MARKETING TANÁCSADÁSI PIACKÉP 2004

BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információhozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI MARKETING ÉS TQM SZAK nappali tagozat szolgáltatás és non-profit szakirány

MARKETING TANÁCSADÁSI PIACKÉP 2004. AVAGY EGY ÚJ SZOLGÁLTATÁS BEVEZETÉSE

Budapest, 2004.

Készítette: Bíró Zsófia

Ta r t a l o m j e g y z é k

1. Bevezetés ...................................................................................................................... 5 2. A tanácsadói szektor – a harmadik évezred szolgáltatása ...................................... 6 2.1. Vezetési tanácsadás................................................................................................ 6 2.2. Marketing tanácsadás............................................................................................. 7 2.2.1. Definíció ......................................................................................................... 7 2.2.2. A marketing tanácsadói tevékenység csoportosításai..................................... 9 2.2.3. Tanácsadás - az infrastruktúra része ............................................................. 10 2.2.4. Marketing tanácsadás a szolgáltatási sajátosságok tükrében........................ 11 2.2.5. A sajátosságok következménye .................................................................... 14 2.2.6. A marketing tanácsadás történeti fejlődése .................................................. 16 2.2.7. Európai Unióban rejlő lehetőségek............................................................... 24 3. Tendenciák a magyar vezetői tanácsadói piacon ................................................... 27 3.1. Kik nyújtanak marketing tanácsadást Magyarországon?..................................... 27 3.1.1. Magyar tanácsadó cégek............................................................................... 28 3.1.2. Nemzetközi cégek......................................................................................... 28 3.1.3. Tanácsadó Professzorok ............................................................................... 29 3.1.4. Egyéni tanácsadók ........................................................................................ 29 3.1.5. A dolgozat szempontjából releváns tanácsadói szegmens............................ 30 3.2. Magyarországi viszonyok a vezetési tanácsadók magyarországi szövetsége (VMTSZ) felmérésének tükrében .............................................................................. 30 3.2.1. A 2002. év jellemzői:.................................................................................... 31 3.2.2. Üzleti kilátások 2003-ra:............................................................................... 32 3.2.3. Félelmek és remények .................................................................................. 33 4. Mit mutat a piac?...................................................................................................... 34 4.1. Hipotézis .............................................................................................................. 34 4.2. Konceptualizáció ................................................................................................. 35 4.3. Kutatási módszer.................................................................................................. 35 4.4. Operacionalizáció ................................................................................................ 36 4.5. Populáció és mintavétel ....................................................................................... 37 4.6. Terepmunka ......................................................................................................... 37 4.6.1. A marketing tanácsadó üzleti életi pszichológus? ........................................ 38 4.6.2. Kiből lesznek marketing tanácsadók?........................................................... 38 4.6.3. A marketing tanácsadás marketingje – avagy „a suszter cipője mindig lyukas” .................................................................................................................... 39 4.6.4. A marketing tanácsadás célpiaca .................................................................. 43 4.6.5. Tanácsadói feladatok - avagy mivel is fordulnak a marketing tanácsadókhoz…? ................................................................................................... 49 4.6.6. Van egyáltalán pénz a marketing tanácsadás kifizetésére a cégeknél?......... 54 4.6.7. Szezonalitás .................................................................................................. 56 4.6.8. Segíti-e a marketing tanácsadás eladását annak presztízsértéke? ................. 58 4.6.9. A marketing tanácsadás és az EU - avagy elképzelés a jövőbeni lehetőségekről ......................................................................................................... 60 4.6.10. Pályázatok a marketing tanácsadás szolgálatában ...................................... 62 3

4.6.11. A marketing tanácsadók bejutási lehetősége a további részterületekre ...... 63 4.6.12. Érdemes-e bővíteni az kisvállalkozásokat, akik mark.tanácsadással foglalkoznak?.......................................................................................................... 65 5. Tanácsadási tevékenység bevezetése az ÉPINFORM Kft-nél .............................. 66 5.1. Az Épinform Kft történetének bemutatása .......................................................... 66 5.2. A jelenlegi szolgáltatások bemutatása ................................................................. 67 5.2.1. Projektinformációs rendszer ......................................................................... 67 5.2.2. Szoftver értékesítési (sales) tevékenység...................................................... 68 5.2.3. Marketing tanácsadás.................................................................................... 68 5.2.4. Építőipari Vezetői Információs Rendszer (ÉVIR)........................................ 68 5.3. A Projektinformációs Rendszer okozta vállalati sajátosságok ............................ 69 5.3.1. A termelés és működés költségeinek sajátosságai........................................ 69 5.3.2. Értékesítési tevékenység ............................................................................... 70 5.4. Az új szolgáltatás bevezetésének indokoltsága ................................................... 70 5.5. A termékportfólió bővítése – a marketing tanácsadási tevékenység felvételének indokoltsága ................................................................................................................ 71 5.6. Célpiac ................................................................................................................. 72 5.7. Marketing eszközrendszer ................................................................................... 74 5.7.1. A tervezett szolgáltatási tevékenység (Product) ........................................... 74 5.7.2. Díjpolitika ..................................................................................................... 76 5.7.3. A szolgáltatási folyamat................................................................................ 77 5.7.4. Kommunikációpolitika ................................................................................. 83 5.7.5. Tárgyi elemek ............................................................................................... 84 5.7.6. Az emberi tényező ........................................................................................ 85 5.7.7. Csatornapolitika ............................................................................................ 86 6. Javaslataim ................................................................................................................ 88 6.1. Belső működés..................................................................................................... 88 6.1.1. Új tevékenység megkezdése ......................................................................... 88 6.1.2. Marketing tanácsadók kiválasztása – a marketing tanácsadó csapat egyik alappillére................................................................................................................ 89 6.1.3. A csapatvezető szerepe ................................................................................. 90 6.1.4. Fizikai környezet........................................................................................... 91 6.2. Piaci jelenlét......................................................................................................... 91 6.2.1. Változtatási javaslatok az ügyfélszerzést illetően......................................... 92 6.2.2. Feladattípus meghatározása .......................................................................... 93 6.2.3. Két hívó szó, mely tévesen kapott hangsúlyt................................................ 94 6.3. Az első lépés a sikerhez vezető úton ................................................................... 94 7. Összefoglaló értékelés ............................................................................................... 95 Ábrák, diagramok és szemelvények jegyzéke Irodalomjegyzék Mellékletek

4

1. BEVEZETÉS Az új évezredben egy vállalat ereje már nem a kézzelfogható dolgokban van. Előtérbe kerül a vállalati image, a szervezeti tudás és a kapcsolati tőke. Leginkább csak a válsághelyzetek irányítják a vezetőket a felismerés felé, hogy új alapokra kell helyezni a vállalat stratégiai szemléletét. Ilyenkor kerülhet képbe az objektív külső szemlélő, a marketing tanácsadó. A BGF Külkereskedelmi Főiskolai Karának nemzetközi marketing és TQM szakán tanuló hallgatóként lehetőségem nyílt a szolgáltatásmarketing legkülönbözőbb oldalairól való megismerésére. Véleményem szerint senki sem kap átfogóbb képet a marketingmunkáról, mint a tanácsadók. Ezért döntöttem úgy, hogy ezt a területet választom diplomám tárgyául. Mi kell ahhoz, hogy egy vállalkozás felvegye ezt a szolgáltatást a tevékenységei körébe? Mi kell ahhoz, hogy ezáltal sikeres is legyen? Hogyan csinálják, akik már bejáratott gépezettel dolgoznak? Meggyőződésem, hogy kellő tudatossággal, egy marketinges területen működő vállalkozás bátran veheti tevékenységei közé a tanácsadást. Az outsourcing terjedésével pedig ennek létjogosultsága is lesz. Dolgozatom célja feltérképezni a marketing tanácsadói piacot, felvázolni jövőben rejlő lehetőségeit, bizonyítani létjogosultságát. Ehhez a szekunder kutatás mellett mélyinterjúsorozatot készítek marketing tanácsadókkal. Külön kiemelem az Épinform Kft új tevékenységének kialakítási folyamatát, értékelve lépéseit a versenytársaihoz képest, megoldást javasolva az eddigi bukkanókra.

5

2. A

TA N Á C S A D Ó I S Z E K T O R

–

A HARMADIK ÉVEZRED

S Z O L G Á LTAT Á S A

2.1. Vezetési tanácsadás A tanácsadási tevékenység valódi értelme igen sokakban homályos elképzeléseket okoz, s ezért aztán előítéletekkel erősen övezett szektorról beszélhetünk. Sokan ügynöknek tartják a tanácsadókat, s nem látják valódi funkciójukat, miszerint segítséget nyújtanak adott célok eléréséhez, problémamegoldók, fejlődési irányokat mutatnak és meg is valósítják a változásokat. A vezetési tanácsadás részterületei Munkájuk

jellege

alapján

vezetési

tanácsadók

esetében

kétfajta

felosztásról

beszélhetünk: a feladatkör jellegét meghatározó és a munka jellegét meghatározó bontásról. A munka jellegét tekintve megkülönböztethetünk szakértő- és folyamat-tanácsadókat: „szakértő tanácsadó: aki megoldásokat javasol szaktudása és tapasztalatai alapján, meggyőzi az ügyfelet azok helyességéről, segít a megvalósításban; folyamat tanácsadó: aki az ügyfél munkatársainak kreativitását serkentő, elősegítő módszerekkel segíti a megoldások keresését, amelyet aztán az ügyfelek maguk is meg tudnak valósítani.” 1 A feladatkör jellegét meghatározó felosztás szerint pedig a következő funkcionális felosztást tekintem irányadónak:

1

Dr. Poór József (és szerzői kollektívája): Menedzsment tanácsadási kézikönyv (KJK Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Bp, 2000. 2001.) 37.o.

6

Vezetési tanácsadás Stratégiai tanácsadás

Szervezetfejlesztési tanácsadás

Pénzügyi tanácsadás

Informatikai tanácsadás

Minőségügyi tanácsadás

Termelési és működési tanácsadás Folyamat-tanácsadás (BPR)

Marketing tanácsadás

Személyzeti tanácsadás

1. ábra: A vezetési tanácsadás funkcionális részterületei

2.2. Marketing tanácsadás 2.2.1. Definíció A Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetsége meghatározása szerint „A marketing tanácsadás célja, hogy a tanácsadó a megbízó cég vezetése számára segítséget nyújtson a vállalat/vállalkozás mindenkori piaci helyzetének megismeréséhez, az optimalizált cselekvési lehetőségek felismeréséhez, a legígéretesebb célcsoportok kiválasztásához, a marketingcélok meghatározásához, a marketingstratégiák megtervezéséhez, a leghatékonyabb marketing-mix összeállításához, a marketing akcióprogramok kialakításához, valamint a marketingtevékenység ellenőrzésének megszervezéséhez. A marketing tanácsadás mindenkor az igénybevevő cég piaci sikereit segíti elő.” 2 Ez tehát a tanácsadásnak egy formája, amit még azzal érdemes kiegészíteni, hogy lényeges szempont a marketing tanácsadó vezetési kérdésekben való függetlensége, s az, hogy a különböző részfeladatokat a megbízó mindenkori helyzete szüli. Ezért, és az ügyfél elégedettsége miatt is fontos a folyamatos konzultáció. Itt említeném, hogy a marketing tanácsadás bizalmi viszonyon alapuló tevékenység. Képletesen nevezhetjük „üzleti pszichológus”-nak is, vagyis egy olyan személynek a tanácsadót, aki meghallgatja az ügyvezető panaszait, melyekre aztán megoldást keres. Sokszor már a beszélgetésből is kitűnik a megoldás, a vezető önmaga mondja ki, hogy 2

. http://www.vtmsz.hu/ajanlasok.htm; 2004.okt. 14. 13:14

7

szükség lenne például egy piackutatásra. Valahol olyasfajta támogató szerepe is van a marketing tanácsadónak, amikor együtt mérlegel az ügyvezetővel, aki egyébként nem venné a fáradságot problémái végiggondolására. A bizalmi jelleg a tevékenység szolgáltatás jellegéből is adódik. Nem kézzel fogható végterméket kap ugyanis a megbízó, hanem javaslatokat a további tevékenységére, melyek idővel hozzák meg eredményüket, s ez a cég forgalmán mutatkozik majd meg. A dolgozatomban később bemutatásra kerülő Épinform Kft-nél a tanácsadás speciális formája, a „coaching” került a gyakorlatba. „Odamenni az ügyfélhez és megérteni őt”ez a gondolat vezérli, hiszen őszinteségre alapozva lehet csak valóban eredményt elérni. Enélkül

pedig

a

tanácsadó

referenciái

is

csorbulnának.

A

megbízók

eredménykockázatának enyhítésében pedig a korábbi munkáknak, s még inkább a szájhagyománynak igen erős szerepe van. A magyar piac 99,7%-át (1. sz. melléklet) kis- és középvállalkozások teszik ki (0 fős és ismeretlen létszámú vállalkozásokon kívül), melyeknek nincs arra lehetősége, hogy saját marketingest alkalmazzon. Nem is szükséges ez, hiszen napi szinten nincsenek feladatok. Projektszemléletben gondolkozva azonban (tehát feladatokat és határidőket meghatározva), amennyiben a szervezetnek lehetősége van rá, lehet tenni annak érdekében, hogy minél sikeresebben, nagyobb bevétellel működjön a cég. A tanácsadási tevékenységnek 4 típusát különböztethetjük meg az alapján, hogy a tanácsadó milyen szinten vesz részt a vállalati eredményben, valamint az ügyféllel való interakció módjának foka alapján.

8

Ügyféllel való interakció módja

Feladatkiosztó (jobbing)

Intenzív (sparring)

Elemző

Engineering

Négykezes

Háziorvos

Eredményfelelősség

Tiszta tanácsadás

Részvétel a vállalati eredményben

2. sz. ábra: A tanácsadás négy alaptípusa3

Én azonban, az Épinform Kft középpontba helyezése végett dolgozatomban a „Négykezes tanácsadó szolgáltatást” helyezném középpontba, melynél „a szolgáltató és a megbízó közötti intenzív interakciók jellemzőek”. 2.2.2. A marketing tanácsadói tevékenység csoportosításai A tanácsadói szolgáltatás szinte az összes iparági szektorban megtalálható. Eladhatják különálló szolgáltatásként vagy áruhoz kapcsoltan is. Ennek megfelelően választom szét a hagyományos marketing tanácsadást és a termékhez kötött változatot. Ez utóbbinál megkülönböztetem az értékesítési célt burkoltan támogató és az egyéb szolgáltatást kiegészítő marketing tanácsadást. A hagyományos marketing tanácsadásnál terepszemlét követően a konzulens marketing jellegű megoldási javaslatokat kínál az alaphelyzet jobbá tételére. Ajánlani tud szolgáltatásai igen széles palettájáról a versenytárs-elemzéstől a SWOT-ig bármit. Azonban létezik mindennek a másik oldalról való megközelítése. Külön csoportba sorolom azokat a tanácsadói szolgáltatásokat, melyek során burkoltan egy termék eladása a cél. Például online marketing tanácsadónak nevezi magát az, aki vállalja egy portálrendszer értékesítését, mely valóban az online marketing lehetőségeit magában foglalja, s lehetőséget ad piaccal való kommunikációra (e-mail, űrlapok, akciók indítása, hírlevél), visszajelzések fogadására (pl. szavazások, statisztikák), de ez 3

Veres Zoltán: Szolgáltatásmarketing (KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft.; 2002. Budapest); 326.o.

9

a fajta tanácsadás inkább csak a termék eladhatóságát, annak értékeit képviseli. Ilyen esetben

is

tud

tárgyalási

alap

lenni

a

rendszerrel

felvirágoztatható

marketingtevékenység, s tippeket is kaphat a vásárló, de itt én inkább az értékesítésben alkalmazható érvelési pontnak nevezném a tanácsadást. Másik

eset

a

termékhez

kapcsolt

verziónál,

amikor

korábbi

szolgáltatás

kiegészítéseképp adják el a tanácsadást. A piackutatók tipikus esete, melyben alapvető kiindulási pont szerint azért történik a megkeresés, mert a megbízó tudja, adatokra van szüksége. A piackutatóktól azonban már elvárják, hogy ne csak egy számhalmazt tegyenek a megbízó elé, hanem a kutatás prezentálásakor, az eredmények birtokában felvázolják a lehetséges utakat. Ilyenkor ez nem a fő profilja a megbízottnak, de komoly többletértéket ad szolgáltatásának. A marketing tanácsadást egyértelműen a B2B típusba sorolhatjuk, tehát mind az eladó, mind a vevő üzleti vállalkozás, illetve gazdálkodó szervezet. 2.2.3. Tanácsadás - az infrastruktúra része A harmadik évezredben már ez a fogalom is átalakult. Nem kifejezetten az út- és vízhálózatra gondolok, hanem az infrastruktúra „mindazt a gazdasági és társadalmi tevékenységet, ami a termeléshez szükséges, de abban közvetlenül nem vesz részt, e körbe tartozónak tekintjük”4. A marketing tanácsadás tehát az infrastruktúra része, hiszen a tanácsadó irányvonalat ad az ügyvezetőnek a piacon elvégzendő lépésekre, de a lépések megtételéhez tulajdonképpen nincs köze. Az elméleti síkkal, s néhány később, a piackutatásnál kifejtett állásponttal ellentétben, a világ azonban afelé tart, hogy a kivitelezést is végigkísérik a konzulensek.

4

Papp Ilona: Szolgáltatások a harmadik évezredben (Aula K., 2003. Budapest); 17.o.

10

2.2.4. Marketing tanácsadás a szolgáltatási sajátosságok tükrében A szolgáltatásokat, így a marketing tanácsadást is a fizikai termékektől, a HIPI elvben megfogalmazott

4

tulajdonság

mellett

további

kettővel

jellemezhetjük.

A

következőkben ezek bemutatásáról és a tanácsadásra vonatkozó specifikációiról esik szó. Eszerint: ƒ

Egyediség, változékonyság (Heterogenity)

ƒ

Megfoghatatlanság és a bizalom (Intangibility)

ƒ

Nem tárolható jelleg (Perishability)

ƒ

Elválaszthatatlanság (Inseparability)

ƒ

A fogyasztók részvétele

ƒ

Szállíthatóság

2.2.4.1. EGYEDISÉG, VÁLTOZÉKONYSÁG (HETEROGENITY) Mivel a tanácsadási tevékenység is élőmunka-igényes, ezáltal ingadozó is. A hol és mikor kérdése erősen befolyásolhatja az eredményt. Előfordulhat a kevésbé körültekintő konzultáció egy rosszabb napon, vagy épp másik kontinensre utazva az óraátállás is ronthat a konzulens teljesítményén. A heterogenitás tehát az emberi tényező következménye. 2.2.4.2. MEGFOGHATATLANSÁG ÉS A BIZALOM (INTANGIBILITY) A fogyasztó a szolgáltatás igénybevételének folyamatában próbálhatja csak ki a terméket. Lehetőség nyílik akciók indításával csökkenten a megfoghatatlanság szülte bizalmatlanságot, melyek keretében például az első konzultációs órát még ingyenessé teheti a tanácsadó. Ennek folyamán viszont lényeges odafigyelnie a bizalom nagyon erős kiépítésére, illetve a tárgyalás lezárására, mely mindenképp a potenciális fogyasztó aktív részvételéhez kell, hogy vezessen. Ilyenek lehetnek: •

konkretizálni azokat a pontokat, melyek megoldásra várnak,

•

megbeszélni egy legközelebbi találkozót, melynek során továbbléphetnek a felmerült kérdésekben;

•

kijelölni egy dátumot, amikorra összeszedi mindkét fél a még megválaszolatlan kérdésekben dönteni segítő háttéranyagokat.

11

A szolgáltatási ígéret természetesen továbbra is ígéret marad, de ez remek lehetőség bemutatkozásra olyan tanácsadók esetében, akiknek még nincs meg az ismertsége, a presztízse a szakmában. Egyes tanácsadók presztízsértékűnek tartják, hogy ismerkedési óra se legyen eleinte. Az ő idejük értékesebb annál, minthogy ilyenekre vesztegessék. Az üzleti világ kemény világ, mégis elgondolkodtató ez a fajta hozzáállás… A tanácsadás annyiban tér el egyes más szolgáltatásoktól, hogy a későbbiekben sem válik kézzelfoghatóvá, míg a klasszikusan ismert fodrász-példával élve, az új frizura már az lesz. Fontos figyelembe venni, hogy az üzleti siker eléréséhez olyan információk is kerülhetnek a tanácsadó birtokába melyekkel vissza is élhetne. A későbbiekben még részletezni kívánom a tanácsadó által teljesítendő értékrendet, melynek be nem tartása ügyfélvesztésig vezethet, ezekre tehát fokozottan oda kell figyelnie mindkét félnek. 2.2.4.3. NEM TÁROLHATÓ JELLEG (PERISHABILITY) A marketing tanácsadói szolgáltatás amellett, hogy nem készletezhető és nem tárolható, még nem is lesz adott esetben ugyanúgy aktuális. Ha nem megy el az ügyfél a megbeszélt konzultációra, nem tudjuk azt utólag leemelni a polcról és felhasználni, ráadásul azt ugyanolyan formában megismételni nehézkes is lehet. Eme nehézséget az okozza, hogy a tanácsadás iránti kereslet nem csak ingadozó, de szezonális is. A vásárok, kiállítások idején például (ez inkább tavaszra/őszre tehető) nagyobb kereslet van tanácsadásra (pl. event marketing, megjelenés előkészítése, akciók stb.), s ha elmulasztunk egy konzultációt, lehet, hogy legközelebb csak 1 héttel későbbre kapunk ismét időpontot, ami a felkészülés szempontjából más hozzáállást, határidőket igényel. Nem fog tudni a konzultáció elmulasztása esetén az ügyfél leemelni a polcról egy adathordozót, melyen digitális formában fel lenne mondva a tanácsadóval folytatott beszélgetés, hiszen ez előre nyilvánvalóan elkészíthetetlen.

12

2.2.4.4. ELVÁLASZTHATATLANSÁG (INSEPARABILITY) „Az igénykielégítés döntően a termelés és fogyasztás időbeni egybeesésével valósítható meg”5. Ahhoz, hogy a tanácsadó végezhesse munkáját, kapcsolatba kell kerülnie megbízójával. A globalizálódó világban már ugyan ez elektronikus úton is megoldható feladatkör,

tehát

lehetőség

van

egy

nemzetközi

vállalat

esetében

minden

leányvállalatnál ugyanazt a tanácsadót alkalmazni, aki bár fizikailag nincs jelen, egy kézben tartja, átlátja a rendszert, s egységes arculatot, stratégiát biztosíthat a név mögé. Azonban az egyes piacokra jellemző tulajdonságokat nem szabad figyelmen kívül hagyni, ezért ez igen komoly körültekintést igényel, s várhatóan helyi tanácsadókra is szükség lesz. 2.2.4.5. A FOGYASZTÓK RÉSZVÉTELE A marketing tanácsadás folyamatában a fogyasztó is lépésről-lépésre részt vesz. Konzultációra ugyanis szükség van, hisz amellett, hogy a megbízó lehetőségei határosak, a cég filozófiájába, értékrendjébe illeszkednie kell a javaslatnak. Lehet nagyon formabontó és egyben sikert jósló ötlete egy tanácsadónak, de ha az túlzottan ellenkezik a megbízó alapvető meglátásaival, elveszik a bizalom, s soha többet nem fogják hívni a tanácsadót. Emellett további konzekvenciákkal is számolhat, hiszen a szájhagyománynál erősebb reklám nincs, s ha az negatív töltetű, még nagyobb lendülettel halad előre az információs sztrádán. Mivel tehát a fogyasztói igény teljes kielégítése a cél, tulajdonképp koprodukcióban dolgozik a tanácsadó a megbízóval. Olyasmi kapcsolat ez, mint az egyéni szabó esete, akinél nem konfekciót lehet vásárolni, hanem előre átbeszélt paraméterekkel készítendő árut. Így képletesen szólva, ha időközben tegyük azt várandós lesz a megrendelő, a félkész ruha még mindig átszabható, így átadáskor pontosan illeszkedni fog – s a végeredmény: a teljes elégedettség. Magas fokú koprodukciót érhet el a marketing tanácsadó, hiszen például egy direkt kampány előkészítését segítheti a partnerek listájának összeállítása, s ez teljes mértékben a megbízó feladata lehet, vagyis a megbízó részfeladatot vállal a végső cél elérésének útján. A marketing tanácsadói feladatkör sokszínűségét mutatja azonban,

5

Papp Ilona: Szolgáltatások a harmadik évezredben (Aula K., 2003. Budapest); 28.o.

13

hogy más esetekben, például egy briefing készítésekor olyannyira szakértelmet kívánó a megbízatás, hogy ez teljességgel a tanácsadó feladata. 2.2.4.6. SZÁLLÍTHATÓSÁG Korábban a szolgáltatások nem voltak szállíthatóak, de a technika fejlődésével ez lehetővé vált. Nézzük például a videokonferenciákat vagy e-mail kapcsolatokat, melyekkel minimális költség mellett is tudunk tökéletes minőségű kapcsolatot teremteni, s így a tanácsadási konzultációt is szállíthatóvá tenni. 2.2.5. A sajátosságok következménye A marketing tanácsadást nem laboratóriumokban hozzák létre, hanem a gyakorlat fejleszti. Ennek megfelelően a K+F mind tartalmi szempontból, mind a szervezeti formák tekintetében kevésbé formális, mint a fizikai termékeknél. A következő oldalon látható ábra világosan szemlélteti, hogy az ismeretáramlás milyen szinten befolyásolja a sikeres együttműködést és a tanácsadói munka mind tökéletesebb működését. A piaci igényeknek megfelelően fejlődik ugyanis a marketing tanácsadás is. Az igényeket figyelembe véve pedig nem kétséges a termelés vertikális kapcsolódásait meghatározó specifikálódás, tehát a „mindenki foglalkozzon azzal, amihez ért” gondolat terjedése. Ez bizonyítja a marketing tanácsadók létjogosultságát, hiszen outsourcing folyamatos terjedése egyre nagyobb igényt támaszt az önállóan tevékenykedő szakemberek iránt. Nincs is jobb tere ennek, mint a szolgáltatások piaca, ahol a terméket a folyamatokhoz igazítják, s azok változásához kapcsolódnak. A szakértelem, a piacismeret pedig szüli ezen innovációs folyamatokat, a megrendelő biztos lehet abban, hogy számára megfelelő, s teljes mértékig testre szabott kiszolgálásban részesül. Ez a folyamatos, interaktív kapcsolat pedig a tanácsadónak is értéket ad, hiszen ezeknek köszönhető, hogy szolgáltatásai fejlődésnek indulnak. Veszélyt jelenthet azonban a másolás. Nem is véletlen, hogy az üzleti titkot féltve őrzi minden tanácsadással foglalkozó vállalkozás.

14

A tevékenység megújulása • a marketing tanácsadást nem laboratóriumokban hozzák létre, hanem a gyakorlat fejleszti • beszélgetések által új feladatok merülnek fel, melyek új megoldási módokat kívánnak • folyamatosan megújuló gazdasági környezet, • a magyar módszertan innovációs eredményei

Terméksajátosság - HIPI, a fogyasztók részvétele, szállíthatóság

A fogyasztó információs forrásai a tanácsadó megbízhatóságáról • A tanácsadó referenciái • A tanácsadó által kialakított fizikai környezet • versenytársak figyelése, összehasonlítás • A tanácsadók saját működésükre létrehozott marketingje

A fogyasztó részvétele a konzultáción befolyásolja az eredményességet • A felmerülő problémák megoldási módjait (elfogadja-e) • A megoldásra áldozott idő hosszát (problémás vevő) • A projekt teljes kimenetelét, ha pl. neki teljesen megrögzött, rossz elképzelései vannak, nehéz lesz pozitív eredményt hozni

A fogyasztói tudás részvétele • Változó munkát vár el a tanácsadótól, ugyanolyan türelemmel kell elmagyarázni akár a századik megrendelőnek ugyanazt az alapvető kérdést • Ezért is szervez megannyi tanácsadó konferenciákat, kurzusokat, ahol az alapvető ismeretanyagot átadja, megkönnyítve a további munkát

A szolgáltatás és a fogyasztás egyidejűségének foka • Ez teljességgel szétválaszthatatlan a marketing tanácsadás esetében

Alkalmazotti profil • A tanácsadónak igen jól kell ismernie és alkalmaznia a verbális és non-verbális kommunikáció elemeit • A siker a fentiek megfelelő alkalmazása, a találékonyság és stratégiai gondolkodás edeménye

3. sz. ábra: Papp Ilona, A szolgáltatások specifikumainak hatása az ismeretátadás különböző aspektusaira ábrája mintájára

15

2.2.6. A marketing tanácsadás történeti fejlődése 2.2.6.1. ÁLTALÁNOS OKOK A folyamatosan változó gazdasági helyzet, a globalitás magával vonja az üzleti világ változásait is. Nem csak a cégformák alkalmazkodnak ehhez, de a munkamegosztás is. A gazdaságfejlődésről egyértelműen megállapíthatjuk, hogy Magyarországon is a szolgáltató gazdaság irányába mozdul.

