management RvB AkzoNobel terug van vijf naar twee leden Ton Büchner, ceo AkzoNobel HERNA VERHAGEN POSTNL STAAT VOOR GROEI ÉN KRIMP

manage m e nt scope

management

nr. 04 / 2013 / € 9,80

/ nr. 04 / 2013 / € 9,80

RvB AkzoNobel terug van vijf naar twee leden Ton Büchner, ceo AkzoNobel

HERNA VERHAGEN POSTNL STAAT VOOR GROEI ÉN KRIMP

LEIDERS BEPERKT HOUDBAAR VOLGENS BEN VERWAAYEN

dossier

nieuwe economie

STUG DOORGAAN LEIDT TOT SUCCES

inhoud

08

24

18

‘Ik sta voor een klein postbedrijf naast een sterk groeiend pakketbedrijf’ Herna Verhagen, pagina 24

08 TON BÜCHNER De ceo van AkzoNobel geeft op zijn eigen manier richting aan de nieuwe bestuursvorm van een kleinere raad van bestuur met een executive committee. ‘De korte lijnen hebben een voordeel bij de besluitvorming.’ 18 HET EXECUTIVE COMMITTEE De bevoegdheden van het executive committee zijn volstrekt onduidelijk. Tijd voor spelregels. Bestuurders mogen nooit overruled worden door niet-bestuurders. 24 HERNA VERHAGEN De ceo van PostNL hanteert een verrassend simpele strategische agenda: minder postbodes ontslaan, het pakketbedrijf uitbouwen en een sociaal gezicht tonen. 32 STRATEGISCH HR-BELEID Vaste contracten zijn funest voor de arbeidsmarkt en bedrijven. Strategisch personeelsbeleid is daarom een boardroom issue. nr. 04 / 2013 . 3

dossier

nieuwe economie

36

42

36  BEN VERWAAYEN De vertrekkend bestuurder van AlcatelLucent over de kansen van Europese bedrijven. ‘De essentie voor iedere organisatie is te blijven veranderen.’ 42 GROEIEN KAN Ook een stagnerende economie kent winnaars: een kwestie van koppig zoeken naar nieuwe mogelijkheden en financieringsbronnen. 48 DISCUSSIE OVER DE NIEUWE ECONOMIE Volgens Hans Dröge, directeur Unilever Nederland, Dick Benschop, directeur Shell Nederland en hoogleraar Henk Volberda zijn innovatie en duurzaamheid leidend, hoe de conjunctuur er ook voor staat.

48

54

62

4 . manage m e nt

scope

54 KEES VAN LEDE EN LEO VAN WIJK Hoe beleven deze gepokt en gemazelde topmannen de nieuwe economische realiteit? ‘De nieuwe economie vereist geen nieuw type bestuurder’, meent Leo van Wijk. 60 MODERNE KLANTENSERVICE Moeizaam verlopend klantcontact is een gevaar voor organisaties. 62 MICHEL VERWOEST De verzekeringsbranche staat onder druk door veranderingen in de distributie, de opkomst van bankspaarproducten en het provisieverbod. Bestuurslid Verwoest vertelt over de transformatie van ASR.

Elke maand

4 6 7 17 23

colofon kort editorial wandelgangen column

colofon

nr. 04 / 2013

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie ACCOUNT Jotta Erath Famke van Bon VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Marcel Bakker, Marco Bakker, Leonard van den Berg, Lex Draijer, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Linda Huijsmans, Suzanne Karsters, Leo Klaver, Yvonne Kroese, Bertine Krol, Hans Pieter van Stein Callenfels, Robbert-Jan de Witte, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Ton Hegeman (Eiffel), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Peter van Leest (Citrix), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen-Greve (Eiffel), Rard Rijcken (Vattenfall), Harry Starren, Tim Stevens (Allen & Overy), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. OPLAGE De gemiddelde oplage bedraagt 53.000 exemplaren.

Oranje is kansen zien

ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2013 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Management Scope 05 2013 verschijnt 23 mei 2013. De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 8 mei 2013.

Nederland ligt vol met kansen. Daarom helpt ING ondernemers nieuwe kansen te ontdekken. En te benutten. Zo delen we graag onze sectortrends en regio kennis, organiseren we evenementen en netwerkactiviteiten. Ook zijn er extra relatiemanagers aangenomen om u goed en snel van dienst te kunnen zijn. Wilt u weten wat we voor u kunnen betekenen? Kijk op ING.nl/zakelijk.

kort

Tekst Rob Hartgers

Topstudent scoort slecht Studenten bedrijfskunde met de beste cijferlijst verdienen na hun afstuderen de hoogste salarissen. Dat blijkt uit promotieonderzoek van Monique Bijker (Open Universiteit), die zich baseert op enquêtes onder vierduizend werkgevers, studenten en afgestudeerden. Werkgevers laten de eindlijst zwaar meewegen als selectiecriterium. Maar hoge cijfers zeggen niet alles. Bijker voerde ook een experiment uit waarbij ze bedrijfskundestudenten vroeg om realistische problemen op te lossen. De resultaten waren teleurstellend. Zelfs studenten met hoge cijfers scoorden slecht bij deze test. Volgens Bijker komt dit doordat de opleidingen bedrijfskunde niet goed aansluiten op de beroepspraktijk.

Blijfbonus Het is een bekend probleem: de fusie, overname of afsplitsing verloopt voorspoedig, maar als de rook is opgetrokken heeft het talent de organisatie verlaten. Om zo’n brain drain te voorkomen, verstrekken grote bedrijven retentiebonussen aan personen die waardevol zijn voor de organisatie. Ook worden er transactiebonussen uitgekeerd als beloning voor de inzet tijdens de deal. Adviesbureau Mercer deed een vergelijkend onderzoek naar deze bonussen en ontdekte dat er internationaal grote verschillen zijn – niet alleen in de hoogte van de uitgekeerde bedragen, maar ook in de verdeling. Zo is het in Europa veel gebruikelijker dat een ceo een transactiebonus krijgt dan in de VS.

GEEN CRISIS

Volgens de auteur Guido Thys, zitten we gevangen in ons eigen doemscenario. Toch zijn er bedrijven die wel succesvol zijn. Zij hebben geen last van de zes mythes die ons volgens Thys blokkeren om vooruit te komen. In dit vermakelijk geschreven boek maakt de auteur in zeventig pagina’s (het gehele boek beslaat 138 pagina’s) en zes mythes duidelijk waarom we niet in een economische, maar in een systeemcrisis zitten. Ondanks, misschien zelfs wel dankzij, de eenvoud kan het boek zowel ondernemers als bestuurders een andere kijk op hun business en de economie geven. De eerste mythe die ons in de crisisgreep houdt, is overmacht. Het ligt aan de economie, de politici, de vergrijzing, het internet, de graaiers, de media. Kortom niet aan onszelf, wij kunnen er niets aan doen. Zo denken veel mensen, meent Thys. Maar de definitie van goed ondernemerschap is juist: als ik niets áán de externe omstandigheden kan

Lente

Niet alleen buiten, maar ook in de bestuurskamers lijkt de lente aangebroken. Wereldwijd tonen cfo’s zich optimistisch over de vooruitzichten van hun eigen bedrijf. Financieel bestuurders in China en Latijns-Amerika zijn het meest zonnig gestemd, maar ook veel Europese cfo’s (37 procent) zien dit jaar met vertrouwen tegemoet. Dat blijkt uit de nieuwste editie van de cfo survey, een peiling die ieder kwartaal wordt uitgevoerd door Duke University en TiasNimbas Business School. Hoewel bijna

doen, wat kan ik er dan wel méé doen? De vijfde mythe is: winst maken. De winstmaximalisatie die het doel is van reorganisaties en andere ellende, leidt de aandacht af van het werkelijke doel van organisaties: waarde creëren. Winst is volgens Thys om nog een andere reden problematisch: ze staat per definitie gelijk aan aandeelhouderswaarde en trekt daarmee één groep belanghebbenden voor, ten koste van alle anderen. Nee, na het lezen van dit boek weet u niet hoe het wel moet. Maar het laat wel zien dat we niet verder komen als we op deze weg doorgaan. Dit is geen economische crisis. Guido Thys. De Dwarsdenkerij. € 17,50

de helft van de Europese cfo’s (45 procent) verwacht dat de komende twaalf maanden het aantal werknemers in het eigen bedrijf zal krimpen, anticipeert zestig procent op een omzet- en winstgroei. Dat optimisme is onder meer gebaseerd op een gesignaleerde toename in het aantal orders ten opzichte van vorig kwartaal (bij 54 procent van de bedrijven). De cfo’s maken zich nog wel zorgen over de afnemende consumentenvraag, het bancaire systeem en het functioneren van de kredietmarkten. www.cfosurvey.org

‘Nederland gaat failliet Zonder industrie’ Wim van der Leegte, directeur VDL Groep (Forum)

6 . manage m e nt

scope

Onzekerheid

quote

Nederlandse bedrijven houden vast aan hun huidige koers en stellen strategische keuzes uit omdat zij onzeker zijn over de toekomst. Dat blijkt uit het Berenschot Strategy Trends Onderzoek, waaraan 331 ondernemers, bestuurders en (top)managers deelnamen. Van de ondervraagden noemt 32 procent de onzekerheid over de toekomst een struikelblok bij het bepalen van de strategie. Een op de vier zegt dat daardoor in de boardroom onvoldoende wezenlijke keuzes worden gemaakt. En als die keuzes wel gemaakt worden, is het nog maar de vraag of ze geïmplementeerd worden. Ruim een op de drie bedrijven zegt dat door ‘operationele drukte’ strategische keuzes niet worden omgezet in concrete acties. Gelukkig is er ook goed nieuws: ruim de helft van de bedrijven (54 procent) die actief zijn op de Nederlandse markt verwacht dit jaar een goed resultaat. Internationaal opererende bedrijven zijn nog optimistischer: zeventig procent denkt dat dit een goed jaar gaat worden. www.berenschot.nl.

11%

Het begint onderhand voorspelbaar te worden, maar er is weer slecht nieuws te melden over de positie van vrouwen in de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Ons land komt er in het jaarlijkse Women in Business-onderzoek van accountants- en adviesorganisatie Grant Thornton slechter vanaf dan ooit tevoren. Terwijl wereldwijd steeds meer vrouwen doordringen tot de top, nam in Nederland het aandeel van vrouwen in senior managementfuncties af. Slechts elf procent van die functies wordt in Nederland bezet door een vrouw. www.gti.org

NIEUWE ECONOMIE

edito rial

Hoewel het zo lijkt – met een even hoge werkloosheid, zelfde krimpende economie en vergelijkbaar aantal faillissementen – hebben we niet te maken met een economische crisis zoals begin jaren tachtig. Die crisis had een andere oorzaak en was van voorbijgaande aard. De realiteit waar we nu in leven, gaat voorlopig niet voorbij. De nieuwe economische realiteit is er een van nulgroei, beschrijft econoom Mathijs Bouman in dit nummer. Maar dat is zeker geen reden om bij de pakken neer te gaan zitten. Het is een kwestie van koppig zoeken naar nieuwe mogelijkheden. En bedrijven die daar het best in slagen, overleven. Onderwijs zal daarbij een belangrijke rol spelen, betoogt Bouman. Wie erin slaagt gemotiveerde en bruikbare werknemers op te leiden, hoort bij de winnaars en geeft de economie als geheel ook een zetje in de goede richting. Ook de auteur van het boek Dit is geen economische crisis, Guido Thys, hamert erop dat we niet moeten blijven hangen in een sfeer van ‘we kunnen er niets aan veranderen’ en lijdzaam wachten tot de crisis voorbij gaat. Maar waar moet de nieuwe groei dan vandaan komen? Scheidend Alcatel-Lucent-ceo Ben Verwaayen ziet een deel van de oplossing in onderwijs: ‘Nederland moet volledig inzetten op de doorontwikkeling van kennis en kunde van onze beroepsbevolking.’ Ook ziet hij nog steeds heil in de Europese Unie. Alleen moeten ze in Brussel een omslag maken. De vraag ‘hoe verdelen we de ellende’ moet plaats maken voor ‘hoe komen we uit de ellende.’ En bedrijven moeten vooral aan de slag met de veranderende omstandigheden, meent Verwaayen. ‘De essentie voor iedere organisatie is te blijven veranderen, om de dynamiek telkens opnieuw uit te vinden.’ En hoe denken de bedrijven er zelf over? De landendirecteuren van de multinationals Shell en Unilever gaan daarover in discussie. Shell bouwt een robuuste, maar flexibele organisatie waarin innovatie een belangrijke rol speelt. Unilever zoekt de flexibiliteit vooral in de workforce, maar ook innovatie staat op de voorgrond. Hans Dröge: ‘In onze strategie zijn de begrippen innovatie en duurzaamheid leidend, hoe de conjunctuur er ook voor staat.’ Volgens Dröge is duurzaamheid iets waar Nederlandse bedrijven zich mee kunnen profileren: ‘De bv Nederland zou zich eigenlijk moeten richten op een betere exploitatie van de duurzaamheidsvalley.’ Volgens de gepokt en gemazelde topmannen Leo van Wijk en Kees van Lede moeten bedrijven vooral voort maken. Van Lede: ‘We zijn ongelooflijk traag in Europa en Nederland. Dat geldt zowel voor de publieke besluitvorming als die binnen bedrijven. Ondertussen draait de wereld door, zeker in Azië.’ We kunnen dus niet doorgaan op de oude voet, maar moeten, zoals Bouman het noemt, koppig op zoek gaan naar nieuwe mogelijkheden.

Lijdzaam afwachten is geen optie meer

Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope nr. 04 / 2013 . 7

Gover nance

‘In het executive committee is meer overleg over de operatie’



Ton Büchner , bestuursvoorzitter AkzoNobel

8 . manage m e nt

scope

nr. 04 / 2013 . 9

Governance

AkzoNobel kent naast een kleine raad van bestuur een managementboard: het executive committee of kortweg exco. Ceo Ton Büchner geeft op zijn eigen manier invulling aan deze bestuursvorm. ‘Iedereen moest aan deze constructie wennen.’

Ton Büchner (48) Opleiding Stanford Executive Program, Stanford University MBA, IMD Business School Civiel ingenieur, Technische Universiteit Delft

Interview Charles Honée Tekst Linda Huijsmans Fotografie Marcel Bakker

Ton Büchner, ceo sinds april 2012, kent het fenomeen uit zijn tijd bij het Zwitserse Sulzer en is enthousiast over de dynamiek van deze bestuursvorm.

e populariteit van het executive committee, ook wel exco, is groeiende bij beursgenoteerde ondernemingen. In het verslag van een onderzoek dat de Monitoring Commissie Corporate Governance Code onlangs liet uitvoeren naar werkwijze van raden van bestuur en raden van commissarissen, stond een paragraaf over het executive committee, kortweg het exco. Uit dat onderzoek blijkt dat meer dan de helft van de beursgenoteerde ondernemingen met zo’n exco werkt. Duidelijkheid over de modus operandi van het orgaan wordt niet gegeven. AkzoNobel is in 2011 begonnen met het geleidelijk aan invoeren van een exco naast zijn raad van bestuur. Dit proces zal na de aandeelhoudersvergadering van 26 april 2013 zijn voltooid.

Hoe ziet het bestuur van AkzoNobel er op dit moment uit? ‘We zitten nu aan het eind van een transitiefase. Tot eind 2010 was er alleen een raad van bestuur, bestaande uit vijf personen. In 2011 kwam er voor het eerst een exco van negen personen, waarvan er vijf lid waren van de raad van bestuur. In 2012 schoof dat weer iets verder op; de rvb ging terug naar vier leden, het exco bleef bestaan uit negen man. Nu, in 2013, ronden we de transitie af. Na de aandeelhoudersvergadering van april dit jaar bestaat de raad van bestuur nog maar uit twee leden: de ceo en de cfo, die samen met vijf anderen in het dagelijks bestuur het exco vormen.’

‘Je kunt zeggen: de ceo beslist, klaar. Maar zo willen wij niet werken’

Vanwaar die veranderingen? Waarop is de keuze voor een andere rolverdeling binnen het dagelijks bestuur gebaseerd? ‘Nu ik in mijn carrière internationaal ervaring heb opgedaan met een aantal verschillende bestuurssystemen, ben ik tot de conclusie gekomen dat het niet zoveel uitmaakt welk juridisch jasje je eromheen hangt. Natuurlijk moeten verantwoordelijkheden en toezicht goed geregeld zijn, maar in de dagelijkse praktijk is het belangrijker dat je als ceo de focus bepaalt. Op welke onderwerpen richt je je, hoe wil je met je ma-

°

°

10 . manage m e nt

scope

nagementteam omgaan, hoe is je relatie met de president-commissaris, kortom; hoe wil je samenwerken. Ik heb dus niet als eerste gekeken naar de juridische constructie, maar wel naar wat ik hier wil doen en hoe ik wil dat we hier met elkaar omgaan.’

°

U kiest bewust voor een kleiner dagelijks bestuur. Wat is de gedachte hierachter? ‘Op deze manier trek je de functies van het exco naar hetzelfde niveau als dat van de drie directeuren die onze business areas leiden. Dat is een van de belangrijkste veranderingen. In 2011 waren de drie directeuren lid van de rvb. Sinds 2013 zitten alle functies, behalve die van cfo, binnen het exco op hetzelfde niveau. We trekken ze dus gelijk en dat is in de dagelijkse praktijk een voordeel. Als we bepaalde zaken in het hele bedrijf willen standaardiseren of best practices willen doorvoeren, dan lukt dat beter als de functies op gelijk niveau zitten. Daarnaast geven de korte lijnen operationeel ook een voordeel bij de besluitvorming.’

°

U zegt over uw eigen rol in dit systeem dat u als ceo dichter bij de operatie zit. Kunt u dat uitleggen? ‘Alle exco-leden zitten op hetzelfde niveau en dichter bij mij. Door die kortere afstand kunnen we sneller besluiten nemen. Bovendien voeren we binnen het exco veel meer gezamenlijk overleg over de operatie. Dat komt in mijn overtuiging

de kwaliteit van de besluitvorming ten goede en het biedt mij de mogelijkheid om beslissingen beter en sneller te implementeren, omdat de mensen die daar verantwoordelijk voor zijn, hebben meegedacht over het besluit en de invoering ervan.’

°

De transitie naar het model van besturen met een exco is binnen AkzoNobel zo goed als afgerond. Het aantal exco-leden zal niet of niet ingrijpend veranderen, maar de samenstelling kan dat wel. Betekent dat dat er andere functies in kunnen komen? ‘In 2011 waren naast de leden van de raad van bestuur vier functies in het exco vertegenwoordigd: de general counsel, r&d, supply chain en human resources. In 2013 bestaat de rvb uit twee leden, de ceo en cfo en zijn er vijf overige leden: de drie business area managers van decorative paints, performance coatings en specialty chemicals, hr en de gene-

ral counsel. Dit model biedt mij flexibiliteit, want ik kan de samenstelling van het exco aanpassen aan de focus van het bedrijf. Als we bijvoorbeeld zouden besluiten dat we de supply chain in het hele bedrijf willen optimaliseren, ik noem maar wat, dan heb ik de vrijheid om deze functie in het exco op te nemen. Als we besluiten dat we r&d de komende twee jaar eens goed op de rails willen zetten, dan trek ik die functie naar binnen. Voor die operationele wijzigingen hoef ik niet te wachten op een aandeelhoudersvergadering. Dat kan ik, natuurlijk in overleg met de raad van commissarissen, meteen doen. Tegelijkertijd kunnen aandeelhouders nog steeds de ceo en de cfo ter verantwoording roepen. Zij blijven hun aanspreekpunt, en dat van de rvc. Aandeelhouders willen bovenal dat er snel gehandeld wordt als dat nodig is en dat kan juist heel goed met dit model.’

Loopbaan 2012 – heden Ceo AkzoNobel 2007 – 2012 Ceo Sulzer (Zwitserland) 2003 – 2007 Divisiedirecteur Sulzer Pumps (Zwitserland) 2000 – 2003 Divisiedirecteur Sulzer Turbo Services (Zwitserland) 1998 – 2000 General manager customer support services, Sulzer Turbo (Zwitserland) 1996 – 1998 Chief representative en general manager compressors Sulzer International (China) 1994 – 1996 Strategic development manager Sulzer Management (Zwitserland) 1992 – 1993 Projectmanager John Brown Engineers & Constructors (Nederland) en R.J. Brown and Associates (Singapore) 1990 – 1992 Projectmanager offshore pipelines bij R.J. Brown and Associates (Zuidoost-Azië) 1987 – 1990 Design ingenieur olie & gas Allseas Engineering (Nederland) Interesses Snowboarden, muziek Privé Ton Büchner is getrouwd

Meer over Ton Büchner op www.managementscope.nl nr. 04 / 2013 . 11

Partner van het nieuwe FD

Governance

tie wennen. Er waren twee grote groepen met elk een andere pet op. Ik heb het gevoel dat dat nu veel minder is. Als ceo en cfo zijn wij zo geïntegreerd in het team dat er tijdens een vergadering geen sprake is van een statusverschil.’

°

Maar u bent de primus inter pares. ‘Ja, dat ben ik. Op het moment dat er een patstelling zou ontstaan, dan ben ik degene die de knoop doorhakt.’

‘Tijdens vergaderingen is er geen sprake van statusverschil’

°

°

U schetst tot nu toe het beeld van het exco aan de hand van functies. Maar kunt u ook zelf beslissen welke personen er om u heen komen te zitten? ‘De ceo doet dat samen met de raad van commissarissen. De ceo stuurt dat proces, die doet de selectie en komt met een voorstel. Dat gaat met onderbouwing naar de nomination committee van de rvc. De ceo stuurt dus sterk, maar de rvc interviewt de kandidaten ook, zodat er wel duidelijke controle is. Dat doen we niet omdat dat juridisch gezien zou moeten, maar omdat onze presidentcommissaris Karel Vuursteen, zijn rvc en ik dat een prettige en betere manier vinden. Juridisch gezien kun je zeggen: de ceo beslist, klaar. Maar dat is niet de manier waarop wij willen werken.’

