Managementrollen Rapport

GITP Beoordelen en Ontwikkelen

Datum > 01 10 2007

Deelnemer > Deelnemer

www.gitp.nl

Managementrollen Rapport

Deelnemer

Deelnemer Functie

Manager Project

Voorbeeldproject Invullers

4 * Klant 2 * Zelf 3 * Medewerker 3 * Collega 1 * Manager

© Copyright GITP. Niets uit deze rapportage mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door middel van fotokopieën, opnamen, of op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van GITP.


Datum > 01 10 2007


Pagina > 2/17

Copyright © GITP

Inhoudsopgave Inleiding.......................................................................................................................................3  Kwadrant A: Extern gericht - flexibiliteit in processen



Kwadrant B: Extern gericht - beheersing van processen



Kwadrant C: Intern gericht - beheersing van processen



Kwadrant D: Intern gericht -flexibiliteit in processen

Uw score in radar-formaat.........................................................................................................6 Uw score in spreidingsoverzicht ..............................................................................................7 Uw aandachtspunten .................................................................................................................9 Uw aandachtspunten per managementrol.............................................................................10 Opmerkingen van invullers .....................................................................................................17


Datum > 01 10 2007


Pagina > 3/17

Copyright © GITP

Inleiding Deze rapportage geeft u inzicht in de wijze waarop u uw functioneren als manager verdeeld over 8 rollen. De resultaten worden weergegeven in termen van het managementrollen-model van Robert Quinn. In dit model worden twee dimensies onderscheiden waaruit vervolgens acht rollen voortkomen. Onderstaand geven we een korte beschrijving van het model. De twee dimensies van het model: > Interne versus externe oriëntatie. > Gericht zijn op flexibiliteit versus beheersing. Managers die intern gericht zijn hebben vooral aandacht voor de gang van zaken binnen de organisatie c.q. de eigen afdeling; de extern gerichte managers kijken meer naar ontwikkelingen en mogelijkheden in de omgeving van de hun organisatie. Flexibiliteit in processen

Mentor

Teambouwer

Intern gericht Analist

Vernieuwer

D D CC

Coordinator

A A

Netwerker

Extern gericht

B

Producent

Koersbepaler

Beheersing van processen

Managers die georiënteerd zijn op flexibiliteit hebben affiniteit met verandering en creativiteit; Managers die zich richten op beheersing hebben meer affiniteit met structuur, controle en efficiency. Binnen dit assenstelsel is een achttal managementrollen te onderscheiden, welke in de bovenstaande figuur staan weergegeven. De meest effectieve managers beheersen alle rollen terwijl zij accenten leggen waar dat nodig is. In de volgende paragrafen worden deze rollen verder uitgewerkt. Daarnaast worden handreikingen gedaan om op basis van de resultaten uw managementgedrag verder te ontwikkelen.


Datum > 01 10 2007


Pagina > 4/17

Copyright © GITP

Kwadrant A: Extern gericht - flexibiliteit in processen Managers met deze managementoriëntatie zijn gericht op creativiteit, risico en groei. De nadruk ligt op aanpassingsvermogen en externe legitimiteit. Hierin zijn twee rollen te onderscheiden:

Vernieuwer Vernieuwer

Netwerker Netwerker

Vernieuwers maken aanpassingen en veranderingen mogelijk. Zij schenken aandacht aan de veranderde omgeving, herkennen belangrijke trends, maken zich een voorstelling van en anticiperen op veranderingen die nodig zijn. Zij tolereren onzekerheid en risico. Vernieuwers zijn creatieve mensen met een droom die ze overtuigend en inspirerend kunnen brengen. Vernieuwers gaan af op voorspellingen afgeleid uit feiten, ideeën en intuïtief inzicht. Netwerkers houden zich vooral bezig met het verkrijgen van productiemiddelen van buitenaf. Imago, presentatie en reputatie vinden ze belangrijk, voor zichzelf als wel voor de organisatie. Netwerkers zijn politiek handig, hebben overredingskracht en invloed. Ze houden zich bezig met marketing en vertegenwoordigen de afdeling; ze zijn verbindingspersonen. Ze zijn actieve en succesvolle netwerkers.

Kwadrant B: Extern gericht - beheersing van processen

Producent

Koersbepaler

Managers met deze managementoriëntatie zijn gericht op actie en het behalen van vooraf gedefinieerde doelen. Daarbij ligt de nadruk op een duidelijke en logische aanpak van leidinggeven. Hierin zijn twee rollen te onderscheiden:

Producenten zijn taakgeoriënteerd en gericht op werk. Ze zijn zeer betrokken bij de gang van zaken, werken gemotiveerd met veel energie en inzet. Ze accepteren verantwoordelijkheid, leggen een hoge productiviteit aan de dag en verwachten dit ook van hun medewerkers. Zij streven naar productiviteitsverbetering en stellen er bijzonder veel belang in om gestelde doelen te bereiken. Koersbepalers maken verwachtingen duidelijk door middel van planning en doelstellingen. Zij zijn besluitvaardig en initiatiefrijk. Definiëren problemen en selecteren alternatieven en geven aan wat moet worden nagestreefd. Zij geven rollen en taken aan, geven instructies en stellen regels en beleid op.