A SZOLGÁLTATÓ SZEKTOR RÉSZESEDÉSEDÉSÉNEK VÁLTOZÁSA 75,0

70,0

65,0

Aa foglalkoztatottak %-ában

60,0

55,0

50,0

Egyesült Királyság Franciaország

45,0

Japán Kanada

40,0

Magyarország Németország (NSZK)

35,0

Olaszország Svédország USA

30,0

25,0

1964

1970

1980

1991

1998

2001

1. sz. diagram: A szolgáltató szektor részesedése az aktív népesség számából (az értékek a foglalkoztatottak arányára vonatkoznak, %-ban6

Nő tehát a tercier szektor szerepe. A gazdaság szolgáltató gazdasággá válik, vagyis nem csak egy termék eladása a cél, hanem a vásárlók céghez „láncolása” kiegészítő tevékenységek, s kapcsolódó szolgáltatások révén. Ez a jövőt tekintve a marketing tanácsadásnak is kedvez, hiszen amellett, hogy természetessé válik a tanácsadás igénybevétele, a termékmarketing mellett az ügyfélmarketing és a szolgáltatások megtámogatása is egyre nagyobb hangsúlyt kap.

6

Papp Ilona: Szolgáltatások a harmadik évezredben (Aula K., 2003. Budapest), 44.o.

16

A tanácsadási és információs szolgáltatások hatvan-hetvenéves múltja is a szolgáltatások elterjedésének köszönhető. Szükségszerűségét nem kell magyaráznunk. A kereslet is követte a vállalkozások által generált kínálatot: azon termékek lettek eladhatóbbak, melyek szolgáltatástartalma nagyobb volt. Egy idő után pedig a tanácsadás már nem mint kiegészítő tevékenység, hanem önálló üzletág foglalt helyet. Az információközpontú világban a szellemi munka egyre inkább felértékelődik. Magyarázhatjuk ezt azzal is, hogy a termékek előállításához egyre kevesebb élőmunkára van szükség, illetve a nagy marketingötlet, The Big Selling Idea által tud mindenki előbbre lépni az életben, kitűnni, s a versenytársai elé kerülni. Eme nagy ötleten pedig a vállalatok vezetőinek nincs kapacitása gondolkozni. Az emberi kapacitás véges, a behatások skálája viszont szélesedett. Új munkaerőre van tehát szükség. Ekkor pedig érdemes elgondolkodni a külső, ad-hoc felkért személyt, aki valóban objektíven képes nézni a vállalkozást. A külső segítség hívása mellett szól az is, hogy a vállalatvezetők, illetve felelős személyek szemében napi szinten, a problémák rengetegében már lehet, hogy fel sem tűnnek a problémák, illetve a legkézenfekvőbb megoldások esnek ki a látótérből. A primer és szekunder szektorban foglalkoztatottak létszámcsökkenését azonban csak akkor tudja a tercier felemészteni, ha az első két szektor produktumának növekedése ezt lehetővé teszi. Szoros kapcsolat jellemzi tehát eme ágakat. Igen erős felvásárlóerőre van szükség ahhoz, hogy teret nyerhessen a marketing tanácsadás. Ebben a konzulensek marketingmunkájára és meggyőzőerejére van szükség. Mivel szellemi termékről van szó, a belépési korlát viszonylag alacsony. Nincs szükség semmilyen háttérre, természetesen a kapcsolatrendszerre (adott esetben tudatosan kialakítható), egy számítógépre, egy naptárra igen. Azonban onnan, hogy valaki eldönti, tanácsadással szeretne foglalkozni, minden mehet a maga útján. 2.2.6.2. A MARKETING TANÁCSADÁS MAGYARORSZÁGI FEJLŐDÉSE Magyarországon a szolgáltatások szerves fejlődési típusa jellemző. Az 1989-es váltást követően – amíg azt a nézetet vallották, hogy a szervezéssel foglalkozó tudomány önálló léte szükségtelen -, a gazdaság kinyílása hozta magával a vezetési tanácsadás virágzását is. 1990-ben, 18 tanácsadó szervezettel megalakult a Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetsége.

17

1. sz. szemelvény: a VMTSZ célkitűzései7

CÉL ÉS TEVÉKENYSÉG A Szövetség legfőbb célja, hogy a tagok és a társadalom érdekében összefogja mindazon vezetési tanácsadó cégeket és tanácsadókat, amelyek/akik szigorú szakmai és etikai követelményeket elfogadva elősegítik a vezetési tanácsadási szakma megbecsülését, szakmai szabályainak kialakítását és azok megtartását. A Szövetség célkitűzései • • •

• • •

elősegíteni, fejleszteni és ösztönözni a magyarországi vezetési tanácsadási tevékenységet; elősegíteni a vezetési tanácsadási szolgáltatások minőségének javítását; magas szakmai követelmények felállításával védeni a megbízó érdekeit, különösen a kontárok tevékenységével szemben; védeni a társadalmi érdeket, a szakma és tagok érdekeit; elősegíteni és támogatni a szakma nemzetközi kapcsolatainak fejlesztését; törekedni a vezetési tanácsadók és megrendelői közötti egészséges és erkölcsi szempontból helyes kapcsolatok kialakítására; megszervezni a tanácsadók továbbképzését és a nemzetközileg elismert CMC (bejegyzett vezetési tanácsadó) cím elterjesztését.

A Szövetség tevékenysége A Szövetség céljainak elérése érdekében. kialakít egy szakmai és etikai rendszert, és őrködik annak betartásán; • • • • •

képviseli a szakma és a tagok érdekeit; konferenciákat, tanfolyamokat,bemutatókat rendez; tevékenységi köréhez tartozó ügyekben javaslatokat és nyilatkozatokat tesz; együttműködik más hazai és külföldi rokonszakmai egyesületekkel; elvégzi a Közgyűlés által meghatározott feladatokat; kapcsolatokat tart fenn állami és egyéb közintézményekkel.

KIK LEHETNEK A SZÖVETSÉGI TAGJAI? - Vezetési tanácsadó cégek, valamint - önálló vezetési tanácsadók. A Szövetségnek ezen kívül lehetnek pártoló tagjai. Pártoló tag lehet az olyan szervezet vagy egyén, amely/aki érdeklődik a vezetési tanácsadási szakma iránt, egyet ért a Szövetség célkitűzéseivel és támogatja azokat, bár nem a vezetési tanácsadási szakma területén működik. A tanácsadók azonban nem fordítanak különösebb figyelmet a szervezetbe tömörülésre. Céges szinten mindössze 24%-uk tagja a Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetségének, egyéneket tekintve pedig 30%-uk.

7

http://www.vtmsz.hu/infoh.htm; 2004. nov. 13. 10:20

18

VMTSZ

Összesen Magyarországon

Tanácsadó cégek száma

72

300

Tanácsadók száma

900

3000

90

150

Tanácsadási árbevétel (millió USD-ban) 8

1. sz. táblázat:VMTSZ tagság .

A szövetség létrejöttével párhuzamosan megkezdődött az angolszász eredetű tanácsadó cégek expanziója. Magyarországon azonban számolniuk kellett a helyi piaci sajátosságokkal. A rendszerváltás miatt nem csak szemléletváltásra kellett sarkallni a magyar vállalkozókat, de a gazdasági helyzet és az arra adott válaszok sem voltak a tanácsadók számára ismert nyugati példához mérhetőek. A rendelkezésre álló erőforrások, a növekvő igény a szellemi tudás iránt, a munkatermelékenység növekedése is annak a tercier szektorba való áramlását, s a szolgáltatások térnyerését serkentette. Nő ezzel együtt a gazdasági ismeretekkel rendelkezők aránya, ami ismételten a marketing tanácsadásnak kedvez. Számolhatunk a tudatosság terjedésével és a szükségletek magasabb szintű kielégítésével az üzleti világban. Ez egyben komoly felvásárlóerőt generál a szóban forgó szolgáltatásra.

60 50 40 30 20 10 0

összesen ebből nappali tagozaton

19 60 19 66 19 72 19 78 19 84 19 90 19 96 20 02

ezer fő

A felsőoktatásban végzettek számának alakulása 1960-2002

év 2 sz.. diagram: A felsőoktatásban végzettek számának alakulása9 8

Dr. Poór József (és szerzői kollektívája): Menedzsment tanácsadási kézikönyv (KJK Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Bp, 2000. 2001.); 47.o

19

A rendszerváltást követően a privatizáció előkészítése és lebonyolítása volt a legfontosabb feladat. Véleményem szerint ekkor a legfőbb problémát az okozta, hogy sokan úgy kerültek értékekhez, hogy nem igazán értettek sem a kezükbe kapott vagyonhoz (elképzelésük sem volt, mihez kezdhetnének vele), sem az üzleti élethez, ami nyilvánvalóan egy újfajta életmódot is várt tőlük. Más felfogást, más kötelezettségek szem előtt tartását kellett megtanulniuk. Azóta a szükségletek minden területén létrejött tanácsadási szolgáltatás a könyvvizsgálástól az emberi erőforrás menedzsmentig. Napjainkban az informatikai tanácsadás a leginkább virágzó terület. Munkaszervezés Termelésszervezés Karbantatrtás-szervezés Beruházásszervezés Piactanulmányok Szervezetfejlesztés Stratégiai tervezés Információtechnológia Pénzügyi rendszerek BPR, BPI

Emberi erőforrások

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

10

4.sz. ábra: A tanácsadás súlypontjainak változása

Nagyobb csoportokat vizsgálva tehát az egyik leginkább szembetűnő fejlődés az üzleti szolgáltatások, a gazdasági tevékenységet segítő szolgáltatások területén ment végbe. Korábban ismeretlen területek bukkantak fel; az outsourcing, a feladatok kiadása korábban nem tapasztalt méreteket öltött.

9

KSH 2002. 1.6. tábla: Oktatás Dr. Poór József (és szerzői kollektívája): Menedzsment tanácsadási kézikönyv (KJK Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Bp, 2000. 2001.); 47. o.

10

20

Az Európai Uniós csatlakozással kapcsolatban azonban újfajta feladatok is felütötték fejüket. A szemfüles vállalatvezetők nyilvánvalóan előre készültek a piaci változásokra, de a kevésbé tudatos vezetők időközben értették csak meg, hogy alkalmazkodniuk kell hozzájuk. Emellett az Unióba lépés számos forrást is hordozott magában, melyek nem kiaknázása komoly lehetőségektől való odébbállást jelentene. A tanácsadás tehát innentől kezdve felosztható „a különféle strukturális alapokkal kapcsolatos, s a térségi és a kisvállalkozásokat segítő”11 tanácsadásra. A strukturális alapokat tekintve kiemelhetők a PHARE Program nyújtotta lehetőségek. A konzulens működésében az ily módon finanszírozott pályázatok észrevétele ugyanúgy fontos, mint az a meggyőzőfeladat, hogy a megbízó pályázatokon részt vegyen. A tanácsadó segít is megírni és lebonyolítani eme programokat. Ez tehát nem kizárólag a pályázat körül forgó tanácsadást jelenti. Ha például valaki az Internetes megjelenését szeretné megoldani, a szemfüles tanácsadó felhívja a figyelmet a webes megjelenéssel kapcsolatos pályázatra, s ezáltal komplex szolgáltatáscsomagot ajánlhat neki. A funkcionális tanácsadáson kívül azonban szektoronként is érdemes figyelni az effajta lehetőségeket, hiszen a mezőgazdasági vagy KKV-k fejlesztését szolgáló tanácsadás is rejthet magában lehetőségeket. A komplex feladatok megoldásakor ilyenformán a tanácsadó már projektmenedzseri pozícióig is juthat, hiszen a tervezéstől az utókövetésig vállalhatja a feladatok koordinálását. Az elmúlt évtizedben a vállalkozási formákat tekintve a kisvállalkozások száma ugrásszerűen emelkedett. Ezen cégek működési rendje erősen eltér nagy társaikétól. Néhány ember végzi az összes feladatot, általában külön figyelem a kapacitásbeli hiányok végett nincs a marketingen, nem beszélve a tudatosságról. Ha útjukba akad egy kiállítás, megnézik, van-e rá elegendő pénz, ezt követően beleugranak. Annak levezénylése, hatásai pedig a Sors kezébe kerülnek. Az ilyenformán megnehezített, s nagy könyvek által elemzettekhez képest eltérő feladatok újfajta hozzáállást kívánnak a tanácsadóktól. Fejlődőben tehát a kisvállalkozási tanácsadás.

11

Dr. Poór József (és szerzői kollektívája): Menedzsment tanácsadási kézikönyv (KJK Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Bp, 2000. 2001.); 48.o.

21

Az Európai Bizottság a következő határozta meg a kis- és középvállalkozói réteget12: „Az általános, valamennyi szektorra kiterjedő meghatározás szerint a kis- és középvállalkozások az EU-ban három szempont alapján kerülnek meghatározásra: •

az alkalmazottak száma alapján (max. 250 fő)

•

az éves forgalom, vagy mérlegfőösszeg alapján (felső határ az éves forgalomnál: 40, mérlegfőösszegnél: 27 millió euro)

•

a függetlenségi kritérium alapján (a KKV alaptőkéjében vagy a társaság irányításában az egy tulajdonos kezében lévő szavazati részesedés nem lehet több 25%-nál).”

Józsa László és Sasné Grósz Annamária Kisvállalkozói marketing az Európai Unió kapujában tanulmányából kitűnik, hogy a KKV-k gazdasági potenciálja nincs kihasználva. Ez pedig a tanácsadókra ró sürgető feladatot, hiszen a KKV-knek saját tevékenységük marketingjén kell segíteniük ahhoz, hogy valóban előrelépjenek eme kérdésben, s minél inkább ráébredjenek munkájuk fontosságára. Magyarországon a kisvállalkozások döntően saját személyes vagy családi pénzügyi forrásokra alapozva jönnek létre. A vezetőnek minden területet át kell látnia, résztvevője az alaptevékenységnek is, nem csak a klasszikus vezetői feladatokkal foglalkozik. A fent említett tényezők tehát komoly piacot teremtenek, kihívások elé állítva a marketing tanácsadókat. A marketing tanácsadó ezen szervezeteknél a központi figurával – aki általában az ügyvezető – kerül kapcsolatba. Ő a cég minden kis rezdülését érzékeli, s azt szeretné, hogy minden az ő keze alatt fusson át. A „klubkultúra” néven futó vállalati modell alkalmanként vissza is tartja a szervezetet a fejlődéstől, hiszen egy ember kapacitása, még ha csak a döntés is a feladata, határos. Itt kerül képbe a tanácsadó, aki úgy tár elé választási lehetőségeket, hogy már meg is mondja, melyiket érdemes alkalmaznia. Tehát biztosíthatja lelki békéjét a vezető, a tudta nélkül nem történik semmi, de kérdéseire az ideális ember adja meg az ideális válaszokat.

12

http://www.eutanfolyam.hu/index.php?m=15&l=1&PHPSESSID=8bdda89d33663e2bf6aa05 6114b5a65b; 2004.okt. 18. 17:25

22

A kisvállalkozásokkal foglalkozó tanácsadónak tehát alapos szakmai gyakorlati tapasztalatokra van szüksége, nem beszélve az emberismeretet, hiszen tudnia kell megfelelő módon szólni a megfelelő emberhez. Így tehát ha célratörő vezetővel van dolga, akkor csupán adatokat, tényeket közöljön, ha szentimentálisabb vezetővel, akkor elkezdhetni magyarázni lépései miértjét. Otthon kell lennie a jogi szabályozásban éppúgy, mint a vezetési kérdésekben. Komoly felelőssége van, hiszen a vállalkozás halálát is okozhatja, ha nem megfelelően cselekszik. S ami a legfontosabb: nem veheti át az ügyvezető szerepét. Ő itt egy kiegészítő szerepet vállal. Ellenkező esetben elvesztheti a bizalmat, ami aztán lehetetlenné teszi, hogy a későbbiekben akár nagyvállalattá fejlődő cégvezető is hozzá forduljon. A regionális és kistérségi tanácsadás különös hangsúlyt kap Magyarországon az Európai Unióba való lépést követően. Ugyanis ettől kezdve nem országhatárokban, hanem régiókban gondolkozunk.

A szabad munkaerő-áramlás pedig lehetővé teszi nem csak a versenytársak érkezését, de a kimenetelt is. Az érkező cégeknek pedig a piacismeret híján helyi segítségre van szüksége. Marketingesek körében közismert a Marlboro példája, aki a Távol-Keleten azért nem tudta eladni cigarettáját, mert a hirdetésében szereplő magányos cowboy szerepével nem tudott azonosulni.

23

2.2.7. Európai Unióban rejlő lehetőségek 2.2.7.1. STRATÉGIAI SZÖVETSÉGEK A KKV-knak különösen számolniuk kell a jövőben ilyenfajta együttműködésekkel, ha életben szeretnének maradni. Még a multinacionális cégek is felhasználják ezt stabilitásuk növelése érdekében. Fel kell tehát ismerni nem csak a piacon levő további szereplők versenytársi szerepét, hanem a közös munka lehetőségét, az átállással való problémák közös megoldásának gondolatát. Ennek három módját különböztethetjük meg: -

horizontális.

-

vertikális,

-

vegyes stratégiai szövetségek (konglomerátum-megállapodások).

A stratégiai szövetségek mind megrendelői oldalról, mind saját stratégiát tekintve feladatot adnak a tanácsadóknak. Megrendelői oldalról egy ilyen átalakulás levezénylése és piaci kommunikációja külső segítséget kíván, a tanácsadók várhatóan kapcsolati rendszerre, piackutatásra, kommunikációra vonatkozó megbízásokat kaphatnak. Saját stratégiájukat tekintve pedig a következő módokon használhatják ki az együttműködési verziókat: Horizontális stratégiai szövetségekben a potenciális versenytársak dolgoznak együtt. Általában a kutatás-fejlesztésre szokták használni. Tanácsadók esetében érdemes szektorbeli piackutatásokra összeállni, melyeknek jelentős költségei így megoszlanak. Lehetőségük nyílik azonos tevékenységnél például a piac felosztására, s adott esetben egymás munkájának segítésére, ha épp a másik részterületéről kapnak megbízást. A kockázatok megoszlanak, a gazdaságosság javul. Vertikális szövetségnél a termelési folyamat különböző fázisaival foglalkoznak a cégek. Például egy új termék bevezetésére készülő megbízó egy kézből kaphatja a piackutatást, az arculatkészítést, a reklámkampányt és az utánkövetést. Ez a megrendelő számára komoly könnyebbséget jelent, hisz nem kell ezerfelé figyelnie, ezáltal gördülékenyebb ügyintézéssel, s nem utolsó sorban egymásra épülő lépésekkel jár. Magyarországon még furcsállják ezt a fajta hozzáállást a cégek, pedig az idő: pénz

24

gondolatot követve is egyértelmű, hogy az előző tevékenységek egyenkénti magyarázgatásával potenciális versenyelőnytől állnak el a megrendelők. A megbízott eme kapcsolatnál fix színvonallal számolhat, biztos lehet a megfelelő együttműködésben, ismeri társai észjárását. Tökéletesen tudja, mikor jön el az ő részmunkájának ideje, hogyan tud részt venni az őt megelőző és követő munkafolyamatokban. A tanácsadó tehát itt koordinátorként, s a megrendelővel való kapcsolattartóként vállal szerepet, s kiadja a részfeladatokat más szövetségi tagoknak. Kiváló módja ez a teljes körű kiszolgálásnak, a vevői elégedettség elérésének. A konglomerátumok általában egy-egy probléma megoldására állnak össze, s egyaránt tartalmaznak horizontális és vertikális szövetséget. A nyitott gazdaságú országokban, köztük értve természetesen Magyarországot is, ily módon lehet növelni a kisvállalkozások versenyképességét. Nem elég azonban a piacot kizárólag a szolgáltatást nyújtó oldaláról megvizsgálni, hanem az igénybe vevői részről is. A szolgáltatásnál érdemes nem egy árut, hanem szélesebb tevékenységi kört, és annak létjogosultságát együttesen elemezni. A magyarországi, illetve Budapest-központúságából adódóan szűkebb értelemben a fővárosi piac esetében kifejlett piacról beszélhetünk, hiszen az igények differenciáltsága „lehetővé teszi, hogy a társadalmi munkamegosztásban elkülönült szolgáltatók biztosítsák a kínálatot, elégítsék ki a jelentkező igényeket”13. Magyarországon is felismerhető

a

marketing

tanácsadási

piac

kínálati

differenciáltsága.

Résztevékenységeket tekintve találkozhatunk stratégiai tanácsadással, online marketing tanácsadással, hirdetési tanácsadással, arculati tanácsadással, piackutatási tanácsadással stb. Az nem jellemző, hogy szektoriálisan oszlanának meg a tanácsadók (tehát építési tanácsadás, FMCG tanácsadás stb). A szolgáltatások igénybevételét azonban nem is a szükség felismerése tartja vissza, hanem a csoportok jövedelemviszonyai. Tudják – vagy legalábbis elmondják magukról az ügyfelek, hogy szükségük lenne szakértelemre, de erre pénzt nem áldoznának. Érdekes felfogás, hiszen, ha az eladási taktikájuk nem tudatos, akkor vajon miből teremtenek a jövőben forrást…?

13

Papp Ilona: Szolgáltatások a harmadik évezredben (Aula K., 2003. Budapest); 93.o.

25

2.2.7.2. TUDÁSMENEDZSMENT: A JÖVŐ SZOLGÁLTATÁSA „A tudás, hatalom” – Sir Francis Bacon A

tudásmenedzsment

az,

ami

az

új

évezredben

biztosítja

egy

vállalat

versenyképességét. A megfogható dolgok ideje lejárt. A kapcsolati tőke, az image, a megfoghatatlan értékek kerülnek előtérbe. A tudásmenedzsment pedig erősen meghatározza a vállalati stratégiát. Igaz, Magyarországon sajnos a cégek többségénél tudatosságról nemigen beszélhetünk. Épp ezért a marketing tanácsadóknak komoly feladata lehet ennek koordinálásában. Összekapcsolódik itt az informatikai rendszer, a HR stratégia, a szervezeti felépítés, a vállalati tudás feltérképezése. Ezek piackutatásokat igényelnek, a problémák végiggondolását. A tudás felmérése után végig lehet gondolni annak céget fejlesztő felhasználását. Felmerül a kérdés, hogy a szervezeti tudás mennyire adható át? Hiszen igazi tudása annak van, aki adott szituációban döntést tud hozni. Ez hiányzik adott esetben a vállalatvezetőkben. Erre épít az egész tanácsadói piac. Lehet, hogy a cégvezetőnek volna elképzelése a megoldásról, de nem magabiztos vagy éppen nincs ideje azt végiggondolni. S ami életben tartja egy-egy megbízó érdeklődését, az a tudás folyamatközpontú megközelítése. A tanácsadó nem egy-egy feladatban gondolkozik, hanem előre tekint és már a következő lépést is látja kirajzolódni, mikor az előzőbe belekezd. Fontos tehát ismerni egy-egy szervezet alapvető képességeit. Fontos, hogy a vállalati outsourcing ne az alapképességeknél, -funkcióknál jelenjen meg, hiszen kiadva eme feladatokat épp a megkülönböztető tulajdonságaikat vesztenék el a cégek, nem beszélve arról, hogy versenytársaik könnyen a kiadott információ birtokába juthatnak. Ha világossá válik, milyen részfeladatra, s kit kérnek fel megold

26

3. TENDENCIÁK

A M A G YA R V E Z E T Ő I T A N Á C S A D Ó I P I A C O N

3.1. Kik nyújtanak marketing tanácsadást Magyarországon? A marketing tanácsadó cégek között tehát megkülönböztethetünk nagy tanácsadó cégeket és egyéni tanácsadókat. Mivel az Épinform Kft a kis cégek marketing munkájából kíván kiindulni, fő versenytársainak az egyéni tanácsadókat tekinthetők. Ennek megfelelően a nagy tanácsadó cégekről csak érintőlegesen teszek említést a dolgozatban.

Tanácsadó cégek

Egyéni tanácsadók

Tanácsadó professzorok

Tanácsadó cégek

Egyéni tanácsadók

Nemzetközi

Hazai

5. sz ábra: A tanácsadó cégek típus szerinti felosztása14

A hazai tanácsadó cégek működésének lényege, hogy a hazai, helyi piacot tartja elsősorban fontosnak. Amint ezen túllép, már megindul a nemzetköziesedés útján, mások lesznek a versenytársai, a célcsoportja stb. Ennek ellenére, ha egy cég nem is kíván nemzetközi vizekre evezni, számolnia kell az országba érkező külföldiek támadásával.

14

Dr. Poór József (és szerzői kollektívája): Menedzsment tanácsadási kézikönyv (KJK Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Bp, 2000. 2001.); 58.o.