°

Statutair gezien vervullen u als ceo en Keith Nichols als cfo een aparte rol; u vormt samen de raad van bestuur en bent verantwoordelijk voor het beleid. Speelt dat statusverschil een rol binnen het exco? ‘Dat gevoel was in 2011 sterker dan nu. In die introductiefase moest iedereen aan deze construc12 . manage m e nt

scope

Hoe gaat die besluitvorming precies in zijn werk? ‘Als team overleggen we over de grote en belangrijke onderwerpen voor het bedrijf. Of het nu gaat over investeringen, acquisities of desinvesteringen, alle zaken die een substantiële impact hebben op het bedrijf en onze resultaten wil ik door het hele team besproken hebben. Zo kunnen alle disciplines goed meedenken over wat het effect van een besluit zal zijn op de andere bedrijfsonderdelen en onze mensen. Zo hebben we eind vorig jaar decorative paints in NoordAmerika verkocht. Dat heeft niet alleen effect op de business area decorative paints, maar deels ook op het bedrijfsonderdeel performance coatings. Dat soort effecten spreken we in het exco door, we managen de gevolgen en nemen dan samen een beslissing. Op die manier zorg ik ook dat er voor grote besluiten voldoende draagvlak is in mijn team. Natuurlijk heb je altijd ook bilaterale discussies met mensen, maar de belangrijke onderwerpen bespreken we toch samen.’

°

Hoe deelt u de informatie over wat er in het exco besproken wordt met de raad van commissarissen? ‘We hebben jaarlijks zes vergaderingen met de rvc, en de laatste paar keren zaten het voltallige exco en de raad van bestuur met de raad van commissarissen rond de tafel. Er zijn natuurlijk uitzonderingen – als het over personen gaat, bijvoorbeeld – maar bij de meeste andere onderwerpen is het hele team aanwezig. Dat is een beslissing van Karel Vuursteen en mij samen. Ieder document dat naar de rvc gaat, is eerst ge-

lezen door het team. Er zijn natuurlijk ook directe besprekingen tussen de ceo en bijvoorbeeld de president-commissaris, maar zoals gezegd gaan die vooral over personen en persoonlijke zaken, zoals nominaties of remuneratie.’

Handelsperspectief.

°

Vergadert u met de cfo nog apart, als raad van bestuur? ‘Niet in een officiële vergadering. Ik wil de cfo graag naast mij hebben, hij is ook verhuisd naar het kantoor naast het mijne en we voeren natuurlijk vele intensieve gesprekken met elkaar. Maar dat doe ik informeel, als naaste collega, en niet als aparte vergadering als raad van bestuur.’

° Toch zult u als ceo wel een eigen lijntje hebben met de president-

commissaris, neem ik aan? ‘De relatie tussen de voorzitter van de raad van commissarissen en de ceo is zeer belangrijk. Die relatie tussen Karel Vuursteen en mij is heel sterk. Mijn ervaring bij andere bedrijven is hetzelfde; een president-commissaris en een ceo moeten goed kunnen samenwerken. Ik zorg ervoor dat hij niet voor verrassingen komt te staan. Neem bijvoorbeeld dit interview; op het moment dat de aanvraag daarvoor binnenkomt, bespreek ik dat met hem. Ik wil niet dat hij op een dag Management Scope openslaat en denkt: hé, een interview met Ton. Dat soort verrassingen moeten we niet hebben.’

Probeer het nieuwe FD: nu 4 weken voor €12,50 Stopt automatisch. Meld u aan op fd.nl/nieuw of bel 0888 - 800 888

Governance

°

Worden er notulen gemaakt van exco-vergaderingen? ‘Zeker, de rvb-excomeetings worden vastgelegd. Juridisch gezien zijn besluiten die daar genomen worden ook besluiten van de raad van bestuur. Daarom staat er altijd in de eerste zin van de notulen dat beslissingen van het exco tevens besluiten van de raad van bestuur zijn, tenzij anders vermeld. Het zijn dus echt teambeslissingen.’

°

Nu is het in Nederland gebruikelijk om te proberen besluiten te nemen op basis van consensus. ‘In mijn ervaring is dat eigenlijk in vele landen zo. Maar ik wil vooral goed gefundeerde besluiten. Ik wil mensen om me heen die in een bijeenkomst, met de deur dicht, de moed hebben om te zeggen: ‘Daar ben ik het niet mee eens’. Dan kan het zijn dat ze het oneens blijven met de beslissing die uiteindelijk wordt genomen, maar dan verwacht ik wel dat, zodra die deur weer opengaat, iedereen die beslissing uitdraagt. Ik zoek die weerstand heel bewust op. Dan krijg je betere besluiten en oplossingen. Als iemand een tijdje stil is, niet deelneemt aan de discussie, vraag ik expliciet: Wat vind jij er eigenlijk van? Ik wil het weten.’ 14 . manage m e nt

scope

°

Sulzer, het Zwitserse bedrijf waar u voorheen werkte, had geen raad van bestuur. Dat geldt voor vele Zwitserse bedrijven. U zit nu een tijdje bij AkzoNobel, welk model vindt u nu beter? ‘Het is vooral een kwestie van wennen. In het begin moest ik zelf vaak even nadenken; wat doet nu precies het exco en wat de raad van bestuur, omdat ik zelf nog niet met dit systeem had gewerkt. Maar eigenlijk maakt de manier waarop ik het exco van AkzoNobel aanstuur weinig verschil met hoe het in Zwitserland ging. In mijn ogen gaat het er primair om dat de groep als team moet functioneren. Juridisch is het in Zwitserland anders geregeld dan hier. Er wordt in het Zwitserse model meestal zonder raad van bestuur gewerkt. De ceo en de cfo zijn, net zoals andere leden van het managementteam, gewoon exco-lid en dus niet verkiesbaar door aandeelhouders. Daar ligt de volledige verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid bij de raad van commissarissen en die delegeren het dagelijks bestuur naar het exco. Maar in de praktijk is ook daar de ceo degene die het eerst wordt aangesproken. Hij is degene die een microfoon onder zijn neus geduwd krijgt als er iets misgaat. Het juridische jasje is anders, maar in de praktijk blijkt dat weinig verschil te maken.’

markten en in de verschillende bedrijfsonderdelen. Ik heb zelf fabrieken gemanaged en divisies geleid voor ik ceo werd. Die kennis en interesse neem ik mee in mijn stijl van leidinggeven en zie je ook terug in mijn besluitvorming. Verder houd ik van het stellen van duidelijke doelen en ik verwacht vervolgens dat mensen die ook halen. Ik ben iemand die op de bal speelt en niet op de man; ik houd me graag bij de feiten. En zoals ik al zei, heb ik graag mensen om me heen die de moed hebben om nee te zeggen, van mening te verschillen of tegen te stribbelen. Ik probeer te waken voor een uniforme omgeving.’

DAGJE UIT OP Z’N NOORS

EEN ONTDEKKINGSTOCHT VOOR LEVENSGENIETERS:

Geiranger - CH, visitnorway.com

‘DE CEO KRIJGT EEN MICROFOON ONDER ZIJN NEUS ALS ER IETS MISGAAT’

°

Ook niet voor de aandeelhouders? ‘Als aandeelhouders in Zwitserland de ceo niet goed vinden, stappen ze meteen naar de rvc en zeggen: Doe er wat aan. En dat gebeurt hier ook. Alles draait uiteindelijk om vertrouwen. Als iemand uit het exco met een lid van de rvc wil spreken, of omgekeerd; prima, be my guest. Natuurlijk zijn de president-commissaris en de ceo er wel van tevoren over geïnformeerd. Als je die openheid kunt creëren, zowel binnen het team als in relatie met de rvc, is dat denk ik heel goed voor het bedrijf. Of dat bedrijf nou in Zwitserland of in Nederland staat.’

°

Wat is uw managementstijl? Hoe zou u zichzelf als leider typeren? ‘Ik ben geïnteresseerd in wat er gebeurt in onze

Inderøya – Marius Rua

Na een actieve dag in de buitenlucht geniet je van een heerlijk diner met verse, lokale producten. Charles Honée is partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/charles-honee.

ke, Nordic Life, Lofoten – Terje Rak visitnorway.com

t- en Ervaar het bijzondere kus vanuit je d eel rb voo bij n, eve ndl eila eigen vissershut.

Risør – Terje Rakke, Nordic Life, Visit Sørlandet

Ontdek de cultuur van Noorwegen op geheel eigen wijze: te voet, per fiets of vanaf het water.

Authentiek en ongerept Noorwegen Een zomervakantie in Noorwegen is uniek, indrukwekkend en avontuurlijk tegelijk. Het afwisselende landschap van fjorden, bergen, meren en eilanden biedt steeds nieuwe mogelijkheden om actief in de natuur te zijn. Verleg je grenzen, ontdek de historie van Noorwegen in de gezellige steden of kom volledig tot rust terwijl je een visje voor het avondeten vangt. Gelukkig zijn de dagen in de zomer lang zodat je maximaal van je vakantie kunt genieten. Een totaal andere wereld en toch zo dichtbij. Velkommen! Laat je inspireren en begin de voorpret op www.visitnorway.nl/plusser.

wandel gangen

komen & gaan

IN Bestuurders

Commissarissen

Kees van Dijkhuizen

Joost Bomhoff

(per 1 juli 2013) Bedrijf ABN AMRO Functie cfo

Zack Smith

Garcia Moreno Elizondo

Bedrijf KPN Functie commissaris

Bedrijf Arcadis Functie lid rvb Bedrijf Wereldhave Functie cfo

Frank Heemskerk Bedrijf Wereldbank Functie lid rvb

Dimitri de Vreeze (per 1 september 2013) Bedrijf DSM Functie lid rvb

Erik Rietkerk Bedrijf Acomo Functie ceo

Stef Kranendijk

Bedrijf De Groene Zaak Functie bestuursvoorzitter

Rob Hillebrand

Bedrijf Coöperatie VGZ Functie vz rvb

Lisette van Breugel Bedrijf Arbo Unie Functie coo

Wim Schimmel Bedrijf Arbo Unie Functie ceo

Jolanda Poots-Bijl (per 1 juni 2013) Bedrijf Ordina Functie cfo

Mark Boelhouwer

Bedrijf Ricoh Nederland Functie ceo

Huub Arendse Bedrijf Achmea Functie cfo

Roelof Konterman Bedrijf Achmea Functie lid rvb

Marcel Smits Bedrijf Cargill Functie cfo

scope

Oscar von Hauske Bedrijf KPN Functie commissaris

Alexander de Carvalho Bedrijf Heineken Holding Functie non-exe directeur

Marcel Duvivier

Isabel Martín Castellá

Margriet Tiemstra

Stephanie Hottenhuis

Carol Dona

Bedrijf ING Functie commissaris Bedrijf ING Functie commissaris

(per 1 september 2013) Bedrijf TenneT Functie commissaris

Dona Young

Niek Hoek

Bedrijf Arcadis Functie commissaris

Toine van Laack Bedrijf TomTom Functie commissaris

Femke Weijtens Bedrijf Wereldhave Functie commissaris

Maarten Schönfeld Bedrijf Fugro Functie commissaris

Hans Wijers

Bedrijf GlaxoSmithKline Functie non-exe directeur

Peter Hartman

(per 1 juli 2013) Bedrijf AirFrance-KLM Functie non-exe directeur

Hans Wijers

Bedrijf Heineken Functie vz rvc

Carla Smits-Nusteling Bedrijf ASML Functie commissaris

Doug Grosse

Bedrijf ASML Functie commissaris

Carin Gorter

Bedrijf ING Functie commissaris

Bedrijf Arbo Unie Functie ceo

Bedrijf Ricoh Nederland Functie ceo

Commissarissen

Bedrijf Aegon Functie commissaris

Peter Essers

Bedrijf Wereldhave Functie commissaris

Jan Hommen

(per 1 oktober 2013) Bedrijf Ahold Functie vz rvc

Bedrijf Coöperatie VGZ Functie vz rvb

uit Bestuurders Jan van Rutte

(per 1 juli 2013) Bedrijf ABN AMRO Functie cfo

Romeo Malizia

Bedrijf Ballast Nedam Functie coo

Steven Blake Bedrijf Arcadis Functie lid rvb

Rob van der Hoek Bedrijf Brunel Functie cfo

Nico Gerardu

(per 1 september 2013) Bedrijf DSM Functie lid rvb

Stéphane Holvoet Bedrijf Acomo Functie ceo

Victor van der Chijs (medio 2013) Bedrijf OMA Functie ceo

Jeanine van der Vlist

Bedrijf Alcatel-Lucent Nederland Functie ceo

Frank Heemskerk

yvonne kroese

Pieter Roozenboom

16 . manage m e nt

Bedrijf Wereldhave Functie commissaris

Hermann-Josef Lamberti

Bedrijf Royal HaskoningDHV Functie lid rvb

Ton Risseeuw

Bedrijf KPN Functie commissaris

Rob van Gelder

Bedrijf Koninklijke TenCate Functie commissaris

René Dahan

(per 1 oktober 2013) Bedrijf Ahold Functie vz rvc

André Baar

Bedrijf Koninklijke BAM Groep Functie commissaris

Jaap Blokhuis

Bedrijf Corio Functie commissaris

Leo van Wijk

(per 1 juli 2013) Bedrijf AirFrance-KLM Functie non-exe directeur

Lodewijk van Gaal Bedrijf ING Functie commissaris

Piet Klaver

Bedrijf ING Functie commissaris

Frits Fröhlich

Bedrijf ASML Functie commissaris

Orest Bilous

Bedrijf ASML Functie commissaris

Trias Politica Wat is de overeenkomst tussen de koningin, de paus en de topman van ABN AMRO? Ze vormen alle drie het boegbeeld van een eeuwenoud instituut. Met pensioen gaan is dan geen lichtvaardige daad. Zowel Bea I als Benedictus XVI werkten dan ook tot lang na de pensioengerechtigde leeftijd door voor respectievelijk volk, vaderland en Vaticaan. Benedictus was zelfs al 78 toen hij aan de klus begon. Beiden zullen dan ook lang hebben nagedacht voor ze hun zetels recentelijk ter beschikking stelden. Bankbaas Gerrit Zalm wil volgend jaar juist een sede vacante vermijden. Hij wil bijtekenen als ceo van ABN AMRO en zou zich daarbij hebben laten inspireren door de langjarige werklust van onze moeder des vaderlands en il santo padre. Wellicht heeft Zalm zich ook laten inspireren door een ander prerogatief van het hoofd van Staat en Kerk: het hebben van een hofhouding. De koningin heeft haar grootmeester, de paus zijn camerlengo, oftewel de kardinaal-schatbewaarder. Ook Zalm krijgt binnenkort zijn eigen schatbewaarder, in de persoon van voormalig thesaurier-generaal Kees van Dijkhuizen, die per 1 juni cfo Jan van Rutte opvolgt. Daarmee bevat de top van de bank drie mannen die voorheen enkele jaren samen de top vormden van het Ministerie van Financiën: Zalm als minister, Joop Wijn als staatssecretaris

en Van Dijkhuizen als beheerder van de schatkist. Hoe verhoudt dit trio zich tot de trias politica van Charles de Montesquieu? Is er straks wel sprake van een voldoende scheiding der machten in het bankbestel, met name tussen de ceo en zijn nieuwe cfo en de man die verantwoordelijk is voor Commercial en Merchant Banking (Wijn)? In het Haagse fungeerde Van Dijkhuizen overigens ook al als het financieel geweten van Zalm, dus in die zin kunnen de twee straks wellicht moeiteloos de draad weer oppakken. Bovendien heeft ook Van Dijkhuizen bancaire ervaring opgedaan sinds zijn vertrek uit de Hofstad. In 2005 stapte hij over naar NIBC, de bank die als eerste in Nederland de giftige dampen van de Amerikaanse subprimehypotheken inademde, waarin royaal was belegd. Van Dijkhuizen moest de boel helpen ontzwavelen. Hij moest ook een beursgang van de voormalige Nationale Investeringsbank afblazen. Misschien krijgt hij bij ABN AMRO de kans om het karwei alsnog af te maken? Dat laatste is in elk geval wel weggelegd voor Jan Hommen, de vertrekkend ceo van branchegenoot ING. Hij wordt weer lid van de raad van commissarissen van Ahold (een functie die hij van 2003 tot 2007 ook al vervulde), waar hij in oktober René Dahan zal opvolgen als voorzitter. Voor Hommens eigen opvolging bij

de bank kozen de commissarissen voor jonkie Ralph Hamers (46). En passant verjongen ze ook de eigen gelederen. Zo zal Piet Klaver terugtreden wegens andere verplichtingen (de oud-SHV-topman is onder meer president-commissaris bij PostNL) en stelt oud-vakbondsvoorzitter Lodewijk de Waal zich niet meer verkiesbaar. De laatste werd bij FNV destijds opgevolgd door Agnes Jongerius, die ten tijde van haar benoeming graag Tom Jones’ Sexbomb, sexbomb door de gangen mocht laten galmen. Later is het zingen haar vast vergaan, toen de identiteits- en bestuurscrisis bij de vakcentrale in alle hevigheid losbarstte. Jongerius treedt dit keer niet in de voetsporen van De Waal als toezichthouder bij ING. In plaats daarvan gaat ze Klaver gezelschap houden als commissaris bij PostNL. ING heeft kennelijk liever een versterking van de bancaire ervaring in de raad en trekt daarvoor naast een Duitser met een Italiaanse achternaam (ex-Deutsche Bank- en IBM Duitsland-bestuurder Hermann-Josef Lamberti) twee vrouwen aan: Carin Gorter, afkomstig van ABN AMRO, en de Spaanse Isabel Martín Castellá, die ooit verbonden was aan Banco Santander, de bank die later samen met Royal Bank of Scotland en Fortis tekende voor de onfortuinlijke overname van ABN AMRO. Ons kent ons, ook buiten Den Haag. nr. 04 / 2013 . 17

Gover nance

Diffuus domein

In een executive committee hebben zowel statutaire bestuurders als leden van het hoger management zitting. Wat de bevoegdheden van het orgaan precies zijn, is volstrekt onduidelijk. Tijd voor spelregels. Tekst Charles Honée Illustratie Yvonne Kroese

ijna de helft van de Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen maakt gebruik van een zogeheten executive committee, een collectief waarin zowel statutaire bestuurders als leden van het hoger management zitten. Maar zo gebruikelijk als dit ‘orgaan’ lijkt, zo uiteenlopend zijn de opvattingen over de taken en verantwoordelijkheden van zo’n ‘exco’. Bij sommige ondernemingen heeft het committee alleen een adviserende rol, terwijl bij andere ondernemingen soms grote strategische besluiten binnen het exco lijken te worden genomen. De meeste vennootschappen maken in hun rules of procedure of hun charter of the management board duidelijk hoe ze de taken en verantwoordelijkheden van het exco zien, maar het algemene beeld blijft diffuus. Er dienen zich daarom relevante vragen aan. Waarom wordt een 18 . manage m e nt

scope

executive committee ingesteld? Wat is de precieze rol en taakomschrijving van een executive committee? Wie is uiteindelijk verantwoordelijk voor de besluiten? Kunnen niet-statutaire bestuurders die deel uitmaken van het exco ook aansprakelijk worden gesteld als het misgaat? En hoe zit het met de verantwoording – wat is bijvoorbeeld de rol van de raad van commissarissen ten opzichte van het executive committee? Zouden daar niet enkele spelregels voor moeten worden opgesteld? Enquête

De Monitoring Commissie Corporate Governance Code besteedt in haar laatste rapport over de naleving van de code (2012) aandacht aan het fenomeen executive committee, zij het slechts summier. Onder meer heeft de Monitoring Commissie de omvang

van executive committees onderzocht. Een gemiddeld executive committee bestaat uit circa negen leden; zes à zeven leden zijn afkomstig uit het hoger management en twee à drie leden zijn de statutaire bestuurders (en vormen dus de raad van bestuur). Doorgaans maken alle leden van de raad van bestuur van een onderneming deel

Bestuurders mogen nooit overruled worden door niet-statutaire bestuurders

uit van het executive committee; bij slechts één onderneming is dit niet het geval. Ook bleek uit het onderzoek dat áls er een exco is ingesteld, er minder statutaire bestuurders zijn dan wanneer er geen exco is. Maar waarom wordt zo’n executive committee ingesteld en wat dóét deze nu precies? Daarover lopen, zoals gezegd, de opvattingen uiteen. In een enquête die onderzoekers in opdracht van de Monitoring Commissie hebben opgesteld, omschrijft een company secretary van een betrokken onderneming het als volgt: ‘Het executive committee heeft een adviserende functie, met als doel de door de raad van bestuur genomen besluiten in de organisatie te implementeren.’ Een andere secretary: ‘Het executive committee is meer een intern overlegplatform dan een orgaan dat daadwerkelijk besluiten neemt.’

