Master thesis: Learning from entrepreneurial failure Name: Marc Wijdoogen Student number: 1484745 E-mail:
[email protected] Address: van Zeggelenplein 72, 2032 KC, Haarlem Telephone number +31622929607 Supervisor: Dhr. W. Stam University: VU University Amsterdam Faculty: Faculty of Economics and Business Administration Study: Master Business Administration 2007-2008 Specialty: Management Studies
1
Preface During attending the master program of Business Administration at the VU University Amsterdam, I have chosen to write my master thesis about entrepreneurship and learning from entrepreneurial failure. This topic seemed to me very interesting and challenging. Especially, because it is an underexposed subject in the entrepreneurship literature. There is a real stigma of failure in the Netherlands. Nevertheless, I think that failed entrepreneurs may learn a lot of entrepreneurial failure and that is why I decided to shed some light on this subject.
Therefore, as a result of my master thesis I did research in what extent entrepreneurs learn from entrepreneurial failure. I also looked for the factors that affect the learning from entrepreneurial failure.
During the process of writing, there were some people that made a contribution to complete this thesis. First of all, I would like to thank my supervisor Wouter Stam for giving advice and support. Without him it would be a lot more difficult to complete this thesis. Furthermore, I would like to thank the entrepreneurs I interviewed. They were prepared to talk about their negative experiences despite that it might be threatening to talk about entrepreneurial failure. Last but not least I would like my family for their love and support.
I hope you all enjoy reading this master thesis.
Yours sincerely,
Marc Wijdoogen Haarlem, June 2008
2
Table of Contents Abstract................................................................................................................................... 6 Introduction........................................................................................................................... 8 Problem definition.................................................................................................................. 9 Scientific contribution .......................................................................................................... 11 Practical contribution ........................................................................................................... 11
Chapter 1: What is entrepreneurship? ..................................................................... 12 §1.1 Classic views about entrepreneurship .......................................................................... 12 §1.1.1 Schumpeter............................................................................................................ 12 § 1.1.2 Knight................................................................................................................... 13 § 1.1.3 Kirzner.................................................................................................................. 14 §1.2 Recent definitions about entrepreneurship ................................................................... 15 §1.3 The entrepreneur .......................................................................................................... 16 §1.3.1 Trait approach ....................................................................................................... 16 §1.3.2 Cognitive approach ............................................................................................... 19 §1.3.3 Behavioural approach............................................................................................ 20 §1.4 Novice, nascent, habitual, serial and portfolio entrepreneurs ...................................... 21 §1.5 Conclusion.................................................................................................................... 23
Chapter 2: What is entrepreneurial failure and what are the causes and benefits of entrepreneurial failure? ............................................................................ 25 §2.1 Entrepreneurial failure.................................................................................................. 25 §2.2 Causes of entrepreneurial failure.................................................................................. 25 §2.2.1 Internal causes of failure ....................................................................................... 26 §2.2.2 External causes of failure ...................................................................................... 29 §2.3 Benefits of failure......................................................................................................... 30 §2.4 Conclusion.................................................................................................................... 32
Chapter 3: What are the learning outcomes of an entrepreneur? .................. 34 §3.1 Entrepreneurial knowledge .......................................................................................... 34
3
§3.1.1 The existence of entrepreneurial opportunities ..................................................... 34 §3.1.2 The discovery of entrepreneurial opportunities .................................................... 36 §3.1.3 The exploitation of entrepreneurial opportunities ................................................. 39 §3.2 Conclusion.................................................................................................................... 42
Chapter 4: What are the factors that influence the learning of an entrepreneur? ..................................................................................................................... 44 §4.1 Emotions....................................................................................................................... 44 §4.2 Self-efficacy ................................................................................................................. 46 §4.3 Locus of causality......................................................................................................... 47 §4.4 Networks ...................................................................................................................... 47 §4.5 Prior experiences .......................................................................................................... 48 §4.6 Conclusion.................................................................................................................... 49
Chapter 5: Methodology ................................................................................................. 51 §5.1 Methods ........................................................................................................................ 51 §5.2 Data collection.............................................................................................................. 52 §5.3 Data analysis ................................................................................................................ 53
Chapter 6: Results............................................................................................................. 55 §6.1 The discovery of entrepreneurial opportunities............................................................ 55 §6.2 The exploitation of entrepreneurial opportunities ........................................................ 57 §6.3 Emotions....................................................................................................................... 60 §6.4 Self-efficacy ................................................................................................................. 61 §6.5 Locus of causality......................................................................................................... 63 §6.6 Networks ...................................................................................................................... 64 §6.7 Prior experience............................................................................................................ 67 §6.8 Other factors ................................................................................................................. 68 §6.9 Comparison cases ......................................................................................................... 69 §6.10 Conceptual model....................................................................................................... 72
Chapter 7: Discussion and Conclusion ...................................................................... 75 §7.1 Discussion .................................................................................................................... 75
4
§7.2 Implications for further research .................................................................................. 76 §7.3 Implications for practice............................................................................................... 77 §7.4 Research Limitations.................................................................................................... 78 §7.5 Conclusion.................................................................................................................... 79 References ................................................................................................................................ 80
Appendix 1: Interview questions (in Dutch) ............................................................................ 92 Appendix 2: Profile of the participants .................................................................................... 94 Appendix 3: Transcript of the interviews................................................................................. 95
Figures and Tables Figure 1: Conceptual model 1 learning from entrepreneurial failure....................................... 50 Figure 2: Conceptual model 2 learning from entrepreneurial failure....................................... 74
Table 1: Different types of entrepreneurs................................................................................. 21 Table 2: Description of four cases included in study ............................................................... 52 Table 3: Opportunity discovery................................................................................................ 56 Table 4: Opportunity exploitation ............................................................................................ 59 Table 5: Emotions affected by entrepreneurial failure............................................................. 61 Table 6: Self-efficacy of entrepreneurs .................................................................................... 62 Table 7: Locus of causality of entrepreneurs ........................................................................... 64 Table 8: The networks of the entrepreneurs............................................................................. 66 Table 9: Prior experience of the entrepreneurs ........................................................................ 68 Table 10: The stigma of entrepreneurial failure....................................................................... 69
5
Abstract This paper gives an answer to the question: How does an entrepreneur’s prior business failures affect his/her subsequent ability to start a new firm and which factors have an influence on this? This thesis gives a contribution to the scientific debate because it extends the understanding of in what extent entrepreneurs learn from entrepreneurial failure and what factors affect this learning from failure. This thesis suggests that entrepreneurs can learn a lot from entrepreneurial failure. There are more benefits of failure but I only focused on the learning benefits from failure. Entrepreneurial failure can be defined as an initiative that is terminated as a consequence of actual or anticipated performance below a critical threshold. In this thesis I divide entrepreneurial learning into two learning outcomes: (1) the discovery of entrepreneurial opportunities; (2) the exploitation of entrepreneurial opportunities. Entrepreneurial opportunities are those situations in which new goods, services, raw materials, and organizing methods can be introduced and sold at greater than their cost of production. Entrepreneurs only discover opportunities if they possess information necessary to identify an opportunity and have the ability to see new means-ends relationships. The exploitation of an opportunity is a decision to act upon a perceived opportunity, and the behaviours that are undertaken to achieve its realization such as acquisition of resources, legitimacy building, market research, network building etc. The results show that entrepreneurial failure can have a major impact on the discovery of opportunities. It discovers uncertainties that were previously unpredictable and it can function as a real option. The results also show that entrepreneurs I interviewed learned quite different things in the field of the exploitation of opportunities. The entrepreneurs learned lessons in the following domains: acquisition of resources (labour and capital), timing, accounting, network building, marketing, sales etc. I also looked for factors that affect the learning from entrepreneur. Beforehand, I selected the following factors from the literature: emotions, self-efficacy (people’s beliefs about their capabilities to exercise control over their own level of functioning and over the events that affect their lives), locus of causality (indicates whether a failure is due to reasons internal to the entrepreneur experiencing the event, or due to reasons outside of their control), networks, prior start-up experience. I found that emotions had a negative impact on learning. However it seemed that the extent in which an entrepreneur has negative emotions is dependent on the alternative opportunities in reserve, the structure of the business, the self-
6
efficacy of an entrepreneur, and the feedback of the network. Self-efficacy has a two-folded effect. First, it has a direct effect because entrepreneurs with a high self-efficacy see failure as a learning experience and thus they are more prepared to learn from it. Second, it has an indirect effect because it affects emotions. It seemed that entrepreneurs with an internal locus of control had the ability to realistically appraise the situation and thus are better to learn from entrepreneurial failure. I also found that networks were very important to learn from failure. First, it has a direct effect because support from the informal network is important to cope with entrepreneurial failure, feedback from the formal and informal network increases the understanding why a business failed and how to organize and manage a business in the future, and feedback provides information to recognize entrepreneurial opportunities. Second, networks have an indirect effect because negative reactions from the environment may lead to a low self-efficacy and an increase in negative emotions. I did not find any evidence that prior experience had any influence. Instead, I found that the stigma of failure has a negative influence on learning. Keywords: Entrepreneurial failure; learning; emotions; self-efficacy; locus of causality; networks.
7
Introduction Would you like me to give you a formula for success? It's quite simple, really. Double your rate of failure. You are thinking of failure as the enemy of success. But it isn't as all. You can be discouraged by failure - or you can learn from it. So go ahead and make mistakes. Make all you can. Because, remember, that's where you will find success.- Thomas J. Watson (former CEO of IBM)1.
Within the field of entrepreneurship, there is a tendency for many theorists and practitioners to focus on identifying successful entrepreneurs and ‘picking winners’. The literature provides many insights but they predominantly focus on entrepreneurial success. Research on entrepreneurial failure to date is dwarfed by the amount of research on entrepreneurial success. Academics thus know very little about entrepreneurial failure or the ability to cope and learn from failure (Shepherd, 2003). Entrepreneurial failure is often viewed negatively, even though firm failures may be important inputs into entrepreneurial success (Sarasvathy, 2004). The scientific understanding of the negative effects of failure is much better developed than the potential positive effects of failure (Van Dyck et al., 2005). McGrath (1999) argues that the benefits of failure have not been given sufficient attention. She stated that the tendency to view failure negatively introduces a pervasive bias in entrepreneurship theory and research. Consequently, there is a resounding recognition that a clear understanding of entrepreneurial failure remains elusive (McGrath, 1999; Zacharakis, Dale Meyer & De Castro, 1999). Also in Europe there is a stigma attacked to entrepreneurial failure. In the United States bankruptcy laws allow entrepreneurs who fail to start again relatively quickly and failure is considered to be part of the learning process. In Europe those who go bankrupt tend to be considered as “losers”. They face great difficulty to finance a new venture (European Commission, 1998). Entrepreneurs do not only learn from success, but they also generate certain learning benefits from entrepreneurial failures (Cardon & McGrath, 1999; McGrath, 1999; Minniti & Bygrave, 2001; Sitkin, 1992). Prior failures may increase the entrepreneur’s subsequent success in creating new organizations due to learning. The so-called ‘serial entrepreneurs’ are very important in this process. Serial entrepreneurs are entrepreneurs who exit one venture before entering into a subsequent one (Wright, Robbie & Ennew, 1997). Many of them faced
1
http://www.quotationspage.com/quotes/Thomas_J._Watson/
8
failure, but they are resolute to start a new firm and try to use the experiences of failure to make the following venture a success. Problem definition In my research I want to focus how serial entrepreneurs learn from prior failure. The research question will be:
How does an entrepreneur’s prior business failures affect his/her subsequent ability to start a new firm and which factors have an influence on this?
Failure can be defined as an initiative that is terminated as a consequence of actual or anticipated performance below a critical threshold (Gimeno, Folta, Cooper & Woo, 1997). With the ability to start a new firm I mean the entrepreneurial knowledge capacity of an entrepreneur to start a new firm. Politis (2005) defines entrepreneurial knowledge as knowledge that enables an entrepreneur to recognize and act on entrepreneurial opportunities and to organize and manage new ventures, i.e., exploitation of opportunities. The discovery and the exploitation of opportunities are considered to be among the most important abilities of a successful entrepreneur (Ardichvili, Cardozo & Ray, 2003; Ronstadt, 1988; Shane, 2000; Shane and Venkataraman, 2000). Opportunities are situations in which new goods, services, raw materials, markets and organizing methods can be introduced through the formation of new means, ends, or means-ends relationships (Shane & Venkataraman, 2000).
To answer my research question, I have created some sub questions: •
What is entrepreneurship? (Chapter 1) In chapter 1, I explain what entrepreneurship is. I do this with the help of some classic views of entrepreneurship (§1.1) and some recent definitions of entrepreneurship (§1.2). I also introduce the definition of Shane and Venkataraman (2000) about entrepreneurship. This definition forms the guide in this thesis. After that, I discuss what an entrepreneur is by introducing three different kinds of approaches (§1.3): (1) trait approach; (2) cognitive approach; (3) behavioural approach. Finally, I give an important behaviour-based categorization (§1.4) in which the serial entrepreneur gets attention.
9
•
What is entrepreneurial failure and what are the causes and benefits of entrepreneurial failure? (Chapter 2) In chapter 2, I explain the meaning of entrepreneurial failure (§2.1).
I also tell
something about the causes of entrepreneurial failure (§2.2). Here, I make a distinction between internal and external causes of entrepreneurial failure, because they differ in the extent of influence a business can have on them. Finally, I discuss the benefits of entrepreneurial failure (§2.3). One of the benefits of entrepreneurial failure is learning. The learning benefits get more attention in the chapter 3. •
What are the learning outcomes? (Chapter 3) In chapter 3, I introduce a learning approach. The starting point here is the conceptual framework of Politis (2005) and the article of Shane and Venkataraman (2000). The two learning outcomes I focus are: (1) the discovery of entrepreneurial opportunities, and (2) the exploitation of entrepreneurial opportunities. I try to link these learning outcomes to entrepreneurial failure. But first I explain something about the existence of opportunities.
•
What are the factors that influence the learning of an entrepreneur? (Chapter 4) In chapter 4, I explain the factors that can moderate the strength of the relationship between entrepreneurial failure and learning. These factors are emotions, self-efficacy, locus of causality, prior knowledge and networks. Three of them (e.g. emotions, selfefficacy, and locus of causality) are from a psychological background.
The sub questions are answered in the literature part of my thesis. The aim of the literature research is to give a give a theoretical framework of entrepreneurial failure and the learning benefits of failure. After that, I explain the methodology of my research (chapter 5). The method of data is of a qualitative nature. Based on multiple case studies, this thesis presents the views and experiences of four serial entrepreneurs with regard to failure. The thesis has a theory-building approach because the existing literature does not address the research question I want to answer. The aim of this thesis is to develop an appropriate theory that can explain what entrepreneurs learn from failure and which factors have an influence on entrepreneurial learning. In chapter 6, I review the results based on the interviews. Chapter 7 is the discussion. In this chapter, I discuss the implications and limitations of these results for entrepreneurship research and practice. This thesis ends with a conclusion. 10
Scientific contribution My scientific contribution is to give a clear understanding of the value of entrepreneurial failure for the creation of new organizations in the future, because this is an underexposed subject in the entrepreneurship literature. In my thesis, I wish to develop a greater understanding of how entrepreneurs learn from entrepreneurial failure. Many entrepreneurs fail, but it is important to know that this is not fatal. If we look to the quotation of Thomas J. Watson, I suggest that failure is not the enemy of success. You may make mistakes all the time, as long as you learn from your mistakes. It is important to empirically verify the positive aspects of entrepreneurial failure, so that entrepreneurs know how to treat entrepreneurial failure. Practical contribution The practical relevance of my paper is that it provides entrepreneurs information about how to learn from entrepreneurial failure. This thesis also shows that entrepreneurial failure is not fatal. The important thing is that entrepreneurs learn from their mistakes. It is interesting for entrepreneurs to read this thesis because it provides a clear view about how other entrepreneurs dealt with entrepreneurial failure. It is also useful for non-entrepreneurs to read this thesis because it increases their understanding of how entrepreneurs experienced entrepreneurial failure. And maybe they can better understand how difficult it is for entrepreneurs who go bankrupt. Hopefully, this will lead to a reduction of the stigma attacked to entrepreneurial failure in the Netherlands.
11
Chapter 1: What is entrepreneurship? In the literature there are many definitions given to entrepreneurship which lead to one of the greatest frustrations, namely the lack of a common understanding what precisely entrepreneurship is (Davidsson, 2004). In this chapter I give an overview of the different views of entrepreneurship. First, I start with some classic ideas of important economists in the past: Schumpeter, Knight and Kirzner. After that, I give some definitions that are given in the last decades. I also introduce the definition of Shane and Venkataraman (2000). Third, I explain what an entrepreneur is. Finally, I focus on the serial entrepreneur because he or she is the main focus of this thesis. §1.1 Classic views about entrepreneurship Hérbert and Link (1989) have identified three distinct intellectual traditions in the development of the entrepreneurship literature. These three traditions can be characterized as the German Tradition, based on von Thuenen and Schumpeter, the Chicago Tradition, based on Knight and Schultz, and the Austrian Tradition, based on von Mises, Kirzner and Shackle. These traditions share a heritage and a common language but they point at different aspects of the function of the entrepreneur. The Chicago Tradition stresses the role of the entrepreneur in leading markets to equilibrium through their entrepreneurial activities. The Austrians concentrate on the ability of the entrepreneur to perceive profit opportunities, usually after some exogenous shocks. The “Austrian” entrepreneur combines resources to fulfil currently unsatisfied needs or to improve market inefficiencies or deficiencies. The German Tradition concentration the entrepreneur as a creator of instability and creative destruction (Wennekers and Thurik, 1999). Below I discuss one economic theory of each tradition (e.g., Schumpeter, Knight, and Kirzner). §1.1.1 Schumpeter One of the first economist who wrote something about entrepreneurship is Schumpeter. According to Swedberg (2000), Schumpeter is by far the most important economist who tried to develop an economic theory centred around the entrepreneur. Schumpeter’s approach has deeply influenced the history of economic thought, and is still the dominant one (Swedberg, 2000). Schumpeter stresses that the role of innovation was of major importance in defining entrepreneurship. His theory was the first to treat innovation as an endogenous process (Van Praag, 1999).
12
The entrepreneur seeks opportunities for profit. He introduces “new combinations” or innovations to reach this goal. New entrepreneurial combinations destroy the equilibrium in the economy and lead to a process of development, which forever alters and displaces the equilibrium state previously existing (Schumpeter, 1934). So entrepreneurial combinations lead to a new higher equilibrium. Ongoing innovation therefore implies permanent change and permanent disequilibrium (Van Praag, 1999). Thus Schumpeter uses a disequilibrium approach to explain entrepreneurship. According to Schumpeter (1934), five “new combinations” are possible: (1) the introduction of a new good – that is one with which customers are not yet familiar – or of a new quality of a new good. (2) The introduction of a new method of production. (3) The opening of a new market, that is a market into which the particular branch of manufacture of the country in question has not previously entered, whether or not this market has existed before, whether of not this market has existed before. (4) The conquest of a new source of supply of raw materials or half-manufactured goods, again irrespective of whether this source already exists or whether it has first to be created. (5) Reorganizing a new industry, like the creation of a monopoly position or the breaking up of a monopoly position (Schumpeter, 1934: p. 66). According to Schumpeter (1934), the entrepreneur is the one whose function is to carry these new combinations out. An entrepreneur is not necessarily the director and independent owner of a business. § 1.1.2 Knight Knight was the first to explicitly distinguish between risk and uncertainty. The economic function of an entrepreneur is to bear the real uncertainty. Uncertainty, unlike risk, comprises a type of probability for which there is no valid basis at all for classifying instances because it concerns the outcome of a unique event. Hence, the judgement should be exercised both for the formation of an estimate and the estimation of its value. The true uncertainty forms the basis of Knight’s theory of profit, competition and entrepreneurship. Entrepreneurs are held responsible for the economic progress, like improvements in technology and business organization. The essence of the entrepreneur’s position in an organization is his responsibility for direction and control whenever uncertainty is involved. He is responsible for the decisions include the planning of where, when and what kind of products to create. Entrepreneurial ability heavily depends on one’s ability to effectively deal with uncertainty. The differences in abilities to deal with uncertainty between entrepreneurs, explains the fact why some entrepreneurs become successful and others not. The power to
13
effectively deal with uncertainty requires the following qualities: a high degree of selfconfidence, the power to judge your own personal qualities as compared to those of other individuals, a disposition to act on one’s opinion, a venturesome nature, and foresight. The entrepreneurial task is rewarded with the residual income (profit), the reward for bearing uncertainty (Van Praag, 1999). § 1.1.3 Kirzner Kirzner (1973) defines the essence of entrepreneurship as alertness to profit opportunities. Entrepreneurial alertness refers to an attitude of receptiveness to available (but hitherto overlooked) opportunities (Kirzner, 1997). The pure entrepreneur is a decision-maker whose entire role arises out of this alertness to hitherto unnoticed opportunities. Entrepreneurs are the persons in the economy who are alert to discover and exploit profit opportunities. They have to achieve the kind of adjustment necessary to move economic markets toward the equilibrium state. Kirzner defines the equilibrium state as a state in which each decision correctly anticipates all other decisions (Kirzner, 1973). Yet, the equilibrium position is never reached; entrepreneurs may have erred in their assessments concerning the presence of profit opportunities or may have completely overlooked them (Van Praag, 1999). Kirzner (1973) likens entrepreneurial opportunity with the analogy that the entrepreneur is a person who, upon seeing a $10 bill on the ground in front of him, is alert to the opportunity and quickly grabs it. The alert person will seize it rapidly; the less alert will take longer to recognize the opportunity to act on it. By stressing pure alertness in this fashion, Kirzner emphasize the quality of perception, recognizing an opportunity that is a sure thing: whereas in reality every profit opportunity is uncertain (Hébert and Link, 1989). Kirzner (1997) compares the entrepreneur as an arbitrageur, a person who discovers the opportunity to buy where prices are "too low" and sells where prices are "too high", because of differences in intertemporal or intersectional demands. The entrepreneurs only need to perceive profit opportunities in an earlier stage than others. They are the most alert to profit opportunities in the economy and they have, more than average, the ability to learn from mistakes. The exploiting of opportunities, as opposed to discover them, requires additional qualities such as creativeness and leadership (Van Praag, 1999).
14
§1.2 Recent definitions about entrepreneurship In the recent literature there are many definitions given to entrepreneurship. The problem is that though each captures an aspect of entrepreneurship, none captures the whole picture (Low and MacMillan, 1986). Recent reviews of entrepreneurship research have indicated the lack of an agreed-upon definition of entrepreneurship (Gartner, 1990). Below I give a few examples: according to Lumpkin and Dess (1996), entrepreneurship is new entry. Low and MacMillan (1986) defined entrepreneurship as the creation of enterprise. Gartner (1988) sees entrepreneurship as the creation of new organizations. Wiklund (1998) defined entrepreneurship as taking advantage of opportunity by novel combinations of resources in ways which have impact on the market. Stevenson and Jarillo (1990) defined entrepreneurship as the process by which individuals – either on their own or inside organizations – pursue opportunities without regard to the resources they currently control. Hisrich and Peters (1989) defined entrepreneurship as the process of creating something different with value by devoting the necessary time and effort; assuming the accompanying financial, psychological, and social risks; and receiving the resulting rewards of monetary and personal satisfaction.
In this paper I will use the definition of Shane and Venkataraman (2000). They defined entrepreneurship as the scholarly examination of how, by whom, and with what effects opportunities to create future goods and services are discovered, evaluated and exploited. This definition is in line with the definition of Stevenson and Jarillo (1990) and Wiklund (1998). They also talk about opportunities. Three sets of research questions are important in the field of entrepreneurship: (1) why, when, and how opportunities for the creation of goods and services come into existence; (2) why, when, and how some people and not others discover and exploit these opportunities; and (3) why, when, and how different modes of actions are used to exploit entrepreneurial opportunities. The answers on these questions are treated in chapter 3. I have chosen for this definition because I agree with Shane and Venkataraman (2000) that both discovery and exploitation are required for entrepreneurship to happen, and that both should be studied in entrepreneurship research. Second, the conceptual framework of Politis (2005) about entrepreneurial learning, which I use as starting point in chapter 3, is also highly based on the view of Shane and Venkataraman about entrepreneurship. Shane and Venkataraman (2000) argue that entrepreneurship does not require, but can include, the creation of new organizations. As Amit, Glosten and Muller (1993) and Casson (1982) explain, entrepreneurship can also occur within an existing organization. Moreover
15
opportunities can be sold to other individuals or to existing organizations. The view of Shane and Venkataraman (2000) about entrepreneurship partly corresponds with the view of Kirzner. Kirzner also focus on the discovery and exploitation of opportunities to make a profit. The main difference between Kirzner and Shane and Venkataraman is that the later takes, even as Schumpeter, a disequilibrium approach instead of an equilibrium approach. They argue that in equilibrium approaches, entrepreneurial opportunities either do not exist or are assumed to be randomly distributed across the population. Because people in equilibrium approaches cannot discover opportunities that differ in value from those discovered by others, who becomes an entrepreneur depends solely on the attributes of people. §1.3 The entrepreneur In this section, I introduce different kinds of approaches to get a better understanding about what an entrepreneur is, and what he does. The literature makes a distinction between different kinds of approaches: (1) the trait approach (Gartner, 1988), (2) the cognitive approach (Keh et al., 2002; Baron, 2004), and (3) the behaviour approach (Gartner, 1985, 1988). In behavioural approaches an entrepreneur is seen as a set of activities involved in organization creation, while in trait approaches an entrepreneur is a set of personality traits and characteristics. The cognitive approach involves the perception and interpretation of information by entrepreneurs. Below I discuss the different approaches. §1.3.1 Trait approach Psychologists have proposed theories in which entrepreneurship is a function of stable characteristics possessed by some people and not others. According to this perspective, enduring human attributes lead some people and not others to choose entrepreneurship (Shane and Venkataraman, 2000). The psychological literature suggests that entrepreneurs possess certain characteristics or traits. The most common traits mentioned in the literature are: •
Need for achievement: McClelland’s theory of the need to achieve is one of the most commonly applied theory in research on entrepreneurship (Littunen, 2000). According to McClelland’s theory individuals who have a strong need to achieve are among those who want to solve problems themselves, set targets, and strive these targets through their own efforts. The theory suggests that individuals with strong need to achieve often find their way to entrepreneurship and succeed better than others as entrepreneur (McClelland, 1961).
•
Locus of control: this is based on the work of Rotter (1966). Internal versus external control of reinforcement, often referred to as locus of control, have been one of the
16
most studied psychological traits in entrepreneurship research (Mueller and Thomas, 2000). The concept of locus of control refers to the perceived control over events. Internal locus of control is the degree to which an entrepreneur expect that he or she has influence over outcomes through ability, effort, or skills. External locus of control is the degree which entrepreneurs expect that forces outside the control of him or herself determine the outcome (Rotter, 1966). It is clear that individuals with an internal locus of control are more likely to be entrepreneurs (Borland, 1974; Brockhaus and Horwitz, 1986). Individuals who cannot believe in their ability to control the environment through their actions would be reluctant to assume the risks that starting a business would entail (Brockhaus and Horwitz, 1986). •
Risk-taking propensity: in the literature, entrepreneurs are generally believed to take more risks than do managers because of the entrepreneurial function entails with a less structured, more uncertain set of possibilities and bearing the ultimate responsibility for the decisions. More risk-tolerant individuals are more likely to choose for an entrepreneurial career, whereas more risk-averse individuals choose contractual employment (Stewart and Roth, 2001). However, Brockhaus (1980) did not found evidence that entrepreneurs, compared with managers, are the more moderate risk takers. But according to Brockhaus (1980), this does not imply that entrepreneurs are not moderate risk takers.
•
Desire for autonomy: Autonomy refers to “the independent action of an individual or a team in bringing forth an idea or a vision and carrying it through to completion” (Lumpkin and Dess, 1996: p. 140). It means the ability and will to be self-directed in the pursuit of opportunities (Lumpkin and Dess, 1996). One of the most important drivers for self-employment is that people want to run a business themselves instead of working for someone else. Many entrepreneurs like autonomy for the sake of decisional freedoms. Other entrepreneurs emphasize the fact that self-employment offers the opportunity to work in accordance with one’s goals, values, and attitudes (Van Gelderen and Jansen, 2006).
•
Tolerance for ambiguity: Tolerance for ambiguity has been defined as "the tendency to perceive ambiguous situations as desirable" (Budner, 1962: 29). Individuals with a high tolerance of ambiguity view ambiguity as a desirable and challenging goal. Individuals who are intolerant for ambiguity perceive ambiguity as undesirable, stressful, and threatening (Sexton and Bowman, 1985). Schere (1982) tested entrepreneurs and managers for ambiguity tolerance and found entrepreneurs to be 17
significantly more tolerant than managers. Saxton and Bowman (1984) came to similar results. High ambiguity tolerance seems to be a unique component of the entrepreneurial personality. •
Innovativeness: Schumpeter (1934) was among the first to emphasize the role of innovation in the entrepreneurial process. He saw an entrepreneur as disrupter of existing market structures by introducing innovative “new combinations”. Drucker (1985) further elaborated the innovator role of the entrepreneur and concludes that all successful entrepreneurs have some kind of commitment to the systematic practice of innovation. In the literature there appears to be strong empirical evidence to support the claim that entrepreneurs, particularly those successful at growing an enterprise, are more innovative than non-entrepreneurs (Carland et al., 1984).
In the literature, there is some resistance against the trait approach. According to Low and MacMillan (1988), early entrepreneurship studies focused too narrowly on the personality background of the individual entrepreneur in explaining entrepreneurial behaviour without looking at the complex process by which new enterprises start, develop, change and possibly decay. They doubt whether the search for typical personality profile of the entrepreneur, including aspects as like need for achievement, locus of control, risk-taking propensity, tolerance for ambiguity, desire for autonomy, innovativeness etc. will be very useful to explain entrepreneurial behaviour because they did not seem to be unique to entrepreneurs. They also say that the possibility that observed entrepreneurial traits are the product of entrepreneurial experience, make it difficult to interpret the results of the past psychological studies. Gartner (1988) stresses that the startling number of traits have been attributed to the entrepreneur are full of contradictions and someone so full of traits that he or she would have to be sort of generic “everyman”. Shane and Venkataraman (2000) criticised the trait approach because it explicitly or implicitly assume that fundamental attributes of people, rather than information about opportunities, determine who becomes an entrepreneur. Cope (2005) stated the trait approach symbolizes a static approach and therefore represents the antithesis of a dynamic learning perspective of entrepreneurship. The assumed permanence of entrepreneurial personality traits precludes the ability of entrepreneurs to learn, develop, and change as they manage their businesses. Although, the many critics on the trait approach it is useful to know something about the possible characteristics an entrepreneur may have.
18
§1.3.2 Cognitive approach Subsequently researchers have turned to the cognitive approach, and recent evidence suggests that this approach better explains behaviour and perception than the trait approach (Keh et al. 2002). Existing theories of entrepreneurship strongly suggest that cognitive factors as perception and interpretation play a critical role in the new venture creation process. The cognitive perspective emphasizes the fact that everything we think, say, or do as human beings is influenced by mental processes – by the cognitive mechanism through which we acquire information, enter it into storage, transform it, and use it to accomplish a wide range of tasks (Baron, 2004). Baron (2004) suggests that this perspective can be highly useful to the field of entrepreneurship. Specifically, it can assist the field in answering three basic questions it has long addressed: (1) Why do some persons but not others choose to become entrepreneurs? (2) Why do some persons but not others recognize opportunities for new products or services that can be profitably exploited? And (3) Why are some entrepreneurs more successful than others. Below, I address some cognitive factors that play a role in answering the questions 1 and 3. The second question will be answered in chapter 3. 1) One aspect that plays a role to become an entrepreneur is self-efficacy. This is the belief in one’s ability to make good decisions (Krueger and Dickson, 1994). The higher the self-efficacy, the more likely an entrepreneur is to start a new venture. Another aspect is that many entrepreneurs suffer an optimistic bias, believing that their likelihood of experiencing positive outcomes is much higher than the objective data suggest. These entrepreneurs underestimate the risk involved in starting a business. Other cognitive biases are: confirmation basis – information that confirms our current beliefs is noticed, processed, and remembered more readily than information that disconfirms our current beliefs, optimistic bias – an inflated tendency to expect things to turn out well, planning fallacy – the tendency to believe that we can complete more in a given period of time than we actually can, and affect infusion – the tendency for our affective states to strongly influence our perceptions and decisions. According to Baron (2004), entrepreneurs, in comparison to other people, may be more susceptible to such biases. These various forms of cognitive bias play a role in the decision to become an entrepreneur (Baron, 2004). 3) Successful entrepreneurs are better able than unsuccessful ones to make an objective assessment about the risk associated with various strategies and as a result, are more adept at choosing appropriately between them. Another aspect that may distinguish relatively successful and unsuccessful entrepreneurs is counterfactual thinking – the tendency to imagine different outcomes in a given situation than what actually occurred. Successful
19
entrepreneurs are better than less successful ones at using counterfactual thinking to formulate task strategies. It also seems that that successful entrepreneurs, as compared with unsuccessful ones, may less subject to a wide range of cognitive errors or biases (mentioned in the previous paragraph) than can serve to distort information processing and lead to less-than-optimal decisions (Baron, 2004). §1.3.3 Behavioural approach The trait approach looks for the characteristics an entrepreneur has, while the behavioural approach looks for how entrepreneurs behave. The trait approach simply ignores the actions that an entrepreneur execute (Gartner, 1988), like the recognition of opportunities, the accumulation of resources, marketing of products and services, the production of a product, the creation of organizations etc. (Gartner, 1985). This behavioural approach views the creation of an organizations as a contextual event, the outcome of many influences. The entrepreneur is part of the complex process of new venture creation. This approach treats the organization as the primary level of analysis and the individual is viewed in terms of activities undertaken to enable the organization to come into existence. The personality of the entrepreneur are ancillary to the entrepreneur’s behaviour. Research on the entrepreneur should focus what the entrepreneur does and not who the entrepreneur is (Gartner, 1988). Also Shane and Venkataraman (2000) use a behavioural approach. Although, they identify different activities to entrepreneurs: the discovery and exploitation of opportunities. They consider a broader framework than firm creation (Shane and Venkataraman, 2000), because entrepreneurship can also occur in existing organizations. In the following chapters, the behaviour approach will be dominant. An example of an important behaviour-based categorization is the distinction between novice, nascent, habitual, serial and portfolio entrepreneurs (see Ucbasaran, Westhead & Wright, 2001). I discuss this distinction in the next section (§1.4). The main focus is on the serial entrepreneur, because he or she is the one where this thesis is all about.