27

3.1.1. Magyar tanácsadó cégek Jellemzően

néhány

összefogásából

fős,

jöttek

kis

létre.

méretű

vállalkozások,

Leginkább

méretükben

melyek

több

tanácsadó

különböznek

az

egyéni

tanácsadóktól, ezen keresztül kapacitásuk is nagyobb. Magyar marketing tanácsadó cégek: DROP Kreatív Kft. IP Marketing Kft. Más szemmel Vállalkozásfejlesztő Bt Molnár Marketing Műhely Kft. TIG-RES Vállalkozásfejlesztési Rt. 3.1.2. Nemzetközi cégek A hazai cégeknek nem csak a magyar vezetésű versenytársakkal kell számolni, hanem az ide érkező multikkal együtt bejövő nemzetközi tanácsadó cégekkel. Hiszen a multinacionális cégeknek érdekében áll folyamatosan ugyanazokkal a módszerekkel, ugyanazokkal a cégekkel együttműködni. (A Coca Cola például piackutatónak a világ minden

táján

a

Synovate-et

alkalmazza,

így

biztos

lehet

az

eredmények

összehangolhatóságában, hiszen egyazon kutatási csomagot szállítja a világ minden táján a piackutató.) Ezek globális vállalatok, stratégiájukat világméretű léptékekben alakítják ki. A világ legjelentősebb menedzsment tanácsadó cégei közül íme néhány a hazánkban jelen levők közül: ƒ

Andersen Consulting Kft

ƒ

Hewitt Associates

ƒ

McKinsey

ƒ

Boston Consulting Group

ƒ

Mercer Consulting Group

ƒ

P-E International

ƒ

AT Kearney

ƒ

PA Constulting Group

ƒ

Towers Perrin

28

3.1.3. Tanácsadó Professzorok A magyarországi marketing vagy menedzsment tanácsadó guruk közül igen sokan felsőoktatási intézmények falai közt oktatnak. Nehéz szétválasztani esetükben az egyéni tanácsadói szerepet az oktatóitól, az mindenesetre megállapítható, hogy számukra a felsőoktatási intézmény nem csak kutatási terepet, s tudásuk átadásának lehetőségét jelenti, hanem hallgatóikból a jövőben megrendelők válhatnak. Külföldön jellemző, hogy a menedzsment tanszékek létrehozzanak saját tanácsadói csoportot (így például az Ashridge Menedzsment Főiskola Ashridge Consulting Groupja). Ilyenre Magyarországon nincs azonban példa. Mindössze olyan kapcsolatról beszélhetünk a tanácsadók és oktatási intézmények közt, hogy tapasztalataikat átadják a konzulensek, s adott esetben, ha valakire felfigyelnek, az lehetőséget kap egy-egy tanácsadó mellett dolgozni. A teljesség igénye nélkül íme a magyar marketing tanácsadók sorából néhány: ƒ

Bohnné Keleti Katalin – Kommunikációs Főiskola, BMF

ƒ

Dr. Kandikó József - MÜTF

ƒ

Dr. Nádor Éva – BGF-KKFK

ƒ

Dr. Strausz Gábor – BKÁE

ƒ

Dr. Veres Zoltán – BGF-KKFK

3.1.4. Egyéni tanácsadók A tanácsadó munka legjellemzőbb formája, amikor egy szakértő saját vállalkozást létrehozva alakítja ki praxisát. Jellemzően egy-egy feladatkörre specializálódnak, ezen keresztül pedig fel tudják venni a versenyt a nagyobb konzulens cégekkel. Jellemző esetükben a laza érdekszövetségek létrejötte annak érdekében, hogy ügyfeleiket minél szélesebb körben ki tudják szolgálni. A magyarországi egyéni tanácsadók közül néhány: ƒ

Damjanovich Nebojsa – www.damjanovich .hu

ƒ

Márfi József

ƒ

Schlingoff Sándor – www.marketingmegoldasok.hu

ƒ

Szántó András – www.yanagida.hu

ƒ

Wolf Gábor – www.marketingcommando.hu

29

3.1.5. A dolgozat szempontjából releváns tanácsadói szegmens Dolgozatom központi célja az Épinform Kft marketing tanácsadói tevékenységének megítélése, elhelyezése a piacon. A cég fő versenytársai a kitűzött piac végett a kisméretű magyar, az egyéni tanácsadó cégeket, valamint a tanácsadó professzorok. A továbbiakban tehát őket kívánom górcső alá vonni, háttérben hagyva a nemzetközi tanácsadó vállalatokat. 3.2. Magyarországi viszonyok a vezetési tanácsadók magyarországi szövetsége (VMTSZ) felmérésének tükrében

15

A magyarországi tanácsadói piac legfrissebb felmérését a VMTSZ 2002-ben készíttette. Ez azonban igen sokrétű, kvalitatív elemzés a piacról. Nem csak a részterületek megoszlását, a jellemző árbevételek és keresetek számszerű értékét tartalmazza, de jövőképet is. A 2002-es felmérés eredményei konzisztensnek bizonyultak a megelőző év adataival: a VTMSZ tagvállalatainak összesített árbevétele mintegy 105 millió Euro-ra (27 milliárd forintra) tehető, ami az elmúlt évhez képest nominál értékben minimális változást, legfeljebb 1-2%-os növekedést jelent. Ez az eredmény megerősíti azokat az évközi iparági híreket, amelyek a tanácsadói piac növekedésének lassulásáról szóltak. Ami a tanácsadásból származó bevételek ágazati megoszlását illeti, első helyen 39%kal a vállalati stratégiát érintő szolgáltatások állnak, második helyen a “Működési Tanácsadáshoz” sorolt szolgáltatások 29%-kal, harmadik helyen az emberi erőforrás menedzsment 24%-kal, végül negyedik helyen az IT (információtechnológiai) tanácsadás és rendszerfejlesztés 8%-kal. A megelőző év adataihoz képest mindez nem jelent számottevő változást, legfeljebb a HR tanácsadásnál tapasztalható némi növekmény, a “tréning és munkaerő fejlesztés” kategóriában. Az IT tanácsadás - a válaszadók összetételéből adódóan – továbbra is alulreprezentált. Érdekes viszont, hogy az önálló kategóriaként szerepeltetett outsourcing (tevékenységek kiszervezése) értékelhetetlenül súlytalan maradt. Ami az árbevétel ágazatok szerinti megoszlását illeti, a hazai tanácsadói árbevétel legnagyobb része a fogyasztási cikkek gyártóitól (14%), az energetikai és közüzemi

15

http://www.vtmsz.hu/hirlev.htm; 2004. november 30. 14:27

30

szolgáltatói szektorból (12%), valamint telekommunikációs és szórakoztatóipari cégektől (12%) származott. Jelentős maradt, bár némileg visszaesett az állami szektornak értékesített tanácsadás, amely az összes árbevétel 14%-át tette ki. Több tanácsadást vettek igénybe a kis- és nagykereskedelem vállalatai (8%), a vendéglátóipar és a szakmai szolgáltatást nyújtó cégek (6%), továbbra is fontos ügyfelek maradtak a pénzintézetek

(8%),

csökkent

viszont

az

egészségügyi

intézmények

és

a

gyógyszergyártók súlya (7%). A piac stagnálásából adódóan nem meglepő, hogy a tanácsadói napidíjak csökkentek. Egy tanácsadói nap átlagos díja partneri/ügyvezetői szinten 896 Euro (215 000 Ft), vezető tanácsadók szintjén 686 Euro (165 000 Ft), tanácsadóknál 511 Euro (123 000 Ft), asszisztensek esetén pedig 310 Euro (74 000 Ft). A csökkenés mértéke a partneri/ügyvezetői szintet kivéve csaknem 15%-os, ami mindenképpen egy trendet fejez ki, a vizsgált minta korlátozottságából adódóan azonban nem feltétlenül érvényes a hazai tanácsadói szakma minden szereplőjére. 3.2.1. A 2002. év jellemzői: A válaszadók úgy ítélték meg, hogy a tanácsadói piac motorját 2002-ben a közszféra stratégia-alkotó tevékenysége, a folyamatban lévő informatikai fejlesztések, a vállalatok komparatív előnyök utáni kutatása, az emberi erőforrásokba történő beruházások, valamint az EU csatlakozás közeledése jelentette. A piac növekedését ugyanakkor gátolták a választások utáni vezetőváltások, a gazdasági növekedés lassulása és a Magyarországi külföldi beruházások volumenének visszaesése, a forint erősödése, a belső tanácsadók alkalmazásának elterjedése, valamint a piaci verseny szabályozatlansága, ami a nyomott tanácsadói díjak egyik fő oka. A tanácsadási szolgáltatások közül nőtt a jelentősége a stratégiai tanácsadásnak, a változásmenedzsmentnek, a marketingnek és a piackutatásoknak, a HR tanácsadásnak – azon belül is a teljesítményértékelési rendszereknek és a tréningnek, továbbá az informatikai biztonság kezelésének, a CRM-nek és az SCM-nek. (CRM = ügyfélkapcsolat menedzsment, SCM = ellátási lánc menedzsement) Veszített viszont a jelentőségéből az informatikai rendszerek fejlesztéséhez kötődő tanácsadás, a minőségbiztosítás, a BPR, a vezető keresés és kiválasztás, a pénzügyi tanácsadás, valamint a vállalat-felvásárláshoz és összeolvadáshoz nyújtott tanácsadás.

31

A válaszadók szerint az ágazatok közül megőrizte fontosságát, illetve növelte súlyát a kis- és nagykereskedelem, a közüzemi szolgáltatói szektor, valamint a bankszektor. Érdekes, hogy a számadatokkal ellentétben a válaszadók úgy ítélték meg, hogy a közszféra jelentősége is nőtt. Csökkent viszont a súlya a telekommunikációnak, a közlekedésnek, a feldolgozóiparnak, valamint a vegyiparnak. A tanácsadó-ügyfél kapcsolatot 2002-ben az ügyféllel való szoros együttműködés, a bizalomra épülő, hosszú távú kapcsolatok igénye jellemezte. Egyértelmű elvárássá vált, hogy a tanácsadó részt vegyen javaslatainak a megvalósításában, mérhető módon értéket teremtsen. A tanácsadók személyével szemben támasztott követelmények is szigorodtak: az ügyfelek egyre nagyobb hangsúlyt helyeznek a szakmai háttérre és az ágazati tapasztalatokra, hiszen olyan tudást szeretnének megvásárolni, ami a szervezeten belül nem áll rendelkezésre. Másfelől továbbra is erős a komplex szolgáltatások iránti igény, ami a nagyobb szervezeteknek, illetve a kisebb cégek együttműködésének kedvez. 3.2.2. Üzleti kilátások 2003-ra: Ami az üzleti kilátásokat illeti, a válaszadók továbbra is erős versenyre, nyomott tanácsadói díjakra számítanak. A globális recessziónak köszönhetően stagnálást, legfeljebb mérsékelt növekedést várnak, amin legfeljebb az EU csatlakozáshoz kapcsolódó tanácsadói megbízások lendíthetnek. Várhatóan a stratégiai tanácsadás, a működés-fejlesztés, a változásmenedzsment, az outsourcing, valamint a tréning és a teljesítményértékelés jelentősége fog nőni, de pozitív várakozások kapcsolódnak a vevői/szállítói kapcsolatrendszer fejlesztését segítő tanácsadói tevékenységekhez is. Az informatikai tanácsadás és a klasszikus BPR (üzleti folyamatok átalakítása) viszont veszít a súlyából. Az ágazatok közül vélhetően a közszféra, az EU intézményei, az egészségügy, valamint a kis- és nagykereskedelem, az élelmiszeripar, a közlekedés, és a szolgáltatói szektor lesz a tanácsadói piac motorja. Kevesebb tanácsadói megbízás várható viszont a feldolgozóiparban, a vegyiparban, a telekommunikáció és a média területén, valamint a biztosítóknál.

32

3.2.3. Félelmek és remények Másfelől a tanácsadók reménykednek abban, hogy a csatlakozás megkönnyíti a bejutást az EU piacaira, jobb networking lehetőségeket kínál. Néhányan bíznak abban, hogy a növekvő külföldi beruházások keresletet támasztanak helyi tanácsadói szolgáltatások iránt. A tanácsadók egy része magasabb tanácsadói díjak kialakulására számít, és vannak, akik a közbeszerzések átláthatóbbá válásától reméltek jobb pályázati lehetőségeket. Vannak, akik azt gondolják, nem lesznek jelentősebb változások. Az eddig belépő országokat alapul véve a valóság talán az utóbbi véleményhez állt a legközelebb: sem az eufórikus várakozások, sem az aggodalmak nem váltak valóra. A kép azonban inkább pozitív: az Ausztriában regisztrált – működési engedéllyel rendelkező – tanácsadók száma a csatlakozás éve óta meredeken emelkedik: a csatlakozást követő 9 évben 2263-ról 7047-re emelkedett, ami mindenképpen arra utal, hogy az osztrák tanácsadók igenis megtalálták helyüket az egyesült Európa tanácsadói piacán. (Ezzel összhangban van az EU tagság ausztriai megítélése is, hiszen az utóbbi 2 évben a támogatottság mértéke folyamatosan nő, az ellenzők részaránya pedig egyre csökken, tavaly már 10% körüli értékre esett vissza.) A félelmek közül csupán az igazolódott be, hogy az osztrák tanácsadóknak továbbra sem sikerült hozzájutniuk a legvonzóbb, EU intézményei által finanszírozott, projektekhez. Ennek érdekében a komoly lobby tevékenységet vállalt fel az Ausztriai Kereskedelmi Kamara Brüsszelben. Beigazolódott az a félelem is, hogy az ügyfelek döntési ciklusai hosszabbak lettek. A várakozások közül valóra vált viszont a tanácsadói díjak szintjének általános emelkedése. A kis tanácsadók pedig nem tűntek el, hanem a számuk inkább nőtt: a liberalizáció miatt megélénkült külföldi beruházási kedv ugyanis növelte a helyi tanácsadók iránti keresletet, és a helyismeret fontossága miatt az osztrák piacon megjelenő külföldi tanácsadó cégek is előszeretettel alkalmaznak helyi tanácsadó partnereket. A tanácsadók közötti nemzetközi networking lehetőségek pedig egyértelműen több külföldi megbízáshoz juttatták az osztrák kollégákat.

33

4. MIT

M U TAT A P I A C ?

A marketing tanácsadói piac jobb megismerése érdekében mélyinterjús vizsgálatot folytattam tíz marketing tanácsadó körében. A felmérés kvalitatív jellegéből adódik, hogy általánosításokra kevésbé alkalmas, de közelebb enged a marketing tanácsadók világához, lehetőséget ad megérteni belső indíttatásokat, gondolkodásmódokat. A beszélgetések irányadó vázlatát az (2. sz. melléklet) tartalmazza. 4.1. Hipotézis Az interjúsorozat célja, hogy megerősítést vagy elvetést adjon az Épinform irányvonalával kapcsolatban. •

Milyen indíttatásból kezd valaki marketing tanácsadói tevékenységbe?

•

Hogyan működnek a marketing tanácsadói cégek? Mivel töltik hétköznapjaikat?

•

Milyen lehetőségeket biztosít a piac a szolgáltatástípus sikeressé válásához?

•

Milyen válaszokat kaptak eddigi próbálkozásaikra a tanácsadók?

•

Betörhet-e a marketing tanácsadói piacra egy vállalkozás azon az úton, amit az Épinform követ?

•

Működőképes-e az Épinform-követte piacszerzési stratégiatípus?

Előzetes tapasztalataim alapján vannak még pontok, melyeket gondosabban végig kéne gondolnia az Épinform Kft marketing tanácsadó csapatának ahhoz, hogy valóban sikeres lehessen a piacon. Kutatásom igazolni látszik ezen hipotézisemet, s bár vannak olyan részterületek, melyeket kellő odafigyeléssel látnak el az Épinformos marketingesek, hagy némi kívánnivalót maga után az eljárásmód. Az idődimenzió – keresztmetszeti vizsgálat A marketing tanácsadással kapcsolatos vizsgálatokat körülbelül két hét alatt végeztem, mintegy pillanatfelvételt készítve a véleményekről, hogy azután alapos elemzésre kerüljön ez a metszet. Ennek a módszernek elsősorban azért van létjogosultsága, mert viszonylag kevés konkrét tapasztalattal rendelkezem, tehát a eredményem elsősorban felderítő jellegű.

34

4.2. Konceptualizáció Fontos része munkánk előkészítésének a kutatás során használt fogalmak tisztázása, egyértelművé tétele. Ugyanazt érti-e mindenki például a következő fogalmakon: marketing tanácsadás, megbízó, projekt stb. Marketing tanácsadás, marketing tanácsadó: „A marketing tanácsadás célja, hogy a tanácsadó a megbízó cég vezetése számára segítséget nyújtson a vállalat/vállalkozás mindenkori piaci helyzetének megismeréséhez, az optimalizált cselekvési lehetőségek felismeréséhez, a legígéretesebb célcsoportok kiválasztásához, a marketingcélok meghatározásához,

a

marketingstratégiák

megtervezéséhez,

a

leghatékonyabb

marketing-mix összeállításához, a marketing akcióprogramok kialakításához, valamint a marketingtevékenység ellenőrzésének megszervezéséhez. A marketing tanácsadás mindenkor az igénybevevő cég piaci sikereit segíti elő.”

16

Megbízó, ügyfél, fogyasztó: aki marketing tanácsadási szolgáltatást igénybe vesz. Eme szolgáltatásnál nem tennék különbséget a vásárló és fogyasztó között, hiszen a marketing tanácsadói szolgáltatás igénybevételéről az esetek többségében ugyanaz dönt, mint akivel később a konzultációk folynak. Projektmenedzsment: Egy előre meghatározott cél eléréséhez szükséges különböző és kapcsolatban álló tevékenységek szervezése és irányítása, valamint a szervezési és irányítási feladatok koordinálása. 4.3. Kutatási módszer A

Kutatásom

folyamán nyelvileg megfogalmazott állításokra, értelmezésekre,

leírásokra, jellemzésekre keresvén, a feltárás, megértés, megismerés volt a központi szempont. A marketing tanácsadással kapcsolatos attitűdök, tudatalattiban megjelenő, de még meg nem fogalmazódott gondolatok (és a hozzájuk kapcsolódó látens igények) alkották érdeklődésem tárgyát. Lehet-e exkluzívnak nevezni a tanácsadás igénybevételét? Hogyan viszonyul a tanácsadó eddigi próbálkozásaihoz? Ennek megfelelően nyúltam a mélyinterjús lekérdezéshez, amit több ok közül alátámaszt a tény, hogy 16

http://www.vtmsz.hu/ajanlasok.htm; 2004.okt. 14. 13:14

35

szükségem van a válaszadók gondolkodásának, véleményalkotási folyamatának, szokásainak, attitűdjeinek megértésére, feltárására. A marketing tanácsadói szolgáltatás igen erősen pszichológiai alapokon nyugszik, így az emberi tényező komoly szerepet alkot. 4.4. Operacionalizáció A fogalmak tisztázása és a kutatási módszer kiválasztása után szükséges konkrétan meghatározni,

milyen

mérési

eljárások

kerülnek

majd

alkalmazásra.

Az

operacionalizálás során a különböző fogalmak mérésére szolgáló lépések meghatározása a cél. Megfogalmaztam kérdéseimet, állításaimat, és elkészítettem a mélyinterjú vázlatát. A kutatás során félig strukturált interjút készítettem diktafonnal. Ezt az interjútechnikát azért tartottam előnyösnek alkalmazni, mert a tanácsadás gyakorlati mindennapjaival kapcsolatos attitűdökről alig rendelkeztem előzetes információval (felderítő jellegű vizsgálatok), illetve nem extenzív adatokra volt szükségem, hanem egy témán belül árnyalt képet akartam festeni, melynek során fontos volt megismerni a válaszadók gondolatmenetét, szóhasználatát is. Így sikerült hozzájutni árnyalt mélységű információkhoz, viszont a feldolgozás nehézségek elé állított. Elsősorban nyitott kérdéseket választottam, mely lehetővé teszi az interjúalanyok minél szabadabb, saját szavakkal adott feleletét, önkifejezését. Az objektivitás megőrzése érdekében célom volt kerülni a „sugalmazó” kérdéseket, kifejezéseket, hiszen egy kérdésre adott válasz jelentése nagymértékben múlik a kérdés objektív megfogalmazásán. Még véletlenül sem akartam, hogy a választ aszerint szűrjék meg, hogy mit illik mondani, vagy mivel kelthetnek jó benyomást. Így munkamódszerem az egyértelmű kérdésfeltevés volt. A többértelmű, összetett kérdésektől óvakodtam, egy kérdésen belül csak egy kérdést tettem fel, azzal kapcsolatban azonban kimerítő választ kaptam. A beszélgetés során a megkérdezettek számára lényeges, aktuális dolgokról kérdezősködtem, amelyek nem állnak távol tőlük. Ha olyasmiről kérdezem a véleményüket, amelyet nagy részük át sem gondolt, sem fontosnak nem tart, esetleg nincs is róla ismerete, az eredményeknek nem sok hasznát veszem.

36

Nagy örömömre szolgált, hogy interjúalanyaim kivétel nélkül készséggel álltak rendelkezésemre, véleményüket őszinteség, nyitottság és konstruktív hozzáállás jellemezte. 4.5. Populáció és mintavétel A marketing tanácsadói szolgáltatással kapcsolatos attitűdök vizsgálatakor nem volt lehetőségem arra, hogy az érintettek teljes körét - az alapsokaságot vagy populációt – megkérdezzem. A kvalitatív kutatás az esetek többségében nem reprezentativitásra törekszik, így bizonyos számú (10) egyén kiválasztását követően, az õ válaszaik alapján következtetek a többiek hozzáállására is. Alapsokaságnak

tekintendők

a

kisvállalkozásban

dolgozó

magyar

marketing

tanácsadók, akik egyedül dolgoznak, de megvan a kellő kapcsolatrendszerük, hogy kérésre bővebb kiszolgálást nyújtsanak ügyfeleiknek. A mintavételi egység esetemben az „egyén” volt, hisz mélyinterjúval dolgoztam, mely kétszemélyes beszélgetés a kérdezett és az interjúkészítő között. A tanácsadók viszonylag zárt társaságot alkotnak. A negyedik-ötödik emberrel történt beszélgetés után bezárult a kör, már nem kerültek elő újabb nevek, tehát egyértelmű volt, kikkel érdemes mélyinterjút készíteni. 4.6. Terepmunka Az alábbiakban a kutatásból leszűrt következtetéseket néhány jellemző válasz segítségével kívánom összfoglalni. Igen egyértelmű volt a marketing tanácsadás definiálásakor, hogy a probléma beazonosítása mellett maga a marketing problémák felkutatása és az erre való javaslattétel tartozik ide. A kivitelezés már „nem nagy bevétel”, viszont ami valóban értéket képvisel, s ötletes szakértelem kell hozzá, az a javaslattétel. Függ ez természetesen a feladat jellegétől, hiszen egy piackutató tanácsadó részlegének nyilván a piackutatásra kell kiéleznie az ajánlattételt, s ez esetben végig is viszi a projektet. Azonban ha egy webes megjelenésről van szó, inkább csak a marketinges megfogalmazás, a honlap szerkezeti megoldásairól szóló ötletelés történik tanácsadóval, maga a grafika, s a technikai kivitelezés megoldása már a megbízó saját felelőssége.

37

A marketing tanácsadó ad hoc megbízásokkal számol. Ennek megfelelően nem folyamatos munkaviszonyban áll megrendelőjével, hanem egy-egy feladatkör erejéig találkoznak, melyet részletesen megterveznek, majd esettől függően végig is visznek. 4.6.1. A marketing tanácsadó üzleti életi pszichológus? Egy pszichológust meglátogatván ő sem fogja megmondani, konkrétan mit tegyünk, hanem meghallgat, s utakat vázol fel. Ezt követően a páciensé a lehetőség, hogy válasszon. Nem azért, mert ő nem vállalhatná a döntést, hanem mert ez a másik fél élete. Neki kell élnie, magáévá tenni a gondolatokat. Ugyanez történik a marketing tanácsadók esetében, csak a személyeskedés helyett itt üzleti témák kerülnek elő. Pszichológiai érzék mindenképp kell tehát a tanácsadónak, hisz az ő elképzeléseit összhangba kell hozni a megbízóéval. Ha gyökeresen ellentétest mond, nehezen fogják elfogadni javaslatait. Valószínűleg nincs esélye, ha minden előkészítés nélkül radikális javaslattal áll elő. A tanácsadónak érdemes tehát egyéni interjúkkal kezdenie az ismerkedési folyamatot. „Az első ember ötletéről eszembe jut valami, ahhoz én hozzáteszek, s a következő emberrel már leteszteltetem ezt a közös ötletet. Így a végén kijön, ami szerintem tőlük áll nagyon távol, részben hajlottak rá.” Ez igen cseles megoldás, hisz a végső, közös találkozókor már fel lehet fedni a járható utat, ami tulajdonképp mindenki ötletének egyvelege. Így elkerülhető, hogy a megbízó vádolná a tanácsadót ötletei elrablásával, hiszen nem tudni, mi kitől jött. Az egységes koncepcióra mindenki részben ráismer, de nem is kell titkolni, hogy ez tőlük eredt. Nyilvánvaló ez, hiszen ők foglalkoznak évek óta már az adott területtel. 4.6.2. Kiből lesznek marketing tanácsadók? Jellemző a kérdésre adott válasz: autodidakta módon fejlődő emberekből. Akit szakembernek ismernek el munkatársai, annál érdeklődni kezdenek saját területe kérdéseiben. Ez a szituáció pedig már adja is az ötletet: miért ne lehetne mindezt üzleti kereteken belül megoldani? Az egyéni tanácsadók többsége így kezdte. Volt lehetőségük nagy cégek csapatában ügyködve rengeteg probléma megoldásában közelről részt venni, s a gyakorlat már magabiztosságot adott.

38

Viszonylag fiatal szakterületről beszélhetünk, ami nem tette lehetővé a célirányos tanulmányokat. Általában külön képzéseken sajátították el a ma nagy tanácsadói elméleti tudásukat, nem a hagyományos iskolafalakon belül. Nem okozott azonban ez gondot, hiszen amellett, hogy nem volt igazán elismert tanulási terület, a lehetőségek is szűkösnek bizonyultak. „Ekkor még itt gyakorlatilag ismeretlen volt a marketing, de aki nyelveket beszélt és járt külföldön, találkozott ezzel a fogalommal. Amikor forszíroztam, hogy kéne ilyen tevékenységet indítani a cégnél, azt mondták, hogy csináljam, ha akarom.” – képességet a próblémák valódi felismerésére láthatóan tehát a gyakorlati alkalmazás biztosíthat. Manapság már jellemzően a nagy cégek ontják magukból a tanácsadókat. No nem olyan formában, hogy a multik keretei közt dolgoznának eme egyének tanácsadóként, hanem marketinges pozíciókból kiválnak, s az ott szerzett tapasztalatokat kamatoztatva kezdenek saját praxisba. A nemzetközi munkában való részvétel pedig szinte ontja magából a lehetőségeket azáltal, hogy a korábbról szerzett kapcsolatrendszer továbbvihető. A régi partnerek pedig egy újabb, személyre szabott szolgáltatás bevezetését, melyet ráadásul a már korábbról ismert, megbízható személy kínál, tárt karokkal fogadják. 4.6.3. A marketing tanácsadás marketingje – avagy „a suszter cipője mindig lyukas” Nem szabad elfelejteni, hogy micsoda jelentősége van egy új szolgáltatás bevezetésekor a marketingnek. Erről pedig a szakemberek saját vállalkozásukban gyakran feledkeznek meg. Számolhatnak természetesen a szájhagyománnyal, de tudatos eszközökre is szükség van, s a tanácsadói gyakorlatban lehet is találkozni az alábbi eszközökkel: •

a konvencionális marketingeszközökkel,

•

a direkt mail-lel,

•

az üdvözlőlapokkal,

•

a hírlevéllel,

•

a publikációkkal,

•

tréningekkel, konferenciákkal,

•

kiállításokon való részvétellel,

•

s mindennek alapjaként, egy filozófia létrehozásával.

39

A válaszadók túlnyomó többsége bízik abban, hogy szájhagyomány útján terjed a híre, s nem is tesz szinte semmit új megbízók megszerzéséért. Ez természetesen korábbi munkájában való tudatosságot feltételez, hiszen az így szerzett kapcsolatok folyamatos ápolást igényelnek. Általában választ kaptam a „mit tesz azért, hogy bekerüljön a köztudatba” kérdésre, de ez inkább a kezdeti időkről szólt. A „nagyfejesek” tehát már ezen a téren kevéssé aktívak, inkább a közönség megkeresésével számolnak. Vannak azonban olyanok, akik a jövő megbízásaiban gondolkodnak, s ezáltal több évre előre tervezve alakítják jelenlegi tevékenységeiket. A teljesen konvencionális marketingeszközök nem nevezhetők a leginkább célravezetőek. Adatbázis vásárlása, kitűzött játéktérbe illő cégek leválogatása (pl. KKVk vagy épp multik), direkt mail kampányok, hideghívás stb. Ezek azok az eszközök, melyek az elmondások alapján inkább a múltban működtek, jelenleg új vizekre érdemes evezni. A direkt mail kampány kétes eredményei teljességgel érthetőek például a kis cégek esetében. A kedvezőtlen fogadtatás magyarázata, hogy a faxon érkező anyagoktól azért próbálják minél inkább távol tartani magukat, mert szűkös költségvetésükbe nehezen fér az, hogy mások reklámjaira fordítsák eszközeiket. A

bármilyen

apropóhoz

kapcsolódó

üdvözlőlapok

azonban,

vagy

egy-egy

sajtóközleménynek tűnő direkt mail, mely mellékesen megemlíti egy közös konzultáció lehetőségét, már inkább eredményes, de ez sem a legsikeresebb módja a marketing tanácsadás marketingjének. A marketing arról szól, hogy valami újat, valami meglepőt mutassunk a többiekhez képest. „Jó ismerni a törvényszerűségeket, de azok nem 100%-ban adaptálhatók. Jó látni, mi a trend a piacon, mert akkor tudod, mitől kell eltérned. Ha letérsz az útról, észrevesznek.” A tanácsadói piacon pedig kitűnni kifejezetten nehéz. A potenciális megbízó céggel beszélve fel kell kelteni az érdeklődést a marketing iránt. Ha nem igazolja magát találkozáskor a tanácsadó, hogy jó marketing konzulens, akkor könyörtelenül elhajtják. Bárki felhívhatja őket ezzel… A hírlevél működik manapság igazán. Érdekes, hogy cégvezetők is a másodlagos címüket adják meg ehhez még eleinte, s csak azután cserélik át elsődleges címükre, amint meggyőződtek a hírlevél értékéről. Bizalmatlanság tehát még mindig játszik, de

40

nem egyértelmű, hogy a technikával, az Internettel szemben vagy a marketing szó homályossága végett. A hírlevélnél fontos, hogy tudást adjon, de ne is rémissze el túlzott mélységével a feliratkozókat. Lehet, hogy ez alapján önállóan megvalósítják az így kapott ötleteket lépéseket, ez a nem kívánt melléktermék. Azonban ez esetben ugyanúgy ismerni fogják a tanácsadót. Tudni fogják, kitől jött az ötlet, s probléma esetén hová fordulhatnak. Az ideális ügyfél néhány szám olvasgatása után felhívja a konzulenst, és segítséget kér. Több tanácsadó alapoz erre a technikára, s valóban egyetlenegyszer sem kellett fölöslegesen energiát, időt, vagy pénzt áldoznia megrendelések szerzéséért. Természetesen ahhoz, hogy a hírlevél eljusson hozzájuk, oda kell vonzani az embereket a megfelelő honlapra, hiszen az anyagok kiküldéséről szigorú törvényi szabályozás rendelkezik: 14. § 1) Az információs társadalommal összefüggõ szolgáltatás felhasználásával küldött reklámnak világosan és egyértelmûen azonosíthatónak kell lennie, amint az hozzáférhetõvé válik az igénybevevõ számára. Kizárólag az igénybevevõ egyértelmû, elõzetes hozzájárulásával küldhetõ elektronikus úton, levelezés során reklám. (2) Az információs társadalommal összefüggõ szolgáltatás felhasználásával küldött reklámhoz kapcsolódóan tájékoztatni kell a címzettet arról az elektronikus levelezési címrõl és egyéb elérhetõségrõl, ahol a reklámok információs társadalommal összefüggõ szolgáltatás felhasználásával történõ küldésének megtiltása iránti igényét bejelentheti. (3) A reklámozó, a reklámszolgáltató és a reklám közzétevõje köteles nyilvántartást vezetni azokról, akik részükre írásban bejelentették, hogy kívánnak információs társadalommal összefüggõ szolgáltatás felhasználásával reklámot kapni. A nyilvántartás harmadik fél számára kizárólag az igénybevevõ elõzetes hozzájárulásával adható át. (4) A reklámozó, a reklámszolgáltató és a reklám közzétevõje nem küldhet információs társadalommal összefüggõ szolgáltatás felhasználásával reklámot azoknak, akik a (3) bekezdésben meghatározott nyilvántartásban nem szerepelnek. A küldés tilalma a reklámozó, a reklámszolgáltató illetve a reklám közzétevõje által küldendõ összes reklámra vonatkozik. 2.sz. szemelvény:2001. évi CVIII. tv. Az elektronikus kereskedelmi szolgáltatások, valamint az információs társadalommal összefüggő szolgáltatások egyes kérdéseiről17

17

http://www.hif.hu/menu4/m4_6/egyeb/ekerweb.pdf; 2004. nov. 21. 14:1750

41

A tapasztalatok azt mutatták, hogy az érdeklődés felkelthető azzal, hogy nem maga a tanácsadási tevékenység vagy a cégnév kerül reklámozásra, hanem maga a hírlevél. A keresőkben emellett megvásárolhatóak a kiválasztott kulcsszavak. Ez a néhány lépcsőfok szinte fix százalékban olvasószerzés. Találkoztam egy esetben olyannal is, aki könyveket, publikációkat ír, de ezt kevésbé tartom szerencsésnek. A világ a „scannelő” olvasás felé tart. Mindenki siet, rengeteg az elintéznivalója, nincs ideje könyveket olvasni. Ezért talán szerencsésebb cikksorozatba rejteni a több száz oldalnyi tudást, vagy éppen hírlevél formájában továbbítani. A hírlevél persze direkt formában nem jövedelmező, ha pedig egy könyvet vásárolnak, az igen, itt tehát ütközik az üzleti érdek a ravasz megoldásokkal, de a hosszú távú gondolkodással átléphető ez a gát… A

lifetime

learning

elharapódzásával

kifejezetten

hangsúlyos

a

tréningek,

konferenciák rendezése azon célból, hogy a tanácsadók ügyfeleket szerezzenek. Itt úgyszintén tudás átadásából való építkezés folyik, s tulajdonképpen a korábban kiindulásként számon tartott adatbázis bővíthető az itt szerzett ismeretségek által. A résztvevők azért mennek el, hogy mankót kapjanak további munkájukhoz, miközben a rendezvény mondhatni „burkolt” célja az ügyfélszerzés. Lehet

szép ódákat lehet

zengedezni mások segítéséről, de az üzleti világban mindenkit a pénz hajt. Ide sorolom a kiállításokon való részvételt, ahol akár szakterület-specifikusan is bemutatkozhat a tanácsadó. A rendezvények központi küldetése nem az eladás kell, hogy legyen, hanem a kapcsolatszerzés. Érdekes ellentét a válaszokban, hogy a B2B business egyesek szerint felemelkedőben, mások szerint lenyugvóban van a kiállításokon. Érdekes ötlet, s ezzel csak egy beszélgetőtársamnál találkoztam, hogy tudatos filozófia mögé helyezi egész marketingtevékenységét. Ennek megjelentetése PR cikkekben a megfelelő folyóiratokban már kiszűri azokat a megrendelőket, aki nem az ő gondolkodásmódjukat követik. Így akár egy bizonyos ügyvezetőtípusra lehet szűkíteni a kört, akivel aztán valóban együtt tudnak dolgozni. Ha egy üzletember megtalálja saját értékítéletét egy szolgáltatóéban, akkor ügyféllé válhat úgy is, hogy korábban nem is gondolt adott típusú megbízásra. Ismét a bizalom kérdése kerül előtérbe, amely ily módon is építhető. Hiszen az egyik legfontosabb a megrendelő személye. Elkerülhetők tehát a további nehézségek.

