Marketingová strategie vybrané společnosti

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Marketingová strategie vybrané společnosti Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Lenka Procházková, Ph.D.

Bc. Filip Vejmola

Brno 2016

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval své vedoucí práce paní Ing. Lence Procházkové, Ph.D. za ochotu, vstřícnost a cenné rady při tvorbě této bakalářské práce. Dále bych chtěl poděkovat své přítelkyni, která je mi po celou dobu oporou a inspirací, svému otci, který mi umožnil studovat a také děkuji za podporu dalším blízkým.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci: Marketingová strategie vybrané společnosti vypracoval samostatně a veškeré použité prameny a informace jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědom, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 4. 1. 2016

_______________________________

Abstract The main aim of this bachelor thesis is to design a marketing strategy for a selected company. The thesis is developed systematically. First, a theoretical part was created, which is essential for understanding and mastering of different techniques, principles and methodologies of designing a marketing strategy. The second part of the thesis is comprised of original work. The information acquired in the literature research was used to design a marketing strategy for the Flairhound company. A variety of methods of analyzing the marketing environment and of determining the target segment was used. Subsequently, with the help of a SWOT analysis, several marketing strategies resulting from it were formulated. By unifying these strategies, a complex marketing strategy was designed, which will help the company to succeed in business. Keywords marketing strategy, market environment, SWOT analysis, strategic planning, sinussociovision, marketing mix

Abstrakt Hlavním úkolem této práce je navrhnout marketingovou strategii pro vybranou společnost. V práci se postupuje systematicky. Nejprve je v literární rešerši uvedena teorie, která je nezbytná pro pochopení problematiky a osvojení si postupů, principů a metodik pro navrhnutí marketingové strategie. Druhou část tvoří vlastní práce, kdy se poznatky získané v literární rešerši, využijí pro navržení marketingové strategie pro společnost Flairhound. Je využito různých metod pro analýzu marketingového prostředí a určení si cílového segmentu. Následně jsou za pomoci SWOT analýzy navrhnuty jednotlivé strategie z ní vyplývající a zformulována komplexní marketingová strategie, která pomůže společnosti uspět v podnikání. Klíčová slova marketingová strategie, marketingové prostředí, SWOT analýza, strategické plánování, sinus-sociovize, marketingový mix

5

Obsah 1

Úvod a cíl práce

9

1.1

Úvod.......................................................................................................................................... 9

1.2

Cíl práce................................................................................................................................... 9

2

Metodika

10

3

Literární přehled

11

3.1

Podnikové strategické plánování ............................................................................... 11

3.2

Strategie podniku ............................................................................................................. 11

3.3

Strategické plánování malého a středně velkého podniku .............................. 12

3.3.1

Vize .............................................................................................................................. 12

3.3.2

Mise.............................................................................................................................. 13

3.3.3

Poslání ........................................................................................................................ 13

3.3.4

Cíl .................................................................................................................................. 14

3.3.5

Portfolio produktů ................................................................................................. 14

3.4

Marketingová strategie .................................................................................................. 15

3.4.1

Marketingový mix .................................................................................................. 16

3.4.2

Čtyři principy marketingové strategie ........................................................... 17

3.4.3

Strategie podle zaměření .................................................................................... 18

3.4.3.1 Parciální přístupy ................................................................................................... 19 3.4.3.2 Integrované přístupy ............................................................................................ 22 3.4.3.3 Holistická marketingová koncepce ................................................................. 23 3.5

Strategická situační analýza ......................................................................................... 27

3.5.1

Marketingové prostředí ....................................................................................... 28

3.5.2

Segmentace trhu ..................................................................................................... 29

3.5.3

Metody sloužící k analýze marketingového prostředí ............................. 32

3.6

Formulace marketingové strategie ........................................................................... 38

3.7

Implementace marketingové strategie .................................................................... 38

3.8

Strategická kontrola ........................................................................................................ 39

6

4

Vlastní práce 4.1

40

Charakteristika podniku Flairhound ........................................................................ 40

4.1.1

Vize .............................................................................................................................. 40

4.1.2

Mise.............................................................................................................................. 41

4.1.3

Poslání ........................................................................................................................ 41

4.1.4

Cíl .................................................................................................................................. 41

4.1.5

Portfolio produktů ................................................................................................. 41

4.2

Strategická situační analýza pro společnost Flairhound .................................. 42

4.2.1

Segmentace ............................................................................................................... 42

4.2.2

Analýza 5F pro společnost Flairhound .......................................................... 46

4.2.3

SLEPTE analýza společnosti Flairhound ....................................................... 49

4.2.4

SWOT analýza společnosti Flairhound .......................................................... 53

4.3

Návrh marketingové strategie a využití marketingového mixu .................... 57

4.4

Rozpočet pro navrženou marketingovou strategii ............................................. 59

4.5

Kontrola navrhované marketingové strategie ...................................................... 60

5

Diskuze

61

6

Závěr

62

7

Literatura

63

8

Přílohy

68

7

Seznam obrázků Obr. 1: Schéma procesu strategického plánování (Meffert, 1996) ........................... 11 Obr. 2: Kroky ve strategickém plánování (Armstrong a Kotler, 2015)..................... 14 Obr. 3: Ansoffova matice (Armstrong a Kotler, 2015) ............................................... 21 Obr. 4: Vztah 7P ke komunikačnímu mixu (Smith, 2000 a www.proffesionalacademy.com) ................................................................................. 26 Obr. 5: Situační analýza (Jakubíková, 2008) ............................................................... 28 Obr. 6: Sinus sociovize Německo (Kalka a Allgayer, 2007) ....................................... 30 Obr. 7: GE matice (www.managementmania.cz) ........................................................ 36 Obr. 8: SWOT matice (Kantorová, 2014) ..................................................................... 37 Obr. 9 SWOT matice ...................................................................................................... 55 Obr. 10 Populace psů v Evropě .................................................................................... 68 Obr. 11 Populace koček v Evropě ................................................................................ 69 Obr. 12 Přítomnost psů a koček v jedné domácnosti v procentech .......................... 70

8

Seznam tabulek Tab. 1

Obraty za krmivo pro zvířata (mil. euro)

44

Tab. 2

Počet návštěv u veterináře za rok (v %)

44

Tab. 3

Obraty za zdravotní péči o zvířata (v mil. euro)

45

Tab. 4

Obraty za služby pro domácí mazlíčky (v mil. euro)

45

Tab. 5

Interní ohodnocení potenciálních cílových skupin

46

Tab. 6

Výrobky firmy konkurent A (ceny uvedeny v eurech)

47

Tab. 7

Výrobky firmy konkurent B (ceny uvedeny v eurech)

47

Tab. 8

Výrobky firmy konkurent C (ceny uvedeny v eurech)

48

Tab. 9

Výrobky firmy konkurent D (ceny uvedeny v eurech)

48

Tab. 10

Výrobky firmy konkurent E (ceny uvedeny v eurech)

48

Tab. 11

Složení obyvatel v Německu (x 1000 = mil.)

50

Tab. 12

Struktura náboženských skupin a religiozita v Německu

50

9

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod He is your friend, your partner, your defender, your dog. You are his life, his love, his leader. He will be yours faithful and true, to the last beat of his heart. You owe it to him to be worthy of such devotion. (Holden, 2014)

Říká se, že nejlepším přítelem člověka je pes. Když si člověk položí otázku, co je mu na světě nejdražší, nevzpomene si jen na osoby, které ho obklopují, ale také na svého domácího mazlíčka. Nejčastěji jsou to psi a kočky. Psi a kočky již nejsou jen domácími mazlíčky, ale sdílejí s námi náš životní styl a jsou součástí našeho každodenního života. Když se vracíme domů z práce nebo ze školy, jsou to oni, kteří na nás čekají a těší se na náš návrat. Člověk mazlíčkovi lásku oplácí tím, že mu dopřává pozornost a čas, ale také dobrou stravu a pohodlí. Tím vzniká prostor pro podnikatelské příležitosti, jelikož jsou lidé ochotní utratit značné sumy, aby toto pohodlí svému čtyřnohému příteli dopřáli. To byl první impuls, proč začít podnikat v oblasti „pet-businessu“. Dalším motivem byl fakt, že se lidé od sebe chtějí lišit a kladou důraz na individualitu. Tu promítají dále na své miláčky a vyhledávají produkty, které jim touženou odlišnost zajistí. Podnikání s sebou vždy nese určitá rizika. Některé faktory společnost ovlivnit nemůže, některé naopak ano. Pro snížení rizika je nutné, aby si společnost osvojila postupy a metodiky, které jí pomůžou lépe vést své podnikání. Z toho důvodu vznikla tato bakalářská práce. V práci bude navržena marketingová strategie pro vznikající společnost. Vytvoření vhodné marketingové strategie je jedním z důležitých bodů, které je nutné při zakládání společnosti provést. Tvorba marketingové strategie je komplexním úkolem, který se skládá z řady jednotlivých kroků. Ty budou v průběhu práce zpracovány v rámci řádné literární rešerše. Rešerše musí být provedena ještě před samotnou tvorbou strategie, aby byly získány dostatečné informace pro osvojení si správného postupu při tvorbě dané marketingové strategie.

1.2

Cíl práce

Hlavním cílem této práce je navrhnout marketingovou strategii pro vznikající společnost Flairhound, která bude podnikat v oboru výroby a prodeje příslušenství pro domácí mazlíčky. Navržená marketingová strategie má společnosti pomoci úspěšně podnikat ve zvoleném oboru. Pro dosažení hlavního cíle je nutné si stanovit a splnit cíle dílčí. Mezi dílčí cíle spadá provedení potřebných analýz na různých úrovních marketingového prostředí. Patří mezi ně situační analýza podniku, analýza konkurence, trhu nebo makroprostředí. Dále je nezbytné provést segmentaci. Na základě zjištěných výsledků ze všech dílčích cílů bude navržena marketingová strategie.

10

2 Metodika V této bakalářské práci bude postupováno systematicky, aby bylo dosaženo vytyčeného cíle. Je nutné vypracovat jednotlivé dílčí cíle. Bakalářská práce bude rozdělena na dvě hlavní části. První část bude tvořit literární rešerše, ve které budou za pomoci všech dostupných zdrojů zaznamenány poznatky nezbytné pro pochopení problematiky a vypracování strategie. Jako pomůcka pro pochopení budou sloužit jednotlivá schémata, která budou literární přehled provázet. Nejdříve se bude autor zabývat pojmem strategie podniku a dále bude postupovat ke strategickému plánování, které zahrnuje definování vize, mise, poslání, cíle a portfolia produktů společnosti. Poté budou popsány různé přístupy k marketingové strategii včetně marketingového mixu a jednotlivé principy, které by neměly být opomíjeny. Následně bude práce pojednávat o dalších nezbytných krocích, svázaných s tvorbou marketingové strategie. Jedná se o strategickou situační analýzu, formulaci marketingové strategie, její implementaci a provádění strategické kontroly. Druhou část bude tvořit vlastní práce, ve které budou poznatky, získané v literární rešerši, aplikovány při sestavování marketingové strategie. Nejdříve bude charakterizován vybraný podnik. Bude uvedena vize, mise, cíl a portfolio produktů této vybrané společnosti. Poté bude provedena strategická situační analýza, ve které budou analyzována jednotlivá marketingová prostředí. Bude zanalyzován trh, na kterém chce firma působit. Pro tuto analýzu bude využito statistických údajů, přístupných na internetu. Výsledky analyzovaných informací budou pro lepší přehlednost uváděny v tabulkách. Následovně bude pro určení cílových skupin použita metoda sinus-sociovize prostřednictvím interního průzkumu. Do průzkumu bude zapojeno blízké okolí firmy. Dotazovaní budou seznámeni s metodou sinus-sociovize a na základě svého vlastního úsudku budou hodnotit jednotlivé skupiny lidí podle toho, jak odpovídají obrazu zákazníka vybrané společnosti. Pro zanalyzování konkurence bude využit Porterův model pěti sil. Pro analýzu makroprostředí bude sloužit SLEPTE analýza, která analyzuje sociální, kulturní a demografické prostředí, dále prostředí politicko-legislativní, ekonomické, technologické a ekologické. Důraz bude kladen na situaci daných prostředí ve Spolkové republice Německo. Výsledky tohoto průzkumu budou zahrnuty jako příležitosti a hrozby do SWOT analýzy. Pro určení vnitřního prostředí budou stanoveny silné a slabé stránky v rámci SWOT analýzy. Stěžejními pro formulaci marketingové strategie budou strategie SO, ST, WO a WT, vyplývající ze zmíněné SWOT analýzy. Na základě veškerých zjištěných informací bude vypracována marketingová strategie a rozpočet pro navržená opatření. Na závěr bude doporučen způsob kontroly navrhované marketingové strategie a možný budoucí vývoj.

11

3 Literární přehled 3.1

Podnikové strategické plánování

Pod podnikovým strategickým plánováním je možné si představit pomyslný základ pyramidy. Je to proces zaměřený na rozvoj strategie podniku. Na tomto procesu je budován a dále na něj navazuje proces strategického marketingového plánování, který slouží pro formulaci strategií pro obory podnikání a subjekty trhu. Tento celkový plánovací proces zahrnuje odvození cílů, strategie i opatření a alokaci prostředků (Meffert, 1996). Následující schéma popisuje předmět podnikového strategického plánování a marketingového strategického a operativního plánování:

Obr. 1: Schéma procesu strategického plánování (Meffert, 1996)

3.2

Strategie podniku

Obecně lze strategii považovat za určité schéma postupu, jak dosáhnout vytyčených cílů za určitých podmínek (Horáková, 2003). Pod strategií podniku si můžeme představit souhrn činností, pomocí kterých je možné dosáhnout stanovených cílů. Švandová (1997) strategii popisuje jako aktivní systém, který reaguje na nově vzniklé možnosti v okolí podniku. Tyto možnosti by měly být vnímány jako příležitosti. Využitím těchto příležitostí dosahuje podnik své stability a trvalé prosperity. Podnik, který je předmětem této práce, se řadí do kategorie malý a středně velký podnik.

12

Strategie podniku musí obsahovat následující složky:  Pod první složku se řadí strategické období. Je to období, pro něž se strategie zpracovává. Havlíček a Kašík (2005) u malého a středního podniku udávají období nepřesahující 5 let. Je tomu tak proto, aby tyto podniky byly pružné a lépe přizpůsobující se nečekaným změnám. To je zároveň hlavní konkurenční výhoda oproti nadnárodním a velkým korporacím.  Strategické cíle jsou další složkou strategie podniku. Švandová (1997) definuje tyto cíle jako stavy, kterých má být na konci strategického období dosaženo.  Poslední složkou jsou strategické operace, jsou to činnosti, které slouží k realizaci strategických cílů (Švandová, 1997). Dále můžeme strategii podniku rozdělit na strategii inovační, technologickou, finanční, personální, marketingovou a neméně důležitou strategii informační, která má za úkol propojení všech uvedených strategií (Švandová, 1997).

3.3

Strategické plánování malého a středně velkého podniku

Strategické plánování malého a středně velkého podniku je řídící proces, který má za úkol rozvíjet a udržovat vazby mezi cíli a zdroji organizace a současně být v souladu s měnícími se tržními příležitostmi. Výstupem tohoto procesu bude vytvoření a přetváření obchodů a výrobku tak, aby bylo dosahováno uspokojivých zisků a růstu organizace (Švandová 1997). Mnoho autorů se shoduje na následujících krocích tohoto procesu. Například Havlíček a Kašík (2005) uvádí:  určení současného stavu podniku  stanovení cílového stavu podniku ve střednědobém horizontu  určení si strategických cílů  určení si strategií k naplnění námi stanovených strategických cílů  zvolení kontrolních mechanismů, které budou sloužit k ověřování naplnění strategických cílů Proces strategického plánování vyžaduje vizi a misi neboli poslání. 3.3.1

Vize

Vize nám určuje hlavní směry, jakými by se podnik měl do budoucna rozvíjet za účelem dosažení vytyčeného cíle. Tento cíl je součástí vize (Švandová, 1997).

13

3.3.2

Mise

Mise našeho podnikání by měla odpovídat na otázky:  Proč vlastně podnikáme?  Jaký je předmět našeho podnikání?  Kdo je náš zákazník?  Jak by naše podnikání mělo vypadat? Je důležité si tyto otázky neustále klást a zároveň je správně zodpovídat. Mise by měla být orientována na uspokojení potřeb zákazníka. Základní potřeby z časového hlediska přetrvávají, avšak technologie a některé produkty se mohou po určité době stát zastaralými (Armstrong a Kotler, 2015). Mise by měla být jasná a pochopitelná. Zároveň by neměla obsahovat jen prázdná a nic neříkající slova. Mise nese význam, je specifická a rovněž motivující. Můžeme říct, že ve firmě působí jako neviditelná ruka, která své lidi organizuje a posouvá k dosažení cílů. Neměla by být formulována jen pro účely zaujetí veřejnosti, spíše by měla reprezentovat konkrétní silné stránky firmy a tím ukázat, jak má firma v úmyslu daný trh získat. Mise by měla být zaměřena na zákazníka a na zkušenost, kterou firma kontaktem se zákazníky získává (Armstrong a Kotler, 2015). Takto formulovaná mise vystihuje typ zákazníků, které chce podnik uspokojit a jak toho chce docílit. Zároveň ukazuje postavení podniku a jeho možnosti v konkurenčním prostředí (Horáková, 2003). Welch (2005) uvádí, že mise musí být formulována tak, aby odpovídala na otázku: Jak hodláme v tomto oboru podnikání vyhrát? Na základě takovéto formulace bude od podniku vyžadováno správné zvolení personálu, investic a dalších zdrojů a rozhodnutí. Tato otázka donutí podnik uvažovat o svých silných a slabých stránkách a využít je ve svůj prospěch v konkurenčním prostředí. 3.3.3

Poslání

Poslání formulujeme na obecné úrovni, součástí je pouze orientace a postoje, nikoliv konkrétní měřitelné cíle. Poslání by se mělo odlišovat od ostatních organizací a zároveň by mělo prezentovat užitky, kterými chce podnikatel své zákazníky uspokojit (Horáková, 2003). Poslání by mělo být založeno na hodnotách. Je důležité vědět, jaké hodnoty chceme a jaké naopak nechceme zastupovat. Měly by symbolizovat to, v co věříme. Mezi nejčastější hodnoty v podnikání patří poctivost, kvalita, dokonalost, zákaznický servis, péče o lidi, ziskovost, inovace a sebeúcta. Na základě námi určených hodnot si odpovídáme na otázky:  Co chceme změnit?  Čeho chceme naším podnikáním dosáhnout?  Jak se budeme chovat při plnění našeho poslání (Tracy, 2013)?

14

Vyjádření poslání na základě tzv. 3C, v nichž jednotlivé C vyjadřuje:  Customer (zákazník)  Company (společnost)  Competition (soutěž) Jak již bylo výše uvedeno, vize a mise udávají smysl a existenci našeho podnikání. Jejich formulaci má na starosti vrcholové vedení podniku, tzn. management nebo samotný vlastník podniku (Švandová, 1997).

