management Bonussen zijn bij AkzoNobel gekoppeld aan duurzaamheid Tex Gunning, bestuurslid AkzoNobel Over heid

manage m e nt scope

management

nr. 03 / 2012 / € 9,80

/ nr. 03 / 2012 / € 9,80

‘Bonussen zijn bij AkzoNobel gekoppeld aan duurzaamheid’ Tex Gunning, bestuurslid AkzoNobel

DIENSTVERLENER VEBEGO WIL GROEI TEMPEREN

dossier

Over heid

NIEUWE COMMISSARISSEN SLIMMER, SNELLER VERS BLOED, STUK JONGER EN EFFICIENTER WERKEN

Deloitte’s Executive Programma Waar het draait om uw agenda

inhoud

18

24 Hollandse hoogte

Het Executive Programma van Deloitte biedt een exclusief platform voor topbestuurders en toezichthouders in de private en publieke sector in Nederland. Binnen het Executive Programma bestaan deelprogramma’s voor Chief Financial Officers, Chief Human Resource Officers, commissarissen & toezichthouders en vrouwelijke bestuurders & toezichthouders. Ieder deelprogramma biedt genodigden de mogelijkheid om het onderlinge netwerk te versterken, de dialoog aan te gaan over actuele en relevante thema’s en kennis met elkaar te delen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jan Buné, Voorzitter Executive Programma, via [email protected] of bezoek onze website: www.deloitte.nl/ep

© 2012 Deloitte The Netherlands

‘WE WILLEN MENSEN MET EEN BEPERKING AAN DE SLAG KRIJGEN’ Paul van Bree, directeur personeelsdiensten bij Vebego, pagina 18

8 TEX GUNNING Modern leiderschap draait om het verbinden van organisaties met de samenleving, meent AkzoNobelbestuurder Tex Gunning. 16 INDIA RUKT OP Partijen voor fusies en overnames komen steeds vaker uit opkomende economieën. 18 PAUL VAN BREE Veeleisende opdrachtgevers en een dreigend tekort op de arbeidsmarkt zijn een uitdaging voor dienstverlener Vebego. 24 KOMEN EN GAAN VAN BESTUURDERS en commissarissen Een jaaroverzicht van de bestuurswisselingen van AEX-fondsen en andere grote bedrijven en organisaties. Er vertrokken meer mannen dan erbij kwamen, bij de vrouwen was dat andersom. nr. 03 / 2012 . 3

Marco Bakker

ad nuis

8

dossier

Over heid Anouck Wolf

34

34  HANNEKE ESTER  De directeur financiën bij het Kadaster over bezuinigingen en efficiency. 38 WAARDE VOOR DE MAATSCHAPPIJ Overheden moeten slimmer, sneller en efficiënter werken.

Yvonne Kroese

38

42 BEZUINIGEN Drie overheids-cfo’s over hoe hun organisaties zuiniger worden. 48 RISICOVOLLE TREND Cloud computing wordt de opmars of de ondergang van bedrijven.

ad nuis

42

50 Arjan Eleveld People en Planet moeten even belangrijk worden als Profit. 54 DUURZAAM VASTGOED Vastgoedbedrijven voegen waarde toe door duurzame innovatie. Ook in de crisis. 56 HENNY WESTLAND Over familiebedrijf Westland Kaas.

Sebastiaan Westerweel

50

Anouck Wolf

56

60 LEIDERSCHAP Uit onderzoek blijkt dat leiders wel inzien dat ze zich aan moeten passen aan een nieuwe tijd. 62 WILLEM VAN DE WATER De Hoofddirecteur Personeel over de grootscheepse reorganisatie bij Defensie.

4 6 7 15 31 4 . manage m e nt

scope

Elke maand

colofon kort editorial wandelgangen column

colofon

nr. 03 / 2012

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie MARKETING EN ONDERZOEK Luuk Besamusca SALES Jotta Erath, Simone Wismans ADMINISTRATIE Lilian Koenders VORMGEVING Thielenpeters ARTDIRECTION Marian Konings MEDEWERKERS Marco Bakker, Hans Pieter van Stein Callenfels, Maurits Giesen, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Yvonne Kroese, Ad Nuis, Suzanne Karsters, Annette Posthumus, Irene Schoemakers, Sebastiaan Westerweel, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker, Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Hendrik Jan Biemond (Allen & Overy), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans Hemels (Hay Group), Rob van der Hoeven (Citrix), Bart Hogendoorn (HP), Gert van der Houwen (Nive), Twan van de Kerkhof (European leadership Platform), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (De Baak), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney), Hans Wijers (AkzoNobel), Caroline Zegers (Deloitte) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected] ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2012 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

kort

Tekst Rob Hartgers

Het derde team Al langer is bekend dat er een directe relatie valt te leggen tussen de prestaties van bedrijven en de uitwisseling van informatie tussen de top en de onderliggende bestuurslagen. De aanname is dat de ceo hierin een sleutelpositie inneemt. Strategy+ Business bericht over een interessant, meerjarig onderzoek uit Nieuw-Zeeland, dat laat zien dat een goede informatiestroom gestimuleerd kan worden door een ‘derde team’ te vormen van directieleden en senior managers. Zo’n derde team komt bij elkaar in formele en informele bijeenkomsten om kennis en ervaringen uit te wisselen. Het resultaat is een sterke toename van onderling vertrouwen en loyaliteit tussen de verschillende bestuurslagen. The “Third Team” Approach to Board Effectiveness. Strategy+Business, Januari 2012

Aardiger door sport Sporten heeft weinig invloed op stressniveaus. Het zorgt er wel voor dat leidinggevenden hun stress minder snel afreageren op medewerkers. Dat ontdekten onderzoekers van de universiteit van Northern Illinois. Een sportende baas is dus goed nieuws voor medewerkers.

DIENEN

Auteur René Weijers interviewde voor zijn boek Dienen en Deugen tien bestuurders over hun kracht en kwetsbaarheid. De auteur promoveerde in 2011 aan de Universiteit van Tilburg. Zijn promotieonderzoek diende als basis voor het boek. Ondanks dat het niet echt een lekker leesbaar boek is, wil ik (QD) Dienen en Deugen toch onder de aandacht brengen. Het thema deugdzaam leiderschap is hot en zeer boeiend. Sla het uitgebreide voorwoord en de inspiratiebronnen van de auteur maar over. Begin met lezen bij hoofdstuk drie: Ontmoetingen met bestuurders. Tien topbestuurders – waaronder oud-minister Pieter Winsemius, de inmiddels overleden oud-Rabobanktopman Bert Heemskerk en Meiny Prins, algemeen directeur van Priva – vertellen

openhartig over de dilemma’s in hun werk. Welke stijl van leidinggeven passen ze toe in specifieke situaties? En wat doet de positie van directeur met je als persoon? Bert Heemskerk bekent wanneer hij wakker lag van zijn werk: ‘Dat gebeurde als ik onmin had met iemand en het zakelijke en persoonlijke verweven raakte. Dat is eigenlijk het ergste wat je kan overkomen.’ Dienen en Deugen, Kracht en kwetsbaarheid van topbestuurders - René Weijers. Mediawerf Uitgevers, prijs €34,50

Leiderschapscrisis Niet alleen zijn we opnieuw in een economische crisis gegleden, er dreigt ook een leiderschapscrisis. Dat is de conclusie van Talent Edge 2020, een internationaal onderzoek naar arbeidsmarktstrategieën door Deloitte en Forbes Insight. Een groot aantal bestuurders zegt de komende jaren rekening te houden met een wereldwijd tekort aan leiderschap. Een op de drie bestuurders noemt het ontwikkelen van leiders en het organiseren van opvolging een van de belangrijkste prioriteiten op het gebied van talentmanagement.

Er zijn wel grote verschillen per regio. Bestuurders in de regio AziëPacific vrezen een tekort aan talent op het vlak van R&D, operations en strategie & planning. In Noord- en Zuid-Amerika staan bestuurlijk leiderschap en operations-talent bovenaan het verlanglijstje. Opvallend is dat topmanagers in de EMEAregio het minst bezorgd zijn over een schaarste aan talent. Het komende jaar zegt 71 procent van alle respondenten wereldwijd met name in te zetten op het trainen en aantrekken van high potentials.

quote

‘Jongeren juichen de omslag naar een kringloopeconomie toe, Nu de multinationals nog.’ Robert Jan van Ogtrop, investeerder en oprichter van platform The Circle Economy (FD) 6 . manage m e nt

scope

Vergadertijgers

DUURZAAM LEIDERSCHAP

Onderzoekers van de London School of Economics vroegen de secretaresses van meer dan vijfhonderd topmanagers om bij te houden hoe hun bazen hun tijd indelen. De uitkomst is voor de topmannen en -vrouwen zelf even schrikken: maar liefst een derde van de werktijd gaat op aan vergaderen. De rest van de tijd wordt gespendeerd aan zakelijke maaltijden, telefoneren en uiteenlopende activiteiten als reizen, sporten of privéafspraken. Tijdens een 55-urige werkweek zijn de ceo’s slechts zes uur alleen.

Lang niet alle bestuurders zijn geschikt om onze bedrijven te leiden. Dat is natuurlijk van alle tijden, maar sinds de crisis lijkt het aantal bestuurders dat niet op zijn of haar taak is toegerust toe te nemen. Er verschijnen in rap tempo onderzoeken die dat aantonen. Zoals Leiderschap en Strategische Opgave van de Universiteit van Tilburg. Volgens Ineke Strijp, die op het onderzoek promoveerde, is een nieuw type leider nodig. Maar wat moet de nieuwe bestuurder kunnen, wat voor type leider moet het zijn? Een ‘responsible leader’, zegt Gerda van Dijk, professor Leiderschap- en Organisatieontwikkeling bij TiasNimbas Business School. ‘Juist nu is er een roep om nieuw leiderschap’, zei zij onlangs tijdens een seminar over dit thema. ‘We staan voor grote uitdagingen: het hoofd bieden aan de financieel economische crisis, het gevecht om resources, sociaal economische ontwikkelingen en de grenzen aan onze economische modellen.’ En hoe ziet die responsible leader er dan uit? Daarop gaf Tex Gunning, bestuurder bij AkzoNobel, het antwoord tijdens hetzelfde seminar: als een gewoon mens. Werknemers hebben behoefte aan een leider die om hen geeft, die mensen binnen en buiten de organisatie verbindt, van wie je fouten mag maken, die zijn visie duidelijk uitdraagt, anderen laat groeien en gericht is op de lange termijn. ‘De meeste leiders denken dat het om hen draait, dat zij de organisatie zijn, maar ze vergeten dat hun aanwezigheid maar tijdelijk is en dat ze het bedrijf moeten doorgeven aan de volgende generatie.’ In een interview op pagina 8 vertelt Gunning hoe het bij AkzoNobel gaat en hoe bestuurders en bedrijven een maatschappelijke rol kunnen vervullen. ‘Je kunt het verschil maken in de maatschappij door te beginnen bij de mensen die je leidt. Als je in mensen investeert, worden ze gelukkiger en verbeteren de resultaten.’ Adviesbureau LTP draagt ook bij aan de maatschappij. Zo ontwikkelde het bedrijf instrumenten voor scholen om het probleem van pesten te onderkennen en daar wat tegen te doen. LTP-directeur Arjan Eleveld ziet dat veel organisaties de mens nog steeds ondergeschikt maken aan de winst. ‘In het streven naar langetermijnsucces is dat niet altijd verstandig’.

VERANTWOORD

Uit een enquête van TiasNimbas naar responsible leadership, blijkt dat managers de term interpreteren als leiderschap dat erop gericht is de organisatie en de samenleving te verbinden. Dat het om meer dan milieu gaat. Geen van de managers vindt de term nietszeggend of denkt dat deze vorm van leidinggeven gedoemd is te mislukken.

87%

Nederlandse managers zijn voorzichtig bij het aannemen van nieuwe werknemers. Maar liefst 87 procent checkt de referenties van sollicitanten per telefoon of via netwerken als LinkedIn. Volgens het vergelijkende onderzoek van Accountemps is dat de hoogste score in Europa. Meer dan een derde van de managers zegt dat negatieve informatie of gênante foto’s op sociale netwerken reden zijn om een kandidaat niet aan te nemen.

edito rial

Juist nu is er behoefte aan nieuw leiderschap

Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope nr. 03 / 2012 . 7

inter view

‘Als je mensen laat groeien, groeit je bedrijf’ Tex Gunning, lid raad van bestuur AkzoNobel

8 . manage m e nt

scope

nr. 03 / 2012 . 9

INTERVIEW

Het verbinden van organisaties met de samenleving, dat is de visie van AkzoNobel-coryfee Tex Gunning op modern leiderschap. En daarbij draait het om altruïsme: responsible leadership is betekenisvol zijn voor anderen. Interview Quinty Danko Tekst Annette Posthumus Fotografie Ad Nuis

ex Gunning is de enige man die niet in pak is gestoken op het seminar Responsible Leadership in Den Bosch. Hij is casual gekleed in een knalblauwe trui en straalt uit dat hij het naar zijn zin heeft. TiasNimbas Businessschool nodigde het lid van de raad van bestuur van AkzoNobel uit om te spreken over responsible leadership. Een zaal vol topbestuurders uit het bedrijfsleven en overheidsinstellingen is gekomen om te luisteren naar Gunning. Zijn boodschap: ‘Dames en heren leiders, in het bedrijf draait het niet om u. Het draait om wat u de mensen in uw bedrijf geeft. Om wat u de samenleving geeft.’ Geven is een woord dat bij Gunning past. Voor hem is duurzaamheid geen modewoord. Gedurende zijn jaren als bestuurder bij Unilever liet hij zijn managers vrijwilligerswerk doen in Azië. Bij AkzoNobel doen de topmanagers binnen Decorative Paints mee aan het schilderen van achtergestelde buurten over de hele wereld, als onderdeel van het Let’s Colour-project, zoals onlangs in Brazilië. Op die manier wil Gunning mensen inspireren om verder te kijken dan de eigen economie, bonussen en de korte termijn. Na afloop van het seminar sprak Management Scope met de bestuurder.

°

Bij uw aantreden dacht iedereen dat u ceo van AkzoNobel zou worden als Hans Wijers zou vertrekken. Dat is niet gebeurd. Bij velen leeft nu de vraag waarom u niet vertrekt? ‘Ik ben in 2008 10 . manage m e nt

scope

gevraagd om bij AkzoNobel de consumententak (Decorative Paints) te leiden vanwege mijn ervaring met het succesvol in de markt zetten van consumentenproducten bij Unilever. Ik kwam dus bij AkzoNobel met een duidelijk doel. Dat was het omvormen van twee losstaande bedrijven tot een wereldwijde marktleider in de verfbranche na de acquisitie van ICI. Daar ben ik nog volop mee bezig.’

°

Een bestuurder hoeft dus geen ceo te zijn om modern leiderschap te prediken. Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van een responsible leader? ‘Een leider moet zich realiseren dat het niet om hem of haar gaat. Veel leiders zien hun positie als erkenning van wie ze zijn. Ze hebben promotie gemaakt en nu zijn ze de baas. Maar ze hebben in feite de verantwoordelijkheid genomen om te zorgen voor de mensen en de organisatie waarover ze de leiding hebben. En die organisatie door te geven. Een verantwoordelijk leider denkt na over vragen als ‘Wat is mijn en onze rol in de samenleving?’ en ‘Zijn we alleen aan het verkopen of kunnen we méér doen? Het draait om dienend leiderschap. Naarmate je meer dient, ontvang je meer. Dat is de reciprociteit van goed leiderschap. Een goede leider is betrokken bij zijn werknemers en creëert verbondenheid binnen het bedrijf.’

°

Dus dat betekent dat je als ceo of bestuurder van een grote onderneming het verschil kunt maken in de maatschappij.

‘Ja. Je kunt om te beginnen het verschil maken bij de mensen die je leidt. Ik geloof dat zestig, zeventig procent van de werknemers in Nederland ongemotiveerd naar het werk gaat. Dat is héél veel. Als je in die mensen investeert, worden ze gelukkiger en verbeteren de resultaten uiteindelijk. Dus als je mensen laat groeien, groeit ook je bedrijf. Iedereen heeft het recht om te mogen werken voor een leider die om hem geeft, die er voor hem is en die een omgeving creëert waar hij zich veilig voelt. Waar het bovendien zinvol is om te komen. Daar hebben mensen récht op!’

°

Maar dat is binnen de eigen organisatie. ‘Ja, en daar begint het juist. Je krijg niets voor elkaar in een organisatie die niet intern verbonden is, die niet een zekere spirit heeft. Als je organisatie die interne ontwikkeling heeft doorgemaakt, kun je gaan kijken: wat kunnen wij nog méér doen? Hoe groot kun je je maatschappelijke invloed maken? Bij Decorative Paints, de bedrijfstak van AkzoNobel waar ik verantwoordelijk voor ben, hebben we ons gedefinieerd als “the business that wants to add color to peoples lives”. Dat betekent dat we veel meer doen dan alleen verf verkopen. We zetten ons in voor communities in de wereld. We hebben educatieprogramma’s en praten met ziekenhuizen. Hoe kun je bijvoorbeeld een ziekenhuis zó kleuren – met antibacteriële verven – dat je voor de patiënt een betere genezingsomgeving creëert?’

°

Waar gaat die verantwoordelijkheid van het bedrijf voor de samenleving over in verantwoordelijkheid van de overheid? Wanneer moet de overheid een rol gaan spelen? ‘Ik denk dat we af moeten van die scheiding. Traditioneel is er een scheiding tussen bedrijfsleven en overheid, maar die is kunstmatig. Het bedrijfsleven moet mét de overheid een agenda formuleren en daar een constante dialoog over hebben. Dan heb ik het over zaken als onderwijs, infrastructuur en economische ontwikkeling. Kortom over zaken die belangrijk zijn in de samenleving.’

°

Is die dialoog er nu te weinig? ‘Die wordt niet voldoende gevoerd. De dialoog is er natuurlijk wel, via de werkgeversorganisaties, maar die zijn allemaal nog steeds verankerd in een traditioneel belangenbehartigingsmodel. Politici hebben natuurlijk ook hun eigen agenda. De instituten in deze samenleving moeten gezamenlijk een agenda formuleren, ze zijn gezamenlijk verantwoordelijk. Je kunt de vraag stellen: wat heeft het bedrijfsleven met onderwijs te maken? Ja hallo, alles! Mijn kinderen volgen onderwijs en tegelijk ben ik een leider. Ik wil dus graag mede beïnvloeden hoe het onderwijs er in Nederland uit zou moeten zien. Worden onze kinderen opgeleid voor een baan of voor het leven? En hoe goed gebeurt dat? De mensen die het onderwijs aflevert, zijn dat wel de mensen die we de komende twintig of dertig jaar nodig hebben? Als ik kijk naar wat mensen goed maakt in het bedrijfsleven, dan is het echt niet belangrijk hoe goed ze hun wiskundetoets vroeger hebben gedaan. Maar wél hoe sociaal vaardig ze zijn, met welke intenties ze in het leven staan, of ze de juiste attitudes hebben ontwikkeld, de verbindingen in de samenleving en met de natuur kunnen zien. Dát zijn de leiders die we nodig hebben.’

°

Hoe kunnen bestuurders ervoor zorgen dat de discussie met de overheid op gang komt? Onlangs riepen topmannen uit het bedrijfsleven, onder wie uw vertrekkend voorzitter Hans Wijers,

de Europese leiders op om daadkracht te tonen met betrekking tot de economische crisis. Is dat de manier? ‘Kijk, er verandert niets als er niet bepaalde leiders opstaan en zeggen waar het op staat. Mensen die het zien en die het ook organiseren. Responsible leaders die het voortouw nemen en het bewustzijn creëren dat we niet allemaal in apartjes hokjes moeten gaan zitten en doen alsof het over andere mensen gaat. We zijn sámen verantwoordelijk voor een gezonde en duurzame samenleving. Het draait niet om individueel leiderschap, maar om collectief leiderschap. Er moet gesproken worden over manieren om een goed milieu- en cultuurbeleid te maken, in plaats van er alleen maar in te hakken. Hoe krijgen we duurzaamheid en klimaatverandering hoog op de agenda’s? Daar wil ik graag verantwoordelijkheid voor dragen.’

°

Hoe maatschappelijk betrokken is AkzoNobel precies? ‘Wij zijn zeer bewust bezig met de maatschappij. Dat geldt trouwens ook voor Unilever. AkzoNobel heeft een organisatie ontwikkeld waarin de structuren en het beloningssysteem hierop aangepast zijn. De bonussen zijn gekoppeld aan onze positie in de SAMbenchmark (de organisatie die jaarlijks 2000 van de grootste ondernemingen ter wereld beoordeeld en daar duurzaamheidsscores aan koppelt). Er zijn inmiddels ook veel andere grote Nederlandse bedrijven die daaraan meedoen. Die staan ook in de top-3 van meest duurzame bedrijven ter wereld. Concreet zijn we binnen AkzoNobel bezig met eco-efficiency programma’s om te kijken hoe we zuiniger met energie kunnen omspringen. In onze eigen processen hebben we een hele kleine carbon footprint, we zijn geen grote speler in de klimaatvervuiling. Maar in onze voortrein, daar waar we onze ingrediënten en grondstoffen vandaan halen, zitten bepaalde processen die veel energie nodig hebben. Zoals bij titaniumdioxide. Door samen te werken met onze leveranciers willen we het energiegebruik in die processen verminderen.’

Tex Gunning (62)

Opleiding Economie, Erasmus Universiteit Rotterdam Loopbaan 2008 - heden - Lid raad van bestuur AkzoNobel, verantwoordelijk voor Decorative Paints 2007 - 2008 - Ceo Vedior 2005 - 2007 - Group Vice President Unilever Southeast Asia and Australia 2002 - 2005 - President Unilever Foods Asia 2000 - 2002 - President Unilever East Asia Pacific 1983 - 1998 - Diverse functies bij Unilever 1979 - 1983 - Consultant Peat Marwick Mitchell & Co Thuis Tex Gunning is getrouwd en heeft vier kinderen

Meer over Tex Gunning op www.managementscope.nl nr. 03 / 2012 . 11

INTERVIEW

‘Wie voorstelt de sustainability-agenda op een laag te pitje zetten, vliegt eruit’ °

Als Hans Wijers straks vertrekt, treedt de nieuwe topman Ton Büchner aan. Heeft hij dezelfde instelling en doelstellingen als Wijers en u in dit opzicht? ‘Het beleid van een organisatie als de onze is natuurlijk niet afhankelijk van individuen. Dat is een beleid dat breed wordt gedragen door de hele organisatie. En dat gaat natuurlijk niet ingrijpend veranderen.’

°

U kunt binnen het bestuur van AkzoNobel uw gedachtengoed goed overbrengen. Maar hoe gaat dat dieper binnen de organisatie, wat doet u concreet om deze manier van leiderschap te tonen? ‘Dat begint al bij de functies in de organisatie. We hebben – en dan niet alleen op corporate niveau – een sustainability directeur, die in alle organisaties weer zijn mensen heeft zitten. In ons Decorative Paints team noemen we het de ‘inconvenient truth’-director, naar de documentaire van Al Gore. Deze directeur zit op dezelfde verdieping naast de RD&I-directeur en de marketingdirecteur. Dus hij zit niet in het laagje eronder, maar in het topteam van Decorative Paints wereldwijd. Hij heeft een agenda waarop wordt geëxecuteerd, gerapporteerd en gecommuniceerd met de hele organisatie.’

