MASTER S THESIS. Employee ICT-sourcing De werknemer als leverancier van zijn eigen ICT? Author: Ing. Ruud Kurver

MASTER’S THESIS ‘Employee ICT-sourcing’ De werknemer als leverancier van zijn eigen ICT?

Author: Ing. Ruud Kurver Mentor: Mr. Drs. Bart Knubben / Drs. Rob Soeters Supervisor: Dr. Guus Delen / Drs. Gilbert Silvius Date: June 7th, 2011 Hogeschool Utrecht Faculty Science and Engineering P.O. box 182 3500 AD UTRECHT The Netherlands

‘Employee ICT-sourcing’: de werknemer als leverancier van zijn eigen ICT?

Voorwoord De afgelopen drie jaar heb ik in deeltijd de opleiding Master of Informatics gevolgd. Deze opleiding en gekozen specialisatierichting ‘Global IT Sourcing’ heeft mij op een aangename wijze vooral praktisch toepasbare kennisverbreding in het domein ICT-outsourcing gegeven.

Bij de start van mijn onderzoek was ‘Employee ICT-sourcing’ nog een grotendeels onbekend verschijnsel. Gaandeweg het onderzoek werd het onderwerp steeds actueler. Dit bevestigde mijn oorspronkelijke keuze, werkte erg motiverend en geeft veel mogelijkheden voor vervolg.

Het onderzoek is tot stand gekomen met intensieve begeleiding van Bart Knubben en Rob Soeters. Hun stimulerende en verrijkende inbreng gaf mij richting aan deze verkenning naar ‘Employee ICTsourcing’. Daarnaast hield Guus Delen mij op het spoor en bracht mij in contact met interessante bedrijven. Allen wil ik hartelijk bedanken voor hun plezierige en constructieve bijdrage. Mijn dank gaat ook uit naar mijn werkgever Telindus-ISIT die mij in de gelegenheid stelde om deze studie te volgen en naar de lectoren, medewerkers en medestudenten van de opleiding.

Tot slot een bijzonder dankwoord voor mijn vrouw Hanny. Je geduld is op de proef gesteld. Vooral jouw steun heeft geleid tot een mooi eindresultaat.

Veel leesplezier toegewenst.

Ruud Kurver 7 juni 2011

Versie 1.0

2 / 59


Samenvatting Vanoudsher worden de ICT-voorzieningen dóór de organisatie geregeld, vóór de werknemer. De werknemer heeft alleen de rol van gebruiker. Ontwikkelingen zoals Anytime Anywhere workforce, Het Nieuwe Werken, demografische ontwikkelingen en Consumerization of IT stellen andere eisen aan de manier waarop het werk en de ICT is georganiseerd, maar geven ook nieuwe mogelijkheden.

Er is een trend om (delen van) de ICT dienstverlening over te laten aan de werknemer. Een voorbeeld hiervan zijn ‘Bring Your Own’ programma’s. Het zelf bepalen, regelen en beheren van ICT door de werknemer is in dit onderzoek ‘Employee ICT-sourcing’ genoemd. Voor veel partijen is Employee ICT-sourcing nog nieuw. Dit onderzoek geeft een overzicht van de te verwachten voordelen, nadelen en bepalende beslisfactoren. Het is van belang om hier meer zicht op te krijgen zodat organisaties een weloverwogen beslissing kunnen nemen om Employee ICT-sourcing wel of niet toe te passen.

Bestaande literatuur over ICT-outsourcing heeft als basis gediend in dit verkennend kwalitatief onderzoek. Om vervolgens te komen tot de verwachte voordelen, nadelen en beslisfactoren voor Employee ICT-sourcing zijn in een casestudie onder 5 in de ICT branche actieve organisaties gegevens verzameld en geanalyseerd.

De verwachting is dat de voordelen van Employee ICT-sourcing voor de organisatie (o.a. hogere werknemerstevredenheid en betere afstemming ICT op de behoefte) opwegen tegen de nadelen (o.a. verhoogd bedrijfsrisico en afname productiviteit werknemer). Ondanks dat de geïnterviewden over het algemeen tevreden zijn over de huidige ICT-dienstverlening verwacht men toch dat Employee ICT-sourcing een positief effect zal hebben voor de organisatie. Dit komt vooral vanwege het gevoel van vrijheid dat de werknemer krijgt. Onder de werknemers is een zeer divers beeld. De beslissing voor Employee ICT-sourcing heeft vooral te maken met het ‘willen’ van de werknemer. Dit is per groep werknemers of zelfs per werknemer verschillend. Een ICT architectuur waarin informatiebeveiliging en scheiding van verantwoordelijkheden tussen werkgever en werknemer is gewaarborgd is randvoorwaarde voor invoer. Daarnaast is het ‘kunnen’ van de werknemer van belang. Echter, na invoering ontstaat er in de praktijk vrijwel automatisch een groep van mensen die elkaar helpen. Ook neemt door de hedendaagse ontwikkelingen de kennis van ICT onder werknemers snel toe. Het onderzoek sluit af met een praktische handreiking voor invoering van Employee ICT-sourcing.

Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteursrechthebbende.

Versie 1.0

3 / 59


INHOUDSOPGAVE SAMENVATTING .................................................................................................................................... 3 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2

INTRODUCTIE................................................................................................................................ 5 AANLEIDING .............................................................................................................................................. 5 ONDERZOEKSPROBLEEM ............................................................................................................................ 6 DEFINITIE VAN EMPLOYEE ICT-SOURCING ................................................................................................ 6 DOELSTELLING ONDERZOEK ...................................................................................................................... 9 ONDERZOEKSVRAAG EN DEELVRAGEN ...................................................................................................... 9 RELEVANTIE EN BIJDRAGE ONDERZOEK ................................................................................................... 10 SCOPE VAN HET ONDERZOEK ................................................................................................................... 10 ONDERZOEKSAANPAK .............................................................................................................................. 10 LEESWIJZER ............................................................................................................................................. 12 ICT-OUTSOURCING .................................................................................................................... 13 DE ONTWIKKELING VAN ICT-OUTSOURCING ........................................................................................... 13 VOORDELEN EN NADELEN ........................................................................................................................ 14 BESLISFACTOREN ..................................................................................................................................... 16 EMPLOYEE ICT-SOURCING IN DE LITERATUUR.................................................................... 17 INVLOEDEN OP ICT-DIENSTVERLENING IN ORGANISATIES ....................................................................... 17 VOOR- EN NADELEN EMPLOYEE ICT-SOURCING ...................................................................................... 19

4

ONDERZOEKSMODEL................................................................................................................ 21

5

DATAVERZAMELING EN BESCHRIJVING CASES .................................................................. 23

5.1 5.2 5.3

AANPAK ................................................................................................................................................... 23 ONDERZOEKSGROEP ................................................................................................................................ 23 BESCHRIJVING VAN DE CASES .................................................................................................................. 24

6

BEVINDINGEN PER CASE.......................................................................................................... 28

7

ANALYSE VAN DE BEVINDINGEN ............................................................................................ 37

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 8 8.1 8.2 8.3 9

HUIDIGE ICT-DIENSTVERLENING AAN DE WERKNEMER ........................................................................... 37 VOORDELEN EN NADELEN ORGANISATIE .................................................................................................. 38 VOORDELEN EN NADELEN WERKNEMER................................................................................................... 40 BESLISFACTOREN EMPLOYEE ICT-SOURCING .......................................................................................... 41 RANGSCHIKKING VAN DE BESLISFACTOREN ............................................................................................. 45 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN .......................................................................................... 46 EMPLOYEE ICT-SOURCING VERSUS ICT-OUTSOURCING .......................................................................... 46 ANTWOORD HOOFDVRAAG ONDERZOEK .................................................................................................. 47 HANDREIKING VOOR DE PRAKTIJK ........................................................................................................... 48 REFLECTIE EN MOGELIJK VERVOLGONDERZOEK .............................................................. 53

REFERENTIES...................................................................................................................................... 54 BIJLAGE: VRAGENLIJST INTERVIEW............................................................................................... 57

Versie 1.0

4 / 59


1 Introductie Dit hoofdstuk gaat in op de redenen, afbakening en aanpak van dit onderzoek naar ‘Employee ICTsourcing’

1.1

Aanleiding

ICT is voor veel organisaties/werknemers cruciaal bij het uitvoeren van werkzaamheden. De ICT moet de werknemer ondersteunen bij het communiceren, samenwerken, en informatie vinden en delen. De ICT-ontwikkelingen gaan snel en zijn veranderlijk; Dagelijks komen nieuwe mogelijkheden beschikbaar maar deze kunnen ook net zo snel verdwijnen om vervolgens in een andere gedaante weer terug te komen. Veel van de op de markt beschikbare oplossingen bieden delen van de benodigde functionaliteit. Bovendien zijn ze allemaal anders, vaak overlappen ze elkaar en zijn ze maar deels samenwerkend.

Bij samenwerking tussen organisaties neemt de complexiteit verder toe. De organisaties verwachten immers dat beveiliging en bedrijfscontinuïteit te allen tijde zijn gewaarborgd. Daarnaast is er meer behoefte van werknemers om flexibel te kunnen zijn in het gebruik van ICT- middelen. Werknemers willen zelf bepalen wanneer en hoe ze werken en vrij zijn in het kiezen van de benodigde ICT. Vervolgens moet deze ook nog eenvoudig en zonder problemen te gebruiken zijn. De grenzen tussen ‘werk’ en ‘privé’ vervagen evenals tussen het zakelijke en privé gebruik van ICT. In de hierboven geschetste complexe situatie wordt van de huidige ICT-afdelingen verwacht dat zij de vereiste ICT-diensten leveren met een hoge mate van flexibiliteit. Daarnaast moet deze beheersbaar, betaalbaar en van een goede kwaliteit zijn. Maar, zoals Bijl (2009) in zijn boek aangeeft: “En na een avondje met je laptop op schoot met Hyves, YouTube, Wikipedia en Twitter in de weer te zijn geweest, kom je ’s ochtends op je kantoor en voel je jezelf teruggeschoten in de tijd: verouderde pc’s, verouderde toepassingen en je mag of kunt niets van wat je thuis doet. En je vraagt je oprecht af: waarom kan ik dat thuis allemaal wel en hier niet?” Het valt dus niet mee voor ICT-afdelingen om zomaar van dat ingesleten gedrag af te stappen. Maar de roep van medewerkers en leidinggevenden om betere technische en meer klantvriendelijke ondersteuning neemt sterk toe. (Bijl, 2009)

Vanoudsher worden de ICT-voorzieningen dóór de organisatie (interne of externe ICT dienstverlener) geregeld, vóór de werknemer. De werknemer heeft alleen de rol van gebruiker. Zou de rol van de werknemer kunnen/moeten veranderen door een actieve rol te gaan spelen in de wijze waarop de ICT-diensten worden geleverd?

Versie 1.0

5 / 59


1.2

Onderzoeksprobleem

Er is een opkomende trend om (delen van) de ICT dienstverlening over te laten aan de werknemer. Dit komt onder andere tot uiting in de snelle toenemende ‘Self Services’ (Castro, Atkinson, & Ezell, 2010) en ‘Bring your Own’ (BYO) initiatieven (Fiering, maart 2010).

Voor veel partijen (bedrijven, leveranciers, management, ICT afdeling, werknemers) is het bepalen, regelen en beheren van de ICT door de werknemer zelf nog nieuw. Het te verwachten overall effect hiervan op de organisatie is nog beperkt onderzocht, evenals bepalende beslisfactoren. Het is van belang om hier meer zicht op te krijgen zodat organisaties een weloverwogen beslissing kunnen nemen om de ICT nodig die nodig is voor het uitoefenen van de functie, gedeeltelijk of volledig, aan de werknemer over te laten.

1.3

Definitie van Employee ICT-sourcing

Er is geen eenduidige en breed geaccepteerde definitie en naamgeving van de geschetste trend om ICT aan de werknemer zelf over te laten.

Een zoektocht op Internet levert een naam en definitie op die deze trend dicht benadert, ‘Bring Your Own PC’ of ‘Bring Your Own Technology’. Meestal wordt de overkoepelende afkorting BYO gebruikt. BYO is vooral gerelateerd aan apparatuur, zoals een Laptop of SmartPhone. De gedachte van BYO is dat een werknemer privé aangeschafte apparatuur gebruikt voor het werk en zelf zorgt voor het in stand houden hiervan.

Maar, BYO dekt niet volledig de lading van dit onderzoek. Behalve apparatuur kunnen ook softwareapplicaties, opslag van gegevens en communicatievoorzieningen door de werknemer zelf geregeld worden. Ook kan de organisatie een (maandelijks) budget beschikbaar stellen aan de werknemer. Het hoeft dus niet alleen om privé-gefinancierde ICT-middelen en apparatuur te gaan.

‘ICT-sourcing is een proces waarbij de behoeften en eisen van een organisatie continue worden gespiegeld tegen het interne en externe ICT-aanbod. Het doel is het vinden van een succesvolle match binnen de kaders van de strategische doelstellingen en organisatorische beperkingen’ (Baaten, 2009). Er kan worden gesteld dat het zelf bepalen, regelen en beheren van ICT door werknemers een vorm van ‘ICT outsourcing’ is. De uitbesteder is de organisatie of het bedrijf waarvoor de werknemer werkt. De inbesteder is niet een interne- of externe ICT-leverancier, maar de werknemer.

In dit onderzoek zal de te onderzoeken sourcingvariant worden aangeduid als ‘Employee ICTsourcing’ en worden gedefinieerd als:

Versie 1.0

6 / 59


‘Een organisatie stelt budget beschikbaar aan de werknemer. Binnen door de organisatie vastgestelde kaders bepaalt, regelt en beheert de werknemer zelfstandig zijn/haar eigen ICT voorzieningen’.

De term ‘Employee ICT-sourcing’ moet niet verward worden met de veelvoorkomende term ‘Employee (out)sourcing’. ‘Employee (out)sourcing’ wordt vooral binnen het HR domein gebruikt door onder andere recruitment bureaus, detachering of outsourcing bedrijven om aan te geven dat ze diensten leveren rondom het ‘inkopen’ van mensen en expertise.

Bij Employee ICT-sourcing in de meest pure vorm worden alle ICT-voorziening door de werknemers zelf geregeld. Het bedrijf gaat een contractuele relatie (dichte lijn) aan met de werknemer. Vervolgens zorgt de werknemer zelf voor de benodigde ICT-voorzieningen via contractuele relaties met externe ICT-leveranciers. De ICT-leverancier levert de diensten (stippellijn) aan de werknemer.

Figuur 1 - Employee ICT-sourcing in pure vorm

Maar in de praktijk is dit vooralsnog onhaalbaar en zal Employee ICT-sourcing een hybride vorm zijn waarbij een deel van de ICT-voorzieningen door de organisatie wordt geregeld en een deel door werknemer zelf. De werknemer heeft een contractuele relatie met het bedrijf. De organisatie van de processen en aansturing van de werknemer verloopt via de interne ICT afdeling of regieorganisatie. In dit onderzoek zal verder worden uitgegaan van de hybride vorm.

Figuur 2 - Employee ICT-sourcing hybride vorm

De scope van Employee ICT-sourcing waar in dit onderzoek wordt vanuit gegaan is in onderstaand 9vlak model voor informatiemanagement (Maes, 2003) omkaderd.

Versie 1.0

7 / 59


Figuur 3 - Positionering Employee ICT-sourcing op model Maes

Op basis van de bedrijfsstrategie bepaalt de organisatie de Informatie- en ICT strategie. Hiermee stelt het bedrijf randvoorwaarden en eisen aan de medewerker in ‘een Employee ICT-sourcing relatie’ voor onder andere informatiebeveiliging, geheimhouding, continuïteit, financiën, regelgeving overheid en software licentie beheer.

Naast gebruiker van de informatievoorzieningen ter ondersteuning van de operatie is de werknemer in Employee ICT-sourcing verantwoordelijk voor een deel van de activiteiten voor inrichting en uitvoering in de kolom ‘Informatie / Communicatie’ en ‘Technologie’: −

Specificeren van de behoefte;

−

Vormgeven, toetsen en testen van de gewenste IT functionaliteit;

−

Regelen van aanschaf, uitbreiding, verbetering, verwijderen en invoering van ICT voorzieningen;

−

Bewaken van de kwaliteit en oplossen van knelpunten bij het gebruik van de ICT voorzieningen;

−

Maken, onderhouden en bewaken contract met de eigen leverancier(s) en kosteneffectieve inzet van ICT-middelen.