Kwadrant C: Intern gericht - beheersing van processen

Analist Analist

Coööördinator Co rdinator rdinator

Managers met deze managementoriëntatie zijn gericht op betrouwbaarheid, orde en routinematigheid, waarbij de nadruk ligt op standaardisatie en voortzetting van de status quo. De twee rollen die kunnen worden onderscheiden zijn:

Coördinators onderhouden het functioneren en de structuur van de processen/systemen. Zij zorgen ervoor dat werkzaamheden gestroomlijnd verlopen en streven naar een constante kwaliteit en kwantiteit van de output. Coördinators zijn gericht op het verlichten van taken door regelen, organiseren en coördineren van inspanningen van medewerkers. Zij besteden veel aandacht aan de efficiency in de werkprocessen.


Datum > 01 10 2007


Pagina > 5/17

Copyright © GITP

Analisten weten wat er gaande is, gaan na of de medewerkers zich aan de ‘spelregels’ en normen houden en of de productiedoelen gehaald worden. Analisten zijn op de hoogte van feiten en details en analyseren deze goed. Zij besteden veel tijd aan het doorwerken en afhandelen van informatie en maken overzichten en rapporten. Zij stellen zich op de hoogte van gebeurtenissen in het bedrijf, bijvoorbeeld door het maken van ‘inspectierondes’.

Kwadrant D: Intern gericht -flexibiliteit in processen

Mentor

Managers met deze managementoriëntatie zijn gericht op groepsbinding, terwijl tevens harmonie en aandacht voor het individu worden benadrukt. Hierin zijn twee rollen te onderscheiden:

Teambouwer Teambouwer

Teambouwers stimuleren samenwerking en brengen samenhang en teamwork tot stand. Zij lossen conflicten tussen mensen op en bemiddelen bij geschillen. Tevens bevorderen Zij dat de groep problemen zelf oplost, zorgen ervoor dat ieder participeert en dragen bij aan het moreel. Teambouwers maken problemen bespreekbaar en creëren een open sfeer waarin feedback gegeven en ontvangen wordt. Mentors houden zich bezig met de ontwikkeling van medewerkers. Zij zijn betrokken bij anderen De mentor is behulpzaam, zorgzaam, sensitief, benaderbaar, open en rechtvaardig. Zij kunnen goed luisteren. Daarbij uiten zij vertrouwen en waardering. Degene die de eer toekomt krijgt hem ook. Mentors helpen bij het ontwikkelen van vaardigheden en bieden mogelijkheden voor scholing en training. Zij helpen bij het plannen voor individuele ontwikkeling.


Datum > 01 10 2007


Pagina > 6/17

Copyright © GITP

Uw score in radar-formaat De resultaten worden weergegeven als score per managementrol. In het geval dat u ook collega’s heeft gevraagd uw functioneren te beoordelen, worden in dit rapport ook hun opvattingen weergegeven. Het kan zijn dat ook een gewenst profiel is opgenomen. De score wordt berekend door per rol de antwoorden te middelen. Bij groepen met meerdere respondenten zijn hier de gemiddelde scores over alle individuen genomen. Totaal gemiddelde per managementrol


Datum > 01 10 2007


Pagina > 7/17

Copyright © GITP

Uw score in spreidingsoverzicht De resultaten worden weergegeven als score per managementrol. In het geval dat u ook collega’s heeft gevraagd uw functioneren te beoordelen, worden in dit rapport ook hun opvattingen weergegeven. De score wordt berekend door per rol de antwoorden te middelen. Het kan zijn dat ook een gewenst profiel is opgenomen.

