Employee benefits
Employee benefits werknemer bepaalt menu
“Naast maatschappelijke tendensen zoals de vergrijzing en een complexere samenleving met uiteenlopende levensstijlen en –verwachtingen, zullen de krapte en de kostencontrole er mee voor zorgen dat geïndividualiseerde total rewardsystemen meer en meer ingang vinden”, zegt Xavier Baeten, reward specialist van de Vlerick Management School. De medewerker wil steeds meer zelf bepalen welk menu er op zijn bord komt. Daaraan tegemoetkomen is voor bedrijven geen sinecure en vergt transparantie en communicatie. TEKST POL BRACKE
25
forward september 2011
Toenemend belang van
tijd & mobiliteit Meer work-life benefits in loonpaketten
X
avier Baeten, hoofd van het Centre for Excellence in Strategic Rewards aan de Vlerick Management School vat de tendensen in verloningsbeleid en employee benefits samen in twee kernwoorden: tijd en mobiliteit. “Die factoren worden steeds belangrijker als incentive. Mobiliteit moet hier wel veel breder worden benaderd dan het ter beschikking stellen van een bedrijfswagen. Ook onder meer mogelijkheden tot thuiswerk, fiets, openbaar vervoer, en dergelijke passen in dat plaatje.”
Xavier Baeten (Vlerick Leuven Gent Management School)
Voor de factor tijd somt de Vlerick-expert enkele andere elementen op die deel kunnen uitmaken van het verloningspakket: aantal vakantiedagen en vakantieregeling, jobsharing, werkduurvermindering, flexibele werkuren,…
Villa in Knokke Het belang van de levensfase van de medewerker komt steeds nadrukkelijker in beeld in de context van compensation & benefits. De bedrijfsleiding kan daarop inspelen, maar moet ervoor zorgen dat het geheel overzichtelijk blijft en dat er strategische keuzes gemaakt worden. TEKST POL BRACKE FOTO XB, CV W
‘‘Je mag toch verwachten dat het bedrijfsmanagement beloningskeuzes niet alleen neemt op fiscale gronden, maar ook om strategische redenen” Xavier Baeten, Vlerick Leuven Gent Management School
Met een duidelijke trend naar een meer doorgedreven individualisering van de behoeften, winnen employee benefits aan belang. Belgische bedrijven hebben gemiddeld 31 extralegale voordelen in hun korf, en dat aanbod groeit nog elk jaar. Dat zegt althans het benefitsrapport van SD Worx, op basis van een enquête bij HR- en comp&benmanagers in België. Voor de editie van 2010 ondervroeg SD Worx 334 organisaties over hun loonstrategie en het gebruik van employee benefits. In totaal telt SD Worx liefst 82 benefits. Soms gaat men daar zeer ver in, weet Christel Van Wouwe, Reward Specialist bij de Research & Development-afdeling van SD Worx: “Zoals bedrijven die hun topkaderleden een woning aanbieden. Om jonge artsen aan te trekken, stelde een ziekenhuis in Knokke laatst nog een aantal huizen ter beschikking.” Sinds de vorige editie van het SD Worx-rapport, dat dateert van 2006, heeft de nadruk op de persoonlijke situatie van de werknemer het belang van work-life benefits in de loonpakketten doen toenemen. Zo is het aantal bedrijven dat thuis- of telewerken toestaat, op vier jaar tijd verdubbeld. Daarnaast is twee derde van de organisaties bereid om een systeem van tijdsparen te introduceren, en ongeveer de helft van de HR-verantwoordelijken staat volgens het onderzoek positief tegenover een wettelijke uitbreiding van zwangerschapsrust en ouderschapsverlof. Het rapport geeft voorts aan dat 69% van de organisaties duidelijk zicht heeft op de totale kostprijs van het benefitspakket, maar bijna een derde dus niet. Dat is een opmerkelijk hoog percentage omdat de loonkosten nog altijd een belangrijk deel van de totale kosten van de organisatie uitmaken.