In Employee ICT-sourcing zoals gedefinieerd in dit onderzoek is de organisatie voornamelijk verantwoordelijk voor kern bedrijfsapplicaties en gemeenschappelijke infrastructuur. De werknemer is verantwoordelijk voor persoonlijke ICT middelen en diensten ter ondersteuning bij het dagelijks werk van de werknemer zoals: −

Hardware, zoals PC, laptop, PDA, mobiel, Smartphone, etc. inclusief Operating System en aanverwante randapparatuur;

−

Voorzieningen voor toegang tot data, internet, telefonie e.d.;

−

Generieke software zoals e-mail, kalender toepassingen en office applicaties;

−

Instant messaging en alerting tools (MSN, Talk, Twitter, RSS feeds e.d.);

Versie 1.0

8 / 59


−

Conferentie toepassingen (audio, video, web, e.d.);

−

Overige persoonlijke applicaties zoals mind mapping, blogs, wiki’s.

1.4

Doelstelling onderzoek

De doelstelling van dit verkennend kwalitatief onderzoek is om organisaties handvatten te bieden bij besluitvorming over Employee ICT-sourcing door: −

Een overzicht te geven van de huidige toepassing van Employee ICT-sourcing in organisaties;

−

Inzicht te verschaffen in het te verwachten effect van Employee ICT-sourcing op de organisatie;

−

Een set van mogelijk factoren te geven voor organisatie om wel/niet te besluiten tot Employee ICT-sourcing.

Daarnaast heeft dit onderzoek voor mijn werkgever Telindus-ISIT (leverancier van netwerk, opslag en communicatie producten en diensten) als doel om te onderzoeken in hoeverre deze trend zich zal doorzetten en hoe daarop te reageren. Dit betreft zowel voor de interne eigen ICT-voorzieningen als bedrijfsstrategie (o.a. impact op klantbehoefte en dienstenportfolio).

1.5

Onderzoeksvraag en deelvragen

De hoofdvraag van dit onderzoek is: Waarom zou een organisatie het bepalen, regelen en beheren van ICT aan de werknemer zelf overlaten (Employee ICT-sourcing) en wat zijn bepalende factoren in de besluitvorming van deze vorm van ICT-outsourcing?

Vanuit de hoofdvraag zijn de volgende deelvragen afgeleid: 1. Wat wordt in de literatuur aangegeven als de voordelen, nadelen, en beslisfactoren voor ICToutsourcing? 2. Welke informatie kan in de literatuur worden gevonden over Employee ICT-sourcing? 3. Hoe is ICT-dienstverlening in organisaties geregeld en worden er knelpunten ervaren? 4. Welke mogelijke voor- en nadelen heeft Employee ICT-sourcing? 5. Welke factoren zijn bepalend in de besluitvorming van Employee ICT-sourcing? 6. In hoeverre komt Employee ICT-sourcing overeen of verschilt met ICT-outsourcing?

Separaat aan dit onderzoek worden afsluitend in een interne notitie een aantal vragen beantwoord die samenhangen met de plaats van dit onderzoek binnen Telindus-ISIT: −

Wat is de verwachting, en in welke mate, dat Employees ICT-sourcing in de toekomst in Nederland zal worden toegepast?

−

Is het noodzakelijk dat Telindus-ISIT nu maatregelen op het gebied van dienstenportfolio moet treffen om in te spelen op deze trend? Zo ja, welke maatregelen?

Versie 1.0

9 / 59


1.6

Relevantie en bijdrage onderzoek

De relevantie en bijdrage van dit onderzoek is drieledig. Voor de organisaties en ICT-afdelingen binnen organisaties verschaft dit onderzoek: −

Inzicht in Employee ICT-sourcing als mogelijk alternatief om te overwegen;

−

Aanbevelingen ter ondersteuning bij de besluitvorming zoals doelgroep, scope, beslisfactoren en kaders voor invoering.

Voor het wetenschappelijk vakgebied ICT-sourcing verschaft dit onderzoek: −

Inzage eventuele verschillen tussen besluitvorming over ICT-outsourcing in het algemeen en Employee ICT-sourcing;

−

Bruikbaarheid/toepasbaarheid bestaande modellen voor Employee ICT-sourcing.

Voor Telindus-ISIT geeft dit onderzoek −

Inzicht in de veranderende markt (o.a. andere type klanten namelijk ‘de werknemer van organisaties’);

−

Input bij het bepalen van de strategie voor nieuwe diensten, marktbenadering en het leveringsmodel.

1.7

Scope van het onderzoek

Hoewel Employee ICT-sourcing kan worden gezien als een vorm van flexibilisering van arbeidsvoorwaarden binnen het Human Resources domein, is gekozen om Employee ICT-sourcing te onderzoeken als een vorm van ICT-outsourcing. Bestaande onderzoeken en theorieën op dit vakgebied dienen dan ook als basis voor dit onderzoek.

De focus van dit onderzoek is op de besluitvormingfase in de Sourcing lifecycle (Delen, Hoogeveen, Dekhuijzen, Jonker, 2008). Het besluit om wel/niet te kiezen voor Employee ICT-sourcing zal worden afgezet tegen huidige wijze van ICT dienstverlening binnen organisaties.

1.8

Onderzoeksaanpak

Employee ICT-sourcing is nieuw en wordt nog op beperkte schaal (meestal in pilot vorm) toegepast. Voor zover bekend is er geen wetenschappelijk onderzoek gedaan naar Employee ICT-sourcing. Wel komen er vanuit de praktijk de eerste ervaringen met Employee ICT-sourcing beschikbaar. Dit verkennend kwalitatief onderzoek is bedoeld om verschillende aspecten rondom Employee ICTsourcing inzichtelijk te maken. In onderstaand schema is de onderzoeksaanpak weergegeven.

Versie 1.0

10 / 59


1 Employee ICTSourcing?

2

Literatuuronderzoek

3 Conceptueel model onderzoek

4 Casestudie Employee ICTSourcing

5 Voordelen, nadelen en beslisfactoren Employee ICTsourcing 6 Verwachte effect, discussie en aanbevelingen.

7 Maatregelen Telindus-ISIT

Figuur 4 - Onderzoeksaanpak

Met de onderzoeksvraag als basis (1) wordt allereerst vanuit de literatuur een samenvatting gegeven van ICT-outsourcing en voordelen, nadelen en beslisfactoren. Tevens is de Employee ICT-sourcing in de literatuur verkend (2). Vervolgens zijn op basis van het gedefinieerde onderzoeksmodel (3) organisaties geselecteerd voor een casestudie door middel van afnemen van interviews (4). Uit de interviews verkregen informatie aangevuld met informatie uit het literatuuronderzoek is geanalyseerd en heeft geresulteerd tot verwachte voordelen, nadelen en beslisfactoren voor Employee ICT-sourcing (5). Tot slot is antwoord gegeven op de onderzoeksvraag inclusief aanbevelingen voor vervolgonderzoek (6). Mogelijke maatregelen voor Telindus-ISIT om in te spelen op de ontwikkelingen zijn geen onderdeel van dit document en worden naderhand door een interne memo aangegeven (7).

Versie 1.0

11 / 59


1.9

Leeswijzer

Dit document bevat 9 hoofdstukken. In hoofdstuk 1 is de aanleiding, vraagstelling, aanpak en bereik van dit onderzoek beschreven. Tevens is de definitie van Employee ICT-sourcing gegeven. Hoofdstuk 2 en 3 geeft een overzicht van de gevonden relevante literatuur over ICT-outsourcing en Employee ICT-sourcing. Hoofdstuk 4 beschrijft het theoretisch kader van dit onderzoek. In hoofdstuk 5 staat de aanpak van de casestudie en een beschrijving van de cases. In hoofdstuk 6 zijn de bevindingen per case samengevat gevolgd door analyse van deze gegevens in hoofdstuk 7. In hoofdstuk 8 wordt de conclusie gegeven door een antwoord te geven op de onderzoeksvraag plus aanbevelingen voor de praktijk. Het laatste hoofdstuk 9 bevat een reflectie van dit onderzoek en mogelijkheden voor vervolgonderzoek.

Versie 1.0

12 / 59


2 ICT-outsourcing Informatie en Informatie Communicatie Technologie (ICT) zijn niet meer weg te denken uit de hedendaagse samenleving, zowel zakelijk als privé. De belangrijkheid van informatie en ICT evenals de complexiteit om dit te integreren binnen de bedrijfsprocessen heeft in de afgelopen jaren geleid tot een verdere professionalisering van het beheer van informatiesystemen binnen organisaties. Dit hoofdstuk geeft antwoord op de 1e deelvraag: Wat wordt in de literatuur aangegeven als de voordelen, nadelen, en beslisfactoren voor ICT-outsourcing?

2.1

De ontwikkeling van ICT-outsourcing

Bij het beheer van informatiesystemen wordt onderscheid gemaakt tussen drie vormen van beheer: 1. Technisch beheer, 2. Applicatie beheer en 3. Functioneel beheer/informatiemanagement (Pols, Donatz, & Outvorst, 2007). Tussen de drie vormen van beheer bestaan nauwe relaties. Functioneel beheer is namens de gebruikersorganisatie en het management verantwoordelijk voor zowel het geautomatiseerde als niet-geautomatiseerde deel van de informatievoorziening in de organisatie. Nadrukkelijk gepositioneerd als onderdeel van de gebruikersorganisatie, verzamelt functioneel beheer de vraag en fungeert als opdrachtgever voor de ICT-serviceorganisatie. De diensten op het gebied van technisch beheer en applicatiebeheer kunnen door zowel interne als externe partijen geleverd worden. Het serviceteam opereert als integrator van het geheel aan dienstverlening en is daarmee aanspreekpunt voor functioneel beheer namens de ICT-organisatie ( Pols et al, 2007).

Figuur 5 - Positionering beheer informatiesystemen

De opkomst van de netwerksamenleving en de focus op kernactiviteiten, waarbij iedere partij in de waardeketen zich richt op zijn stuk waardetoevoeging, en de ontwikkelingen in de jaren negentig op het gebied van informatiebeheer (functiescheiding tussen vraag- en aanbodzijde IT, aansturing op

Versie 1.0

13 / 59


basis van resultaatverplichting en centralisering van beheer zonder gevolgen voor decentraal gebruik) hebben aan de basis gestaan voor het ontstaan van ICT-sourcing (Delen, 2005).

Het sterk toegenomen aantal wetenschappelijke publicaties in de afgelopen 20 jaar tonen de belangrijkheid en betekenis van ICT-outsourcing aan (Lacity, Khan, & Willcocks, 2009). De achterliggende jaren van onderzoek heeft een goed begrip van het fenomeen ICT-sourcing opgeleverd. Onderzoek heeft aangetoond waarom organisaties outsourcen (meestal om kosten te verlagen, toegang tot resources te krijgen en focus op kernactiviteiten van de organisatie). Wat organisaties outsourcen (meestal een deel van de totale IT portfolio). Hoe organisaties outsourcen, meestal volgens een formeel proces en door het resultaat te meten op basis van de realisatie van verwachtingen, tevredenheid en prestaties (Dibbern et al., 2004).

De klassieke binaire keuze tussen zelf doen of uitbesteden is aangevuld met een scala aan andere sourcingvormen, zoals shared services, joint ventures en publiek private samenwerking. Daarnaast heeft ‘Multi sourcing’ als methode ‘Single sourcing’ nagenoeg verdrongen (Delen, 2009). Het bedrijfslandschap en de ICT mogelijkheden blijven veranderen. Er ontstaan nieuwe vormen van sourcing. ‘Cloud computing’ stelt gebruikers instaat om in een flexibel contract, altijd, overal en met verschillend type communicatiemedium en -apparatuur gebruik te maken van gevirtualiseerde ICT services (Clark, 2010). ‘Crowdsourcing’ is een vorm van Outsourcing naar een wereldwijde, maar grotendeels onbekende, gemeenschap. Voordelen zijn, toegang tot specifieke expertise, bevorderen van creativiteit en innovatie, continue feedback en snellere acceptatie van het product (Jain, 2010). ‘Microsourcing’ is een vorm van outsourcing (meestal offshore) op individueel werknemer niveau. De werknemer besteedt zelfstandig delen van zijn werkzaamheden uit aan andere personen buiten het bedrijf. Voordelen zijn lagere kosten en meer vrije tijd voor de werknemer (Obal, 2009).

2.2

Voordelen en nadelen

Belangrijk werk in het verzamelen en analyseren van de aanwezige literatuur is verricht in 2004 (Dibbern et al., 2004). Recente beoordeling van 191 wetenschappelijke IT outsourcing artikelen geeft op 6 belangrijke onderwerpen, waaronder motieven en risico’s van IT outsourcing, inzicht voor organisaties en personen die zich bezig houden met IT outsourcing (Lacity et al, 2009).

Versie 1.0

14 / 59


Op basis van deze bronnen is in onderstaande tabel een samenvatting gegeven van voor- en nadelen van IT-outsourcing en gegroepeerd naar eigen inzicht.

Voordelen / kansen

Nadelen / risico’s Bedrijfsstrategie

Focus op kernactiviteiten Verbeteren bedrijfsvoering, processen of activiteiten Versnellen aanpassingsvermogen organisatie Mogelijkheden tot commerciële samenwerking Afstemmen IT op bedrijfsstrategie Outsourcing gebruiken als motor voor innovatie Genereren kapitaal door verkoop van assests Performance ICT Toegang tot nieuwste technologie Opschalen ICT op basis van behoefte Versnellen ICT projecten ICT kosten Verlagen ICT kosten

Niet behalen van kostenbesparing

Beter voorspellen van de ICT kosten

Buitensporing transitiekosten Verborgen kosten Personeel

Politieke redenen: promoten persoonlijke belangen

Weerstand van interne IT personeel

Verkleinen personeelsbestand

Cultuurverschillen tussen klant en leverancier Kennis

Toegang tot expertise leverancier

Onervaren medewerkers leverancier Verlies van in-huis capaciteiten Contracten Strarre contracten met leveranciers Oncontroleerbare contract groei Controle en aansturing leverancier Buitensporing transitiekosten Lock-in door hoge kosten veranderen van leverancier Vertekend beeld door leverancier Gevolgen na faillissement leverancier Beveiliging Inbreuk op beveiliging/privacy Compliance Schending van intellectueel eigendomsrechten Verlies van controle over gegevens

Tabel 1 - Samenvatting voor- en nadelen ICT-outsourcing

Versie 1.0

15 / 59


2.3

Beslisfactoren

Vanuit de literatuur en praktijkervaring heeft Delen tien generieke factoren, onderverdeeld in ‘decision- en controlfacoren’, voor ICT-sourcing geponeerd die van invloed zijn op het succes of falen van sourcing (Delen, 2005). De beslisfactoren dienen ervoor om het goede sourcingbesluit te nemen zodat de kans op succes wordt vergroot. Feitelijk zijn de beslisfactoren dus succesfactoren. De controlefactoren zijn factoren waarop men moet sturen om die beslissing goed uit te voeren.

Aangezien de focus van dit onderzoek is op de besluitvormingfase, zijn alleen de beslisfactoren van belang in dit onderzoek. In onderstaande tabel zijn per beslisfactor de criteria zoals beschreven in het onderzoek van Delen (2005) opgesomd.

Beslisfactoren voor IT-sourcing DF1 Planmatige aanpak van het sourcing proces −

Om het sourcing proces beheersbaar te maken is een faseringsmodel nodig. Iedere sourcing moet vooraf per fase gepland

−

Dit plan dient als sturingsinstrument tijdens het sourcingproces.

worden op het niveau van enkele mensweken en met duidelijke toewijzing van verantwoordelijkheden.

DF2 Een positieve business case voor uitbesteding −

Er worden geen kerncompetenties uitbesteed.

−

Door de voordelen die een uitbesteder wil bereiken te benoemen en af te wegen tegen de nadelen of risico’s van uitbesteding, ontstaat een business case.

−

Tijdens het sourcingproces wordt gestuurd op deze business case.