20
§1.4 Novice, nascent, habitual, serial and portfolio entrepreneurs Ucbasaran, Westhead and Wright (2001) have identified the following generic types of entrepreneurs: Table 1: Different types of entrepreneurs
Type of entrepreneur
Definition
Novice
Individuals with no prior business ownership experience as a business founder, an inheritor or a purchaser of a business Individuals considering the establishment of a new business Individuals with prior business ownership experience Individuals who have sold / closed their original business but at a later date have inherited, established and / or purchased another business Individuals who have retained their original business but a later date have inherited, established and / or purchased another business
Nascent Habitual Serial
Portfolio
Novice entrepreneurs are individuals with no prior business ownership experience as a business founder, an inheritor or a purchaser of a business (Ucbasaran, Westhead and Wright, 2001). Westhead, Ucbasaran and Wright (2005) found that novice entrepreneurs were less cautious than serial and portfolio entrepreneurs surrounding the process of starting/purchasing an independent business. Many novice entrepreneurs are failing to respond to changing customer demands, and they are unable or reluctant to adapt to changing external environmental conditions. Nascent entrepreneurs are individuals considering the establishment of a new business. A nascent entrepreneur is a person that undertakes activities to create a business. There are entrepreneurs who are resolute to finish all the activities in the pre-start phase and become owner of a new business. But many potential entrepreneurs do not succeed the pre-start phase because of personal circumstances, for example lack of time, or insufficient experience. Also the lack of desirability (reflected in already having a good job or firm, risk aversion, no strong entrepreneurial intentions) and a lack of feasibility (lack of financial resources, no experience/knowledge, private matters, too much time) are reasons to stop considering the establishment of a new business (Stam and Schutjes, 2006) MacMillan (1986) describes habitual entrepreneurs as persons who start new businesses and enjoy the excitement and challenges associated with the creation of new ventures. Once the business is operating successfully and smoothly, the business generator
21
gets bored and hands it off to professional management and then turns around and starts another business. According to McGrath and MacMillan (2000), habitual entrepreneurs share several characteristics, including: (1) the passionate pursuit of entrepreneurial opportunities – habitual entrepreneurs constantly seek ways to profit from disruptions to the current conduct of business; (2) the disciplined pursuit of the most promising opportunities – habitual entrepreneurs maintain an inventory of entrepreneurial opportunities and pursue them only when they can be effectively matched with competitive advantages; (3) a consistent focus on execution – habitual entrepreneurs carefully analyze entrepreneurial opportunities but move quickly to develop competitive advantages to exploit them rather than overanalyzing individual opportunities; and (4) a commitment to engage everyone in identifying and pursuing entrepreneurial opportunities. Westhead and Wright (1998) conclude that habitual entrepreneurs cannot be treated as a homogeneous group because of differences with respect to reasons to start-up, personal attitudes to entrepreneurship, and sources of funds during the launch period of businesses. They distinct two different types of habitual entrepreneurs: serial entrepreneurs and portfolio entrepreneurs. Serial entrepreneurs form a substantial (a third of more) of new firms in several countries (Birley and Westhead, 1993). Serial entrepreneurs are entrepreneurs who exit one venture before entering into a subsequent one (Wright, Robbie & Ennew, 1997). They own one business after another but effectively only own one business at a time. Previous businesses may have been sold, closed, or had a legal outcome (Hall, 1995). Repeating an entrepreneurial experience with an entirely new company (start-up) is generally regarded as the classic case of general entrepreneurship (Birley and Westhead, 1993). But serial entrepreneurship can also happen through management buy-outs, or management buy-ins (Wright, Robbie & Ennew, 1997; Westhead and Wright, 1998). In this thesis the main focus is on serial entrepreneurs who created a new venture. So I do not give any attention to management buy-outs and managements buy-ins. A serial entrepreneur is expected to grow businesses to a certain stage and then exit them and start a new business if new opportunities occur (Westhead and Wright, 1998). In this thesis, I focus on serial entrepreneurs that experienced a business failure, before entering in a new business. Failed firms are a way for serial entrepreneurs to learn what works and does not work (Sarasvathy and Menon, 2002). When considering entrepreneurship as more than one-business-shot, then the ability of entrepreneurs to recover from a business provides valuable insights into the likelihood of serial entrepreneurship (Shepherd, Wiklund and Haynie, 2007). According to Westhead, Ucbasaran and Wright (2005), it is important not to lose these latter serial entrepreneurs from 22
the entrepreneurial pool, because some of them have the potential to become successful serial (or portfolio) entrepreneurs. Portfolio entrepreneurs are individuals in which the owners own more than one business at a time (Hall, 1995). According to Westhead and Wright (1998), serial entrepreneurs may be more comfortable with the notion of growing the business to a manageable size, whereas portfolio entrepreneurs may seek greater growth opportunities. Portfolio entrepreneurs have a much richer experience base with which to work than serial entrepreneurs, because a portfolio entrepreneur can iterate back and forth between experiences, while a serial entrepreneur may only operate from what is remembered about the previous experience (Alsos, 1998). §1.5 Conclusion In chapter 1, the focus was on entrepreneurship and the entrepreneur. In the literature, there are a lot of different definitions given to entrepreneurship. To give a good understanding, I listed some classic views and some recent views about entrepreneurship. In this thesis, I have chosen for the definition of Shane and Venkataraman (2000) because they give an useful conceptual framework that explains and predicts a set of empirical phenomena not explained or predicted by conceptual frameworks already in existence of other fields. They define the field of entrepreneurship as the scholarly examination of how, by whom, and with what effects opportunities to create future goods and services are discovered, evaluated, and exploited. I also introduce different kinds of approaches (e.g., trait approach, cognitive approach, and the behavioural approach) to get a better understanding about what an entrepreneur is. The trait approach concludes that certain stable traits or characteristics lead some people and not others to choose entrepreneurship. The most common traits in the literature about entrepreneurship are: need for achievement, locus of control, risk-taking propensity, desire for autonomy, tolerance for ambiguity, and innovativeness. The trait approach is a static approach and therefore it is impossible to explain a dynamic process as entrepreneurial learning. Therefore, I introduced two other approaches: the cognitive approach and the behavioural approach. The cognitive approach suggests that cognitive factors as perception and interpretation play a critical role in the new venture creation process. Cognitive factors also influence the extent in which the two learning outcomes (e.g., discovery and exploitation of opportunities; see also chapter 3) can be realized. There are also cognitive factors (e.g., selfefficacy, emotions, locus of causality; see also chapter 4) that influence the learning from
23
entrepreneurial failure. The behavioural approach looks for how entrepreneurs behave. The entrepreneur is viewed in terms of activities undertaken to enable the organization to come into existence. The most important activities in this thesis are the discovery and exploitation of opportunities (e.g., the learning outcomes). An example of an important behaviour/based categorization is the distinction between novice, nascent, habitual, serial and portfolio entrepreneurs. In the thesis, the main focus is on serial entrepreneurs which are entrepreneurs who exit one venture before entering into a subsequent one.
24
Chapter 2: What is entrepreneurial failure and what are the causes and benefits of entrepreneurial failure? In this chapter I will explain what entrepreneurial failure is. After that, I discuss the internal and external causes of business failure. Finally, I tell something about the advantages entrepreneurial failure can have for entrepreneurs. §2.1 Entrepreneurial failure Researchers have attached different meanings to the word failure in their studies. Zacharakis, Meyer and DeCastro (1999) use a definition that of bankruptcy an insolvency for failure. However, Singh, Corner and Pavlovich (2007) stated that failure often is broader than mere bankruptcy in that seemingly minor interpersonal conflicts among venture participants and personal limitations of the entrepreneur can create serious issues for a venture that results in business cessation. Also, Everett and Watson (1998) stated that bankruptcy appears to be a very narrow definition of failure and exclude many businesses that would commonly be regarded as failure. For example, businesses that are barely breaking even, providing neither a reasonable income for the owner, nor a fair return to the investor, could be regarded as entrepreneurial failure, but would not be included in this definition because they have not been placed into bankruptcy. Even if these businesses were closed they would not be considered to have failed under this definition (Everett and Watson, 1998). Therefore, I define failure as an initiative that is terminated as a consequence of actual or anticipated performance below a critical threshold (Gimeno, Folta, Cooper, and Woo, 1997). In other words, failure is the termination of an initiative that has fallen short of its goals (McGrath, 1999). Similarly Cannon and Edmondson conceptualize failure as ‘deviation from expected and desired result’ (2001: 162). §2.2 Causes of entrepreneurial failure Many studies have examined the perceived causes of small business failure. Previous evidence suggests that, although endogenous factors were the main cause of failure, exogenous factors had a significant effect in approximately one third of small business failures (Everett and Watson, 1998). Therefore, I distinct the causes of failure into internal and external causes. The internal causes get more attention because these are events over which businesses has influence.
25
§2.2.1 Internal causes of failure Thornhill and Amit (2003) conclude that failure of young firms will be attributable to different causes than failure of older firms. They propose that young organizations are more likely to suffer from resource and capability deficiencies than are older firms. This is the essence of the liability of newness (Thornhill and Amit, 2003). The liability of newness was introduced by Stinchcombe (1965). He identified four aspects of new organizations that make them more prone to failure than are older, more established organizations: (a) new organizations must get by with general knowledge until members learn new, specific roles, and functions; (b) during the role identification and formation process, there may be conflict, worry, and inefficiency; (c) relations with outside individuals and organizations must be forged, and an initial lack of trust may be a liability; and (d) new organizations lack stable ties with the customers they wish to serve. In addition, young firms may also lack knowledge about what they can do or should do (Jovanovic, 1982), or may not be sufficiently endowed with the requisite resources to execute their strategy (Lussier, 1995). Thus, the challenge of survival is great due resource constraints and the absence of established organizational routines. Firms that survive through the early years face very different issues than do young enterprises. Thornhill and Amit (2003) cited Aldrich and Auster who say that “the major problem facing smaller and younger organizations is survival, whereas larger and older organizations face the problem of strategic transformation” (p. 499). The established routines of older organizations which in many cases were critical to their initial survival, can become liabilities in the face of changing competitive conditions (Hannan and Freeman, 1984). Organizational ecology asserts that the environment will select out unfit organizations, and that the ability to survive over time is both a function of whether an organization is suited to the current environment and its ability to adapt appropriately if the environment evolves. Misalignment with the environment may indicate a liability of obsolescence (Barron, West and Hannan, 1994). From a review of firm-level empirical studies, Thornhill and Amit (2003) found that general management and financial planning and control were the most commonly cited contributors to firm mortality, followed by the development of a sound product-market strategy. Bruno, Leidecker and Harder (1987) found quite similar causes of failure (e.g. product/market problems, financial difficulties and managerial/key employee problems). Thornhill and Amit (2003) suggest that general, financial, and market management
26
deficiencies will play a significant role in the failure of young firms, because they are more likely to suffer from resource and capability deficiencies than older firms.
Management problems. Poor management skills have been associated with firm mortality in prior research (Bruno et al., 1987; Gaskill et al., 1993). Poor management is referred to the failure of the management to be able to ensure that problems are identified promptly and the correct solutions applied, so as to give the company the best possible change of survival and growth (FEE, 2004). A rapport of the CBS (Centraal Bureau voor de Statistiek) in 2006 stresses that almost thirty percent of the firm bankruptcies is caused by “bad management”. According to Thornhill and Amit (2003) young firms will be more prone to failure as a function of general management because time required to develop the necessary firm-specific knowledge, skills, and abilities. The smaller the business, the less likely it is that a firm will have, in-house, the specialist skills and experience to make decisions which will best serve the business’ interests. Many entrepreneurs do not always have skills and experience in areas such as business planning financial reporting, marketing, customer relations and financial management. Managing a successful firm requires not only creative and operational skills but good business skills too. Many firms do not consider until it is too late (FEE, 2004). Therefore, it is important to build a qualified management team with the support of key employees and outside professionals with experience broad enough to cover all essential bases. Additional knowledge and experience must be made to the team as the firms grow (Bruno et al., 1987). In addition, the management team needs to be able to work well together, with the board of directors and with the parent company or venture capital group (Bruno et al., 1987). “Bad management” occurs when (1) the chief executive is an autocrat instead of a leader; (2) most of the members of the board do not participate in top management decisions; (3) the skills and knowledge of the board members are unbalanced – there are too many men of the same background; (4) in particular the finance function is not represented at all or weakly; (5) there is insufficient depth of management skill below the board (Argenti, 1976). If the top management is not able to identify problems and threats when the occur, they will not be handle and solve them. The ultimate result of poor management is that a firm is not efficiently or effectively managed which can lead to business failure (FEE, 2004).
Financial problems. Financial problems are also one of the most cited causes for business failures. Bruno et al. (1987) cited a previous study that found that nearly 40 percent of failed firms had financial woes because of problems related to accounting. The woes of 27
undercapitalization have been long cited as major cause of business failure. A well thoughtout business plan can provide a thorough analysis of immediate and long-run financing needs, thus reducing the chances undercapitalization. Business decisions must be based on good quality financial accounting. Poor accounting and reporting and decisions based on inaccurate and incorrect financial information can cause problems which may threaten the solvency of the business. Poor accounting increases the risk of the business of not being aware of significant problems or of recognising them too late (FEE, 2004). Also cash flow management is amongst the most common internal causes of business failure. Poor cash flow management implies an imbalance between the payment terms taken by debtors and those given to creditors. The most obvious outcome of defective cash flow management is a significant decline in cash, with the business being unable to cover its repayment obligations, either to banks for loans, or towards suppliers for purchased goods and services (FEE, 2004). Also problems with the venture capitalists can cause problems. When a firm pursues venture capital financing, it enters into a unique relationship. The firm as an entity is now an investment in another firm’s portfolio. It could happen that the entrepreneur/founder has differing goals than the venture capital group. These differing goals can have major implications for the firms (Bruno et al., 1987). Another common theme emerging in the literature is the important relationship between financial distress and failed firms. Financialrelated factors, commonly measured by financial ratios, were easy used as predictors of bankruptcy (Gaskill et al., 1993).
Product/market problems. Product/market problems included difficulties with product timing, problems of product design, inappropriate distribution or selling strategy, unclear business definition, and too great reliance on one customer. Product timing difficulties can occur if the market is not ready or is past its peak. A product will not sell if the timing does not fit the market. Slightly early product is acceptable, but both early and late are problematic (Bruno et al., 1987). The planned product design often turns out to be unattainable within the planned time frame or budget allocation. When this happen, a decision must be made either to bring a prototype to market or to continue development in an effort to meet planned standards. But both decisions have its disadvantages (Bruno et al., 1987).
28
Many new firms encounter difficulty in defining what business they are in; whether a product or service is to be provided, and degree of standardization or customization in that product or service. A firm with an unclear business definition is more likely to fail (Bruno et al., 1987). Excessive reliance on only one customer, or alternatively only one supplier, poses very high risks to a business. In the event of the only customer’s insolvency or withdrawal of orders, the gross margins will drop significantly owing to the sudden reductions in sales. If there is no market for its products or services, the whole future of the business is in doubt (FEE, 2004). Another cause of business failure is a lack of adequate market research. Market research is required to help businesses to identify their customers and inform them of the size of the potential customer base, to determine what price customers might be prepared to pay and to suggest ho demand for the product or service will change according to the price charged. Research will also inform them about their competitors and their likely reaction to a new entrant to the marketplace (FEE, 2004). §2.2.2 External causes of failure Although endogenous factors are the main cause of failure, exogenous factors had a significant effect too (Everett and Watson, 1998). External factors cannot always easily be predicted, since the may involve extraordinary or unusual events happening in the region or country where the company operates, events over which the business has no influence (FEE, 2004). A recession in the economy, either at the EU level or at national level, represents one unpredictable event, as well as a sudden decline field of activity (industry level) may also cause bankruptcy of the business (FEE, 2004). Also macroeconomic variables, such as GNP, stock market performance, and money supply affect the overall business failure rate (Bruno et al., 1987). These variables are negatively correlated to the amount of business failures. Other economic factors, which may threaten business failure are: •
Change of buying patterns: likely to be influenced by socio-political developments (i.e. increasing importance of environmental compatibility of industrial products).
•
Decreasing purchasing power of consumers or groups of consumers.
•
Shortage of raw materials: often linked to a significant increase of costs.
29
•
Customers’ strikes: they may provoke significant damages at the level of the supplying enterprises.
•
Low price competitors: they usually try to convert market segments by using dumping prices, they produce cheaper than other competitors or are subsidised.
•
Substitution products: they often lead to changes in the market and in the preferences of consumers (FEE, 2004: p. 16).
Another external factor that cannot be foreseen in advance is natural disasters such as fire, floods, earthquakes and terrorism. The only possible way to cover such risks is to prudently insure against them. Strict governmental measures may affect specific sectors of business activity as well, and impose stringent burden on firms. International developments, like war treaties or trade agreements, may have similar effects. Measures to protect the environment and other similar social protection measures can have implications for businesses, both in terms of financial penalties which may be imposed by the authorities in case of noncompliance. §2.3 Benefits of failure Entrepreneurial failure is often viewed negatively (Sarasvathy, 2004). The scientific understanding of the negative effects of failure is much better developed than the potential effects of failure (Van Dyck et al., 2005). McGrath (1999) argues that the benefits of failure have not been given sufficient attention. She stated that the tendency to view failure negatively introduces a pervasive bias in entrepreneurship theory and research. Also Burgelman (1983) stated that there is a systematic bias toward underestimating the true benefits of entrepreneurial activities, even if they turn out to be “failures”. The focus is usually on the financial cost of such failures, without correction for the “hidden benefits”. To fill this gap, I focus on the positive aspect of entrepreneurial failure. The negative effects of are less mentioned in this thesis.
Sitkin (1992) mentions several benefits of failure. Because failure challenges the status quo, it can draw attention to potential problems and stimulate the search for potential solutions. Failure typically represents an exception that dies not conform to expectations and thus requires more active, deeper processing. Existing routines are more likely to be maintained when performance remains above aspiration levels, while failure challenges current practices and procedures by drawing attention to previously overlooked problems and inconsistencies.
30
Second, performance failure and implementation errors draw attention by providing a clear signal that something is amiss and must be changed. It also gives a ‘clears signal’ that facilitates the recognition and interpretation of ambiguous outcomes. For example, when a ‘small win’ is noticed, it may be unclear whether it represents good news (it was a win), or bad news (it was not very big). In contrast, when failure is noticed, it is more likely to signal that this outcome represents a recognizable problem or a new type of problem. Third, failure stimulates action and adaptation for several reasons. First, failure indicates that things are not going as they intend to go. This means that there is a specific stimulus or rationale for acting. Second, when there is a problem, the sort of action that is undertaken is usually aimed at correcting the identifiable problem – that is, the actions that failure stimulates typically involve adapting to the new circumstances of new difficulties that are suddenly recognized. Third, the signal that errors have been made and may have negative consequences can also fuel a more general willingness to consider new alternatives and to reconsider institutional traditions. Fourth, failure experiences have been associated with increased risk-seeking, just as success has been associated with risk-aversion. Although risk-seeking has its obvious drawbacks if taken to an extreme, in moderation it is associated with increased innovation and the capacity to adapt to changing circumstances. Fifth, failure can induce experimentation that, in turn, leads to increased variation in organizational response repertoires. The more varied the internal capabilities of the organization, the more adaptable the organization will be when confronting unforeseen difficulties. Sixth, entrepreneurial failure also leads to learning (Cardon & McGrath, 1999; McGrath, 1999; Minniti & Bygrave, 2001; Sitkin, 1992). Failure is not an inherently desirable outcome. Rather, failure is a more effective means of pursuing learning than is success because failure provides small doses of experiences to discover uncertainties unpredictable in advance (Sitkin, 1992). McGrath (1999) uses a real options reasoning point of view. Real options reasoning, which implicitly links economic value and uncertainty, offers a useful tool whereby failure can be reconceptualized. She says that failures provide entrepreneurs an opportunity to discover uncertainties that were previously unpredictable. An entrepreneur can buy a real option. The real option conveys the opportunity to continue investment. If expectations turn out unfavourable, the cost of failure is limited to the cost of creating the real option, less any remaining option value. The initiative that fails may still improve the entrepreneur’s accumulated resource and knowledge base by reducing uncertainty, increasing 31
variety, and expanding the search for opportunity (March, 1991; McGrath, 1999). Also Minniti and Bygrave (2001) stress that entrepreneurs have to choose among alternative whose pay-offs are uncertain and, as a result, risky. Over time, entrepreneurs repeat only those choices that appear most promising and discard the ones that resulted in failure. Thus, actions exhibiting positive outcomes acquire a higher probability of being repeated, while actions with negative outcomes become less and less frequent. Often, the actual payoffs from these choices are different from the expected payoffs, in particular because of the possibility of failure. Clearly, entrepreneurs make mistakes. However, they internalize the new available information and update the algorithms upon which they base the calculation of future expected payoffs. Thus, entrepreneurs learn even from failures. McGrath (1999) states that because of spillover and learning effects, it is more often useful to evaluate the collective contribution of entrepreneurial initiatives to wealth creation than to assess each initiative on its own. The initiative that failed may still improve knowledge or methods of production. Initiatives that failed can be important input for innovations imitated by later entrants. The benefits remain long after the demise of the company that pioneered them. On a larger scale, failed first movers are associated with the emergences of entirely new industries. However, those failures that are most effective at fostering learning will be referred to as “intelligent failures”. Intelligent failures have to meet several criteria to aid learning. The outcome of action must be uncertain in order to provide new information from which to learn. Intelligent failures are those of modest outcome scale, which means that the failure has to be large enough to attract attention, but small enough to avoid negative responses. It has to take place in domains that are relevant for the entrepreneur’s future to learn useful lessons from failure experiences. And the action and feedback have to happen fast enough that data is quickly generated for evaluation and feedback, so that learning can occur expeditiously (Sitkin, 1992). In the next chapter, I highly focus on learning as a benefit of entrepreneurial failure. §2.4 Conclusion In this chapter, I defined entrepreneurial failure as an initiative that is terminated as a consequence of actual or anticipated performance below a critical threshold. Or in other words, the termination of an initiative that has fallen short of its goals. Bankruptcy is a form of entrepreneurial failure. Although, it is somewhat limited.
32
There are many causes of entrepreneurial failure. I made a distinction between internal and external causes of failure. Failure of young firms will be attributable to different causes than failure of older firms. Young firms suffer liability of newness, whereas older firms may cause by liability of obsolescence. Internal causes can be divided in management problems, financial problems and product-market problems. Management problems include lack of management skills, and lack of necessary firm-specific knowledge, skills, and abilities. Financial problems include undercapitalization, bad financial accounting, poor cash flow management, and problems with venture capitalists or other investors. Product/market problems include difficulties with product timing, problems with product design, inappropriate distribution of selling strategy, unclear business definition, and too great reliance on one customer. External causes of failure have something to do with extraordinary or unusual events happening in the region or country where the company operates, events over which the business has no influence. Examples are a recession in the economy, decline in money supply, change of buying patterns, decreasing purchasing power of customers, natural disasters etc. I also listed some benefits of entrepreneurial failure. In this thesis, learning is by far the most important advantage of entrepreneurial failure. Failure provides small doses of experiences to discover uncertainties unpredictable in advance if the failure is “intelligent”. The initiative that fails may still improve the entrepreneur’s accumulated resource and knowledge base by reducing uncertainty, increasing variety, and expanding the search for opportunity. In the next chapter I will go further with how entrepreneurs learn from failure.
33
Chapter 3: What are the learning outcomes of an entrepreneur? In this chapter, I introduce a learning approach. Minniti and Bygrave (2001: p.7) state that “entrepreneurship is process of learning, and a theory of entrepreneurship requires a theory of learning”. When applied to the concept of entrepreneurship, learning has often been concerned with the effectiveness in identifying and acting upon entrepreneurial opportunities (Shane and Venkataraman, 2000; Corbett, 2005; Politis, 2005). Politis (2005) has introduced “entrepreneurial learning” as a dynamic type of learning that is related to entrepreneurial action. Literature and research suggest that much of the learning that takes place within an entrepreneurial context is experiential in nature (Deakens and Freel, 1998; Minniti and Bygrave, 2001). This implies that entrepreneurs learn form past experiences. Deakens and Freel (1998) conclude that the ability of entrepreneurs to maximize knowledge as a result of experiencing these learning events will determine how successful their firms eventually become. In the following paragraphs, I explain two learning outcomes: (1) the discovery of entrepreneurial opportunities; (2) the exploitation of entrepreneurial opportunities. I try to emerge entrepreneurial failure within these learning outcomes. §3.1 Entrepreneurial knowledge The literature identifies two key outcomes related to the process of learning. The two learning outcomes are: learning how to recognize opportunities (Shane and Venkataraman, 2000; Shane, 2000), and learning how to overcome traditional obstacles when organizing and managing new ventures, i.e., the exploitation of opportunities (Stinchcombe, 1965; Shane and Khurana, 2003). In my master thesis, I focus on both the learning outcomes. But first I explain the existence of entrepreneurial opportunities. §3.1.1 The existence of entrepreneurial opportunities To have entrepreneurship, you must first have entrepreneurial opportunities. Entrepreneurial opportunities are those situations in which new goods, services, raw materials, and organizing methods can be introduced and sold at greater than their cost of production (Casson, 1982). The opportunities are objective phenomena that are not known to all parties at all times. Entrepreneurial opportunities differ from many other opportunities for profit, because entrepreneurial opportunities require the discovery of new means-ends relationships whereas other opportunities of profit can involve the optimization within existing means-ends frameworks (Kirzner, 1997). Entrepreneurial opportunities come in a variety of forms. Although the focus in most prior research has been on opportunities in product markets,
34
opportunities also exist in factor markets, as in the case of the discovery of the discovery of new materials (Schumpeter, 1934). Kirzner (1997) argued that entrepreneurial opportunities exist primarily because different members have different beliefs about the relative value of resources given the potential to transform them into a different state. Because people possess different beliefs (because of a lucky hunch, superior intuition, or private information), they make different conjectures about the price at which market should clear or about what possible new markets could be created in the future (Shane and Venkataraman, 2000). When buyers and sellers have different beliefs about the value of resources, both today and in the future, goods and services can sell above or below their marginal cost of production (Schumpeter, 1934). An entrepreneurial discovery occurs when someone recognizes that resources are not being put to their “best use” (i.e., the resources are priced “too low”, given a belief about the price at which the output from their combination could be sold in another location at another time, or in another form). If the conjecture is acted upon and is correct, the entrepreneur will earn entrepreneurial profit. If the conjecture is incorrect, the individual will incur an entrepreneurial loss (Casson, 1982). People do not recognize the value of all opportunities, thus allowing entrepreneurs to obtain resources at below their equilibrium price (Venkataraman, 1997). If resource owners recognized the same opportunities that entrepreneurs discovered, they would want to appropriate the entrepreneurial profit by selling their resources to the entrepreneur at the price that would leave the entrepreneur with just enough profit to act (Casson, 1982). Moreover, if all potential entrepreneurs recognized the same opportunities, they would compete for the profit. This competition would lower the each entrepreneur’s share of the entrepreneurial profit to the point at which it did not provide potential entrepreneurs with an incentive to act. Sarasvathy, Dew, Velamuri and Venkataraman (2003) describe three distinctive but not mutually exclusive views on entrepreneurial opportunity. 1) An opportunity can occur if both sources of supply and demand exist rather obviously, the opportunity for bringing them together has to be recognized and then the match-up between supply and demand has to be implemented either through as existing or a new firm. 2) It is also possible that only one side exists (i.e., demand exists, but supply does not, and vice versa). Then the nonexistent side has to be “discovered” before the match-up can be implemented. 3) If neither supply nor demand exist in an obvious manner, one or both have to be “created”, and several economic inventions in marketing, financing etc. have to be made, for the opportunity to come into existence (Sarasvathy et al., 2003). 35
§3.1.2 The discovery of entrepreneurial opportunities Although an opportunity for entrepreneurial profit might exist, an individual can earn this profit only if he or she recognizes that the opportunity exists and has value (Shane and Venkataraman, 2000). Recognizing opportunities is considered to be among the most important abilities of a successful entrepreneur (Ardichvili, et al., 2003; Ronstadt, 1988; Shane, 2000; Shane and Venkataraman, 2000). All opportunities are not obvious to everyone all the time. Why do some people and not others discover particular entrepreneurial opportunities? Research has suggested two broad categories of factors that influence the probability that particular will discover particular opportunities: (1) the possession of the prior information necessary to identify an opportunity and (2) the cognitive properties necessary to value it.
Information corridors. One answer is that people recognize those opportunities related to the information that they already possess (Venkataraman, 1997). People have different stocks of information because information is generated through people’s idiosyncratic life experiences (Shane, 2000). Each person’s idiosyncratic prior knowledge creates a “knowledge corridor” that allows him/her to recognize certain opportunities, but not others (Venkataraman, 1997). An entrepreneur recognizes only opportunities if the prior information is complementary with the new information. The information necessary to recognize any given opportunity is not widely distributed across the population because of the specialization of information in society. People specialize in information because specialized information is more useful than general information for most activities. As a result, no two people share all of the same information at the same time (Shane and Venkataraman, 2000). Three major dimensions of prior knowledge are important to the process of entrepreneurial discovery: prior knowledge of markets, prior knowledge of ways to serve markets, and prior knowledge of customer problems (Shane, 2000). Important information about a technology might be complementary with prior information about how particular markets operate, leading the discovery of the entrepreneurial opportunity to require prior information about those markets. Important prior knowledge about markets might include information about supplier relationships, sales techniques, or capital requirements that differ across markets. For example, a person who had previously worked in a market as a customer, manufacturer, or supplier might already possess information that is not publicly available about how a new technology might influence that
36
market. This prior knowledge enables him or her to discover an opportunity in which to use the new technology (Shane, 2000). New information about a technology might be complementary with information about ways to serve markets, leading the discovery of the entrepreneurial opportunity to require prior information about these processes. An entrepreneur’s ability to recognize an opportunity in a new technology might be enhanced by prior knowledge about how the new technology could be used to create a product or service (Shane, 2000). A new technology might change a production process, allow the creation of a new product, provide a new method of distribution, permit new materials to be used, generate new sources of supply, or make possible new ways of organizing (Schumpeter, 1934). These different dimensions of opportunity necessitate different organizational and production decisions about how to serve a market (Von Hippel 1988). New information about a technology might be complementary with prior information about a customer problem, such that discovery of the entrepreneurial opportunity might require prior information about customer needs. The locus of innovation often lies with the user of a new technology because users cannot articulate easily their needs for not-yetdeveloped solutions to problems (Von Hippel 1994). Individuals who lack familiarity with the customer’s problem find it difficult to recognize solutions to those needs when the solutions come along (Roberts 1991). This process leads entrepreneurs to start new companies to solve customer problems that they learned from working with users in their previous employment (Von Hippel 1988).
Cognitive properties. Even if a person possesses the prior knowledge necessary to discover an opportunity, he or she may fail to do so because of an inability to see new means-ends relationships. Unfortunately, visualizing these relationships is difficult. Thus people must be able to identify new means-ends relationships in order to discover entrepreneurial opportunities (Shane and Venkataraman, 2000). Prior research has shown that people differ in their ability to identify such relationships. For example, research in the field of cognitive science has shown that people vary in their abilities to combine existing concepts and information into new ideas. There are several cognitive properties that play a role in the discovery of entrepreneurial opportunities. For example, Sarasvathy, Simon and Lave (1998) have shown that successful entrepreneurs see opportunities in situations in which other people tend to see risks. Baron (2000) has found that entrepreneurs may be more likely than other persons to discover opportunities because 37
they are less likely to engage in counterfactual thinking. Entrepreneurs are less likely to experience regret over missed opportunities, and are less susceptible to inaction inertia. Gaglio and Katz (2001) suggest that entrepreneurs, and especially successful entrepreneurs, may possess a schema they term entrepreneurial alertness. This is a cognitive framework that assists such persons in being alert to opportunities. They hypothesize that persons who possess such a schema show a tendency to search for and notice change and market disequilibria, to respond to information that does not match their current schemas, and to adjust existing schemas on the basis of such nonmatching information. In addition, entrepreneurs possessing well-developed alertness schemas seek to be objectively accurate, and possess more complex information concerning the nature of change, the nature of industries, and specific social environments (Gaglio and Katz, 2001). Baron (2004) suggests that individuals who are highly successful at opportunity recognition may possess better-developed prototypes for opportunities than do other persons. Prototypes comprise our basic ideas of what a specific object or pattern is like. Applying prototype models to opportunity recognition; it may be the case that entrepreneurs compare ideas for new products or services with their existing prototype for “opportunity” – a mental abstraction they have acquired through experience. The closer the match, the more likely would entrepreneurs be to conclude than an idea for a new product or service constitute an opportunity worth pursuing. There are several other cognitive factors that are important (see article Baron, 2004), but I keep it with these factors mentioned above.
Rondstadt (1988) developed the concept of the “corridor principle” – the fact that experience and knowledge gained from starting one business allows an individual to see opportunities for other businesses in a similar area. The lessons learned from a prior experience (failure or success) might consequently enhance entrepreneurs’ ability to recognize entrepreneurial opportunities (Rondstadt, 1988). An increased effectiveness in the opportunity recognition means that the entrepreneur has picked up more relevant information necessary to identify entrepreneurial opportunities, as well as having developed his or her cognitive properties necessary to value it (Shane and Venkataraman, 2000). Now the question is: can entrepreneurial failure increase the ability to recognize entrepreneurial opportunities. McGrath (1999) concludes that failures provide entrepreneurs an opportunity to discover uncertainties that were previously unpredictable. The initiative that fails may still improve the entrepreneur’s accumulated resources and knowledge base reducing uncertainty, increasing variety, and expanding the search for opportunity. This can lead to an increased effectiveness 38
in the opportunity recognition. Also Minniti and Bygrave (2001) stress that entrepreneurial failure reduces uncertainty that lead to the discovery of new opportunities. Thus not only successful experiences can increase the effectiveness of opportunity recognition. Also failures increase the effectiveness of opportunity recognition. §3.1.3 The exploitation of entrepreneurial opportunities Exploitation of an opportunity is a decision to act upon a perceived opportunity, and the behaviours that are undertaken to achieve its realization (Davidsson, 2004). The exploitation of an opportunity refers to those activities and investments committed to gain returns from the new product arising from the opportunity through the building of efficient business systems for full-scale operations (March, 1991). Important entrepreneurial activities prior to exploitation include acquisition of resources, legitimacy building, market research into potential customer demand, further development and testing of technologies, developing and building the management team, generating stakeholder support, and evaluation. These activities provide entrepreneurs with resources needed for opportunity exploitation (Choi and Shepherd, 2004). Acquisition of resources. Founding a business usually requires the acquisition of resources from other actors. To create organizations, entrepreneurs must establish trustworthy relationships with resource suppliers. Prior experience in gathering resources should enhance the strength of these relationships. Prior dealings can form the basis for a trustworthy relationship that makes it easier to obtain resources from the same party a second time around (Shane and Khurana, 2003). The acquisition of labour and building a strong enough management team are also very important. Opportunity exploitation requires the management of critical and complex tasks, such as begin production of the product at a higher volume, efficiently manage inbound and outbound logistics, provide customer service, and prepare for competition. Better managerial capabilities allow firms to more efficiently and effectively choose and implement the activities necessary to produce and deliver a product or service to customers. Managerial capability refers to a firm’s skills, knowledge, and experience to be able to handle difficult and complex tasks in management and production (Choi and Shepherd, 2004). Legitimacy building. The ability to convince others that a new approach should be adopted in place of established ways of doing things requires the entrepreneur to have legitimacy with external stakeholders (i.e., management team, employees, and investors) to exploitation (Shane and Khurana, 2003). Legitimacy refers to the process by which key
39
stakeholders, the general public, key opinion leaders, or government officials accept a venture as appropriate and right, given existing norms and laws (Aldrich and Fiol, 1994). Without the continuing participation of primary stakeholders, an organization cannot survive as a going concern. Support from stakeholders is required in the form of money, time, and skills (Choi and Shepherd, 2004). From a consumer's point of view, legitimacy means that people are knowledgeable users of the product or service. If an entrepreneur commits to exploitation, he or she faces the risk of demand uncertainty. Customer demand for the new product depends whether customers know of the new product and find it valuable (Aldrich and Fiol, 1994). A lack of knowledge about the firm’s market offerings increases the customer’s uncertainty surrounding the purchase decision. Therefore, entrepreneurs will need to resolve some of the uncertainty surrounding market demand before they can determine whether their product is sufficiently valuable to commit to its full-scale exploitation (Choi and Shepherd, 2004). Network-building. A social network is very important for an entrepreneur who starts a business. Relationships between entrepreneurs and others provide the resources that are important in establishing a business (Greve and Salaff, 2003; Larson, 1991). Entrepreneurs have ideas to test, and some knowledge and competence to run the business, but they also need complementary resources to produce and deliver their goods or services (Teece, 1987). They get support, knowledge, and access to distribution channels through their social networks. Entrepreneurs are also linked to people and organizations that interact among themselves, and these contacts can widen the availability of resources that sustain a new firm (Hansen, 1995). Family members can play a critical part. As they entertain, plan for, and actually set up a firm, entrepreneurs call on their family and others in their networks for different kinds of help and support (Greve and Salaff, 2003). Brüderl and Preisendörfer (1991) conclude that entrepreneurs who can refer to a broad and diverse social network and who receive much support from their network are more successful. Previous entrepreneurial experience could lead to well-developed networks that can be leveraged into subsequent ventures (Politis, 2005) Testing technologies. Testing technologies is also an important second activity. The value of the new product to existing or new customers requires that technologies be sufficiently developed so that the product can be produced to meet quality (e.g., reliability, durability etc.) and efficiency (e.g., cost per unit) expectations. Whenever these technologies are not fully developed, the entrepreneur faces uncertainty over the costs and the probability of accomplishing technical success (Choi and Shepherd, 2004). Research on new product
40
development suggests that firms that release products into the market when still uncertain over product quality face a higher risk of failure (Meyer and Utterback, 1995). Evaluation. Evaluation involves analyzing whether concepts developed in the discovery phase are workable, whether the entrepreneur/team has the necessary skills to accomplish it, and whether it is truly a novel enough idea to pursue. It may also involve feasibility analysis wherein ideas are put to test via various forms of investigation such as preliminary market testing, financial viability analysis and/or feedback from business associates and others in one’s social network (Hills, Schrader and Lumpkin, 1999; Lumpkin and Lichtenstein, 2005).