Employee benefits
27
Het probleem daarbij is dat de meeste benefits moeilijk te waarderen zijn, wegens een overvloed aan juridische rechtsregels. Een duidelijk overzicht bewaren op de totale kosten van het volledige benefitspakket is dan ook geen gemakkelijke opgave. Bovendien, zo vult Christel Van Wouwe aan, is de complexiteit van de loon- en arbeidsvoorwaarden de voorbije jaren alleen maar toegenomen. “Bovendien komt het geregeld voor dat niet alle benefits beheerd worden door de personeelsdienst, maar deels door andere afdelingen, zoals de financiële dienst (bv. bedrijfswagens) of IT (bv. smartphones).” Dat men dan soms door de bomen het bos niet meer ziet, hoeft niet te verbazen.
Fiscaliteit Het verhogen van de jobtevredenheid blijkt volgens de SD Worxstudie de belangrijkste doelstelling die de organisaties willen bereiken met hun benefitsbeleid. Daarna volgt retentie met 22%. Voorts stelde 11,5% het “aantrekken van werknemers” voorop als hun belangrijkste doelstelling. Groepsverzekeringen, maaltijdcheques en bedrijfswagens zijn de meest vermelde voordelen om potentiële kandidaten aan te trekken. Het verhogen van de productiviteit is slechts voor een beperkt aantal bedrijven een prioritaire doelstelling van het benefitsbeleid. Wel van groot belang is de kostencontrole: zo’n 21% van de organisaties stipt dat element aan als argument om bepaalde employee benefits aan te bieden. Meteen rijst de vraag of dat percentage geen onderschatting is: telkens een nieuwe fiscaal aantrekkelijke maatregel opduikt, blijkt daar gretig gebruik van te worden gemaakt.
LOKROEP BONUS NEEMT TOE Naast een meer op maat gemaakte beloning, ziet Xavier Baeten ook dat de lokroep van de bonussen toeneemt, ondanks alle heisa die daar de jongste maanden rond bestond. Uit eigen onderzoek leidt Baeten af dat 39% van de bedrijven plant om het variabele deel van de verloning proportioneel te laten stijgen. “Ook dat heeft, hoe contradictorisch dat ook moge lijken, deels met kostencontrole te maken: men wil enerzijds de beste presteerders beter belonen, meer differentiëren, en anderzijds de loonkosten van het andere personeel drukken. Het probleem is echter dat de index weinig ruimte laat voor differentiatie.” Christel Van Wouwe stelt op basis van het salarisonderzoek van SD Worx vast dat er inderdaad een toename is van het variabele deel, zowel in de uitbreiding ervan naar lagere profielen als in het aandeel van het totale loonpakket. Die bevindingen stroken met de analyses van Brecht Decroos, associate director Organisational Talent Management bij Hudson, die in 2011 een stijging van het basissalaris met 3,68% (2,18% indexatie en 1,50% extra loonsverhoging) tegenover 2010 vaststelt. Wanneer echter ook het variabel loon in rekening wordt gebracht, is er voor dezelfde periode sprake van een stijging van 4,39%, wat dus impliceert dat het variabele deel van het totale loonpakket meer toeneemt dan het vaste deel. Die trend zet zich al enkele jaren gestaag verder door: het variabele aandeel van het loon neemt geleidelijk toe, maar kent geen sterke fluctuaties. “Je zou verwachten dat het variabele deel, dat aan prestaties is gekoppeld, in tijden van crisis een duik neemt. Maar dat is niet het geval. Ik ben dan ook ontgoocheld in de beperkte variabiliteit van variabel loon”, zegt Brecht Decroos.
