De toepassing van managementrollen op de gewenste cultuur bij FloraHolland vestiging Venlo

De toepassing van managementrollen op de gewenste cultuur bij FloraHolland vestiging Venlo

Monique Nelisse

Eerste begeleider:

dr. F. Kluijtmans

Tweede begeleider:

drs. A. Kampermann

Augustus 2007 Faculteit Vrije Wetenschappelijke Opleiding Afstudeerrichting Personeelsmanagement Open Universiteit Nederland

Inhoudsopgave Voorwoord ............................................................................................................................................... 3 Samenvatting........................................................................................................................................... 4 Summary.............................................................................................................................................. 5 1 Inleiding ................................................................................................................................................ 6 2 Theoretisch kader................................................................................................................................. 8 2.1 Inleiding.......................................................................................................................................... 8 2.1.1 Schein ..................................................................................................................................... 8 2.1.2 Van Muijen, Koopman en De Witte......................................................................................... 9 2.1.3 Versnel en Koppenol............................................................................................................... 9 2.1.4 Harrison................................................................................................................................. 10 2.1.5 Sanders en Neuijen............................................................................................................... 11 2.1.6 Cameron en Quinn................................................................................................................ 11 2.1.7 Samenvatting ........................................................................................................................ 12 2.2 Keuze onderzoek......................................................................................................................... 13 2.2.1 Model van Concurrerende Waarden..................................................................................... 13 2.2.2 Leiderschapsstijlen................................................................................................................ 16 2.2.3 Vaardigheden........................................................................................................................ 19 2.2.4 Toepassing van de rollen ...................................................................................................... 21 2.2.5 De weg naar meesterschap .................................................................................................. 22 2.3 Conclusie ..................................................................................................................................... 23 3 Methode.............................................................................................................................................. 26 3.1 Onderzoeksgroep ........................................................................................................................ 26 3.2 Meetinstrumenten ........................................................................................................................ 26 3.2.1 Cultuuronderzoek.................................................................................................................. 26 3.2.2 Onderzoek leiderschapsrollen .............................................................................................. 27 3.3 Procedure .................................................................................................................................... 27 3.4 Analyse ........................................................................................................................................ 29 3.4.1 Analyse cultuuronderzoek..................................................................................................... 29 3.4.2 Analyse leiderschapsstijlen ................................................................................................... 29 4 Resultaten .......................................................................................................................................... 30 4.1 Deelvragen uit het onderzoek...................................................................................................... 30 5 Conclusie en discussie...................................................................................................................... 37 5.1 Conclusie en aanbevelingen ....................................................................................................... 37 5.2 Discussie onderzoek en theorie .................................................................................................. 39 Literatuurlijst .......................................................................................................................................... 40 Bijlagen.................................................................................................................................................. 41 Bijlage 1 brief ter goedkeuring ........................................................................................................... 42 Bijlage 2 brief bij cultuuronderzoek.................................................................................................... 45 Bijlage 3 Cultuuronderzoek nu........................................................................................................... 47 Bijlage 4 Cultuuronderzoek gewenst ................................................................................................. 49 Bijlage 5 Memo bij zelfbeoordelingtest .............................................................................................. 51 Bijlage 6 Zelfbeoordelingtest leidinggevenden .................................................................................. 53 Bijlage 7 begeleidende brief beoordelingtest medewerker................................................................ 54 Bijlage 8 beoordelingtest leidinggevenden door medewerker........................................................... 55 Bijlage 9 Spinnenwebben per leidinggevende................................................................................... 56

2

Voorwoord Voor u ligt mijn langverwachte scriptie van de opleiding Personeelsmanagement aan de Open Universiteit. Na het redelijk voorspoedig afronden van alle vakken heeft de scriptie toch nog zo’n drie jaar op zich laten wachten. En natuurlijk ligt daar een aantal redenen aan ten grondslag. Een reorganisatie, een nieuwe baan en twee verhuizingen tijdens de opleiding hebben niet echt bijgedragen tot een snelle afronding. Gelukkig heb ik het afgelopen jaar toch nog de inspiratie gekregen om de studie te voltooien. Dit mede dank zij mijn man, Fred, die mij de laatste maanden ontzettend gesteund heeft. Mijn dank hiervoor. En natuurlijk ook dank aan mijn vestigingsmanager Rutger, die dit onderzoek graag aan mij gegund heeft, een onderzoek dat geheel bij mijn interesses past. Dat heeft het ook vergemakkelijkt om deze scriptie te voltooien. Ook wil ik graag alle leidinggevenden van FloraHolland bedanken voor hun bijdrage aan mijn scriptie. Zij hebben allen de moeite genomen om de vragenlijsten in te vullen. Speciale dank aan de twee dames van communicatie, Marion en Ellen waar ik mee heb kunnen sparren en die ook mijn scriptie hebben gelezen, en van commentaar hebben voorzien. Mijn inspiratie is de laatste maand nog verder toegenomen door mijn medewerkerster Lenny, die een zoontje ter wereld heeft gebracht en deze Quinn heeft genoemd. Zij is daadwerkelijk op het idee gekomen door het groene boek van Cameron en Quinn, dat maandenlang op mijn bureau heeft gelegen. Tevens dank aan mijn medewerkerster Marie-José die tijdens deze drukke maanden extra uren heeft gewerkt, waardoor ik meer tijd heb kunnen besteden aan mijn scriptie. Ook dank aan mijn begeleiders de heren Kluijtmans en Kampermann, die in korte tijd, toch de moeite hebben genomen om mijn scriptie te lezen en deze van commentaar te voorzien, zodat ik nog verbeteringen heb kunnen aanbrengen. Nu het einde dan ook in zicht is ben ik me al aan het oriënteren op een volgende opleiding, want studeren blijft leuk en ik weet nu ook dat een scriptie geen drama hoeft te worden, als je maar een onderwerp kiest dat bij je past.

Monique Nelisse Bergen (lb), augustus 2007

3

Samenvatting Er is veel gezegd en geschreven over cultuur, er zijn definities gevormd en onderzoeken uitgevoerd. Toch blijft het zelfs voor zeer ervaren onderzoekers moeilijk om de vinger te leggen op wat cultuur eigenlijk is. Dit geeft de veelheid aan definities al aan die in omloop zijn van cultuur. Ook is er nog geen overeenstemming bereikt over hoe cultuuronderzoek het beste kan worden uitgevoerd, de strijd tussen aanhangers van kwalitatief en kwantitatief onderzoek is bijvoorbeeld nog niet uitgebleven op dit gebied. Meer onderzoek is nodig om cultuur te kunnen doorgronden, net als voortschrijdend inzicht en vaardigheden om cultuuronderzoek te kunnen uitvoeren. Het hebben van een cultuur die in het voordeel werkt van een organisatie, maakt dat een organisatie buitengewone prestaties kan leveren. Het verschil tussen succes of falen ten opzichte van concurrenten hangt mede af van de organisatiecultuur. Voor FloraHolland vestiging Venlo is het ontwikkelen van een cultuur die past bij de omgeving van de organisatie van levensbelang. Zeker in verband met de eventuele fusie met Aalsmeer, die nu nog samenwerken met een Duitse veiling, vlak bij Venlo over de grens en welke nu de grootste concurrent is. Als wij niet de juiste leidinggevenden in de organisatie hebben is het onmogelijk een cultuurverandering te bewerkstelligen. Daarom is een onderzoek noodzakelijk naar de huidige en gewenste cultuur en naar de leiderschapstijl om te beoordelen of deze stijl past bij de gewenste cultuur (volgens de literatuur). De probleemstelling van dit onderzoek luidt dan ook: In welke mate is er een discrepantie tussen de huidige en gewenste leiderschapsrol, die nodig is voor de nieuwe gewenste organisatiecultuur. Om een antwoord hierop te krijgen is er eerst een cultuuronderzoek verricht onder alle leidinggevenden van FloraHolland vestiging Venlo. Zowel de cultuur zoals deze nu wordt ervaren, als de gewenste cultuur zijn daarbij onderzocht. Hiervoor is gebruikt gemaakt van het OCAI (Organizational, Culture Assessment Instrument), een vragenlijst die gebaseerd is op het concurrerende-waardenmodel van Robert E. Quinn. Over de cultuur van nu werd verschillend gedacht door de leidinggevenden, maar de gewenste cultuur was voor iedereen duidelijk. Men wil de familiecultuur behouden, terwijl de hiërarchiecultuur moet verminderen. Daarnaast wil men naar een meer dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving (de adhocratiecultuur) en wil men zich iets meer gaan richten op de externe omgeving, de markt. Om de gewenste cultuur te kunnen bereiken is met behulp van een zelfbeoordelingtest voor alle leidinggevenden gekeken naar de managementrollen die iedere leidinggevende vervult en of deze samenhangen met de gewenste cultuur. De rol van coach/mentor kwam het meeste voor, hetgeen belangrijk is om de familiecultuur te behouden. De rollen van controleur en coördinator kwamen het minste voor, zodat de hiërarchiecultuur verminderd zou moeten kunnen worden. De andere rollen waren allemaal evenredig bij een ieder aanwezig. Derhalve moet een cultuurverandering te realiseren zijn.

4

Summary Much has been said and written about culture. Definitions have been formulated and investigations carried out. Still it remains difficult even for the most experienced researchers to put a finger on what culture actually is. This is why there is such an abundance of definitions of culture in circulation. And still no agreement has been reached as to how an investigation of culture can best be carried out. For example, the conflict between proponents of qualitative and quantitative research in this area has not yet been resolved. More research is needed in order to fathom culture, as are a growing understanding and the skill to carry out research into culture. Having a culture which works to the advantage of an organization means that the organization can achieve exceptional performance. The difference between success and failure in the face of competition partly depends on the culture of the organization. For the Venlo branch of FloraHolland, the development of a culture which fits in with the environment of the organization is of vital importance. This is certainly the case in connection with the possible merger with Aalsmeer, which now still cooperates with a German auction house, just over the border near to Venlo, which at the moment is the largest competitor. If we do not have the right leadership in the organization, it is impossible to bring about a change in culture. This is why it is necessary to conduct research into the present and the desired culture and the style of leadership, in order to assess whether this style fits in with the desired culture (according to the literature). The definition of the problem is therefore: To what extent is there a discrepancy between the present and desired role of leadership, which is necessary for the desired culture in the organization? In order to find an answer to this, first research was conducted into the culture among all the executives at the Venlo branch of FloraHolland. In this, both the culture as it is presently experienced and the desired culture were investigated. For this, use was made of the OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), a questionnaire which is based on the competing values model of Robert E. Quinn. There were various opinions about the present culture among the executives, but the desired culture was clear to everyone. It is wanted to retain the family culture, while the hierarchical culture must be reduced. Besides this, a more dynamic, enterprising and creative environment is desired (adhocracy culture), and there is a desire to be somewhat more oriented towards the external environment, the market. To achieve the desired culture, a personal skill assessment for all managers has been used to identify whether the roles of leadership fit within the desired culture. The role of Coach/Mentor was most used, which is important to keep the family culture. The roles of Controller and Coordinator were less used. This implicates that the hierarchical culture could be reduced. All other roles were equally present by all managers. Therefore a change in culture must be realizable.

5

1 Inleiding Het begrip cultuur werd meer dan een eeuw geleden door antropologen geïntroduceerd, en iedereen die reizen maakt of een cursus antropologie volgt kan aan den lijve ervaren hoe verschillend mensen denken en handelen. Cultuur is een heel breed begrip. Als in een organisatie niet duidelijk afspraken worden gemaakt, komt dat door de bedrijfscultuur. Als vergaderingen nooit op tijd beginnen, heb je te maken met het Limburgse kwartiertje, ofwel de Limburgse cultuur. Er zijn vele definities van cultuur. Er is veel gezegd en geschreven over cultuur, er zijn definities gevormd en onderzoeken uitgevoerd. Toch blijft het zelfs voor zeer ervaren onderzoekers moeilijk om de vinger te leggen op wat cultuur eigenlijk is. Dit geeft de veelheid aan definities al aan die in omloop zijn van cultuur. Ook is er nog geen overeenstemming bereikt over hoe cultuuronderzoek het beste kan worden uitgevoerd, de strijd tussen aanhangers van kwalitatief en kwantitatief onderzoek is bijvoorbeeld nog niet uitgebleven op dit gebied. Meer onderzoek is nodig om cultuur te kunnen doorgronden, net als voortschrijdend inzicht en vaardigheden om cultuuronderzoek te kunnen uitvoeren. Dit onderzoek is een casestudy naar cultuur en cultuurverandering binnen FloraHolland vestiging Venlo, ofwel in dit onderzoek draait het om de bedrijfscultuur en de invloed van leidinggevenden hierop. Per 1 januari 2002 is uit de fusie van Bloemenveiling Holland (met vestigingen in Naaldwijken Bleiswijk) en Bloemenveiling Flora (met vestigingen in Rijnsburg en Eelde) de organisatie FloraHolland ontstaan. Per 1 juli 2002 is bloemenveiling ZON, als vijfde vestiging aan FloraHolland toegevoegd. De naam van vestiging ZON is in 2004 veranderd in vestiging Venlo. Bij deze laatstgenoemde veiling heeft het onderzoek plaatsgevonden. Bij de start van het fusieproces is veel aandacht besteed aan de structuur en de cultuur. Al in een vroeg stadium is onderkend dat er goede eenduidigheid dient te bestaan over de besturingsfilosofie en managementstijl, over het overleg en de coördinatievormen en over de functies, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Doelstelling en missie hangen sterk samen met de positie van het bedrijf als intermediair in de sierteeltmarkt, waarbij met ondernemers uit productie en handel intensieve en frequente zakenrelaties bestaan. Ook de cultuur binnen de organisatie wordt sterk door deze positie beïnvloed. Binnen deze cultuur heerst een managementfilosofie die daarmee verweven is. FloraHolland is een complexe organisatie met veel samenhangende functies en activiteiten, die bovendien op meerdere locaties worden uitgeoefend. Vanuit de samenhang is centrale coördinatie gewenst en soms zelfs noodzakelijk, maar nog belangrijker is dat resultaatgerichtheid en een persoonlijke klantbenadering direct gekoppeld zijn aan de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers, in alle lagen van de organisatie. Het systeem van Resultaat- en Competentiegericht Werken (RCW) biedt een breed toepasbare werkwijze om lijnverantwoordelijkheden ook daadwerkelijk te koppelen aan de daarbij te realiseren resultaten, en wat daarbij aan competenties nodig is.

6

Omdat vestiging Venlo per 1 juli 2007 inmiddels 5 jaar FloraHolland is, wilde de vestigingsmanager graag een onderzoek doen naar wat de huidige cultuur is, wat de gewenste cultuur is en in hoeverre de managementstijl hierbij paste. Daarnaast is voor dit moment gekozen, omdat naar alle waarschijnlijk er per 1 januari 2008 weer een fusie aankomt, namelijk die met Veiling Aalsmeer. Vestiging Venlo is een wat kleinere veiling die graag haar eigen identiteit behoudt binnen het grotere geheel. Tevens zijn in de meerjarenbeleidplannen een aantal thema’s benoemd die tevens een cultuurverandering inhouden, zoals het vraaggericht werken in plaats van het aanbodgestuurd werken. Maar ook de verandering van klantvriendelijk zijn naar klantgericht werken is een cultuuromslag. Deze twee thema’s hangen nauw samen met hetgeen de centrale directie wil, namelijk resultaat en competentiegericht werken.

De probleemstelling van dit onderzoek luidt: In welke mate is er een discrepantie tussen de huidige en gewenste leiderschapsrol, die nodig is voor de nieuwe gewenste organisatiecultuur.

Het hebben van een cultuur die in het voordeel werkt van een organisatie, maakt dat een organisatie buitengewone prestaties kan leveren. Het verschil tussen succes of falen ten opzichte van concurrenten hangt mede af van de organisatiecultuur. Voor FloraHolland vestiging Venlo is het ontwikkelen van een cultuur die past bij de omgeving van de organisatie van levensbelang. Zeker in verband met de eventuele fusie met Aalsmeer, die nu nog samenwerken met een Duitse veiling, vlak bij Venlo over de grens en welke nu de grootste concurrent is. Als wij niet de juiste leidinggevenden in de organisatie hebben is het onmogelijk een cultuurverandering te bewerkstelligen. Daarom is een onderzoek noodzakelijk naar onze leiderschapstijl en om te kijken of deze stijl past bij de gewenste cultuur (volgens de literatuur). Vragen die beantwoord dienen te worden om tot een conclusie te komen zijn: Wat is de huidige organisatiecultuur volgens de leidinggevenden? Wat is de gewenste organisatiecultuur volgens de leidinggevenden? Wat is de discrepantie tussen de huidige en gewenste cultuur? Welke leiderschapsstijl past het beste bij de gewenste organisatiecultuur volgens de literatuur? Welke leiderschapsrollen vervullen de leidinggevenden binnen FloraHolland Venlo? Wat is de eventuele discrepantie tussen de huidige en gewenste leiderschapsrol?