Een exco lijkt dus vooral te worden ingesteld door de leiding van de onderneming om het beleid ondersteund én uitgevoerd te krijgen. Via het exco kunnen bestuurders draagvlak krijgen bij het hoger management en kunnen zij de gekozen strategie direct implementeren. Een belangrijke notie is dat juridisch gezien de bestuursbevoegdheid uitsluitend bij de statutaire bestuurders ligt. De leden van het exco die niet de statutaire bestuurders zijn, functioneren dus juridisch gezien onder de verantwoordelijkheid van de statutaire bestuurders. Dynamiek

Daarom is het opvallend dat bij veel ondernemingen de taakomschrijving van de raad van bestuur en het executive committee lijkt te overlappen. In diverse reglementen die voor exco’s bij

de relevante ondernemingen gelden, zie je onder meer terugkomen dat het exco verantwoordelijk is voor de realisatie van de doelstellingen, de strategie, de resultaten en het maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat zijn volgens ons governancesysteem ook precies de taken die binnen het domein van de raad van bestuur vallen. Niet-statutaire bestuurders opereren in die omschrijving in hetzelfde domein als de statutaire bestuurders, maar zitten – vanwege hun niet-statutaire status – niet in dezelfde verantwoordingslijn. Een goed exco-reglement zou daarom zo ingericht moeten zijn, dat alleen de statutaire bestuurders uiteindelijk de besluiten nemen, dat hun steun voor besluiten die tot de bestuurstaak behoren altijd nodig is en dat ze nooit overruled kunnen worden door nietnr. 04 / 2013 . 19

Governance

statutaire bestuurders. Want in dat geval zou het ondernemingsbestuur buiten de statutaire bestuurders om vorm krijgen, en dat kan niet. Veel vennootschappen benadrukken om die reden dat het executive committee geen besluitvormend orgaan is; uiteindelijk worden de besluiten genomen door de statutaire bestuurders. Maar de vraag is of statutaire bestuurders ook nog buiten de vergaderingen van het exco (al dan niet voorbesproken) besluiten nemen. Er zijn geen duidelijke regels voor de mate waarin het bestuur zich in de uitvoering van zijn taak kan laten bijstaan door exco-leden. In veel gevallen zullen de besluiten van het bestuur wel degelijk binnen de vergadering van het executive committee worden genomen, en het is een interessante vraag in hoeverre de dynamiek en bestuurlijke verhoudingen binnen zo’n vergadering van invloed zijn op de besluitvorming. Ook daarom zou een duidelijke leidraad op zijn plaats zijn – bijvoorbeeld dat een besluit altijd volledig gesteund moet worden door de statutaire bestuurders. Zoiets is nergens vastgelegd. Samenstelling

Net zomin als er een vaste taakomschrijving van het exco is, zijn er geen richtlijnen voor de samenstelling daarvan. Als de rol van de niet-statutaire bestuurders zuiver ondersteunend en adviserend is, zou het logisch zijn als de ceo het committee samenstelt – al dan

het executive committee moet niet belast zijn met bestuursbesluiten 20 . manage m e nt

scope

niet onder goedkeuring van de raad van commissarissen. Maar als het exco wordt opgetuigd als een orgaan dat de facto de onderneming bestuurt – waarin de statutaire bestuurders optreden als primi inter pares – dan valt te verwachten dat de raad van commissarissen zich actiever bemoeit met benoemingen. Dan krijgt zo’n exco ook veel meer gewicht. Maar ook hier ontbreken duidelijke handvatten. In dit verband rijst de vraag hoe het dan zit met toezicht en verantwoording. Ons vennootschapsrecht is duidelijk over de bevoegdheidsverdeling binnen een vennootschap. Kort gezegd is de raad van bestuur belast met besturen, houdt de raad van commissarissen toezicht en staat het bestuur terzijde en heeft de algemene vergadering van aandeelhouders de restbevoegdheid. verantwoording

Volgens ons governancesysteem legt het bestuur verantwoording af aan de raad van commissarissen en de aandeelhouders. Maar in die verantwoordingslijn is geen plaats ingeruimd voor het executive committee. Uit een enquête die de Monitoring Commissie Corporate Governance Code liet uitvoeren onder commissarissen van Nederlandse vennootschappen, blijkt dat commissarissen bijna nooit bij vergaderingen van het exco zitten. Andersom schuiven exco-leden wel regelmatig aan bij vergaderingen van de raad van commissarissen over specifieke onderwerpen. De informatievoorziening over wat er in het executive committee wordt besproken, verloopt doorgaans via de ceo. Die doet mondeling verslag bij de raad van commissarissen – de notulen van het executive committee gaan nooit naar de raad van commissarissen. De afstand tussen het exco en de raad van commissarissen is dus behoorlijk groot. Het is de vraag of dat wenselijk is in het kader van transparante governance. Het is dan ook niet verwonderlijk dat sommige commissarissen vraagtekens hebben bij de governance-structuur rond een executive committee. Een geïnterviewde commissaris zegt

De taakomschrijving van rvb en executive committee overlapt

(anoniem) in de eerdergenoemde enquête: ‘Ik ben eigenlijk helemaal niet zo gelukkig met die exco’s, omdat het echt goed gemanaged moet worden, wil het werken. Bij (….) is de zaak nogal veranderd en die heeft dus een mengvorm van statutaire directeuren en executive boardmembers, die geen statutaire verantwoordelijkheid hebben. Die zitten bij vergaderingen en dat vind ik een erg groot risico. Ik vraag me wel eens af wat al die mensen hier doen. Ik heb er moeite mee, omdat je toch twee verschillende burgers aan tafel hebt, de statutaire en niet-statutaire. In mijn ogen moet je dat formeel zuiver houden. Die mensen voelen dat er een verschil is en dat is bepalend voor hun gedrag.’ Een andere commissaris: ‘De nietstatutaire bestuurders zitten ook bij de strategiediscussie. Toch zie je in het vergaderspel, als ik het zo mag noemen, dat als we de strategie bediscussiëren dan eerst één van de statutaire bestuurders een kapstokinleiding geeft, met speerpunten. Vervolgens komen er dan wat andere mensen andere informatie presenteren. Je ziet wel gelaagdheid – laat ik het zo maar zeggen – in de inbreng, de rol en de verantwoordelijkheid in zo’n vergadering.’ Aansprakelijkheid

Een laatste interessant punt is de vraag naar aansprakelijkheid. Dat een niet-

statutair lid van het exco juridisch gezien geen statutaire verantwoordelijkheid heeft, wil niet zeggen dat hij nooit aansprakelijk kan worden gehouden. Dat blijkt uit de zaak die gedupeerde beleggers aanspanden tegen leden van het executive committee van Fortis. Daarbij werd – naast de ceo – ook het niet-statutaire executive commitee lid Gilbert Mittler begin 2012 door de rechtbank Utrecht veroordeeld tot een schadevergoeding wegens het misleiden van beleggers. Besturen is een collectieve aangelegenheid en de statutaire bestuurders zijn hoofdelijk aansprakelijk. Bij executive committees rijst de vraag of deze collectieve taak niet teveel bij het exco wordt gelegd. Samenvattend is het wenselijk als er enkele spelregels worden geformuleerd voor de inrichting van executive committees. Daarbij kan expliciet ge-

maakt worden wat de taken en verantwoordelijkheden van het exco zijn. Het exco zou niet belast moeten zijn met het nemen van bestuursbesluiten, maar met de voorbereiding en uitvoering daarvan. Het is goed om helder te formuleren hoe de besluitvorming van een raad van bestuur in de context van een executive committee tot stand komt, bijvoorbeeld dat alle statutaire bestuurders achter een besluit moeten staan. Tenslotte zouden ook ankerpunten voor de betrokkenheid van de raad van commissarissen bij het exco op hun plek zijn. Eén van de sterke eigenschappen van de Nederlandse corporate governance code is dat deze niet star is, maar juist flexibiliteit biedt (comply or explain). Ik ben er ook zeker geen voorstander van om alles met betrekking tot exco’s in detail te regelen. Maar in het geval van het executive committee ligt maar wei-

nig vast, terwijl de belangen groot zijn, zodat het wenselijk is om duidelijke afspraken over taken en verantwoordelijkheden te hebben. De code is daar een geschikte plaats voor.

Charles Honée is partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/charles-honee.

Advertentie

PEOPLE.IDEAS.NATURE.CREATIVITY

Op 14 mei 2013: dé jaarlijkse conference (sinds 2000) 16 international keynote speakers, 13 onverwachte intermezzo’s, 450 unieke bezoekers! WWW.PINC.NL

column

Impact

O

Legal. Finance. Process. Altijd een oplossing. 100% resultaatgarantie. WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

nlangs was ik één van de initiatiefnemers van een bijeenkomst over de impact van de financiële sector op andere sectoren. Impact betekent volgens Van Dale ‘uitwerking, invloed en effect’. Dat de financiële sector invloed heeft op andere sectoren staat buiten discussie. Veelal wordt dit aangetoond door getallen die laten zien hoeveel geld er omgaat in de financiële sector ten opzichte van de reële economie. Of wordt de omvang van de financiële sector afgezet tegen het bruto nationaal product. De impact van de financiële sector op andere sectoren zit hem echter niet alleen in de absolute of relatieve omvang, maar juist in het feit dat de sector geldt als smeerolie voor andere branches. Denk aan financieringsmogelijkheden voor duurzame energie, onderzoeksfondsen voor een bijdrage aan onze kenniseconomie of investeringsmogelijkheden in het verbeteren van de zorg. Voorafgaand aan de bijeenkomst vroegen wij daarom aan verschillende experts uit andere sectoren om hun visie op de impact die de financiële sector heeft. Experts als Feike Sijbesma, Pauline van der Meer Mohr, Jeroen de Haas, Wouter Bos, Agnes Jongerius en nog vele anderen hebben hun verhaal gedaan. Deze gebundelde visies zullen wij binnenkort beschikbaar stellen in een publicatie. Uit het relaas van deze experts wordt duidelijk dat de financiële sector de visie op zijn impact vooral kan verbeteren door nadrukkelijker de dialoog met de samenleving op te zoeken. Enkele citaten: ‘Herstel van vertrouwen vergt tweerichtingsverkeer tussen de sector en de samenleving.’ En: ‘Het heeft weinig nut om de banken als hoofdschuldigen aan te wijzen. We waren er allemaal bij toen het gebeurde en velen van ons hebben er zelf van geprofiteerd, ook als consument.’ ‘Ook in de financiële sector is disconnect en wantrouwen gegroeid. En ook hier zie je bij een aantal spelers in de sector een tegenbeweging ontstaan naar herstel van verbinding en vertrouwen.’ Het doet mij denken aan het boek van Daniel Kahneman Thinking, Fast and Slow (vertaald als Ons onfeilbare denken). Hij legt daarin uit dat wij op twee manieren denken: een snelle manier, de intuïtie, en een langzame manier, de ratio. In het herstel van vertrouwen in de financiële sector benadrukken economen vooral het langzame denken, de ratio. De gebundelde visies van de experts benadrukken eigenlijk vooral het belang van het snelle denken, de intuïtie. We moeten weer voelen dat het vertrouwen er is.

Onze intuïtie is van belang voor herstel van de financiële sector

fotografie suzanne karsters

Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit en commissaris bij Achmea en de ASN Beleggingsfondsen N.V.

De publicatie over Impact staat onder redactie van Daniëlle Balen, Nicolette Loonen, Mijntje Lückerath-Rovers en Gwendolyn van Tunen. Interesse? Mail naar [email protected].

nr. 04 / 2013 . 23

leider schap

‘Je moet een eerlijk verhaal vertellen’ Minder postbodes ontslaan, het pakketbedrijf uitbouwen en een sociaal gezicht tonen. Als ceo van PostNL hanteert Herna Verhagen een verrassend simpele strategische agenda. Nu de uitvoering nog: krimp én groei. Interview Arjan Eleveld Tekst Marike van Zanten Fotografie Lex Draijer

e spreken Herna Verhagen ’s morgens vroeg, aan het begin van een volle dag in haar drukke agenda. Na het strak geplande interview staat haar volgende afspraak alweer klaar: een grote aandeelhouder van PostNL. Ook met andere belangrijke aandeelhouders onderhoudt Verhagen een intensief contact, zo’n vier keer per jaar. Goede investor relations zijn cruciaal om de aandeelhouders aangesloten te houden in het transformatieproces dat PostNL momenteel doormaakt, erkent ze. 24 . manage m e nt

scope

Het post- en pakketbedrijf bevindt zich in een lastige positie. Allereerst financieel: door het afketsen van de overnamedeal tussen UPS en het afgesplitste TNT Express kan PostNL haar belang van 29,8 procent in TNT niet verzilveren om de forse schuldenlast terug te brengen. Bovendien bevindt PostNL zich met de brievenpost in een krimpende markt, die saneren noodzakelijk maakt. Bij de presentatie van de jaarcijfers kondigde Verhagen dan ook een nieuwe reorganisatie aan die de komende jaren tussen de 2.700 en nr. 04 / 2013 . 25

leiderschap

‘Met de besparingen op overhead en staf druk ik mijn stempel op de plannen’

3.500 banen zal kosten, vooral in management- en stafposities. Vorig jaar werd een eerdere reorganisatie stopgezet, na problemen met de kwaliteit van de bezorging. PostNL blijft de post voortaan sorteren in 125 kleinere locaties, in plaats van centralisering in negen regionale sorteercentra. Het ‘uitrolplan’ moet de komende jaren 290 miljoen euro aan besparingen opleveren, maar het bedrijf bovenal een nieuw toekomstperspectief geven door de uitbouw van het pakkettensegment, dat nu nog slechts vijftien procent van de omzet realiseert. Dat moet een lastige opdracht zijn: terugschakelen met het postbedrijf en tegelijkertijd vooruitschakelen met het pakketbedrijf. Wat dat betreft lijkt PostNL wel een beetje op een vrachtauto met een nietgesynchroniseerde versnellingsbak. De bestuurder moet goed kunnen ‘dubbel klutsen’ om van een hogere naar een lagere versnelling te gaan en vervolgens weer op te schakelen. Gelukkig is Verhagen toevallig dol op vrachtauto’s en ander logistiek ‘speelgoed’. Inmiddels zit ze bijna een jaar achter het stuur bij PostNL, sinds ze Harry Koorstra opvolgde na diens vertrek wegens een conflict met de raad van commissaris26 . manage m e nt

scope

interview

sen. Wat is haar bestemming en in hoeverre verschilt haar rijstijl van die van haar voorganger?

°

Waarin uit zich uw eigen stijl als bestuurder in de aangekondigde veranderingen bij PostNL? ‘Vooral in het nieuwe reorganisatieplan. Er worden minder postbodes overcompleet en er wordt weer meer waarde gehecht aan ervaring. Dat is een belangrijke keuze, net als de beslissing om te besparen op overhead en staf. Mijn handtekening staat verder op het toekomstige profiel van dit bedrijf: een klein en winstgevend postbedrijf, naast een sterk groeiend pakketbedrijf. Ook vinden we het sociale gezicht van PostNL richting onze eigen medewerkers van groot belang. Zo stoppen we veel energie en menskracht in het van werk naar werk begeleiden van postbodes, voor wie we een baan buiten dit bedrijf proberen te vinden. Bovendien creëren we 1.700 banen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Op die manier kun je als groot bedrijf een bijdrage leveren aan de maatschappij.’

°

Maakt u daarmee andere keuzes dan uw voorganger? ‘Ik kijk nooit naar de verschillen tussen Harry en mij, tussen het oude en het nieuwe PostNL. Het gaat mij om de toekomst van dit bedrijf: waar gaan we als PostNL naar toe, waar willen we staan in 2017 en welke stappen zijn nodig om daar te komen? Daartoe heb ik als ceo bepaalde keuzes gemaakt, samen met anderen.’

°

In die keuzes spelen de stakeholders een nadrukkelijker rol. Is dat een herijking van de rol van de aandeelhouder? ‘Ik zie dat absoluut niet als een herweging. Aandeelhouders zijn de eigenaren van dit bedrijf, voor wie je met elkaar werkt. Maar als je met PostNL een goed resultaat wilt behalen, moet je álle stakeholders goed bedienen, dus

ook je consumenten, je medewerkers, de vakbonden, de pensioenfondsen en de politiek. Een goede samenwerking met stakeholders is cruciaal voor een goede performance en daarmee uiteindelijk ook belangrijk voor onze aandeelhouders. We hebben dus een palet aan stakeholders te managen.’

°

Is die zwaardere nadruk op alle stakeholders een les die is geleerd uit de stukgelopen reorganisatie en het negatieve sentiment dat daarvan het gevolg was? ‘We hebben de reorganisatie niet stopgezet vanwege een negatief sentiment, maar omdat deze niet de resultaten opleverde waarop we hadden ingezet qua kwaliteit, efficiency en kostenbesparing. We hadden de nieuwe logistieke structuur onvoldoende getest, waardoor er fouten bij de uitrol werden gemaakt. Verder zat er geen goede balans tussen ervaren en nieuwe, niet-ervaren medewerkers. Bovendien was de leercurve van nieuwe medewerkers langer dan we hadden ingeschat. Daardoor konden we niet voldoen aan de kwaliteitsverwachting van consumenten en ontstond er een negatief sentiment. Maar dat was een gevolg van de fouten bij de uitrol en vormde op zichzelf niet de reden om de reorganisatie te stoppen.’

‘Ik kijk nooit naar de verschillen tussen het oude en het nieuwe PostNL’

°

Speelde interne weerstand tegen verandering een rol? ‘Ik heb de houding van onze medewerkers ten aanzien van de reorganisatie niet als weerstand tegen verandering ervaren, maar als een reactie op het kwaliteitsverlies. Bij PostNL draait álles om kwaliteit. Onze mensen gáán ervoor om elke dag die depots weer leeg te krijgen en de post goed te bezorgen. Daar hebben we heel hard aan gewerkt en sinds oktober zitten we weer boven de norm. Dat zijn belangrijke leerpunten, die we hebben meegenomen bij de nieuwe reorganisatie.’

°

PostNL is lang negatief in het nieuws geweest met kwaliteitsproblemen, inkrimpingen en pensioenperikelen. Bent u als nieuwe ceo in zo’n situatie slachtoffer van de omstandigheden, of kunt u de dynamiek rondom het bedrijf actief veranderen? ‘Ik denk dat de sfeer rondom het bedrijf de afgelopen maanden al wat veranderd is,

Herna Verhagen (47) Opleiding Nederlands recht (Radboud Universiteit Nijmegen) en personeelwetenschappen (Universiteit van Tilburg), international management (INSEAD), economie (Londen School of Economics) en een MBA (Stanford) Loopbaan 2012 - heden Ceo en voorzitter raad van bestuur PostNL 2011 - 2012 Lid raad van bestuur PostNL 2007 - 2011 Managing director hr TNT 2003 - 2007 Directeur commercie TNT Nederland 2001 - 2002 Directeur key accounts en consumentenmarkt TNT 1999 - 2001 Directeur key accounts TPG Post 1996 - 1999 Directeur Mailprofs 1995 - 1996 Operational manager Mailprofs 1993 - 1995  Sales manager Mailprofs, voorzitter or TPG Post Mediaservice 1991 - 1993 Manager hr PTT Telecom Interesses Reizen Privé Getrouwd Meer over Herna Verhagen op www.managementscope.nl nr. 04 / 2013 . 27

Adverteerders, marketeers en decisionmakers opgelet:

leiderschap

‘Dat de UPS-deal afketste was een teleurstelling, maar we waren voorbereid’

NRC Media heeft speciaal voor 15 branches de belangrijkste trendonderzoeken geduid en samengevat. Van Zakelijke Dienstverlening tot Nonprofit, van Telecom tot Cultuur, Automotive of FMCG. Nieuwe feiten over uw markt en doelgroepen die u waarschijnlijk nog niet kent zijn vanaf nu beschikbaar. Insights, specifiek en zakelijk zeer

28 . manage m e nt

scope

doelgroep vinden, bereiken, maar vooral: aan u binden. Download uw eigen brancherapport of een van de 14 andere brancherapporten op nrcmedia.nl/insights.

Charitatief Insight - NRC Media - 2013

Consumentenelektronica, ICT en Telecom Insight - NRC Media - 2013

1

1

1

Opleiding en Ontwikkeling Insight - NRC Media - 2013

1

Overheden en Non-profit Insight

Automotive Insight - NRC Media - 2013

Luxury en Lifestyle Insight - NRC Media - 2013

Consumentenelektronica, ICT en Telecom Insight

1

1

Charitatief Insight

neert u dat? ‘In het postbedrijf hebben we te maken met krimp, in het pakkettenbedrijf zijn we juist sterk gericht op groei. Die groei wordt gedreven door de toename in e-commerce en webshops, maar ook door de kansen die het veranderende consumentengedrag biedt voor het ontwikkelen van nieuwe diensten. Tegenwoordig kopen bijvoorbeeld steeds meer mensen hun tv of koelkast op internet. De levering van dat soort zware aankopen kan niet plaatsvinden door één persoon, maar vraagt om een two man delivery. Wij hebben dus een nieuw distributienetwerk opgezet voor het leveren en in huis plaatsen van zware spullen. Een ander voorbeeld is secure delivery: het bieden van beveiligd vervoer voor bijvoorbeeld mobiele telefoons en juwelen. We bieden klanten ook een keten van diensten aan: van fulfillment en warehousing tot en met het bouwen van webshops. Voor consumenten

Met de unieke bundeling van uw en onze kennis kunt u nog beter uw

Opleiding en Ontwikkeling Insight

° Naast saneren moet u ook een groeistrategie aansturen. Hoe combi-

°

Maar je kunt niet overal tegelijk innoveren, anders wordt het een rommeltje… ‘Dat moet je goed sturen, ja. Post en pakketten moeten goed samenwerken wanneer hun logistieke ketens elkaar kruisen bij klanten die zowel brieven als pakketten aanbieden, maar ze moeten tegelijkertijd focus op hun eigen markt hebben. Bij het pakketbedrijf zijn we nu bijvoorbeeld bezig met de uitrol van een geheel nieuwe infrastructuur: we bouwen in Nederland momenteel achttien nieuwe sorteer- en distributielocaties. Inmiddels zijn er acht open, dit jaar volgen er weer vijf en volgend jaar nog eens. Die achttien centra kunnen een groei van het volume tot 170 miljoen stuks aan. Bovendien komen we zo dichter op het eindproces te zitten, dus bij de distributie naar de consument. Daardoor kun je mooie nieuwe concepten in de markt zetten, zoals de mogelijkheid voor klanten om een pakket tot 24:00 uur aan te leveren, dat meteen de volgende dag bezorgd wordt. Bovendien vergroot je de kwaliteit en de efficiency, doordat de nieuwe infrastructuur minder

relevant voor uw branche waarmee uw omzet aanzienlijk kan stijgen.