The exploitation of an opportunity requires the entrepreneur the believe that the expected value of the entrepreneurial profit will be large enough to compensate for the opportunity cost of other alternatives, the lack of liquidity of the investment of time and money, and a premium for bearing uncertainty (Kirzner, 1973; Schumpeter, 1934). To date, research has shown that, on average, entrepreneurs exploit opportunities having higher expected value. In particular, exploitation is more likely when expected demand is large, industry margins are high, the technology life cycle is young, the density of competition in a particular opportunity space is neither too low not too high, and population-level learning from other entrants is available (Shane and Venkataraman, 2000). Not all potential entrepreneurs will exploit opportunities with the same expected value. People consider the opportunity cost of pursuing alternative activities in making the decision whether or not to exploit opportunities and pursue opportunities when the opportunity cost is lower. In addition, people consider their costs for obtaining the resources necessary to exploit the opportunity. For example, Evans and Leighton (1991) showed that the exploitation of opportunities is more likely when people have greater financial capital. Similarly, Aldrich and Zimmer (1986) found that stronger social ties to resource providers enhance the probability of opportunity exploitation. Cooper, Woo, and Dunkelberg (1989) found that people are more likely to exploit opportunities if they have developed useful information for entrepreneurship from their previous employment, because such information reduces the cost of opportunity exploitation. Also prior entrepreneurial experience increases the probability of exploitation because learning reduces its cost (Carrol and Mosakowski, 1987). This is an interesting conclusion for my research, because this could also means that entrepreneurs can learn how to exploit opportunities from prior experiences (successes or failures).
41
The decision to exploit entrepreneurial opportunities is also influence by individual differences in optimism. People who exploit opportunities typically perceive their changes of success as much higher than they really are. Researchers have also argued that people with greater self-efficacy and more internal locus of control are more likely to exploit opportunities requires people to act in the face of scepticism of others. Also factors as ambiguity, need for achievement etc. can play a role whether or not to exploit opportunities (Shane and Venkataraman, 2000).
Previous experience could increase the ability to better cope with liabilities of newness and reduce the obstacles and uncertainties related to setting up a new business, such as finding financial start-up capital, legitimacy building, adaptation to changes, having access to social and business networks etc. Previous experience provides entrepreneurs the opportunity to learn new knowledge that can be readily redeployed in other businesses, and thereby provide them with the ability to enter into new markets, products and new technologies with greater success (Politis, 2005). An increased effectiveness in exploiting opportunities is manifested in terms of financial facilities, the “power” they possess by exploiting their social networks, and the “legitimacy” they have acquired by developing a business reputation, which can help entrepreneurs to secure financial resources and develop a market for their products and services (Starr and Bygrave, 1992). Entrepreneurial failure can consequently stimulate entrepreneurs to choose new actions that are distinct from the ones that they have already taken (Minniti and Bygrave, 2001), which intensifies their search for variance by exploring new possibilities as a coping strategy to reduce uncertainties (March, 1991; McGrath, 1999; Minniti and Bygrave, 2001; Sarasvathy, 2001). This means that entrepreneurs that failed once may choose for a different approach to exploit opportunities when they start a new business. §3.2 Conclusion In this chapter, I introduced a learning approach. Entrepreneurial learning is a dynamic type of learning that is related to entrepreneurial action. In this chapter, I identified two key learning outcomes related to the process of learning: the discovery of opportunities and the exploitation of opportunities. To have entrepreneurship, you must first have entrepreneurial opportunities. Entrepreneurial opportunities are those situations in which goods, services, raw materials, and organizing methods can be introduced and sold at greater than their cost of production.
42
Although an opportunity for entrepreneurial profit might exist, an individual can earn this profit only if he or she recognizes that the opportunity exists and has value. All opportunities are not obvious to everyone all the time. People only discover opportunities that are related to the information that they already possess. An entrepreneur recognizes only opportunities if the prior information (e.g., knowledge of markets, prior knowledge of was to serve markets, and prior knowledge of customer problems) is complementary with the new information. Even if the person possesses the prior knowledge necessary to discover an opportunity he or she may fail to do so because of an inability to see new means-ends relationships. An entrepreneur must have the ability to combine existing concepts and information into new ideas. Exploitation of an opportunity is a decision to act upon a perceived opportunity, and the behaviours that are undertaken to achieve its realization. Important activities that are linked to the exploitation of opportunities are: acquisition of resources, market-making, legitimacy seeking, detailed planning, analyzing whether the concept developed in the discovery phase is workable, the building of a strong management team, gain commitment of its stakeholders, technology testing etc. The lesson learned from prior experience (failure and success) might consequently enhance entrepreneurs` ability to recognize and act on entrepreneurial activities. An increased effectiveness in the opportunity recognition and exploitation means that an entrepreneur increased his knowledge how to recognize and act on entrepreneurial opportunities. In the interviews I further look if entrepreneurial failure may improve the effectiveness of the discovery and exploitation of opportunities. In next chapter, I focus on factors that may influence the relationship between entrepreneurial failure and entrepreneurial learning.
43
Chapter 4: What are the factors that influence the learning of an entrepreneur? In this chapter, I look for factors that can moderate the strength of the relationship between entrepreneurial failure and entrepreneurial learning. These factors are emotions, self-efficacy, locus of causality, prior knowledge/experience and networks. Three of them (e.g., emotions, self-efficacy, and locus of causality) are from a psychological background. The social cognitive theory and the attribution theory play a dominant role here. Cognitive theories are used to describe the way information is perceived and interpreted by individuals (see also chapter 1). The attribution theory involves the study of how people infer causal relationship between events. Attributes are the mechanism through which people explain their own behaviour, the actions of others, and events in the world. Attribution psychology offers one detailed view of how individuals react – cognitively, affectively, and behaviourally – to failure experiences (Cardon and McGrath, 1999). §4.1 Emotions There appears to be an emotional relationship between the self-employed and their business. For the entrepreneur business failure likely represents a personal loss, which in turn, generates a negative emotional response. Shepherd (2003) compared business failure as the death of a loved one. Such negative emotions may impact the ability to learn from an event. Grief is a negative emotional response, and negative emotions have been found to interfere with individuals’ allocation of attention in the processing of information. Such interference negatively impacts individuals’ ability to learn from a negative event. For example, emotional events receive higher priority in processing information than those are neutral. This can cause individuals to terminate prematurely a replay in working memory of the last few items preceding the emotional event. For the entrepreneur, this could mean focusing attention on the day that the business closed, rather than allocating sufficient attention on feedback information, such as previous actions and/or inactions that caused deterioration in business performance and, ultimately, the loss of the business (Shepherd, 2003). The amount of feedback information available also appears to have an impact on the degree to which grief interferes with the learning process. Although more feedback information provides a greater opportunity to learn from entrepreneurial failure, individuals’ cognitive limits can represent a barrier to learning. Because situations that place greater demands on attention and information processing have been found to cause individuals to be more prone to emotional interference, the greater strain on individuals’ processing of
44
information from more feedback information may also make the individuals more prone to the negative impact of grief on learning (Shepherd, 2003). An individual has recovered from grief when thoughts about the events surrounding and leading up to the loss of the business no longer generate a negative emotional response. Shepherd (2003) introduces two processes of grief recovery. The first one is loss orientation, which refers to working through and processing some aspect of the loss experience and then as a result of this process, breaking emotional bonds to the object lost. Entrepreneurs with a loss orientation might seek out friends, family, or psychologists to talk about their grief. They also might focus their thoughts on the time spent in creating and nurturing their business and may ruminate about the circumstances and surrounding the loss of the business. But it appears that confronting the loss might make negative thoughts and memories more accessible and salient, and thereby slow the recovery process. Suppression of feelings of loss and getting on with one’s life also appears to be an approach to grief recovery. This alternative approach is referred to as restoration approach. Restoration approach is based on both avoidance and proactiveness towards secondary sources of stress arising from entrepreneurial failure. Such activities enable individuals to distract themselves from thinking about the loss while simultaneously maintaining essential activities for restructuring of their lives. Shepherd (2003) proposes that a dual process of grief recovery, one that involves oscillating between the loss and a restoration orientation, provides the speediest path to grief recovery. A loss orientation involves confrontation, which is physically and mentally exhausting, whereas a restoration approach involves suppression, which requires mental effort and presents potentially averse consequences for one’s health. Oscillation between the two approaches enables an entrepreneur to obtain the benefits of each and to minimize the costs of each; this dual process speeds the recovery process. Speeding the recovery process is important, because it more quickly reduces the emotional interference with learning. However, the benefits might be greater than simply speed. It also leads to a more efficient processing of information about the loss of a business. For example, starting with a loss orientation gives an individual the ability to focus first on the aspects of the loss experience and to begin processing information about the loss of the business, as well as breaking the emotional bonds to the business. When the individual’s attention begins to shift focus, from the event to the grief itself, then learning is likely reduced by emotional interference, and the individual should switch to a restoration approach. When information processing capacity is no longer focused on the symptoms associated with grief, the individual can shift back to a loss orientation and use his or her information processing capacity to generate further 45
meaning to the loss and also reduce further the emotional significance of the loss (Shepherd, 2003). §4.2 Self-efficacy Perceived self-efficacy refers to “people’s beliefs about their capabilities to exercise control over their own level of functioning and over the events that affect their lives” (Bandura, 1991, p. 257). It is the conviction that one can successfully execute the behaviour required to produce certain outcomes (Bandura, 1998). Ardichvili et al. (2003) conclude that self-efficacy leads to optimism and a higher propensity to see opportunities rather than threats in any situation. Bandura and Woods (1989) found that managers with high perceived self-efficacy tend to view setbacks as learning experiences and thus perseveres. They are more likely to exploit opportunities, because exploitation requires people to act in the face of scepticism of others (Shane and Venkataraman, 2000). The attribution is to believe that failure is simply due the lack of effort or planning, and that a similar situation could be mastered in the future with a renewed focus and drive, such a ‘mastery’ reaction usually involves the individual increasing their effort level and remaining optimistic even in the face of repeated failure experiences. Mastery-oriented responses incorporate seeking challenging tasks and maintaining effective striving under failure conditions (Dweck & Leggett, 1988). With this response, a person experiencing failure remains optimistic, uses effective strategies to solve problems, and maintains their performance even in the face of repeated failures or setbacks. A mastery reaction can lead to failure being regarded as a genuinely valuable experience. This person is concerned with learning from the problem (Cardon and McGrath, 1999). Managers with self-doubts become preoccupied with the risk of failure: Individuals who believe themselves to be inefficacious are likely to effect limited change even in environments that provide many opportunities. They dwell on their personal deficiencies and envision failure scenarios that beget adverse consequences. They attributed failure to innate ability. Since innate ability is hard to change, this attribution tends to lead to feel helpless. Such people often belief that their personal ability level is fixed, and cannot be altered by their own actions. People experience a setback or failure once, and they feel defeated. Experience failure thus poses a threat to person’s self-esteem by causing them embarrassment and concern with how others regard them. This results in anxiety, depressed affect and a sense of shame. Common responses are to adopt a defensive, self-protective approach, and are avoiding similar situations. This helpless response is maladaptive because it prevents people
46
from functioning in the face of difficulty and ultimately limits their attainments and inhibits the learning from the event (Cardon and McGrath, 1999). §4.3 Locus of causality Attribution theory concerns people’s causal explanations for events. Stimulated by the early writings of Heider (1958), social psychologists have become increasingly concerned with the processes by which people explain their own successes and failures and those of others. Attribution theorists are concerned with the perceived causes of events and the consequences of those perceptions. Attributes are specific causal explanations for events (Martinko, 1995). Weiner, Russell and Lerman (1978) classified attributions within three dimensions (e.g., locus of causality, locus of stability and locus of control). One of them is locus of causality, which indicates whether a failure is due to reasons internal to the entrepreneur experiencing the event, or due to reasons outside of their control, such as due to a bad economy (Cardon and McGrath, 2003). These attributions are frequently biased or in error. In fact, the fundamental attribution error is to attribute another’s behaviour to dispositional qualities, rather than situational factors. On the other hand people tend to attribute their own problems to situational factors. Thus, the attribution theory predicts that people are likely to attribute their failures to external causes, whereas they will attribute other people’s failure to internal causes. People prefer to be a victim of circumstance rather than of their own doing. For example, an entrepreneur whose venture facing impending failure may attribute that failure to external causes because such an attribution spares the entrepreneur’s ego. The entrepreneur who places all blame on external factors is signalling an inability to realistically appraise the situation and thus it is difficult to learn from his/her failure (Zacharakis et al., 1999). §4.4 Networks According to Birley (1985) there are two networks on which we can draw: the formal and the informal. The formal includes all the local, state, and Federal agencies such as banks, accountants, lawyers, realtors, Chamber of Commerce etc. The informal network includes family, friends, previous colleagues, or previous employers (Birley, 1985). Research from Rae and Carswell (1999) showed that people cited examples of the way in which learning from others had been a powerful influence, including parents, mentors, powerful business owners, other entrepreneurs, consultants, employees, nonexecutive directors and academic teachers. Clearly, their social relationships were fundamental in their learning. Also Shepherd (2004) stated that social relations can be important to cope with failure. The process of learning from failure can be emotionally difficult. Therefore, the entrepreneur should consult
47
with his or her family. This discussion will also help alleviate some of the stress of dealing with failure. Second, the entrepreneur should seek outside assistance from professionals, friends, and business associates. This feedback can increase the understanding why the business failed and thus can increase the learning outcomes of the entrepreneur. Social networks are also used as sources to learn of entrepreneurial opportunities. The rationale is that an individual’s network can provide access to knowledge that is not currently possessed. Hills, Lumpkin, and Singh (1997) reported that entrepreneurs who used social network sources to learn of entrepreneurial opportunities recognized significantly more opportunities than those who recognized the opportunities individually. They hypothesized that network entrepreneurs used their network contacts to access a wider range of information from which feasible opportunities could be recognized (Hills et al., 1997). The broader base of information can lead the entrepreneur to the identification of more ideas as well as the recognition of more opportunities (Singh et al., 1999). Thus, the size of an entrepreneur’s network will be positively related to the number of new venture ideas and opportunities recognized by that entrepreneur. So social networks make it easier for entrepreneurs to cope with failure and to learn from failure. §4.5 Prior experiences Mitchell, Mitchell and Smith (2004) conclude that start-up experience may have an impact how people deal with entrepreneurial failure. In their study, they use an expert information processing theory, which suggests that expert entrepreneurs possess a differential ability to transform, store, recover and use information that novice entrepreneurs miss. According to this theory, it is the knowledge structures or scripts possessed by experts that allow them to significantly outperform non-experts who do not possess such structural knowledge. The question is what drives expert performance? One explanation relates experience to expert performance. Stuart and Abetti (1990) found that that the leader’s entrepreneurial experience was the primary determinant of superior performance – suggesting a relationship between experience and expertise. In their study, they divide entrepreneurs into three categories: low experience entrepreneurs, medium experience entrepreneurs, and high experience entrepreneurs. Low experience entrepreneurs that encountered the concept of entrepreneurial failure for the first time, inevitably begin with a focus on how to avoid failure, and to a somewhat lesser extent on attempting to understand the causes, with very few wanting to know how to learn from failure. This means that entrepreneurs with little entrepreneurial experience may have a higher
48
anti-failure bias. The anti-failure bias prevents them from learning from entrepreneurial failure and better benefit from failure. The anti-failure bias can lead to the loss of many of failure’s most important lessons and to unanticipated negative consequences (McGrath, 1999). Entrepreneurs with more entrepreneurial experience have a lower anti-failure bias. Failure matters relatively less. They are more able to see entrepreneurial failure as a learning process and try to gain valuable experiences from the failure (Mitchell et al., 2004). §4.6 Conclusion In this chapter, I looked for factors than may moderate the strength of the relationship between entrepreneurial failure and learning. These factors were emotions, self-efficacy, locus of causality, networks, and prior knowledge/experience. Negative emotions may impact the ability to learn from an event because negative emotions have been found to interfere with individuals’ allocation of attention in the processing of information. Such interference negatively impacts individuals’ ability to learn form a negative event. Self-efficacy is the perceived ability to make good decision choices. An entrepreneur with a high self-efficacy believes that failure is simply due the lack of planning or effort. They think that a similar situation could be mastered in the future with a renewed focus and drive, such a ‘mastery’ reaction usually involves the individual increasing their effort and remaining optimistic even in the face of repeated failure experience. A person with a high self-efficacy is concerned with learning from the problem. People with a low self-efficacy think that failure is caused by innate ability which is hard to change. They feel helpless which inhibits learning from the event. Locus causality indicates whether a failure is due to reasons internal to the entrepreneur experiencing the event or due to reasons outside of their control. The entrepreneur who places all the blame on external factors is signalling an inability to realistically appraise the situation and thus it is difficult to learn from his or her failure. Social networks are fundamental in entrepreneurs’ learning. Social relations can be important to cope with failure. It may also give interesting feedback about entrepreneurial failure from which can be learned. Social networks can also provide access to knowledge that is not currently possessed. This can help by the recognizing of opportunities. Entrepreneurs with lesser experience have a higher anti-failure bias because they encountered the concept of entrepreneurial failure for the first time, inevitably begin with a focus on how to avoid failure, and to a somewhat lesser extent on attempting to understand
49
the causes, with very few wanting to know how to learn from failure. The anti-failure bias prevents them from learning from entrepreneurial failure and better benefit from failure. Figure 1 is a summary of the previous chapters. On the left, entrepreneurial failure is reproduced. In the middle, there are the factors mentioned in chapter 4 that may moderate the strength of the relationship between entrepreneurial failure (chapter 2) and the two key learning outcomes. On the right, the two learning outcomes (e.g. discovery and exploitation of opportunities) mentioned in chapter 3 are reproduced. This will be the framework for my interviews. Figure 1: Conceptual model 1 learning from entrepreneurial failure
50
Chapter 5: Methodology In this chapter I explain the method I used in this thesis. I give an explanation for this choice. I also say something about how I collect my data. Finally, I explain how I analysed my data. §5.1 Methods The research approach I used in this thesis was theory-building. I chose this strategy because of the lack of prior theory and research regarding the role of entrepreneurial failure in the learning process. The literature does not give sufficient attention to the learning benefits of failure (McGrath, 1999; Shepherd, 2003; Zacharakis et al., 1999). I used a multiple-case design, allowing a “replication” in which I treated the cases as a series of experiments, each case serving to or disconfirm the interferences from the others. The use of replication logic in multiple-cases studies increased the external validity (Yin, 1994). I have chosen for a multiple-case design because multiple-case studies typically provide a stronger base for theory building (Yin, 1994). The theory is better grounded, more accurate, and more generazible when it is based on multiple case experiments (Eisenhardt and Graebner, 2007). Multiple cases enable comparisons that clarify whether an emergent theory finding is simply idiosyncratic to a single case or consistently replicated by several cases (Eisenhardt, 1991). Multiple cases also create more robust theory because the propositions are more deeply grounded in varied empirical evidence. Construct and relationships are more easily delineated because it is easier to determine accurate definitions and appropriate levels of construct abstraction from multiple cases (Eisenhardt, 2007). The study design involved four interviews. Respondents were entrepreneurs who had experienced a business failure before they enter in a new venture and were prepared to share these experiences. I asked for entrepreneurs who (1) had experienced an entrepreneurial failure; (2) had already started a new venture; (3) were willing to participate in an interview. I also preferred entrepreneurs where the failed business was followed by their current business, in order to improve the likelihood that respondents accurately remembered how entrepreneurial failure influenced their learning. Although, this was not an obligatory condition. Actually, this was not the case by one interview. One platform that was very useful for the selection of suitable serial entrepreneurs was Higherlevel. Higherlevel is Netherlands’ largest online community for innovative entrepreneurs. It is an initiative of the Dutch Ministry of Economic Affairs. Data gathered from respondents constituted the four cases of entrepreneurial failure described in table 1.
51
Four cases are within Eisenhardt’s (1989) criteria (4 to 10 cases) for inductive patterns to emerge. Three of the entrepreneurial ventures are based in the Netherlands. The fourth entrepreneurial venture is a Swedish company. Appendix 2 gives further insight in the profiles of the entrepreneurs. The cases were chosen to replicate and extend the emergent theory. I chose for entrepreneurs in different domains to secure the generalizability (external validity) of the findings (Eisenhardt, 1989). Table 2: Description of four cases included in study Cases
Age/Sex
Failed company
Venture duration
A
31/male
B
56/male
Internet start-up (ended in 2002) Biotechnology company (ended in 2006)
C
38/male
D
42/male
Cleaning company (ended in 1995) Media specialist shop/ computer shop (ended in 2006)
Present venture Mobile Internet venture Two and a half years (started in 2003) Software development Seven years company (started in 2006) Consulting company (started in 2008) Seven years Media and informatics Three years company (started in 2008)
§5.2 Data collection The primary source was semi-structured interviews with serial entrepreneurs who experienced entrepreneurial failure. The interviews were typically 40-60 minutes in length. I described shortly the topic and purpose of the research prior to the interview. Also prior to the interview, I reviewed information about the entrepreneurs from published sources and from previous interviews as preparation. In preparing for each interview, I also reviewed my notes from prior interviews. The interview began by asking some general questions about age, education, start-up experience, and other work experience. Then, I asked some questions about the present venture before I asked something about the failed one. After that, I asked something about the causes of their failures. Then, I asked some questions about the factors mentioned in chapter 4 (e.g., emotions, self-efficacy, locus of causality, networks, and prior experiences), whether to see if they had a moderation effect on the strength of the relationship between entrepreneurial failure and entrepreneurial learning. Finally, I asked the entrepreneurs about their learning experiences from entrepreneurial failure and how they used these experiences in their present business. Appendix 1 gives an overview of the interview questions I asked them. Interviews were recorded and transcribed. The transcripts were analysed with the purpose of developing theory about the link between entrepreneurial learning and entrepreneurial failure.
52
§5.3 Data analysis Unlike hypothesis-testing research, qualitative research lacks a generally accepted model for its central process (Eisenhardt and Bourgeois, 1988). In the absence of a standard, I used the following approach: I analyzed the data by first building individual case studies, and then comparing cases to construct a conceptual framework (Eisenhardt, 1989). In advance I developed a conceptual framework based on extent work in the literature of entrepreneurship. I derived different constructs from the research problem and from the existing literature. This lead to the following constructs: discovery of opportunities, exploitation of opportunities, emotions, self-efficacy, locus of causality, networks, and prior experience. For each case, I looked for citations and passages that said something about these constructs. I placed the supporting quotes in extensive tables to summarize the different point of views of the different cases. This reduced large amounts of data into a smaller number of analytic units. It also got me into analysis during data collection, so that the later collection could be more focused. The tabular displays were particularly helpful in the discussion of building evidence for constructs (Miles and Huberman, 1984). While I noted similarities and differences among cases, I left further analysis until I had completed all case write-ups in order to maintain the independence of the replication logic (Graebner, 2004). I tried to understand each case on its own terms before attempting to generalize across cases (Eisenhardt, 1989; Miles and Huberman, 1984). This gained me familiarity with the data and the preliminary theory generation (Eisenhardt, 1989) Cross-case analysis began after all of the cases were completed. Cross-case pattern search forced me to look beyond initial impressions and see evidence thru multiple lenses. Using methods suggested by Eisenhardt (1989), I looked for the presence of constructs across multiple cases and examined whether similar themes emerged. Then I tried to list similarities and differences between the cases. I also used comparisons with existing literature to sharpen my insights. This resulted in a theory with a stronger internal validity, wider generalizability (external validity), and higher conceptual level. Linking results to the literature is very important in theory-building research because the findings often rest on a very limited number of cases (Eisenhardt, 1989). As the evidence accumulated, I dropped or revised parts of the conceptual model. Some aspects supported the framework and the current theory; other aspects did not fit the framework. I tried to discover the underlying theoretical reasons for why or why not emergent relationship hold in order to establish the internal validity of the findings (Eisenhardt, 1989).
53
Reliability was established through the development of a case study protocol and a case study database. The heart of the protocol was a set of substantive questions reflecting the actual inquiry which can be seen in appendix 1. The case study database consisted of the data of the interviews (appendix 3), so that in principle other investigators can review the evidence directly and not be limited to the written thesis. In this manner, the reliability of the entire case study increased because the thesis contains enough data so that the reader of the thesis can draw independent conclusions about the case studies. To increase the construct validity the thesis itself contains sufficient citations to the relevant portions of the case study database by citing specific interviews. The draft report was also reviewed by my supervisor which also increased the construct validity (Yin, 1994).
54
Chapter 6: Results In this chapter, I present the results of the analysis. I divide this chapter in several sections. First, I explain what the entrepreneurs learned from entrepreneurial failure. Thus, what did the entrepreneurs learn in the field of the discovery and exploitation of entrepreneurial opportunities. Then, the factors mentioned in chapter 4 (e.g., emotions, self-efficacy, locus of causality, networks, and prior experience) get a chance. The results of the cases are also summarized in tables. Finally, I present a revised and improved conceptual model that corresponds with the data. §6.1 The discovery of entrepreneurial opportunities Prior research has suggested that entrepreneurial failure increases the ability to recognize opportunities. McGrath (1999) concludes that failures provide entrepreneurs an opportunity to discover uncertainties that were previously unpredictable. The initiative that fails may still improve the entrepreneur’s accumulated resources and knowledge base reducing uncertainty, increasing variety, and expanding the search of opportunity. The data from this research indicate that in some cases the failed company had a major influence on the discovery of the present opportunity (see table 3). For example in case B, the entrepreneur built the software in the course of years of his biotechnology company. He needed this software for its own company. He could also buy it but it was too expensive. So he developed the software on his own. Step by step, he got much attention of other companies for this software. When the biotechnology company failed due financial problems with the investors, entrepreneur B decided to exploit the opportunity to start a software company the same day. The software company is a result of his prior failed company, because without this experience it would be very difficult to discover this opportunity. In case C, the failed company had somewhat less influence on the discovery of the opportunity to start a consulting company. A few years ago, this entrepreneur was wrestling with the thought what to do now. He did not have a clue on that moment. After a period of thorough self-reflection, he suddenly thought that his experiences with all his high points and low points could be his product. With that underlying thought, he is coaching and accompanying entrepreneurs who are starting a firm or who are on a dead end. He can help and support this people, because he has experienced almost everything in the field of entrepreneurship. The failed cleaning company is a little part of these experiences. So the
55
failed company has some influence on the discovery op the opportunity. But the failed cleaning company does not have much impact on the opportunity discovery. Entrepreneur D started with a media specialist shop. This shop was a precursor of a bigger plan (e.g., a media, informatics and interaction television company). He wanted to start slowly to multiple his money because it was a very big plan. Thus, entrepreneur D already recognized the opportunity to start a media, informatics and interaction TV company but he needed money to finance this plan. In McGrath (1999) words, entrepreneur D wanted to create a real option. Should conditions prove favourable, further investments may be made, which is referred to as exercising the option. But the main problem was that the investments of starting the media specialist shop were not limited. The costs were much higher than he thought it would be. Entrepreneur went bankrupt. In this case the real option was too expensive. Nevertheless, he started the media, informatics, and interaction TV company together with his business partner. His business partner deposits the financial capital and the contribution of entrepreneur D is his vision, technical knowledge and know-how. In case A, it was not a clear if his failed company had some influence on the discovery of the entrepreneurial opportunity. In conclusion, in three of the four cases the failed company had some influence on the discovery of the entrepreneurial opportunity. In case B, however, this influence was not very much. Table 3: Opportunity discovery Opportunity discovery Emerged theme The failed company had a major influence on the discovery of the opportunity
Supporting quotes “I built the software in the course of years of my biotechnology company. We needed it for our own company. We could also buy this software but that was too expensive. It would cost us a hundred thousand guilders. So I developed the software on my own. And step by step, I got so much attention from other companies that I decided that this was plan B. So after the problems with my investors, I decided to execute plan B.” (Case B) The failed company had little “A few years ago, I was wrestling with the thought what to do now? I did influence on the discovery of the not have a clue on that moment. After a period of thorough self-reflection, I opportunity suddenly thought that my experience with all high points and low points could be my product. With that underlying thought, I coach and accompany entrepreneurs who are starting a firm or who are on a certain dead end… I can play a major role here because I have already experienced everything. I do not fear things… I can set them at rest and I can give them some overview.” (Case C) The failed company provided “The shop was a precursor of this plan. Because it was a very large plan, I the entrepreneur an opportunity decided to start slowly to get money. I wanted to multiple my money with to discover uncertainty the shop and the automations business.” (Case D)
56
§6.2 The exploitation of entrepreneurial opportunities Table 4 presents the emerged themes in the field of the exploitation of opportunities. This list contains ten items that are selected from the interviews. Conspicuously, the entrepreneurs I interviewed learned quite different things in many cases. Two of the four entrepreneurs learned something in the field of the acquisition of human resources. They both made mistakes with hiring the right people. Entrepreneur A told me: “I have learned that I was not very good in selecting the right employees. I was too enthusiast. Actually, you have to have employees around you that are smarter and better than you in their respective areas. I have learned to reflect my own weaknesses and how to look for people who can compensate those weaknesses.” Entrepreneur B had hired a wrong person because of the appointments law of the investors. His investors wanted a certain guy who was not capable of doing the job in retrospect. He said: “I should have shown to the Board of directors that I was the only one that decided who is hired and who is not.” Another interesting point is that entrepreneurs who started their second business tend to choose for less employees than before. For example, entrepreneur B told me that he has consciously chosen to hire no personnel to avoid costs. Entrepreneur A also told me that he hired less employees than before. What they have in common is that they solve the personnel problem in a different way. They tend to choose for virtual personnel. The business of entrepreneur A is working worldwide. They have an online office where everyone is connected with. Entrepreneur A is not limited in finding talent because can find talent worldwide. Entrepreneur B also chose for virtual personnel. If entrepreneur B has too much work to do it all on his own, he can outsource a part of the work to a company in India. Entrepreneur B also described that he learned something in the field of the acquisition of capital. On one day, a lengthy investment was offered to him by an investment party. He rejected this offer because he thought that the conditions of the investment were insulting. But afterwards, it seemed that it was a realistic offer. The entrepreneur said that he should have thought something longer to make a decision because “If we had accepted this offer, we did not have to worry anymore about the finances for the following four years.” Another interesting point in the field of the acquisition of capital is that entrepreneurs who failed once tend to choose for a lower start-up capital. Entrepreneur B did not need any start-up capital for his software company whereas his failed company attracted nine million Euros on capital. Entrepreneur A also had a lower start-up capital than before. Two of the four entrepreneurs also mentioned that they learned that the role of accounting is very important if you want to run a business. Entrepreneur C said: “As
57
entrepreneur, you have to go into the financial figures.” Entrepreneur D also stated that it is important to get your financial businesses all right. Actually, entrepreneur D goes something further. He stated that an entrepreneur almost have to be an accountant to be successful. Entrepreneur A learned that his sense of timing to start a business was not very great. He was far too early with his failed company. With his present company, the timing was somewhat better. Although, it was still not impeccable because he was still too early. Another point of learning is that his mistakes are not as big as they use to be. He said: “The mistakes I make now are less big. I have mainly learned that I asses mistakes earlier. I am faster in solving problems when things go wrong.” Entrepreneur B has learned to avoid costs as much as possible. The best thing to do is to postpone your burn rate as long as possible. He decided to have no overhead costs and no personnel with his current business. He said: The step from zero employees to one employee is an enormous step because you have keep up salaries administration. You have to do things for the tax regularities. It suddenly becomes very complicated…. Suddenly, you also need a workplace.” This is a great difference compared with his biotechnology company. The licences to start a laboratory to work with genetic modified organism already cost a million Euros. With his software company, entrepreneur B is able to reduce its costs as much as possible. Entrepreneur C has learned that the most important skill that an entrepreneur must have is that he can sell. Of course you can hire salesman but they cannot transfer your product with so much passion and persuasiveness to the potential customers than yourself. He said: “If you cannot sell and convince people about your product then you have to do something else than entrepreneurship.” This was also the case with the interior company he was involved in as investor. This company failed because the entrepreneur was not capable to sell her products. Entrepreneur D listed some other learning outcomes that are not mentioned above. He said that network building is very important. He said that if you choose to be an entrepreneur then your network has to be good. He also learned something in the field of marketing. He spent too much money on advertising and it did not bring in much. He spent money on leaflets, radio- and TV commercials, advertisements in local papers etc. He did almost everything, but it did not bring in much. The last thing entrepreneur D mentioned is to start slowly. He has learned that if you start a company, do it slowly. With his present company, he did it slowly.
58
Table 4: Opportunity exploitation Opportunity exploitation Emerged theme Timing
Acquisition of human resources
Assessment of mistakes Acquisition of capital
Avoid costs
Sell skills
Accounting
Network building Inefficient marketing
Start slowly
Supporting quotes “I have learned that my sense of timing is not very great. I was always too early. I was far too early with my failed company. With my present company, I was again too early. Although, it was better than the first time. But still not impeccable.” (Case A) “I have learned that I was not very good in selecting the right employees. I was too enthusiast. Actually, you have to have employees around you that are smarter and better than you in their respective areas. I have learned to reflect my own weaknesses and how to look for people who can compensate those weaknesses….We have an online office and every employee is connected thereupon. I am not limited in searching talent because I can attract them worldwide. And so I did. I have searched for the best people in their areas and I attracted them” (Case A) On one moment, the influence of the investors was too much. They demanded to have an influence on the appointments law of the senior personnel like the manager and the business developer etc. Therefore I made a mistake and I hired the wrong personnel. I have hired a very expensive developer who was not capable for the job. He was accepted by the Board of directors. My original candidate was a junior guy in which I had a lot of confidence. I am very certain that he was a much better than the expensive guy… I should have shown to the Board of directors that I was the only one that decided who is hired and who is not.” (Case B) “The mistakes I make now are less big. I have mainly learned that I asses mistakes earlier. I am faster in solving problems when things go wrong.” (Case A) “On one day, a lengthy investment was offered to me by an investment party. I thought It was under insulting conditions. In retrospect, it did was a realistic offer… I immediately refused it. In retrospect, I had to sleep on something… If we had accepted this offer, we did not have to worry anymore about the finances for the following four years.” (Case B) “I decided to have no overhead and no personnel. The step from zero employees to one employee is an enormous step because you have keep up your salaries administration. You have to do things for the tax regularities. It suddenly becomes very complicated…. Suddenly, you also need a workplace… the best thing to do is to postpone your burn rate as long as possible. Do not incur expenses, except for a good lawyer and a notary.” (Case B) “The most important skill that an entrepreneur must have is that he can sell. You can hire salesmen but they cannot transfer your product with so much passion and persuasiveness to the potential customers… If you cannot sell and convince people about your product then you have to do something else than entrepreneurship.” (Case C) “As entrepreneur, you have to go into the financial figures.” (Case C) “Entrepreneurship is very difficult in the Netherlands. You almost have to be an accountant to be successful. It is very important to get your financial businesses all right.” (Case D) “Your network has to be good. Especially, the network is very important if you choose for entrepreneurship.” (Case D) “I had a month to grow my shop. It was very disappointing and it was much more expensive than I thought it would be. I spent too much many on advertising and it did not bring in much.” (Case D) “I have learned that you have to do it slowly. Actually, I have learned not going too fast.” (Case D)
59
§6.3 Emotions Prior research has suggested that negative emotions interfere with individuals’ allocation of attention in the processing of information. Such interference negatively impacts individuals’ ability to learn from a negative event (Shepherd, 2003). Three of the four entrepreneurs were emotional affected by the venture loss. Entrepreneur B was the only one who did not suffer. It was a relief for him to end his biotechnology company and start a new company. He suffered no trauma. This is in contrast with Shepherd (2003) who stated that failure represents a personal loss, which in turn, generates a negative emotional response. For entrepreneur A, C, and D it was an enormous emotional blow. Entrepreneur A said: “I was 25 and everyone thought I was fantastic. But after my company went bankrupt, everyone was telling what a prick I was. That was really a heavy reality check and wake-up call. Emotionally, it was very heavy. The first month, I was very down. I did not know where to go and what to do… I have avoided post and phone calls for months” So you could say entrepreneur A used a restoration approach based on avoidance in the first months of his bankruptcy. Entrepreneur C said that it felt like a personal loss. The consequences were farreaching because the structure was an one-man business. The curator took everything in his possession. “My interior consisted of white plastic garden furniture and a box of IKEA and that was it. Everything I owned was taken along. That was a very nasty experience.” For entrepreneur D the consequences were also far-reaching because he had an one-man business too. He lost everything: his house, his car, etc. He had to sell everything to survive. He had no job and he had no legal aid. It was very emotional: “Actually, it was only misery. I could not pay the alimentation of the kids. This causes problems in the private atmosphere with my exwife. It is not amusing anymore. Finally, there is nobody to help you… A bankruptcy is degrading. You could better kill someone than go bankrupt. I have to live from forty Euros in the week.” In the most cases (e.g., entrepreneur A and C) this emotional period did not take longer than a couple of months. For entrepreneur D this period took something longer. In some cases, the bankruptcy also brought positive emotions. For example, entrepreneur C said: “On the other hand, it was also a purifying experience. Nothing is so comfortable than sitting bare-assed on the bald concrete. You have nothing to loose anymore. Everything is possible now… But in the first months, I was feeling very bad.” However, it is difficult to determine the influence of negative emotions on entrepreneurial learning. In most of the cases, the presence of negative emotions was limited to a couple of months. Therefore, it seemed that the influence of negative emotions on leaning was limited. However, this is difficult to
60
establish and remains rather speculative. Maybe this can be explained by the fact that these entrepreneurs have a high self-efficacy (see §6.4). Entrepreneurs with a high self-efficacy remain optimistic even in the face of repeated failure experiences (Dweck and Legget, 1988). Therefore, negative emotions may not have a great influence on entrepreneurial learning. Table 5: Emotions affected by entrepreneurial failure Entrepreneur A
B C
D
Emotions “It was an enormous emotional blow. I was 25 and everyone thought that I was fantastic. But after that my firm goes into bankruptcy, everyone was telling what a prick I was. That was really a heavy reality check/wake-up call. Emotionally, it was very heavy. The first month, I was very down. I did not know where to go and what to do. And what I could not do” “I did not suffer. It was a relief to start a new company…I suffered no trauma.” “I felt like a personal failure…. The consequences were far-reaching. The structure was an one-man business. The curator took everything in possession. My interior consisted of a white plastic garden furniture and a box of IKEA and that was it. Everything I owned was taken along. That was a very nasty experience. On the other hand, it was also a purifying experience. Nothing is so comfortable than sitting bare-assed on the bald concrete. You have nothing to loose anymore. Everything is possible now… But in the first couple of months, I was feeling very bad.” “I lost everything: my house, my car etc. I had to sell everything to survive. I had no job. I had no legal aid….Actually, it was only misery. I could not pay the alimentation of the kids. This causes problems in the private atmosphere with my ex-wife. It is not amusing anymore. Finally, there is nobody to help you… A bankruptcy is degrading. You could better kill someone than go bankrupt. I have to live from forty Euros in the week.”