DF3 Een positieve business case voor inbesteding −

De in te besteden processen zijn kerncompetenties van de inbesteder.

−

Duurzaam sourcing-succes is alleen mogelijk als beide partijen, de uitbesteder en de inbesteder, er voordeel bij hebben, een zogenaamde win-win situatie.

−

Tijdens het sourcingproces wordt gestuurd op deze business case.

DF4 Ontvlechtbaarheid van processen −

De uitbesteder wil de optie hebben om alleen die ICT-processen uit te besteden, waar de beste business case voor is te maken. Als referentiekader voor dit ontvlechtingsproces is een enterprise-architectuur op alle lagen van processen tot aan ICT-componenten onmisbaar:

−

De architectuur van de processen en de IT-middelen is in kaart gebracht tot minimaal het niveau van marketing sourceable units.

−

Van deze units zijn alle interfaces uitgewerkt (ingang, resourcebeslag, meetbare resultaat, wijze van rapporteren en aansturen)

DF5 Goed opdrachtgeverschap −

Een uitbesteder kan zijn ICT-processen alleen uitbesteden als hij in voldoende mate in staat is om als opdrachtgever de inbesteder - waar die processen naar toe zijn gegaan - aan te sturen.

DF6 Sourcing kennis −

De uitbesteder en de inbesteder moeten beiden ervaring hebben met ICT-sourcing en beschikken over competenties om het hele sourcing proces af te dekken.

Tabel 2 - Beslisfactoren voor IT-sourcing

Versie 1.0

16 / 59


3 Employee ICT-sourcing in de literatuur Of de ICT-voorzieningen nu in huis of door een externe leverancier (ICT-outsourcing) worden geleverd, de rol van de werknemer blijft beperkt tot gebruiker van de ICT. Via functioneel beheer kan de gebruiker zijn wensen en eisen kenbaar maken. Vervolgens bepaalt de organisatie vóór de werknemer de ICT voorzieningen en levert ICT-diensten áán de werknemer. Er is een trend dat steeds meer werknemers zelf ICT-voorzieningen gaan regelen. In dit hoofdstuk wordt vanuit de literatuur aangegeven welke invloeden deze trend versterken en welke nieuwe eisen dit stelt aan de wijze van ICT-dienstverlening in organisaties. Dit leidt tevens tot het ontstaan van nieuwe ICT-sourcing vormen waaronder Employee ICT-sourcing.

Uit wetenschappelijke, professionele en populaire literatuur is een samenvatting gegeven van de e

huidige stand van zaken en antwoord gegeven op de 2 deelvraag: Welke informatie kan in de literatuur worden gevonden over Employee ICT-sourcing?

3.1

Invloeden op ICT-dienstverlening in organisaties

Een aantal trends dragen bij aan een verandering waarop het werk is georganiseerd en stelt nieuwe eisen aan de organisatie van de bij het werk ondersteunende ICT: −

Anytime Anywhere workforce

−

Het Nieuwe Werken

−

Demografische ontwikkelingen

−

Consumerization of IT

Anytime Anywhere workforce De grootschalige toepassing van standaard technologieën maakt het mogelijk dat steeds meer werknemers altijd en overal toegang hebben tot informatie en kunnen communiceren zowel binnen als buiten de organisatiegrenzen. Er ontstaat binnen organisaties een sub-cultuur van ‘nomadic users’ die zich kenmerkt door verantwoordelijkheid nemen en democratie wat leidt tot een hogere werknemerstevredenheid en een effectievere organisatie (Chen & Corritore, 2008). Dit betekent voor de ICT-dienstverlening in organisaties dat beperkingen in toegang tot informatie zoveel mogelijk moet worden voorkomen. Daarnaast verwachten werknemers dat zij vrij kunnen kiezen in de wijze van toegang tot en het uitwisselen van informatie, zoals het communicatiemedium en toegangsapparatuur.

Het Nieuwe Werken Vaak wordt er gezegd dat de concurrentiekracht en kwaliteit van ondernemingen en instellingen in Nederland in toenemende mate afhankelijk wordt van kenniswerkers (Pot & Smulders, 2010).

Versie 1.0

17 / 59


‘De grootste verdienste van het management in de 20e eeuw is de vijftigvoudige verbetering van de productiviteit van de fabriekswerker, de grootste uitdaging van het management voor de 21 eeuw is om de productiviteit van de kenniswerker op een vergelijkbare wijze te verbeteren’ (Drucker, 1999). Om een hogere productiviteit van kenniswerkers te kunnen bereiken zal er vernieuwing in het werken ‘Het Nieuwe Werken’ moeten plaatsvinden op de volgende gebieden:

de technologie

de werkplek

de werkorganisatie inclusief het leiderschap

de kenniswerker zelf

Figuur 6 - Aspecten van Het Nieuwe Werken

Alleen als deze vier aspecten optimaal zijn ingericht en op elkaar afgestemd, wordt het doel van het nieuwe werken bereikt (Bijl, 2007).

Dit leidt tot veranderingen in het Human Resources domein. De relatie tussen werkgever en werknemer verschuift van arbeidsrelaties naar opdrachtrelaties (sturen op output/prestaties), van collectieve regulering naar (meer) zelfregulering, en een vermenging tussen privé en werk. Werknemers willen keuzevrijheid in arbeidsvoorwaarden: ‘ik wil geen CAO-pak, ik wil een maatpak’ (Kluijtmans et al, 2010).

Dit betekent voor de ICT-dienstverlening in organisaties dat de werknemer van technologie moet worden voorzien om ‘Het Nieuwe Werken’ mogelijk te maken. Daarnaast willen werknemers de keuze van de technologie in grote mate zelf bepalen.

Demografische ontwikkelingen Als gevolg van de vergrijzing zal de Nederlandse beroepsbevolking na 2015 afnemen (UWV Werkbedrijf, 2011). Dit heeft tot gevolg dat er meer gedaan moet worden met minder mensen. Er ontstaat krapte op de arbeidsmarkt. Werkgevers moeten meer doen om werknemers te boeien en te binden.

De krapte op de arbeidsmarkt is gedeeltelijk op te lossen door technologie nog meer in de bedrijfsprocessen te integreren. Daarnaast neemt door toetreding van de nieuwe werknemers op de

Versie 1.0

18 / 59


arbeidsmarkt de kennis van ICT steeds meer toe. Voor Generatie Y 18-29 jaar (Andrews, Ross & Stanton, 2010), de nieuwkomers op de arbeidsmarkt is technologie een standaard onderdeel in het leven geworden.

Consumerization of IT Nieuwe technologische ontwikkelingen in het bedrijf worden steeds meer gedreven door ontwikkelingen in consumententechnologie in plaats van bedrijfs-IT (Moschella et al, 2004). Dit heeft een vermenging van privé / werk technologie tot gevolg. Werknemers verwachten altijd online te zijn en toegang te hebben tot informatie. Daarnaast neemt de kennis van technologie onder de werknemers toe.

‘Consumerization of IT’ maakt werknemers mondiger en biedt kansen voor werkgevers om innovatie in het bedrijf aan te moedigen. Voorbeelden zijn het gebruik van sociale technologie in bedrijfsmarketing, verhogen van niveau van interne samenwerking door gebruik van smartmobile devices, toenemende mate van ‘self services’’ door ‘cloud computing’ en het toepassen van video om bedrijfsprocessen aan te passen zoals het geven van training, verlenen van support en verspreiden van informatie.

De hierboven beschreven trends verandert de rol van de werknemer in organisaties en stelt nieuwe eisen aan de wijze waarop de ICT-voorzieningen zijn ingericht. De werknemer verwacht een grote mate van flexibiliteit en vrijheid om zelf de ICT te kiezen die hij zelf nodig acht om zijn werk goed te kunnen uitvoeren. Dit betekent niet vóór de werknemer beslissen, maar dóór de werknemer.

Daarnaast neemt door de demografische ontwikkelingen en ‘Consumerization of IT’ de kennis van technologie onder de werknemers steeds meer toe. Dit stelt organisaties in staat om werknemers zelfstandig ICT voorzieningen te laten regelen, al dan niet ondersteund dóór de ICTserviceorganisatie.

3.2

Voor- en nadelen Employee ICT-sourcing

Een zoektocht in een selectie van primaire, secundaire en tertiaire wetenschappelijke literatuurbronnen (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2007) over ICT-sourcing leverde geen literatuur op over ‘Employee IT sourcing’ of direct aanverwante onderwerpen. In professionele/beroepsgroep en populaire literatuur is wel informatie te vinden, meestal onder de naam ‘Bring Your Own (BYO)’ zoals reeds eerder beschreven. BYO programma’s worden reeds op beperkte schaal (meestal nog in pilot vorm) formeel in organisaties ingevoerd. Voorbeelden zijn ‘BYOPC - Bring-Your-Own-PC’ programma’s van de bedrijven Cisco, Philips, Procter & Gamble en Citrix.

De literatuur beschrijft wel voor- en nadelen maar in beperkte mate beslisfactoren voor Employee ICT-sourcing. In onderstaande tabel zijn mogelijke voordelen en nadelen van ‘Employee ICT-sourcing

Versie 1.0

19 / 59


aangegeven zoals die terugkomen in de literatuur. Er zullen ongetwijfeld meer voor- en nadelen van Employee ICT-sourcing zijn. Vooral het ontbreken wetenschappelijke literatuur over dit onderwerp en uitgebreide casestudies geven enige beperking in de volledigheid en kwaliteit van deze lijst.

Verwachte voordelen Ondersteunt de trend dat werknemers steeds meer zelf verantwoordelijk zijn voor eigen

Bron Fiering, maart 2010

carrière en succes. Legaliseert (en maakt controle mogelijk) van het ongeoorloofd gebruik van privé

Fiering, maart 2010; Unisys, 2010

apparatuur door werknemers, inhuurkrachten, associates e.d. Verlagen ICT kosten organisatie door self services

Lambert & Herald, 2009

Verlagen ICT beheerkosten organisatie

Lambert & Herald, 2009; Thibodeau, 2010; Unisys, 2010

Aantrekkingskracht bij het werven en vasthouden van jonge werknemers.

Lambert & Herald, 2009, Thibodeau, 2010, Gammage & Fiering 2008; Fiering, maart 2010

Toename flexibiliteit en snelheid afstemmen ICT op behoefte van de gebruiker.

Unisys, 2010

Creëert ruimte voor IT-afdeling voor focus op strategische ICT projecten met hogere

Gammage & Fiering, 2008;

toevoegde waarde en terugverdienmogelijkheden.

Fiering, maart 2010

Verhoogde werknemerstevredenheid door toenemende keuzevrijheid.

Lambert & Herald, 2009; Gammage & Fiering, 2008

Verhoogde productiviteit werknemer

Lambert & Herald, 2009; Unisys, 2010; Gammage & Fiering, 2008; Fiering, maart 2010

Tabel 3 – Verwachte voordelen Employee ICT-sourcing

Verwachte nadelen

Bron

Verhoogd bedrijfsrisico doordat informatiebeveiliging niet meer kan worden

Thibodeau, 2010; Unisys, 2010;

gegarandeerd.

Fiering, sept. 2010

Verhoogd risico op het gebied van bedrijfscontinuïteit bij bijvoorbeeld defect, diefstal,

Fiering, sept. 2010

vergeten apparatuur en software. Productiviteit neemt af doordat werknemer diverse ICT taken moet verrichten en zich

Unisys, 2010

niet kan concentreren op kerntaken. Onduidelijkheid over eigenaarschap van informatie en intellectueel eigendom.

Fiering, sept. 2010

Gebruik van illegale software of niet naleven licentie richtlijnen door werknemer met

Fiering, maart 2010

juridische gevolgen voor de organisatie. Lagere garantie dat organisaties de SLA halen met klanten en investeerders.

Gammage & Fiering, 2008

Tabel 4 – Verwachte nadelen Employee ICT-sourcing

Versie 1.0

20 / 59


4 Onderzoeksmodel In kwalitatief onderzoek, zoals dit onderzoek naar Employee ICT-sourcing, heeft het de voorkeur om een theoretisch of beschrijvend model te gebruiken om de onderzoeksgegevens te organiseren en te analyseren (Saunders et al., 2007). In onderstaand figuur is het model dat als basis dient voor dit onderzoek weergegeven.

Figuur 7 – Onderzoeksmodel

Employee ICT-sourcing kan worden gezien als een vorm van ICT-outsourcing waarin de organisatie de uitbesteder is en de werknemer behalve gebruiker van de ICT ook inbesteder (leverancier) van de ICT diensten is. Hypothese in dit onderzoek is dat de Employee ICT-sourcing een nieuwe vorm van ICT-outsourcing is en andere kenmerken heeft. Met de kenmerken van ICT-outsourcing als basis (zie hoofdstuk 2) kunnen de verwachte voordelen, nadelen en beslisfactoren van Employee ICT-sourcing worden vastgesteld. Door deze voordelen, nadelen en beslisfactoren af te zetten tegen de huidige wijze van ICT-dienstverlening binnen organisaties kan vervolgens worden gekozen om Employee ICT-sourcing wel of niet te gaan toepassen.

Er zijn verschillende methoden om data te verzamelen zoals experimenten, modellering, surveys en casestudies. In vergelijking tot andere methoden is de kracht van een casestudie om in detail een ‘case’ te onderzoeken in de context van de dagelijkse praktijk (Yin, 2003). De casestudie heeft in dit verkennend onderzoek de voorkeur omdat niet kan worden uitgegaan van eerdere onderzoeken en we inzicht willen krijgen in het waarom en hoe de beslissing voor Employee ICT-sourcing wordt genomen.

Versie 1.0

21 / 59


De eenheid voor analyse is de organisatie waar men Employee ICT-sourcing toegepast of overweegt toe te passen. Binnen de case wordt zowel vanuit management, ICT afdeling als werknemer oogpunt Employee ICT-sourcing onderzocht. Vanwege het nieuwe karakter van Employee-ICT sourcing is het risico van een enkelvoudige casestudie te groot. Het is immers onzeker of de case representatief is voor andere organisaties. Om generaliseerbaarheid van de resultaten te vergroten is daarom gekozen voor meerdere cases binnen een homogene groep van ICT bedrijven.

Versie 1.0

22 / 59


5 Dataverzameling en beschrijving cases 5.1

Aanpak

De semigestructureerde interviewmethode is gebruikt vanwege het verkennend karakter van dit onderzoek (Saunders et al., 2007). Deze methode geeft enerzijds structuur aan de interviews en maakt vergelijking tussen de verschillende organisaties eenvoudiger. Anderzijds biedt deze methode mede door het persoonlijk contact met de geïnterviewde ruimte voor het ingaan op nieuwe inzichten tijdens het interview.

De in hoofdstuk 2 beschreven voordelen, nadelen en beslisfactoren voor ICT-outsourcing aangevuld met de in hoofdstuk 3 gevonden informatie over Employee ICT-sourcing hebben als leidraad gediend bij het opstellen van een vragenlijst voor de interviews. Tijdens alle interviews (bedrijfsmanagement, IT-management en werknemer) is dezelfde vragenlijst gebruikt. In verband met triangulatie zijn, indien aanwezig, ondersteunende documenten bij de organisaties verzameld. Aan de hand van een proefinterview is een eerste vragenlijst getoetst op volledigheid, structuur en de bruikbaarheid van de verkregen antwoorden. Aanpassingen zijn verwerkt in een definitieve vragenlijst (zie bijlage 1) en vervolgens gebruikt tijdens de interviews met de personen uit de eerste organisatie. Behoudens enkele aanpassingen in de volgorde van de vragen waren er geen inhoudelijke aanpassingen nodig en is de vragenlijst gebruikt in de overige interviews.

Om de gevonden data met elkaar te kunnen vergelijken zijn de resultaten per interview vastgelegd en beschreven volgens een vast patroon. Tevens is de uitwerking ter controle aan de geïnterviewden voorgelegd en zijn eventuele opmerkingen verwerkt in een definitief document. De afwisseling van dataverzameling en data-analyse (Boeije, 2005) is vormgegeven door na ieder interview de verkregen antwoorden te onderwerpen aan een eerste data-analyse. Hierdoor werd tussentijds getoetst of de verkregen resultaten nog in lijn lagen met de onderzoeksvraag.

