MANAGEMENTPLAN VAN DE VOORZITSTER VAN HET DIRECTIECOMITÉ VAN DE FOD BINNENLANDSE ZAKEN

MANAGEMENTPLAN VAN DE VOORZITSTER VAN HET DIRECTIECOMITÉ VAN DE FOD BINNENLANDSE ZAKEN

2014-2020

Isabelle Mazzara

1

Inhoudstafel Inleiding…...……………………………………………..….………….…………………... 3 MANAGEMENTPLAN

1. Gevolgde werkwijze...………………………………………………….…….……...... 6 2. Algemene bepalingen………..……………………………….…….……………...... 7 3. De structuur van de FOD Binnenlandse Zaken ……..………………………........ 9 4. De missies van de FOD Binnenlandse Zaken…………………………………….. 14 5. De waarden van de FOD Binnenlandse Zaken ...………………………………. 15 6. De bedrijfscultuur van de FOD Binnenlandse Zaken .………………………….. 16 7. SWOT-analyse ………………………………………………………………………….. 18 8. Omgevingsanalyse……….......…………………………………………………...….. 20 9. Visie……………………………………………………………………………………….. 22 10. De strategische thema’s ………………………………………………...…………... 25 11. De strategische kaart …………………………….……………………………..……. 26

2

Inleiding Sinds 1 april 2014 bekleed ik het mandaat van voorzitster van het directiecomité van de FOD Binnenlandse Zaken. Dat is voor mij een bijzondere uitdaging. Bij het opnemen van deze uitdaging sta ik evenwel niet alleen. Ik kan rekenen op de steun en waardevolle medewerking van mijn collega’s van het Directiecomité, evenals van de meer dan 5000 medewerkers van dit departement. Ik heb de eer u hierbij mijn ontwerp van management- en operationeel plan voor de jaren 2014-2020 voor te leggen. Deze plannen zijn de vrucht van een gemeenschappelijk werk. Bij het doornemen van deze plannen zal u kunnen vaststellen dat de FOD Binnenlandse Zaken uiteenlopende opdrachten heeft. Ze hebben betrekking op de veiligheid van personen en goederen, de registratie en identificatie van natuurlijke personen, de organisatie van verkiezingen en het asiel- en migratiebeleid. Wat is het gemeenschappelijk raakvlak van deze opdrachten? Ze situeren zich allemaal in het hart van onze samenleving; onze acties hebben een rechtstreekse en onmiddellijke impact op het dagelijkse leven van de burgers. De missie van de FOD ligt bij de inrichting van een veiligere samenleving; een samenleving waarin de burger veilig kan leven, zich veilig kan voelen. Veiligheid wordt hier gezien in haar brede betekenis: niet alleen de strikte veiligheid van de burger en zijn goederen, maar ook de waarborg dat diezelfde burger daadwerkelijk en zonder belemmering al zijn rechten ten volle kan uitoefenen. Het is onze ambitie om van de FOD Binnenlandse Zaken een essentiële en onmisbare actor in het veiligheidslandschap te maken. We willen deze rol opnemen met respect voor de rechtsregels en de bevoegdheden van eenieder (overheden, gezagsniveaus, …) . Voor het realiseren van deze rol zal ons departement een performante organisatie moeten zijn en blijven, immer op zoek naar uitmuntendheid, innovatie en expertise. De FOD Binnenlandse Zaken zal alles in het werk stellen om erkend te worden als een betrouwbare en geloofwaardige partner. Dat vergt een duidelijk en transparant beheer, een onvoorwaardelijk respect voor de “klanten”, nieuwe allianties met onze bevoorrechte partners, met inbegrip van deze buiten onze grenzen, proactieve diensten die anticiperen op de noden, crisissen, … Ook zullen wij moeten investeren in wat ons het meest kostbaar is, met name onze medewerkers (ons menselijk kapitaal). Eén van de grootste krachten/kansen van onze FOD ligt in het feit dat we kunnen beschikken over gemotiveerde, ervaren medewerkers, experten in hun domein. Wij zullen ons meer dan ooit moeten profileren als een aantrekkelijke en dynamische werkgever, die zin geeft aan het werk en op die manier zorgt voor een bewustwording bij de medewerkers van de positieve effecten van hun taakuitvoering.

3

Het management- en operationeel plan zijn een gids, een leidraad voor zowel de verantwoordelijken van de verschillende diensten, als voor alle medewerkers. Waar deze plannen in eerste instantie de intenties van de Voorzitster weerspiegelen, geven ze ook richting aan onze acties, aan onze gemeenschappelijke ambities. Deze plannen zullen worden uitgevoerd in een geest van coherentie met de engagementen die de directeuren-generaal en de directeuren van de stafdiensten eerder zijn aangegaan in het kader van hun eigen management- en operationeel plan. Ook al hebben deze plannen in principe een looptijd van 6 jaar, ze zijn vanzelfsprekend evolutief. Ze kunnen niet voor eens en altijd worden vastgelegd, zonder rekening te houden met de evoluties die onze maatschappij de komende jaren zal kennen. Ze zullen ook rekening moeten houden met de toekomstige regeringsverklaring en met de algemene beleidsnota’s van de bevoegde Ministers. Deze plannen vormen als het ware een nieuw vertrekpunt voor het departement, weliswaar met het nodige respect voor onze waardevolle erfenis. Ik nodig allen uit om dit ambitieus project samen met mij te realiseren.

4

MANAGEMENTPLAN

5

1. Gevolgde werkwijze Dit managementplan is het resultaat van twee opeenvolgende strategische workshops - respectievelijk op 10 en 11 juni, residentieel, in Vaalbeek en op 9 juli in Brussel - met het voltallige Directiecomité van de FOD Binnenlandse Zaken. Hierbij is de volgende methode gevolgd: -

SWOT-analyse en diepgaande omgevingsanalyse van het departement ; omschrijven van de missies, waarden en bedrijfscultuur ; uitwerken van een strategische visie en vertaling van deze visie in 3 strategische thema’s; ontwikkelen van een strategische kaart volgens het model van Kaplan & Norton ; bepalen van de doelstellingen en strategische initiatieven.

Gelijktijdig met deze oefening in het directiecomité, gebeurde een brede bevraging van het voltallige personeel, zowel in Brussel als bij de gedecentraliseerde diensten. Nagenoeg 900 medewerkers namen deel aan deze bevraging, waarbij ze zich konden uitspreken over vier fundamentele vragen: ₋ ₋ ₋ ₋

wat zijn de sterke punten van de FOD ; wat zijn de zwakke punten van de FOD ; wat zijn de belangrijkste toekomstige uitdagingen ; wat zouden de prioriteiten moeten zijn van de Voorzitster ?

De talrijke getuigenissen, suggesties en soms kritieken hebben bijgedragen aan het managementplan en ons in staat gesteld de realiteit vanuit concrete invalshoek te benaderen. De resultaten van deze bevraging zullen meegedeeld worden aan het voltallige personeel. De uitwerking van het operationeel plan gebeurde vanuit de filosofie en de logica van het managementplan en vertaalt de strategische initiatieven uit dat plan in operationele acties (projecten). Deze strategische en operationele doelstellingen zullen in het kader van de uitwerking van de toekomstige bestuursovereenkomst geleidelijk worden geïntegreerd in de operationele plannen van de algemene directies en stafdiensten van de FOD.

6

2. Algemene bepalingen 2.1.

Identificatie van de mandaathouder

Op 1 april 2014 ben ik bij koninklijk besluit van 31 maart 2014 (BS 29 april 2014) aangesteld als Voorzitter van de FOD Binnenlandse Zaken en mandaathouder voor een periode van 6 jaar.

