MANAJEMEN KONFLIK DI SEKOLAH. Inom Nasution 1

Inom Nasution, Manajemen Konflik...

MANAJEMEN KONFLIK DI SEKOLAH Inom Nasution1

ABSTRAK Dalam suatu organisasi tidak terlepas dari konflik. Kepala sekolah sebagai pimpinan tertinggi di sekolah harus dapat mengetahui factor-faktor timbulnya konflik. Ketidak cocokan antar dua pihak yang terlibat konflik terjadi karena kelangkaan sumber daya, baik berupa dana, promosi, prestise, perbedaan penafsiran ide, ketidaksesuaian sasaran dan tujuan yang ingin dicapai, kekuasaan maupun bentuk yang mendukung satu pihak menghargai pihak lain. Sumber-sumber konflik diantaranya keterbatasan sumber daya organisasi, (2) kegagalan komunikasi, (3) perbedaan sifat, nilai-nilai dan persepsi, (4) saling ketergantungan tugas, (5) sistem penggajian. Strategi penyelesaian konflik (a) negosiasi yang berarti proses dimana dua kelompok yang bertikai duduk bersama untuk saling membuat penawaran, kontra-penawaran, dan kesepakatan dalam upaya memecahkan masalah perbedaan-perbedaan yang terjadi, (b) negosiator dari pihak ketiga atau mengundang pihak ketiga yang terampil melakukan tawar menawar dan negosiasi, (c) mediator yang berarti mengundang pihak ketiga yang berada pada posisi netral untuk membantu pihak yang bertikai merekonsiliasi perbedaan-perbedaan yang timbul diantara mereka, dan (d) artiber atau pihak ketiga yang memiliki kewenangan menerapkan solusi atas perbedaan pihak-pihak yang bertikai.

Kata Kunci: Manajemen, Konflik, Penyelesaian Konflik

1

Inom Nasution, Dosen Prodi Pendidikan Jasmani dan Rekreasi – STKIP Bina Bangsa

Getsempena, Jalan Tgk Chik Di Tiro, Peuniti, Banda Aceh, Telepon 0651-33427

ISSN 2086 – 1397

Volume I Nomor I Januari-Juni 2010 | 45


A. Pendahuluan

dan wewenang dan lain-lain. Kompleksitas

Kemajuan-kemajuan di bidang teknologi

ini dapat merupakan sumber potensial

dan

mendorong

untuk timbulnya konflik dalam organisasi,

perkembangan berbagai aspek kehidupan

terutama konflik yang berasal dari sumber

manusia diantaranya dalam berkumpul dan

daya manusia, dimana dengan berbagai

hidup berkelompok. Sebagai suatu bentuk

latar

kumpulan manusia dengan kaitan tertentu

mempunyai tujuan yang berbeda pula

atau syarat-syarat tertentu, maka organisasi

dalam tujuan dan motivasi mereka dalam

telah pula berkembang dalam berbagai

bekerja.

sosial

aspek

budaya

termasuk

ukuran

belakang

yang

berbeda

dan

kompleksitasnya.

Seorang pimpinan (kepala) yang ingin memajukan

Sekolah/Madrasah organisasi

kecil

teknologi

dan

tentu

sebagai

bentuk

menuntut

kemajuan

perkembangan

organisasinya

(sekolah/madrasah),

harus

memahami

faktor-faktor apa saja yang menyebabkan

dalam

timbulnya konflik, baik konflik di dalam

berbagai aspek. Baik perkembangan ilmu

individu maupun konflik antar perorangan

pengetahuan dan teknologi, budaya maupun

dan konflik di dalam kelompok dan konflik

organisasi.

antar kelompok. Pemahaman faktor-faktor tersebut akan lebih memudahkan tugasnya

Semakin besar ukuran suatu organisasi

dalam hal menyelesaikan konflik-konflik

semakin

yang terjadi dan menyalurkannya ke arah

cenderung

menjadi

kompleks

keadaannya. Kompleksitas ini menyangkut

perkembangan yang positif.

berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi,

kompleksitas

komunikasi,

pembuat

keputusan,

Kata konflik berasal dari kata confligere,

kompleksitas pendelegasian wewenang dan

conflictuan artinya saling berbenturan, yaitu

sebagainya.

semua bentuk benturan, tabrakan, ketidak

kompleksitas

B. Pengertian Konflik

sesuaian, pertentangan, perkelahian, oposisi Kompleksitas

lain

adalah

sehubungan

dan

interaksi

yang

antagonistis

dengan sumber daya manusia. Seperti kita

pertentangan.2

ketahui bahwa sehubungan dengan sumber

mengemukakan

daya manusia ini dapat diidentifikasi pula

pertentangan yang terjadi antara apa yang

berbagai kompleksitas seperti kompleksitas

diharapkan oleh seseorang terhadap dirinya,

jabatan, kompleksitas tugas, kompleksitas kedudukan dan status, kompleksitas hak

ISSN 2086 – 1397

Mangkunegara konflik

adalah

suatu

2Kartini

kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2003), p. 213



orang lain, organisasi dengan kenyataan apa

sesuai dengan minatnya.7 Kretiner dan

yang diharapkannya.3

Kinicki

mendefinisikan

adalah

proses

Kreither

mengemukakan

konflik dapat

bahwa

konflik

satu

pihak

dimana

menganggap

bahwa

kepentingan-

ditinjau dari proses, konflik dapat terjadi

kepentingannya

ditentang

atau

jika satu pihak atau kelompok melihat pihak

negatif dipengaruhi oleh pihak lain.8

secara

lain memiliki sikap yang negatif atau berbeda tentang hal-hal yang dipedulikan

Winardi

atau konflik dapat terjadi jika satu pihak

terjadi apabila dua orang individu yang

merasa yang dimaui satu pihak lain itu

masing-masing berpegang pada pandangan

ditentang atau disikapi secara negative oleh

yang sama sekali bertentangan satu sama

4

menambahkan

bahwa

konflik

pihak lain. P.Vecchio berpandangan lain,

lain, dan mereka tidak pernah berbeda, serta

konflik sebagai suatu proses yang terjadi

mereka cenderung tidak toleran, maka

jika seseorang memandang orang atau

dapaat dipastikan akan timbulnya konflik.9

kelompok lain frustasi pada sesuatu yang paling dikehendaki.5

Schnild and Scochan dikutip Kenneth dan Yukl bahwa konflik adalah perselisihan

Usman

mengemukakan

konflik adalah

antara dua orang pihak yang ditandai

pertentangan antara dua atau lebih terhadap

dengan menunjukkan permusuhan secara

satu hal atau lebih dengan sesama anggota

terbuka dan atau mengganggu dengan

organisasi atau dengan organisasi lain, dan

sengaja pencapaian tujuan yang menjadi

pertentangan dengan haati nurani sendiri.6

lawannya.10

Greenberg mengartikan konflik sebagai suatu proses yang terjadi jika seseorang

Sementara Indrawijaya menyatakan bahwa

individu atau suatu kelompok memandang

konflik adalah berbagai bentuk hubungan

bahwa

antar manusia yang bersifat berlawanan

individu

atau

kelompok

lain

bertindak atau akan segera bertindak tidak 7Jerald

A.A. Anwar Prabu mangkunegara, Perilaku dan Budaya Organisasi, Perilaku dan Budaya Organisasi, (Bandung: PT.Refika Aditama, 2005) p. 21 4Robert Kreither, dan angelo Kinicki, Organizational Behavior, (New York: Irwin McGraw-Hill,Inc, 2001), p.447 5 Robert P.Vecchio, Organizational Behavior, (New York: the Dryden Press,1995), p.468 6 Husaini Usman, Manajemen, Teori, Praktik dan Riset Pendidikan, (Jakarta: Bumi Aksara, 2006), p.387 3