5.2

Onderzoeksgroep

De organisaties voor dit onderzoek zijn gekozen op basis van de volgende criteria: −

Een vorm van Employee ICT-sourcing wordt al toegepast, in pilot vorm of in productie. Of de organisatie kan een mening hebben omdat men Employee ICT-sourcing aan het onderzoeken is of heeft onderzocht;

−

Een homogene onderzoeksgroep. Gekozen voor ICT branche gerelateerde organisaties zoals adviesbureau op het gebied van management/ICT en leveranciers van ICT apparatuur, applicaties en diensten;

−

Interviews vanuit het perspectief van de uitbesteder (het bedrijsmanagement en het IT management) en vanuit het perspectief van de inbesteder (de werknemer) moet in één organisatie kunnen worden afgenomen.

Versie 1.0

23 / 59


De dataverzameling is uitgevoerd bij vijf organisaties die voldoen aan de criteria. Drie organisaties houden zich bezig met advisering op het raakvlak van management met IT en twee bedrijven met het leveren van ICT hardware, software en diensten.

5.3

Beschrijving van de cases

Om de vergelijkbaarheid te vergroten zijn de bevindingen per bedrijf op dezelfde wijze beschreven: 1. Introductie bedrijf en geïnterviewde personen; 2. Huidige situatie levering ICT diensten aan de medewerker en eventuele knelpunten; 3. Levensfase Employee ICT-sourcing (oriënteren, al ingevoerd, e.d.); 4. De belangrijkste verwachte voor- en nadelen van Employee ICT-sourcing voor zowel de organisatie als werknemer inclusief het aantal personen dat dit hebben vermeld; 5. Invulling betekenis van de beslisfactoren in het geval van Employee ICT-sourcing onderlinge belangrijkheid en eventueel aanvullende beslisfactoren; 6. Samenvatting van de meest opvallende bevindingen.

In dit hoofdstuk zijn de eerste drie onderwerpen beschreven. Het volgende hoofdstuk gaat in op de resterende punten.

Expanding Visons Introductie Expanding Visons (EV) is een managementadviesbureau en helpt haar klanten in de publieke sector bij het behalen van strategisch voordeel uit IT. Een vertegenwoordiger van het management (Managing Partner), de IT (IT-coördinator) en een werknemer (Management Consultant) zijn geïnterviewd.

Huidige ICT-dienstverlening Er is een duidelijke scheiding tussen centrale (o.a. bedrijfsapplicaties en datacenter) en decentrale gebruikergeoriënteerde ICT voorzieningen. De decentrale infrastructuur staat geheel open voor de werknemer en men heeft veel vrijheid. EV heeft ‘eigen verantwoordelijkheid nemen’ door de werknemer als uitgangspunt in het interne IT beleid. Mede omdat vanwege de aard van het bedrijf voldoende ICT-kennis bij de werknemers aanwezig is, wordt verwacht dat men zelfstandig de persoonlijke ICT regelt, tenzij men het niet wil of niet kan. Dan wordt de ICT vóór de werknemer verzorgd.

Levensfase Employee ICT-Sourcing Employee ICT-sourcing wordt voor een aantal onderdelen toegepast. Dit betreft vooral het mobiel/smartphone toestel (SIM abonnement via bedrijf) en op zeer beperkte schaal de laptop. De laptopregeling bestaat al 2 jaar maar is vanwege ongunstige fiscale redenen voor de werknemer tijdelijk stopgezet. De overheid heeft per 1 januari 2011 de nieuwe ‘werkkostenregeling’

Versie 1.0

24 / 59


geïntroduceerd. EV onderzoekt of deze nieuwe fiscale regeling mogelijkheden biedt om financieel gunstig Employee ICT-sourcing op grotere schaal verder te gaan invoeren.

Verdonck, Klooster & Associates Introductie Verdonck, Klooster & Associates (VKA) is een adviesbureau op het gebied van strategische projecten met ICT in de publieke sector. Een vertegenwoordiger van het management (Directeur), de IT (ICT Manager) en twee werknemers (Management Consultant en Consultant) zijn geïnterviewd.

Huidige ICT-dienstverlening De operationele ICT activiteiten zijn uitbesteed aan externe ICT dienstverleners. VKA voert zelf de regie aan de hand van een ICT visie en strategie. Een deel van de ICT-voorzieningen (o.a. bedrijfsapplicaties) worden bepaald door VKA, een ander deel is vrij (o.a. software voor een specifiek project, persoongebonden hardware). Werknemers hebben een jaarlijks budget ‘de rugzak’ waaruit ICT middelen zoals ADSL thuis, smartphone en thuiswerkplekvoorzieningen mogen worden aangeschaft. De telefonie- en data-abonnementen zijn onderdeel van de rugzak, dit betreft een collectief afgesloten bedrijfsabonnement. Deze afspraken zijn toegevoegd aan het arbeidsvoorwaardenregelement. Met name vanwege de verplichte afhankelijkheid en verwevenheid van Microsoft Office en de VKA bedrijfsapplicaties wordt de huidige ICT inrichting als complex en soms inflexibel ervaren. Naast vermindering van de complexiteit is er behoefte aan extra voorzieningen om samen te werken en documenten te delen.

Levensfase Employee ICT-Sourcing Bring Your Own (BYO) is uitgangspunt in de VKA ICT visie 2015. De huidige ICT architectuur is nog niet geschikt om BYO op grote schaal toe te passen. Applicaties zijn nog teveel in elkaar verweven en afhankelijk van elkaar. De komende tijd zal de ICT-architectuur geschikt gemaakt worden. Dit is randvoorwaardelijk voor een succesvolle invoering van BYO.

Atos Consulting Nederland Introductie Atos Consulting Nederland, onderdeel van Atos Origin, is een internationaal adviesbureau op het gebied van business en IT consultancy. Een vertegenwoordiger van het management (Partner) Directeur en twee werknemers (Consultant en Sales/Portfolio manager) zijn geïnterviewd.

Huidige ICT-dienstverlening Atos regelt de bedrijfsapplicaties en gemeenschappelijke ICT voorzieningen centraal voor de werknemer. De persoonsgebonden ICT voorzieningen voor de werknemer worden grotendeels vanuit een centraal gedachtegoed en centrale beveiliging geregeld. De ICT is toereikend voor het dagelijks werk. Er zijn veel toepassingen beschikbaar, echter niet alles wordt gebruikt omdat werknemers het soms niet weten of er weinig energie insteken om het te weten te komen. De wens bestaat voor een

Versie 1.0

25 / 59


aantal nieuwe toepassingen zoals backup faciliteiten van de eigen laptop, videobellen, documenten delen, toegang tot Twitter en gebruik van consumentenelektronica (o.a. de iPad).

Levensfase Employee ICT-Sourcing Een vorm van Employee ICT-sourcing wordt op enkele onderdelen toegestaan. Dit betreft nu nog voornamelijk het mobiel en de smartphone en mogelijk in de nabije toekomst ook laptops en tablet computers. Via de interne ‘Phoneshop’ kunnen werknemers tegen aanzienlijke kortingen IPhones aanschaffen. Ervaring leert dat er al gauw een ‘community’ ontstaat tussen de werknemers onderling en elkaar helpen bij de installatie en gebruiken van de middelen.

Telindus-ISIT Introductie Telindus-ISIT is onderdeel van de Belgacom Groep en levert producten en diensten op het gebied van IP-netwerken en dataopslag. Een vertegenwoordiger het management (Sales Director), de ICT (ICT manager) en een werknemer (Service Consultant) zijn geïnterviewd.

Huidige ICT-dienstverlening Zowel de centrale als decentrale ICT voorzieningen worden vanuit de ICT afdeling vóór de werknemer vastgesteld, aangeboden en beheerd. De kwaliteit van de huidige ICT-dienstverlening is goed en sluit aan bij het dagelijks werk. Er is wel een starre en inflexibele houding in het beleid om nieuwe functionaliteit in te voeren. Dit geldt ook voor het doorvoeren van wijzigingen op het gebied van beveiliging. Een voorbeeld is toegang verlenen tot geblokkeerde internet websites, ook al is het voor zakelijk gebruik. Levensfase Employee ICT-Sourcing Het gebruik van privé mobiele/smartphone toestellen of computers op het zakelijk netwerk is niet toegestaan. Hiervoor kan wel het gescheiden gastnetwerk gebruikt worden waar beperkte toegang tot bedrijfsapplicaties mogelijk is. Behoefte voor Employee ICT-sourcing is heel verschillend aanwezig onder de werknemers. Engineeringmedewerkers willen het liefst zijn ICT zelf regelen terwijl salesmedewerkers tevreden zijn met de ICT-voorzieningen die door nu door het bedrijf worden geboden. Echter, ook binnen deze groepen bestaan grote verschillen. Employee ICT-sourcing is recentelijk onderzocht maar wordt op de korte termijn niet overwogen vanwege de beveiligingrisico’s en (corporate) ICT beleid.

Google Enterprise Nederland Introductie Google Enterprise Nederland is het verkoopkantoor voor de zakelijke producten en diensten van Google dat zich richt op de Nederlandse markt. Een vertegenwoordiger van IT (Field Technician) en een werknemer (Manager Sales Engineers) zijn geïnterviewd. Het is uiteindelijk niet gelukt om een vertegenwoordiger van het management te interviewen.

Versie 1.0

26 / 59


Huidige ICT-dienstverlening De applicaties worden grotendeels vanuit ‘de cloud’ beschikbaar gesteld aan de werknemer. De persoonsgebonden ICT voorzieningen zoals laptop, smartphone en telefonievoorzieningen worden door Google geleverd vanuit een breed keuzepakket. Vervolgens wordt van de werknemers verwacht dat ze bekend zijn met en interesse hebben in ICT en grotendeels zelfstandig de voorzieningen beheren. De mate van toegang tot applicaties en het netwerk is afhankelijk van de functie/rol en wordt automatisch geregeld. Naast een centrale helpdesk is op de lokale vestiging een Field Technician aanwezig die beschikbaar is voor vragen en extra ondersteuning. Er worden vrijwel geen knelpunten in de ICT dienstverlening ervaren. Ook worden er vrijwel geen applicaties gemist bij het dagelijks werk. Enige uitzondering hierop zijn alle applicaties welke gebruik maken van het peer-topeer protocol zoals Skype, LimWire en Torrent. In verband met te veel risico’s voor de informatiebeveiliging is dit protocol geblokkeerd in het bedrijfsnetwerk.

Levensfase Employee ICT-Sourcing In verband met een verhoogd bedrijfsrisico wordt Employee ICT-sourcing (met uitzondering van het mobiele toestel of smartphone) niet toegestaan. Behalve dat informatiebeveiliging slechter is te garanderen en te controleren, is vooral de onduidelijkheid in eigenaarschap en verantwoordelijkheden tussen de werkgever en werknemer daarvoor de belangrijkste reden. Maar doordat de applicaties en informatie grotendeels vanuit ‘de cloud’, volgens open standaarden en cliëntonafhankelijk kunnen worden aangeboden, kan de werknemer op decentraal niveau uit een breed aanbod van apparatuur, operating systems en applicaties kiezen. Hierdoor heeft de werknemer een groot gevoel van vrijheid, maar is ook duidelijk waar de verantwoordelijkheden liggen.

Versie 1.0

27 / 59


6 Bevindingen per case In dit hoofdstuk zijn per organisatie de verwachte voordelen en nadelen aangegeven voor zowel de organisatie als de werknemer. Tevens is betekenis van de beslisfactoren inclusief onderlinge belangrijkheid en een samenvatting van de bevindingen per bedrijf opgenomen.

Expanding Visons De geïnterviewde personen verwachten de onderstaande voor- en nadelen van Employee ICTsourcing. Voor de organisatie

Aantal personen

Voordelen: −


3

−

Verlagen ICT kosten: minder beheertaken voor eigen ICT afdeling en dus minder personeel nodig

3

−

Toename flexibiliteit en afstemming op de ICT behoefte van de gebruiker.

2

−

Sneller doorvoeren van wijzigingen aan de ICT.

2

−

Verhoogde productiviteit werknemer

1

−

Aantrekkingskracht bij het werven en vasthouden van nieuwe werknemers.

1

−

 Toename in de kwaliteit en performance van de ICT voorzieningen.

1

−

Positief voor de cultuur van het bedrijf (eigen verantwoordelijkheid nemen)

1

−

Overzichtelijk, vanwege vast omlijnde ICT kosten (budget per werknemer) en verantwoordelijkheden

1

Nadelen: −

Gebruik van illegale software of niet naleven licentie richtlijnen door werknemer.

3

−

Financieel onaantrekkelijk vanwege huidige Nederlandse belastingwetgeving

1

−

Verhoogd bedrijfsrisico doordat informatiebeveiliging niet meer kan worden gegarandeerd.

1

−

Verhoogd risico op het gebied van bedrijfscontinuïteit: onwerkbare situatie vanwege de indirecte

1

−

Versnippering van de in-huis ICT vaardigheden in de organisatie.

afhankelijkheid met de vele leveranciers van de werknemers. 1

Voor de werknemer Voordelen: −

3

Toename flexibiliteit en snelheid afstemmen ICT op de eigen behoefte.

Nadelen: −

Productiviteit neemt af doordat werknemer diverse ICT taken moet verrichten en zich niet kan

−

Hogere kosten voor de werknemer

1

concentreren op kerntaken.

Versie 1.0

1

28 / 59


In onderstaande tabel is betekenis van de beslisfactoren in Employee ICT-sourcing aangegeven. Omschrijving

Referentie

−

Kies een stapsgewijze invoering van Employee ICT-sourcing (b.v. eerst smartphone dan laptop).

DF1

−

Bedrijfscontinuïteit is gewaarborgd door goede afspraken met de werknemer.

DF2

−

Positief voor werknemer als belastingwetgeving niet kostenverhogend werkt.

DF3

−

Werknemer moet wel zelf willen deelnemen (niet opgelegd door werkgever).

DF3

−

Duidelijke scheiding tussen verantwoordelijkheden werkgever (centraal) en werknemer (decentraal) is

DF4

aanwezig in de ICT-architectuur −

Borging informatiebeveiliging aanwezig in ICT-architectuur.

DF4

−

Kaders kunnen meegeven op het gebied van informatiebeveiliging, minimale continuïteit, legaal gebruik

DF5

van software, scheiding verantwoordelijkheden tussen werkgever en werknemer. −

De werknemer moet beschikken over competenties om de eigen ICT te sourcen.

DF6

−

De ICT dat deel uitmaakt van het Employee ICT-sourcing is eenvoudig, stabiel en algemeen beschikbaar.

DF6

De onderstaande volgorde van belang aangegeven. Er was te weinig tijd over tijdens het interview met een vertegenwoordiger van het management om deze vraag te beantwoorden. #

Management

ICT afdeling

Werknemer

1

-

DF3

DF4

2

-

DF2

DF5/DF6

3

-

DF4

DF1

4

-

DF1

DF2/DF3

5

-

DF5/DF6

-

6

-

-

-

Samenvatting Er worden vrijwel geen knelpunten ervaren in de huidige wijze aan ICT-dienstverlening. Onder de geïnterviewde personen is er een uniform beeld over Employee ICT-sourcing. Men verwacht dat het effect positief zal zijn voor zowel het bedrijf als de werknemer. Randvoorwaarde is wel dat de ICTarchitectuur hiervoor geschikt is zodat informatiebeveiliging kan worden gewaarborgd en er chaotische oncontroleerbare situatie kan worden voorkomen. EV is actief bezig om de benodigde veranderingen aan te brengen aan de ICT-architectuur. Mogelijk biedt de door de overheid per 1 januari 2011 geïntroduceerde nieuwe ‘werkkostenregeling’ een oplossing zodat Employee ICTsourcing financieel aantrekkelijker wordt voor de werknemer.

Versie 1.0

29 / 59


Verdonck, Klooster & Associates De geïnterviewde personen verwachten de onderstaande voor- en nadelen van Employee ICTsourcing. Voor de organisatie

Aantal personen

Voordelen: −


4

−


2

−


2

−

Verhoogde productiviteit werknemer.

2

−


2

−

Verlagen ICT kosten: minder beheertaken voor eigen ICT afdeling en dus minder personeel nodig.

1

−

Toename van de kennis en ervaring in ICT en ICT sourcing.