Automotive Insight

zowel intern als extern. Onder onze eigen medewerkers peilen we dat door motivatieonderzoeken en in persoonlijke gesprekken. Bovendien kan iedere medewerker mij e-mailen. Ik krijg echt enorm veel e-mails. Aan de veranderende toon van die mails merk je dat we een goede weg zijn ingeslagen. Wat de externe dynamiek betreft: PostNL zal nooit helemaal uit het nieuws blijven, omdat we als bedrijf zo zichtbaar zijn voor elke Nederlander. Je kunt niet bepalen wat een krant schrijft, maar je kunt wel benadrukken wat een mooi bedrijf dit is. Je moet een verhaal vertellen, eerlijk zijn over wie je als PostNL wilt zijn en laten zien welke toekomst het bedrijf heeft, ondanks alle stappen die we nog moeten nemen. Ik ben trots op dit bedrijf. Die trots probeer ik extern, maar ook intern over te dragen: op managers, maar ook op de postbodes en sorteermedewerkers, die ik vaak bezoek. We moeten als management de trots van onze eigen medewerkers koesteren: zijn we ver-

hebben we mijnpakket.nl ontwikkeld, waarmee klanten een persoonlijk profiel kunnen aanmaken met hun aflevervoorkeuren. We hebben inmiddels al profielen van twee miljoen Nederlandse consumenten. Dat soort nieuwe dienstverlening ontstaat doordat je nieuwe kansen ziet én weet te pakken.’

Luxury en Lifestyle Insight

bonden met de mensen die voor ons werken? Stimuleren we datgene waar mensen trots op kunnen zijn? Richten we ons op een helder doel: heeft iedereen voor ogen waar we naartoe gaan? Ik ben ook trots op bijvoorbeeld het World Food Program, waarbij we actief betrokken zijn, maar het zijn uiteindelijk de medewerkers die het geld daarvoor bij elkaar brengen.’

2YHUKHGHQHQ1RQSUR¿W,QVLJKW15&0HGLD

voor de beslisser van vandaag en morgen

leiderschap

‘Ik wil een team dat gaat voor een gezamenlijk doel’

logistieke schakels telt. Bij het pakketbedrijf zijn we er dus primair op gericht om alle kansen die zich voordoen in de markt en bij klanten te realiseren. Dat leidt tot een sterke groei en daarvoor heb je die centra nodig. Dat is een heel andere dynamiek dan bij het postbedrijf. Het aansturen van het geheel is dus een combinatie van samenwerking en focus.’

°

Moet de wijziging van de topstructuur en het installeren van een nieuw executive committee ook tegen die achtergrond gezien worden? ‘Ja, voor mij was het belangrijk om de mensen die verantwoordelijk zijn voor de business bij elkaar te halen in één team. We hebben bij PostNL een cultuur nodig waarin je met elkaar gaat voor één gezamenlijk doel. Dat vraagt om een executive committee waarin mensen verbonden zijn met dat gezamenlijke doel, goed met elkaar samenwerken en eerlijk naar zichzelf en elkaar durven zijn. Give and take, op een route van vier of vijf jaar. Daarbij moet je helder met elkaar definiëren waar je samenwerkt en waar je juist focus nodig hebt om te kunnen excelleren. Dat gesprek moeten ze met elkaar voeren: wat doen 30 . manage m e nt

scope

we samen, wat doe ik alleen? Als ceo let ik daarop. Ik maak zelden mee dat we er niet met elkaar uitkomen.’

°

Er zijn bij het formeren van de nieuwe topstructuur ook twee directeuren vertrokken. Is dat de onvermijdelijke consequentie als u als ceo uw eigen team om u heen verzamelt? ‘Dat kan, ja. Maar het hangt af van de situatie, het is niet het panacee voor alle kwalen. Ik vond het in mijn situatie van belang om een team te creëren dat met elkaar gaat voor één doel. En ik ben er vervolgens aan gaan werken om dat team ook te krijgen. Het is belangrijk om steeds voor ogen te houden: waar wil je met dit bedrijf naartoe? Waar willen we in 2017 staan en hoe wil je die doelen bereiken? Een goed team is cruciaal om dat pad succesvol te kunnen belopen.’

°

Het niet doorgaan van de deal met UPS moet een enorme impact hebben gehad op de plannen… ‘Het moment dat we hoorden dat het niet doorging, was er teleurstelling. Maar we hadden wel meteen ons antwoord klaar. Want als je op dat moment nog een nieuwe strategie moet gaan bedenken, ben je te laat. Gelukkig is een deal als die tussen TNT en UPS vrij digitaal: het gaat door of het gaat niet door. Je kunt dus al vroeg beginnen met denken in scenario’s: wat doen we als het doorgaat en wat als het níet doorgaat? Dan word je tenminste niet verrast. Dus toen de deal uiteindelijk niet door bleek te gaan, waren we er klaar voor: we wisten welk scenario in werking trad.’

° Is het samenspel tussen bestuur en commissarissen bij PostNL intensie-

ver dan in een going concern? Komen jullie vaker bij elkaar en wordt er meer op het scherp van de snede gediscussieerd? ‘We hebben zonder uitzondering een volle agenda in de commissaris-

senvergadering, maar dat was altijd al zo. En als er tussentijds iets belangrijks is, plan je een conference call.’

°

Zelf heeft u ook twee commissariaten: bij Nutreco en bij SNS Reaal. Hoe combineert u dat met uw baan hier? ‘Door heel veel te werken: zes, zeven dagen per week.’

°

SNS is ook nog eens een intensief commissariaat. Heeft u overwogen uw toezichtfunctie(s) af te stoten? ‘Mijn commissariaten brengen me ook veel: ervaringen uit andere ondernemingen en in andere sectoren. Je leert veel en je overziet nieuwe markten die je ook weer ideeën geven voor je eigen bedrijf. Omdat ik regelmatig zelf aan de andere kant van de tafel zit, ben ik me ook veel bewuster van wat mijn eigen commissarissen nodig hebben om hun rol goed te vervullen. En als je het naar je zin hebt, en dat héb ik, dan kun je heel veel aan.’

Arjan Eleveld is directeur bij LTP Business Psychologists. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over persoonlijk leiderschap. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/arjan-eleveld.

HR

Binden, boeien

loslaten Alleen een drastische maatregel maakt vrije doorstroom op de verstopte arbeidsmarkt mogelijk: afscheid van het vaste contract. Organisaties kunnen niet snel genoeg beginnen met het implementeren van nieuw, strategisch hr-beleid. Tekst Jan Schaap

e arbeidsmarkt zit op slot. Veel mensen zouden graag een andere baan willen, bij een ander bedrijf of in een andere sector. Maar aantrekkelijke vacatures zijn schaars. Economische malaise blokkeert de doorstroming van jong en oud talent. Investeringen in scholing nemen af, met name voor 45-plussers, uitgerekend de groep die daar vanwege employability het meest bij gebaat is. Intussen moeten we wel steeds langer doorwerken: nu tot 67, straks wellicht tot 70+. In de huidige tijd lijken 45-plussers al afgeschreven, terwijl ze nog een halve carrière te gaan hebben. Dat is een doemscenario voor jong en oud. Nu, maar vooral ook straks als de economie weer aantrekt en we door vergrijzing en achterstallige talentontwikkeling niet meer de juiste mensen kunnen krijgen. We zien dat nu al gebeuren in technische beroepen. En dat is nog maar het begin. 32 . manage m e nt

scope

De oplossing? Mijn overtuiging is dat we de doorstroming alleen op gang krijgen met een drastische maatregel: nooit meer vaste contracten voor leidinggevende posities. Geen arbeidsovereenkomsten meer voor onbepaalde tijd, maar overeenkomsten die een eindtermijn hebben, gekoppeld aan taakstellingen en resultaten. Te beginnen in hogere managementlagen. En dan van daar af laten zien hoe positief het werkt als mensen heldere taken krijgen, voor heldere projecten, met heldere doelstellingen en termijnen. En individuen die zelf de regie krijgen over hun carrière, in plaats van dit over te laten aan de afdeling management development. De lengte van een contract hangt dan af van de taken en de tijd die daarvoor nodig is. Je huurt mensen in voor een gedefinieerde klus. Principiële keuzes

Is het gewaagd om te stoppen met vaste contracten? Ja en nee. Natuurlijk: het is

een breuk met een decennialange traditie. Maar het is ook wel hoog tijd voor een nieuwe kijk op arbeidsrelaties. Nú al zijn vaste aanstellingen lang niet meer zo vast als vroeger. Maar bovenal zijn ze voor niemand goed: ze veroorzaken verstoppingen op de arbeidsmarkt en in organisaties. Medewerkers kruipen in hun schulp, gaan risico’s mijden en zetten uiteindelijk geen stap meer dan nodig. Minister Lodewijk Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is eveneens tot dat inzicht gekomen: ook hij

Vaste contracten zijn funest voor de arbeidsmarkt en bedrijven

ziet meer heil in eindige arbeidsrelaties. In Het Financieele Dagblad benadrukte hij onlangs: ‘Het moet niet gaan om het versoepelen van het ontslagrecht, maar om het versoepelen van de mogelijkheden om van de ene naar de andere baan over te stappen.’ Ook Asscher begrijpt dat dat flexibiliteit brengt, en ruimte om mee te bewegen met veranderende omstandigheden. Een strategisch hrbeleid. Staat dit onderwerp bij u al op de agenda, in uw rvb en rvc? Slaagt u erin om uw personeelsbestand voldoende in beweging te houden en talenten van alle leeftijden (dus ook 50-plussers) genoeg ruimte te geven om vooruit te komen, binnen én buiten uw organisatie? Wie in de toekomst de beste talenten wil kunnen aantrekken, moet nú principiële keuzes maken en hr-beleid ontwikkelen dat geplande in- en uitstroom van talent van alle leeftijden stimuleert. Hierdoor worden multicompany, multi-industrie en multifunctie carrières mogelijk, waardoor talent tot op hoge leeftijd inzetbaar kan blijven. Bedrijven zullen zo mensen ook in het tweede deel van hun arbeidzame leven tot op hoge leeftijd eindige contracten kunnen aanbieden. Mocht u niet overtuigd zijn van de noodzaak, bekijk het dan eens zo: Wilt u écht dat uw mensen de komende vijf jaar allemaal blijven zitten waar ze zitten? Bereikt u dan de veranderingen die u wilt? Of voorziet u stilstand, achteruitgang en gemiste kansen? Casting

Overstappen op strategisch hr-beleid heeft grote implicaties. Het betekent je mensen durven loslaten en de individuele verantwoordelijkheid voor de carrière ondersteunen en bevorderen, in plaats van alle aandacht te richten op het vasthouden van talent. Dat kun je niet overlaten aan de hr-afdeling, die immers de handen al vol heeft aan alle wijzigingen rond pensioenen, beloningsbeleid en reorganisaties. De keuze voor op de lange termijn gericht perso-

Strategisch personeelsbeleid is een boardroom issue neelsbeleid is primair een boardroom issue. Pas als daar de keuze is gemaakt voor strategisch hr-beleid en alles wat daarbij hoort, is de afdeling hr aan de beurt. De strijd om de beste talenten zal blijven. Daarom ligt de grote uitdaging in het creatief omgaan met de schaarste aan talent. In het aantrekken van talent uit andere sectoren. Door uw bedrijf te profileren als aantrekkelijke werkomgeving voor high potentials van alle leeftijden, waar diversiteit in de bemanning hoog in het vaandel staat. Waar doorstroming bijdraagt aan de beschikbaarheid van uitdagende projecten en rollen. Wie zorgt er bij zo’n los-vaste betrokkenheid nog voor de broodnodige scholing van de werknemer? Die verantwoordelijkheid ligt bij beide partijen. De werkgever heeft er belang bij dat het individu voldoende is geschoold om alle taken optimaal uit te voeren, en zal ook zijn verantwoordelijkheid nemen voor de langetermijnontwikkeling en zelfredzaamheid van het individu. Maar de eerste verantwoordelijkheid ligt bij de werknemer zelf. Die zal meer dan nu in zichzelf moeten investeren. Je voert straks zelf immers de regie over je eigen carrière. Dan kan het in mijn ogen niet anders dan dat je ook – al dan niet met een bijdrage van je werkgever – continu aan jezelf blijft werken. Naast scholing zal extra aandacht nodig zijn voor het verbinden van de (tijdelijke) werknemers met de onderneming. Professionele selectie en casting van de medewerkers zijn belangrijke voor-

waarden voor succes, naast de extra tijd die besteed moet worden aan het ‘onboarden’ van betrokkenen. Duiventil

Kortom: zet uw deuren open! Niet later, maar nú. De bal ligt bij de rvb en rvc: zij zijn aan zet om deze nieuwe manier van omgaan met arbeidsovereenkomsten op de agenda te zetten én te houden. Dat kun je niet delegeren aan hr. Op de arbeidsmarkt van straks is de aantrekkingskracht van uw bedrijf op talenten van alle leeftijden cruciaal voor uw voortbestaan. En dus hoort dit dossier op het bordje van bestuurders en toezichthouders. Zo wordt uw bedrijf een georganiseerde duiventil waar high potentials van alle leeftijden in- en uitvliegen. Waar niemand meer een life long carrière bij één bedrijf ambieert. Daar is niks mis mee. Regelmatig switchen helpt werknemers om een interessante partij te blijven op de arbeidsmarkt en hun ‘houdbaarheidsdatum’ op te rekken. U helpt het straks aan gemotiveerde, gedreven en ervaren medewerkers, die weten hoe de wereld in elkaar zit en die nieuwe inzichten uit andere bedrijven en sectoren meebrengen.

Jan Schaap is directeur van Schaap & Partners Executive Search Consultants. Hij interviewt voor Management Scope over sustainable HR. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/jan-schaap. nr. 04 / 2013 . 33

dossier

nieuwe economie

Oranje is kansen zien

De wereld ligt vol met kansen. Om u te helpen kansen te benutten in het buitenland is uw relatiemanager de schakel naar ons internationale netwerk. Want ING biedt kansen met eigen kantoren in landen zoals Duitsland, Polen, Turkije, India en Rusland. We zijn actief in meer dan 40 landen wereldwijd. Hierdoor kunt u profiteren van veel lokale expertise. Wilt u weten wat we voor u kunnen betekenen? Kijk op ING.nl/zakelijk.

In de Nederlandse bestuurskamers wordt volop geanticipeerd op de veranderende economie. De kansen zijn er: organisaties met oog voor open innovatie, co-creatie en lokale en globale mogelijkheden ontsnappen aan nulgroei. Wel moeten bedrijven en overheid minder traag worden.

36 Ben Verwaayen

48 Ronde tafel

42 Analyse

54 van Lede en van Wijk

Visie op grote vraagstukken

Stug doorgaan leidt tot succes

Somberen is echt onnodig

De slakkengang van bv Nederland

dossier

nieuwe economie

‘Leiders zijn beperkt houdbaar’ Ben Verwaayen stapt op als topman van Alcatel-Lucent, maar blijft zich roeren in het maatschappelijk debat. ‘De top van het bedrijfsleven is veel te stil.’ Over leiderschap, de veranderende economie en kansen. Interview Jurgen van Weegen Tekst Paul Groothengel Fotografie Marco Bakker

E

ind april vertrekt Ben Verwaayen als topman bij Alcatel-Lucent. Hij is ontegenzeggelijk een van de iconen uit de Nederlandse bestuurswereld. Op 36-jarige leeftijd werd Verwaayen directeur van PTT Telecom, was daarna onder meer zes jaar topman van British Telecom en een half decennium ceo van Alcatel-Lucent. Hij is en blijft zichtbaar, en wil dat ook zijn. Van optredens bij een tv-programma als Zomergasten tot toespraken voor studenten; ‘Big Ben’ spreekt zich graag uit en is gek op debat. ‘Ik houd heel erg van assertiviteit. De top van het Neder36 . manage m e nt

scope

landse bedrijfsleven is veel te stil. Tja, beursgenoteerd, zeggen ze dan. Maar dan zeg ik: who cares? Luid en hoorbaar participeren in het debat, dat hoort bij je maatschappelijke rol als leider.’ Gevraagd naar een terugblik op zijn ontwikkeling als leider blijkt ‘verandering’ het sleutelwoord te zijn binnen Verwaayens ontwikkeling. Over zijn vertrek bij Alcatel-Lucent wil hij niet teveel kwijt. ‘Eigenlijk ben ik altijd bezig geweest met verandering, bij ieder bedrijf waar ik heb gewerkt, van de eerste dag tot de laatste dag. Als ceo had ik de mogelijkheid veranderingen echt door te kunnen voeren, maar ook in het begin van mijn loopbaan was ik

ermee bezig. Bijvoorbeeld toen ik een pr-afdeling opzette binnen het Amerikaanse ITT. Dat was een bedrijf dat destijds nog nooit van pr had gehoord, maar wel met grote imagoproblemen te kampen had. De essentie voor iedere organisatie is om te blijven veranderen. Om de dynamiek telkens opnieuw uit te vinden, omdat je nu eenmaal voortdurend te maken hebt met veranderende omstandigheden.’

°

Wat is de kunst van leiderschap om organisaties in turbulente omstandigheden te bewegen tot verandering? ‘De kunst is om vaardigheden, intuïtie en kennis met elkaar te verbinden tot nr. 04 / 2013 . 37

DOSSIER nieuwe economie

Ben Verwaayen (61) Opleiding Recht en internationale politiek, Universiteit Utrecht

‘Een einddatum kiezen is als ceo het moeilijkste dat er is’

effectiviteit. Om mensen dingen te laten doen waarvan ze zelf dachten dat ze dat niet in zich hadden. Dat vind ik het toppunt van genoegen. Samen doelen halen, alles uit een team halen. Waarbij je weet wat je klanten willen: waar voor hun geld.’

° Wat is ervoor nodig om het beste uit mensen te halen? ‘Er zijn drie din-

gen die je in dit opzicht als leider kunt doen. Ten eerste: een stip op de horizon zetten, een stip die het wezenlijke doel van je onderneming markeert. Belangrijk, want daarmee kun je veel creatieve energie losmaken. Maar het is tegelijk ook het moeilijkste wat er is: je kunt die stip verkeerd kiezen, te ver weg zetten, et cetera. Als tweede is de toon die je aanslaat belangrijk. Op dit punt is mijn belangrijkste les: wees gewoon jezelf. Stel je op als meewerkend voorman, ga mee naar klanten, zo werk je aan de juiste toonvorming. En als derde punt: kies de juiste mensen om je heen.’

°

Koos u dan mensen die in hun gedrag op u leken? ‘Haha, juist niet. Je moet complementair aan elkaar zijn. Daarbij moet je als ceo de organisatie ingaan. Dat hoeft niet altijd fysiek, zeker bij grote organisaties is dat ondoenlijk, dus je moet goed gebruikmaken van de technologie, zoals interne communities. Volg al die interne discussies! Hoe meer interactie je hebt, fysiek of 38 . manage m e nt

scope

online, des te eenvoudiger wordt het om als topman met veel medewerkers te praten en te ervaren waar de toptalenten zitten. Ik heb geregeld jonge medewerkers, die totaal niet in de bestaande management-hiërarchie zaten, uitgekozen voor hoge managementposities. Heel soms zie je ze opeens: de medewerkers die anderen weten te inspireren, die weten te sprankelen, die het vermogen hebben de dingen heel anders te zien en aan te pakken. Ik heb bij Alcatel-Lucent een jonge vrouw van 35 jaar benoemd tot wereldwijd hr-directeur. Dat is voor zo’n groot bedrijf in transformatie een zeer belangrijke job. Ik kwam haar tegen via onze interne elektronische media. Daar vertelde ze, met nog een paar jonge medewerkers, zeer inspirerend waarom en hoe het anders zou moeten met Alcatel-Lucent. De vergadertijgers riepen meteen dat haar benoeming een sociaal experiment was, maar ik heb toch doorgezet. Ze doet het fantastisch.’

°

In het veranderen van bedrijven, ofwel het ontwikkelen van mensen, stuit je altijd op een weerbarstige laag van cynici. ‘Niemand wordt als cynicus geboren. Het is legitiem als mensen na een woelige verandering even willen consolideren. In de reis die je door de jaren in een bedrijf maakt, behoor je soms tot de vernieuwers, soms tot de behoudende groep. Het is aan de leider om te bezien of zijn managers en medewerkers nog voldoende vernieuwing in zich hebben, die dat behoudende meer dan compenseert.’

°

Waar trekt u de grens tussen doorontwikkelen en afscheid nemen van deze groep? ‘Dat ligt er ook aan hoe je als leider binnenkomt. Kom je van buiten, zoals bij mij een aantal malen het geval was, dan vraag je eerst: wie zijn hier de spinnen in het web? Dan stapt er altijd een aantal mensen naar voren dat zichzelf heel belangrijk vindt. Die moeten dan als eerste weg.

Nevenfuncties Commissaris AkzoNobel, lid European Round Table, voorzitter Energy and Climate Change Board, lid van de rvc van het World Economic Forum

Niet omdat het slechte managers of medewerkers zijn, maar omdat ze alles tegenhouden. De rest krijgt geen lucht meer. Die mensen wegsturen, is het makkelijkst als je nog maar kort ergens zit. Na een paar jaar wordt dat al veel lastiger, want dan ben je veel meer een van hen. Daarom geloof ik ook zo in de beperkte houdbaarheid van leiders, met uitzondering van ondernemers die hun eigen bedrijf aansturen.’