Obr. 2: Kroky ve strategickém plánování (Armstrong a Kotler, 2015)

3.3.4

Cíl

Cíl je žádoucí stav, kterého má být v budoucnu dosaženo, lze jej měřit kvantitativními nebo kvalitativními ukazateli. Dodává smysl poslání podniku (Švandová, 1997). Stanovené cíle umožňují provádět návazná rozhodnutí a jsou východiskem a podnětem k aktivitě a výkonnosti. Na základě stanovených cílů je rozhodováno, jaké zdroje a postupy budou potřeba k naplnění těchto cílů. Navrhujeme a volíme vhodné strategie a volíme správné časové horizonty, ve kterých mají být tyto cíle uskutečněny (Horáková, 2003). Cíle by měly být založeny na metodice zvané SMART. Každé z písmen této zkratky zastupuje jednu z vlastností, které by cíle měly splňovat (Kantorová, 2013). S – specific (konkrétní) M – measurable (měřitelný) A – agreed (odsouhlasený) R – realistic (realistický) T – timely (definován v určité době) 3.3.5

Portfolio produktů

Poté, co si firma stanovila své poslání a cíle, kterých chce dosáhnout, musí navrhnout portfolio svých produktů. Tvorba tohoto portfolia by měla reflektovat vizi, misi a cíle daného podniku. Tracy (2004) uvádí pro tvorbu portfolia strategii pevnosti. Tato strategie pohlíží na portfolio produktů jako na pevnost. Z historie je známo, že pevnosti se stavěly na těžce dostupných místech a v jejich okolním prostředí vznikala předměstí a hradby. Čím více se městu dařilo, tím rychleji se rozšiřovalo. V případě napadení města došlo k obraně na jeho vnějších okrajích tak, aby většina města zůstala chráněna před zkázou. Důležité osoby a poklady byly přemístěny do pevnosti.

15

Nepřítel mohl zničit vnější hradby, ale pevnost musela být postavena tak, aby zůstala nedobytnou. Tato metafora může být aplikována i v podnikání. Hlavní portfolio produktů či služeb firmy by mělo být onou nedobytnou pevností. Poté, co se podniku daří, může být podnikání rozšiřováno – vznikají nová předměstí a hradby. V případě napadení nepřítelem – jímž v podnikání bývá konkurence či nepříznivé podmínky na trhu – mohou být hradby zničeny, ale pevnost musí odolat. Proto je důležité portfolio podniku podrobovat pravidelné analýze.

3.4

Marketingová strategie

Marketingovou strategii můžeme označit za závislé a strategické určení marketingového plánu, určení si pochopitelných a ověřitelných marketingových cílů. Je nutné si stanovit alternativní strategie a identifikovat nejefektivnější způsob dosažení stanoveného cíle (Poth, 2008). Marketingová strategie často vystupuje pod pojmy marketingový strategický plán, marketingová koncepce nebo marketingový strategický projekt. Důležité je, aby tento strategický dokument byl funkční v tom smyslu, že slouží podnikovému managementu k dlouhodobému usměrňování firemních aktivit. Je nezbytné, aby byly strategické cíle zajištěny a podnik dlouhodobě dosahoval prosperity v obtížných tržních podmínkách (Tomek, 2001). Marketingová strategie nemůže být vytvořena bez poznání naší konkurence, stejně jako nemůže být vytvořena strategie jakákoliv jiná, např. vojenská bez poznání našeho nepřítele (Tracy, 2004). Armstrong a Kotler (2015) definují marketingovou strategii jako logický postup, od kterého společnost očekává vytvoření přidané hodnoty u zákazníka. Zároveň doufá ve vytvoření ziskového vztahu se zákazníkem, který je založen na zmíněné přidané hodnotě. Jelikož se marketingová funkce prolíná do všech podnikových činností, nemůže být marketingová strategie zaměřena čistě jen na spotřebitelský trh, ale musí brát v potaz i ostatní trhy a to: 1. 2.

Trh dodavatelů surovin, energie, komponentů a služeb Trh referenční – vzniká na základě doporučení stávajících zákazníků společnosti

3.

Trh ovlivňující – ovlivňující faktory mohou tvořit vláda, tisk, organizace na ochranu spotřebitele

4.

Trh náborový – klíčový pro získání správného personálu

5.

Trh vnitřní – určuje systém uspořádání organizačních vztahů, jak bude probíhat delegace pravomocí a motivace, přijímání a propouštění zaměstnanců (Staňková, 2007)

Cílem marketingové strategie je vytvářet pro firemní partnery maximální hodnotu a to za pomoci optimalizace firemních zdrojů a hledání nových podnikatelských příležitostí.

16

Marketingová strategie určuje cíle marketingové politiky na delší období a navazuje na základní politiku a cíle podniku. Dále stanovuje jednotlivé tržní segmenty a cílové skupiny a zároveň potřebné opatření k realizaci marketingové strategie. Při vytváření marketingové strategie vychází podnik z komplexní analýzy konkurence, analýzy okolí a zákazníků, ale také z analýzy vlastních silných a slabých stránek (Jakubíková, 2008). 3.4.1

Marketingový mix

Nástroj, který marketingová strategie využívá a je nezbytný pro její tvorbu, nazýváme marketingový mix. Ten se skládá ze známých 4P jak uvádí Kotler (2000): Product Výrobek může představovat cokoliv, co dokáže uspokojit spotřebitelovu potřebu, touhu nebo přání a musí být zároveň směnitelný. Přitom je důležité rozlišovat základní a rozšířený produkt. Základní tvoří jádro a poskytuje spotřebitelovi hlavní užitek. Rozšířený produkt je pak dalším prvkem, který je s produktem spojen např. záruka, servis, doprava; u služeb to může být nadstandardní chování poskytovatele služby. Price Cena představuje protihodnotu, kterou musí spotřebitel obětovat, aby získal produkt. Vztah mezi hodnotou produktu a jeho cenou můžeme vyjádřit pěti způsoby:  Víc za víc – jedná se o produkty nejdokonalejší verze a podniky si tak právem účtují vyšší cenu.  Víc za totéž – jakost produktu je srovnatelná s jakostí produktu víc za víc, ale cenově se produkt pohybuje levněji. Tímto způsobem mohou výrobci útočit na prémiové značky.  Totéž za míň – Některé podniky mohou díky své větší kupní síle nabízet stejný produkt, jako nabízí konkurence, avšak za nižší cenu. Mohou toho dosáhnout, i když nabízí produkty své vlastní značky.  Míň za mnohem míň – takový vztah najdeme u produktů, které vznikly na základě preferencí zákazníků. Někteří zákazníci nevyžadují, aby produkt obsahoval různé dodatečné funkce, postačí jim ty základní. Takové produkty mohou pak být nabízeny za nejnižší ceny.  Víc za míň – je to nejlepší poměr pro zákazníka. Dosáhnout takového poměru je však v realitě dost obtížné. Place Jedná se o distribuci.

17

Promotion Slovo promotion značí propagaci a komunikaci. Více informací o komunikaci a komunikačním mixu bude uvedeno v podkapitole Holistická marketingová koncepce, konkrétně v části Integrovaný marketing. 4P byly dále rozšířeny o další P, které se více týkají služeb: people – lidé physical evidence – vzhled (například uniforem nebo budovy podniku) processes – procesy, metody výroby Kašík s Havlíčkem (2005) uvádějí ve své publikaci marketingový mix z pohledu zákazníka tzv. marketingový mix 4C. Tento pohled na marketingový mix se zejména doporučuje malým a středním firmám. Customer – zákazník (jeho potřeby a přání) Cost – cena (náklady pro zákazníka) Convenience – vhodnost (pohodlná dostupnost) Communications – komunikace 3.4.2

Čtyři principy marketingové strategie

Specializace Specializace je určení předmětu podnikání, produktu či služby, na které se zaměříme a vložíme do nich všechny naše síly. Jak již bylo uvedeno, může to být výrobek či služba, ale také konkrétní zákazník, na kterého se chceme zaměřit, nebo konkrétní trh na kterém chceme působit. Diferenciace Diferenciace určuje naši konkurenční výhodu. Společnost sama si musí uvědomit a určit v čem vyniká a má převahu. Z tohoto uvědomění vznikne jedinečný prodejní argument (Tracy, 2004). Nordstöm a Ridderstråle (2005) uvádějí ve své knize Karaoke kapitalismu následující srovnání týkající se diferenciace: Když se člověk posadí do karaoke baru, uvidí lidi vystupující na pódiu, zpívající nějakou Sinatrovu píseň. Pravděpodobnost, že zpěv bude hrozný, je vysoká. Poté, co se zpívající posílí alkoholem, mu už jeho píseň nepřipadá tak hrozná, ba naopak, začíná si myslet, že se z něj Sinatra stává. Karaoke bar je místem pro institucionalizovanou imitaci, navštěvujeme takový klub, abychom se stali někým jiným. Imitace nás však dál nedostane a navíc může být špatná pro naše játra. Můžeme zkonzumovat veškerý alkohol či mít mimořádný talent, ale nápodobou někoho jiného se nestaneme nikdy úspěšnými. Můžeme se uspokojit zpíváním již existujících písní, anebo začít komponovat písně naše vlastní. Tento příklad může po přečtení působit až příliš abstraktně, ale jakmile bude karaoke bar chápán jako trh, zpívající jako společnost a alkohol bude nahrazen investicemi, jako jsou čas a peníze, bude možné lépe porozumět, proč je důležité se odlišovat.

18

V podnikání se často stává, že si podnik stanovuje laťku podle své konkurence. Nastavování laťky podle konkurence však nikoho nikdy nedostane na vrchol, ale jen doprostřed (Nordstöm a Ridderstråle, 2005). Tracy (2004) dále uvádí, že podniky často prohlašují za svůj jedinečný prodejní argument nejlepší kvalitu a servis. Jedinečný prodejní argument by tyto atributy však představovaly pouze tehdy, kdyby konkurence nenabízela žádnou kvalitu a žádný servis. Jedinečný prodejní argument musí zákazníkovi odpovědět na otázku proč má výrobek či službu zakoupit v dané společnosti místo toho, aby nakoupil u konkurence. I člověk může představovat jedinečný prodejní argument, pokud zákazníkovi poskytne takovou přidanou hodnotu a s tím spojenou pozitivní zkušenost tak, že už zákazník nebude mít o konkurenci zájem (Tracy, 2004). Segmentace Kdo je zákazníkem firmy a kteří zákazníci ocení její konkurenční výhodu? Společnost si musí určit správně segment trhu, na který chce cílit. Nejlepší zákazníci jsou ti, kteří budou od společnosti nadále kupovat a doporučovat ji ostatním (Tracy, 2004). K určení segmentu můžeme podle Staňkové (2007) využít analýzy dat: 1. Geografických – kde se zákazník nachází a kde jsou výrobky, či služby spotřebovány. 2.

Demografických – tyto data vypovídají o věku, vzdělání, pohlaví, rodinném stavu, příjmové skupině zákazníků.

3.

Psychografických – co motivuje zákazníky ke koupi, jaké mají nákupní chování a zvyklosti? O jaký typ zákazníka se jedná? Určuje trend? Trend setter nebo následují trend? Trend followers (Stáňková, 2007)? Čeho se zákazník obává? O čem pochybuje? Jaké problémy má zákazník? (Tracy, 2004).

Tracy (2004) dále zmiňuje otázku, která by měla být při určování zákazníka položena: „Jak bychom popsali našeho ideálního zákazníka?“ Odpověď: „Ideálního zákazníka popíšeme na základě jeho potřeb a přání, podmínkou při popisu je, že nesmíme zmínit náš produkt či službu.“ Více k segmentaci trhu bude popsáno v oddělené kapitole. Koncentrace Otázkou je, do jakých oblastí zaměříme čas, peníze a další zdroje. Jaký je nejlepší způsob oslovit ideálního zákazníka. Jaké prostředky k tomu budou použity? 3.4.3

Strategie podle zaměření

Již po léta se v odborných marketingových literaturách objevuje několik různých strategických koncepcí. K vytvoření určitého systému je vhodné rozlišit parciální

19

a integrované přístupy. Parciální se zaměřují na určitý úsek strategického rozhodování, kdežto integrované mají za cíl pokrýt celé rozhodovací spektrum. (Tomek, 2001). 3.4.3.1

Parciální přístupy

Strategie zaměřená na zákazníka Strategii zaměřenou na zákazníka může být definována jako dlouhodobý plán, který realizací jedné nebo více konkurenčních výhod ovlivňuje nebo stimuluje zákazníkovo chování (Bruhn, 2010). Stimulace může být vyvolána zákazníkovou preferencí kvalitního výrobku před méně kvalitním nebo je vyvolána na základě množství a ceny, za které je výrobek nebo služba nabízena. Na získání konkurenční výhody se Bruhn (2010) s Porterem (2010) shodují na následujícím rozdělení: Strategie vedení v kvalitě Tato strategie se realizuje na celém trhu, je zaměřena na poskytování výrobků a služeb v nejvyšší kvalitě. Strategie vedení v ceně Strategie je opět zaměřena na celý trh, za pomoci standardizování nebo inovace ve zpracování je zákazníkovi nabídnut výrobek, či služba za nižší cenu. Strategie selektivního vedení v kvalitě Strategie se zaměřuje na určitý segment trhu, ve kterém je realizována konkurenční výhoda. Jedná se především o lukrativní výklenky, které jsou velkými společnostmi zanedbávány. Výsledkem je nabídka vysoce kvalitních služeb a výrobků, u kterých může být stanovena vyšší cena. Strategie selektivního vedení v ceně Opět se zaměřuje na určitý segment trhu a nabízí produkty za velmi výhodné ceny. Často se jedná o imitace produktů a pojí se s vysokým rizikem. Riziko nastává v případě, kdy je konkurent schopen nabídnout podobný produkt za nižší cenu. Jelikož trh je složité místo a konkurence je silná, nepostačí se zaměřit na jednu ze zmíněných strategií. Často dochází ke kombinaci například k tzv. outspacingstrategii, kdy se podnik snaží současně nabízet dobrou kvalitu při nízké ceně. Strategie zaměřené na zákazníka se u něj pokouší vytvořit přidanou hodnotu, podnik musí zároveň zajistit, aby tato přidaná hodnota byla udržitelná. Konkurence se snaží nabídnout zákazníkovi lepší přidanou hodnotu, a proto je důležité vyvíjet také strategie zaměřené na konkurenci.

20

Strategie zaměřené na konkurenci Tento typ strategií je zaměřen na vytvoření přidané hodnoty u zákazníka, která se výrazně liší od nabídky konkurentů. Zároveň udává, jakým způsobem se podnik bude chovat vůči konkurenci. Cílem zároveň je, aby zákazník danou firmu vnímal jako oddělenou složku, něco nesrovnatelné s konkurencí (Porter, 2010). Pro zvolení správné konkurenční strategie je nutné provést důkladnou analýzu konkurentů společnosti. Poté již volíme mezi následujícími strategiemi, které uvádí Bruhn (2010): Strategie konfliktu Podnik vykazuje agresivní chování vůči svým konkurentům. To se může projevovat formou nabídky stejných produktů či služeb za nejnižší ceny, s cílem získání tržního podílu nebo přímého srovnání. Strategie kooperace Tuto strategii upřednostňují společnosti, které nemají dostatek vlastních zdrojů na to, aby si vytvořily samotné místo na trhu s dostatečným odstupem od konkurence. Je běžné zakládat aliance nebo podobné smluvní partnerství s cílem obstát v boji s ostatními konkurenty. Strategie obejití Konkurenci se podnik pokouší vyhnout tím, že inovuje svou nabídku a získává tím inovační náskok, který je konkurent schopen napodobovat jen velmi pomalu. Strategie adaptace Společnost přizpůsobuje své chování konkurenci. Jedná se o defenzivní strategii v případě, kdy konkurent srovnává nabídku společnosti s tou svou. Kantorová (2014) uvádí ve své publikaci Porterovy generické strategie, které dávají manažerům výběr ze tří možností: Vedení v nejnižších nákladech Cílem je dosáhnout nejlepší struktury nákladů a díky nízkým nákladům mohou být nastaveny vyšší marže nebo díky nízké ceně lze získat větší podíl na trhu. Diferenciace Firma se zaměřuje na vývoj produktu nebo vytvoření unikátního produktu. Na základě takového produktu si může stanovit vyšší cenu. Důležité je, v čem se produkt liší od konkurenčního. Zaměření Jedná se o rozhodnutí firmy, zda chce působit na specifickém trhu nebo plošně na masovém trhu. Z toho, jaká strategie bude vůči konkurenci zaujata, vyplývají i strategie zaujetí místa na trhu. Strategie zaměřené na trh Strategie tržního vůdce Podnik má za cíl si udržet pevnou pozici na trhu.