1

−

Toename in de kwaliteit en performance van de ICT voorzieningen.

1

Nadelen: −


4

−

Onduidelijkheid verantwoordelijkheid tussen werknemer en organisatie bij calamiteiten.

1

−

Verhoogd risico op het gebied van bedrijfscontinuïteit.

1

−

Hogere ICT kosten voor het bedrijf.

1

−

Achteruitgang in performance van de ICT voorzieningen.

1

−


1

−

Te weinig kennis en kunde van de werknemer om ICT zelfstandig te kunnen verzorgen.

1


Geeft gevoel van vrijheid en zelf verantwoordelijk zijn.

2

−

Verhoogde werknemerstevredenheid.

1

−


1

−

Identificatie van de werknemer met ICT middelen.

1

−


1

Nadelen: −

Extra taken voor de werknemer (o.a. zelf gaan inkopen en beheren).

1

−


1



Referentie

−

Aanpak laten afleiden van een ICT visie en meerjaren strategie (o.a. BYO als uitgangspunt).

DF1

−

HR-insteek kiezen bij invoering (onderdeel arbeidsvoorwaardenpakket).

DF1

−

Kies een hybride vorm, deel door bedrijf en deel via Employee ICT-sourcing door werknemer regelen.

DF1

−

Positieve business case vereist een win/win situatie tussen organisatie en werknemer.

DF2

−


DF3

−

Voor bepalen business case onderscheid maken tussen de verschillende groepen werknemers (o.a. mate

DF3

van zelfredzaamheid). −

Een geschikte ICT architectuur is randvoorwaardelijk voor invoering Employee ICT-sourcing.

DF4

−

Minimale afhankelijkheid tussen bedrijfsapplicaties en overige applicaties.

DF4

Versie 1.0

30 / 59


DF4

ICT-infrastructuur gebaseerd op open standaarden vereenvoudigt het zetten van kaders en de controle

−

daarop −

Borging informatiebeveiliging aanwezig in ICT-architectuur

DF4

−

Mate van controle en geven van vertrouwen in balans bij bepalen en naleven van kaders.

DF5

−

Kaders op zo hoog mogelijk niveau vaststellen om vrijheid van de werknemer niet te ontnemen.

DF5

−

Kaders kunnen meegeven op het gebied van performance, beveiliging, interoperabiliteit en

DF5

beschikbaarheid, financiën en duidelijkheid tussen verantwoordelijkheden organisatie en werknemer. −

Grote diversiteit in kennisniveau, onderscheid maken op individueel en groepsniveau.

DF6

−

Aanmoedigen van ‘collegiaal collectief’ tussen werknemers onderling om elkaar te helpen.

DF6

Door de geïnterviewden is onderstaande volgorde van belang aangegeven: #

Management

ICT afdeling

Werknemer

Werknemer

1

DF1

DF4

DF3

DF4

2

DF4

DF2

DF2

DF2/DF3

3

DF2/DF3

DF3

DF6

DF1

4

DF6

DF5

DF1

DF6

5

DF5

DF6 / DF1

DF5

DF5

6

-

-

DF4

Samenvatting De toegenomen interesse en ervaring in ICT hebben tot gevolg dat VKA werknemers de ICT meer zelf willen en kunnen regelen. Ook dragen de veranderende werkgever-werknemer relaties, zoals Associates of zelfstandige consultants bij aan de wens voor Employee ICT-sourcing. De organisatie zal Employee ICT-sourcing moeten gaan ondersteunen of een alternatief bieden, anders regelen de werknemers het zelf met mogelijk chaos en bedrijfsrisico’s tot gevolg. Alleen als de ICT-architectuur geschikt is, de werknemer wil en kan zelfstandig zijn eigen ICT sourcen en Employee ICT-sourcing wordt planmatig ingevoerd, dan heeft naar verwachting Employee ICT-sourcing een positief effect op de organisatie.

Versie 1.0

31 / 59


Atos Consulting Nederland De geïnterviewde personen verwachten de onderstaande voor- en nadelen van Employee ICTsourcing. Voor de organisatie

Aantal personen

Voordelen: −


3

−


3

−


3

−


2

−


1

−

Overzichtelijk, vanwege vast omlijnde ICT kosten (budget per werknemer) en verantwoordelijkheden

1

−


1

−

Toename innovatie binnen het bedrijf doordat werknemer actief participeert.

1

Nadelen: −


2

−


2

−

ICT is een vaste kostenpost en onderdeel arbeidsvoorwaarden. Wordt daardoor minder flexibel en

1

moeilijker te managen in slechte tijden. Voor de werknemer Voordelen: −


2

−

Bevordering van de creativiteit.

1

−


1

Nadelen: −

Beperkte kennis om extra taken (o.a. zelf gaan inkopen en beheren) uit te voeren.

2

−

Ontevredenheid werknemer als budget niet toereikend is (mogelijk gezien als vorm van bezuiniging).

2


Referentie

−

Rekening houden met diversiteit aan werknemer (o.a. mate van zelfredzaamheid).

DF1

−


DF3

−

Voor bepalen business case onderscheid maken tussen de verschillende groepen werknemers (o.a. mate

DF3

−


DF4

−

Vereist een leiderschapstijl van vertrouwen en verantwoordelijkheid geven door het management.

DF6

−

Vereist een cultuur van verantwoordelijkheid en zelfstandig beslissing nemen door de werknemer.

DF6

van zelfredzaamheid).

Versie 1.0

32 / 59


Door de geïnterviewden is onderstaande volgorde van belang aangegeven. De geïnterviewde werknemer was niet in staat om dit aan te geven. #

Management

ICT afdeling

Werknemer

1

DF6

DF2

-

2

DF5

DF4

-

3

DF2/DF3

DF3

-

4

DF1

DF5

-

5

DF4

DF1

-

DF6

-

6

Samenvatting De huidige cultuur van het bedrijf belemmert nog een grootschalige invoering van Employee ICTsourcing. Dit komt enerzijds omdat het management nog teveel de werknemer stuurt en zaken wil opleggen en controleren, anderzijds omdat werknemers nog beperkt gewend zijn om eigen verantwoordelijkheid te nemen en zelfstandig beslissingen te nemen. Opvallend is dat er op individueel werknemerniveau grote verschillen bestaan in interesse om zelf de eigen ICT te regelen. Er zijn werknemers die graag vanwege de vrijheid en flexibiliteit zelf de ICT willen bepalen en regelen, andere werknemers vinden dat de ICT ondersteunend is aan het werk en door het bedrijf geregeld moet worden. Bij invoering van Employee ICT-sourcing zal met deze diversiteit aan werknemers rekening gehouden moeten worden.

Versie 1.0

33 / 59


Telindus-ISIT De geïnterviewde personen verwachten de onderstaande voor- en nadelen van Employee ICTsourcing. Voor de organisatie

Aantal personen

Voordelen: −


2

−


2

−

Positief voor de cultuur van het bedrijf (eigen verantwoordelijkheid nemen).

2

−


2

−


1

−

Verlagen ICT kosten: minder beheertaken voor eigen ICT afdeling en dus minder personeel nodig.

1

−


1

−

Toename in de kwaliteit en performance van de ICT voorzieningen.

1

−

Verbetering imago van het bedrijf.

1

−

Bevorderd vermindering van de strikte scheiding tussen werk en privé.

1

Nadelen: −


2

−


2

−

Onduidelijkheid verantwoordelijkheid tussen werknemer en organisatie bij calamiteiten.

1

−

Onduidelijkheid over eigenaarschap van informatie en intellectueel eigendom.

1

−

Hogere ICT kosten voor het bedrijf van investeringen om infrastructuur geschikt te maken.

1

−


1

−

Te weinig kennis en kunde van de werknemer om ICT zelfstandig te kunnen verzorgen.

1

−

Afname productiviteit werknemer vanwege extra tijdsbesteding aan de ICT ondersteuning.

1


2


Nadelen: −


1

−


1



Referentie

−

Aanpak laten afleiden van een ICT visie en meerjaren strategie (o.a. BYO als uitgangspunt).

DF1

−


DF3

−


DF4

−


DF6

Versie 1.0

34 / 59


Door de geïnterviewden is onderstaande volgorde van belangrijkheid aangegeven: #

Management

ICT afdeling

Werknemer

1

DF1

DF1

DF5

2

DF3

DF5/DF6

DF6

3

DF2

DF4

DF2

4

DF4

DF2/DF3

DF4

5

DF5

DF3

6

DF6

DF1

Samenvatting De verwachting is dat Employee ICT-sourcing een positieve bedrage zal leveren aan de werknemerstevredenheid, flexibiliteit, aantrekkingskracht en cultuur van het bedrijf. Echter, om deze voordelen te kunnen realiseren is er een andere inrichting van de ICT nodig om informatiebeveiliging en bedrijfscontinuïteit te kunnen garanderen. Vanwege de wens van bepaalde medewerkers om privé iPads, iPhones en andere apparatuur op het bedrijfsnetwerk te gebruiken is recentelijk het wel of niet toestaan van Employee ICT-sourcing onderzocht. Vooralsnog staat de (corporate) regelgeving in het bedrijf dit niet toe. Hoewel technisch mogelijk, zijn er ook nog te veel beveiligings- en juridische problemen om Employee ICT-sourcing in te voeren.

Google Enterprise Nederland De geïnterviewde personen verwachten de onderstaande voor- en nadelen van Employee ICTsourcing. Voor de organisatie

Aantal personen

Voordelen: −


1

−

Werknemers worden bewust van de kosten voor ICT.

1

−


1

Nadelen: Onduidelijkheid verantwoordelijkheid tussen werknemer en organisatie bij calamiteiten.

2

−

Afname productiviteit werknemer vanwege extra tijdsbesteding aan de ICT ondersteuning.

1

−


1

−

Hogere ICT kosten voor het bedrijf vanwege beperking van mogelijk om schaalvoordeel te behalen.

1

−


1

−


1

−



1

−


1

Versie 1.0

35 / 59


−


1

−

Identificatie van de werknemer met ICT middelen

1

Nadelen: −


1

−


1



Referentie

−


DF3

−

Borging informatiebeveiliging aanwezig in ICT-architectuur.

DF4

−


DF4

−

Mate van controle en geven van vertrouwen in balans bij bepalen en naleven van kaders.

DF5

−

Kaders kunnen meegeven op het gebied van performance, beveiliging, interoperabiliteit en

DF5

−


beschikbaarheid, financiën en duidelijkheid tussen verantwoordelijkheden organisatie en werknemer. DF6

Door de geïnterviewden is onderstaande volgorde van belang aangegeven: #

ICT afdeling

Werknemer

1

DF6

DF6

2

DF1

DF4

3

DF4

DF3

4

DF3

DF2

5

DF5

DF5/DF1

6

DF2

-

Samenvatting De werknemers ervaren vrijwel geen ICT belemmeringen en kunnen kiezen uit een breed aanbod van ICT-apparatuur, -applicaties en -diensten. Dit is vooral mogelijk omdat ICT applicaties en diensten centraal vanuit ‘de cloud’ op basis van open standaarden worden aangeboden. Hierdoor is de afhankelijkheid tussen applicaties minimaal en kunnen de ICT-diensten nagenoeg cliëntonafhankelijk gebruikt worden. Ondanks dat men denkt dat Employee ICT-sourcing een positief effect kan hebben op de werknemerstevredenheid wordt vanwege de risico’s voor informatiebeveiliging en onduidelijkheid van verantwoordelijkheden tussen werkgever en werknemer bij calamiteiten (o.a. diefstal en ontslag van de werknemer) Employee ICT-sourcing niet toegestaan. De aanschaf en inrichting van ICT middelen wordt dóór Google vóór de werknemers uitgevoerd. Bedrijfsrisico’s worden beperkt doordat er grip is op de inrichting van informatiebeveiliging en het bedrijf eigenaar blijft van de aan de werknemer ter beschikking gestelde middelen.

Versie 1.0

36 / 59


7 Analyse van de bevindingen Door de verzamelde gegevens te analyseren wordt in dit hoofdstuk antwoord gegeven op deelvragen 3, 4 en 5: Hoe is ICT-dienstverlening in organisaties geregeld en worden er knelpunten ervaren? Welke mogelijke voor- en nadelen heeft Employee ICT-sourcing? Welke factoren zijn bepalend in de besluitvorming van Employee ICT-sourcing?

7.1

Huidige ICT-dienstverlening aan de werknemer

De werknemers zijn over het algemeen tevreden met de huidige wijze van ICT-dienstverlening. Enkele knelpunten werden genoemd zoals soms trage applicaties op kantoor/onderweg/thuis, het ontbreken van back-upvoorzieningen voor eigen laptop en verwevenheid en afhankelijkheid tussen applicaties. De vrijheid om zelf software te installeren is groot. Toegang tot privégerelateerde Internet sites wordt nog geblokkeerd maar in steeds mindere mate. Dit komt mede omdat het steeds moeilijker is om onderscheid te maken wat privé of zakelijk Internet gebruik is. Werknemers missen weinig ICT voorzieningen op het werk waar men prive/thuis wel toegang toe heeft. Voorzieningen voor videobellen met collega’s en samenwerken aan documenten zijn als voorbeelden genoemd.

De ICT wordt grotendeels door het bedrijf voor de werknemer geregeld, maar de mate van ‘Self services’ neemt toe. Denk hierbij aan het zelf installeren, aanleren en onderhouden van applicaties en zorgdragen voor de eigen data. Vanwege beveiligingsoogpunt wordt toegang op het zakelijk netwerk met privé computers formeel niet toegestaan, echter vaak wel gedoogd.

Mede door de introductie van de Apple iPad is Employee ICT-sourcing een punt hoog op de agenda. Organisaties zoeken naar een oplossing voor het wel/niet toestaan van privéapparatuur. Employee ICT-sourcing wordt al op grote schaal toegepast voor thuiswerkplekvoorzieningen en in toenemende mate voor het mobiel/smartphone. De werknemer schaft (al dan niet gefaciliteerd door het bedrijf) zelf het toestel aan en maakt gebruik van een collectief zakelijk telefonie/data abonnement. Organisaties zien de laptop als volgende stap van Employee ICT-sourcing.

Versie 1.0

37 / 59


7.2

Voordelen en nadelen organisatie

De verwachte voordelen en nadelen voor de organisatie zijn in dit hoofdstuk samengevoegd en gerangschikt. Vervolgens is een top 3 voor- en nadelen vastgesteld en kort toegelicht. Voordelen voor de organisatie

A

B

C

D

E

Totaal


13


9


8


6

Verlagen ICT kosten vanwege minder beheertaken en minder ICT personeel.

5


5


4

Toename in de kwaliteit en performance van de ICT voorzieningen.

3

Overzichtelijk, vanwege vast omlijnde ICT kosten en verantwoordelijkheden.

2

Positief voor de cultuur van het bedrijf (eigen verantwoordelijkheid nemen).

2

Toename innovatie binnen het bedrijf doordat werknemer actief participeert.

1


1

Verbetering imago van het bedrijf.

1

Bevorderd vermindering van de strikte scheiding tussen werk en privé.

1

Legenda: Genoemd:

Niet

Soms

Regelmatig

Veel

Organisatie:

A = EV

B = VKA

C = ATOS

D = TELINDUS

E = GOOGLE

Tabel 5 - Voordelen voor de organisatie

De top 3 voordelen voor de organisatie is: 1. Verhoogde werknemerstevredenheid; De tevredenheid van de werknemer neemt vooral toe door grote keuzevrijheid in Employee ICT-sourcing en het gevoel zelf ‘in control’ te zijn. De ICT wordt niet opgelegd. 2. Toename flexibiliteit en afstemming op de ICT behoefte van de gebruiker; In Employee ICTsourcing wordt de ICT niet meer voor grote groepen werknemers maar op individueel niveau geregeld. De ICT sluit daardoor meer aan op de behoefte van de gebruiker en aanpassingen zijn eenvoudiger te realiseren. 3. Sneller doorvoeren van wijzigingen aan de ICT; Nieuwe functionaliteit of wijzigingen aan de ICT hoeven worden door werknemer zelf gespecificeerd en desgewenst ingevoerd.

Versie 1.0

38 / 59


Nadelen van Employee ICT-sourcing voor de organisatie zijn: Nadelen voor de organisatie

A

B

C

D

E

Totaal

Verhoogd bedrijfsrisico vanwege geen garantie informatiebeveiliging.