Als MT-lid van deze organisatie hoop ik met dit onderzoek een bijdrage te kunnen leveren aan het succesvol maken van dit bedrijf. Deze rapportage is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 wordt dit onderzoek in een theoretisch kader geplaatst. Dit onderzoek bouwt voort op de inzichten van een aantal onderzoekers van organisatiecultuur. Hoofdstuk 3 beschrijft de onderzoeksopzet, waarna in hoofdstuk 4 de resultaten worden gepresenteerd en er in hoofdstuk 5 tenslotte een interpretatie en evaluatie van de verkregen resultaten zal worden gegeven.

7

2 Theoretisch kader 2.1 Inleiding Een bedrijfscultuur beïnvloedt de prestaties en daarmee de resultaten van een onderneming. Cultuur is dus iets om serieus te nemen. Het aandachtsgebied cultuur gaat over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan. Het betreft hier echter de zachte of informele kant van de omgangsvormen. De termen cultuur, bedrijfscultuur en organisatiecultuur worden als synoniemen gebruikt. Leiderschap gaat in wezen om de vraag hoe managers met hun mensen omgaan. Daarmee is het ook een cultuuraspect. In paragraaf 2.3.2 wordt meer specifiek op het onderdeel leiderschap terugkomen. In de jaren negentig is de nadruk is meer komen te liggen op cultuur, toen auteurs als Peters en Waterman het bewijs leverden dat organisaties vooral het gewenste bedrijfsresultaat behaalden op basis van een bewust in stand gehouden cultuur. Deze organisaties werden ook al snel betiteld als organisaties met een sterke bedrijfscultuur. Vanaf dat moment zijn verschillende disciplines zoals de organisatiesociologie en -psychologie hun aandacht gaan richten op het fenomeen cultuur. Het hebben van een eigen identiteit of corporate identity zoals cultuur ook genoemd wordt is voor veel bedrijven van levensbelang. Bedrijfscultuur is de laatste jaren zelfs belangrijk geworden als een subjectief en niet direct tastbaar product- of dienstkenmerk waarmee een bedrijf zich onderscheid van haar concurrenten. In de volgende paragrafen zal eerst kort een aantal onderzoekers worden besproken, waarna een keuze voor een onderzoeker wordt genomen. Vervolgens zal deze onderzoeker uitvoeriger worden beschreven, waaruit tevens zal blijken, waarom hier voor gekozen is.

2.1.1 Schein Schein omschrijft culturen als: “patronen van op elkaar inwerkende elementen: zonder een manier om uit die patronen wijs te worden, begrijpen wij die culturen misschien helemaal niet.” (Schein, 2000, p. 9). Het zijn de patronen die de cultuur maken, een simpele benadering van cultuur is volgens Schein dus ook niet mogelijk. Sommige patronen zijn zichtbaar aanwezig binnen de organisatie en sommige niet. Dit maakt een cultuur moeilijk te doorgronden. Schein heeft een aantal basale uitgangspunten geformuleerd van cultuur: • “Een cultuur is diep geworteld” • “Een cultuur bestrijkt een breed terrein” • “Een cultuur is stabiel” (Schein, 2000, p. 33-34).

Cultuur is eigendom van een groep. Wanneer een groep voldoende ervaring heeft opgedaan begint zich een cultuur te vormen. Culturen bestaan bij voldoende gemeenschappelijke geschiedenis op het niveau van een gehele organisatie. Daarnaast zijn culturen op verschillende niveaus in een organisatie te vinden. Bij pogingen om een cultuur te begrijpen waarschuwt Schein voor het gevaar van simplificering. Cultuur is meer dan ‘de manier waarop we het hier doen’. Voor een goed begrip

8

van een cultuur moet men beseffen dat cultuur op verschillende ‘niveaus’ aanwezig is. Schein onderscheidt drie cultuurniveaus, zie figuur 2.1:

Artefacten

Zichtbare organisatiestructuren en processen (moeilijk te onderkennen)

Beleden waarden

Strategieën, doelstellingen, filosofieën (verkondigde rechtvaardigingen)

Onderliggende basisveronderstellingen

Onbewuste als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens (uiteindelijke bronnen van waarden en handelen)

Figuur 2.1 Cultuurniveaus (Bron: Schein, 1985)

Deze drie uitgangspunten vormen de kaders waarbinnen Schein onderzoek doet naar de cultuur van organisaties.

2.1.2 Van Muijen, Koopman en De Witte Jaap van Muijen, Paul Koopman en Karel de Witte geven in hun boek de volgende definitie van organisatiecultuur, deze definitie is ontleend aan de Focus-groep: “De organisatiecultuur is een verzameling van waarden, normen, uitingen en gedragingen die mede bepalen hoe mensen in de organisatie met elkaar omgaan en in welke mate zij energie steken in hun werk en de organisatie.” (Van Muijen, Koopman en De Witte, 1996, p. 13). In vergelijking met de definitie van Schein is het begrip organisatiecultuur meer ingevuld. Schein heeft het in zijn definitie over patronen. Van Muijen, Koopman en De Witte vullen deze patronen in met waarden, normen, uitingen en gedragingen. Verder wordt in deze definitie het resultaat aangegeven van deze verzameling van waarden, normen, uitingen en gedragen, namelijk een bepaald gedrag en de inzet die medewerkers tonen voor hun werk en de organisatie.

2.1.3 Versnel en Koppenol Hans Versnel en Hans Koppenol gebruiken in hun boek de volgende definitie voor organisatiecultuur. Organisatiecultuur is de gemeenschappelijke waardensequentie van de leden van een organisatie (Versnel en Koppenol, 2004, p. 77). Een waardensequentie is de volgorde in belangrijkheid van waarden en de mate van tegenstrijdigheid in waarden die iedere organisatie heeft (Versnel en Koppenol, 2004, p. 3, 77). Versnel en Koppenol onderscheiden zes waarden, die alle zes in bepaalde mate functioneel kunnen zijn voor de organisatie (zie figuur 2.2).

9

Tabel 2.1 Functies van waarden binnen de organisatiecultuur (Versnel en Koppenol, 2004, p3-4, 77) Waarde Functie binnen een organisatiecultuur Paars

Identiteit, verbinding van mens en organisatie, symboliek en rituelen

Rood

Besluitkracht, macht, straffen en belonen, overlevingsdrift

Blauw

Structuur, plicht, integriteit, kwaliteit, stabiliteit van processen

Oranje

Ambitie, resultaatgerichtheid, externe positionering

Groen

Onderlinge binding, communicatie, teamgevoel

Geel

Strategie, innovatie, ontwikkeling

Welke waarde het meest functioneel is, hangt af van het soort organisatie (Versnel en Koppenol, 2004, p. 77). Deze onderzoekers hanteren dus ook de zienswijze dat de organisatiecultuur een variabele is van de organisatie. Versnel en Koppenol gebruiken in tegenstelling tot Schein en Van Muijen, Koopman en De Witte alleen waarden als de fundamentele elementen van de organisatiecultuur. De andere auteurs trekken het begrip organisatiecultuur breder.

2.1.4 Harrison Harrison hanteert de volgende vier culturen: Rolcultuur, Taakcultuur, Persoonscultuur, Machtscultuur. Rolcultuur: In een rolcultuur ligt het accent op het handelen naar procedures en regels. Daardoor wordt weliswaar objectief en onpersoonlijk handelen bevorderd, maar dergelijke organisaties ontbreekt het vaak van flexibiliteit en innovatief vermogen. Dit cultuurpatroon treft men vaak aan in machinebureaucratieën. Taakcultuur: In een taakcultuur ligt de focus in het bijzonder op prestatie. Sturing vindt vooral op output plaats. Dergelijke culturen treffen wij vooral aan in organisaties (adhocratieën) die te maken hebben met een turbulente omgeving, waardoor opgaven en eisen snel wisselen. Persoonscultuur: In een persoonscultuur staat het individu centraal. Zijn capaciteiten, behoeften en vaardigheden vormen het uitgangspunt voor de organisatie. Het werk wordt dan ook verdeeld en georganiseerd op basis van persoonlijke voorkeuren en wensen. Het succes van de organisatie valt nagenoeg met het succes van het individu. Dit type cultuur vinden wij terug bij professionele bureaucratieën zoals universiteiten of advies- en onderzoeksinstellingen, waar individuele eigenschappen de basis van succes vormen. Machtscultuur: Tenslotte onderscheidt Harrison nog typische machtsculturen waar voortdurend een gevecht om sleutelfuncties lijkt plaats te vinden. Gedrag lijkt gemodelleerd te worden door het voorbeeld dat topmensen geven. In eenvoudige structuren zien wij dit soort culturen domineren. (bron: Kluijtmans 1993, Personeelsmanagement, p. 15)

10

2.1.5 Sanders en Neuijen Sanders & Neuijen hebben het uimodel ontwikkeld. De ui bestaat uit meerdere lagen. Hoe dichter een laag bij het binnenste van de ui ligt, hoe moeilijker deze te veranderen is. Sanders en Neuijen onderkennen van binnen naar buiten de volgende lagen: - waarden en grondbeginselen - rituelen - helden - symbolen Symbolen zijn het meest eenvoudig te veranderen: nieuwe terminologie, nieuwe slogans, nieuwe logo’s. Helden veranderen betekent: nieuwe mensen naar voren halen. Rituelen veranderen betekent: de aanwezige mensen betrekken bij nieuwe activiteiten en hieraan zin geven. Om de grondbeginselen en waarden te bereiken moeten de andere lagen gepasseerd worden. Grondbeginselen zijn dus niet eenmalig te veranderen, niet los van de rituelen, helden en symbolen waarin ze tot uitdrukking komen. Ook in het 7-S model van McKinsey vormen waarden het hart van de cultuur. In hun boek “excellente ondernemingen” beschrijven Peters en Waterman dit model waarin shared values in een centrale cirkel geplaatst worden. Waar Peters en Waterman de vinger trachten te leggen op grondbeginselen van succesvolle bedrijven, rekenen zij deze impliciet tot de cirkel shared values. Deze wordt omringd door zes andere cirkels: strategie, systemen, structuur, skills (vaardigheden), stijl en staf (personeel). Eigenlijk zijn dat de uitwerkingen van de genoemde symbolen, helden en rituelen. (bron: Sanders en Neuijen 2005, pag. 17)

2.1.6 Cameron en Quinn Van Muijen, Koopman en De Witte geven in hun boek Focus op organisatiecultuur geen fase-indeling voor een cultuurveranderingsproces. Echter Cameron en Quinn, die als auteurs de basis vormen voor de theorie van de Focus-groep, waar Van Muijen en Koopman leden van zijn, bieden dit wel. Zij hanteren de volgende fase-indeling. Fase 1: Het bereiken van consensus over de vraag hoe de huidige culturele situatie eruit ziet. Het is de bedoeling dat sleutelfiguren en mensen die belast zijn met het doorvoeren van het veranderingsproces bij elkaar komen om te delen hoe ze de cultuur zien. Het is de bedoeling dat daarover gesproken wordt en er consensus komt over de huidige culturele situatie. Dit lijkt enigszins op de manier die Schein hanteert. Fase 2: Het bereiken van consensus over de vraag hoe de toekomstige culturele situatie eruit ziet. De vraag die hier beantwoord wordt is: Hoe zal onze huidige cultuur er in de toekomst uit moeten zien om zo succesvol mogelijk te zijn? Het komen tot consensus gebeurt op dezelfde wijze als in fase 1. Fase 3: Het benoemen van de discrepanties tussen de huidige en gewenste cultuur en het aangeven welke veranderingen er moeten worden doorgevoerd om deze discrepanties op te heffen.

11

Fase 4: Het overbrengen van de gewenste richting, kernwaarden en gedragingen door middel van het vertellen van verhalen die illustratief voor deze richting, kernwaarden en gedragingen zijn. Deze verhalen vervullen dezelfde functies als een inspirerende en duidelijk geformuleerde toekomstvisie. Fase 5: Het formuleren van acties om te komen tot de gewenste situatie. Het gaat om het formuleren van maatregelen per oriëntatie of kwadrant. Er moet dus besloten worden waarmee moet worden doorgegaan, wat moet stoppen en waarmee moet worden begonnen. Cameron en Quinn geven de volgende tips voor het uitvoeren van dit proces: “ga op zoek naar kleine winstpunten, zorg voor sociale steun, bedenk vervolgacties en voer een verantwoordingsplicht in, informeer, ga meten, zorg dat de mensen er klaar voor zijn, leg uit waarom het moet gebeuren, organiseer een begrafenis, voer zowel symbolische als inhoudelijke veranderingen door, concentreer u op processen.” Fase 6: Stel een implementatieplan op, compleet met tijdschema’ en kortetermijntoetsingen, dat het proces van cultuurverandering in gang moet zetten. Eventueel kan het 7-S-model van Waterman gebruikt worden om te zorgen dat op elk aspect van de organisatie wijzigingen worden ingezet om uiteindelijk te komen tot de gewenste cultuur (Cameron en Quinn, 1999, p. 114-130).

2.1.7 Samenvatting In de vele definities die bestaan over bedrijfscultuur zijn de volgende gemeenschappelijke kenmerken te vinden: -

Cultuur is iets dat door mensen wordt gedeeld.

-

Cultuur wordt gedragen door mensen.

-

Cultuur is aangeleerd.

-

Cultuur is niet onmiddellijk zichtbaar, noch direct beïnvloedbaar.

-

Cultuur heeft een duurzaam, stabiel en moeilijk te beïnvloeden karakter.

In dit onderzoek wordt de volgende eenvoudige en pragmatische definitie van cultuur gehanteerd:

de gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag

Bij gemeenschappelijke waarden kan men denken aan integriteit, respect of betrouwbaarheid. Vaak blijft cultuur impliciet. Waarden en normen kunnen zodanig niet worden waargenomen. Ze worden zichtbaar in gedragspatronen, de wijze waarop omgegaan wordt met collega’s, managers, klanten, aandeelhouders en maatschappelijke instellingen. Ook rituelen als de wekelijkse borrel, bedrijfsuitjes, mail- en vergadergedrag zijn uitingen van bedrijfscultuur. De cultuur kan ook op andere wijze zichtbaar worden, bijvoorbeeld in:

12

•

Codes, voorschriften en dergelijke. Sociale normen zijn bijvoorbeeld neergelegd in CAO’s en veiligheidsvoorschriften. Ethische en maatschappelijke normen kunnen worden gecodificeerd in een ethische code of een ‘corporate manual’.

•

Sleutelpersonen die de cultuur scheppen of in stand houden. In elk bedrijf zijn mensen naar wie wordt opgekeken, die worden bewonderd en een soort standaard vormen voor anderen.

•

Verhalen. In elk bedrijf doen verhalen, roddels en geruchten de ronde. Maar ook verhalen over hoe is gehandeld en door wie, bij cruciale gebeurtenissen zoals de oprichting, fusies, crises. In die soms dramatische verhalen spelen vaak geprononceerde mensen die getuigen van moed, visie en solidariteit, een hoofdrol.

•

Symbolen. Huisstijl, logo’s, huisvesting, interieur en kleding (dresscode, casual friday) krijgen vaak aandacht als uitdrukkingsvormen van een bedrijfscultuur. Ook de externe communicatie speelt hierin een belangrijke rol.

2.2 Keuze onderzoek Na een bestudering van de theorie van Quinn, heb ik besloten om de vraagstelling van dit onderzoek met deze theorie te beantwoorden vanwege de volgende aspecten: de theorie biedt een relatie tussen inzichten en vaardigheden waarover een manager dient te beschikken; de theorie geeft een antwoord op de integratie van de verschillende managementrollen en geeft hierbij uitleg aan vaardigheden per rol; de theorie is concreet toepasbaar in de praktijk op alle typen organisaties; de theorie geeft inzicht over het verband tussen de stijl van de leidinggevende en de afstemming op de omstandigheden waarin de organisatie verkeert, de cultuur. Dit inzicht is van belang om de centrale vraagstelling van het onderzoek te kunnen beantwoorden.