42

Találkoztam ravasz megoldásokkal is, amikor egy marketing tanácsadó utólag ráébredve a nehéz helyzetre inkább olyan magas árat adott, amit biztosan nem fizetett volna meg a megrendelő, vagy éppen kénytelen volt közölni, hogy mással valószínűleg zökkenőmentesebben tudna együttműködni a megbízó. Ez legjobb esetben feltűnhet már a koncepció átbeszélésekor, de az is lehet, hogy csak a folyamat beindulása után. Amikor egy megbízó teljesen félresiklott ötlettel jön, miért segítsen a tanácsadó abban, hogy egy rossz koncepció elkészüljön? Sokaknak csak azért fontos a tanácsadó megbízása, hogy megerősítést kapjanak döntéseikhez. Ezt azonban egy magára kicsit is adó tanácsadó nem vállalja el. „A politikai tanácsadásnál nem is véletlen, hogy mindenki a saját oldala tanácsadóit hívja. Persze ilyenkor előre látják, ki milyen nézeteket vall. A marketing tanácsadásnál azonban csak az első egy-két tárgyalás után derül ki a hozzáállásbeli különbség.” 4.6.4. A marketing tanácsadás célpiaca 4.6.4.1. TUDATOSSÁG A CÉLPIAC KIVÁLASZTÁSÁBAN Emberek azon csoportját, akiket szolgáltatásunkkal el szeretnénk érni, célszerű előre meghatározni. Lehetséges ez a B2B szolgáltatások esetén iparáguk, tevékenységük megnevezésével, méretükkel, székhelyükkel stb. A kisméretű marketing tanácsadó vállalkozásokat vizsgálom, így lényegesnek tartom megemlíteni, hogy az ő esetükben túlfeszíthetővé válnak az erőforrások, ha több, mint egy szegmensben versenyeznek. A koncentrált marketing teszi lehetővé számukra, hogy erőforrásaikat megfelelően osszák be, fejlesztéseik a megfelelő területekre irányuljanak, nem beszélve a vezetők idejéről és energiájáról. Természetesen, ha ez feltűnést okoz a nagyok körében, tehát egy kis tanácsadó hirtelen jelentős növekedésbe kezd, a nagyok könnyedén tudnak majd válaszlépést tenni. A mélyinterjúk egy része igazolta, hogy a tanácsadók negatív szelekciót alkalmaznak. Könnyebben meghatározzák azokat, akikkel nem szeretnének együtt dolgozni, mint akiket megrendelőként várnak. „A célcsoport tehát nem azok tömege, akik bábnak kívánják használni a tanácsadót, s csak papíron alátámasztani előre körvonalazott igazukat, s nem is azok, akik egy-egy ötlet erejéig ingyenélősködni akarnak.”

43

A tapasztalatok azt mutatják, hogy a célpiac kiválasztásában a „pályakezdő” tanácsadók a tudatosabbak. A válaszadók közül igazán azok tudták meghatározni, kiknek is dolgoznának, s ez alapján pozícionálással is azok foglalkoztak, akik az elmúlt 2-3 évben kezdtek működni. A magyarországi „első generációs marketing tanácsadók” sokkal inkább dolgoztak a tudatosság nélkül: „Nincs kikristályosodva, ki a célpiacunk, de a kicsik tulajdonképp nem.” – érdekes megjegyzés egy olyan, marketingben jártas ügyvezetőtől, aki igen régen belépett már a piacra. A régi lovasok múltjából lehetett látni valamifajta tendenciát a megbízókat tekintve. Ez inkább utólagos beazonosítás volt, mint tudatosan rájuk alakított stratégia. Frappáns válasz erre a következő: „Ez az, ami a tanácsadók agyát is frissen tartja, mindig másfajta feladat megoldása szükséges.” – ez mégis a tudatosság elkerüléséről tanúskodik. A tanácsadók tevékenységüket működésük elején egyformán egyéni ajánlatadással kezdték, teljesen személyre szabott szolgáltatással, így vevő alapú marketinget folytattak, de kivétel nélkül az tűnt ki a beszélgetésekből, hogy függetlenül a megrendelő személyétől a problémák ugyanazok, s egyazon módon kerülhetnek megoldásra. Mindegy tehát, hogy mit ad el a megrendelő és hogyan állítja elő, a lényeg, hogy a vevő megvásárolja azt. Ezért aztán már az ajánlatot is sablonszerűvé tették többen, melyben szolgáltatáscsomagok közül választhat a megbízó. Ez természetesen nehezen teszi lehetővé az egyéni kivitelezést, de nagyjából behatárolhatóvá teszi a tanácsadó részére a jövőbeni munkát. Így mindkét fél számára világosabbá teszi az együttműködést. Például a konzultációk száma és hossza, elkészítendő tanulmányok, elemzések vásárolhatók meg. Az utóbbi 2-3 évben indult marketing tanácsadók már szemfülesebben, s a gyakorlatban, saját tevékenységükre is alkalmazva elméleti tudásukat, pozícionálni kezdték magukat. Ennek megfelelően nem csak feladatkört, de ügyfélméretet is megkülönböztetnek. Van külön a KKV és multinacionális cégeknek online marketing tanácsadó, akárcsak ügyfélelégedettséggel foglalkozó, vagy éppen stratégiai marketing tanácsadó. A tanácsadók felismerése szerint a mai napig fő konkurens a belső marketinges, illetve az a vezető, aki úgy gondolja, ért a marketinghez. Megfelelő hozzáállással azonban a konzulensek is tudhatják, nem azoknak kell próbálni eladni a terméket, akik nem akarják megvenni…

44

4.6.4.2. A JÓ MEGRENDELŐ ISMÉRVEI A válaszok alapján az ideális megrendelő felismerhető gondolkodásmódjáról, méretéről, s életciklusának aktuális pontjáról. Ezen pontok alapján a tanácsadó már meg tudja állapítani kiindulási szinten, milyen összhangra számíthat majd, s

milyen jellegű

problémákkal számolhat, milyen jellegű feladatra lesz szükség. A válaszokból kiderült, hogy gondolkodásmódot tekintve azok a jó megrendelők, akik tudják, hogy fontos a marketing, próbálkoznak is vele, de tudatosabban szeretnének hozzáállni. Ők elmennek a tréningre is, rendelnek tanácsadói szolgáltatást. Kezdetben természetesen nekik sem azt kell reklámozni, hogy rendeljenek meg valamit, hanem ennél kisebb lépésre kell hívni őket. Érdemes például hírlevelet reklámozni, ami tudást ad át. Egy EU tanácsadó cég esetében például megvásárolható a google-n a pályázat szó. A honlapra érkezők pedig egy számukra érdekes információkkal szolgáló dokumentumot tölthetnek le, ha megadják a nevüket és e-mailcímüket. Havonta 100.000-ren rákeresnek a kulcsszóra, 1000 ember érkezik a weboldalra, s kb. havi 300 e-mailcímet adnak le. Ezáltal máris kiváltható 2 telemarketinges, s mégis kikerülnek a szűrés végén azok, akik valóban érdeklődnek a pályázatíró cég iránt. A tanácsadó jövőbeni megrendelőknek mindemellett tudniuk kell, hogy ki kell lógniuk a sorból, a marketing akkor lesz igazán sikeres, ha valami különlegeset mutat. Valakit utánozva, még ha tökéletesen is történik mindez, legjobb esetben is csak második lehet a piacon. Nehéz erre ráállítani a vezetők gondolkodását, hiszen az emberek gyermekkoruktól arra vannak kondicionálva, hogy ne lógjanak ki a sorból. E szerepből pedig cégvezetőként sem tudnak kivetkőzni, mert ez a gondolkodásmód nagyon mélyen gyökeredzik. Azt végigvinni azonban gondolkodás nélkül, amit a megrendelő mond, annak nincs igazán értelme. Lehet, hogy a tanácsadót megfizetik érte, de a megrendelő ettől nem lép előrébb, s hosszútávon ez elégedetlenséghez vezet. Ezért aztán a konzulenseknek úttörőként kell megtanítani a cégvezetőket arra, mit kell csinálniuk. Cégméret szerint megkülönböztetve döntés kérdése, hogy a kicsik vagy nagyoknak szól egy konzulens munkája. Érdemes előre jól átgondolni a stratégiát, hiszen aki nagyokkal kezd dolgozni, az később még válthat a kisvállalkozásokra, de visszafelé ez nem működik.

45

A nagyvállalatok saját marketingesének feladata, hogy kiadja a munkát a nagy ügynökségeknek, melyek a piacot uralják. Meglepődve tapasztaltam, hogy a nemzetközi stratégiák és szigorúság ellenére a multinacionális cégek is alkalmaznak egyéni marketing tanácsadókat. Mivel azonban az itteni munkatársak már kellően elfoglaltak, így jellemzőbb a kevesebb konzultációval történő munka. Nagyjából kitalálják, mit szeretnének, azt néhány napig egyeztetik a tanácsadóval, majd eredményt várnak legközelebb. Tudni kell tehát, kivel áll szemben a tanácsadó. A KKV-knál nagyon sok múlik az embereken. Az ügyvezető egyben tulajdonos, így nehéz objektívan látnia. Mindig az ő személyiségük határozza meg, a cég útja merre visz. Sok esetben ez a személy gátja is a fejlődésnek, hisz ő adott esetben túllép a saját, személyes keretein, de fél kiadni a feladatot másoknak. A tanácsadók ezt a szituációt könnyítik meg. Nem azzal indítanak, hogy az eredeti ötlet ellenkezője kell, hanem megnézik, mi illik leginkább az adott személyiséghez. Nem érdemes tehát semmivel ellentétest mondani, hanem ki hozni adott cégből azt, ami az ő gondolkodásmódjuknak leginkább megfelel. Ezáltal pedig már adott, hogy már el fognak térni versenytársaiktól. Hiszen a KKV vezető akkor fogja tudni azt képviselni a marketingmegoldást, ha az ő személyéből jön. Ha nem tud egy hullámhosszra kerülni vele, nem fog működni semmiféle csodamódszer. A nemzetközi vállalatoknál nem sok, sőt általában a vezető nem tulajdonos, így önmagában is más a rendszer, más megoldások működnek. A nagyoknál nem beszélhetünk ilyen személyiségről, s annak előtérbe helyezéséről, inkább a vállalat feladatait ellátó emberekről. Egy válaszadó megkockáztatta azt is kijelenteni, hogy a „marketingbibliák” sablonmegoldásai igazából csak a multinacionális cégeknél használhatók. A nagyok megengedhetik maguknak, hogy saját marketingesük legyen, s náluk az is igen jellemző, hogy nagy, nemzetközi vizeken evező tanácsadó céget kérnek fel munkára, hisz akivel egyik országban elkezdtek együttműködni, miért ne folytatnák az egységesség gondolatát követve együtt...

Ennek, és egyben az ő igényeiknek

megfelelően nem is szükséges a folyamatos konzultáció. Emellett üzletileg egyes tanácsadók szerint az a célszerű, hogy egy ügyfél folyamatosan visszatérő legyen, s megbízásokat adjon. A multinál havonta jelennek meg olyan volumenű feladatok, mint egy kisvállalkozásnál egy év folyamatában. Erre a kisvállalkozások kereslete ilyen szinten nem fizetőképes. Örülnek tehát a tanácsadók a nagyoknak, akiket viszont nehéz megtalálni. Hiába fordul elő, hogy nem kifejezetten egy nagyon nagy stáb együttes

46

munkája kell a stratégiakészítésre, hanem csak egy oda delegált személy, ilyenkor a tanácsadás kizárólag a személyes bizalmon múlik. Nincs tendereztetés, nincs meghirdetett feladatkör, viszont lehet folyamatos megbízás, hiszen ha a tanácsadó ügyesen

adja

elő

tudását,

egyik

feladatból

következik

is

a

másik.

Egy

stratégiakészítéshez például kell piackutatás, a stratégia levezetését követően pedig utánkövetés. A feladatok tehát kombinálhatók, a végső cél pedig az alkalmi fogyasztók erőteljes, rendszeres fogyasztóvá tétele. Kis cégeket tekintve a piac 90%-a szabad a marketing tanácsadók munkája előtt, hiszen ezek kifejezetten olyan cégek, akiknek nem áll módjukban saját marketingest alkalmazni. Piackutatásom során teljesen világossá vált azonban, hogy még azok sem igazán bíznak eme keresletben és fizetőképességben, akik őket tűzték ki célközönségnek.

Közepes- és nagyvállalatok aránya (alkalmazottak száma szerint)

15%

3%

10–19 20–49 52%

30%

50–249 250 fő és nagyobb

3. sz. diagram, A KKV-k és nagyvállalatok aránya a 10 főnél nagyobb vállalkozások figyelembevételével 18

Feladat volna, de ezen vezetők nagy százaléka még nem ébredt rá, hogy egyáltalán kellene tennie valamit, nemhogy felemeljék a telefont, s konzultációs időpontot egyeztessenek.

18

KSH 2002. évkönyv 14.4. táblázata alapján: lsd 1. melléklet;

47

A megbízók életpálya szerinti behatárolása alapján A lapok nagyjából már leosztottak. A marketinges szakma zártkörűsége miatt a nagyok és a jelentősebb vállalkozások már leosztásra kerültek. A legtöbben tudják, kivel szeretnének együtt dolgozni. Ezért érdemes új megrendelőket szerezni, s a jövőt szem előtt tartva akár a valamikor Magyarország felé kacsintgató cégeket elérni. Tudni kell persze megtalálni az indulókat, de a vásárok például igen jó helyszínek erre, hiszen itt próbálnak elsőként piacismeretre szert tenni a külföldi vállalkozások. A helyismeret hiánya pedig, ami viszont a tanácsadóknak rendelkezésére áll, üzleti együttműködést fakaszthat. A közösségi versenyjogi szabályrendszernek ugyanis vannak a tagállamokra és a vállalatokra vonatkozó követelményei. A tanácsadóknak mindehhez nem csak a központi, de a helyi rendelkezéseket is ismerni kell. Hiába jön tehát létre közös piac, előnyt lehet kovácsolni abból, hogy a tanácsadók a regionális jellegzetességekben jártasak. A nagy szabadságban a magyar konzulensek meglepő módon tehát nem a magyar cégeknek fognak tudni segíteni, hanem az érkező külföldieknek. Ez azonban újabb munkát igényel tőlük az ügyfélszerzés területén. Ez a fajta hozzáállás honlapokon is megjelenik. A marketing tanácsadó kifejezetten életciklus alapján, konkrét feladatköröket vállal egyes vállalkozástípusoknak. Az induló vállalkozásoknak ajánljuk:

A növekedési gondokkal küzdő vállalkozásoknak ajánljuk:

•

üzleti terv készítése,

•

marketing környezet elemzése

•

marketing audit (átvilágítás),

(makro- és mikrokörnyezet, versenytársak),

•

SWOT elemzés,

•

célcsoport meghatározása, pozícionálás,

•

versenytárselemzés,

•

marketing stratégia kidolgozása.

•

célcsoport elemzés,

•

marketing mix hatékonyságának

A már működő középvállalkozásoknál általános probléma a növekedés. A kezdeti sikerek után a vállalkozások különböző okok miatt nem képesek

elemzése, kapcsolatmenedzsment vizsgálata.

növekedni, illetve a piachoz, annak változásaihoz alkalmazkodni.

3. sz. szemelvény Példa a tanácsadók megbízó életciklusa alapján történő, konkrét feladatvállalására19

19

http://www.nadorconsulting.hu/html/ajanljuk.html; 2004. nov. 21. 16:24

48

4.6.5. Tanácsadói feladatok - avagy mivel is fordulnak a marketing tanácsadókhoz…? A marketing tanácsadók munkásságát előzetes feltevésemmel ellentétben nem lehet iparági szektor szerint besorolni, azonban feladatkörökbe igen. Így tehát a következő, jellegzetes részterületeket veszem nagyító alá: •

konzultáció,

•

vezetői képzések,

•

üzleti tervezés – közvetlen partnerkeresés,

•

pozícionálás,

•

arculatkialakítás – filozófia végiggondolása,

•

éves tervezés

•

kampány

•

stratégiai tervezés az Interneten

•

a teljes marketing osztály szerepének átvállalása,

•

külső véleményezés-értékelés,

•

ügyfélelégedettség-vizsgálat.

4.6.5.1. MIÉRT NEM JELLEMZŐ A SZEKTORIÁLIS BEHATÁROLÁS? Jellemzően tanácsadási feladatkörök köthetők egyes személyekhez, s nemigen beszélhetünk adott iparági szektor tanácsadójáról. Ez a következő okokkal magyarázható: •

a válaszadók szerint majdnem mindegy, mi a termék, a feladatok megoldási módja erősen hasonló lépcsőfokokat tartalmaz,

•

a tanácsadói etikettnek megfelelően a konzulensek még az együttműködési szerződés aláírásakor vállalják, hogy a teljesítést követő átlag 2 évben nem dolgoznak a konkurenciának

•

a tapasztalat azt mutatja, hogy kevés lenne egy-egy szektorra behatárolni a munkát, akkora kereslet nincs a tanácsadás iránt.

Egyfajta gondolkodásmódot tud követni a tanácsadó, amit a belső szemek nem látnak. Ez adódik a tanácsadó objektív szemléletéből, piacismeretéből és szakmai tudásából. A kutatás igazolta, hogy létezik jellemző iparági szektorok sora, melyben már jártas egy-egy tanácsadó, de senki nem vállalta, hogy ilyenformán keretek közé zárja

49

tevékenységét. Az általános vélemény szerint a szegmensismeret előnyként felfogható, de nem alapvető szükségszerűség. Leginkább a munka megszerzésében jelenthet segítséget. Első személyes tárgyaláskor a bizalom a legfontosabb. Ha a tanácsadó szektorbeli alapösszefüggésekre visszakérdez, hogyan várhatná el, hogy a tudását elismerjék? Versenyhelyzet esetén a marketing-szakmailag egyformán felkészültek közül (amit ugye a megbízó igen nehézkesen tud ellenőrizni), a szektorban jártasabbnak nyilvánvalóan előnye van. A tanácsadók nem zárkóznak el tehát semmilyen terület elől, de nem is határolják be magukat. Bizonyos esetek azonban különleges felkészülést igényelnek. Kirívó véleménye volt a következő a szegmensismerettel kapcsolatban: „Ha nekem most bányagépek marketingjével kéne foglalkoznom, azt nem vállalnám. Esetleg csak úgy, ha előtte 1 hónapig piacot kutathatnék. Ugyanis elképzelésem sincs erről a területről. Megnézném, milyen kondícióban van az adott cég, milyen másik gyártó-, kereskedőcégek vannak Magyarországon és Közép-Európában; milyen bányákban lehet ezt használni, hány ember munkáját segítenék.” 4.6.5.2. JELLEMZŐ FELADATKÖRÖK Láthatóan a konzulenseket sokszor nem specifikusan, konkrét részfeladattal találják meg, hanem csak a „marketing” mint varázsszó megjelenése és értelmezhetetlensége végett kérnek egy találkozót, 1-2 órás konzultáció formájában. Ilyenkor a motiváció a legkülönbözőbb lehet: •

Sokan ugyanis érzések alapján folytatnak marketinget, nem tudatosak.

•

Van, aki annyiban találja a marketing jelentőségét, hogy ott forog a levegőben, s illene kezdeni vele valamit. De, hogy valóban érzi-e a jelentőségét, s tudja-e mit kezdjen vele, az változó.

•

Van, ahol nagyon jó stratégiákkal dolgoznak, csak nincs annyi belső energiájuk, hogy mind megoldják. Adott esetben látják, hogy külső, szakértő szemlélő kell az értékeléshez-megoldáshoz.

•

Van, aki csak érez egyfajta hiányt, nem tud merre lépni, s ezért keres tanácsadót.

A konzultációk során tehát a motivációtól függetlenül, adott helyzetet átbeszélve kiváló alkalmat nyújtanak arra, hogy a vállalkozó ráébredjen, hosszabb távú együttműködésre lesz szükség.

50

Már az első találkozó magában hordozza a vezetői képzések gondolatát. Ezekre építhető aztán bármilyen, valóban marketing jellegű tevékenység. Sok cég nem is ismeri a maga termékét, nem tudja megmondani, mitől tér el a versenytársaktól. Válaszadóim reakcióiból egyértelművé vált a kép, hogy a megbízók szaktudása hiányos, gondolkodásmódja nem a vállalkozás előmenetelét szolgálja. Az ügyfélközpontú gondolkodásmód, a feladatokhoz hozzáállás azonban fejleszthető, s a marketing tanácsadókra oktatói szerepet ruház. Nem megfelelő hozzáállással hozzákezdeni sem érdemes semmifajta kommunikációhoz a külvilág felé, hiszen ha ez tévesnek bizonyul, a tanácsadót megbízó vállalkozás akár örökre eláshatja magát. Jellemzően tehát szükségesek a vezetői képzések. Megfelelő személyiségi fejlődéssel elérhető, hogy a vállalkozás is jól menjen, s a marketingfeladatok is megoldásra kerüljenek. Tudatos élet a kulcsszó. A vezetők pedig szeretnek tanulni. Együtt jár ez természetesen azzal is, hogy kicsit kiszakadnak a képzések idejére a mindennapokból, másrészt számolnak eme befektetések hosszú távú jelentőségével. A piac visszajelzése alapján egy cég kezdeti fázisában általában nem is az üzleti terv készítése leginkább a feladat, hanem a rövid- és középtávú tervek egybehangolása. Megfelelő időben a megfelelő lépés. A vezetők fejében mindeközben össze-vissza kavarognak a gondolatok, s ezek rendezése megoldhatatlan feladat számukra amellett, hogy a mindennapi kötelezettségeiket ellássák. Elaprózódik a figyelem, miközben alapvető problémák vannak. Az előbb említett feladat részeként, a piackutatáson alapuló közvetlen partnerkeresés is gyakran megbízás tárgya. Az előzetes piacfelmérés tehát az indulóknál az érdekes; ennek eredménye akár az is lehet, hogy nem érdemes Magyarországon árulni a terméket. Ilyen esetekben úgy etikus, ha a tanácsadó megmondja, hogy értelmetlennek látja a további munkát. Tehát azt a szegmenst igen fontos megtalálni, amit a konkurencia még nem fedett le. Annak a mentén aztán már be lehet menni a foglaltabb piaci részekre is. A marketing nagy része azzal foglalkozik, hogy a fogyasztó hogyan reagál az adott termékre, milyen képi- és érzésvilág jelenik meg agyában annak hallatán. Ez mind pszichológia. Mindegy, hogy harisnyát árulnak vagy IT szolgáltatásokat vagy EU pályázatírást, a pozícionáláson múlik minden. A pozícionálás Magyarországon fiatal dolog. Még a multik sem erőltetik, legfeljebb utólag magyarázzák valahogy, hogy valamelyik irányt követték. A cégek nem merik azt mondani, hogy bizonyos körre 51

koncentrálnak. Az öntudatos induló vállalkozók tehát ebből kiindulva komoly versenyelőnyhöz juthatnak, ezért aztán jellemző a tanácsadói praxisban eme, a hatékony marketingstratégia megalapozásához szükséges feladat. Az értékesítéstámogató feladatokhoz kapcsolódik az arculatkialakítás. Ezalatt a megrendelők általában csak egy grafikát, logot, névjegyet, levélpapírt gondolnak, holott sokkalta összetettebb, egy filozófiai alapokon működő rendszerről lenne szó. Természetesen ebbe beletartozik a grafikai értelemben vett arculat is, de ez csak az egész részeként. Hiszen akkor lehet arculatot kiépíteni, ha van mögötte gondolatiság. Erre lehet építeni a grafikát, egy viselkedésmódot az irodában, tárgyaláskor, egy beszédstílust stb. Minden tehát, ami a cég és a külvilág között működik. Újabb példa igazolja tehát a folyamatos együttműködés tényét. Egy részfeladattal keresik meg a tanácsadót (logokészítés), de végül a teljes arculati kommunikáció létrehozásáig sikerül eljutni. Általában az emberek nem készítenek éves tervet sem. Ha valaki eljut odáig, hogy képes legyen elképzelni az egész évet, az nagyon jó pozícióban van. A legtöbben még a túlélésért harcolnak, ezért is keresik meg a tanácsadót. Általában a vezetőknek versenytárs-követőként jut eszükbe egy-egy marketinglépés. Ezek általában akciós gondolkodások, nem stratégiaiak. Az üzleti céltalan gondolkodást bizonyítja, hogy ezek a vezetők csak annyit tudnak válaszolni a „mit szeretnének elérni egy-egy lépéssel” kérdésre, hogy „többet akarok eladni”. Nincs azonban rendszer, ahova mindez beépíthető. Természetesen elvégezhetők így is a feladatok, de nem tudni, mi lesz azután. Márpedig egy vállalkozást az nem húz ki a csődből, nem hoz fejlődést, hogy a tanácsadó 2 hónap erejéig javít a helyzetén! Mi lesz akkor a harmadik hónapban? Sajnos a magyar cégeknél bármilyen jellegű feladat merüljön fel, jellemző a még a „szakértő szomszéd gyerek megcsinálja” hozzáállás. Ha pl. szükség van logora, akkor az amúgy is szépen rajzoló jóbarát azt elkészíti, photo shop-hoz pedig már „úgyis mindenki ért”. Azonban „ezek mögött nincs koncepció, ez egy vizuális látvány, nem összeszedettség”. Tudatos megrendelői marketingmunkáról tanúskodik, ha kampány értékelését kérik. Itt már nem kell a marketing létjogosultságát bizonygatni, s a költéseket magyarázni. Tudják, hogy idővel és nem feltétlenül csak direkt formában, de értéket képvisel. Nagyobb projectekről akkor beszélhetünk, ha a tanácsadótól kérik a kampány megálmodását is. A válaszok beigazolták, hogy jellemzően egy-egy kiállítási