10

Gebruik van illegale software of niet naleven licentie richtlijnen.

6

Onduidelijkheid verantwoordelijkheid werknemer / organisatie bij calamiteiten.

4


4


2

Te weinig kennis en kunde van de werknemer om zelfstandig ICT te sourcen.

2

Afname productiviteit werknemer door extra tijdsbesteding aan de ICT.

2

Onduidelijkheid over eigenaarschap van informatie en intellectueel eigendom.

1

Onwerkbare situatie vanwege indirect afhankelijkheid vele leveranciers.

1

Hogere ICT kosten voor het bedrijf.

1

Financieel onaantrekkelijk vanwege huidige Nederlandse belastingwetgeving.

1

Afname flexibiliteit. ICT wordt een vaste kostenpost van arbeidsvoorwaarden.

1

Hogere ICT kosten vanwege vereiste investeringen in infrastructuur.

1

Hogere ICT kosten vanwege afname mogelijkheden voor schaalvoordeel.

1

Versnippering van de in-huis ICT vaardigheden in de organisatie.

1

Legenda: Genoemd:

Niet

Soms

Regelmatig

Veel

Organisatie:

A = EV

B = VKA

C = ATOS

D = TELINDUS

E = GOOGLE

Tabel 6 - Nadelen voor de organisatie e

e

Het 3 en 4 nadeel staan op een gedeelde derde plek. De top 3 nadelen voor de organisatie is derhalve: 1. Verhoogd bedrijfsrisico doordat informatiebeveiliging niet meer kan worden gegarandeerd; Afhankelijk van de wijze van inrichting neemt de mogelijkheid voor de organisatie om controle uit te oefenen op het naleven van informatiebeveiliging af. Dit leidt tot een verhoogd bedrijfsrisico. 2. Gebruik van illegale software of niet naleven licentie richtlijnen door werknemer; Dit kan tot financiële en juridische gevolgen voor de organisatie leiden. 3. Onduidelijkheid verantwoordelijkheid tussen werknemer en organisatie bij calamiteiten; Afhankelijk van de wijze van inrichting is de scheiding tussen de verantwoordelijkheden van de organisatie en werknemer in Employee ICT-sourcing is niet altijd helder. Dit kan tot risico’s voor de organisatie leiden bij calamiteiten over assets, data, softwarelicenties en het intellectueel eigendom. 3. Achteruitgang in performance van de ICT voorzieningen. De medewerker wordt zelf verantwoordelijk voor de het handhaven en verbeteren van de kwaliteit. De financiële middelen kunnen hiervoor ontbreken of de kennis kan ontoereikend zijn.

Versie 1.0

39 / 59


7.3

Voordelen en nadelen werknemer

De verwachte voor- en nadelen van Employee ICT-sourcing voor de werknemer zijn: Voordelen voor de werknemer

A

B

C

D

E

Totaal

Toename flexibiliteit en snelheid afstemmen ICT op behoefte van de gebruiker.

6


4


3

Identificatie van de werknemer met ICT middelen.

2


1

Bevordering van de creativiteit.

1


1


1

Legenda: Genoemd:

Niet

Soms

Regelmatig

Veel

Organisatie:

A = EV

B = VKA

C = ATOS

D = TELINDUS

E = GOOGLE

Tabel 7 - Voordelen voor de werknemer

De top 3 voordelen voor de werknemer is: 1. Toename flexibiliteit en snelheid afstemmen ICT op de eigen behoefte; De werknemer is naast gebruiker ook leverancier. Hierdoor kan de werknemer zelf reageren op een wijziging in zijn/haar behoefte. 2. Verhoogde werknemerstevredenheid; De belangrijkste redenen hiervoor zijn hierboven aangegeven voordelen. 3. Geeft gevoel van vrijheid en zelf verantwoordelijk zijn; ICT beslissingen worden niet meer opgelegd.

Nadelen van Employee ICT-sourcing voor de werknemer zijn: Nadelen voor de werknemer

A

B

C

D

E

Totaal

Productiviteit neemt vanwege extra ICT taken.

4


3

Beperkte kennis om extra taken uit te voeren.

2

Ontevredenheid werknemer als beschikbaar gestelde budget onvoldoende is.

2

Hogere kosten voor de werknemer.

1

Legenda: Genoemd:

Niet

Soms

Regelmatig

Veel

Organisatie:

A = EV

B = VKA

C = ATOS

D = TELINDUS

E = GOOGLE

Tabel 8 - Nadelen voor de werknemer e

e

Het 3 en 4 nadeel staan op een gedeelde derde plek. De top 3 nadelen voor de werknemer is: 1. Productiviteit neemt af doordat werknemer diverse ICT taken moet verrichten en zich niet kan concentreren op kerntaken. Employee ICT-sourcing leidt af van de kerntaken van de werknemer. Dit kan leiden tot verlies van productiviteit.

Versie 1.0

40 / 59


2. Extra taken voor de werknemer (o.a. zelf gaan inkopen en beheren); 3. Beperkte kennis om extra taken (o.a. zelf gaan inkopen en beheren) uit te voeren;. 3. Ontevredenheid werknemer als budget niet toereikend is (mogelijk gezien als vorm van bezuiniging).

7.4

Beslisfactoren Employee ICT-sourcing

De betekenis van de beslisfactoren van Delen (2005) voor Employee ICT-sourcing zijn in dit hoofdstuk samengevat en toegelicht. Betekenis van de beslisfactoren in Employee ICT-sourcing

A

B

C

D

E

DF1 - Planmatige aanpak X

Kies een stapsgewijze invoering van Employee ICT-sourcing. Employee ICT-souricng als uitgangspunt opnemen in ICT visie en meerjaren strategie.

X

HR-insteek kiezen bij invoering (onderdeel arbeidsvoorwaardenpakket).

X

Kies een hybride vorm, deel door bedrijf en deel door werknemer zelf laten regelen.

X

X

X

Rekening houden met diversiteit aan werknemer (o.a. mate van zelfredzaamheid). DF2 - Positieve business case uitbesteder X

Positieve business case mits bedrijfscontinuïteit is gewaarborgd.

X

Positieve business case mits een win/win situatie tussen organisatie en werknemer. DF3 - Positieve business case inbesteder Werknemer moet wel zelf willen deelnemen (niet opgelegd door werkgever).

X

Positief voor de werknemer als belastingwetgeving niet kostenverhogend werkt.

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Maak onderscheid tussen verschillende groepen werknemers. DF4 - Ontvlechtbaarheid De ICT-architectuur voorziet in scheiding verantwoordelijkheden werkgever/werknemer.

X

Borging informatiebeveiliging aanwezig in ICT-architectuur

X

Geschikte ICT architectuur is randvoorwaardelijk voor invoering Employee ICT-sourcing.

X

X

X

De in-scope ICT is eenvoudig, stabiel en algemeen beschikbaar. Minimale afhankelijkheid tussen bedrijfsapplicaties en overige applicaties.

X

De ICT-infrastructuur is gebaseerd op open standaarden.

X

DF5 - Goed opdrachtgeverschap De werkgever is in staat om kaders mee te geven.

X

X

Mate van controle en geven van vertrouwen is in balans.

X

X

Kaders op zo hoog mogelijk niveau vaststellen om vrijheid werknemer niet te ontnemen.

X

DF6 - Sourcing kennis X

De werknemer moet beschikken over competenties om de eigen ICT te sourcen. Grote diversiteit in kennisniveau, onderscheid maken op individueel en groepsniveau.

X

Aanmoedigen van ‘collegiaal collectief’ tussen werknemers onderling om elkaar te helpen.

X

X

Vereist een leiderschapstijl van vertrouwen en verantwoordelijkheid geven.

X

Vereist cultuur van verantwoordelijkheid en zelfstandig beslissing nemen werknemer.

X

Legenda: Organisatie:

A = EV

B = VKA

C = ATOS

D = TELINDUS

E = GOOGLE

Tabel 9 - Betekenis van beslisfactoren in Employee ICT-sourcing

Versie 1.0

41 / 59

X


Planmatige aanpak (DF1) Alle geïnterviewde organisaties hebben in meer of mindere mate een planmatige aanpak voor ICTsourcing. Een faseringsmodel is van belang om de invoering van Employee ICT-sourcing beheersbaar te maken en daarmee te sturen. Uitgangspunt in de definitie van Employee ICT-sourcing is dat de werknemer (de inbesteder) een sourcingrelatie met de werkgever (de uitbesteder) aangaat. Er worden meerdere vormen van ‘werkgever – werknemer’ relaties onderkend: −

Werknemers met een vast dienstverband;

−

Werknemers met een arbeidscontract voor een bepaalde tijd;

−

Tijdelijke projectmedewerkers;

−

Associates, commissarissen e.d.; hebben vaak meer dan één arbeidsrelatie.

De inbesteder is behalve ‘leverancier’ ook ‘gebruiker’ van IT. De uitbesteder heeft te maken met veel verschillende inbesteders, de werknemers. Het succes wordt mede bepaald door een grondige inventarisatie van de karakteristieken en wensen/eisen per groep werknemers en afstemming op het sourcingproces. In de planmatige aanpak moet daarnaast rekening worden gehouden met: −

Kies een stapsgewijze invoering van Employee ICT-sourcing (b.v. eerst smartphone dan laptop);

−

Aanpak laten afleiden van een ICT visie en meerjaren strategie (Employee ICT-souricng als uitgangspunt);

−

HR-insteek kiezen bij invoering (onderdeel arbeidsvoorwaardenpakket);

−

Kies een hybride vorm, deel door bedrijf en deel via Employee ICT-sourcing door werknemer regelen;

−

Rekening houden met diversiteit aan werknemers (o.a. mate van zelfredzaamheid) en werkgeverwerknemer relaties.

Positieve business case uitbesteder (DF2) Vrijheid en flexibiliteit voor de gebruiker zijn een belangrijk voordeel van Employee ICT-sourcing. Employee ICT-sourcing betekent dat een grote diversiteit aan gebruikers, apparatuur en applicaties toegang tot het bedrijfsnetwerk krijgen, willen samenwerken en informatie gaan uitwisselen. Hierdoor wordt tevens een belangrijk nadeel van Employee ICT-sourcing zichtbaar. Het verhoogde bedrijfsrisico omdat de informatiebeveiliging en controle daarop lastiger is te realiseren. De business case van Employee ICT-sourcing is voor de uitbesteder positief als de bedrijfscontinuïteit is gewaarborgd, de voordelen opwegen tegen de nadelen en er een win/win situatie tussen de organisatie en de werknemer is ontstaan.

Versie 1.0

42 / 59


Positieve business case inbesteder (DF3) Er is een zeer divers beeld onder de werknemers. Er zijn zowel voorstanders als tegenstanders van Employee ICT-sourcing.

Een positieve business case voor de inbesteder is afhankelijk van twee factoren: 1. Het willen; Er zijn werknemers die ICT zien als facilitair dat door het bedrijf geregeld moet worden. Andere werknemers hebben veel interesse in ICT en/of zijn gevoelig voor gadgets. Het wel/niet willen heeft ook te maken met de hoogte van het beschikbaar gestelde budget. Employee ICT-sourcing moet financieel aantrekkelijk zijn voor werknemer. De fiscale regels in Nederland zijn op dit moment nog een beperking. Als een werknemer niet mee wil doen is het raadzaam om de ICT door het bedrijf laten verzorgen. Een verplichte deelname door de werknemer zal de business case sterk negatief beïnvloeden. 2. Het kunnen; Mate van kennis en ervaring met ICT en sourcing. Mate van zelfredzaamheid en professionaliteit; Gewend zijn om verantwoordelijkheid te nemen.

Samengevat kan worden gesteld: −

Als een werknemer het wil en kan, dan is de business case voor de inbesteder positief;

−

Als een werknemer het niet wil, ongeacht of hij het wel of niet kan, dan is de business case voor de inbesteder negatief;

−

Als een werknemer het wel wil, maar niet kan, dan is de business case voor de inbesteder positief zolang er voldoende ondersteuning vanuit de omgeving (collega’s, vrienden, etc.) of eventueel vanuit de ICT-afdeling van de organisatie (ICT-afdeling) kan worden verkregen.

Rekening mee houden dat de business case in eerste instantie positief kan zijn maar na verloop van tijd kan verslechteren vanwege afhouden van eigen werk, zelf verantwoordelijk voor het up to date houden, tijdig vervangen, extra kosten e.d.

Ontvlechtbaarheid (DF4) Uit de interviews blijkt dat applicaties nog sterk in elkaar verweven en platformafhankelijk zijn. Dit belemmert de ontvlechting van ICT voor Employee ICT-sourcing. Een voorbeeld hiervan is de verplichte afhankelijkheid van een bedrijfsapplicatie met Microsoft Office en de type webbrowser. De applicaties maken nog beperkt gebruik van open standaarden en belemmert daardoor de onderlinge uitwisselbaarheid tussen medewerkers van informatie, documenten en gegevens.

Een geschikte ICT architectuur wordt aangegeven als randvoorwaardelijk voor invoering Employee ICT-sourcing en moet voorzien in: −

Een duidelijke scheiding tussen verantwoordelijkheden werkgever (centraal) en werknemer (decentraal);

−

Borging van informatiebeveiliging;

Versie 1.0

43 / 59


−

Minimale afhankelijkheid tussen bedrijfsapplicaties en overige applicaties;

−

ICT-infrastructuur gebaseerd op open standaarden. Dit vereenvoudigt het zetten van kaders en de controle daarop.

Goed opdrachtgeverschap (DF5) Kaders zijn nodig voor de verschillende belanghebbenden. Werknemers moeten weten wat mag en niet mag, de IT-afdeling heeft deze kaders nodig om operationele processen te ontwerpen en lijnmanagers moeten op de hoogte zijn van beiden (Fiering, September 2010). Vooral vanwege het duale karakter van een Employee ICT-sourcing relatie moet de mate van controleren en geven van vertrouwen in balans bij het bepalen en naleven van kaders. Anders gaat Employee ICT-sourcing juist tegenwerken. Opleggen roept namelijk weerstand op.

Kaders op het gebied van informatiebeveiliging, interoperabiliteit, minimale continuïteit, legaal gebruik van software, financiën, scheiding verantwoordelijkheden tussen werkgever en werknemer zijn het meest genoemd. Het is aan te raden om deze kaders op zo hoog mogelijk niveau vaststellen om vrijheid van de werknemer niet te ontnemen. Echter, het zetten van kaders alleen is niet voldoende. Vanwege de grote en diverse groep van leveranciers is de controle hierop omvangrijk. De ICT-architectuur moet dusdanig zijn ingericht dat aan veel afspraken automatisch wordt voldaan (zie DF4).

Sourcing kennis (DF6) Het beschikken over sourcingkennis wordt als een belangrijke beslisfactor onderkend in Employee ICT-sourcing. Er zijn grote verschillen in het niveau van sourcingkennis onder de werknemers. De organisatie moet rekening houden met een grote diversiteit.

Maak onderscheid op individueel en groepsniveau. Geef de werknemers binnen de gekozen groep en scope de mogelijkheid om te kiezen uit meerdere niveaus van Employee ICT-sourcing; Van gedeeltelijk tot aan geheel overlaten aan de werknemer. Naarmate de kennis en ervaring toeneemt, kan de werknemer zelf kiezen voor een hoger niveau van Employee ICT-sourcing.

De geïnterviewde organisaties hebben in de afgelopen jaren in meer of mindere mate delen van de ICT uitbesteed en ondertussen uitgebreide kennis en ervaring opgedaan in het ICT-sourcing. Ervaring met Employee ICT-sourcing door zowel de uitbesteder als de inbesteder is nog beperkt aanwezig. De expertise betreft vooral Employee IT Sourcing voor de thuiswerkplekvoorzieningen, data/telecom connectiviteit en in sommige organisaties voor het mobiel en/of de smartphone.

Werknemers bezitten over een redelijke ICT kennis en in mindere mate over de overige competenties in het sourcingproces. Naar verwachting zal vanwege de Consumerization of IT, de toetreding van nieuwe jonge werknemers op de arbeidsmarkt en de ontwikkelingen op het gebied van Het Nieuwe

Versie 1.0

44 / 59


Werken de ICT sourcingkennis snel toenemen. De ICT dat door organisatie wordt aangeboden via Employee ICT-sourcing is bij voorkeur eenvoudig, stabiel en algemeen beschikbaar.