2.2.1 Model van Concurrerende Waarden Het model van de concurrerende waarden is in eerste instantie voortgekomen uit onderzoek naar de belangrijkste indicatoren van effectieve organisaties. De kernvragen van dit onderzoek luidden: Welke zijn de belangrijkste criteria om vast te stellen of een organisatie al dan niet effectief is? Welke sleutelfactoren zijn bepalend voor de effectiviteit van organisaties? Welke indicatoren hebben mensen voor ogen voor bij hun beoordeling of een organisatie al dan niet effectief is. John Campbell en zijn collega’s (1974) stelden een lijst samen met daarop 39 indicatoren die naar hij stelde alle mogelijke maatstaven voor de effectiviteit van een organisatie omvatten. De lijst met indicatoren is geanalyseerd door Bob Quinn en John Rohrbaugh (1983), om te zoeken naar bepaalde patronen of clusters. Aangezien negenendertig indicatoren te veel zijn om te kunnen worden samengevat of voor

13

organisaties bruikbaar te zijn, zochten zij naar een beknoptere manier om de sleutelfactoren voor effectiviteit boven water te krijgen. Die negenendertig indicatoren werden onderworpen aan een statistische analyse; daaruit kwamen twee belangrijke dimensies naar voren waarbinnen de indicatoren binnen vier clusters bleken te vallen. Eén dimensie onderscheidt effectiviteitscriteria waarin de nadruk ligt op flexibiliteit, vrijheid van handelen en dynamiek, van criteria waarin de nadruk ligt op stabiliteit, ordening en beheersbaarheid. De tweede dimensie onderscheidt effectiviteitscriteria waarin de nadruk ligt op interne gerichtheid, integratie en eenheid, van criteria waarin de nadruk ligt op externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit. Tezamen vormen deze beide dimensies vier kwadranten met elk een eigen verzameling indicatoren voor de effectiviteit van een organisatie. In figuur 2.2 is te zien hoe deze twee dimensies met elkaar verband houden. Vanwege de concurrerende of tegengestelde waarden in elk kwadrant wordt er gesproken van het model van de concurrerende waarden.

Flexibiliteit en vrijheid van handelen

Familie

Adhocratie

Interne gerichtheid en integratie

Externe gerichtheid en differentiatie Hiërarchie

Markt

Stabiliteit en beheersbaarheid

Figuur 2.2 Vier cultuurtypen gebaseerd op de vier managementmodellen. (Bron: bewerking model Quinn, Faerman, Thompson & McGrath, 2002, p. 251)

Elk kwadrant in figuur 2.2 heeft een naam gekregen die het opmerkelijkste kenmerk ervan weergeeft: familie, adhocratie, markt en hiërarchie. Familiecultuur: De familiecultuur kenmerkt zich als een mensvriendelijke plaats om te werken, waar de medewerkers veel met elkaar gemeen hebben. Het heeft allemaal veel weg van een uitgebreide familie. De leiders worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs wel als vaderfiguren. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In deze organisatie ligt de nadruk op de langetermijnvoordelen van persoonlijke ontwikkeling, waarbij cohesie en moreel een belangrijke rol spelen. Succes wordt gedefinieerd in termen van werksfeer en zorg voor de mensen. De organisatie hecht zeer veel belang aan teamwerk, participatie en consensus. Adhocratiecultuur: De adhocratie kenmerkt zich als een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico’s. Effectief leiderschap is daar visionair, vernieuwend en risicogericht. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is een gevoel van betrokkenheid bij experimenten en vernieuwing. De nadruk ligt op het streven voorop te lopen waar het gaat om nieuwe kennis, producten en/of diensten. Het is daar belangrijk voorbereid te zijn op veranderingen en nieuwe uitdagingen aan te gaan. Voor de lange termijn ligt de nadruk op snelle

14

groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent unieke en originele producten en diensten leveren. Marktcultuur: De marktcultuur verwijst naar een type organisatie dat net zo functioneert als de markt zelf. Het is niet gericht op wat in de onderneming gebeurt, maar op haar externe omgeving. Het richt zich op transacties met (voornamelijk) externe belanghebbenden zoals leveranciers, klanten, licentiehouders, vakbonden, regelgevende instanties enzovoort. Een marktcultuur zoals bepaald door het OCAI is een resultaatgerichte werkomgeving. De leiders zijn onvermurwbare producten en concurrenten. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is de nadruk op winnen. De lange termijn zorgen betreffen concurrerend optreden en het behalen van ambitieuze doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd in termen van marktaandeel en marktpenetratie. De concurrentie achter je laten en marktleider worden, dat is belangrijk. Hiërarchie: Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat de mensen doen. De leiders zijn er trots op dat ze goede, op efficiënte gerichte coördinatoren en organisatoren zijn. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het cruciaalst. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. De zorg voor de lange termijn gaat uit naar stabiliteit en resultaten, gepaard gaande met een efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid. Als organisaties willen overleven in de complexiteit van deze tijd, dan moeten deze organisaties volgens Quinn mee veranderen met de wereld op economisch en maatschappelijk gebied. Deze twee gebieden zijn voortdurend in beweging en dat betekent dat strategieën van organisaties die effectief zijn in de ene situatie niet effectief hoeven te zijn in een andere situatie. De leiderschapsstijl die de manager hanteert dient volgens Quinn te worden afgestemd op de uitdagingen waarvoor organisatie op dat moment staat. Figuur 2.3 toont een tweede versie van het concurrerende-waardenmodel van Quinn waarbij de nadruk ligt op de verschillende aandachtsgebieden van de manager en de richting (oriëntatie) van de organisatie.

15

Flexibiliteit en vrijheid van handelen

Cultuurtype:

Familie

Cultuurtype:

Adhocratie

Type leider:

Stimulator Mentor Vaderfiguur

Type leider:

Innovator Ondernemer Visionair

Effectiviteitscriteria:

Cohesie Moreel Ontwikkeling van Human resources

Effectiviteitscriteria:

Nieuwste van het nieuwste produceren Creativiteit Groei

Managementtheorie:

Participatie Bevordert Betrokkenheid en Inzet

Managementtheorie:

Vernieuwingsgezindheid bevordert het aanboren van nieuwe bronnen

Interne instandhouding en integratie

Externe positionering en differentiatie

Cultuurtype:

Hiërarchie

Cultuurtype:

Markt

Type leider:

Coördinator Bewaker Organisator

Type leider:

Opjager Concurrent Producent

Effectiviteitscriteria:

Efficiëntie Tijdigheid Soepel functioneren

Effectiviteitscriteria:

Marktaandeel Doelstellingen bereiken Concurrenten verslaan

Managementtheorie:

Beheersbaarheid Bevordert de efficiëntie

Managementtheorie:

Concurrentie bevordert de productiviteit

Stabiliteit en beheersbaarheid

Figuur 2.3 Een model van cruciale managementvaardigheden (bron Cameron & Quinn, 1999, p. 149)

2.2.2 Leiderschapsstijlen Quinn onderscheidt met zijn concurrerende-waardenmodel vier vormen van organisatiegedrag die elkaar afwisselen afhankelijk van de omstandigheden waarin de organisatie verkeert: flexibiliteit, beheersing, interne gerichtheid en externe gerichtheid. Deze vier organisatiegedragingen vragen elk om een andere stijl van leidinggeven. Omdat de organisatiegedragingen elkaar steeds afwisselen, gaat het er volgens Quinn om dat er meerdere leiderschapsstijlen tegelijkertijd toegepast kunnen worden, in plaats van één leiderschapsstijl. In het concurrerende-waardenmodel heeft Quinn in ieder van de vier managementmodellen twee leiderschapsstijlen benoemd waardoor er in totaal acht leiderschapsstijlen ontstaan. Quinn noemt deze leiderschapsstijlen rollen die leidinggevenden kunnen uitoefenen: Bestuurder, Producent, Controleur, Coördinator, Mentor, Stimulator, Innovator en Bemiddelaar.

16

Productiviteit staat centraal bij leidinggevenden in de Producentenrol. Om deze reden houdt een leidinggevende in de Producentenrol zich vooral bezig met het creëren van een omgeving waarin medewerkers gemotiveerd worden en inzet tonen. Leidinggevenden in de Producentenrol oriënteren zich op de taken en het werk van de medewerkers. Ze beschikken daarbij zelf over een grote mate van betrokkenheid, motivatie en persoonlijke inzet. Ze hebben als het ware een voorbeeldfunctie. De organisatie verwacht van leidinggevenden in de Producentenrol dat ze verantwoordelijkheid accepteren, dat ze opdrachten tot een goed einde brengen en daarbij continue een hoge productiviteit uit hun medewerkers verkrijgen. Kort samengevat is een leider in de Producentenrol voortdurend bezig met het verbeteren van de prestaties van de medewerker, van de groep of van de organisatie. Leidinggevenden in de Bestuurdersrol zijn vaak competitief en beslissen snel. Doordat ze duidelijk hun verwachtingen naar hun medewerkers communiceren weten deze precies wat ze moeten doen. Leidinggevenden in de Bestuurdersrol zijn vrij autoritair, ze zijn van mening dat medewerkers gecommandeerd moeten worden. Ze zijn daarnaast van mening dat medewerkers ontslagen moeten worden als ze niet functioneren of overbodig zijn. Binnen organisaties worden er op verschillende leidinggevende niveaus doelen gesteld. Op het niveau van het middenkader en het lagere kader worden er doelen op uitvoerend (tactisch) niveau gesteld. Op het hoogste leidinggevende niveau zijn de doelen over het algemeen primair gericht op wat we het hoogste doel van de organisatie noemen haar visie (Latham en Wexley, 1994). In de Bestuurdersol houdt de leidinggevende zich voornamelijk bezig met dit hoogste doel, namelijk de keuze van een missie, van strategieën en de verdeling van middelen. Dit wordt ook wel het ontwerp van een organisatie genoemd. Controleren wordt vaak als iets negatiefs gezien. Controleren wordt ook nog wel eens gezien als geen vertrouwen hebben in medewerkers. Maar controleren is een zeer belangrijk onderdeel van leidinggeven omdat door middel van controleren de prestaties van de individuele medewerkers of afdelingen kunnen worden bekeken. Indien nodig kan er op deze manier tijdig worden bijgestuurd waarbij op deze manier de prestaties op peil gehouden worden. Bij de leidinggevende in de Coördinatorrol ligt de aandacht op een efficiënte werkstroom en informatiestroom binnen de organisatie. Het verschil tussen de Coördinator en de Controleur is dat de Coördinator zich primair richt op de werkstroom en de Controleur zich primair richt op de informatiestroom. De Coördinator coördineert het werk van twee of meer werknemers, werkgroepen of werkeenheden waarvan het werk sterk van elkaar afhankelijk is. De Coördinator heeft daarbij de taak om de werkstroom soepel te laten verlopen. Het is de taak van de Coördinator om de juiste mensen, op de juiste plaats, op het juiste moment, de juiste taak te laten verrichten. Het is daarbij van belang dat werknemers over materiele zaken en over een goede ruimte beschikken om hun werk te doen. Dit maakt de rol van een Coördinator dan ook een faciliterende rol. De leidinggevende in de Mentorrol houdt zich vooral bezig met betrokkenheid van medewerkers en doet dit vooral door medewerkers te laten participeren in de besluitvorming. Inzet, saamhorigheid en moreel staan centraal bij leidinggevenden in de Mentorrol. De Mentorrol past het beste in organisaties waarin veel wordt samengewerkt. De Mentorrol wordt door Quinn de rol van betrokkenheid of de

17

menselijke rol genoemd. De leidinggevende in de Mentorrol kan goed luisteren, ondersteunt rechtvaardige verzoeken en laat waardering zien bij behaalde prestaties van medewerkers. Leidinggevenden in de Mentorrol zien medewerkers als belangrijke bedrijfsmiddelen die gewaardeerd en ontwikkeld moeten worden. Kort samengevat heeft een leidinggevende in de Mentorrol een zorgzame en meelevende benadering en is voor zijn medewerkers behulpzaam en zorgzaam door een benaderbare en open opstelling. De leidinggevende in de Stimulatorrol richt zich op relaties tussen zichzelf en het team. De leidinggevende in deze rol moedigt collectieve inspanning aan en bouwt aan een onderlinge samenhang en moreel van het team. Als er conflicten tussen medewerkers ontstaan dan treedt de leidinggevende in de stimulatorrol op. De Stimulator gebruikt voor een deel dezelfde vaardigheden als de Mentor, zoals luisteren, empathie en ontvankelijkheid voor de behoeften van anderen. Het verschil tussen de Mentorrol en de Stimulatorrol is dat een Stimulator meer werkt met groepen en een Mentor meer met individuen. De Stimulator zoekt continue naar een evenwicht tussen de behoeften van individuen en de groep. Verbeterprocessen in organisaties zijn sterk afhankelijk van teams. Het komt bij organisaties (en vooral bij publieke organisaties) steeds vaker voor dat er in werkgroepen of projectteams wordt gewerkt. Leidinggevenden in de Bemiddelaarsrol dienen over dezelfde vaardigheden te beschikken als leidinggevenden in de Mentorrol. Maar daarbij zijn ook de analytische vaardigheden van de Controleurrol en Bestuurdersrol nodig. Het verschil tussen een Innovator en een Bemiddelaar is, dat een Innovator veranderingen en betere werkmethoden ziet en ontwikkelt. De Bemiddelaar moet deze ideeën naar medewerkers weten te presenteren en te verkopen. Een goed idee kan alleen worden uitgevoerd als aan de medewerkers duidelijk kan worden gemaakt dat het idee voordelen biedt. Om deze reden staat in de Bemiddelaarsrol het gebruiken van formele en informele macht centraal. Macht helpt namelijk om dingen van medewerkers gedaan te krijgen. Bemiddelaars zijn vooral bezig met het delen van informatie en tips. Ze wisselen daarbij bijvoorbeeld ook namen van nuttige experts uit. Bemiddelaars brengen mensen met elkaar in contact. Goede Bemiddelaars zijn uitstekende koppelaars en netwerkers. Zij hebben goede ideeën en adviezen en bezitten een solide netwerk. Leidinggevenden in de Innovatorrol zijn gericht op de buitenwereld, waarbij ze veranderingen nauwlettend in de gaten houden. De Innovator speelt in op deze veranderingen en vraagt zich af wat deze veranderingen voor het bedrijf betekenen. De Innovator houdt zich bezig met de begeleiding indien het bedrijf mee dient te veranderen. De Innovator dient flexibel en creatief te zijn en staat daarbij open voor nieuwe ideeën en denkwijzen. Creativiteit en innovatie zijn volgens Quinn niet alleen van belang voor pas opgerichte bedrijfjes of specifieke bedrijfsafdelingen die met ontwikkeling of nieuwe ontwerpen te maken hebben. Vernieuwing is voor alle bedrijven noodzakelijk om te kunnen functioneren, groeien en overleven. Creatief denken is volgens Quinn ook belangrijk omdat het de effectiviteit van het team vergroot doordat problemen beter worden opgelost. Bovendien kan creatief denken worden gebruikt om de motivatie van medewerkers te vergroten. In grote organisaties

18

voelen werknemers zich vaak als een nummer en kunnen hierdoor gedemotiveerd raken. Als medewerkers gestimuleerd worden om creatief te zijn in het oplossen van problemen dan voelen ze zich allicht eerder uniek en gewaardeerd.

2.2.3 Vaardigheden In de voorgaande paragrafen is het concurrerende-waardenmodel van Quinn uitgelegd met de acht managementrollen en de hierbij behorende waarden (verwachtingen). Een vaardigheid duidt op zowel de aanwezigheid van kennis als op het vermogen adequaat te handelen (Quinn, Faerman, Thompson & McGrath, 2002). Quinn heeft middels een onderzoek de vaardigheden vastgesteld die bij de acht rollen horen. In dit onderzoek werden meer dan 250 vaardigheden voorgelegd aan een groep deskundigen, bestaande uit elf landelijk erkende wetenschappers en elf vooraanstaande bestuurders en vertegenwoordigers van de vakbeweging. Deze groep heeft vastgesteld wat de belangrijkste vaardigheden waren voor de acht rollen van Quinn. De vaardigheden die uit dit onderzoek als resultaat naar voren zijn gekomen heeft Quinn in het concurrerende-waardenmodel verwerkt, zoals weergegeven in tabel 2.2. Tabel 2.2 De acht rollen en hun belangrijkste vaardigheden. (Bron: Quinn, Fearman, Thompson & McGrath, 2002, 31) Rol Belangrijkste vaardigheden Mentor

1. Inzicht in zichzelf en anderen 2. Effectief communiceren 3. Ontwikkeling van werknemers

Stimulator

1. Teambuilding 2. Participerende besluitvorming gebruiken 3. Conflict managen

Controleur

1. Informatie beheren door kritisch denken 2. Omgaan met een overvloed aan informatie 3. Kernprocessen beheren

Coördinator

1. Projectmanagement 2. Taken ontwerpen 3. Crossfunctioneel management

Bestuurder

1. Een visie ontwikkelen en communiceren 2. Doelen en doelstellingen formuleren 3. Ontwerpen en organiseren

Producent

1. Productief werken 2. Een productieve werkomgeving bevorderen 3. Tijd- en stressmanagement

Bemiddelaar

1 Een machtsbasis opbouwen en handhaven 2. Onderhandelen over inzet en overeenstemming 3. Ideeën presenteren

Innovator

1. Leven met verandering 2. Creatief denken 3. Management van veranderingen

19

Volgens Quinn betekent dit dat een leidinggevende tegelijkertijd de rol van Mentor en Bestuurder moet kunnen uitoefenen en tegelijkertijd de rol van Innovator en Coördinator, enzovoort. Hiervoor moeten managers bereid zijn om boven hun huidige denkniveau uit te stijgen en een poging te doen zaken vanuit een nieuw gezichtspunt te zien (Quinn, Faerman, Thompson & McGrath, 2002:405). Met het bovenstaande kan effectief leiderschap gezien worden als de mate van flexibilteit van de leider. Soms moet een leidinggevende zich strak aan de regels houden, maar een andere keer moeten deze zelfde regels weer even flexibel geïnterpreteerd worden. Soms moet een leidinggevende een Innovator zijn, dan weer een Producent of een Mentor, afhankelijk van de veranderende omstandigheden van de organisatie. Volgens Quinn is effectief leiderschap kort samengevat dat de manager: -

zicht heeft op al de acht gebieden van het concurrerende-waardenmodel

-

een focus heeft die overeenkomt met de benodigde focus voor de organisatie

-

flexibel is, dat wil zeggen hij van het ene naar het andere gebied kan omschakelen als de omstandigheden daarom vragen.