21

Strategie tržního vyzývatele Firma se pokouší zvýšit svůj tržní podíl a to díky inovaci, zapojení dalších distribučních kanálů, rozšíření dalších tržních segmentů nebo podporou prodejních aktivit. Strategie tržního následovatele Uplatňuje-li firma tuto strategii, snižuje tím své riziko, protože napodobuje tržního vůdce a těží z jeho zkušeností a chyb, kterých se v minulosti dopustil. Strategie obsazování tržních výklenků Strategie je vhodná především pro malé firmy, které nejsou schopny na základě své velikosti pokrýt celý trh. Koncentrují své působení na atraktivní výklenky, které pro velké firmy nemusí být viditelné. Díky tomu si mohou účtovat vyšší ceny. Firma nemusí být vždy zaměřena na dosažení zisku, z pohledu na trh tvoří podniky strategie vycházející z Ansoffovy matice, podle které jsou rozlišovány strategie:

Obr. 3: Ansoffova matice (Armstrong a Kotler, 2015)

Tržní penetrace Podnik roste na základě využití tržního potenciálu u stejného segmentu trhu, přitom výrobek zůstává stejný (Armstrong a Kotler, 2015). Cílem je zvýšit nejen svůj tržní podíl, ale také zvýšit užitek produktu u zákazníka, dále získat nové zákazníky a přetáhnout zákazníka konkurence k dané společnosti. Rozvoj trhu Tato strategie se zaměřuje na vyhledávání dodatečných tržních segmentů a je rizikovější než strategie tržní penetrace, jelikož musí zapojit další zdroje pro vyhledání těchto segmentů. Přesto je méně finančně náročná, než inovace nebo vývoj nového produktu, jak je tomu u následujících strategií. Rozvoj produktu Při této strategii firma inovuje stávající produkt nebo vyvine zcela nový a nabízí ho na stávajícím trhu. Tato strategie je vhodná pro firmy se silnou inovační schopností. Diverzifikace Diverzifikace je nejrizikovější strategií, jelikož dochází k inovaci stávajícího produktu nebo vývoje nového. Ten musí obstát na zcela novém trhu. Strategie je fi-

22

nančně náročná a riziko neúspěchu je větší, jelikož není známo, jak bude produkt na trhu úspěšný. Firma může být závislá na přeprodejcích a přizpůsobovat se jimi stanoveným podmínkám, nebo je může obejít a nabízet své výrobky či služby v podnikové prodejně popřípadě na výstavištích. Může s nimi úzce spolupracovat anebo, má-li dostatečně silnou značku a postavení, může přeprodejce dokonce ovlivňovat a určovat své vlastní podmínky (Bruhn, 2010). 3.4.3.2

Integrované přístupy

Autory integrovaných strategických přístupů jsou například Becker, Backhaus nebo Haedrich s Tomczakem. Tomek (2001) uvádí Beckerovy čtyři strategie: Strategie tržního pole Zabývá se stanovením kombinace „výrobek – trh“. Výsledkem je strategická varianta strategií tržní penetrace, rozvoje výrobku a trhu a diverzifikace. Strategie stimulování trhu Má za úkol určit druh a způsob jakým bude podnik na trh působit a to za pomoci strategie penetrace a strategie „cena – množství“. Strategie tržní parcelace Určuje druh a stupeň diferenciace při stimulování trhu. Vychází ze strategie hromadného trhu a strategie segmentace. Strategie tržních areálů Pevně stanovuje alternativy geografické působnosti: lokální, regionální, nadregionální, národní, multinárodní, mezinárodní, strategie globálního trhu. Meffert (1996) uvádí Backhausových pět základních rozměrů, které udávají směr marketingového strategického plánování. V první řadě si musí podnik zodpovědět otázku vlastního smyslu podnikání. V této fázi musí být stanoveny tržní segmenty, které odpovídají oboru podnikání dané společnosti. Dále je nutno se zabývat stimulací trhu, jak již bylo výše zmíněno, buď vytvořením dodatečného užitku, anebo za pomoci výhodných cen. Dalším krokem je stanovit si, jakou roli na trhu bude podnik zaujímat, zde je možné využít již výše zmíněné strategie zaměřené na trh a rozhodnout, zda použít strategii vstupu na trh či odchodu z něj. Stejně jako Becker uvádí strategii tržních areálů i Backhaus tuto strategii používá. Posledním krokem je volba správného marketingového partnera, s kterým je potřeba spolupracovat, jelikož na mnoha trzích je nutná kooperace s ostatními aktéry. Backhaus zavádí časový aspekt, poněvadž pokládá otázku kdy vstoupit a kdy odejít z trhu.

23

Haedrich a Tomczack Jejich koncepce je založena na čtyřech základních strategických postupech, které jsou v hierarchických vztazích: Strategie pozice Je na vrcholu a stanovuje pevnou tržní pozici, které chce podnik dosáhnout. Může se jednat o zachování tržní pozice, změny pozice anebo zaujetí zcela nové pozice. Podnik si musí položit otázku, zda dosavadní marketingová strategie umožní stanovenou pozici dosáhnout. Pokud odpověď zní ne, musí být zavedeny změny. Strategie stylu Zodpovídá za chování podniku na trhu vůči konkurenci. Cílem je zodpovědět následující otázky: Budeme uplatňovat agresivní či defenzivní chování? Budeme aktivní či pasivní? Strategie substance Určuje, o jakou strategickou výhodu bude podnik usilovat na trhu. Zaměří se na vedení v nákladech nebo na diferenciaci. Strategie jištění U této strategie je potřeba zvolit formu, jak zajistíme podniku přítomnost na trhu. Jak již bylo výše uvedeno, jsou to strategie konfliktu, kooperace, adaptace nebo obejití (Meffert, 1996). 3.4.3.3

Holistická marketingová koncepce

Tato koncepce shrnuje všechny předchozí přístupy, jelikož zastává názor, že u marketingu záleží na všem. Rozumíme tím transformaci marketingu do uceleného, komplexního a systémově přísně nastaveného souboru procesů (Barčík, 2013). V této práci je marketingová koncepce podniku chápána jako živý organismus a jednotlivé strategie jsou orgány nezbytné k jeho životu. Ty jsou propojovány a živeny informacemi. Při selhání jediné složky organismu dojde k onemocnění až zhroucení celého systému. Kotler (2000) uvádí, že holistické marketingové pojetí je založeno na vývoji, designu a plnění marketingových programů a aktivit a zároveň je nutné brát v úvahu jejich vzájemnou propojenost. Následující složky musí být vzájemně propojené: Vztahový marketing Kotler (2000) jej popisuje jako úkol vybudování efektivní sítě vztahů s klíčovými účastníky, zisk pak bude následovat. Účastníci vztahového marketingu jsou v první řadě zákazníci, jelikož bez nich nelze naplňovat podnikatelské cíle. Proto je nezbytné mít dobře propracovaný systém CRM (Barčík, 2013). Koncepce CRM je důsledně orientovaná na zákazníka a směřuje všechny podnikové procesy k zákazníkovi. Je nutné, aby bylo dosaženo synchronizace mezi komunikačními a informačními kanály (Tomek a Vávrová, 2012).

24

CRM nemá za úkol maximálně zvýšit tržby, nýbrž poskytnout zákazníkovi přidanou hodnotu a vytvořit s ním trvalý vztah. K tvorbě hodnoty dochází, když si zákazník plní své vlastní cíle. Nejlépe to funguje, pokud se obě strany ve svých postupech tomu druhému přizpůsobují. V takovém případě je tvořena hodnota na obou stranách. Další zásadou řízení vztahů u zákazníků je nutnost pohlížet na produkt jako na proces. Ať už se jedná o službu nebo výrobek, musí být považován za entitu, na základě které dochází k výměně mezi podnikem a zákazníkem. Při této výměně dochází k částečné transformaci schopností a znalostí firmy do vytvoření přidané hodnoty zákazníkovi. Již se nejedná o produktovou diferenciaci, ale diferenciaci procesu, která z konkurenčního hlediska může hrát klíčovou roli v důvodu, proč zákazník bude nakupovat právě u daného podniku (Storbacka a Lehtinen, 2002). Tomek a Vávrová (2012) uvádějí u CRM tři roviny: Operativní Slouží k podpoře prodeje a služeb. Využívají se informace týkající se priorit a kupního potenciálu zákazníka, zjištěné v minulosti. Analytická Veškerá data se vyhodnotí a použijí se na rozhodnutí o budoucí potřebě péče o zákazníka, při volbě marketingové kampaně. Vyhodnocené podklady mohou také sloužit pro definování nových cílových skupin a tržního potenciálu. Komunikační Z pohledu této roviny je důležitá optimalizace interních podnikových procesů a cílení komunikačních kanálů přímo na zákazníka např. formou oslovení osobním dopisem. Dalšími účastníky vztahového marketingu jsou distributoři, jelikož bez nich a jejich distribučních kanálů by nebylo možné uspokojovat spotřebitelovy potřeby. Bez dobrých dodavatelských vztahů nemohou být naplňovány výrobní kapacity, tudíž nelze naplňovat stanovené cíle. Proto jsou i dodavatelé významnými účastníky. Partneři jsou další účastníci, u kterých by měl být vytvořen efektivní vztah, protože se mohou podílet na zlepšování fungování podniku a celospolečensky prospěšní partneři mohou posilovat image firmy u zákazníků. Podobně, jak je důležité mít dobrý vztah se zákazníky, je také nezbytné udržovat dobré vztahy mezi zaměstnanci. Je však důležité udržovat dobré vnitřní vztahy v rámci celého podniku, nejen mezi zmíněnými zaměstnanci. Tyto vztahy by měly být založeny na vzájemném respektu, uznání a spravedlivém ocenění. Nedílnou část efektivní sítě tvoří konkurence, jelikož ta ovlivňuje všechny ostatní části firemního vztahového řetězce. Poslední složku tvoří zainteresované subjekty. Tyto subjekty mohou být vláda, lobbisté, investoři či veškeré mediální kontakty, komunikační kanály a další (Tomek, 2013).

25

Integrovaný marketing Jedná se o marketingovou koncepci, která je především zaměřena na integrovanou marketingovou komunikaci, tzn. na způsob, jakým firmy komunikují navenek, co chtějí říci, jak to říkají, komu a jak často. Úkolem marketérů je vyhledávat nové metody, nástroje a komunikační kanály, jelikož spotřebitelé se stávají imunními vůči klasickým reklamám. Imunitu získávají tím, že firmy na ně vytváří tlak a zároveň je trh přesycen. Jiná možnost je, že zákazník metody firem prohlédl nebo je jimi znuděn. Proto je důležité inovovat a mít pohotový přístup k marketingové komunikaci. Mimo marketingovou komunikaci se integrovaný marketing zaměřuje na výrobky a služby z pohledu marketingového mixu a na zapojení všech marketingových kanálů. Integrovaná marketingová komunikace jsou procesy a mechanismy, kterými firma dává své výrobky a služby do povědomí zákazníka, poskytuje zákazníkovi hodnotu a snaží se o vytvoření loajálního vztahu s ním. Zároveň má integrovaná marketingová komunikace za úkol budovat dobré jméno značky a upevňovat podniku pozici na trhu (Barčík, 2013). U integrované marketingové komunikace je zapotřebí identifikovat veškeré kontaktní body (produkty, značku, apod.) podniku, se kterými zákazník přichází do styku. Každý kontakt představuje sdělení. Snaha podniku je, aby každý kontakt předával trvale pozitivní sdělení (Kotler, 2000). Komunikační mix Komunikace je jedna z částí marketingového mixu. Všechny složky marketingového mixu komunikují se svými příjemci. Například nekvalitní výrobek sdělí spotřebiteli o firmě mnohem víc než reklama. Výše ceny může poskytovat informaci o kvalitě výrobku. I místo, kde výrobek či službu nakoupíme, sděluje spotřebiteli nějakou informaci, příkladem může být nakoupené zboží v luxusní prodejně nebo na bleším trhu. To, jak se lidé prezentují a službu poskytují, dává také určitou informaci. Taková informace může mít pak za výsledek vyvolání pozitivní nebo negativní zkušenosti u zákazníka. Fyzický vzhled také značně působí na příjemce. Když vejdete do kanceláře, která je moderně zařízena, zanechá to na vás jiný dojem, než kancelář, která je vybavena nevkusným starým nábytkem. Procesy by měly být ucelené, aby sdělovaly stejnou informaci, na kterou je příjemce zvyklý. Pokud by se postup lišil, sděluje to zákazníkovi, že je něco v nepořádku. A právě poslední P propagace má svůj vlastní mix komunikačních nástrojů (Smith, 2000). Na následujícím schématu je zobrazen vztah marketingového a komunikačního mixu.

26

Obr. 4: Vztah 7P ke komunikačnímu mixu (Smith, 2000 a www.proffesionalacademy.com)

Jak správně namixovat komunikační mix záleží na komunikačních cílech a tématech. K nalezení témat je zapotřebí důkladné analýzy tržního prostředí. Například sledování trendů, inovací či technologických řešení a provedení SWOT analýzy. Cíl komunikace odpovídá na otázku, čeho má být komunikací dosaženo (Barčík, 2013). Poté, co byly určeny cíle, následuje sestavení strategie sdělení, která napomáhá marketérům určit témata komunikace. Dalším krokem je vytvoření kreativní strategie, která řeší otázku, jak to říci. Zacílení a úzká vazba se spotřebitelem je promítnuta do kampaňových sdělení. Mohou vzniknout dva komunikační apely:  Informativní výzvy – ty sdělují fakta, vlastnosti a benefity produktu.  Transformační výzvy – pracují především s benefity a imagem, vzbuzují emoce a představy. Následuje optimální výběr komunikačních kanálů. Ať už jsou zvoleny jakékoliv druhy komunikačních kanálů, sdělení, které chce firma zákazníkovi poskytnout, by mělo být u každého z nich totožné. Právě ucelená komunikace, která je směřována k cílové skupině, avšak z různých směrů, dokáže jedince této skupiny upoutat a roste i šance u tohoto jedince vyvolat zájem či dokonce touhu a přimět ho k akci (Barčík, 2013). Interní marketing Když Steve Jobs mluvil o marketingové strategii firmy Apple v roce 1997, mluvil především o tom, jak je svět složitý a hlasitý a že firmy mají pouze malou šanci v tomto rušném světě získat zákazníkovu pozornost. Proto musí mít firma jasno

27

v tom, co chce zákazníkovi sdělit. Zároveň je důležité, aby i všichni v podniku toto sdělení chápali. Právě marketéři mají za úkol propagovat a vysvětlit marketingové procesy všem v podniku tak, aby zaměstnanci sami sebe vnímali jako nedílnou součást těchto procesů (Barčík, 2013). Společensky odpovědný marketing Poslední složku holistické marketingové koncepce tvoří společensky odpovědný marketing. Marketér má rovněž za úkol vytvořit filozofii sociálně odpovědného a etického chování, podle které se firma bude řídit. Znamená to, že podnik nemůže sledovat pouze zájmy své a svých zákazníků, ale také zájmy společnosti. Již nestačí, aby se marketéři řídili pouze legálním a přípustným chováním, ale musí tvořit standardy, které budou založeny na osobní bezúhonnosti, firemním svědomí a dlouhodobém užitku spotřebitele. Rozměry, o kterých marketér musí uvažovat, jsou sociální, morální, environmentální a etické (Kotler, 2007). Nyní, když už jsou známy různé marketingové strategie, je nutné pro stanovení té správné učinit následující kroky: 1.

Provést strategickou analýzu (analýza situační, segmentace, analýzy různých marketingových prostředí, SWOT analýza)

2. 3.

Formulovat na základě výsledku strategické analýzy marketingovou strategii Implementovat vybranou marketingovou strategii

4.

Provést strategickou kontrolu

Následující podkapitoly se budou zabývat právě těmito kroky.

3.5

Strategická situační analýza

Strategická situační analýza je určitý analytický pohled na organizaci, její okolí a na vše co s organizací souvisí. Z této analýzy jsou stanoveny určité závěry, na základě kterých je formulován strategický cíl. Začíná se od analýzy nejširšího okolí a končí se analýzou jednotlivých prvků, které se týkají interních záležitostí firmy (Drdla, 2014). Horáková (2003) definuje strategickou situační analýzu jako prostředek, který může pomoci formulovat budoucí tržní pozici podniku, jelikož výchozí data této analýzy poskytují managementu potřebné informace pro správná rozhodnutí. Analýzu je nutné provést ve třech časových horizontech:  Dosavadní vývoj  Současný stav  Budoucí vývoj

28

Podkladem situační analýzy je tzv. marketingový audit. Ten zaznamenává a třídí relevantní data k současné pozici podniku a společně s marketingovým výzkumem napomáhá odhadu budoucího vývoje (Švandová, 1997).

Obr. 5: Situační analýza (Jakubíková, 2008)

U strategické situační analýzy se také můžeme řídit analýzou 5C, jak uvádí server Managmentmania, kde jednotlivá C představují:  Company (podnik)  Customers (zákazníci)  Competitors (konkurence)  Collaborators (spolupracující firmy, osoby)  Climate/Context (makroekonomické faktory vnějšího prostředí) Jednotlivá C se nachází v různých marketingových prostředích, které budou následně popsány. 3.5.1

Marketingové prostředí

Podnik vždy existuje ve dvojím prostředí, a to ve vnějším a vnitřním. Pokud chce podnik dosáhnout úspěchu, musí analyzovat všechny vlivy – ať už jsou kladné či záporné – které z těchto prostředí na podnik působí. Cílem je průběžně a pohotově přizpůsobovat vnitřní prostředí tomu vnějšímu, aby bylo dosaženo úspěchu (Švandová, 1997). Do vnějšího prostředí řadíme makroprostředí. Patří sem ovlivňující faktory, které nejsou přímo ovlivnitelné podnikem a společnost se jim musí přizpůsobit. Aby firma byla schopna včasně reagovat na změny v makroprostředí, je jejím úkolem monitorovat a předvídat vývoj jednotlivých složek makroprostředí (Švandová, 1997). Faktory, které jsou sem řazeny, budou blíže popsány v kapitole SLEPTE-analýza. Do mezoprostředí patří subjekty, které jsou v nejbližším okolí firmy. Patří sem dodavatelé, odběratelé a marketingoví prostředníci. Dále konkurence, ať již existující nebo potenciální, zákazníci a veřejnost ve formě zájmových skupin, místních

29

komunit nebo sdělovacích prostředků. Faktory působící na podnik se v tomto prostředí nedají zcela kontrolovat, ale – na rozdíl od makroprostředí – zde má firma částečnou moc tyto faktory ovlivnit (Kantorová, 2014). Mikroprostředí se nachází uvnitř podniku. Jsou sem zahrnovány silné a slabé stránky podniku, firma tedy může faktory tohoto prostředí dobře ovlivňovat (Kantorová, 2014). Předtím, než budou popsány jednotlivé metody k provedení analýzy určitých složek marketingového prostředí, je nutné zmínit neméně důležitou část a tou je segmentace trhu. 3.5.2

Segmentace trhu

O segmentaci trhu bylo již částečně pojednáno v kapitole Čtyři principy marketingové strategie. Častou chybou bývá, že se marketingový mix používá k určení strategie. Nejprve však musí být určeny segmenty trhu. Poté následuje tzv. targeting, kde se podnik zaměří na ty segmenty trhu, které jsou pro něj relevantní. Posledním krokem je positioning. Positioningem vyjadřuje podnik jaké vjemy, názory a postoje chce v zákazníkově mysli vytvořit. Tyto myšlenky lze zákazníkovi vnuknout pomocí značky podniku, podniku jako organizace či pomocí výrobků a služeb, které firma nabízí (server Managmentmania.cz, 2015). Až poté může být použit marketingový mix (nástroje) k realizaci určené strategie. Sociodemografická segmentace se běžně užívá a k určení segmentu využívá věk, vzdělání, velikost domácnosti nebo příjem subjektu. Jelikož se na trhu nachází mnoho značek a na zákazníka působí mnoho médií, je obtížné určit segment trhu a sociodemografická metoda nemusí být dostačující. Segmentace trhu je však jedním z nejdůležitějších úkolů, proto byly vyvinuty další přístupy k stanovení tržního segmentu. Jsou jimi například metoda sinus-třídy a metody semiometrického modelu TNS Infratestu (Kalka a Allgayer, 2007). Metoda Sinus-třídy – Sinus sociovize Cílem metody je sdružovat lidi, kteří se podobají stylem vedení svého života. Zaměřuje se nejen na člověka, ale i na celkový systém vztahů daného jedince v jeho životě. Tato metoda se liší od sociodemografické tím, že cílové skupiny nejsou zařazovány podle formálních aspektů, nýbrž podle základních hodnot každodenního postoje k rodině, práci, spotřebě statků a služeb či životního stylu těchto lidí (Kalka a Allgayer, 2007). Kalka s Allgayerem (2007) uvádějí následující skupiny stejně smýšlejících lidí vyplývající z metody sinus-třídy:

30

Obr. 6: Sinus sociovize Německo (Kalka a Allgayer, 2007)