Moedig ‘collegiaal collectief’ tussen werknemers onderling aan om elkaar te helpen. Uit de interviews blijkt dat bij Employee ICT-sourcing vrijwel automatisch een ‘community’ ontstaat van werknemers die elkaar helpen bij het kiezen, aanschaffen, gebruiken en onderhouden van de ICT. Een mooi voorbeeld hiervan is Employee ICT-sourcing voor de iPhone.

Eigen verantwoordelijkheid en zelfstandig beslissingen nemen door de werknemer wordt aangegeven als een belangrijke competentie voor een succesvolle invoering van Employee ICT-sourcing. Dit betekent ook dat vertrouwen en verantwoordelijkheid geven onderdeel moet zijn van de leiderschapstijl. Het management zal meer moeten durven loslaten en minder moeten dicteren. Op dit gebied bestaan er grote verschillen tussen de onderzochte bedrijven en is vooral iets wat onderdeel van de bedrijfscultuur moet zijn.

7.5

Rangschikking van de beslisfactoren

Op de vraag naar de volgorde van belangrijkheid tussen de beslisfactoren onderling geven de antwoorden geen eenduidig beeld; Het niet mogelijk één dominante volgorde aan te geven. Dit kan komen door de beperkte grootte van de onderzoeksgroep. Daarnaast konden niet alle geïnterviewden de beslisfactoren direct plaatsen in relatie tot Employee ICT-sourcing en was er nadere uitleg nodig. De diversiteit in de antwoorden kan mede het gevolg zijn van de hierboven vermelde oorzaken.

DF2, DF3 en DF4 zijn als het meest belangrijk aangegeven en DF1, DF5 en DF6 als iets minder belangrijk. Eigen interpretatie van de gegevens resulteert in de onderstaande volgorde van belangrijkheid voor de organisatie. 1. DF4: De ICT architectuur moet geschikt zijn voor Employee ICT Sourcing. 2. DF3: De werknemer moet het willen. 3. DF2: Employee ICT-sourcing biedt voldoende voordelen voor de organisatie. 4. DF6: De werknemer moet het kunnen. 5. DF5: De organisatie is in staat om duidelijk scheiding van verantwoordelijkheden en verplichtingen aan te geven tussen de organisatie en werknemer en daarop te sturen. 6. DF1: Een planmatige, stapsgewijze en controleerbare invoering.

Versie 1.0

45 / 59


8 Conclusie en aanbevelingen e

In dit hoofdstuk wordt allereerst de 6 en de laatste deelvraag beantwoord om vervolgens antwoord te geven op de hoofdvraag van dit onderzoek.

8.1

Employee ICT-sourcing versus ICT-outsourcing

In hoeverre komt Employee ICT-sourcing overeen of verschilt met ICT-outsourcing?

Employee ICT-sourcing verschilt op een aantal punten van ICT-outsourcing: −

Er is een duale relatie tussen de uitbesteder (organisatie) en inbesteder (werknemer). De werknemer is naast leverancier ook gebruiker van de ICT.

−

De inbesteder wordt gedeeltelijk opgelegd. De organisatie kan in veel mindere mate de inbesteder kiezen op basis van kennis, ervaring en competenties.

−

De uitbesteder heeft te maken met een groot aantal ‘leveranciers’, nl. alle werknemers afzonderlijk. Dit is eigenlijk een vorm van ‘multi-sourcing’.

−

Dynamisch karakter en grote diversiteit. Het is een komen en gaan van verschillende inbesteders.

De motivatie voor ICT-outsourcing is vooral het verlagen van de ICT-kosten, toegang tot extra resources en focus op kernactiviteiten van de organisatie. Als motivatie voor Employee ICT-sourcing is verhoging van de werknemerstevredenheid als belangrijkste reden aangegeven vanwege een toename in vrijheid, flexibiliteit en snelheid van aanpassen. De snelle toename van algemeen beschikbare ICT en ICT kennis zijn geen redenen meer om uit te besteden; De kennis is immers ruim voorhanden bij de werknemers. Daarnaast is ICT steeds meer onlosmakelijk verbonden met de kernactiviteit; Je wilt de keuze hebben om de ICT eenvoudig en snel te kunnen aanpassen naar eigen behoefte.

Employee ICT-sourcing kan ook bijdragen aan het verlagen van de ICT kosten voor de organisatie. De besparing is vooral op het gebied van ICT beheer en de voorspelbaarheid van de kosten. Echter, afhankelijk van de hoogte en methode van financiële bijdrage aan de werknemer kunnen de kosten voor aanschaf toenemen; Er is immers nog maar beperkt schaalvoordeel te behalen. Ook zijn er waarschijnlijk extra kosten voor het geschikt maken van de ICT infrastructuur en handhaving van Employee ICT-sourcing relatie.

Uit het onderzoek blijkt dat alle beslisfactoren voor ICT-outsourcing ook van toepassing zijn voor Employee ICT-sourcing. Daarnaast zijn alle beslisfactoren randvoorwaardelijk. Dit betekent dat als aan één beslisfactor niet kan worden voldoen het invoeren van Employee ICT-sourcing is af te raden.

Versie 1.0

46 / 59


8.2

Antwoord hoofdvraag onderzoek

Waarom zou een organisatie het bepalen, regelen en beheren van ICT aan de werknemer zelf overlaten (Employee ICT-sourcing) en wat zijn bepalende factoren in de besluitvorming van deze vorm van ICT-outsourcing?

Volgens de literatuur neemt de noodzaak om de ICT-dienstverlening in organisaties anders in te richten toe. Dit betreft vooral de ICT beter en sneller afstemmen op behoefte van de gebruiker. Opvallend is dat de meeste deelnemers in dit onderzoek deze knelpunten niet ervaren. De werknemers zijn in het algemeen tevreden met de huidige ICT voorzieningen en de wijze waarop de ICT-diensten in de organisaties worden geleverd. De reden hiervan kan zijn dat de onderzoeksgroep bestaat uit ICT of ICT gerelateerde organisaties waar het hebben van ICT kennis en beschikken over goede ICT middelen onderdeel is van de kernactiviteit van de eigen organsatie.

De huidige ontwikkelingen zoals ‘Anytime Anywhere workforce’, ‘Het Nieuwe Werken’, ‘Demografische ontwikkelingen’ en ‘Consumerization of IT’ hebben tot gevolg dat de rol van de gebruiker ten op zichte van de ICT-dienstverlening in organisaties verandert. De werknemers worden in toenemende mate zelfstandiger en hebben behoefte aan meer informatiedeling met anderen, zowel binnen als buiten de organisatie. Daarnaast neemt de affiniteit en kennis van ICT snel toe. Dit maakt Employee ICT-sourcing als een mogelijke alternatief ICT-sourcing scenario. De toename van het aantal organisaties dat BYO toepast bevestigt dit. De snelle opmars van de privé aanschafte tablet PC’s zoals de iPad vereist een actie van organisaties. Verbieden of ondersteunen? Als organisaties geen antwoord geven regelen de werknemers het zelf, met chaos en een verhoogd bedrijfsrisico tot gevolg.

De verwachting is dat de voordelen van Employee ICT-sourcing voor de organisatie (o.a. hogere werknemerstevredenheid en betere afstemming ICT op de behoefte) opwegen tegen de nadelen (o.a. verhoogd bedrijfsrisico en afname productiviteit werknemer). Ondanks dat de geïnterviewden over het algemeen tevreden zijn over de huidige ICT-middelen en wijze van dienstverlening verwacht men toch dat Employee ICT-sourcing een positief effect zal hebben voor de organisatie. Dit heeft vooral te maken met het gevoel van vrijheid dat de werknemer krijgt. Er is echter een zeer divers beeld onder de werknemers. Het wel of niet kiezen voor Employee ICT-sourcing heeft vooral te maken met het ‘willen’ en ‘kunnen’ van de werknemer. Dit is per groep werknemers of zelfs per werknemer verschillend.

Vooral de beslisfactoren DF4 en DF3 zijn belangrijk. Als de ICT architectuur niet in geschikt is en de werknemer wil niet deelnemen omdat hij bijvoorbeeld geen (financiële) voordelen ziet of vindt dat de organisatie de ICT hoort te regelen, dan is Employee ICT-sourcing af te raden. Daarnaast is kennis van ICT en ICT sourcing bij de werknemer (DF6) een mogelijke reden om Employee ICT-sourcing

Versie 1.0

47 / 59


niet toe te passen. Echter, er ontstaat vrijwel automatisch een groep van mensen die elkaar helpen. Ook neemt door de hedendaagse ontwikkelingen de kennis van ICT onder werknemers snel toe.

Tot slot, vrijheid bieden, verantwoordelijk geven en delen overlaten aan de werknemer worden steeds meer onderdeel van de arbeidsvoorwaarden. Opvallend is dat ondanks de keuzevrijheid 80% tot 90% van de werknemers voor de standaard voorzieningen in de arbeidsvoorwaarden kiest (Kluijtmans et al, 2010). Waarom kiest men niet massaal voor op maat gesneden arbeidsvoorwaarden? Als mogelijke oorzaken worden aangegeven: grenzen aan gedragsverandering, grenzen aan keuzes maken, grenzen aan risicoherverdeling en politieke grenzen. Gaat dit ook Employee ICT-sourcing gelden?

8.3

Handreiking voor de praktijk

Employee ICT-sourcing kan een goed alternatief zijn, maar niet in alle gevallen. Dit heeft enerzijds te maken met de mate van risico voor de organisatie (informatiebeveiliging, naleven regelgeving en geheimhouding), anderzijds met het ‘willen’ en ‘kunnen’ van de werknemer. Op basis van deze assen kunnen 4 kwadranten worden onderscheiden.

Figuur 8 - Wijze van ICT-dienstverlening aan de werknemer

‘Nomadic computing‘ Als het bedrijfsrisico laag is, maar de werknemers willen en kunnen niet zelfstandig de ICT sourcen, bepaal en lever dan als organisatie de ICT maar geef de werknemer de mogelijkheid om altijd, overal en op verschillende manieren toegang tot de informatie te hebben en informatie te delen.

Versie 1.0

48 / 59


‘Gecontroleerde ICT‘ Wanneer de gegevens en informatie de belangrijkste resources van de organisatie zijn, en de werknemers willen en kunnen niet zelfstandig ICT sourcen, verzorg dan de ICT volgens strakke richtlijnen dóór de organisatie vóór de werknemer. ‘Keuzevrijheid bieden binnen kaders‘ Als het risico bij verlies en misbruik van informatie hoog is, en de werknemers willen en kunnen zelfstandig ICT sourcen, geef de werknemer dan keuzevrijheid binnen kaders. Het bepalen, regelen en beheren wordt niet volledig aan de werknemer overlaten maar de werknemer krijgt op controleerbare wijze veel keuzemogelijkheden. Tevens worden delen van de ICT aan de werknemer zelf overgelaten (‘self services’). Dit geeft de werknemer het ‘gevoel van vrijheid’ terwijl de organisatie duidelijke kaders kan zetten en het eigenaarschap tussen uitbesteder en inbesteder goed kan afbakenen. Mogelijk nemen ook de ICT kosten af omdat delen door de werknemer zelf wordt uitgevoerd.

‘Employee ICT-sourcing’ Voor die delen van de ICT waar het bedrijfsrisico laag is, er een duidelijke en te controleren afbakening van de verantwoordelijkheden tussen de werkgever en werknemer is en de werknemer wil en kan zelfstandig ICT sourcen dan is Employee ICT-sourcing een goede optie. Dit vereist een ICT-architectuur die hiervoor geschikt is en voorziet in: −

Duidelijke scheiding, centraal door organisatie geregeld en decentraal door werknemer geregeld;

−

Zoveel mogelijk platformonafhankelijk;

−

Zoveel mogelijk gebaseerd op standaarden;

−

Ook op kantoor segmentering (bijv. onveilig, veilig, extreem veilig) in netwerktoegang.

‘Employee Sourceable Units’ In ICT-outsourcing zijn ‘Marketable Sourceable Units’ de kleinste uit te besteden delen die in aanmerking komen voor uitbesteden (Delen, 2005). Op basis van de resultaten in dit onderzoek zijn de volgende criteria voor ‘Employee Sourceable Units’ die in aanmerking komen voor Employee ICTsourcing te benoemen.

Versie 1.0

49 / 59


Nr.

Criteria

1.

De interactie met andere zakelijke

2.

Uitleg Door gebruik te maken van open standaarden is de interactie met andere

ICT-componenten is optimaal.

apparatuur en applicaties optimaal te garanderen.

De afhankelijkheid van andere

De hardware en software kan zoveel mogelijk besturingsysteem-, browser- en

zakelijke ICT-componenten is

deviceonafhankelijk gebruikt worden.

minimaal. 3.

Werknemer heeft de vereiste

De werknemer heeft voldoende kennis van sourcingprocessen en ICT-

kennis

middelen of kan deze eenvoudig verkrijgen. Dit betekent algemeen beschikbare (consumenten) ICT in een volwassen markt.

4.

Duidelijke scheiding tussen

Er is een duidelijk scheiding tussen centraal door het bedrijf en decentraal

verantwoordelijkheden en

door de werknemer geregelde en gecontroleerde IT. Diverse technologieën

eigenaarschap.

maken dit mogelijk waaronder: 1.Mate van toegang (forced policies) afhankelijk van type verbinding, type device, mate van beveiliging e.d. 2. Zero footprint cliënt. 3. PC Virtualisatie. 4. Secure browser connectie naar centrale applicaties, eventueel in ‘de cloud’.

Tabel 10 - criteria voor ‘Employee Sourceable Units’

Op basis van bovenstaande criteria en de verkregen informatie in de casestudie is in onderstaande tabel van een aantal ICT-diensten en -middelen een indicatie gegeven (van - -tot + +) in hoeverre deze in aanmerking komen voor Employee ICT-sourcing. ICT onderdeel

Criteria

Mate geschikt

#1

#2

#3

#4

Client apparatuur inclusief Operating System: −

Mobiel/smartphone toestel

+

++

++

++

+

−

Laptop

+

++

+

++

+

−

Randapparatuur (printers, lokale opslag)

++

++

++

++

++

−

Thuiswerkplek

+

+

+

++

+

Communicatienetwerk: −

Internettoegang thuiswerkplek

++

++

++

++

++

−

Mobiele telefonie en datacommunicatie

++

++

++

++

++

-

+/-

++

-

+/-

Applicaties:

-

−

Email en kalender toepassingen

−

Office applicaties

-

++

++

+/-

+/-

−

Instant messasing en alerting tools (MSN, Talk, Twitter, RSS feeds e.d.) Conferencing toepassingen (audio, video, web, e.d.) Document management systemen

+

+

++

++

++

+

-

+/-

+

+

+/-

+/-

+

-

-

− −

Tabel 11 – Indicatie ICT voor Employee ICT-sourcing

Versie 1.0

50 / 59


Aanbevelingen invoering In onderstaande figuur is de Platform Outsourcing Nederland (PON) sourcing lifecycle voor ITOutsourcing weergegeven (Delen et al, 2008).

Figuur 9- PON sourcing lifecycle voor IT-Outsourcing Belangrijke aandachtspunten voor Employee ICT-sourcing gevonden in de literatuur en tijdens de interviews zijn per fase van de sourcing life cycle aangegeven.

Besluitvorming: −

Start met een eerste assessment om te controleren of de organisatie en de werknemers klaar zijn voor Employee ICT-sourcing. Besteed hierbij vooral aandacht aan: 1) of werknemers het willen en 2) kunnen, 3) de cultuur en leiderschapsstijl van de organisatie past bij Employee ICTsourcing en 4) in hoeverre de ICT architectuur geschikt is voor Employee ICT-sourcing.

−

Employee ICT-sourcing raakt veel afdelingen binnen de organisatie (gebruikers, lijnmanagers, IT, HR, Finance, Legal, inkoop etc.). Betrek deze belanghebbenden vroegtijdig in het sourcingproces.

Leverancierselectie: −

Inventariseer per gebruikersgroep de eisen, werkpatronen, gebruikte apparatuur en applicaties, werklocaties en de bedrijfsrisico’s op het vlak van beveiliging, naleven regelgeving en geheimhouding.