°

Zijn er binnen het bedrijf ook mensen die zeggen: ‘In deze slechte economische tijden moeten we de sustainability-agenda maar even op een laag pitje zetten’? ‘Dat heb ik gelukkig nog niet gehoord. Het zou ook bijna asociaal zijn om dat soort opmerkingen te maken.’ 12 . manage m e nt

scope

°

Niet bij iedere organisatie. ‘Bij ons wel. Het is bijna net zo erg als dat je zou zeggen: laten we de safety maar even op een laag pitje zetten. Dan vlieg je er bij ons uit, hoor. Gegarandeerd. Die hele sustainability-drive is onderdeel van onze cultuur geworden.’

°

Is dat sinds uw komst? ‘Nee. AkzoNobel zat al lang op dat pad en daarom trekken ze mensen aan die daar ook op zitten. Ik heb al eens eerder gezegd: Ik zal nooit werken voor Louis Vuitton en handtassen voor achthonderd euro verkopen. Evenmin als voor de alcohol- of sigarettenindustrie. Dat bén ik gewoon niet, dan zou mijn leven niet zinvol zijn. Maar AkzoNobel heeft een heel duidelijk beleid op het gebied van duurzaamheid en daar voelde ik mij toe aangetrokken.’

°

U zegt dat veel Nederlandse bedrijven goed bezig zijn. Maar hoe zichtbaar is dat? Voormalig TNT-topman Peter Bakker heeft zich ook altijd duidelijk uitgesproken over het belang van sociale betrokkenheid van het bedrijfsleven. Verder hoor je er niet zoveel managers over. ‘Maar dat wil niet zeggen dat het niet gebeurt. In álle bedrijven in Nederland bestaan trajecten op het gebied van leiderschapsontwikkeling. Er wordt veel in geïnvesteerd. En ik hoor ook dat steeds vaker de vraag wordt gesteld: hoe creëer je leiders die verantwoordelijkheid nemen voor een bredere definitie van hun rol dan alleen maar het aandeelhoudersverhaal? Ik verzeker u: als u alle grote Nederlandse bedrijven belt en vraagt of u hun sustainability programma kunt inzien, trekt iedereen het zó uit de la.’

°

Dus duurzaamheid is niet alleen een modewoord dat gebruikt wordt om goed voor de dag te komen, terwijl dat sustainabilityprogramma onaangeroerd in de la blijft liggen? ‘Ik weet zeker van niet. Als je aan greenwashing zou doen, het alleen maar voor de bühne doet, dan creëer je een gigantische spagaat binnen je organisatie. Want er zijn zóveel mensen die dit belangrijk vinden. Het wordt simpelweg niet gepikt door een werknemer. Mensen die het niet eens zijn met

je beleid, lopen weg. En dat zijn waarschijnlijk juist die mensen die het meest bewust in de organisatie staan, de goede mensen.

Luxe krijgt tijdeLijk een nieuwe dimensie: xF 2.2d € 49.990,-

°

Er zijn natuurlijk ook topbestuurders die dit niet uitdragen. In tegendeel: ze lijken niet wakker te liggen van armoede, milieu of de overbevolkingsproblematiek. ‘The good, the bad and the ugly... ze zijn overal, ook in het bedrijfsleven. Maar voor de duidelijkheid: ik leid een bedrijf en ik ben niet bezig het armoedeprobleem in de wereld op te lossen. Niet op de manier van charity, liefdadigheid, want daarmee maak je mensen afhankelijk. Wat ik wél vind, is dat bedrijven hun economische agenda moeten integreren met de sociale- en milieu-agenda. Dan weten ze beter te definiëren wat hun rol in de samenleving is. Als je met je bedrijf alleen aan charity zou doen, dan kun je je bedrijf enorm ondermijnen. Dan raken werknemers verward: zijn we nou een bedrijf aan het runnen of zijn we een liefdadigheidsinstelling geworden? Je krijgt een interne spagaat. Ik praat wél over deze zaken en dat doe ik om bewustzijn te creëren, niet om armoede te bestrijden. Het armoedeprobleem moet, evenals milieuproblematiek, worden aangepakt en opgelost door het systeem. En het systeem, dat zijn wij, met zijn allen.’

°

In Nederland mogen sustainability en duurzaam leiderschap dan hoog op de agenda staan, maar dat geldt bepaald niet voor alle landen. Wordt u daar niet somber van? ‘De wereld wordt op dit ogenblik gigantisch vervuild en dat vind ik heel erg. Maar somber zijn is geen optie. We moeten met elkaar aan de weg timmeren en bewustzijn creëren. Ik ben niet optimistisch en niet pessimistisch, maar realistisch.’

Quinty Danko is hoofdredacteur van Management Scope.

B

www.jaguar.nl

De Jaguar XF. Standaard imponerend. Wat dacht u van een nieuwe krachtige 2.2 liter dieselmotor. Goed voor 190 pk (140 kw) en een koppel van 450 Nm. Met 8-traps automaat en intelligent Stop/Start systeem.

XF

De Jaguar XF is leverbaar als gelimiteerde XF 2.2D LE vanaf € 49.990,– incl. BTW en BPM. Prijs- en specificatiewijzigingen voorbehouden. 3 jaar fabrieksgarantie zonder kilometerbeperking. Leaseprijs vanaf € 999,- p/m excl. BTW op basis van Operational Lease (Bron: Jaguar Financial Services), 48 maanden, 20.000 km/jaar. Gemiddeld brandstofverbruik varieert van 5,4 l/100 km tot 12,5 l/100 km. Gemiddelde CO2-uitstoot varieert van 149 g/km tot 292 g/km.

wandel gangen

komen & gaan IN

Bestuurders Douwe van der Werf Bedrijf Ctac Functie cfo

uit

Peter Kok

Bedrijf APG Groep Functie ctro

Linda Galipeau

Annemiek Nijhof

Bedrijf Tauw Groep Functie lid rvb

(per 1 mei) Bedrijf Randstad Functie lid rvb

Shouky Oren

Bestuurders Ton Christiaanse

Bedrijf VION Food Group Functie lid rvb

André ten Damme Bedrijf APG Groep Functie ctro

Max Timmer

(per 1 juni) Bedrijf Exact Holding Functie ceo

Wout Dekker (per 1 december) Bedrijf Nutreco Functie ceo

(per 1 mei) Bedrijf Kardan Functie ceo

Bart van Ingen Bedrijf Eiffel Functie lid directie

Commissarissen

Peter Bommel

Knut Nesse

Greg Netland

Bedrijf AFC Ajax Functie voorzitter rvc

Bedrijf Deloitte Functie lid rvb

Sandra Heuts

(per 1 december) Bedrijf Nutreco Functie ceo

Bedrijf Randstad Functie lid rvb

Commissarissen

Bedrijf SNS Reaal Functie lid rvb

Richard Roovers

Jeroen Kremers

Tony Mace

Mario van Vliet

Albrecht Möhle

Bedrijf Deloitte Functie lid rvb

Bedrijf Deloitte Functie lid rvb

Bedrijf NS Functie commissaris

Bedrijf Leaseplan Corporation Functie commissaris

Neelam Dhawan

Wilten Smit Bedrijf Deloitte Functie lid rvb

Mennolt Beelen Bedrijf Deloitte Functie lid rvb

Mark Miles

(per 1 mei) Bedrijf SBM Offshore Functie cfo

Bedrijf Exact Holding Functie ceo

Henri van der Kamp Bedrijf VolkerWessels Functie lid rvb

scope

Johan Cruijff Bedrijf AFC Ajax Functie lid rvc

(per 1 april) Bedrijf Philips Functie commissaris

Edgar Davids

Harrie Noy

Paul Römer

Reggie de Jong

14 . manage m e nt

(per 1 mei) Bedrijf SBM Offshore Functie ceo

Bedrijf AFC Ajax Functie lid rvc

Bedrijf AFC Ajax Functie lid rvc

(per 1 april) Bedrijf BAM Groep Functie commissaris

Erik van der Meijden

Steven ten Have

Henk Kroeze

Bedrijf Deloitte Functie lid rvb

Marjan Olfers

(per 1 mei) Bedrijf Qurius Functie commissaris

Malcolm Brinded

Robert Reibestein

Alain Ickovics

(per 1 mei) Bedrijf ING Groep Functie commissaris

Yvonne van Rooy (per 1 mei) Bedrijf ING Groep Functie commissaris

Bedrijf Shell Functie lid board of directors

(per 1 mei) Bedrijf Kardan Functie ceo

Klaas Wester (per 1 juni) Bedrijf Fugro Functie ceo

yvonne kroese

Bedrijf Rode Kruis Functie voorzitter

Inge Brakman

Bedrijf AFC Ajax Functie lid rvc

John Thompson (per 1 april) Bedrijf Philips Functie lid rvc

Cees Wiechers

(per 1 april) Bedrijf BAM Groep Functie lid rvc

Lentekriebels Een nieuwe lente, een nieuw leiderschap. Als de dagen beginnen te lengen, de longen zich volzuigen met zachte lucht die de belofte van het voorjaar met zich meevoert, de bomen zich tooien met een groen waas en rokjesdag niet ver meer is, dan maakt zich ook van bestuurders een voortvarende geest meester. Grote schoonmaak, maar dan in de (vaak nog) mannelijke variant: hup, lekker naar buiten met de snoeischaar om dood hout te verwijderen. We zien het bijvoorbeeld bij Philips, waar topman Frans van Houten (what’s in a name) oude stronken rooit in de bestuurlijke boomgaard en vervangt door nieuwe aanplant. Zo treedt Harry Hendriks af als directievoorzitter van Philips Benelux. Hij wordt wereldwijd hoofd Government en Public Affairs bij het concern. Dat staat ongetwijfeld prachtig op een visitekaartje, maar lijkt toch verdacht veel op de manager Special Projects, die in veel concerns een eufemisme vormt voor het zijspoor. Hendriks blijft overigens wel voorzitter van het ondernemingspensioenfonds (vanwege de bijstorten-ofniet-discussie bij veel fondsen niet het gemakkelijkste baantje) en wordt commissaris bij Philips Nederland. Anders dan zijn naam doet vermoeden, heeft de opvolger van Hendriks er overigens ook al meer dan een kwart eeuw Philips op zitten: Hans de Jong is momenteel nog

General Manager Lighting Systems and Controls, maar zal per 1 mei het stokje van Hendriks overnemen. De nieuwe Nederlandse Flipje moet ‘de concurrentiekracht van Philips versterken en de ondernemingsgeest binnen het bedrijf stimuleren’. Kennelijk is dat zo’n 120 jaar na Gerard en Anton opnieuw nodig. Ook bij een andere ‘koninklijke’ waait een lentebries door de boardroom: Shelltopman Peter Voser heeft oudgediende Malcolm Brinded de wacht aangezegd. De baas van Upstream, verantwoordelijk voor de productie van olie en gas, gaat nu zelf ‘Downstream’ en ook nog eens met een flinke vaart: Brinded moet al vanaf 1 april benen maken. ‘Gentlemen will walk but never run’ luidt de ongeschreven wet voor Britse heren. De Zwitserse Voser laat zich kennelijk echter weinig gelegen liggen aan de Engelse erecode, ondanks dat Brinded zich Commander of the British Empire mag noemen. In plaats van de gebruikelijke bedekte termen te bezigen, geeft Shell bovendien openlijk toe Brinded te hebben gevraagd ‘af te treden en te vertrekken bij het bedrijf ’. En waarom? ‘Het bestuur vond dat het tijd was voor nieuw leiderschap.’ Daar hebben we hem dus: die seizoensbehoefte om schoon schip te maken. Vosers voorganger Jeroen van der Veer is al even weg. Brinded zou destijds in de race zijn geweest om Van

der Veer op te volgen, maar werd gepasseerd door cfo Voser. Misschien had de Zwitser erop gerekend dat Brinded wel uit zichzelf zou opstappen, zoals kroonprinsen meestal doen. Toen dat niet het geval was, kregen de lentekriebels kennelijk de overhand bij de Shell-topman. Terug naar Philips. Daar hebben president-commissaris Van der Veer en zijn medetoezichthouders onlangs de Indiase Neelam Dhawan gevraagd aan te schuiven aan de boardroom table. Dhawan is managing director van Hewlett-Packard India en behartigde daarvóór de zaakjes van Bill Gates als de hoogste baas van Microsoft in India. Eerder in haar carrière vervulde ze ook nog functies bij Hindustian Lever en bij Asian Paints, dus we zien haar ook nog wel commissariaten vervullen bij Unilever en AkzoNobel. Alle multinationals kunnen een vooruitgeschoven post in de BRIC-landen immers goed gebruiken? Hetzelfde geldt voor een goede score in de Female Board Index, want met Dhawan doet de tweede vrouw in de Philips-rvc haar intrede, naast de Amerikaans-Chinese Christine Poon. Ook AkzoNobel wil het aantal vrouwen in de rvc op peil houden. Virginia Bottomley wordt opgevolgd door voormalig Nokia-directeur Sari Baldauf. Verder zal Ben Verwaayen toetreden tot de rvc van AkzoNobel en verlaat Rob Frohn de rvb. De wisselingen gaan midden in de lente in, per 1 mei. nr. 03 / 2012 . 15

analyse

In Indiase handen

De fusie- en overnamemarkt mag dan sinds het uitbreken van de financiële crisis onder druk staan, kansen zijn er zeker ook. En die komen steeds vaker uit de opkomende markten. Tekst Rob van der Laan

e fusie- en overnamemarkt wordt steeds minder een aangelegenheid van westerse landen alleen. Opkomende economieën als India en China drukken inmiddels ontegenzeggelijk hun stempel op transacties. India is de meest actieve opkomende markt als het gaat om fusies en overnames in ons deel van de wereld. Sinds 2005 is dit land goed voor 556 transacties in de westerse wereld. Bedrijven uit China namen in diezelfde periode 369 westerse bedrijven over, zo blijkt uit onderzoek van KPMG waarvan de data zijn onderzocht tot en met de eerste helft van 2011. Amerika blijkt het populairste overnameland voor bedrijven uit opkomende markten, gevolgd door Australië, Singapore en het Verenigd Koninkrijk. Nederland komt in deze lijst niet voor, maar ook hier slaan bedrijven uit nieuwe economieën in toenemende mate hun slag. Met India als koploper. Overnames door Indiase partijen van westerse merken stelt de Indiërs om te beginnen in staat om de sterke westerse merken op hun eigen producten te plakken. Daarnaast kunnen ze hiermee kennis en 16 . manage m e nt

scope

expertise importeren, waardoor ze nog grotere economische stappen kunnen maken. Sterke merken zijn daarbij het toverwoord. De economie in India groeit en hierdoor krijgen meer en meer consumenten beschikking over geld. Een steeds groter deel van de bevolking wil luxeproducten als scooters, dvd-spelers, airco’s en auto’s kopen. Bij voorkeur van internationaal sterke merken. Merken die voor de lokale bevolking meer internationale allure hebben dan – met alle respect – ‘huismerk’ Tata. En dus is ook Tata al enkele jaren op overnamejacht. De overname door Tata Steel van Corus in IJmuiden is daarbij slechts het topje van de ijsberg. Zo nam Tata Power onlangs het belang over van BP in de joint venture Tata BP Solar, nam Tata Motors enkele jaren geleden Jaguar, Land Rover en Daewoo over, kocht Tata Global Beverages onder andere het Amerikaanse Good Earth Tea, nam Tata Chemicals een meerderheid in het Britse Brunner Mond Group en nam het het Marokkaanse Indo-Maroc Phosphore over. En de lijst gaat door. India is echter meer dan het familiebedrijf Tata alleen. Ook veel andere grote Indiase bedrijven,

waarvan sommige de omvang hebben van onze grootste multinationals, worden geleid door families. Ze zijn deels groot geworden door westerse bedrijven die in hun land hebben geïnvesteerd en de economie hebben doen groeien. overnamekandidaten

Het kan verkeren: nu zijn het deze Indiase bedrijven die hun slag proberen te slaan op de westerse markten. Zo scheelde het niet veel of de Luxemburgse private banking group KBL, waar Theodoor Gilissen deel van uitmaakt, was overgenomen door de Indiase financiële conglomeraat Hinduja-Group. De deal was rond, maar Europese toezichthouders staken er een stokje voor. Dit alles illustreert echter wel het feit dat de opkomst van een markt als India niet langer een beeld van de toekomst is, maar dat dit daadwerkelijk hier en nu aan het gebeuren is. It’s happening now. En dat biedt kansen voor de fusie- en overnamemarkt in Nederland. De Indiërs hebben een ondernemende geest en zijn ook in Nederland actief aan het rondkijken. In tegenstelling tot veel van hun westerse concurrenten beschikken de Indiase bedrijven immers wél over geld en bevinden zij zich wel degelijk in een groei-economie. Sterke Nederlandse merken die zich nu in zwaar weer bevinden kunnen een aantrekkelijke overnamekandidaat vormen voor deze Indiase conglomeraten. Indiërs manifesteren zich nu al in de maakindustrie, chemicaliën, automotive en de luchtvaart. En de Indiërs zullen alleen maar meer van zich laten horen in Europa. Dat heeft alles te maken met het feit dat het goed zakendoen is met deze bevolkingsgroep. De voertaal is Engels en de normen en waarden als het gaat om het maken van zakelijke afspraken, zijn verenigbaar met de onze. HINDERNISSEN

Dat is ook precies de reden dat een opkomend land als China vooralsnog een beetje achterblijft op de markt van westerse overnames. Sterker nog, op dit moment doet Europa nog meer overnames in China dan andersom, zo blijkt uit gegevens van M&A International. Het cultuurverschil en de politieke verschillen zijn groot en ook de taal vormt vaak een te grote barrière. Maar de Chinezen zijn wel degelijk op overnamepad in dit deel van de wereld en het zal niet lang duren voordat al deze hindernissen geen belemmering meer vormen. De eerste tekenen hiervan hebben zich al ruimschoots aangediend. Uit data van onderzoeksbureau Dealogic blijkt dat Chinezen in 2011 maar liefst 77 overnames deden in Europa met een waarde van zeventien miljard dollar. Aan-

conglomeraten kijken actief rond in Nederland

zienlijk meer dan in 2009 en 2010. Met name op de automarkt, die in China momenteel de grootste ter wereld is, zijn de Chinezen actief. Zo nam de Chinese autofabrikant Geely in 2010 het Zweedse automerk Volvo over. Maar ook andere markten krijgen te maken met Chinezen. Het Nederlandse Inalfa Roof Systems, een van ’s werelds grootste schuifdakenmakers, werd vorig jaar eveneens verkocht aan een Chinese partij: BHAP. Een paar maanden na de overname maakte het bedrijf al melding van een snellere groei dan verwacht. Maar niet alle Chinese overnamepogingen lukken. Zo was Victor Muller – in zijn poging om Saab te redden – weliswaar in onderhandeling met de Chinese autodistributeurs Pang Da en Youngman, maar de deal kwam niet rond. Licentiehouder General Motors stak hier een stokje voor. Kabelaar Draka leek eveneens in Chinese handen te komen. Het Chinese bedrijf Tianjin Xinmao deed eind 2010 een aanmerkelijk hoger bod dan het Italiaanse Prysmian, maar trok het uiteindelijk weer in. Toch laat dit alles zien dat ook de Chinezen steeds actiever worden. AFRIKA

Dan zijn er ook nog de Afrikaanse landen en landen in Zuid-Amerika, zoals Brazilië. Ook zij zullen in de nabije toekomst onvermijdelijk meer en meer van zich laten horen op de fusie- en overnamemarkt. Brazilië loopt wat ontwikkeling van de economie betreft weliswaar achter die van India en China aan, maar het zal niet lang meer duren voordat ook Braziliaanse bedrijven hier op zoek gaan naar sterke merken om hun eigen markt zeker te stellen. Daarna – waarschijnlijk over een jaar of tien – zal de westerse wereld ongetwijfeld van Afrikaanse bedrijven gaan horen. Met name uit landen aan de westkust van dit continent die over grote hoeveelheden grondstoffen beschikken. Want ook daar zal de economie verder groeien. De opkomst van nieuwe economieën lijkt – in ieder geval in de wereld van fusies en overnames – al lang geen toekomstmuziek meer, maar hedendaagse realiteit. En dat maakt deze markt tot een geheel nieuw internationaal speelveld.

Rob van der Laan is partner Corporate Finance bij Boer & Croon. nr. 03 / 2012 . 17

inter view

‘We willen onze groei temperen’ Veeleisende opdrachtgevers, een dreigend tekort op de arbeidsmarkt en de slechte reputatie van schoonmaakwerk vormen op z’n zachtst gezegd een uitdaging voor dienstverlener Vebego. Maar het bedrijf groeit nog steeds. Interview Hans Hemels Tekst Irene Schoemakers Fotografie Marco Bakker

D

e naamsbekendheid van Vebego mag dan niet bepaald groot zijn, de onderneming zelf is dat wel degelijk. Vebego (afkorting van Verenigde Bedrijven Goedmakers) is een 67 jaar oude onderneming die tot een van de grootste familiebedrijven van Nederland mag worden gerekend. Het bedrijf is actief onder verschillende labels in de facilitaire dienstverlening, zoals schoonmaak, catering en beheer en personeelsdiensten. Daarnaast levert Vebego producten en systemen, waaronder schoonmaakmiddelen en medische hulpmiddelen. De laatste jaren heeft Vebego een nieuwe markt aangeboord: die van de gezondheidszorg. En met succes. Het bedrijf heeft een omzet van 1,1 miljard euro, betaalt elke maand salarissen aan 53.000 medewerkers en is actief in zeven landen. Ruim veertig procent van de omzet wordt gerealiseerd buiten Nederland. 18 . manage m e nt

scope

‘De naam Vebego was nooit bedoeld om mee naar buiten te treden’, zegt directeur personeelsdiensten Paul van Bree, die in 1990 aan boord van de onderneming kwam. ‘Maar de markt vraagt erom dat ook de onderneming achter onze 65 labels zichtbaarder wordt.’

°

In de periode 2010-2015 verlaat naar schatting een miljoen mensen de arbeidsmarkt en stromen er slechts driehonderdduizend in. Zodra de economie aantrekt, zal de krapte voelbaar worden. Hoe anticipeert uw bedrijf hierop? ‘We zijn ons zeer bewust van dit dreigende probleem. Mensen zijn onze core business en die zullen we altijd nodig houden. We proberen de aankomende schaarste op verschillende manieren het hoofd te bieden. Internationale werving is daar een voorbeeld van. We hebben Poolse werknemers naar Nederland gehaald. Die zetten we aan het werk als productie- en logistiek medewerkers.

We doen dat middels ons label Sherpa International Force. En met onze Belgische joint venture Link2Care zetten wij verpleegkundigen uit Polen en Roemenië in België in. Maar internationale werving kent ook z’n beperkingen. Deze medewerkers hebben onderdak nodig en moeten de taal leren. Voor ons kost het ook tijd om de weg te vinden op een buitenlandse arbeidsmarkt.’

