J. Strikwerda
25/4/2013
Management van middelen in de moderne zorg-organisatie Congres De Eerstelijnsorganisatie 2018 – 25 april 2013
Prof. Dr. J. Strikwerda CMC, UvA en NNC/NNI - Zeist
1
J. Strikwerda
25/4/2013
Wat is management van middelen? ¤ Het geheel van de ondersteunende functies: ¤ Management control ¤ Financial control (rapportages) ¤ Business control (resource allocatie) ¤ Process control (management accounting information) ¤ HRM ¤ Juridische zaken ¤ Kwaliteitsborging ¤ Informatievoorziening ¤ Logistiek ¤ Inkoop ¤ Huisvesting
2
J. Strikwerda
25/4/2013
Overzicht van wat er in bedrijfsvoering kan spelen aan onderwerpen ¤ Rechtspersonenrecht, corporate governance
¤ Management control, planning, resource allocatie
¤ Financiering/treasury
¤ Kennis mgt; Interne opleidingen
¤ Compliance, jaarrekening, -verslag, e.d.
¤ Operations management, proces management, documentatie, certificatie, TQM, borging, leerprocessen
¤ Juridisch: contract-management, lease, verzekeringen ¤ Alliance management ¤ HRM, beleid, verloning ¤ Fiscale zaken, BTW
¤ Marketing ¤ Verkoop, service ¤ Innovatie, co-creatie met derden
¤ Intellectueel eigendom
¤ Inkoop
¤ Public Affairs, externe communicatie
¤ Logistiek ¤ ICT
¤ Interne communicatie
¤ Huisvesting
3
J. Strikwerda
25/4/2013
Wat is het doel van “management van middelen”? ¤ Dat professionals en andere medewerkers steeds op het juiste tijdstip en de juiste plaats over al dat beschikken om de zorg-waarde-propositie voor de patiënt te realiseren (optimale allocatie onder geldende beperkingen): ¤ Informatie ¤ Bevoegdheden ¤ Materieel ¤ Materiaal ¤ Facilitaire ondersteuning ¤ Terugkoppeling ¤ Verantwoordingsinformatie
4
J. Strikwerda
25/4/2013
Conceptueel ¤ “Management van middelen” moet dus gedefinieerd worden als een ondersteunende infrastructuur ¤ Voor patiënt, professional en overige medewerkers
¤ Dit klinkt voor de hand liggend, maar vanuit de regulatory context wordt management van middelen eerder gezien als een beheer(s)- en contrôle-instrument
5
J. Strikwerda
25/4/2013
De organisatie van “management van middelen” ¤ In de huidige samenleving/economie heeft de organisatie van informatie primaat over structuren: ¤ ¤ ¤ ¤ ¤
Doel-informatie Axiologische informatie Materiële informatie (veranderingen in de omgeving) Effect-informatie (professionele kennis) Pragmatische informatie (management informatie) ¤ Niet-financieel ¤ Medisch ¤ Kwaliteit ¤ Financieel
6
J. Strikwerda
25/4/2013
Valkuilen met de organisatie van informatie ¤ Fout is de informatievoorziening op te zetten vanuit de jaarrekening: de jaarrekening is geen management informatie ¤ Fout is de informatie te structureren op basis van taken en verantwoordelijkheden: alle informatie dient voor alle medewerkers direct toegankelijk te zijn met oog op samenwerking en zelfcoördinatie ¤ Fout is de informatievoorziening te beperken tot financieel, historisch intern (accounting information); informatie is ook nietfinancieel, toekomstgericht, extern, oorzaak-gevolg (rekenmodellen, etc.) ¤ Fout is geïntegreerde systemen met gemeenten en andere organisaties, moet zijn interoperabiliteit tussen verschillende informatie systemen
7
J. Strikwerda
25/4/2013
Hoe wordt de functionaliteit van de infrastructuur bepaald? Cliënt Omgeving gemeente
Preparedness
4.