2.2.

Juridische basis

De juridische basis van het managementplan is vastgelegd in het koninklijk besluit van 29 oktober 2001 betreffende de aanwijzing en de uitoefening van managementfuncties in de federale overheidsdiensten en de federale programmatorische diensten. Het artikel 11, §1, van het bovenvermelde koninklijk besluit stipt aan dat de titularis van de mandaatfunctie binnen de zes maanden na zijn aanwijzing een ontwerp van managementplan en een ontwerp van operationeel plan bij de bevoegde Minister neerlegt. Wanneer meerdere Ministers en/of Staatssecretarissen bevoegd zijn voor het activiteitsgebied van de voorzitter van een directiecomité of een voorzitter – wat in casu het geval is – voorziet het artikel 11, §2, van hetzelfde koninklijk besluit dat het ontwerp van managementplan en het ontwerp van operationeel plan aan alle Ministers en/of Staatssecretarissen wordt overgemaakt. Het managementplan omvat een beschrijving van de resultaatgebieden van de mandaathouder, de strategische en operationele doelstellingen, de toegekende effectieven en middelen alsook de criteria tot opvolging van de vooruitgang en de kwaliteit. In het ontwerp van managementplan en het ontwerp van operationeel plan moeten tevens de elementen uit de regeringsverklaring en de strategische oriëntaties uitgezet door de Minister, zijn opgenomen.

2.3.

Functiebeschrijving

De functiebeschrijving zoals gepubliceerd door Selor voorziet dat « de voorzitter binnen de beleidsraad een visie op binnenlandse zaken moet ontwikkelen met het oog op het verzekeren van een systeem dat zowel voor de Belgische burgers als voor vreemdelingen een maximale veiligheid (inzake fysieke bescherming en inzake de bescherming van de principes van de rechtsstaat) verzekert”: -

binnen het directiecomité, aansturen van een operationeel plan met het oog op het realiseren van het strategisch plan van de beleidsraad; coördineren van de ontwikkeling, implementatie, evaluatie en bijsturing van de beleidslijnen :

7

-

-

-

- inzake het beheer van de wetgeving, identiteit van de burger en verhouding burger-overheid (identificatie en registratie van natuurlijke en rechtspersonen, verkiezingen, regelgeving over instellingen) zodanig dat een correcte, snelle en efficiënte dienstverlening verstrekt wordt die de rechten verbonden aan het staatsburgerschap voor alle burgers waarborgt - inzake het mechanisme betreffende de toegang tot, het verblijf op en de verwijdering van vreemdelingen van het Belgisch grondgebied en het asiel zodanig dat een juiste, snelle en efficiënte behandeling van de aanvragen verzekerd wordt - inzake de openbare orde en veiligheid zodanig dat het veiligheidsgevoel en de veiligheid van de burger versterkt wordt - inzake de bescherming van de burgers zowel tegen natuurlijke als industriële risico’s zodanig dat een maximale veiligheid verzekerd wordt coördineren, evalueren en bijsturen van het (administratief) ondersteunen van de Vaste Commissie voor Taaltoezicht en de Raad van State zodanig dat deze efficiënt en onafhankelijk van de uitvoerende macht kunnen werken met in acht name van de toegekende middelen organiseren en aansturen van de operationele diensten en stafdiensten en continu monitoren van de organisatie om de realisatie van de strategische FOD objectieven te verzekeren sturen, motiveren, evalueren en ontwikkelen van de directe medewerkers met het oog op het realiseren van de vooropgestelde doelstellingen sponsoren en trekken van noodzakelijke veranderingstrajecten binnen en buiten de FOD

2.4.

Looptijd

Het management- en operationeel plan zijn geldig voor de volledige duur van mijn mandaat, met name voor de periode 2014 – 2020.

8

3. De structuur van de FOD Binnenlandse Zaken 3.1.

Het organogram

De voorzitster heeft de leiding over de FOD Binnenlandse Zaken. Zij zit het directiecomité voor, dat is samengesteld uit 5 directeuren-generaal en 3 directeuren van de stafdiensten1. De 5 algemene directies zijn:

1

‐

De algemene directie Civiele Veiligheid : draagt samen met de andere hulpverleningsdiensten bij tot de bescherming van burgers en goederen bij ongevallen, rampen of catastrofes. Deze algemene directie coördineert de werking van de operationele eenheden van de Civiele Bescherming en zorgt voor de werking van de noodoproepcentrales 112/100.

‐

De algemene directie Crisiscentrum : Het crisiscentrum staat 24u/24 ten dienste van de federale regering en kan permanent informatie verzamelen, analyseren en verspreiden aan de politieke autoriteiten en regeringen. Hij is nauw betrokken bij de planning, coördinatie en opvolging van de veiligheid tijdens evenementen met een grote draagwijdte waarbij een voorbereiding en coördinatie tussen verschillende diensten nodig is. Het Crisiscentrum zorgt tevens voor de beveiliging van personaliteiten (staats- en regeringsleiders) en instellingen (ambassades, …) in België. Tot slot zorg het Crisiscentrum voor de organisatie en coördinatie van de noodplanning. Hierbij is het de bedoeling om de noodplanning op federaal niveau uit te werken in overleg met de verschillende partners.

‐

De algemene directie Veiligheid en Preventie : zorgt voor de voorbereiding, uitvoering en opvolging van het veiligheidbeleid vanuit een zo breed mogelijke maatschappelijke invalshoek. Deze algemene directie regelt onder meer de sector van de private veiligheid, ziet toe op de toepassing van de voetbalwet en ontwikkelt samen met de betrokken partners preventieve acties, bijv. inzake brandveiligheid en gewelddadig radicalisme. Deze algemene directie waakt ook over de opvolging van de strategische veiligheids- en preventieplannen en de zonale veiligheidsplannen.

‐

De algemene directie Instellingen en Bevolking : is verantwoordelijk voor het beheer van de identiteitsgegevens van fysieke personen (het Rijksregister) en het beheer en de uitgifte van identiteitskaarten (e-ID). Eén van zijn belangrijkste opdrachten is de organisatie van de federale, regionale en Europese verkiezingen. De dienst protocol (organisatie van nationale feesten en ceremonie, eerbewijzen en de rangorde) valt eveneens onder de bevoegdheid van deze algemene directie.

De directeuren van de strategische cellen van de Minister van Binnenlandse Zaken en van de Staatssecretaris van Asiel en Migratie zetelen eveneens met volle rechten in het directiecomité.

9

‐

De algemene directie Dienst Vreemdelingenzaken : is bevoegd voor het beheer van de toegang, het verblijf, de vestiging en de verwijdering van vreemdelingen.

DE FOD telt tevens drie stafdiensten : ‐

De stafdienst P&O coördineert het HR-beleid (o.m. het opstellen van personeelsplannen, het recruteren, het administratief personeelsbeheer, de bevorderingsprocedures, de tuchtprocedures, …) en piloteert projecten op het vlak van de organisatieontwikkeling.

‐

De stafdienst Budget en Beheerscontrole zorgt voor het dagelijks budgettair beheer (Fedcom) en de voorbereiding van de budgetbesprekingen op het hoogste niveau.

‐

De stafdienst ICT zorgt ervoor dat de FOD beschikt over een performant en beveiligd informaticanetwerk.

De coördinatie- en ondersteuningsdiensten van de Voorzitster groeperen verschillende diensten die ondersteunende opdrachten vervullen voor de volledige FOD: ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

de centrale informatie- en communicatiecel, de juridische cel, de internationale cel, de sociale dienst, de interne dienst voor preventie en bescherming op het werk, de cel beheer Europese fondsen, de dienst audit en interne inspectie , de cel strategische ondersteuning.