Konzervativní Jedinci spadající do této skupiny jsou věkově starší, ale vzdělaní občané (nad 60 let). Zastávají konzervativní názor k značkám, u kterých mají ověřenou kvalitu. K jejich volnočasovým aktivitám patří například zahradničení, procházky, četba novin a sledování veřejnoprávní televize nebo kulturní vyžití v podobě divadla nebo opery. Etablovaní Tuto skupinu tvoří sebevědomá vládnoucí vrstva. K jejím atributům patří etika úspěchu a povědomí, že lze vše realizovat. Mají vysoké nároky na exkluzivitu a kvalitu produktu, ale také na reklamu. Ta musí být decentní, náročná, mít cit pro estetiku a samozřejmě inteligentní. Patří do skupiny early adopters, tudíž se nebrání vyzkoušet nové značky jako první. Ve svém volném čase se věnují například sportu jako je běh na lyžích nebo golf. Dále věnují čas duševnímu tréninku, divadlu nebo opeře. Postmateriální Zakládají si na liberálních a postmateriálních hodnotách. Disponují vysokým vzděláním a jsou dobře informovaní. Mají intelektuální zájmy a reklama je osloví pouze, pokud je hodna jejich intelektu. Společně se skupinou etablovaných a mladých úspěšných tvoří hlavní skupiny. K zájmům této skupiny patří umělecká činnost, čtení, přírodní kosmetika a doplňky stravy, kulturní život v podobě návštěv muzeí a divadel, ale také se zajímají o akcie a akciové fondy. Mladí a úspěšní Tato skupina představuje nekonvenční výkonnou elitu. Věková struktura je pod 30 let. Vedou intenzivní život jak v soukromí, tak i v zaměstnání a disponují vyso-

31

kými příjmy. Nepoctivou reklamu rychle prokouknou, zato osobní přístup rádi ocení. Zabývají se různými sportovními aktivitami, jsou flexibilní a chodí rádi do klubů nebo na koncerty. Experimentátoři Patří sem kreativci a individualistická nová bohéma. Vedou život v protikladech a jejich vlastní chápání je vnímáno jako avantgarda životního stylu. Důležitější než kariéra je svoboda a chuť něco nového vyzkoušet. Jejich rozhodování je řízeno spontánně. Pozornost experimentátorů lze získat reklamou, která není pochopitelná bez zamyšlení se nad ní. Zaujme je i stylová estetika. Ve volném čase se věnují novým sportům, videohrám, navštěvují kino nebo různé koncerty. Hédonici Tvoří moderní spíše spodní vrstvu a nacházejí se na sociálním okraji společnosti. Zaměřují se především na zábavu. Tato skupina je často tvořena mladými jedinci. Drží si distanc od mainstreamu, občanských hodnot a konvencí. Lze je oslovit hlasitou, křiklavou až kýčovitou reklamou. K zájmům patří např. extrémní sporty, afinita k erotickým titulům a pořadům či videohry. Navštěvují fastfoody, často pijí alkoholické nápoje a nosí výstřední šperky. Tradicionalisté Patří sem jedinci převážně vyššího věku, náležící do válečné generace. Zakládají si na bezpečí, pořádku, čistotě, slušnosti a plnění povinností. Často se řídí doporučeními od známých. K sobě samým jsou skromní, ale svým dětem chtějí dopřát to, co jim v mládí scházelo. K zálibám patří pletení, vaření a pečení, zahradničení a poslech rádia. Nostalgici Do této skupiny patří rezignovaní jedinci po socialistickém převratu. Stále upřednostňují některé socialistické představy o spravedlnosti a solidaritě. Dříve tito jedinci zastupovali důležité funkce, nyní pracují na obyčejných pozicích a nedisponují příliš vysokým příjmem. Proto u nich hraje cena významnou roli. K zájmům patří např. zahrada, domácí práce, pletení, procházky a domácí mazlíčci. Konzumní materialisté Příslušníci této skupiny si kompenzují sociální znevýhodnění tím, že napodobují střední vrstvu v konzumu, přitom nedisponují vysokými příjmy. Je to silně materialisticky zaměřená skupina. Často se vyhýbají realitě a raději sledují televizi. K volnočasovým aktivitám patří například hraní fotbalu, relaxace a návštěva obchodních domů a fastfoodových řetězců. Konzervativní střed Usilují o pracovní a sociální ustálení a zajištění harmonických poměrů. Věková struktura je mezi 30 až 50 lety. Řadí se do skupiny smart shoppers. Často se zajímají o zařízení vlastního bydlení. Aktivně se věnují svým dětem, zapojují se do různých spolků, mají rádi procházky a výlety a často tráví svůj volný čas s přáteli. Tato uskupení pochází z roku 2007, každoročně dochází k drobným změnám, jelikož tato metoda odráží životní styly jedinců v Německu a ty se v průběhu času mění. Podle aktuálního výzkumu z roku 2015 nahradila skupinu nostalgiků

32

skupina socio-ekologická. Tato skupina má silné ekologické a sociální vnímání. Často neváhají proti něčemu protestovat a jít do ulic. Metoda semiometrického modelu TNS Infratestu Tato metoda pracuje s individuálním hodnotovým systémem určité osoby. K získání tohoto hodnotového systému je zapotřebí zhodnocení 210 pojmů. Pojmy jsou hodnoceny každoročně 4300 účastníky semiometrického výzkumu. Ti mají za úkol dané pojmy ohodnotit na škále od velmi nepříjemný až po velmi příjemný. Za pomoci analýzy hlavních komponentů čtrnácti hodnotových rovin, jsou výsledky TNS Infratestu názorné a v praxi lépe použitelné. 3.5.3

Metody sloužící k analýze marketingového prostředí

SLEPTE analýza Tato analýza se využívá ke zmapování všech důležitých faktorů, které náleží do makroprostředí. Metoda často vystupuje pod různými akronymy. Havlíček s Kašíkem (2005) ve své publikaci uvádí STEEP nebo PEEST analýzu, kde jednotlivá písmena představují následující prostředí: sociální a kulturní, technologické, ekonomické, ekologické a politicko-právní. Jakubíková (2008) vynechává ekologické prostředí a uvádí PEST-analýzu. Mallya (2007) rozšiřuje Havlíčkův a Kašíkův model a uvádí tzv. SLEPTE analýzu, kde přidává do názvu L, které představuje legislativní trendy. Server Managmentmania uvádí PESTLE analýzu, která je totožná s Mallyahovou a dále uvádí ještě rozšířenější model o dodatečné písmeno E (ethics) a písmeno D (demographic) STEEPLED-analýza. Dále uvádí variantu, kdy je písmenko L nahrazeno písmenem R jako regulatory – regulující faktory. Horáková (2003) uvádí následující příklady z jednotlivých oblastí:  sociální a kulturní podmínky – kultura dané společnosti, životní styl, sociální prostředí  technologické – technologický rozvoj země, tempo růstu v inovacích technologií  ekonomické – změny v hospodářství země a jeho vývoj, tempo růstu ekonomiky, nezaměstnanost, úrokové sazby  demografické – růst nebo pokles obyvatel, věková struktura a vzdělání obyvatelstva, odlišné domácnosti  politická situace – její vývoj a legislativní podmínky, směrnice, různé hygienické normy  přírodní – klimatické podmínky, přírodní zdroje, ekologická gramotnost Ať už je kombinace písmen jakákoliv, slouží tato metoda k analýze makroprostředí, ve kterém se podnik nachází nebo má v úmyslu se do budoucna nacházet. Proto je

33

nutné sledovat aktuální informace například z politicko-právního hlediska, aby se firma nedopustila chyb. Analýza 5F Autorem analýzy five forces je Michael Porter. V českém překladu se jedná o model pěti sil, který má za úkol analyzovat odvětví a rizika s ním spojené. Je nutné, aby byla firma schopna odhadnout, co se pravděpodobně stane na trzích, na které své produkty dodává a analyzovala aktéry, kteří se nachází v jejím nejbližším okolí (Kermaly, 2005). Kantorová (2014) dodává, že tato teorie vychází z faktu, že se zvyšující se konkurencí se firma stává méně ziskovou a naopak pokud konkurence klesá, stává se firma ziskovější. Porterových pět sil tvoří: Konkurenční rivalita Je zkoumán stav konkurence na trhu, pokud panuje na trhu slabá konkurence, může si firma dovolit zvýšit ceny. Záleží tedy na tom, kolik podniků je na daném trhu. Dalším faktorem je diferenciace produktů, struktura nákladů, růst výrobní kapacity, ale i výstupní bariéry. Hrozba vstupu nových konkurentů na trh Zabýváme se bariérami pro vstup do našeho odvětví. Jsou potencionální konkurenti schopni ovlivňovat cenu a množství na trhu? Substituční výrobky Je nutné si zodpovědět následující otázku: Existují blízké substituty, které dokáží funkčně nahradit výrobky firmy? Pokud ano, jsou tyto substituty schopny snížit cenu výrobku a tím snížit i výsledný zisk. Síla kupujícího při vyjednávání o ceně Pokud jsou kupující v pozici, kdy mohou ovlivňovat cenu, kvalitu nebo servis, může tato skutečnost pro podnik představovat hrozbu. Síla dodavatelů při vyjednávání o ceně Určuje, jak jsou dodavatelé schopni ovlivnit množství a ceny. Jaké mají kapacity? Pokud jsou dodavatelé v pozici, kdy mohou zvýšit cenu materiálu, promítne se to buď na zvýšení ceny výrobků či služeb firmy, anebo přistoupí firma na méně kvalitní dodávky (Švandová, 1997). VRIO analýza Pro analýzu vnitřního prostředí uvádí sever Managmentmania.cz VRIO analýzu. Tato analýza slouží ke zhodnocení zdrojů organizace. Jednotlivá písmena představují:  value (hodnota) – analyzujeme, jak je zdroj nákladný a jak je snadné jej získat  rareness (vzácnost) – zkoumáme, jak je zdroj vzácný nebo omezený  imitability (napodobitelnost) – ptáme se, zda je zdroj napodobitelný

34

 organization (organizace) – určujeme, zda stávající organizační uspořádání podporuje využitelnost zdroje Zdroje mohou být finanční, lidské, materiální nebo nemateriální. Podle německého serveru voon-managment pomáhá firmě tato metoda najít její silné stránky, využít je na trhu a tím získat konkurenční výhodu. Jsou zkoumány firemní zdroje a dovednosti, které slouží k vytvoření přidané hodnoty u zákazníka a na druhé straně, které slouží k odlišení se od konkurence (Nagel, 2013). SWOT analýza SWOT analýza slouží k identifikaci současného stavu podniku. Jednotlivá písmena představují strenghts – silné stránky, weaknesses – slabé stránky, oppurtinities – příležitosti a threats – hrozby. První dvě části slouží k analýze současného stavu uvnitř podniku, druhá část slouží k analýze vnějšího prostředí (Horáková, 2003). Z pohledu řízení vztahu se zákazníkem je možné díky této metodě zjistit, co se osvědčilo a naopak co nefungovalo. SWOT analýze musí předcházet důkladný marketingový výzkum, jinak nelze porovnávat své silné a slabé stránky, ani nemohou být identifikovány příležitosti a hrozby (Havlíček a Kašík, 2005). Hodnocení silných a slabých stránek by mělo být prováděno pravidelně a především objektivně. Švandová (1997) doporučuje například interní metodu, kdy se utvoří skupina zaměstnanců (tvořící 10 % podniku). Tato skupina pak formou anonymní ankety zhodnotí produkty, odbytové cesty, marketing, techniky a technologie, nákladovou stránku firmy, ceny, organizaci a její řízení. Externě může být využita expertní metoda, kdy odborníci porovnávají firemní údaje s konkurenčními. Horáková (2003) ve své publikaci uvádí, že do ankety mohou být zahrnuti i způsobilí zákazníci, kteří vyplní dotazník. V něm budou hodnotit vymezené faktory, o kterých se podnik domnívá, že představují silné a slabé stránky podniku. Doporučuje se sestavit tabulku se stupnicovým hodnocením, kdy má zákazník na výběr z určitého počtu stupňů ve slovní nebo číselné formě. Tyto data potom mohou být využita k zamyšlení, jaké rozhodnutí učinit. Dále se doporučuje v rámci interního prostředí provést výrobkové analýzy. Příkladem jsou analýza FED, ABC, vícefaktorová portfoliová matice General Electric nebo Druckerova klasifikace. FED analýza Kantorová (2014) uvádí ve své publikaci FED analýzu. Zde je na produkt nahlíženo jako na zhmotnělou myšlenku a uvažováno o vlastnostech, které jsou pro produkt nosnými.  Funkčnost – schopnost produktu vykonávat funkci, pro kterou je určen.  Efektivita nebo účinnost – představuje dosaženou úroveň výkonnosti, snadné ovládání.  Design – odpovídající vzhled produktu, dosažení estetického dojmu, který uspokojí spotřebitele.

35

Podle toho, o jaký druh produktu se jedná, může být dosaženo rovnováhy všech tří uvedených vlastností. Analýza spočívá v tom, že u každého produktu se pokoušíme identifikovat právě tyto vlastnosti (Kantorová, 2014). Paretova ABC analýza Jak uvádí server Businnesvize.cz, jedná se o jednoduchý, ale efektivní nástroj, který neslouží pouze k účelům analýzy vlastních výrobků, ale také k analýze zákazníků, skladových zásob nebo například na propouštění zaměstnanců. Kantorová (2014) uvádí, že díky metodě ABC může být sestaven správný poměr nabízených výrobků, který bude vyhovovat zákazníkům a zároveň bude pro podnik ziskový. Metoda ABC pracuje s informacemi podílu jednotlivých výrobků na celém obratu podniku a podílu prodeje co do celkového počtu výrobků. Výrobky jsou rozděleny do tří skupin:  Výrobky A – jsou pro podnik nejefektivnější. Tvoří 80% podíl na obratu, ale přitom 20% podíl na počtu prodaných výrobků. Firma u takových výrobků může uvažovat, jak tyto produkty ještě více zviditelnit na trhu.  Výrobky B – jsou pro podnik velmi důležité, a proto vyžadují další investice. Zde tvoří počet prodaných výrobků 30% podíl, přičemž tyto výrobky tvoří 15 % celkového obratu.  Výrobky C – tvoří 50% podíl na celkovém počtu prodaných výrobků, ale jen 5% podíl na celkovém obratu. Podnik by měl zvážit, které produkty stáhnout nebo do kterých naopak zainvestovat, pokud se jedná o slibné produkty, které se nachází v zaváděcí fázi. Portfoliová matice GE (General Electric) Tato metoda pracuje s více faktory než jen s růstem a podílem na trhu. Vertikální osa matice představuje atraktivnost trhu, kdežto na horizontální lze pozorovat konkurenční pozice (Kantorová, 2014). Na serveru Managmentmania.cz je dále uvedeno, že tato metoda neslouží pouze k hodnocení produktů v určitém oboru, ale může být aplikována i na postavení organizace nebo její strategické obchodní jednotky. Konkurenční přednosti jsou děleny na tři stupně, a to silné, střední a slabé. Stejný počet stupňů je i u atraktivity oboru, tedy nízká, střední a vysoká. Tím nám vzniká matice 3x3. Jakubíková (2008) ve své publikaci uvádí, jaké faktory mohou hrát roli při určení atraktivity oboru nebo konkurenční přednosti a popisuje jednotlivá pole matice. Faktory ovlivňující atraktivitu oboru:  tržní růst a ziskovost  kvalita trhu  ziskovost oboru

36

 cenová stabilita  stabilita prodejem  náročnost a dostupnost vstupů (suroviny, energie)  situace v okolí firmy (makro a mezoprostředí) Faktory ovlivňující konkurenční přednosti:  pozice v distribuci a v marketingové komunikaci  postavení strategické obchodní jednotky v kvalitě, značce, technologii, marketingu, obchodní činnosti  relativní pozice na trhu  relativní výrobní potenciál  relativní výzkumný a vývojový potenciál  relativní schopnosti managementu  ziskovost a její porovnání s průměrem v daném oboru Po vyhodnocení jednotlivých faktorů dosadíme do matice.

Obr. 7: GE matice (www.managementmania.cz)

Pole 1, 2, 4, jsou pro podnik výhodná. Do výrobků se vyplatí investovat a podnik se nachází na atraktivním trhu, přitom současně zaujímá dobrou pozici vůči konkurentům. Pole 3, 5, 7, představují produkty, u kterých je investice na pováženou. Firma by měla provést selektivní výběr a raději volit krátkodobé investice. Pole 6, 8, 9 zahrnují produkty, do kterých by nemělo být dále investováno, anebo by se mělo investování omezit. Podnik by měl uvažovat o stažení těchto produktů z trhu.

37

Výhodou této matice je, že pohlíží na problematiku strategické obchodní jednotky ze širšího pohledu a zároveň i realističtěji. Nevýhodou však je, jak uvádí Jakubíková (2008) i Kotler (2000), že u portfoliových modelů nemusí být jednotlivé faktory dostatečně objektivně ohodnoceny. Pozice strategické obchodní jednotky se pak může nacházet v různých polích, které pak nemusí odpovídat realitě. Jako řešení uvádí Kotler (2000) decentralizaci strategického plánování. Vstupní informace pocházejí od manažerů jednotlivých divizí, kteří mají nejblíže k trhům. Tyto informace jsou pak předávány napříč podnikem až k vrcholovému managementu. Druckerova klasifikace Zde bude uvedena poslední metoda sloužící k analýze výrobků, a to Druckerova klasifikace. Ta spočívá v tom, že si produkty rozdělíme do dvou velkých skupin. Ty tvoří, jak uvádí Kantorová (2014), bezproblémové výrobky a výrobky problémové. Jakubíková (2008) dále uvádí a popisuje jednotlivé složky, které náleží do těchto skupin: Bezproblémové produkty  Dnešní živitelé  Zítřejší živitelé  Výnosné speciality  Nezdary Problémové produkty  Včerejší živitelé  Produkty vyžadující rekonstrukci  Přespecializované produkty  Neoprávněné speciality  EGO investice  Popelky Poté, co jsme zanalyzovali kompletní marketingové prostředí, zahrneme naše poznatky do SWOT matice, která vypadá následovně:

Obr. 8: SWOT matice (Kantorová, 2014)

38

Z této matice jsou pak rozlišovány čtyři strategie, které firma může realizovat. Kantorová (2014) uvádí strategie SO, ST, WO, WT. Kotler (2000) s Tomkem (2001) uvádějí strategie maxi-maxi, maxi-mini, mini-maxi, a mini-mini. Důležité je, že se tyto strategie liší pouze v názvu, princip, jaký zastávají, je stejný. Pro lepší přehlednost bylo pro popis zvoleno pojmenování Kantorové (2014).  SO – využijeme všech silných stránek, abychom dostupné příležitosti zužitkovali.  ST – využíváme naše silné stránky, abychom zamezili hrozbám.  WO – pokoušíme se odstranit naše slabé stránky, abychom mohli využít příležitosti.  WT – strategie řeší nepříznivé předpoklady a zaměřuje se na snížení negativních efektů, tj. pokoušíme se omezit hrozby, které ohrožují naše slabé stránky. Informace ze SWOT analýzy jsou poté využity pro optimální nakombinování a harmonizovaní nástrojů marketingového mixu. Dále může být na základě těchto informací zvolena a inovována optimální operace s těmito nástroji (Tomek, 2001).