GITP Beoordelen en Ontwikkelen Copyright © GITP

Datum > 01 10 2007


Pagina > 8/17


Datum > 01 10 2007


Pagina > 9/17

Copyright © GITP

Uw aandachtspunten In onderstaande tabel staan de scores op de managementrollen per respondentgroep gesorteerd van hoog naar laag. Uw aandachtspunten worden bepaald op basis van de laagste gemiddelde rangorde in deze tabel. Nr. Klant

Zelf

Medewerker

3.8 Teambouwer 3.8 Coördinator 3.5 Coördinator 3.8 Vernieuwer

Collega

1 2

Coördinator Netwerker

3 4

Koersbepaler 3.4 Vernieuwer Producent 3.3 Producent

3.6 Teambouwer 3.6 Teambouwer 3.1 Coördinator 3.4 Mentor 3.6 Netwerker 3.1 Analist

2.8 2.8

5 6

Mentor Analist

3.4 Analist 3.4 Producent

2.6 2.5

7 8

Vernieuwer 3.1 Koersbepaler 3.4 Netwerker 3.3 Coördinator Teambouwer 3.1 Analist 3.4 Koersbepaler 3.3 Mentor

3.3 Netwerker 3.3 Mentor

3.9 Vernieuwer 3.8 Producent

Manager 3.3 Mentor 3.0 3.3 Teambouwer 2.8

3.5 Analist 3.1 Netwerker 3.4 Koersbepaler 3.0 Vernieuwer

3.0 Producent 2.4 2.6 Koersbepaler 2.0

Respondenten : 13 (4 Klant, 2 Zelf, 3 Medewerker, 3 Collega, 1 Manager) Aandachtspunten: (gebaseerd op de gemiddelde rangorde)   

Koersbepaler Analist Mentor


Datum > 01 10 2007


Pagina > 10/17

Copyright © GITP

Uw aandachtspunten per managementrol Onderstaande grafieken op vraagniveau met bijbehorende suggesties voor verdere ontwikkeling kunnen nuttig zijn bij het versterken van uw vaardigheden als manager. De suggesties zijn steeds gekoppeld aan een managementrol. Wellicht passen de suggesties niet één op één, maar kunnen zij u tot andere ideeën stimuleren. Probeer tijdens het maken van uw persoonlijke actieplan manieren te vinden om deze suggesties te implementeren in uw managementrol. De scores in de grafieken zijn per groep gemiddeld. Aandachtspunten op vraagniveau van de rol van “koersbepaler”


Datum > 01 10 2007


Pagina > 11/17

Copyright © GITP

Suggesties voor de verdere ontwikkeling van de rol van “koersbepaler” Bepaal de kerncompetenties en strategische krachten van uw organisatie. Wat maakt uw organisatie uniek? Welke competenties fungeren als het levensbloed van uw organisatie?


Datum > 01 10 2007


Pagina > 12/17

Copyright © GITP

Stel duidelijke prioriteiten vast. Niet alles dat u kunt doen heeft een toegevoegde waarde. Geef de hoogste prioriteit aan zaken die een toegevoegde waarde hebben voor de uiteindelijke klant. Ontwikkel en communiceer een samenhangende visie waarin benoemd worden± producten, markten, werkprocessen, personele formatie, organisatie processen. Stel 'SMART' doelen vast samen met uw medewerkers – Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Relevant en Tijdgebonden. Bepaal de specifieke actiestappen die nodig zijn voor ieder doel, de verschillende rapportagefasen, de succesindicatoren, het tijdsbestek waarin de doelen bereikt dienen te worden en beloningen voor het succesvol bereiken van doelen. Zorg er voor dat het werk dat u aan medewerkers delegeert: > verschillende vaardigheden vereist > duidelijk gedefinieerd is (een complete of hele taak) > zinvol is > gebaseerd is op autonomie > feedback op resultaten omvat. Ontwerp een procedure om de behoeften en verwachtingen van uw klanten te achterhalen, zowel binnen als buiten uw afdeling. Verzamel voortdurend informatie, niet slechts één maal. Blijf op de hoogte van veranderingen en trends aangezien verwachtingen steeds hoger worden. Staak activiteiten die niet op de een of andere manier aan de klanten ten goede komen. Als deze niet serviceverhogend werken, geen waarde toevoegen aan het product of de loyaliteit van de klant vergroten, stop er dan mee. Ga af en toe bij concurrenten 'winkelen' om te bekijken wat u van hen kunt leren. Bekijk met dezelfde ogenuw eigen organisatie, om te zien wat u kunt leren. Leg de nadruk op minder goed ontwikkelde aspecten die te maken hebben met klant-contacten.


Datum > 01 10 2007


Copyright © GITP

Aandachtspunten op vraagniveau van de rol van “analist”

Suggesties voor de verdere ontwikkeling van de rol van “analist”