§6.4 Self-efficacy All the entrepreneurs I interviewed said that they felt they were able to start a new business again. The interviews show that they all have a high self-efficacy which means that entrepreneurs have a perceived ability to make good decision choices (Krueger and Dickson, 1994). Entrepreneurs with high perceived self-efficacy tend to view setbacks as learning experiences and thus perseveres (Bandura and Woods, 1989). These entrepreneurs remain optimistic even in the face of repeated failure experiences (Dweck and Leggett, 1988). Entrepreneur A did not have the feeling that he was able to start a new venture for months. In the beginning, his self-efficacy was low. He did not open his post and avoided phone calls for months. But one day, he was in a tram and he was looking around and saw “people staring with an empty face. I thought those people are not happy with where they are. Then I thought I am in the same situation. I was living as a zombie. I walked out the tram and said to myself: I never want to live like this. I decided that I wanted to be an entrepreneur again.” Entrepreneur B was relieved that his venture was ended and that he could start with a new one. In the morning, he had an argue with his commissioners. And in the afternoon, he 61
registered his new venture by the Chambers of Commerce. The next day, he managed his new business. So there was no need for self-doubts. For entrepreneur C, it was never an issue to quit with entrepreneurship. He thought this was because of his background. Most people in his family are entrepreneurs. He said: “You learn to do things on your own without much help. I also never asked for a payment.” He also said: “If on any day, I'm not able to earn my bread being an entrepreneur, I will start my own bakery.” This shows that entrepreneur C is an entrepreneur pure blood. Entrepreneur D also had the feeling that he was able to be an entrepreneur again because it was his great dream. He said that success is not more than going from failure to failure. He feels that he is an entrepreneur an sich. These entrepreneurs have in common that they see entrepreneurial failure as a learning event. High-efficacy is associated with learning from problems and failures (Cardon and McGrath). For example, entrepreneur A said: “you do not have to fail for purpose, but if you fail then you have to see it as an experience of life. And I think that people learn a lot of failure. Actually, I think that the failure was very good.” Entrepreneur D said: “The failure of my business was a good learning experience. It a shame that it takes very long. But as person, you get older and more mature.” This is very important because this means that they are more prepared to learn from entrepreneurial failure, because they see failure as a learning experience. Entrepreneurs with a low self-efficacy see failure as a defeat and a threat. They do not see entrepreneurial failure as a learning experience and thus they are less prepared to learn from failure. In conclusion, entrepreneurs with a high self-efficacy learn more from entrepreneurial failure than entrepreneurs with a low self-efficacy. Table 6: Self-efficacy of entrepreneurs Entrepreneur A
B
Self-efficacy Supporting Quotes First months “The first month, I did not have the feeling to start a new venture in the low then high future. Exactly, this feeling lasted longer. I did not open my post for months, I avoided phone calls etc. Not only my business relations and my employees disappeared, but also my friends. It looked like I had an infectious disease. People avoided me. And that is not of course good for your ego….One day I was in a tram and I was looking around. And I saw people staring with an empty face. I thought those people are not happy with where they are. Then I thought I am in the same situation. I was living as a zombie. I walked out the tram and said to myself: I never want to live like this. I decided that I wanted to be an entrepreneur again.” High “I was relieved that my venture was ended and that I could start with a new one. In the morning, I argued with my commissioners. And in the afternoon, I registered my new venture by the Chambers of Commerce. I already had the name of the new venture in my head. The next day I called my potential customers and I get going.”
62
C
High
D
High
“It was never an issue to quit with entrepreneurship. I think this is because of my background. My brother is entrepreneur, my father was entrepreneur, and my grandfather was inland navigator master. Thus they were all very independent people. So you learn to do things on your own without much help. I also never asked for a payment.” “I had the feeling that I was able to be an entrepreneur again because it is my great dream. I have sometimes said to my colleagues that success is not more than going from failure to failure. That is also my motto. And I think that this is true. I think that I am an entrepreneur an sich. Entrepreneurship will always attract me.”
§6.5 Locus of causality Prior research has suggested that entrepreneurs who place all the blame on external factors (e.g., external locus of control) are signalling an inability to realistically appraise the situation and thus it is difficult to learn from their failures (Zacharakis et al., 1999). So the literature predicts that entrepreneurs with an internal locus of control learn more from entrepreneurial failure than entrepreneurs with an external locus of control. Four of the four cases did not place all the blame for their failures on external causes. Of course, there were external factors that had a influence on their entrepreneurial failure such as:
“The investors had a negative influence on me. I made one of my greatest fault due the investors.” (Case A)
“The final death-blow was that we had an Internet travel agency as customer at the ending of 2001. After 11/9, the travel world and the Internet. So they could not pay.” (Case A)
“Arguing with the investors about the condition of the next funding round made us stop.” (Case B)
“Despite that, the bank and the tax authorities have some blame too. The tax authorities gave the wrong information to me. And the bank promised me to give a credit.” (Case D)
But they were realistic to say that a large part was their own fault. Entrepreneur A said that a large part was his fault. Also, entrepreneur B admitted that he made mistakes. Entrepreneur C placed all the blame on himself. He said that he made mistakes because he wanted too fast and too hard. His big fault was that he invested in a franchise concept. It was a great formula but he had to borrow money. He thought he could repay off the loan with the
63
extra amount of work he would get. That was a great mistake because the amount of new work was somewhat delayed and that immediately lead to a cash flow problem. Also, entrepreneur D attributed his failure to internal factors. He said: “I made a lot of mistakes with my shop. It were beginner mistakes… I think that everyone can make mistakes. As long as they do not blame others for their mistakes. I always blamed myself. Despite that, the bank and the tax authorities have some blame too. The tax authorities gave the wring information to me. And the bank promised me to give a credit. But finally, it is all your own fault.” Thus in general, the entrepreneurs attributed their failures for a great part to internal factors. This is important because this shows that they have an ability to realistically appraise the situation what increase the learning from failure (Zacharakis et al., 1999). Table 7: Locus of causality of entrepreneurs Entrepreneur Locus of causality
Supporting quotes
A
Internal/external
B
Internal/external
C
Internal
D
Internal/external
“I thought much about the causes of the failed venture. A large part was my fault. I made mistakes. I was too young and too wild…. The investors had a negative influence on me. I made one of my greatest fault due the investors.. On one moment, we had an extremely Christmas tree of different structures. The money went from left to right and it was really a big mess… the final death-blow was that we had an Internet travel agency as customer at the ending of 2001. After 11/9, the travel world and the Internet. So they could not pay. Exactly, all our assets were based on that project. So I could not pay my bills. I could not attract new capital. Everything felt down like a house of cards.” “Arguing with the investors about the condition of the next funding round made us stop… On one moment, we had five investors. They hold hostage to each other and wanted to wait until we were out of cash. And then following with a down round financing… I hated that process. Then I decided to execute plan B. Problems with financing was the cause that we have ended our venture.” “I was too ambitious. I wanted too fast and too hard… I made an investment in a franchise concept. I took off a license for carpet cleaning. A beautiful product. A great formula but I had to borrow money. I thought I repay off the loan with the extra amount of work I would get. That was a great mistake because if the amount of new work is somewhat delayed you have immediately a cash flow problem.” “I made a lot of mistakes with my shop. It were beginner mistakes… I think that everyone can make mistakes. As long as they do not blame others for their mistakes. I always blamed myself. Despite that the bank and the tax authorities have some blame too. The tax authorities gave the wrong information to me. And the bank promised me to give a credit. But finally, it is all your own fault.”
§6.6 Networks Rae and Carswell (1999) stated that social relationships were fundamental in learning. Shepherd (2004) stated that social relations can be important to cope with failure. The feedback can increase the understanding why the business failed and thus increase the
64
learning outcomes of the entrepreneur. Social networks are also used to recognize entrepreneurial opportunities (Hills et al., 1997). An bankruptcy has a big influence on your network. In case B and D, the entrepreneur lost a lot of friends and acquaintances. Entrepreneur A said: “actually, all my friends were disappeared. They did not understand how difficult it was for me. Of course, I am looking with a sceptical face to friendship, because when I most needed them they were not there.” Entrepreneur D also lost a lot of friends. “As entrepreneur, you are the celebrated guest. Suddenly, you have a lot of friends. But after the bankruptcy, you lose them all. Then you see who your real friends are…My business partner is my only real friend.” Support from friends, family, and acquaintances is important to cope with entrepreneurial failure. In two of the four case, support from family was very important. Entrepreneur A said that his wife was very important. Also, his family supported him too although they did not know how to handle the situation. Entrepreneur C said that family and friends thought it was a pity. But they knew that everything would come all right. Entrepreneur D did not get any support from his family. His family could not understand why he left Defence. They never accepted that he wanted to be an entrepreneur. So they were no use of him. For entrepreneur B, there was no necessity for friends, family, and acquaintances to support him because he suffered no trauma. In three of the four cases, there were not many negative reactions from their environment, such as other businesses, suppliers, investors, business partners etc. Entrepreneur B told me that he did not get negative sounds from business partners, investors and other businesses. He did not get any negative sounds from employees because they knew how severe the situation was. Entrepreneur C did not get many negative sounds too. There were suppliers who were prepared to deliver liquid, skim, and vacuum cleaners because they knew that entrepreneur C did learn his lesson. Although, “There will be also people who are still mad on me,” entrepreneur C said. Entrepreneur D did not get many negative reactions from companies too. Actually, he has a good relationship with these people. He said: “Those people also know the ropes. I have a pile of bills that have to be paid to those people. But they leave me alone.” Entrepreneur A was the only one who got many negative reactions. He said: “In 1999, everybody said how fantastic Internet was. I never heard a negative sound. In 2002, I only heard negative sounds about the Internet.” The networks of entrepreneurs are very dynamic over the time. As entrepreneur D said: “people come and go in your life.” In four of the four cases, the entrepreneurs broke certain relationships after their business loss. This varies from friends (case A and D), 65
acquaintances (case A), an investor (case B), some suppliers (case C) to an account manager (case D) and the bank (case D). But these entrepreneurs also built new relationships with new companies. For example, in two of the four cases these entrepreneurs came in a new branch and thus it is logical that they built new relationships. Prior research has suggested that networks may have a positive influence on learning from entrepreneurial failure. In the case of entrepreneur A, his network had a positive influence. He started Higherlevel which was initiated by the Department of Economic Affairs. Entrepreneur A spent a lot of time on entrepreneurship in this forum. For him, it was a recovery process. He learned a lot and he supported other entrepreneurs who had problems with entrepreneurship. This also increased his own understanding why his business failed. Entrepreneur B had a sort of after-talk with two investors after the failure. These conversations elapsed extremely pleasant. The aim of these conversations were to make clear what did go wrong in the past and what could we learn from it. Entrepreneur D did not get much support from his network. He also said: “In the end, there is nobody to help you.” This makes learning from failure more difficult because he lacked information that could lead to a better understanding of the failure of his business. In two of the four cases, the network was very important to recognize entrepreneurial opportunities. For example, entrepreneur A who started Higherlevel got many offers and ideas from other members of the forum. One day, a member of Higherlevel came to entrepreneur A with an idea that is almost the same as his current idea. Entrepreneur A thought this idea was very interesting and he decided to exploit this opportunity. In the case of entrepreneur B, his network was also very important to recognize his opportunity to start a software company. He developed his own software during the period of the biotechnology company. He got positive feedback from other businesses in his network. Thus on the moment the biotechnology went down, entrepreneur B knew what the next step was. So he decided to start a software company. Table 8: The networks of the entrepreneurs Entrepreneur A
Networks “I lost my friends and acquaintances… Exactly, all my friends were disappeared. When I went into bankruptcy, I was just married. And I thought that I would lose her too. But that was not the case. My wife was very important for me. My family supported me of course. They did not know how to handle the situation but they did support me. “In 1999, everybody said how fantastic Internet was. I never heard a negative sound. In 2002, I heard only negative sounds about the Internet… Nobody believed in me straight after the bankruptcy. But thank of god, Dreamstart had belief in me. They saw that I had a passion for entrepreneurship. They wanted that I shared my passion with other entrepreneurs in Higherlevel… This was a recovery process for me. I have learned a lot because I helped many entrepreneurs to solve their problems they had.”
66
B
C
D
“I suffered no trauma. Thus there was no necessity for my friends, family and acquaintances to support me... I did not get any negative sounds from business partners, investors and other businesses. I did not get any negative sounds from my employees because they know how severe the situation was… I have one broken relationship with a regional investor. My girlfriend left me.. My family and friends thought it was a pity. But they thought everything will come all right. It is not the end of the world… there were suppliers that thought I learned your lesson. If you wanted to start again, call us and we will normally deliver your liquid, skim, and vacuum cleaners… But there will be also people who are still mad on me. “My business partner is my only real friend. My family could not understand why I left defence. They never accepted that I wanted to be an entrepreneur. They were no use to me… I did not get any negative reactions from companies. Exactly, I have a good relationship with those people. Those people also know the ropes. I have a pile of bills that have to be paid to those people. But they leave me alone.
§6.7 Prior experience Research has suggested that entrepreneurs with lesser experience have a higher anti-failure bias because they encountered the concept of entrepreneurial failure for the first time, inevitably begin with a focus to avoid failure, and to a somewhat lesser extent on attempting to understand the causes, with very few wanting to know how to learn from failure. Entrepreneur B was the only one that had entrepreneurial experience before his failure. Entrepreneur A also had little entrepreneurial experience. His first entrepreneurial was a small business in the Internet in Australia. Entrepreneur C and D did not have any entrepreneurial experience in the field of entrepreneurship before their failures. So it is difficult to say anything about them. Entrepreneur A said: “Prior experiences did not help me to understand my failure. I was very young and I made a lot of mistakes. I did not see the wood for the trees. I realised that something was wrong, but I had not got the right perspective… I did not think that if I had studied or if I had other work experiences that I would go better. It was a strange time. It was an enormous cowboy wild west time. Everyone wanted to invest their money in me. I was picked up by limousines and they offered me candy trips to Silicon Valley etc. It was more a dream world than a real world.” So his little entrepreneurial experience did not have much influence on his understanding why the business failed. Entrepreneur B said that his prior experience helped him to understand his failure. Beforehand, he knew that this could happen because starting a biotechnology company is very risky. He told me that people in the biotechnology are working in the front of the technology. There are thousand of reasons why firms fail in the biotechnology sector. So he kept in mind that this could happen. This illustrates that entrepreneur B has a low anti-failure bias which may lead to a higher grade of learning. However, it remains a bit speculative.
67
In conclusion, the results are ambiguous. Entrepreneur A stated that his prior experience did not help much. Entrepreneur B stated that his prior experience increased his understanding why his business failed. Table 9: Prior experience of the entrepreneurs Entrepreneur Prior experience Supporting Quotes Little start-up “Prior experiences did not help me to understand my failure. I was very A experience young and I made a lot of mistakes. I did not see the wood for the trees. I realised that something was wrong, but I had not got the right perspective… I did not think that if I had studied or if I had other work experiences that I would go better. It was a strange time. It was an enormous cowboy wild west time. Everyone wanted to invest their money in me. I was picked up by limousines and they offered me candy trips to Silicon Valley etc. It was more a dream world than a real world.” Start-up “Beforehand, I knew that when you start a biotechnology company that I B experience would be risky. People are working in the front of the technology. There are thousand of reasons why firms fail in the biotechnology industry… So I kept in mind that this could happen.” No start-up No quotes. C experience No start-up “The prior experience did not help me. Maybe the knowledge of human D experience character. I have seen a lot of misery. I know where people are capable of anything.”
§6.8 Other factors Another factor that may influence the learning from entrepreneurial failure is the stigma of failure in the Netherlands. In the introduction, I said something about the stigma attacked to entrepreneurial failure in Europe. Two of the four entrepreneurs obviously experienced the stigma of failure in the Netherlands. For example entrepreneur A said that it is normal in United States to fail because otherwise they do not take you serious as entrepreneur. He had a little chat with Tim Draper of Draper Fischer Jurvetson and he confirmed this. Tim Draper told him that failure is the road of success. Entrepreneur A said that he experienced the stigma of failure in the Netherlands. He said: “I am curious how I experienced this stigma. Solitude and resistance and the belief that I have to stay for a while. Because in the Netherlands, they do not want to help you to the top. But if you are at the top they want to bring you to the bottom as soon as possible.” The interview with entrepreneur D confirmed this point of view. He also said that the stigma of failure is much lower in the United States compared with the Netherlands. In America it is necessary for a big entrepreneur to go bankrupt a couple of times, otherwise you are not a real entrepreneur. “If everything is plain sailing then people say that it is just luck. In the Netherlands, a bankruptcy is really a stigma. A stamp on your forehead that says do not do it again.” He also noticed that his family, friends and
68
acquaintances had this stigma of failure. They thought that entrepreneur D was not good in entrepreneurship because he failed once. However, they did not consider that people can learn from mistakes. I also asked entrepreneur B about the stigma of entrepreneurial failure. He said that he knew that it makes one’s round but he did not personally experienced the stigma of the failure. He also said that within the biotechnology the stigma of failure is not a real issue anymore. This difference can be explained by the fact that the failure rate of biotechnology companies is very high. Entrepreneur B told me that nine of the ten biotech companies fail. People in the biotechnology know that the risk to start a biotechnology business is very high and thus failure is more accepted here. The stigma of failure in the Netherlands makes it more difficult to start a new business again. Failed entrepreneurs are not allowed to start again relatively quickly. In the Netherlands, failure is not considered to be part of the learning process. This does not make it easier for entrepreneurs to learn from his negative events and to practice their “learned lessons”. So the stigma of failure has a negative influence on learning from entrepreneurial failure. Table 10: The stigma of entrepreneurial failure Entrepreneur
Stigma of failure
A
“An important point to contain is the stigma of failure in the Netherlands. If you look to America and talk with a venture capitalist then they do not take you serious if you do not fail twice. I had a chat with Tim Draper of Draper Fischer Jurvetson which is one of largest investors in the world. He told me that failure was the road to success… I am curious how I experienced this stigma. Solitude and resistance and the belief that I have to stay for a while. Because in the Netherlands, they do not want to help you to the top. But if you are at the top they want to bring you to the bottom as soon as possible.” “I do not experienced the stigma of failure. I know that it makes one’s round. It begins to cant in the biotechnology.. Within the biotechnology, the stigma of failure is not a real issue anymore.” No quotes
B C D
“In America is it necessary for a big entrepreneur to go bankrupt a couple of times, because otherwise you are not an entrepreneur. If everything is plain sailing then people say that it is just luck. In the Netherlands, a bankruptcy is really a stigma. A stamp on your forehead that says do not do it again. I also notice by my family who does not know anything of entrepreneurship. And also my friends and acquaintances who do not have any knowledge say: “so you are not good in entrepreneurship”. But that is not the case.”
§6.9 Comparison cases In this section, I try to compare the cases with each other for each factor. Emotions: Shepherd (2003) stated that for an entrepreneur business failure likely represents a personal loss, which in turn, generates emotional response. However, this was not the case with entrepreneur B. He was the only one who did not grief. There are several
69
explanations that could explain this. First, he had an alternative opportunity in reserve. I suggest that people with many alternatives do not have much negative emotional response. Second, the structure of the business can have a influence on the extent of negative emotions. Entrepreneurs with an INC have a limited liability. A person’s financial liability is limited to a fixed sum, most commonly the value of a person’s investment in company. In an one-man business, an entrepreneur is liable with his entire private means and business. So the impact of a bankruptcy is much bigger for entrepreneurs with an one-man business. This could mean that entrepreneurs with an one-man business will have more negative emotions than entrepreneurs with an INC. Nevertheless, entrepreneur A had also a INC but for him the bankruptcy was an enormous emotional blow. This difference between entrepreneur A and B can be explained by the negative reactions from the environment of entrepreneur A. Everyone thought that he was a prick. This is in contrast with entrepreneur B. He did not get any negative reactions. There was admiration for the achievements of entrepreneur B. Many companies with a plan wanted him as entrepreneur because of his knowledge to set up a business. And also because of his knowledge to attract money. In conclusion, the reactions of the environment have an impact on the extent of negative emotions. Self-efficacy: All the entrepreneurs I interviewed said that they all were able to start a new business again, which means that they have a high self-efficacy. Although, entrepreneur A confessed that in the first months he did not have the feeling to start a business again. This could also be explained by the presence of negative reactions from his environments. Negative reactions can be a threat to person’s self-esteem by causing them embarrassment and concern with how others regard them. This can cause a helpless reaction (Cardon and McGrath, 1999). The other entrepreneurs did not have many negative reactions. For entrepreneur B there was much admiration for his work. This increases the self-confidence and thus the self-efficacy of a person. So the difference in self-efficacy can be partly explained by the presence of negative reactions of the environment. Locus of control: The attribution theory predicts that people are likely to attribute their failure to external causes. This was not the case with the entrepreneurs I interviewed. They did not put all the blame to others. Entrepreneur C who was investor in an interior company attributed the failure of the entrepreneur of the interior company to internal causes. This is consistent with the prediction of the attribution theory which says that people attribute other people’s failure to internal causes. An interesting point is that in cases A and B they also blamed the investors for their failure. Entrepreneurs with a INC have to deal with the pressure of investors. Investors want to have influence on the normal procedure. An entrepreneur does 70
not want any interference of investors. So this can cause troubles. Thus, interferences of investors increases the external locus of control. An one-man business does not have problems with investors. The entrepreneur of an one-man business mainly controls their own business. They do not have troubles with interferences of others. This could mean that these entrepreneurs have a more internal focus of control. However, this remains a bit speculative. There was also a difference between entrepreneur C and D who both owned an one-business company. Entrepreneur C put all the blame to himself. Entrepreneur D also blamed external parties, such as the bank and the tax regularities. This difference can partly explained by the fact that entrepreneur C financed the business by himself. So there was less interferences from external parties. Entrepreneur D had to borrow some money from the bank. An disadvantage of a bank loan is that the bank can withdraw the bank loan as the bank did in the case of entrepreneur D. Thus, the more an entrepreneur is dependent of external parties the higher is the external locus of control. Networks: As I said, positive and negative feedback of the environment have an influence on learning from entrepreneurial failure. Negative reactions (for example in the case of entrepreneur A) can cause more negative emotions and a lower self-efficacy. This decrease learning from failure. It is conspicuous that entrepreneur A was the only one who got many negative reactions of his environments. An explanation why the stigma of failure in the Internet branch is high is hard to explain. Maybe because of the high failure rate of Internet start-ups with less experience in that period. Prior experience: Only entrepreneur A and B had some entrepreneurial experience before their entrepreneurial failure. However, entrepreneur A had little entrepreneurial experience. He was involved in multiple business but he did not start a business on his own. So he did not have any start-up experience in contrast with entrepreneur B. So many things were new for him. He did not have much experience in starting and managing a business. So he could not see the wood for the trees. He realised that something was wrong, but he had not got the right perspective. For entrepreneur B it was easier to understand his failure because of his experience. A second point is that it seems like age has some influence on entrepreneurial failure. Two entrepreneurs (A and C) said that they failed because they were to young. Entrepreneur A said: “I was very young and I made a lot of mistakes.” And entrepreneur C said: I was too ambitious. I wanted too fast and far too hard. But that is normal when you are twenty-three, twenty-four, twenty-five years old. Then you try to conquer the world. Thus, entrepreneurial experience does not only have an influence on entrepreneurial failure but also
71
age and the experiences of life are useful for providing and understanding entrepreneurial failure. The literature says that thirty-five is the best age to be successful as entrepreneur. §6.10 Conceptual model The conceptual model 2 is slightly different than conceptual model 1 (p. 50). The green boxes, lines, and arrows do not differ from the conceptual model 1. The red boxes, lines, and arrows are different from conceptual model 1. I dropped prior experience because I did not find any evidence that prior experience had a significant influence on learning from entrepreneurial failure. A difficulty was that only two of four entrepreneurs had some prior experience of which one entrepreneur had very little prior experience. The results were ambiguous. A factor that is added to the conceptual model is the stigma of failure in the Netherlands. However, this is not very surprising because I knew beforehand that this factor may have an influence on entrepreneurial learning. Nevertheless, it was confirmed by two of the four entrepreneurs. I also found some interactions effect between several factors that were not reproduced in the original conceptual model on page 50. The factor networks had an influence on the factors emotions and self-efficacy. And the factor self-efficacy influenced the extent of negative emotions. Also new in this conceptual model compared with the model on page 50 is that the factor emotions was also influenced by alternative opportunities in reserve and the structure of the business and that the factor locus of control was influenced by the dependency of external parties. Below, I briefly discuss the ultimate conceptual model. Negative emotions have an impact on entrepreneurial learning. However, it seems that this impact is somewhat limited in the case of the four entrepreneurs. In the interviews I found some factors that may explain the extent of negative emotions. First, alternative opportunities in reserve have a negative influence on emotions. Second, the structure of the business plays a role. A bankruptcy of an one-man business has a bigger impact on social life than a bankruptcy of an INC. Third, I found that the factors networks and self-efficacy may influence the extent of negative emotions. Negative reactions from the environment increase negative emotions. And entrepreneurs with a high self-efficacy are less instructed to negative emotions. Self-efficacy has also impact on entrepreneurial learning. Entrepreneurs with a high self-efficacy learn more from entrepreneurial failure than entrepreneurs with a low selfefficacy. This effect is two-fold. First, self-efficacy has a direct effect on entrepreneurial learning because entrepreneurs with a high self-efficacy see failure as a learning experience and thus they are more prepared to learn from entrepreneurial failure. Second, the extent of
72
self-efficacy affect the extent in which negative emotions arise. A high self-efficacy has a negative influence on negative emotions. This means that that entrepreneurs with a low selfefficacy have more negative emotions than entrepreneurs with a high self-efficacy. It seems that the factor networks also influences the self-efficacy of entrepreneurs. Negative reactions from other businesses, investors and other people in the environment can be a threat to person’s self-esteem by causing them embarrassment and concern with how others regard them. this can cause a helpless reaction. Thus negative reactions have a negative impact on the self-efficacy of a person. I had the feeling that people who did not put all the blame on external parties had an ability to realistically appraise the situation and thus are better able to learn from entrepreneurial failure. However, further research has to confirm this. The interviews showed that differences in locus of control could be explained by the extent of dependency of external parties. Entrepreneurs with an INC told me that they had some troubles with their investors which probably increased their external locus of control. Entrepreneur D with an one-man business also blamed external parties, such as the bank and the tax regularities. Thus the extent in which external parties causes for troubles in the normal procedure can also increase the external locus of control. Networks seems to be an important factor for learning from entrepreneurial failure. First, support from friends, family, and acquaintances are important to cope with entrepreneurial failure. Second, negative reactions in the network increase negative emotions. Third, negative reactions in the network decrease the self-efficacy of entrepreneurs. Fourth, feedback of the network leads to important information about why the business failed and what could be learned how to organize and manage new ventures. Fifth, the network is very important to recognize entrepreneurial opportunities. In two of the four cases this was the case.
73
Figure 2: Conceptual model 2 learning from entrepreneurial failure
74
Chapter 7: Discussion and Conclusion §7.1 Discussion This thesis gave an answer on the question: How does an entrepreneur’s prior business failures affect his/her subsequent ability to start a new firm and which factors have an influence on this? It explored how entrepreneurs learned from entrepreneurial failure and which factors have an influence on the relationship between entrepreneurial failure and learning. The conceptual framework provides a theoretical platform from which to further explore the dynamics of learning from entrepreneurial failure. This thesis distincts entrepreneurial learning into two learning outcomes: the discovery of opportunities and the exploitation just as Shane and Venkataraman (2000). The results show that entrepreneurial failure can have a major impact on the discovery of opportunities. It discovers uncertainties that were previously unpredictable. The results also show that a business failure can function as a real option. This is in accordance with McGrath (1999). Entrepreneurs learn quite different things in the field of the exploitation of opportunities. The most important learning experience is based on the acquisition of human resources. Entrepreneurs learn to better select employees and to build a strong enough team that compensate the entrepreneur’s weaknesses. Conspicuously, entrepreneurs are more careful in hiring employees. They also hire few employees in the beginning compared with their failed venture. They also prefer to hire virtual personnel instead of real personnel. In the field of the acquisition of capital, entrepreneur learned that a lengthy investment can be more interesting than a more attractive short-time investment. Entrepreneurs that failed once tend to choose for a somewhat lower start-up capital. Entrepreneurs also learned something in the following domains: timing, accounting, network building marketing, sales etc. In this thesis I look for different factors that influence the learning of an entrepreneur. In sum, I find that emotions have a negative impact on learning from failure. However, it seems that this impact is not so strong as Shepherd (2003) suggested it would be. It seems that the extent in which an entrepreneur has negative emotions is dependent of certain factors, such as alternative opportunities in reserve, the structure of the business, the self-efficacy of the entrepreneur, and the feedback of the network. I also find that self-efficacy has an impact on entrepreneurial learning. Self-efficacy has a two-folded effect. First, it has a direct effect because entrepreneurs with a high self-efficacy see failure as a learning experience and thus they are more prepared to learn from entrepreneurial failure. Second, self-efficacy has a indirect effect on entrepreneurial learning because it affects emotions.
75
The results show that entrepreneurs within the sample primarily attribute their failure to internal factors and not external factors. This is not in accordance with the hypothesis of the attribution theory which predicts that entrepreneurs primarily attribute their failure to external factors. Further, I had the feeling that entrepreneurs who did not put all the blame on external parties have an ability to realistically appraise the situation and thus are better able to learn from entrepreneurial failure. However, further research has to confirm this. The findings also predict that dependency of external parties increases the external locus of control of entrepreneurs. I find that networks have an important impact on entrepreneurial failure. First, support from friends, family, and acquaintances are important to cope with entrepreneurial failure. Second, negative reactions from the network increase negative emotions. Third, negative reactions in the network decrease the self-efficacy of entrepreneurs. Fourth, feedback from the network leads to important information about why the business failed and what could be learned how to organize and manage new ventures. Fifth, the network is very important to recognize entrepreneurial opportunities. These results are in accordance with Rae and Carswell (1999), Shepherd (2004) and Hills et al. (1997). I did not find any evidence that prior knowledge had influence on entrepreneurial learning because of the small sample size. That stigma of failure in the Netherlands still is an important moderator. This is confirmed by several entrepreneurs. So I have added stigma of failure to the conceptual framework. However, in some branches this stigma of failure is somewhat limited, for example the biotechnology. §7.2 Implications for further research The conceptual framework presented in the thesis may serve as a point of departure for future empirical research on entrepreneurial learning. The findings are based on a limited number of case studies. An avenue for future research could then be to address and develop operationalizations of the constructs in the framework, and empirically test the propositions to confirm or reject the theoretical assumptions in this thesis. What regards the two proposed learning outcomes, researchers could assess an entrepreneur’s ability to discover and act on opportunities by drawing similar to those developed by Hills, Lumpkin, and Singh (1997) on opportunity recognition behaviours. Other main features in the developed framework are the factors emotions, selfefficacy, locus of causality, networks and the stigma of failure. Emotions can be measured by drawing on several number of measures of grief, including Texas Revised Inventory of Grief
76
(TRIG; Faschingbauer, 1981), the Grief Experience Inventory (GEI; Sanders, Mauger and Strong, 1985), the Inventory of Traumatic Grief (ITG; Prigerson et al., 1997) and the Hogan Grief Reaction Checklist (HGRC; Hogan, Greenfield and Schmidt, 2001). Self-efficacy can be measured by the entrepreneurial self-efficacy scale of De Noble, Jung and Ehrlich (1999). However, it is also possible to develop an own scale consistent with Bandura’s (1986) recommendations regarding the development of domain-specific self-efficacy measures. Researchers could operationalize locus of causality based on the work of Heider (1958) and Weiner et al. (1978). The factor networks can be measured by drawing on the work of Burt (1984,
1992).