52

megjelenést, szezonális (pl. karácsonyi) kampányt vagy létrehozott weboldalt beharangozását kell leszervezni. A sorból pedig nem hiányozhat a stratégiai tervezés az Interneten. Lassan, de kezdenek ráébredni a vállalkozások, hogy számolni kell a virtuális kereskedelemmel. Sokan még csak odáig jutottak el, hogy kell, hogy legyen „valami www” a névjegyükön, de a szemfülesek már tudják, hogy a vállalati website láthatóságának javítása, a hatékonyságmérési feladatok igen sokat lendíthetnek az üzleten. Külön üzletággá kezd fejlődni az elmúlt 2-3 évben az online marketing tanácsadás. Eme esetekben már mondhatjuk, hogy a konzulens kifejezetten ezt hirdeti tevékenységében, s nem a nagy általánosságnak tűnő, kevésbé megfogható általános marketing tanácsadást. A válaszokból egyértelműen kitűnt, hogy top feladatnak az számít, ha külső marketing osztálynak szeretné a megrendelő a tanácsadót és csapatát. Velük jellemzően van 2-3 hónapos szoros együttműködés történik, melyet aztán egy lassabb tűzön égő, teljes körű menedzselés követ. Öntudatos megrendelők szintén alkotják a keresleti oldalt a tanácsadói piacon. Az eddigiek az ideális helyzetek, hiszen valamilyen módon mindegyik kihasználja a tanácsadó kreativitását, valódi munkáját. Előfordul azonban, hogy a tanácsadót csak külső véleményezőnek használják. Ez általában olyankor történik meg, ha egy vállalatnak saját marketinges csapata van, s szüksége van döntései megerősítésre. Ennek két oka lehet. A belső gárda sincs 100%-ig tisztában a dolgával, vagy a felső vezetésnek jelentve indokolni kell és független szakvéleménnyel alá támasztani ötleteiket. Találkoztam olyan esettel, amikor a tanácsadói által írt néhány oldalas véleményezésmegerősítés adta a végső löketet a központi vezetés engedélyének megszerzésében. S ha már a vállalkozás beindulását alapozó részfeladatok megoldásra kerültek, még mindig van min finomítani, tudatossá tenni egy-egy cégnél. Vegyük például az ügyfélelégedettség-vizsgálatot, mely szintén gyakran előfordul a tanácsadói praxisban. A nagy cégek azok, akiknél a felső vezetésnek tudatosan oda kell figyelnie erre. Kis cégeknél ugyanis már hamarabb észreveszik, ha valami nincs rendben, hiszen a hír terjed, a napi hívásokat szinte bárki fogadhatja. Az ügyvezető ott folyamatosan találkozik minden felmerülő problémával, így azok kénytelenek megoldásra kerülni. A telefonokért felelős személy folyamatos ellenőrzés alatt áll. A nagyoknál azonban, hacsak nem történik külön ellenőrzés, minden elsimítható. Itt külön kell a felső 53

vezetésnek eldöntenie, mit kezd az ügyfélkapcsolatokkal, s aztán kialakítják a rendszert, ami alapján a munkatársak dolgoznak. A tanácsadók azt remélik, az ISO által elvárt ügyfélelégedettség mérés nem fog túl nagy teret nyerni. Az ISO ugyanis nem írja elő az ügyfélelégedettség mérés technikáját, így sok helyen jellemző, hogy nem kíváncsiak igazán az eredményekre, hanem csak ki szeretnék tölteni az elvárt 3-4 oldalt az audithoz. Nincs megalapozott vélemény, piackutatás, csak beírják az ügynökök vagy ügyfelekkel foglalkozó kollégák eszébe jutó ötleteket. Annak ellenére tehát, hogy nagyvonalakban azonosan határozták meg interjúalanyaim a megrendelőiket, egyértelműen különböző feladatokkal találták meg őket. Mondhatni beazonosíthatók adott szakterületek képviselői, akik még akkor is megismertetnek, ha egyformán „marketing tanácsadóként” kommunikálnak magukról a piacon. Ritkaságszámba megy ugyanis, hogy a marketing konzulens a feladatát helyezné reflektorfénybe. Annak ellenére sem jellemző ez, hogy így talán megfoghatóbb, érthetőbb lenne a tevékenységük, s azok is felbátorodnának a megrendelésre, akik egyébiránt zsákbamacskának érzik ezt az üzletágat. 4.6.6. Van egyáltalán pénz a marketing tanácsadás kifizetésére a cégeknél? Nem véletlen, hogy eme kérdésre nehéz válaszolni. Sok tanácsadó épp a kis cégekkel szembeni bizalmatlanságból adódóan inkább csak a nagyok felé fordul. Szemléletes példa, hogy gyakran sikeres vállalkozásoknak sincs elképzelésük, hogy kell cashflow-t készíteni. Sőt, előfordult olyan potenciális megrendelő is, akinek elképzelése sem volt arról, hogy egyáltalán hónapról-hónapra likvid-e. Ismét visszakanyarodik a kutatás eredménye a tényhez, hogy nem tudatosak a megrendelők. A kérdéssel nem is foglalkoznak, s a kapkodásból adódóan nem lehet megmondani, hány százalék a jellemző marketing ráfordításokra. „A kis cégeknél nem értik, miért nem megy a vállalkozás 50 fővel úgy, mint amikor 3-an jóbarátok belekezdtek.” Fel sem merül bennük, hogy valamit másképp kéne csinálni. Egy tanácsadó ötlete szerint az ideális az lenne, ha talán már gimnáziumban is lenne legalább egy félév valamifajta gazdasági ismeret – természetesen nem elméleti, hanem gyakorlatban megoldandó, életszagú feladattal. Olyanok lépnek be ugyanis az üzleti világba, akiknek nem szabadna ott lenni.

54

„Az üzlet azonban valamiért mégis sikeres. Bizonyára sokszorosan sikeresebb lehetne, ha tudatossággal támasztanák alá a működést…” A megbízó menedzserek gyakran várnak is épp a fenti kérdésre csodaszámokat, tehát hogy mennyit kell költeni a marketingre ahhoz, hogy látható legyen a siker. Azonban onnantól lehet erre válaszolni, hogy együtt sikerül végig gondolni a koncepciókat. Hiszen akkor láthatók a célok, s azok eszközei. Több tanácsadó kifejezetten hangsúlyozta

a

szavahihetetlenségét.

kisebbek Márpedig

anyagilag a

ellehetetlenült

konzulensek

egyike

helyzetét, sem

tartotta

illetve magát

kintlevőségkezelőnek, így aztán nem is céljuk olyanokkal együttműködni, ahol a fizetés problémákba ütközne… Mindemellett a kis- és középvállalkozások a fent említett „akciós gondolkodás” miatt is nehezebb esetek. Ez persze nem jelenti azt, hogy nem érdemes velük együtt dolgozni, csak nehezebb számolni a megrendeléseikkel. Ennek köszönhetően az ő esetükben nem is beszélhetünk marketing büdzséről, amivel viszont a nagyobbaknál számolhatunk. A marketing tanácsadók tapasztalata szerint átlagosan éves költségvetésük 5%-a alatt költenek a marketingre. Természetesen ez azon is múlik, milyen jellegű a megbízó cég terméke, mekkora bevételekkel számolhatnak. Azonban a 10% már erősen optimálisnak tűnik. Azonban igen sok cég kölcsönökből él, így el kell dönteniük, a következő pénzüket mire költik: fejlesztésre vagy marketingre. Ilyenkor érthető, hogy próbálják szorítani a nadrágszíjat, s minél kevesebbel nagyobb eredményt elérni. Fejlesztés nélkül pedig mit marketingeznének…? A sorrend pedig marketinges ésszel épp fordítva lenne: felfejlesztenie a cégnek maga körül a piaci keresletet, s a piacteremtésből szerzett marketinges árbevételből fedezni a fejlesztéseket.

55

4.6.7. Szezonalitás Beszélhetünk-e periódusokról, szezonalitásról a marketing tanácsadói gyakorlatban? Lehet-e a külső körülményekre fogni, ha épp nincs munka? A mélyinterjúk erre is választ adtak. A marketing tanácsadói munka mégiscsak akkor igazán virágzó, ha az ember folyamatosan aktív, s újabb projektek által újabb feladatok merülnek fel. Nem lehet az első egy-két megbízóval évekig megelégedni. Ebből adódik, hogy aki kevésbé aktív marketinget folytat beszélgetőtársaim közül, az inkább a több lábon állás politikáját alkalmazza. A tanácsadó nem is engedheti meg magának, hogy hullámokban dolgozzon. Ez olyan szakma, ahol folyamatosan figyelni kell a piacot, az újonnan megjelenő eszközöket. Nem lehet tegnapra tanácsot adni, s mára sem igazán jó. Előre kell tehát nézni. Kisakkozni, amire más még nem gondolt, s hogy mi lesz holnapra a jó. A tapasztalat azt mutatja, sokéves (a válaszadók szerint jellemzően 2-3 évnél több) munkára van szükség ahhoz, hogy szezonalitásról lehessen következtetéseket levonni. „Az év teljes egészében szükség van valamifajta tanácsadásra, de 10éves múlt kéne ahhoz, hogy tudjak ilyen hullámokról beszélni.” Ennek megfelelően azoktól kaptam ilyen választ, akik már hosszabb távon foglalkoztak marketing tanácsadással. Szerintük bizonyos pulzálásról lehet beszélni. Így miután nyár végén visszatérnek a cégvezetők pihenésükből, a szeptember-október erősebb, mert eszükbe jut, hogy van még a büdzsében pénz, amit marketingre lehetne fordítani, s meg is kell oldani különböző dolgokat. Ez annyi munka, hogy erre akár többfős, teljes tanácsadó céget fel lehet építeni. Aztán év végén még tart ez a lelkesedés (inkább november, mint december), hogy a költségek adott évre írhatóak legyenek. Azt követően január második felétől még erős a kereslet, amikor az új évre készülnek. A tervezések tartanak májusig, majd augusztusig megint kevés a megbízás. Az emberek nyaralnak, kikapcsolódnak, s augusztus végéig a holtszezon jellemző.

56

Az aktivitás erőssége az év hónapjai előrehaladtával

100%

jan

feb

márc

ápr

máj

jún

júl

aug

szept

okt

nov

dec

6. sz. ábra: a beszélgetések eredményét modellező szezonalitási görbe

„Természetesen ezt az időt felhasználhatnák az őszi készülődésre, de mégsem teszik. Ennyire nem tudatosak az emberek”. A fenti gondolatok igen meglepőek, hiszen ez utóbbi mondat szöges ellentétben áll az előzőekkel (tavaszi tervezés és társaik), miközben kifejezetten tendencia volt ez a válasz. Mintha tehát a tanácsadók sem lennének tisztában saját tapasztalataikkal. Vegyes gondolatok kavarognak a fejükben. Ennek oka minden bizonnyal az, hogy sok év távlatában sem készülnek statisztikák a tevékenységgel kapcsolatban, nem menedzselik rendesen a marketing tanácsadók saját tevékenységüket.

57

4.6.8. Segíti-e a marketing tanácsadás eladását annak presztízsértéke? „A fogyasztók egyre nagyobb hányada ma már nem csupán a legalapvetőbb szükségletei kielégítése céljából vásárol, hanem sokszor a termék által képviselt szimbolikus értéket veszi meg magának.”20 Ezen gondolatot alapul véve került a mélyinterjúk kérdései közé a presztízsértékre vonatkozó visszajelzések vizsgálata. A kutatás alátámasztotta, hogy hosszú távot tekintve a marketingszakmának magának most már van presztízsértéke. Elmúlt az idő, hogy legyintsenek a marketingre, annak létjogosultsága van. Emellett a szakmán belül is megvannak a szaktekintélyek különböző témában. Most kezd előtérbe kerülni az e-mail marketing. Már elég sokféle cégnek lehet ezzel kapcsolatos előadásokat tartani. Eme helyeken megvan a presztízse, s adják is kézrőlkézre a tanácsadót. Aki megteszi, hogy felkeres tanácsadót, az a vállalkozó a saját szemében is nő. Ezáltal magabiztosabb lesz ő is, s a vállalkozása is. A belső öntudat pedig igen fontos. Egyfajta átgondolással is együtt jár ez a munka anélkül, hogy bármit is tennének a tanácsadók. Hiszen a vállalkozások is élnek, s időnként csak a semmibe csapkodnak. Nincs zárszámadás, nem ülnek le végiggondolni, mit csináltak jól vagy rosszul. Az emberek a mindennapi életükben is ehhez szoktak. Márpedig aki magánéletben nem szokik rendhez, miért ne kapkodna a vállalkozásában? Azáltal viszont, hogy tanácsadóhoz fordult, semmi mást nem csinált, mint adott időt magának végiggondolni a problémáit. Határozott a tanácsadók visszajelzése azzal kapcsolatban, hogy megrendelőik számára az együttműködés kifelé is jelent egy presztízst. Kifejezetten a vidéki vállalkozásoknál, ahol is fővárosi céggel együttműködni különleges dolog, s jobban fel is tűnnek a változások. Egy-egy stílusváltásról, akcióról mindenki előbb-utóbb beszél. Ha valakinek folyamatosan növekednek a partnerkapcsolatai, konferenciákra kezd járni, sőt adott esetben külföldiek járnak hozzá, feltűnővé válik. Ezáltal pedig sokkal nagyobb a felzárkózási kényszer is. A tanácsadói cégnek vidéki városban azonban nem feltétlenül nagyobb a lehetősége. Hiszen attól is függ, hogy milyen eredményeket ért el így. Ha azonban egy tanácsadó 20

Dr. Poór József (és szerzői kollektívája): Menedzsment tanácsadási kézikönyv (KJK Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Bp, 2000. 2001.); 356.o.

58

országos image-ra hajt, nem ilyen úton érdemes indulni, mert igen erősen fővárosközpontú még Magyarország. Lassabb is egy vidéki tanácsadó élete, kényelmesebb ott dolgozni – de nem feltétlenül jelenti azt, hogy ez a célszerű út. Egy kritikus vélemény szerint a marketing már sokszor a vevők átvágásáról szól. „Nem az a lényeg, hogy a termék valódi értékét hozza ki, hanem hogy az utca emberét meggyőzze a vásárlásról.” Nem is csoda, hogy a vásárlók félnek tőle, s inkább távolságot tartanak, mint bíznak benne. A presztízsérték tehát eszerint csökkenőben van, azonban ez egyedi vélemény, általánosításra nem ad okot. A „tanácsadó presztízsértékkel” összefüggésbe hozható a szolgáltatás igénybevételi szintje. A privatizáció idején, a magánosításkor igen fontos volt a tanácsadók szerepe, hiszen olyanok is kerültek az üzleti világba, akiknek elképzelésük sem volt, mit kezdjenek helyzetükkel. Mára viszont már egyre képzettebbek az emberek, mindenféle területet átlátó menedzserek vannak. A nagy cégek megengedhetik, hogy egyes részfeladatokra is külön embereket vegyenek fel. Olyan szempontból nem rosszabb a helyzet, hogy tapasztaltnak gondolják a tanácsadókat, de vagy olyan igényli a szolgáltatást, aki azt gondolja magáról, hogy keveset tud, s a pénze megvan rá, vagy olyan, aki belátja, hogy kívülről jobban átláthatók az ügyek, mint belülről, ahol a napi ügyek elhomályosítják a lényeget. A válaszok alapján tehát nehezebb lett összességében véve a tanácsadók dolga. Egyre többen is lesznek marketing tanácsadók. Az Internet szaknévsorában (www.internetszaknevsor.hu) 193 marketing tanácsadó céget találni. Kifejezetten nehéz megbízható tanácsadót találni, hiszen bárki nevezheti magát annak. Ez egyrészről jó, hiszen a piac és annak igényei fogják eldönteni, ki maradhat életben, viszont ha egyszer egy ügyfél rossz tanácsadót választ, onnantól az ő szemében az egész szakma elássa magát. A Budapesti Kereskedelmi és Iparkamara ezért hozta létre a Marketing és Kommunikációs Osztályt, mely képviselné – és tervei szerint – minősítené a tanácsadókat.

Érdemes

tehát

a

megrendelőnek

tevékenységét.

59

utánanéznie,

ki

auditáltatta

4.6.9. A marketing tanácsadás és az EU - avagy elképzelés a jövőbeni lehetőségekről Évekig folyt, és fog is folyni a találgatás, milyen is lesz majd az Európai Unió tagállamaként az élet. Más feladatok elé nézünk-e a hivatalos belépést követően, lesz-e a mindennapokban érezhető változás. Az EU iránti elvárásokat legkülönbözőbb elméletek is egy irányba vitték: •

megnő a versenytársak száma, kiélesedik a marketingtevékenység

•

szélesebb látókörű üzleti tervre, stratégiára lesz szükség

•

eltűnnek a fizikai korlátok, s ezáltal nagyobb volumenű lesz a termékek és szolgáltatások áramlása

•

a kulturális különbségek közötti egyensúly megtalálása befolyásolja a marketingtevékenységet

•

még rugalmasabb stratégiára lesz szükség a váratlan változások elsimítása végett

Sipos Zoltán kutatása21 bebizonyította, hogy „a piacok valódi egységesítése még nem fejeződött be”. És mivel sok területet az EU-ban nem is szabályoztak még le, vagy épp a szabályok végrehajtása is problémákba ütközik, ez elvileg befolyásolhatná a cégek piaci helyzetét. A mélyinterjús kutatás szintén negatív eredményt hozott a csatlakozás hatásainak érezhetőségét tekintve. Gyakorlatilag senki nem mondta azt, hogy bármilyen előnyt vagy hátrányt érezne a csatlakozásból adódóan. „A legutóbbi tréningen ebéd közben megkérdeztem, mit éreznek napi szinten az EU-ba lépés óta. Nem éreznek semmi változást. Nem lett nagyobb a verseny, nem könnyebb utazni. Talán bennük van, hogy kéne valamit csinálni, de jobban el vannak foglalva a napi dolgaikkal.” A külföldi példához azonban kezdünk felzárkózni az outsourcing tekintetében, tehát a felelős személyek örülnek, hogy kiadhatják a feladatot azoknak, akik értenek hozzá. A mélyinterjús kutatás úgyszintén alátámasztotta, hogy a jelenlegi helyzet olyan, mintha leült volna a gazdaság. A legtöbben a kivárás politikáját alkalmazzák, mert nem látják, mi történik, nem tudják, mire kéne felkészülni. Tanácstalanság van e téren ugyancsak.

21

Eszes István-Veres Zoltán: Marketing a globalizálódó világban; Külkereskedelmi Főiskola házinyomdája, 1999. Budapest) - Sipos Zoltán: Marketing stratégiák az Európai Unió egységes piacán; 170.o.

60

Nem is számolnak már nagyobb versennyel a konzulensek, hiszen a főbb lapok már úgyis ki lettek osztva, bármely területről legyen is szó. A magyar szolgáltatások semmivel nem rosszabbak az EU-s versenytársakénál, csak kevésbé „marketingeltek”. Mi lehet a jó stratégia az árban a hazaiak alá lépő cégekkel szemben? A tanácsadók egységes válasza szerint megoldás a jó pozícionálás. Hiszen a nagy versenytárs az árra helyezi a hangsúlyt, ezzel nehéz konkurálni. Meg lehet találni azokat a pontokat azonban, ami miatt az emberek nem szeretnek a nagyoknál vásárolni (pl. kiszolgálás). Ha egy vállalkozás arra fókuszál, hogy az ő cége a kiszolgálásról szól, azzal például előnyt szerezhet. Ha megkeresi őket valaki, s megkérdi, mivel foglalkoznak, s nem azt mondják, hogy pl. műszaki cikkeket forgalmaznak, hanem azt, hogy segítenek megtalálni pontosan azt, amiről a vásárló álmodott, máris felfigyelnek rájuk. A magyar vásárlóközönség árérzékenységének egyik oka, hogy nincs hozzászoktatva ahhoz, hogy más értékeket szem előtt tartson. Adott tehát az alkalom, hogy a marketing tanácsadók

prófétaszerepet

vállalva

megmutassák

a

követendő

utat.

Teljes

gondolkodásbeli változást kell létrehozniuk a vezetők fejében, hogy ők aztán kommunikációjukkal visszaállítsák a vásárlók elképzeléseit a marketingről, s minél igényesebb közönség alakuljon ki. 4.6.9.1. A TANÁCSADÁS JÖVŐJE MAGYARORSZÁGON Más országok példájából nehézkes kiindulni, hiszen egész mások voltak a csatlakozási körülmények. A volt keletnémet terület ugyanilyen problémákkal küszködött. A kisvállalkozások bajban voltak, nehezen ismerték fel a marketing szükségességét, de ők hamarabb felvették a fordulatszámot, hiszen egy pillanat alatt betört a konkurencia. Spanyolországban nagy krach volt, már a csatlakozás előtt elkezdtek az EU-s cégek spanyol anyagokat gyártani, s amint tehették, hirtelen lerohanták az országot. Ez Magyarországgal nem történt meg. Talán azért sem, mert van felénk egyfajta tartás. Hiszen mi csak második kategóriás ország vagyunk, ráadásul egy viszonylag szűk rétegben beszélt nyelvvel. Ide aki akart, már bejött. Sokban számolhatunk párhuzammal a jövőben is, hiszen ugyanúgy csak tudatosan vállalkozásból élni akaró társaságok jöttek létre Magyarországon. Aki igazán komolyan

61

akart üzlettel foglalkozni, s nem hirtelen, kényszerből vált munkanélküliből vállalkozóvá, az tudatosan működik. A felfejlődés elkerülhetetlen, hogy párhuzamosan történjen a gazdasági viszonyok változásával. 2010-re várható az Euro bevezetése, s ennek feltétele is, hogy a vállalkozások megfelelő környezetben működjenek. A vezetők zöme látja, hogyan kéne működni, csak nem mindig jut hozzá a lehetőséghez. A tanácsadók megkérdezésének eredményeképp arra jutottam, további vizsgálatképp érdekesebb lenne az eredetileg feltett kérdés helyett azt megfigyelni a következő években, hogy a velünk együtt csatlakozott országoknál mennyire tér el a gyakorlat. 4.6.10. Pályázatok a marketing tanácsadás szolgálatában A marketing tanácsadási munkát támogató pályázatokon részt venni körülményes. Rengeteg adminisztrációba kényszerítik az ügyfelet, s a jelenleg érvényes pályázatok (pl GVOP által kiírt pályázatok max 300.000Ft-ra) nem adnak akkora értéket, ami megérné a vesződést. A kutatás eredménye szerint akinek számít ez a 2-300 000Ft, az inkább kér alacsonyabb árat, akinél pedig nem gond a pénz, az nem vesződik ezzel. Több milliós, például gépekre, beszerzésekre vonatkozó pályázatokkal érdemes próbálkozni, de a GVOP pályázat nem inspiráló. Hátráltató ok a részvételben a fentiek mellett az anyagi terhek összessége. Igen sok pénzt kell előre megfinanszírozni, amit pedig a cégek nehezen tudnak megtenni. A pénzösszegek folyósítása pedig hónapokat késhet. Fél-egyéves csúszások vannak, s ezt a cégek nem engedhetik meg maguknak. Sokan félnek ettől előre, ezért inkább bele sem vágnak a pályázatba. A magyar cégek alapvetően tartózkodóak, félnek, mert ezek nem bejáratott folyamatok. Itt nincs biztonságérzetük az embereknek, hisz akár csak az elmúlt 15 év alatt akkora változások voltak az életben, amikhez alkalmazkodni nem egyszerű. Érdemes azonban a másik oldalról megközelítve a problémát, a konzulensi részről pályázati tanácsadással bemutatkozni? A mélyinterjúk eredménye szerint a tanácsadó profiljai közé felvenni a pályázati tanácsadást inkább régi ügyfelek megtartására jó, mint új ügyfél megszerzésére. A túl széles, elaprózott tevékenységi kör azonban már nehezebben pozícionálható, noha a pályázatok felbátorítják a megbízókat, hiszen ők a pénzszerzésből indulnak ki. Emellett kaphatnak olyan biztonságérzetet, hogy ha ezek 62

EU-s vonalon indulnak, beleláthatnak majd az EU-s elvárásokba. Hiszen az EU-tól és a konkurenciától mindenki tart. Amikor a tanácsadók már elkészítették a cégnek a pályázatot, nem felejtik megemlíteni, hogy marketingre is lehet pályázni, így tehát egyből ajánlatot is adhatnak ezen feladatok megoldására. A pályázatokat kirívó válaszadó vélemény szerint „valószínűleg olyanok írják ki, akiknek elképzelésük sincs a tanácsadói piacról – miért írnának ki értelmetlen pályázatokat, máskülönben...?” De nézzük csak ezt számokkal kibővítve! Ha egy minimális tanácsadói óradíjjal számolunk (20.000Ft – amennyiért már az interjúk alapján nem is megy el senki tárgyalni), akkor is legfeljebb 30 órányi munkadíjat nyer vissza a pályázó, amiért pedig szinte fölösleges a hercehurca. Természetesen, ez a mostani helyzet, és a későbbiekben lehet, hogy egészen más pályázati lehetőségek is lesznek. Hiszen bizonyára a pályázatot kiírók is figyelik azok eredményességét, az irántuk való keresletet. A pályázatok azonban egyelőre nem jelentősek, látszólag nem fognak keresletet generálni. 4.6.11. A marketing tanácsadók bejutási lehetősége a további részterületekre A piackutatás, piacismeret az, ami versenyelőnyt nyújthat, s a tanácsadóknak feladatot ad majd. Válaszadóim számolnak azzal, hogy a szakmai szövetségek elő is mozdítják a marketingmunkát. Aki itt jelen van, az már tudatos. Aki nem jön rá magától a marketing jelentőségére, előbb-utóbb kénytelen-kelletlen beleütközik, hisz az elvárások közösek, s pl. egy tendernél nem biztos, hogy labdába rúg, aki nem ismeri az elvárásokat. A kicsik versenyképtelenségét azonban elhamarkodott lenne csak a marketinggel magyarázni, ez már összetettebb kérdés a gazdasági környezet végett. A kutatás eredménye szerint egyfelől azt várják, hogy a Magyarországról kimenő cégek inkább külföldi tanácsadókat fognak alkalmazni, hisz ők ismerik a helyi jogszabályi rendszert, piacot. Ezért aztán az itteni tanácsadók feladatai közt nagyobb hangsúlyt kaphatnak a piackutatási felkéréseik a külföldről érkezőktől. Általánosságban tekintve a vizsgált marketing tanácsadókat a következő SWOT elemzést írhatjuk fel a külső környezet és a belső erőforrások együttes számbavételével a szektor stratégiai elemzésére:

63

S -

piacismeret szakértelem kedvező árak nyelvismeret

W -

O - külföldről érkező cégek - bővülő piaci igények - új módszerek alkalmazása

EU-s gyakorlat hiánya Világos stratégia hiánya itt is elharapódzik a kivárás stratégiája

T - a külföldiek hozzák magukkal saját vállalati kultúrájukat és tanácsadóikat

7.sz. ábra: a magyarországi marketing tanácsadók piaci helyzetének SWOT elemzése

Amíg azonban nem jutnak el a potenciális megrendelők a felismerésig, addig anyagi oldalról kellene kezdeni a folyamatot, valami olyan gazdaságos, olcsó megoldást kínálva, mely látható eredményt is hoz, s a cég maga megérzi, hogy van értelme marketinggel foglalkozni. A jövőben tehát többet próbál majd ráfordítani. A felmérés pozitív eredményt hozott ama kérdésben, hogy a marketing reklám oldalával lehet gyors eredményt hozni egy bizonytalan megrendelőnél, s ezzel megnyerni őt. A kiállítások lehetnek ezen belül a valódi kincsek – tudva persze, hogy mit kezdjen vele a megbízó (vagy kiadva akár a lebonyolítást is a konzulensnek.. Nem csak kiállítást kell tudni ugyanis megválasztani, hanem a köré szervezett akciócsomagot. Ha látják az eredményt, be lehet vezetni a rövid távú stratégia gondolatát, talán rájönnek, hogy az igazgatónak nem kell annyi drága konferenciára menni, aminek nincs is adott esetben értelme, s meglesz a pénz a korábban végig sem gondolt lépésekre. Kínálat szempontjából pedig a feladatra szakosodással lehet számolni. Amint az már most is feltűnt, beszélgetőalanyaimat jellemzően egy-egy fajta feladattípussal találták meg. Mindezek ellenére is volt, aki ennél szűkebb behatároltsággal számol a következőkben, ebben látja versenyelőnyét. Nem elég például online marketinggel foglalkozni, hanem lehet, hogy ezen belül is részfeladatokra oszlik a kínálat. Egyre mélyebb ismeretek kellenek majd. A várakozások szerint, mivel lifetime learninggel számolhatunk, több tréningre fogják küldeni munkatársaikat a cégek – a felelős személyek pedig vagy kérik a tanácsadást ezt követően, vagy „hazamennek”, megpróbálnak valamit összeeszkábálni, aztán kiderül, 64

hogy egyedül csak egy bizonyos pontig jutnak el, s ekkor jön ismét a tanácsadó szerepe. A jövőkép tehát egyértelműen pozitív. 4.6.12. Érdemes-e bővíteni az kisvállalkozásokat, akik mark.tanácsadással foglalkoznak? Milyen céges stratégiát követnek a marketing tanácsadók a távoli jövőt tekintve? A marketing konzulensi tevékenység a vizsgált cégeknél mindig egy emberből indul ki, természetesen komoly kapcsolatrendszerrel, de centralizált munkával. A kapacitás azonban véges, s ilyenkor felmerül a bővülés gondolata. Hogy tudná azonban másik ember is a korábban személyhez kapcsolható szolgáltatást épp ugyanúgy végezni? Igen erősen szituációfüggő a feladat, ehhez nehéz eljárásmódokat kidolgozni. Én nem javasolnám tehát, hogy a marketing tanácsadók bővüljenek, mert akkor épp eredeti egyéniségüket vesztenék el. A végső cél véleményem szerint nem egy Boston Constulting Grouphoz hasonló, fix elemekkel dolgozó rendszer kéne, hogy legyen, hanem egy testreszabott, emberbarát kiszolgálás. Kutatásomat kiegészítve beszélgetések keretei közt jutottam el olyan cégek felelős személyeihez, akik megrendelők, együtt dolgoztak a marketing tanácsadókkal. Az ő visszajelzésük alapján az egyéni tanácsadó nyitott, jobban át tudja érezni ügyfele problémáit. Minden feladatot a sajátjának tud érezni, s jó a kapcsolatrendszere. Ezt a tulajdonságot pedig igen fontos, hogy ne veszítsék el.