Loopbaan 2008 - 2013 2004 - 2008 1997 - 2002 1988 - 1997 1983 - 1988 1975 - 1983

°

Dus na pakweg vijf jaar moet je als ceo opstappen? ‘Het kiezen van de einddatum is het moeilijkste dat er is, omdat het altijd pijn doet. Het is treurig dat je afscheid moet nemen. Maar dat moment komt altijd. Of omdat je op elkaar bent uitgekeken, of omdat de toezichthouders het met je gehad hebben, of omdat de markt roept dat je weg moet. Ik heb dat nu een keer of vier meegemaakt en het is telkens weer lastig. Waarom? Omdat je moet durven bekennen dat er een onontkoombare eindigheid zit in je effectiviteit voor de onderneming.’

°

Hoe kijkt u, met uw buitenlandse ervaring, aan tegen de economische situatie in Nederland? Hoe beoordeelt u onze concurrentiepositie? ‘Ik woon al vijftien jaar niet meer in Nederland,

Interesses Voetbal, darts, politiek, koken Thuis Getrouwd, twee kinderen, drie kleinkinderen

Meer over Ben Verwaayen op www.managementscope.nl

maar volg het land uiteraard op de voet. Want ik ben en blijf een Nederlander. De economische situatie van Nederland moeten we plaatsen in de Europese context. Het is natuurlijk heel erg wat er nu in Europa gebeurt. We worden verscheurd door twee drijfveren. Ten eerste durft geen Europees politicus meer iets positiefs te zeggen over Brussel. Dat is niet zo gek ook, als je ziet welke keuzes ze in Brussel maken.’

°

‘Europa telt 425 miljoen burgers die kunnen innoveren en ondernemen’

Ceo Alcatel-Lucent Ceo British Telecom Coo Lucent Technologies Algemeen directeur KPN Operationeel directeur ITT Diverse functies bij ITT

Zoals? ‘Het is natuurlijk van de zotte dat ze van de nieuwe Europese begroting veertig procent willen uitgeven aan landbouw, terwijl dat hooguit drie procent uitmaakt van onze Europese economie. Gevolg: Europa beknibbelt op uitgaven waarmee je innovatie en r&d kunt stimuleren. En daar moeten we het nou net van hebben in de toekomst, dus bizarder kan het niet. Ten tweede valt Europa uiteen in twee delen. Een noordelijk blok waar lan-

den als Duitsland, Nederland en Zweden zeggen: ieder land moet zijn eigen broek ophouden. In het zuidelijk blok roepen landen als Spanje en Italië: laten we solidair met elkaar zijn, jullie betalen voor ons.’

°

Ondertussen neemt de wereldconcurrentie toe. ‘Precies, die twee drijfveren verdoezelen het wezenlijke vraagstuk waar Europa nu voor staat: ons concurrentievermogen blijft de laatste tien jaar in toenemende mate achter bij de rest van de wereld. Europese politici zijn vooral druk met vraagstukken die gaan over de verdeling van geld, boven vraagstukken die gaan over ons vermogen om geld te verdíénen. Hoe verdelen we de ellende, in plaats van: hoe komen we uit de ellende. De Europese dynamiek, die er eerder zeker was, is vastgelopen in vragen als: hoe krijgen we terug uit Brussel wat we aan geld gegeven hebben? Hoe

zorgen we bijvoorbeeld dat onze ZuidFranse boeren hun landbouwsubsidie houden? Doodzonde. Niemand kijkt meer wat Brussel nog nodig heeft om Europa te stimuleren.’

°

Kan Europa dat probleem zelf oplossen? Zijn de 27 landen niet verstrikt geraakt in de fuik? ‘Wat een onzin! Niks fuik. Europa telt 425 miljoen koopkrachtige burgers, die in het verleden hebben aangetoond dat ze kunnen innoveren, ondernemen en geld verdienen. Die bovendien een mooi en solidair systeem hebben opgetuigd. Als het door omstandigheden dan lastiger wordt, moet je niet alles meteen opgeven. Het debat over Europa wordt nu teveel overheerst door emoties. Als ik in Engeland ben, hoor ik de Britten telkens zeggen dat ze het veel beter hadden toen ze nog niet bij de EU waren aangesloten. Geklets van de eerste orde.’ nr. 04 / 2013 . 39

DOSSIER nieuwe economie

‘Een vleugje hebzucht mag best, het stimuleert je’

°

Hoe en in hoeverre kan Nederland zich hier aan ontworstelen? ‘We hebben in Nederland lang gedacht dat die crisis ons nooit zou bereiken. Niet dus. We hebben lang kunnen profiteren van onze mazzel dat we een geweldige ligging hebben en een enorme historie en ervaring in de handel hebben opgebouwd. Maar we leven nu in de realiteit van een nieuwe, digitale economie. Dit is meer dan ooit de tijd dat je kennis en kunde voorop moet stellen. Maar ik betwijfel ernstig of ze in Den Haag wel weten wat die digitale economie inhoudt. Dat is namelijk iets heel anders dan veel communiceren via je BlackBerry. In de digitale economie zijn plaats en tijd niet meer relevant. In de kenniseconomie van nu kun je wereldwijd alles met alles verbinden, 24/7. Nederland moet daarom volledig inzetten op de doorontwikkeling van kennis en kunde van onze beroepsbevolking.’

°

Deelt u de veelgehoorde klacht dat het dit kabinet zou ontbreken aan visie? Dat het geen lonkend perspectief weet neer te zetten? ‘Dat er veel kritiek is, is op zich geen argument. Vergeet niet, iedere verandering in iedere organisatie krijgt kritiek. Ik vind dat deze regering een aantal belangrijke dossiers goed heeft opgepakt, denk aan wonen, zorg en de sociale zekerheid. Maar je moet kijken op een hoger niveau en dat is onderwijs. Wij zijn gezegend met een aantal goede universiteiten, maar die krijgen te weinig prikkels om écht goed te worden. Wellicht moet je die prikkelen door ze uitzonderlijk te belonen, zodra ze uitzonderlijke prestaties leveren. Zodat ze de beste 40 . manage m e nt

scope

mensen kunnen halen en buitenlandse toptalenten heel graag naar Nederland komen om hier te studeren. Dus geen gelijkheidsbeginsel toepassen, maar vooral de allerbesten stimuleren en in het zonnetje zetten. In Nederland erkennen we onze talenten totaal niet; en dan doel ik niet op managers of ceo’s, maar op mensen die écht iets kunnen. Wat dat betreft kunnen we nog veel leren van de Fransen. Als de Franse president een staatsdiner organiseert, zitten aan zijn tafel de beste sterrenkoks en couturiers van Frankrijk aan tafel. En dus niet de een of andere baas van een groot bedrijf. Prachtig vind ik dat, zo moet het. Je moet successen vieren.’

°

Wat is de rol van de nationale overheid om het verdienvermogen van de bv Nederland te faciliteren c.q. te stimuleren? ‘Exact, dat zijn precies de werkwoorden waar het om gaat. De overheid kan niet organiseren, maar wel faciliteren en stimuleren. Daar ligt haar belangrijkste taak. In die zin is de overheid geen leider, maar een manager.’

wereldwijd distributeur van elektronische data, tot digitaal zwaartepunt. Nederland heeft immers veel te bieden: een transparante samenleving, een democratie die niet ter discussie staat, we worden vertrouwd.’

Restructuring today: a different ballgame

°

Duitsland drijft al decennia op zijn maakindustrie, in de VS beleeft de maakindustrie een renaissance, rondom Eindhoven zit onze eigen technologische maak-enclave. Moet Nederland niet terug naar de maakindustrie? ‘Dat vraag ik me af. Kijk, Duitsland is inderdaad altijd trouw gebleven aan zijn maakindustrie, maar daar hebben ze ook overduidelijke, harde keuzes in gemaakt. De VS is een verhaal apart, door de exploitatie van hun eigen schaliegas beschikken ze opeens over goedkope energie. En dat jaagt de eigen maakindustrie natuurlijk aan. De VS is altijd verketterd omdat het land geen klimaatverdragen ondertekent, maar ondertussen daalt de uitstoot van hun industriële bedrijven spectaculair. Ook hier zie je: de basis is pragmatisch ondernemerschap. Met een vleugje verantwoordelijke greed. Hebzucht wordt de laatste jaren ingeperkt, maar is op zich heel menselijk en heel gewoon. Hebzucht stimuleert de wil om iets tot stand te brengen.’

°

Door de digitale revolutie verdwijnen duizenden banen bij dienstverleners als banken, verzekeraars en telecombedrijven. Wat zouden de nieuwe banenmotoren kunnen zijn voor Nederland? ‘Met die banen verdwijnt ook de inefficiëntie in die grote organisaties, dus dat is prima. De groei moet toch vooral komen van doortastende ondernemers. Zo hebben we inmiddels een aantal bedrijven dat heel goed is in het digitaal ondersteunen van tv, radio en film. Met onze achtergrond van handels- en doorvoerland zouden we ons goed kunnen ontwikkelen tot

Jurgen van Weegen is partner bij strategieconsultant A.T. Kearney. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ jurgen-van-weegen.

In de economische realiteit van vandaag is Restructuring actueler én complexer dan ooit. Risico’s zijn groter, banken en beleggers zijn nerveuzer, geld is schaars. Het spel wordt hard gespeeld, op het scherpst van de snede. Allen & Overy kent dit spel, en

Sigrid Jansen 020 674 1168 [email protected]

biedt als toonaangevend juridisch adviseur van ondernemingen en financiële instellingen creatieve oplossingen. Van ‘lichte’ financiële herstructureringen tot en met work outs. Pragmatisch en juridisch robuust. In Nederland, en ver over de grenzen heen.

dossier

nieuwe economie

Ontsnappen aan nulgroei

Langdurig gekwakkel is het scenario dat economen voorspellen. Maar ook een stagnerende economie kent winnaars die tegen de stroom in expanderen: een kwestie van koppig zoeken naar nieuwe mogelijkheden. Tekst Mathijs Bouman Illustratie Yvonne Kroese

‘U

niek bedrijf failliet door harde opstelling bank’, kopte een landelijk dagblad op 11 februari. Metaalgieterij De Nijverheid uit Hoorn, producent van ‘unieke halffabricaten’, werd gedwongen de deuren te sluiten. Maar liefst 115 West-Friezen verloren hun baan en voegden zich bij het snelgroeiende werklozenleger. De orderportefeuille van het bedrijf was nog aardig gevuld. Er had zich zelfs een overnamekandidaat gemeld uit Beverwijk, de oorspronkelijke vestigingsplaats van De Nijverheid. Maar de zuinige huisbank van het metaalbedrijf weigerde mee te werken aan de reddingspoging. Het was einde oefening voor De Nijverheid. Veel meer dan een klein bericht verscheen er niet over het faillissement. Een failliet bedrijf was nauwelijks nieuws tijdens de recessie van 1982, want dat was het jaar dat De Nijverheid kopje onder ging. Een jaar waarin de Nederlandse economie met 1,2 pro-

cent kromp, er 115.000 werklozen bijkwamen en over 7.189 bedrijven faillissement werd uitgesproken. Een jaar, kortom, dat Nederland pas dertig jaar later weer zou meemaken. In 2012 gingen er 8.616 Nederlandse bedrijven failliet, waaronder metaalgieterij Bruijs uit Bergen op Zoom, met twintig werknemers. De economie kromp vorig jaar met bijna een procent. En de werkloosheid steeg met – jawel – 115.000 personen. Net als dertig jaar geleden dwingt de recessie de overheid om harde maatregelen te nemen. Het begrotingstekort loopt op, de staatsschuld groeit. Belastingen gaan omhoog, uitgaven omlaag. Jaren ’80 versus nu

Voor veel Nederlanders die nu invloedrijke posities bekleden in bedrijfsleven en politiek, is de economische terugval van begin jaren tachtig het archetype van de recessie. Ze hoorden er hun ouders over klagen, hadden er zelf als schoolverlater last van

of voelden de recessie aan den lijve als jonge werknemer of ondernemer. Het was een periode met hoge werkloosheid, laag consumentenvertrouwen, een uit de bocht gierende staatsschuld, eeuwig geruzie over bezuinigingen en lastenverzwaring en bovenal een algemeen gevoel van crisis en uitzichtloosheid. Allemaal net als nu. Maar ondanks de uiterlijke overeenkomsten tussen 1982 en nu, is de huidige recessie slecht vergelijkbaar met die van dertig jaar geleden. De huidige malaise heeft een andere oorsprong en daardoor ook een andere prognose. De ervaring van begin jaren tachtig heeft de toen opgroeiende generatie geleerd dat, hoe diep de recessie ook is, het uiteindelijk niet meer is dan een vervelend incident en dat de groei van voorheen binnen betrekkelijk korte tijd terugkeert. In 1983 groeide de economie alweer met meer dan twee procent. Een jaar later was dat ruim drie procent en aan het eind van het decennium lag de nr. 04 / 2013 . 43

DOSSIER nieuwe economie

economische groei met 4,4 procent weer vol op stoom. Bedrijven roken hun kans en de investeringen groeiden in de jaren na de recessie met meer dan tien procent per jaar. Ondernemers rekenden weer ieder jaar op groei en kwamen zelden bedrogen uit. Maar het herstel van toen zegt nauwelijks iets over de kansen nu. De huidige recessie is van een heel andere aard dan die van dertig jaar geleden. De oorzaken toen waren twee oliecrises en een vervolgens uit de hand gelopen loon-prijsspiraal die tot forse inflatie leidde. Centrale banken bevochten de inflatie met rentestijgingen. De monetaire autoriteiten zetten als het ware de oververhitte economie beginjaren tachtig even ‘uit’. De recessie was het middel om de inflatie te bestrijden. Zodra de inflatie ging liggen – in 1982 stegen de prijzen met zes procent, een jaar later was dat minder dan de helft – kon de rente omlaag en sloeg de economie weer aan. Te weinig krediet

Hoe anders is de situatie nu. De huidige recessie komt niet voort uit inflatiebestrijding door de monetaire autoriteiten. De rentes van centrale banken wereldwijd zijn sinds het begin van de crisis in het najaar van 2008 alleen maar omlaag gegaan en staan nu op het laagste peil ooit. Deze crisis wordt veroorzaakt door te weinig krediet, te weinig geld in omloop, te weinig be-

De zoektocht naar nieuw krediet is nog maar net begonnen 44 . manage m e nt

scope

weging op de interbancaire geldmarkt. Banken, bedrijven, burgers en overheden proberen allemaal tegelijkertijd hun balans op orde te brengen. Iedereen bezuinigt en iedereen heeft daar afzonderlijk goede redenen voor, maar het collectieve effect is vraaguitval en recessie. Wat het nog erger maakt, is dat het proces van schuldsanering gepaard gaat met ongelukken. Huiseigenaren die hun hypotheekschuld niet snel genoeg kunnen verminderen, banken die hun eigen vermogen sneller zien wegsmelten dan ze kunnen bijsparen, landen die hun kredietwaardigheid verspelen en soms zelfs hun munt dreigen te verliezen. Het zijn ongelukken die te verwachten zijn tijdens een periode van collectieve schuldsanering, maar ze veroorzaken telkens nieuwe onrust en verminderen het vertrouwen van ondernemers en consumenten. Vergeleken met de huidige ‘balansrecessie’ was de ‘inflatierecessie’ van begin jaren tachtig dus een overzichtelijke en voorzienbare terugval. De werknemers van gieterij De Nijverheid in 1982 en die van Bruijs in 2012 voelen dat verschil niet. De recessie maakte hen werkloos. Maar ondernemers die moeten plannen voor langere termijn, doen er goed aan zich te beseffen dat dit niet de recessie van hun moeder is, maar die van hun grootmoeder. Niet omdat we de erbarmelijke omstandigheden van de jaren dertig terug krijgen, maar wel omdat de Grote Depressie in aard en oorzaak lijkt op de huidige. De crisis wordt nu wat beter gemanaged, bijvoorbeeld door centrale bankiers die ditmaal wel de rente verlaagden, maar net als toen zal het lang duren voordat overheden, bedrijven, banken en burgers hun schulden wegbezuinigd en hun balansen weer op orde hebben. Nulgroei

Dit is waar ondernemers rekening mee dienen te houden: een periode van

in het beste geval trage economische groei, met regelmatig een uitschieter omlaag. Vijf jaar zijn er al verstreken sinds Lehman Brothers failliet ging en de kredietcrisis in volle hevigheid ontbrandde, maar het balansherstel is nog maar net begonnen. Banken worstelen met nieuwe kapitaaleisen en een groeiende portefeuille slechte kredieten. Burgers leggen zo goed en zo kwaad als het gaat, euro voor euro, geld opzij om de te hoge hypotheek af te lossen. Overheden zoeken wanhopig naar het niveau van lastenverzwaring en bezuinigen waarbij het tekort daalt, zonder dat de economie in een nieuwe recessie belandt. Schuld saneren is hard werken en – vooral – een proces van de lange adem. Hoe lang? Nog zeker vijf jaar, denken veel economen. Unilever-topman Paul Polman denkt minstens het dubbele. In een interview met persbureau Bloomberg van eind vorig jaar stelt hij: ‘We zullen minstens tien jaar met zwakke economische groei te maken hebben. Als je daar niet van uitgaat, dan houd je jezelf voor de gek.’ Duidelijke taal. Hans Stegeman, voormalig econoom bij het Centraal Planbureau en tegenwoordig hoofd nationaal macroeconomisch onderzoek bij Rabobank, voorziet zelfs helemaal geen groei. ‘Ik verwacht dat de economische groei de komende tien jaar gemiddeld op nul zal uitkomen’, zei hij onlangs in een interview. ‘Dat betekent een totaal andere omgeving voor bedrijven. Daar moeten we ons goed op voorbereiden.’ Alweer duidelijke taal. Maar hoe doe je dat, voorbereiden op nulgroei? Wat betekent macro-economische stilstand voor de plannen en strategie van individuele bedrijven en ondernemers? Om daar een antwoord op te vinden, moeten we eerst nog wat dieper duiken in de oorzaken van de langdurig zwakke groei. Dit is het sommetje dat Stegeman maakt: het Centraal Planbureau heeft eerder berekend dat de Nederlandse

Individuele bedrijven hoeven niet uit te gaan van stagnatie

economie, op basis van de (geringe) bevolkingsgroei en normale stijging van de arbeidsproductiviteit, structureel een kleine anderhalf procent per jaar moet kunnen groeien. Maar volgens de berekening van Stegeman moet je daar vanwege de aanhoudende schuldsanering door burgers en overheid minstens een half procentpunt van aftrekken. Verder gaat daar volgens de Raboeconoom structureel 0,2 procentpunt vanaf omdat het effect van scholing op de arbeidsproductiviteit langzamerhand een plateau heeft bereikt. Nog meer scholing levert minder extra productiviteit op dan in het verleden. Trek er nog eens 0,2 procentpunt af omdat de trend van globalisering begint te af te vlakken, en hetzelfde percentage vanwege de kosten van verduurzaming van de economie. Per saldo blijft dan een te verwachte structurele groei van hoogstens een paar tienden van een procent over. Dat is, schrijft Stegeman, ‘in lijn met het langjarig gemiddelde in de periode voor de industriële revolutie.’ Winnaars en verliezers

Terug naar de Middeleeuwen dus, toen de economie zo traag groeide dat de welvaart van de gemiddelde burger gedurende zijn leven niet merkbaar toenam. Vrolijke jongen, die Stegeman. Gelukkig maar dat economen zelden goed zitten met hun prognoses. Maar laten we er eens van uitgaan dat hij gelijk heeft, moeten individuele bedrijven dan ook uitgaan van stagnatie? Uiteraard niet. Omzet- en

winstgroei is eenvoudiger als de hele economie meegroeit, maar kan ook binnen een stagnerende economie. In een groeiende economie zijn meer winnaars dan verliezers. In een stagnerende economie zijn er van beide evenveel. De truc is om bij de winnaars te horen. Bijvoorbeeld door koppig tegen de trends van Stegeman in te zwemmen. Als Nederland nauwelijks groeit omdat krediet schaars is, onderwijs minder effectief is en de globalisering afvlakt, dan weet een ondernemer wat hem te doen staat: op zoek naar nieuwe bronnen van krediet, naar onderwijsinnovaties en naar nieuwe markten buiten Europa. De zoektocht naar nieuw krediet is in Nederland nog maar net begonnen. Door de recessie is de kredietvraag gering, waardoor we – ironisch genoeg – nog niet in alle hevigheid voelen dat de banken de kredietkraan hebben dichtgedraaid. Zodra de economie weer stabiliseert, zal de mismatch tussen financieringsbehoefte en bankkrediet snel duidelijk worden. Voor de financiering van de groei van het bedrijf, voor risicovolle projecten en innovatieve plannen staat het bankloket in het beste geval op een kleine kier. Wie wil investeren en groeien, zal nieuwe bronnen van kapitaal aan moeten boren. Kleine bedrijven en starters moeten op zoek naar formele of informele angel investors, zich aansluiten bij kredietunies, een beroep doen op crowdfunding of andere vormen van microkrediet.