ISSN 2086 – 1397

Greenberg dan Robert A.Baron, Behavior in Organizations, (New Jersey: Prentice Hall Int,Inc, 1997),p.380 8 Robert Kreitner dan Angelo Kinicki,Organizational Behavior (Perilaku Organisasi.) Diterjemahkan Early Suandy buku 2 (Jakaarta: Salemba Empat, 2005),p.153 9 Winardi, Manajemen Konflik, (Bandung: Mandar Maju,2004), p.3 10 Kenneth M. Wexley, Gary A.Yuki, Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia, (Jakarta: Rineka Cipta,2003), p.229



(antagonistik) ia dapat terlihat secara jelas

Konflik terjadi disebabkan oleh berbagai

dan dapat pula tersembunyi.11

faktor dari dalam organisasi maupun faktor lain

dari

luar

organisasi.

Dari beberapa pengertian tersebut terdapat

mengemukakan

kesamaan

berkaitan

dalam organisasi adalah, (1) keterbatasan

dengan sikap saling beroposisi , halangan

sumber daya organisasi, (2) kegagalan

dan asumsi dua pihak atau lebih yang

komunikasi, (3) perbedaan sifat, nilai-nilai

berkepentingan atau tujuan yang tidak

dan persepsi, (4) saling ketergantungan

cocok. Ketidak cocokan antar dua pihak

tugas, (5) sistem penggajian. 13

yang

pengertian

terlibat

yaitu

konflik

terjadi

penyebab

Wahyudi

konflik

dari

karena

kelangkaan sumber daya, baik berupa dana,

Sumber daya organisasi, terutama sumber

promosi, prestise, perbedaan penafsiran ide,

daya material dan keuangan ada batasnya,

ketidaksesuaian sasaran dan tujuan yang

tidak semua kebtuhan terpenuhi sehingga

ingin dicapai, kekuasaan maupun bentuk

sering

yang mendukung satu pihak menghargai

pertentangan

pihak lain memperolehnya.

mengalokasikan

menimbulkan antar

persaingan unit

atau

kerja

dan untuk

memanfaatkan

sumber daya yang terbatas bagi pencapaian C. Sumber Konflik

sasaran organisasi. Kegagalan komunikasi

Konflik bersumber dari berbagai macam

dikarenakan proses komunikasi tidak dapat

persoalan yang ada dalam organisasi. Davis

berlansung

dan Newstrom berpendapat bahwa konflik

dipahami oleh bawahan karena perbedaan

mucul disebabkan oleh Organizational

pengetahuan, kebutuhan, dan nilai-nilai

change, personality clashes, different sets

yang diyakini masing-masing pihak.

secara

baik,

pesan

sulit

of values, threats to status, costrasting perseptions and points of view.12 Artinya

Setiap anggota organisasi mewarisi nilai-

organisasi yang dinamis selalu mengalami

nilai

perubahan, dan perubahan yang terjadi

kehidupannya dan sistem nilai merupakan

sebagai usaha menyesuaikan perkembangan

pandangan hidup sehinggga mempengaruhi

ilmu pengetahuan dan tekonologi, ataupun

perilaku

berupaya meningkatkan pelayanan kepada

ketergantungan dalam pekerjaan terjadi

pihak-pihak

antara

yang

berkepentingan

(stakeholder).

berdasarkan

dalam

dua

atau

latar

belakang

bekerja.

lebih

individu

Saling

atau

kelompok unit kerja bergantung antara satu dengan yang lain. Sedangkan perbedaan

Adam I Indarawijaya, Perilaku Organisasi (Bandung: algerindo, 2002), p. 169 12 Davis dan Newstrom, atwork . opcit p.209 11

ISSN 2086 – 1397

Wahyudi, Manajemen Konflik dalam Organisasi. ( Bandung: Alfabeta, 2006), p.96 13



kriteria

dalam

sistim

imbalan

dapat

penerapannya terlalu kaku dan keras.