−

Bepaal welke groepen gebruikers wel/niet mee mogen doen.

Transitie: −

Maak goede (juridische) afspraken met de deelnemers over de verdeling van verantwoordelijkheden tussen de uitbesteder en inbesteder.

−

Introduceer Employee ICT-sourcing stapsgewijs. Bijvoorbeeld eerst thuiswerkplekvoorzieningen, vervolgens mobiel/smartphone en dan de laptop van de werknemer. Voer vervolgens op basis van de ervaringen verbeteringen door in iedere fase.

Versie 1.0

51 / 59


Dienstverlening: −

Bouw flexibiliteit in zodat het niveau van Employee ICT-sourcing op eigen verzoek tussentijds door de werknemer kan worden verhoogd, verlaagd of zelfs stopgezet.

−

Bepaal de rol van de eigen IT-afdeling. Dit is vooral het bieden van een helpende hand, niet dicterend. De skills en mindset van de IT-afdeling moeten hiervoor geschikt zijn.

Contract beëindiging: −

Bepaal en communiceer tijdig wat te doen bij beëindiging van het Employee ICT-sourcing contract met de werknemer. Contracteinde is in de meeste gevallen einde dienstverband werknemer.

Aansturing Employee ICT-sourcing ‘Goed opdrachtgeverschap’ is bepalend is voor het succes in Employee ICT-sourcing. Zonder kaders te zetten en regie voeren ontstaat er chaos. Er zal in Employee ICT-sourcing rekening gehouden moeten worden met verschillende groepen gebruikers. De richtlijnen verschillen per groep, moeten op de groep afgestemd zijn en minimaal bevatten (Fiering, September 2010): −

Welke IT is toegestaan?

−

Wie mag wel/niet meedoen?

−

Welke minimale verplichtingen heeft de inbesteder? Dit betreft onder andere beschikbaarheid, onderhoudbaarheid, veiligstellen en terugvindbaarheid gegevens, minimale performance en het up-to-date houden van hardware, software en functionaliteit.

−

Welke mate van support (of geen) geeft de ICT-afdeling nog?

−

Wie betaalt voor wat en op welke wijze? Bijvoorbeeld de werkgever, de werknemer zelf of een mix? Een eenmalige bijdrage of periodieke bijdrage? Afhankelijk van de fiscale mogelijkheden de hoogte van de bijdrage?

−

Richtlijnen voor informatie/databeveiliging en aansprakelijkheid van de werknemer.

−

Maatregelen bij conflict tussen privé en zakelijk gebruik en diefstal.

−

Afspraken bij beëindiging van het contract op eigen verzoek, ontslag e.d.

−

Proces voor omgaan met uitzonderingen, wijzigingen en escalatie.

Gebruik vanwege de grote en diverse groep aan ‘leveranciers’ bestaande kanalen om de afspraken tussen de werknemers en organisatie vast te leggen. Het is aan te bevelen om het HR kanaal hiervoor te gebruiken. Richtlijnen voor Employee ICT-sourcing kunnen worden toegevoegd aan bestaande afspraken over de secundaire arbeidsvoorwaarden zoals verlofregelingen en de bedrijfsauto.

Vanwege het dynamische karakter is een continue communicatie, zowel bij de start als tijdens de looptijd, cruciaal. Gebruik hiervoor verschillende kanalen zoals bedrijfsemail, intranet en afdelingsoverleg. Maak een gebruikersvriendelijke korte samenvatting van de richtlijnen met verwijzingen naar meer detailinformatie.

Versie 1.0

52 / 59


9 Reflectie en mogelijk vervolgonderzoek Tot slot wordt in dit hoofdstuk teruggekeken op het onderzoek en de resultaten. Het onderzoek is beoordeeld op eventuele beperkingen en mogelijke onderwerpen voor vervolgonderzoek.

Dit onderzoek is vooral bedoeld als verkenning van een nieuwe sourcingvariant en heeft een goed overzicht van meerdere facetten in Employee ICT-sourcing opgeleverd. Dit onderzoek is vooral theorievormend. Er zijn enkele punten die de betrouwbaarheid, validiteit en generaliseerbaarheid van dit onderzoek beperken. Allereerst de kleine populatie die is geïnterviewd. Vooral onder de werknemers is een groter onderzoek wenselijk omdat er grote verschillen blijken te zijn in de interesse en motivatie voor Employee ICT-sourcing. Daarnaast is Employee ICT-sourcing vrij nieuw; De antwoorden van de geïnterviewde personen zijn vooral verwachtingen en eigen meningen. Tot slot ontbreekt er wetenschappelijke literatuur specifiek over dit onderwerp en kon dit onderzoek niet aansluiten bij bestaande wetenschappelijke studies over Employee ICT-sourcing. Er zijn wel onderzoeken van commerciële onderzoeksbureaus en leveranciers van oplossingen en diensten voor Employee ICT-sourcing voorhanden.

Gedurende de looptijd van dit onderzoek is de interesse in Employee ICT-sourcing sterk toegenomen. Employee ICT-sourcing wordt in steeds meer organisaties toegepast. Dit geeft nieuwe mogelijkheden om onder een grote groep organisaties de gevonden voordelen, nadelen en beslisfactoren te toetsen. Daarnaast kan worden onderzocht in hoeverre het resultaat overeenkomt met de initiële motivatie om voor Employee ICT-sourcing te kiezen en welke beslisfactoren het meest bepalend zijn voor succes.

Het is nog onduidelijk of Employee ICT-sourcing zorgt voor hogere of lagere ICT-kosten voor de organisatie. Daarnaast is er behoefte aan vervolgonderzoek voor welke ICT, welke werknemers en in welke organisaties Employee ICT-sourcing het meest geschikt is.

Versie 1.0

53 / 59


Referenties Andrews, N., Ross, C.F., Stanton R. (2010). The Transformation Of Sourcing Depends On Its Ability To Empower Employees. December 2, 2010, Forrester Research.

Baaten, D. (2009). Sourcingmanagement met de Baaten-matrix. Outsource Magazine nr. 1 – 2009, 24-28.

Boeij, H. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek. Amsterdam: Boom Onderwijs.

Bijl, D. (2007). Het nieuwe werken. Den Haag: ICT-bibliotheek Academic Service.

Bijl, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe werken (pp. 42-44). Zeewolde: Par CC.

Castro, D., Atkinson, R., Ezell S. (2010). Embracing the Self-Service Economy. The Information Technology & Innovation Foundation.

Chen, L., Corritore, C.L. (2008). A Theoretical Model of Nomadic Culture: Assumptions, Values, Artifacts, and the Impact on Employee Job Satisfaction. Communications of the Association for Information Systems Volume 22, Article 13, 235-260.

Clarke, R. (2010). Computing Clouds on the Horizon? Benefits and Risks from the User's Perspective. BLED 2010 Proceedings. Paper 2.

Delen, G. (2005). Decision en controlfactoren voor IT-sourcing, proefschrift UvA. Zaltbommel: Van Haren Publishing. Delen, G., Hoogeveen, D., Dekhuijzen A. & Jonker, L. (2008). IT Outsourcing, een introductie. Van Haren Publishing, Zaltbommel, p.9.

Delen, G. (2009). Wat zijn de trends in outsourcing?. TIEM. 26-29.

Dibbern, J., Goles, T., Hirschheim, R., Bandula, J. (2004). Information Systems Outsourcing: A Survey and Analysis of the Literature. Database for Advances in Information Systems 34 (4), 6–102. Drucker, P. (1999). Knowledge-worker productivity: The biggest challenge. California Management Review, 41, 79-94.

Versie 1.0

54 / 59


Fiering, L. (March 2010). Checklist for an Employee-Owned Notebook or PC Program. Gartner 11 March 2010/ID Number: G00174917.

Fiering, L. (September 2010). Creating New Policies for Employee-Owned PCs and Notebooks. Gartner 21 September 2010/ID Number: G00206795.

Gammage, B., Fiering, L. (2008). Is an Employee-Owned Notebook Program Right for You?. Gartner 3 July 2010/ID Number: G00159063.

Jain, R. (2010). Investigation of Governance Mechanisms for Crowdsourcing Initiatives. Proceedings of the Sixteenth Americas Conference on Information Systems, Lima, Peru, August 12-15, 2010.

Kluijtmans F. (Ed.). (2010). Leerboek Human Resource Management (1st ed., pp. 458-462). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers.

Lacity, M., Khan, S., Willcocks L. (2009). A review of the IT outsourcing literature: Insights for practice. Journal of Strategic Information Systems 18, 130–146.

Lambert, N., Herald, A. (2009). Bring Your Own PC Reinvents The Corporate PC: A Citrix Systems Case Study. July 8, 2009, Forrester Research. Maes, R. (2003). Informatiemanagement in kaart gebracht. PrimaVera Working Paper 2003-02.

Moschella, D., Neal D., Opperman P., Taylor J. (2004) The ‘Consumerization’ of Information Technology Leading Edge Forum. Retrieved June 4th, 2011 from wikipedia website: http://en.wikipedia.org/wiki/Consumerization.

Obal L. (2009). Microsourcing - Using Information Technology to Create Unexpected Work Relationships and Entrepreneurial Opportunities. Communications of the Association for Information Systems Volume 24, Article 11, 161-174.

Pols van der, R., Donatz, R., Outvorst van, F. (2007). BiSL – Een framework voor Functioneel Beheer en Informatiemanagement (6th ed., pp. 19-21). Zaltbommel: Van Haren Publishing.

Pot, F.D., Smulders, P.G.W. (2010). Kenniswerkers en kenniswerk. ESB 95(4587) pp. 365-366. Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007). Research Methods for Business Students (4th ed.). Prentice Hall, Financial Times.

Versie 1.0

55 / 59


Thibodeau, P. (2010) Procter & Gamble tries a bring-your-laptop-to-work program. Retrieved June 4th, 2011 from Computerworld website: http://www.computerworld.com/s/article/9168379/Procter_Gamble_tries_a_bring_your_laptop_to_wor k_program. Unisys. (2010). Will a ‘Bring Your Own Technology’ Program Work for Your Organization?. 2010 Unisys Corporation. UWV Werkbedrijf. Beroepsbevolking neemt af na 2015. Retrieved June 4th, 2011 from NU.nl website: http://www.nu.nl/werk-en-prive/2531352/beroepsbevolking-neemt-af-2015.html.

Yin, R. (2003). Case study research: Design and Methods. Third Edition. Sage Publications,Thousand Oaks, California, USA.

Versie 1.0

56 / 59


Bijlage: Vragenlijst interview 1. Algemeen a. Geïnterviewde:

______________________________

b. Organisatie:

______________________________

c.

Afdeling / functie:

______________________________

d. Telefoonnummer:

______________________________

e. E-mail:

______________________________

f.

______________________________

Datum:

g. Heeft u bezwaar tegen het opnemen van uw bedrijfsnaam in de scriptie? Ja / Nee h. Interviewer:

______________________________

2. Huidige wijze van ICT dienstverlening a. Welke ICT werkzaamheden verwacht de organisatie van u als medewerker? b. Hebben medewerkers een persoonsgebonden budget voor ICT voorzieningen? Zo ja, kunt u aangeven waarvoor en hoe dat geregeld is? c.

Zijn de afspraken (vraag 2a en 2b) geëxpliciteerd in de arbeidsvoorwaarden of in een richtlijn/protocol? Zo ja, kunt u een kopie hiervan ter beschikking stellen voor dit onderzoek?

d. In hoeverre ondersteunt uw organisatie: 1. Vrije toegang tot internet 2. Admin rechten op uw persoonlijke device (o.a. PC, laptop, PDA, SmartPhone) 3. Mogelijkheid om vanuit een thuiswerkplek zakelijke ICT toepassingen te gebruiken 4. Mogelijkheid om onderweg zakelijke ICT toepassingen te gebruiken 5. Vrije keuze in hardware en randapparatuur 6. Zelf installeren en beheren van hardware en randapparatuur 7. Vrije keuze in softwareapplicaties 8. Zelf installeren en beheren softwareapplicaties 9. Privé gebruik van zakelijke ICT middelen en diensten 10. Zakelijk gebruik van privé ICT middelen en diensten e. Ervaren u of uw collega's belemmeringen door de huidige wijze van ICT dienstverlening? Zo ja, kunt u voorbeelden noemen op het gebied van:

Versie 1.0

-

Ondersteuning bij uitvoering van uw dagelijks werk

-

Aansluiting ICT op de organisatiebehoeften

-

Kwaliteit van de ICT voorzieningen

-

Flexibiliteit van de ICT voorzieningen

-

etc.

57 / 59


f.

Missen u en uw collega’s op uw werk ICT middelen en diensten waar u privé wel toegang toe heeft? Kunt u enkele voorbeelden noemen?

3. Decisionfactoren Employee sourcing a. DF1: Is er voor sourcing binnen uw organisatie een planmatige aanpak? Verwacht u dat ‘Employee sourcing’ daarbinnen past? Hoe zou de aanpak eventueel moeten worden aangepast? b. DF2: In onderstaande tabel zijn factoren opgenomen die relevant zijn voor ICT sourcing beslissingen. Kunt u per factor, op basis van uw verwachting vanuit uw functie, aangeven of ‘Employee sourcing’ een positief (voordeel/kans) of negatief effect (nadeel/risico) zal hebben op uw organisatie? Graag toelichting op uw antwoord. Factoren

Bedrijfsstrategie: Innovatie, productiviteit, flexibiliteit, afstemmen ICT op de behoefte, snelheid van aanpassen. Performance ICT: bedrijfscontinuïteit, kwaliteit, up-to date ICT voorzieningen. ICT kosten: kosten voor aanschaf, invoering, beheer, bewaken/handhaven van de ICT dienstverlening. Personeel: cultuur, medewerkertevredenheid, werven nieuwe medewerkers. Kennis: in-huis ICT kennis en capaciteiten, bekwaamheid/ervaring in ICT sourcing/diensten. Contracten: flexibiliteit, duidelijkheid, stabiliteit leverancier=medewerker, afhankelijkheid leverancier. Controle en aansturing van de leverancier=medewerker: controle over ICT beslissingen en kosten, duidelijkheid, vertrouwen in relatie, verhouding van macht in relatie. Beveiliging: controle over data, verspreiden virussen e.d. Compliance (intern/extern): intellectueel eigendom, software licenties, (belasting)wetgeving overheid

c.

DF2: Kunt u uit bovenstaande lijst een top 3 van de positieve factoren en een top 3 van de negatieve factoren aangeven?

d. DF2: Denkt u dat de voordelen van ‘Employee sourcing’ opwegen tegen de nadelen voor uw organisatie? Zo ja, in welke mate? klein / middel / groot

Versie 1.0

58 / 59


e. DF3: Denkt u dat de voordelen van ‘Employee sourcing’ opwegen tegen de nadelen voor uw medewerkers? Zo ja, in welke mate? klein / middel / groot. Welke meest belangrijke voor- en nadelen verwacht u voor de werknemer? f.

DF4: In hoeverre staat uw ICT architectuur toe dat werknemers op individueel niveau keuzes maken over hardware en applicaties? (o.a. applicaties platformonafhankelijk, webgebaseerd, gebruik van open standaarden).

g. DF5: Is uw organisatie in staat om werknemers de juiste kaders mee te geven voor ‘Employee sourcing’ en daarop te sturen? Aan welke kaders denkt u? h. DF6: Acht u uw organisatie en uw medewerkers in uw organisatie capabel om zelfstandig zijn ICT behoefte te sourcen? Waarom wel/niet? i.

Kunt u de 6 decisionfactoren DF1 t.m. DF6 (zie vraag 3a t/m 3h) rangschikken in volgorde van belangrijkheid voor het succesvol implementeren van ‘Employee sourcing’ binnen uw organisatie?

4. Afsluiting a. Overweegt uw organisatie (uitbreiding van) ‘Employee sourcing’ ? Zo ja, binnen welke termijn? b. Zijn er nog andere, belangrijke, zaken die niet aan bod zijn gekomen?

Versie 1.0

59 / 59

MASTER S THESIS. Employee ICT-sourcing De werknemer als leverancier van zijn eigen ICT? Author: Ing. Ruud Kurver

Recommend Documents