Middelgrote bedrijven kunnen overwegen om obligaties uit te geven; er zijn inmiddels enkele geslaagde uitgiften van deze verhandelbare effecten geweest. En wie liever eigen vermogen aantrekt, kan op de beurs terecht. Op dit moment is het beursbedrijf niet bepaald druk met noteren van nieuwe fondsen, maar zodra de kredietrestricties bij de banken echt gaan knellen, zullen bedrijven een beursgang wellicht weer als een logische oplossing voor kapitaaltekort gaan zien. Euronext hoopt daar in elk geval op en start waarschijnlijk nog voor de zomer met een nieuwe pan-Europese mkb-beurs: de Entrepreneurs Exchange, voor zowel aandelen als obligaties. Eerdere pogingen om kleine bedrijven naar een eigen de beurs te lokken (Alternext, weet u nog?) mislukten faliekant. Maar misschien lukt het deze keer wel. In elk geval is er sinds de kredietcrisis in potentie grote behoefte aan een liquide markt voor effecten van kleine en middelgrote bedrijven. Als het bankloket dicht is, stoot de ene ondernemer zijn neus, terwijl de andere zijn neus volgt en op zoek gaat naar nieuwe kredietverlening. In dat opzicht biedt de kredietschaarste een nieuwe dimensie voor bedrijven om zich op te onderscheiden. Wie innovatief is bij de financiering van het bedrijf, heeft een voordeel op de concurrentie. Bang for the buck

Hetzelfde geldt voor een andere schaarste die Rabo-econoom Stegeman verwacht: scholing met genoeg toegevoegde waarde om de economie als geheel sneller te doen groeien. De oorzaak daarvan ligt niet zozeer bij slechte scholen of onderwijsbezuinigingen, maar komt eerder door simpele afnemende meeropbrengsten van nog meer en beter onderwijs. Analfabeten leren lezen en schrijven geeft de arbeidsproductiviteit een enorme impuls. Een reeds prima opgeleide nr. 04 / 2013 . 45

HP raadt Windows aan.

DOSSIER nieuwe economie

Aanhaken bij de groei van opkomende economieën biedt grote kansen

bevolking met veel inspanning nog net iets slimmer, creatiever en kundiger maken, geeft veel minder bang for the buck. Zelf opleiden

Maar mogelijk kunnen bedrijven hier zelf toch nog een betekenisvolle slag maken. Veel slimmer hoeft de scholier misschien niet meer te worden, maar wel bruikbaarder voor de specifieke eisen van gespecialiseerde bedrijven. Zelf opleiden wordt belangrijker, zeker nu de overheid bezuinigt. Opleiden binnen het eigen bedrijf biedt kansen en dat geldt ook voor door groepen van bedrijven opgezette particuliere opleidingsinstituten. Van het idee dat het onderwijs beter wordt als het bedrijfsleven er maar veel over moppert, is ondernemend Nederland ondertussen toch wel genezen. Hoogste tijd om die disfunctionerende ROC in de eigen regio te infiltreren, te veranderen, misschien zelfs over te nemen. De slag om het schaarse talent begint straks al bij het kweken ervan. Wie erin slaagt gemotiveerde en bruikbare werknemers op te leiden, hoort bij de winnaars, en geeft misschien de economie als geheel ook een zetje in de goede richting. Een andere trend om tegenin te zwemmen, is die van de minder snel46 . manage m e nt

scope

le globalisering. De toetreding van China tot de Wereldhandelsorganisatie in 2001 was een gebeurtenis die niet valt te overtreffen. Er valt nog wel wat winst te halen, als India de handelsrestricties vermindert, landen als Myanmar opengaan voor de wereld, Afrikaanse landen zich melden op de wereldmarkt als serieuze handelspartners en – misschien, heel misschien – de onderhandelaars in Doha een nieuw wereldhandelsverdrag weten af te sluiten. Maar de verdrievoudiging van de wereldhandel die we sinds de val van de Berlijnse Muur meemaakten, was een eenmalig wonder. Toch moet voor veel Nederlandse bedrijven de globalisering nog beginnen. Hun markt is Nederland en de directe buurlanden. Misschien af en toe een avontuurtje in Oost-Europa of de Verenigde Staten. Maar veel exotischer hoeft het niet voor een groot deel van het Nederlandse bedrijfsleven. Van de Nederlandse uitvoer ging vorig jaar 1,7 procent naar China, 1,6 procent naar Rusland en nauwelijks een halve procent naar Brazilië en India. We exporteerden meer naar België dan naar geheel Azië, meer naar Groot-Brittannië dan naar de twee Amerikaanse continenten samen. Er is, om het positief te stellen, nog een wereld te winnen. Onderzoekers van McKinsey verwachten dat de consumptie in opkomende economieën stijgt van twaalf biljoen dollar (twaalfduizend miljard) nu, naar dertig biljoen dollar in 2025. Aanhaken bij die groei is een logische manier om te ontsnappen aan de verstikkende nulgroei in eigen regio. Eenvoudig in theorie, vaak buitengewoon lastig in de praktijk, maar voor wie groeien wil essentieel.

Boor nieuwe of onorthodoxe bronnen van vreemd en eigen vermogen aan. Is opgeleid talent schaars? Leid ze zelf op, of samen met branchegenoten. Groeit de binnenlandse en Europese vraag niet meer? Vind nieuwe klanten in opkomende economieën. Voor metaalbedrijven Bruijs en De Nijverheid is het te laat. Maar de metaalgieterij die de komende jaren van stagnatie wel overleeft, is een bedrijf dat zonder de bank kan, omdat het zichzelf slim financiert met obligaties en dat een beursgang overweegt. Er draaien standaard minstens tien stagiaires mee, waarvan de besten een baan krijgen aangeboden. De directeur van het bedrijf vervult een actieve rol in het bestuur van het lokale ROC. Zijn commerciële man ziet hij zelden. Die is constant op reis in Azië, Oost-Europa en Latijns-Amerika, op zoek naar nieuwe klanten, nieuwe marken, op zoek naar groei.

Zoveel meer dan een zakelijke tablet. De nieuwe HP ElitePad werkt zoals u dat wenst. Deze tablet is gemaakt voor zakelijk gebruik, compatibel met Windows 8 Pro1 en voorzien van Intel Inside®. Mobiliteit komt samen met veelzijdigheid, dankzij een aantal functies die de productiviteit verbetert, zoals Smart Jackets. U beschikt over een productieve desktop als u op kantoor bent en over een lichte professionele tablet als u onderweg aan het werk bent. Gemakkelijk te implementeren, beheren en te integreren in uw bestaande IT omgeving. De veiligheid van uw HP ElitePad is helemaal op bedrijfsniveau met HP Client Security en TPM 2.0. Kijk op hp.nl/elitepad en ontdek de HP ElitePad!

HP Expansion Jacket2 2 USB poorten, 1 HDMI video-uit, fullsize SD slot en verbinding voor docking en stereosound. Met optionele extra batterij voor langdurige power.

HP ElitePad Case2 Een stijlvolle, handig draagbare beschermhoes met penhouder. Op te vouwen als standaard zodat u kunt werken met een los aan te sluiten toetsenbord.

HP ElitePad Dockingstation2 Uw ElitePad zorgt voor een desktopervaring als u deze tablet uitrust met een aantal optionele accessoires.

Lef en eigenwijsheid

Ook in een stagnerende economie zijn er winnaars. Opkruisen tegen de macro-economische tegenwind vergt meer eigenwijsheid en lef dan zeilen met wind in de rug. Is krediet schaars?

Dit system is Windows8-gecertificeerd en ondersteunt de nieuwe Windows gebruikersinterface. De geïntegreerde schermresolutie is onder de drempel voor Snap, een Windowsgebruikersinterfacefunctie die het mogelijk maakt twee Windows Store-apps tegelijkertijd te bekijken. De functie kan worden gebruikt na het aansluiten van een extern scherm met een resolutie van 1366 x 768 of hoger. Niet alle functies zijn beschikbaar in alle versies van Windows 8. Mogelijk zijn een hardware-upgrade en/of apart aangeschafte hardware, drivers en/of software vereist om ten volle te profiteren van de Windows 8-functionaliteit. Kijk op microsoft.com 2 Optionele accessoires. Apart verkocht. Beschikbaarheid varieert. Intel, het Intel-logo, Intel Inside en het Intel Inside-logo zijn handelsmerken van Intel Corporation in de Verenigde Staten en/of andere landen. Alle andere handelsmerken zijn het eigendom van hun respectievelijke eigenaars. © 2013 Hewlett-Packard Development Company, LP De informatie in dit document kan zonder voorafgaande kennisgeving worden gewijzigd. 1

Mathijs Bouman is econoom en journalist. Hij werkt onder andere voor RTL, Het Financieele Dagblad en de zakensite Z24.

dossier

nieuwe economie

Robuust en TOCH flexibel Multinationals willen ook in moeilijke tijden hun slagvaardigheid behouden. Lokaal werken en co-creatie bieden mogelijkheden. Hoe de conjunctuur er ook voor staat.

Interview Tineke Bahlmann Tekst Paul Groothengel Fotografie Lex Draijer 48 . manage m e nt

scope

Dick Benschop, Tineke Bahlmann, Hans Dröge en Henk Volberda

nr. 04 / 2013 . 49

DOSSIER nieuwe economie

Hans Dröge (56)

‘Co-creatie en open innovatie zijn voor ons niet meer weg te denken’

Dick Benschop (55) volgde in 2011

Peter de Wit op als president-directeur van Shell Nederland. De PvdA’er begon zijn loopbaan als persoonlijk medewerker van Joop den Uyl. In de jaren 1998-2002 was hij staatssecretaris van Buitenlandse Zaken in het kabinetKok II. Daarna trad hij in dienst van Shell, waar hij onder meer werkte als hoofd strategie en directeur van Shells gasbedrijf in Maleisië.

50 . manage m e nt

scope

et contrast inspireert. Praten over de nieuwe economie, in de schitterende, historische bestuurskamer van het Haagse hoofdkantoor van Shell. Aan de vergadertafel waar Henri Deterding ooit met zijn medebestuurders discussieerde over de strategische lijnen van de Koninklijke Nederlandsche Petroleum Maatschappij. Nu, bijna honderd jaar later, gaat de discussie over hoe ondernemingen (moeten) omgaan met zaken als open innovatie, volatiele marktomstandigheden en lokale trends voor globale ondernemingen. Deelnemers zijn Hans Dröge, national manager van Unilever Nederland; Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit; en gastheer Dick Benschop, president-directeur van Shell Nederland. Ter voorbereiding op de discussie kregen de deelnemers een aantal stellingen voorgelegd. Met als vertrekpunt het sombere economische perspectief voor Europa en Nederland in het bijzonder: zo verwacht Unilever-topman Paul Polman voor de komende tien jaar ‘een zwakke economische groei’, het CPB gaat zelfs uit van een nulgroei. Tineke Bahlmann leidt de discussie.

°

Er worden sombere scenario’s voorspeld, houdt u daar in uw strategie rekening mee? Benschop: ‘Sinds de recessie is de volatiliteit alleen maar toegenomen. Niet alleen in politiek en economisch opzicht, ook sociaal-maatschappelijk. Daarnaast zie je uiteenlopende vertrouwensbreuken. Dat is geen goede voedingsbodem voor allianties – niet alleen tussen bedrijven onderling, maar ook tussen bedrijven, overheden en kennisinstellingen – die nodig zijn om nieuwe wegen in te kunnen slaan. Shell speelt hierop in door een bedrijfsstrategie neer te zetten die zowel robuust als flexibel is. Robuust in de zin dat je tegenslagen, zoals een langdurige recessie, aan kunt. Dat je daarbij kredietwaardig blijft, en voor de lange termijn blijft investeren in een breed portfolio met verschillende risico’s en projecten. Binnen dat portfolio moet je dan flexibel opereren en keuzes kunnen maken die op korte termijn geëffectueerd kunnen worden. Zoals met schaliegas waar we nu, binnen relatief korte tijd, sterk op hebben ingezet: zo hebben we eind maart bekend gemaakt één miljard dollar per jaar te gaan investeren in schaliegaswinning in China.’ Dröge: ‘Robuust en flexibel kunnen handelen, dat zijn in dit verband inderdaad belangrijke begrippen. Als je die goed weet te combineren, is er licht aan het einde van de tunnel. Binnen Unilever proberen we zo flexibel mogelijk om te gaan met onze workforce. In onze strategie zijn de begrippen innovatie en duurzaamheid leidend, hoe de conjunctuur er ook voor staat. Daarbij varieert de innovatiestrategie per productcategorie, in pakweg tandpasta is het innovatieproces niet te vergelijken met bijvoorbeeld huidverzorging. Duurzaam gedrag vormt voor ons de verbinding tussen onze productcategorieën en marktregio’s.’ Volberda: ‘Ik constateer dat Nederland voor multinationals aan belang inboet. Steeds meer bedrijvigheid verdwijnt naar het oosten en andere opkomende economieën. En dan gaat het allang niet meer over de verplaatsing van productie, maar over de transfer van kennis en r&d. De war for talent speelt zich dan ook steeds sterker af in die opkomende regio’s. De meeste westerse bedrijven reageren daar krampachtig op: ze blijven snoeien in hun kosten, blijven focussen op de korte termijn. Maar met steeds meer van hetzelfde win je het niet. Als je het zwartgallig bekijkt, al

is farmaceutisch chemicus en startte zijn loopbaan in 1985 als onderzoeker bij Unilever Research. Daarna werkte hij in uiteenlopende functies bij Unilever. Zo was hij coördinerend manager van pan-Europese innovatieprojecten en ontwierp hij een wereldwijde supply chain strategie voor merken als Dove, Lux en Vaseline. Daarna was hij senior vice president supply chain voor Unilevers Global Home and Personal Care categorie. Sinds 2011 is Dröge national manager Unilever Nederland.

ben ik zelf optimistischer, kun je inderdaad wel stellen dat we met deze attitude in Europa nog zeker tien jaar in recessie blijven.’

°

Tijden veranderen. Burgers doen meer zelf, denk aan energieopwekking, en richten zich meer op lokale initiatieven. Is dat een bedreiging voor mondiaal opererende ondernemingen? Dröge: ‘Voor ons is de wens van de klant de basis. Als hij producten wil waarbij we gebruikmaken van lokale grondstoffen, zoeken wij uit of dat mogelijk is. Dat heeft dan wel weer gevolgen voor onze logistieke processen en uiteindelijk voor de prijs die de consument in de winkel betaalt. Ik zie die trend ook wel, maar teken daarbij aan dat dat niet om hele grote getallen gaat.’ Volberda: ‘Interessant is hoe hele grote bedrijven hier flexibel op inspelen. Als ze dat lukt, gaat dat wellicht ten koste van die robuuste strategie. Het is een continue afweging tussen schaalgrootte en maatwerk. Ik denk dat kleinere bedrijven daar veel soepeler in zijn.’ Dröge: ‘Nou, dat betwijfel ik. Grote bedrijven kunnen wel degelijk behendig opereren, als ze hun organisatie daarop hebben ingericht. Unilever heeft vier grote productcategorieën gedefinieerd, met ieder een eigen strategie; daarnaast werken we met acht regio’s, die vergaande bevoegdheden en mandaten hebben. Mijn collega’s in bijvoorbeeld de regio Noord-Azië beslissen heel veel zelf, zonder daarvoor naar het hoofdkantoor te moeten. Dan kun je als multinational wel degelijk heel snel en flexibel inspelen op veranderende wensen van lokale consumenten.’ Volberda: ‘Er komen steeds meer organisatievormen die succesvol decentraal werken mogelijk maken. Probleem bij veel grote bedrijven is niet dat ze niet innovatief zijn, maar dat ze hun innovaties niet succesvol naar de markt weten te brengen. Kleinere bedrijven en nieuwe toetreders kunnen dat wél. Dat blijkt uit onderzoek van Harvard-professor Clayton Christensen, grondlegger van de disruptive innovation gedachte.’ (De fase waarin innovatie zo vergevorderd is, dat oude systemen opgeblazen worden en verdwijnen, red.) Benschop: ‘Voor grote merkenbedrijven, zoals Unilever, is er een gunstige ontwikkeling gaande: lokaal wordt het leven van consumenten plurifor-

‘Corporates zijn wel degelijk behendig en slagvaardig’

mer, ze krijgen steeds meer aanbod. Maar wereldwijd wordt dat aanbod uniformer. Shopping malls in Kuala Lumpur, Shanghai en Mumbai: ze gaan meer en meer op elkaar lijken. Socioloog Abram de Swaan heeft dat prachtig beschreven met zijn paradox van de pluriformiteit.’

°

Hoe gaat Shell om met lokale, kleinschalige ontwikkelingen in energievoorziening? Benschop: ‘Ik denk dat wij van alle grote olieen gasbedrijven wereldwijd het meest lokaal werkende bedrijf zijn. Sommige concurrenten werken veel uniformer, meer centraal. Onze landenorganisaties zijn heel lokale spelers, met lokale mensen. De filosofie daarachter is dat die diversiteit ons helpt in de markten en relaties die wij nodig hebben. Daarbij, kleinschalige toepassingen die het goed doen, kunnen we wereldwijd uitrollen en toepassen.’ Volberda: ‘Wat mij daarbij wel opvalt, is dat jullie nu weer focussen op de fossiele brandstoffen, terwijl Shell in het verleden sterker inzette op wind- en zonne-energie. Vroeger hadden jullie meer van de spreekwoordelijke potjes op het vuur.’ Benschop: ‘We hebben in het verleden uitgebreid gecommuniceerd over nieuwe activiteiten. Sommige van die projecten gaan niet door, wat dan weer tot publiciteit leidt. Nu is het misschien wel omgekeerd: we doen vrij veel, maar wachten met daarover uitgebreid te praten totdat nieuwe activiteiten zich echt bewijzen. Vergeet niet, in nr. 04 / 2013 . 51

DOSSIER nieuwe economie

Henk Volberda (49) is hoogleraar

strategisch management en ondernemingsbeleid en directeur knowledge transfer aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit. Daarnaast is hij wetenschappelijk directeur van het topinstituut INSCOPE: Research for Innovation. Hij schreef onder meer de boeken De flexibele onderneming en, samen met Menno Bosma, Innovatie 3.0.

‘Met steeds meer van hetzelfde win je de strijd niet’

onze sector duurt het zeer lang, tot wel dertig jaar, voordat je binnen het energiesysteem voldoende schaal hebt bereikt. En dan zit je nog maar op een marktaandeel van één procent. Wind- en zonneenergie kennen we al twintig tot dertig jaar, maar die zijn samen goed voor een marktaandeel van maar een paar procent. Datzelfde geldt voor biobrandstoffen. Misschien is schaliegas de uitzondering die deze regel bevestigt: die doorbraak is snel gegaan, veel sneller dan wij in onze scenario’s voor mogelijk hadden gehouden. Overigens blijven we, bijvoorbeeld met ons Energy Future Programma, wel onderzoeken hoe de wereld het beste – dus betaalbaar en schoon – kan voorzien in de energiebehoeften.’

°

Ondertussen wordt het moment dat de conventionele olieproductie zou pieken en daarna afnemen, steeds verder naar de toekomst geschoven. Benschop: ‘Ja, dat is gunstig voor de wereldeconomie, maar voor het overheidsbeleid gek genoeg wel moeilijker. Veel overheidsbeleid was gebaseerd op de veronderstelling dat olie en gas opraken en dus langzamerhand steeds duurder worden. Dus dan zijn alternatieve activiteiten al snel goed, want de conventionele bronnen raken immers op. Maar dat beeld kantelt. Je ziet nu dat de gasprijzen in de VS almaar dalen, omdat de Amerikanen steeds meer aardgas uit de grond halen; het aanbod overtreft de vraag. Met deze ontwikkeling worden ons wel meer opties gebo52 . manage m e nt

scope

den: kolenstook vervangen door gas, zoeken naar combinaties van gas en hernieuwbare energie, et cetera.’ Dröge: ‘In de nieuwe economie is het niet alleen voor oliemaatschappijen nuttig om potjes op het vuur te houden. Als we hiernaar kijken vanuit de optiek van de bv Nederland, dan zouden veel van die potjes moeten zitten bij startups en binnen het mkb; degenen die het heel goed doen, zouden vervolgens moeten doorgroeien. Maar het gekke is dat dat helemaal niet gebeurt. In Duitsland zie je wel die gezonde doorgroei vanuit het mkb naar groter bedrijf c.q. multinational.’ Volberda: ‘Dat klopt. We hebben in Nederland veel succesvolle starters met vijftien tot twintig medewerkers, maar daarna stagneert het. We hebben te weinig TomToms. Als je vergelijkt met landen als Zweden, Finland en Duitsland, zie je dat we in Nederland relatief weinig investeren in r&d. Terwijl er genoeg onderzoek is dat uitwijst dat dergelijke investeringen direct samenhangen met de mate van innovatie.’

°

Trend is nu dat steeds meer bedrijven hun snelheid van innovatie opvoeren, door nadrukkelijker in te zetten op co-creatie en open innovatie. En daarbij anticyclisch in r&d blijven investeren. Benschop: ‘Wij investeren sinds 2008 anticyclisch in onze projecten en r&d-inspanningen. Dat heeft gezorgd voor een historisch hoog investeringsniveau, waar wij een concurrentievoordeel mee kunnen behalen. En daarbij werken we veel meer samen met andere partijen. Tot voor kort ontwikkelden we zelf onze technologie, zoals vloeibaar gas, dat makkelijk getransporteerd kan worden per schip. Nu werken we met hybride constructies, waar wij startups faciliteren. Daarnaast zijn we begonnen met innovation labs en werken we samen met instituten als het Massachusetts Institute of Technology; samen met het MIT investeren we 25 miljoen dollar in r&d naar innovatieve, duurzame technologieën om energiebronnen op te sporen, energie op te slaan en te transporteren. Co-creatie en open innovatie zijn voor Shell niet meer weg te denken.’ Dröge: ‘Bij Unilever is dat enigszins vergelijkbaar. Wij hebben in de wereld een aantal hotspots bepaald, waarbinnen we intensief samenwerken

met andere partijen. Een daarvan richt zich op voeding en landbouw en zit in Nederland; logisch, we hebben al decennia ons voedsellab in Vlaardingen en de hoogwaardige kennisinstellingen in Wageningen, waar we nauw mee samenwerken. Daarnaast concentreren we onze regionale Europese marketing resources in een nieuw innovatiecentrum in Rotterdam. Gaat toch om vierhonderd mensen. Waarom we dat juist hier doen? Dat heeft ook te maken met het gunstige vestigingsklimaat in Nederland.’ Volberda: ‘Dergelijke clustervorming, zoals ook rond de High Tech Campus in Eindhoven, zien we steeds meer in Nederland. Je ziet dan wel vaak discussie ontstaan over de eigendomsrechten. Daar loopt het vaak spaak. Daarom geloof ik meer in een semi-open vorm van innovatie.’ Benschop: ‘Vergis je niet, dit soort samenwerkingsverbanden zorgt voor een sterke netwerkvorming. Onze labs in Amsterdam en Rijswijk werken zeer nauw samen met TNO, met de universiteiten in Eindhoven en Delft, met andere kennisinstellingen in Nederland. Dat levert een goede basis.’