3.6

Formulace marketingové strategie

Po vyhodnocení strategické analýzy jsme schopni stanovit si marketingové cíle. Ty jsou úzce svázány s cíli základními – podnikovými. Marketingové cíle by měly být kompatibilní se skutečnostmi, které byly zjištěny díky strategické analýze. Ptáme se: „Co? Kdo? A Kdy?“ Poté musí být zformulována marketingová strategie, která bude sloužit k naplnění těchto cílů. Klademe si otázku: „Jak?“ Formulace marketingové strategie je závažným manažerským úkolem. Při její formulaci musí být dále respektována podniková mise, základní podnikový strategický směr a primární a odvozené cíle (Horáková, 2003). Neexistuje žádná univerzální marketingová strategie, jelikož každý podnik je svým způsobem jedinečný, a proto bychom takto měli přemýšlet i při formulaci marketingové strategie.

3.7

Implementace marketingové strategie

Horáková (2003) uvádí, že pro úspěšnou implementaci marketingové strategie, je nutné mít jasno, čeho chce podnik dosáhnout a jaké výsledky jsou žádoucí. Je nutné mít ponětí o různých variantách a zvolit tu nejvhodnější pro dosáhnutí vytyčeného cíle. Při implementaci se rozhoduje o správném sledu kroků a postupů v rámci jednotlivých podnikových jednotek a o tom, jak správně vést zaměstnance, aby byly jednotlivé úkoly efektivně splněny. Úspěšné realizaci strategie napomáhají následující faktory:  začlenění marketingové činnosti do organizace

39

 tvorba a neustálé aktualizování marketingového informačního systému  účelné využívání marketingových nástrojů  motivace marketingových pracovníků (finančně, převáděním pravomocí apod.)  vypracování rozpočtu a správné vedení alokace disponibilních zdrojů  otevřená komunikace, nejlépe napříč celou firmou, podpora vzdělání příslušných pracovníků  tvorba takové podnikové kultury, která bude odpovídat strategickým podnikovým, tedy i marketingovým směrům Kantorová (2014) ještě doplňuje správnou identifikaci klíčových úkolů, které zajistí úspěch nové strategie, dále vypracování nových standardů pracovních postupů a zavedení mechanismů benchmarkingu, který bude sloužit pro neustálé zlepšování procesů.

3.8

Strategická kontrola

Během realizační fáze je nutná kontrola dílčích úkolů a cílů. Průběžně měříme dosažené výsledky a srovnáváme je s cílenými. Pokud nastávají odchylky, je nutné analyzovat příčiny a provést úkony, které povedou ke korekci (Kantorová, 2014). Horáková (2003) uvádí, že strategická kontrola je završujícím krokem marketingového procesu a je nutná pro posouzení ziskovosti podniku, jinými slovy, zda byly zákazníkovy potřeby uspokojeny. Kantorová (2014) ještě zmiňuje úrovně, na kterých kontrola může probíhat:  Kontrola konzistence – formální kontrola strategických plánů z hlediska úplnosti, logické výstavby a kompatibility s podnikovými cíli.  Kontrola premis – zahrnuje kontrolu interního a externího vývoje, odklonění od plánu a změny strategického plánování vzhledem k vývoji okolí.  Kontrola provedení – kontrola toho, jak jsou strategické cíle postupně realizovány pomocí dílčích cílů.

40

4 Vlastní práce V této kapitole bude popsána vybraná společnost a pro ni zpracována marketingová strategie na základě poznatků získaných v literární rešerši.

4.1

Charakteristika podniku Flairhound

Vznikající společnost Flairhound se bude zabývat výrobou a prodejem chovatelských potřeb, konkrétně výrobou pelechů a matrací pro psy a kočky. Datum vzniku firmy se plánuje na 1. dubna 2015. Jako forma podnikání byla zvolena společnost s ručením omezeným. Společnost má tři zakladatele, každý z nich má na starosti klíčové úkoly z jednotlivých oblastí vedení firmy. Dva ze zakladatelů budou zároveň jednateli. První zakladatel má na starosti především marketingové vedení firmy a aktivní oslovování zákazníků. Do firmy přispívá svým ekonomickým vzděláním. Zároveň využívá svých znalostí německého jazyka a kultury, které získal při několikaletém pobytu v Německu. Zakladatel je navíc schopen zajistit kontakty na reklamní agentury a tiskárny pro výrobu propagačních materiálů, obalů produktů apod., jelikož v současnosti v dané oblasti pracuje. Druhý zakladatel má na starosti technické řešení a výrobu produktů. Má několikaleté zkušenosti v oblasti výroby matrací pro lidi a využívání polyuretanových pěn ve výrobě nábytku. Toto know-how je rovněž schopen využít ve výrobě matrací pro zvířata. Zakladatel do firmy přináší užitečné kontakty na zahraniční i tuzemské dodavatele, s kterými má letité dobré vztahy. Zároveň zajištuje spolupráci s partnerskými firmami podílejícími se na výrobě produktů (firma zabývající se zpracováním polyuretanových pěn, čalouníci, švadleny, apod.). Posledním zakladatelem je designérka. Ta má na starosti kompletní navrhování a vývoj produktů, zastává roli kreativního smýšlení ve firmě. Využívá svých znalostí získaných při studiu designérského oboru. Přináší softwarové know-how v podobě práce ve 3D programech sloužících pro konstruování, tvorbu technických výkresů a vizualizací produktů. Jejím úkolem je také vytváření celkového vzhledu prezentace firmy a vizuální stránky propagačních materiálů. Všichni členové společnosti jsou časově indisponováni, jelikož je část z nich zaměstnána v běžném pracovním poměru a část stále studuje. Firma se prozatím nepropagovala prostřednictvím internetových stránek nebo jakoukoliv jinou formou. Společnost disponuje malou vzorkovou dílnou pro vývoj vlastních výrobků, která se nachází ve Vyškově. Kamennou prodejnu shledali zakladatelé společnosti za prozatím nepotřebnou. Hlavní objem své produkce řeší tento podnik subdodavatelsky. Firma má již definováno portfolio základních produktů a stanovený směr, kterým by se chtěla do budoucna ubírat. 4.1.1

Vize

Základní vizí podniku Flairhound je poskytnout kvalitní a zdravý odpočinek psům a kočkám jeho zákazníků.

41

Společnost chce u zákazníka vzbudit pocit, že je mu poskytován kvalitní výrobek s jedinečným designem a že koupí výrobku od této společnosti zákazník přispěje ke zdraví svého mazlíčka. 4.1.2

Mise

Společnost Flairhound chce vyrábět a poskytovat zákazníkovi výrobek, který bude jedinečný designem, bude z kvalitních materiálů, kvalitně zpracován a zároveň bude poskytovat pohodlí pro zákazníkova mazlíčka. Zákazník musí mít pocit, že za utracené peníze dostává něco výjimečného. Pro zajištění komfortu budou při zpracování polyuretanových pěn využity znalosti z oboru výroby zdravotních matrací pro člověka. Zároveň bude společnost sledovat nové technologické možnosti a trendy a bude tyto informace dále využívat při inovaci výrobků. Pokud zákazník nenajde mezi nabízenými produkty výrobek podle svých představ, bude společnost usilovat o uspokojení zákazníkova speciálního přání. Zákazník musí být po kontaktu se společností kvalitně informován o všech možnostech, dobře obsloužen a mít pocit, že je on a jeho domácí mazlíček pro společnost hlavní prioritou. 4.1.3

Poslání

Posláním společnosti je jednat vždy poctivě, vyrábět své produkty způsobem, který je šetrný k přírodě. Dále má společnost za úkol, aby každý zákazník obdržel výrobek odpovídající nejlepší kvalitě. Chce poskytnout domácím mazlíčkům komfort a přispět k jejich zdraví a dlouhému životu. 4.1.4

Cíl

Cílem společnosti je, aby byla firma do jednoho roku od jejího založení finančně soběstačná. Dále, aby byla vytvořena distribuční síť, která bude generovat zisky a zároveň uvede společnost do povědomí zákazníků. Do budoucna se chce společnost stát uznávanou a úspěšnou značkou v oblasti výroby pelíšků a doplňků pro psy a kočky. Zároveň chce být co nejméně závislá na dodavatelích a s postupným rozvojem chce vstupovat na další evropské trhy. 4.1.5

Portfolio produktů

Z hlediska portfolia produktů uplatňuje společnost strategii pevnosti podle Tracyho. Společnost si stanovila následující výrobky pro své produktové portfolio. Pevnost tvoří zdravotní matrace a designové pelíšky z polyuretanových (PUR) pěn pro mazlíčky, jelikož firma disponuje znalostí technologií zpracování PUR pěn. Touto znalostí se firma odlišuje od konkurence, má větší schopnosti a možnosti při výběru pěnových materiálů. Výrobky se od konkurenčních liší také svým designem.

42

Ostatní produkty, které tvoří hradby, jsou: Ručně vyráběné kočičí jeskyňky z plsti, které mohou být dodatečně vybaveny polyuretanovými polštáři a zároveň jsou designovým doplňkem do domácnosti. Každý výrobek je jedinečný, jelikož je ručně vyráběn a může být přizpůsoben přání zákazníka. Společnost využívá při výrobě tohoto typu produktů pouze přírodní materiály. Schůdky pro malé a nemocné mazlíčky sloužící k usnadnění přístupu mazlíčka například na pohovku za svým majitelem. Schůdky jsou rovněž vyrobeny ze speciálních polyuretanových pěn. Po sestavení portfolia produktů byly jednotlivé produkty podrobeny FED analýze. Každý z produktů splňuje funkčnost, pro kterou je výrobek určen. V rámci efektivity účinnosti nabízí produkty dodatečné funkce, jako je například podpora zdraví mazlíčků, lehká údržba, přírodní materiály a výborná kvalita. Po stránce designové se jedná o jedinečné výrobky, odlišující se od konkurenčních, přitom bylo dle objektivního dotazování zjištěno, že bylo dosaženo estetického a pozitivního dojmu u spotřebitelů. Dotazovanými byli lidé z blízkého okolí společnosti. Pro dosažení nezaujatosti však byly dotazovaným předloženy fotografie vlastních, ale i konkurenčních produktů, aniž by osoby věděly, které jsou vyrobeny společností Flairhound a které konkurencí. Poté, co byla společnost Flairhound charakterizována, je dalším krokem provedení strategické situační analýzy.

4.2

Strategická situační analýza pro společnost Flairhound

Nejprve bude provedena segmentace zahrnující analýzu vybraného trhu a poté analýza příslušných prostředí. V závěru strategické analýzy bude provedena SWOT analýza. 4.2.1

Segmentace

V rámci segmentace bude nejdříve popsán ideální zákazník společnosti Flairhound bez toho, aby byly zmíněny produkty společnosti. Ideální zákazník společnosti Flairhound:  velmi mu záleží na svém mazlíčkovi  potrpí si na kvalitě  za kvalitu je ochoten si připlatit  má smysl pro estetiku a design  má pozitivní vztah k přírodě Nyní bude specifikován a podroben analýze trh, na který společnost Flairhound cílí. Dále budou podrobeni analýze účastníci, kteří jsou pro vybraný segment trhu

43

relevantní. Zmíněná problematika bude řešena v rámci segmentace z toho důvodu, že je tato část vnějšího prostředí zaměřená na zákazníka a jeho identifikaci. Zbylé části vnějšího prostředí budou podrobeny hlubšímu zkoumání v kapitole SLEPTE analýza. Pro společnost Flairhound je zpočátku nejvíce atraktivní německý trh, na který se i zaměří. Dalšími atraktivními trhy, na kterých chce působit, jsou trh český, rakouský, švýcarský a slovenský s tím, že v případě úspěchu, chce firma dále objevovat a pronikat na další evropské trhy. Pro analýzu tržního potenciálu budou využity především poznatky z výzkumu německé Prof. Dr. Renate Ohr z univerzity Göttingen z roku 2014. Studie udává, že z celkové populace domácích mazlíčků v roce 2013 v Německu tvoří právě 11,5 milionů kočky a 6,5 milionů psi. Podle studie společnosti Fediaf-the european pet food industry se v roce 2014 tato čísla navýšila na 11,8 milionů koček a 6,84 milionů psů. Dále studie profesorky Ohr (2014) uvádí počet obyvatel (starších 16 let), kteří žijí společně s domácími mazlíčky v jedné domácnosti:  12, 5 milionů žije s kočkou  9,5 milionů žije se psem Dalším relevantním údajem pro potřeby průzkumu je průměrný příjem domácností se psem nebo kočkou. Ten je ve výši 2 611 euro v případě domácnosti se psem a 2 530 euro s kočkou. Jedná se o čistý příjem. Podle údajů serveru de.statista.com je průměrný příjem domácnosti v Německu 2 706 euro, přičemž po odečtení nutných nákladů na živobytí má domácnost k dispozici 1 345 euro. Je však nezbytné podotknout, že se jedná o průměrný příjem. Na serveru de.statista.com jsou také uvedeny příjmy podle sociálního postavení, kde jsou příjmy vyšší. Studie například uvádí, kolik je utraceno za jídlo pro psy a kočky, což pro firmu není příliš relevantní. Avšak jistě zajímavým údajem je, jaký je poměr obratů za prodané krmivo, které je průmyslově zpracované a za krmivo, které je vyrobeno v domácnosti. Krmivo vyrobené v domácnosti tvoří nejčastěji zakoupené maso v řeznictví, zelenina, rýže nebo těstoviny. Za zajímavý tento údaj můžeme považovat z toho důvodu, že lidé, kteří vaří svým mazlíčkům domácí stravu, pro ně pravděpodobně chtějí kvalitní stravu, a tak jsou ochotni utratit větší částky za jejich blahobyt. To však neznamená, že průmyslově zpracované krmivo není kvalitní a chovatelé, kteří toto krmivo kupují, nechtějí to nejlepší pro své čtyřnohé přátele. Mezi průmyslovým krmivem však najdeme i méně kvalitní produkty. Právě domácí strava představuje nadstandartní péči, ze které by mohla pramenit touha majitele po koupi kvalitního pelechu sloužícího nerušenému odpočinku jeho mazlíčka.

44

Obraty za krmivo jsou následující: Tab. 1

Obraty za krmivo pro zvířata (mil. euro)

2013 Psi Kočky

Průmyslově vyrobeno 1335 1669

Domácí výroba 330 80

Celkem 1665 1749

Zdroj: Heimtierstudie „Wirtschaftsfaktor Heimtierhaltung“, Prof. Dr. Renate Ohr, Universität Göttingen, 2014

Domácí krmivo pro psy představuje přibližně 20 % z celkového obratu za krmivo. U koček je poměr menší. Zde se domácí krmivo pohybuje kolem 4,6 %. Výdaje na příslušenství mazlíčků jsou velice cenným údajem, protože právě sem řadíme výrobky společnosti Flairhound – pelechy, matrace, jeskyňky a schůdky. Za příslušenství pro psy se celkově utratí 213 milionů eur, z toho 162 milionů v kamenném obchodě a 51 milionů prostřednictvím online obchodů. V případě koček se utratí celkově 484 milionů eur, přitom 433 milionů v kamenných prodejnách a 51 milionů přes online obchody. V přepočtu se tak na trhu s příslušenstvím pro kočky a psy obrátí 18,47 miliardy korun, což je pro firmu, která se chce v tomto odvětví uplatnit, velmi atraktivní číslo. Dalším zajímavým údajem, který se dá využít, je počet návštěv u veterináře za rok a výše ročních výdajů za služby veterináře. Tab. 2

Počet návštěv u veterináře za rok (v %)

2013 Psi Kočky

Méně než jedenkrát 13 30

Jedenkrát 40 45

Dvakrát

Třikrát a více 20 16

27 9

Zdroj: Heimtierstudie „Wirtschaftsfaktor Heimtierhaltung“, Prof. Dr. Renate Ohr, Universität Göttingen, 2014

Díky těmto údajům můžeme získat přibližný přehled o tom, v jakých domácnostech se zvířata nacházejí. Lidé, kteří navštěvují veterináře jen velmi málo nebo dokonce vůbec, nebudou nejspíš za svého mazlíčka utrácet příliš mnoho peněz. Naopak ti, kteří veterináře navštěvují pravidelně a často, dbají na zdraví svého mazlíčka, mnohdy až přehnaně a jsou ochotni utratit více. Průměrné roční výdaje chovatelů psů za veterinární služby se pohybují v rozmezí 50 – 200 euro, u koček je to méně – mezi 30 a 100 euro. Lidé však nenavštěvují jen veterináře, ale také fyzioterapeuty pro zvířata a další specialisty. Následující tabulka znázorňuje celkové výdaje majitelů koček a psů za zdraví jejich mazlíčků.

45

Tab. 3

Obraty za zdravotní péči o zvířata (v mil. euro)

2013 Psi Kočky

Veterináři 930 – 1040 690 – 760

Odborníci na zdraví a fyzioterapeuti 71 33

Zdravotní péče celkem cca 1100 cca 800

Zdroj: Heimtierstudie „Wirtschaftsfaktor Heimtierhaltung“, Prof. Dr. Renate Ohr, Universität Göttingen, 2014

Celkový obrat je tedy dokonce větší, než v případě obratů za příslušenství. V přepočtu je to přibližně 50,35 miliard korun za zdraví psů a koček. Jedná se o důležitý údaj, ze kterého vyplývá, že majitelům na jejich mazlíčcích záleží. Také následující výdaje za různé služby svědčí o tom, že majitelé psů a koček jsou ochotni utratit nemalé peníze pro dobro svých mazlíčků. Tab. 4

2013 Psi Kočky

Obraty za služby pro domácí mazlíčky (v mil. euro)

Pojištění Ubytování Výcvikové Pohřeb Kadeřnictví Celkem zvířete zvířete školy 435 – 440 55 – 60 29 75 65 665 12 – 15 9 – 10 10 35

Zdroj: Heimtierstudie „Wirtschaftsfaktor Heimtierhaltung“, Prof. Dr. Renate Ohr, Universität Göttingen, 2014

Cílové skupiny Nyní se tedy budeme zabývat cílovými skupinami společnosti Flairhound. K jejich určení bude využita metoda sinus-sociovize. Pro určení cílových skupin bylo provedeno malé interní šetření, do kterého bylo zapojeno vedení společnosti Flairhound a blízké okolí firmy. Celkem bylo 12 dotazovaných. Průzkum spočíval v tom, že se dotazovaný seznámil s popisem všech skupin sinus-sociovize a na základě svého uvážení ohodnotil na stupnici 1 – 10 tyto skupiny podle toho, jestli odpovídají profilu ideálního zákazníka společnosti Flairhound či nikoliv. Výsledky byly poté zprůměrovány a skupiny nejvíce odpovídající byly zařazeny do potenciálních cílových skupin.