Pagina > 13/17


Datum > 01 10 2007


Pagina > 14/17

Copyright © GITP

Help iedere medewerker een processchema te maken van zijn rollen en verantwoordelijkheden. Zorg er voor dat medewerkers snappen hoe zij in de organisatie passen. Help hen bij het bepalen van witte plekken en overlap in hun verantwoordelijkheden. Controleer hoe goed de opwaartse, neerwaartse en horizontale communicatie in uw organisatie verloopt. Streef naar open communicatiekanalen. Ontwikkel een lijst met belangrijke stakeholders voor uw afdeling ten aanzien van al uw kernactiviteiten: serviceverleners, klanten, invloedrijke buitenstaanders, enzovoorts. Zorg er voor dat deze stakeholders op de hoogte blijven, regelmatig worden benaderd voor input en dat gevraagd wordt naar hun verwachtingen. Gebruik een rationeel, stapsgewijs systeem om problemen in uw afdeling te definiëren, te analyseren en op te lossen. Bijvoorbeeld, (1) bepaal het exacte probleem, (2) bepaal de werkelijke oorzaken van het probleem, (3) bedenk verschillende oplossingen, (4) analyseer de voordelen van iedere oplossing, (5) selecteer de beste oplossing, (6) voer de oplossing uit. Publiceer de procedure (ongeacht welke u kiest) en zorg er voor dat deze door de gehele organisatie wordt gevolgd. Zorg er voor dat u een overzicht heeft van de talenten, hulpmiddelen en deskundigheden die beschikbaar zijn in uw afdeling. Bepaal de sterke en zwakke kanten van iedere medewerker. Bepaal de 20 procent van de taken die voor 80 procent van de resultaten zorgen (Wet van Pareto). Bepaal specifieke maatstaven voor succesvolle uitvoering van deze taken. Geef deze taken de hoogste prioriteit. Wanneer complexe informatie uw afdeling bereikt (bijvoorbeeld technische informatie, ramingen, budgetgegevens), interpreteer deze dan eerst en maak diegenen onder uw leiding deelgenoot van de informatie. Zorg er voor dat alle belangrijke informatie wordt verschaft aan personen binnen de organisatie alsmede aan buitenstaanders met u wie omgaat. Zie er op toe dat er geen zwakke plekken zijn in het informatietraject bij andere afdelingen of mensen. Stel een controlesysteem in dat u in staat stelt om op de hoogte te zijn van hoe uw afdeling op essentiële prestatie-indicatoren scoort.


Datum > 01 10 2007


Copyright © GITP

Aandachtspunten op vraagniveau van de rol van “mentor”

Suggesties voor de verdere ontwikkeling van de rol van “mentor”

Pagina > 15/17


Datum > 01 10 2007


Pagina > 16/17

Copyright © GITP

Verhoog uw bereikbaarheid voor diegenen met wie u werkt. U hoeft niet voortdurend beschikbaar te zijn maar zorg dat men op bepaalde tijden bij u aan kan kloppen met zorgen, problemen of successen. Benader diegenen met wie u een conflict heeft of over wie u minder positief denkt, op een directe wijze in plaats van hen te ontlopen. Wissel met hen van gedachten over neutrale, objectieve onderwerpen, maar zeker ook over het probleem dat speelt tussen u beiden. Zorg er voor dat tijdens het bespreken van een probleem of meningsverschil de toon van het gesprek ondersteunend is door de situatie te beschrijven, niet te beoordelen. Dat wil zeggen, beschrijf het doel van het gesprek, wat er gebeurd is, wat uw reactie is of wat de consequenties zijn en welke alternatieve oplossing u voorstelt. Reserveer tijd voor het observeren, evalueren en mentoren van het functioneren van uw medewerkers. Wees duidelijk over het functioneringsniveau dat zij van zichzelf verwachten en ook over het niveau dat de organisatie verwacht. Help hen verwachtingen te overtreffen. Zoek naar manieren om uw medewerkers voor het voetlicht te krijgen. Geef hun de kans om presentaties te houden, bijeenkomsten te organiseren, opdrachten aan te nemen die hun meer zichtbaarheid geven. Zorg voor empowerment van medewerkers. Dat wil zeggen, help hen een gevoel van zelfwerkzaamheid, zelfbeschikking, persoonlijke controle, belangrijkheid en vertrouwen te ontwikkelen. Moedig uw medewerkers aan en steun hen als zij risico's nemen. Straf mensen niet als zij iets nieuws proberen en vervolgens falen. Cultiveer enthousiasme om iets te proberen dat misschien een verbetering oplevert, maar zorg er voor dat het leerproces is gebaseerd op gemaakte fouten. Zie er op toe dat diegenen die falen duidelijk kunnen aangeven welke les zij geleerd hebben. Geef mensen de kans om nieuwe dingen te leren. Maak hun werk boeiender door er verantwoordelijkheden in op te nemen die het leren van nieuwe vaardigheden vereisen.


Datum > 01 10 2007


Pagina > 17/17

Copyright © GITP

Opmerkingen van invullers Indien er opmerkingen zijn gegeven bij het invullen van de vragenlijst worden die hieronder getoond.



Graag een apart gesprek met de hoofdpersoon.

Managementrollen Rapport

Recommend Documents