Xavier Baeten, een autoriteit op het vlak van onderzoek en advies inzake compensation & benefits, beaamt dat fiscaliteit een zeer sterke drijfveer vormt: "Dat maakt de bedrijfswagens zo populair, maar ook bijvoorbeeld de cao 90, de niet-recurrente resultaatsgebonden collectieve bonus, is vooral om die reden steeds meer in gebruik bij bedrijven.” Baeten betreurt dat het strategische element in keuzes inzake loonbeleid vaak ontbreekt: “Je mag toch verwachten van het bedrijfsmanagement dat ze beloningskeuzes niet alleen nemen op fiscale gronden, maar ook om strategische redenen.” Volgens hem ligt er overigens ook een zware taak bij de overheid om de fiscaliteit op het vlak van verloning grondig te herbekijken. Zo mag het fiscaal aantrekkelijk maken van een bedrijfswagen in de huidige tijdsgeest – milieuen mobiliteitsproblematiek – in vraag worden gesteld, vindt hij.
Xavier Baeten pleit voor een sterke profilering op het vlak van loonstrategie: “Bedrijven focussen te veel op benchmarking: men wil marktconform zijn, wat uiteraard begrijpelijk is, maar tegelijkertijd slaagt men er niet in om zich te onderscheiden door zich te veel te richten naar andere organisaties. Bovendien moet men voor ogen houden dat het niet op de eerste plaats het salarisniveau is waar werknemers naar kijken, maar wel of het beloningsbeleid steunt op een rechtvaardig proces.”
‘‘Soms gaat men ver: om jonge artsen aan te trekken, stelde een ziekenhuis in Knokke huizen ter beschikking” Christel Van Wouwe, SD Worx
GEZONDHEIDSINCENTIVES OOK GEZOND VOOR HET BEDRIJF Xavier Baeten concludeert uit eigen research een gunstige invloed van “gezondheidsincentives”, zoals een fitnessabonnement, een cursus om te stoppen met roken, stressprogramma’s, gezonde voeding. De aandacht daarvoor is vooral in de Verenigde Staten sterk toegenomen de jongste jaren. Liefst 74% van de ondernemingen beschikt over een of ander gezondheidsaanbod in het beloningspakket. En dat legt hen geen windeieren: zo berekende Johnson & Johnson dat in hun organisatie elke euro die gespendeerd werd aan programma’s die verband houden met gezonde levensstijl, uiteindelijk 2,75 euro oplevert. Bovendien hebben dergelijke initiatieven een positieve impact op retentie en dragen ze sterk bij tot de bedrijfscultuur.
forward september 2011
Cafetariaplan:
wie lust ervan? Keuzemogelijkheden benefits van strategisch belang
D
e tot nog toe meest verregaande vorm van flexibilisering is het zogenoemde cafetariaplan. Die term verwijst naar een manier van belonen waarbij de werknemer de mogelijkheid krijgt om zelf een deel van zijn arbeidsvoorwaardenpakket samen te stellen of te wijzigen aan de hand van een systeem waarin een aantal alternatieven zijn opgenomen, uiteraard binnen de door de organisatie gestelde voorwaarden. Uit het SD Worx Salarisonderzoek (2010) blijkt dat slechts een beperkt aantal organisaties een cafetariaplan of systeem voor flexibel belonen toepast (8%). Maar in de toekomst lijkt dit systeem wel aan populariteit te winnen. 10% gaf immers aan zulk systeem binnen de komende drie jaar te Brecht Decroos (Hudson) willen invoeren. Bovendien vindt 70% in dezelfde studie het niet wenselijk om hun medewerkers vrij te laten in de keuze van De maatschappij is minder eenvormig dan enkele decennia de samenstelling van hun loonpakket. Dit ondanks geleden en dat laat zich voelen in de (levens)loopbanen: men- het feit dat 52% van de organisaties aangeeft dat de medewerkers soms tot vaak hun ontevredenheid uisen zullen langer (moeten) werken, stichten op oudere leeften over het gebrek aan keuzevrijheid in de samentijd opnieuw een gezin, beslissen om hun carrière te onder- stelling van hun loonpakket. breken, e.d. Deze diversificatie zou zich moeten vertalen in Keuzemogelijkheden aanbieden kan strategisch van het verloningsbeleid. Het komt erop aan om te flexibiliseren. belang zijn, weet Xavier Baeten, reward specialist aan de Vlerick Management School. Tegelijkertijd pleit hij voor doordachtheid: “Het is goed om een keuze te bieden, maar het moet om een gerichte keuze gaan die bovendien niet al te uitgebreid TEKST POL BRACKE mag zijn. Wie alles wil aanbieden, gaat failliet.” FOTO BD