Beschikt een manager over de hier bovengenoemde capaciteiten, dan heeft de manager in het concurrerende-waardenmodel van Quinn het profiel zoals in figuur 2.4 wordt weergegeven.

Mentor

7 6

Innovator

5

Stimulator

4 3

Bemiddelaar

2 1

Meestermanager

0

Controleur Coordinator

Producent Bestuurder

Figuur 2.4 Profiel meestermanager (Bron: Quinn, Fearman, Thompson & McGrath, 2002, 31)

Quinn noemt dit het profiel van een meestermanager. Het profiel van de meestermanager is groot en rond. Dit wordt veroorzaakt door de zogeheten transcendente stijl die deze managers hebben. Hiermee wordt bedoeld dat deze managers de onderliggende waarden van alle vier de kwadranten onderkennen en ook het gedrag van alle rollen vertonen. Een meestermanager heeft dus het

20

vermogen om alle acht de rollen goed uit te voeren en kan daarnaast deze tegenstrijdige rollen op de juiste manier met elkaar combineren. Met behulp van het concurrerende-waardenmodel ontdekten Quinn, Fearman en Dixit (1987) in een onderzoek naar leiderschap dat de profielen van ineffectieve leidinggevenden sterk uit balans waren. Deze leidinggevenden zaten bijvoorbeeld boven het gemiddelde in de onderste vier rollen maar dan beneden het gemiddelde in de bovenste vier rollen.

In de voorgaande paragrafen zijn de acht rollen van het concurrerende-waardenmodel besproken en de hierbij behorende vierentwintig vaardigheden. Daarnaast zijn er voorbeelden gegeven van ineffectieve leiderschapsprofielen en effectieve leiderschapsprofielen. In de volgende paragraaf wordt de toepasbaarheid in de praktijk van de theorie van Quinn nader toegelicht.

2.2.4 Toepassing van de rollen De interne en externe omstandigheden bepalen welke rollen het beste door de manager kunnen worden toegepast. Het besluitvormingsproces van de leidinggevende omtrent deze omstandigheden is hiermee een belangrijk onderdeel van het concurrerende-waardenmodel. Toepassing rollen Bestuurder en Producent Deze rollen passen het beste in organisaties die sterk aansturen op resultaten. Deze organisaties hebben vaak te maken met een hoge druk van buitenaf, wat bijvoorbeeld wordt veroorzaakt door een hoge concurrentiedruk, waarbij concurrenten steeds beter en feller worden. Deze druk vraagt om een hoge mate van productiviteit en zeer goede prestaties op alle niveaus van de organisatie. Leidinggevenden moeten onder deze omstandigheden vaak al handelen, voordat ze weten wat precies het juiste antwoord is en moeten hiermee op intelligente wijze risico durven te nemen. De nadruk binnen de organisatie wordt voortdurend gelegd op het verhelderen van doelen, rationele analyses en handelend optreden. Prestaties worden gekoppeld aan resultaten en er wordt een verband gelegd tussen inspanningen en prestaties. Meestal wordt er dan ook een prestatiebeloning gehanteerd. Bij het nemen van een beslissing is het resultaat en de winstmaximalisatie de doorslaggevende factor. Er zijn twee factoren die een productieve werkomgeving bevorderen namelijk beloningssystemen en het proces van motiveren. De toepassing van de rollen Controleur en Coördinator De rollen van Controleur en Coördinator zijn het meest toepasbaar bij organisaties die een grote behoefte hebben aan stabiliteit en continuïteit. Dit is bijvoorbeeld het geval in de publieke sector of het openbaar vervoer. Deze rollen komen voort uit het interne proces model. Het model gaat uit van structuren zoals regels, beleid en procedures. Alhoewel stabiliteit en continuïteit belangrijke waarden zijn in een organisatie, zijn flexibiliteit en verandering ook waardevol. Als managers zich te sterk concentreren op de interne processen van de organisatie, worden ze zich minder bewust van de omgeving. Ze kunnen de organisatie dus niet helpen als die zich moet aanpassen als gevolg van veranderingen in de externe omgeving die nieuwe interne processen vereisen. Toepassing Mentor en Stimulatorrol

21

De rollen van Mentor en Stimulator kunnen volgens Quinn het beste worden toegepast bij organisaties die medewerkers als belangrijke bedrijfsmiddelen zien en die begrepen, gewaardeerd en ontwikkeld moeten worden. Bij dit soort organisaties worden inzet en moreel van medewerkers als belangrijk ervaren. Middelen om moreel en inzet te verkrijgen van medewerkers zijn discussie, participatie en openheid. De leidinggevenden gaan er in deze rollen vanuit dat iedere medewerker uniek is, waarbij iedere medewerker eigen behoeften, waarden en veronderstellingen heeft. De Mentorrol en Stimulatorrol kenmerken zich door saamhorigheid en teamgerichtheid. Besluitvorming geschiedt binnen de organisatie zoveel mogelijk op basis van betrokkenheid, omdat betrokkenheid leidt tot inzet. Toepassing Bemiddelaarsrol en Innovatorrol Deze rollen passen het best bij innovatieve organisaties waarbij beslissingen snel genomen moeten worden. Managers in deze organisaties zijn voornamelijk bezig met het ontwikkelen van innovatieve benaderingen van de voortdurende veranderende omgeving. Veranderingen worden als een uitdagende kans voor positieve groei en ontwikkeling van zowel de organisatie als de werknemers gezien. Om die groei en ontwikkeling soepel te laten verlopen moet de manager de rollen van Innovator en Bemiddelaar spelen en zich op de toekomst richten waarbij aanpassingsvermogen en externe ondersteuning centraal staan. Noodzakelijke processen binnen de organisatie bestaan uit politieke aanpassing, creatief oplossen van problemen, innovatie en management van veranderingen.

2.2.5 De weg naar meesterschap Meestermanagers zitten vaak in de hogere topfuncties, waarvan aangenomen mag worden dat ze hier hun carrière niet zijn begonnen. Volgens Quinn is het een leerproces om een meestermanager te worden. Dat leerproces zal op onbewuste momenten plaatsvinden, maar over het algemeen zal een leidinggevende op een geconcentreerde manier moeten leren door nieuwe concepten te begrijpen en vaardigheden te oefenen. De leidinggevende moet beginnen op een passend niveau, waar de leidinggevende zich prettig voelt. Vanuit dit niveau werkt de leidinggevende dan aan zijn vaardigheden en stelt daarbij steeds hogere eisen. Sommige leidinggevenden zullen na een jarenlange ervaring nog steeds niet in staat zijn om de acht rollen effectief toe te passen. De meestermanager kan dit vervolgens wel omdat deze zich continue richt op persoonlijke en professionele ontwikkeling. De meestermanager houdt zich volgens Quinn met de volgende uitdagingen bezig: op meerdere manieren kijken naar de wereld van organisaties de vaardigheden gebruiken uit alle vier de modellen diverse vaardigheden integreren in de wereld van actie

Voor een praktische toepassing van het concurrerende-waardenmodel van Quinn dient de manager zichzelf aldus Quinn de volgende vragen te stellen: voor welke uitdagingen staat mijn bedrijf? waar zou nu mijn aandacht op gericht moeten worden, ofwel welke rol moet ik aannemen om deze uitdagingen waar te kunnen maken?

22

vraagt dit om een verschuiving van mijn eigen rol? waar zou ik mezelf nog verder in moeten ontwikkelen om die rol goed uit te kunnen voeren?

Om bovenstaande vragen te kunnen beantwoorden, heeft Quinn een zelfbeoordelingtest voor managers ontwikkeld. Deze test bestaat uit zesendertig omschrijvingen waarop managers te werk gaan. Bij iedere omschrijving dient de manager aan te geven hoe vaak hij het omschreven gedrag vertoont. Iedere omschrijving refereert naar een managementrol. De totalen van alle aantallen worden in het kwadrant van Quinn getekend, waardoor er een figuur ontstaat wat het leiderschapsprofiel van de leiderschapsrol(len) van de leidinggevende weergeeft. Een leidinggevende dient volgens Quinn te streven naar het profiel van de meestermanager. Beschikt een leidinggevende over dit profiel, dan is de leidinggevende in staat om de acht rollen even goed uit te oefenen. Hiermee kan de leidinggevende flexibel inspelen op alle veranderende omstandigheden waar de organisatie mee te maken heeft.

2.3 Conclusie Leiderschap en bedrijfscultuur staan volgens Quinn met elkaar in relatie. Leidinggevenden zijn meestal de personen die de bedrijfscultuur scheppen of in stand houden. In dit onderzoek wordt een verband gelegd tussen leiderschap en cultuur. De definitie “de gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag”, impliceert dat bedrijfscultuur de manier is waarop dingen binnen de organisatie worden gedaan en dat is iets waar leidinggevenden grote invloed op hebben. Quinn legt summier in zijn theorie het verband uit tussen leiderschapsstijl, bedrijfscultuur en prestaties. Bijvoorbeeld de leidinggevende in de Producentenrol legt de nadruk op prestaties en handelend optreden. Deze nadruk neemt een bepaalde cultuur met zich mee, een cultuur die onder andere bepaald wordt door doeners. Vanuit de theorie van Quinn kan geconcludeerd worden dat als de organisatie in de loop der tijd verandert, de leiderschapsstijl van de manager dient mee te veranderen. Leiderschapsstijl, prestaties en bedrijfscultuur met bijbehorende waarden en normen staan met elkaar in relatie en zijn van elkaar afhankelijk. Quinn onderkent acht verschillende leiderschapsstijlen die voortkomen uit de vier belangrijkste managementmodellen van de 20e eeuw. Quinn is van mening dat een sterke manager goed in staat is om deze acht rollen te combineren en ze op het juiste moment weet toe te passen afhankelijk van de interne en externe omstandigheden van de organisatie. Hoe beter een manager dit beheerst, des te effectiever zal de manager binnen de organisatie opereren. Met de theorie van Quinn zal getracht worden een antwoord te verkrijgen op de centrale vraagstelling van dit onderzoek zoals omschreven in het eerste hoofdstuk. In het onderzoek zal de huidige en gewenste bedrijfscultuur worden onderzocht. Daarnaast zal in het onderzoek de gehanteerde leiderschapsstijlen conform Quinn binnen de organisatie worden vastgesteld. Tenslotte worden de uitkomsten van het onderzoek met elkaar in verband gebracht middels een analyse zodat er een relatie kan worden gelegd tussen

23

de huidige leiderschapsstijlen en de gewenste cultuur. Figuur 2.5 geeft het conceptuele model van het onderzoek schematisch weer.

24

Conceptueel model

Huidige cultuur

Huidige leiderschapsrol

Gewenste cultuur

Gewenste leiderschapsrol

Figuur 2.5.Conceptueel model onderzoek discrepantie tussen huidige en gewenste rol t.b.v. gewenste cultuur

25

3 Methode Dit hoofdstuk beschrijft op welke wijze het onderzoek is uitgevoerd en hoe de keuze is gemaakt voor bepaalde methodes. Er wordt toegelicht hoe de verkregen gegevens uit de onderzoekmethodes tot een antwoord leiden op de gestelde onderzoeksvraag.

3.1 Onderzoeksgroep Uit de literatuur, die gebruikt is in de inleiding, is gebleken dat leidinggevenden voor een groot deel verantwoordelijk zijn voor de cultuur in het bedrijf en ook de mogelijkheid hebben om deze te veranderen. Voor het onderzoek naar de huidige en gewenste cultuur zijn alle leidinggevenden van FloraHolland vestiging Venlo benaderd. Deze groep van leidinggevenden bestaat uit 6 teamleiders, 5 afdelingsmanagers en 6 managementteamleden, waarvan 3 vrouwen en 14 mannen. In totaal 17 leidinggevenden, variërend van LBO+ tot universitair niveau. De leeftijd varieert van 35 tot 60 jaar, waarbij de grootste groep zich tussen 35 en 45 bevindt. De leidinggevenden zijn onder te verdelen in Managementteam (MT), Commerciële Zaken (CZ) en Logistiek. Voor de zelfbeoordelingtest zijn dezelfde leidinggevenden benaderd. Echter door interne wijzigingen in de tijd hebben aan dit onderzoek 15 leidinggevenden meegedaan, een afdelingsmanager en een managementteamlid minder dan bij het cultuuronderzoek, waardoor deze groep uit drie vrouwen en 12 mannen bestond.

3.2 Meetinstrumenten Om antwoord te krijgen op de gestelde onderzoeksvragen is gebruikt gemaakt van een aantal onderzoeksmethoden, welke verschillende data opleveren. Er zijn vragenlijsten verstuurd, er is een bijeenkomst georganiseerd en er zijn interviews gehouden.

3.2.1 Cultuuronderzoek Voor het stellen van een diagnose van de huidige en gewenste cultuur van FloraHolland is gebruikt gemaakt van het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Het instrument heeft de vorm van een lijst met uitspraken waarop de respondenten met niet meer dan zes items worden geconfronteerd. Er wordt gebruikt gemaakt van een schaal, waarin de respondenten honderd punten over de alternatieven verdelen. Dit wordt een zogeheten ipsatieve beoordelingsschaal genoemd. Er had ook gekozen kunnen worden voor de Likertschaal. Bij FloraHolland is er gekozen voor de ipsatieve beoordelingsschaal, zodat de respondenten gedwongen worden goed te kijken naar de uitruil die in de organisatie feitelijk plaatsvindt. Daarnaast kan de beoordeling sterker worden gedifferentieerd doordat het een honderdpuntsschaal is en niet zoals de zevenpuntsschaal van Likert. Het OCAI is bij meer dan duizend organisaties gebruikt en bleek een goede voorspeller voor de prestaties van een bedrijf. Een onderzoek waarin de betrouwbaarheid van het OCAI werd getoetst, was dat van Quinn en Spreitzer (1991), waarin 796 managers van 86 nutsbedrijven hun eigen

26

organisatiecultuur beoordeelden. Voor elk type cultuur dat met dit instrument werd beoordeeld, werd de Cronbach’s alpha (een betrouwbaarheidscoëfficiënt) berekend. Elk coëfficiënt was statistisch significant en vergeleken met de gebruikelijke betrouwbaarheidsnormen zeer bevredigend. De coëfficiënten waren 0,74 voor familiecultuur, 0,79 voor adhocratiecultuur, 0,73 voor de hiërarchiecultuur en 0,71 voor de marktcultuur. De respondenten plachten dus over de diverse vragen van het instrument gemeten de cultuur van hun organisatie consistent te beoordelen. Om de validiteit van het OCAI te meten leverden Cameron en Freemann (1991) bewijzen door hun onderzoek van organisatieculturen in 334 instellingen voor hoger onderwijs. Geen enkele organisatie kenmerkte zich door slechts één cultuur, maar in de meeste konden wel duidelijk dominante culturen worden onderkend. De familiecultuur kwam het vaakst voor en de marktcultuur het minst.

3.2.2 Onderzoek leiderschapsrollen Voor de bepaling welke leiderschapsrollen de leidinggevenden vervullen is gebruik gemaakt van de zelfbeoordelingtest concurrerende waarden van Quinn. Deze test is naar dezelfde groep gestuurd als de cultuurtest, waarbij er inmiddels twee leidinggevenden uit dienst waren, die ook niet meer aan deze test hebben meegedaan. De lijst bestaat uit omschrijvingen van de wijzen waarop managers te werk gaan, waarbij op een zevenpuntsschaal (Likert) moet worden aangeven hoe vaak de respondent dit omschreven gedrag vertoont. De schaal loopt van bijna nooit naar bijna altijd. Om de betrouwbaarheid en validiteit te waarborgen zijn de resultaten vergeleken met de aangepaste zelfbeoordelingtest voor medewerkers (zie bijlage) om zo tot een 360˚ beoordeling te komen. Een verkeerde interpretatie kan daardoor worden vermeden door een cross-checking tussen de zelfbeoordelingtesten en de medewerker beoordelingtesten.