In de ‘periferie’ van de FOD opereren tevens onafhankelijke instellingen waarvoor medewerkers van de FOD ter beschikking worden gesteld. Het betreft: ‐

Het Commissariaat generaal voor de vluchtelingen en staatlozen : het CGVS biedt bescherming aan de vreemdelingen die bij terugkeer naar hun land van oorsprong het risico lopen op vervolging of ernstige schade.

‐

De Raad voor Vreemdelingenbetwistingen : is een administratief rechtscollege, als enige bevoegd om kennis te nemen van de beroepen die worden ingesteld tegen individuele beslissingen genomen met toepassing van de wetten betreffende de toegang tot het grondgebied, het verblijf, de vestiging en de verwijdering van vreemdelingen.

‐

De Vaste Commissie voor Taaltoezicht : is een adviserend orgaan ingesteld door de wetgever met als doel te waken over de toepassing van de op 18 juli 1966 gecoördineerde wetten op het gebruik van de talen in bestuurszaken.

10

‐

Het Coördinatieorgaan voor de Dreigingsanalyse (OCAD) : is operationeel sinds 1 december 2006 en maakt strategische en punctuele evaluaties over de terroristische en extremistische dreigingen tegen België.

Hieronder vindt u een organogram van de FOD Binnenlandse Zaken (situatie op 1 september 2014)

11

3.2.

De medewerkers

Op 1 september 2014 telde de FOD Binnenlandse Zaken 5.525 medewerkers, als volgt verdeeld over de verschillende directies : AD Civiele Veiligheid

1366

Centrale diensten Kenniscentrum Operationele eenheden Calltakers 112/100 en operatoren 101 AD Veiligheid en Preventie AD Instellingen en Bevolking Centrale diensten Rijksregister e-ID gemeenten AD Crisiscentrum AD Vreemdelingenzaken Centrale diensten Centra Bureau T Directie Rampenschade CGVS Raad voor Vreemdelingenbetwistingen Stafdienst B&BC Coördinatie- en steundiensten

131 12 571 652 195 446 186 50 210 80 1902 992 748 162 17 484 286 22 55

Cel strategische ondersteuning Juridische dienst Internationale cel Interne dienst preventie en bescherming Cel informatie- en communicatie Sociale dienst Stafdienst ICT Stafdienst P&O

16 11 8 3 15 2 62 215

Centrale diensten Logistieke dienst Vertaaldienst Duits Dienst audit en interne inspectie Provincies OCAD

TOTAAL FOD Binnenlandse Zaken

12

88 92 35 8 373 14

5525

Van bovenstaande medewerkers werken sommigen gedecentraliseerd. Dat is het geval voor o.m. : ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

het administratief personeel tewerkgesteld in de federale diensten bij de provinciegouverneurs (en die onder hun functionele autoriteit werken); de medewerkers van de Algemene Directie Instellingen en Bevolking tewerkgesteld bij de regionale delegaties van het Rijksregister; de medewerkers van de operationele eenheden van de Civiele Bescherming; de medewerkers van de Algemene Directie Dienst tewerkgesteld in de gesloten centra; het e-ID-personeel in de gemeentelijke administraties, …

13

4. De missies van de FOD Binnenlandse Zaken De FOD Binnenlandse Zaken is een gezagsdepartement. Ook al zijn de missies verscheiden, ze raken allen de diepere belangen van de Staat en de burgers. De 4 wettelijke missies van de FOD zijn: 1. De veiligheid van de burger en de bescherming van het private en openbare patrimonium; 2. De registratie en de identificatie van de natuurlijke personen; 3. De uitoefening van bepaalde rechten verbonden aan het burgerschap en meer bepaald de organisatie van democratische verkiezingen; 4. Het beheer van de migratie.

Deze missies raken aan de volgende kernbegrippen :

veiligheid

democratie

burgerschap

identiteit

14

migratie

5. De waarden van de FOD Binnenlandse Zaken Iedere medewerker van de FOD Binnenlandse Zaken engageert zich om in zijn handelingen, beslissingen en professionele relaties de volgende 3 essentiële waarden na te leven.

onpartijdigheid loyaliteit integriteit

ONPARTIJDIGHEID: wij handelen correct en zonder vooroordeel en wij laten ons bij het nemen van beslissingen niet leiden door onze persoonlijke voorkeuren. LOYALITEIT: wij zijn trouw aan de democratische instellingen, de van kracht zijnde reglementeringen en aan de uitvoering van het beleid. Wij behandelen onze klanten, de minister, onze meerderen en onze collega’s met respect en eerlijkheid. Wij beschermen de vertrouwelijke informatie die wij behandelen. Wij geven blijk van plichtsbesef. INTEGRITEIT: onze handelingen, beslissingen en gedragingen zijn onberispelijk. Wij zijn eerlijk, betrouwbaar en respectvol in onze contacten.

15

6. De bedrijfscultuur van de FOD Binnenlandse Zaken Wij hechten veel belang aan onze bedrijfscultuur die bepaalt hoe we met elkaar omgaan op de werkvloer en die onze houding en de manier bepaalt waarop we ons als organisatie opstellen tegenover onze klanten en partners. Deze kwaliteiten moeten vanzelfsprekend begrepen worden in het kader van de uitvoering van onze opdrachten. Wij streven naar een bedrijfscultuur gekenmerkt door 7 basisprincipes.

Betrokken

Analytisch

Beschikbaar

BEDRIJFS CULTUUR Ethisch

Flexibel

Duurzaam

Innovatief

ETHISCH: wij zijn er ons van bewust dat de overheidssector een specifieke sector is. Wij handelen vanuit het algemeen belang en het algemeen welzijn. BESCHIKBAAR: wij staan klaar om de burgers te “dienen”. Wij streven naar een maximale toegankelijkheid, wij zijn open en bieden een luisterend oor (empathie) aan onze klanten, partners en collega’s. Wij beheren onze klanten vanuit de principes van klantnabijheid. BETROKKEN: wij investeren in de handeling, de relatie en het resultaat. Wij doen ons best om de behoeften van onze partners te begrijpen. Wij voelen ons betrokken bij de

16

bekommernissen van de burgers. Wij willen de problemen die zij ondervinden beter begrijpen. FLEXIBEL: wij volgen de evoluties in de vragen van de klanten en partners en in onze omgeving. Wij zijn bereid onszelf – of onze processen - in vraag te stellen en wij geven blijk van anticipatie en reactiviteit. ANALYTISCH: wij baseren onze acties op een analyse van feiten en betrouwbare gegevens. Wij wensen een beter beeld te krijgen van de maatschappij en de uitdagingen waarvoor zij staat, evenals van de verwachtingen van de klanten, de omgevingsfactoren en de risico’s. INNOVATIEF: wij hebben voortdurend aandacht voor de nieuwe ontwikkelingen in de maatschappij, meer bepaald op het vlak van de nieuwe technologieën, het management, het human resources management, het onderzoek, … Wij denken “out of the box” en durven (berekende) risico’s te nemen. DUURZAAM: het verband tussen duurzame ontwikkeling en het opnemen van de maatschappelijke verantwoordelijkheid is een feit. De enorme uitdagingen in de maatschappij, de omgeving en de economie zorgen voor onvermijdelijke aanpassingen aan systemen en organisaties. De leden van de FOD Binnenlandse Zaken hebben hier als organisatie een eigen rol te vervullen en moeten erover waken dat hun acties zich in deze processen inschrijven.