16

menyebabkan konflik. Imbalan diberikan

Setiap anggota organisasi mewarisi nilai-

kepada

nilai

individu

atas

kinerja

yang

ditampilkan.

berdasarkan

latar

belakang

kehidupannya, penerapan sangsi ataupun hukuman sebagai akibat dari penerapan

Sedangkan

penyebab

konflik

yang

aturan yang ketat menyebabkan individu

bersumber dari luar organisasi (faktor

bekerja

berdasarkan

eksternal) adalah, (1) perkembangan iptek,

didasari motivasi.

ancaman

bukan

(2) peningkatan kebutuhan masyarakat, (3) regulasi dan kebijakan pemerintah, (4)

Getzels

munculnya kompetitor baru, (5) keadaan

membuat

politik dan keamanan, (6) keadaan ekonomi

organisasi pada umumnya sebagaimana

masyarakat.14

gambar berikut.

Sementara

Greenberg

melihat

dan

Guba

dikutip

Wahyudi

model sumber-sumber konflik

sumber

konflik dari berbagai sebab, yang dapat

Lemb aga

dikelompokkan ke dalam tiga jenis yaitu (1)

Pera nan

Harap an ins

faktor komunikasi, (2) faktor struktural yang

meliputi

ukuran

organisasi,

heterogenitas staf, partisipasi perbedaan Lini-Staf,

system

ketergantungan (kekuasaan)

penghargaan,

saling

sumber-sumber,

power

dan,

(3)

faktor

Sist em Sosi al

Perilaku yang tampak Indivi du

Kepriba dian

Nilai Kultu ral

perilaku

15

pribadi.

Gambar

2.7:

Model

Sumber-

sumber Konflik dalam Organisasi Terkadang konflik dapat pula terjadi dalam

Pendidikan dari Getzels dan Guba

berbagai situasi kerja organisasi. Owens

dalam

menyatakan bahwa aturan-aturan

Konflik dalam organisasi(Bandung:

yang

diberlakukan dan prosedur yang tertulis dan

Wahyudi,

Manajemen

Alfabeta, 2006), h.45

tidak tertulis dapat meyebabkan konflik jika Getzels dan Guba menyimpulkan bahwa dalam organisasi terdapat sejumlah tipe dan sumber-sumber 14

Wahyudi, Ibid, p. 97 Greenberg dan Robert A.Baron, Behavior in Organizations, (New Jersey: Prentice Hall Int,Inc, 1997),pp.470-473

15Jerald

ISSN 2086 – 1397

16

konflik

yaitu,

harapan

Robert G. Owens, Organizational Behavior in Education (Boston : Allyn and Bacon, 1991), p.250



institusional

dan nilai kultural, harapan

pendidikan konflik peranan dapat terjadi

peranan dan disposisi kepribadian, dan

pada kepala sekolah yang diharapkan lebih

peranan dengan peranan, dan konflik yang

banyak mencurahkan waktu untuk kegiatan

bersumber

supervisi

dari

kepribadian-kepribadian

yang kacau.

guru

dan

pengembangan

kurukulum, akan tetapi dalam kenyataan sebagai besar waktu digunakan untuk

Konflik

antara

disposisi

harapan

kepribadian,

peranan konflik

dan antara

kegiatan administrasi dan kegiatan di luar sekolah.

harapan peranan dan disposisi kepribadian terjadi disebabkan oleh ketidak cocokan

Konflik kepribadian sebagai akibat dari

antara dimensi institusional (idiografis) dan

kepribadian yang tidak stabil dan tidak

dimensi individual (nomotetis). Pada kasus

dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan

seperti ini terdapat pertentangan timbal

organisasi.

balik

dan

mengahadapi

disposisi pribadi, dan individu dihadapkan

menunjukkan

suatu pilihan untuk memenuhi kebutuhan

bersahabat,

pribadi

dengan guru, tugas tidak dilaksanakan

anatara

atau

harapan

tuntutan

organisasi

lembaga,

maka

seseorang harus menyesuaikan diri dengan

Di

sekolah

guru

konflik sikap tidak

yang

kepribadian yang

dapat

kurang

bekerjasama

dengan baik.