Complex De argwaan vanuit de bedrijfswereld hoeft niet te verwonderen, want een cafetariaplan is verre van evident. De term ‘cafetariaplan’ dook in onze contreien een tiental jaar geleden voor het eerst op, maar verdween even snel als hij gekomen was. Niet doenbaar in de complexe Belgische wetgevende context, was toen het argument. Maar intussen lijkt het tij te keren en ontdekken bedrijven mondjesmaat dat een dergelijke beloningsstrategie met enige creativiteit best realiseerbaar is en bovendien tegemoetkomt aan de maatschappelijke tendens waarbij mensen hun privésituatie sterker laten doorwegen in hun jobverwachtingen. De druk vanuit de samenleving is zeker niet vreemd aan de toegenomen belangstelling voor cafetariaplanning. Tegelijkertijd blijft het aantal bedrijven dat er effectief al mee aan de slag is, bijzonder beperkt. En onder de organisaties waar dat het geval is, zijn er nauwelijks die hun ervaringen met de buitenwereld willen delen, mochten we bij het samenstellen van dit dossier zelf vaststellen. Een van de knelpunten van een cafetariaplanning is de complexe fiscale en parafiscale regelgeving in België. Brecht Decroos, associate director
forward september 2011
Organisational Talent Management bij Hudson, situeert: “Er bestaat in België geen specifieke wetgeving omtrent cafetariaplanning. Voor elk extralegaal voordeel gelden specifieke regels. En uiteraard moet men ook rekening houden met het arbeidsrecht. Zo moet binnen een cafetariaplan het wettelijke minimum aantal vakantiedagen gerespecteerd worden. Een werknemer kan dus geen vakantiedagen inruilen voor een ander voordeel. Dat is uiteraard wel mogelijk met de vakantiedagen die daar op bedrijfsniveau eventueel bovenop komen. Ook moet men de collectieve arbeidsovereenkomsten, zowel op sectoraal als interprofessioneel niveau, blijven respecteren. Daarnaast zijn er benefits die moeilijk onder het cafetarialuik kunnen worden ondergebracht, omdat ze geen onderwerp van een individuele keuze kunnen zijn. Bijvoorbeeld maaltijd- en ecocheques kunnen enkel collectief worden toegekend en passen op die manier dus niet in de idee van een cafetariaplan, dat individuele keuzemogelijkheden biedt.”
BELGACOM: CAFETARIAPLAN VOOR MOBILITEIT Het mobiliteitsbudget dat Belgacom aan zijn medewerkers ter beschikking stelt, is een voorbeeld van een selectieve cafetariabenadering: de vrije keuze beperkt zich tot het mobiliteitsbeleid. De medewerkers kunnen er kiezen tussen verschillende scenario’s: een bedrijfswagen met ongelimiteerde tankkaart en vaste parkeerplaats; een bedrijfswagen, ongelimiteerde tankkaart, maar geen vaste parkeerplaats, in ruil voor 900 euro (ongeveer de helft van de geschatte parkeerkosten); een bedrijfswagen met gelimiteerde tankkaart, gecombineerd met abonnement op openbaar vervoer – de limiet van de tankkaart en de kosten van het openbaar vervoer houden elkaar in evenwicht; geen bedrijfswagen in ruil voor een hoger nettoloon en een omzetting van de waarde van de tankkaart in een budget voor openbaar vervoer. Volgens Peter De Cock, Group Compensation & Benefits Manager bij Belgacom, is dat mobiliteitspakket een succes, dat overigens ook al navolging heeft gekregen bij andere ondernemingen. Binnen Belgacom is een uitbreiding van dat cafetariasysteem naar het globale loonbeleid nog niet voor morgen: “We hebben wel degelijk de intentie om, met het mobiliteitsplan als voorbeeld, in de richting van een cafetariaplan te gaan. Maar dat is een complex werk dat veel investering en studiewerk vraagt”, geeft Peter De Cock mee.