17

7. SWOT-analyse van de FOD Binnenlandse Zaken De sterke punten van onze FOD Binnenlandse Zaken situeren zich op de volgende vlakken: 1. Het maatschappelijk belang van onze missie staat buiten kijf en blijft een belangrijke en fundamentele sterkte. 2. De beheersing van de kerntaken en onze technische kennis vormen essentiële fundamenten. 3. De kracht en eenheid van het huidig Directiecomité is een belangrijke troef. 4. Ons departement kan rekenen op jonge medewerkers (40% van de medewerkers zijn jonger dan 40 jaar), hetgeen in de huidige maatschappelijke context van een verouderende populatie, positief is. Een relatief groot deel van deze jonge medewerkers zijn bovendien hoog geschoold en/of beschikken over een grote expertise. 5. We zijn een potentieel aantrekkelijke werkgever, mede omwille van de diversiteit van onze opdrachten en de flexibele arbeidsvoorwaarden. De zwakke punten van ons departement situeren zich voornamelijk op de volgende vlakken: 1. Het imago van het departement is niet eenduidig, met een zekere miskenning van onze opdracht en onze rol als gevolg. 2. Het competentiebeheer moet versterkt worden. 3. Onze dynamiek en ambitie kunnen verbeterd worden, maar ook onze inspanningen inzake communicatie zijn nog (te) beperkt. 4. Onze ‘governance’ is weinig homogeen, als gevolg van een gebrek aan eenheid qua beheer, maar ook van een ontoereikend beheer van onze partners en van een gebrek aan investering in de interne controle. 5. Een gebrek aan investering inzake automatisering en professionalisering van onze werking (bijvoorbeeld op het vlak van het projectbeheer).

18

Wij ontwaren rondom ons een reeks belangrijke opportuniteiten: 1. Wij zijn ervan overtuigd dat een “grotere federering” van het departement, in combinatie met een anticiperende visie, op verschillende domeinen voordelen kan opleveren, bijvoorbeeld op het vlak van ICT. 2. Het maatschappelijk belang van onze opdracht, in combinatie met een actievere valorisatie van dit “handelsfonds”, biedt zeker extra mogelijkheden die het departement en de zichtbaarheid ervan kunnen versterken. 3. Meer samenwerking en partnerships met private partners kunnen zorgen voor meer efficiëntie en effectiviteit en een hogere klanttevredenheid, maar bijvoorbeeld voor alternatieve financieringsvormen. 4. De introductie van nieuwe technologieën kunnen ons op diverse domeinen een pak voordelen opleveren. We verwijzen hier bijvoorbeeld naar de introductie van datacentertechnologie, web-based applicaties, business intelligence, enz.

Bovendien zien wij ook een aantal bedreigingen opduiken: 1. Ons departement heeft vandaag een eerder zwakke pro-activiteit t.a.v. de wereldsituatie. We denken bijvoorbeeld aan fenomenen zoals cybercriminaliteit, zonnewinden, opwarming van de aarde, oorlogen… 2. Rekening houdend met de moeilijke budgettaire context, zullen wij zeker onze inspanningen inzake het versterken van de planning en een betere afstemming op de behoeften verder moeten zetten. Wij zullen er in bepaalde sectoren niet van onderuit kunnen om de kerntaken te onderzoeken (bijvoorbeeld : de taken van de gouverneurs). 3. Ook het onvoldoende beheersen van de nieuwe technologieën kan een belangrijk risico inhouden. Voor bepaalde onderdelen van onze opdracht doen wij een beroep op partners, maar soms maakt deze situatie ons ook te afhankelijk, hetgeen vermeden moet worden. 4. Wij hebben een te beperkt zicht op de omgevingsfactoren. Ons “toezicht” (waken) is onvoldoende. Wij zullen moeten investeren in tools tot monitoring en analyse.

19

8. Omgevingsanalyse Hierna willen we even kort stilstaan bij enkele belangrijke elementen van onze as issituatie.

8.1.

Enkele vaststellingen inzake het personeel van de FOD

Uit de leeftijdspiramide in onderstaande tabel blijkt dat er niet onmiddellijk sprake is van een piek in een bepaalde leeftijdscategorie: ‐ 40% van de medewerkers is jonger dan 40 jaar, ‐ 45 % situeert zich tussen 40 en 55 jaar, ‐ 15% is ouder dan 55 jaar

18,00 % 16,00 %

14,08 % 14,69 %

15,40 % 15,77 %

14,51 %

14,00 % 12,00 %

11,07 %

10,08 %

10,00 % 8,00 % 6,00 %

3,28 %

4,00 % 2,00 %

1,12 %

0,00 % 0‐24

25‐29

30‐34

35‐39

40‐44

45‐49

50‐54

55‐59

>60

2014‐03‐31

Nemen we de leeftijdspiramide voor de algemene directies en stafdiensten afzonderlijk, dan stellen we een oudere personeelsbezetting vast voor: ‐ de Algemene Directie Instellingen en Bevolking (31,74% > 55 jaar), ‐ de Algemene Directie Civiele Veiligheid, meer bepaald de Civiele Bescherming (21% > 55 jaar; de operationele agenten van de Civiele Bescherming kunnen vanaf 58 jaar met verlof voorafgaand aan het pensioen gaan), ‐ de Stafdienst B&B (25% > 55 jaar) , ‐ de Stafdienst P&O (21,27% > 55 jaar). Deze diensten zullen de komende jaren dus worden geconfronteerd met een ‘pensioneringsgolf’ . Vooral voor de Algemene Directie Instellingen en Bevolking en de Algemene Directie Civiele Veiligheid (Civiele Bescherming) dreigt een probleem met de operationaliteit en zullen de nodige vervangingen moeten worden voorzien of zullen de betrokken diensten grondig gereorganiseerd moeten worden.

20

Afgezien van bovenvermelde diensten, heeft onze FOD globaal gezien een relatief jong personeelsbestand: 40% van de medewerkers is jonger dan 40 jaar. Eén van de uitdagingen op HR-vlak voor de komende jaren zal er dan ook in bestaan om deze medewerkers te behouden en dus voor hen een omgeving te creëren die hen motiveert en kansen biedt. De FOD Binnenlandse Zaken ontsnapte de voorbije jaren niet een aantal lineaire besparingen op personeelsvlak. Het totaal aantal medewerkers is de voorbije 2 jaar gestegen, doch enkel binnen de personeelsenveloppe 3, waaruit vooral de noodoproepcentra 112/100 putten. Tussen mei 2013 en mei 2014 steeg het aantal VTE’s in deze enveloppe met 48%, grotendeels toe te schrijven aan de federalisering van de operatoren in de noodoproepcentrales. Nijpend is de situatie in de personeelsenveloppe 1. Sinds juli 2010 is het aantal medewerkers in deze enveloppe gedaald met 20%. De algemene directies die uit deze enveloppe putten, kampen allen met een nijpend personeelstekort, inzonder de operationele eenheden van de Civiele Bescherming

8.2.

Vaststellingen inzake onze samenwerking met de belangrijkste partners

Onze relatie met een aantal diensten die binnen de werkingssfeer van Binnenlandse Zaken opereren, moet op een modernere leest worden geschoeid: integratie, overleg en betrokkenheid zijn hier de sleutelwoorden. We hebben het dan voornamelijk over alle instanties die rond en naast het departement Binnenlandse Zaken opereren, zoals de lokale en federale politie, de Veiligheid van de Staat, brandweer, burgemeesters, ambassades, de verenigingen van steden en gemeenten, de FOD Volksgezondheid, de FOD Justitie, ..… Het afsluiten van strategische allianties en het opzetten van aangepaste overlegfora vormen voor de FOD een grote uitdaging bij de realisatie van zijn missies.