65

5 . TA N Á C S A D Á S I

TEVÉKENYSÉG BEVEZETÉSE AZ

É P I N F O R M K F T- N É L 5.1. Az Épinform Kft történetének bemutatása Az A.B Marketing BT az 1992-ben alakult a.b Marketing Közkereseti Társaság jogutódjaként jött létre. Célja, hogy az építési piacon tevékenykedő vállalkozók, vállalkozások részére hatékony segítséget nyújtson marketing tevékenységükhöz, piackutatásokat, felméréseket készítsen. Az A.B Marketing BT tevékenységének középpontjában üzleti információk gyűjtése, feldolgozása, tárolása és továbbítása áll. Ezen tevékenységek során komoly tapasztalat halmozódott fel nagy tömegű adat és információ számítógépes kezelésében, feldolgozásában. Az építőipari és az építési piachoz kapcsolódó vállalkozóknak napi segítséget jelent a munkához jutásban az A.B PROJEKTINFORMÁCIÓS RENDSZER, melyből várható építési feladatokról kaphatnak tájékoztatást. A 13 éve működő rendszer alapja az egyedülálló, levédett know-how. Az cég eredményes működéséhez nagymértékben hozzájárul, hogy aktív tagja több fontos szakmai szervezetnek. Egymás kölcsönös segítése jellemzi együttműködését az Épitési

Vállalkozók

Országos

Szakszövetségével

(ÉVOSZ),

a

Magyar

Adatbázisforgalmazók Szövetségével (MAK), a Magyar Építő Anyagipari Szövetséggel (MÉASZ), a Magyar Marketing Szövetséggel (MMSZ) valamint a Budapesti Kereskedelmi és iparkamarával (BKIK). 2003 augusztusában fordulatot vett a cég. Bővült a tulajdonosi kör (a korábbi 3 fő helyett 5-en lettek), közülük ketten ügyvezetők. A két új ember friss kapcsolati tőkét és szemléletet hozott az Épinformra változtatott nevű cég korábbi életébe. Eljutott ugyanis a vállalkozás addig a pontig, ami sok kis cégnél megtörténik: az egy lábon állás ellehetetlenítette a működést. 2003 nyarának végétől tehát a tevékenységi kör is bővült, s nem csak az online irányvonal, de a marketing tanácsadás is nagyobb hangsúlyt kapott. A napi munkában 8-10 belső munkatárs mellett számos - szakterületén kiváló - külső segítő vesz részt.

66

5.2. A jelenlegi szolgáltatások bemutatása Az Épinform filozófiája szerint az ügyfél megtartása és minél szélesebb körű kiszolgálása az elsődleges. Ezáltal követni tudják a „könnyebb megtartani, mint újat szerezni – vagy visszaszerezni” koncepciót, s az utánkövetéssel szorosabb viszony kialakítása válik lehetségessé, többoldalú együttműködés jön létre. Ehhez azonban szükséges, hogy az egyes vállalati egységek között folyamatos információáramlás legyen biztosított. Ez, kis cégről beszélve természetesen valamilyen szinten ez jellemző. Nem mondhatnánk, hogy ne ismernék egymást a munkatársak, vagy éppen fogalmuk ne lenne

egymás

részterületeiről,

mégis

szükséges

ennek

továbbfejlesztése

az

információáramlás folyamatosabbá, zökkenőmentesebbé tételéhez. Ilyen irányú lépések már csírájukban megvannak. Azonban mivel a tevékenységek köre valójában nemrég bővült a marketing tanácsadással, illetve egy marketinget támogató szoftver kifejlesztésével, s ennek értékesítési munkálataival, csak most került előtérbe a megrendelőkkel való mind szélesebb körű együttműködési lehetőség. Hozzájárul mindehhez a sokszor szajkózott EU csatlakozás, mely valóban eddig ismeretlen helyzet elé állítja a cégeket (megrendelőket). 5.2.1. Projektinformációs rendszer A projektinformációs rendszer célja a „Mi épül?”, „Hol épül?”, „Kinek épül?”, „Mikor épül?”, „Ki építi?” kérdések pontos és megbízható megválaszolása. Az ezekre a kérdésekre kapott válaszok értékes információt jelentenek minden, az építőiparban tevékenykedő vállalat számára. Az ezekre a kérdésekre kapott válaszok alkalmasak - az építőiparban oly fontos - személyes kapcsolatok felvételére vagy újrafelvételére. Ráadásul a cég által az előfizetőkhöz heti rendszerességgel eljutatott információkból kiindulva munkához lehet jutni, figyelemmel lehet kísérni a partnerek, a konkurencia tevékenységét, a piac változásait. A vállalat e tevékenysége közben 1990 óta összegyűjtött építési projektek száma több tízezer (jelenleg több, mint 50.00) és folyamatosan növekszik. A cég eltökélt szándéka, hogy adatbázisa folyamatosan minden hazai nagyberuházást tartalmazzon.

67

5.2.2. Szoftver értékesítési (sales) tevékenység Testvéri együttműködésben a Deltabroker Kft-vel, melynek ügyvezetője egyben az Épinform Kft egyik ügyvezetője is, megindultak a munkálatok az online világ felé. A Deltabroker munkatársai által kifejlesztett webes alkalmazás (szoftver) piacra kerülése, ismertté tétele és értékesítése is az Épinform feladata. Nem csak egyszerű eladásról beszélhetünk itt, ugyanis akár a marketing tanácsadás, ez egyfajta prófétaszerepet ad az itt dolgozóknak. A speciálisan kisméretű vállalkozások számára létrehozott rendszer bevezetésével ugyanis az igényt is fel kell tudni kelteni a professzionális megoldásokra a szomszéd által kifejlesztett weboldalakkal szemben. 5.2.3. Marketing tanácsadás A marketing tanácsadói munka egyben megrendelőket szerez minden egyéb, konkrétan meghatározott tevékenységi körre, mely az Épinformnál elérhető, de további megoldásokat is magában rejt. Eddig 1 fő, Tasi László végezte ezt a tevékenységet, most azonban teljes gárda hoz be új erőt és lendületet a tevékenységbe. Dolgozatom központi témája a cég marketing tanácsadási tevékenységének vizsgálata, ennek részleteit tehát itt nem kívánom kifejteni. 5.2.4. Építőipari Vezetői Információs Rendszer (ÉVIR) A negyedévente megjelenő kiadvány, melynek célja, hogy a tárgyidőszakot követő legrövidebb időn belül olyan adat- és eseménygyűjteményt állítson össze, mely kivonatos és jól áttekinthető formában tartalmazza és mutatja be az ország, az ipar és az építőipar, valamint az építőipar speciális területeinek (magas- és mélyépítés, szakipar, szerelőipar, építőanyag-ipar) változásait, tendenciáit. A cég ezzel szeretne segítséget nyújtani a vezetők számára a vállalkozás helyzetének megítéléséhez, stratégiai elemzéshez és döntéseik meghozatalához. A szolgáltatás egy ideig nem üzemelt, de 2005-ben újraindítani készül az Épinform immáron összekötve a Deltabroker által kifejlesztett szoftverrel, tehát egy online, jelszóval ellátott adatbázissá formálva. Ehhez már folyamatban van a keresletet feltáró piacfelmérés, mely a szolgáltatás iránti részletkérdésekre is kitér. Ennek elkészítése szintén a marketing tanácsadó csapat feladatai közé tartozik.

68

5.3. A Projektinformációs Rendszer okozta vállalati sajátosságok Egy elsősorban információszolgáltatással foglalkozó cég működése nagyban eltér más, valami „hagyományos” gazdasági tevékenységet végző szervezetétől. 5.3.1. A termelés és működés költségeinek sajátosságai A cég elsődleges tevékenysége tehát információszolgáltatás, mégpedig építőipari információk szolgáltatása. Ennek következtében a hagyományos értelemben vett termelő tevékenység az adatbázis folyamatos bővítése és aktualizálása. Az aktualizálás, ebben az esetben, a már az adatbázisban lévő információk frissítését jelenti, tehát a bekerült projektek követését. A vállalkozás összes költségeinek jelentős részét ennek a megvalósítása teszik ki. Értendő itt az információk beszerzése, az informátori hálózat fenntartása, a beérkezett információk feldolgozása és az adatbázisban történő rögzítése, valamint az egyes szolgáltatások előállítása. Úgy is megfogalmazható tehát, hogy az „alapanyag” független az értékesített mennyiségtől, az adatbázist akkor is elő kell állítani, ha egy előfizető van és akkor is, ha sok. Egyedi vonás az is, hogy az információk egyszeri előállítása képviseli a döntő költséget, az újraelőállítás költsége pedig minimális. Jelen pillanatban, sajnos még nem elhanyagolható tételt képvisel a szolgáltatások eljuttatása az előfizetőkhöz. Értendő ez alatt a postaköltség és a sokszorosítás (papír, a fénymásoló üzemeltetése, munkaidő) költsége, a telefonköltség a faxon nyújtott szolgáltatásoknál. Ezen tudna segíteni, ha a jövőben kiterjesztenék online felületre is az adatbázist. Természetesen 100%-os biztonság nem létezik, ezért ez kockázattal jár, mégis a fejlődő világban elengedhetetlen a számítógép és az Internetkapcsolat bevonása a munkafolyamatokba és a szolgáltatásba. A cégek igényei közt ugyanis biztosan meg fog ez jelenni, hiszen ma már minden adattárolás elektronikus formában az elsődleges. Az építőipari információs piac sajátossága továbbá az is, hogy a konkurens cégek árai befolyásolják jelentősen a versenytársak árképzését. Az építőiparban jellemző az egymás alá ígérgetés, ezért aztán sokszor az jár rosszul, aki elsőként értesül és lép fel ajánlattal.

69

5.3.2. Értékesítési tevékenység A cég értékesítési tevékenysége, tekinthető hagyományosnak, de nem általánosnak, ugyanis a cég szolgáltatásait személyes eladással gyakorolja. Erre a megoldásra azért van szükség, mert így minden előfizető számára a neki legmegfelelőbb szolgáltatás kínálható, valamint egy ilyen szolgáltatás nem értékesíthető boltok polcain. Mindezt telemarketinges rendszer támasztja alá. A kapcsolatfelvétel és –tartás igen fontos eszközéről van szó. Az élőszó végett hatásosabb a kommunikáció, mint egy papírlapon keresztül, mely adott esetben félredobható. 5.4. Az új szolgáltatás bevezetésének indokoltsága A Projektinformációs rendszer tehát szellemiséget és alapállapotot biztosított az Épinformnak, azonban ennek gyakorlati működése nem volt tökéletes. Az Épinform Kft, akkor még A.B Bt Projektinformációs Rendszere 2003-ban elérte azt az állapotot, amit a BCG mátrix problémás gyereknek vagy kérdőjelnek nevez. „Ezek a termékek rengeteg pénzt emésztenek fel, mivel jövedelmezőségük alacsony és ezért beruházásokra van szükség, hogy a piac növekedési ütemével lépést tudjanak tartani. (…) A vezetésnek meg kell fontolnia, hogy van-e értelme folytatni a szükséges beruházásokat. Alapvető választás előtt állnak: vagy növelik a beruházások összegét (kiépítés), hogy megpróbálják sztárrá avanzsálni a terméket, vagy elállnak a támogatástól.” 22 Így lett az Épinform esetében is. Átgondolta a vezetőség a helyzetet, s amellett, hogy felismerték, „vérfrissítésre” van szükség, arra jutottak, a szolgáltatást ugyanúgy folytatják tovább. Amitől a felfutást, illetve a régi tevékenység alátámasztását várják, az újonnan megjelenő szolgáltatások bevezetése, illetve a frissen bevont, külföldi származású két tulajdonostárs bevonása. Egyikük még ügyvezetői szerepet is vállalt, ezáltal valóban lehet számítani újfajta lendület megjelenésére. Az elvárások alapján az új szolgáltatásoknak mentőöv szerepet szánnak, tehát olyan szinten kell működnie, hogy a Projektinformációs rendszer által generált felmerülő anyagi hiányt is pótolja.

22

David Jobber: Európai marketing (M szaki K., Budapest 1999.); 238.o.

70

5.5. A termékportfólió bővítése – a marketing tanácsadási tevékenység felvételének indokoltsága Az Épinform Kft tehát átállt a korábbi 3 termékvonalról 5-re. A vállalatok életében egyes termékek közül némelyek erősek, mások gyengék. Némelyik termék növekedéséhez pénzügyi beruházás szükséges, mások a kelleténél több pénzt hoznak. Ilyenkor stratégiai döntések szükségesek, melyek körvonalazzák az Épinform Kft piacait, erőforrásainak hasznosítását, versenybelépésének útját. Mivel ez esetben a Projektinformációs Rendszer jelentette az anyagi áldozatot kívánó tevékenységet, ezt valami olyannal kellett alátámasztani, ami lényegében nem kerül pénzbe. A szellemi termékek esetében alacsony a belépési korlát. Nincs szükség különleges eszközökre,

alapanyagokra,

mindössze

az

emberi

energiaráfordítás,

egyes

infrastrukturális elemek (telefon, számítógép) szükségesek, s a szolgáltatás már be is indítható. Eme erőforrások pedig az Épinform Kft rendelkezésére álltak, tehát már csak el kellett dönteni, milyen formán kerülnek felhasználásra. Ezeket természetesen okosan kell tudni beosztani, hiszen nem mindegy, melyik tevékenység mekkora támogatást kap. A váltáskor lényeges olyan szolgáltatással bővíteni a palettát, mely egyben alátámasztja a korábbi tevékenységeket, s a régi gárda tudásához is kapcsolható. Az Épinform Kft tulajdonos-ügyvezetői közül Tasi László 1989 óta a marketingszakmában szerzett, s kifejezetten tanácsadói irányú tapasztalata pedig igen erős szellemi tőkét biztosít mindazok számára, akik itt szeretnének tevékenykedni. Az új cél tehát az eddig egy fő által végzett szolgáltatást rendszerré alakítani. Mindemellett a cég nevében is szerepelt már a marketing szó, s a hivatalosan megjelölt tevékenységi körök közt is jelen volt már az üzleti tanácsadás, ezért aztán magától értetődő, hogy mindezen feltételeknek megfelelve a marketing tanácsadást kell előtérbe hozni.

71

5.6. Célpiac Az

Épinform

Kft

életének

korábbi

szakaszában

jellemzően

a

kis-

és

középvállalkozásoknak nyújtott segítséget. Kapcsolatrendszere nem kizárólag, de az esetek túlnyomó többségében az építőiparra korlátozódott. A marketing tanácsadást tekintve, a partnerek méretén kívül ezt a tendenciát nem kívánja

folytatni

a

cég.

Köztudottan

a

nagyok

megnyerésére

komoly

kapcsolatrendszerre van szükség, ami a fentiekből adódóan nem is áll rendelkezésre, ezért méretet tekintve a kis- és középvállalkozások kerülnek reflektorfénybe. Azonban a keresleti oldal képességeiből adódóan stratégia szerint a marketing tanácsadó csapat óvakodik a 10 főnél kisebb cégek megkeresésétől. Ez nem jelenti azt, hogy ha néhány fős cég keresné meg marketinges feladattal az Épinform Kft-t, akkor nemet mondana, de fordított szituációban inkább az ennél nagyobb méretűeket környékezik meg a tanácsadók. Minden egyes marketing tanácsadónak azonban választania célszerű iparági szektort, amelyben működni szeretne. Ez több okból lényeges: •

Mivel a tanácsadói munkában nagyrészt pályakezdők vesznek részt, magabiztosabban mozognak akkor, ha adott iparágat részleteiben is megismerik. Kompenzálható tehát a gyakorlati tapasztalat hiánya.

•

Átláthatóbb az ügyfelek nyilvántartása. Az Épinform sokirányú tevékenysége végett cégek százai fordulnak meg ügyfélként, s a nyilvántartási rendszer alkalmankénti hiányos vagy épp a párhuzamosan dolgozó munkatársak esetén átfedések lehetnek anélkül, hogy ez tudatosulna.

•

A munkatársak szabadon választhatnak, a hozzájuk leginkább közel álló részterülettel foglalkozhatnak. (Nem kell tehát olyannak babakelengye marketingjével foglalkoznia, akit az ásványvíz-kereskedelem érdekel.)

A működési szektor földrajzilag is meghatározható. Ez esetben a térségi jellegzetességek kerülnek előtérbe. Van tehát vidéki városban tevékenykedő munkatárs (Debrecen, Nyíregyháza, Kaposvár). Különleges szituáció két csapattag esete, akik külföldön készülnek hosszabb időt tölteni. Az ő esetüket a csapatvezető Tasi Lászlóval személyesen egyeztetve végiggondolják, hiszen a cég további előrelépését támogathatja a külföldi városokban végzett tevékenység, nem beszélve arról, hogy a munkatársaknak

72

sem mindegy, hogy van-e kiegészítő szakmai előrelépési lehetőségük és pénzkereseti forrásuk. A marketing tanácsadó tehát földrajzilag legfeljebb maga húzhatja meg a határait, egyéni preferenciái döntenek, hisz manapság már az utazás nem gond, s ha egy helyről szeretné intézni ügyeit, a telekommunikáció is végtelen lehetőségekkel bír. A cél tehát azon cégek döntéshozóinak megnyerése a szabadon választott szektoron belül, ahol a marketingszemlélet már elfogadott, de még a gyakorlatba nem beültetett. Eme cégek piaci sikereinek növelése válik céllá. A felső vezetőkkel szoros együttműködésben kíván elvégezni azon átvilágításokat, melyek által megbízható képet festhetnek a cég helyzetéről, s létrehozhatják következő lépésként a stratégiát, koncepciókat fogalmaznak meg, marketingakciókat találnak ki. A lépésekhez szükség van a piac figyelemmel követésére is, tehát kutatások, tanulmányok készülnek időrőlidőre. Megalapozást kapnak tehát a szakmai döntések, s a végrehajtás is szakértő kezekbe kerül. Ezen cégeknél lehet, hogy nem tudatosan, de mindenképp születik döntés a piaci információgyűjtésről, a termékfejlesztésről, az áralakításról, a forgalmazásról, de nem számolnak tartalmuk és hatásuk marketingjellegével. Nem is gondolnak ilyenre, s nem is merül fel adott esetben, hogy hozzáértő segítségét kérjék. Ezért kell a marketing tanácsadó csapatnak megfelelő marketingeszközöket alkalmazva bekerülni a köztudatba és megnyerni eme piacot. Empátiás készségeket felhasználva kell tudni módszertant eladni. Mert nem csak a céget körülvevő helyzettel kell tudni számolnia, hanem az ottani reakciókkal is, melyeket az ötletei kiváltanak. Ha pedig olyan jellegű feladatok merülnek fel, melyek megoldására az Épinform Kft nem alkalmas, akkor vállalhatja az összekötő szerepét. Ez megoldást nyújthat egy szakszerű brief elkészítésére, melynek megfogalmazása a megbízó számára problematikus lehet, a kivitelező számára viszont komoly értéket képvisel.

73

5.7. Marketing eszközrendszer Új szolgáltatás bevezetésénél lényeges a célok elérését, a megvalósítást segítő marketingprogram, a marketingeszközök rendszerének végiggondolása. Booms és Bitner bővítette ki a szolgáltatások marketingjének elemzésére az eredetileg McCarthy által megfogalmazott 4P-t további 3 eszközcsoporttal. Így tehát vizsgálat alá kerül: •

a szolgáltatástermék (4.7.1.),

•

az ár- és fizetési feltételek (4.7.2.),

•

a szolgáltatási folyamat (4.7.3.),

•

a kommunikációpolitika (4.7.4.),

•

a tárgyi elemek (4.7.5.),

•

az emberi tényező (4.7.6.),

•

a csatornapolitika (4.7.7.).

Mindegyik döntési körben sok lehetőség van a cselekvésre, ezekkel játszva kell tudni választani, dönteni maximális összhang mellett. 5.7.1. A tervezett szolgáltatási tevékenység (Product) „A szolgáltatások piacán a termék maga a nyújtott nem-fizikai problémamegoldás.”23 A marketing tanácsadás esetén egy üzleti helyzetre vonatkozó kreatív gondolat, az egyik állapotból következőbe (lehetőség szerint pozitív irányt mutató állapotba) való irányítás. A tanácsadói szektorban a kínálat nem megfogható, a szolgáltatás beazonosítása igen bonyolult. Nincs garancia az eredmény színvonalára, a megoldáshoz vezető út jó irányára. Az Épinform marketing tanácsadó tevékenysége mindeddig csak részben sztenderdizált. A konzultációk módja, a kerettevékenység lépései meghatározottak, de mivel minden egyes megrendelő helyzete egyedi, a tartalmiság eltérő, személyre szabott. Elképzelhető tehát mindez egy autóként, melyet megvásárolva fix karosszériát kapunk, de az üléshuzat, a belső felszereltség folyamatosan változtatható – anélkül persze, hogy kiszállnánk az autóból. Tehát a marketing tanácsadó ügyfélkezelési lépései adottak, de a konzultáció tartalma nyilvánvalóan folyamatosan változik. Ez bizonyos

23

Veres Zoltán: Szolgáltatásmarketing (KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft.; 2002. Budapest); 48.o.

74

szinten megfoghatóvá teszi az Épinform munkatársainak tevékenységét, csökkenti a bizalmatlanság fokát. A tanácsadók jártassá válnak adott szakterületen (szektorban), így már nem csak a marketing elméleti tudás, de a gyakorlatból vett tapasztalat is beépül munkájukba. Mindezek által lehetővé válik a bizalom kiépítése. Az Épinform életében a marketing tanácsadás egyelőre kiegészítő szolgáltatásként van jelen. Igaz, az ezzel foglalkozó munkatársak nemigen vesznek részt egyéb tevékenységekben a cégnél, mégis a központi hangsúlyt, az alapszolgáltatásokra vonatkozó figyelmet még nem kapta meg ez a csapat. Bizonyára bizonyítaniuk kell még ahhoz, hogy igazán előtérbe kerüljön a tevékenységük. Elmondható azonban, hogy pontos helye van az össz-rendszerben. A Projektinformációs rendszer mellett található, de még valamivel kevesebb hangsúllyal. A céges szolgáltatások ranglétráján azonban nem az utolsó helyet kapja, ugyanis a marketing tanácsadásnak kiegészítő eleme is van: az online marketinget eszközzel támogató webes alkalmazásszolgáltatás. Az Épinform marketing tanácsadási folyamatát azonban szabadalom nem védi, így folyamatosan a másolás veszélye forog kockán, mely ellen tenni nemigen lehet. Az egyetlen megoldás a folyamatos aktív részvétel a piacon, újabb szektorokba való betörés, a tanácsadás bevezetésre kerül minél szélesebb körben, s a fogyasztók bombázása frissülő ötletekkel, megoldásokkal. Lényeges szempont továbbá a szolgáltatás folyamatos minőségi színvonalának megtartása. Az Épinform Kft épp ezért lényegesnek tartja minden tanácsadó működésének elején tisztázni alapvető értékrendjét, a szolgáltatási folyamat menetét. Sok értelmét azonban az Épinform vezetősége sem látja az ISO auditért való harcnak. Az öntörvényűség jellemző eme cégre is, de alátámasztja az a gondolatiság, hogy valójában az okiratra nincs szükség ahhoz, hogy jól dolgozzanak. Az Épinform meglátása szerint egy belső igényességből fakad a minőségi munka, s nem a rendelkezésre álló dokumentáción. Az Épinform marketing tanácsadói bővített cserét kívánnak elérni a megrendelővel való együttműködésben. A cél tehát az, hogy az elvárásokat nem csak 100, hanem annál magasabb százalékban teljesítse. Tudjon a tanácsadó meglepetést okozni a kiszolgálás folyamán, az elvártnál magasabb értéket képviseljen tevékenysége. Olyan befejezett

75

végterméket adjon át, melynek csereértéke van, kis lehetőséget sem adva a megrendelőnek az elégedetlenségre. Kizárja ez az automatizálás lehetőségét is, de mivel a marketing tanácsadói tevékenység folyamatos konzultációkat foglal magába, nem is lehetséges olyasfajta emberi erő helyettesítést alkalmazni, mint például egy banki szolgáltatás esetében. 5.7.2. Díjpolitika A marketing tanácsadást az Épinform által kitűzött célközönség igen kevéssé ismeri. A szkeptikus fogadtatás végett pedig ügyesen kell tudni játszani az árképzéssel. Igen nagy a mozgástér, az árnak kommunikációs szerepe is van. Ha valaki túl olcsónak tűnik (bár valódi összehasonlítási alapja nincs a megrendelőnek), azzal saját tevékenységét is leértékeli, ha pedig túl drága, akkor a magyar árérzékeny keresletből kiindulva sosem lesz megrendelője. Figyelni kell arra, hogy a termék szolgáltatásjellegéből fakadó bizonytalan piaci értéket, tehát az ár-minőség viszony bizonytalanságát kiküszöbölje. Erre az Épinform esetében még konkrét szolgáltatáscsomagok nem jöttek létre, sőt nem lehet tendenciákat sem mondani árakról. Az árpolitika minden esetben az igények minél finomabb összehangolásának tárgya. Ajánlatadáskor az irányadó cél az előrelátható költségek fedezése és minimum 1060% profit. Az aktuális tanácsadónak így nagyobb mozgástere van a megrendelő igényeihez és lehetőségeihez szabni az árat, s ezen keresztül, neki tetsző módon a projekteket végigvinni. Mivel a szolgáltatási folyamatnak megfelelően nem is kell azonnal, az első találkozáskor árat adni a megrendelőnek, ezért ez lehetőséget ad alaposabb megfontolásra, a versenytársak hasonló szolgáltatásainak esetleges feltérképezésére. Az ármegállapodás tehát sajátos áralku-szituációban jön létre. A tanácsadó végiggondolja a problémát, ajánlatot ad, amit a megbízó elfogad vagy továbbgondolják, hogy lehetne még módosítani rajta. A végeredmény nagy többségben a közös megegyezés elérése. Az elmúlt egy évet tekintve nem volt jellemző az árdifferenciálás szezonalitásra való tekintettel, azonban a kipróbálásra vonatkozó árkedvezményre tekintettel az első konzultáció ingyenes. Ez a versenytárs tanácsadó cégeknél nem jellemző, hiszen az első konzultáció talán az, ami a legtöbb erőbedobást igényli.