“Wanneer een werknemer een deel van zijn basissalaris opgeeft voor een extralegaal voordeel, remt dat zijn pensioenopbouw af” Brecht Decroos (Hudson)
Het is echter nog complexer: als bijvoorbeeld een bonus tot het cafetariaplan behoort, moet voor de correcte budgettering van dat plan niet alleen het bedrag van die bonus, maar ook van het extra vakantiegeld dat daarop verrekend wordt, verwerkt worden. “Eigenlijk zou men ook de pensioenopbouw mee moeten verrekenen, als men de exacte kosten en voordelen van de verschillende cafetariakeuzes wil kennen. Wanneer een werknemer immers een deel van zijn basissalaris opgeeft voor een bepaald extralegaal voordeel, remt dat zijn pensioenopbouw af.” Daar komt nog bij dat het niet altijd eenvoudig is om de financiële waarde van bepaalde voordelen te berekenen. Bijvoorbeeld een dag vakantie: waarop moet men zich baseren om de precieze waarde daarvan te bepalen? Op het brutoloon of op de totale loonkosten voor de werkgever? Dat alles maakt dat een evenwichtig en correct cafetariaplan een complexe administratieve afhandeling en efficiënte coördinatie vergt. “Niet zelden is dan ook extra mankracht nodig om een dergelijk loonbeleid in goede banen te leiden. Ook daar moet men rekening mee houden”, geeft Brecht Decroos mee.
Miniversie
Men mag volgens Brecht Decroos evenmin het element wantrouwen bij de werknemers onderschatten: “Zo’n cafetariaplan is in vele gevallen een drastische ingreep in het beloningsbeleid en stuit bijgevolg al eens op behoorlijk wat tegenkanting van personeel en vakbonden, die er soms een bedekte vorm van besparingen in zien. Een vroege en degelijke communicatie met het personeel en de vakbonden is dan ook onontbeerlijk.” Door een gebrekkige communicatie zijn medewerkers soms niet op de hoogte van de keuzemogelijkheden die ze hebben. Brecht Decroos: “Vaak kan men in de groepsverzekering kiezen of men een groter percentage van het beschikbare bedrag aan pensioenopbouw besteedt, dan wel aan de overlijdensdekking of de invaliditeitsverzekering. Maar in meer dan 95% van de gevallen gaat het om de standaardverdeling, heel dikwijls omdat medewerkers niet weten dat ze daar inspraak in hebben. Zoals ook de keuze om een bonus cash uitbetaald te krijgen of in de groepsverzekering te investeren onbekend is. Je zou kunnen stellen dat dergelijke keuze-elementen, die veel ondernemingen aanbieden, miniversies zijn van cafetariaplannen”, merkt Decroos op. Een alternatief voor het cafetariaplan is het uitbouwen van enkele ‘beloningsmenu’s’, waarbij werknemers kunnen kiezen uit enkele gelijkwaardige pakketten van benefits. Zo kan er een gezinsvriendelijk pakket worden samengesteld, met bijvoorbeeld extra vakantiedagen, tussenkomst in de kosten voor kinderopvang, e.d. of een pakket dat meer gericht is op carrièregroei en -ontwikkeling, met onder meer een extra opleidingsbudget. Dergelijke vaste pakketten maken het geheel veel beter beheersbaar, terwijl er toch een mate van keuzevrijheid blijft gehandhaafd.