keadaan yang kurang menyenangkan, tapi jika individu memilih untuk memenuhi kepentingan

pribadi

menyalahi

terjadi melalui suatu proses kondisi yang

peranan sebagai anggota organisasi yang

mendahului, konflik yang dapat dirasakan,

mempunyai

dan

konflik yang dapat diamati, konflik timbul,

tanggung jawab yang harus dialakukan.

penyelesaian atau tekanan, dan akibat

Perilaku

penyelesaian atau tekanan, dan akibat

tugas

yang

berarti

Wahjosumidjo menyatakan konflik

dan

tanggung

ditampilkan

untuk

konflik.17

kepentingan pribadi dapat mengganggu

penyelesaian

Proses

konflik

pencapaian tujuan organisasi.

tersebut dilukiskan melalui gambar berikut. Keadaan/kon disi yang mendahului

Konflik antara harapan institusional dengan nilai kultural, dalam situasi pendidikan

Dapat diamati

terdapat konflik semacam ini. Peranan dapat diartikan sebagai pola perilaku yang

Dapat dirasak an Konflik timbul

diharapkan dari seseorang pada waktu menjalankan fungsi jabatan tertentu dalam berinteraksi dengan orang lain. Pada bidang 17

ISSN 2086 – 1397

Wahjosumidjo, Opcit, p. 48



dipandang

sebagai

peristiwa

yang

merisaukan bagi pimpinan (manajer), akan Dari gambar tersebut terlihat bahwa kepala

tetapi justru dengan munculnya konflik,

sekolah harus dapat memahami aspek-aspek

organisasi menjadi dinamis.

yang ada pada suatu konflik dan mampu mengantisipasi

serta

mengelola

atau

menertibkan konflik dengan efektif.

D. Penyelesaian konflik Konflik

terkadang

tidak

hanya

harus

diterima dengan baik, akan tetapi juga harus Konflik di sekolah dapat menimbulkan

dikelola agar konflik dapat meningkatkan

dampak positif dan negatif, serta dapat

perubahan, perkembangan organisasi dan

mendorong

meningkatkan

inovasi,

kreativitas

dan

kinerja.

Kepala

sekolah

adaptasi. Sekolah yang tidak berkembang

dalam menangani suatu konflik yang

bisa jadi disebabkan karena kepala sekolah

terjadi di sekolah,

yang terlalu mudah merasa puas dengan

cara atau metode dalam

prestasi yang telah dicapai, sehingga kurang

(mengelola) konflik.

peka terhadap perubahan lingkungan, dan

konflik,

tidak ada perbedaan pendapat maupun

manajemen konflik yang ditawarkan oleh

gagasan baru. Mengingat konflik tidak

para ahli.

ada

perlu memperhatikan manajemen

Untuk menangani

beberapa

metode

dalam

dapat dihindari, pendekatan yang baik untuk diterapkan kepala sekolah adalah

Daft dan Noe mengemukakan alternative

mencoba memanfaatkan konflik sedemikian

dalam penyelesaian konflik antara lain: (1)

rupa, sehingga dapat dengan tepat dan

avoiding (menghindar), (2) accomodating,

efektif

(3) comrpomising, (4) competing, dan (5)

untuk

mencapai

tujuan

yang

collaborating.18

diinginkan.

Hal

yang

sama

dikemukakan Moerhad dan Griffin bahwa Uraian tentang penyebab atau sumber-

alternative dalam menangani konflik adalah

sumber

(1)

konflik

dalam

organisasi

avoidance

accomodation

competion

bagi pimpinan organisasi khususnya para

compromise.19

pimpinan

dalam

mengemukakan hal yang sama, dimana

mengendalikan konflik. Apabila berbagai

untuk menangani konflik digunakan metode

konflik dikelola secara baik, maka konflik

sesuai dengan konflik yang dihadapi.

pendidikan

collaboration,

(3)

dimaksudkan sebagai dasar pertimbangan

lembaga

(4)