8.3.

Vaststellingen op het vlak van ICT

De FOD Binnenlandse Zaken beschikt over veel ICT-competentie(s), een uitgebreide infrastructuur en datasets die een belangrijke authentieke bron vertegenwoordigen (Rijksregister), essentieel voor zowat alle andere overheidsinstellingen – federaal, regionaal en lokaal - van ons land. Vandaag heerst er in dit domein evenwel een grote heterogeniteit. Mits meer samenwerking en integratie zou Binnenlandse Zaken een veel grotere hefboom kunnen creëren dan vandaag het geval is.

8.4.

Inplanting op verschillende locaties

Vandaag zitten de diensten van Binnenlandse Zaken (in Brussel) verspreid over 5 verschillende gebouwen. Ook hier bestaat een zeker potentieel voor samenwerking en homogenisering en dus het realiseren van schaalvoordelen

21

9. Visie

De FOD Binnenlandse Zaken wil een essentiële actor veiligheidslandschap, en dit voor zijn 5 basisopdrachten als: - ontwikkelaar van normen - regulator - expert - dienstverlener - coördinator

blijven

binnen

het

Onze acties zijn derhalve gericht op het creëren van een sterke meerwaarde voor de veiligheid van de burger. De realisatie van onze visie moet ertoe bijdragen dat: - de samenleving veiliger wordt, - al onze medewerkers gelukkig zijn om deel uit te maken van onze FOD, - wij erkend worden als een betrouwbare en performante organisatie.

9.1.

De uitdagingen voor de toekomst

Alle krachten van de FOD Binnenlandse Zaken zullen gebundeld worden om de hoogste ambities te kunnen realiseren en om deze FOD om te vormen tot een essentiële actor van het veiligheidslandschap. Hiertoe zullen wij prestaties neerzetten die leiden tot een substantiële meerwaarde voor een veiligere samenleving binnen elk van onze 5 kernopdrachten zoals opgesomd in de visie hierboven. Om deze ambitie waar te maken, zullen wij onze interne werking heroriënteren en onze FOD omvormen tot een nog modernere en beter presterende organisatie. De FOD zal vanuit de volgende 4 basisprincipes werken: 1. “De klant is koning” 2. “Love them or lose them” 3. “Status quo is not an option” 4. “Less is more”

22

« De klant is koning »

De burger, de ondernemingen, de stakeholders,… bevinden zich in het centrum van onze activiteiten. De FOD zal zich concentreren op de behoeften van zijn klanten – ook door er op te anticiperen – en op hun tevredenheid over de dienstverlening en de geleverde producten. Dit veronderstelt een professionele en vriendelijke aanpak in de relatie met onze klanten, en een houding die uitnodigt tot wederzijds respect. Binnen onze activiteitensector zijn tal van actoren of partijen actief, op verschillende machtsniveaus : lokaal, provinciaal, regionaal, federaal, internationaal. Met het oog op een coherente aanpak van hun verschillende acties, zal de FOD Binnenlandse Zaken de relaties tussen de talrijke actoren coördineren en worden strategische allianties ontwikkeld met en tussen deze actoren. We beschouwen het als onze verantwoordelijkheid om de actoren van deze verschillende niveaus een platform aan te bieden waarop zij met elkaar in contact kunnen komen en informatie kunnen uitwisselen. Wij willen dat hun acties coherent zijn en in elkaars verlengde liggen. Deze coherentie moet ertoe strekken de doeltreffendheid van onze activiteiten te versterken.

« Love them or lose them »

De FOD kiest voor een management via waarden, gericht op de “mens”. Wij zullen ervoor zorgen dat de voorwaarden aanwezig zijn voor een zelfontplooiing op het werk, want een gelukkige werknemer is creatiever en loyaler. Het wederzijds respect op de werkvloer draagt bij tot het welzijn van iedereen. Wij ijveren voor een grotere empowerment, voor de ontwikkeling van het handelingsvermogen, de autonomie, de responsabilisering en de emancipatie (diversiteit en gelijkheid van de geslachten) van onze personeelsleden. Wij waken erover dat de verantwoordelijken voldoende zin geven aan het werk; “een zinvol werk versterkt de inzet”. Wij verwachten van de managers dat zij hun medewerkers inspireren, begeleiden en coachen.

23

“Status quo is not an option”

Wij moeten moderne en innovatieve managementtechnieken en –tools gebruiken. Onze aanpak is doeltreffend en efficiënt. Wij moeten diensten en producten leveren die beantwoorden aan de vooraf vastgestelde kwaliteitsnormen. Wij doen dat door het naleven van de termijnen, een inhoudelijk correcte behandeling van de dossiers, een goed gebruik van de beschikbare middelen,… Een strenge opvolging van onze resultaten en een doeltreffende interne controle zijn essentieel voor ons. De FOD werkt innovatiegericht. Wij gebruiken eigentijdse, moderne werkmethodes en werkprocessen en maken gebruik van nieuwe tools inzake management, kennisbeheer, informatiedoorstroming, enz. Het is duidelijk dat de ICT-dienst hierin een cruciale rol vervult. De FOD handelt proactief, preventief en anticipatief. Wij reageren alert op de maatschappelijke evoluties en veranderingen binnen ons werkveld. Wij screenen deze evoluties zodat wij tijdig de nodige maatregelen en beleidsadviezen kunnen ontwikkelen. Hetzelfde geldt voor de technologische evoluties, die wij van nabij volgen met als oogmerk potentiële verbeteringen in ons werkveld te kunnen introduceren. Van iedere medewerker verwachten wij een proactieve en anticipatieve houding bij de uitoefening van zijn/haar opdrachten. Hij/zij moet voldoende alert zijn om kansen, nieuwe situaties of potentiële problemen in een vroeg stadium te detecteren en vervolgens de nodige acties te ontwikkelen.

« Less is more”

Wij streven naar meer coherentie en een grotere rationalisering van onze actie. De opdrachten van de FOD Binnenlandse Zaken ressorteren onder verschillende algemene directies. De uitdaging ligt in het ‘federeren’ van deze verschillende algemene directies. Met het oog op de ontwikkeling van een coherente actie van de FOD, moet worden ingezet op een eenheid van beheer en een gemeenschappelijke bedrijfscultuur. Deze eenheid van beheer veronderstelt sterke horizontale diensten die over voldoende technische middelen en personeel beschikken, maar ook over de vereiste knowhow en expertise. De verticale directies moeten kunnen rekenen op een goede ondersteuning inzake personeelsbeheer, begroting, ICT, communicatie, juridische expertise,… Een versterking van de gemeenschappelijke bedrijfscultuur zal nodig zijn. Maken deel uit van deze gemeenschappelijke cultuur: het delen van regels, waarden en de wijze waarop deze worden overgebracht; en de gemeenschappelijke wijze om problemen aan te pakken.

24

Naast het federeren van de verschillende entiteiten, zal deze oefening ons tevens in staat stellen om onze middelen te rationaliseren, en dit vanuit een bekommernis van efficiëntie en doeltreffendheid.

10.

De 3 strategische thema’s

Teneinde onze visie te realiseren, zal de FOD Binnenlandse Zaken de komende 6 jaar werken rond 3 belangrijke strategische thema’s. Strategisch thema 1: een essentiële actor in de veiligheidsketen zijn, met prestaties die een sterke meerwaarde betekenen voor de veiligheid van de burger. Strategisch thema 2: een aantrekkelijke werkgever zijn. Strategisch thema 3: een performante organisatie zijn.

een essentiële actor in de veiligheidsketen

een aantrekkelijke werkgever

25

een performante organisatie

11.