forward september 2011
Geen loonstrategie zonder
communicatie Volvo Cars werkt aan transparant loonbeleid
O
m de werknemers duidelijk te informeren over hun loonpakket, laten ze bij Volvo Cars weinig aan het toeval over. Het introductiemoment van de nieuwe medewerker vormt een eerste gelegenheid om te informeren. Jeroen Degrieck, manager Comp&Ben & Labour Affairs, wijst er wel op dat het cruciaal is om de juiste dosis informatie te geven: “Je moet enkel de belangrijkste pijlers aanreiken. Nieuwkomers worden immers overstelpt met informatie”, legt hij uit. Die pijlers (van toepassing op de bedienden) vormen bij Volvo Cars een drieluik: een eerste pijler is gebaseerd op de ondernemingsdoelstellingen. Worden die behaald, dan ontvangen alle bedienden een ‘company award’. De tweede pijler is een bonus voor de 30% beste presteerders. Die award werd overigens ook ingevoerd voor de ‘hogere’ arbeiders. Daarnaast is er nog de ‘klassieke’ loonsverhoging die gekoppeld is aan ontwikkeling en groei. Omdat het niet volstond om de werknemers alleen bij hun aanwerving te informeren, stelde de HR-dienst een brochure samen die de werknemers inzicht geeft in hun beloningspakket. Tegelijkertijd werd een HR-portal opgericht, met onder meer gerichte info over werknemersvoordelen. Bovendien trok het management naar de teams op de werkvloer om de werking van de portal uit de doeken te doen. Want, zegt Jeroen Degrieck: “Het verloningsbeleid en de communicatie erover zijn een permanent proces. Voldoende herhalen is noodzakelijk.” Bijsturingen van het compensation & benefitsbeleid van meet af aan uitleggen, kan wrevel vermijden. Zo werd bij Volvo Cars het verloningsbeleid lange tijd lokaal ingevuld. Omdat er frequenter wordt samengewerkt tussen de verschillende vestigingen is dat geëvolueerd. “Zo worden soms internationale engineeringgroepen samengesteld, die gezamenlijk aan een project werken. Het spreekt voor zich dat we het beloningsbeleid dan het best op elkaar afstemmen.” Hij ziet ook een verschil met de periode toen Ford nog eigenaar van Volvo was: “De Zweedse benadering, waarbij meer aandacht gaat naar het middle management en het operationele niveau, heeft opnieuw ingang gevonden. Geely, de huidige Chinese eigenaar, ondersteunt dat.” Een doordacht loonbeleid integreert ook kwalitatieve elementen, benadrukt Jeroen Degrieck. Een van die elementen is diversiteit: “Door de grote aanwervingsgolven in ons bedrijf voelden sommige anciens zich overspoeld, wat leidde tot argwaan en zelfs negativisme. Vandaar dat we een open attitude tegenover anders zijn belonen. We trainen de medewerkers daar in. En dat levert resultaten op.” Maar het werkt ook in de andere richting: de bedienden van Volvo Cars blijken veel waarde te hechten aan groei- en ontwikkelingskansen, en aan de kwaliteit van de leidinggevenden. Het management heeft daarop ingespeeld – en dat ook consequent gecommuniceerd: “We werkten voor de bedienden een nieuw functieclassificatiesysteem uit met vier niveaus – voordien bestond er nauwelijks differentiatie – wat de groeikansen verhoogde en we integreerden een systeem dat initiatieven om zichzelf te ontwikkelen beloont. Daarbij gaat het niet louter om opleidingen volgen, maar ook over mentorschap op zich nemen, presentaties geven, zelf trainer worden, en dergelijke”, schetst Degrieck.
Hoe meer flexibiliteit in het loonbeleid, des te belangrijker de communicatie: wat houden benefits in, wat zijn ze waard, waarom worden bepaalde keuzes gemaakt? Bij Volvo Cars vormt transparantie een belangrijke factor in de loonstrategie. TEKST POL BRACKE FOTO VOLVO CARS
‘‘Het verloningsbeleid en de communicatie erover is een permanent proces”