3.3 Procedure Dit onderzoek wordt uitgevoerd als opdracht door de vestigingsmanager van FloraHolland Venlo. Uit een recent medewerkeronderzoek zijn met name opmerkingen over cultuur en leiding gemaakt. Hierover is in diverse plenaire sessies gesproken en daaruit blijkt dat de medewerkers niet precies weten wat er van hen verwacht wordt. Er wordt al geruime tijd gesproken dat er een cultuurverandering nodig is om het bedrijf op een hoger niveau te krijgen. Er zal meer vraaggericht gewerkt moeten gaan worden in plaats van aanbodgestuurd. Het managementteam denkt dat daar een cultuuromslag voor nodig is. Om dit te kunnen beoordelen is een onderzoek naar de huidige en gewenste cultuur gewenst. Daarnaast wil het managementteam ook een goed beeld krijgen van de huidige leidinggevenden en of zij allen in staat zullen zijn een eventuele cultuurverandering te begeleiden. Daarom is er tevens een onderzoek gedaan naar de huidige leiderschapsrollen van alle leidinggevenden. Volgens de theorie van Quinn kan dan bepaald worden of deze rollen passen bij de gewenste cultuur.

27

Om de cultuur te onderzoeken is naar alle leidinggevenden het OCAI gestuurd met een begeleidend schrijven (zie bijlage). Hier hadden zij twee weken de tijd voor. Alle managers hebben de lijsten op tijd ingeleverd, zodat er een analyse gemaakt kon worden om te kunnen bespreken op de kaderdag. Tijdens deze kaderdag (een dag voor alle leidinggevenden) is er consensus bereikt over de gewenste cultuur. Tevens is onderstaand formulier, figuur 3.1, aangereikt ter ondersteuning om de discrepanties in huidige en gewenste cultuur te onderzoeken. Een aantal suggesties is al geopperd. Hier zal in een volgend kaderoverleg op teruggekomen worden.

familiecultuur Neemt toe/blijft gelijk/neemt af Dit houdt in: • • •

adhocratiecultuur Neemt toe/blijft gelijk/neemt af Dit houdt in: • • •

Dit houdt niet in: • • •

Dit houdt niet in: • • •

hiërarchiecultuur Neemt toe/blijft gelijk/neemt af Dit houdt in: • • •

marktcultuur Neemt toe/blijft gelijk/neemt af Dit houdt in: • • •

Dit houdt niet in: • • •

Dit houdt niet in: • • •

Figuur 3.1 Formulier voor het oplossen van discrepanties (Cameron en Quinn, 1999, p120)

Nadat de kaderdag had plaatsgevonden is er nog een verslag verstuurd aan alle deelnemers en tevens ter info aan de ondernemingsraad. Een tweetal maanden later is er aan alle leidinggevenden, die ook aan het cultuuronderzoek hadden meegedaan, een zelfbeoordelingtest gestuurd met een begeleidend schrijven (zie bijlage). De managers hadden tot uiterlijk 1 augustus de tijd om de test terug te sturen. De meeste tests waren echter voor 15 juli reeds retour in verband met vakantieperiodes. Alle leidinggevenden hebben er geen moeite mee gehad om hun naam te noemen, zodat er ook geen sprake is van een anonieme test. De rollen die uit de test kwamen zijn aan de desbetreffende managers teruggekoppeld met de vraag of zij zich herkenden in het profiel en of de medewerkers ook deze zelfde test mochten doen over hun leidinggevenden, om zodoende een 360° feedback te verkrijgen. Na het akkoord van de manager hebben drie medewerkers ook de zelfbeoordelingtest (aangepaste versie voor de medewerker) ingevuld.

28

3.4 Analyse In deze paragraaf wordt aangegeven hoe de gegeven geanalyseerd zijn en met behulp van welke methode.

3.4.1 Analyse cultuuronderzoek Om de gewenste en huidige cultuur in kaart te brengen is gebruik gemaakt van het OCAI (zie bijlage 3 en 4). De analyse is met behulp van een Excel werkblad gemaakt door eerst alle A-antwoorden in de NU kolom bij elkaar op te tellen en daarna te delen door zes. Dat houdt in dat er een gemiddelde score wordt berekend voor de A-uitspraken in de NU-kolom. Daarna zijn alle B-antwoorden bij elkaar opgeteld en gedeeld door zes. Vervolgens is dit herhaald voor de uitspraken C en D. Hetzelfde is tevens gedaan voor de gewenste cultuur, waarbij dus eerst alle A-antwoorden in de GEWENST kolom bij elkaar opgeteld zijn en vervolgens gedeeld door zes. Dit is herhaald voor alle B-, C- en Dantwoorden.

3.4.2 Analyse leiderschapsstijlen De leiderschapsstijlen van alle leidinggevenden zijn in kaart gebracht met behulp van de zelfbeoordelingtest van Quinn (zie bijlage 6) en een medewerker beoordelingtest (zie bijlage 7). Deze laatstgenoemde test is bedoeld om eventuele verschillen aan het licht te brengen tussen het leiderschapsprofiel wat de leidinggevende zichzelf geeft en het leiderschapsprofiel dat de medewerker de leidinggevende geeft. Op deze wijze is het verkregen leiderschapsprofiel gevalideerd. Voor de analyse van de zelfbeoordeling is gebruikt gemaakt van Excel. De antwoorden op de vragen 9, 12, 14, 21 en 30 geven de rol van Stimulator aan, de vragen 1, 5, 17 en 25 de rol van Innovator, de vragen 3, 13, 19, 29 en 33 de rol van Producent, de vragen 7, 11, 23, 26 en 36 de rol van Coördinator, de vragen 10, 16, 18 en 32 de rol van Mentor, de vragen 2, 20, 28 en 34 de rol van Bemiddelaar, de vragen 4, 6, 24, 31 en 35 de rol van Bestuurder en de vragen 8, 15, 22 en 27 tenslotte geven de rol van Controleur aan. De antwoorden per rol zijn bij elkaar opgeteld en vervolgens gedeeld door het aantal vragen, waardoor een gemiddelde waarde per rol ontstaat. Vervolgens zijn de uitkomsten verwerkt in Excel, waarna er per persoon een radar (spinnenweb) is gemaakt (zie bijlagen).

29

4 Resultaten In dit hoofdstuk worden de resultaten beschreven die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen. In de inleiding zijn een aantal deelvragen geformuleerd, die bedoeld zijn om de vraagstelling van dit onderzoek te kunnen beantwoorden, namelijk: In welke mate is er een discrepantie tussen de huidige en gewenste leiderschapsrol, die nodig is voor de nieuwe gewenste organisatiecultuur. In paragraaf 4.1 worden alle deelvragen apart benoemd en zal per deelvraag een antwoord worden gegeven, om de uiteindelijke vraagstelling te kunnen beantwoorden.

4.1 Deelvragen uit het onderzoek Onderstaand worden alle deelvragen benoemd en hun resultaat.

Wat is de huidige organisatiecultuur volgens de leidinggevenden? Voor elk type cultuur is de Cronbach’s alpha berekend. De coëfficiënten waren 0,61 voor familiecultuur, 0,60 voor adhocratiecultuur, 0,14 voor de hiërarchiecultuur en 0,74 voor de marktcultuur. De respondenten zijn dus consistent voor de marktcultuur, voor de familie- en hiërarchiecultuur wat minder consistent, maar over de adhocratiecultuur zijn zij volledig inconsistent. Uit de resultaten blijkt dat de leidinggevenden niet eenduidig denken over de huidige cultuur. In tabel 4.1 is per vraag de minimum ,maximum en gemiddelde score benoemd en de standaarddeviatie. Tabel 4.1 minimum, maximum, gemiddelde en standaarddeviatie per vraag

NU1A NU2A NU3A NU4A NU5A NU6A NU1B NU2B NU3B NU4B NU5B NU6B NU1C NU2C NU3C NU4C NU5C NU6C NU1D NU2D NU3D NU4D NU5D NU6D

N Minimum Maximum Gemiddelde Standaarddeviatie 15 5 50 31,67 12,77 15 10 60 28,67 13,29 15 15 50 35,00 11,65 15 15 75 39,33 16,68 15 5 45 29,33 12,08 15 10 60 21,67 12,77 15 10 30 21,33 6,94 15 5 50 32,00 11,46 15 10 30 20,67 7,53 15 5 50 19,00 11,05 15 10 55 24,00 12,42 15 0 30 15,67 7,76 15 10 50 24,00 9,67 15 0 30 16,67 9,39 15 0 30 11,00 8,06 15 5 30 16,00 6,87 15 5 40 19,33 11,00 15 10 60 24,67 14,82 15 0 50 23,00 13,99 15 5 60 22,67 14,86 15 20 60 33,33 13,58 15 0 40 26,00 12,13 15 5 40 27,33 11,93 15 20 55 38,00 11,62

30

Tevens is er gekeken of er een verschil te zien is tussen het managementteam, de leidinggevenden van Commerciële Zaken (CZ) en de leidinggevenden van de afdeling Logistiek. In onderstaande tabel worden deze verschillen weergegeven. Tabel 4.2 huidige cultuur volgens MT, CZ, Logistiek Huidige cultuur

Huidige cultuur

Huidige cultuur

volgens MT

volgens CZ

volgens logistiek

Familiecultuur

35

33

28

Adhocratiecultuur

18

21

25

Marktcultuur

16

18

20

Hiërarchiecultuur

31

28

26

Voor alle drie afdelingen geldt dat zij de meeste punten geven aan familiecultuur, gevolgd door de hiërarchiecultuur. Het grootste verschil zit tussen de drie afdelingen zit in het feit dat de leidinggevenden van Logistiek vinden dat er een behoorlijke adhocratie- ofwel innovatieve cultuur heerst bij FloraHolland Venlo. Daar is ook de inconsistentie te verklaren die uit Cronbach’s alpha kwam.

Wat is de gewenste organisatiecultuur volgens de leidinggevenden? Voor elk type cultuur is de Cronbach’s alpha berekend. Elk coëfficiënt was statistisch significant. De coëfficiënten waren 0,75 voor familiecultuur, 0,88 voor adhocratiecultuur, 0,90 voor de hiërarchiecultuur en 0,80 voor de marktcultuur. De respondenten plachten dus over de diverse vragen van het instrument gemeten de gewenste cultuur consistent te beoordelen. In tabel 4.3 zijn de minimum, maximum en gemiddelde score per vraag aangegeven met hun standaarddeviatie.

31

Tabel 4.3 minimum, maximum, gemiddelde en standaarddeviatie per vraag

WENS1A WENS2A WENS3A WENS4A WENS5A WENS6A WENS1B WENS2B WENS3B WENS4B WENS5B WENS6B WENS1C WENS2C WENS3C WENS4C WENS5C WENS6C WENS1D WENS2D WENS3D WENS4D WENS5D WENS6D

N Minimum Maximum Gemiddelde Standaarddeviatie 15 10 50 27,67 13,07 15 10 50 27,67 11,00 15 20 60 36,33 10,26 15 15 60 38,67 12,46 15 10 50 30,00 10,35 15 10 40 27,67 7,29 15 10 55 30,67 11,78 15 25 50 32,00 7,51 15 5 50 25,33 10,08 15 5 60 23,67 13,43 15 10 45 26,00 9,86 15 10 40 22,00 8,62 15 10 50 25,33 9,72 15 5 40 20,33 9,90 15 0 35 14,67 9,72 15 0 50 17,67 14,62 15 5 40 19,00 10,39 15 10 60 22,33 13,21 15 5 40 16,33 9,54 15 10 30 20,67 7,29 15 10 40 23,67 9,72 15 5 40 20,00 10,00 15 10 40 25,00 9,06 15 10 40 28,00 10,14

In onderstaande tabel zijn tevens de verschillen aangegeven tussen het managementteam (MT), de leidinggevenden van Commerciële Zaken (CZ) en de leidinggevenden van Logistiek. Tabel 4.4 gewenste cultuur volgens MT, CZ, Logistiek Gewenste cultuur

Gewenste cultuur

Gewenste cultuur

volgens MT

volgens CZ

volgens logistiek

Familiecultuur

36

29

34

Adhocratiecultuur

30

34

25

Marktcultuur

29

20

17

Hiërarchiecultuur

26

16

24

Hieruit is af te lezen dat alle drie de groepen zowel de familie als adhocratiecultuur de meeste punten geven en deze twee culturen dus als meest gewenst zien. Dat commerciële zaken de adhocratiecultuur als meest gewenst ziet is te beredeneren uit het feit dat zij zich het meeste bezig houden met innovatieve verbeteringen. Zij willen ook de cultuuromslag van aanbodgericht naar vraaggestuurd denken. De logistieke managers willen het minste de marktcultuur, hetgeen wel te verklaren is vanuit hun werkzaamheden. Zij houden zich met name met interne logistiek bezig en zijn weinig extern gericht bezig. Opvallend is dat het managementteam ook erg neigt naar marktcultuur, in tegenstelling tot de afdelingen Commerciële Zaken en Logistiek.

32

Wat is de discrepantie tussen de huidige en gewenste cultuur? In onderstaande tabel is een gemiddelde van alle scores van alle leidinggevenden per cultuur ingevuld, voor zowel de huidige als gewenste cultuur. In de laatste kolom staat het verschil tussen de huidige en gewenste cultuur. Tabel 4.5 verschillen huidige en gewenste cultuur Huidige cultuur

Gewenste cultuur

Verschil

Familiecultuur

32

32

0

Adhocratiecultuur

22

27

5

Marktcultuur

18

20

2

Hiërarchiecultuur

28

21

-7

Uit de tabel is af te lezen dat er aan de familiecultuur niets hoeft te veranderen. Deze moet behouden worden. De adhocratiecultuur mag een stuk meer worden, in tegenstelling tot de hiërarchiecultuur, die een stuk minder mag worden. Deze twee culturen zijn tegenpolen van elkaar. De marktcultuur mag iets meer worden. In figuur 4.1 is dit nog eens grafisch weergegeven in een zogeheten spinnenweb.

Flexibiliteit

Cultuur nu

4

Familie

3

Cultuur gew enst Adhocratie

2

1

Intern

Extern

0

Hierarchie

Markt

Beheersing Figuur 4.1. grafische weergave verschillen huidige en gewenste cultuur

Welke leiderschapsstijl past het beste bij de gewenste organisatiecultuur volgens de literatuur? Voor de beantwoording van deze vraag is gebruik gemaakt van de theorie van Quinn. In figuur 2.3 op pagina 16 van dit onderzoek is af te lezen welke rol het beste bij welke cultuur past. De gewenste cultuur van FloraHolland vestiging Venlo is familie- en adhocratiecultuur. Bij deze cultuur passen de rollen van Stimulator, Mentor (Coach), Innovator en Bemiddelaar. Aangezien de hiërarchiecultuur het minst op prijs wordt gesteld is de rol van Controleur en Coördinator het minst gewenst.

33

Welke leiderschapsrollen vervullen de leidinggevenden binnen FloraHolland Venlo? Van elke leidinggevende is een apart spinnenweb gemaakt, met daarin zijn eigen beoordeling en die van drie medewerkers (zie bijlage 9). Aangezien er geen leidinggevenden waren die een totaal ander zelfbeeld hadden, dan dat de medewerkers van hen hadden, zijn de scores van de zelfbeoordeling gebruikt om de vraagstelling te beantwoorden. In onderstaande tabel (tabel 4.6) staan alle gemiddelde scores van het managementteam, logistiek en commerciële zaken en het totaal van alle leidinggevenden. Tabel 4.6 Scores per afdeling en totaal op de managementrollen van Quinn. Managementteam

Logistiek

Commerciële zaken

Alle leidinggevenden

Vernieuwer/Innovator

5,60

5,25

5,00

5,31

Onderhandelaar/Bemiddelaar

5,55

5,33

4,38

5,26

Producent

5,44

5,47

4,73

5,33

Koersbepaler/Bestuurder

5,24

5,53

4,40

5,25

Coördinator

4,68

5,62

4,27

5,11

Informatieverwerker/Controleur

4,40

5,31

3,83

4,78

Teambouwer/Stimulator

5,24

5,60

4,53

5,31

Mentor/Coach

5,60

6,33

4,83

5,85

De leidinggevenden scoren allen hoog op Mentor/Coach en laag op de Informatieverwerker/Controleur. Uitgaande van de theorie dat leidinggevenden de cultuur bepalen bevestigt dit waarom de mentor/coachrol zo hoog scoort. De huidige en gewenste cultuur scoort het hoogste op de familiecultuur, hetgeen de relatie aantoont met de Mentor/Coachrol. De Informatieverwerker/Controleur scoort het laagste, hetgeen kan helpen de hiërarchiecultuur te verminderen. Alle overige rollen hebben een score tussen 5,11 en 5,33. Deze uitkomsten liggen allemaal dicht bij elkaar en houden in dat zij bijna het profiel van een meestermanager vertonen. In figuur 4.2 is dit geïllustreerd aan de hand van de oppervlakte van alle leidinggevenden in een spinnenweb. Figuur 4.3 geeft de oppervlakte van het managementteam aan. Het managementteam vervult samen de rol van meestermanager. Een team dat elkaar goed aanvult.