Volberda: ‘Dat ontbreekt er inderdaad nog aan. Het is goed dat we ons in Nederland nu richten op die negen topsectoren, maar de focus is wel erg eenzijdig gericht op de technologische kant. We moeten ook kijken naar de ontwikkeling van human capital, meer investeren in de breedte en diepte van vaardigheden. Universiteiten zijn nu nog te veel gericht op kennisproductie, wetenschappers worden afgerekend op het aantal publicaties. Maar ze moeten zich veel meer richten op de juiste toepassingen van al die kennis. Pas dan maak je echt een omslag naar een kenniseconomie waarmee je voorop kunt lopen in de wereld.’

°

Onze samenleving verandert in rap tempo. Normen en waarden verschuiven, vooral jongere werknemers hebben andere verwachtingen van hun werk. Hoe anticiperen bedrijven daarop? Dröge: ‘Wij sluiten met onze duurzaamheidsstrategie goed aan op deze ontwikkelingen. Daarmee hebben we bij menigeen de juiste snaar geraakt. Niet alleen bij veel jongeren, ook bij de werknemers die al heel lang voor Unilever werken. Het draagt bij aan hun motivatie en zelfrespect. En wij zijn bepaald niet de enige: andere multinationals als DSM en Shell lopen voorop, we hebben de Dutch Sustainable Growth Coalition, diverse gerenommeerde kennisinstellingen, et cetera. De bv Nederland zou zich eigenlijk moeten richten op een betere exploitatie van deze ‘duurzaamheidsvalley’.’ Benschop: ‘Daarvoor heb je als onderneming wel een goedgevulde pijplijn van talent nodig, op alle niveaus. Dat begint al op het niveau van het vmbo en mbo. Ik vind dat we deze leerlingen zich veel beter moeten laten oriënteren op technologische elementen in hun studie.’

Tineke Bahlmann is commissarisbestuurder en hoogleraar bedrijfseconomie bij de Universiteit Utrecht. Zij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance en leiderschap. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/manager/ tineke-bahlmann.

dossier

nieuwe economie

‘We zijn te traag in Nederland’ Halfslachtige privatiseringen en trage besluitvorming: als Nederland wil inspelen op de schuivende panelen in de economie moeten overheid en bedrijfsleven accelereren, aldus Kees van Lede en Leo van Wijk. Interview Paul Nobelen Tekst Marike van Zanten Fotografie Anouck Wolf

A

f en toe gaat er hoorbaar een vliegtuig over. Het geluid vormt een passende omlijsting van het dubbelgesprek met Leo van Wijk en Kees van Lede, dat plaatsheeft op het hoofdkantoor van KLM, onder de rook van Schiphol. Van Wijk was tien jaar lang president-directeur van de luchtvaartmaatschappij en is inmiddels deputy ceo en vice chairman van Air France-KLM. Van Lede heeft als non-executive director zitting in dezelfde board. Daarnaast is de oud-AkzoNobel-topman toezichthouder bij Philips, Koninklijke Tichelaar en het Franse Air Liquide. Bij Heineken draagt hij het voorzitterschap van de raad van commissarissen op 25 april 2013 over aan Hans Wijers. Van Wijk bekleedt eveneens diverse toezichtposities: bij Aegon, Ajax en Randstad.

54 . manage m e nt

scope

Beiden beleefden zowel de explosieve economische groei en de expansie van het Nederlandse bedrijfsleven in de jaren negentig (de enige periode in onze geschiedenis die de Gouden Eeuw evenaarde, aldus Van Lede) als de diepe neergang (de dotcomcrisis aan het begin van het nieuwe millennium en de kredietcrisis in 2008, gevolgd door langdurige economische malaise). In de eerste crisis zaten Van Wijk en Van Lede zelf aan het stuur, in de tweede crisis zijn ze als commissaris verantwoordelijk voor de continuïteit van de ondernemingen waarop ze toezicht houden. Hoe beleven deze gepokt en gemazelde topmannen de nieuwe economische realiteit? In hoeverre is er sprake van een andere dynamiek, waarin oude spelregels achterhaald blijken en er behoefte is aan nieuw leiderschap, zowel binnen

ondernemingen, als in macro-economisch, politiek en maatschappelijk opzicht?

°

Is er sprake van een systeemcrisis van het kapitalisme? Van Wijk: ‘Het woord systeemcrisis is te zwaar, maar het heeft er wel trekken van, zoals de ongebreidelde expansie en de manier waarop risicodragend kapitaal in de economie gepompt wordt. Bovendien doet de druk op de welvaartsverdeling in de wereldeconomie nieuwe verhoudingen ontstaan die eveneens ander licht werpen op het westerse kapitalisme. Er zijn grenzen opgezocht die door het niet continueren van de groei aan het licht zijn gekomen.’ Van Lede: ‘Systeemfouten zul je altijd houden. De ene keer is het een itzeepbel, dan weer een kredietcrisis. nr. 04 / 2013 . 55 Leo van Wijk en Kees van Lede

DOSSIER nieuwe economie

Kees van Lede (71) Opleiding Rechten, Universiteit van Leiden, MBA, INSEAD Loopbaan 2002 - 2013 Voorzitter raad van commissarissen Heineken 2012 - 2013 Non-executive director D.E. Master Blenders 1753 2001 - 2013 Non-executive director Sara Lee US 1996 - 2006 President-commissaris De Nederlandsche Bank 1994 - 2003 Voorzitter raad van bestuur AkzoNobel 1991 - 1994 Lid raad van bestuur AkzoNobel 1984 - 1991 Voorzitter VNO 1982 - 1984 Lid raad van bestuur HBG Commissariaten Air France-KLM, Philips, Koninklijke Tichelaar, Air Liquide (Frankrijk) Interesses Lezen, hardlopen, golf en tuinieren Thuis Getrouwd, drie kinderen

Meer over Kees van Lede op www.managementscope.nl

56 . manage m e nt

scope

Maar het kapitalisme als systeem is door de eeuwen heen niet aangepast. We hebben nu eenmaal niets beters. Vrij naar Churchill: ‘Capitalism is the worst economic system, except for all the others.’ Ikzelf spreek trouwens liever van vrij ondernemerschap. Dat weet zich sinds de Middeleeuwen nog steeds te handhaven. Het communisme daarentegen is inmiddels wereldwijd afgedankt. Het communisme ligt in de prullenbak, tot en met China aan toe. Dat land is nu zelfs superkapitalistisch. Dus het marktkapitalisme staat in mijn ogen absoluut niet ter discussie. Niet voor niets groeit de economie in de ontwikkelingslanden vrolijk door tijdens de crisis hier. Je moet het dus ook vanuit internationaal perspectief bekijken.’

°

Toch lijkt er binnen het kapitalistische gedachtengoed een maatschappelijke herijking plaats te hebben, bijvoorbeeld ten aanzien van marktwerking. De incidenten in de publieke sector worden als voorbeelden van doorgeschoten privatisering beschouwd. Van Lede: ‘Toen ik nog voorzitter van VNO was, heb ik me nooit uitgesproken voor de privatisering van de NS. Ik vond dat een domme beslissing, niet verstandig in zo’n klein, dichtbevolkt land. Bovendien gebeurt het vaak slordig. Ik kijk bijvoorbeeld met afgrijzen naar de woningbouwsector, omdat de verzelfstandiging niet goed geregeld is. Zo heeft niemand nagedacht over de eisen waaraan bestuurders moeten voldoen of de vraag wie toezicht moet houden op die bestuurders. Dus áls je overheidsorganisaties verzelfstandigt, moet je het wel serieus doen.’ Van Wijk: ‘De overheid heeft slechts half geprivatiseerd. Dat leidt tot onduidelijkheid. Zoals bij Schiphol: wel of geen beursgang? Het management geeft invulling aan de privatiseringsgedachte vanuit een structuur die daar eigenlijk niet voor ingericht is. Als je een overheidsbedrijf privatiseert, maar er tegelijkertijd grip op wilt houden, dan doe je alleen maar alsóf je een marktonderneming creëert. Dat leidt tot frictie: het marktdenken komt niet van de grond, of de publieke taak wordt niet goed ingevuld.’

°

De crisis lijkt ook een andere tendens veroorzaakt te hebben: van aandeelhoudersdenken en winstmaximalisatie naar sturen op stakeholders en duurzaamheid. Van Lede: ‘Sinds een jaar of vijftien heeft de aandeelhouder het voor het zeggen binnen de Nederlandse verhoudingen. De laatste jaren hebben we die aandeelhoudersinvloed zien doorschieten. Gechargeerd is de onderneming in het Angelsaksische model slechts een speeltje van de aandeelhouders. Persoonlijk voel ik me meer aangetrokken tot ondernemingsgewijze productie als een gemeenschap van verschillende belangen: naast kapitaalverschaffers ook medewerkers en klanten. Voor mij is een ondernemer een evenwichtskunstenaar, die alle belangen tegen elkaar afweegt. Je kunt niet dividend uitkeren en tegelijkertijd mensen ontslaan. En als de ceo dat zelf niet ziet, maakt de maatschappij hem dat wel duidelijk. De vrije markt heeft dus een zekere regulering nodig, anders krijg je uitwassen.’ Van Wijk: ‘Dat heeft inmiddels geleid tot allerlei nieuwe regels die de zeggenschap van aandeelhouders en het vrije ondernemerschap inperken. Maar daarbij is eerder sprake van symptoombestrijding dan van een uitgebalanceerde herijking van de bestuurlijke verhoudingen en het stellen van nieuwe grenzen. Na elke uitwas wordt er specifieke wet- en regelgeving opgetuigd die goed bestuur volledig uit de context trekt waarbinnen bedrijven opereren. Daardoor blijft het vaak bij box-ticking en worden de maatregelen niet geïncorporeerd in het ondernemingsbeleid, zoals bij Sarbanes-Oxley. Ik ben voorzitter van

‘We moeten het internationale bedrijfsleven niet onze moraal opleggen’

‘De nieuwe economische realiteit vereist geen nieuw type bestuurder’ het auditcommittee van Randstad en inmiddels passen wij de goede elementen uit Sarbanes-Oxley daadwerkelijk geïntegreerd toe. Dan merk je dat je als toezichthouder meer controle krijgt. Maar het duurt even voor je dat organisch in de totale aansturing van je onderneming hebt ingepast. Ook op het gebied van beloning zie je symptoombestrijding. De politiek heeft de discussie over topsalarissen met wet- en regelgeving uit de context getrokken. Daardoor kom je als commissaris in een spreidstand terecht: bij Aegon bijvoorbeeld moet ik als voorzitter van de remuneratiecommissie aan de ene kant bij wijze van spreken de balkenendenorm toepassen, terwijl ik aan de andere kant te maken heb met kapitaalverschaffers die rendement eisen. Bovendien moeten we als verzekeringsmaatschappij onze financiële doelstellingen nastreven, maar tegelijkertijd een sociale invulling geven aan verzekeren. Natuurlijk kunnen ondernemingen niet zonder maatschappelijke legitimering, alleen rendement voor de aandeelhouder is niet voldoende. Anders willen klanten ook geen zaken meer met je doen. Maar ook hier kost het tijd om dat in je ondernemingsbeleid te integreren. Dat is de kunst van een goede leider.’

°

Vraagt de nieuwe economische realiteit om een ander type bestuurder en toezichthouder? Van Lede: ‘De aandacht van bestuurders voor de risico’s is al aanzienlijk vergroot. In de jaren negentig was men alleen maar gericht op kansen, kansen, kansen. Je hoefde de krant maar open te slaan en alle beurskoersen waren weer gestegen. Nu wordt er sterk in procedures gedacht:

kansen tegenover risico’s. Bovendien herkent een goed bestuurder tijdig de signalen om het beleid aan te passen. Je moet dus niet een monomane bestuurder hebben die alleen kansen ziet of juist alle risico’s dichttimmert.’ Van Wijk: ‘Ik denk niet dat een ander type bestuurder nodig is. Leiderschap is niet statisch. Goede leiders zijn in staat om voortdurend op externe ontwikkelingen in te spelen, of het nou gaat om de markt of om het organisch incorporeren van maatschappelijke verwachtingen in het ondernemingsbeleid, de positionering en het toezicht. Dat commissariaat is sinds de crisis zowel qua tijd als rol intensiever geworden. Het is opgeschoven naar de anderhalf-tier board. In sommige situaties kom je in de buurt van de one-tier board, omdat je bijdrage inhoudelijk meer sturend en participerend is. Tegelijkertijd moet je voldoende distantie hebben om toezicht te houden, zonodig bij te sturen en je oordeel over het bestuur te geven en dat past weer bij de two-tier board.’ Van Lede: ‘De maatschappelijke verwachtingen zijn ook verschoven, zowel ten aanzien van intern als extern toezicht. Ik was nog net president-commissaris van De Nederlandsche Bank in de periode dat SNS Reaal Property Finance kocht. In die tijd werd van de toezichthouder niet verwacht het beleid inhoudelijk te toetsen. Als een bedrijf of bank iets onredelijks deed of zat te knoeien, werd ingegrepen. Maar verder moest de ondernemer zelf weten welke risico’s hij nam. Nu verwacht de maatschappij dat toezichthouders inhoudelijk toetsen of banken de juiste dingen doen. Maar wat als die toetsing faalt en er alsnog iets gebeurt?’

Leo van Wijk (67) Opleiding Econometrie, Universiteit van Amsterdam Loopbaan 2011 - heden Deputy-ceo en vice chairman Air France-KLM 2007 - 2009 Vicevoorzitter van het uitvoerende comité KLM/Air France 1997 - 2007 President-directeur KLM 1991 - 1997 Directeur KLM 1971 - 1991 Werkzaam in verschillende functies bij KLM Commissariaten Aegon, Ajax en Randstad Interesses Voetbal, honkbal, golf Thuis Getrouwd, twee kinderen

°

Wat moeten we in Nederland veranderen om de crisis het hoofd te bieden en ons staande te houden in de wereldeconomie? Van Lede: ‘Nederland is nog steeds een van de beste vestigingsplaatsen ter wereld. Maar er zijn ook zaken die we moeten veranderen. Zo zijn we in Europa aan het vergrijzen, terwijl Azië en Afrika doorgroeien in bevolking.

Meer over Leo van Wijk op www.managementscope.nl nr. 04 / 2013 . 57

voor de fietstunnel gebouwd kon worden. Onze besluitvorming is te complex en te traag.’

°

We kunnen onze economische groei alleen maar aanzwengelen met immigratie. Verder verdienen we onze boterham voor zeventig procent buiten de landsgrenzen. We moeten dus een open oog hebben voor andere systemen, opvattingen en invloeden. Ik heb bij Akzo indertijd het Zweedse Nobel overgenomen en er waren zaken waarover ze heel anders dachten. Dan moet je niet zeggen: ik heb gelijk. Nee, je moet die opvattingen meenemen. Bij Air France-KLM zitten we met vier Nederlanders in een board van vijftien. Dan moet je niet zeggen: dat systeem van die Fransen is verkeerd. Nee, je moet er flexibel mee omgaan. Vervolgens moet er iets uitrollen waarmee je allebei tevreden bent. Hetzelfde geldt voor de publieke opinie: we moeten in Nederland niet proberen om het internationale bedrijfsleven onze moraliteit op te leggen.’ Van Wijk: ‘Precies, de politiek legt uit effectbejag steeds meer zaken langs een nationalistische meetlat. Terwijl een open economie als de onze belang heeft bij een internationale oriëntatie. Maar als je dat in Den Haag probeert te adresseren, word je afgeschilderd alsof je niet van deze wereld bent. Men wil gewoon niet luisteren. Als ik in de Tweede Kamercommissie probeer uit te leggen dat het lastig is om een Engelsman te benoemen als ik hem moet honoreren volgens de balkenendenorm, dan wordt gezegd: dat is uw probleem. Terwijl diezelfde politiek de verantwoordelijkheid voor het vaststellen van het beloningsbeleid bij de aandeelhouders heeft gelegd. Daarmee wordt het wel heel lastig om als hoofdkantoor van een internationaal actieve onderneming vanuit Nederland te opereren.’ 58 . manage m e nt

scope

Van Lede: ‘Bedrijven als Aegon halen het merendeel van hun omzet uit het buitenland en dan kun je niet volgens Nederlandse normen belonen. Als je een Nederlandse manager in India neerzet, gaat die ook niet voor een Indiaas salaris werken. Er wordt in Nederland ook altijd gewezen naar de beloning van de Shell-bestuurders, maar vergeleken met Esso en Chevron verdienen die een schijntje. We moeten ons perspectief dus verbreden tot de internationale markt.’

°

In hoeverre dreigt een structurele crisis doordat de opkomende economieën de hegemonie op de wereldmarkt van het Westen overnemen? Van Wijk: ‘We hebben in Nederland onvoldoende in de gaten met welke snelheid de nieuwe economieën ons aan het inhalen en zelfs aan het voorbijstreven zijn. Kees en ik komen regelmatig in Azië en als je ziet hoe razendsnel de ontwikkelingen daar gaan! We hebben te maken met schuivende panelen op de wereldmarkt.’ Van Lede: ‘We zijn ongelooflijk traag in Europa en Nederland. Dat geldt zowel voor de publieke besluitvorming als die binnen bedrijven. Ondertussen draait de wereld door, zeker in Azië. Philips, waar ik commissaris ben, heeft zeven jaar geleden zijn halfgeleiderdivisie verkocht. Een van de redenen daarvoor was dat we het tempo waarmee klanten wijzigingen wilden doorvoeren, niet konden bijbenen. We werden outsmarted door Azië. Daar moeten we in Nederland een antwoord op vinden. Ik ben net in het Rijksmuseum geweest. Er waren geloof ik 37 vergunningen nodig

Hoe kunnen Nederlandse bedrijven accelereren? Van Lede: ‘Managementniveaus schrappen, niet omwille van kostenbesparing, maar omwille van effectievere besluitvorming. Je kunt tegenwoordig met minder lagen toe, omdat iedereen digitaal bereikbaar is en je minder hoeft te controleren. Maar ook the tone at the top is belangrijk. Ik zei altijd: kom me niet vervelen met je problemen, maar stel een oplossing voor. De overheid is primair controlegericht, een onderneming is prestatiegericht. Als je wilt presteren, zorg dan voor een klimaat waarin mensen hun mening vrijelijk kunnen uiten en hun ideeën kunnen spuien en voor informele overlegstructuren.’ Van Wijk: ‘Je kunt als onderneming de gewenste acceleratie ook buiten Nederland organiseren. Randstad bijvoorbeeld heeft op de thuismarkt te maken met de Nederlandse complexiteit en structuren, maar voor de internationale business organiseren ze daar gewoon omheen. ‘Als we snelheid willen maken in Azië, dan organiseren we dat toch daar?’ De consequentie daarvan is dat Nederlandse bedrijven niet meer de moeite nemen om de discussie over onze concurrentiekracht in Den Haag te voeren, ze regelen het wel op een andere manier. De betrokkenheid neemt af. Uiteindelijk zal ook dat een gevaar blijken voor de bv Nederland.’

Paul Nobelen is zelfstandig bestuursadviseur. Hij interviewt voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/paul-nobelen.