°

Gaan jullie het redden met internationale werving? ‘Nee, dat denk ik niet. We wedden dan ook op meerdere paarden. Zo proberen we laag opgeleide medewerkers te trainen, zodat zij door kunnen schuiven naar iets hoger opgeleid werk. Hun plaatsen kunnen dan worden ingenomen door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Denk aan mensen uit de sociale werkvoorziening (SW) of de Wajong. Zo zijn we in 2005 samen met IBM een traject gestart met SW-ers, die daar aan de slag zijn

Paul van Bree (49)

Opleiding 2011 Directeur Personeelsdiensten Vebego 2006 - 2011 Directeur corperate strategy & marketing Vebego International 2003 - 2006 Directeur Vebego Innovations bv 2000 - 2003 Directielid Hago Nederland 1996 - 2000 directielid Prisma Facility Management 1991 - 1996 Verkoopmanager Hago Nederland Nevenfuncties Auteur Ondernemen, Anders nemen Thuis Getrouwd, vader van twee kinderen Interesses Gitarist en zanger in de band What’s Next, liefhebber van muziek en gitaren nr. 03 / 2012 . 19

interview

Natuurlijk wilt u de beste!

gegaan als schoonmakers. We hebben nu zeven van dit soort participaties met grote organisaties lopen. We kijken heel goed hoe we mensen met een beperking aan de slag kunnen krijgen. De beste kansen om de dreigende schaarste aan te kunnen, bevinden zich mijns inziens echter nog altijd dicht bij huis. Bijvoorbeeld door het creëren van een betere arbeidsmarktpropositie voor het vak van schoonmaker. Schoonmaken is niet bepaald een populair beroep in Nederland. Dat imago moet beter.’

(wij zorgen voor de klik)

°

Hoe kunt u dat imago verbeteren? ‘Door nieuwe, leukere taken en verantwoordelijkheden aan de functie toe te voegen. Iedereen wil graag trots zijn op wat hij doet en gewaardeerd worden. Schoonmakers zijn daarin niet anders. We verrijken het vak bijvoorbeeld door schoonmakers de functie van huismeester of gastvrouw aan te bieden in een onderneming. Steeds meer kantoren worden ontmoetingsplaatsen voor medewerkers. Huismeesters en gastvrouwen kunnen er dan voor zorgen dat er koffie en lunch is, medewerkers en klanten naar hun plek begeleiden, ervoor zorgen dat de storende vervuiling wordt weggehaald, enzovoorts. Hierdoor hoeven deze medewerkers niet per se na sluitingstijd te werken en komen ze vaker in contact met de klant. Dat levert doorgaans meer plezier en respect op. We leiden onze schoonmakers hiervoor op, geven ze een mooi kostuum om hun werk in te doen en we begeleiden ze intensief. Dit laatste is erg belangrijk. Hoe meer aandacht medewerkers krijgen, hoe beter en gemotiveerder ze hun werk doen. De ratio leidinggevende-schoonmaker is om die reden één op zeven. De leidinggevende kijkt of iedereen het naar z’n zin heeft, geeft informatie en daagt medewerkers uit.’

°

Werkt deze aanpak? ‘Absoluut. Deze mensen geven aan trots te zijn op hun werk. Het ziekteverzuim onder deze groep is minder dan twee procent en het verloop is drie procent. Dat is extreem laag voor de schoonmaaksector.’ 20 . manage m e nt

scope

°

Vormen automatisering en mechanisering een oplossing voor het dreigend personeelstekort? ‘Ik vrees dat deze mogelijkheden voor onze arbeidsintensieve services zeer beperkt zijn. We volgen de technologische ontwikkelingen die relevant zijn voor onze markt op de voet. Maar we zien nog niets groots gebeuren. Er is in Nederland – zeker in de zorg – veel weerstand tegen robotisering. In Japanse verzorgingshuizen wordt gewerkt met een wasstraat voor bejaarden en zijn er mechanische hondjes waar ouderen tegen kunnen praten. In Nederland zie ik dit soort producten niet snel geaccepteerd worden. Maar ook een product als de stofzuigrobot is maar beperkt handig. Er moet toch iemand naartoe om die robot aan te zetten, en ook de tafels moeten schoongemaakt worden. Dit soort techniek gaat ons tijdens de schaarste dan ook niet redden. Wel verwachten we nog ontwikkelingen op het gebied van materialen zoals oppervlaktes die niet vuil worden, betere schoonmaakmiddelen, enzovoorts. In de logistiek en productie zien we overigens wel een toename van robotisering, maar er blijft nog veel handwerk over.’

°

Wat is de omvang van jullie groeiambitie? ‘We willen onze groei vooral

een beetje temperen. De afgelopen vijf jaar zijn we erg sterk gegroeid; van een omzet van 750 miljoen euro naar 1,1 miljard. Die groei heeft ook tijd nodig om onderdeel te worden van de organisatie. Als wij over vijf jaar 1,4 miljard euro omzet hebben, vinden we dat heel mooi.’

Vergelijken

°

Wat zijn de strategische ambities van Vebego? ‘We willen onze positie in de zorg uitbreiden naar België en Zwitserland. We kunnen ons concept nooit één op één kopiëren in het buitenland, maar ook in deze twee landen is sprake van vergrijzing van de bevolking. ‘

°

Waarom juiste deze twee landen? Waarom niet Duitsland bijvoorbeeld? ‘Duitsland is voor ons een maatje te groot om met al onze activiteiten een sterke positie te krijgen. Dat is ook de reden waarom we ons onlangs uit het Verenigd Koninkrijk hebben teruggetrokken: het is onmogelijk gebleken om onze drie kernactiviteiten in een groot land goed uit te rollen. We zijn daar eenvoudigweg een te kleine partij.’

°

Zijn er, afgezien van laag opgeleide medewerkers, nog andere groepen die kritisch zijn voor de groei van Vebego?

ConsultancyReview.nl ‘Waar opdrachtgevers en adviesbureaus elkaar vinden’

interview

Uiteraard is uw bureau de beste keuze! (maar bent u ook zo benieuwd naar nummer 2 & 3?)

Vergelijken

‘Zeker. Ook het middenkader – dat zo’n zesduizend medewerkers omvat – is cruciaal. Als we werken met groepen medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt, stelt dit ook eisen aan het middenkader. Aan de onderkant van de arbeidsmarkt bevinden zich vaak kwetsbare mensen. Problemen op het gebied van gezondheid, relaties en schulden komen daar relatief vaak voor. Daar moet het middenkader mee kunnen omgaan. De leidinggevende moet deze mensen begeleiden, trainen, motiveren, enzovoorts, en moet in vijftig minuten weten wie er aan de ander kant van hun bureau zit en wat zijn werkelijk ambities zijn. Het middenkader moet dus empatisch zijn en het vak ‘menskunde’ beheersen, zoals ik dat altijd noem. Het is niet makkelijk voldoende mensen te vinden met deze kwaliteiten.’

°

En de managers? Hoe kritisch is deze groep voor de groei van Vebego? ‘Daar zijn we minder bezorgd over. We zijn voor deze groep medewerkers, zo’n 150 in totaal, een aantrekkelijke partij op de arbeidsmarkt, zo is gebleken. Familiebedrijven zijn de laatste jaren populairder geworden onder jong talent. Daar profiteren we van. Daarnaast zetten we intern flink in op management development-programma’s. En vergeet ook niet dat we een heel leuk bedrijf zijn om voor te werken. Er kan veel. De lijnen zijn kort, de speelruimte groot en er heerst een sprankelende ondernemingslust. Ik kan me nog goed herinneren dat ik hier net als verkoopmanager aan het werk was en ik een idee had voor Assist, een onderdeel dat innovatieoplossingen biedt voor de zorg. Ton Goedmakers, de oprichter van Vebego, zag het plannetje wel zitten en maakte er meteen 2,5 miljoen gulden voor vrij. “Ga er maar mee aan de slag”, zei hij. Ik had hem nog geen businessplan laten zien. Die pragmatische ondernemingsgeest heerst nog steeds in deze organisatie.’

°

ConsultancyReview.nl ‘Waar opdrachtgevers en adviesbureaus elkaar vinden’

Welke eisen stelt Vebego aan de manager van de toekomst? ‘Dat deze jong en ondernemend is en blijft. Dat hebben we nodig. We bevonden ons altijd in een vrij

‘Onze opdrachtgevers sturen extreem sterk op de kosten’ stabiele en geordende wereld. Tot vier jaar geleden. De marges op onze facilitaire- en personeelsdiensten zijn als gevolg van de crisis onder druk komen te staan. Partijen weten elkaar bovendien steeds beter te vinden zonder tussenkomst van een intermediair. Dan moet een bedrijf in staat zijn om zich aan te passen en te innoveren. De manager moet daarin het voortouw nemen.’

°

Hoezeer was en is de crisis voelbaar voor uw onderneming? ‘We merken dat goed. Tot 2008 was het ‘business as usual’ en huurden bedrijven meer en meer flexpersoneel in. We hadden tot dan toe – wat onze personeelsdiensten betrof – altijd te maken met een cyclus van vier jaar: 37 maanden plezier, acht maanden verdriet. En toen brak de economische crisis uit. Het begon met twaalf maanden verdriet, toen hadden we vijftien maanden plezier, maar in maand vier van 2011 was het alweer mis. Ook merken we veranderingen op de arbeidsmarkt. De vakbonden zijn inmiddels ronduit anti-flex. Dat maakt dat ons werk ingewikkelder is geworden. Bovendien hebben we te maken met een overheid die nog geen koers kiest en de arbeidsmarkt nog niet wil hervormen.’

°

Wat is op dit moment uw grootste zorg? ‘We kampen met een toenemende druk op de bruto marge. En dat vertaalt zich in lagere tarieven en een toenemende werkdruk. Onze opdrachtgevers sturen extreem sterk op de kosten. Ze willen meer voor minder, maar de marges staan al enorm onder druk. Bovendien hebben we altijd nog te maken met mensen. Wanneer je die te lang onder druk zet en ze weinig betaalt, haken ze af. De

kwetsbare groep medewerkers die we noodgedwongen moeten aanboren, heeft bovendien extra tijd en aandacht nodig. Ook dat kost geld. Deze groep komt hierdoor steeds minder aan bod. Dat moeten we niet willen als maatschappij. Ik zou opdrachtgevers dan ook willen verzoeken om niet de focus te leggen op de loonkosten maar op de opbrengsten van het werk. En denk daarbij ook vooral aan de total cost of ownership. Lang niet altijd realiseren bedrijven zich voldoende hoeveel tijd en inspanning het kost voordat een nieuwe medewerker zijn draai heeft gevonden op de werkvloer. Door deze bij het minste geringste te vervangen door een andere, goedkopere kracht, gaat veel van die tijd en inspanning verloren. Die berekeningen hebben we gemaakt. Afhankelijk van de sector en complexiteit van de werkzaamheden liggen deze kosten per medewerker tussen de 1600 en 3700 euro. Daarbij hebben we het productiviteitsverlies meegenomen, de inwerkuren, de eventuele missmatch en de uren die verloren gaan als gevolg van planningen die rekening moeten houden met de wisseling. Bedrijven die zoveel mogelijk continuïteit in hun flexschil hebben, besparen dus veel kosten. Zo weet een team van twee ervaren vorkheftruckchauffeurs bij het lossen van een boot ruim achthonderd pallets te lossen per shift, terwijl een team van onervaren beginnende vorkheftruckchauffeurs maximaal vierhonderd pallets lost tijdens diezelfde shift. Als die eersten er na een paar weken weer uitgegooid worden omdat het voor 75 cent per uur minder kan, is deze opdrachtgever dief van eigen portemonnee. Dat is het gevaar wanneer de focus op kosten wordt gelegd en niet op output.’

Hans Hemels is ceo bij Hay Group Nederland. nr. 03 / 2012 . 23

In & Out

Bestuurders 2011

Potje paintball

DUIVENTIL Het is onrustig in de Nederlandse bestuurskamers. Draaideurbenoemingen, crisis en splitsingen zorgen voor reuring. Tekst Marike van Zanten Onderzoek Luuk Besamusca

Z

elfs De Nederlandsche Bank leek het afgelopen jaar wel een duiventil en dat wil wat zeggen, want de positie van de bestuurders van het eerbiedwaardige instituut aan het Frederiksplein leek jarenlang net zo onbeweeglijk als de goudstaven in de kelder. Tot de crisis. Sindsdien wordt de bank zowel letterlijk als figuurlijk verbouwd. President Nout Wellink kreeg geen derde termijn (en daarmee de kans om zich te revancheren voor toezichtdebacles als ABN Amro, DSB en Icesave), maar moest zijn positie afstaan aan plaatsvervangend thesaurier-generaal Klaas Knot. Den Haag wilde vers bloed om een cultuurverandering af te dwingen en passeerde daarmee kroonprins Lex Hoogduin, die prompt opstapte. Dat paste misschien wel precies in het straatje van Financiën, dat druk bezig was om ook de rest van de DNB-top te herzien. Nadat Henk Brouwer de nieuwe voorzitter werd van het ABP, werd Jan Sijbrand bij NIBC weggehaald als nieuwe directeur Toezicht. Als tegenwicht voor de twee externe krachten werden twee interne benoemingen gedaan: Frank Elderson als de nieuwe coo en Job Swank als opvolger van Hoogduin. Uiteindelijk zit van de oude directieleden alleen Joanne Kellermann nog op haar plek. Dansen op de vulkaan

De stoelendans bij DNB lijkt symptomatisch voor de rest van het Nederlandse bedrijfsleven. Bij SNS 24 . manage m e nt

scope

Reaal bijvoorbeeld vertrokken in één week twee leden van het managementcomité: Hessel Dikkers, die zijn ict-verantwoordelijkheid moest overdragen aan counterpart Wim Henk Steenpoorte, en Henk Kroeze, directievoorzitter van SNS Bank, inmiddels intern opgevolgd door Ernst-Jan Boers. SNS Reaal moet nog staatssteun terugbetalen en kwam bovendien niet ongeschonden uit de stresstest. Geldt dat laatste nu ook voor het bestuur? In tijden van crisis kunnen onschuldige scheurtjes zich immers gemakkelijk verdiepen tot gevaarlijke breuklijnen. Bij Grontmij scheurde de aarde zelfs helemaal open om een groot deel van de bestuurders (en twee commissarissen) te verzwelgen nadat het ingenieursbedrijf in financiële problemen terechtkwam door de expansiestrategie. Cfo Mel Zuydam en later ook ceo Sylvo Thijsen vielen in de kloof, opgevolgd door respectievelijk Frits Vervoort (oud-cfo Vedior en partner Deloitte) en Michiel Jaski, afkomstig van Arcadis. Even later volgde het ontslag van Fransman Jean-Luc Schnoebelen, die nog geen jaar in het bestuur zat en het doorlichten van het bedrijf zou hebben gedwarsboomd. Maar het kan nóg korter: Annemieke Nijhof vertrok koud twee maanden na haar benoeming. Uit zichzelf: de oud-DG Water en voormalig raadsadviseur van Jan Peter Balkenende had de resultaten van de corporate scan kennelijk niet nodig om te weten dat ze op een bestuurlijke vulkaan danste.

Kort daarvoor vertrok Carla Smits-Nusteling eveneens uit zichzelf bij KPN omdat ze vond dat haar functie werd uitgehold door de nieuwe bestuursstructuur van Eelco Blok, de opvolger van Ad Scheepbouwer. Een flinke naschok, volgend op het eerdere gerommel rond de bestuurswissel bij het telecombedrijf. Nadat ettelijke kroonprinsen haar waren voorgegaan, volgde nu ook het meisje dat niet in aanmerking kwam, omdat opvolging in de vrouwelijke lijn kennelijk niet mogelijk was bij KPN. Tja, als ze die lijn ook bij het Koninklijk Huis hadden gevolgd, was Nederland al lang een republiek. Bij de Oranjes wordt de functie van ceo straks zelfs een moderne duobaan, als Beatrix scepter en rijksappel doorgeeft aan Lex en Max. Voorlopig moeten we het echter doen met de generatiewissel bij een andere Koninklijke: Philips, waar Gerard Kleisterlee het stokje doorgaf aan Frans van Houten. Net als Scheepbouwer bij KPN, had Kleisterlee zijn hielen nog niet gelicht, of zijn opvolger zette het mes in de organisatie. En ook hier liepen de kroonprinsen de deur uit, nadat Van Houten de opvolgingsstrijd gewonnen had. Cfo Pierre-Jean Sivignon bijvoorbeeld zocht een goed heenkomen naar Carrefour Group. De Franse supermarktgroep is al een tijdje ‘op de sukkel’ zoals de Vlamingen zeggen. Bovendien liet ook Carrefour vorig jaar een uittocht van bestuurders zien. Zo stapte James McCann over naar ons eigen Ahold, want ook daar vond een leiderschapswissel plaats: ceo John Rishton stapte in bij Rolls Royce en cfo Kimberly Ross koos voor Avon. Dick Boer kon als nieuwe ceo dus meteen starten met een nieuw team: McCann voor commerciële ontwikkeling en Jef Carr als cfo. Samen halen ze een bol, blauw mannetje aan boord. Ook AkzoNobel krijgt een nieuwe ceo: Hans Wijers draagt de kwast over aan Ton Büchner (zie kader). Maar niet voordat Wijers zelf nog een reorganisatie in gang heeft gezet om een potje paintball achteraf, à la Philips en KPN, te voorkomen. Geen Chinees te bekennen

En dan was er nog de scheiding bij TNT. Topman Peter Bakker werd opgevolgd door maar liefst twéé ceo’s: Harry Koorstra bij PostNL – waar ook Herna Verhagen tot de raad van bestuur toetrad – en Marie-Christine Lombard bij TNT Express. Samen met Marion Gout, die bij ProRail Neerlands meest ondankbare baan aanvaardde (zie kader), Karin Bergstein in de raad van bestuur van ASR en Laurence Mulliez

Marion Gout-van Sinderen

Never become a railroad woman

M

arion Gout-van Sinderen was dit voorjaar bijna alweer weg voor ze goed en wel was begonnen als de nieuwe topvrouw van ProRail. In dit blad werd daar destijds als volgt over geschreven: ‘Haar hoofd werd geëist in de Tweede Kamer, nadat ze in een interview minder handige uitspraken deed: ze zou geen ijzer met handen kunnen breken, niet van brons ineens ‘gout’ kunnen maken en haar medewerkers boven de reiziger stellen. Typisch gevalletje vrouwelijke communicatie: te bescheiden, te direct. Een kerel had die ijzeren spoorstaven publicitair in één klap doormidden geslagen en als een ware alchemist gebluft dat hij van dat brons wel eens even platina zou maken. De reizigers zou hij in de krant stroop om de mond hebben gesmeerd, om intern hetzelfde te doen met de medewerkers. Kennelijk kent commandant Gout (voor ProRail werkte ze bij Defensie) deze trucjes nog niet en glijdt ze al uit op de glazen klip voor ze deze goed en wel bestegen heeft.’ Een half jaar later blijkt Gout leergeld te hebben betaald: ProRail maakte direct excuses voor de eerste winterproblemen op het spoor en bedankte via advertenties medewerkers en reizigers. Maar de kritiek blijft. Gout zal stiekem wel eens terugverlangen naar Defensie. Had ze misschien nog generaal kunnen worden.

Meer BESTUURDERSWISSELINGEN 2011

Totaal

Bestuurders Commissarissen

Totaal mutaties

256

In

137 55

82

Uit

119 54

65

2010

109

147

Totaal Bestuurders Commissarissen

Totaal mutaties

265

100

In

120 51

69

Uit

145

96

49

165

nr. 03 / 2012 . 25

In & Out Bestuurders 2011

Commissarissen 2011

als ceo van energiebedrijf Eoxis (verzelfstandiging van ArcelorMittal) komen we op vijf nieuwe vrouwelijke bestuurders tegenover vijftig mannen, oftewel tien procent van de nieuwe aanwas. Nog steeds zit er dus slechts een handjevol dames in de Nederlandse bestuurskamers, zeker nu er ook weer vrouwen de deur achter zich dichttrekken. Overigens sneuvelen topmannen ook bij bosjes, al gaan ze zelden uit zichzelf en zeker niet zonder vertrekpremie. Vorig jaar traden vijftig mannen aan, terwijl er 53 weer vertrokken, een licht negatief saldo dus. Gemiddeld bedraagt de zittingstermijn 6,3 jaar: de executives zijn 49,6 wanneer ze aantreden en 55,9 jaar als ze terugtreden. Het aantal buitenlanders in de Nederlandse bestuurkamers groeide licht: er kwamen er zeventien bij (ongeveer een derde van het totaal), terwijl er dertien opstapten (ongeveer een kwart). De meeste buitenlandse bestuurders komen uit Europa, nog geen Chinees te bekennen. Unilever kreeg er wel een Indiase coo bij in het Leadership Executive team: Harish Manwani (58), Harvard-educated en gepokt en gemazeld na meer dan dertig jaar omzwervingen binnen het concern. Manwani was een van de Unileverexecs die zich in het Taj Hotel in Mumbai bevonden tijdens de terroristische aanslag.

Ton Büchner

Ideeënjager op snowboard

A

ls er een béétje haast gemaakt wordt met die berg in Nederland, kunnen we hier eindelijk ook eens serieus snowboarden. Dat zou goed nieuws zijn voor Ton Büchner (45), de opvolger van Hans Wijers bij AkzoNobel. Snowboarden is zijn grootste hobby, die hij naar hartenlust kon uitoefenen in Zwitserland waar hij sinds 2007 ceo was van machinefabrikant Sulzer. Ook het doen van acquisities schijnt een hobby van Büchner te zijn, een van de redenen waarom president-commissaris Karel Vuursteen en zijn medetoezichthouders in hun nopjes zijn met hun kandidaat. Büchner kan de expansie van AkzoNobel verder gestalte geven. Bovendien heeft de geboren Brabander uitgebreide internationale ervaring opgebouwd in Azië, waaronder China. Laat AkzoNobel daar nou net willen groeien. Büchners aanbeveling op de flap van het managementboek The Idea Hunter licht wellicht ook een tipje op van zijn eigen leiderschapsstijl: ‘Observe, ask questions, be curious, dare to throw odd ideas into a group’s conversation to make it better. Be an Idea Hunter!’

COMMISSARISSEN IETS JONGER Bestuurders (leeftijd) 2011 2010

Commissarissen (leeftijd)

In

Uit

49,6 55,9 48

In

53

Uit

2011 55,6 65,9 2010 26 . manage m e nt

scope

58

63

Van rvc naar rvb

Opvallend is het aantal ‘draaideurbenoemingen’: switchgedrag tussen raad van bestuur en raad van commissarissen. Zo trad Jan Bout vorig jaar januari af als bestuursvoorzitter van Haskoning, om in juli alweer aan te treden als commissaris. Bij ProRail was de omgekeerde beweging te zien: daar daalde Claudia Zuiderwijk tijdelijk af van de rvc naar de rvb nadat Bert Klerk opstapte wegens gezondheidsredenen. Na de benoeming van Marion Gout pakte ze haar rol van toezichthouder weer op. Bij Roto Smeets nam president-commissaris Rudolf Huyzer een jaar lang de plaats in van ceo John Caris, nadat deze onverwacht met vervroegd pensioen ging. Na lang zoeken moet ceo Joost de Haas een einde maken aan alle bestuurswisselingen en verliezen. Soms wordt de interim-rol vervuld door een collega uit het bestuur, zoals bij Exact, waar cfo Max Timmer na het vertrek van Martijn Janmaat – binnen het jaar! – tijdelijk in zijn eentje ceo is, omdat niemand wil. Succession planning blijft in veel rvc’s een ondergeschoven kindje. Gezien alle reuring die wisselingen van de wacht met zich meebrengen, zou het juist bovenaan de agenda moeten staan.