34

Totale oppervlake alle leidinggeven

coach/mentor

Teambouw er/stimulator

vernieuw er/innovator 7 6,5 6 5,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Informatie verw erker/controleur

onderhandelaar/bemiddelaar

producent

Allen

koersbepaler/bestuurder

coördinator

Figuur 4.2 Oppervlakte alle Quinnrollen van alle leidinggevenden

totaal MT oppervlakte

coach/mentor

Teambouw er/stimulator

vernieuw er/innovator 7 6,5 6 5,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

onderhandelaar/bemiddelaar

MN FK producent

GK RH RL

Informatie verw erker/controleur

koersbepaler/bestuurder

coördinator

Figuur 4.3 Oppervlakte Quinnrollen binnen het managementteam

35

Wat is de eventuele discrepantie tussen de huidige en gewenste leiderschapsrol? De gewenste cultuur van FloraHolland vestiging Venlo is familie- en adhocratiecultuur. Volgens de literatuur passen bij deze cultuur de rollen van Stimulator, Mentor (Coach), Innovator en Bemiddelaar. Aangezien de hiërarchiecultuur het minst op prijs wordt gesteld en tevens ten opzichte van de huidige cultuur flink moet verminderen is de rol van Controleur en Coördinator het minst gewenst. De leiderschapsrol die het beste vertegenwoordigd is, is de rol van Mentor. Deze is nodig om de familiecultuur te behouden. Daarna volgt de rol van Producent. Deze is nodig om de marktcultuur omhoog te trekken. Om meer resultaatgerichter te gaan werken. Daarna zijn de rollen van vernieuwer en teambouwer het sterkste vertegenwoordigd. De vernieuwer is nodig voor de adhocratie en de teambouwer om de familiecultuur te behouden. Ook de rollen van bestuurder en onderhandelaar scoren hoog. De rol van controleur en coördinator is het minste vertegenwoordigd bij alle leidinggevenden. Dit past prima bij de gewenste cultuur, aangezien een hiërarchiecultuur absoluut niet gewenst is en juist een stuk minder mag worden.

36

5 Conclusie en discussie In dit hoofdstuk wordt de conclusie getrokken uit het onderzoek en worden aanbevelingen naar het bedrijf, FloraHolland vestiging Venlo, toe gedaan. Daarnaast is er een paragraaf waarin discussie plaatsvindt ten aanzien van dit onderzoek en de gebruikte literatuur.

5.1 Conclusie en aanbevelingen De centrale vraag in dit onderzoek was: In welke mate is er een discrepantie tussen de huidige en gewenste leiderschapsrol, die nodig is voor de nieuwe gewenste organisatiecultuur. Het antwoord hierop is dat er geen discrepantie bestaat tussen de huidige en gewenste leiderschapsrol. Zowel de huidige als gewenste rol is die van Coach en Teambouwer voor het behoud van de familiecultuur. Voor de gewenste adhocratiecultuur is de rol van Vernieuwer en Onderhandelaar noodzakelijk. Ook deze rol is goed vertegenwoordigd onder de leidinggevenden. De rol van Controleur en Coördinator is het minste gewenst, hetgeen ook de minst vertegenwoordigde rollen zijn bij de leidinggevenden. Echter hier scoren een aantal leidinggevenden (vijf) wel heel hoog (minimaal 5,6). Dit zijn allemaal leidinggevenden uit de afdelingen Logistiek. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat zij leiding geven aan groepen medewerkers met een laag denk- en werkniveau. Aan deze medewerkers wordt op instructieniveau leiding gegeven, aangezien zij een soort “lopende bandachtige ” activiteiten verrichten. Bij de logistieke afdelingen wordt gecontroleerd of de medewerkers de juiste dingen doen, maar ook hoeveel tijd zij nodig hebben per product. Aangezien deze leidinggevenden alle andere rollen ook voldoende beheersen behoeft het geen probleem te zijn dat zij hoog scoren op de rol van Controleur en Coördinator. Zij moeten makkelijk kunnen schakelen tussen de diverse rollen op de momenten die gewenst zijn, zoals Quinn zegt dat een meestermanager dat zou moeten kunnen. Uit de verkregen resultaten van het cultuuronderzoek blijkt dat de organisatie naar een meer innovatieve cultuur, ofwel adhocratiecultuur wil. Cameron en Quinn reiken een aantal ideeën aan om organisaties aan te zetten tot creatief denken. Een aantal van deze ideeën zijn bruikbaar voor FloraHolland om de organisatie op weg te helpen naar de gewenste toekomstige cultuur. Bijvoorbeeld het goed verwoorden van een duidelijke visie is erg belangrijk om medewerkers te inspireren tot creatieve initiatieven. Als men aan een willekeurige medewerker bij FloraHolland vraagt wat de visie is, dan denk ik dat weinig mensen hier een antwoord op kunnen geven, aangezien dit alleen gecommuniceerd wordt in een meerjarenbeleidplan. Het meerjarenbeleidplan bij FloraHolland gaat over de visie voor de komende 5 jaren. Ieder jaar wordt dit plan gewijzigd. Zo’n langetermijnplanning is volgens Cameron en Quinn een voorwaarde voor een adhocratiecultuur. FloraHolland kent inmiddels wel een beloning voor ideeën. Dat is volgens Cameron en Quinn ook een goede methode om creativiteit en innovatie nog meer te stimuleren. De beloning moet echter wel zichtbaar zijn, hetgeen nu niet het geval is bij FloraHolland vestiging Venlo.

37

De neuzen staan allemaal dezelfde richting in, de cultuur waar FloraHolland vestiging Venlo naar toe wil is voor iedereen duidelijk, echter hoe men denkt over de huidige cultuur is verschillend en dan met name tussen afdelingen. Dit houdt in dat de uitgangspunten divers zijn en daardoor kan er ook niet één actieplan worden gemaakt, maar zal een globale aanpak op hoofdpunten moeten worden gemaakt, met daarnaast per afdeling een gedetailleerd actieplan. Een vervolg op dit onderzoek kan het maken van een POP (persoonlijk ontwikkelplan) zijn voor iedere leidinggevende om de gewenste cultuurverandering te kunnen realiseren. Hierin zullen de benodigde competenties benoemd moeten worden die voor de gewenste cultuur noodzakelijk zijn. Als een leidinggevende niet beschikt over de juiste competenties zal hij hierin getraind moeten worden, mits het een competentie is die ontwikkelbaar is. In aanhangsel IV van onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur van Cameron en Quinn (1999) worden aanbevelingen genoemd ter verbetering van de managementcapaciteiten van de leidinggevenden zelf. Deze aanbevelingen kunnen als leidraad dienen bij het maken van deze persoonlijke ontwikkelplannen. Belangrijk is het ook om bij werving en selectie van nieuwe managers een profiel op te stellen waarin ook de Quinrollen benoemd worden, die belangrijk zijn voor de cultuur op dat moment, maar die ook op termijn de rol van meestermanager kunnen vervullen. Bij de selectiegesprekken dienen de vragen hierop afgestemd te worden, zodat een beeld kan worden verkregen van de kandidaat met zijn leiderschapsrollen. Een uiteindelijk assessment bij GITP kan nog meer duidelijkheid geven. Zij werken ook met de rollen van Quinn. Zodra bekend is dat de fusie tussen FloraHolland en Aalsmeer een feit is, is het weer belangrijk om net zoals bij de vorige fusies, te kijken naar cultuur en structuur binnen de organisatie. Het cultuuronderzoek dat nu binnen Venlo heeft plaatsgevonden kan als leidraad dienen voor de gehele organisatie. Aangezien vestiging Venlo een onderdeel is van het grote geheel is een cultuuronderzoek bij alle managers van het nieuwe FloraHolland noodzakelijk om te kunnen komen tot de spelregels “zo doen we dat bij FloraHolland”. Een soort bedrijfscode. Want niet alleen bij vestiging Venlo wil men resultaat gerichter gaan werken, maar ook bij de andere vestigingen. Ook de cultuurverandering van aanbodgericht naar vraaggestuurd werken is niet alleen een wens van Venlo. Ander vestigingen zijn daar of al verder mee of nog niet mee begonnen. Uit het sociaal jaarverslag van Aalsmeer blijkt dat zij ook bezig zijn met een cultuurverandering. Zij zijn nu nog heel erg intern gericht en willen dit ombuigen naar een extern gerichte organisatie. Zij willen commerciëler worden en meer marktgericht gaan denken. Dit past wel bij het feit dat bij FloraHolland vestiging Venlo zowel de adhocratie- als marktcultuur in de gewenste situatie meer mogen zijn dan nu het geval is. Deze twee culturen zijn beiden extern gericht. Binnen de cultuur van FloraHolland behoud je dan wel de subculturen van de vestigingen, aangezien cultuur ook geografisch gebonden is. De cultuur in Limburg is anders dan de cultuur in het westen van Nederland. In Limburg spreekt men elkaar niet zo snel aan op fouten, maar in het westen van Nederland is dit heel normaal. Vestiging Venlo, maar ook de andere vestigingen vinden het dan ook heel belangrijk dat hun eigen stukje cultuur bewaard blijft. Ieder jaar zal moeten worden vastgesteld waar het bedrijf nu staat en of we op de goede weg zijn. Het OCAI kan daarbij een hulpmiddel zijn.

38

5.2 Discussie onderzoek en theorie Achteraf gezien zou de directie op concernniveau ook aan dit onderzoek hebben kunnen meedoen. Dan was meteen de eventuele discrepantie in cultuur duidelijk geweest tussen de directie van FloraHolland en de leidinggevenden van de vestiging Venlo. Dit is belangrijk om te weten aangezien vestiging Venlo onderdeel uitmaakt van het concern FloraHolland en er daardoor bepaald beleid en structuur worden opgelegd door de directie. Bijvoorbeeld het hebben van shared services en concernunits is een duidelijke richting die aangegeven wordt ten aanzien van structuur en beleid. Hierdoor ontstaan vele overleggen die vestiging overstijgend zijn en waardoor men te maken krijgt met de diverse subculturen. Het cultuuronderzoek op concernniveau kan echter alsnog gedaan worden. Een vervolg op het cultuuronderzoek kan het MSAI (Management Skills Assessment Instrument) zijn van Cameron. Deze zelfbeoordelingtest geeft aan wat het gedrag is van een manager in de organisatie. De test verschaft een profiel van de leidinggevende met zijn eigen managementcapaciteiten. Dus niet de stijl van leidinggeven, maar het gedrag dat de leidinggevende tentoonspreidt wordt hiermee onderzocht. Dit MSAI is gebaseerd op het concurrerendewaardenmodel van Quinn en geeft het verband aan tussen het gedrag en de vier culturen: familiecultuur, adhocratiecultuur, marktcultuur en hiërarchiecultuur. Deze zelfbeoordelingtest kan worden gebruikt om managers te helpen capaciteiten te ontwikkelen die een cultuurverandering in de gewenste richting kunnen leiden. Wat ik mis in de theorie van Quinn is het karakter, het persoonlijke van een leidinggevende. Quinn geeft in zijn theorie aan dat een leidinggevende moet streven naar een profiel van meestermanager en daarbij de vierentwintig vaardigheden (competenties) moet beheersen. Ik vraag me af of dit mogelijk is. Een aantal competenties is zeer goed ontwikkelbaar, bijvoorbeeld projectmanagement (behorende bij de rol van Coördinator). Om dit te leren zijn er vele opleidingen mogelijk. Maar de vaardigheid om creatief te kunnen denken (behorende bij de rol van Innovator) lijkt mij een slecht ontwikkelbare competentie. Creatief zijn is iets wat mensen in hun genen hebben en is naar mijn mening niet door een cursus aan te leren. Daarnaast vraag ik ook af of het niet genoeg is als alle rollen binnen een team worden vervuld. Het team kan dan de functie van meestermanager vervullen.

39

Literatuurlijst Cameron, K.S, Quinn, R.E. (1999). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Gebaseerd op het model van de concurrerende waarden. Den Haag: Academic Service. Kluytmans drs. F., Hancké, drs. C. (1993). Personeelsmanagement. Heerlen: Open Universiteit. Van Muijen, J.J., Koopman, P.L., De Witte, K.B.J.J.J.M. (1996). Focus op organisatiecultuur. Het concurrerende-waardenmodel en het meten en veranderen van organisatiecultuur. Schoonhoven: Academic Service. Quinn, R.E., Faerman S.R., Thompson, M.P., McGrath, M.R. (2005). Handboek Managementvaardigheden. Den Haag: Sdu Uitgevers B.V. Sanders, G., Neuijen, B. (2005). Bedrijfscultuur: Diagnose én beïnvloeding. Assen: Koninklijke Van Gorcum B.V. Schein, E.H. (2000). De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Zin en onzin over cultuurverandering. Schiedam: Scriptum. Verschuren P., Doorewaard H. (1998). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: Uitgeverij LEMMA B.V. Versnel, H., Koppenol, H. (2004). De waardenmatrix. Het patroon waarin we gevangen zijn. Amsterdam: Pearson Education Benelux B.V.

40

Bijlagen

41

Bijlage 1 brief ter goedkeuring FloraHolland t.a.v. de heer R. Lommerse Postbus 3200 5902 RE VENLO

Datum Onderwerp

28 februari 2007 scriptie

Geachte heer Lommerse, beste Rutger, Zoals je weet dien ik voor mijn opleiding Personeelsmanagement aan de Open Universiteit nog aan één voorwaarde te voldoen, namelijk de scriptie. Graag zou ik mijn afstudeeropdracht binnen FloraHolland willen doen. Je hebt reeds aangegeven dat je geïnteresseerd bent in een onderzoek naar cultuur binnen de vestiging Venlo. Graag zou ik in aanmerking willen komen om dit onderzoek uit te voeren en daarnaast zou ik het willen gebruiken als afstudeeropdracht. In bijgaand document heb ik een voorstel geschreven over de opdracht. Graag hoor ik van je wat je ervan vindt en of je hieraan goedkeuring wilt geven. Met vriendelijke groet,

Monique Nelisse

Bijlage : voorstel scriptie

42

Voorstel Scriptieonderwerp

Monique Nelisse Bargapark 78 5854 HB BERGEN (lb) Tel.06-10904650 WO opleiding: Personeelsmanagement Studentnr. 834391932

Onderwerp en motivering: Mijn voorkeur gaat uit naar een cultuuronderzoek (casestudy) binnen FloraHolland vestiging Venlo, waarbij ik tevens wil onderzoeken welke leiderschapsrol het beste past bij de gewenste cultuur en of onze leidinggevenden die rol vervullen of dat daar een discrepantie tussen zit. FloraHolland is de grootste bloemenveiling ter wereld. Bijna 5 jaar geleden is de vestiging Venlo gefuseerd met FloraHolland. Het hoofdkantoor hiervan staat in Naaldwijk. Er zijn inmiddels 5 vestigingen en Venlo was de laatste die met FloraHolland gefuseerd is. Per 1-1-2008 gaat FloraHolland fuseren met veiling Aalsmeer om zodoende een echte wereldspeler te kunnen zijn. Uit diverse bijeenkomsten die er geweest zijn binnen vestiging Venlo blijkt dat medewerkers wel graag het Venlogevoel, het familiegevoel willen behouden c.q. willen terugkrijgen. Men is een beetje bang voor het grote concern, waarin Venlo maar een kleine speler is. Vanuit de directie is dit jaar als speerpunt aangegeven dat alle vestigingen RCW moeten verankeren. RCW staat voor resultaat- en competentiegericht werken. Voor de vestiging Venlo betekent dit dat alle leidinggevenden en medewerkers vanaf MBO/HBO niveau een functieprofiel moeten hebben dat RCW proof is. Hier zijn richtlijnen voor opgesteld. Belangrijk hierin is dat de resultaatgebieden benoemd worden en wat de output hiervan is. Daarnaast mogen er maximaal 10 competenties genoemd worden die belangrijk zijn voor de functie. Voor de leidinggevenden komt hier nog bij dat zij een aantal “Quinnrollen” dienen te kunnen vervullen. De beoordelingssystematiek moet hierop worden aangepast, zodat mensen ook beoordeeld worden op hun resultaten. Dit houdt in dat leidinggevenden getraind moeten worden, zodat zij op de juiste wijze gaan beoordelen. Met name voor de afdeling Commerciële Zaken geldt dat van hen wordt verwacht dat ze gaan werken van aanbodgestuurd naar vraaggericht . Dus meer vanuit de koper gaan denken dan vanuit de kweker. Dit is een cultuurverandering op zich. Veel van deze medewerkers komen namelijk uit de kwekerswereld. Bij nieuwe vacatures richten we ons daarom nu ook meer op commerciële mensen. Dit zijn allemaal interne veranderingen die een cultuuromslag behoeven. De leidinggevenden zijn hierin leidend. Zij zullen de kar moeten trekken. Als zij hier niet toe in staat zijn, is een omslag gedoemd te mislukken. Probleemstelling (t.b.v. scriptie): In welke mate is er een discrepantie tussen de huidige en gewenste leiderschapsrol, die nodig is voor de nieuwe gewenste organisatiecultuur. Waarom deze probleemstelling? Als wij niet de juiste leidinggevenden in de organisatie hebben is het onmogelijk een cultuurverandering te bewerkstelligen. Daarom is een onderzoek noodzakelijk naar onze leiderschapstijl en om te kijken of deze stijl past bij de gewenste cultuur (volgens de literatuur).