76

Az eddigi tapasztalatok alapján az Épinform által kitűzött célközönség előszeretettel forszírozza a barter lehetőségét, azonban erre nemigen nyitott a cég. Jellemző a garanciavállalás a cég imázsának megtartása érdekében. Sikertelen pályázat esetén például pénzvisszafizetési garanciát vállal a cég, amennyiben önhibájából adódóan történt elutasítás. A fizetési határidőket tekintve részletfizetésről beszélhetünk. A céges gyakorlat azt mutatja, a megrendelők is szívesebben dolgoznak rövidebb határidőkkel. Ezért még nagyobb projekt esetén is az Épinform politikája szerint modulokat ad el, melyek egyesével kerülnek kifizetésre. Így egy piackutatás esetén is részfeladatokra bontható a tevékenység. 5.7.3. A szolgáltatási folyamat „Mi odamegyünk a vevőhöz és megértjük őt!” – ez a központi mottó az Épinform szellemiségében, mely jól modellezhető az ARK (affinitás-realitás-kommunikáció) háromszöggel24. A háromszög ideális esetben egyenlőő oldalú, de általában a kommunikáció gyakorlatát nézve nem az. A három tényező együttesen megértést eredményez. Kölcsönösen függenek egymástól, tehát az egyik változásával a másik kettő is változik.

A

R

K

24

L. Ron Hubbard; http://mia.szcientologia.org/html/part02/chp04/pg0160.html - 2004 - 2004. nov. 22. 10:39

77

A marketing tanácsadó csapat kommunikációját szeretné az Épinform Kft tudatossá tenni olyannyira, hogy odafigyelvén az egyes elemekre minél egyértelműbb együttműködést mutathassanak a potenciális ügyfeleknek, s így magasabb fokú bizalmat nyerjenek el a további munkákat megalapozandó. Ha például a marketing tanácsadó rendhagyó ötlettel szeretne előállni, érdemes olyan témára terelni a beszélgetést annak prezentálása előtt, mellyel a beszélgetőpartner azonosulni tud, ezáltal közös hangra térve, pozitív benyomást keltve lehetőség nyílik a meghökkentő megoldásokra előhozakodni. A cél tehát valóságos közös megegyezésre, fogalmakra, értékrendekre alapozva a tárgyalást (realitás) szimpátiát kiváltva (affinitás) kommunikálni az ügyféllel. „A termék lényege annak alaphaszna, vagyis az, hogy milyen szükséglet kielégítésére képes. (…)” 25 Mindemellett a termékeknek emocionális megközelítése is lehet. A marketing tanácsadási folyamat a következő lépésekre osztható: •

szektorválasztás, cégjegyzék (4.7.3.1.)

•

hideghívás (4.7.3.2.),

•

első konzultáció (4.7.3.3.),

•

ajánlatadás (4.7.3.4.),

•

az elvállalt feladat teljesítése (4.7.3.5.),

•

a projekt lezárása (4.7.3.6.),

•

utókövetés (4.7.3.7.).

Ezen mérföldkövek természetesen valamilyen szinten időben össze is folynak, kölcsönhatásban állnak egymással.

25

Dr. Poór József (és szerzői kollektívája): Menedzsment tanácsadási kézikönyv (KJK Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Bp, 2000. 2001.); 355.o.

78

5.7.3.1. SZEKTORVÁLASZTÁS, CÉGJEGYZÉK Mint ahogy arról a 4.6. részben már szó esett, minden leendő marketing tanácsadónak választania kell egy iparági szektort, melyben tevékenykedni kíváni. Az Épinform gyakorlatát tekintve nem egyszerű ez a feladat. Ilyenkor jellemzően Tasi Lászlóval ül le az illető, s végigbeszélve addigi életútját máris felmerül 3-4 terület, amivel foglalkozhatna, s ezek közül már könnyebb a választás. S hogy hogyan is lehet kapcsolatot teremteni? Kiváló alkalmat adnak az időről-időre megszervezett szakkiállítások és –vásárok a közvetlen kapcsolatfelvételre, amikor a B2B lehetőségekre felhívva a figyelmet mindenféle feszélyezettség nélkül van lehetőség közelebbről

is

megismerkedni

a

potenciális

ügyfelekkel.

Ilyenkor

érdemes

feljegyzéseket készíteni minden egyes beszélgetésről, mert 1-2 nap elteltével már nem biztos, hogy minden apró részletre egyformán emlékszik a tanácsadó, mégis a későbbiekben eme figyelmességnek komoly eredménye lehet. Emellett

rendelkezésre

áll

a

céges

nyilvántartás,

immáron

harmincezres

elérhetőségével, a Cégtár, az Internet és a telefonkönyv. Amint elkészíti az ember a hívandó cégek listáját (3.sz. melléklet), mely egyben segít figyelemmel követni a későbbi tennivalóit (visszahívások, kontaktszemélyek, statisztikák), s mutatja fejlődési útját. 5.7.3.2. HIDEGHÍVÁS Az üzletszerzés egyik alappillére, amihez nem kell különleges eszközrendszer vagy korábbi tapasztalat. Az ismeretlenből ismertbe lépni, az első lépést merni megtenni. Természetesen a hideghívás is igényel felkészültséget, utánaolvasást, de legfőképp személyiséget és gyakorlatot. Ez utóbbi 1-2 órányi telefonálással tökéletesre fejleszthető, s már is megadja a szükséges határozottságot, céltudatosságot. Röviden leszűrve a lényeg, hogy a telefonban ne eladni akarjon az illető, csak időpontot egyeztetni. Szektorkiválasztás, híváslista készítés, telefonálás. Az Épinform Kft bevett gyakorlata. Bármilyen üzletágról legyen is szó, a kapcsolatfelvétel eme kommunikációs formában történik.

79

Az újonnan idekerülő marketing tanácsadók egyéni foglalkozás során kapják meg cégen belül a hideghíváshoz szükséges ismeretanyagot, támogatást, ugyanakkor mindenkinek ki kell alakítania a saját, egyéni típusszövegét. Igen nehéz is lenne ezt a lépést kihagyva tárgyalási időpontot egyeztetni. Igaz, valamennyit egyszerűsít a helyzeten, ha korábban találkozott a tanácsadó leendő beszélgetőpartnerével, de ez esetben is számolni kell azzal, hogy nem fognak rá emlékezni. Tény, hogy tárgyalási alapot jelenthet a megszerzett információanyag. 5.7.3.3. ELSŐ KONZULTÁCIÓ Az első lépés a marketing tanácsadó életében, amikor valóban egyedül marad, s mélyvíz következik. Az előzőeknél még bármikor kikérhette mások segítségét, azonban az első tárgyaláson éles eszűnek és szakértőnek kell lenni. Ha itt nem tud sziporkázni és egyben titokzatos maradni a tanácsadó, oda az üzlet. A tanácsadók előre meghatározott mélyinterjúvázlat alapján vezetik a 40-70 perces beszélgetést, melynek segítségével feltérképezik a potenciális megbízó múltját, aktuális helyzetét és tervezett jövőjét. A beszélgetés vázlata csupán irányadó jellegű, a beszélgetés alapján egyértelműen érezhető, hogy milyen irányba érdemes továbbmenni. Mivel minden kvalitatív kutatónak más a stílusa, a kidolgozott interjúváltata magán viseli az alkotó egyedi stílusjegyeit és szakmai orientáltságát (pl. kommunikációval fogallkozó a kommunikációs területekre fordíthat nagyobb figyelmet, a stratégiai érdeklődésű a stratégiára, a szolgáltatási módot érdekesnek találó pedig az akár nemzetközi kiszolgálás vizsgálatát). Annyi kérdést kell feltenni, amennyi kellő eredményre vezet. Semmiképpen nem szabad erőszakosan kérdezni és főleg nem hosszasan. A beszélgetés végén a vezető lehetőséget kap záró gondolatai és javaslatai kifejtésére. A cél 3-4 problémás pont beazonosítása, melyek közül ki kell választani a leginkább megoldásra várót (időben vagy stratégiai szempontból leginkább aktuális). Az Épinform logikája szerint lényeges odafigyelni, hogy az ügyvezető már ilyenkor mondjon igent arra, hogy érdekli ilyenfajta munka. Lényeges megbeszélni már ez alkalommal a legközelebbi tárgyalási időpontot, s aktívvá tenni őt is a folyamatban. Ennek megfelelően például megbeszélni, hogy legközelebbre milyen adatokat gyűjt össze a cégvezető, melyek majd segítik a tanácsadó további munkáját.

80

5.7.3.4. AJÁNLATADÁS Az ajánlatadás igény szerint e-mailben vagy faxon, esetleg személyesen (de szintén írásos anyaggal kiegészítve) történik. Ez még nem szerződés, csak eljárásmód, melyet adott probléma megoldására a tanácsadó végiggondolt, megjelölve a megoldások egyes lépéseinek mérföldköveit, határidőit és anyagi vonzatait. Az ajánlaton még van lehetőség finomítani, amennyiben annak valamely pontja nem felel meg a megbízó elvárásainak. Előfordul, hogy nem sikerül még az első konzultáció során véglegesíteni a megoldandó feladatot, ilyenkor ajánlatban is még a további átgondolás végett a választható utak felvázolása történik meg (4.sz. melléklet) Természetesen az ajánlati lapnak is megvannak a formai követelményei. A tárgyi elemek egyikeként egységes arculatot, rendezettséget mutat az Épinform háza tájáról, mely ismét a bizalom szolgálatában áll a meglehetősen bizonytalan szolgáltatástípus mellett. 5.7.3.5. AZ ELVÁLLALT FELADAT TELJESÍTÉSE Amint az ajánlatot a megbízó elfogadja, s a szerződés is aláírva, a tanácsadó nekilát az elvállalt feladat teljesítésének. Igen gyakran ilyen esetekben nem elég egy ember munkája, mert a sok részfeladat és a határidők betartása további segítséget igényel. Ennek megoldására hozta létre az Épinform az egymás segítségének rendszerét. Pontos nyilvántartás van arról, hogy a tanácsadó csapat mely tagja, mikor, milyen munkákban vett részt, s mikor van ideje besegíteni munkákban. Így tehát mindig előkereshető a csapatból az az ember, aki a leginkább alkalmas az adott részfeladatra, s az időbeosztásába is belefér, hogy segítsen. Ezáltal az egész rendszer gördülékenyebbé válik, s nem érzi magát senki elveszettnek. Gyakorlati típuspéldák a rendszer értelmére: •

Ha valaki írt már pályázatot, attól segítséget kérhet az újdonsült pályázatíró.

•

Ha épp piackutatási projektet indított valaki, akkor a mélyinterjús időpontok egyeztetését kiadhatja annak, aki a legjobb a hideghívásokban.

Aki pedig egész eddig a fázisig vezette a folyamatot, az projektvezetővé válik. Ő lesz a felelőse a határidők betartásának, a besegítő munkatársak felügyeletének. Emellett neki kell figyelnie arra, hogy a következő lépések is valóban megoldassanak.

81

5.7.3.6. A PROJEKT LEZÁRÁSA Amint elérte a projekt a legutolsó mérföldkövet is (tehát az eredetileg kitűzött célt), egy zárójelentést ír a projektvezető. Ez tartalmazza a részfázisok megoldási módját, a felmerült problémákat, az útközben alkalmazott esetleges változtatásokat. Ezen zárójelentés átadásakor történik a projektköltségek fennmaradó részének kifizetése. A zárójelentés utolsó része már tartalmazza a befejezett projektből következő továbblépési irányokat. Az írásos anyag átadásakor a marketing tanácsadó át is beszéli a tapasztalatokat a megbízóval, s a beszélgetés irányítójaként tereli is a beszélgetést az újabb megbízási lehetőségek felé. Itt kerül elő a már korábban említett bővített csere jelentősége. A megrendelő nem csupán annyit kap, amennyit az alapvető ajánlat alapján kapott volna, hanem tulajdonképpen máris hozzájut egy újabb konzultációhoz, mely információértékkel bír, s segíti a további fejlődését. A marketing tanácsadás bizalmi jellegű. Aki tehát egyszer megbízta a tanácsadót egy munka elvégzésével, s elégedett is volt vele, az legközelebb is ezt a tanácsadót fogja megbízni. Nem kell ismételten elmagyaráznia a cég alapvető elvárásait, helyzetét, ezzel igen sok időt is megtakarít. Ráadásul a szolgáltatás alapvető jellegéből következő bizonytalansági faktor is tovább gyengül. 5.7.3.7. UTÓKÖVETÉS – KAPCSOLATI MARKETING A zárójelentés meglétével pedig máris megalapozott a további kapcsolatfelvétel. Lehetőség

nyílik

újabb

problémák

felvetésére,

a

kapcsolattartásra.

Kapcsolatmarketinget tekintve tehát az „érdeklődő” magatartás jellemző. Fontosnak tartja, hogy érezze az ügyfél, számíthat az Épinformra, folyamatosan keresi az ügyfél tevékenységének alátámasztását, sikeresebbé tételét. A szolgáltatási eseti jellege ellenére a kapcsolattartás folyamatos. Az Épinformnál tehát tudatosan alkalmazzák a kapcsolati befektetés intézményét, ami által lojálisabb ügyfélkört tudhatnak magukénak. Az új ügyfelekkel pedig éreztetik a kapcsolat hovatartozás jellegét. Időről-időre hírt kapnak az Épinform fejlődéséről, újabb referenciáiról, s a szektort érintő gazdasági helyzetről. A relationship marketingen belül tehát igen hangsúlyos szerepet kap az új vevők szerzése mellett a meglévők vásárlásra ösztönzése és az elpártolási hajlam

82

csökkentésére vonatkozó stratégiák, hiszen gazdaságosabb a régieket megtartani, mint újak szerezni. 5.7.4. Kommunikációpolitika A marketing tanácsadást tekintve, akár más szolgáltatásoknál, gondot okozhat a nem ábrázolhatóság. Hiszen a nem-fizikai jellegből adódóan nehéz lehet bármilyen formával, alakzattal megfogalmazni a termék lényegét. „Szem előtt kell tartani, hogy a szolgáltatások termékimázsa ritkán alakul ki, a cégimázs viszont rendkívül fontos tényező a vásárlási döntésnél.”26 Ezért aztán fontos az egységes arculat kialakítása, a rendezettség sugárzása, hiszen a megbízható marketing tanácsadás stratégiai gondolkodással, a pontossággal hozható összefüggésbe. Az Épinform színei a fekete és piros együttesen eleganciát sugároznak. A tanácsadói tevékenység összehozható az exkluzivitással is, ezt pedig tökéletesen alátámasztja ez a színösszeállítás. A 4.7.5. fejezetben taglalt tárgyi elemek megléte és kialakításának tudatossága is eme rendszerbe illő. Médiahirdetések nem jelentek meg még a marketing tanácsadással kapcsolatban. Mivel a személyesség igen erősen befolyásoló faktor ebben a szolgáltatási ágban, az Épinform úgy döntött, a direkt marketing egy ágát, a személyes eladást követi. Így tehát szóróanyagot ad is azoknak ad mindössze emlékeztetőül, akik már személyes kontaktusba kerültek valamelyik tanácsadóval. Ennek megfelelően kiállításokon a beszélgetést követően van lehetőség egy A4-es méretű (5.sz. melléklet) emlékeztetőt hagyni a potenciális partnernél, vagy időről-időre direkt levél formájában. Ezek megszerkesztése az Épinform Kft-nél a következő szempontok alapján történik: 1. Figyelemfelhívó kérdés, melyet az üzenet olvasója aktuálisnak tart. 2. Rövid bemutatkozás a non-ex állapot leküzdésére, mely megteremti a beazonosíthatóságot. 3. Közepes méretű kép, mely üzleti jelleget sugároz. 4. Újabb 2-3 soros konkretizálás 5. Elérhetőségek, lehetőség az alapvető információk elküldésére, melyek birtokában a tanácsadó fel tudja ismét venni a kapcsolatot.

26

Dr. Poór József (és szerzői kollektívája): Menedzsment tanácsadási kézikönyv (KJK Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Bp, 2000. 2001.); 54.o.

83

A szöveg megfogalmazásakor és a formázásnál is különös tekintettel volt az Épinform Kft a világos szimbólumok használatára és a szolgáltatás teljes komplexitása helyett az egyszerűsítésre. Ezáltal megfoghatóbbá válik a közönség számára, milyen jellegű együttműködésről van szó. A saját ügyfélkörnek szóló hírlevelek hétről-hétre érkeznek az elektronikus postaládákba. Ide már nem csak a marketing tanácsadás hírei kerülnek, hanem a projektinformációs rendszerrel kapcsolatos újítások, a cég életében bekövetkező változások. PR levélként fogható tehát fel ez a küldemény, mely folyamatos tájékoztatást ad az Épinformról, s az olvasó tudatában tartja folyamatosan a cég nevét. 5.7.5. Tárgyi elemek A marketing tanácsadási tevékenység a cégpolitikát követve többnyire az ügyfél irodájában zajlik, tehát nincs lehetőség az Épinform kénye-kedve szerinti környezet megteremtésére. Mégis a kiegészítő kellékek (a névjegykártya, a dossziék, a kidolgozott dokumentáció, levélpapír, hírlevél élőfeje) egységes képe lehetővé teszi, hogy stabil imázst állíthasson fel cég magáról. Amennyiben pedig mégiscsak az Épinform irodájában történne a találkozó, a tárgyaló színvilága, a fekete asztal, a piros padlószőnyeg is tükrözi ezt az arculatot. Kifogásolnivaló mindössze az Épinform fizikai megjelenésében az iroda városon belüli elhelyezkedése. Hiába ugyanis a felújított iroda, a saját udvar parkolóhellyel, ha az épület eldugott kis utcában található, a környező házak romosak, s két házszámmal arrébb hajléktalanszálló található. Ez utóbbi tények az összes korábbi tényező által összerakott exkluzív képet földig rombolják. Pozitív jövőképpel számolhatunk azonban ilyen szempontból, hiszen a Corvin-Szigony Projekt néhány éven belüli kimenetelével ez a környék egész más képet mutat majd. A tárgyi elemek közé sorolható a munkatársak külső megjelenése. Az Épinform Kft-nél nincs hivatalosan meghatározott öltözési szabályzat, még a frontot alkotó embereknek sem. A belső igényességre bízzák teljes mértékben a személyes megjelenést.

84

5.7.6. Az emberi tényező Az Épinform Kft-nél helyenként keveredik a front- és backoffice személyzet. A Projektinformációs Rendszernél teljesen különválik a két funkció, a marketing tanácsadó csapatnál azonban egyelőre minden feladatot ellát az összes konzulens, ő Veres Zoltán fogalmát követve a „vándorló személyzet”27. Ezáltal, ha bárki segítségre szorul, a többiek egyaránt tudnak neki front- és backoffice tevékenységekben részt venni. Nem jellemző, hogy ez bármifajta ellentétet szülne. A besorolás vagy épp, hogy melyik feladatot ki kapja, sokkal inkább a személyes beállítottságon, preferenciákon múlik. A marketing tanácsadó csapattal az Épinform Kft elsősorban lehetőséget szeretne adni pályakezdő fiataloknak a szakmába vágó (marketinges) tapasztalatgyűjtésre. A kereskedelmi végzettséggel rendelkezők elméleti síkon már megtanulták, miről is szól egy felmérés, hogyan kell elemzéseket készíteni. Mire elérik szakmai gyakorlatos korukat, írtak számos esettanulmányt, melyben mintegy szimulátorként próbálkozhattak a legkülönbözőb marketinges ág kríziseinek megoldásával. Az Épinform hibának tartja a magyar gazdaságban, hogy a minőségi szakképzés és kreativitás a semmibe vész. A munka jellegéből adódóan pedig ez a tevékenység nincs időhöz kötve, tehát az egyéb, kötelező elfoglaltságok mellett, akár a tanórákhoz igazodva is folytatható. A megbízható tevékenység érdekében azonban mind a front- és back vonalon működőknek meg kell ismerkedni az Épinform értékrendjével, az alapvető fogalmakkal (bővített csere, kötelességtudat, erkölcs). Ennek megfelelően aki nem ért egyet az Épinform ügyfélpolitikájával, az már az elején kiderül, s ezen vagy változtathat vagy nyilvánvalóan el is állhat az Épinform munkatársi gárdájától. Ez a fogalomegyeztetés egy délutános találkozó alklamával, 3-4 órában átbeszélve történik meg. Itt lehetőség van természetesen a visszakérdezésre is. Aki a marketing tanácsadó csapat munkáját készül végezni, az pedig két délutános céges tréningen vesz részt. Ekkor kerül tisztázásra, mit is ért az Épinform marketing tanácsadás alatt, s milyen módon ad lehetőséget a céges keretek közti működésre. Egyfajta alapszabályzat ez, vagyis a tevékenység sztenderdizálásáról beszélhetünk,

27

Veres Zoltán: Szolgáltatásmarketing (KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft.; 2002. Budapest); 58.o.

85

mely azonban a tanácsadói konzultáció szabadságából adódóan csak egy keret a munkához. 5.7.7. Csatornapolitika A szolgáltatások esetében maga a szolgáltatás nem forgalomképes, de annak ígérete igen. A közvetítő, tehát a marketing tanácsadó és az ő első tárgyalása a csatornapolitika tárgya. Itt a megbízó ígéretet kap, vagyis jogot a későbbi együttműködés igénybevételére. A marketing tanácsadás esetén a szolgáltatás elosztása közvetlen, de a tanácsadó bizonyos feladattípusokra vállalhat csupán közvetítői szerepet. Ez történik alkalmanként az Épinform esetében, amikor online marketingszolgáltatást vállalva elkészíti egy cég honlapját, de szerződés alapján a technikai kivitelezést a Deltabroker Kft-re bízza. A tanácsadó szolgáltatáscsomagot ígér, de a részfeladatokat elosztja szakosodott szolgáltatóvállalatok között. Az egy kéz politikája jellemző tehát, miszerint az Épinform szeretné ügyfeleit teljes körűen kiszolgálni: ha az megbízónak eszébe jut a marketing szó, mindenképp hozzá forduljon. „A tapasztalat az, hogy az értékesítési hely közelsége 50%-ban meghatározza az ügyfél választását.”28 Az Épinform Kft épp ezt a fajta szubjektivitást próbálja kikerülni azzal, hogy nem az ügyféltől várja el a beutazást irodájába, hanem a konzultációkat a megrendelő irodájában végzik. A kapacitásmenedzsment az Épinform Kft marketing tanácsadó csapatánál egyelőre mindent egy kézbe ad. A marketing tanácsadó felelős az ügyféllel véghezvitt teljes folyamatért. Ő hívja fel időpont egyeztetése végett, ő folytatja le az első konzultációt, s megegyezés esetén a megbízás teljes levezényléséért ő lesz felelős. A későbbiekben (egyelőre konkrét időmeghatározás nélkül) terv szerint a marketing tanácsadói tevékenység részfeladatai megoszlanak majd. Az Épinform már kialakított call centerében a felelős személyek időpontokat egyeztetnek a marketing tanácsadók számára, így ők aztán a szakmai oldalba adhatják minden energiájukat. A hálózat ellenőrzése hétről-hétre értekezleteken szóban történő beszámolóval, illetve heti statisztikák (6. melléklet) készítésével zajlik. Ez alapján kapják a tanácsadók fizetésüket, emellett természetesen az egyéni fejlődés is nyomon követhető. 28

Veres Zoltán: Szolgáltatásmarketing (KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft.; 2002. Budapest); 54.o.

86

Mivel minden marketing tanácsadó az Épinform színe alatt megy tárgyalni, a felelősség is a cégre hárul. Számol azonban a cég az esetleges hibákkal is. Ezen esetekre vonta be értékrendjébe a „hibázni lehet, de javítani kötelező” gondolatiságot. Mindenki maga felelős tetteiért, utána kell járnia és hiba esetén változtatnia rajta, de a céges háttérrel az ügyfél felé minden felelősséget átvállal az Épinform. A marketing tanácsadás erősen bizalmi jellegen alapszik. Akármilyen jó szakértő az illető, ha nem tud felmutatni referenciákat, sokkal nehezebben jut megrendeléshez Az Épinform háttere ezt a szakadékot hidalja át. A hálózat önállósága az eddig említett kereteken belül sem teljes körű. Az egyének nem hoznak saját döntéseket, de maga a szolgáltatás igen rugalmas. Ez sokkal inkább múlik azonban a pályakezdők bizonytalanságán, mint az Épinform nyújtotta lehetőségeken. Ha valaki már bebizonyította rátermettségét, s a vezetőség számára is érthető, ésszerű döntéseket hoz, szabad kezet kap. Nincs azonban még elég múltja ennek a csapatnak ahhoz, hogy ilyesmiről beszélhessünk. Van elég múltja viszont a Projektinformációs Rendszer üzletkötőinek, s ezen jól modellezhető a cég szellemisége. Valójában ez is olyan szolgáltatás, ami teljesen a megrendelő igényeire szabható, így minden egyes tárgyalást egyéni árajánlat követ. A csoportot érintő taktikai döntéseket azonban egy személyben Tasi László hozza meg. Ő az Épinformon belül a hálózati egység vezetője, de kivétel nélkül meghallgatja azon személyeket, akiket érint a döntéshozatal. Mindezek ellenére mégiscsak centralizált döntéshozatalról beszélhetünk.

87

6 . J AVA S L ATA I M A dolgozatból kiderült, hogy a piacon többféle konzultációs eljárással találkozhatunk, s bizonyos szempontokat figyelembe véve az Épinform nem a megfelelő utat járja. Ebben a fejezetben saját tanácsaimat kívánom felvázolni a belső működéssel (6.1.) és a piaci jelenléttel (6.2.) kapcsolatban, valamint azokat a szempontokat, melyeket érdemes lenne az Épinform marketing vezetésének a jövőben figyelembe venni. Minden bizonnyal azonban a vezetés nem csak a munkatársakra, hanem magára is vonatkoztatja a céges mottó követésétt: „hibázni szabad, de javítani kötelező”. Ennek fényében pedig igen pozitívan állhatnak a jövő elé, hiszen a problémák beazonosítása fél út a további sikerek eléréséhez. 6.1. Belső működés 6.1.1. Új tevékenység megkezdése Egy új tevékenység beindítása előtt célszerű piackutatást végezni a keresleti oldalon, valamint körbenézni a kínálatot illetően. Az Épinform Kft-nél bizonyos szintű piacismeret már megvolt a szakmai területen való működésből adódóan, de ez kevés ahhoz, hogy egy új résztevékenység biztos keretei megalapozást kapjanak. Érdekes, hogy épp annak a tudatosságnak mutatja a cég hiányát, amiért a marketing tanácsadók maguknak létjogosultságot adnak. Az alapkoncepció ugyanis az a KKV-k megkörnyékezése esetében, hogy nincs tudatosság, nem gondolják végig a vezetők, milyen hatást váltanak ki a piacon való megjelenéssel, s egyáltalán rájuk milyen hatással lesznek a piaci jelenségek. A marketing tanácsadó csapat elmúlt egy éve is a puhatolózás jegyében telt. Az első év az igények felméréséről szólt. Elkészült jónéhány felmérés (mélyinterjú), melynek során a marketing tanácsadói kereslet felmérése zajlik. Ez azonban igen hosszú idő és ahhoz képest kevés számú mélyinterjú, hogy mélyremenő következtetéseket lehessen levonni. Az eredmények pedig összegző feldolgozásra nem kerültek. Ezen tudatosság mellett azonban hangsúlyt kellett volna fektetni a piacon levő többi marketing tanácsadó munkásságának közelebbi megismerésére, a jelenleg működő cégek alapkoncepcióját.

88

Szükségesnek látom tehát: •

pontosabb piacra lépési stratégia kialakítását,

•

felmérést végzését a szakmai gyakorlatosok, pályakezdők körében, hogy melyek azok a pontok, melyek leginkább sarkallják őket a munkavégzésre.

A marketingmix egyes elemeinek végiggondolása, a sikeres versenytársak eszközeinek kielemzése pedig kellő információt adhat ahhoz, hogy a leginkább célravezető, egyben költségkímélő megoldást használjon az Épinform is. 6.1.2. Marketing tanácsadók kiválasztása – a marketing tanácsadó csapat egyik alappillére Az első pillér mellett, mely a KKV piacon levő marketingtevékenység tudatosságának hiánya, megjelenik a marketing végzettségűek igen magas száma, mely a piac felszívására vár. Nemes gondolat a végzős diákok számára lehetőséget nyújtani a valódi marketingben való részvételben. Ez igen fontos lépés, modern üzleti világlátást tükröz. Az elmúlt években stabilizálódott piacgazdaságban ugyanis a szakemberek is úgy látják, hogy a KKV-knek is foglalkozniuk kell olyan kérdésekkel, mint az össztársadalmi szerepvállalás. „Azokat a kis- és középvállalkozásokat, amelyek nem figyelnek oda a környezetükre, s nem igyekeznek eleget tenni a társadalmi elvárásoknak, üzleti kár is érheti – hangzott el a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara (MKIK) konferenciáján, melynek témája a vállalati társadalmi felelősségvállalás volt.”29 Mindemellett valóban sok diákban már a kötelező szakmai gyakorlat előtt fellobban a láng, hogy belelásson a nagybetűs életbe, egy cég belső működésébe. A motiváltság azonban igen múlandó. A fő elképzelés egy munkahelyről ugyanis az, hogy oda az ember bejár, fix munkaideje, feladatai vannak, amiért fix pénzt kap. Érthető tökéletesen, hogy ez csak egyik oldala az érmének, de a végzős diákok többségéről elmondható, hogy bizonytalanok. Ennek fényében pedig az Épinformnak egy jobban átlátható, kiszámítható rendszerrel kell előhozakodnia ahhoz, hogy valóban meg is tartsa az amúgy tehetséges fiatal munkatársait.