In & Out

(On)raad

Ruzie in de raden van commissarissen zorgde voor onvrijwillig vertrek van menig toezichthouder. Ook de activistische aandeelhouder roert zich weer. De vrouwen kweken juist meer zitvlees op het pluche. Tekst Marike van Zanten Onderzoek Luuk Besamusca

H

eadhunters, reclamemensen en investment bankers vinden het heel gewoon: met het hele team tegelijk opstappen om voor de concurrent te gaan werken of een eigen bureau op te zetten, hun werkgever in wanhoop achterlatend. Onder commissarissen is dit soort break-aways nog steeds een uitzondering, meestal onvrijwillig en soms juist een opluchting voor de organisatie. Zoals bij Ajax, waar de hele raad van commissarissen opstapte nadat de rechter de benoeming van Louis van Gaal en Martin Sturkenboom tot directeur terugdraaide, in een hoger beroep dat commissaris Johan Cruijff had aangespannen tegen zijn medetoezichthouders Steven ten Have (voorzitter), Marjan Olfers, Edgar Davids en Paul Römer. Cruijff wilde Tscheu la Ling als directeur, de andere vier kwamen in het geheim tot een akkoord met Cruijffs aartsvijand Van Gaal. Normaal wordt dit soort ruzies achter de schermen uitgevochten, nu smulde het hele land van de mediagenieke rel. Dat krijg je met celeb-commissarissen die de media goed weten te bespelen. Uiteindelijk hield het gezelschap de eer aan zichzelf, een dag voordat ze waarschijnlijk door de aandeelhouders zouden zijn weggestuurd.

vergeefse strijd had gevoerd om een middel tegen hooikoorts goedgekeurd te krijgen en vervolgens gereduceerd werd tot een lege huls. Tranende ogen bij Van de Merwe, die Fornix ooit als interim-manager adviseerde over de strategie? Als president-commissaris moest hij het bedrijf weer helpen ontmantelen en toezien hoe het fonds afgleed tot een penny stock. Twee van de drie nieuwe Fornix-commissarissen werden bij hun benoeming overigens bekritiseerd vanwege hun banden met investeringsmaatschappij Value8 van oud-VEB-voorman en grootaandeelhouder Peter Paul de Vries, die een bod heeft gedaan op alle aandelen van Fornix om zo ‘voor niks’ een beursnotering binnen te slepen. ‘Stromannen!’, zou De Vries in zijn vroegere rol tijdens de AvA hebben geroepen. Van de Merwe kreeg door zijn vertrek bij Fornix overigens weer tijd voor een nieuw voorzitterschap: bij Achmea. Hij was al commissaris bij de zorgverzekeraar. Nu de Wet bestuur en toezicht straks het maximum aantal toezichtfuncties uitbreidt van beursgenoteerde ondernemingen tot grote rechtspersonen wordt het manchetknopen tellen voor de commissarissen: alleen de meest glimmende mogen nog uit het doosje. Oppassen voor je ex

Glimmende manchetknopen

Ook bij Fornix vond een break-away van de raad van commissarissen plaats. Voorzitter Erik van de Merwe en zijn medecommissarissen Hans de Boer en Ep Hannema maakten plaats voor drie nieuwe toezichthouders, nadat het biomedische bedrijf een

Bij Grontmij rolden er eveneens koppen: na financiële problemen door een serie overnames snelden de grootaandeelhouders de kop van president-commissaris Frank Meysman (oud-topman Sara Lee/ DE) en vicevoorzitter Sjoerd Eisma. Zo snel was dat trouwens ook weer niet, want Eisma zat er al tien nr. 03 / 2012 . 27

In & Out Commissarissen 2011

In de keuken vergaderen

I

n zijn Unilever-tijd liet Tex Gunning (62) een keuken installeren in zijn directiekamer en vergaderden hij en zijn teamleden bij een zelfbereide low budget maaltijd. Na een kwart eeuw verliet hij het voedingsconcern en begeleidde hij als ceo van Vedior de overname door Randstad. Sinds 2008 is hij lid van de raad van bestuur van AkzoNobel, waar hij de divisie Decorative Paints onder zijn hoede heeft. Dat past goed bij de kleurrijke persoonlijkheid en het waardegedreven leiderschap van Gunning. Zo stelde hij ooit voor de beurskoersen op de lichtbalk bij de entree van beursgenoteerde ondernemingen te vervangen door foto’s van de kleinkinderen om het langetermijndenken te stimuleren. Misschien ook een idee voor TNT Express, waar Gunning na de splitsing toetrad tot de nieuwe raad, onder voorzitterschap van zijn oude baas Antony Burgmans. Activistisch aandeelhouder Jana Partners zou waarschijnlijk niet gecharmeerd zijn van het plan, maar heeft de voordracht van eigen kandidaten in de rvc inmiddels ingetrokken na het overnamebod van UPS. Gunning werd eind vorig jaar ook benoemd tot commissaris bij FrieslandCampina.

Meer buitenlanders 2011

Totaal Bestuurders Commissarissen

In Uit In Uit In Uit Nederlands

102 98

38 41

64 57

Buitenlands

35 21

17 13

18 8

2010

Totaal Bestuurders Commissarissen

In Uit In Uit In Uit Nederlands

88 102

37 35

51 67

Buitenlands

32 43

14 14

18 29

28 . manage m e nt

scope

Meteen het mes erin

Er wordt dus flink geruzied aan de top en als het juist té gezellig wordt, zetten aandeelhouders – terug van weggeweest – de boel wel op scherp. Wordt er dan niemand gewoon (her)benoemd als commissaris? Jawel, het aantal nieuwe commissarissen (82) overstijgt zelfs het aantal vertrekkende toezichthouders (65). Vorig jaar eindigde het jaar nog met een ‘commissarissentekort’: 69 in tegenover 96 uit. Onder de nieuwe toetreders bevindt zich bijvoorbeeld scheidend AkzoNobel-topman Hans Wijers. Hij was al commissaris bij Shell en zal bij Heineken de voorzittershamer overnemen van Kees van Lede. Ook Gerard Kleisterlee (ex-Philips) en Ad Scheepbouwer (ex-KPN) kwamen vorig jaar op de ‘markt’, maar Kleisterlee aanvaardde vooral buitenlandse directorships en Scheepbouwer verkleinde zijn portefeuille zelfs door op te stappen als voorzitter van de Rotterdamse Haven, uit onvrede over het politieke gekruidenier rond de beloning. Op weg naar de uitgang komen we een eerdere generatie bestuurders tegen: Frits Goldschmeding (uit de rvc bij zijn eigen Randstad), oud-Delta Lloyd-topman Hans Eric

Jansen (weg als voorzitter bij Brunel), oud-KLMtopman Pieter Bouw (weg bij CSM), oud-Shell-topman Cor Herkströter (weg bij DSM) en oud-Vendex KBB-topman Jan Michiel Hessels (vertrokken als president-commissaris bij Philips en straks als commissaris bij Heineken). Hessels werd wel weer voorzitter bij baggeraar Boskalis, waar hij de overleden oud-Rabotopman Bert Heemskerk opvolgde. iPad-commissaris

Leuk, zo’n generatiewisseling, maar weet het commissariaat zich ook echt te verjongen in het iPadtijdperk? De gemiddelde leeftijd van aantredende commissarissen is in elk geval weer verder gedaald naar 55,5 (in 2010 nog 58). De gemiddelde leeftijd bij uittreden is echter gestegen: naar 65,5 (was 63). Daarmee is ook de gemiddelde zittingsduur toegenomen: van vijf jaar naar tien. Die eerdere toetreding komt voor een groot deel door de opmars van de vrouwelijke commissarissen, die meestal jonger zijn dan hun mannelijke toezichtcollega’s: 18 tegenover 64 mannen (inclusief herbenoemingen), oftewel 28 procent. Over de gehele linie bezien zou het quotum van dertig procent dus al bijna gehaald worden, maar op het niveau van de individuele bedrijven blijft het een worsteling. Sommige nemen er daarom maar meteen twee tegelijk, zoals Achmea, waar Joke van Lonkhuijzen (topvrouw GGZ inGeest) en Nyenrode-prof Mijntje Lückerath commissaris werden. DSM compenseerde het vertrek van Louise Gunning uit de rvc met de benoeming van Pauline van der Meer Mohr, die ook al commissaris bij ASML is (zie kader). Wie eenmaal een vrouw binnen heeft, houdt haar kennelijk ook zo lang mogelijk vast: slechts drie vrouwelijke commissarissen verlieten het strijdtoneel, zodat er een aanwas van vijftien vrouwen overbleef. De mannen daarentegen speelden bijna quitte: 64 mannen erin, 62 mannen eruit.

Hollandse hoogte

Tex Gunning

jaar. De nieuwe voorman van het onder schulden gebukt gaande Grontmij is gelukkig een bankier: oud-ceo van ING Nederland Jan Zegering Hadders, die al wel twee jaar commissaris was bij het ingenieursbureau en de problemen dus heeft zien ontstaan. Bovendien werd Jan van der Zouw als commissaris binnengehaald. De oud-topman van Eriks mag laten zien hoe je een voorzichtige expansiestrategie voert. Overigens vloog ook de ene na de andere bestuurder de laan uit bij Str… eh Grontmij (zie In & Out Bestuurders). En dan was er vorig jaar nog de scheiding van het TNT-echtpaar in PostNL en Express. Beide kregen er een paar nieuwe toezichthouders bij: Michiel Boersma (oudtopman van Essent) en Thessa Menssen (coo Rotterdamse Haven) bij PostNL en Antony Burgmans (ex-Unilever), Tex Gunning (rvb AkzoNobel, zie kader) en Margot Scheltema (ex-Shell Nederland) bij Express. Aandeelhouder Jana Partners is echter ongeduldig en eist nu al het hoofd van Burgmans, omdat de prestaties zijn verslechterd sinds de splitsing. De activistische aandeelhouder wil drie eigen commissarissen op het schaakbord zetten, waarop TNT Express snel twee eigen torens naar voren heeft geschoven: Marcel Smits (ceo Sara Lee en oud-cfo KPN) en Sjoerd van Keulen (oud-topman SNS Reaal). Als PostNL, dat nog steeds bijna dertig procent van de aandelen houdt, Express maar geen bombrief bezorgt door met Jana samen te spannen. Voor exen blijft het immers altijd oppassen.

Pauline van der Meer Mohr

Conflictoplosser met goedgevuld adresboekje

P

auline van der Meer Mohr (51) voegde dit jaar een commissariaat bij DSM toe aan een toezichtfunctie bij ASML, naast haar hoofdfunctie als bestuursvoorzitter van Erasmus Universiteit Rotterdam. Haar corporate carrière ving aan bij Shell, waarna ze bij respectievelijk TNT en ABN Amro verantwoordelijk werd voor human resources. De hr-discipline zal ook goed van pas komen bij haar commissariaten, sinds de herwaardering van kwalitatieve factoren in het toezicht. Met Van der Meer Mohr hebben ASML en DSM ook een toezichthouder in huis die zich sterk maakt voor diversiteit en over een goedgevuld adresboekje beschikt. Naast hr heeft Van der Meer Mohr een juridische achtergrond. Ze startte haar loopbaan bij De Brauw Blackstone Westbroek en zal dus wel even goed gecheckt hebben of haar commissariaat bij DSM wél is doorgegeven aan de Kamer van Koophandel, in tegenstelling tot dat van haar voorgangster Louise Gunning. Ze studeerde in 2008 cum laude af in Advanced Dispute Resolution en ook dat lijkt nuttige bagage voor een commissaris. Van der Meer Mohr is daarnaast bestuurslid van de Duisenberg School of Finance en van de Monitoring Commissie Banken.

Iets meer vrouwen 2011 Verantwoording

Het overzicht van aan- en terugtredende bestuurders en commissarissen 2011 is gebaseerd op de top-100 van grootste Nederlandse bedrijven. Startpunt is een lijst van bedrijven met een beursnotering aan de AEX, AMX en de AScX. Deze lijst is aangevuld met een aantal in Nederland gevestigde grootste bedrijven zonder beursnotering. Als criterium is gekozen voor het eigen vermogen, zoals gerapporteerd in het jaarverslag van 2010. Vervolgens is gekeken welke leden van de raden van bestuur en leden van de raden van commissarissen het afgelopen jaar zijn vertrokken, dan wel nieuw zijn aangetreden. Peildata waren 1 januari en 31 december 2011. Voor de tekst zijn ook mutaties tot februari 2012 gebruikt.

Totaal Bestuurders Commissarissen

In Uit In Uit In Uit Vrouw

23

4

5

1

18

3

Man

114

115

50

53

64

62

2010

Totaal Bestuurders Commissarissen

In Uit In Uit In Uit Vrouw

14

15

3

3

11

12

Man

106

130

48

46

58

84

nr. 03 / 2012 . 29

ConsultancyReview.nl

column

‘Waar opdrachtgevers en adviesbureaus elkaar vinden’

Stewardess

Nergens is het eenvoudiger en sneller om

Het aanbod van adviesbureaus is overzich-

adviesbureaus te vergelijken en de best

telijk geordend in 18 werkvelden en 275

passende adviesbureaus uit te nodigen voor

disciplines. De inhoudelijke presentaties

een aanbesteding dan op Consultancy-

van adviesbureaus, publicaties van experts,

Review. Een digitale vakbeurs voor advies-

reviews van klanten en berichten uit de

bureaus, zo laat ConsultancyReview zich

markt zijn per discipline bijeen gebracht.

het beste omschrijven. Een vakbeurs met

Zo kunnen bezoekers zich snel inhoudelijk

voor ieder specialisme een hal waar de

oriënteren.

deelnemende bureaus hun diensten en

Organisaties met een aanbesteding be-

kwaliteiten presenteren. Door het uniforme

sparen tijd en werk omdat zij eenvoudig

presentatie format worden de diensten van

goede vergelijkingsrapporten van advies-

verschillende bureaus binnen een specia-

bureaus kunnen maken.

lisme eenvoudig vergelijkbaar.

wij zorgen voor de klik!

fotografie suzanne karsters

D

Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is ze verbonden aan de Erasmus Universiteit en commissaris bij Achmea/ Eureko en de ASN Beleggingsfondsen.

e Nederlandse Corporate Governance Code verwacht van aandeelhouders in Nederlandse beursvennootschappen dat ze zich gedragen als een steward. In Engeland is daarvoor in 2010 zelfs speciaal een Stewardship Code gepubliceerd. De steward is een rentmeester, iemand aan wie je bepaalde belangen toevertrouwt en die deze belangen voor jou naar eer en geweten zal beheren. De stewardess is, zoals u weet, geen vrouwelijke steward maar een gastvrouw, iemand die het jou naar je zin maakt en je goed verzorgt. Het verschil tussen beide functies lijkt te zitten in de zwaarte van de taak. Het voordeel van een stewardess is dat je in één opslag ziet bij welke luchtvaartmaatschappij ze thuis hoort. Het zou misschien goed zijn als de aandeelhouder ook de stewardess als voorbeeld neemt. De stewardship-rol van de aandeelhouder vraag om ‘een volwaardige deelname van aandeelhouders aan de besluitvorming in de algemene vergadering’, aldus de Nederlandse Governance Code. Een aandeelhouder zou daarbij zijn aandelen bij voorkeur voor een langere periode aan moeten houden, een dialoog aan moeten gaan met ondernemingen en medeaandeelhouders en zijn stemrecht moeten uitoefenen tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders. In december 2011 concludeerde de Monitoring Commissie Corporate Governance dat ‘Beleggers zich meer bewust zijn van hun eigen verantwoordelijkheid bij het bepalen van een stem.’* Dit komt overeen met de conclusies van de Financial Reporting Council in het Verenigd Koninkrijk, dat in december 2011 over de naleving van de Stewardship Code publiceerde. Volgens de FRC is het echter nog te vroeg om te stellen dat aandeelhoudersbetrokkenheid hiermee in het algemeen sterk verbeterd is, maar is wel aangetoond dat institutionele beleggers gecommitteerd zijn om een bijdrage te leveren aan een goede corporate governance. Toch wordt er nog steeds regelmatig gemopperd over de rol van de aandeelhouder in corporate governance en wordt hem een kortetermijnvisie verweten. Maar het is onterecht om daarbij alle aandeelhouders over één kam te scheren. Er zijn ook nu al aandeelhouders die hun rol als steward invullen. Blijkbaar is dit bij velen nog niet bekend. Aandeelhouders en institutionele beleggers zouden dus nog beter hun achterban duidelijk moeten maken hóe ze hun rol als steward hebben ingevuld. Ze zouden nog zichtbaarder moeten maken wat hun visie op bepaalde maatschappelijke thema’s is, en zich daarover dus publiekelijk moeten uitspreken. Door ook een voorbeeld te nemen aan de stewardess zouden aandeelhouders meer uit kunnen dragen waar ze voor staan. Dan is in één ogenblik zichtbaar welke maatschappij zij dienen. * Het rapport van de Monitoring Commissie is gebaseerd op onderzoek dat het Nyenrode Corporate Governance Instituut uitvoerde in opdracht van de Commissie. Beide zijn te downloaden op de website van de Commissie, www.commissiecorporategovernance.nl.

nr. 03 / 2012 . 31

pInc.13 16 INTERNATIONAL KEYNOTE SPEAKERS 7 ONVERWACHTE INTERMEZZO’S 500 UNIEKE BEZOEKERS

dossier

Over heid

22 MEI 2012

MAY 22 2012 ZEIST

Van gesloten bolwerken die louter op budgetten sturen naar organisaties die snel, slim en efficiënt werken én sturen op output. Overheidsorganen ontpoppen zich meer en meer tot high value organizations.

34 Interview

www.pInc.nl

Het Kadaster is kostenbewust

38 Analyse

Traditioneel bolwerk transformeert

Dossier in samenwerking met Eiffel

42 Ronde tafel

Verbeteren dankzij bezuinigingen

dossier

inter view Hanneke Ester (46)

Opleiding Bedrijfskunde en bedrijfseconomie aan de Open Universiteit Heerlen, Nyenrode Business Universiteit, IMD Lausanne Loopbaan 2007 - heden Directeur Financiën, Planning en Control bij het Kadaster 2005 - 2007 Cfo bij Capgemini Outsourcing Benelux 2005 Cfo bij Corporate Value Associates 1997 - 2005 Sector Controller bij Capgemini Nederland B.V. 1992 - 1997 Assistant Controller bij FGH Bank 1988 - 1992 Financieel expert bij GGD Amsterdam Nevenfuncties Lid raad van commissarissen Idealis Lid raad van toezicht GGZ Vincent van Gogh Lid raad van toezicht ROC Graafschap College Bestuurslid Geonovum Thuis Ongetrouwd, geen kinderen Interesses reizen, fietsen, wandelen en lezen

Grenzen verkennen

De crisis op de woningmarkt was een gevoelige klap voor het Kadaster. ‘Wij kunnen niet zomaar aan de tariefknop draaien.’ Slim bezuinigen en slim werken is daarom het credo voor de organisatie. Interview Ton Hegeman Tekst Irene Schoemakers Fotografie Anouck Wolf

T

oen Hanneke Ester in 2007 als directeur Financiën, Planning en Control kwam werken op het hoofdkantoor van het Kadaster in Apeldoorn, besloot ze haar huis in Utrecht te verlaten voor een onderkomen in de buurt van haar werk. ‘Een heerlijke omgeving voor tochten op mijn hybride fiets’, lacht Ester. Voor haar loopbaan bij het Kadaster gaf Ester een carrière in het bedrijfsleven op, waarvan ze de laatste jaren werkzaam was als cfo bij Capgemini Outsourcing Benelux. ‘Maar ook hier houd ik me bezig met cijfers’, zegt Ester. ‘Cijfers vormen de rode draad in mijn loopbaan.’

°

Hoe anders is het om te werken bij een overheidsorganisatie, vergeleken met een profit-organisatie? ‘Behoorlijk anders. Bij mijn vorige werkgevers waren de aandeelhouders en het maken van winst de belangrijkste drijfveren voor de organisatie. Geld is bij een overheidsorganisatie als het Kadaster daarentegen geen doel of drijfveer, maar een randvoorwaarde. In plaats van het streven 34 . manage m e nt

scope

naar meer geld, zijn we hier bezig met het dienen van de maatschappij in de vorm van het creëren van rechtszekerheid. Dat is onze belangrijkste doelstelling. Dat is een wezenlijk andere insteek voor een organisatie en daar horen andere keuzes en prioriteiten bij.’

°

Wat doet het Kadaster precies? ‘We houden kort gezegd bij wat van wie is. Het Kadaster is een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO), dat gegevens registreert en verstrekt over de ligging van vastgoed in Nederland en de daarmee samenhangende rechten zoals eigendom en hypotheek. Dat geldt ook voor schepen, luchtvaartuigen en ondergrondse netwerken. Hierdoor is voor alle partijen duidelijk wie eigenaar is van wat, en waar precies de grenzen lopen. Daarnaast verstrekt het Kadaster gegevens over energielabels en over de ligging van kabels en leidingen. Onze cijfers moeten daarbij een weergave zijn van de juridische werkelijkheid. Gegevens die wij leveren moeten dan ook altijd actueel zijn. Dat stelt hoge eisen aan de snelheid waarmee we wijziging doorvoeren.’

°

Wat is de missie van het Kadaster? ‘Om dé vastgoed en geo-informatieleverancier voor Nederland te zijn, en toonaangevend in Europa. Onze producten en diensten moeten bovendien zeer betaalbaar zijn voor onze klanten. In overheidstermen: we willen maximale rechtszekerheid bieden tegen zo laag mogelijke kosten. In de praktijk wil dat zeggen dat onze tarieven hetzelfde zijn als onze kostprijzen. Sterker nog, soms bieden we zelfs dienstverlening aan ónder de kostprijs om de rechtszekerheid te bevorderen. Operational excellence gaat bij ons niet alleen over kostenreductie en efficiency, maar ook over het vergroten van de rechtszekerheid.’

°

Kunt u daar een voorbeeld van geven? ‘Jazeker. Zo hebben we sommige diensten geautomatiseerd om processen in de keten te optimaliseren. De groep notarissen vormt een belangrijke stakeholder voor het Kadaster. Door bepaalde diensten te automatiseren, worden fouten gereduceerd en de rechtszekerheid bevorderd. Om ervoor te zorgen dat notarissen veel gebruik maken van deze genr. 03 / 2012 . 35

DOSSIER interview

automatiseerde diensten, bieden we deze aan tegen een lagere prijs dan diensten die handmatig moeten worden verwerkt. Het bevorderen van de rechtszekerheid weegt in dit geval dus zwaar.’

‘Ons algemene kostenbewustzijn is verhoogd’

°

Hoe is de financiering van het Kadaster geregeld? ‘We worden bijna volledig gefinancierd uit de inkomsten – ofwel de tarieven – van onze dienstverlening. Zo´n 93 procent van de inkomsten komt op deze manier binnen. De bekendste dienstverlening is vanzelfsprekend alles rondom de registratie en beheer van hypothecaire en kadastrale gegevens in openbare registers. De overige zeven procent van de inkomsten is budget gestuurd. Dit zijn budgetten die het Kadaster met name toegewezen krijgt voor de basisregistraties die het in beheer heeft.’

dit soort transacties met maar liefst vijftig procent gedaald. Deze krimp heeft bij ons geleid tot een inkomstendaling van 25 procent. Dat is een externe ontwikkeling die een organisatie niet zomaar even kan opvangen. Het leverde in met name 2008 en 2009 dan ook spannende tijden voor ons op. Onze omzet bedroeg in 2007 250 miljoen euro. En we moesten vijftig miljoen besparen. Een vrijwel onmogelijke taak binnen één jaar.’