43

Conceptueel model

Huidige cultuur

Huidige leiderschapsrol

Gewenste cultuur

Gewenste leiderschapsrol

Vragen: Wat is de huidige organisatiecultuur volgens de leidinggevenden en de OR? Wat is de gewenste organisatiecultuur volgens de leidinggevenden en de OR? Wat is de discrepantie hiertussen? Welke leiderschapsstijl past het beste bij de gewenste organisatiecultuur volgens de literatuur? Welke leiderschapsrol vervullen de leidinggevenden binnen FloraHolland Venlo? Wat is de eventuele discrepantie tussen de huidige en gewenste leiderschapsrol? Onderzoek: Het meten van de cultuur wil ik aan de hand van vragenlijsten en interviews doen. Dit om de validiteit te vergroten. Voor de vragenlijsten zou ik gebruik willen maken van het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Dit omdat er binnen FloraHolland al gewerkt wordt met Quinrollen. Het onderzoek is een casestudy en zal alleen op de vesting Venlo plaatsvinden (ongeveer 200 medewerkers). Het onderzoek zal onder alle leidinggevenden (16 personen) worden uitgevoerd en bij de OR (5 personen) als vertegenwoordiging van de medewerkers. Tevens zal een dag gepland worden om te kunnen komen tot een gezamenlijke gewenste cultuur. Daarna zal onder alle leidinggevenden een onderzoek gedaan worden naar de rol die zij als leidinggevende vervullen. Hiervoor zal de zelfbeoordelingtest managementrollen worden gebruikt. Deze sluit aan bij het OCAI. Naar aanleiding van beide onderzoeken kan aangetoond worden of de managersrol binnen FloraHolland past bij de nieuwe gewenste cultuur. Zo niet, dan zullen er aanbevelingen worden gedaan. Literatuur: Tot nu toe heb ik de volgende boeken globaal bestudeerd: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, Kim S. Cameron en Robert E. Quinn De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, zin en onzin over cultuurverandering, Edgar H. Schein Organisatiestructuren, Henry Mintzberg Handboek Managementvaardigheden, derde editie, Robert Quinn, Sue R. Faerman, Michael P. Thompson e.a Handboek leiderschap in arbeidsorganisatie, prof.dr. R. van Vlist, dr. H. Steensma, drs. A. Kampermann en dr. J. Gerrichhauzen (red.) Leerboek personeelsmanagement, dr. F. Kluytmans

44

Bijlage 2 brief bij cultuuronderzoek MEMO Aan Van

: Alle leidinggevenden : Monique Nelisse

Betreft

: Cultuuronderzoek t.b.v. kaderdag 18 april a.s.

Op 18 april a.s. staat het onderwerp “cultuurverandering” op de agenda van de kaderdag. Waar willen we als FloraHolland vestiging Venlo de komende jaren naar toe. We praten continue over dat er een cultuuromslag moet komen, maar wat vinden we nu zelf van die cultuur en in hoeverre willen/kunnen we die veranderen. Belangrijk hierbij is om als MT en kader hier mee te beginnen. Tenslotte draag je als leidinggevende uit wat je wilt zijn of wilt worden. Bijgaand treffen jullie een vragenlijst aan waarmee we de cultuur kunnen beoordelen. De vragenlijst bestaat uit 6 vragen. Elke vraag bestaat uit vier uitspraken. Verdeel over deze vier uitspraken 100 punten, afhankelijk van de mate waarin elke uitspraak past bij FloraHolland Venlo. Ken een groot aantal punten toe aan de uitspraak die het best bij FloraHolland Venlo past. Bijvoorbeeld: als je meent dat uitspraak A sterk overeenkomt met FloraHolland, de uitspraken B en C daarmee enigszins overeenkomen en uitspraak D nauwelijks, geef dan 55 punten aan A, 20 punten aan B en C elk, en 5 punten aan D. Let erop dat het totaal voor elke vraag uitkomt op 100. Er is een vragenlijst voor de huidige situatie. Vul hier in hoe je de situatie op dit moment beoordeelt. Daarnaast is er een zelfde vragenlijst die je invult voor de gewenste situatie. Graag de vragenlijsten uiterlijk donderdag 12 april retour, zodat we de resultaten op 18 april kunnen bespreken. Nog even wat theorie: Het onderzoek is gebaseerd op het model van de concurrerende waarden (Cameron en Quinn). In dit model komen 4 dominante cultuurtypen naar boven (zie onderstaand model).

Flexibiliteit en vrijheid van handelen

Familie

Adhocratie

Interne gerichtheid en integratie

Externe gerichtheid en differentiatie Hiërarchie

Markt

Stabiliteit en beheersbaarheid

De familiecultuur: Een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De leiders, of de hoofden van de organisaties, worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs als vaderfiguren. De organisatie wordt bijeen gehouden door loyaliteit en

45

traditie. De betrokkenheid is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de lange termijnvoordelen van hrm-ontwikkeling en hecht men grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor de mensen. De organisatie hecht grote waarde teamwork, participatie en consensus. De adhocratiecultuur: Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico’s. De leiders worden beschouwd als innovators en risiconemers. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is inzet voor experimenten en innovaties. De nadruk ligt op toonaangevendheid. Voor de lange termijn ligt in de organisatie de nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten of diensten; hierin voorop te lopen wordt als belangrijk beschouwd. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid. De hiërarchische cultuur: Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat de mensen doen. De leiders zijn er trots op dat ze goede, op efficiënte gerichte coördinatoren en organisatoren zijn. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het cruciaalst. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. De zorg voor de lange termijn gaat uit naar stabiliteit en resultaten, gepaard gaande met een efficiente en soepel verlopende uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid. De marktcultuur: Een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. De mensen zijn er competitief ingesteld en doelgericht. De leiders zijn opjagers, producenten en concurrenten tegelijk. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is de nadruk op winnen. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten. Voor de lange termijn richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van marktaandeel en marktpenetratie. Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk. De organisatorische stijl is er een van niets ontziende competitie. Mochten er naar aanleiding van bovenstaande nog vragen zijn, dan hoor ik het graag. Met vriendelijke groet,

Monique Nelisse

46

Bijlage 3 Cultuuronderzoek nu 1. Dominante kenmerken A De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben. B De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico’s te nemen. C De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn erg competitief en gericht op het boeken van resultaten. D De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat de mensen doen.

Totaal

2. De leiding van de organisatie A De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert. B

C

D

NU

100

NU

De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid. De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van een nononsense instelling, agressiviteit en resultaatgerichtheid. De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende, efficiënte machinerie. Totaal

3. Personeelsmanagement A De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door teamwerk, consensus en participatie. B

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en uniciteit.

C

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets ontziende competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid.

D

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen. Totaal

100

NU

100

47

4. Het bindmiddel van de organisatie A Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel geschreven. B Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in de bedrijfstak voorop te lopen. C Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema’s. D Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit formele regels en beleidsstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk.

NU

Totaal

100

5. Strategische accenten A De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkeling. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken. B De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuwe dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd. C De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen de hoofdrol. D De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiëntie, beheersbaarheid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol. Totaal

6. Succescriteria A De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resourses, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor de mensen. B De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijke of de nieuwste producten. Ze kan worden beschouwd als innovatief en als toonaangevend wat haar producten betreft. C De organisatie definieert succes als winnen in de markt en de concurrentie de loef afsteken. Concurrerend marktleiderschap staat centraal. D De organisatie definieert succes binnen het kader van de efficiëntie. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema’s en goedkope productie zijn van cruciaal belang. Totaal

NU

100

NU

100

48

Bijlage 4 Cultuuronderzoek gewenst 1. Dominante kenmerken A De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben. B De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico’s te nemen. C De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn erg competitief en gericht op het boeken van resultaten. D De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat de mensen doen.

Totaal

2. De leiding van de organisatie A De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert. B

C

D

Gewenst

100

Gewenst

De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid. De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van een nononsense instelling, agressiviteit en resultaatgerichtheid. De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende, efficiënte machinerie. Totaal

3. Personeelsmanagement A De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door teamwerk, consensus en participatie. B

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en uniciteit.

C

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets ontziende competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid.

D

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen. Totaal

100

Gewenst

100

49

4. Het bindmiddel van de organisatie A Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel geschreven. B Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in de bedrijfstak voorop te lopen. C Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema’s. D Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit formele regels en beleidsstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. Totaal

5. Strategische accenten A De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkeling. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken. B De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuwe dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd. C De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen de hoofdrol. D De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiëntie, beheersbaarheid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol. Totaal

6. Succescriteria A De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resourses, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor de mensen. B De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijke of de nieuwste producten. Ze kan worden beschouwd als innovatief en als toonaangevend wat haar producten betreft. C De organisatie definieert succes als winnen in de markt en de concurrentie de loef afsteken. Concurrerend marktleiderschap staat centraal. D De organisatie definieert succes binnen het kader van de efficiëntie. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema’s en goedkope productie zijn van cruciaal belang. Totaal

Gewenst

100

Gewenst

100

Gewenst

100

50

Bijlage 5 Memo bij zelfbeoordelingtest MEMO Aan Van Datum

: Alle leidinggevenden : Monique Nelisse : 10 juli 2007

Betreft

: Zelfbeoordelingtest managementrollen

Op de kaderdag van 18 april jl. hebben we de uitslagen van het cultuuronderzoek besproken. Aan de hand daarvan kwamen we tot de conclusie dat we name een familiebedrijf willen zijn in een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving (de adhocratiecultuur). De hiërarchische zou wel wat minder mogen zijn en in een keiharde marktcultuur konden we onszelf niet herkennen. Bij alle vier de cultuurtypes passen 8 verschillende managementrollen, de zogeheten Quinnrollen. Deze rollen is bij een aantal van jullie reeds genoemd in het functieprofiel. Met bijgevoegde zelfbeoordelingtest kan gekeken worden welke Quinnrol het beste bij jou als leidinggevende past. Idealiter komen in een team alle rollen voor. Hierbij vraag ik jullie om bijgevoegde vragenlijst in te vullen en aan mij te retourneren, zodat ik kan onderzoeken welke rollen aanwezig zijn bij FloraHolland Venlo. Op basis hiervan kan ik beoordelen of deze rollen ook passen bij de ingezette koers. De resultaten hiervan zal ik tevens gebruiken voor mijn afstudeerscriptie (afstudeerrichting Personeelsmanagement aan de Open Universiteit). Mocht iemand hier bezwaar tegen hebben, dan graag even aan mij terugkoppelen. Het onderzoek is gebaseerd op het model van de concurrerende waarden (Cameron en Quinn). In dit model komen 4 dominante cultuurtypen naar boven (zie onderstaand model).

Flexibiliteit en vrijheid van handelen Stimulator en Mentor Familie

Innovator en Visionair Adhocratie

Interne gerichtheid en integratie

Externe gerichtheid en differentiatie Hiërarchie Bewaker en Coördinator

Markt Concurrent en Producent

Stabiliteit en beheersbaarheid

51

Leiderschap in de vier typen organisatiecultuur De vier typen organisatiecultuur hebben elk hun eigen visie op welk leiderschap het 'beste' is, maar worden op hun beurt ook (gezien de rol van leiders) gevormd door het type leiderschap omdat leiders de interactie tussen teamleden sterk beïnvloeden. Bij een hiërarchische cultuur, bleek dat de effectiefste managers (die door ondergeschikten, leidinggevenden en collega's als de succesvolsten werden beschouwd en snel promotie maakten) een daarbij passende leiderschapsstijl hadden; zij waren goede organisatoren, bewakers, controleurs, bestuurders en coördinatoren en handhaven een efficiënte bedrijfsvoering. Als een organisatie wordt gedomineerd door de marktcultuur, worden managers als succesvol beschouwd als ze mensen achter de broek zitten en de zweep erover leggen, een niets ontziende concurrentiementaliteit bezitten. Zij zijn goed in koersen uitzetten, resultaten produceren,onderhandelen en motiveren van anderen. Bij de familiecultuur zijn de effectiefste managers vaderfiguren, teamvormers, stimulators, verzorgers, mentoren en steunverleners. Effectieve leiders in een adhocratie zijn doorgaans ondernemend, visionair, vernieuwend, creatief, risicobereid en toekomstgericht. Overigens; de leiders die de beste prestaties leveren, en die ook door collega's, superieuren en ondergeschikten het effectiefst worden gevonden, hebben capaciteiten ontwikkeld om in alle vier de kwadranten effectief te functioneren. Zij zijn innerlijk tegenstrijdige leiders in die zin dat zij tegelijkertijd hard en zacht, ondernemend en controlegericht kunnen zijn.' Zoals de meest effectieve organisaties een eigen mix van de vier cultuurtypen hebben, zo hebben ook de meest effectieve leiders hun eigen mix van leiderschap. Graag ontvang ik de ingevulde vragenlijst z.s.m. terug, uiterlijk voor 1 augustus 2007. Alvast bedankt voor jullie medewerking. Met vriendelijke groet,

Monique Nelisse

52

Bijlage 6 Zelfbeoordelingtest leidinggevenden Quinn Zelfbeoordelingstest Managementrollen Vul uw naam in ……………………………………………………………………………..

Onderstaande lijst bestaat uit omschrijvingen van de wijzen waarop managers te werk gaan. Geeft aan hoe vaak u het omschreven gedrag vertoont, door elke zin een waarde te geven m.b.v. onderstaande schaal. Kies een cijfer van 1 tot 7 en omcirkel deze. Hoe vaak zou u, als manager bijna nooit

bijna altijd

1.

Inventieve ideeën inbrengen.

1 2 3 4 5 6 7

2.

Invloed uitoefenen op superieuren.

1 2 3 4 5 6 7

3.

De noodzaak om afdelingsdoelen te bereiken verduidelijken.

1 2 3 4 5 6 7

4.

Voortdurend het doel van de afdeling verduidelijken.

1 2 3 4 5 6 7

5.

Zoeken naar innovatie en potentiële verbeteringen.

1 2 3 4 5 6 7

6.

De rol van de afdeling heel duidelijk stellen.

1 2 3 4 5 6 7

7.

Strak de hand houden aan de logistiek.

1 2 3 4 5 6 7

8.

Bijhouden wat zich binnen de afdeling speelt.

1 2 3 4 5 6 7

9.

Wederzijds geaccepteerde oplossingen zoeken voor openlijke meningverschillen.

1 2 3 4 5 6 7

10. Luisteren naar privé-problemen van ondergeschikten.

1 2 3 4 5 6 7

11. De afdeling sterk gecoördineerd en goed georganiseerd te houden.

1 2 3 4 5 6 7

12. Open gesprekken houden over botsende meningen in een groep.

1 2 3 4 5 6 7

13. De afdeling stimuleren om doelen te bereiken.

1 2 3 4 5 6 7

14. De kernverschillen tussen groepsleden boven tafel halen en vervolgens actief meewerken

1 2 3 4 5 6 7

aan de oplossing ervan. 15. Erop toezien dat men zich aan de regels houdt.

1 2 3 4 5 6 7

16. Elke werknemer met gevoel en zorg behandelen.

1 2 3 4 5 6 7

17. Experimenteren met nieuwe concepten en procedures.

1 2 3 4 5 6 7

18. Aandacht en betrokkenheid tonen in de omgang met ondergeschikten.

1 2 3 4 5 6 7

19. De technische capaciteit van de werkgroep trachten te verbeteren.

1 2 3 4 5 6 7

20. Doordringen tot mensen in hogere functies.

1 2 3 4 5 6 7

21. Inspraak bij de besluitvorming aanmoedigen in de groep.

1 2 3 4 5 6 7

22. Notulen, verslagen etc. vergelijken om tegenstrijdigheden op te sporen.

1 2 3 4 5 6 7

23. Roosterproblemen binnen de afdeling oplossen.

1 2 3 4 5 6 7

24. De afdeling de verwachte doelen laten bereiken.

1 2 3 4 5 6 7

25. Problemen op creatieve, heldere wijze oplossen.

1 2 3 4 5 6 7

26. Anticiperen op problemen bij de doorstroom van werk en crisis vermijden.

1 2 3 4 5 6 7

27. Controleren op fouten en vergissingen.

1 2 3 4 5 6 7

28. Op een overtuigende manier nieuwe ideeën verkopen aan superieuren.

1 2 3 4 5 6 7

29. Erop toezien dat de afdeling op tijd de afgesproken doelen bereikt.

1 2 3 4 5 6 7

30. Consensus binnen de afdeling vergemakkelijken.

1 2 3 4 5 6 7

31. De prioriteiten en de werkrichting van de afdeling duidelijk stellen.

1 2 3 4 5 6 7

32. Bezorgdheid tonen voor het welzijn van ondergeschikten.

1 2 3 4 5 6 7

33. Consequent de afdeling georiënteerd te houden op het resultaat.

1 2 3 4 5 6 7

34. Beslissingen beïnvloeden die op een hoger niveau genomen worden.

1 2 3 4 5 6 7

35. Regelmatig de doelstellingen van de afdeling verduidelijken.

1 2 3 4 5 6 7

36. Een sfeer van orde en afstemming scheppen binnen de afdeling.

1 2 3 4 5 6 7

53

Bijlage 7 begeleidende brief beoordelingtest medewerker MEMO Aan Van Datum

: Alle desbetreffende medewerkers : Monique Nelisse : 1 augustus 2007

Betreft

: beoordelingtest managementrollen

Op de kaderdag van 18 april jl. hebben jullie leidinggevenden gesproken over de cultuur bij FloraHolland vestiging Venlo, zowel de huidige als gewenste cultuur. Aan de hand daarvan kwamen we tot de conclusie dat we name een familiebedrijf willen zijn in een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving (de adhocratiecultuur). De hiërarchische zou wel wat minder mogen zijn en in een keiharde marktcultuur konden we onszelf niet herkennen. Bij alle vier de cultuurtypes passen 8 verschillende managementrollen, de zogeheten Quinnrollen, zoals in onderstaande figuur aangegeven.