Regarding
entrepreneurial
failure
researchers
could
operationalize
entrepreneurial failure based on the arguments of Sitkin (1992), Minniti and Bygrave (2001), and McGrath (1999). The question is if there are any other moderating factors that influence the relation between entrepreneurial failure and entrepreneurial learning. Maybe factors as the personality of the entrepreneur, and environmental/industrial factors have also an influence on entrepreneurial learning. This is a suggestion for further research. Another avenue for future research could be to investigate if women and men differ in learning from entrepreneurial failure. In this study the sample only contains men. However, women have different entrepreneurial characteristics and a different “female profile” (Verheul and Thurik, 2001). This could mean that women learn different than men from entrepreneurial failure. Future research has to prove this. Corbett (2005) stated that entrepreneurs rely on different manners of learning during the stages of the discovery and the exploitation of opportunities. He distincts four ways of learning: convergent, assimilative, divergent, and accommodative learning (for an further explanation see the article of Corbett, 2005). These four ways of learning are derived from Kolb’s model of experiential learning. It is interesting point for further research to know what is the most favourite learning style for entrepreneurs to learn from entrepreneurial failure. §7.3 Implications for practice The thesis may provide some implications for practice. The results imply that entrepreneurs that failed once are able to learn from their negative experiences. These entrepreneurs have a drive to learn from entrepreneurial failure and to become a successful entrepreneur. An advantage of failed entrepreneurs is that they have experienced failure and thus know how to handle in difficult times. An bankruptcy can be a valuable experience. However, there is still a stigma of failure in the Netherlands. From a policy making perspective, present findings
77
suggest that failed entrepreneurs can learn from their mistakes and according to the report of the Boston Consulting Group failed entrepreneurs are more successful in the future. Therefore, it is important for policy makers to support these entrepreneurs so that they cope better with the repercussions of the loss, learn from it, and go on to found another venture more likely to succeed. They should reduce the stigma of failure and failed entrepreneurs should be given the opportunity to make a fresh start. The findings also show entrepreneurs the aspects of their lives they can expect to affect should a business fail. The thesis implies that entrepreneurial failure is not fatal. There are a lot of failed entrepreneurs who keep going and become successful. Success is not more than going from failure to failure. The thesis also show that self-efficacy is very important in bad times. Entrepreneurs with a high self-efficacy have a better chance to learn from entrepreneurial failure than entrepreneurs with a low self-efficacy. Another important implication is that an entrepreneur’s network is unprecedented of value. Networks function as supporting mechanism to help entrepreneurs to cope with failure. Networks also provide feedback why they failed and what they could learn from it. And networks help with the recognition of new opportunities. Thus an important point is that network-building is very important. §7.4 Research Limitations I acknowledge that my study may have some methodological limitations. The most important limitation is perhaps that the small sample size prevents me from generalizing the results of this study to the population of entrepreneurs. The small sample size makes these results tentative. A larger sample is needed to test whether the propositions are generalizable to other entrepreneurs. The study of entrepreneurial failure is important and valuable in assisting entrepreneurs in overcoming the problems that new businesses face. However, the question remains whether large-scale empirical research is feasible. It is difficult to contact the entrepreneurs once a firm has failed. Even when the entrepreneur is located, he or she may resist participating because of the pain of the failure. An important point is to overcome this obstacles. A next limitation is that the study is based on responses from one single country (The Netherlands). Entrepreneurial attitudes and characteristics may vary between countries (Mueller and Thomas, 2000) and country specific contingencies may thus limit the generalizability of my findings to other countries. Other studies that are conducted in different countries should hence be done to test the robustness of my results across countries.
78
Another limitation is that there is a possibility of some recall bias in the interviews. It is possible that the respondents do not precisely remember how they experienced entrepreneurial failure. I have tried to reduce this by selecting entrepreneurs where the failed business was followed by their current business.
§7.5 Conclusion The purpose of this thesis was to increase the understanding of in what extent entrepreneurs learn from entrepreneurial failure and what factors affect this learning from failure. This thesis concludes that entrepreneurial failure can provide valuable lessons for entrepreneurs how to discover and exploit entrepreneurial opportunities in the future. I found that the factors emotions, self-efficacy, networks, locus of causality, and the stigma of failure moderated the relationship between entrepreneurial failure and entrepreneurial learning. It seemed that networks was the most important moderating factor. Networks influenced other factors such as emotions and self-efficacy (indirect effect) but it had also a direct positive effect on the discovery and exploitation of exploitation. Entrepreneurs with a high self-efficacy learned more from entrepreneurial failure because they were more prepared to see failure as a learning experience. Negative emotions seemed to have a negative influence on entrepreneurial learning. An internal locus of causality had a positive impact on entrepreneurial learning because entrepreneurs with an internal locus of causality have an ability to realistically appraise the situation and thus are better able to learn from entrepreneurial failure. The stigma of failure made it more difficult to learn from entrepreneurial failure. I did not find any evidence that prior experience increased entrepreneurial learning.
79
References Aldrich, H. E. & Fiol, C. M. (1994) Fools rush in? The institutional context of industry creation, Academy of Management Review, 19: 645-670.
Aldrich, H. & Zimmer, C. (1986) Entrepreneurship through social networks, In D. L. Sexton & R. W. Smilor (Eds.), The art and science of entrepreneurship (p. 2-23), Cambridge, MA: Ballinger Publishing.
Alsos, G.A. (1998) The business gestation process of novice, serial, and parallel business founders, Entrepreneurship: Theory and Practice, 22(4), 101–114.
Amit, R., Glosten, L. & Muller, E. (1993) Challenges to theory developments in entrepreneurship research. Journal of Management Studies, 30, 815-834.
Ardichvili, A., Cardozo, R. & Ray, S. (2003) A theory of entrepreneurial opportunity identification and development, Journal of Business Venturing, 18(1), 105-123.
Argenti, J. (1976) Company planning and corporate collapse, Long Range Planning, 9(6): 1217.
Bandura, A. (1986) Social foundations of thought and action: A social cognitive theory, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Bandura, A. (1991) Social cognitive theory of self-regulation, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50: 248-287.
Bandura, A. (1998) Health promotion from the perspective of social cognitive theory, Psychology and Health, 13: 623-649
Bandura, A. & Woods, R. (1989) Effect of Perceived Controllability and Performance Standards on Self-Regulation of Complex Decision Making, Journal of Personality and Social Psychology, 56(5): 805-814.
80
Baron, R.B. (2004) The cognitive perspective: a valuable tool for answering entrepreneurship’s basic ‘‘why’’ questions, Journal of Business Venturing, 19: 221-239.
Barron, D. N., West, E. & Hannan, M. T. (1994) A time to grow and a time to die: Growth and mortality of credit unions in New York City: 1914–1990. American Journal of Sociology, 100: 381-421.
Birley, S. (1985) The role of networks in the entrepreneurial process, Journal of Business Venturing, 1(1): 107-117.
Birley, S. & Westhead, P. (1993) A Comparison of New Businesses Established by “Novice” and “Habitual” Founders in Great Britain, International Small Business Journal 12(1): 38-60.
Borland, C. (1974) Locus of control, need for achievement and entrepreneurship, Unpublished doctoral dissertation, University of Texas at Austin.
Brockhaus, R. H. (1980) Risk Taking Propensity of Entrepreneurs, The Academy of Management Journal, 23(3): 509-520
Brüderl, J. & Preisendörfer, P. (1998) Network support and the success of newly founded businesses, Small Business Economics, 10: 213-225.
Bruno, A., Leidecker, J. & Harder, J. (1987) Why firms fail, Business Horizons, 30: 50-58.
Budner, S. (1962) Intolerance of ambiguity as a personality variable, Journal of Personality, 30: 29-50.
Burgelman, R. A. (1983) Corporate entrepreneurship and strategic management: insights from a process study, Management Science, 29: 1349-1364. Burt, R. S. (1984) Network Items and the General Social Survey, Social Networks, 6: 293339.
81
Burt, R. S. (1992) Structural Holes: The Social Structure of Competition, Cambridge, MA: Harvard University Press.
Cannon, M. D. & Edmondson, A. C. (2001) Confronting failure: antecedents and consequences of shared beliefs about failure in organizational work groups, Journal of Organizational Behaviour, 22: 161-177.
Cardon, M. & McGrath, R.G. (1999). When the going gets tough . . . Toward a psychology of entrepreneurial failure and re-motivation. Paper presented at the Frontiers of Entrepreneurship Research Conference, Babson College.
Carland, J. W., Hoy, F., Boulton, W. R. & Carland, J. A. C. (1984) Differentiating Entrepreneurs from Small Business Owners± A Conceptualization, The Academy of Management Review, 9(2): 354-359.
Carroll, G., Mosakowski, E. (1987) The career dynamics of self-employment, Administrative Science Quarterly, 32: 570-589.
Casson, M. (1982) The entrepreneur, Totowa, NJ: Barnes and Noble Books.
Choi, Y. R. & Shepherd, D. A. (2004) Entrepreneurs' decisions to exploit opportunities, Journal of Management, 30(3): 377-395.
Cooper, A.C., Dunkelberg, W.C., & Woo, C.Y. (1988) Survival and failure: A longitudinal study. In B. Kirchhoff, W.H. Long, W.E. McMullan, K.H. Vesper, & W.E. Wetzel (Eds), Frontiers of entrepreneurship research (p. 225-237), Wellesley, MA: Babson College Press.
Corbett, A. C. (2005) Experiential learning within the process of opportunity identification and exploitation, Entrepreneurship: Theory and Practice, 29(4): 473-491.
Davidsson, P. (2004) Researching Entrepreneurship, Boston, MA: Springer.
Deakens, D. & Freel, M. (1998) Entrepreneurial learning and the growth process in SMEs, The Learning Organization, 5(3): 144–155. 82
De Noble, A. F., Jung, D. & Ehrlich, S. B. (1999) Entrepreneurial self-efficacy: The development of a measure and its relationship to entrepreneurial action. In P. D. Reynolds, W. D. Bygrave, S. Manigart, C. M. Mason, G. D. Meyer, H. J. Sapienza & K. S. Shaver (Eds.), Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA: Babson College, pp. 73–87.
Drucker P. F. (1985) The discipline of innovation, Harvard Business Review, 63: 67-72.
Dweck, C. S. & Leggett, E. L. (1988) A Social-Cognitive Approach to Motivation and Personality, Psychological Review, 95(2): 256-273.
Eisenhardt, K. M. (1989) Building theories from case study research, Academy of Management Review, 14: 532-550.
Eisenhardt, K. M. (1991) Better stories and better constructs: The case for rigor and comparative logic, Academy of Management Review, 16: 620-627. Eisenhardt, K. & Bourgeois, L. J. (1988) Politics of strategic decision making in high velocity environments: Toward a mid-range theory, Academy of Management Journal, 31: 737-770. Eisenhardt, K. M. & Graebner, M. E. (2007) Theory building from cases: opportunities and challenges, Academy of Management Journal, 50: 25-32. European Commission, (1998) Fostering entrepreneurship in Europe: priorities for the future, Brussels.
Evans, D. & Leighton, L. (1989) Some empirical aspects of entrepreneurship, American Economic Review, 79(3): 519-535.
Everett, J. & Watson, J. (1998) Small Business Failure and External Risk Factors, Small Business Economics 11: 371-390.
Faschingbauer, T. R. (1981) Texas Revised Inventory of Grief Manual, Houston: Honeycomb Publishing.
83
FEE (Fédération des Experts Comptables Européens), (2004) Avoiding business failure: A guide for SMEs, A paper issued by the European Federation of Accountants.
Gaglio, C. M. & Katz, J. (2001) The psychological basis of opportunity identification: Entrepreneurial alertness, Small Business Economics, 16: 95-111.
Gartner, W. B. (1985) A framework for describing and classifying the phenomenon of new venture creation, Academy of Management Review, 10(4): 696-706.
Gartner, W.B. (1988) Who is an entrepreneur? Is the wrong question, Entrepreneurship Theory and Practice, 13(4), 47-68.
Gartner, W. B. (1990) What are we talking about when we talk about entrepreneurship? Journal of Business Venturing, 5(1): 15-28.
Gaskill, L. R. & Van Auken, H. E. (1993) A Factor Analytic Study of the Perceived Causes of Small Business Failure, Journal of Small Business Management, 31(4): 18-31.
Gimeno, J., Folta, T., Cooper, A., Woo, C., (1997) Survival of the fittest? Owner-managerial human capital and the persistence of underperforming firms, Administrative Science Quarterly, 750–783.
Greve, A. & Salaff, J. W. (2003) Social networks and entrepreneurship, Entrepreneurship Theory and Practice, 28(1): 1-22.
Graebner, M. E. (2004) Momentum and serendipity: How acquired leaders create value in the integration of technology firms, Strategic Management Journal, 25: 751-777.
Hall, P.J. (1995) Habitual owners of small businesses. In F. Chittenden, M. Robertson, & I. Marshall (Eds), Small firms: Partnership for growth (pp. 217–230). London: Paul Chapman Publishing.
Hannan, M. T. & Freeman, J. (1984) Structural inertia and organizational change, American Sociological Review, 49: 149-164. 84
Hansen, E. L. (1995) Entrepreneurial network and new organization growth, Entrepreneurship: Theory & Practice, 19(4): 7-19.
Hébert R.F. & Link A.N. (1989) In search of the meaning of entrepreneurship, Small Business Economics, 1: 39-49.
Heider, F. (1958) The psychology of interpersonal relations. New York: Wiley.
Hills, G. E., Lumpkin, G. T., & Singh, R. (1997) Opportunity Recognition: Perceptions and Behaviors of Entrepreneurs, Frontiers of Entrepreneurship Research, 17: 168–182.
Hisrisch, R. D. & PETERs, M. P. (1989) Entrepreneurship. Starting, Developing and Managing a New Enterprise, Homewood, IL: Irwin.
Hogan, N. S., Greenfield, D. B. & Schmidt, L. A. (2001) Development and validation of the Hogan Grief Reaction Checklist, Death Studies, 25: 1-32.
Jovanovic, B. (1982) Selection and the Evolution of Industry, Econometrica, 50(3): 649-670.
Kirzner, I. (1973) Competition and Entrepreneurship, University of Chicago Press, Chicago, IL.
Kirzner, I. (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process: an Austrian approach, Journal of Economic Literature, 35(1): 60-85.
Krueger, N.J. & Dickson, P.R. (1994) How believing in ourselves increases risk taking: perceived self-efficacy and opportunity recognition, Decision Sciences, 25: 385-400.
Larson, A. (1991) Partner networks: Leveraging external ties to improve entrepreneurial performance, Journal of Business Venturing, 6(3): 173-188.
Littunen, H. (2000) Entrepreneurship and the characteristics of the entrepreneurial personality, International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, 6(6): 295-309.
85
Low, M. B. & MacMillan, I. C. (1988) Entrepreneurship: Past research and future challenges. Journal of Management, 14(2), 139-161.
Lumpkin, G. T. & Dess, G. G. (1996) Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. Academy of Management Review, 21(1): 135-172.
Lumpkin, G. T. & Lichtenstein, B. M. B. (2005) The role of organizational learning in the opportunity recognition process, Entrepreneurship Theory and Practice, 29(4): 451-472.
Lussier, R. N. (1995) A nonfinancial business success versus failure prediction model for young firms, Journal Small Business Management, 33(1): 8-20.
MacMillan, I.C. (1986) To really learn about entrepreneurship, let’s study habitual entrepreneurs, Journal of Business Venturing, 1(3), 241/243.
March, J.G. (1991) Exploration and exploitation in organisational learning, Organization Science, 2(1) 71–87.
McGrath, R.G. (1999). Falling forward: Real options reasoning and entrepreneurial failure. Academy of Management Review, 24(1), 13–30.
Meyer, M. H. & Utterback J. M. (1995) Product development cycle time and commercial success, Engineering Management IEEE Transaction on, 42(4): 297-304.
Miles, M. & Huberman, A. M. (1984) Qualitative data analysis, Beverly Hills, CA: Sage Publications.
Minniti, M. & Bygrave, W. (2001). A dynamic model of entrepreneurial learning. Entrepreneurship Theory and Practice, 25(3), 5–16.
Mitchell, R. K., Mitchell, J. R. & Smith, J. B. (2004) Failing to succeed: New venture failure as a moderator of startup experience and startup expertise, Frontiers of Entrepreneurship Research 2004: Proceedings of the Twenty-Fourth Annual Entrepreneurship Research Conference. 86
Mueller, S. L. & Thomas, A. S. (2000) Culture and Entrepreneurial Potential: A Nine Country Study of Locus of Control and Innovativeness, Journal of Business Venturing, 16: 51-75.
McGrath, R.G. & MacMillan, I.C. (2000) The entrepreneurial mindset, Boston, MA: Harvard Business School Press.
Politis, D. (2005) The process of entrepreneurial learning: a conceptual framework, Entrepreneurship Theory and Practice, 29(4):399-424
Prigerson, H. G., Bierhals, A. J., Kasl, S. V., et al. (1997) Traumatic grief as a risk factor for mental and physical morbidity, American Journal of Psychiatry, 154: 616-623.
Rae, D. & Carswell, M. (2000) Using a life-story approach in researching entrepreneurial learning: the development of a conceptual model and its implications in the design of learning experiences, Education + Training, 42(4/5): 220-227.
Ronstadt, R. (1988) The corridor principle, Journal of Business Venturing, 3(1), 31-40.
Rotter, J. B. (1966) Generalised Expectancies for Internal Versus External Control of Reinforcement, Psychological Monographs: General and Applied, 80(609).
Sanders, C. M., Manger, P. A. & Strong, P. N. (1985) A manual for the Grief Experience Inventor, Palo Alto: Consulting Psychologists Press.
Sarasvathy, S. D. (2001) Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency, Academy of Management Review, 26(2): 243-263.
Sarasvathy, S. D. (2004) Making It Happen: Beyond Theories of the Firm to Theories of Firm Design, Entrepreneurship: Theory & Practice, 28(6): 519-531.
Sarasvathy, S.D., Dew, N., Velamuri, S.R., & Venkataraman, S. (2003) Three views of entrepreneurial opportunity, In Z.J. Acs & D.B. Audretsch (Eds.), Handbook of entrepreneurship research (p. 141–160). Norwell, MA: Kluwer Academic Publishers. 87
Sarasvathy, S .D., Menon, A. R. (2002) Failing firms and successful entrepreneurs: Serial entrepreneurship as a simple machine, Paper presented at the Academy of Management Meeting, Denver.
Schere, J. (1982) Tolerance of ambiguity as a discriminating variable between entrepreneurs and managers, New York: Academy of Management Proceedings, p. 406.
Schumpeter, J. (1934) Theory of Economic Development, Harvard University Press, Cambridge, MA.
Schutjens, V., Stam, E. (2006) Starting anew: entrepreneurial intentions and realizations subsequent to business closure. Papers on Entrepreneurship, Growth and Public Policy #102006. Max Planck Institute of Economics, Jena.
Sexton, D.L., Bowman, N. (1986) The entrepreneur: a capable executive and more, Journal of Business Venturing, 1:129-140.
Shane, S. & Venkataraman, S. (2000) The promise of entrepreneurship as a field of research. Academy of Management Review, 25(1), 217-226.
Shane, S. (2000) Prior Knowledge and the Discovery of Entrepreneurial Opportunities, Organization Science, 11(4): 448-469.
Shepherd, D.A. (2003) Learning from business failure: propositions of grief recovery for the self-employed, Academy of Management Review, 28: 318-328.
Shepherd, D. A. (2004) Educating Entrepreneurship Students About Emotion and Learning From Failure, Academy of Management Learning and Education, 3(3): 274-287. Shepherd, D.A., Wiklund, J. & Haynie, M. (2007) Moving forward: Balancing the financial and emotional costs of business failure, Journal of Business Venturing, not published yet.
Singh, S., Corner, P. & Pavlovich, K. (2007) Coping with entrepreneurial failure, Journal of Management & Organization, 13: 331-344.
88
Singh, R., Hills, G. E., Hybels, R. C. & Lumpkin, G. T. (1999) Opportunity Recognition Through Social Network Characteristics of Entrepreneurs, Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA: Babson College.
Sitkin, S.B. (1992) Learning through failure: The strategy of small losses. In L. Cumming & B. Staw (Eds), Research in Organizational Behavior, Vol. 14 (pp. 231–266). New York: JAI Press.
Starr, J. A. & Bygrave, W. D. (1992) The second time around: The outcomes, assets, and liabilities of prior start-up experience, In S. Birley & I.C. MacMillan (Eds), International perspectives on entrepreneurship research 1991: Proceedings of the first annual global conference on entrepreneurship research (p. 340-363), Amsterdam, The Netherlands: North Holland.
Stevenson, H. H. & Jarillo, J. C. (1990) A paradigm of entrepreneurship: Entrepreneurial management, Strategic Management Journal, 11: 17-27.
Stewart, W.H. & Roth, P.L. (2001) Risk propensity differences between entrepreneurs and managers: A meta analytic review, Journal of Applied Psychology, 86: 145-153.
Stinchcombe, A. 1965. Social structure and organizations. In Handbook of Organizations. J. March, ed., Rand McNally, Chicago, IL.
Stuart, R. W. & Abetti, P. A. (1990) Impact of entrepreneurial and management experience on early performance, Journal of Business Venturing, 5(3): 151-162.
Swedberg, R. (2000) The social science view of entrepreneurship: Introduction and practical applications. In: R. Swedberg (Ed.) Entrepreneurship: The social science view: 7-44. New York: Ofxord University Press.
Thornhill, S. & Amit, R. (2003) Learning About Failure: Bankruptcy, Firm Age, and the Resource-Based View, Organization Science, 14(5): 497-509.
Ucbasaran, D., Westhead, P. & Wright, M. (2001) The Focus of Entrepreneurial 89
Research: Contextual and Process Issues, Entrepreneurship Theory and Practice, 25(4): 57-80.
Van Dyck C., Frese, M., Baer M. & Sonnentag S. (2005) Organizational error management culture and its impact on performance: A two-study replication, Journal of Applied Psychology, 90(6): 1228-1240.
Van Gelderen, M.W. & Jansen, P.G.W. (2006) Autonomy as a startup motive, Journal of Small Business and Enterprise Development, 13(1): 23-32.
Van Praag C.M. (1999) Some classic views on entrepreneurship, De Economist, 147(3): 311335.
Von Hippel, E. (1988) The Sources of Innovation,. Oxford University Press, New York.
Von Hippel, E. (1994) ‘‘Sticky information’’ and the locus of problem solving: implications for innovation, Management Science, 40(4): 429-439.
Weiner, B., Russell, D. & Lerman, D. (1978) Affective consequences of causal ascriptions, In J.H. Harvey, W. Ickes, and R. F. Kidd, eds., New Directions in Attribution Research. Vol. 2, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, p. 59-90).
Wennekers, A. R. M. & Thurik A. R. (1999) Linking entrepreneurship and economic growth, Small Business Economics, 13: 27-55.
Westhead, P., Ucbasaran, D. & Wright, M. (2005) Experience and Cognition: Do Novice, Serial and Portfolio Entrepreneurs Differ? International Small Business Journal, 23(1): 72-98.
Westhead, P. & Wright, M. (1998) Novice, Serial and Portfolio Founders: Are They Different?, Journal of Business Venturing, 13(3): 173-204.
Wright, M., Robbie, K., & Ennew, C. (1997). Serial entrepreneurs, British Journal of Management, 8(3), 251-268.
90
Wiklund, J. (1998) Small firm growth and performance: Entrepreneurship and beyond, Published Ph.D. dissertation, Jönköping International Business School, Jönköping, Sweden.
Yin, R.K. (1994) Case study research: Design and methods (2nd ed.), Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Zacharakis, A.L., Dale Meyer, G. & DeCastro, J. (1999) Differing perceptions of new venture failure: A matched exploratory study of venture capitalists and entrepreneurs, Journal of Small Business Management, 37(3): 1-14.
91
Appendix 1: Interview questions (in Dutch) Algemene vragen over de ondernemer: Naam: Hoe oud ben je?: Wat voor opleiding heeft u genoten? Werkervaring: - Hoeveel ondernemingen heeft u gehad? - Bevonden deze ondernemingen zich allemaal in dezelfde sector of juist in verschillende sectoren? - Welke andere typen functies heeft u bekleed in uw carrière naast het ondernemer zijn?
Vragen over huidige onderneming: • Wat doet uw onderneming precies? • Wanneer is het opgericht? • (In welke sector bevindt het bedrijf zich?) • Hoeveel werknemers heeft uw bedrijf? • Hoe kreeg u het idee om dit bedrijf te starten? In hoeverre heeft uw failliete onderneming hier een rol in gehad? Was u ook aan dit idee gekomen zonder uw failliete onderneming? • Hoe bent u aan uw financieel kapitaal en werknemers gekomen? • Wat waren de belangrijkste contacten (personen/organisaties) bij het opstarten van de onderneming? • Hoe gaat het met het bedrijf? Acht u het succesvol? Wat is de oorzaak hiervan (Hoe denkt u dat dit komt)? Vragen over de vorige onderneming: • Kunt u kort vertellen wat voor bedrijf u had? • Wanneer was het bedrijf opgericht en hoelang heeft het bedrijf bestaan? • (In welke sector bevond het bedrijf zich?) • Hoe kreeg u het idee om dat bedrijf op te starten? • Hoe bent u destijds aan uw financieel kapitaal en werknemers gekomen? Verschilt deze aanpak met de huidige onderneming? Locus of causality: o Wat waren de oorzaken van de bedrijfsbeëindiging? o (Verwijt je jezelf iets?) Emoties: o Wat voor gevolgen had de bedrijfsbeëindiging op persoonlijk vlak/ privé leven? o (Heeft dit het oprichten van de huidige onderneming verhinderd?) o (Wat heeft u gedaan om er weer boven op te komen?) o Hoe heeft u het stigma van falen in Nederland ervaren?
92
Self-efficacy: o Had u het gevoel dat u weer in staat was om een nieuwe onderneming te starten? Hoe lang duurde het voordat u weer het gevoel had dat u in staat was een nieuwe onderneming op te richten? o (Benaderde u het beëindigingen van de onderneming als een gebrek aan eigen kunnen/vaardigheden?) o Wat heeft u gedaan om alles weer op de rails te krijgen? Netwerken: o Welke rol speelde familie, vrienden en kennissen bij het verwerken van de beëindiging van uw onderneming? o Welke reacties kreeg u van business partners en andere bedrijven? o Heeft u bepaalde relaties verbroken na de bedrijfsbeëindiging? o Heeft u nieuwe contacten opgebouwd na de bedrijfsbeëindiging? Ervaringen: o Hielpen deze ervaringen opgedaan in vorige ondernemingen het mislukken van de onderneming beter begrijpen? Leeruitkomsten: o Wat heeft u geleerd van de vorige onderneming dat u kon gebruiken voor de huidige onderneming? o (Kunt u concreet zeggen wat u sindsdien anders heeft gedaan in vergelijkbaar met uw vorige onderneming?)
93
Appendix 2: Profile of the participants Profile of the participants Entrepreneur A: Entrepreneur A is 31 years old and is specialized in the mobile marketing, online sales and the Internet. He was approximately involved by ten ventures. However, he started two businesses by himself. He finished MAVO and HAVO. All his businesses were in the Internet. In 1999, Entrepreneur A started his first technology company which ended 2001 Subsequently, he was asked by the Dutch Ministry of Economic Affairs to set up Higher Level, which has become the Netherlands’ largest online community for innovative entrepreneurs. Now, he is founder and creative director of a Dutch high-tech company in the mobile bar-coding industry. Besides entrepreneur, he worked as telemarketer, trainer etc. He also started an internal helpdesk for a software organization.
Entrepreneur B: Entrepreneur B is 56 years old. He has a PhD in biology after a cum laude biology study. He did research in biology and has published over 30 scientific publications in refereed journals and books. His last position before he became an entrepreneur was Research Director of the Institute for Agrotechnological research (ATO-DLO) in Wageningen. He started his first biotechnology business in 1999. His failed company was also a biotechnology company that focused on the development of molecular affinity bodies for industrial applications of affinity chromatography. Due the lack of investors, the business had to be terminated in 2006. Nowadays he is founder and director of a company that develops software for biotechnology companies.
Entrepreneur C: Entrepreneur C is 38 years old. He started his career at the age of 18, being director of a cleaning company after his father became sick. This business failed and ended in 1995. After that, he set up several businesses in different sectors. For example, he started a photography shop. The photography shop resulted in an advertising agency. Entrepreneur C also invested in several companies. The interior company he invested in went bankrupt. Because of this he lost a lot of money. Entrepreneur is yet twenty years full-time entrepreneur. However, in the past 20 years he has worked as an employee from time to time as well. But working as employee is not his cup of thee. Nowadays, he is working as a coach to help young entrepreneurs starting their business.
Entrepreneur D: Entrepreneur C is 42 years old. He finished LTS C. He also followed courses on HBO level. Before he started his business, he worked for the navy for 21 years. His dream was to start a media specialist shop. His dream became reality in 2003. However the business did not go very well. So he changed it in a computer shop. But it was too late. The business went bankrupt in 2006. In the beginning of this year, he started a Media and informatics company together with his business partner. Besides that, he is working as employee for a large automation company.
94
Appendix 3: Transcript of the interviews Transcript interview met ondernemer A, oprichter van bedrijf A (24/4/2008) MARC: Wat is uw leeftijd? ONDERNEMER A: Ik ben nu 31, bijna 32. MARC: Wat voor opleiding heb je genoten?. ONDERNEMER A: MAVO en HAVO. En ik heb 16 middelbare scholen gehad. Twee keer 1 Mavo en drie keer 3 HAVO. Met andere woorden studie was niet echt iets voor mij. MARC: Hoeveel ondernemingen heeft u gehad? ONDERNEMER A: Serieuze ondernemingen, écht serieuze ondernemingen twee. En ben betrokken geweest bij een stuk of tien zou ik zeggen… twaalf of zoiets. Maar de meer serieuze ondernemingen waren wel opgedeeld in verschillende subondernemingen. Dus als ik iedere subondernemingen neem heb ik er in totaal zes gehad. MARC: Bevonden deze ondernemingen zich allemaal in dezelfde sector of juist in verschillende sectoren? ONDERNEMER A: Allemaal Internet. We begonnen met een kleine onderneming in Australië in het Internet en dat was eigenlijk mijn eerste aanraking. Dat was in ´95. En mijn onderneming die failliet is gegaan was uiteindelijk een onderneming met meerdere ondernemingen. Er was één incubator, een technology incubator die daarmee startten wij niet ondernemingen op. Één hoofd technologie bedrijf waarmee andere kregen de aanname. En twee projecten die we gelanceerd hebben. Een project in de management sfeer en één in de artificial intelligence software. MARC: heb je ook nog andere functies bekleed naast ondernemerschap. ONDERNEMER A: Ja, ik ben begonnen zegmaar in de telemarketing. En ik heb functies bekleed als tele marketeer manager, trainer en dat soort dingen. En ik ben verantwoordelijk geweest voor het opzetten van een interne helpdesk voor een software organisatie. Ik ben verantwoordelijk geweest voor Iomega voor één van hun producten in Europa en wereldwijd. Eh voor Europa voor technische problematiek en in de helpdesk, maar dat was ook in LTS maar dat was een hogere positie. Vragen over de huidige onderneming: Naam bedrijf: Bedrijf A MARC: Wat doet de onderneming precies? ONDERNEMER A: Wat wij doen is, je kunt het het beste vergelijken dat wij papier klikbaar maken. We hebben een ronde barcode ontwikkeld die je met een camera telefoon kan lezen. Dus je kunt met je camera mobieltje op de barcode richten met onze software geïnstalleerd en dan ga je direct naar het Internet. Dus als je een advertentie ziet van een cd die je leuk vindt, 95
kan je een foto nemen van de shotcode die daarop staat en kan je direct de cd kopen en downloaden op je mobieltje bijvoorbeeld. Je moet denken kranten hebben momenteel een enorm probleem. De omzet van de kranten daalt enorm. En wat wij doen is wij maken van een krant een webpagina. Je kunt er van alles mee klikken enzo. En ons doel is om uiteindelijk als je om je heen kijkt alles wat je ziet, stel bijvoorbeeld het schilderij dat hier hangt is te koop. Zou je daar een shotcode bijhangen dan zou je het nu kunnen kopen bijvoorbeeld. MARC: Wanneer is het bedrijf opgericht? ONDERNEMER A: 2003, begin 2003 MARC: Hoeveel werknemers heeft het bedrijf? ONDERNEMER A: Momenteel zijn we met ze vieren. We zijn een beetje op en neer gegaan, maar momenteel zijn we met vieren. MARC: Kunt u een indicatie geven over de omzet van het bedrijf? ONDERNEMER A: Daar kan ik helaas niks over zeggen. Maar we houden wel onze eigen hoofd boven water en dat is het belangrijkste. MARC: Hoe kreeg je het idee om het bedrijf te starten? ONDERNEMER A: Ik heb voor Economische Zaken, dat was trouwens nog een positie die ik nog niet genoemd heb, een ondernemersforum opgericht Higherlevel wat je volgens mij gezien hebt. Dat was na mijn faillissement. De ministerie van Economische Zaken vroeg zich af hoe zij innovatieve entrepreneurs kunnen motiveren om te gaan ondernemen en met elkaar te gaan praten. Toen hebben ze mij gevraagd om samen met een collega een forum op te zetten en dat hebben we gedaan. En aangezien ik de oprichter van het forum was, waar steeds meer mensen bijkwamen en ik contact had met al die mensen konden zij tegen mij zeggen: wil je dit niet doen of wil je dat niet doen. Dus ik kreeg een aantal aanbiedingen om directeur te worden van één of andere club of wat anders te gaan doen. Ik wist dat ik weer wilde ondernemen en ik heb rustig afgewacht dat ik een idee zag dat is het. En op een gegeven moment kwam één van de leden op me af met een idee dat niet helemaal dit was, maar in grote lijnen hetzelfde. Ik vond het erg interessant en toen heb ik besloten daarop te springen. MARC: Heeft de kennis die je op heb gedaan in de vorige onderneming nog bijgedragen aan dit idee? ONDERNEMER A: Dat altijd. Ik denk dat je als ondernemer de enige zekerheid hebt dat dingen fout gaan, dat dingen niet gaan zoals je verwacht. Dus je kunt plannen zoals je een ons weegt, business plannen maken e.d. en dan moet je proberen uit te denken wat kan er gebeuren en wat kan ik eraan doen. Maar het is een illusie om te denken dat een plan dat je maakt er ook daadwerkelijk zo uit rolt. En als ondernemer moet je eigenlijk obstakels overwinnen. Iedere keer als je een obstakel overwint of een obstakel je verslaat dan leer je daarvan. En is belangrijk voor iedere ondernemer om van die lessen te leren. En de volgende keer dat je ze tegenkomt of op een andere manier tegenkomt, te herkennen en te overwinnen. MARC: Hoe gaat het met het bedrijf?
96
ONDERNEMER A: Goed. Ik heb in de jaren geleerd dat mijn timing, mijn gevoel voor timing nooit echt goed is geweest. Ik ben altijd te vroeg geweest. Met mijn bedrijf dat failliet is gegaan, was ik veel te vroeg. En bij dit bedrijf was ik ook behoorlijk te vroeg. Dus we zijn eigenlijk vijf jaar bezig en hebben we tegen de berg op moeten vechten, zeg maar. Nu hebben we grote Forbes 500 klanten en het ontwikkelt zich steeds verder en sneller. MARC: Hoe bent u aan uw financieel kapitaal en werknemers gekomen? ONDERNEMER A: Ik heb de eerste investering van een ton zelf gedaan. Daar heb ik deels mijn eigen geld gebruikt en deels een lening. En uiteindelijk heb ik een nieuwe partner aangetrokken waar ik zei die moet gratis voor mijn werken en hij moet er geld voor betalen. Iedereen om me heen zei dat ik gek was, maar ik had zoiets het is een goed bedrijf dus er is heus wel iemand die dat doet. En die heb ik ook gevonden. Hij heeft wat geld gestort en is met me mee gaan werken. Het huidige product Shotcode was niet ons eigen product. Maar was van een bedrijf waarvoor we werkten en die hield er mee op. Zij zeiden willen jullie ons product kopen. Ja, dus heb ik wat angel capital opgehaald. En met dat geld hebben we het bedrijf gekocht en zijn we gaan runnen. En we hebben nog één klein extra investering erbij getrokken. MARC: En de werknemers, hoe bent u daaraan gekomen? ONDERNEMER A: Wat wij doen is eigenlijk wij werken over de hele wereld. Mijn technische directeur zit in Brazilië. Ikzelf werk vanuit Zweden en mijn partner werkt vanuit Amsterdam. We hebben een centraal online kantoor en iedereen sluit daarop aan. Wat dat betreft ben ik niet gelimiteerd in het zoeken van talent, want ik kan gewoon wereldwijd het talent vinden. En dat heb ik ook zo gedaan. Ik ben op zoek gegaan naar de beste mensen in hun gebied en heb ze aangetrokken. Vragen over de vorige (failliete onderneming): Naam bedrijf: Bedrijf B MARC: Wat deed het bedrijf precies? ONDERNEMER A: De eerste stap van het bedrijf, mijn eerste product heette Just and just. Dat was in 1999. En wat wij deden was zeg maar startpagina maar dan helemaal leeg en daar kon je jouw eigen links aan toevoegen. Dat is iets wat Netsize momenteel doet en iGoogle.com doet. En wij deden dat dus in 1999. Het idee was dat als je een startpagina blokje over zeilen maakte, stel je bent geïnteresseerd in zeilen, en je voegt daar je persoonlijke zeilen links aan toe, zeiden wij als andere mensen blokjes maken over zeilen dan kan je dus zeggen laat mij meer zien. En dan kunnen we analyseren wat de crowd doet, dus de wisdom of crowd doet. En van daaruit kunnen we je links geven die meer met zeilen te maken hebben. De wisdom of crowd in 1999 was het een read-only web. Mensen waren niet gewend om te interacteren via het Internet. En wij waren dus veel te vroeg. Ik las pas een jaar/anderhalf jaar over een Tariq Karim, de CEO van Netsize, volgens mij is hij van Netsize. Iets in die richting of een andere naam. Maar die doen precies hetzelfde als wij en zijn bedrijf wordt gewoon gewaardeerd op $ 60 miljoen of zo. Wij zijn natuurlijk failliet gegaan en misschien niet door gegaan, maar voor mij was het wel een eye-opener. Ik had namelijk wel het juiste idee. Ik was te vroeg en heb fouten gemaakt, maar ik had wel het juiste idee. MARC: Wanneer was het bedrijf opgericht en hoelang heeft het bedrijf bestaan?