(2)

Kedua

dan

(5)

pendapat

ini

dapat dimanfaatkan sebagai media untuk mengkritisi kinerja organisasi. Dengan demikian keberadaan konflik tidak perlu

ISSN 2086 – 1397

Richard Daft dan Raymond A. Noe, opcit, 458 19 Greegory Moerhad danRicky W. Griffin, Opcit, p.225 18



Mulyasa

mengemukakan

manajemen

tetapi kegigihannya rendah, maka akan

konflik sedikitnya memiliki tiga tahapan

terjadi penyesuaian diri, dan mementingkan

sebagai berikut (1) perencanaan analisis

terjaganya hubungan, sedangkan prinsip

konflik, (2) penilaian konflik, dan (3)

dikesampingkan (3). Jika kegigihan dan

pemecahan konflik.20 Thomas yang dikutip

kemauan kerja sama antar pihak terkait

Mulyasa

lima

sama-sama sedang , maka akan terjadi

dalam

kompromi (4) Jika kegigihan dan kemauan

penyelesaian konflik, yaitu penghindaran

kerja sama antar pihak terkait sama-sama

diri, kompetisi, penyesuaian diri, kompromi

tinggi, maka akan terjadi kolaborasi untuk

dan kolaborasi21 seperti pada tabel.

mencari pemecahan masalah yang paling

mengemukakan

kecenderungan

proses

alamiah

Tabel 2.3 : Proses Penyelesaian Konflik Ke rja sama

efektif (5). Pola inilah yang biasanya memberikan penyesleaian yang terbaik.

(2)

(5)

Dalam mengatasi konflik yang terjadi,

Kompetisi

Kolaborasi

seorang pimpinan atau kepala sekolah diharapkan mampu mengelola konflik yang

(4)

terjadi di sekolah dengan baik.

Kompromi

Fred Taner dalam Swanstrom mengemukan

(1)

(3)

Penghindaran

Penyesuaian

bahwa

dari 2.3 dapat dijelaskan

sebagai berikut. Jika kegigihan dan kerja sama tidak terkait rendah, maka mereka akan

berusaha

menghindarkan

diri,

sehingga konflik tidak tampak (1). Jika pihak terkait sangat gigih dan sulit untuk bekerja sama, maka akan terjadi kompetisi, dan pihak yang lebih kuat akan menang serta memaksakan kehendaknya kepada yang lemah (2). Jika dorongan untuk kerja sama di antar pihak terkait sangat baik, E.Mulyasa, Menjadi kepala Sekolah Profesional, ( Bandung : Rosdakarya, 2005) p. 247 21 E.Mulyasa, Ibid, h.248 20

ISSN 2086 – 1397

konflik

sebagai

pembatasan, peringanan atau containment

diri

Berdasarkan tabel

manajemen

suatu

memecahkannya.22

masalah Selanjutnya

dengan Robbins

menyatakan manajemen konflik berarti memelihara tingkat konflik pada titik optimum.23 Hal ini dapat dilakukan dengan cara: (1) memahami gaya sendiri dalam menangani konflik, (2) selektif dalam memilih konflik yang akan ditangani, (3) menilai para pelaku yang terlibat konflik, Niklas L.P.Swanstom dan Mikael S.Weissmann, Conflict, Conflict Management and beyond: a conceptual exploration ( Central Asia: Uppsala University, 2005), p. 23 23Stephen P.Robbins. Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications (New Jersey Prentice – Hall, 1996), p. 487 22



(4) mencari dan menilai sumber konflik, (5)

when the reasons for a fonflict are

mengetahui opsi yang tepat dalam menangi

eliminated. Kedua pendapat ini hampir

konflik tersebut, (6) mengubah budaya

sama,

organisasi, (7) menggunakan komunikasi,

menyatakan

(8)

mengundang

Snowden

bahwa

dan

Gorton

majemen

konflik

luar,

(9)

berusaha memecahkan masalah atau salah

dan

(10)

paham diantara individu dan kelompok.