46

Tab. 5

Interní ohodnocení potenciálních cílových skupin

Název skupin sinus-sociovize Konzervativní Etablovaní Postmateriální Mladí a úspěšní Experimentátoři Hédonici Tradicionalisté Nostalgici Konzumní materialisté Konzervativní střed

Průměrná známka 4,5 8,5 7,7 8,2 7,0 2,5 3,3 2,0 3,8 5,5

Jak lze z tabulky vyčíst, nejvíce profilu ideálního zákazníka společnosti Flairhound odpovídají skupiny etablovaných, postmateriálních, mladých a úspěšných a experimentátorů. Především na tyto skupiny lidí se bude firma Flairhound zaměřovat. Součástí segmentace je také positioning, který nám udává, jak je produkt vnímán zákazníkem. Cíl, kterého chce z pohledu positioningu společnost Flairhound dosáhnout, je, aby zákazník vnímal její výrobky jako něco výjimečného, odlišného od mainstreamu a přitom zaujímal názor, že dopřává svému mazlíčkovi kvalitnější odpočinek v designovém výrobku. 4.2.2

Analýza 5F pro společnost Flairhound

Konkurenční rivalita Na následujících řádcích budou podrobeni analýze konkurenti společnosti Flairhound. Po důkladné rešerši na internetu a několika návštěvách v německých zverimexech byli identifikováni následující konkurenti:  konkurent A  konkurent B  konkurent C  konkurent D  konkurent E Skutečná jména konkurenčních firem zůstanou v anonymitě, aby bylo zabráněno zneužití informací uvedených v následující analýze. Při výběru konkurentů byl brán zřetel na zpracování produktů, exkluzivitu designu, zdravotní funkce výrobků a také na skutečnost, kde byl výrobek vyroben. Zároveň byla sledována cenová politika. Největším konkurentem je společnost konkurent A. Jedná se o německou společnost, založenou v roce 2007 v Lichtenfelsu manželským designerským párem. K silným stránkám firmy patří atraktivní design a široká nabídka kvalitně zpracovaných výrobků. Nezaměřují se pouze na psy, ale mají rovněž atraktivní výrobky

47

pro kočky. Společnost se může pyšnit označením „Made in Germany“. Výrobkové řady a ceny jsou znázorněny v následující tabulce. Tab. 6

Výrobky firmy konkurent A (ceny uvedeny v eurech)

Typ výrobku Polštář Matrace – pes Košík pevný Košík z plsti Jeskyňka pevná konstrukce – kočka Jeskyňka plastová – kočka Pelech měkký – pes Postel – pes

Cena 99 – 249 259 – 329 369 – 389 179 – 289 499 – 629 149 429 – 699 769 – 1400

Společnost prodává své produkty také v ČR, například na serveru alpeti.cz. Server udává pouze informaci, že byly produkty vyrobeny ručně v Německu, ale neudává název výrobce. V Německu své produkty konkurent prodává prostřednictvím svých vlastních webových stránek a také na webových stránkách jako jsou de.dawanda.com nebo tiffanys-dog-world.de, které shromažďují a prezentují designerské produkty. Na těchto stránkách je výrobce udáván. Vzhled webových stránek této konkurenční firmy je velmi kvalitně zpracován. Stránky poskytují rozsáhlé informace jak o produktech, tak o použitých materiálech. Společnost nemá vlastní kamennou prodejnu. Dalším konkurentem je společnost konkurent B. Firma byla založena designerkou Elisabeth Reinsberg v roce 2006 v Lübecku. Společnost je zaměřena pouze na psy a nabízí postele a polštáře. Společnost nabízí rovněž zakázkovou výrobu. Následující tabulka znázorňuje cenové relace jednotlivých produktových řad. Tab. 7

Výrobky firmy konkurent B (ceny uvedeny v eurech)

Typ výrobku Postel Polštář

Cena 339 – 569 89 – 199

Produkty společnosti konkurent B byly nalezeny pouze na stránkách společnosti. Popis výrobků není příliš rozsáhlý, ale poskytuje dostatečné informace. Celkový vzhled webových stránek nepůsobí příliš exkluzivně. Třetím největším konkurentem pro společnost Flairhound je berlínská společnost konkurent C. Společnost je opět zaměřena pouze na psy a nabízí různé pohovky a postele s pevnou i měkkou konstrukcí. Ceny v následující tabulce jsou uváděny za nejmenší velikost nejlevnějšího a nejdražšího modelu.

48

Tab. 8

Výrobky firmy konkurent C (ceny uvedeny v eurech)

Typ výrobku Pelech s pevnou konstrukcí Pelech měkký

Cena 1750 – 3500 299 – 599

Stránky firmy jsou hezky zpracované a poskytují dostačující informace o produktech. Text je po gramatické stránce bez chyb, avšak kvůli stylistickému zpracování lze poznat, že se nejedná o ryze německou společnost. Na stránkách je možnost zvolit anglický a ruský jazyk. Nejspíš se jedná o německo-ruskou společnost, což však na stránkách není blíže specifikováno. Jeden server, který uvádí několik start-up projektů, charakterizuje právě tuto společnost a uvádí zakladatelku Inessu Sokolow. Firmu prezentuje jako berlínskou společnost, která v Německu vyrábí na zakázku pelíšky. Výrobky nebyly nalezeny na jiných webových stránkách, ale oproti ostatním konkurentům má společnost vlastní showroom v Berlíně. Další společnost konkurent D o sobě na internetu neposkytuje příliš informací. Podle produktového portfolia se zaměřují pouze na psy. Pelíšky nabízejí v omezených tvarech, ale zato v různých variantách použitých materiálů a barev. V následující tabulce jsou zobrazeny cenové relace jednotlivých produktových řad. Výjimkami, které nejsou v tabulce zařazeny, jsou pelech osazený kameny Swarovski za 12 999 euro a pelíšek řazený do speciální edice za 3 000 euro. Tab. 9

Výrobky firmy konkurent D (ceny uvedeny v eurech)

Typ výrobku Pelech měkký Ortopedický polštář - komplement Polštář běžný Polštář nejlepší kvality Jeskyňky z plyše

Cena 119 – 1119 79 – 149 159 – 239 449 – 649 139 – 209

Výrobky této firmy již neodpovídají vysoké exkluzivitě designu, jako tomu bylo u předchozích konkurentů. Webové stránky jsou přehledné a o výrobcích poskytují základní informace. Společnost nemá kamennou prodejnu a výrobky byly nalezeny pouze na webových stránkách společnosti. Posledním konkurentem je společnost konkurent E. Jedná se o online-shop, který vlastní Gabrielle Feldhahn. Nabídka pelíšků je omezena na dva výrobky. Dále společnost nabízí doplňky pro psy. V tabulce jsou uvedeny ceny za jednotlivé konkurenční výrobky. Tab. 10

Výrobky firmy konkurent E (ceny uvedeny v eurech)

Typ výrobku Postel s pevnou konstrukcí Polštář

Cena 1900 – 2300 155

Společnost nemá vlastní kamennou prodejnu a výrobky nebyly nalezeny na jiných webových stránkách.

49

Společnou vlastností všech konkurentů je osobní přístup k zákazníkovi a k mazlíčkům. Po cenové stránce lze poznamenat, že se jedná o dražší výrobky. Největšími konkurenty pro společnost Flairhound jsou první tři uvedené společnosti, jelikož se společnosti charakterově nejvíce podobají. Hrozba vstupů nových konkurentů Bariéru pro vstup představuje především potřebné know-how z oboru čalounictví, zpracování pěn a průmyslového designu. Po právní stránce je nutné dbát na nezávadnost materiálů a opatření si nutných certifikátů jako je například certifikát ÖKO-TEX 100. Pro potenciálního konkurenta z ČR, který by chtěl vstoupit na německý trh, je navíc největší bariérou (ne)znalost německého jazyka a německé kultury. V případě neznalosti jazyka hrozí riziko špatného porozumění německé legislativě. Substituční výrobky Substitučním výrobkem mohou být výrobky, které jsou běžně nabízené v obchodech s chovatelskými potřebami nebo na velkých portálech jako je Amazon nebo Ebay. I tyto produkty byly podrobeny analýze. Výrobky sice splňují základní funkci, tj. mazlíček má kde spát, ale jedná se především o výrobky vyrobené v Číně. Jejich kvalita se nedá srovnávat s produkty společnosti Flairhound ani jiných zmíněných konkurentů. Často slibují zdravotní funkci přispívající ke zdraví mazlíčka, přitom jsou použity levné materiály, které nesplňují odpovídající nároky. Cenově se tyto produkty poměrně často pohybují v cenových relacích designových produktů. Tyto substituty nemohou nahradit exkluzivní design, proto příliš neovlivní ceny produktů společnosti Flairhound. Síla kupujícího při vyjednávání o ceně Výrobky společnosti Flairhound se řadí do výjimečného až luxusního zboží, proto zde kupující nemá prostor ovlivňovat cenu. Pokud by kupující smýšlel o koupi takového produktu, nenajde u konkurence výrazně levnější produkt v odpovídající kvalitě. Síla dodavatelů při vyjednávání o ceně Hlavním dodavatelem společnosti Flairhound je firma zabývající se výrobou a zpracováním polyuretanových pěn. Dalšími dodavateli jsou firmy poskytující potahové materiály a čalounické doplňky. Dodavateli služeb jsou čalouníci a švadleny. Ceny použitých materiálů od dodavatelů se výrazně neliší. Pokud by dodavatel zvýšil cenu, bylo by nutné tuto cenu zakalkulovat do ceny prodejní, protože společnost chce garantovat vždy nejlepší kvalitu. Riziko navyšování cen se snižuje díky dobrým letitým vztahům s uvedenými dodavateli, které do firmy přináší jeden ze zakladatelů, jak již bylo zmíněno výše. 4.2.3

SLEPTE analýza společnosti Flairhound

Společnost Flairhound vyrábí své produkty v ČR, ale prodej bude zpočátku cílit na německých trh. Je nutné tedy uvažovat především o ovlivňujících podmínkách

50

v Německu. Část vnějšího prostředí již byla řešena v podkapitole Segmentace, nyní se budeme zabývat konkrétními prostředími SLEPTE analýzy. Sociální, kulturní a demografické prostředí Počet obyvatel v SRN k datu 30. 6. 2014 byl 80,9 milionů. Následující tabulka uvádí složení obyvatel: Tab. 11

Složení obyvatel v Německu (x 1000 = mil.)

Stav obyvatelstva Celkově Muži Ženy Němci Muži Ženy Cizinci Muži Ženy

30. 6. 2014 80 925,0 39 668,2 41 256,8 73 686,0 35 960,0 37 725,9 7 239,1 3 708,2 3 530,9

Zdroj: de.statista.com

Podle statistiky z data 31. 12. 2014 je přibližně 43,46 milionů obyvatel v produktivním věku. Bereme věkovou hranici 21 – 59 let. Počet obyvatel a s tím spojený poměr Němců a cizinců se po současné imigrační krizi změní. Tento fakt může být pro podnikání v Německu velice důležitý, jelikož může dojít k přehodnocení hodnot a změně chování spotřebitelů. Imigrační krize ovlivní příslušnost obyvatelstva k náboženským skupinám. Podle statistiky k 31. 12. 2014 byla struktura následující: Tab. 12

Struktura náboženských skupin a religiozita v Německu

Náboženské skupiny v Německu Počet členů římsko-katolické církve Počet členů evangelické církve Počet muslimů Počet členů židovských společností Religiozita v Německu Podíl Němců věřících v Boha Počet návštěvníků katolických bohoslužeb Počet výstupů z katolické církve

Hodnoty 24,47 mil. 23,36 mil. 4,25 mil. 101 338 Hodnoty 58 % 2,9 mil. 118 335

Zdroj: www.bussinesinfo.cz

Dále je nutné zmínit průměrný roční přírůstek obyvatel v SRN. Počet narozených dětí sice po letech mírně narůstá, avšak úmrtnost je vyšší. Proto mluvíme v případě Německa o úbytku obyvatelstva. Předmětem spekulace může být skutečnost, zda souvisí nárůst počtu psů a koček s nízkou porodností, z důvodu nahrazování dětí zvířecími mazlíčky.

51

Politicko-legislativní prostředí Německo patří k vyspělým státům a je politicky stabilní zemí. Oficiálním názvem je Spolková republika Německo. Jedná se o kancléřskou a parlamentní demokracii. Federativní republika se dělí se na 16 spolkových zemí. Moc zákonodárnou a kontrolní tvoří Bundestag (spolkový sněm), který je volen každé čtyři roky v parlamentních volbách. Moc výkonnou má Bundesregierung (spolková vláda). V čele spolkové vlády je v současné době kancléřka Angela Merkel. Moc soudní tvoří Bundesverfassungsgericht (spolkový ústavní soud). Jak uvádí server businessinfo.cz, tvoří smluvní základnu mezi českým a německým státem dvoustranné smlouvy, které byly v roce 2003 upraveny o multilaterální dohody. Doposud nejvýznamnější byla Evropská dohoda. Od 1. 5. 2004 je Česká republika členem Evropské unie. Z právního hlediska jsou tedy předpisy o náležitostech, které musí výrobek splňovat, obdobné. Spotřebitel musí být informován o způsobu použití a údržby výrobku. Pokud je výrobek takového charakteru, že při špatném užívání vzniká riziko nebezpečí, musí být spotřebitel o těchto skutečnostech informován. Dále je nezbytné uvést informace o vlastnostech produktu, například velikost či materiální složení (ČOI, 2015). U výrobků, které jsou celé nebo z části z textilních vláken, je nutné řídit se nařízením Evropského parlamentu a Rady (EU) č. 1007/2011 o názvech textilních vláken a souvisejícím označováním materiálového složení textilních výrobků. Toto nařízení vešlo v účinnost 8. 5. 2012 (TZÚ, 2015). V případě výrobků, které jsou určeny pro německý trh, musí být uvedeny informace pro spotřebitele v německém jazyce (ČOI, 2015). Dále je nutné zmínit podmínky pro provozování e-shopu v Německu. Webová stránka nebo elektronický obchod musí obsahovat všeobecné obchodní podmínky, které musí být spotřebiteli volně dostupné, čitelné a srozumitelné. Všeobecné obchodní podmínky nesmí být pouze zkopírované z jiných webových stránek s doplněním informací dané společnosti, ale musí být vytvořeny na míru pro danou společnost, aby nedošlo k právním sporům. Německé úřady jsou v této záležitosti nekompromisní a v případě nedostatků udělují vysoké pokuty. V Německu existují firmy, jejichž předmětem podnikání je právě vyhledávání nevyhovujících všeobecných obchodních podmínek, následné udání a vymáhání pokut. Třetí náležitostí z právního hlediska je registrace společnosti k recyklaci použitých obalů. V Německu je možné se zaregistrovat například u Der grüne Punkt nebo podobných organizací. Poplatek, který je nutný zaplatit za recyklaci použitých obalů, se liší podle organizace. Na serveru www.gruener-punkt.de je uvedena nejnižší částka 140 euro za rok. Tímto poplatkem si firma zaplatí recyklační odškodnění za 800 kg papíru a kartonů, což odpovídá přibližně 8 000 balíčků. U fólií a pěn je sazba 1,25 euro za kg. Ekonomické prostředí Česká národní banka na svých webových stránkách popisuje německou ekonomiku jako ekonomickou lokomotivu eurozóny. Německá ekonomika vykazuje přebytek u obchodní bilance s hlavními obchodními partnery, výjimkou je Čína. Tím zaujímá třetí místo mezi největšími exportéry na světě. Před Německem je již zmíněná Čína a Spojené státy. V posledních dvou letech se tempo dynamiky růstu německé eko-

52

nomiky snížilo, avšak výhledy jsou pro německou ekonomiku optimistické. ČNB uvádí, že by se dynamika německé ekonomiky měla opět přiblížit hranici 2 %. Faktory, které podkládají tato tvrzení, jsou:  růst mezd a zaměstnanosti  expanzivní fiskální politika  vyšší tvorba kapitálových statků  snížené ceny energií pro domácnosti a firmy  očekávání růstu světové ekonomiky  oživení v jádrových zemích eurozóny  nižší dolarová cena ropy a ostatních komodit  odeznění vlivu vývozu do Ruska Současná imigrační krize se může také podílet na dynamice růstu německé ekonomiky. Daňová sazba u daně z přidané hodnoty je již od roku 1983 ve výši 7 %. Tato sazba je sníženou sazbou DPH. Základní sazba je od roku 2007 ve výši 19 %. Výše základní sazby odpovídá přibližnému průměru všech členských států Evropské unie, jak uvádí server mehrwert-steuer.de. Také fakt, že se sazby DPH neustále nemění, svědčí o ekonomické a politické stabilitě německého státu. Hospodářské noviny uvádějí na serveru www.ihned.cz, že Německo drží rekordně nízkou míru nezaměstnanosti a to ve výši 6,3 %. Od znovusjednocení v roce 1990 se jedná o nejnižší míru nezaměstnanosti. Přitom se počet nezaměstnaných dále mírně snižuje, jak uvádí spolkový úřad práce. Příznivý vývoj německé ekonomiky má pozitivní vliv i na českou ekonomiku, jelikož Německo patří k největším ekonomickým partnerům České republiky. Technologické prostředí Již léta patří Německo k technologicky silně vybaveným státům. V průmyslu se řadí na první příčky a v mezinárodním měřítku má značka “made in Germany” stále váhu. Příkladem silného technologického vybavení může být zastoupení Německa v automobilovém průmyslu. Německo značně investuje do výzkumu a vývoje, jak udává německý statistický úřad na stránkách destatis.de. V roce 2013 tvořily právě tyto výdaje 2,84 % hrubého domácího produktu. V roce 2012 tomu bylo 2,88 % a v roce 2011 2,80 %. Tím se Německo přibližuje cíli 3 %, který si Evropa vytyčila pro svou celosvětovou konkurenceschopnost do roku 2020, jak uvádí server itradenews.cz. Pro společnost to znamená, že musí sledovat nejnovější trendy v oblasti jejího podnikání.