De strategische kaart

Volgens de methode van Kaplan & Norton werd een strategische kaart uitgewerkt waarmee wij, aan de hand van een reeks te realiseren doelstellingen, de grote strategische thema’s concretiseren. Deze strategische doelstellingen – in de vorm van blokjes in de strategische kaart – worden vervolgens vertaald in een reeks strategische initiatieven volgens de perspectieven “klant/burger”, “processen”, “middelen” en “ innovatie & leren”. Wij zullen deze strategische initiatieven later terugvinden in de operationele plannen die op jaarlijkse basis opgesteld zullen worden, in uitvoering van de strategische visie.


KLANT/BURGER

PROCESSEN

MIDDELEN

INNOVATIE & LEREN/


C1 – klantgericht

P1 – innovatieve processen


C2 – erkende expertise

C3 – kwaliteit van de dienstverlening

P2 – eenheid van beheer / betere ondersteuning stafdiensten/ rationaliseren

M1 – competentiebeheer en welzijn op het werk

I1 – actieve monitoring & bewaking omgevingsfactoren

26

P3 – betere interne controle

M2 – strategische allianties

I2 – innovatief management en beheer

Voor ieder strategisch thema geven wij hieronder weer door welke strategische doelstellingen het wordt ondersteund: 

Strategisch thema 1 – “een essentiële actor worden in de veiligheidssector” wordt ondersteund door: C1 (klantgericht werken) C2 (erkende expertise) C3 (kwaliteit van de dienstverlening) M2 (strategische allianties) I1 (actieve monitoring & bewaking omgevingsfactoren)


KLANT/BURGER

PROCESSEN

MIDDELEN

INNOVATIE & LEREN


C1 – klantgericht








27




 Strategisch thema 2 – “een aantrekkelijke werkgever worden” wordt ondersteund door: P1 (innovatieve processen) P2 (eenheid van beheer/een betere ondersteuning stafdiensten / rationaliseren) M1 (competentiemanagement en welzijn op het werk) I2 (innovatief management en beheer)


KLANT/BURGER

PROCESSEN

MIDDELEN

INNOVATIE & LEREN


C1 – klantgericht








28




 Strategisch thema 3 – “een performante organisatie zijn” wordt ondersteund door: C1 (klantgericht werken) C2 (erkende expertise) P1 (innovatieve processen) P3 (betere interne controle) M1 (competentiemanagement en welzijn op het werk) I2 (innovatief management en beheer)


KLANT/BURGER

PROCESSEN

MIDDELEN

INNOVATIE & LEREN/


C1 – klantgericht








29




C1

Klantgericht werken « Een dienstverlening bieden die op één lijn ligt met de verwachtingen van de klanten»

Wij wensen ons meer te focussen op de behoeften van onze klanten en deze beter te anticiperen. Zo willen wij hen de meerwaarde van onze acties voor hun dagelijks leven aantonen. Een klantgerichtheid veronderstelt de ontwikkeling van een klantenstrategie: wij willen ons verzekeren van de tevredenheid van onze klanten, maar ook van hun succes. Wij streven eerder een wederzijds succes na dan onze eigen tevredenheid. Hiertoe is een meer systematisch en interactief klantenbeheer nodig. Wij moeten onze klanten beter identificeren, met inbegrip van de segmenten in elke klantengroep en hun behoeften/verwachtingen. Bij elke actie die wij uitvoeren en voor elk product dat wij ontwikkelen, moeten wij aandacht besteden aan de tevredenheid van de klant. Wij moeten beter begrijpen wat de klant van ons verwacht. En ten slotte moeten wij erop toezien dat wij al onze klanten tevreden stellen, want dat is de essentie zelf van een overheidsdienst. Strategische initiatieven: -

Een “dienstencultuur”, een “nabijheidscultuur” ontwikkelen die duidelijk klantgericht is:  identificatie van de klanten, catalogus van de producten per algemene directie  tevredenheidsenquête  beheer van de ontevredenheid van de klanten: betere follow-up van de klachten en van de verzoeken van de bemiddelaars,…  in aanmerking nemen van de “houding ten opzichte van de klant” van onze medewerkers tijdens hun evaluaties

-

De communicatie beter plannen en afstemmen, met name via moderne platformen (portals, apps), het volgen van de sociale media,…

-

Het leven van de klanten vergemakkelijken via een vereenvoudiging van onze procedures, onze communicaties, onze reglementering,…

30

C2

Een erkende expertise « De FOD Binnenlandse Zaken uitbouwen tot een expertisecentrum op het vlak van de veiligheid »

De FOD Binnenlandse Zaken moet een kwaliteitsvolle expertise bieden aan alle interne en externe klanten. Zij streeft ernaar een erkend expertisecentrum te worden, een referentie voor alle thema’s (preventie van het radicalisme, noodplanning, brandvoorkoming,…) die onder haar bevoegdheid vallen en dit voor al haar partners. Anderzijds handelt de FOD Binnenlandse Zaken eveneens als hoeder van de reglementering en de toepassing ervan (voetbalwet, bewaking, verkiezingen,…). De FOD doet tevens dienst als ontmoetingsplaats waar andere administraties samenkomen om hun werking of strategische vragen te bespreken, of waar wordt samen gezeten met de academische wereld, de onderzoekssector,… De FOD moet tot slot aandacht besteden aan het stimuleren van de ontwikkeling van de medewerkers met een capaciteit tot beleidsanalyse en prospectief beheer van de sectoren die ons aanbelangen. Strategische initiatieven:

C3

-

Uitbreiden van ons aanbod van interne opleidingen (medewerkers, gouverneurs) en externe opleidingen (burgemeesters, de actoren in de veiligheidssector, de teams in de noodoproepcentra, de personeelsleden van de civiele bescherming, het personeel van de brandweerzones,…).

-

Het netwerk met de academische wereld onderhouden en verder uitbouwen.

-

Uitbouwen van diverse “polen” (centra) die onze partners kunnen ondersteunen bij het nemen van beslissingen, bijvoorbeeld in het kader van de toepassing en de interpretatie van de reglementering

Kwaliteit van de dienstverlening « Professionaliseren van onze prestaties inzake dienstverlening»

Om de kwaliteit te kunnen verbeteren, moet zij tastbaar worden gemaakt en definieerbaar en meetbaar zijn. Vanuit het klantenperspectief, een centrale strategische dimensie, moet de definitie van “kwaliteit” van de klant zelf komen – niet van de organisatie - en een weerspiegeling zijn van wat de klant bezighoudt en wat zijn/haar verwachtingen zijn. Het gaat met name over de motivering van onze beslissingen, de snelheid en de correctheid van de beslissingen, de leesbaarheid en de transparantie van onze reglementering, de toegankelijkheid en bereikbaarheid van onze medewerkers en diensten, de modernisering van onze producten…

31

Ik wens ons in te schrijven in een aanpak van voortdurende verbetering en integrale kwaliteitszorg. Ook is het nodig om hulpmiddelen tot het meten van de kwaliteit van onze dienstverlening te ontwikkelen, onder meer via het uitvoeren van tevredenheidsenquêtes bij klanten (per segmenten/sectoren), maar ook via de klassieke meetinstrumenten zoals CAF (Common Assessment Framework), EQFM (European Foundation for Quality Management) en - specifiek voor producten en processen - het ISO-systeem (International Organization for Standardization). Strategische initiatieven:

P1

-

De bestaande reglementering vereenvoudigen en rationaliseren met het oog op meer transparantie en uniformiteit.