°

Wat houden die basisregistraties in? ‘De overheid beschikt over maar liefst dertigduizend verschillende systemen om gegevens vast te leggen. Bepaalde gegevens worden daardoor in meerdere systemen geregistreerd én bijgehouden. Om dit proces te vereenvoudigen en de dienstverlening te verbeteren, is door de overheid besloten een stelsel van basisregistraties te implementeren. Dit stelsel zorgt ervoor dat elk basisgegeven nog slechts één bron kent. Gegevens zullen daardoor betrouwbaarder, actueler en uitwisselbaar zijn. Wanneer de Belastingdienst nu informatie nodig heeft voor het controleren van de belastingaangifte door burgers, moest ze deze voorheen bij de vierhonderd gemeenten halen. Nu kan dat op één plek: de basisregistratie.’

°

Kunt u voorbeelden geven van basisgegevens die momenteel worden beheerd door het Kadaster? ‘We zijn houder van de basisregistraties Kadaster en Topografie. En we zijn beheerder van bijvoorbeeld de Landelijke Voorziening basisregistraties Adressen en Gebouwen (BAG). Ook de Landelijke Voorziening WOZ komt onze kant op. Sinds 1 januari 2012 bieden we een aantal gegevens uit de basisregistraties bovendien aan als ‘open data’. Dat wil zeggen dat we deze gegevens – tegen een aantal randvoorwaar36 . manage m e nt

scope

°

den op het gebied van rechtszekerheid en privacy – kosteloos ter beschikking stellen. De ontwikkeling maakt dat we nog intensiever zullen moeten samenwerken met onze ketenpartners. We moeten duidelijke afspraken hebben over wie de bronhouder is van welke gegevens. Zo controleert de waarderingskamer de hoogte van de WOZ die door gemeenten wordt bepaald, en zullen wij verantwoordelijk worden voor het beheer van de gegevensregistratie. Voor zowel medewerkers, klanten als politiek moet duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is, zodat hier geen misverstanden over kunnen ontstaan.’

°

Hoe geeft uw organisatie invulling aan het beleid? ‘We kijken om te beginnen vijf jaar vooruit. Ik ben er van overtuigd dat een high value organisation naar de lange termijn kijkt, en niet naar de winst op de korte termijn. Aan ons meerjarenbeleidsplan koppelen we vervolgens een financieel plan, waarin we eveneens

vijf jaar vooruit kijken. Om vorm te geven aan het beleid, betrekken we vervolgens de ondernemingsraad, de interne toezichthouder, maar ook het ministerie en de gebruikersraad. In de gebruikersraad hebben diverse stakeholders zitting, zoals consumenten, het notariaat, gemeenten, waterschappen en netbeheerders. Deze raad is er om een beeld te krijgen van de wens van onze klanten. We vragen deze raad om advies over zaken als de kwaliteit van onze dienstverlening, onze tarieven, het meerjarenbeleidplan, enzovoorts. Het is een belangrijke klankbordgroep voor ons.’

°

Hoe zorgt het Kadaster ervoor dat ze in kan spelen op de externe ontwikkelingen? ‘Dat gaat de ene keer makkelijker dan de andere. Zo heeft de crisis op de woningmarkt rechtstreeks gevolgen gehad voor onze inkomsten. Het Kadaster is voor vijftig procent van zijn werkzaamheden afhankelijk van de transacties op de huizenmarkt. En sinds 2007 is

Het draaien aan de tariefknop lijkt dan verleidelijk. Afnemers kunnen immers niet ergens anders gaan ‘winkelen’. ‘Dat lijkt eenvoudig, maar dat is het niet. Er is om te beginnen nog zoiets als de publieke en politieke opinie. Mensen zullen niet positief zijn over een fikse stijging van de tarieven. Toch hebben we de tarieven aanvankelijk wel moeten verhogen. Maar ondertussen zijn ze alweer een paar jaar stabiel en de afgelopen jaren zijn ze niet gecorrigeerd. Ook niet met inflatie.’

°

Wat kon u daarnaast doen om de krimp het hoofd te bieden? ‘Naast het voorzichtig draaien aan de tariefknop hebben we gekeken naar de kosten. We hebben om te beginnen de flexibele schil fors afgebouwd. Daarnaast hebben we gekeken naar het verder bezuinigen op het aantal locaties. Daar waren we al mee bezig, omdat als gevolg van toegenomen automatisering de meeste informatie via internet te verkrijgen is en klanten niet meer naar een kantoor hoeven te komen. We hebben dan ook lang niet meer zoveel kantoren nodig. Ooit had het Kadaster vijftien kantoren verspreid over Nederland. Nu zijn dat er nog zes: Groningen, Amsterdam, Rotterdam, Eindhoven,

Arnhem en Zwolle. Het hoofdkantoor is in Apeldoorn gevestigd. Maar ook het verhogen van het algemeen kostenbewustzijn heeft voor verdere besparingen gezorgd. De noodzaak van reizen werd kritisch beoordeeld, bijeenkomsten werden versoberd, het meubilair werd bij het inrichten van kantoren opnieuw gebruikt en projecten werden waar mogelijk getemporiseerd. Alle kleine beetjes helpen.’

°

Hoeveel hebben die besparingen uiteindelijk opgeleverd? ‘We hebben met al deze maatregelen in 2007 vijftien miljoen euro weten te besparen. En daar ben ik best trots op. Dat hebben we goed gedaan. Dat kostenbewustzijn hebben we vastgehouden.’

°

Zijn er nog andere ontwikkelen waarop het Kadaster heeft moeten reageren? ‘Zeker. We hebben te maken met technologische ontwikkelingen, met name op ict-gebied, die veel invloed hebben op onze organisatie. Deze ontwikkelingen hebben ervoor gezorgd dat de rechtszekerheid is toegenomen. Doordat minder werk handmatig wordt verricht, worden er eenvoudigweg minder fouten gemaakt. Een toegenomen doelmatigheid en een toegenomen rechtszekerheid gaan hand in hand met deze ontwikkeling. Dat meten we ook. We zien precies hoeveel automatische aanvragen we hebben verwerkt en wat de kosten en foutmarges daarvan waren. Elke maand monitoren we de voortgang op onze doelstellingen, kwaliteit, financiën, productie, enzovoorts. Maar dit alles heeft tegelijkertijd ook grote gevolgen gehad voor de omvang van het personeelsbestand. Het aantal handmatige transacties is de afgelopen jaren sterk afgenomen en landmetingen kunnen nu door één persoon worden gedaan, terwijl daar vroeger twee of drie medewerkers voor nodig waren. Dit heeft ertoe geleid dat ons werknemersaantal sinds 2007, het moment dat ik hier binnenkwam, daalde van ongeveer 2100 naar 1840 fte’s.’

°

Het Kadaster moet 93 procent verdienen via het verkopen van producten en diensten. Zeven procent van de inkom-

sten is afkomstig uit de budgetten van de overheid. Wat vindt u van deze tariefgestuurde financiering? ‘Ik ben daar een voorstander van. We kunnen hierdoor veelal in overleg met de gebruikers bepalen wat de optimale verhouding tussen prijs en kwaliteit is. Anders is dat bij onze budgetgestuurde inkomsten. Voorheen was het zo dat we aan alle afnemers van ministeries een factuur stuurden. Nu worden al die budgetten neergelegd bij het ministerie en stuurt het Kadaster nog maar één factuur. Hierdoor is de relatie tussen de afnemer, de afnamehoeveelheid, de kwaliteit en het budget minder direct zichtbaar. Daarom is governance ook zo belangrijk. Het moet voor iedereen duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is. Om die reden kennen we ook een bronhouders- en afnemersoverleg, zodat we elkaar over en weer informeren over welke diensten en producten worden geleverd tegen welke kwaliteit en welke investeringen we voor het toegekende budget kunnen doen.’

°

Hoe gaat u ervoor zorgen dat het Kadaster een high value organisatie is en blijft? Wat is daarbij cruciaal? ‘In de eerste plaats moet de organisatie gericht zijn op de lange en niet op de korte termijn. We kijken vijf jaar vooruit en blijven dat doen. Daarnaast is het belangrijk dat alle stakeholders betrokken worden bij het samenstellen en uitvoeren van de plannen. Ook is het zaak om verdere samenwerking te organiseren tussen de ketenpartners. Die samenwerking is en blijft essentieel. En tot slot vind ik dat een organisatie diversiteit hoog in het vaandel moet hebben staan: mannen en vrouwen van verschillende leeftijden en achtergronden. Diversiteit is essentieel voor een goed presterende organisatie.’

Ton Hegeman is directielid bij Eiffel. nr. 03 / 2012 . 37

dossier

analyse

TUSSEN WIL EN WET

Overheden moeten klantgerichter werken, maar ze moeten tegelijkertijd recht doen aan procedures en wetten. Een spagaat, maar geen onmogelijke. Tekst Frans Koemans Illustratie Yvonne Kroese

e meeste overheidsorganisaties zijn van oudsher gewend om te sturen op budgetten. De door het huidige kabinet opgelegde bezuinigingen versterken deze neiging alleen maar. Een heel andere benadering is om niet te kijken naar waar kan worden bezuinigd, maar te kijken naar de resultaten die voortkomen uit investeringen en inspanningen. Wat willen we leveren? En wat moeten we hiervoor doen? Organisaties die op deze manier denken en handelen, sturen op output, op te behalen resultaten en prestaties. Deze vorm van aansturing stelt organisaties in staat om – naast het uitkomen met budgetten – daadwerkelijk kwalitatieve waarde te creëren voor klanten, medewerkers, de organisatie en de maatschappij. Het bedrijfsleven hanteert deze 38 . manage m e nt

scope

vorm van sturing al langer. En langzaam maar zeker scharen ook steeds meer overheidsorganisaties zich achter deze aanpak. En dat is niet voor niets. Van overheden wordt vandaag de dag immers verwacht dat ze slimmer, sneller en efficiënter werken. Deze opdracht ligt niet alleen versleuteld in de morele plicht tegenover de samenleving in het algemeen en burgers in het bijzonder. Het is ook waar stakeholders meer en meer om vragen. Klanten worden mondiger en de politiek ziet kritisch toe. Om tot betere prestaties te kunnen komen en de focus te leggen op output en outcome, zullen overheden echter eerst hun huidige beleid, programma’s en processen in kaart moeten brengen en de juiste focus voor waardecreatie bepalen. Alleen dan kunnen passende prioriteiten worden gesteld over de gebieden in de organisatie waarop

de waardecreatie kan plaatsvinden. De focus kan bepaald worden met behulp van de volgende acht aandachtsgebieden: 1. doelmatigheid, ofwel het slim inzetten van financiële, personele en materiële middelen; 2. flexibiliteit, ofwel het aanpassingsvermogen van de organisatie; 3. doorlooptijd van het product of de dienst; 4. resultaatverantwoordelijkheid van medewerkers; 5. klantvriendelijkheid; 6. rechtmatigheid, waarbij rekening wordt gehouden met regels en besluiten; 7. innovatie; 8. kwaliteit. Experiment

Vanuit deze acht aandachtsgebieden zijn verbeteringen mogelijk. Maar op welke aandachtsgebieden leg je als or-

ganisatie de focus om daadwerkelijk kwalitatieve waarde te creëren voor klanten, medewerkers, de organisatie en de maatschappij? Zowel het management als de medewerkers moeten zich daarover buigen. Wat kan volgens de managers beter in de organisatie? En wat volgens de medewerkers? Vaak zijn de uitkomsten van deze analyses verschillend. Zo bleek het management van een gemeente vooral geïnteresseerd in het realiseren van perfecte kwaliteit en foutloze processen. De medewerkers wilden daarentegen vooral de doelmatigheid en doorlooptijd in de organisatie verbeteren.

Ook hierbij is de ‘waarom-vraag’ weer essentieel. De medewerkers hadden deze prioriteiten gesteld omdat ze dachten dat dit was wat het management wilde. De organisatie zal keuzes moeten maken bij het beslissen welke onderwerpen worden aangepakt. Wil de betreffende overheidsinstelling vooral bezuinigen op uitgaven? Of wil ze vooral werken aan de klantgerichtheid? Wil de organisatie de interne processen efficiënter maken? Of wil ze zich vooral richten op innovatie? Het aanpakken van verschillende onderwerpen tegelijk is uiteraard ook mogelijk. Zo experimenteert een aan-

tal gemeenten momenteel met het opheffen van het gemeentehuis als locatie voor klanten om burgerzaken te regelen. De balie op het gemeentehuis kan dan vervangen worden door een gemeentebalie in een boekhandel om de hoek, waar de gemeente gekwalificeerde medewerkers neerzet. Hierdoor kan flink worden bespaard, en de klant heeft de keuze uit meerdere locaties om zijn zaken af te handelen. De betreffende gemeenten leveren hiermee betere prestaties op het aandachtsgebied flexibiliteit (de organisatie heeft zich aangepast aan een nieuwe werkwijze) en op de pijlers nr. 03 / 2012 . 39

DOSSIER analyse

De overheid moet zichzelf vernieuwen om de strijd aan te kunnen

klanttevredenheid en doelmatigheid (meer halen uit minder middelen). Intuïtief opereren

Van de acht aandachtsgebieden zijn doelmatigheid en klantvriendelijkheid de twee populairste. Met de focus op deze onderwerpen wensen overheden doorgaans de meeste waarde te creëren. Dat is niet verwonderlijk, aangezien overheden de klant nu meer dan ooit centraal stellen. Organisaties die zowel hun doelmatig als klantvriendelijk gedrag kunnen verbeteren – ofwel snel de klant kunnen geven waar hij om vraagt en dat ook nog op een vriendelijke en aangename manier – ‘scoren’ daarmee direct bij klanten. Maar ook een pijler als flexibiliteit is steeds meer in trek om verbeteringen door te voeren. Organisaties die hun medewerkers meer regelvrijheid geven zodat zij de klant daardoor meer naar eigen inzicht kunnen helpen, kunnen ook hiermee de tevredenheid van de klant vergroten. Hoewel een aandachtsgebied als flexibiliteit bij de meeste overheden niet in de top twee van prioriteiten voorkomt, mag ook deze pijler van waardecreatie niet worden onderschat. Dit onderwerp is met name relevant om overheden voor te bereiden op de nabije toekomst. Veel overheidsorganisaties zijn fors aan het vergrijzen. Naar schatting vindt vanaf 2015 een 40 . manage m e nt

scope

grote uitstroom van medewerkers plaats. Tegen die tijd verschijnt langzamerhand Generatie Z op de arbeidsmarkt. De uitdaging voor veel overheidsorganisaties wordt dan ook om een aantrekkelijke organisatie te zijn voor deze aankomende generatie. Generatie Z wil nu eenmaal niet werken in een bureaucratische en inflexibele organisatie. Liever werkt zij voor een netwerkorganisatie die intuïtief is en in staat is waarde te creëren voor de doelgroep. Met andere woorden: overheidsorganisaties moeten leren om intuïtief te opereren zodat medewerkers bijna automatisch weten hoe ze moeten en kunnen handelen. Overheidsorganisaties die dit doen, en die medewerkers de vrijheid geven om op een verantwoorde manier naar eigen inzicht te werken, nemen een sterkere positie in op de arbeidsmarkt dan organisaties die alles bij het oude laten. Overheidsorganisaties moeten zichzelf kortom vernieuwen, willen ze de strijd op de arbeidsmarkt aankunnen. Een doorontwikkeling van flexibiliteit naar intuïtief opereren is daarbij onvermijdelijk. Tegenstrijdige belangen

Niet zelden echter lopen overheden bij het in kaart brengen van de mogelijkheden van waardecreatie tegen wetten en verplichte procedures aan die de vooruitgang in de weg staan. Rechtmatigheid is een pijler die onvermijdelijk is, maar soms in tegenspraak kan zijn met wat er gerealiseerd moet worden. Een klant die een nieuw paspoort nodig heeft, wil dit document het liefst via internet bestellen en maximaal een dag later in huis hebben. Maar dat is eenvoudigweg niet mogelijk omdat het document opnieuw moet worden aangemaakt. Vanwege veiligheidseisen die eraan worden gesteld is het productieproces vrij complex en moet dit soort documenten persoonlijk worden overhandigd. Overheden willen kortom vaak wel sneller en flexibeler, maar zijn nu eenmaal met handen en voeten gebonden aan regelgeving en veiligheidseisen. Toch zijn er ook op dit

punt veel verbeteringen mogelijk, zo blijkt telkens weer. Veel interne procedures zijn door de jaren heen vaak omslachtiger en ingewikkelder geworden dan noodzakelijk is. Wie kritisch kijkt en bestaande procedures en reglementen onder de loep durft te nemen, kan vaak grote verbeteringen realiseren. Ook de aandachtsgebieden doelmatigheid en klantvriendelijkheid zijn niet zelden in conflict met elkaar. Overheidsorganisaties willen weliswaar veel tijd en geld investeren in klantvriendelijkheid, maar ze moeten tegelijkertijd ook doelmatig zijn. Het geld mag kortom niet over de balk worden gegooid. De kunst is een gezond evenwicht te vinden, maar daarbij zullen altijd concessies moeten worden gedaan. Toch zijn er veel overheidsinstellingen die op alle acht aandachtsgebieden al veel vooruitgang boeken. Het bewust onderzoeken van de pijlers is daarbij echter cruciaal. Te vaak nog opereren overheidsorganisaties op de automatische piloot. ‘We moeten vernieuwen!’ Of: ‘Ook wij gaan Lean Six Sigma doorvoeren’, zo wordt er wel gezegd. De vraag die daarvoor eerst beantwoord moeten worden is: ‘waarom?’ Het klakkeloos achterna lopen van trends is doorgaans weinig zinvol. Het gaat erom bewust om te gaan met waardecreatie en terug te gaan naar de kern van waaruit plannen moeten worden gemaakt. Die bewustwording is essentieel om goede keuzes te maken en de juiste prioriteiten te stellen.

Frans Koemans is consultant bij Eiffel.

U wilt kosten besparen én duurzamer ondernemen.

Daarom hebben wij Nicolette. Nicolette is expert op het gebied van energie besparen en duurzaamheid. Samen met een team van besparingsexperts geeft zij u inzicht in het energieverbruik van uw organisatie. Vervolgens worden alle besparingsmaatregelen voor u in kaart gebracht, waarbij niet alleen gekeken wordt naar kosten, maar ook naar CO 2-uitstoot. En onze experts ondersteunen u graag bij het uitvoeren van de door u gekozen maatregelen. Wilt u ook besparen en duurzaam ondernemen? Mail naar [email protected] of kijk op nuon.nl/energiebesparing

Jacob Knoops, Pieter Hilhorst en Peter Ploegsma

dossier

ronde tafel

‘Bezuinigen werkt óók motiverend’ Het werk moet zuiniger en efficiënter, zo hebben overheidsorganisaties te horen gekregen. De financieel verantwoordelijken van Waterschap Rivierenland, Provincie Gelderland en UWV vertellen hoe hun organisaties dit doen.

Interview Ton Hegeman Tekst Irene Schoemakers Fotografie Ad Nuis 42 . manage m e nt

scope

nr. 03 / 2012 . 43

DOSSIER RONDE TAFEL

‘Als cfo ben ik steeds meer gericht op strategische samenhang’

Peter Ploegsma (43) is sinds 2006

cfo bij UWV. Daarvoor was hij onder andere financieel directeur bij RET Rotterdam en manager Planning en Control bij het Amsterdamse GVB. Ploegsma begon zijn loopbaan als strategy consultant bij Andersen Consulting.

44 . manage m e nt

scope

anaf de Amsterdamse ringweg is het hoofdkantoor van UWV nog net zichtbaar. Nieuwe kantoorgebouwen ontnemen echter steeds meer het uitzicht op deze uitvoeringsorganisatie, waar vandaag het rondetafelgesprek plaatsvindt. En eenmaal aangekomen op de plaats van bestemming blijkt dat van de vier kolossale kantoortorens die UWV op dit moment nog bezet, binnenkort twee torens leeg staan. De symboliek ligt voor het oprapen, zo meent ook Peter Ploegsma, cfo bij UWV. ‘We hebben de huur van twee torens opgezegd. We zitten straks met drieduizend medewerkers nog in slechts twee torens. De halvering van onze organisatie die de afgelopen acht jaar heeft plaatsgevonden naar nog zo’n twintigduizend medewerkers in totaal, wordt hierdoor mooi symbolisch vertegenwoordigd. We zijn kleiner geworden, en dat is op alle fronten zichtbaar.’ De overige twee deelnemers, eveneens financieel verantwoordelijken, zijn vertegenwoordigers van organisaties van een wat bescheidener omvang: Pieter Hilhorst, directeur provincie Gelderland, een organisatie met 1400 medewerkers, en Jacob Knoops, lid van de directieraad van Waterschap Rivierenland, een organisatie met zevenhonderd mensen in dienst. Maar de drie hebben wel degelijk veel met elkaar gemeen, zo zal blijken tijdens het gesprek aan tafel.

° Wanneer is uw organisatie volgens u een high value organisatie? Wanneer voegt u waarde toe?

Hilhorst: ‘We worden gewaardeerd wanneer we de gewenste prestaties voor de samenleving op een efficiënte wijze realiseren. Het is belangrijk dat er zo min mogelijk belastinggeld blijft vastplakken aan onze organisatie, en dat is logisch. We moeten lean en mean opereren. Bezuinigen is dan ook het kernwoord. We moeten de komende drie jaar van 1400 medewerkers naar duizend man. Natuurlijk verloop en het overplaatsen van medewerkers naar andere uitvoerders maakt overigens dat dit naar verwachting redelijk autonoom zal verlopen.’ Knoops: ‘We hebben drie hoofdtaken: zorgen voor voldoende en schoon oppervlaktewater, het zuiveren van afvalwater en zorgen voor veilige dijken. In ons geval voor het stuk Nederland tussen de grote rivieren vanaf de Duitse grens tot aan Dordrecht. Dat is onze taak en die is in feite eeuwenlang niet veranderd. En ook wij zijn om die reden teruggegaan in aantallen personeel. Maar bij de uitvoering van onze taak kunnen we er wel degelijk voor zorgen dat we steeds meer waarde toevoegen. Het kan altijd slimmer, sneller en beter. Zo hebben we bij het zuiveren van afvalwater, een van onze taken, waarde kunnen toevoegen door van het afvalproduct zuiveringsslib energie te maken. We zijn hierdoor nu ook energieleverancier geworden. En als wij dijken aanleggen in een stedelijk gebied, dan vragen wij woningbouwverenigingen, de afdeling stadsontwikkeling van de gemeente, enzovoorts, of er plannen zijn rond de nieuwe waterkering die wij meteen mee kunnen nemen. Die waardecreatie is voor ons belangrijk. Een waterschap wordt vaak beschouwd als een nutsvoorziening. Een goed werkend waterschap is een vanzelfsprekendheid. Mensen hebben er vooral last van als we het níet goed doen.’ Ploegsma: ‘Deze vraag kunnen wij pas beantwoorden als wij vaststellen waar onze toegevoegde publieke waarde ligt. Wat verwachten we dat de burger zelf doet? Wat kunnen andere partijen doen? En welke taken blijven er voor ons liggen? Zo is het een van onze taken om mensen zo snel mogelijk aan werk te helpen. Maar uitzendbureaus kunnen dit bijvoorbeeld ook heel goed. En mensen hebben zelf ook een verantwoordelijkheid op dit punt. Het is dan ook belangrijk dat wij precies bepalen wat onze publieke rollen en taken zijn. En dat is niet altijd eenvoudig te definiëren. Daarna kunnen we nadenken over hoe we deze het best en het slimst kunnen vervullen. Dat is een continu proces, dat we regelmatig moeten bijsturen als gevolg van bijvoorbeeld de huidige bezuinigingsdoelstelling.’