53

Ekologické prostředí Podle serveru tatsachen-ueber-deutschland.de se Německo velice angažuje v ochraně životního prostředí a klimatu. I v mezinárodním měřítku zaujímá přední místa při zasazení se o ochranu životního prostředí. V roce 2011 se Německo zavázalo odstoupit od využívání atomové energie. Do roku 2022 má být ukončen provoz poslední jaderné elektrárny v Německu. To rovněž svědčí o ekologické gramotnosti Německa, které tím vysílá signál do celého světa. Také systém ekologických plaket a podobná opatření ukazují, že německému státu je životní prostředí důležité. Tato uvědomělost se samozřejmě promítá i do chování obyvatelstva. Pro společnost to znamená, že se musí zaregistrovat k recyklaci, jak již bylo zmíněno v politicko-legislativních faktorech. U produktů textilního charakteru si společnost musí opatřit potřebné certifikáty, jako například Ökotex standard 100. Produkt, který splňuje podmínky tohoto certifikátu, je vyroben z textilií, které byly podrobeny testu na škodlivé látky a jsou shledány za nezávadné. 4.2.4

SWOT analýza společnosti Flairhound

Nyní bude společnost Flairhound podrobena SWOT analýze, kde budou identifikovány silné a slabé stránky podniku. Budou zkoumány interní faktory, které má podnik pod kontrolou a může je ovlivňovat. Jelikož společnost zatím neprodává, budou navrhnuty výrobkové analýzy do budoucna. Dále budou identifikovány příležitosti a hrozby. Těm se společnost musí přizpůsobit. Na základě výsledku SWOT analýzy bude navrhnuta marketingová strategie. Silné stránky Silnou stránkou společnosti Flairhound je know-how v oblasti zpracování technických pěn a čalounění. Zároveň má firma dostatek kontaktů na dodavatele materiálů a výrobní a zpracovatelské společnosti v těchto oblastech. Díky této silné stránce může společnost vyrábět kvalitní výrobky a zavádět inovace při výrobě příslušenství pro psy a kočky. Další silnou stránkou je design produktů. Společnost nekopíruje, ale jde si svou cestou a navrhuje atraktivní výrobky s využitím znalosti technologií a materiálů, které má k dispozici. Silnou stránkou je rovněž schopnost společnosti přizpůsobit výrobek zákazníkovu přání. Z výsledku FED analýzy bylo zjištěno, že produkty společnosti splňují všechny tři důležité vlastnosti. Silnou stránkou je i perfektní znalost německého jazyka a německé kultury. Důležitou silnou stránkou je také jednotnost společníků podniku v uvažování o vizi, misi a cíli a strategický smysl pro vedení společnosti již od počátku projektu. Zakladatelé firmy Flairhound jsou vysoce vzdělaní lidé s několikaletou praxí a mají dobré předpoklady pro úspěch ve zvoleném podnikání. Slabé stránky K slabým stránkám společnosti patří nedostatek finančních zdrojů potřebných k počátečnímu rozvoji podnikání. Společnost má omezené výrobní prostory a sama

54

nemá dostačující strojní vybavenost. Strojní vybavení, které má, slouží spíše k výrobě prototypů. Další slabou stránkou je vytíženost zakladatelů společnosti, jelikož někteří pracují nebo studují. Slabou stránkou je rovněž absence internetových stránek, které zatím nebyly vytvořeny. Absence skladu v Německu by se dala také považovat za slabou stránku, i když se jedná o luxusní výrobky a někteří konkurenti udávají delší dobu dodání. Největší konkurent však udává dobu dodání v rozmezí 2-3 pracovních dnů. Příležitosti Podle provedeného průzkumu došlo k růstu počtu koček a psů v Německu. Dále lze podle studie FEDIAF konstatovat, že domácí mazlíčci hrají významnou roli v domácnostech (viz přílohy) a chovatelé dbají na jejich pohodlí a zdraví. Což nám potvrzují i údaje o počtu návštěv u veterináře a další již výše uvedené statistiky. Tím pro firmu vzniká velká příležitost. Trendem současné společnosti je navíc vedení zdravého životního stylu a důraz na zlepšování životního prostředí, na které nezapomíná ani firma Flairhound. Příležitostí pro společnost je malý počet konkurenčních společností, které by se vyloženě zabývaly výrobou a prodejem zdravotních matrací pro domácí mazlíčky a přitom nabízely designový výrobek. V tomto případě neuvažujeme o levných náhražkách, které se jako zdravotní pouze tváří. Další příležitostí je fakt, že se v současnosti lidé chtějí odlišovat, jak popisují autoři publikace Karaoke kapitalismu a jak lze pozorovat v referencích zákazníků konkurenčních společností. Příležitostí, ale zároveň i hrozbou je rovněž fenomén sociálních sítí a obecná dostupnost informací na internetu. Na jednu stranu se jedná o velmi levnou a rychlou cestu, jak se dostat do povědomí zákazníků. Hrozbou se však internet stává ve chvíli, kdy se společnost dopustí chyby a zákazník si veřejně stěžuje. Negativní recenze může napáchat velké škody a šíří se stejně rychle, ne-li dokonce rychleji než pozitivní feedback. Hrozby Hrozbou pro společnost je nasycenost trhu výrobky, které se prezentují jako kvalitní a zdravotní matrace, přitom však svou kvalitou neodpovídají. Další hrozba, která souvisí s přítomností těchto produktů, je, že internet je přehlcen těmito produkty a spotřebitel není odborník a nechá se zlákat ke koupi levnějších, leč nekvalitních produktů. Následující hrozba, která souvisí s již zmíněnými sociálními sítěmi a dostupností informací, je schopnost spotřebitele různé výrobky srovnávat. Hrozbou pro společnost může být i důkladnost a nekompromisnost německých úřadů v rámci splnění právních náležitostí pro působení na německém trhu. Tím je například myšleno uvedení všeobecných obchodních podmínek na webových stránkách, správné označení výrobků a informace o výrobcích pro spotřebitele. Další hrozbou může být zvyšování cen materiálů a služeb dodavatelů, které jsou pro společnost klíčové.

55

Hrozbou je rovněž vstup nových společností na trh, které by kopírovaly design a nápady společnosti. Dalším podstatným problémem je skutečnost, že většina německých spotřebitelů stále nahlíží na Českou republiku jako na východní zemi, která je zaostalá, spojují si ji s korupcí, prostitucí a padělaným zbožím. Nyní bude ze zjištěných poznatků sestavena SWOT matice a následně formulovány z ní vyplývající strategie.

Obr. 9 SWOT matice

Strategie SO Podnik by se měl snažit co nejvíce využít své silné stránky, aby dostál užitku z nastalých příležitostí. To v případě společnosti Flairhound znamená pokračovat v dosavadním směru. Měla by dále rozvíjet své produkty, které kombinují kvalitní zdravotní matrace a design, jelikož tím může obsadit atraktivní výklenek. Ten je založen na skutečnosti, že počet psů a koček v Německu se zvyšuje a jejich majitelé nedbají už jen na kvalitní stravu, ale i na jejich pohodlí a zdraví.

56

Kreativita a know-how designérky by měly být rozvíjeny tak, aby výrobky zaujaly spotřebitele, kteří se řídí současným trendem odlišování se. Mělo by být nadále využíváno materiálů, které jsou k přírodě šetrné. Společnost by měla vyrábět nejen výrobky pro psy ale i pro kočky, protože i ty se těší velké oblibě. Své znalosti německého jazyka by měla vhodně využít v německy mluvících zemích a tím do budoucna rozšiřovat potenciální trh. Společnost disponuje zkušeným personálem a počet skutečných konkurentů je nízký, tím se zvyšuje šance na úspěch v podnikání. Jednotnost v uvažování nad vedením podniku by měla být zužitkována v rámci prezentace společnosti na internetu a sociálních sítích. Společnost tak bude působit dojmem solidní a stabilní firmy. Strategie WO Společnost by se měla pokusit překonat své slabé stránky a najít řešení, aby mohla využít naskytnuté příležitosti. Doporučuje se spolupracovat se stálými dodavateli a řešit výrobu externě, nicméně by společnost měla využít finanční zdroje k investici do vlastní výroby a strojního vybavení. Společnosti bylo již od začátku jasné, že musí mít webové stránky, ale po analýze jednotlivých konkurentů se může nejprve poučit z jejich chyb a vytvořit si stránky lepší a atraktivnější. Své produkty by společnost měla na stránkách nabízet prostřednictvím e-shopu. Zároveň může klást důraz na současné trendy jako je zdravý životní styl, odlišnost od ostatních a ekologickou uvědomělost. Společnost nemá vlastní kamennou prodejnu, avšak chovatelé v Německu často navštěvují veterináře a jiné odborníky na zvířata, doporučuje se proto oslovit zákazníky právě tam. Navrhuje se vytvořit partnerskou síť s veterináři a odborníky na zdraví mazlíčků, která bude pro obě strany výhodná. Dále se doporučuje, aby se alespoň jeden ze zakladatelů plně věnoval chodu podniku a aby byly v Německu postupně zajištěny prostory pro skladování produktů. Strategie ST V této strategii společnost využívá svých silných stránek k eliminaci hrozeb. V případě společnosti Flairhound se jedná o uplatňování strategií týkajících se kvality výrobků a excelentního servisu pro zákazníka. Tím bude zabráněno riziku špatných recenzí na sociálních sítích a v různých fórech. Naopak může díky takovému směřování získat dobré recenze a zviditelnit se na internetu. Dále by se neměla prezentovat jako ryze česká společnost, ale uvést původ svých partnerů, se kterými spolupracuje, například Rakousko. Samozřejmě by neměla popírat svůj původ, ale právě zmínka o kooperaci může být lépe vnímána u německých spotřebitelů. Znalosti německého jazyka by společnost měla využít pro snížení hrozby pokut za nedodržení právních podmínek, které je nutné splnit pro působení na německém trhu. Hrozbu sníží tak, že si dané podmínky pečlivě prostuduje. Se svými partnery a kontakty by měla společnost udržovat dobré vztahy, aby zamezila riziku zvyšování cen. Své schopnosti inovace a kreativity by měla společ-

57

nost neustále rozvíjet a přicházet se stále novými výrobky, aby se pro společnost nestali hrozbou imitátoři. Strategie WT K minimalizaci snad největší hrozby, kterou je špatný image České republiky u německých spotřebitelů, napomůže správná prezentace společnosti. Ta bude mít základ v již zmíněných internetových stránkách, které musí být psány bezchybnou němčinou a to jak po stránce gramatické, tak i po stylistické. Nemělo by být na první pohled poznat, že se jedná o zahraniční firmu, jak tomu je například u konkurenční firmy konkurent C. Částečně se tím minimalizuje také hrozba plynoucí ze sociálních sítí a internetu obecně, jelikož se firma nedostane do povědomí spotřebitelů jako česká. Je nezbytné, aby si firma při tvorbě internetových stránek nechala od odborníka zpracovat všeobecné obchodní podmínky „ušité na míru“ společnosti. Tím se vyhne hrozbě pokut a nepříjemností vyplývajících z nedodržení pravidel provozování internetového obchodu stanovených EU a německým státem. Dále by bylo vhodné založit stejnojmennou dceřinou společnost v Německu pro zlepšení image. Společnost by měla mít svůj vlastní sklad, což ze začátku může řešit přes rodinného příslušníka jednoho ze zakladatelů. Protože má společnost omezené finanční zdroje, ale zároveň se musí dále rozvíjet, měly by vydělané prostředky zůstat ve firmě a měly by být investovány do rozvoje společnosti. Tím se stane firma méně závislá na službách některých dodavatelů a minimalizuje případné navyšování cen.

4.3

Návrh marketingové strategie a využití marketingového mixu

Společnost se rozhodla, že bude prodávat kvalitní a designové výrobky. Proto by měla klást důraz na kvalitu, volbu vhodných materiálů a atraktivní vizuální vzhled produktů. Konkrétně by se měla zaměřit na kombinaci zdravotní a designové matrace pro mazlíčky a také na zdravotní schůdky, protože konkurenti tento typ produktu ve své nabídce nemají. Toto zaměření představuje atraktivní výklenek, který je společnost schopna obsadit díky svým silným stránkám. Nadále by měla inovovat své produkty a zaměřovat se rovněž na vybavení pro kočky. Produktem není jen výrobek, ale vše co si zákazník kupuje, proto by měl být uplatňován princip poskytování nejlepší péče o zákazníka a měl by tomu odpovídat i obal výrobků. Je nezbytné, aby se společnost zaregistrovala u německé ekologické organizace (např. Der grüne Punkt) a platila zde poplatek za recyklaci používaných obalů. Tím získá oprávnění pro používání ekologického loga na obalech. Společnost tak bude pozitivněji vnímána spotřebiteli, kterým záleží na ekologii. Společnost by se měla zaměřit na zákazníky, kteří náleží do středních a vyšších vrstev obyvatelstva. Konkrétně na skupiny etablovaných, postmateriálních, mladých a úspěšných a experimentátorů (zmíněné skupiny byly charakterizovány v podkapitole Segmentace trhu). Tyto skupiny nejvíce odpovídají popisu ideálního zákazníka společnosti Flairhound, jak bylo zjištěno v již zmíněném interním průzkumu.

58

Doporučuje se aby, při zakoupení výrobku zákazník obdržel drobný dárek, například kvalitní pamlsek nebo konzervu pro mazlíčka. Není to nákladná investice a zákazník i jeho mazlíček budou jistě potěšeni. Propagace firmy představuje každý kontakt společnosti se zákazníkem, proto by měla být jednotná na všech komunikačních kanálech. Společnosti prozatím chybí webové stránky a celková prezentace na internetu. Po provedené analýze konkurentů a konkurenčních internetových stránek se může společnost poučit ze zjištěných chyb. Společnost může využít know-how své designérky a znalosti německého jazyka jednoho ze zakladatelů a ve spolupráci s odborníky na internetové stránky a právo navrhnout kvalitní webové stránky včetně e-shopu. Dále je nutná prezentace na sociálních sítích, která musí být, jak již bylo zmíněno, vytvořena ve stejném stylu, jakým se společnost prezentuje kdekoliv jinde. Vytvoření zmíněného e-shopu na intenetových stránkách bude pro firmu představovat distribuční síť. Ta by však byla nedostačující, proto bude vytvořena síť partnerství s německými veterináři a odborníky na zdraví mazlíčků. Tento způsob byl zvolen z toho důvodu, že veterinář či jiný odborník na zdraví zvířat je autorita, která je u chovatelů vážená a vychází se také z toho, že chovatelé v Německu často veterináře navštěvují. Dále byl tento způsob zvolen, jelikož bylo z vlastního pozorování zjištěno, že i lidé, kteří by v normální situaci nebyli ochotni mazlíčkovi dopřát například dražší stravu, jsou po doporučení veterináře povolnější a dají na veterinářovu radu. Díky tomuto způsobu spolupráce je společnost schopna oslovit více cílových skupin, které byly zjištěny metodou sinus-sociovize a může tím rovněž oslovit a přijmout ke koupi produktu zákazníka, který do cílových skupin možná ani nepatří. Aby na takovéto partnerství veterináři a odborníci na zdraví přistoupili, je samozřejmě nutné je odměnit. Tím se dostáváme k ceně výrobků. Cena musí zahrnovat provizi pro partnera. Ta bude standardně stanovena na 5 % z prodejní ceny. V případě dobrých prodejních výsledků se může navýšit. Aby však partner mohl zákazníka ještě lépe získat, bude zákazníkovi nabídnuta sleva v případě, že zakoupí výrobek na základě doporučení od partnera. Objednávka poté může být uskutečněna přes partnera nebo prostřednictvím e-shopu společnosti Flairhound. Zákazník bude muset v případě objednávky přes e-shop uvést identifikační kód partnera. Tím bude zákazníkovi poskytnuta sleva a zároveň bude partner odměněn. Tyto položky je tedy nutné započítat do ceny výrobku. Díky tomuto návrhu získá společnost kvalitní prodejce, kteří mají schopnost ovlivnit zákazníky ke koupi, přitom ušetří na mzdách, školeních a dalších výdajích pro obchodní prodejce. Z důvodu výroby kvalitních a vzhledově exkluzivních výrobků si může společnost dovolit uplatňovat cenovou strategii víc za víc. Investovat společnost musí do vypracování právě zmíněného systému odměňování a do tvorby propagačních katalogů, brožur a prezentačního materiálu, který bude k dostání v ordinaci partnera. Po analýze cen konkurentů, ale i levnějších substitutů, bude cena stanovena v přiměřené výši. Společnost by rozhodně neměla ceny kopírovat od konkurentů, ale je nutné konkurenční ceny znát, aby nedošlo k podhodnocení výrobků nebo naopak nastavení konkurence neschopných cen. Společnost by se měla orientovat

59

podle cen největšího konkurenta, tedy firmy konkurent A s tím, že do ceny výrobku zahrne své výrobní náklady a další náklady spojené s prodejem. Zisky a veškeré dostupné finanční prostředky by měly zůstat ve společnosti a měly by být investovány do rozvoje firmy, společnost se tak stane finančně soběstačnou. Bude zaručena schopnost expanze na další evropské trhy. Při případné expanzi by společnost měla postupovat stejně strategicky a navrhnout marketingovou strategii na míru daného trhu.

4.4

Rozpočet pro navrženou marketingovou strategii

Navrhovaný směr, jakým by se společnost měla při tvorbě výrobků uchylovat, příliš neovlivní současné náklady, protože se společnost tímto směřováním řídí již od začátku. Dodatečný náklad bude představovat obal, který musí vzbudit u zákazníka pocit exkluzivity, ale zároveň musí být šetrný k životnímu prostředí. V případě výroby kartonového obalu s potiskem vlastního loga, symbolem RESY (označujícím obal, který je šetrný k životnímu prostředí) a logem Der grüne Punkt se cena jednoho obalu zdraží přibližně o 20 Kč při zakázce 100 kusů. Zároveň k získání licence pro užívání zmíněného loga Der grüne Punkt musí společnost platit každoročně poplatek v minimální výši 140 euro, přibližně tedy 3800 korun (hodnota je závislá podle objemu použitých obalových materiálů). Pro společnost Flairhound je tato hodnota dostačující. Propagační materiál, který bude umístěn v ordinacích partnerů, bude celkově stát 21 508 Kč. Bude se jednat o menší katalog velikosti A5, vytištěný na kvalitní křídový papír. Cena jednoho katalogu vychází na 31 Kč včetně DPH. K výrobku bude přiložena hračka vyrobená společností Flairhound ze zbytkového materiálu vzniklého při výrobě produktů. Výrobu hračky je nutné nejprve ocenit a poté zvolit nejvýhodnější možnost. Další variantou dárku je pamlsek, který představuje náklad 9 Kč u jednoho výrobku. Po konzultaci s programátorem bylo zjištěno, že tvorba webových stránek se zabudovaným e-shopem bude stát přibližně 13 000 Kč. Právní ošetření a vytvoření všeobecných obchodních podmínek německým právníkem bude stát 299 euro, což se v přepočtu rovná přibližně 8 100 Kč. Měsíční náklady na provoz těchto webových stránek bude 500 Kč. Prezentaci na sociálních sítích si společnost bude zajišťovat sama. Pro zajištění nové distribuční sítě s partnery a jejich navštěvování je vyhrazen rozpočet 22 000 Kč. Tento rozpočet má za úkol pokrýt cestovní náklady spojené s návštěvou potenciálních partnerů. Dle počtu návštěv a počtu partnerů se může částka určená na tyto výdaje lišit. Rozpočet 22 000 Kč by měl stačit na návštěvy přibližně 60 partnerů v Bavorsku. Společnost tímto regionem bude začínat, jelikož jí zde nevznikají náklady na ubytování. Zprostředkovatel má možnost se zde ubytovat u rodinného příslušníka jednoho ze zakladatelů.