-

Een lijst opstellen met de essentiële producten en diensten voor onze catalogus en redelijke behandelingstermijnen voorzien (via prestatie-indicatoren) voor deze producten (voorbeeld: termijn voor het beantwoorden van de post, de behandeling van de visa-aanvragen en de aanvragen voor een legitimatiekaart,…).

-

Onder de bestaande modellen voor kwaliteitsmeting, het gepaste hulpmiddel kiezen en deze implementeren en veralgemenen.

Performante processen « Onze processen optimaliseren met het oog op de tevredenheid van de klant »

Wij moeten onze processen voortdurend verbeteren en herbekijken. Hiertoe beroepen wij ons op onze expertise, het menselijk potentieel (onze medewerkers) en de nieuwe technologieën. Niet het opsmukken van onze processen is onze doelstelling, wel de processen omvormen om ze performanter te maken, meer geautomatiseerd en geoptimaliseerd. Bij deze oefening hechten we veel belang aan de processen die aan de basis liggen van de producten en diensten voor onze klanten. Wij moeten zorgen dat deze processen “end-to-end” zijn. Wij moeten ze transparanter, beter gedocumenteerd en toegankelijker maken voor onze medewerkers, zodat zij deze processen op een meer uniforme manier kunnen toepassen. Wij moeten ze vanuit een andere gezichtshoek durven bekijken en onderzoeken hoe wij nieuwe werkmethodes op de processen kunnen toepassen.

32

Strategische initiatieven:

P2

-

Een beroep doen op de principes van lean management, aangepaste KPI’s, benchmarking, zoeken naar nieuwe besparingsmogelijkheden,…

-

Een origineel (niet enkel de boordtabellen) en aangepast systeem voorzien voor de automatische monitoring van de projecten.

-

Een realistisch, maar ambitieus ICT-meerjarenplan opstellen, gebaseerd op een expliciete bedrijfsarchitectuur,, ondersteund door een beheer van portefeuilles, programma’s en projecten en een gecentraliseerd budgetbeheer.

Eenheid van beheer / een betere ondersteuning door de stafdiensten / rationalisering « Coherentie in het beheer van de FOD, versterken van de ondersteunende diensten en rationalisering»

Kunnen beschikken over performante horizontale diensten is één van mijn belangrijkste doelstellingen. Dat is nodig om de verschillende algemene directies meer te kunnen federeren. Ik wil meteen verduidelijken dat het hier niet het centraliseren van deze directies betreft, en nog minder het fusioneren van de diensten die binnen de algemene directies belast zijn met horizontale materies. Het gaat wel om het evenwichtiger verdelen van de taken en in voorkomend geval het herzien van het zwaartepunt. Hiertoe dringt zich een grotere eenheid van beheer op voor alle materies die door de stafdiensten en de communicatiecel behandeld worden. De FOD Binnenlandse Zaken is immers meer dan de optelsom van de algemene directies. Zij moet de “koepel”, de “umbrella” zijn die de acties van de algemene directies overspant met als gemeenschappelijk doel het realiseren van een veiligere samenleving voor alle burgers. De stafdiensten vormen cruciale hefbomen in het kader van een modernisering en rationalisering. Een doeltreffend beleid op het vlak van de stafdiensten kan een belangrijke meerwaarde betekenen voor de verticale departementen en de mate waarin zij erin slagen hun doelstellingen te bereiken. Deze aanpak zal met name een grotere gelijkheid, coherentie en harmonisering mogelijk maken inzake de behandeling van de personeelsleden, hun werkomstandigheden (telewerk, evenwicht privé/beroepsleven,…), hun werkomgeving (gsm, ICT,…), hun ontwikkelings- en mobiliteitsmogelijkheden,… Door een meer geïntegreerd communicatiebeleid op horizontaal niveau uit te bouwen willen wij zorgen voor een betere verankering in de maatschappij van het imago van de FOD Binnenlandse Zaken, meer bepaald van wat de FOD is en wat ze precies doet.

33

Dit veronderstelt een optimale symbiose tussen de stafdiensten enerzijds en “de business” anderzijds: overleg, harmonisering, samenwerking, planning, kaders. Er bestaat zeker ruimte voor een rationalisering van de directies, met name wat betreft de structuur, de inspectiediensten, de interactie met de ‘partners’ en de andere actoren, het bestuur, de communicatie, enz. Strategische initiatieven:

P3

-

Een duidelijk organisatiemodel uitwerken en definiëren, onder meer gebruik maken van structuren voor het thematisch, strategisch en operationeel overleg.

-

Een strategische planning initiëren waarin de rol van de stafdiensten duidelijk opgenomen wordt.

-

De strategische communicatie versterken en plannen vanuit de centrale cel, op basis van overleg en afstemming met de eerstelijnsdiensten, met een duidelijke taakverdeling tussen alle actoren.

-

Een IT-dienst uitwerken op basis van het concept van gedeelde diensten (“shared service-concept”) in een bepaald aantal domeinen. Het gaat hier om het gemeenschappelijk stellen van competenties en van een dienst met een hoge expertisegraad.

-

De inzet van onze resources analyseren en onderzoeken waar schaalvoordelen mogelijk zijn door middel van een clustering of costing out van diensten.

Een betere interne controle « Het succes van het management is niet het gevolg van toeval of geluk, maar vloeit voort uit een prospectieve aanpak van de risicobeheersing»

Onzekerheid is een intrinsiek gegeven in iedere organisatie. Eén van de uitdagingen voor het managementteam bestaat er derhalve in om een aanvaardbare graad van onzekerheid te bepalen. Het management moet dus een beleid ontwikkelen inzake controle/beheersing van de voornaamste risico’s. De interne controle belangt iedereen aan: 1/ een continu en geïntegreerd proces en 2/ een collegiaal proces (Directiecomité) en geen opeenstapeling van verslagen. De interne controle viseert de organisatie en niet de personeelsleden: de interne controle handelt niet als politie met het oog op de vervolging van de slechte handelingen; zij viseert dus nooit de personen, maar wel het systeem. De interne controle stelt ons in staat om een meer doeltreffende, efficiëntere en economischere dienstverlening te verzekeren, en het vertrouwen, de transparantie en de ethiek te versterken.

34

Strategische initiatieven: -

Een werkelijk beleid inzake analyse en risicobeheer ontwikkelen voor de hele FOD, maar ook binnen elke Algemene Directie, met de ondersteuning van de cel audit en interne controle van de FOD.

-

Een audit laten uitvoeren van de interne controle van de FOD en haar algemene directies, om zich te verzekeren van de prestaties ervan, en dit via een volledig onafhankelijke auditdienst.

M1

Competentiebeheer en welzijn op het werk « The right (wo)man at the right place”

Voor de realisatie van onze opdrachten hebben wij competente medewerkers nodig die beschikken over veel expertise en een sterke motivatie. Het is belangrijk te zorgen voor een goede “matching” tussen de taak en de medewerker. Hiervoor is een goede beschrijving van de processen en de profielen noodzakelijk. Met andere woorden, enkel met een goede casting kunnen we de dubbele doelstelling van het verhogen van de performantie van onze organisatie en het nastreven van het geluk van de medewerker op het werk, bereiken. De organisatie moet in staat zijn om het potentieel van eenieder te detecteren. Wij moeten een aantrekkelijke werkgever blijven. Het openbaar ambt en de FOD Binnenlandse Zaken in het bijzonder kunnen het zich niet permitteren hun talenten – in de ruime zin van het woord – te laten vertrekken. Wij moeten hen zin geven om voor ons departement te werken en ervoor zorgen dat zij er trots op zijn. Zin geven aan het werk vormt hierbij een sleutelfactor tot succes. We kunnen dat doen door heldere doelstellingen te definiëren en de positieve en rechtstreekse resultaten van het werk op het leven van de burger te benadrukken. Daarom moeten wij naar onze medewerkers luisteren, hen helpen zich te ontwikkelen, zich verder op te leiden – met name op het vlak van de nieuwe technologieën en de management- en beheerstechnieken -, en moeten wij hen helpen vooruit te gaan. Wij moeten hen ook meer betrekken bij onze strategische keuzes. Elke generatie heeft specifieke eisen, die soms zelfs uiteenlopend zijn. Wij moeten onze voorstellen dus “op maat” aanpassen opdat iedereen zich naar gelang van zijn/haar persoonlijke prioriteiten, zou kunnen ontplooien op het werk. Strategische initiatieven: -

Initiatieven inzake “new ways of working” (telewerk, ‘dynamische bureaus’, flexibele systemen,…) ontwikkelen en toepassen om een evenwicht tussen privé en werk te creëren.