menunjuk orang yang memiliki pendangan

Demikian juga dengan pendapat Wood dkk,

yang

yang menyebutkan penyelesaian (conflict

merestrukturisasi

berbeda

pihak

dimana

organisasi,

dalam

mengahadapi

kolompok mayoritas.24

resolution) pertimbagan untuk suatu konflik agar

Griffin

mengelompokkan

konflik

dapat

dihapuskan

manajemen

(diselesaikan). Jadi pada intinya sama

konflik ini ke dalam tiga bagian, yaitu : (1)

bahwa suatu konflik harus diselesaikan atau

menstimuli

cara

dipecahkan agar kondisi organisasi dapat

meningkatkan kompetisi sesama individu

berjalan dengan baik dan dapat mencapai

atau regu, mengundang pihak luar untuk

tujuan.

konflik

dengan

memperuncing keadaan, dan mengubah prosedur

yang

(2)

Berdasarkan tingkatannya, pendapat George

mengendalikan konflik, yaitu memperluas

dan Jones manajemen konflik dapat dibagi

sumber daya yang ada, meningkatkan

atas tiga tingkat, yaitu : (a) manajemen

koordinasi

konflik tingkat individu, (b) manajemen

dan

sudah

saling

mapan,

ketergantungan,

menetapkan tujuan umum, mengaitkan

konflik

kepribadian seseorang dengan kebiasaan

manajemen konflik ttingkat organisasi.26

kerjanya,

Selanjutnya

(3)

mengelimisasi

memecahkan konflik,

dan

tingkat

kelompok,

dijelaskan

bahwa

dan

(c)

strategi

dengan

penyelesaian konflik pada tingkat ini dapat

menghilangkan konflik, meyakinkan pihak-

dibagi ke dalam empat jenis, yakni: (a)

pihak yang bertikai untuk berkompromi,

negosiasi yang berarti proses dimana dua

dan membawa pihak yang bertikai duduk

kelompok yang bertikai duduk bersama

satu meja dan menegosiasikannya.

25

untuk saling membuat penawaran, kontrapenawaran, dan kesepakatan dalam upaya

Pendapat

lain

manajemen conflict

menyebutkan

bahwa

memecahkan masalah perbedaan-perbedaan

konflik disamakan

dengan

yang terjadi, (b) negosiator dari pihak

resolution.

Wood,

et

al;

ketiga atau mengundang pihak ketiga yang

menyebutkan Conflict resolution occurs

terampil melakukan tawar menawar dan 26Jennifer

Robbins, Ibid, pp. 487-491 25 Griffin, Opcit, pp.586-587 24

ISSN 2086 – 1397

M. George & Gareth R. Jones, Organizational Behavior (New Jersey: Prentice Hall, 2002), pp.634-636



negosiasi,

(c)

mediator

yang

berarti

(b) menyatukan kolompok-kelompok yang

mengundang pihak ketiga yang berada pada

bertikai. Sedangkan memutuskan konflik

posisi netral untuk membantu pihak yang

dilakukan dengan cara: (a) dominasi dan

bertikai

tekanan, (b) kompromi, (c) pemecahan

merekonsiliasi

perbedaan-

perbedaan yang timbul diantara mereka,

integral.

dan (d) artiber atau pihak ketiga yang memiliki kewenangan menerapkan solusi 27

atas perbedaan pihak-pihak yang bertikai.

Dengan

demikian

seorang pimpinan

(kepala) dalam organisasi harus dapat mengelola konflik dengan baik. Konflik

Sementara

Owens

mengidentifikasi

yang dikelola harus sesuai dengan masalah-

pendekatan-pendekatan dalam pengelolaan

masalah yang dihadapi. Kepala (pimpinan)

konflik

agar jeli melihat konflik yang terjadi dalam

terdiri

collaboration,

dari: barganing,

confrontation, avoidance

organisasinya,

sehingga

untuk

koexistence).28

mengatasinya disesuaikan dengan masalah

mengemukakan tiga metode

yang ada. Bila masalah-masalah yang ada

megelola konflik (1) menstimuli konflik,

telah dapat dikelola maka organisasi akan

(2) mengurangi atau menekan konflik dan

dapat berjalan sesuai tujuan yang telah

(3) menyelesaikan konflik.29 Mangkunegara

direndakan.