Flexibiliteit en vrijheid van handelen Stimulator en Mentor Familie

Innovator en Visionair Adhocratie

Interne gerichtheid en integratie

Externe gerichtheid en differentiatie Hiërarchie Bewaker en Coördinator

Markt Concurrent en Producent

Stabiliteit en beheersbaarheid

Met bijgevoegde beoordelingtest kan gekeken worden welke Quinnrol jouw leidinggevende vervult. Jouw leidinggevende heeft hem ook voor zichzelf ingevuld. Met de ingevulde vragenlijsten, kunnen we beoordelen of de leidinggevende hetzelfde beeld van zichzelf heeft als zijn medewerkers. Hierbij vraag ik jullie om bijgevoegde vragenlijst in te vullen en aan mij te retourneren voor 10 augustus a.s. De resultaten hiervan zal ik tevens gebruiken voor mijn afstudeerscriptie (afstudeerrichting Personeelsmanagement aan de Open Universiteit). Mocht iemand hier bezwaar tegen hebben, dan graag even aan mij terugkoppelen. Alvast bedankt voor jullie medewerking. Met vriendelijke groet,

Monique Nelisse

54

Bijlage 8 beoordelingtest leidinggevenden door medewerker Quinn medewerkerbeoordelingstest Managementrollen Vul de naam van uw leidinggevende in ……………………………………………………………………………..

Onderstaande lijst bestaat uit omschrijvingen van de wijzen waarop managers te werk gaan. Geeft aan hoe vaak uw leidinggevende het omschreven gedrag vertoont, door elke zin een waarde te geven m.b.v. onderstaande schaal. Kies een cijfer van 1 tot 7 en omcirkel deze. Hoe vaak ziet u uw manager bijna nooit

bijna altijd

1.

Inventieve ideeën inbrengen.

1 2 3 4 5 6 7

2.

Invloed uitoefenen op superieuren.

1 2 3 4 5 6 7

3.

De noodzaak om afdelingsdoelen te bereiken verduidelijken.

1 2 3 4 5 6 7

4.

Voortdurend het doel van de afdeling verduidelijken.

1 2 3 4 5 6 7

5.

Zoeken naar innovatie en potentiële verbeteringen.

1 2 3 4 5 6 7

6.

De rol van de afdeling heel duidelijk stellen.

1 2 3 4 5 6 7

7.

Strak de hand houden aan de logistiek.

1 2 3 4 5 6 7

8.

Bijhouden wat zich binnen de afdeling speelt.

1 2 3 4 5 6 7

9.

Wederzijds geaccepteerde oplossingen zoeken voor openlijke meningverschillen.

1 2 3 4 5 6 7

10.

Luisteren naar privé-problemen van ondergeschikten.

1 2 3 4 5 6 7

11.

De afdeling sterk gecoördineerd en goed georganiseerd te houden.

1 2 3 4 5 6 7

12.

Open gesprekken houden over botsende meningen in een groep.

1 2 3 4 5 6 7

13.

De afdeling stimuleren om doelen te bereiken.

1 2 3 4 5 6 7

14.

De kernverschillen tussen groepsleden boven tafel halen en vervolgens actief meewerken

1 2 3 4 5 6 7

aan de oplossing ervan. 15.

Erop toezien dat men zich aan de regels houdt.

1 2 3 4 5 6 7

16.

Elke werknemer met gevoel en zorg behandelen.

1 2 3 4 5 6 7

17.

Experimenteren met nieuwe concepten en procedures.

1 2 3 4 5 6 7

18.

Aandacht en betrokkenheid tonen in de omgang met ondergeschikten.

1 2 3 4 5 6 7

19.

De technische capaciteit van de werkgroep trachten te verbeteren.

1 2 3 4 5 6 7

20.

Doordringen tot mensen in hogere functies.

1 2 3 4 5 6 7

21.

Inspraak bij de besluitvorming aanmoedigen in de groep.

1 2 3 4 5 6 7

22.

Notulen, verslagen etc. vergelijken om tegenstrijdigheden op te sporen.

1 2 3 4 5 6 7

23.

Roosterproblemen binnen de afdeling oplossen.

1 2 3 4 5 6 7

24.

De afdeling de verwachte doelen laten bereiken.

1 2 3 4 5 6 7

25.

Problemen op creatieve, heldere wijze oplossen.

1 2 3 4 5 6 7

26.

Anticiperen op problemen bij de doorstroom van werk en crisis vermijden.

1 2 3 4 5 6 7

27.

Controleren op fouten en vergissingen.

1 2 3 4 5 6 7

28.

Op een overtuigende manier nieuwe ideeën verkopen aan superieuren.

1 2 3 4 5 6 7

29.

Erop toezien dat de afdeling op tijd de afgesproken doelen bereikt.

1 2 3 4 5 6 7

30.

Consensus binnen de afdeling vergemakkelijken.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

31.

De prioriteiten en de werkrichting van de afdeling duidelijk stellen.

32.

Bezorgdheid tonen voor het welzijn van ondergeschikten.

1 2 3 4 5 6 7

33.

Consequent de afdeling georiënteerd te houden op het resultaat.

1 2 3 4 5 6 7

34.

Beslissingen beïnvloeden die op een hoger niveau genomen worden.

1 2 3 4 5 6 7

35.

Regelmatig de doelstellingen van de afdeling verduidelijken.

1 2 3 4 5 6 7

36.

Een sfeer van orde en afstemming scheppen binnen de afdeling.

1 2 3 4 5 6 7

55

Bijlage 9 Spinnenwebben per leidinggevende

56

Quinn Zelfbeoordelingstest Managementrollen Naam: RL Functie: Vestigingsmanager Afdeling: Algemeen (MT)

RL 1e mw 2e mw 3e mw 6,25 6 6,5 5,5 6 5,5 5,75 6 5,4 5,5 5 5,4 5,4 5,8 6 6,5 4,4 4,6 4 4,5 3,5 4 3,75 4,25 5,6 6 5,5 5,75 5,75 6 5,75 6,25

Leeftijd: 46 Dienstjaren: 5

vernieuwer/innovator onderhandelaar/bemiddelaar producent koersbepaler/bestuurder coördinator Informatie verwerker/controleur Teambouwer/stimulator coach/mentor

57

Quinn Zelfbeoordelingstest Managementrollen Naam: GK Functie: Manager Facilitaire Zaken Afdeling: Facilitaire Zaken (MT)

GK 1e mw 2e mw 3e mw 5,75 6 6,5 5,5 5,75 6 6,25 6 5,6 5,5 5 5,4 5,8 5,8 6 6,5 5 6 5,5 5,25 5,25 4 3,75 4,25 5,4 6 5,5 5,75 5,75 5,5 5,75 6,25

Leeftijd: 58 Dienstjaren: 20

vernieuwer/innovator onderhandelaar/bemiddelaar producent koersbepaler/bestuurder coördinator Informatie verwerker/controleur Teambouwer/stimulator coach/mentor

58

Quinn Zelfbeoordelingstest Managementrollen Naam: FK Functie: Manager Logistiek Afdeling: Logistiek (MT)

FK 1e mw 2e mw 3e mw 4,75 5,5 6 5,5 5,75 6 6,25 6 5,8 5,5 5 5,4 5,4 5,8 6 6,5 4,6 5 5,5 4,5 4,25 4 3,75 4,25 5,2 6 5,5 5,75 5,25 5,5 5,75 6,25

Leeftijd: 36 Dienstjaren: 1

vernieuwer/innovator onderhandelaar/bemiddelaar producent koersbepaler/bestuurder coördinator Informatie verwerker/controleur Teambouwer/stimulator coach/mentor

59

Quinn Zelfbeoordelingstest Managementrollen Naam: RH Functie: Manager Commerciele Zaken Afdeling: Commerciele Zaken (MT)

RH 1e mw 2e mw 3e mw 6 6,5 6 5,8 5,25 6 6,25 6 5 4,5 5 5,4 5,2 5,8 6 6,5 4,4 4 5 4,5 4 4 5 4,25 4,4 6 5,5 5,75 5 6 5,75 6,25

Leeftijd: 36 Dienstjaren: 1

vernieuwer/innovator onderhandelaar/bemiddelaar producent koersbepaler/bestuurder coördinator Informatie verwerker/controleur Teambouwer/stimulator coach/mentor

60

Quinn Zelfbeoordelingstest Managementrollen Naam: MN Functie: Hoofd P&O Afdeling: P&O (MT)

MN 1e mw 2e mw 3e mw 5,25 5 6 5,8 5 6 5,5 5,25 5,4 4,5 5 5,6 4,4 4,5 5 4 5 4 5 4,5 5 4 5 4,25 5,6 6 6,4 6,25 6,25 6 6,5 6,25

Leeftijd: 36 Dienstjaren: 2

vernieuwer/innovator onderhandelaar/bemiddelaar producent koersbepaler/bestuurder coördinator Informatie verwerker/controleur Teambouwer/stimulator coach/mentor

61

Naam: EC Functie: Hoofd Klokzaken Afdeling: Commerciele Zaken

EC 4 4 4,2 4,2 4,4 4,25 4,6 4,75

1e mw 2e mw 3e mw 3,5 4,5 4,25 3,75 3,9 4,3 4,5 5 5,6 4,5 5 4 4 5 4,5 4 5 4,25 5,5 5 4,8 5 5,2 5

Leeftijd: 42 Dienstjaren: 21

vernieuwer/innovator onderhandelaar/bemiddelaar producent koersbepaler/bestuurder coördinator Informatie verwerker/controleur Teambouwer/stimulator coach/mentor

62

Quinn Zelfbeoordelingstest Managementrollen Naam: MR Functie: Hoofd Marktteams Afdeling: Commerciele Zaken

MR 1e mw 2e mw 3e mw 5 5,25 4,75 5,1 4,5 4,6 4,8 5 5 4,5 5 5,6 3,8 4,5 4,1 4 4 4 5 4,5 3,25 3 3,5 3,7 4,6 5,2 5 4,8 4,75 5 5,2 5

Leeftijd: 45 Dienstjaren: 14

vernieuwer/innovator onderhandelaar/bemiddelaar producent koersbepaler/bestuurder coördinator Informatie verwerker/controleur Teambouwer/stimulator coach/mentor

63

Quinn Zelfbeoordelingstest Managementrollen Naam: EdJ Functie: Afdelingsmanager Kwaliteitsdienst Afdeling: Kwaliteitsdienst

EdJ 1e mw 2e mw 3e mw 4,5 4,6 4,75 5,1 5 5,3 4,8 5 4,2 4,5 4 4,3 4 4,5 4,1 4 4,8 4 5 4,5 3,25 3 3,5 3,7 3,6 5,2 5 4,8 6,5 5,8 6 6,3

Leeftijd: 33 Dienstjaren: 1

vernieuwer/innovator onderhandelaar/bemiddelaar producent koersbepaler/bestuurder coördinator Informatie verwerker/controleur Teambouwer/stimulator coach/mentor

64

Quinn Zelfbeoordelingstest Managementrollen Naam: MvH Functie: Afd.manager Aanvoer & Log. Middelen Afdeling: Logistiek

MvH 1e mw 2e mw 3e mw 3,25 4,5 4 3,8 4,5 5,3 4,8 5 4 4,5 4 4,3 5,2 4,5 4,8 5 4,4 4 5 4,5 5 5,5 5,1 5,3 5,4 5,2 5 4,8 6 5,8 6 6,3

Leeftijd: 31 Dienstjaren: 6

vernieuwer/innovator onderhandelaar/bemiddelaar producent koersbepaler/bestuurder coördinator Informatie verwerker/controleur Teambouwer/stimulator coach/mentor

65

Quinn Zelfbeoordelingstest Managementrollen Naam: JG Functie: Teamleider Aanvoer en Kloktoevoer Afdeling: Aanvoer en Logistieke Middelen

JG 6 4,25 5,2 5,2 5,6 6,5 5,6 6

1e mw 5 4,5 5 4,5 6 6,1 5,4 5,8

2e mw 3e mw 5,5 5,7 4,8 5 4,7 5,5 4,8 5 5,5 5,9 6,3 5,8 6 5,8 6 6,3

Leeftijd: 39 Dienstjaren: 9

vernieuwer/innovator onderhandelaar/bemiddelaar producent koersbepaler/bestuurder coördinator Informatie verwerker/controleur Teambouwer/stimulator coach/mentor

66

Quinn Zelfbeoordelingstest Managementrollen Naam: FS Functie: Teamleider Emballage en DCdepot Afdeling: Emballage en DC-depot

FS 1e mw 2e mw 3e mw 5,5 5,3 5,5 5,7 5,25 4,5 4,8 5 6,8 6,5 6 6,25 6 5 5,5 5,2 6 6 5,5 5,9 6,25 6,1 6,3 5,8 6 5,7 6 5,8 6,25 5,8 6 6,1

Leeftijd: 56 Dienstjaren: 26

vernieuwer/innovator onderhandelaar/bemiddelaar producent koersbepaler/bestuurder coördinator Informatie verwerker/controleur Teambouwer/stimulator coach/mentor

67

Quinn Zelfbeoordelingstest Managementrollen Naam: SG Functie: Teamleider Aanvoer en Kloktoevoer Afdeling: Aanvoer en Logistieke middelen

SG 5 5 4,8 4,8 5,4 4,75 5,8 6,5

1e mw 2e mw 3e mw 5,3 5,5 4,5 4,5 4,8 5 5,5 5 5,6 4 4,5 4,3 6 5,5 5,9 5 4,5 5,2 5,7 6 6,1 6,6 6 6,4

Leeftijd: 53 Dienstjaren: 18

vernieuwer/innovator onderhandelaar/bemiddelaar producent koersbepaler/bestuurder coördinator Informatie verwerker/controleur Teambouwer/stimulator coach/mentor

68

Quinn Zelfbeoordelingstest Managementrollen Naam: HJ Functie: Teamleider Import Afdeling: Import (Logistiek)

HJ 6 5,75 6 6,4 5,8 5,5 6,4 6,5

1e mw 2e mw 3e mw 5,3 5,5 4,5 4,5 4,8 5 5,5 5 5,6 5 4,5 5,5 6 5,5 5,9 5 4,5 5,2 5,7 6 6,1 6,6 6 6,4

Leeftijd: 45 Dienstjaren: 4

vernieuwer/innovator onderhandelaar/bemiddelaar producent koersbepaler/bestuurder coördinator Informatie verwerker/controleur Teambouwer/stimulator coach/mentor

69

Quinn Zelfbeoordelingstest Managementrollen Naam: JV Functie: Teamleider Distributie & Klantenservice Afdeling: Distributie (Logistiek)

JV 1e mw 2e mw 3e mw 6,25 5,3 5,5 6 5,75 4,5 5,5 5 6 5,5 5 5,6 6 5 6,1 5,5 7 6 6,5 6,2 6,25 6 5,8 5,9 6,2 5,7 6 6,1 7 6,6 6,2 6,4

Leeftijd: 60 Dienstjaren: 43

vernieuwer/innovator onderhandelaar/bemiddelaar producent koersbepaler/bestuurder coördinator Informatie verwerker/controleur Teambouwer/stimulator coach/mentor

70

Quinn Zelfbeoordelingstest Managementrollen Naam: TT Functie: Teamleider Distributie en Afleveren Afdeling: Distributie (Logistiek)

TT 6 6,75 6,4 6,8 7 6 6,2 7

1e mw 2e mw 3e mw 5,3 5,5 6 6 5,5 6,1 5,5 6 5,6 6 6,1 5,5 6 6,5 6,3 6 5,8 5,9 5,7 6 6,1 6,6 6,8 6,4

Leeftijd: 51 Dienstjaren: 15

vernieuwer/innovator onderhandelaar/bemiddelaar producent koersbepaler/bestuurder coördinator Informatie verwerker/controleur Teambouwer/stimulator coach/mentor

71