35

-

Een bedrijfscultuur ontwikkelen binnen de organisatie, gebaseerd op het welzijn en het wederzijds respect en op het gevoel ergens bij te horen.

-

Ontwikkelen van een cultuur van “feedback”, recht op vergissing,….

-

Personeelsprofielen herdefiniëren, op basis van een duidelijke beschrijving van de processen die prioritair zijn voor onze organisatie.

-

Een methode inzake kennisbeheer en kennisoverdracht ontwikkelen en toepassen, in het bijzonder voor de kritieke domeinen (bijv.: hervorming van de brandweerdiensten, noodplanning, vreemdelingenrecht, verkiezingen…)

-

Opleiding op basis van de persoonlijke ontwikkelingsplannen die opgesteld en opgevolgd worden in het kader van de ontwikkelcirkel.

M2

Strategische allianties « De kracht van de strategie van het partnership bestaat erin gezamenlijk te profiteren van de opportuniteiten gecreëerd door een wederzijds vertrouwen en begrip2 »

De FOD Binnenlandse Zaken wenst haar rol van coördinator en facilitator bij haar partners volledig op te nemen, ongeacht het machtsniveau. Er moet in het bijzonder aandacht besteed worden aan de Europese en Internationale partners. De FOD Binnenlandse Zaken voert haar basisopdracht uit met en via een reeks publieke, semi-publieke en private instellingen. Wij hangen dus vaak af van de prestaties van deze actoren. Thans concentreren wij ons nog te veel op de reglementering en het toezicht op de naleving ervan, ten koste van onze rol als ondersteuner of coördinator. Tevens willen wij deze partijen in de toekomst meer actief betrekken bij de voorbereiding en de uitwerking van het beleid dat op hen betrekking heeft, evenals bij de evaluatie en vooral de evolutie ervan. Hiertoe is het nodig dat er vaker (proactief) overlegd wordt en dat er meer advies gevraagd wordt, aan de hand van moderne samenwerkingsvormen. Strategische initiatieven:

2

-

Moderniseren en dynamiseren van de overlegstructuren met de partners.

-

Afsluiten van strategische allianties die gebaseerd zijn op het wederzijds succes (“win/win”) en return on investment.

-

Toepassen van het principe van “trusted third parties” en openstaan voor een nieuw type van partnership (bv. : private sector).

Debra M. Amidon, Innovation et management des connaissances, 2001, Editions d’organisation

36

I1

Actieve monitoring en bewaking van de omgeving “Identificeren en opvolgen van de maatschappelijke en technologische evoluties die een impact kunnen hebben op ons werkveld”

De FOD Binnenlandse Zaken is geen eiland. Als wij onze opdrachten correct willen uitvoeren, moeten wij de Belgische en internationale politieke, economische en maatschappelijke evoluties opvolgen, om ze beter te kunnen anticiperen. In het kader van de uitvoering van het huidig management- en operationeel plan moet vanzelfsprekend ook het regeringsbeleid, in het bijzonder dat van de minister van Binnenlandse Zaken, worden nageleefd. Wij zullen erover waken om de verschillende gewenste acties in de plannen te integreren. Bovendien is het belangrijk om over een modern beheer van de informatiebronnen te kunnen beschikken. Wij moeten over betrouwbare en pertinente gegevens kunnen beschikken om correcte analyses uit te voeren. De huidige situatie is ontoereikend en wel om verschillende redenen: ofwel worden de gegevens niet voldoende of helemaal niet bijgehouden, ofwel zijn de gegevens in het bezit van onze partners en hebben wij er slechts gedeeltelijk of onrechtstreeks toegang toe. Strategische initiatieven: -

Inventariseren van de pertinente gegevens nodig voor het opstellen van de beleidslijnen van de FOD en deze vervolgens ter beschikking stellen van de directeurs-generaal.

-

Lanceren van een “waaksysteem” in verband met de actualiteit en de innovaties op het vlak van onderzoek en ontwikkeling: een relevanter persoverzicht, gespecialiseerd persoverzicht, beleidsanalyse, bezoek aan gespecialiseerde beurzen (vb.: innovaties veiligheidsmaterieel,…).

-

Terbeschikkingstelling – bijvoorbeeld via de cel interne communicatie – van deze informatiegegevens ter attentie van de directeurs-generaal en de stafdirecteurs. Lanceren van een eigen datacenter (op basis van de eigen ervaring en kennis), voor de ruimere cluster van instellingen rondom Binnenlandse Zaken.

-

I2

Innovatief management en beheer « Van innovatie een strategisch element in de onderneming maken»

Innovatie is het middel bij uitstek om de ontwikkeling, zelfs het voortbestaan van ons departement te verzekeren. De innovatie wekt tevens hoop op, de hoop dat wij de problemen waarmee onze FOD (haar medewerkers) geconfronteerd wordt, zeker inzake onze maatschappelijke verantwoordelijkheid en de duurzame ontwikkeling, zullen kunnen oplossen.

37

De innovatie heeft betrekking op alle activiteitssectoren, zoals het human resources management, de nieuwe technologieën, de nieuwe producten, onze processen,… Wij moeten hier nogmaals rekenen op onze voornaamste rijkdom, onze medewerkers, want het zijn zij die de problemen vaststellen en ideeën en voorstellen van oplossing ontwikkelen. Om onze medewerkers aan te moedigen een innoverende houding aan te nemen, moeten wij in het bijzonder aandacht schenken aan de inhoud van het werk en aan de vrijheid om te experimenteren met nieuwe methodes. Innovatie vraagt uiteraard investeringen, maar niet enkel dat. Er moet tevens een klimaat gecreëerd worden voor innovatie, een vrijheid om anders te denken. Wij moeten dus de regels durven breken, buiten het kader treden, ruimte voor vrijheid creëren en ons losmaken van het eenheidsdenken. Daarvoor hebben wij leiders nodig die kunnen inspireren, motiveren, coachen en omkaderen. Strategische initiatieven: -

De middenkaders ondersteunen in hun rol managementcapaciteiten (“mentoring” project).

-

Veralgemenen van het beheer van innovatieve projecten (portefeuilles) binnen de organisatie.

-

Overwegen om een platform (centrum) inzake onderzoek en ontwikkeling op te richten voor de hele FOD.

-

Het debat openen – bijvoorbeeld via een “think tank” - voor nieuwe partners, vooral op het vlak van het onderzoek en de vernieuwing.

38

van

coach

en

hun

MANAGEMENTPLAN VAN DE VOORZITSTER VAN HET DIRECTIECOMITÉ VAN DE FOD BINNENLANDSE ZAKEN

Recommend Documents