Pieter Hilhorst (42) is sinds maart 2011 directeur van de provincie Gelderland, waar hij in 2000 als senior adviseur begon te werken. Van 2008 tot 2010 was hij manager Financiën en Bedrijfsvoering bij de provincie Gelderland en was hij tevens eigenaar van organisatieadviesbureau 2reach4. Hilhorst begon zijn loopbaan als senior business analist bij Londen Life.

° Heeft de stevige taakstelling waar u allen mee te maken heeft, niet tot gevolg dat besparingen een doel op zich worden? Is dat een risico? Ploegsma: ‘Dat hoeft niet. Zodra wij als organisatie van de overheid ook daadwerkelijk de ruimte krijgen om dingen slimmer en efficiënter te kunnen doen, levert dat meteen geld op. Maar dat is niet noodzakelijkerwijs het doel. We hebben in het regeerakkoord afgesproken dat wij ruim vijfhonderd miljoen euro gaan besparen. Voor een deel daarvan, 58 miljoen euro, verwachten we dat de overheid samen met ons werkt aan het vereenvoudigen van wet- en regelgeving. De taakstelling werkt dus twee kanten op, en gaat over meer dan kostenbesparing alleen.’

°

UWV zit dan om de tafel met de wetgever… Ploegsma: ‘Ja. En het is dan erg belangrijk dat de minister zich achter onze voorstellen voor vereenvoudiging van wet- en regelgeving schaart. Hij moet die voorstellen immers door de Tweede Kamer zien te krijgen.’ Hilhorst: ‘Soms is het onvermijdelijk dat kostenreductie een politiek doel op zich is, hoewel ik vind dat dit altijd op de agenda moet staan van een ambtenaar. Of de politiek nu wel of niet het licht daarop schijnt. Maar uiteindelijk gaat het vooral over zichtbaar maken van wat je doet. Belangrijk is dat er key performance indicators (kpi’s), waarmee het politieke bestuur de toegevoegde waarde naar de samenleving kan communiceren, vastgesteld worden. En die kpi’s moet je nauwkeurig vaststellen, hetgeen niet eenvoudig is. Je kunt bijvoorbeeld wel de aantallen kilometers nieuw aangelegd asfalt als kpi nemen, maar dat is de output en niet de waarde die de politiek werkelijk wil toevoegen, zoals een toegenomen verkeersveiligheid en een betere doorstroming van verkeer. Dat is wat het politieke bestuur met extra asfalt zou willen creëren. En dan gaat het dus over maatschappelijke effecten. Maar het lastige daarvan is dat dit weer veel moeilijker naar kpi’s valt te vertalen, omdat andere ontwikkelingen – denk bijvoorbeeld aan landelijk wegenbeleid en economische ontwikkelingen – ook van invloed zijn op deze effecten. Het is kortom een uitdaging om de juiste meetbare kpi’s te definiëren.’ Knoops: ‘Zo’n besparingsdoelstelling is overigens niet alleen negatief. In tegendeel, zou ik haast zeggen. Het vormt ook een drive om processen en werkwijzen nu eens flink aan te pakken. Daar zijn wij volop mee bezig. Gedurende drie jaar leggen we al onze processen langs de lean-meetlat. En we hebben gemerkt dat we hierdoor verbluffende verbeteringen kunnen realiseren. Verbazingwekkend is ook

‘Snijden heeft onterecht een negatieve connotatie’

het enthousiasme van de medewerkers om mee te werken aan besparende maatregelen. Tegen de verwachting in gingen de hakken niet in het zand, maar zetten ze de schouders eronder.’ Hilhorst: ‘Mee eens. Ik herken dat. Het geeft immers ook focus om te moeten bezuinigen. Het is een duidelijke boodschap die mijns inziens vaak ten onrechte een negatieve connotatie heeft. Maar bezuinigen is een uitstekend middel om de creativiteit bij management en medewerkers aan te boren. Het dwingt een ieder om kritisch naar zijn eigen handelen te kijken. Aangezien medewerkers vakmensen zijn, komen er uit die druk altijd goede en scherpe ideeën voort.’

°

Wat zijn belangrijke ontwikkelingen die op uw organisatie afkomen? Ploegsma: ‘De behoefte aan digitalisering is zoals gezegd een belangrijke driver voor ons. Als gevolg hiervan is het aantal UWV-vestigingen drastisch aan het afnemen. Het waren er honderd en worden er uiteindelijk dertig. Maar ook de heroriëntatie op publieke taken houdt ons bezig. Sommige diensten die we tot een paar jaar geleden nog leverden, behoren nu bijvoorbeeld niet meer tot ons takenpakket. De bemiddeling van werklozen is daar een voorbeeld van. Sinds 1 januari dit jaar is de overheid gestopt om ons een jaarlijks re-integratiebudget van honderd miljoen euro te geven. Werklozen moeten zichzelf voortaan aan werk helpen. UWV faciliteert.’ Hilhorst: ‘Voor een provincie is het de bestaansnr. 03 / 2012 . 45

DOSSIER RONDE TAFEL

Jacob Knoops (44) is sinds 2009 lid

van de directieraad Waterschap Rivierenland, waar hij sinds 2002 werkzaam is. Daarvoor was hij achtereenvolgens hoofd Financiën en secretaris directeur bij Polderdistrict Groot Maas en Waal.

‘Sinds we de leanmeetlat hanteren, boeken we verbluffende verbeteringen’

46 . manage m e nt

scope

rechtdiscussie die politiek gezien wordt gevoerd, omdat we minder zichtbaar zijn als overheidslaag. Daarnaast is er de ontwikkeling van verdere decentralisatie van taken. Daar hoort het afschalen van medewerkers bij, maar ook verdwijnen taken van de provincie naar bijvoorbeeld de gemeente. Tot slot speelt ook bij ons digitalisering een belangrijke rol. We willen onze diensten en producten eenvoudig toegankelijk maken voor partners en bedrijven.’

° Is het een uitdaging om nu en in de komende tien jaar voldoende mensen te binden aan de orga-

nisatie? Ploegsma: ‘Dat is zeker het geval, gezien de vergrijzinggolf waar de overheid op afstevent. Maar het is vooral een uitdaging om mensen met de juiste kwalificaties aan onze organisatie te binden. We willen nu – veel meer dan vroeger – van onze medewerkers dat ze met klanten communiceren. Zo was voorheen het beoordelen van een uitkeringsaanvraag vooral een administratief proces. Nu legt een claimbeoordelaar eerst contact met een klant. Mocht een afwijzing als gevolg van verkeerde informatie onterecht zijn, dan kan het meteen worden rechtgezet. Mocht ze wel terecht zijn, dan kan de medewerker meteen uitleg geven aan de klant. Deze werkwijze voorkomt veel fouten en irritaties. Maar het vergt wel communicatieve vaardigheden van de medewerker. Het is dan ook de kunst om de juiste competenties te

ontwikkelen bij medewerkers en ze breed inzetbaar te maken.’ Knoops: ‘Ook wij hebben te maken met vergrijzing van ons personeelsbestand. Onze gemiddelde leeftijd bedraagt 45 jaar. We willen om die reden een verjongingskuur voor de organisatie. We willen het liefst jonge ervaren mensen in huis halen die morgen kunnen beginnen. Maar die zijn moeilijk te vinden. Wel zijn we bezig om intern een target af te spreken om het verloop in onze organisatie te vervangen door jongere medewerkers. De grootste uitdaging voor ons wordt echter om voldoende technisch geschoold personeel te vinden. Dat is nu al moeilijk en dat blijft zo.’ Hilhorst: ‘Ook wij proberen onze organisatie zo in te richten dat ze niet stolt, maar snel mee kan bewegen met datgene wat de politiek wil. Dat doen we door de interne flexibiliteit zo groot mogelijk te maken. En aangezien de voordeur momenteel dicht is, doen we dit nu vooral door het beste te halen uit de mensen die we in huis hebben. Om dit te faciliteren hebben we bijvoorbeeld een interne consultancyorganisatie ingesteld, waar nu honderd fte’s in zitten die op projecten en programma’s kunnen worden ingezet. Interne opdrachtgevers die mensen nodig hebben, kunnen hier een beroep op doen.’

iPad™ of Droid™. Smartphone of tablet. Mac® of PC. Uw virtuele desktops passen zich nu moeiteloos aan. De perfecte IT-omgeving voor alle apparaten in elke combinatie. Naadloos. Simpel. Veilig. Dat is de kracht van virtualisatie volgens het Citrix® XenDesktop® model met FlexCast™ technologie.

°

Op welke manier is uw eigen rol van financieel verantwoordelijke de afgelopen jaren veranderd? Knoops: ‘Ik ben inmiddels gebombardeerd tot mister Lean. Dat zegt genoeg. Dat betekent dat ik veel meer dan vroeger op de werkvloer rondloop om te luisteren wat er speelt en hoe medewerkers denken dat het beter kan.’ Ploegsma: ‘De tijd dat mensen in de lift mij vroegen of ik het geld al geregeld had, is voorbij. Mijn rol is veel breder geworden en bijvoorbeeld veel meer gericht op strategische samenhang tussen de plannen van onderdelen in de organisatie.’ Hilhorst: ‘De factor mens wordt steeds belangrijker. En dat zie ik ook terug in mijn eigen werkzaamheden. Het gaat niet alleen meer om managen, maar ook om het tonen van leiderschap.’

Complete controle, totale betrouwbaarheid.

Virtualisatie oplossingen van Citrix.

Simplicity is power.

Virtual desktops. Adapt to any device. In any environment. Ton Hegeman is directielid bij Eiffel.

Citrix.com/SimplicityIsPower

analyse

Erop of eronder

Cloud computing kan de ondergang worden voor bedrijven, omdat het it-vakgebied er nog niet klaar voor is. Tekst Dick van Gaalen

H

et komende decennium zal de informatietechnologie een grotere transformatie ondergaan dan na de introductie van de pc. Ging het dertig jaar geleden om de vervanging van dure fabrikantspecifieke componenten door goedkope massaproducten, de huidige transformatie gaat over het afstoten van de componenten om ze in te kopen als kant-en-klare diensten via internet of itnetwerk, in de volksmond: via ‘de cloud’. Elke ceo ziet dat het cloudmodel minder investeringsrisico heeft; dat technologie in dagen in plaats van maanden beschikbaar is en dat complexiteit en bijbehorende kosten bij de specialist blijven. En met de stormachtige ontwikkeling van tablets, digitalisering en de adaptie hiervan door consument en bedrijfsleven, moet een directeur vroeg of laat kiezen voor moderne business of burgerservicemodellen om zijn organisatie concurrerend en succesvol te houden.

Hackers zoeken hun weg op de cloud 48 . manage m e nt

scope

Toch is er ondanks die bedrijfskundige noodzaak een belangrijk knelpunt. Het it-vakgebied dat de nieuwe cloudgebaseerde it- en businessmodellen mogelijk moet maken, is ooit begonnen als een efficiencyhulpmiddel. Binnen het tijdsbestek van een gemiddelde loopbaan heeft het zich razendsnel ontwikkeld tot een elementair bedrijfsmiddel. De ontwikkeling van de hierbij behorende professionele expertise heeft hier begrijpelijkerwijs geen gelijke tred mee gehouden. Dit verklaart meteen waarom zoveel it-projecten falen. Een van de grootste risico’s voor ceo’s is de veiligheid en betrouwbaarheid van de technologie. Van alle uitdagingen die een it-project heeft, is de security een van de belangrijkste aandachtpunten en als je iets niet kunt ‘outsourcen’, dan is het risk. Hoe een organisatie de cloud adopteert en de security inregelt – een lek, het ontvreemden van gegevens of schenden van privacy – zal aan het eind van de dag altijd een negatieve invloed hebben op het bedrijf zelf. Ook hackers en criminele organisaties zoeken hun weg op de cloud en maken gebruik van nieuwe technieken, waardoor een proactieve security benadering onontkoombaar is. Dat ceo’s, ministers en directieleden zich dagelijks publiekelijk moeten verantwoorden voor hun uitgaven en

resultaten is bekend. Veelal worstelen zij met lagere budgetten en de druk om juist meer resultaat te boeken. Technologie en cloudgebaseerde services kunnen weleens de enig mogelijke oplossing blijken te zijn voor deze uitdaging. Echter, diezelfde ceo staat nu steeds vaker in de spotlight om zich te verantwoorden voor mogelijke risico’s waaraan klanten, burgers of bedrijven hebben blootgestaan. Vaak betreft het projecten en diensten die gebruikmaken van de mogelijkheden van internet.

eventueel aangevuld met een stukje buitenwereld, in de wereld van cloud computing is het precies andersom. Daar ligt de focus op de buitenwereld, het eigen systeem is hierop slechts een aanvulling. En dat die buitenwereld niet iedereen even gunstig gezind is, behoeft nauwelijks toelichting. Het groeiend aantal meldingen van cybercrime en voorbeelden van bedrijven en overheden die voortdurend onder druk staan van hackers en internetcriminelen, zegt genoeg. Cloud computing is zo snel populair geworden omdat het concept van betalen naar gebruik zonder al teveel gedoe goed aansluit bij de zakelijke grondbeginselen van organisaties. En daar ligt tevens de nieuwe uitdaging voor de securityprofessional. Enerzijds is zijn huidige autoriteit binnen de onderneming onvoldoende om de drang naar het inkopen van externe services tegen te houden. Anderzijds, als hij kans ziet zich te herpositioneren van een kan-niet/mag-niet-zegger naar een business enabler, dan zal hierdoor zijn status in de organisatie aanzienlijk toenemen. Maar andersom geldt dit ook. Een organisatie die zich ondersteund weet door een zakelijk georiënteerd securitybeleid, zal in staat blijken veel meer te profiteren van de aantrekkelijke kanten van cloud computing. Aandachtsgebieden

externe bronnen

Waarom gaat dit mis? Tot voor kort waren de meeste computersystemen ingericht om binnen de grenzen van de eigen onderneming te functioneren. Slechts voor bepaalde bijzondere toepassingen werd er aangesloten op externe bronnen. Het securitybeleid dat zich in die tijd gevormd heeft zou men het beste kunnen karakteriseren als ‘defend the castle’. Alle inspanningen waren erop gericht de buitenwereld te confronteren met zoveel mogelijk hinderpalen om op die manier de systeemintegriteit te waarborgen. In een wereld waarin technologie evolueert naar publieke, cloudgebaseerde computing is dit concept onhoudbaar. Lag vroeger de focus op het eigen computersysteem,

Wat zijn nu precies de belangrijkste nieuwe aandachtsgebieden van modern security beleid? Allereerst is dat het ontwikkelen van modellen waarbij de diverse alternatieven, zoals de public cloud, uitgedrukt worden in een risicoprofiel waarin ook de financiële risico’s en de relatie met de ondernemingsstrategie worden meegenomen. Vervolgens dient er deskundigheid ontwikkeld te worden om de servicecontracten met de leveranciers te kunnen evalueren, met aandacht voor details op het gebied van beveiliging, wet- en regelgeving, beschikbaarheid en continuïteit. Dat betekent dat het voor de ontwikkeling van een nieuw marktsegement nodig kan zijn ‘publieke clouds’ te gebruiken ter ondersteuning. Als dat leidt tot risico’s die deze ontwik-

‘De securityprofessional heeft te weinig autoriteit keling overstijgen, is de keuze voor een hybride model – it deels in eigen huis, deels in de cloud – verstandiger. Uiteindelijk kan men via deze securitybenadering proactief komen tot een geraffineerde set van maatregelen die het mogelijk maakt tekortkomingen van een bepaald leveringsmodel te compenseren. Dit concept, waarbij de gegevens uit applicaties nog steeds aan de applicaties zijn gelinkt, vormt de opmaat naar een volgende fase waarin we data gaan loskoppelen van de applicatie zelf. Uiteraard gelden hier ook weer aandachtspunten en risico’s. Op de tweede plaats dient een dergelijk gemoderniseerd it-securitybeleid uiteraard ondersteund te worden door een aantal corresponderende technische maatregelen. Hier geldt als eerste stap dat men zorg moet dragen voor een trusted infrastructure. Dit is een it-infrastructuur waarbinnen alle componenten – hardware, software, (externe) services en data – gevalideerd zijn op een wijze die het mogelijk maakt daarover verantwoording en rekenschap af te leggen. Daarnaast dient er een proactief security managementsysteem actief te zijn. Proactief wil in dit verband zeggen dat het systeem erop voorbereid is dat er op elk moment een vijandige aanval kan plaatsvinden en waarbij de te nemen maatregelen geautomatiseerd uitgevoerd worden op basis van voorgeprogrammeerde materiedeskundigheid. Verder dient er een integraal identity managementsysteem actief te zijn om toegangsrechten te harmoniseren. Als derde punt is het centraal stellen van een geïntegreerde aanpak van belang. De grootste en meest gemaakte fout is dat bedrijven al dan niet onbewust onbekwaam kiezen voor losse producten

en deze silo’s vervolgens aan elkaar knopen. Ontbreekt de integrale aanpak, dan is elke moderne ‘cloud’- of ‘hybrid’-infrastructuur, en daarmee het project dat er op draait, gedoemd te mislukken. Daarbij gaan veranderingen verder dan de infrastructuur alleen. Denk aan organisatie- en cultuurverandering, de rol van it binnen de organisatie als geheel, de juiste governancemodellen en uiteraard een geïntegreerd management rapportagesysteem. Oftewel, het wordt tijd om it als bedrijfsmiddel te benaderen, zoals dat ook met verkoop of finance gaat. Opmars of ondergang

Samenvattend: cloud computing is in de it een paradigmashift waarvan de gevolgen groter zullen zijn dan we tot nu toe meemaakten. Dit komt omdat dit keer de nieuwe it-vraagstukken op het bedrijfskundige vlak liggen, en niet langer op dat van de techniek. Het it- vakgebied is hiervoor nog niet klaar, zodat de komende jaren voor een aantal expertisegebieden een nieuwe, veel zakelijkere, invulling ontwikkeld dient te worden. Een van die expertisegebieden is het securitybeleid, waarbij het managen van bewust genomen risico’s veel belangrijker wordt dan het dichttimmeren van systemen. De ceo die in staat is hier het juiste bedrijfskundige en securityprofiel aan te geven, kan samen met de it’er die zijn bedrijfskundige kennis en knowhow op het gebied van security ontwikkelt, richting geven aan een moderne, succesvolle en leidende organisatie. De scheidslijn tussen opmars en ondergang is zoals altijd flinterdun. Het goede nieuws is dat de manager die cloud en security met open vizier, de juiste gesprekken én het juiste overzicht tegemoet treedt, zijn succes of falen zelf in de hand heeft.

Dick van Gaalen is Business Technology Consultant bij HP Nederland. nr. 03 / 2012 . 49

inter view

‘Leiders, reorganiseer niet uw bedrijf maar uw agenda’ Organisaties maken de mens nog steeds ondergeschikt aan de winst. In het streven naar langetermijnsucces is dat niet altijd verstandig. Psycholoog en LTP-directeur Arjan Eleveld helpt leiders de balans te herstellen. Interview Ronald Meijers Tekst Marike van Zanten Fotografie Sebastiaan Westerweel

D

e zaterdagavond voor het interview liep Arjan Eleveld tevreden naar zijn auto, na een intensieve sessie waarin PvdA-medewerkers hun vaardigheden toetsten en trainden in de verschillende ronden van een door LTP ontworpen spel, inclusief een televisiedebat en in aanwezigheid van een aantal partijprominenten. ‘MT-lid Frank van Luijk en ik zeiden tegen elkaar: “We hebben veel mensen ingezet en weinig verdiend, maar wat vond iedereen het leuk. En wat fijn dat we de ruimte hebben om dit soort niet-financieel gedreven keuzes te maken”.’ Hij noemt het als voorbeeld van een mensgerichte oriëntatie tegenover het vaak nog zo dominante rendements- en aandeelhoudersdenken in het bedrijfsleven, niet wetende dat het weekend ná het interview Job Cohen ineens zou opstappen als partijleider van de socialisten. In dat licht krijgt het leertraject voor jonge, beloftevolle PvdA’ers ineens ook een maatschappelijk tintje, oftewel purpose, in hr-speak. Het past allemaal 50 . manage m e nt

scope

moeiteloos in de driehoek People Planet Profit, die Eleveld zo graag gelijkzijdig zou zien in het Nederlandse bedrijfsleven. Als managing director van LTP pleit hij vooral voor een herwaardering van de P van People in de hoofden en harten van de leiders die zijn bureau bijstaat in hruitdagingen als assessments, personal development en leiderschaps-, team- en organisatieontwikkeling. Opgericht in 1927 is LTP een van de oudste adviesbureaus van Nederland, medio jaren tachtig ontstegen aan zijn academische oorsprong als het ‘Laboratorium voor Toegepaste Psychologie’. Aan de afkorting daarvan dankt het huidige bureau zijn naam. Boomtest en handschriftkunde hebben inmiddels plaatsgemaakt voor moderne assessments en internettools en Personeelszaken is Human Resources Management gaan heten, maar de essentie is nog steeds dezelfde: proberen te begrijpen hoe mensen in elkaar zitten, welke onderhuidse processen leiders vleugellam maken en wat de triggers zijn voor betrokkenheid en bevlogenheid op

individueel en organisatieniveau. De gestolde praktijk van zijn advieservaringen legde Eleveld neer in zijn boek Maak je organisatie FIT. Verbeteren zonder reorganiseren, waarbij FIT het acroniem vormt van focus, involvement en trust.

°

Hoe belangrijk is het people-perspectief in tijden van crisis? ‘De huidige economische omstandigheden maken van iedere branche een verdringingsmarkt. Er is geen sprake meer van gemakzuchtig met de markt meegroeien, je kunt alleen maar succesvol zijn door beter te zijn dan je concurrenten. De winnaars van die slag om de business onderscheiden zich door de beweeglijkheid van hun organisatie en hun vermogen om plannen ook daadwerkelijk te realiseren: hun execution power. Dat is vooral afhankelijk van focus: is de organisatie gericht op de dingen die ertoe doen en weten mensen hoe ze kunnen bijdragen aan het succes? Want als een bedrijf niet duidelijk is over de koers, wordt het lastig om mensen enthousiast te maken. Ook

Arjan Eleveld (55)

Opleiding Psychologie, Universiteit Utrecht Loopbaan 1998 - heden Managing director LTP 1997 - 1998 Directeur Investor Relations TNT 1994 - 1997 Regiodirecteur TNT Post 1989 - 1994 Consultant A.T. Kearney 1983 - 1988 Hoofd recruitment en management development Gist Brocades Nevenfuncties Lid van de Sociale Kring Lid van de Talentencommissie van D66 Voorzitter van GAPI, een wereldwijd verband van adviesbureaus Interesses Koken, golf, wielrennen Thuis Getrouwd, drie zonen nr. 03 / 2012 . 51

interview

involvement is cruciaal voor het onderscheidend vermogen, net als trust. In een high trust organisation hebben mensen vertrouwen in de koers, in het topmanagement en in elkaar en voelen ze zich betrokken. Dat is niet alleen belangrijk voor nu, maar ook voor straks, als we door de demografische omstandigheden met een schaarste aan arbeidskrachten geconfronteerd zullen worden. Ondernemingen moeten ook in onzekere tijden hun achterdeur dus goed op slot houden, om te voorkomen dat mensen naar buiten lopen. Daarnaast zullen ze moeten blijven werken aan het opbouwen en bestendigen van hun imago op de arbeidsmarkt en goed werkgeverschap.’