Klant waarde

klaagtweet

is zo geplaatst

De medewerker van de klantenservice heeft onvoldoende mandaat, afhandeling van vragen gaat mis. Moeizaam verlopend klantcontact is een potentieel gevaar voor organisaties, zeker in tijden van sociale media. Tekst Bertine Krol

De consument heeft dankzij sociale media veel meer macht 60 . manage m e nt

scope

roeger beperkten verhalen over slechte ervaringen met bedrijven zich tot verjaardagsfeestjes en de borreltafel, tegenwoordig fungeren ook sociale media als uitlaatklep. Zoek op Twitter op #klantenservice en je stuit op een waslijst van voorbeelden van problematisch verlopen contacten tussen organisaties en consumenten. Incidenteel is er lof voor de goede service, maar meestal betreft het onverholen kritiek op de handelswijze van grote bedrijven, met internet- en telefonieaanbieders voorop. ‘In negentig procent van de gevallen gaat het mis,’ zegt Nono Schrader, die met haar bedrijf Confidente nabestaanden helpt bij de afhandeling van praktische en financiële zaken na het overlijden van een dierbare. Schrader heeft dagelijks contact met telecomproviders, banken, verzekeringsmaatschappijen en andere organisaties om abonnementen te beëindigen, tenaam-

stellingen te veranderen, bankrekeningen op te zeggen, contracten om te zetten, et cetera. Rompslomp waar je hoofd niet naar staat als je in de rouw bent. Daarbij gaat het vaak fout. Schrader: ‘Van een beetje fout tot heel erg fout. Wil ik voor een klant de tenaamstelling van een internetaansluiting wijzigen, komt er een brief waarin staat dat in geval van overlijden de contractant niet zelf hoeft te tekenen. Pijnlijk. Ik heb ook wel eens een medewerker aan de telefoon gehad die zei: ‘Geeft u meneer zelf maar aan de lijn.’ Terwijl ik net had gezegd dat meneer was overleden.’ Het verwondert Schrader dat het klantcontact vaak zo moeizaam verloopt. ‘Er gaan 135.000 mensen per jaar dood. Er moeten per persoon al snel twintig abonnementen, bankrekeningen en dergelijke worden opgezegd of overgezet. Dat zijn dus 2,7 miljoen klantcontacten per jaar, alleen al vanwege overlijden. Veel is geautomatiseerd, maar de afhandeling gaat

vaak mis. Het is efficiënter en goedkoper als je één contactpersoon verantwoordelijk maakt voor de afwikkeling van sterfgevallen. En je voorkomt schrijnende missers en imagoschade.’ Het gaat dus vaak mis in het klantencontact. Hoe komt dat? Soms is sprake van onwil, meestal van slechte communicatie, ingewikkelde procedures of stroperige bureaucratie. Bovendien blijkt het Angelsaksische organisatiemodel van veel bedrijven niet bestand tegen de eisen van de moderne tijd als het gaat over klantenservice. Afdelingen opereren als van elkaar gescheiden zuilen. Dat bemoeilijkt klantencontact. ‘Daar komt bij dat veel organisaties nu juist bezuinigen op de afdeling klantenservice. Terwijl de klant meer koning is dan ooit tevoren, want hij heeft dankzij sociale media veel meer macht,’ zegt Hirschel Hessel, mede-eigenaar van de Klantcontact Monitor, een online toepassing waarmee organisaties continu inzicht hebben in de klanttevredenheid. Hessel: ‘Wij bieden klanten de mogelijkheid om hun ervaringen met een bedrijf of instelling te delen en te waarderen. We bevragen ze telefonisch na afloop van een gesprek met de klantenservice en we werken met verschillende online vragenlijsten. De uitkomsten zijn meteen zichtbaar voor de opdrachtgever. Die kan dat via een internet dashboard live volgen. Dat dashboard wordt door ons ingericht naar de wensen van de opdrachtgever. Je kunt het zo instellen dat je een waarschuwing krijgt als de klantwaardering beneden een bepaald niveau zakt. Dat geeft een bedrijf de kans om meteen te acteren.’ respons geven

De filosofie achter de Klantcontact Monitor is dat het voor consumenten zo makkelijk mogelijk moet zijn om respons te geven. Het liefst tijdens of vlak nadat er contact met het bedrijf is geweest. ‘Niet dat je twee weken na dato nog eens een brief krijgt met de vraag om mee te doen aan een klanttevredenheidsonderzoek.’ Volgens Hessel is het principe van ‘meten is weten’ belangrijker dan ooit. ‘Een of twee keer per

jaar een klanttevredenheidsonderzoek laten doen is niet genoeg. Het is duur en mosterd na de maaltijd. Je loopt als organisatie achter de feiten aan, terwijl je snel moet kunnen ingrijpen. Een ontevreden klant kan immers ook snel zijn ongenoegen kenbaar maken op Twitter of Facebook.’ Eindeloos doorverbinden

Hessel zegt dat er een cultuuromslag nodig is. ‘Onderzoek laat zien dat klanten het liefst met één medewerker te maken hebben, ook al moet die medewerker daarvoor het halve bedrijf door. Op het moment dat een klant met meerdere personen te maken krijgt, daalt de klanttevredenheid enorm. Medewerkers moeten veel meer mandaat krijgen, dwars door een organisatie heen kunnen gaan. Niet eindeloos doorverbinden of toestemming moeten vragen aan de manager.’ Schrader heeft dagelijks te maken met de gevolgen van slecht verlopen klantcontact. Rekeningen voor opgezegde diensten die blijven binnenkomen, bijvoorbeeld. ‘Je gaat van weduwe naar wanbetaler in zes weken. Voor je het weet heb je een incassobureau achter je aan. Let wel, door een fout bij de organisatie zélf, niet omdat mijn klant verkeerd heeft gehandeld.’ Een cynicus zou zeggen dat bedrijven zich ook niet om overleden klanten hoeven te bekommeren, die zijn immers toch al weg. Maar Schrader ziet een duidelijk ripple effect. ‘De imagoschade is er wel degelijk. De familie spreekt er schande van en dat verhaal doet snel de ronde. Ik krijg vaak de opdracht om dan maar ‘alles weg te halen’ bij een bedrijf dat steken heeft laten vallen in de afhandeling.’ Volgens Hirschel Hessel vertaalt een betere klantenservice zich uiteindelijk naar meer winst. ‘De directe relatie is moeilijk aan te tonen, maar je investeert in een langetermijnrelatie met de klant en die levert altijd meer winst op. Een klant binnenhalen is vijf keer zo duur als een klant behouden. Dus het is gek dat bedrijven daar zo weinig in investeren. Kijk naar de telecomaanbieders. Die stoppen veel geld in campagnes om nieuwe klanten te trekken. Je wordt beloond als nieuwe klant en

Een nieuwe klant binnenhalen is duurder dan een klant behouden

te weinig gewaardeerd om klant te blijven.’ Hessel bespeurt daar wel een verandering. ‘Tegenwoordig is het makkelijker om je mobiele abonnement naar beneden bij te stellen, vroeger kon je alleen omhoog. Maar voordat grote bedrijven handelen naar de veranderende behoefte van klanten zijn ze twee, drie jaar verder. En in die tijd verliezen ze klanten.’ Ivoren toren

Elke klant verdient het om serieus genomen te worden, zegt Hessel: ‘Of ze nu patiënt zijn in een ziekenhuis, huurder van een woningcorporatie, gast in een horecabedrijf of afnemer van telecomdiensten. Mensen blijken service het allerbelangrijkst te vinden. Service is ook dat je met de klant meedenkt en desnoods adviseert om minder bij je af te nemen. Omdat dit voor hem op dit moment beter is. Dat schept vertrouwen. Een klant denkt dan: ze naaien me hier geen oor aan, ik heb geen reden om op te stappen.’ In de praktijk betekent dit dat bedrijven meer dan ooit in direct contact met hun klanten moeten komen. Hessel: ‘Kom uit je ivoren toren, ga terug naar de basis en dat is de klant. Laat de medewerkers iedere dag contact hebben met klanten. Vooral dienstverleners moeten dat doen. En nodig mensen uit om eens bij je bedrijf te komen kijken. Het gaat erom dat je niet bang bent om met klanten te communiceren. Toon oprechte interesse in je klant en doe waar je goed in bent. Juist in tijden van crisis. Dat maakt een klant loyaal.’ nr. 04 / 2013 . 61

Digital business

ANDERSOM

denken

Patronen doorbreken, het vertrouwen terugwinnen: termen die elke verzekeraar in de mond bestorven liggen. Michel Verwoest, lid van de raad van bestuur van ASR, wil die visie in daden omzetten. ‘Door een stevige dosis wilskracht beginnen we een stabiel bedrijf te worden.’ Interview Bart Hogendoorn Tekst Leo Klaver Fotografie Robbert-Jan de Witte

an de hogere winst over 2012, profiteert met een dividend van 88 miljoen euro vooral de enige aandeelhouder van ASR: de Nederlandse staat. Of de staat volgend jaar ook zo’n mooi dividend ontvangt? Het businessmodel van de branche en ASR staat onder druk door ingrijpende veranderingen bij het belangrijkste distributiekanaal, het intermediair, door de opkomst van bank(spaar)producten, het kostenniveau en de invoering van het provisieverbod per 1 januari 2013. De Nederlandse verzekeringsmarkt is een verzadigde en sterk concurrerende markt, met kleine marges. Het toe62 . manage m e nt

scope

komstgericht maken van het bedrijfsmodel heeft de hoogste prioriteit, meldt het vorige jaarverslag. Michel Verwoest, lid van de raad van bestuur van de verzekeraar, vertelt over de transformatie van het bedrijf en de branche.

°

Het pand van ASR in Utrecht wordt gerenoveerd. Heeft dat ook te maken met het met toekomstgericht maken van het bedrijfsmodel? ‘Zeker. De bedoeling is om de komende jaren alle vestingen uit onder andere Amersfoort en Zeist in dit kantoor onder te brengen. Vandaar de grondige renovatie. Het krijgt 2.800 flexibele werkplek-

ken en in combinatie met het nieuwe werken biedt het plaats aan circa vierduizend werknemers. Zelf zie ik de gedateerde uitstraling van het pand overigens al niet eens meer omdat het toch uiteindelijk de mensen zijn die voor beleving in een gebouw of werkkring zorgen. Dankzij hen voel ik me hier al aardig thuis.’

°

Langs welke weg wordt er gewerkt aan het ombuigen van het bedrijfsmodel en gaat het daarbij vooral om het reduceren van kosten? ‘We moeten veel en veel meer aan efficiency doen. Niet alleen omwille van de kosten, maar ook nr. 04 / 2013 . 63

digital business

omdat we het allemaal zo complex hebben gemaakt dat het lastig geworden is klanten goed te helpen. De complexiteit zit voor een deel in het bedrijfsmodel dat we hanteren en voor een deel in de producten. Voor iedere vraag of behoefte van een klant is in het verleden vanuit onze klantgerichte oriëntatie wel een productfeature gemaakt. Deze opeenstapeling van modules en features moet als een geheel door de keten vanaf klant en intermediair weer terug naar de klant worden gemanaged. In bijvoorbeeld de levensverzekeringsportefeuille zijn ruim zeshonderd productfeatures te zien. Door te werken aan efficiencyverbetering wordt de informatievoorziening aan de klant beter, gaan de doorlooptijden naar beneden en de kosten omlaag. En er is nog iets anders waar we aan werken: we zijn doorgeschoten in onze taakopvatting om alles maar te verzekeren. Dat stemt de verzekerde weliswaar in de regel tevreden, maar we moeten terug naar de kern van het verzekeren: het verzekeren van zaken waarvan het risico te hoog is om die alleen te dragen. Dat je een huis tegen brand verzekert: prima. Maar moet je een iPhone verzekeren..?’

°

In uw antwoord hoor ik de wens voor meer transparantie, verlaging van de complexiteit door het samenvoegen van producten, meer efficiency, meer duidelijkheid voor de klant. Wil íedere verzekeraar dit niet graag? ‘Ik weet niet of iedere verzekeraar dat graag wil. Je moet het ook maar kunnen. Wat

‘We zijn doorgeschoten, een iPhone hoef je niet te verzekeren’ 64 . manage m e nt

scope

wij willen is zaken anders doen en het eenvoudiger maken. Geen omzetting van deskundigheid in complexe oplossingen. Dat is meer het gevolg van een cultuur binnen dit bedrijf dan dat het iets te maken zou hebben met een gehele bedrijfstak. Wij moeten het minder complex maken tot kunst verheffen.’

Michel Verwoest (43) Opleiding Marketing aan TiasNimbas business school en bedrijfskunde aan IBO business school

°

Zijn daarvoor andere medewerkers nodig? ‘Je hebt in ieder geval mensen nodig die andersom kunnen denken om een antwoord te kunnen geven op alles wat in de afgelopen tien jaar is veranderd. En daarbij kun je niet uitsluiten dat je op sommige plekken andere medewerkers nodig hebt. We dachten dat beleggen in staatsobligaties tot in lengte van dagen safe was. Spanje, Griekenland en Ierland hebben laten zien dat dat niet zo is. Het provisiestelsel is er niet meer, waardoor ons distributiekanaal op zijn grondvesten staat te schudden. Daarnaast is de wereld directer geworden, transparanter ook. Deskundigheid is zeer nodig, maar deskundigheid alleen gaat niet zorgen voor een paradigma change en is alleen effectief als er andersom naar de wereld kan gekeken kan worden.’

° U noemt het distributiekanaal. Is de rol van de tussenpersoon na 1 ja-

nuari 2013 uitgespeeld? ‘Nee, we hebben de tussenpersoon heel hard nodig. Om mensen te helpen helderheid te brengen in hun financiële situatie en hen daarover te adviseren. Die wordt door zaken als een terugtredende overheid, veranderingen rond de hypotheken en ontwikkelingen rond pensioenen steeds ingewikkelder. Bijna niemand is in staat om te zien hoe zijn financiële situatie er over tien, twintig of dertig jaar uit kan zien. Bijna niemand doorziet precies wat hij nú moet doen om zijn minimale toekomstwensen werkelijkheid te laten worden. Een tussenpersoon kan voor duiding en helderheid zorgen. Dat in het provisieloze tijdperk klanten zonder tussenpersoon snel een product via internet kunnen afsluiten, doet niets af aan het feit dat klanten advies nodig hebben.’

°

Bestaat het risico dat de tussenpersoon er financieel bij is gebaat om het weer wat ingewikkelder te maken, terwijl er een hang is naar minder complexiteit? ‘In het algemeen willen de meeste tussenpersonen zich bezighouden met het geven van advies. Daar zit zijn toegevoegde waarde, daar is hij voor opgeleid. Ik zie niet in waarom hij dat ingewikkelder zal maken dan nodig is. Vooral omdat een klant niet bereid is om zijn tussenpersoon te betalen voor het afhandelen van administratieve rompslomp, wel voor het in kaart brengen van zijn financiële situatie en het adviseren daarover. Ik ben wel bezorgd dat als mensen zich niet voldoende laten adviseren, ze zich dan bijvoorbeeld niet goed voorbereiden op hun pensioen. Als je daar dan achter komt, is het in de regel te laat.’

°

Als verzekeraar wilt u het anders doen, de meest toegankelijke verzekeraar zijn. In hoeverre is er sprake van een gat tussen anders willen zijn en het daadwerkelijk al anders zijn? ‘De drive is er om anders te doen. Nu ben je niet

van de een op de andere dag anders. Wij performen niet zoals we dat graag willen en zijn daarom bezig met een inhaalslag. In deze fase zijn we zeer actief met het benaderen van tussenpersonen om over te stappen van het provisiemodel naar het adviesmodel, terwijl we tegelijkertijd zorgen voor standaardisatie aan de productkant waardoor nieuwe, minder complexe producten ontstaan. Maar je zit niet in een keer aan de goede kant. In het schadebedrijf gaat dat makkelijker. Als je je boos maakt, is het mogelijk om binnen drie tot vijf jaar een hele portefeuille naar een nieuwe wereld te brengen. Aan de pensioenkant en de levensverzekeringskant is dat lastiger, omdat daar sprake is van langjarige contracten.’

°

Stel: u heeft een zoon van vijfentwintig die tussenpersoon wil worden voor een verzekeringsmaatschappij. Hoe reageert u dan? ‘Volgens mij bestaat dat niet. Je wordt geen tussenpersoon voor een verzekeraar, maar voor een klant. Mijn vraag zou zijn: voor wie wil je adviseur worden? De term tussenpersoon

is achterhaald, adviseur dekt de lading beter. Ik zou hem vragen wat hij wil betekenen voor klanten, wat hij wil toevoegen, welke klanten hij wil helpen. Daarin kan hij alleen succesvol zijn als hij extreem geïnteresseerd is in mensen, wil doorgronden waar ze naar op weg zijn. Hij moet aan klanten duidelijk kunnen maken wat ze moeten doen om bepaalde wensen waar te maken en hij moet mensen door de jaren heen willen begeleiden. In het leven van een mens gebeurt zo ongeveer eens in de twee jaar iets ingrijpends. Een verhuizing, verlies van baan, promotie, ziekte, verandering van werkgever, veranderingen in inkomen of wetgeving, scheiding, je krijgt kinderen. Al dit soort zaken hebben een enorme impact op de financiële situatie en zijn niet altijd met een eenmalig advies in goede banen te leiden.’

Loopbaan 2012 - heden Lid rvb ASR, tevens voorzitter non-financial risk committee. 2010 - 2012 Ceo Nationale Nederlanden Services 2010 - 2012 Directeur Nationale Nederlanden Leven 2010 – 2012 Lid directie verzekeren ING Benelux 2010 - 2012 Lid management council ING Verzekeringen, 2010 - 2012 Ceo RVS 2008 - 2010 Directeur businessline leven particulieren Nationale Nederlanden 2005 - 2008 Directeur Services en commerciele zaken leven particulieren Nationale Nederlanden 2002 - 2005 Directeur customer contact center RVS 2000 - 2002 Manager organisation and change RVS 1998 - 2000 Manager collection and payments RVS 1996 - 1998 Teamleader spaarders en successie Postbank 1994 - 1996 Manager regio Manpower

Nevenfuncties Lid van de raad van advies P&B Groep en bestuurslid van de Stichting Vrienden van de Gelderhorst Interesses Voetbal, skiën, golf, reizen Thuis Gehuwd, twee kinderen

°

Is het niet mogelijk het hele adviesproces te laten verlopen via internet? Je vult al je gegevens in en er rolt een advies uit? ‘Dat denk ik niet. Rationeel kun je in een database alle gegevens stoppen over een bepaald

Meer over Michel Verwoest op www.managementscope.nl nr. 04 / 2013 . 65

digital business

moment in het leven van een mens, maar dan rolt er nog geen goed advies uit dat rekening houdt met de toekomst en emotionele wensen van de mens die niet altijd goed onder woorden worden gebracht, laat staan duidelijk in een formulier staan. Er zijn wel combinaties denkbaar. Een klant kan thuis zijn situatie beschrijven, dit formulier via internet naar de adviseur sturen, waarna een persoonlijk onderhoud volgt dat leidt tot een advies. De situatie van een klant is en blijft complex, daar verandert internet niets aan.’

°

Dat betekent wel dat er goede adviseurs moeten zijn. ‘Als branche zullen we steeds scherper toezicht moeten houden op de kwaliteit in de gehele keten. Niet alleen wat betreft adviseurs, maar ook wat betreft de producten en de verzekeraar zelf. Als we het vertrouwen van de klant willen terugverdienen, dan zullen we dat rücksichtslos moeten doen en het een hele tijd moeten volhouden.’

°

Maar wat als een tussenpersoon zegt: Ik verdien te weinig, ik houd ermee op? ‘Daar zit wel mijn zorg. In het verleden waren de verdiensten van de adviseurs niet transparant en had de klant wellicht het idee dat de advisering voor hem gratis was. Nu moet er door de klant worden betaald voor iets wat pas veel later interessant is, zijn pensioen bijvoorbeeld. Als je nu een pensioenavond organiseert, dan is de gemiddelde leeftijd twee jaar voor de pensioenleeftijd. De interesse is dus laag. Een euro nu vinden de meeste mensen meer waard dan een euro straks. Mensen zijn niet zo bezig met hun toekomst. En het helpt ook niet dat voor veel mensen hun eigen situatie te complex is om te doorgronden. Dat alles zal zijn effect hebben op de omvang van de advisering en het aantal tussenpersonen dat actief is. Ik ben lang beziggeweest om door te krijgen hoe mijn pensioen in elkaar steekt. Daaruit heb ik begrepen dat er nog veel te doen is om sluitend te krijgen wat we graag willen.’ 66 . manage m e nt

scope

‘We presteren nog niet zoals we willen’

°

Gaat het ooit lukken verzekeren begrijpelijk te maken? ‘Ik ben hier gaan werken omdat het bedrijf het echt anders wil doen. Door de medewerkers, door mijn rol in dit bedrijf, door mijn medebestuursleden en hoe die in de wereld staan en door de raad van commissarissen denk ik dat dit bedrijf een verschil kan maken ten opzichte van grotere bedrijven. We willen mensen helpen, we willen verspilling tegengaan en alleen verzekeren wat nodig is.’

°

De organisatie blijft complex, met complexe verdienmodellen, complexe producten, met mensen die misschien bang zijn voor veranderingen. Is het niet naïef te denken dat het toch mogelijk is het verschil te maken? ‘Het moet. We moeten het doen om het vertrouwen terug te krijgen, om te overleven. Doorborduren op het oude, het steeds ietsje slimmer doen, daarmee verander je het niet en krijgen we geen duurzaam bedrijfsmodel. De enige manier om oude patronen te doorbreken is ja, naïef zijn, maar wel met een stevige dosis wilskracht daarachter. We moeten elkaar blijven aanspreken, in gesprek te blijven met het intermediair en klanten. Wat je nu ziet gebeuren, is dat ASR een stabiel bedrijf begint te worden en dat langzaam het vertrouwen en marktaandeel weer terugkomt. We maken hier grote stappen in, maar er zijn nog diverse takken van sport waarvan we niet tegen klanten kunnen zeggen dat het allemaal volgens het boekje gaat.’

°

Hoever is de verzekeraar met het duurzaam maken van het bedrijfsmodel? Als ik naar de cijfers in de jaarver-

slagen van de afgelopen jaren kijk, dan zie ik dat de premievolumes dalen en de winst in stapjes naar beneden gaat, hoewel de winst in 2012 weer wat hoger was. ‘De kosten-premieratio is omlaag gegaan, maar de constatering is een terechte. De levensverzekeringsmarkt krimpt, de pensioenmarkt zit in het slop door alle garanties die daar worden gevraagd en voor de schademarkt geldt dat in een laagconjunctuur het claimgedrag omhoog gaat. Maar het huis wordt op orde gemaakt, de kosten worden in lijn gebracht met de volumes en worden variabel gemaakt omdat portefeuilles kunnen krimpen, maar ook snel weer kunnen groeien. Het bestaande model houden we best nog wel een tijdje vol, maar het is niet het model waarmee we klanten duurzaam van nieuwe proposities kunnen voorzien. Achter de schermen zijn we aan het nadenken over next generation pensioenproducten. En met Ditzo hebben we een forse groei doorgemaakt op het gebied van zorgverzekeringen.’

°

Wat heeft u vooral positief verrast sinds u hier werkt? ‘Dat er onder een brede laag van mensen een enorme drive is om het echt anders te doen, breder dan de laag van topmanagers en breder dan ik had verwacht.’

Bart Hogendoorn is managing director bij Hewlett Packard Nederland. Hij interviewt voor Management Scope over management, business en technologie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ bart-hogendoorn.

Thuis in Nederland.

Thuis in de wereld.

11 International Desks in Europa. Internationaal Zakendoen? De Rabobank is met 11 International Desks thuis in de belangrijkste Europese landen. We kennen er de markt, de wet- en de regelgeving en we hebben het netwerk waar u als ondernemer écht wat aan hebt.

Kijk op rabobank.nl/internationaal Samen sterker. Dat is het idee van coöperatief bankieren.