97
ONDERNEMER A: tweeënhalf jaar. Van 1999 tot 2001. 2002 Was het echt voorbij. MARC: Hoeveel werknemers had het bedrijf? ONDERNEMER A: Veertien. MARC: Hoe kreeg u destijds het idee om dat bedrijf op te starten? ONDERNEMER A: Ik wou sowieso al iets met Internet doen. Ik was al zelf met een kleine internetsite bezig. Ik kwam een Duitse jongen tegen in de trein, die programmeur was. Ik had naar startpagina gekeken en startpagina had in die tijd van die blokjes die je kon minimaliseren. Dus je kon een blokje uitzetten. Maar dat was de enige functie die startpagina had. En ik dacht van ja het kan veel meer mee. En die de kennis die in al die pagina naar voren komt, moet je wisdom uit kunnen halen. En dat was toen nog helemaal niet bekend. En ik dacht van als je die data op elkaar legt, dan komen er vanzelf wel patronen uit dat idee begon ik steeds verder uit te werken en uiteindelijk BV A van gemaakt. MARC: hoe bent u destijds aan uw kapitaal en werknemers gekomen? ONDERNEMER A: Dat was in 1999. Als je in een spijkerbroek en een T-shirt kwam bij paar rijke lui die het niet begrepen, dan gooiden ze geld op je af. Het hele verhaal is dat ik bij de Kamer van Koophandel kwam aankloppen met mijn idee. Dat ik daar met een consultant zat en dat ik wereldwijd dit wilde gaan doen. Die zei dat is veel te groot voor me. Je moet met één van de big five praten. Toen heb ik Pricewaterhouse en Ernst & Young gebeld en we gingen met een internationaal fiscalist praten. Bij Pricewaterhouse was de fiscalist weg. Die was op zakenreis of iets dergelijks. Bij Ernst & Young was die wel aanwezig. Toen heb ik over de telefoon een pitch gedaan. Die was erg enthousiast. Later zat ik aan tafel met vijf pakken en ik met spijkerbroek en T-shirt. Zij waren overtuigd van mijn idee. Zij hebben mij voorgesteld aan een advocaat die mij weer voorstelde aan de matchmaker. Matchmakers toentertijd hadden big business. Die kwamen met typetjes als ik bij rijke lui aan. Regelde een investering en zij kregen een cut van de deal. Zij kregen een paar procent van het geld. Die heeft me voorgesteld aan drie verschillende partijen, waarvan twee direct een aanbieding kregen en eentje heb ik gekozen. En dat was 600.000 gulden toen. En het heeft gelofelijk drie weken geduurd. En toen mij deal binnen kreeg zei de ondersteunende persoon van Ernst & Young dat hij dit nog nooit had meegemaakt. En ik had zoiets van ik vind het allemaal hartstikke normaal. Dat was het natuurlijk niet. Maar het was heel snel geregeld. Mijn investeerders hadden geen schijn van benul van wat Internet was en dergelijke. Dus als je erop terugkijkt, was het erg onverantwoord wat wij allemaal deden. En we zitten hier nu omdat het allemaal fout is gegaan. MARC: Wat waren de oorzaken van de bedrijfsbeëindiging? ONDERNEMER A: Daar heb ik veel over nagedacht. Het zijn een boel dingen geweest. Een heel groot gedeelte was mijn schuld. Een heel groot gedeelte heb ik fouten gemaakt. Ik was te jong en te wild. Iedereen vertelde me dat ik fantastisch was. Als iedereen dat vertelt, ga je het op een gegeven moment ook geloven. Ik heb gewoon foute beslissingen gemaakt. Ik heb heel hard gewerkt en allemaal met goede intentie gewerkt. Maar ik gewoon foute wegen genomen. Ik heb me ook te veel te veel laten beïnvloeden door mijn investeerders. En ik denk dat één van mijn grootste fouten dankzij mijn investeerders gemaakt hebt, is dat we de bedrijfsstructuur niet alleen mijn personal holding, hun personal holding en BV A hebben
98
gemaakt. We hadden nu BV A, BV B, BV C en het CRM verhaal waar ik nog zelfs de naam vergeten ben. Geen idee wat het ook alweer was. Maar op een gegeven moment hadden we een onwijze kerstboom van verschillende structuren. En het geld ging van links naar rechts en het was één grote warboel. BV B was de club die we opgericht hebben om klanten extern aan te nemen. Maar natuurlijk als je een extern project hebt en je hebt een intern product en je hebt maar een paar developers erop zitten dan wordt het natuurlijk geruzie om tijd. De externe projecten die geld betalen krijgen voorrang en voordat je wist leidde dit allemaal tot grote problemen. BV B was uiteindelijke degene die failliet is gegaan. De uiteindelijke doodslag was dat wij daar een klant hadden eind 2001. Het was een Internet start-up in de reiswereld. Na 11/9 lag de reiswereld helemaal op zijn gat, Internet op zijn gat. Dus deze jongens konden en wilden niet betalen. Wij hadden eigenlijk al onze assets daarop gebaseerd. Daardoor kon ik mij rekeningen niet meer betalen. Ik kon ook geen nieuw kapitaal meer aanhalen. En toen stortte het als een kaartenhuis ineen. MARC: Wat voor gevolgen had de bedrijfsbeëindiging op persoonlijk vlak en privé leven ONDERNEMER A: Het was een enorme emotionele klap. Ik was volgens mij 25 en ik had alleen maar gehoord dat ik fantastisch was. En toen mij bedrijf failliet ging, vertelden al mij medewerkers dat ze mij een lul vonden. Dat was wel een behoorlijke reality check, een behoorlijke wake up call. En dat was emotioneel heel erg zwaar. Ik heb een maand echt heel diep in de put gezeten. Ik wist niet waar ik naar toe moest, wat ik kon doen en wat ik niet kon doen. Het was gewoon heel erg vervelend. Op het einde moest ik met de curator gaan zitten om alles te beëindigen. Gelukkig had ik wat goede adviseurs achter me staan die hebben mij geholpen met een solide structuur van mijn personal holding. Dus dat ik in ieder geval niet privé aansprakelijk was. De man de me uiteindelijk geholpen heeft de eerste stap om het geld op te halen, dus zeg maar de advocaat die de connectie maakte, die hadden heel veel klanten die niet betaalde omdat het voornamelijk Internet start-ups waren. Die had waarschijnlijk van zijn bazen te horen gekregen nu is het genoeg, nu moet je dokken. Dus die probeerde mij privé aan te klagen en probeerde het geld van mij privé te krijgen. Daardoor heb ik een rechtszaak moeten beginnen. Ik heb mij advocaat daarop gezet en ik heb wat kosten moeten maken. Maar uiteindelijk heb ik dat wel allemaal overleefd. MARC: Heeft dit het oprichten van de nieuwe onderneming bemoeilijkt. ONDERNEMER A: Nee. In Nederland is failliet gaan wel een stigma. Überhaupt falen is heel erg fout in Nederland. En dat vind ik vervelend. Je moet niet falen om het te doen, maar als je het doet moet je het zien als een levenservaring. En ik denk dat je er enorm veel van leert. Want uiteindelijk zo als ze in Engeland heel mooi zeggen: In insight everbody has 20/20 vision. Dus achteraf weet iedereen hoe je het had moeten doen. Als ik dan zelf terug kijk naar zo´n situatie dan heb ik van dit had ik anders moeten doen, dat had ik anders moeten doen, hier ben ik in de fout gedaan, daar had ik me minder moeten laten beïnvloeden en dergelijke. Dus het falen was eigenlijk heel erg goed. En als ik dan kijk naar het opstarten van een bedrijf bij de KvK, nu heb ik natuurlijk een Zweeds onderneming dus heb ik wat dat betreft niks van gevoeld. Maar ik geloof als ik nu wat bij de KvK wat gaan doen dat ik een register in het systeem hebt en dat het register negatief is. Wat ik heel erg jammer vindt, want het register systeem als ik later weer wil beginnen zou eigenlijk een positief iets moeten zijn. Hij is op zijn bek gegaan, maar hij wil weer knallen. En ik denk dat de mensen die vallen en opstaan in het algemeen een stuk sterker staan dan vallen en blijven liggen, laat ik het zo maar zeggen. Je hebt natuurlijk ook mensen die alleen maar opstaan en blijven staan, maar dat zijn er maar heel weinig.
99
MARC: Had u het gevoel dat u weer in staat was om een nieuwe onderneming te beginnen? ONDERNEMER A: De eerste maand niet. De eerste maand had ik echt het gevoel van, sterker nog het was iets langer. Ik heb maanden lang geen post open gemaakt, telefoontjes ontwijken etc. ik was echt alleen, echt alleen. Het was niet alleen mij zakelijke relaties en mijn medewerkers die verdwenen waren, maar ook mijn vrienden. Het leek wel of ik een besmettelijke ziekte had. Mensen bleven echt mijlen van mij uit de buurt. Dat is natuurlijk niet goed voor je ego. Vooral als die enorm opgehemeld is geweest. Dus de eerste tijd absoluut niet. Op een gegeven moment zat ik op een dag in de tram. Ik ben uiteindelijk voor Albert Heijn gaan werken, thuisbezorgen van boodschappen. Gewoon omdat ik iets moest doen. Ik merkte al heel snel dat dit niets voor mij was natuurlijk. Maar ik moest gewoon iets doen. En ik zat in de tram en ik keek om me heen en ik zag mensen zitten met hun broodpakketje op hun schoot en een dode blik voor zich uit staren. En ik dacht van dit zijn allemaal mensen die door de motions heen gaan en die gewoon blijven bewegen, maar niet blij zijn met waar ze zijn. Toen dat ik aan mezelf. Fuck ik zit in dezelfde situatie. Ik was gewoon als een zombie door het leven aan het gaan. Ik was nog niets eens op mijn bestemming. Ik ben gewoon de tram uit gelopen en gezegd dit echt nooit. Toen ben ik hem gepeerd en ben ik de tram uitgegaan en gezegd nu ga ik weer ondernemen. MARC: Welke rol speelde familie, vrienden en kennissen bij het verwerken van de beëindiging van uw onderneming? ONDERNEMER A: Vrienden en kennissen waren verdwenen. Ik heb een heleboel van mij vrienden die toen verdwenen zijn, waarvan ik dacht dat zijn geen vrienden, die kan ik niet meer als mijn vrienden zien. Eigenlijk waren al mijn vrienden verdwenen. Maar uiteindelijk heb ik met ze erover gesproken en ik denk dat zij gewoon niet begrepen waar ik door heen ging. En bang waren voor datgene waar ik door heen ging en dat ze daardoor weg waren. Maar ik nu natuurlijk wel met een sceptische blik naar vriendschap, omdat ik heb natuurlijk vaak meegemaakt dit soort dingen wanneer je vrienden nodig hebt en ze er niet zijn. Dat is gewoon heel vervelend. Maar toen ik failliet ging was ik net getrouwd. En ik dacht van die raak ik ook kwijt. Dat was niet het geval. Mijn vrouw is daar heel belangrijk in geweest. En natuurlijk mijn familie die ondersteunde mij gewoon. Die wisten natuurlijk ook niet hoe ze er mee om moesten gaan maar ze ondersteunde mij wel. MARC: welke reacties kreeg u van business partners en andere bedrijven? ONDERNEMER A: In 1999 zodra je het woord Internet zei, zeiden ze van cool daar moet je in investeren, de hele wereld gaat veranderen, fantastisch en bla, bla, bla. Nooit een negatief geluid. In 2002 hoorde ik alleen maar negatieve geluiden. En zeiden van daar had ik nooit in geïnvesteerd, ik geloofde het niet en het was een bubbel. Mensen zijn lemmings, ze lopen achter elkaar aan. Direct na mijn faillissement waren er nog maar weinig mensen die in mij geloofden. En gelukkig was Dreamstart, de stichting die was opgericht in opdracht van de ministerie van Economische Zaken, geloofde in mij. En ik denk dat zij zagen dat ik een passie heb voor ondernemerschap. En zij hoopten dat ik mijn passie voor ondernemerschap samen met Micky in Higherlevel kon strooien. Dat was voor mij een perfect uitkomst. Ik had een hele vrije positie. Ze wisten niet wat wij deden en lieten ons volledig met rust. En ik was heel veel bezig met ondernemerschap. Het was voor mij een heling proces. Tegelijkertijd heb ik daarvan ook veel geleerd, want ik heb heel veel mensen ondersteund met problemen die ze
100
hadden met ondernemerschap. Maar heleboel andere mensen hebben die mensen ook ondersteund. MARC: Heeft u nieuwe contacten opgebouwd in de loop van de tijd? ONDERNEMER A: Ja dat doe je altijd. Je hebt sommige mensen die netwerken om het netwerken. Dat vind ik heel erg verschrikkelijk. Mensen die alleen maar aardig doen tegen je omdat ze wat van je willen. Dat krijg ik echt jeuk van. Je hebt ook heel veel mensen, vooral ondernemers, die oprecht zijn. Daarmee heb ik een heleboel nieuwe kennissen op gedaan en daar ben ik heel blij mee. MARC: Hielpen voorgaande ervaringen het mislukken van de onderneming beter begrijpen? ONDERNEMER A: Nee. Ik was natuurlijk nog erg jong. En maakte gewoon heel veel fouten. Ik merkte wel dat er van alles fout ging, maar ik geen perspectief. Ik zag door de bomen het bos niet meer. Dus toen ik in de situatie zat, had ik niet echt de kracht voor mij zelf om er uit te komen. Ik had me ook in een onmogelijke situatie gewerkt. Ik ben blij dat ik er niet uit ben gekomen, want uiteindelijk heb ik de vrijheid gekregen om nieuwe dingen weer te doen. In heb geleerd van mijn faillissement, maar dat leer je ook van ondernemerschap, oké het is genoeg. Het is niet gelukt. We gaan naar de volgende stap. Ik denk niet… natuurlijk mijn initiële posities hebben mij wat hulp gegeven hoe ik mijn bedrijf wou beginnen. Maar ik heb natuurlijk niet gestudeerd. Ik heb eigenlijk gewoon maar de school of life gehad. Dus ik had nooit echt structuur van die moet ik volgen. Ik had gewoon mijn eigen lijn en die bleef ik volgen. Ik denk niet dat als ik gestudeerd had of andere werkervaring had gehad dan het dan beter was gegaan. De tijd was gewoon heel erg vreemd. Het was een enorme cowboy wild westen tijd. Iedereen gooide geld naar me en ik werd opgehaald door limousines en snoepreisjes naar Silicon Valley en dergelijke. Het was meer een droomwereld dan een reële wereld. En het was erg onverantwoord, want mensen die geld hadden, staken onverantwoord geld in mensen die geen ervaring hadden. Mensen die geen ervaring hadden, namen onverantwoord dat geld aan. Alle spelers in dit circus waren fout. MARC: Wat heeft u geleerd van de vorige (failliete) onderneming wat u kon gebruiken in de huidige onderneming? ONDERNEMER A: Ik heb voornamelijk geleerd dat mijn sense of timing fout is. Met shotcode was ik weer te vroeg. Ik had verwacht dat mijn timing iets beter was. Dat is het ook keer beter dan de andere. Maar nog steeds niet inpackable. Ik heb ook geleerd dat ik niet zo goed was in het selecteren van de juiste medewerkers. Ik was te enthousiast… als iemand vertelt dit wil ik bereiken maar ik heb nog geen ervaring, dan ben ik iemand die zegt kom erbij dan gaan we het samen doen. Dan moet je als ondernemer natuurlijk niet willen. Als ondernemer moet je eigenlijk mensen om je heen hebben die slimmer en beter dan je zijn dan jij in hun respectieve areas. Dus van daaruit moet je iets groots opbouwen. Ik denk dat ik voornamelijk geleerd heb om te reflecteren naar mijn eigen vlaktes en hoe kan kijken hoe ik deze kan verbeteren met mensen om mij heen. Ik weet niet hoe andere mensen dat doen, maar ik doe dit natuurlijk nog lang niet perfect. Maar ik maak minder grote fouten. En ik denk dat ik voornamelijk geleerd heb dat ik fouten sneller inschat. Dus als het fout begint te gaan, dat ik veel sneller kan inspelen en het schip kan sturen, ik laat me ook niet meer manoeuvreren in een hoekje zoals ik dat toentertijd heb gedaan. Ik heb nu nog steeds heel veel macht over mijn bedrijf. Ik kan nog steeds besluiten welke richting wij opgaan. Ik heb nog steeds invloed op
101
de mensen op mij heen. Ik weet dat de mensen om mij heen begrijpen wat wij aan het doen zijn. En dat zijn allemaal hele belangrijke dingen. Aanbevelingen: ONDERNEMER A: veel mislukkingen hebben te maken met een verkeerde bedrijfsstructuur. Hoe is het bedrijf opgezet, is erg belangrijk. Uiteindelijk draait alles om de cashflow. Zonder cashflow kan men geen activiteiten ondernemen. Ook de fiscale impact die een faillissement met zich meebrengt is erg belangrijk om in oogschouw te nemen. Een ander heel moeilijk punt om te bevatten is, en ik denk als dat weet te vangen dat het heel goed zal zijn voor mensen die het lezen, is het stigma van falen in Nederland. Het is zo moeilijk voor mensen om ermee om te gaan. Kijk naar Amerika, als je met een venture capitalist eens gaat praten… als je niet twee keer op je bek bent gegaan, nemen ze je eigenlijk niet serieus. Ik had een babbel met Tim Draper van Draper Fisher Jurvetson, één van de grootste investeerders in de wereld. Die vertelde ook dat failure is the road to success. En als ondernemer weet je één ding zeker: je bent een risiconemer en als je risico´s neemt gaan er dingen fout. Waar ik persoonlijk heel erg benieuwd naar ben of ik dat stigma alleen zelf op die manier heb ervaren. Eenzaamheid en tegenstand en geloof van ga jij nu maar even zitten. Want in Nederland willen ze niet naar boven helpen. Maar als je weer boven bent willen ze het liefst zo snel mogelijk weer naar beneden halen. En hoe die cultuur ondernemerschap beïnvloed, is iets wat heel interessant kan zijn. Dat stigma is voor mij altijd het centrale punt geweest in mijn faillissement. En dat is ook de reden dat ik stukken schrijf en waarom ik erover praat. Omdat ik zoiets heb van ik ben er nog, ik heb een mooie vrouw, mooi huis, leuke auto´s, ik heb een goed bedrijf. Ik leef lekker en ja ik ben op mijn bek gegaan. Maar so what! Als je vroeger leerde fietsen, ging je ook op je muil. En daarna stond je op en doe je het weer. Waarom is het wel goed als je fietst en niet goed als je onderneemt. .. Ik heb nog een vriend en die had een eenmanszaak en die is een aantal jaren terug privé failliet gegaan. En dat was voor hem echt heel erg moeilijk. Hij heeft in de schuldsanering gezeten en weet ik niet allemaal. En kwam allemaal door een rechtszaak. Uiteindelijk heeft hij de rechtszaak gewonnen en is er weer uit gekomen. En veel sterker natuurlijk. Zijn perspectief is natuurlijk heel anders, want hij had zijn eigen huis onder vuur en weet ik wat allemaal. Dat had ik dus niet. Maar er zijn heleboel mensen die dat wel allemaal mee hebben gemaakt. De meeste van de dotcom failures, tussen aanhalingstekens, die zullen niet zoveel persoonlijke schade geleverd hebben. Want de dotcoms waren zoveel geld, hoe meer geld om te krijgen hoe minder risico je uiteindelijk loopt. Want als jij een miljoen van iemand leent en je verkwanst het.. van jou gaan ze geen miljoen plukken. Dus als één van mijn adviseurs zegt van probeer maar is veren te plukken van een kikker. Dat is zeg maar de insteek. .. Wat je ook zou kunnen doen is om je vragen iets minder strak volgen. Je zou je vragen als leidraad kunnen hebben en op moment dat je dingen hoort van joh dat is interessant dat je daar iets dieper op in springt. Het is moeilijk om te interviewen. Wat je eigenlijk zou moeten doen is.. ik ben zelf geen interviewer, voor jezelf is het misschien interessant om de vragen als achtergrond te hebben. Maar wat zijn nou de sleuteldingen die ik echt wil weten. Wil ik weten wat ONDERNEMER A nu doet, eigenlijk is dat niet zo interessant. Wat interessant is dat ik weer een ondernemer ben. Maar wat ik uiteindelijk doe is niet zo super interessant voor jou. Ik zit in dezelfde markt, maar de details zijn voor jou niet echt relevant, maar als je iets hoort van daar wil iets meer over weten vraag door, vraag door, vraag door. Op het moment dat iemand zijn kleren uittrekt in zo´n interview en je merkt dat ze je persoonlijk en openlijk te woord staan dan kan je door blijven vragen. Dan kan je heel diep gaan. En als een ondernemer
102
zegt nu wil niet meer antwoorden that is fine, maar dan heb je wel maximale informatie gehad.
Transcript interview met ondernemer B (9/5/2008) MARC: Wat is uw leeftijd? ONDERNEMER B: 56 jaar. MARC: Wat voor opleiding heeft u genoten? ONDERNEMER B: Biologie en gepromoveerd erin. MARC: Hoeveel ondernemingen heeft u gehad? ONDERNEMER B: Als ik voor het gemak die van mij vrouw mee tel, is dit de vierde. MARC: Waren deze ondernemingen allemaal in de zelfde sector of in verschillende sectoren? ONDERNEMER B: Nee, de eerste die ik samen met mijn vrouw had was een bloemenzaak. Dat was eigenlijk naast mijn werk. Het was haar bloemenzaak, maar ik heb de bloemenzaak op tijd op het Internet gezet. De eerste echte eigen grote onderneming was een biotechnologie bedrijf. Dat was in 1999. Toen daarna ehh.. was formeel een bedrijf geweest waarbij we de financiering niet rond kregen. Op een gegeven moment zijn we de business plan gaan veranderen. De bedrijfsnaam is anders geworden en is het eigenlijk een nieuw bedrijf geworden. Dat was de derde. Dat was ook biotechnologie. Dat heb ik vorig jaar moeten sluiten door een gebrek aan financiering. En toen ben ik een software bedrijf begonnen. Dat was een behoorlijk verschil. MARC: Welke andere typen functies heeft u bekleed in uw carrière naast ondernemerschap? ONDERNEMER B: Na mijn promotie ben ik in de research gegaan. Dat is geleidertijd door gegroeid naar management functies. De laatste functie voordat ik mijn eigen bio-tech bedrijf begon, was ik research directeur van het instituut van Agri-Biotechnologie. Dat was een research instituut met 650 mensen, die research deden voor bedrijfsleven en Ministerie van Landbouw en dat soort zaken. Zeg maar een soort TNO, maar dan meer in de landbouw technologie. Vragen over de huidige onderneming MARC: Wat doet uw onderneming precies? ONDERNEMER B: Ontwikkelt database software voor biotechnologie bedrijven. MARC: Wanneer is het opgericht? ONDERNEMER B: Het is nu bijna twee jaar geleden. MARC: Hoeveel werknemers heeft u bedrijf?
103
ONDERNEMER B: Één! En dat houden we voorlopig zo. MARC: Dus u heeft bewust hiervoor gekozen? ONDERNEMER B: Ja zeker. MARC: Hoe kreeg u het idee om dit bedrijf te starten? ONDERNEMER B: Deze software heb ik gebouwd in de loop van de zes jaar van mijn biotechnolgie bedrijf. Dat was voor ons eigen bedrijf, omdat we het nodig hadden. De software die daarvoor te koop was konden wij niet betalen. Dan zit je al in de tonnen. Dus hebben we het zelf ontwikkeld, heb ik het zelf ontwikkeld. En geleiderhand kreeg ik van andere bedrijven zoveel belangstelling dat toen ik problemen met mijn financiers kreeg, werd dit vrij natuurlijk plan B. Dus op een gegeven moment zijn we plan B gewoon gaan uitvoeren. MARC: Hoe bent u aan uw financieel kapitaal gekomen? ONDERNEMER B: Dat heb ik hier niet voor nodig. Dat is een enorm voordeel. Maar mijn vorige bedrijf enorm. Heb ik negen miljoen aan kapitaal aangetrokken. Dan ben je echt helemaal overgeleverd aan de venture capital investeerders. En die zetten je op een gegeven moment gewoon de mes op de keel. En daar ben ik geen ondernemer voor geworden. MARC: Daar heeft u het zeker wel moeilijk mee gehad? ONDERNEMER B: Ja daar heb ik wel eigenlijk wel moeilijk mee gehad. De beslissing om het biotechnologie bedrijf te stoppen – toen was het al zo zwaar – kwam als een opluchting. Het was niet meer dan wat zonde. Het is jammer dat we het niet gehaald hebben. We hebben een mooie technologie neergezet. Het was enig geweest als we het hadden doorgezet of door kunnen zetten. Maar ik heb geen moment spijt gehad dat we het hebben stop gezet. MARC: Wat waren de belangrijkste contacten bij het opstarten van de onderneming? ONDERNEMER B: Dat waren mijn larging customers. Er waren drie die bereid waren vooruit te betalen. Ik had dit ontwikkeld heel erg binnen één bedrijf. En om dit op te zetten naar een heel software pakket dacht ik dat doe ik wel binnen een paar maanden. Maar dat ben ik wel een jaar mee bezig geweest om dat op te schrijven. Plotseling ga je heel andere eisen stellen aan het pakket als er allerlei bedrijven op gerund worden. En ik had drie klanten die bereid waren om vooruit te gaan betalen voor de ontwikkeling. MARC: Hoe gaat het met het bedrijf? Acht u het succesvol? ONDERNEMER B: Ja. Het is voor het eerst dat ik in de biotechnologie winst maak. MARC: En hoe denkt u dat dit komt? ONDERNEMER B: Nou ja omdat je heel helemaal geen kapitaal voor nodig hebt. Ik lever iets waar… ik heb het gepositioneerd in een markt waarvan de concurrenten zitten of in de tonnen sfeer, zoals PinkRoccade en dat soort bedrijven, die voor startende ondernemingen niet te betalen zijn. Of je komt in software die weliswaar heel goedkoop is maar waar je al binnen week hebt dit wringt te veel. Hier moet ik als bedrijf zoveel aanpassingen voor doen.
104
Dit past niet bij het bedrijf. En ik maak heel erg op maat gesneden software voor biotech en voor een prijs die varieert van – hangt een beetje van de financiële situatie af – ze kunnen er al aan de slag voor honderd euro en het loopt op tot 30.000, 40.000, 50.000 euro. Het hangt af hoe ver het bedrijf is, hoeveel customization ze hebben en de productie ze hebben. Ik zit in ieder geval ver weg van de tonnen die ze bij PinkRoccade’s kwijt zijn. Vragen over de vorige onderneming MARC: Kunt u kort vertellen wat het bedrijf precies was? ONDERNEMER B: het was een biotech bedrijf dat creëerde industriële affiniteitseiwitten. Affiniteitsmoleculen die we gebruikten om op hele grote schaal dingen terug te winnen. Je heb geen technische achtergrond. Het zal je waarschijnlijk niet veel zeggen. Het waren een soort moleculaire magneetjes. Ter illustratie onze eerste klant en aandeelhouder was Campina. Zij produceren 4 miljard liter afvalwater. En in dat afvalwater zit nog meer waarde in al hun toetjes en kazen bij elkaar. Alleen het is zo dun, ze krijgen het er niet uit. Tenminste niet op een kosteffectieve manier. Je kan het op laboratorium schaal eruit krijgen, maar dat is een ontzettend dure techniek. Maar dat was onhaalbaar om het op een grote schaal te doen. Wij hebben een techniek ontwikkeld, die was 1 miljoen goedkoper dan een laboratorium gebruik. Dus dit was echt significant goedkoper. En het was ook nog op industriële schaal toepasbaar. Dus qua prijs en functionaliteit. Dat zijn we gestart op basis van een idee. Maar we hadden er nog nooit aan gewerkt zelf. Dus we wisten niet of het kon. Maar toch basis van het idee zijn we het bedrijf gestart en hebben we de financiering binnen gehaald. En in de loop van vijf jaar hebben we het idee uitontwikkeld tot een “proof of concept”. En we konden inderdaad laten zien dat het werkt. Alleen waren we wel vijf jaar verder. En negen miljoen externe financiers en alle heisa die daar bijkomt. MARC: Is die techniek voortgezet door een ander bedrijf? ONDERNEMER B: Ja er was een dochter opgezet voor farmaceutische toepassingen. En die is er mee door gegaan. Die heeft patenten over genomen uit het faillissement. Ik heb daar niet meer zoveel zicht op. Volgens mij hangt het bedrijf een beetje aan zijn nagels om ook allerlei financiële redenen. Maar het heeft een hoop wakker gemaakt bij een aantal industrieën. Ik weet zeker dat industrieën hiermee aan de slag zijn. Die ook over onze octrooien heen zullen gaan. Maar dat hele concept van op die manier een eiwit ontwerpen die industriële condities kunnen weerstaan en die op die manier grote processtromen kan bewerken.. de geest is uit de fles. Die gaat wereldwijd toepasbaar zijn. MARC: Hoelang heeft het bedrijf bestaan? ONDERNEMER B: Al met al zeven jaar. MARC: Hoe bent u destijds aan uw financieel kapitaal en werknemers gekomen? ONDERNEMER B: Externe financiers variërend van industrie, venture capital investeerders, subsidies – ik was vrij goed in het binnen halen van subsidie – en een kleine tranche in overheidsfinanciering in de eerste ronde vanuit Biopartner. Start-up ventures waren in die tijd enigszins in het leven geroepen om de eerste stap van de biotechnologie bedrijven wat soepeler te maken. Als jij uit de officiële markt geld kon aantrekken dan zouden zij het
105
matchen tot een bedrag van een half miljoen. Dus de eerste ronde hebben zij gematched tot drie ton. MARC: Was het moeilijk om werknemers aan te trekken? ONDERNEMER B: Nee. De aanloop naar dat bedrijf heeft bijna twee jaar geduurd. En in die twee jaar heb ik ongeveer 150 sollicitaties gesprekken gevoerd. En we hebben heel selectief een startteam daaruit opgebouwd. We zijn met iets van vijf mensen echt begonnen. Toen we dus echt letterlijk gefinancierd waren en van start gingen. Het is uitgegroeid tot 25 man. Eigenlijk voor de research personeel heb ik nooit problemen gehad om mensen aan te nemen. Het was moeilijker om commercieel personeel aan te trekken met én een technische achtergrond én commercieel onderlegd waren om te onderhandelen in grote industrieën. Je kan namelijk niet de salarissen betalen die in de farmaceutische wereld normaal zijn. Dus dat was wel eens een stuk moeilijker. MARC: Wat waren de oorzaken van de bedrijfsbeëindiging? ONDERNEMER B: Ruzie met de financiers over de voorwaarden van de volgende ronde. Vijf jaar een ontwikkeltraject inzetten voor een startend bedrijf is natuurlijk al heel lang voor financiers. Op dat moment had ik vijf externe financiers. Die gingen elkaar ook een beetje in gijzeling houden om op een gegeven moment te wachten tot bij ons de kas leeg was en dan flink in te stappen om down round te doen. Dus op een veel lagere aandelenprijs nog een investering te doen. En dat proces kreeg ik zo de schurft in. Toen begon voor mij plan B uit te kristalliseren en op een gegeven moment heb ik dat ook geëffectueerd. Om redenen voor financiering is het stop gezet. MARC: Wat voor gevolgen had de bedrijfsbeëindiging op persoonlijk vlak en privé leven? ONDERNEMER B: Ik heb er niet onder geleden. Voor mij was het een verademing om even in een ander bedrijf te starten. Iets wat ik meteen kon factureren, geen investeerders voor had, dat ik in mijn eentje.. ik heb nooit problemen gehad met personeel. Ik heb twintig jaar lijnverantwoordelijkheid voor personeel gehad. Ik vond het wel eventjes lekker om alles in mijn eentje te doen. Ik heb het probleem van personeel nu op een andere manier opgelost. Ik heb nu virtueel personeel in India zitten. Als er piek zit in mijn werk dan kan ik die in India uit besteden. Bedrijven krijgen heel nauwgezette specificaties van wat er moet gebeuren. En de volgende dag ligt er weer een pakketje werk. En dat is in India tegen een gereduceerd tarief. MARC: Heeft u nog last gehad van stigma van falen in Nederland? ONDERNEMER B: Nee. Maar goed, ik weet dat het altijd de ronde doet. Het begint zeker in de biotechnologie te kantelen. Meteen toen bekend werd dat mijn biotechnologie bedrijf sloot, ben ik benaderd door verschillende partijen die wel een plan hadden maar geen ondernemer om het te starten. Ze wilden me wel dolgraag hebben. Ik was natuurlijk ervaren. Ik had kennis van geld op halen en kennis van een bedrijf opzetten. Maar ik had geen zin om weer het traject in te gaan met een ander business plan. Dus ben ik er niet op ingegaan. Dat kan misschien ooit nog wel is gebeuren. En ik denk dat er zeker positief naar gekeken wordt. Het feit dat ik dit op mijn CV hebt, maakt het voor een hoop investeerders aantrekkelijk om juist daarin te investeren. Binnen de biotechnologie is dat niet meer zo een issue.
106
MARC: Verwijt u uzelf iets? ONDERNEMER B: Ja natuurlijk. Ik heb verschillende lezingen gehouden over “lessons learned” voor de ministerie van EZ als voor biotech beroepsverenigingen. En bij het voorbereiden van dat soort lezingen heb ik voor mijzelf even heel scherp de geschiedenis neer gezet op welke momenten had ik een andere beslissing moeten nemen. Natuurlijk dat soort momenten zijn er altijd. Als ik het over mocht doen zal ik het anders doen. MARC: Wat zou je anders doen? ONDERNEMER B: Ik heb op een gegeven moment bij eerdere financieringsrondes een langdurige financiering aangeboden gekregen. Op dat moment voor mij onder beledigende voorwaarde. Achteraf was dat best een reëel bod van ze. Maar psychologisch was dat niet goed gecommuniceerd. De manier waarop dat nou maar werd gebracht, gingen mijn haren van overeind staan. En toen heb ik meteen ter plekke gezegd absoluut niet. En daar had ik een nacht over moeten slapen. En over na moeten denken met mijn medeoprichters. Die waren overigens ook allemaal tegen, maar we hadden dat bod even moeten laten rijpen. Heb ik achteraf ook nog met die investeerders over gesproken. Zij realiseerden ook dat zij dat op een verkeerde manier gebracht hadden. Maar ik had niet meteen moeten reageren van dat doen we niet. Dan hadden wij vier jaar lag geen zorgen meer gehad over de financiën. Dat is zeker een moment.. ik heb een verkeerde persoon.. laat ik het ander zeggen ik heb altijd mijn eigen personeel aangenomen. Op een gegeven moment zitten die investeerders zo zwaar bij je aan boord. Zij stellen eisen dat zij invloed willen hebben op de benoemingsrecht van senior personeel zoals de manager en de business developer enz. Daardoor heb ik voor het eerst een hele verkeerde keuze gemaakt en verkeerde personeel aangenomen. Ik heb een hele dure developer aangenomen, die er geen fluit van terecht gebakt heeft. Die was goedgekeurd door de raad van commissarissen. Dat is de man die we moeten hebben. Terwijl mijn oorspronkelijke kandidaat, een veel meer junior gozer, had ik veel vertrouwen in. Hij had een goede technologische achtergrond, maar die werd totaal afgebrand toen hij langs de commissarissen moest. Die mocht ik absoluut niet aannemen. Ik weet zeker dat hij veel beter was geweest dan de dure knakker die ik toen in huis had die geen dubbeltje heeft opgeleverd. Dus dat zijn twee momenten geweest dat had ik anders moeten doen. Mijn rug recht moeten houden bij dat vetorecht bij de aandeelhouders bij de aanname. Ik neem me eigen personeel aan. En ik had langer moeten nadenken over de financiering. Dat waren de twee cruciale momenten. Maar goed het bedrijf heeft zeven jaar bestaan. Elke dag neem je in zo’n bedrijf een tiental beslissingen. Ongetwijfeld zullen er nog een wel een paar andere dingen zijn geweest die we anders hadden moeten doen. In de dynamiek van dat bedrijf is dat eigenlijk strikt onrelevant. Je hoopt dat de meeste beslissingen die je maakt goed zijn. Het is een illusie om te denken dat je alle beslissingen goed kan nemen. MARC: Welke rol speelde familie, vrienden en kennissen bij het verwerken van de beëindiging van uw onderneming? ONDERNEMER B: Ik heb er geen trauma aan over gehouden. Dus er was helemaal geen noodzaak voor mijn familie, vrienden en bekenden om een hart onder de riem te steken. Ik was zo opgelucht. En ik kon vol speed hebben met software bedrijf. Ik had ’s ochtends ruzie met mijn commissarissen. En ’s middags was ik bij de Kamer van Koophandel om mijn software bedrijf in te schrijven. De naam had ik al in mijn hoofd. De volgende dag ben mijn potentiële klanten gaan bellen en ik was aan de slag. Ik heb ook geen tijd gehad, want al mijn geld zat in mijn biotechnologie bedrijf. Dat hield in één klap op van de ene dag op de ander.