29

http://nana.hu/index.php?apps=cikk&cikk=14083; 2004. dec. 1. 11:15

89

A feladatkör igen egyértelművé válik a tréninget követően, de túl nagy szabadságot ad a kötetlen munkaidő, a „csinálod, ha akarod” hozzáállás. Kis idő után ébrednek rá a marketing tanácsadók, hogy semmi hátrányuk nem származik abból, ha nem lépnek tovább, legfeljebb saját tapasztalatuk nem nő. Láthatóan bizonytalansággal tölti el őket, hogy nincs fix koncepció, ami mögé az ő tevékenységük kerülhetne. Az Épinform vezetőségének tehát a „majd átbeszéljük” és a „meglátjuk, ha odajutunk” gondolatkör helyett egy „heti X órányi munkával Y interjú elkészül, amiből Z ajánlat készül, amiért adott rendszer szerint adott pénzt kapsz” hozzáállással motiváltabb csapatot tud létrehozni. A bécsi Hernstein Management Report megbízásából elkészített felmérés szerint nálunk alapvetően alacsonyabb a dolgozók motivációszintje, mint más nyugat-európai országban. Ez az Épinform esetében kiegészül a pályakezdők világmegváltó lelkesedésével, azonban mégis erősen apad 2-3 hónap elteltével. Mindezt tovább rontja az Épinform által alkalmazott teljesítménybérezési rendszer. Ennek igen gyenge a kedveltsége, melyről a felmérés így ír: „az alkalmazottak Magyarországon a legkevésbé (…) elégedettek a teljesítménybérrel.” 30 6.1.3. A csapatvezető szerepe Mivel a fő csapatvezető Tasi László, aki gyakorlati tudását tekintve is bármikor segíteni tud, az ideális elképzelés szerint neki valóban csak az ügyviteli, menedzsment feladatokat kellene ellátni. Ezáltal sokkal inkább koordinált lenne a tevékenység, nem aprózódna el a figyelme, s lehetne koncepciókat végiggondolni, az egyes emberek tevékenységére folyamatosan rákérdezni, tehát a koordinációs munkákat végezni. A KKV-kre ez jellemző helyzet, a szűk emberi erőforrás végett. Néhány év elmúltával, ha már lesz kellő tapasztalata a munkatársaknak, ez a feladatkör átruházható lesz, de addig számolni kell a kapacitásigényre. Ezt a szerepkört a vezető átadta már részben egy marketing tanácsadónak, de ő is csak egy a gyakornokok közül, ennek fényében pedig képtelen a szakmai részt is teljesen átlátni. Márpedig, ahogy arról a 6.2. fejezetben szó esett, a fő bizonytalanságot a csapattagokban ez a terület adja.

30

http://www.nol.hu/cikk/334342/; 2004. dec. 1. 10:17

90

Véleményem szerint amint Épinform Kft-nél tisztázódik mindenki szerepe, s valóban annyi hárul rá, amit el is tud végezni, az újonnan jövőknek is nagyobb biztonságképet tud adni magáról. 6.1.4. Fizikai környezet Ahhoz, hogy egy munkavállaló eredményesen végezhesse feladatát, biztosítani kell az infrastruktúrát. Az Épinform Kft marketing tanácsadó csapatának esetében elvárható lenne tehát mindazon tárgyi elemek mellett, melyekről a 4.7.5. fejezetben szó esett, egy asztal, telefon, számítógép biztosítása. Ezek ugyanis szükségesek ahhoz a folyamathoz, melyet az Épinform Kft a marketing tanácsadás egyes lépéseinek meghatározott. A jelenlegi helyzetben azonban megoldásra vár a hirtelen megnövekedett csapatszám ellátása. Amint elkészül a jövőre vonatkozó pontos terv, mely tartalmazza a várható új emberszámot, hozzá kell rendelni a számítógéppark bővülésére és fejlesztésére vonatkozó beruházásokat is. Telefonokat tekintve már jelenleg is szemmel látható a növekedési stratégia. 2004 októberében irodaházában az Épinform újabb helyiséggel bővült. Létrehozták a „call center részleget”, mely már fizikai teret biztosított. A munka egyelőre komoly szervezések árán végezhető el. Mivel azonban a marketing tanácsadó csapatban dolgozók nem teljes munkaidőben, hanem megbeszélés alapján töltenek el időt az irodában, ez egy egyszerű feliratkozási rendszer segítségével megoldható. A vezetőség látja, hogy változtatni kell a fizikai környezeten, de ez nyilvánvalóan időt vesz igénybe. tőke híján ez egyelőre a gondolatiság szintjén rekedt. 6.2. Piaci jelenlét A felmérés alapján megállapítható, hogy az Épinform a marketing tanácsadó tevékenység beindításával kedvező irányt vett. Van jövője ennek az ágazatnak, s már elegen foglalkoznak a témával ahhoz, hogy a kezdeti bizonytalanságokat elkerülve lehessen belépni a piacra. Az Épinform Kft azonban eddig még nem használta ki eme piac nyújtotta előnyt.

91

6.2.1. Változtatási javaslatok az ügyfélszerzést illetően A legfőbb problémát az Épinform marketing tanácsadó tevékenységét tekintve az ügyfélszerzésben látom. A teljes cégre jellemző az ügyfélszerzési politika, miszerint a potenciális vevők telefonos elérésével kapnak tárgyalási időpontot. Ennél direktebb módszert nem is találhatnánk. Másrészről a marketing tanácsadási gyakorlatban az a jellemző, hogy a senior tanácsadók az évek alatt megszerzett kapcsolatrendszerükből élnek. Ezt a kettősséget áthidalandó lenne érdemes megpróbálkozni a hideghívást kiegészítve még két ügyfélszerzési módszerrel. A mélyinterjús felmérésből az tűnik ki, hogy az Épinform marketing csapatában jelen levő hideghívás a legkevésbé célravezető. Ez pedig, az első lépések egyikeként rá is nyomja bélyegét a további munkafolyamatokra. Igaz, több anyagi áldozatot kívánna, de még két utat párhuzamosan követve sikeresebb lenne az Épinform az ügyfélszerzés tekintetében. Ide tartozik a szakmai jellegű, tudásalapú tréningek, konferenciák szervezése a kitűzött célpiac szereplői számára, valamint a hírlevelek küldése. Ez a két eszköz egymást alátámasztva is működik, s kiszűri a marketing tanácsadás iránt érdeklődők körét. Mindkettő alapja a tudásbázis átadása, de természetesen nem túl aprólékos szinten, hiszen az egy vállalatvezető számára már sok lenne. Csak éppen annyira, hogy a marketing jelentőségét megérezzék. Ilyenkor nem üres, légből kapott gondolatmenetek előadása lenne természetesen fontos, hanem a hallgatóságot érintő napi problémákra való válaszadás. Felvetve alkalmanként egy-egy problémakört, s azokra megoldási utakat felvázolni. Néhány kiindulási lépés előadásával aztán, amit saját üzletágukban ki is próbálhatnak, s erős valószínűséggel eredményre is vezet, már meg is alapozná a további konzultációkat. Ezeket pedig már akkor nem is kéne ingyenesen tartani, ahogy a kezdő konzultációkat jelenleg az Épinformnál szokás, hanem maga a tudás újabb átadásáért, a stratégia végiggondolásáért fizetne az ügyfél. A marketing tanácsadó munkájának legértékesebb része ugyanis kreativitásának, problémamegoldó készségének felhasználása. A hírlevelek sikeréhez pedig elengedhetetlen egyes kereső kulcsszavak megvásárlása. Erre már igen komoly piac jött létre, figyelembe veszik a cégek pénzügyi lehetőségeit, s

92

ennek megfelelően különböző csomagok jöttek létre. A Google rendszerének referenciái közt található napi 1 dolláros ráfordítással történt jelentős eladásnövelés, sőt az Internet tippekkel is szolgál a ráfordítások becslésére 31. A látogatók érkezésére természetesen a weboldalt is élvezhetővé kell tenni, onnantól pedig már megbecsülhető a hírlevélre feliratkozók száma. A csatornapolitika részévé váló Internetvilág igen jelentős közönséget vonz. A Deltabroker által létrehozott szoftver révén az Épinformnak minden technikai háttere megvan ahhoz, hogy friss híreket helyezzen a hálóra, hírleveleket küldjön ki – tehát folyamatosan, aktív jelenlétet eszközöljön. A kommunikációban elsősorban a „miért jó ez a megrendelőnek”, s nem a „mit csinál az Épinform” gondolat követése lenne sikerre vezető. Ehhez azonban magában is tisztáznia kell a vezetőségnek, hogy pontosan milyen megbízásokra számít a jövőben. 6.2.2. Feladattípus meghatározása Ahogy arról már korábban is szó esett, a kis méretű marketing tanácsadók ereje abban rejlik, hogy bizonyos részfeladatot kiválasztva, ahhoz kiemelkedő szinten értenek. Nehéz is így pozícionálni a tevékenységet, nem beszélve annak kommunikálásáról. Az Épinform eddigi munkái során leginkább a piacfelmérések voltak jellemzőek. Ezen referenciákat felhasználva pedig sikeresen adhatna ajánlatokat a jövőben is. Nem elvetendő irány emellett a stratégiai tanácsadás, melyben szintén tudhat magáénak tapasztalatot. Ha pedig meghatározta a marketing tanácsadáson belüli szerepét, jelentősen könnyebbé válik a közönség számára is annak megértése. Kevesebb fenntartással fogadják majd, s erőteljesebb lesz a valódi megrendelések aránya.

31

http://www.perrymarshall.com/adwords/?=sp; 2004. dec. 1. 12:03 http://www.keywordmarketingsuperstar.com/pay-per-click/keyword-cost.htm; 2004. dec. 1. 12:04

93

6.2.3. Két hívó szó, mely tévesen kapott hangsúlyt Az Épinform eddigi tevékenysége során komoly jelentőséget tulajdonított két irányvonalnak: •

az EU kapcsán felmerülő változásoknak,

•

a tanácsadásra vonatkozó pályázat támogató szerepének.

Világossá vált a kutatás révén azonban, hogy ezek téves elképzelések. Az EU kapcsán nem érezni a tanácsadói gyakorlatban semmi változást, a pályázatokat pedig érdektelennek tartja mind a célközönség, mind a megkérdezett tanácsadók. Ismét visszakanyarodva a tudatossághoz, mindez elkerülhető lett volna az egy évvel ezelőtti pontos, piackutatással egybekötött felkészüléssel a marketing tanácsadó tevékenység kialakításakor. Furcsa mindemellett, hogy a sajtóban megjelenő közlemények is az Épinform hipotézisét erősítették, nem véletlenül próbálkozott a marketing tanácsadó csapat majd’ egy éven át ezzel a stratégiával. A gyakorlat azonban itt tér el leginkább szembetűnően az elmélettől. A jövőben tehát érdemes lesz összeülnie a csapatnak, s brainstorming keretei közt újabb hívó szavakat kitalálni, melyeket aztán jobban visszaellenőrizve visznek a piacra. 6.3. Az első lépés a sikerhez vezető úton Egyszerű kérdésre egyszerű válasz: pontos kereteket adni a jövő évi tevékenységnek, melyben mindenki feladatköre meghatározott. Ez talán drasztikusan hangzik, de sem a munkatársak elégedettségét, sem az ügyfél elégedettségét nem szolgálja a végtelen puhatolózás. Az új év érkezésével időszerű az eddigi tapasztalatok pontos, objektív, szókimondó összegzése, s a következő év határidőkkel,

pénzügyi

keretekkel

és

meghatározott, megfogalmazott, leírt terve.

94

személyekre

osztott

feladatkörökkel

7. ÖSSZEFOGLALÓ

ÉRTÉKELÉS

Az Épinform marketing tanácsadó csapatának induló éve eredmény tekintetében kedvezőtlen tapasztalatokat hozott. Egyértelmű volt tehát, hogy stratégia egyes pontjaiban változtatni kell. A piaci visszajelzések alapján, a sikeres tanácsadók gyakorlatából kitűntek egyes technikai különbségek, melyekre érdemes odafigyelni, s a jövőben részben eltérő marketingmix eszközöket alkalmazni. Amennyiben az Épinform komolyan gondolja, hogy a marketing tanácsadó tevékenység szerves részét kell, hogy képezze a cég tevékenységeinek, komolyabb tudatosság és anyagi ráfordítások árán tud csak előrébb lépni.

95

Ábrák, diagramok és szemelvények jegyzéke 1. sz. ábra: A vezetési tanácsadás funkcionális részterületei

7.o.

2.sz. ábra: A tanácsadás négy alaptípusa

9.o.

3. sz. ábra: Papp Ilona, A szolgáltatások specifikumainak hatása az ismeretátadás különböző aspektusaira ábrája mintájára

15.o.

1. sz. diagram: A szolgáltató szektor részesedése az aktív népesség számából (az értékek a foglalkoztatottak arányára vonatkoznak, %-ban 1.sz. szemelvény: a VMTSZ célkitűzései

16.o.

18.o.

1. sz. táblázat: A VMTSZ tagjainak száma

19.o.

2 sz. diagram: A felsőoktatásban végzettek számának alakulása

19.o.

4.sz. ábra: A tanácsadás súlypontjainak változása

20.o.

5. sz ábra: A tanácsadó cégek típus szerinti felosztása

27.o.

2.sz...szemelvény: .Forrás: 2001. évi CVIII. tv. Az elektronikus kereskedelmi szolgáltatások, valamint az információs társadalommal összefüggő szolgáltatások egyes kérdéseiről32

41.o.

3. sz. diagram, A KKV-k és nagyvállalatok aránya a 10 főnél nagyobb vállalkozások figyelembevételével

47.o.

3. sz. szemelvény Példa a tanácsadók megbízó életciklusa alapján történő, konkrét feladatvállalására

48.o.

6. sz. ábra: a beszélgetések eredményét modellező szezonalitási görbe

57.o.

7.sz. ábra: a magyarországi marketing tanácsadók piaci helyzetének SWOT elemzése

64.o.

32

http://www.hif.hu/menu4/m4_6/egyeb/ekerweb.pdf; 2004. nov. 21. 14:1750

96

Irodalomjegyzék ƒ

Eszes

István-Veres

Zoltán:

Marketing

a

globalizálódó

világban;

Külkereskedelmi F iskola házinyomdája, 1999. Budapest) Józsa László – Sasné Grósz Annamária: Kisvállalkozói marketing az Európai Unió kapujában Sipos Zoltán: Marketing stratégiák az Európai Unió egységes piacán ƒ

David Jobber: Európai marketing (M szaki K., Budapest 1999.)

ƒ

Papp Ilona: Szolgáltatások a harmadik évezredben (Aula K., 2003. Budapest)

ƒ

Dr. Poór József (és szerzői kollektívája): Menedzsment tanácsadási kézikönyv (KJK Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Bp, 2000. 2001.)

ƒ

Veres Zoltán: Szolgáltatásmarketing (KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft.; 2002. Budapest)

ƒ

Hargitai Éva (VG): Érték a jó hírnév: http://nana.hu/index.php?apps=cikk&cikk=14083; 2004. dec. 1. 11:15

ƒ

KKV-k EU-s meghatározása: http://www.eutanfolyam.hu/index.php?m=15&l=1&PHPSESSID=8bdda8 9d33663e2bf6aa056114b5a65b; 2004.okt. 18. 17:25

ƒ

Kulcsszómarketing: http://www.perrymarshall.com/adwords/?=sp; 2004. dec. 1. 12:03 http://www.keywordmarketingsuperstar.com/pay-per-click/keyword-

cost.htm; 2004. dec. 1. 12:04 ƒ

Példa

a

tanácsadók

feladatvállalására:

megbízó

életciklusa

alapján

történő,

konkrét

http://www.nadorconsulting.hu/html/ajanljuk.html;

2004. nov. 21. 16:24 ƒ

T.Puskás

Ildikó:

A

teljesítménybért

nem

http://www.nol.hu/cikk/334342/; 2004. dec. 1. 10:17

97

szereti

a

magyar:

ƒ

VMTSZ: A marketing tanácsadás definíciója: http://www.vtmsz.hu/ajanlasok.htm; 2004.okt. 14. 13:14

ƒ

VMTSZ célkit zései: http://www.vtmsz.hu/infoh.htm; 2004. nov. 13. 10:20

ƒ

2001. évi CVIII. tv. Az elektronikus kereskedelmi szolgáltatások, valamint az információs

társadalommal

összefüggő

szolgáltatások

egyes

kérdéseiről:

http://www.hif.hu/menu4/m4_6/egyeb/ekerweb.pdf; 2004. nov. 21. 14:17

98

Mellékletek

99

1.sz. melléklet: 14.4. A működő vállalkozások száma gazdasági ág szerint, 2002 Number of active corporations and unincorporated enterprises by industries, 2002 0 fős és Kód Code

A+B

C D DA

DB

DC

DD

DE

DF

DG

DH

DI

DJ

DK

Gazdasági ág, ágazat Industry, branch

Mezőgazdaság, vad-, erdőgazdálkodás és halászat Agriculture, hunting, forestry and fishing Bányászat Mining and quarrying Feldolgozóipar Manufacturing Élelmiszer, ital, dohány gyártása Manufacture of food products; beverages and tobacco Textília, textiláru gyártása Manufacture of textiles and textile products Bőrtermék, lábbeli gyártása Manufacture of leather and leather produts Fafeldolgozás Manufacture of wood and wood products Papírgyártás, kiadói, nyomdai tevékenység Manufacture of pulp, paper and paper products; publishing and printing Kokszgyártás, kőolajfeldolgozás, nukleáris fűtőanyag gyártása Manufacture of coke, refined petroleum products and nuclear fuel Vegyi anyag, termék gyártása Manufacture of chemicals, chemical products and man-made fibres Gumi-, műanyag termék gyártása Manufacture of rubber and plastic products Egyéb nemfém ásványi termék gyártása Manufacture of other nonmetallic mineral products Fémalapanyag, fémfeldolgozási termék gyártása Manufacture of basic metals and fabricated metal products Gép, berendezés gyártása Manufacture of machinery and equipment n.e.c.

1–9

ismeretlen létszámú Employees 0 and unknow

10–19

20–49

50–249

250 fő és nagyobb

Összesen Total

fő – employees

250 and more employees

25 956

9 885

782

863

570

56

38 112

183

228

36

44

22

5

518

40 104

31 555

4 063

3 092

1 975

603

81 392

2 978

3 434

710

534

312

102

8 070

5 624

3 596

460

453

301

91

10 525

838

437

78

119

83

20

1 575

3 856

3 056

327

191

70

12

7 512

4 258

4 536

358

205

108

23

9 488

9

4

–

2

–

2

17

317

408

72

67

55

25

944

1 025

1 225

227

174

139

28

2 818

1 362

1 195

129

90

81

26

2 883

6 140

4 685

724

551

278

38

12 416

4 333

2 651

353

243

207

52

7 839

100

14.4. A működő vállalkozások száma gazdasági ág szerint, 2002 (folytatás) Number of active corporations and unincorporated enterprises by industries, 2002 (continued) 0 fős és ismeretlen Kód Code

DL

DM

DN

E

F G

H

I

J K

M N O

P+Q

Gazdasági ág, ágazat Industry, branch

Villamos gép, műszer gyártása Manufacture of electrical and optical equipment Járműgyártás Manufacture of transport equipment Máshova nem sorolt feldolgozóipar Manufacturing n.e.c. Villamosenergia-, gáz-, gőz- és vízellátás Electricity, gas and water supply Építőipar Construction Kereskedelem, javítás Wholesale and retail trade; repair of motor vehicles, motorcycles and personal, and household goods Szálláshely-szolgáltatás és vendéglátás Hotels and restaurants Szállítás, raktározás, posta és távközlés Transport, storage, and communications Pénzügyi tevékenység Financial intermediation Ingatlanügyletek, gazdasági szolgáltatás Real estate, renting and business activities Oktatás Education Egészségügy és szociális ellátás Health and social work Egyéb közösségi, személyi szolgáltatás Other community and personal service activities Egyéb tevékenység Other

1–9

10–19

létszámú Employees 0 and unknow

20–49

50–249

fő – employees

250 fő és nagyobb

Összesen

250 and more employees

Total

4 400

3 018

293

218

178

112

8 219

377

345

64

62

58

51

957

4 587

2 965

268

183

105

21

8 129

189

182

47

58

88

54

618

43 772

27 892

2 338

1 105

375

34

75 516

100 964

88 542

4 738

1 936

709

90

196 979

18 877

20 240

1 145

429

132

20

40 843

27 906

14 812

791

427

157

68

44 161

19 894

2 429

94

168

114

21

22 720

192 583

61 281

2 255

1 110

515

68

257 812

18 309

3 413

99

45

12

–

21 878

13 308

10 728

122

60

18

4

24 240

42 450

12 026

326

203

111

18

55 134

94

4

–

1

–

–

99

Összesen – Total

544 589 544 589

283 217

16 836 9 541 314 392

4 798

1 041 1 041

hány százalék

63,323

0,121

860 022 860 022 100

0,33002

100,00 100

90,08 KKV kontra nagy

101

36,56 5,36 3,03 99,66997746

1,53

2. sz. melléklet: A primer kutatás (mélyinterjú) kérdéskatalógusa

Marketing tanácsadó vállalkozások vezetőinek megkérdezésére a piaci helyzetről A Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Főiskolai Karának hallgatójaként szakdolgozati témául a marketing tanácsadási piac feltérképezését választottam. A beszélgetés során ebben a témakörben az alábbi kérdéskört szeretném érinteni: I.

II.

III.

IV. V.

Bevezetés, bemelegítés – a megkérdezett életútjának megismerése ƒ Nyugodt környezet megteremtése. ƒ A kutatás általános céljai, bizalmas kérdések (szeretném rögzíteni). Általános szabályok: nincsenek jó vagy rossz válaszok csak különböző vélemények. ƒ Hogyan jutott el a marketing tanácsadói pozícióba? ƒ Mit nevez Ön marketing tanácsadói tevékenységnek? Milyen szolgáltatást nyújt? ƒ Mit tett eleinte, hogy bekerüljön a köztudatba? Mit lát Ön jelenleg a piacon? ƒ Milyen szolgáltatást nyújtanak versenytársai? Mennyire differenciált a kínálat? ƒ Milyen a presztízse a marketinges tevékenységek sorában a tanácsadói munkának? ƒ Kik válnak megrendelőkké? ¾ Milyen tanácsadói feladattípusra lát keresletet? ¾ Mennyire van pénz (éves költségvetés hány %-át költik) marketingre? ƒ Saját cége marketing tevékenységét mi jellemzi? Jövőkép ƒ Vajon az EU csatlakozás fellendíti a marketing tanácsadói tevékenységet? Mit tud a hasonló helyzetet már tapasztalt országok gyakorlatából? Ezek a tapasztalatok adoptálhatók a magyar piacra is? ƒ Az elkövetkezendő időkben a marketing tanácsadási munka mely területein lát növekedési potenciált? Milyen jellegű problémákkal hozakodnak elő majd elsősorban az ügyfelek? Milyen támogatást várnak, amitől még inkább fellendülhetne a kereslet? Ismerik az uniós támogatási politikát (pl. GVOP által kiírt pályázatok)? Befejezés, az interjú megköszönése

102

3.sz.melléklet: A hideghíváshoz használt ellenőrző lap

Ssz. Cégnév 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Cím

Aki felvette a telefont

Ügyvezető neve

103

Tel.sz

tárgyalási időpont

vissza kell hívni

Megjegyzés

4.sz. melléklet: Példa az Épinform Kft marketing tanácsadó csapatának ajánlati lapjára

Javaslatok és ötletek a

MEGBÍZÓ LOGO sikeres marketingmunkájához

Marketing Tanácsadó [email protected] telefonszám

Budapest, 2004. június 23.

104

Kereskedelem különválasztása a termeléstől Az ötlet nagyon jó, hiszen mindenki csinálja azt, amihez ért. Ehhez kapcsolódik jelen helyzetben a megfelelő kereskedő megtalálása, aki valóban ELADNI tud, s érdekelt is abban, hogy munkáját minél jobban végezze. Ehhez kiegészítésképp természetesen tudni kell, milyen vevők, árak vannak.

Célcsoport meghatározása A hatékonyság alapja, hogy tudjuk, kinek adunk el. Mindenfajta trükközés nélkül, akár a korábbi megrendelésekből kiindulva is be lehet tájolni, ki érdeklődik a CÉG termékei iránt. A jövőre nézve pedig ennek tudatossága komoly anyagi megtakarításokkal és a hatékonyság növekedésével járhat. Fontos mindemellett az új bemutatóterem megnyitásával kapcsolatos teendőkben is, valamint a hirdetési helyek meghatározásában. · Milyen adatok vannak a CÉGnél, melyek ezt a munkát segítenék?

A „CÉG stílus” Az egyediséghez hozzátartozik, hogy beazonosíthatónak is kell lenni. A „design” kommunikációs problémát okozhat. · Miről is beszélünk? Szecessziós? Katalán? Mini art? – ez mind design, mégis nagyon sokféle. · Milyenek a konkrét jegyek, jellegzetességek?

105

Cikkek megjelentetése Remek alkalom az újságírók híréhsége és az egyéniség összekapcsolása… - Milyen gyakran keresik meg a CÉGet ilyen feladattal? - Megvan a kontaktszemély elérhetősége? Végeztek-e tárgyalást a rendszeres megjelenéssel kapcsolatban?

Kiegészítő tárgyak eladása A kapcsolódó termékek (pl. lámpa) értékesítésekor érdemes jónéhány szempontot végignézni. · Mikortól kezdődik az együttműködés, és egyáltalán kivel? · Hogyan kapcsolódnak a termékek stílusukban egymáshoz?

Bemutatóterem A nyitás kapcsán történik a valódi tervezés-kereskedelem szétválasztás, hiszen bizonyos szinten új kéz is megjelenik az üzletben. A megnyitással együtt azonban nem egy új feladat is hárul a CÉGsokra. Event marketing, katalógusgyártás, hirdetés… - Van már személyzet? - Felkészültek a megnyitóra?

106

Kiállítási részvétel A CÉG a márciusi Lakástrend és a novemberi Bútorvilág mellett külföldi kiállításokon is részt vett már. A szervezés és az utómunkálatok rengeteg pluszenergiát visznek el. · Mennyire ítéli hatékonynak a megjelenést? Megvan a szükséges értékelési rendszer ahhoz, hogy a kint összegyűjtött tapasztalatokat/kapcsolatokat üzletté tudják fordítani?

Honlap Értékelés és további ötletek, hiszen a CÉG mindennapjaiban komoly szerepet játszik a világháló. Miért ne használná ki a további, benne rejlő lehetőségeket is?

Katalógus Próbáljunk meg a CÉG szemléletéhez és modernségéhez kapcsolódóan megoldani a megjelenést. Olcsón, korszerűen!

107

5.sz. melléklet: Példa az Épinform Kft marketing tanácsadója által kiállításokon használt szóróanyagra:

Tart Ön az EU-s csatlakozástól? Felkészült arra, hogy a 10 milliós piacról, 350 milliósra váltson? Az Épinform több, mint tíz éves tapasztalattal rendelkezik az építőiparban, s már egy évtizede foglalkozik piackutatással, illetve marketing tanácsadással. „Fejlődni mindig lehet” Ha úgy gondolja, hogy érdemes is fejlődni, mi segítünk, hogy előrébb lépjen. „A hiteles információ felbecsülhetetlen értékű” Mi, független nézőpontból, elfogulatlanul tárjuk fel Ön előtt a lehetőségeket. „Amit ajánlunk; az a siker” Amit „kérünk” cserébe, egy személyes interjú, melynek során még Ön is új színben láthatja saját cégét. Szeretne többet tudni? ‰

a piacról

‰

a konkurenciáról

‰

a vevőkről

‰

a termékei reklámozásáról

‰

az EU okozta változásokról

‰

a kibővülő piac lehetőségeiről

Név:…………………………………………………Beosztás…………… ….……………….…… Cégnév:…………………………………………………………….……… ….……………………. Telefonszám:……………………………………………Mobil telefonszám:……………………… Amennyiben felkeltettük érdeklődését, kérjük, küldje vissza ezt a részt, a 061-323-3034 fax számra, vagy jelezze azt az alábbi e-mail címen, illetve telefonszámon, hogy munkatársaink felkereshessék Önt.

e-mail: [email protected] telefon: 06-30-XX-XXXX

108

6.sz. melléklet: Az Épinform Kft marketing tanácsadó csoportjának heti statisztikalapja: Kigyűjtött Lebonyolított Vezető a Időpontok Tárgyalások címek telefonhívások vonalban száma száma Hétfő Kedd Szerda Csütörtök Péntek

109