60

Celkový rozpočet na první půlrok od zavedení marketingové strategie:  Lepší obal pro 100 Ks = 2 000 Kč  Recyklační poplatek Der grüne Punkt = 3800 Kč  Výroba katalogů 700 Ks = 21 508 Kč (600 Ks pro partnery, 100 Ks rezerva)  Pamlsky ke každému výrobku 100 Ks = 900 Kč  Tvorba webové stránky s e-shopem = 13 000 Kč  Právní ošetření webu a online shopu = 8 100 Kč  Údržba stránek = 3 000 Kč  Náklady na návštěvu partnerů = 22 000 Kč  Celkové náklady = 74 308 Kč

4.5

Kontrola navrhované marketingové strategie

Zavedená opatření je nutné také ohodnotit. Z toho důvodu by měl podnik zaznamenávat počet prodaných produktů přes e-shop a prostřednictvím jednotlivých partnerů. Partnery s dobrými prodejními výsledky by měla společnost dodatečně odměnit a motivovat je tak k dlouhodobé spolupráci. Dále by společnost měla pečlivě sledovat názory zákazníků, které se mohou případně objevit na sociálních sítích nebo fórech a reagovat na inputy, které prostřednictvím recenzí obdrží. Firma by také měla využít například metody ABC nebo Druckerovy kvalifikace pro analýzu prodeje svých výrobků. Zatím nedošlo k prodeji, proto tak firma musí učinit, až bude mít potřebné podklady pro zmíněné metody analýz. Pokud se navrhovaná marketingová strategie osvědčí, může společnost svou působnost na německém trhu rozvíjet a vyhledávat další možnosti jak své podnikání úspěšně vést.

61

5 Diskuze Navržená marketingová strategie uvádí, jakým směrem by měla společnost Flairhound svůj podnik vést a jak by měla koncipovat svou výrobu. Podnik se udává správným směrem, jelikož se jeho vedení rozhodlo vyrábět atraktivní výrobky, které kombinují vysoké nároky na kvalitu, funkčnost a design. Byly doporučeny vlastnosti výrobků, na které by se společnost měla zaměřit, aby obsadila atraktivní tržní výklenek. Bylo zkonstatováno, že by firma měla klást důraz na volbu použitého materiálu a na jeho vliv na životní prostředí. Výrobky společnosti mohou být označeny za prémiové, a proto si může společnost dovolit uplatnit cenovou strategii víc za víc. Dále vypracovaná marketingová strategie doporučuje na jaký segment trhu a zákazníky by měla společnost cílit. Pro určení segmentu byly v literární rešerši uvedeny různé metodiky. Za cílové zákazníky byli zvoleni jedinci náležící do středních a vyšších vrstev, konkrétně do skupin etablovaných, postmateriálních, mladých a úspěšných a experimentátorů. Zmíněné skupiny vyplývají z rozdělení podle metody sinus-sociovize. Cílové skupiny byly vybrány pomocí provedeného interního hodnocení. Dále marketingová strategie uvádí, jak ty to skupiny oslovit a získat. Byla navržena konkrétní opatření s rozpočtem potřebným k jejich realizaci. Mezi jednotlivá opatření patří zlepšení produktového obalu, který bude odpovídat jednotnému stylu společnosti. Společně s výrobkem by měl být zaslán i drobný dárek pro čtyřnohého přítele, jelikož tento způsob přidané hodnoty produktu není příliš nákladný a určitě zákazníka i jeho mazlíčka potěší. Dále byla navržena distribuční a propagační cesta. Prvním bodem byla tvorba kvalitních internetových stránek s vlastním e-shopem, kde bude společnost své produkty nabízet. Při tvorbě webových stránek se společnost může vyhnout chybám, kterých se dopustili konkurenti, jak bylo zjištěno při jejich analyzování. Dále byla navržena opatření, díky kterým se firma při tvorbě e-shopu vyhne pokutám ze strany německých úřadů. Společnost by se měla prezentovat rovněž na sociálních sítích. Přitom každý kontakt se společností musí být jednotný. Další cestou, jak oslovit a získat cílové zákazníky ze zmíněných skupin, je navržený způsob distribuce formou spolupráce s veterináři a odborníky na zdraví mazlíčků. Díky vytvoření navrženého partnerství může společnost oslovit více zákazníků a možná i ty, kteří nepatří do cílových skupin. Pro efektivní fungování tohoto partnerství byl navržen systém odměňování v podobě provize pro partnera firmy a slevy pro zákazníka. Tímto způsobem byla navržena distribuční síť, která je odlišná od konkurenční. S volbou této distribuční cesty byly navržené také potřebné propagační materiály a vyčísleny náklady k vytvoření této sítě. Celkové náklady pro realizaci navržené marketingové strategie jsou ve výši 74 308 Kč. Následně byl navržen postup kontroly marketingové strategie a směr rozvoje, vyplývající ze silných stránek a příležitostí společnosti, kterým by se společnost měla v budoucnosti udávat.

62

6 Závěr Díky osvojení si různých metodik, postupů a nastudování potřebných znalostí, které byly uvedeny v literární rešerši, bylo možné provést analýzy marketingového prostředí. Provedením těchto analýz bylo možné získat relevantní data pro sestavení marketingové strategie. Konkrétně byla analýze podrobena vnitřní situace podniku, analyzován byl rovněž trh, na kterém chce vybraná společnost působit. Pomocí těchto analýz byly identifikovány cílové skupiny zákazníků a hlavní konkurenti společnosti. Konkurenti byli následně podrobeni analýze 5F. Pro analýzu makroprostředí byla využita SLEPTE analýza. Získané poznatky byly souhrnně zpracovány pomocí SWOT analýzy a poté byly shromážděny a zasazeny do SWOT matice. Díky této matici bylo možné formulovat jednotlivé strategie vyplývající ze SWOT analýzy. Některé metody, zmíněné v literární rešerši, nebyly při tvorbě marketingové strategie využity, jelikož se společnost nachází v rané fázi podnikání a zatím své produkty neumístila na trh. Navržená marketingová strategie má právě tomuto problému pomoci, tj. společnosti má poskytnout pomyslný návod, jak vést své podnikání k úspěchu. Poté, co bude navržená marketingová strategie podnikem implementována, může společnost využít další metody, které byly v této práci zmíněny, avšak nebyly prozatím využity. Vytvořená marketingová strategie byla představena vedení společnosti, která ji shledala za realizovatelnou. Společnost má v úmyslu se touto strategií řídit a implementovat jí do svého podnikání. Pokud se strategie osvědčí, bude uplatněna při rozšiřování se na další evropské trhy s tím, že u dalšího zvoleného trhu se bude postupovat obdobně, jako tomu bylo v této práci.

63

7 Literatura ARMSTRONG, Gary a Philip KOTLER. Marketing: an introduction. Twelfth edition. Boston: Pearson, 2015, xxviii, 644 pages. ISBN 9780133451276. BARČÍK, Tomáš. Holistická marketingová koncepce. Praha: Ústav práva a právní vědy, 2013, 112 s. ISBN 978-80-905247-2-9. BARČÍK, Tomáš. Strategický marketing. Praha: Ústav práva a právní vědy, 2013, 110 s. ISBN 978-80-905247-7-4. BRUHN Manfred. Marketing: Grundlagen für Studium und Praxis. 10., überarb. Aufl. Wiesbaden: Gabler, 2010. ISBN 9783834923318 HAVLÍČEK, Karel a Milan KAŠÍK. Marketingové řízení malých a středních podniků. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2005, 171 s. ISBN 80-7261-120-8. HOLDEN, Wendy. Haatchi & Little B: the inspiring true story of one boy and his dog. First U.S. edition. New York: Thomas Dunne Books, 2014. ISBN 978-1-250-063182. HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 2., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2003, 200 s. ISBN 80-247-0447-1. KALKA, Jochen a Florian ALLGAYER. Marketing podle cílových skupin: [jak žijeme, co kupujeme, čím se řídíme]. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, vii, 270 s. ISBN 978-80-251-1617-3 KANTOROVÁ, Kateřina. Marketing I: distanční opora. Vyd. 1. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2014, 77 s. ISBN 978-80-7395-707-0. KERMALLY, Sultan. Největší představitelé marketingu: jejich hlavní myšlenky, názory a díla: [Peter Drucker, Michael Porter, Tom Peters, Igor Ansoff, Theodore Levitt, Philip Kotler a další]. Vyd. 2. Brno: Computer Press, 2006, xii, 104 s. ISBN 80-2511013-3. KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 258 s. ISBN 80-7261-010-4. KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. NORDSTRÖM, Kjell A a Jonas RIDDERSTRÅLE. Karaoke kapitalismus: nenapodobujte! v businessu vítězí odlišnost. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 323 s. ISBN 80-2471209-1. MALLYA, T. Haddeus . Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, ISBN 8024719118.

64

MEFFERT, Heribert. Marketing & management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1996, 551 s. ISBN 80-7169-329-4. PORTER Michael E. Wettbewerbsvorteile Spitzenleistungen erreichen und behaupten = (Competitive advantage). 7. Aufl. Frankfurt, M: Campus-Verl, 2010. ISBN 9783593388502. SMITH, P. Moderní marketing. 1.vyd. Praha: Computer Press, 2000, xxxiv, 518 s. ISBN 80-7226-252-1. STAŇKOVÁ, Anna. Podnikáme úspěšně s malou firmou. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2007, xiv, 199 s. ISBN 978-80-7179-926-9. STORBACKA, Kaj a Jarmo LEHTINEN. Řízení vztahů se zákazníky: Customer relationship management. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 167 s. ISBN 80-7169-813-x. ŠVANDOVÁ, Zuzana. Marketingová strategie. Vyd. 1. Liberec: Technická univerzita, 1997, 58 s. ISBN 80-7083-202-9. TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Vize tržního úspěchu, aneb, 10 otázek a odpovědí jak chápat marketing budoucnosti. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2012, 262 s., [2] složené l. barev. obr. příl. ISBN 978-80-7431-071-3. TOMEK, Jan. Základy strategického marketingu. 2. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita, 2001, 307 s. ISBN 80-7082-821-8. TRACY, Brian. Jak úspěšně řídit firmu: turbostrategie. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2013, 135 s. ISBN 978-80-265-0005-6. TRACY, Brian. Total Business Mastery [seminář na DVD]. Brian Tracy International © Copyright 2004 VON LUDWIG G. POTH, GUDRUN S. POTH a Marcus PRADEL. Gabler, KompaktLexikon Marketing: 4.670 Begriffe nachschlagen, verstehen, anwenden. 3., Aufl. Wiesbaden: Gabler, 2008. ISBN 9783834901415. WELCH, Jack a Suzy WELCH. Winning. 1st ed. New York: HarperBusiness Publishers, 2005, 372 p. ISBN 0060753943 Zdroje dostupné online: DRDLA, Miloš. Dlouhodobé a strategické řízení organizace - Miloš Drdla [online]. In: YOUTUBE, Centrum-vzdelavani. 2014 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: https://www.youtube.com/watch?v=eb11wEg4YHY FEISTRITZER, Markus. Die Vrio-Methode: “SICH ENTWICKELNDE ORGANISATIONEN MÜSSEN VORHANDENE KOMPETENZEN OFFENLEGEN, ANALYSIEREN, UND ERFOLGREICH EINSETZEN” DOCH .. Voon Blog: Managment GmbH [online]. 20.03.2014 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: http://voonmanagement.com/de/blog/blog-detailseite/vrio.html#.VoL1xt8saxU

65

JOBS, Steve. Best marketing strategy ever! Steve Jobs Think different / Crazy ones speech (with real subtitles) [online]. In: YOUTUBE, raytracesvin. 1997 [cit. 2015-1229]. Dostupné z: https://www.youtube.com/watch?v=keCwRdbwNQY LEHNFELD, Marc. Německo je inovačním motorem Evropy. ITradenews [online]. 19.06.2013 [cit. 2015-12-30]. Dostupné z: https://itradenews.cz/exportnisance/54/nemecko-je-inovacnim-motorem-evropy NAGEL, Reinhart. Osb international - Das Modell der Kernkompetenzen. Youtube: osbinternational[online]. 20.03.2014 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: https://www.youtube.com/watch?v=j9U3Ty1aAdo OHR, Renate. Heimtierstudie „Wirtschaftsfaktor Heimtierhaltung“: Zur wirtschaftlichen Bedeutung der Heimtierhaltung in Deutschland [online]. Universität Göttingen, 2014 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: http://www.vdh.de/fileadmin/media/presse/daten/Heimtierstudie_2014_freigeg eben_zweiseitig.pdf SCHWARTZ, Rob. Audi vs BMW: The War Escalates [online]. 2012 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: http://www.forbes.com/sites/robschwartz/2012/01/29/audi-vsbmw-the-war-escalates/ WILLE, Joachim. Cesty k moderní a trvale udržitelné energetické politice a politice klimatických změn. Fakta o Německu [online]. 2015 [cit. 2015-12-30]. Dostupné z: http://www.tatsachen-ueber-deutschland.de/cz/zivotni-prostredi-klimaenergie/startseite-klima/cesty-k-moderni-a-trvale-udrzitelne-energetickepolitice-a-politice-zmen-klimatu.html ZIKMUND, Martin. Paretova (ABC) analýza – mocný nástroj v logistice, marketingu i obchodu. Businessvize[online]. 13.06.2011 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/rizeni-a-optimalizace/paretova-abc-analyza-mocnynastroj-v-logistice-marketingu-i-obchodu Bevölkerung - Zahl der Einwohner in Deutschland nach Altersgruppen am 31. Dezember 2014 (in Millionen). Statista: Das Statistik-Portal [online]. 2015 [cit. 201512-29]. Dostupné z: http://de.statista.com/statistik/daten/studie/1365/umfrage/bevoelkerungdeutschlands-nach-altersgruppen/ Ein Vordenker der Kreislaufwirtschaft. Der Grüne Punkt: Duales System Deutschland [online]. [cit. 2016-01-02]. Dostupné z: http://www.gruenerpunkt.de/de/gruppe/der-gruene-punkt.html Facts & Figures 2014. Fediaf: The european pet food industry [online]. Brussels, 2014 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: http://www.fediaf.org/facts-figures/ Forschung und Entwicklung: Interne Ausgaben für Forschung und Entwicklung sowie deren Anteil am Bruttoinlandsprodukt nach Bundesländern 2011 bis 2013. Destatis: Statistisches Bundesamt [online]. 2015 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z:

66

https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/BildungForschungK ultur/ForschungEntwicklung/Tabellen/FuEAusgabenUndBIPZeitreihe.html HOUND’S LANE. HOUND’S LANE [online]. [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: http://hounds-lane.com/ Hunde Traumbetten. Hunde Traumbetten [online]. [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: http://www.hundetraumbetten.de/ INFORMAČNÍ POVINNOSTI PRODEJCE. Česká obchodní inspekce [online]. [cit. 201601-02]. Dostupné z: http://www.coi.cz/cz/pro-podnikatele/informace-proprodejce/informacni-povinnosti-prodejce/ MARKETING THEORIES: THE MARKETING MIX – FROM 4 P’S TO 7 P’S. Professional academy [online]. 2015 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: http://www.professionalacademy.com/blogs-and-advice/marketing-theories--the-marketing-mix---from-4-p-s-to-7-p-s McKinsey matice (GE matice). Managmentmania [online]. 01.05.2013 [cit. 201512-29]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/mckinsey-matice Mehrwertsteuer ( Mwst ) in Deutschland. Die Mehrwertsteuer [online]. 2015 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: http://www.mehrwertsteuer.de/tipp/mehrwertsteuer_deutschland.php NARCISS & ECHO. NARCISS & ECHO [online]. [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: http://www.narcissecho.de/ Nařízení EP o novém značení textilních vláken. Textilní zkušební ústav [online]. [cit. 2016-01-02]. Dostupné z: http://www.tzu.cz/narizeni-ep-o-novem-znacenitextilnich-vlaken Nettoeinkommen und verfügbares Nettoeinkommen privater Haushalte in Deutschland nach sozialer Stellung in Euro. Statista: Das Statistik-Portal [online]. 2015 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: http://de.statista.com/statistik/daten/studie/5742/umfrage/nettoeinkommenund-verfuegbares-nettoeinkommen/ Německá ekonomika a kurz USD/EUR. Česká národní banka [online]. 2015 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: https://www.cnb.cz/cs/menova_politika/zpravy_o_inflaci/2015/2015_III/boxy_a_ prilohy/zoi_2015_III_box_3.html Německo si drží rekordně nízkou míru nezaměstnanosti. Má nejméně lidí bez práce od roku 1990. Hospodářské noviny: www.ihned.cz [online]. 02. 06. 2015 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: http://byznys.ihned.cz/c1-64102760-nemecko-si-drzirekordne-nizkou-miru-nezamestnanosti-ma-nejmene-lidi-bez-prace-od-roku1990 Německo: Základní charakteristika teritoria, ekonomický přehled. Businessinfo.cz: Oficiální portál pro podnikání a export [online]. 01.06.2015 [cit. 2015-12-29]. Do-

67

stupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/nemecko-zakladnicharakteristika-teritoria-19041.html Pestle-analýza. Managmentmania [online]. 30.07.2015 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/pestle-analyza Pet-interiors. Pet-interiors [online]. [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: http://www.petinteriors.de/de/main.php Positioning. Managmentmania [online]. 29.04.2013 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/positioning Produktinformation: Made in Green by OEKO-TEX®. Oeke Tex: Gemeinschaft [online]. [cit. 2016-01-02]. Dostupné z: https://www.oekotex.com/media/downloads/Factsheet_Made_in_Green_by_OEKO-TEX_DE.pdf SINUS-MILIEUS® DEUTSCHLAND. Sinus Markt- und Sozial - Forschung: Partner von INTEGRAL Wien[online]. 2015 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: http://www.sinusinstitut.de/sinus-loesungen/sinus-milieus-deutschland/ Situační analýza 5C. Managmentmania [online]. 22.07.2015 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/situacni-analyza SmartActive: Le forum des amateurs de smart. SmartActive [online]. 2004 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: http://www.smartactive.fr/phpBB3/viewtopic.php?f=1 Targeting. Managmentmania [online]. 28.04.2013 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/targeting Thedogshop. Thedogshop http://www.thedogshop.de/

[online].

[cit.

2015-12-29].

Dostupné

z:

SIEBERT, Sören. AGB und Onlineshops: So werden Sie nicht abgemahnt. ERecht24 [online]. [cit. 2016-01-02]. Dostupné z: http://www.erecht24.de/artikel/ecommerce/14.html Vrio analýza. Managmentmania [online]. 30.07.2015 [cit. 2015-12-29]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/vrio-analyza

68

8 Přílohy

Obr. 10 Populace psů v Evropě

69

Obr. 11 Populace koček v Evropě

70

Obr. 12 Přítomnost psů a koček v jedné domácnosti v procentech