107
Ik had nul op de bank. Ik kon in de laatste ronde nog net alle salarissen kunnen betalen. En daarna hield het meteen op. Dus ik had onmiddellijk geld nodig. En vond die paar bedrijven om mij vooruit te betalen. Dus toen moest er wel binnen afzienbare tijd geleverd worden. Ik moest meteen keihard aan de slag. Ik heb niet maanden werkloos rondgelopen met een depressie. Absoluut niet. Ook geen moment de behoefte gehad van iemand om me opbeurend te spreken. MARC: Welke reacties kreeg u van business partners, investeerders en andere bedrijven? ONDERNEMER B: Over het algemeen geen negatieve reacties. Mooie technologie en hoe kan dat nou. Als jullie het niet redden wie moet het dan wel redden. Dat soort verhalen. Ik heb nog steeds veel contacten in de biotech wereld, want het zijn nou mijn klanten. Dus ik kom nu bij een heleboel van dat soort bedrijven die in die fase zitten. Een klein product hebben. En een klein beetje inkomsten hebben, maar wel een miljoenen investering nodig hebben. Ik hoor hele herkenbare verhalen. En ik kan ook wel hele herkenbare verhalen ophangen. Het is een harde wereld. MARC: Hebben de investeerders geen wrok tegen u? ONDERNEMER B: Niet dat ik weet. Met twee investeerders had ik nog een soort nagesprek gehad. Één op zijn eigen verzoek en één op mijn verzoek. En die gesprekken zijn uiterst prettig verlopen. Om voor ons ook duidelijk te maken waar ging het in het verleden mis en wat kunnen we allebei van leren. Die mensen hadden echt miljoenen verloren en toch hebben we uren aan tafel gezeten zonder dat we ruzie hadden. Ik heb eigenlijk weinig negatieve reacties gehad. Ook niet van mijn personeel. Ze wisten allemaal hoe scherp we langs het randje gingen. Het waren hartstikke kundige specialisten die zeiden van ik heb zo weer een andere baan. Ik maak me er niet druk over. Ze hadden allemaal binnen twee weken een andere baan. En die wisten ook hoe moeilijk die gevechten af en toe ook waren. Mijn deur stond altijd open. Het was een klein bedrijf. Bij moeilijke gesprekken met financiers en commissarissen stond mijn deur gewoon open. Dus ze konden het allemaal horen. Ze wisten precies hoe de vork in de steel zat. En toen het eenmaal gebeurde, kwam het niet echt als een verrassing voor ze. Iedereen vond het jammer. Het was een leuk team, maar ik heb geen verwijtende reacties gehoord. Negen van de tien biotechnologie bedrijven redden het niet. We hebben een goede poging gewaagd. We hebben een mooie tijd gehad. Het is niet gelukt, nou ja volgende station. MARC: Heeft u bepaalde relaties verbroken na uw bedrijfsbeëindiging? ONDERNEMER B: Met één investeerder. Dat was een regionale investeerder. Ik kom het nog wel eens tegen op recepties. Daar groet ik hem beleefd. Maar daar ga ik niet bijstaan om gezellig te kletsen. Heb ik geen zin meer in. Dat zijn toch de gozers die je over het randje hebben geduwd. Maar voor de rest kom ik nog in veel kringen. MARC: Heeft u sindsdien ook nieuwe contacten opgebouwd? ONDERNEMER B: Ja toch weer andere bedrijven op beurzen… en binnen de software. Ik kom opeens in een heel andere wereld. Niet qua klanten, maar wel qua ontwikkeling. Dat is toch wel heel erg leuk om in een ander vakgebied plotseling weer als groentje binnen te komen. In de biotechnologie ken ik de meeste wel. Mijn wetenschappelijke carrière was toen
108
redelijk goed. Dus ik had best wel een reputatie. Ik kwam plotseling in een veld waar niemand je kent. Dan moet je weer achteraan aansluiten. MARC: Ik zei dat u geen trauma heeft overgehouden. Komt dit omdat u al zolang meeloopt in dit wereldje? ONDERNEMER B: Ik denk dat ik een vrij optimistisch karakter heb van oorsprong. Maar je weet van tevoren als je een biotechnologie bedrijf start, dat het anders is dat je een fabriek in trekhaken begint of zo. Het is een zeer hoog risico gebied. Je werkt echt aan de front van de technologie. Dingen kunnen technisch niet lukken. Dingen kunnen financieel niet lukken. Er zijn duizenden redenen waarom… je patent kan plotseling na drie jaar toch net door iemand anders een week eerder in Rusland of waar dan ook iets soortgelijks hebben gemaakt. Dan is je hele technische positie onderuit gehaald. Het kan om zoveel redenen misgaan. Dat weet je van te voren. Dus je houdt altijd een klein beetje in je achterhoofd van dat kan gebeuren. Het komt niet volstrekt uit de lucht vallen van Jezus we gaan failliet, hoe kan dat nou. Je weet van dag één dat je afhankelijk bent van externe financiers. Dat brengt risico met zich mee. Dat zie je genoeg. Dat had ik toen ook al genoeg om me heen gezien. Je weet dat het risico reëel is. Daarvoor heb ik het niet niet gedaan. Het is een fantastisch vakgebied om te opereren. Ik weet niet wat studeer jij? MARC: Ik studeer Business Adminstration. Dat is bedrijfseconomie. ONDERNEMER B: Dat is heel erg algemeen. De economie die kabbelt wel door qua theorie en qua wetenschap. Dat vind ik al een randgeval. Eigenlijk mag je economie nauwelijks een wetenschap noemen. Het zijn vaak nooit van die weerbare hypotheses die worden uitgedacht. Keynes en de micro-economen en noem maar op kijken naar het heen en weer dansen van de economie. Helemaal niemand die het in de klauwen heeft, omdat ze het proces niet begrijpen. Ik vind het op het randje van wetenschap. In de biotechnologie zit je echt in de cutting edge van de wetenschap. Wat de fysica begin twintigste eeuw had; de einsteins en Niels Bohr en noem maar op. Dat vuurwerk is de laatste twintig in de biotechnologie. Het is zo ongelofelijk fascinerend gebied. Het is gewoon een kick om daarin als ondernemer te opereren. Of je het nou haalt of niet, het is een non-issue. Je vaart mee in het avontuur. Dat is echt heel bijzonder. MARC: Welke dingen heeft u nu anders gedaan bij dit bedrijf? ONDERNEMER B: Voorlopig geen overhead en geen personeel. Mijn hele kantoor zit op mijn labtop. Ik werk of hier of in mijn buitenhuis. Ik zit bij klanten te werken. Ik wil geen kantoor hebben waar ik negen uur moet zijn. Ik werk hard. Ik maak meer uren dan vroeger, maar op plekken waar ik wil. Geen overheadkosten is al bijzonder met software maken. Wat heb je nodig is een computer en een Internetverbinding. Meer heb je niet nodig. Google is ook een garage begonnen. Dus dat kan. Maar dit is in de biotechnologie ondenkbaar. Je hebt alleen al de vergunningen die je nodig hebt om een laboratorium te beginnen waar je personeel mag werken met genetische gemodificeerde organismen. Dan ben je al een miljoen verder. Dat is onvergelijkbaar. Daar zit al zoveel problematiek voordat je van start gaat. Terwijl met de software pats ik zit te schrijven en ik piep het even naar mijn klant en drie minuten later merkt het bij ze zonder dat ik daar hele dure infrastructuur voor nodig heb, computers die ik niet meer kan versjouwen. Je ziet het de laatste tijd ook wel in de krant. De toename in de ZZP met een hoog opleidingsniveau en die zich overal inhuren op hun eigen expertise. Dat zie je steeds meer. Dat zie ik ook bij de bedrijven waar ik kom. Kleine stukjes werk.. de bedrijven moeten bijvoorbeeld plotseling langs als ze een product moeten verkopen in de farma wereld. Dan moet je plotseling aan allerlei certificeringeisen als bedrijf voldoen.
109
Dan kan je proberen om dat binnen te halen en de personeel trainen. Nee ze halen iemand binnen die dat trucje al tien keer gedaan heeft: een qualified expert. Die kost een paar centen, maar de dag dat die klaar is staat hij niet meer op de payroll. En degene die dat doet is al blij dat hij naar klant B kan gaan. Ik maak maximaal gebruik van het feit dat je tegenwoordig geen kantoor meer nodig hebt. De sprong van nul personeel naar één man personeel is een enorme sprong. Dan moet je salarisadministratie gaan bijhouden, je moet dingen met de belasting doen. Dan wordt het opeens zo erg ingewikkeld, terwijl als je in je eentje werkt even bijvoorbeeld in simpel kasboekje en dat is dat. Geld in geld uit is niet zo ingewikkeld. Aan het eind van het kwartaal betaal je je BTW. Aan het eind van het jaar doe je een belastingaangifte en klaar. Maar zodra je één man personeel aanneemt dan komt er zo lawine aan papieren op je af. En die moeten opeens een werkplek hebben. Dus moet je een kantoor hebben. Ik vind het heerlijk zo. Ik zag er wel tegen op. Het begon wel te hikken moet ik nou mensen gaan aannemen en wil ik dit laten uitgroeien of ga ik het anders doen. En toen kwam ik op een beurs dit bedrijf uit India tegen. Ik dacht dat is mijn oplossing, mijn personeelsoplossing. Ik maak er nog steeds niet heel veel gebruik van, want ik wordt ook steeds sneller in het proces om het te customizen voor klanten. Maar stel ik krijg vijf klanten tegelijk, dat kan ik niet aan. Ik kan wel een basispakket bij ze neer zetten. Maar hun workflow veranderen in iets herkenbaar in de database kost tijd. Ontwikkeltijd. Daarvan kan ik er geen vijf tegelijk doen. Ik kan ook niet vier de deur wijzen. Dus ga je die Indiërs erbij halen. Dit is een heerlijke manier van werken. Ze spreken goed Engels. Als wij wakker worden, hebben zij er al vier uur opzitten. Je skyped heen en weer. Het zijn gewoon video-chat verbindingen. Je kan goed met ze overweg. Ze zitten aan de andere kant van de wereld maar who cares. MARC: Welke lessen geeft u de toekomstige ondernemers mee tijdens uw lezingen? ONDERNEMER B: Die lezingen zijn altijd op de biotechnologie gericht. Dat zijn masterclassers. Vaak aan het einde van hun opleiding of promenvendi van een universiteit. Er zijn een aantal dingen die ik aangeef. Doe het niet alleen. Dit kan je alleen doen, maar zo biotech bedrijf uitgesloten. Zoek een startteam met verschillende expertises. Stel je burnrate zo lang mogelijk uit. Dus geen mensen aannemen, geen labs inrichten. Het enige wat je moet doen in het begin is een visitekaartje drukken, je business plan mooi kopiëren. Geen kosten maken behalve aan een goede jurist en een goede notaris. Dat de basiscontracten en de basisstatuten van zo’n bedrijf goed genoeg zijn als je naar de eerste financiers gaat. Ga niet langs banken. Wast of time. Die stappen echt niet in de biotechnologie. Dat is veel te eng voor ze. Ze houden je maanden aan het lijntje. Ik heb het nooit gedaan, maar ik zie het om heen gebeuren. Die stap kan je onmiddellijk overslaan. Dus geen burnrate. Bezuinig niet op experts als juristen. Op- en aanmerkingen ONDERNEMER B: …. Ik was pas vijfentwintig toen ik biologie had gedaan. Toen had ik eerst drie jaar economie gedaan. Maar dat vond ik niets. Vond het zo ontzettend saai. Op het begin vond ik het leuk het eerste jaar. Tweede jaar wat meer van hetzelfde. Derde jaar ach… In die tijd was het ook een hele slappe studie. Drie jaar college maar ik had altijd baantjes daarnaast. Op me vijfentwintigste heb ik besloten van ik ben mijn leven aan het verspillen. Laat ik iets nuttigs gaan doen. Toen ben ik min of meer per ongeluk in de biologie terecht gekomen. Toen bestond moleculaire biologie nog helemaal niet. Het was 1975. Ik heb ontzettend geluk gehad dat ik in zo’n spannend vakgebied ben terecht gekomen. Als ik in 1925 biologie was gaan studeren dan liep je met een vlindernetje door de hei en dan had je het wel gehad. Dat kon je van te voren ook niet verzinnen. Je hebt nog tijd genoeg om een vak te
110
leren. Je hebt nu een basic skill. Je hebt geen vak geleerd. Dat kan je nog makkelijk doen. Je ziet het nu ook met kredietcrisis. Bij banken gaan mensen met duizenden mensen eruit. Zwaar overbetaalde mensen die eigenlijk niet veel kunnen. Ze hebben volstrekt uitwisselbare CV’s. Die mensen zullen erg moeilijk te bemiddelen zijn. Wat moeten die nu gaan doen. Ze zijn gewend om miljoenen te verdienen dus ze gaan niet voor een normaal salaris werken. Maar ze worden ook niet aangenomen. Die mensen krijgen een hele moeilijke route. Daar zullen misschien een paar ondernemers uit voortkomen. Twijfelend of ze misschien bij een bank gaan werken. Het zijn risicomijdende mensen. Maar basically ze hebben geen vak. En dat vond ik van economie op den duur het grootste bezwaar. Het is geen vak. MARC: Heeft u het wel afgerond? Ik heb kandidaat gehaald. Met biologie ben ik als een speer doorheen gegaan. Na één week dacht ik van dit is niet hetzelfde. Het is heel anders. Maar toen was ik al vijfentwintig en had ik haast. Toen ben ik cum laude afgestudeerd, gepromoveerd daarna. En ik heb er nooit spijt van gehad. Maar ook nu met het software bedrijf. Ik kan iets wat maar heel weinig mensen kunnen. Er zijn meer mensen die een database kunnen schrijven. Maar er zijn maar heel weinig die vanuit een biotech achtergrond ook nog een database kunnen bouwen. Dus ik praat met een directeur van een bedrijf over hoe hun workflow in elkaar zit. Ik begrijp waar ze het over hebben ik kan het vertalen naar een database structuur. En ik kan wat software schrijven die dat van een hele goede manier met een mooie interface zodat de gebruikers er ook plezier van kunnen hebben. Ik heb me niet bewust een specialisme bij mezelf ontwikkeld waar ontzettende vraag naar is. Ik kan nu meerdere vakken en dan hoef je nooit meer zorgen te maken over een baan. Dan kan je voor jezelf beginnen of je wordt wel ergens aangenomen. Ik denk al die duizenden bankiers die nu de keien opgaan krijgen het verdomd moeilijk.
Transcript interview met ondernemer C (15/5/2008) MARC: Wat is uw leeftijd? ONDERNEMER C: Ik ben 38. MARC: Wat voor opleiding heeft u genoten? ONDERNEMER C: Eigenlijk voornamelijk de praktijkopleiding. Ik ben op mijn achttiende jaar bij het bedrijf van mijn vader betrokken geraakt, omdat hij ziek werd. Een aantal maanden later heb ik dat over genomen. Van daaruit zoals de Amerikanen dat noemen heart knows experience, de nodige eelt op mijn neus opgelopen. En in de praktijk erachter gekomen hoe je nou een bedrijf runt. Dus ik heb geen MBA. MARC: Hoeveel ondernemingen heeft u gehad? ONDERNEMER C: Inclusief de deelnemingen of alleen de ondernemingen die door mijn bestuurd werden? MARC: Het laatste. ONDERNEMER C: Vijf of zes.
111
MARC: Waren deze ondernemingen allemaal in de zelfde sector of in verschillende sectoren? ONDERNEMER C: Nee allemaal verschillend. MARC: Welke zijn daarvan failliet gegaan? ONDERNEMER C: Dat is de eerste het schoonmaakbedrijf geweest in 1995. En onlangs een deelneming, een investering waardeloos geworden. Dat is failliet gegaan alleen raakt je dat op een heel andere manier. Vervelend, geld kwijt. MARC: Welke andere typen functies heeft u bekleed in uw carrière naast ondernemerschap? ONDERNEMER C: Niet. Ik ben al twintig jaar fulltime ondernemer. Ik heb een paar keer geprobeerd om voor een baas te werken. Dat heeft wel geteld drie maanden, twee maanden en een half jaar geduurd. Voor je het weet vechten we elkaar de tent uit. Als ondernemer wordt je geacht om een bepaalde hoeveelheid eigengereidheid te bezitten. En als je dan voor een andere ondernemer moet gaan werken die in die relatie toch een bepaalde machtsverhouding ziet. Je bent een werknemer van een baas. Daar ligt een machtsverhouding. Maar als je die machtsverhouding niet zo erg gewend bent en dingen op je eigen manier doet dan gaat dat botsen. Ik ben zo een ondernemer die zegt van als ik met ondernemen niet meer mijn brood kan verdienen, begin ik gewoon een bakkerij. Zo een ondernemer ben ik. Vragen over de huidige onderneming MARC: Wat doet uw onderneming precies? ONDERNEMER C: Ik begeleidt andere ondernemers. Een aantal jaar geleden worstelde ik heel erg met de vraag. Ik heb een hoop dingen gedaan, maar wat nu? Het idee bleef een beetje uit. Het idee moet er wel zijn. Ik ga een semi-conductor ontwikkelen of ik ga een nieuw type auto maken etc. En dat bleef een beetje uit. Na een periode van maanden van grondige zelfreflectie dacht ik me opeens dat mijn ervaring met alle hoogte- en dieptepunten wel eens mijn product zou kunnen zijn. Dus vanuit die gedachte coach ik en begeleid ik ondernemers die starten of die op een bepaald dood spoor zitten. Ik besta vijf jaar maar ik kom eigenlijk niet verder. Of ondernemers die regelrecht in zwaar weer zitten. Zo van mijn tent loopt niet en straks ga ik failliet en wat nu. Ik kan daar een rol inspelen omdat ik alles al een keer heb meegemaakt. Dus ik schrik nergens meer van. En dat stukje rust…stukje overzicht wat ik heb omdat ik over bepaalde bergen heen kan kijken waar de ondernemer voor het eerst tegen gesteld ziet van hier komt nooit een end aan. Heb ik zo van iets rustig maar dat komt nog wel goed. Ga nou eerst doen en dat doen. Dat stukje rust wat je levert dat stukje overzicht dat kan een ondernemer toch helpen om linksom of rechtsom toch uit een periode te komen. MARC: Wanneer is het opgericht? ONDERNEMER C: Echt in zijn huidige vorm is het begin dit jaar opgericht. Dus dat is nog heel vers. Maar mijn coaching activiteiten is al een aantal jaren aan de gang. Je hebt Syntens, dat is het innovatie netwerk van de Ministerie van Economische Zaken. Ook op Higherlevel kom je daar veel van tegen. Zit een beetje in dezelfde hoek. Higherlevel is ook opgericht door de Ministerie van Economische Zaken. Een beetje in dezelfde tijd als Syntens. Ik ben daar kennisleverancier van geweest. De consultants van Syntens mogen zelf niet adviseren maar
112
mogen wel bemiddelen tussen de kennisvraag en de kennisleveranciers. En ik ben daar betrokken geweest bij een aantal die een hele specifieke vraag hadden. MARC: Heeft u werknemers? ONDERNEMER C: Nee. MARC: Hoe kreeg u het idee om dit bedrijf op te starten? ONDERNEMER C: Zoals ik al zei vanuit de gedachte eigenlijk heb ik een heel uniek product. Een uniek product hoeft niet persé te zijn dat je een balpen ontwikkelt wat op zijn kop kan schrijven. Maar dat kan ook zitten in ervaring. Ik heb dat opgepakt als uniek product. MARC: Hebben andere ondernemingen nog invloed gehad op dit idee? ONDERNEMER C: Ja, die hebben eigenlijk voor die ervaring gezorgd. Uiteindelijk de ervaring gebracht die ik nu kan gebruiken. En juist omdat dat allemaal in zulke diverse branches is geweest. Je hebt hier wat geproefd, je hebt daar wat geproefd. En dan zie toch wel een aantal die samen het ondernemen maken. Het is dan niet zo belangrijk meer of het een reclamebureau is of een schoonmaakbedrijf of een autopoetsbedrijf. Er zijn een aantal gemeenschappelijke dingen die alle ondernemingen raken. MARC: Welke branches bent u vertegenwoordigd geweest? ONDERNEMER C: Eerste bedrijf was een schoonmaakbedrijf. Daarna een fotostudio opgericht. Uit die fotostudio kwam een reclamebureau voort. Ik heb een deelneming gehad dat interieur advies deed bij particulieren en bedrijven. Ik heb een deelneming gehad in een bedrijf dat zich bezig houdt met hydrauliek en perslucht. Is heel technisch. Koppelingen en het repareren van graafmachines. Dat zijn eventjes… en dan nu de coaching. MARC: Hoe bent u aan het financieel kapitaal gekomen? ONDERNEMER C: Door heel hard te werken in het verleden. En door heel zuinig te zijn op je centjes. MARC: Wat waren de belangrijkste contacten bij het opstarten van de onderneming? ONDERNEMER C: Van dit bedrijf. Nou dat vind ik een goede. Dat is mijn netwerk in het algemeen wat heel breed is. Dat echt tientallen mensen beslaat. Maar wat op dit moment wel een goede katalysator is het forum Higherlevel. Omdat ik daar in eerste lijn om te reageren op vragen en topics eigenlijk proef van bekwaamheid kan laten zien. Je geeft antwoord en dat antwoord wordt beloond met het idee van mensen van die ondernemer C die weet wel waar die het over heeft. Die zegt misschien soms wat gekke dingen en die schopt soms wel eens tegen sommige schenen, maar hij weet wel waar hij het over heeft. Van daaruit komt eigenlijk vanzelf de vraag van hé kan je mij helpen. Heel vaak is dat gewoon per email. Maar op die manier bouw je wel gewoon een netwerk op dat als ik naar iemand geholpen heb via het forum of de mail, en hij komt iemand tegen die een probleem heeft, zegt hij va hé wacht eens. Ik kan een gozer die zit daar in Hoofddorp. Misschien moet je daar eens mee gaan praten. Dat heb je heel veel geduld ervoor nodig en het is heel erg saai, maar dat komt vanzelf wel naar je terug.
113
MARC: Hoe gaat het met het bedrijf? Acht u het succesvol? ONDERNEMER C: Daar ben ik nog te kort voor bezig. Maar het gaat wel succesvol worden. Als je ziet hoe groot die vraag is, die latente vraag. Als je ondernemers op de man vraagt heb je hulp nodig, zeggen ze standaard nee. Dat is logisch. Een ondernemer doet het zelf. Daarvoor is hij ondernemer geworden. Maar als ik zie heel veel vragen op het forum worden afgevuurd, het gebrek aan ervaring er is bij mensen die een bedrijf gaan starten, welk idee men daarbij heeft van “ik ga voor mijn zelf beginnen”, daar schrik ik soms wel van. Ik denk echt wel eens van waar haal je het idee vandaan dat je het wel even doet. Dan zie je ook als je die mensen ook volgt op dat forum dat vraagstelling verandert in de loop der jaren. En dat antwoorden van andere ondernemers ook anders worden. …. Higherlevel heeft officieel wel 20.000 leden. Maar ik denk dat er een harde kern is van een man of vijftig. Tien moderators, twintig experts en dan nog wat mensen die heel erg actief zijn en dan heb je het wel gehad. Het zijn dezelfde mensen die posten. …. Ik denk dat het een mannetje of vijftig is. Maar die vijftig hebben het wel begrepen omdat het beantwoorden van hele basale vragen bijv. Hoe vul ik een BTW formulier in, die zijn voor veel die jongens zo vanzelfsprekend. Dat moet je helemaal teruggraven in je basiskennis. Maar dat houd je wel scherp. Dat is wel het leuke ervan. Dus Higherlevel is voor mij een belangrijke katalysator in mijn bedrijf. Vragen over de vorige failliete ondernemingen: MARC: Wat was die deelneming voor een bedrijf? ONDERNEMER C: Dat was het bedrijf dat zich bezig hield met adviseren over interieurs. Ik heb daar toch wel wat geld geïnvesteerd samen met de bank. En dat is eigenlijk niet van geworden wat we ervan hadden gehoopt. Het is er niet uitgekomen. Hoe vervelend dat ook is. Wat dat kost heel veel geld. MARC: Wanneer was het bedrijf opgericht en hoelang heeft het bedrijf bestaan? ONDERNEMER C: Het bedrijf is in 2005 opgericht en het is begin dit jaar om zeep geholpen. Dus het heeft tweeënhalf a drie jaar bestaan. MARC: Wat was eigenlijk de naam van het bedrijf? ONDERNEMER C: Dat houd ik voor mij. MARC: Hoe kreeg je het idee om dat bedrijf op te starten? ONDERNEMER C: Dat idee kwam van iemand anders. Die zei van dit kan ik goed. Ik kan goed adviseren. Ik weet heel veel van kleur, ik weet heel veel over indelingen en dat soort dingen. Daar heb ik mee gesproken en dat gaf mij voldoende vertrouwen. Ik dacht dat moeten we maar eens gaan doen. Maar als je investeert dan weet je dat er drie deelnemingen waardeloos kan worden en dat je één klapper maakt. Dat is ook wel beetje het spelletje. En daarom zeg ik ook dat raakt je toch op een andere manier. Dat merk je eigenlijk alleen maar in je banksaldo. Het is heel vervelend, want daar heb ik heel hard voor moeten werken voor die centjes. Maar goed so be it. Maar zo heb ik ook wel weer bedrijven opgericht en verkocht. Lachend na de bank ging van hoe kan iemand er nou zoveel geld voor geven. Dat is een beetje het spelletje. Dat is ondernemen.
114
MARC: Hoeveel werknemers had dat bedrijf? ONDERNEMER C: Daar waren werknemers. Maar nogmaals ik was daar alleen financier van. Ik begeleidde dat een beetje, maar het was niet mijn bedrijf. Daar zit wel een verschil. Daarom raakt het je ook op een andere manier. Het bedrijf dat in 1995 failliet was gegaan, zat ik zelf de facturen te typen, als er iemand ziek was stond ik zelf met die bezem in de hand. ’s Avonds reed ik zelf met de auto langs de pandjes om controle uit te voeren. Dus je bent daar veel intensiever mee betrokken. En dat voelt toch wel als een persoonlijk falen. Verdomme, dit lukt mij niet. Dat heeft een grote impact. MARC: Wat waren de redenen voor het beëindigen van het schoonmaakbedrijf? ONDERNEMER C: Dat was ambitie. Ik was toen te ambitieus. Ik wilde te snel, te veel, te hard. Dat hoort er een beetje bij als je drie, vier, vijfentwintig bent. Dat ga je een wereld veroveren. Ik heb toen een investering gedaan in een franchiseconcept. Een franchiselicentie afgenomen voor tapijtreiniging. Een prachtig product. Een hele goede formule, maar dat was geld wat ik moest lenen. De aflossing van die lening die zou dan komen uit het extra werk wat er zou komen. Dat is wel een heel belangrijke les. Een financiering moet je aangaan voor nieuwe activiteiten. Zorg dan dat je de aflossing kan voldoen op basis van je huidige cashflow. Wat je heel veel ziet bij ondernemers ik ga investeren in machine X. dat kost mij 50.000 euro. Maar het werk dat daar uit komt is helemaal geweldig. Terwijl ze de machine vanuit het huidige werk niet kunnen financieren. Dat betekent zodra het nieuwe werk even op zich laat wachten dan je meteen een cashflow probleem hebt. Eerste maand vang je nog wel op. Tweede maand ook wel. Derde maand, vierde maand, vijfde maand en dan doet het zeer. Terwijl het misschien wel een jaar of anderhalf jaar duurt dat die machine op volle productie kan draaien en dat die echt geld kan verdienen. Dus dat is wel een belangrijke les die ik heb geleerd. Dus als je een uitbreiding moet gaan financieren, zorg dat die uitbreiding niet groter is dan je op dit moment aan cashflow binnen krijgt. En als je dan het niet kan betalen, moet je misschien eerst nog even harder werken met het werk dat je nu doet. En dat je dan volgend jaar doet. MARC: Wat waren de redenen voor het beëindigen van het interieurbedrijf? ONDERNEMER C: Ondernemer kon niet verkopen. Het was een hele goede interieuradviseuse. Maar ze kon niet verkopen. Ze kon het niet voor elkaar krijgen om die enthousiaste klant uiteindelijk zijn handtekening te laten zetten. Dat moet je natuurlijk wel kunnen. Als je heel goed met kleurtjes werken en je kunt heel goed een interieur maken en die klantje twijfelt nog een beetje komt het echt op verkoopkwaliteiten aan. Je kunt zeggen van nu gaan we het doen. En nu zet die klant zijn handtekening, want het zijn wel grote bedragen. Als er zijn klanten die het makkelijk kunnen betalen, maar het blijven mensen. Het blijven mensen die twijfelen van moet ik dit wel doen. Wordt het wel dat wat ik ervan verwacht, want je geeft toch je interieur de keuze daarvan voor een belangrijk deel ui handen. En het zijn toch bedragen van 30.000 tot 50.000 voor even een nieuw interieur. Als je dat niet kunt verkopen en de klant zegt van ik denk er nog even over. En je kunt de klant net niet over de streep tegen. Dat is bij één klant niet zo erg. Maar als je vijftig prospects hebt en je kan er maar één verkopen, heb je echt een serieus probleem. En dan ben je geen ondernemer, want je kunt het niet verkopen. MARC: Verwijt jezelf hier iets in?