Human Capital
3. Processen
Primaire zorg Informatieverstrekking Overleg met derden Compliance
Information Capital Organization Capital Voorzieningen
Alignment 8
J. Strikwerda
25/4/2013
Moet elke zorginstelling zelf die (middelen) infrastructuur organiseren? ¤ Nee, geheel of onderdelen kunnen in shared service centers worden georganiseerd ¤ Hiervoor bestaan verschillende opties ¤ Levert aanzienlijke voordelen op: kwaliteit, kosten, flexibiliteit, positie op de arbeidsmarkt
¤ Aansturing: ¤ Vereist bestuurlijke afspraken ¤ Overigens zoals in slides 8 en 13
9
J. Strikwerda
25/4/2013
Duke Childrenʼ’s Hospitalʼ’s Balanced Scorecard Mission To provide patients, families, and primary care physicians with the best, most compassionate care possible and to excel at communications
Customer Patient • % Satisfied • % Would Recommend • % Parents Could Articulate Care Plan • Discharge Timeliness
Financial Primary Care Physician • % Satisfied with Communication • % Parents Could Identify DCH Physician
• % Operating Margin • Cost per Case • Revenu from Neonatal Care
Internal Processes Wait Time
Quality
Productivity
• Admissions • Discharge
• Infection Rates • Blood Culture Contamination Rate • Use of Clinical Pathways (Top 10)
• Length of Stay • Readmission Rate • Daily Staffing vs. Occupancy
Research, Education, and Teaching • Incentive Plan • Awareness • Implementation
• Strategic Database • Availability • Use
Voorbeeld uit: Kaplan, R. S., & Norton, D. P. 2001. 10
J. Strikwerda
25/4/2013
Key components Intermountain(US ziekenhuis)
1.
A system for defining the processes of care: core role for clinicians experts; A best practice is not an end in itself but a journey
2.
A system for managing individual patients according to protocol; Physician may override protocol, physician revenue and compensation is linked to protocol compliance, + link with insurance arm
3.
A system for monitoring performance : measures care processes/ protocol compliance in relation to medical outcomes, based on sophisticated information systems
4.
A system for learning : feed-back from protocol override, continuous improvement, Guidance Councils, …
HBS case 9-603-066, 2006, copyrighted material 11
J. Strikwerda
25/4/2013
Resources versus delivery: een goed opgezet informatiesysteem is nodig om vraag en aanbod efficiënt te matchen (Care Cycle Planning è Open Data)
Patiënt
Diagnosis Related Groups
Vraag
= primair een informationele planningseenheid, zonder eigen resources
Clinical Program
Verpleging OK, e.d.
Medische specialismen Aanbod 12
J. Strikwerda
25/4/2013
Het pro-actief managen van middelen: het belang van een juist opgezet budget-proces Bestuur
Care-cycle management
1. Zorg-waarde propositie (= strategie)
5. RvB/MT toetst consistentie met de strategie, lost conflicten op, keurt budgetten goed.
à 6. Uitvoering 4. Preconsolidatie waarin kleinere problemen worden opgelost
2. Processen
3. Operationelel plannen per sourcing unit
2. Voorlopige middelen behoefte Sourcing unit A
Sourcing unit B
Sourcing unit C
Lange termijn technology/capacity/capability investeringen
13
J. Strikwerda
25/4/2013
Reportable Dimensions ¤
De primaire dimensie is steeds die zoals cruciaal voor het realiseren van de missie van de zorginstelling
¤
Zorg dat je een softwarepakket hebt waarin alle transacties (extern, intern) zodanig worden vastgelegd dat je op elk moment met één druk op de knop, positie en resultaten van de organisatie op meerdere dimensies kunt uitlezen
¤
¤
Per patiënt
¤
Per specifieke doelgroep
¤
Per klinisch programma
¤
Per specialisme / per specialist
¤
Per DOT
¤
Per verzekeraar
¤
Per uitvoerende functie (verpleging, OK)
¤
Per ondersteunende functie
¤
Per toeleverancier
¤
Juridische dimensie
¤
Etc.
Toezichthouders: idealiter krijgen die zelf toegang tot het systeem om rapportages uit te lezen
14
J. Strikwerda
25/4/2013
The Nolan Norton Institute: thought leadership and innovation in governance, strategy, execution, and information policy Nolan, Norton & Co.
Innovative consulting, by content, process and results
Contact:
[email protected] +31 30 686 66 77 www.nolannorton.com www.competingoninformation.com
15