°

Welke bedrijven ziet u worstelen met het creëren van focus en betrokkenheid? ‘PostNL staat voor een enorm dilemma. Dat bedrijf moet zich staande zien te houden in de krimpende markt van de postbezorging, terwijl het daarnaast nieuwe activiteiten moet zien op te bouwen. De top moet nu het middenmanagement proberen te mobiliseren om er opnieuw enthousiast tegenaan te gaan. Maar de betrokkenheid van die managementlaag heeft al zoveel klappen gehad, na alles wat er is misgegaan. Waar het bedrijf behoefte aan heeft, is een heldere visie op de toekomst en focus bij management en medewerkers.’

°

En welke bedrijven onderscheiden zich positief? ‘ASML vind ik een goed voorbeeld: het is volstrekt helder waar de onderneming zich op richt en welke rol iedereen daarin heeft. Of Aalberts Industries. Jan Aalberts is het prototype van zo’n ouderwetse, strenge, maar rechtvaardige vader die onder alle omstandigheden vasthoudt aan zijn koers en zijn overnamebeleid: helderheid verschaffen, onzin eruit knippen, mensen enthousiasmeren en weerstand wegmasseren, waardoor lastige integraties uiteindelijk toch lukken. Die consistentie maakt hem geloofwaardig en draagt bij aan het opbouwen van vertrouwen. In mijn boek noem ik DSM in positieve zin. De strategie van DSM past bij wijze van spreken op een A4’tje en is tot in detail gewoon op de 52 . manage m e nt

scope

website vinden. Er is volstrekte openheid over de koers, die bovendien consistent en helder is bij alle medewerkers. Ceo Feike Sijbesma is in sessies met de top-30 managers bijvoorbeeld heel strak op de inhoud. DSM heeft er twee jaar over gedaan om via een interne dialoog de huidige strategie te formuleren. Polderen? Ik vind van niet: omdat je de koers samen hebt vastgesteld, stáát zo’n strategie ook echt en wordt het makkelijker om mensen te houden aan de gezamenlijk uitgezette koers. Dat is geen quick win, maar uiteindelijk zie je zo’n bedrijf het goed doen. Tegelijkertijd investeert Sijbesma in de betrokkenheid van mensen en hun trots op de onderneming: heel belangrijk voor het psychologisch contract dat mensen met de organisatie hebben.’

°

Wat zal er in 2020 veranderd zijn aan het psychologisch contract tussen organisaties en hun medewerkers, bijvoorbeeld onder invloed van het nieuwe werken? ‘Dat psychologisch contract is eigenlijk niets anders dan een soort mentale ruilverhouding: wat krijg ik van mijn organisatie en wat ben ik bereid daarvoor terug te geven? Als mensen worstelen met hun motivatie of er sprake is van onvoldoende involvement in een organisatie, vertellen ze altijd hetzelfde verhaal: ik heb extra mijn best gedaan, maar de organisatie heeft het niet gezien of gewaardeerd. Stank voor dank, ja. Soms klopt zo’n verhaal objectief helemaal niet, maar voelen mensen zich teleurgesteld in hun verwachtingen en ervaren ze dat als het niet nakomen van de contractuele verplichtingen door de andere partij. Over

tien jaar zal dat nog precies hetzelfde zijn. Bij het nieuwe werken speelt trust weliswaar een belangrijker rol, maar vertrouwen was altijd al een belangrijke voorwaarde voor het aangaan van het psychologisch contract.’

°

Hoe belangrijk is trust in de consultancybranche, immers eveneens een verdringingsmarkt? ‘Consultancy is vooral het verminderen van onzekerheid bij opdrachtgevers en als er ooit sprake was van een onzekere tijd, is het nu wel. Vanuit hr-oogpunt richt die onzekerheidsreductie zich bijvoorbeeld op vragen van leiders als: nemen we wel de juiste mensen aan, is het team goed samengesteld, benutten we de aanwezige talenten wel goed, hebben we voldoende diversiteit in huis? Deze tijd schept dus ook veel kansen voor adviesbureaus, maar die moeten dan wel het vertrouwen weten te wekken van de klant, hetzij op basis van hun trackrecord, de statuur van de mensen die ze naar voren schuiven of de kwaliteit van het gepresenteerde concept. Bovendien is onzekerheidsreductie op zichzelf een vaag begrip, want om hoeveel procent gaat het daarbij? Twintig, dertig? Er is dus tegelijkertijd een behoefte om zaken meetbaar te maken en zo het vertrouwen te bevestigen.’

°

Aan welke adviesdisciplines binnen hr is nu vooral behoefte? ‘Ik constateer een lacune in het huidige aanbod. Binnen de driehoek People Planet Profit zijn we de afgelopen jaren meer aandacht gaan besteden aan de P van Planet, maar lopen we achter met de P van People. De

Profit staat nog steeds bovenaan: het gaat vooral om de output die mensen leveren. Hun welbevinden is daaraan ondergeschikt, terwijl we toe moeten naar een nevenschikking: People en Planet moeten even belangrijk worden als Profit. DSM spreekt niet voor niets over drie gelijkwaardige bottom lines, dat vind ik de juiste benadering. Je moet je medewerkers niet alleen belangrijk vinden omdat je zoveel geld met ze kunt verdienen, of slechts in mensen investeren omdat dan je ziekteverzuim omlaag gaat. Het gaat om het vinden en houden van de balans en daarin lopen we achter. Niet alleen als bedrijfsleven, maar ook als maatschappij. In dertig jaar tijd hebben we een revolutie op het gebied van informatietechnologie meegemaakt. In 1980 werkten we nog met typemachines, carbonpapier en telexen! it heeft de oorspronkelijke belofte van een sterk informatiegedreven samenleving echter niet waargemaakt. Integendeel, we zijn met zijn allen een historische vergissing aan het maken: we werken harder dan ooit, staan langer in de file, zijn in de afgelopen dertig jaar minder gaan slapen en krijgen vaker een burn-out. We stellen de technologische mogelijkheden dus niet in dienst van de quality of life, maar van het winstdenken.’

°

Hoe kan hr eraan bijdragen dat organisaties People gelijk aan Profit gaan stellen? ‘De bereidheid daartoe hangt sterk af van de visie van de aanvoerders van die organisaties. Het is de taak van hr-mensen om leiders te helpen die bredere rol te zien. Ervoor zorgen dat mensen daadwerkelijk tot hun recht komen, zodat ze niet slechts een resource zijn, maar de essentie van de organisatie vormen. Dat vraagt om waarachtig leiderschap: lijnmanagers die mensen meer houvast en waardering bieden. hr-mensen kunnen managers coachen bij het vervullen van die nieuwe rol. Een goede hr-directeur kan een ongelooflijk belangrijke bijdrage leveren aan het ontwikkelen van goed leiderschap.’

°

Zijn hr-mensen wel voldoende capabel om de leiders te helpen leiden, of laten ze zich wegdrukken in de hoek van

‘Voor veel leiders staat aandacht voor de eigen organisatie onderaan’ instrumenten en procedures? ‘hr-mensen ambiëren die rol van persoonlijk adviseur in elk geval wel. Sommigen weten op basis van hun kwaliteiten ook het vertrouwen te winnen dat daarvoor nodig is. Maar dat zijn er niet veel. De vraag is dan: kunnen ze het wel? Sommige hrmanagers hebben het inderdaad echt niet in zich. Die kunnen beter de procesmatige klussen blijven doen. Maar ik zie ook een wisselwerking. Als hr-mensen in de organisatie steeds worden teruggedrukt in hun traditionele rol van “regel jij dat overzicht nou maar en hou verder je mond”, dan blijven ze ook klein en groeien ze niet door naar een invloedrijker rol.’

°

In uw boek schrijft u dat leiders zich ten dienste moeten stellen van de organisatie, maar voor hr-mensen werkt te veel dienstbaarheid dus kennelijk juist averechts… ‘hr-mensen zouden vanuit een zelfgevoelde verantwoordelijkheid moeten zeggen: hoe kan ik die leider helpen zich dienstbaar te maken aan die organisatie? In mijn boek stel ik bijvoorbeeld dat leiders beter hun agenda kunnen reorganiseren dan hun bedrijf. Reorganisaties maken je organisatie vaak niet slagvaardiger, structurele aandacht voor je eigen mensen en organisatie wel: verkeer met mensen, reageer op mensen, luister naar ze, vertel het verhaal waar je naartoe wilt, deel successen waar mensen trots op kunnen zijn. Het gaat om focus én betrokkenheid. Dat is de klassieke paradox van leiderschap, want je moet aan de ene kant duidelijkheid scheppen, knopen doorhakken en richting geven en aan de andere kant dienstbaar zijn, luisteren en waarderen. Dat moet je ook nog eens op een authentieke manier doen,

anders ontstaat er geen vertrouwen. Alleen op die manier creëer je een fitte organisatie en dat begint bij het reorganiseren van je agenda. Want voor veel leiders staat aandacht voor de eigen organisatie juist helemaal onderaan.’

°

Op het World Economic Forum van dit jaar presenteerde Deloitte een onderzoek: driekwart van de ceo’s vond dat de waarde van ondernemingen evenzeer moet worden afgemeten aan de maatschappelijke bijdrage van hun core business als aan de winst. Hoe vullen jullie bij LTP die maatschappelijke bijdrage in? ‘Onze core business is toegepaste psychologie. Wij willen die kennis in dienst stellen van bedrijven, maar ook aan mens en maatschappij. Zo hebben we instrumenten ontwikkeld, ook online, om leerkrachten en kinderen te helpen om pesten op school te onderkennen en daar wat tegen te doen. Pesten vind ik een onderschat probleem. Mensen worden er voor hun leven door getekend. Met gerichte interventies kun je de situatie snel verbeteren en verschil maken. Het is niet een World Food Program, maar het is ónze manier om hier in Nederland op kleine schaal een relevante bijdrage te leveren. Dat inspireert ook onze eigen mensen weer. In een goeddraaiende organisatie in de brede zin van het woord moeten mensen af en toe kunnen kiezen voor dingen die geen geld, maar plezier opleveren, zodat ze bevlogen raken. Onze commissarissen leggen de nadruk altijd sterk op zaken als rendement en het versterken van het eigen vermogen. Maar uiteindelijk komt die bevlogenheid en extra energie door zo’n maatschappelijk project ook weer ten goede aan het resultaat en de aandeelhouder, al is dat niet je primaire insteek. Het gaat om de balans, daarnaar moeten we met z’n allen op zoek.’

Ronald Meijers is talentpartner en lid van het group management team van Deloitte. nr. 03 / 2012 . 53

analyse

De kost gaat voor de baat uit

Verduurzaming van vastgoed is dé manier om verhuur- en verkoopbaarheid van panden te verhogen. Het resultaat van investeringen wordt na een paar jaar zichtbaar, maar er is ook direct rendement. Tekst Nicole de Vries Illustratie Yvonne Kroese

V

erduurzaming van vastgoed staat bovenaan de agenda’s van vastgoedeigenaren, beleggers, projectontwikkelaars en beheerders. Zij zien dat verduurzaming van commercieel vastgoed uiteenlopende kansen biedt, zeker nu de malaise in de markt aanhoudt. Vastgoedpartijen realiseren zich dat duurzaam innoveren en renoveren een effectieve manier is om waarde aan een kantoor- of winkelpand toe te voegen, ongeacht of dat pand leeg staat of verhuurd wordt. Dat is meer dan welkom in een tijd dat de leegstand oploopt tot boven de vijftien procent en de stagnatie van nieuwbouwprojecten aanhoudt. Uit onderzoek van vastgoedeconoom Nils Kok blijkt dat door verduurzaming zowel de verhuurbaarheid als de verkoopbaarheid van een pand verbetert. De verhuurder kan een hogere huurprijs realiseren, voor de huurder geldt dat hij kan besparen op zijn energiekosten en dat het comfort toeneemt. Daar komt bij dat het imago-aspect voor steeds meer partijen meespeelt. Wie maatschappelijk verantwoord wil ondernemen, kan niet meer om verduurzaming van commercieel vastgoed heen; klanten 54 . manage m e nt

scope

eisen dat ook steeds meer van hun leverancier. Ook banken kijken vaker en scherper naar de mate van verduurzaming, bijvoorbeeld als hun taxateurs een vastgoedobject (her)waarderen. Wat hen daarbij helpt, is de invoering van energielabels die de mate van verduurzaming van vastgoed transparant maken. Andere factoren die de verduurzaming aanjagen zijn structureel stijgende energieprijzen en de steeds strengere milieuwet- en regelgeving vanuit de Europese Unie. Gedrag

Maar wat verstaan we precies onder duurzaamheid in de vastgoedmarkt? Het gaat om veel meer dan verlaging van de energiekosten door energiebesparende maatregelen. De vereniging van Institutionele Beleggers in Vastgoed, Nederland (IVBN) definieert verduurzaming als volgt: Het op een verantwoorde manier samenbrengen van de zorg voor het milieu, een lange levensduur, huurdertevredenheid en waardeontwikkeling. Bij verduurzaming draait het ook om aspecten als locatie, materiaalgebruik en bereikbaarheid. Wat betreft het genoemde milieuaspect: utiliteitsgebouwen zijn verantwoordelijk voor circa zestien procent van de

totale CO2-uitstoot in Nederland. In de kantorenbranche is met prestatiecontracten een jaarlijkse CO2-besparing mogelijk van ongeveer 35 procent, zo becijferde AgentschapNL. Uiteindelijk draait het bij de verduurzaming van vastgoed ook om het gedrag van de gebruikers. Want die moeten natuurlijk niet structureel vergeten tussendeuren te sluiten, lichten uit te doen en computers uit te zetten.

derzoek van vastgoedeconoom Nils Kok. Het direct rendement van verduurzaamd vastgoed in de VS is zo’n zeven procent hoger dan van ‘regulier’ vastgoed. En verkoopprijzen liggen zelfs dertien procent hoger. Overigens is de opbrengst van sommige investeringen in verduurzaming ook direct meetbaar door te starten met systematische energiemonitoring, waarbij de gebruiker zijn energiestromen constant meet, registreert en bijstuurt.

Hoger rendement

Beleggers, projectontwikkelaars en beheerders van commercieel vastgoed worstelen met een aantal vragen. Stel dat je de waarde van vastgoed kunt verhogen door te verduurzamen, hoe weet je dan hoeveel dat precies oplevert? En wanneer kun je die waardestijging tegemoet zien? Zonder deze bewijsvoering kunnen velen niet starten. Bovendien zijn investeringen in verduurzaming hoger dan conventionele oplossingen. Het zijn begrijpelijke dilemma’s. Wie inzet op verduurzaming, dient zich te realiseren dat het rendement pas na een aantal jaren zichtbaar wordt. Ook hier gaan de kosten voor de baten uit. Na investeringen in energiezuinigheid treden er interessante effecten op, blijkt uit on-

Onvoorspelbare factor

Een ander veelvoorkomend dilemma is de wens de servicekosten van vastgoed zo laag mogelijk te houden door zo goedkoop en duurzaam mogelijk in te kopen, omdat de helft van die servicekosten uit energiekosten bestaan. Het lastige van de inkoop van energie is echter dat deze markt complex is, met veel aanbieders, schommelende energieprijzen en de nodige onvoorspelbaarheid. Welke strategie moet je dan hanteren, wanneer moet je welke volumes inkopen? En welk volume moet je afnemen? De ervaring leert dat volume een onvoorspelbare factor is door eigenaren die vertrekken en onregelmatigheden in het verbruik door bijvoorbeeld leegstand.

Een vrije bandbreedte heeft daarom de voorkeur voor de meeste partijen. Duidelijk is dat vastgoedpartijen van energiebedrijven verlangen dat die hen helpen om hun energiekosten zo laag mogelijk te houden, en hen te ‘ontzorgen’ door effectieve ondersteuning bij de energieadministratie. Samenwerking loont

Veel vastgoedpartijen die zich afvagen of en hoe ze moeten inzetten op verduurzaming, zijn actief op zoek naar informatie. Daarbij is de behoefte aan samenwerking tussen verschillende partijen groot. Leren van elkaars vragen, behoeften, expertise en ervaringen staat daarbij voorop. Energiemaatschappijen kunnen in dergelijke samenwerkingsverbanden ondersteuning bieden bij energie-inkoop, informatie over marktontwikkelingen, kosten-batenanalyses, technologische oplossingen en innovatieve financiële constructies. Samenwerking kan tot innovatieve oplossingen leiden. Een voorbeeld daarvan is de samenwerking tussen BAM Utiliteitsbouw en Nuon, die hun kennis en kunde op gebied van duurzaamheid en energieneutraal bouwen hebben gebundeld in de herontwikkeling van het

bedrijfspand De Afbramerij in Amsterdam-Noord. Dit bedrijfspand van ongeveer achtduizend vierkante meter wordt binnenkort CO2-neutraal opgeleverd. Energieoplossingen die in De Afbramerij worden toegepast zijn onder andere ‘slimme’ zonwering, natuurlijke ventilatielucht, warmte- en koudeopslag en aansluiting van het gebouw op een grijswatersysteem, een innovatieve technologie om water te recyclen. In het commercieel vastgoed zetten verschillende partijen momenteel grote stappen in het verduurzamen van hun vastgoedportefeuille. Maar we zijn er nog lang niet. Wij verwachten dat de technologie de komende jaren verder verbetert en nieuwe kansen biedt voor het verduurzamen van commercieel vastgoed.

Nicole de Vries is marketing manager Sales B2B bij Nuon. nr. 03 / 2012 . 55

familie bedrijf

Interview Maarten Vijverberg Tekst Irene Schoemakers Fotografie Anouck Wolf

‘Ik wil pionieren’

Innovatief blijven en ondernemerschap tonen, zoals haar voorouders dat deden. Dat is de missie van Henny Westland, die sinds kort aan het roer staat van de Westland Kaas Groep.

et kantoor van Westland Kaas Groep – met Goudse kaasmerken als Maaslander en Old Amsterdam – bevindt zich nabij de haven in het Gooische Huizen. Hier was het dat de vissers Klaas, Gerrit en Lambert Westland in 1932 voor een uitdaging kwamen te staan. De Zuiderzee werd afgesloten en de broers moesten een andere bron van inkomsten zoeken. Ieder voor zich besloot om kaas te gaan venten en deze te verkopen in het katholieke zuiden van Nederland. In 1936 bundelden de broers hun krachten en richtten ze de vennootschap onder firma Gebroeders Westland Kaas op. Nu, ruim 75 jaar later, is de Westland Kaas Groep – met zo’n honderd medewerkers, een omzet van 140 miljoen euro en verkoop aan zeventig landen – de grootste particuliere kaasonderneming van Nederland. Het bedrijf, dat overigens de kaas niet zelf produceert, is nog steeds voor honderd procent in handen van de 56 . manage m e nt

scope

familie. Sinds februari dit jaar staat voor het eerst een lid van de derde generatie aan het roer: Henny Westland, kleindochter van Lambert. Zij nam het stokje over van Ab Pasman, interim bestuurder en oud-topman van Grolsch, die sinds april vorig jaar als gedelegeerd commissaris aan het hoofd van de onderneming stond. Voor april zat Pasman in de raad van commissarissen, waar hij nu weer is teruggekeerd. U zat op het moment dat Pasman de leiding over het bedrijf kreeg, zelf nog in de rvc. Was het begin vorig jaar uw tijd nog niet om het stokje over te nemen? ‘Dat was nog net iets te vroeg. Het was voor Westland Kaas tijd om een nieuwe weg in te slaan. Van de toenmalig algemeen directeur, Cor Lustig, die in 2002 mijn vader Henk Westland opvolgde als directeur, hebben we na onderling goedvinden begin vorig jaar afscheid genomen. Ab Pasman nam tijdelijk de leiding op zich. Het was ook toen al de

°

bedoeling dat er weer een directeur uit de Westland-familie zou komen, maar dat kost tijd en dient zorgvuldig te gebeuren. Naast mijn vader waren er nog vier broers en een neef die lang in het bestuur zaten van dit bedrijf. Daaronder zitten 28 neven en nichten. We zijn een hechte familie en iedereen moest het eens zijn over de nieuwe benoeming.’ Hoe is uw benoeming tot stand gekomen? ‘Via het zogenaamde fair proces model. Dat betekent in dit geval dat er voor de functie van directeur een profiel werd opgesteld door de rvc, waar de hele familie op mocht solliciteren. Vervolgens vonden er gesprekken plaats tussen de kandidaten, de voorzitter van de rvc en een afgevaardigde van de Stichting Administratiekantoor Westland (Stak). Daarnaast werd de kandidaat beoordeeld middels een assessment. Uiteindelijk ben ik het geworden. En de keuze wordt door honderd procent gedragen door de fa-

°

nr. 03 / 2012 . 57

familiebedrijf

Henny Westland (43)

Opleiding HEAO Small Business Haarlem, levensmiddelentechnologie Nyenrode commissarissencyclus Loopbaan Directeur Westland Kaas Groep Directeur business teams Westland Kaas Commissaris Westland Kaas Groep Directeur sales & promotiebedrijf Ondernemer De Kaasexpresse Transavia Airlines Nevenfuncties Gastspreker Nyenrode commissarissencyclus en New Board Program Lid raad van advies Nyenrode centre of entrepreneurship Chairman organising committee FBN (Family Business Network) Lid FBNed (Vereniging Familiebedrijven Nederland) Thuis Getrouwd, drie kinderen Interesses Zeilen, skiën, golf, tennis, hardlopen, diepzeeduiken, schilderen en reizen

milie. Dat is belangrijk. We zien deze onderneming als ons erfgoed we willen graag dat die in de familie blijft.’ Was u nooit eerder geïnteresseerd in het opvolgen van uw vader? ‘Eigenlijk niet. Op mijn 21ste had ik net mijn heao-studie small business afgerond en dacht er toen nog helemaal niet aan in het bedrijf te gaan werken. Mijn vader, zijn broers en een neef waren nog zeer actief in de onderneming. En eerlijk gezegd was het niet bepaald hip om te gaan werken bij een familiebedrijf. Ik koos dus voor een carrière buiten de deur. Ik heb diverse salesfuncties bij verschillende bedrijven gehad en zelfs een tijdje mijn eigen onderneming: De Kaasexpresse. Het was als het ware de Fleurop voor kaasspeciaalzaken. Daarna was ik nog directeur bij een sales- en promotiebedrijf. Pas vorig jaar juli ben ik bij Westland Kaas komen werken. Ik zat overigens al sinds 2005 in de rvc. De tijden zijn inmiddels sterk veranderd. Familiebedrijven zijn voor de buitenwereld een stuk hipper geworden. We merken dat sterk aan de

°

58 . manage m e nt

scope

kwaliteit van sollicitanten die zich bij ons aanmelden. Hoogopgeleide talenten kiezen steeds liever voor een baan bij een familiebedrijf dan bij een grote anonieme corporate.’ Hoe ervaart u de overgang van commissaris naar directeur? ‘Als bijzonder leuk. Ik sta nu met beide benen in het bedrijf en kan daadwerkelijk verschil maken. Als commissaris vond ik het soms moeilijk dat ik slechts toezicht mocht houden. Ik hield me uiteraard aan m’n rol, maar ik ben veel meer ondernemer dan toezichthouder.’