(withdrawal, Winardi

peaceful

mengemukakan tiga cara mengelola konflik sebagai berikut: (1) mendorong konflik (2) mengusai

konflik

(3)

Daftar Bacaan

memutuskan

konflik.30

Kartini

Kartono,

Kepemimpinan Mendorong konflik dilakukan dengan cara:

Pemimpin

dan

(Jakarta:

Raja

Grafindo Persada, 2003), p. 213

(a) memasukkan seseorang dari luar, (b) merubah arus, (c) penyusunan kembali

A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, Perilaku

organisasi, (d) mendorong persaingan, (e)

dan Budaya Organisasi (Bandung:

mencari manager baru yang lebih cocok.

PT.Refika Aditama, 2005) p. 21

Mengurangi konflik dilakukan dengan cara: (a) mendingikan temperatur perselisihan,

Robert

Kreither,

dan

angelo

Kinicki,

Organizational Behavior (New York: Jennifer M. George & Gareth R. Jones, Ibid, p. 635 28 Robert G. Owens. Ibid, p. 252 29 Winardi, Manajemen Konflik, (Bandung: Mandar Maju, 1994), p.79 30 A.A.Anwar Prabu Mangkunegara, Opcit, p.27 27

ISSN 2086 – 1397

Irwin McGraw-Hill,Inc, 2001), p.447



Robert P.Vecchio, Organizational Behavior

Jerald Greenberg dan Robert A.Baron,

(New York: the Dryden Press,1995),

Behavior in Organizations (New

p.468

Jersey:

Prentice

Hall

Int,Inc,

1997),pp.470-473 Husaini Usman, Manajemen, Teori, Praktik dan Riset Pendidikan (Jakarta: Bumi Aksara, 2006), p.387

Robert

G.

Owens,

Organizational

Behavior in Education (Boston : Allyn and Bacon, 1991), p.250

Jerald Greenberg dan Robert A.Baron, Behavior in Organizations (New Jersey:

Prentice

Hall

Int,Inc,

1997),p.380

Robert Kreitner

E.Mulyasa,

Menjadi

kepala

Sekolah

Profesional ( Bandung : Rosdakarya, 2005) p. 247

dan Angelo Kinicki,

Niklas

L.P.Swanstom

Organizational Behavior (Perilaku

S.Weissmann,

Organisasi.)

Management

Diterjemahkan

Early

dan

Mikael

Conflict,

Conflict

and

beyond:

a

Suandy buku 2 (Jakaarta: Salemba

conceptual exploration ( Central

Empat, 2005),p.153

Asia: Uppsala University, 2005), p. 23

Winardi, Manajemen Konflik (Bandung: Mandar Maju,2004), p.3

Stephen

P.Robbins.

Organizational

Behavior: Concepts, Controversies, Kenneth

M.

Wexley,

Gary

A.Yuki,

Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia,

(Jakarta:

and

Applications

Prentice – Hall, 1996), p. 487

Jennifer M. George & Gareth R. Jones, Organizational

Adam I Indarawijaya, Perilaku Organisasi (Bandung: algerindo, 2002), p. 169

Manajemen

Jersey

Rineka

Cipta,2003), p.229

Wahyudi,

(New

Konflik

dalam

Organisasi ( Bandung: Alfabeta,

Behavior

(New

Jersey: Prentice Hall, 2002), pp.634636

Winardi, Manajemen Konflik (Bandung: Mandar Maju, 1994), p.79

2006), p.96

ISSN 2086 – 1397


MANAJEMEN KONFLIK DI SEKOLAH. Inom Nasution 1

Recommend Documents