115
ONDERNEMER C: Ja, ik had in een eerder stadium moeten ingrijpen. Ik had haar op een verkoopcursus moeten sturen. Ik had eventueel moeten zeggen misschien moeten we een ervaren verkoper aan trekken. Maar aan de andere kant dan zou ik ook weer teveel op de stoel van de ondernemer zitten. Dan zou ik teveel het overnemen. En dat is wat je investeerder niet wil doen. Je geeft iemand de kans door middel van geld te groeien in die rol. Je hoeft na drie jaar nog geen winst te maken van mij. Dat vind ik helemaal niet zo erg. Maar er moet wel een positieve cashflow zijn. Maar er moet wel een positieve cashflow zijn. En als die er na drie jaar niet is en er moet elke maand geld bij gaat het gewoon niet goed. Dan zijn er iedere keer weer nieuwe redenen waarom het niet lukt; ik zit met mijn kindjes. Vrouwen zijn daar gevoeliger voor dan mannen naar mijn idee. Mannen kunnen de neiging hebben om de knop uit te zetten en gaan als de brandweer. Maar dat is iets waar ik wat scherper op moeten zijn. Dat is ook een leermomentje. MARC: Als we terug gaan naar het schoonmaakbedrijf. Wat voor gevolgen had de bedrijfsbeëindiging op persoonlijk vlak en privé leven? ONDERNEMER C: Die gevolgen waren verstrekkend. De structuur van het bedrijf was een eenmanszaak. Dus je gaat meteen persoonlijk kopje onder. De schuldsanering voor personen bestond toen nog niet. Dat betekent dat er uitspraak is van meneer van u bent failliet. Twee dagen later staat de curator op des stoep en die trekt je huis leeg. En daar zit je dan. Je mag je bed houden. Mijn interieur bestond toen uit een witte plastic tuin meublement en een kastje van Ikea en dat was het. Alles wat je bezit wordt meegenomen. Dat is een hele nare ervaring aan de ene kant maar aan de andere kant ook een louterende ervaring. Ik zal dat even vertellen. Niets is zo comfortabel op met je blote kont op het kale beton zitten. Want je hebt niets meer te verliezen. Alle mogelijkheden liggen op dat moment voor je open. Op het moment dat je een huis hebt en een hypotheek en je hebt een vrouw en een gezin te onderhouden, je hebt een heleboel verplichtingen waaraan je moet voldoen, dan is het de stap om te gaan ondernemen heel erg groot. Op een moment dat je niks hebt, wat heb je dan te verliezen. Je kunt alle kanten op. Je kunt een nieuw vak gaan leren, je kan proberen te gaan ondernemen op welke manier dan ook, je kunt proberen je ouwe vak op te pakken, je kunt gaan emigreren. Je kunt alles. Dat is wel mooi. Als je niets te verliezen hebt kan je alles. Wanneer je heel veel te verliezen hebt, dan worden je mogelijkheden heel erg beperkt. Maar dat heb ik wel ervaren als heel verhelderend om een monument toen dat inklonk. De eerste paar maanden voelde ik me zwaar kut. En opeens komt dan een moment van maar wacht even eigenlijk zit ik er beter voor dan een half jaar geleden, want een half jaar geleden werd alles gedomineerd door de vraag maar wat doe je dan met je bedrijf. Hoe ga je dat dan oplossen. De problemen zijn dan in keer voor je weggenomen. MARC: Dus u achtte u wel weer in staat om een nieuw bedrijf te beginnen? ONDERNEMER C: Ja. MARC: Dat was al vrij snel? ONDERNEMER C: Dat was nooit een issue geweest. Maar dat komt een beetje door mijn achtergrond. In mijn familie zijn altijd ondernemers geweest. Mijn broer is ondernemer, mijn vader was ondernemer, mijn opa had zijn eigen bedrijf, mijn andere opa was binnenvaartschipper. Dus allemaal hele zelfstandige mensen. Daar krijg je wel mee dat je eigenlijk niemand nodig hebt. Ik heb ook nooit een uitkering aangevraagd of zo. Ook had ik geen geld of werk. Ik heb het één keer aangemeld bij het loket. Ik kreeg zo een pakket
116
papieren om in te vullen. Op de weg naar buiten heb ik het in de prullenbak geflikkerd. Dat ga ik gewoon niet doen. Ik ga niet iedere scheet die ik laat verantwoorden aan een ander en ik kom er wel. Dan ga je eens kijken. Dan zegt iemand van ik heb dit wel nodig. Dan ga je verder kijken van kan jij dat leveren? Weet je wat dan neem ik het wel van je over en verkoop ik het aan jou. Dan zit er duizend euro tussen en dan is het eerste verdiend. En dan ga je echt van één euro ga je twee euro maken. Van twee euro ga je vier euro maken. Acht, zestien etc. heel langzaam. In het begin gaat het heel langzaam. Ik had één euro, nu heb ik er twee. Maar als je van tienduizend twintigduizend kan maken dan gaat het ineens hard. En van twintigveertigduizend en van veertig- tachtigduizend dan maak je opeens hele grote stappen. Maar je moet wel daar beginnen. Ik heb wel geleerd dat je niet persé veel kapitaal nodig om voor jezelf te beginnen, om te gaan ondernemen. Dat is wel iets wat veel mensen denken. MARC: Je had wel het vertrouwen dat de volgende onderneming wel een succes zou worden? ONDERNEMER C: Dan ga je beetje uit van world domination gedachte die bij veel ondernemers heerst. Ik ga een bedrijf beginnen en daarmee ga ik het maken. Mijn idee is altijd geweest: ga gewoon een bedrijf beginnen, doe wat je leuk vindt, en zorg dat je kunt eten. Dat vind ik veel belangrijk. Zorg dat je kunt eten. Zorg dan dat je huur kan betalen of dat je je hypotheek kan betalen. Het volgende stapje is dat je twintig jaar oude rot auto de deur uit kan doen. Daarna ga je groeien. En ondernemers die zich zelf het doel stellen van ik ga nu beginnen en over vijf jaar staat er een tent die kunnen eigenlijk alleen maar teleurgesteld worden. Want stel dat in je businessplan…. Wat erin staat is wat het doel is over een jaar, over drie jaar, over vijf jaar. Waar ben je nu en waar sta je dan. En als jij nou in je businessplan schrijft van over tien jaar heb ik een omzet van honderd miljoen en ik heb duizend man in dienst. Maar over tien jaar heb je een omzet van vijftig miljoen en je hebt vierhonderd man in dienst. Dan heb je je doelstelling niet gehaald. Dat is kut. Dan heb je gefaald. Want je hebt tegen iedereen geroepen tegen de bank en de investeerders, klanten andere stakeholders nou dan zijn we daar. Als jij binnen tien jaar vijftig miljoen kan omzetten dan ben je voor mij geslaagd. Dat is wel een mindset. Dus als zegt dat je over drie jaar over de eerste miljoen ga, maar over drie jaar je over de drie miljoen heen dan zeg iedereen van wauw dat heb je goed gedaan. Dus het is een kwestie van mindset, van verwachtingen kweken. Mijn uitgangspunt is laat ik maar eerst zorgen dat mijn eigen eten verdien en daarna zien we wel weer verder. En wat er dan gebeurt, is dat je wellicht eerder dan verwacht van je onderneming kan eten en dat je eerder dan verwacht kan groeien. Dat heeft een positief effect op je zelfbeeld. Waardoor je veel positiever met je ondernemer om gaat en waardoor je dus door het positieve zelfbeeld nog harder gaat werken. Dat is iets om over na te denken. MARC: Welke rol speelde familie, vrienden en kennissen bij het verwerken van de beëindiging van het schoonmaakbedrijf? ONDERNEMER C: Mijn vriendin ging bij me weg. Dus dat was leuk. Dat was niet door het faillissement maar door de spanning die daarmee gepaard gaat. En de relatie was zo pril en je was nog zo jong dus de kans dat de relatie stand houdt is niet groot. Overige vrienden en familie die dachten jammer. Maar die dachten van dat komt wel goed. Maar het is ook niet het einde van de wereld. Een persoonlijk faillissement is iets wat een jaar duurt of wat twee jaar duurt. En als je ondertussen een goede baan hebt dan duurt het wat langer, want dan zegt de curator van laten we proberen om nog wat langer geld er vandaan te plukken. Dus mijn advies is zorg dat je vooral niet goed verdient in die periode, des te eerder je faillissement is afgelopen. De kans dat creditoren na het faillissement alsnog bij je aankloppen is heel klein. Theoretisch kan het wel. Ze kunnen je in lengte van dagen achtervolgen. Maar dat is slechts
117
een enkeling die dat doet. Dan zit er meer een rancuneuze gedachte achter van jij hebt met mijn geld gespeeld en ik zal je krijgen. Ik niet betaald, jij ook niet. Daar heb ik ook een type ondernemer voor bedacht, de straatvechter. Maar over het algemeen zeggen mensen je hebt het geprobeerd. Kut, ik heb er ook wat geld bij ingeschoten. Maar laat ik maar niet teveel negatieve energie aan steken. Laat ik die energie maar gebruiken om andere klanten te halen. Dat duurt één, twee, drie jaar en dan is het klaar. Hoe oud ben jij? MARC: eenentwintig. ONDERNEMER C: Eenentwintig. Dan is drie jaar een hele lange tijd. Als drie jaar voorbij is ben je vierentwintig vijfentwintig. Dat is in jouw persoonlijke beleving en ontwikkeling en in die tijd ga je heel erg groeien als persoon. Maar als je veertig bent drie jaar is zo voorbij. Dus dat is allemaal niet heel erg spannend. Een beetje wat ik bedoel, de rust die je kunt leveren en het overzicht die je kan geven bij ondernemers die zoiets voor het eerst meemaken. Ik zeg dan van joh gebruik dan die periode van je faillissement niet om bij de pakken neer gaan zitten. Maar wat ga ik doen op de dag dat de rechter-commissaris zegt van dit faillissement is opgeheven. Op die dag ben je vrij man of vrouw. Heb je plan krijgen. Je hebt alle tijd van de wereld. Heel goed nadenken wat ik wil. Je kunt een cursus volgen of een opleiding. Want die tijd wordt je gegeven en maak daarvan dan ook gebruik van. En als de rechter-commissaris zegt van hier komt eens streep doorheen en je bent klaar, dan kan je beginnen. Dat is een heel andere gedachte dan van kut man, drie jaar is lang en dan moet ik op het minimumbestaansrecht leven en ik kan helemaal niks en alle stap die ik doe moet ik verantwoorden. Dat zijn gewoon mensen die het niet redden. MARC: Zijn er nog contacten die je verbroken hebt na het faillissement? ONDERNEMER C: Zakelijk of privé? MARC: Allebei. ONDERNEMER C: dat komt dan meer omdat ik daarna in een andere branche ben gaan werken. Maar als ik toen had gezegd ik ga weer in de schoonmaak, waren er een aantal leveranciers van ondernemer C je hebt je lesje geleerd. We gaan ervan uit dat je geleerd hebt van de fouten die gemaakt zijn. Het faillissement is opgeheven. Als jij weer opnieuw wil beginnen bel dan even en dan staan we weer voor je klaar. Dat is heel nobel. Want er zat een groothandel bij van schoonmaakmiddelen en machines. Die is toen voor tienduizend gulden het schip in gegaan. Dat is toch iemand van als jij opnieuw wil beginnen, vergeten wij de tienduizend gulden. En dan kom jij gewoon je sop en je schuim halen en je stofzuigertjes. Wel tegen aangepaste voorwaarden, zoals de eerste twee jaar krijg je geen korting want ik probeer dat nog een beetje terug te verdienen. Alles moet je contant afrekenen. Maar als we samen die relatie weer kunnen opbouwen dan we weer door. Maar er zijn ook mensen die tot de dag van vandaag nog kwijt op me zijn. MARC: Wat heb je geleerd van je schoonmaakbedrijf wat je nu kan gebruiken bij de huidige onderneming? ONDERNEMER C: Dat boven alles wat een ondernemer moet kunnen en kennen, dat verkopen het belangrijkste is. Want je kunt wel verkopers inhuren maar die kunnen nooit met zoveel vuur en zoveel passie en met zoveel overtuigingskracht jouw product overdragen aan de potentiële klanten. Het enthousiasme kan alleen maar bij jou vandaan komen. En verdiep je
118
in de cijfers. Er zijn zoveel ondernemers die elke maand hun schoenendoos bij de boekhouder leggen en aan het eind van het jaar komt er een pak papier uit. En die denken er staan allemaal cijfers maar het zal wel. En ik ga weer door. Ik heb wel via mijn coaches, want ik heb ook coaches, wat cijferrekenen is. Hoe je de toekomst van je bedrijf door de manier waarop je met je cijfers om gaat. MARC: Je begeleidt ook ondernemers. Zijn er nog belangrijke lessen die jij ze meegeeft? ONDERNEMER C: dat is heel individueel. Zo ben ik bezig met een ondernemer die zich afvraagt waarom hem het maar niet lukt om honderd producten per jaar te verkopen. Nou lijkt honderd niet veel. Maar in zijn geval is het heel veel. Hij blijft maar ergens steken rond de zeventig tachtig. Waarom lukt het me nou niet. En dan ga met zo een jongen aan de slag. En dan blijken er persoonlijke blokkades te zijn vanuit zijn opvoeding. Dat klinkt heel erg boom knuffelerig maar waarschijnlijk heb jij ook van je moeder geleerd van: “Marc, kindjes die vragen worden overgeslagen”. Dat heb je geleerd denk ik. Maar in verkoop, de beste verkopers die vragen zeven keer om die order in een verkoopgesprek. Die vragen letterlijk van: “meneer ik heb u alles verteld, ik wil u dit product verkopen”. Dat is de vraag. Die vragen dat zeven keer. Dat zijn de topverkopers. De hele goede verkopers vragen dat vijf keer. Maar er zit een heel groot gat tussen de prestaties van de topverkoper en de goede verkoper. Zeg maar de topverkoper scoort tachtig procent van de prospects. De goede verkoper scoort veertig tot vijftig procent van zijn prospects. De redelijke verkoper scoort dertig tot veertig procent. Dus het gat tussen die twee is zo groot. En daar is onderzoek naar verricht. En wat blijkt dat topverkopers vraagt letterlijk zeven keer: “meneer ik heb alle argumenten gehoord. Mag ik u dit product verkopen.” Een hele legitieme vraag. Daar kan die man ja op antwoorden. Nou alstublieft teken het contract maar. En hij kan nee op antwoorden. Zodra hij een nee heeft, ligt de volgende vraag al klaar. “Waarom niet? Dit zijn de voordelen, dat zijn de voordelen. Dit is wat u nodig hebt dat wij kunnen leveren. Waarom mag ik dit product niet verkopen aan u?” “Nou ja ik vind het eigenlijk wel een beetje duur.” Dus wat zegt die klant eigenlijk als je bereid bent een betere deal te geven, ben ik bereid om ja te zeggen. Wat iedere nee is een aankoopargument. Op dat moment kan de verkoper zeggen van: “oké, ik ben het met u eens. Het is veel geld. Als ik nou afspreek dat ik in drie termijnen mag betalen, mag ik dan dit product verkopen.” “Nou nee ik moet daar nog even over nadenken.” “Waar twijfelt u over.” “Nou ik vind het jammer dat hij alleen in het zilvergrijs is.” “Welke kleur zou u willen?” “Ik zou eigenlijk blauw willen.” ”Als ik het blauw spuit en in uw huiskleuren levert, mag ik dan dit product verkopen?” Zie je wat er gebeurt. En uiteindelijk is die inkoper door al ze argumenten heen en kan hij maar één ding en dat is tekenen. En dan heb je de andere kant. Dat erg leuke mens van het interieurbedrijf. “nou u hebt gezien wat het kan. Ik heb mijn ideeën aangehoord. Wat vindt u ervan?” “Nou hartstikke leuk.” “Mag ik het doen?” “Ik denk er nog even over.” “Denk er maar even over nou dan zal ik volgende week wel bellen hoe de vlag er voor staat.” Dan ben je toch de klant kwijt. In de week kunnen er duizend dingen gebeuren. De wasmachine gaat kapot. De auto moet vervangen worden. Ruzie met echtgenoot. Baan is ineens kwijt. Dus je bent hem kwijt. Verkopen is het allerbelangrijkste. Als je niet kan
119
verkopen, als je niet die klant onder de tafel kan lullen dan moet je wat anders doen. Ga dan als interieurontwerper bij een ander bedrijf werken. Dan kun je helemaal uitleven met je kleurtjes en je dingetjes, met je tapijtjes en je stofjes. Maar dat hoef je niet te ondernemen. Dat is eventueel een hele belangrijke les. Leer verkopen. Dat is ook waarom ik verkooptrainingen ga geven.
Transcript interview met ondernemer D (29/5/2008) ONDERNEMER D: Ik heb nu geen onderneming officieel. Wel nu onofficieel samen met een compagnon omdat ik nog in de faillissement loop van mijn winkel MARC: Dus samen met uw compagnon? ONDERNEMER D: De winkel had ik niet met mijn compagnon. MARC: Wat is uw leeftijd? ONDERNEMER D: 42 MARC: Wat voor opleiding heeft u genoten? ONDERNEMER D: Ik heb LTS-C gedaan, maar ik heb veel cursussen gedaan en netwerken officieel op HBO niveau. MARC: Hoeveel ondernemingen heeft u gehad? ONDERNEMER D: Zelf 2 en als mede-eigenaar drie. MARC: Waren deze ondernemingen allemaal in de zelfde sector? ONDERNEMER D: Nee, maar wel in de dezelfde doelgroep of in dezelfde branche. MARC: Welke was dat? ONDERNEMER D: Automatisering, computers eigenlijk. MARC: Welke andere typen functies heeft u bekleed in uw carrière naast ondernemerschap? ONDERNEMER D: Ja, ik heb altijd bij defensie gewerkt als marinier. Ik ben 21 jaar marinier geweest. En eigenlijk door scheiding en mijn droom was een winkel te beginnen ben ik zo opgestart. Ik werk nu voor een groot automatiseringsbedrijf. En daarbij hebben we samen met een compagnon een bedrijf media, informatica, zegmaar interactie tv. Vragen over de huidige onderneming MARC: Wanneer is het opgericht? ONDERNEMER D: Officieel 1 januari dit jaar. MARC: Heeft u nog andere werknemers?
120
ONDERNEMER D: Nee, het is een bedrijf in opstart. En de contacten en het netwerk binnen de mediawereld is dermate lastig dat het tijd nodig heeft. Ik heb geleerd van de voorgaande ondernemingen dat je het rustig aan moet doen. Eigenlijk wat ik geleerd heb van de voorgaande ondernemingen dat je niet te snel moet willen. MARC: Hoe kreeg u het idee dit bedrijf op te starten? ONDERNEMER D: Eigenlijk is de winkel een voorloper van dit plan, omdat het een heel groot plan is en onderneming wilde ik het langzaam op starten om aan geld te komen. Mijn grote visie om te beginnen zegmaar. MARC: Dus zonder uw vorige bedrijf had u dit idee niet gehad? ONDERNEMER D: Nee dat is het niet. De vorige onderneming heeft eigenlijk een kink in de kabel gegooid, want van defensie kreeg ik een behoorlijk bedrag mee om een onderneming te beginnen. En ik wilde dat gewoon verveelvoudigen met de winkel en de onderneming automatiseringsbedrijf. Dat heeft gewoon voeten in de aarde. Dat is gewoon de ellende. Ondernemerschap is gewoon heel moeilijk in Nederland. En daar vergis je als starter heel erg in. Dat zal je wel vaker gehoord hebben. En het draait allemaal om geld en de flexibele tijd naar de bank toe. En bij mijn voorgaand traject had ik door een scheiding al schulden en dan is het heel moeilijk om van de bank credit te krijgen. Normaal gesproken was ik nooit failliet gegaan, omdat ik geen schulden meer had toen ik het bedrijf begon. Maar omdat ik wel schulden gehad heb, is je credit weg. MARC: Hoe bent u aan uw financieel kapitaal gekomen voor dit bedrijf? ONDERNEMER D: Dit bedrijf hebben we gewoon met eigen middelen gedaan. Eigenlijk mijn compagnons middelen, want ik heb geen eigen middelen. Maar mijn compagnon heeft het opgestart. Eigenlijk omdat ik de visie heb en de technische kennis en knowhow ben ik erbij. Dat is eigenlijk wat ik inbreng. MARC: Wat waren de belangrijkste contacten bij het opstarten van dit bedrijf? ONDERNEMER D: Omdat we met verschillende mensen om de tafel hebben gezeten.. we wilden het eigenlijk voordat het een bedrijf was neerleggen. Alleen dat merk je toch als je ingeschreven staat, een bedrijf hebt en handelt dat je meer geloofwaardigheid hebt naar mensen toe. Door Arthur de Lange – dat zal je wel niet kennen, maar dat moet je dan maar intypen op Internet – is een groot bedrijf met 06 diensten. Die wilden ons op weg helpen. Daar hebben we eigenlijk van gehoord dat we door moesten gaan. Je moet eerst iets neerzetten en dan pas kunnen hun er wat mee. Maar ik heb bijvoorbeeld voor dit idee met het beste idee van Nederland meegedaan. Maar ik ben niet doorgegaan naar de laatste ronde vanwege dat het eigenlijk niet in de context van het programma valt. Het idee van Nederland is eigenlijk een investeringsgroep die kijkt of ze er wat mee kunnen. Daar zijn ze nu mee bezig. MARC: Hoe vindt u dat het met het bedrijf gaat? ONDERNEMER D: Het duurt me allemaal een beetje lang. Dat is het aard van het beestje. Maar het loopt en ik vind dat het goed gaat. Laat ik het zo zeggen ik heb er vertrouwen in. En
121
zeker na wat ik mee heb gemaakt, heb ik wel iets van we doen het gewoon langzaam en op de manier zoals ik het geleerd heb. Ik heb veel fouten gemaakt met de winkel. Dat zijn gewoon allemaal beginnersfouten en dat kost gewoon je kop. En er is geen weg meer terug op dat moment.
Vragen over de vorige failliete onderneming MARC: Wat was het precies voor een bedrijf? ONDERNEMER D: Het was een media speciaalzaak. Je weet wel wat van computers neem ik aan. Windows Media Center – ik weet niet of het je wat zegt- heb ik in 2003 gezien in Amerika. Het was helemaal fantastisch. Toen ik in Nederland kwam, was er helemaal niets van hun te zien. In 2005 zou het uitkomen in Nederland. En toen ben ik in onderhandeling gegaan. Omdat ik altijd in het buitenland was, wist ik dat ik moest stoppen met werk. Ook vanwege de kinderen en de scheiding. Dan wil je liever in Nederland blijven, omdat je dan om de week de kinderen hebt. Ik moest wat doen. Ik kon een hoop geld krijgen van de baas om uit dienst te treden. Dus dat was eigenlijk de opstap. Toen ben ik twee jaar bezig geweest van 2003 tot 2005 om het bedrijf op te starten. Ik heb een hoop cursussen gedaan; een accountantcursus een boekhoudcursus en dat soort dingen. Over ondernemen heb ik een hoop boeken gelezen van Keunig o.a. Dat is een hotemetoot. Maar goed een mediazaak met een totaal concept. Dus mensen komen binnen en dan konden ze een plasmascherm kopen of een LCD scherm. En dan sluit ik het op een media center aan bij hun thuis met een cd audio set erbij met bediener van alle licht. Maar goed het liep gewoon niet. Mensen konden het niet. Ik heb heel veel reclame ervoor gemaakt. Echt grootschalig. Dat heeft mij veel geld gekost. Het sloeg gewoon niet aan. Toen ben ik heel snel geschakeld naar een computerzaak. Maar het mocht al niet meer baten. De bank had er ook geen vertrouwen meer in. Ze hadden mij toegezegd dat ik krediet zou krijgen van 50.000 euro boven op mijn investeringsbedrag dat progressief werd aangeslagen door de belastingsdienst op 52%. Daar had ik toen niet opgerekend. Dat is mijn misrekening geweest. Dus toen kwam ik geld tekort. De bank heeft mij nog een hele tijd aan het lijntje gehouden. Uiteindelijk is het dus fout gegaan. Maar het was dus uiteindelijk een computerzaak. Maar ik begon met een media center speciaal zaak. MARC: Verwijt u uzelf iets? ONDERNEMER D: Ja tuurlijk. Ik ben niet iemand die anderen de schuld geeft. Als je het plastisch kijkt heb ik gewoon teveel geld uitgegeven in het begin met investeerders. Het was echt een puntgave zaak. Ik moest in een maand tijd de winkel af hebben, want ik had gezegd 1 augustus openen ik. 1 Juli ging ik uit dienst. Dus ik had de maand de tijd op de zaak helemaal te verbouwen. Dat viel heel erg tegen en het was veel duurder dan ik had gedacht. Plus de reclame heb ik veel te veel geld uitgegeven en daar krijg je uiteindelijk veel te weinig voor terug. Dat is ook moeilijk bij het ondernemen om te bepalen wat slaat nou aan. Folderen, radioreclame, ik heb zelfs tv reclame gedaan voor de lokale tv. We hebben een filmpje laten maken. Ik heb in kranten geadverteerd. Ik heb zelfs nog op de radio een interview gegeven. Maar goed ik heb van alles gedaan. En heel veel geld uitgegeven. Dat slaat gewoon niet uit aan. Het is heel moeilijk te bepalen als ondernemer om te bepalen welke doelgroep nou wat bekijkt. Een wegpagina natuurlijk. Ik deed het allemaal zelf. Mijn vriendin hielp me natuurlijk wel, maar goed die kon de webpagina niet bijhouden. Dus dat moest ik ook nog doen. Ik moest de boekhouding nog doen. In de winkel stond ik in, want zij niet de verstand als mensen binnen komen die willen toch weten hoe of wat. Dus ik liep gewoon over. Dan had
122
het op een gegeven moment op. En als de bank ook niet meewerkt. Op een gegeven moment zat ik elke dag bij de bank. Dat kost je je kop. MARC: Wat voor gevolgen had de bedrijfsbeëindiging op persoonlijk vlak en privé leven? ONDERNEMER D: alles. Alles kwijt. Ik heb natuurlijk een heel leven gehad waar alles opgebouwd heb. Een auto, een simpel voorbeeld. Ik geef helemaal niet op materieel. Maar mijn huis was verzekerd met de inboedel voor een 100.000 euro. En ik had alles voor mekaar. Ik had een mooi huis. Ik heb alles moeten verkopen om te overleven. De zaak ging failliet op 18 mei 2006. Je hebt geen baan. Ik had geen bijstand. Dat kon ik wel aanvragen, maar daar ben ik de man niet naar. Ik hou mijn handje niet op. Dat doe ik ook niet. Dus ik heb gewoon mijn spullen verkocht om te overleven. Uiteindelijk houdt het op. Ik heb wel wat baantjes hier en daar gedaan. Toen ging een vriend van mij een loterij voor de armoedebestrijding oprichten. Omdat ik zelf al redelijk aan de grond zat, lag me dat wel. En daar heb ik de hele automatisering voor gedaan. Die jongens zijn ermee gestopt naar een aantal maanden. Ik heb behoed voor erger. Ik heb gezorgd dat ze een stichting oprichtten. En hoe alles geregeld was. Die jongens zijn er goed uitgekomen door mij eigenlijk, omdat ik die ervaring al had. Ik had een eenmanszaak. Eigenlijk persoonlijk was het alleen maar ellende. Ik kon mijn alimentatie niet meer betalen voor de kinderen. Dus krijg je harrewar in de privé-sfeer met exen. Het allemaal gewoon niet leuk. Uiteindelijk is er niemand om je te helpen. Met het gemeentebestuur heb ik erover gesproken. Het houdt niks in. Het is een hoop blabla. MARC: Hoe heeft u het stigma van falen in Nederland ervaren? ONDERNEMER D: Dat is denk nog wel het ergste. Dat is misschien wel het ergste als exondernemer. Want je zit natuurlijk in zo’n ondernemersgroepje. Je bent een gevierde gast. Zo voelde ik mij niet, maar zo wordt je wel benaderd. Opeens hen je een heleboel vrienden. Dat laat je allemaal los. Dan zie je pas wie je echte vrienden zijn. Dat is goed om mee te maken persoonlijk. Ik ben er wel rijker door geworden. Absoluut. Voor je verdere leven, ik zou al dat ik weinig aan materieel hecht. Dat doe ik nog niet en dat ik heb ik nooit gedaan ook. Je ziet wel hoe andere bezig zijn met materieel. Hoe andere bezig zijn met wat voor auto je rijdt. Ik heb nu gewoon een leaseauto van de baas. Maar na mijn faillissement heb ik gewoon in oude prikjes gereden van honderd euro. Dat wordt je gewoon anders benaderd. Het is van de kolder, maar zo werkt het wel in deze maatschappij. Maar goed het deerde mij niet op een gegeven moment. Op het begin was het wel even slikken. Maar goed ik ben een grote jongen. MARC: Had u wel het gevoel dat u weer in staat was te ondernemen? ONDERNEMER D: Jazeker. Het punt is het is mijn grote droom. Ik heb wel eens gezegd tegen collega’s, waar ik nu inmiddels wel weer een beetje mee praat die een dezelfde visie over ondernemen hebben, van dat succes is eigenlijk niets anders doorgaan met falen. Dat is ook mijn moto. En ik denk ook dat het zo is. Ik denk wel dat ik een ondernemer ben an sich. Ben ik altijd wel geweest, want ik heb er altijd wel een beetje bij gehangen bij de defensie. Dan blijft het toch altijd trekken. Dan gaat het niet om geld verdienen, maar dan gaat het om met mensen omgaan. Wat meer doen voor de maatschappij. Niet achter over hangen. Ik wek nu voor een baas en dan zie ik om heen dat het even niet draait. En dat is dan een heel groot bedrijf. Maar dan zie ik ook gewoon de fouten. Maar omdat ze zoveel geld hebben, kunnen ze dat allemaal opvangen. Terwijl het eigenlijk veel beter kan.
123
MARC: Welke rol speelde familie, vrienden en kennissen bij het verwerken van de beëindiging van het schoonmaakbedrijf? ONDERNEMER D: Weinig. Alleen mijn compagnon die ik heb, is mijn enige echte vriend. Mijn familie konden het sowieso niet echt plaatsen dat ik bij defensie weg ging. Die hebben het eigenlijk nooit geaccepteerd dat ik ondernemer wilde zijn of werd of etc. Daar heb ik weinig aan gehad. MARC: Kreeg u nog negatieve reacties van andere bedrijven en business partners? ONDERNEMER D: Nee, eigenlijk niet. Ik moet eerlijk zeggen je bent failliet dus je hebt schulden waar je inkoopt. Eigenlijk had ik zo een goede band met die mensen. En die mensen kennen ook wel het klappen van de zweep. Die weten ook gewoon dat één derde weg gaat. Na vijf jaar is zelfs geloof ik dat er dertig procent overblijft. Dus dat weten hun ook. Ik heb nog zulke stapels wat ze nog moeten incasseren. Ik moet ook eerlijk zeggen dat ik helemaal met rust door wordt gelaten. Dit jaar binnen nu en twee maanden ga ik ze ook een voorstel doen om een aantal procent teniet te doen. Dan kan ik ook weer verder met leven. Eigenlijk stopt alles als je failliet bent. Je kan geen rekeningen meer openen. Je mag zelfs geen telefoonabonnementje meer afsluiten. Dat is wel heel lastig. Je mag geen bedrijf runnen. MARC: Heeft u bepaalde relaties verbroken na de bedrijfsbeëindiging? ONDERNEMER D: Ja heel veel. Je denkt dat je heel veel vrienden hebt. Ik ken het leven natuurlijk, omdat ik heel lang bij defensie heb gezeten. Maar toch bepaalde mensen die toch onverwacht het vingertje wijzen. En dat is prima maar ik denk toch dat iedereen fouten kan maken. Zolang je niet iedereen de schuld gaat geven. Ik heb altijd mezelf de schuld gegeven. Ondanks dat er misschien echt praktisch of echt serieus gegeven kan worden dat het ook aan derden lag, bijvoorbeeld de belastingdienst die mij verkeerde informatie heeft gegeven. Ondanks de bank die me echt beloofd hadden dat ze me die krediet zouden geven. Dus maar goed uiteindelijk is het je eigen schuld. In het begin heb ik daar heel veel moeite mee gehad. Ik moet eerlijk zeggen ik ben een grote jongen maar ik ben wel paar keer heel erg boos geweest bij de bank onder andere. En de accountmanager die heb ik wel een paar keer behoorlijk aan zijn staart getrokken. Maar uiteindelijk schiet je er niets mee op. Dus ik ben inderdaad wel een paar mensen kwijt geraakt. Maar niet erg hoor. Mensen komen en gaan in je leven. MARC: Heeft u sindsdien nog nieuwe contacten opgebouwd? ONDERNEMER D: Ja veel. Maar uit een hele andere hoek dan je denkt vaak. Vaak mensen uit een hoek waaruit je het niet verwacht. Onder andere een goede klant die me nog heel veel geholpen heeft daarna. Die uiteindelijk ook geld had dat ik niet wist. Ook mensen die eigenlijk geen geld hebben, maar het laatste beetje met je delen. MARC: Heeft u vorige ervaring bij defensie nog geholpen bij het starten van het bedrijf? ONDERNEMER D: Nee. Misschien de mensenkennis. Ik ben marinier geweest 21 jaar. Ik heb vele missies gedaan. Ik heb een hoop ellende gezien. Ik weet wel waar mensen toe in staat zijn. Laat ik ook zeggen ik heb altijd een droombeeld van Nederland gehad. Dat droombeeld is wel een beetje teniet gedaan. Als ik bijvoorbeeld in arme landen was waar mensen niets hadden en met altijd een lach op hun gezicht en altijd vriendelijk. En in Nederland hoor je
124
alleen maar geklaag. Ze hebben een anderhalve meter plasmascherm hangen en een vette auto voor de deur en elke dag eten. En nog zijn ze chagrijnig omdat ze niet een plasmaschermpje voor de slaapkamer hebben of niet een auto na twee jaar kunnen kopen. Die ervaring die heb ik wel meegenomen. Maar aan de andere kant is het bij defensie heel direct. Dus als je iets niet zint is het meteen erop. Ik zeg burgers en dat klinkt misschien een beetje negatief, maar daar moet je toch anders mee omgaan. Dat moet je wat beter inkleden. Het personeel wat ik had bijvoorbeeld was ik ook direct tegen. Sommige jongens konden daar gewoon niet tegen. Die liepen huilend weg bij wijze van spreken. En ik ben iemand als het werk niet gedaan is, ga ik gewoon door tot het werk gedaan is. Ik zie toch vaak in Nederland van het is vijf uur dus we leggen al het werk neer omdat het is vijf uur. Terwijl als je een half uurtje doorwerkt, scheelt het morgen misschien drie uur. Die mentaliteit is me wel een beetje tegengevallen. MARC: Wat heeft u geleerd van de vorige onderneming? ONDERNEMER D: dat ondernemen in Nederland heel erg moeilijk is. Dat er heel veel regeltjes zijn en heel veel wetten. En dat je bijna accountant moet zijn om succesvol te zijn. Heel belangrijk is om je financiële zaakjes op orde te hebben dan dat je de winkel op orde hebt bij wijze van spreken. Dus dat is eigenlijk de grootste leerschool. En dat je netwerk goed moet zijn. Vooral het netwerk is heel erg belangrijk bij ondernemen. Daar heb ik wel van geleerd. Zeker. MARC: Doet u nu dingen anders vergeleken met uw vorige onderneming? ONDERNEMER D: Ik benader mensen anders. Het netwerk is veel belangrijker geworden. Eerst uitbouwen en kijken waar de pijnprikkels liggen of welke mensen me echt kunnen helpen. En alles op papier, nooit mondeling afspraken. Met de bank heb ik heel veel mondelinge afspraken gemaakt. Met de belastingdienst heb ik over de telefoon een aantal adviezen gekregen. En een aantal dingen hebben ze tegen me gezegd en achteraf weet niemand dat meer. Dus alles op papier. Goed luisteren naar mensen om je heen die er verstand van hebben. Ik was in het begin ook een beetje eigenwijs. Dat zit een beetje in mij. Dat zijn de belangrijke dingen. Dat heb ik zeker meegenomen. MARC: Ik heb de belangrijkste dingen wel gehad, Heeft u nog wat te zeggen of op- of aan te merken? ONDERNEMER D: Nee. Ik denk dat je alles globaal wel gehad heb in jou context. En de andere ondernemers hebben die ook echt een nieuwe onderneming op hun eigen naam? Waren er ook mensen met een eenmanszak? MARC: Nee. De eerste had een BV. Die heeft u nu een bedrijf in Zweden. De tweede had ook een BV. Die zat in de biotechnologie. De kans is daar ook groot dat het niet lukt. De derde die wel een eenmanszaak gehad. Die is wel persoonlijk failliet gegaan. Die zegt ook dat hij op een gegeven in zijn flatje zat met een plastic tuinmeublement en een kastje van Ikea. Dat was het dan. ONDERNEMER D: Zo heb ik ook gezeten. Ik woon hier net een maand (bungalowpark). Hiervoor woonde ik bij een boer. Ik had daar drie kamertjes en wat geleende meubeltjes. Zo loopt het. Ik had 135.000 euro gehad van mijn baas. Al had ik een BV opgericht… mijn accountant heeft me ook verkeerd voorgelicht. Die had meteen moeten zeggen een stamrecht BV en daaronder een BV hangen en daar geld naartoe. Dan had ik niet 52% belasting hoeven
125
te betalen progressief. Ik heb 135.000 euro gekregen. Uiteindelijk hield ik maar 63.000 euro over. En de belastingdienst zei dat ik maar 30% belasting hoefde te betalen. En uiteindelijk hadden ze wel gelijk, maar ze vergaten even te zeggen dat je die 20% pas volgend jaar krijgt bij je belastingteruggave terug. Maar daar heb je als starter niks aan. Maar uiteindelijk had mijn accountant moeten zeggen van je moet een stamrecht BV oprichten. Dan hoef je voorlopig geen belasting te betalen. Het geld wat je nodig heb doe je in je BV en dan kan je dingen betalen die je wilt betalen. Maar goed zo loopt het. Die fout maak ik nooit meer. Ik heb nu een schuld. Uiteindelijk had ik een netto schuld van 40.000 euro. En dat is nu ruim 70.000 tot 80.000 euro bijna. Met al die incassobureaus en al die procedures die mensen aangaan van de bank. Het is mensonterend. Je kan beter iemand vermoorden dan zit je minder lang dan als je failliet bent. Want als je failliet bent zit je vijf jaar… ik zit er nu twee jaar in. Nu dit jaar zou ik in de schuldsanering gaan. Dat zou dan drie tot vijf jaar duren. Tel uit je winst. Zolang moet je op veertig euro in de week leven. Maar goed mensen helpen me nu om af te betalen. Meestal kan je tussen de tien en twintig procent kan je afkopen bij de schuldeisers. Uiteindelijk de schuldeisers krijgen ook niks. Maar goed het is een goed leermoment geweest. Jammer dat je gewoon een tijd lang in de shit zit. Daar wordt je ook weer ouder en rijper van en weet ik veel. Ik kan niet zeggen als ik dood ga dat ik niet meegemaakt heb. … In Amerika is het als grote ondernemer moet je een aantal keer failliet gegaan zijn, want anders ben je geen ondernemer. Als alles van een leien dakje loopt, zeggen de grote ondernemers onder elkaar dat die het in zijn schoot geworpen heeft gekregen. In Nederland is een faillissement echt een stigma. Een stempel op je voorhoofd en doe het nooit meer. En dat merk ik. Dat merk ik ook bij mijn familie die totaal niets van ondernemen weten. En vrienden en kennissen die er niets van weten, zeggen allemaal van: “dus je kan niet ondernemen.” Zo ligt het niet. En inderdaad als je ondernemers spreekt, zeggen ze allemaal doorgaan. Laat je niet ontmoedigen maar gewoon doorgaan. Maar goed ik heb ook een andere levensvisie. Ik weet niet of je .. kent. Dat moet je maar eens opzoeken. Dat doe ik al sinds 2000. Ken je NLP. Dat is ..programmeren. Moet je maar eens opzoeken. Maar dat is positief denken. En als je positief denkt dat kom je altijd mensen tegen die ook zo denken en dan komt het allemaal wel voor mekaar.
MARC: Ik hoor ook van één ondernemer dat als je niet door gaat ben je eigenlijk geen ondernemer. ONDERNEMER D: Precies. Maar zo is het ook. Alleen de eigenwijze jongens die komen er. Dat is hetzelfde met sporten, je bent zelf ook sporter. Ik heb voor elke atleet die ik op tv ziet bewondering. Het maakt me niet uit of ik het helemaal niks vind. Voetbal vind ik ook niet mijn sport, want ik kan niets met een balletje. Ik heb altijd hardgelopen en geskied. Ik bedoel op wereldniveau. Ik heb wereldcups geskied en biatlon. Dat is skiën en langlaufen. Maar iedereen die op tv komt met sport die is van kleins af aan echt een doorzetter. Het zijn eigenwijze lui, want anders kom je nooit zo ver. Al die voetballertjes waarvan ze zeggen dat zijn over het paard getilde jochies. Nee, die jongens hebben keihard gesport elke dag. Toen de andere jongens in de kroeg zaten of een wietje opstaken, waren hun aan het sporten. Zo ligt het. En dat is met ondernemen ook. En al die jongens die zeggen van kijk die heeft het ook zo in de schoot geworpen. Er is bijna geen ondernemer die goed boert en die niet keihard ervoor gewerkt heeft 24 uur per dag 6 of 7 dagen in de week. Want zo is ondernemen. En zeker in Nederland.
126