°

Hoe is de governance geregeld? ‘Middels de driehoek rvc, Stak Westland en de directie. In de rvc kiezen we naast familieleden ook bewust voor externe commissarissen. Wat de Stak Westland betreft: hierin zit een afgevaardigde van elke staak van de familie. Dat zijn er zeven in totaal, zij vertegenwoordigen de aandeelhouders. Verder hebben we nauwlettend gekeken welke onderdelen van de code Tabaksblat we konden overnemen voor ons bedrijf. Ik

°

heb met Morris Tabaksblat zelf rond de keukentafel gezeten en hem hierover om advies gevraagd. Daar zijn concrete governancerichtlijnen uit naar voren gekomen. Zo mag een commissaris maximaal twaalf jaar blijven zitten en moet hij op z’n zeventigste vertrekken. Bovendien moet er in de rvc een gezonde balans zijn tussen familie en niet-familieleden. De voorzitter is altijd een niet-familielid.’ Is de tweede generatie, waaronder uw vader, nog actief in het bedrijf? ‘Nee. Zij hebben zich volledig teruggetrokken en bemoeien zich dus niet meer met de bedrijfsvoering. Maar ze zijn nog steeds zeer betrokken. Zo bracht mijn oom vorige week een bezoekje aan ons kantoor en vroeg mij even mee naar buiten te komen. Op zijn auto had hij stickers geplakt van Maaslander en Old Amsterdam. “Dat zou iedereen hier moeten doen”, zo luidde zijn advies.’

°

Hoe worden beslissingen genomen? ‘Daar hebben we als familie heldere af-

°

spraken over gemaakt. Twee keer per jaar houden we een aandeelhoudersvergadering waaraan alle familieleden deelnemen. Daarnaast hebben we met de hele familie een familie-eigendomstrategie opgesteld. Daarin staan de grote lijnen aangeven van wat de familie wil met deze onderneming op het gebied van groei, samenwerking, acquisities, risico’s, enzovoorts. Dat biedt een duidelijke richtlijn en binnen dit kader kan de directie zich vrij bewegen. Op het moment dat de directie bijvoorbeeld besluit een investering te doen, toetsen de Stak Westland en de rvc of deze past binnen de strategie.’ Wie zijn uw belangrijkste concurrenten? ‘We moeten opboksen tegen twee grote coöperaties: FrieslandCampina met Milner aan de ene kant en Cono Kaasmakers met Beemster aan de ander kant. Maar we staan ons mannetje en zijn de derde grote speler van Nederland. Naast de merken Maaslander en Old Amsterdam hebben we ook nog Westlite, een kaas die het goed doet in Duitsland, de plantaardige kaas Trenta, die vooral goed verkoopt in Italië, en dan is er nog Zikko, een kaas gemaakt uit geitenmelk.’

°

Is Old Amsterdam jullie best verkopende kaas? ‘Ja. We verkopen deze kaas inmiddels aan zeventig landen. Mijn opa liep al in 1985 met mij door de fabriek en liet me de zojuist ontwikkelde Old Amsterdam zien. “Dit wordt later het goud op jullie brood”, zo sprak hij. Ze hadden deze Goudse kaas bewust ontwikkeld; een oude kaas die snijdbaar is en niet brokkelt. En hij heeft gelijk gekregen. Zelfs in de afgelopen drie jaar is deze kaas elk jaar weer gegroeid. En ook in een land als Spanje, dat zich in economisch zeer slecht weer bevindt, groeit de verkoop van Old Amsterdam. Het afgelopen jaar zelfs met elf procent.’

°

Wat zijn andere buitenlandse groeimarkten voor Westland Kaas? ‘Buiten Nederland zijn onze kernlanden België, Duitsland, Spanje en Italië,

°

maar ook de Verenigde Staten vormen een duidelijke groeimarkt. En sinds kort ook Rusland. Het feit dat André Kuipers zijn favoriete kaas Old Amsterdam mee in de Russische raket heeft genomen, draagt alleen maar bij aan ons succes daar. Het was overigens een idee van Kuipers zelf. De astronauten mochten naast het eten dat de Amerikaanse en Russische organisaties naar het ruimtestation sturen, ook ‘bonusvoedsel’ bestellen. Kuipers heeft hiervoor met ons contact opgenomen. In elke container bonusvoedsel zitten nu twee stuk jes Old Amsterdam van drie bij tien centimeter. Op een gegeven moment cirkelde er bijna tien kilo oude kaas tussen de 280 en 460 kilometer boven de aarde, in afwachting van Kuipers. In de Russische supermarkten worden zelfs raketten nagebouwd en geplaatst bij onze kaas. Dat is natuurlijk prachtig.’ Zijn durf, innovatiekracht en ondernemerschap typische familiewaarden? ‘Absoluut. Dat zit in onze genen. Het waren onze vaders die in de jaren zeventig al een manier bedachten om meer marge te maken op kaas. De marges waren erg laag. De bulkmarkt was een echte centenmarkt. We moeten iets bijzonders doen, dachten de broers Westland. En dus ontwikkelden ze een romige kaas met 25 procent minder zout en een constante smaak. Daarnaast gaven ze de kaas een korst met groengele strepen. En het werkte. Ze vroegen een gulden meer voor deze kaas. Onze familie heeft weliswaar nooit zelf kazen geproduceerd, maar kennis van kaas was en is er wel degelijk. Wij ontwikkelden onze eigen zuursels en receptuur, die de specifieke smaak en karakter geven aan Maaslander en Old Amsterdam. En ook de generatie daarna was ondernemend en bepaald niet bang. Zo besloot de vorige generatie, waaronder mijn vader, begin jaren tachtig dat ze meer ruchtbaarheid moesten geven aan de Maaslander kaas. En dus besloten ze om de gehele winst van 350 duizend gulden te investeren in tv-commercials. Alle broers, inclusief

°

neef, waren het daar over eens. Ook dat is een familiewaarde. We praten net zo lang tot we het eens zijn, zonder te veel te polderen. Ik denk dat dat de kracht is van dit bedrijf. We doen het samen. En we hebben zeker geen lijstje van dwingende waarden. Maar er zijn wel leuzen van onze grootouders die we geregeld bezigen binnen dit bedrijf. Zo zei mijn opa altijd: “Zonder dwarsliggers houd je de rails niet in het spoor”. En zo is het. Kritische mensen om je heen zijn belangrijk. Maar ook: “Als je de haven niet uitvaart, vang je geen vis”. Ook dit is een leus die we ter harte nemen. Hij staat zelfs opgenomen in ons strategieplan. Wil een bedrijf verder komen, dan moet het actie durven nemen.’ Hoe ziet u de toekomst van dit bedrijf? ‘Dat er meer innovatiekracht komt. We zijn altijd een innovatief bedrijf geweest. We waren de eerste met plakjes kaas, kaas met minder zout, borrelblokjes, enzovoorts. Voor onze keepkantjes, een kaaskorst die met de hand te verwijderen is, zijn we door de Nederlandse consument zelfs verkozen tot product van het jaar 2012. Ik wil graag het ondernemerschap binnen deze onderneming stimuleren, zodat we de innovatiekracht kunnen uitbouwen. Dat betekent dat we net als onze grootouders weer moeten gaan pionieren en buiten gebaande paden gaan. Als ik dan 25 jaar verder kijk – we bestaan dan honderd jaar – dan wil ik dat we een gezonde, innovatieve onderneming zijn, die nog steeds voor honderd procent in handen is van de familie. Westland Kaas is en blijft een familiebedrijf. Dat staat wat mij betreft vast.’

°

Maarten Vijverberg is partner bij Boer & Croon. nr. 03 / 2012 . 59

Onder zoek

Leiderschap in turbulente tijden

Nederland is opnieuw in crisis. Wereldwijd verschuiven de economische machtsverhoudingen. Hoe reageren directeuren en topondernemers op deze turbulente tijden?

Tekst Rob Hartgers

‘De leider moet zich aanpassen aan het nieuwe tijdperk’ Steven van Nieuwenhuijzen 60 . manage m e nt

scope

e hoeft geen blinde optimist te zijn, maar je moet wel kansen blijven zien. Anders ben je als leider geen knip voor de neus waard. We zijn de tijd van crisismanagement voorbij. Dit is een nieuw tijdperk, daaraan moet je je als leider en als organisatie aanpassen.’ Steven van Nieuwenhuijzen, ceo van D-Reizen, verwoordt de gevoelens van veel Nederlandse directeuren en topondernemers. Hij is één van de 175 deelnemers aan het onderzoek Leiderschap in turbulente tijden, uitgevoerd door kennisinstituut De Baak en netwerkorganisatie Business Leaders. De onderzoekers wilden weten wat de economische turbulentie doet met de

‘groeien’ en ‘versterken’. Ik denk dat men accepteert dat het speelveld voor ondernemingen blijvend is veranderd. Je kunt niet altijd maar besparen. Veel organisaties zijn al lean and mean, nu moeten ze nadenken over nieuwe businessmodellen, andere manieren voor het bieden van toegevoegde waarde voor hun klanten en daarmee geld verdienen.’ ‘De lucht is eruit’, erkent ook Rob Bos, branchemanager van de groep bouw, industrie en transport bij De Baak. ‘Organisaties kunnen niet volstaan met kostenbesparingen. Ze moeten radicaal anders gaan denken. Dat zie je terug op de managementagenda. We merken het bij De Baak ook in ons executive opleidingsprogramma. De focus is verschoven van competentieontwikkeling naar strategisch denken. Men kijkt liever naar buiten dan naar binnen.’ Realisme

mindset van Nederlandse leiders en wat de impact is op de managementagenda. Optimisme

Joël aan ’t Goor van Business Leaders zegt verrast te zijn door de optimistische houding van de respondenten. ‘Maar liefst 66 procent ervaart de turbulentie vooral als een kans. Van ondernemers kun je dat verwachten – dat zijn van nature rasoptimisten – maar ook de directeuren in loondienst zijn opvallend optimistisch. Er is een groot verschil met de crisis van 2008 en 2009. Toen waren de belangrijkste steekwoorden ‘schoon schip maken’, ‘overleven’, en ‘verdedigen’. Nu spreken mensen in termen van ‘vernieuwen’,

Het optimisme is niet evenredig verdeeld over de sectoren. Zo verwacht 85 procent van de leiders in de technologie, media en telecom het beter te doen dan de rest van de branche. In de handel en de industrie is dat 77 procent. Maar in de consumer goods en retail neigen de respondenten eerder naar pessimisme. Daar denkt slechts 33 procent het beter te doen dan de rest. Van pessimisme is echter weinig te merken bij Jan Ferwerda, topman van supermarktketen PLUS Retail. Wel van realisme: ‘Natuurlijk worden we in de foodsector geraakt door de turbulentie, maar het schokeffect van 2008 hebben we achter de rug. Toen was het een trendbreuk die zorgde voor veel onzekerheid. We dachten dat het een windvlaag was, nu weten we dat er een nieuwe wind waait. Die moeten we in onze zeilen zien te vangen.’ Hans Pruis, tweede man van uitzendbureau Adecco, gaat het te ver om de turbulentie als kans te omschrijven: ‘Laten we eerlijk zijn, voor ons is de crisis een bedreiging. Een economische status quo zou nog positief kun-

‘Leiders zitten gevangen in oude doctrines’ Jan Ferwerda nen uitpakken, omdat werkgevers dan eerder kiezen voor tijdelijke oplossingen. Maar in een crisis gaat de productie naar beneden en dat voelen wij meteen, als uitzendbureau met vooral blue collar workers.’ Ondernemerschap

De meerderheid van de ondervraagden vindt het belangrijk om de eigen organisatie op alle niveaus ondernemender te maken. Maar liefst 54 procent geeft aan dat medewerkers binnen de organisatie meer autonomie hebben gekregen in vergelijking met de periode van voor de economische crisis. Slechts elf procent zegt dat medewerkers minder autonomie kregen. Bos: ‘De crisis heeft ons meer ondernemerschap gebracht. Ook leiders in loondienst zijn ondernemender geworden.’ ‘Ondernemerschap is een voorwaarde om te overleven’, beaamt Van Nieuwenhuijzen. ‘We hebben op alle bedrijfsonderdelen mensen nodig die het verschil kunnen maken. Die mensen moeten we binnen bepaalde kaders de ruimte geven om te ondernemen. Voor ons was dat een omschakeling. We hebben meer jonge mensen aangenomen, om zo een andere mentaliteit in de organisatie te krijgen.’ ‘Bij ons is er nooit een gebrek geweest aan ondernemerschap’, zegt Ferwerda. ‘Wij zijn een coöperatie, dus ik geef leiding aan een organisatie van zelfstandig ondernemers. Als management zijn we nadrukkelijk teruggegaan naar de basis. Dat is niet altijd sexy, soms zelfs saai, maar wel heel belangrijk. Ik wil dat iedereen begrijpt en voelt wat hun bijdrage is aan het eindresultaat.’

Voor Pruis betekent ondernemerschap vooral dat hij zo dicht mogelijk bij zijn klanten en zijn medewerkers staat. ‘De business komt niet naar je toe. Het is makkelijk om alle contacten per mail te doen en te communiceren via de controllers, maar in deze tijd is dat geen optie. Ik ben veel op pad, om met mensen te spreken en goed te luisteren wat ze te zeggen hebben.’ Visieontwikkeling

De opmerkelijkste uitkomst van het onderzoek is de constatering dat de meerderheid van de leiders weliswaar meer ruimte in de organisatie wil voor ondernemerschap, maar medewerkers niet betrekt bij visieontwikkeling. ‘Veel directeuren en topondernemers hebben een klassieke kijk op leiderschap’, denkt Bos. ‘Ze willen met een goed verhaal de zeepkist op en verwachten dat mensen volgen als zij een koers aangeven. Maar deze tijd vraagt om inspirerend en verbindend leiderschap. Dat betekent dat je als leider aansluiting vindt bij wat medewerkers belangrijk vinden, een coachende rol speelt en mensen meeneemt in je visie. Op die manier word je strategie een collectieve ambitie.’ Van Nieuwenhuijzen vindt dat hij kaders moet scheppen waarbinnen zijn mensen kunnen ondernemen en meedenken over de visie. ‘Die kaders zijn belangrijk. Het moet duidelijk zijn wat ons speelveld is.’ Volgens Ferwerda is bij PLUS Retail het ontwikkelen van een visie vanouds een collectieve activiteit. ‘Als directie zitten wij niet in een ivoren toren. We zijn voortdurend in discussie met onze medewerkers en ondernemers.’ Het is een stijl van leiderschap die Ferwerda in het Nederlandse bedrijfsleven nog te weinig tegenkomt: ‘Veel leiders zitten gevangen in de oude doctrines. Ik probeer mijzelf scherp te houden door transparant te zijn, toegankelijk en ook tegendraads. Ik zal altijd vragen blijven stellen, nooit meegaan met de flow. Voor de wind zeilen kan iedereen, maar je moet het schip ook bij tegenwind op koers houden.’ nr. 03 / 2012 . 61

inter view

‘De baas moet voor zijn troepen staan’ Defensie gaat grootscheeps reorganiseren en moet dus scherper zijn dan ooit op personeelsplanning. Hoofddirecteur Personeel Willem van de Water ging ‘in de leer’ bij het bedrijfsleven. Interview Heleen Cocu-Wassink Tekst Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Maurits Giesen

inds 1 november vorig jaar is luitenant-generaal Willem van de Water Hoofddirecteur Personeel bij het Ministerie van Defensie. Voor de generaal ligt een zware taak in het verschiet, want het ministerie moet de komende jaren fors bezuinigen. Om zich hierop voor te bereiden liep Van de Water een tijdje mee bij grote bedrijven als Shell, Unilever, Ahold en Philips.

°

U heeft uw hele leven bij Defensie gewerkt. Wat viel op toen u rond mocht kijken bij al die bedrijven? ‘Twee dingen. Ten eerste: het verschil tussen de overheid en bedrijfsleven op het gebied van personeelsplanning is eigenlijk niet zo groot. We hebben allemaal te maken met dezelfde problematiek: de vergrijzing, de veranderende arbeidsmarkt. Het enige verschil is dat in het bedrijfsleven de klant en de marktontwikkelingen het belangrijkst zijn, en bij ons de politiek-maatschappe62 . manage m e nt

scope

lijke taakstelling van invloed is. Maar uiteindelijk gaat het nog steeds om het binden en boeien van goede mensen. Wél een belangrijk verschil is dat wij bij Defensie een semi-gesloten personeelssysteem hebben. Medewerkers komen op jonge leeftijd als militair binnen en kunnen binnen de organisatie doorstromen. Er starten nauwelijks medewerkers op latere leeftijd als militair. Daarom is het noodzakelijk gebruik te kunnen maken van instrumenten die het bedrijfsleven niet heeft. Bijvoorbeeld: wie bij ons als soldaat of matroos binnenkomt, kan acht jaar blijven. Voor officieren is dat zelfs nog langer. Daarna komt er echter altijd een vast moment waarop we weer afscheid kunnen nemen. Daarnaast hebben we vrijwel alle informatie over onze medewerkers in één systeem, waardoor we goed weten wie, waar, hoelang zit met welke kwaliteiten en kwalificaties. Daar zijn scherpe analyses op te doen.’

°

In het bedrijfsleven krijg je aan het begin vaak een contract voor een of twee jaar. Waarom bieden jullie meteen acht jaar aan en wat is het effect daarvan op de personeelsplanning? ‘Toen we nog dienstplicht hadden, hielden we zo’n termijn van twee jaar aan. Maar dan zie je dat je een soort opleidingsinstituut wordt. Een lichting jongeren komt binnen, je leidt ze op, hebt even profijt van hun arbeidsproductiviteit, maar dan verdwijnen ze weer. Dat hebben we dus opgerekt. Aan het eind van die acht jaar kijken we naar twee dingen: heb je je voldoende ontwikkeld en hoe is de behoefte van de organisatie op dat moment? Passen die twee dingen niet bij elkaar, dan eindigt op dat moment de carrière bij Defensie. We moeten ook een jonge organisatie blijven, want het heeft geen zin om een bataljon zestigjarigen naar Afghanistan te sturen. Dat is op dit moment wel een probleem, je ziet dat de personeelspiramide sterk aan het verouderen is. Dus we zijn blij dat we dit instrument hebben. nr. 03 / 2012 . 63

interview

Willem van de Water (53)

Hoofddirecteur Personeel Defensie Opleiding en loopbaan 2011 Hoofddirecteur Personeel Defensie 1989 - 2011 Diverse functies bij de Koninklijke Marechaussee, o.a. Brigadecommandant Beveiliging Burgerluchtvaart op Schiphol, hoofd grensbewaking Schiphol, Directeur Operationele Ondersteuning bij de Koninklijke Marechaussee en plaatsvervangend commandant. 1987 - 1989 Overstap naar Koninklijke Marechaussee. Uitzending naar Namibië 1983 - 1987 Diverse functies bij de Afdeling Rijdende Artillerie 1977 - 1982 Koninklijke Militaire Academie, Koninklijke Landmacht 1971 - 1977 Atheneum B

Met 1134 projecten in 15 deelmarkten implementeren wij de strategie van 329 klanten. WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM. Om u wat cijfers te geven: we hebben op dit moment 64.000 arbeidsplaatsen. Daarvan moeten er twaalfduizend verdwijnen. We moeten de komende jaren tienduizend mensen ontslaan, waarvan er denk ik vierduizend via natuurlijk verloop uit gaan. Voor zesduizend moeten we gaan bemiddelen.’

°

Wat heeft Defensie nog meer voor instrumenten? ‘Een heel duidelijke numerus fixus. We hebben vastgezet hoe de organisatie er op 1 januari 2016 uit moet zien. Heel precies, met alle rangen en schalen en aantallen daarbij. Volgens die lijn kunnen we de reorganisaties doorvoeren, wat ons bijvoorbeeld de kans geeft om veel bestuursfuncties weg te halen, want daar zijn er in de loop van de tijd heel veel van bijgekomen.’

°

Waarom is dat heel anders dan het doen van formatieplanning, zoals bij veel bedrijven gebruikelijk is? ‘Ik ken geen bedrijf waar de organisatieplanning wordt vastgezet voor 64.000 mensen, tot op rang en schaalniveau toe.’

°

Nee, inderdaad, ik ook niet. Hoewel dat ook te maken heeft met de snel veranderende wereld. Nu een organisatie

vastzetten voor 2016 zou niet reëel zijn. Daarnaast wordt veel gewerkt met budgetten, die naar inzicht van de managers worden ingezet. Een meer centrale sturing op de organisatie-inrichting, zoals bij jullie, zou wellicht beter zijn? ‘We sturen het bijna individueel aan. Alle Defensieonderdelen krijgen te horen: u mag deze aantallen korporaals hebben, deze aantallen sergeanten, deze aantallen in die schaal enzovoorts. Binnen die kaders moet men reorganiseren.’

°

Voor een organisatie die afhankelijk is van de grillen van de politiek, klinkt 2016 wel erg ver weg. Er kan zo weer een nieuw kabinet zitten met andere wensen. ‘Ik heb bij Shell geleerd te werken met scenario-analyses, en die heb ik hier ook geïntroduceerd. We hebben verkenningen gemaakt: wat zijn de ontwikkelingen op veiligheidsgebied de komende jaren, en wat zou dat betekenen voor Defensie? Zie het als een meerjarige strategische planning. Het politieke commitment is daarin belangrijk, maar andersom heeft de politiek die verkenningen ook nodig om te bepalen hoe de organisatie eruit moet zien.

Bij Defensie is het roer niet van het ene in het andere jaar om te gooien. We zijn een materieel-zwaar bedrijf, met ingewikkelde systemen. Als je de ambitie van Defensie ineens 180 graden draait, hebben wij een aantal jaren nodig om dat te realiseren. Je zag het toen de Muur was gevallen: het kostte jaren om te veranderen van de traditionele krijgsmacht in de veelzijdig inzetbare organisatie die we nu zijn. Je hebt geen tanks meer nodig, andere heli’s, andere ondersteuningssystemen, maar ook andere competenties. We zijn investeringszwaar, dat creëert de nodige rust en continuïteit. Ook op personeelsgebied.’

°

Je hebt minder last van de grillen van de consument, zoals in het bedrijfsleven. ‘Precies. Maar, zoals ik net ook al zei, we hebben net zo goed last van de dynamiek op de arbeidsmarkt. Voor de schaarse categorieën techniek en zorg zijn bij ons ook moeilijk mensen te vinden en te houden. Zeker bij een reorganisatie zie je dat die groepen als eerste onrustig worden en kansen zien op de arbeidsmarkt. Je bent ze zo kwijt. En dat beïnvloedt dan uiteindelijk ook je operationele inzetbaarheid. Je kunt nog wel willen vliegen met een KDC10 (een groot nr. 03 / 2012 . 65

interview

militair transportvliegtuig, red.), maar als je het onderhoudsteam er niet meer bij hebt, dan werkt dat niet.’

°

Hoe gaat de organisatie om met vraag- en aanbodkwesties op personeelsgebied? Sommige commerciële bedrijven zeggen: voor een bepaalde dienst wordt het personeel te duur, dus dat verplaatsen we naar India. Dat is bij Defensie geen optie. Hoe doet u dat? ‘Sommige ondersteunende taken kunnen we goed in de markt uitzetten. Je moet de balans opmaken: wat is nou echt onze core business? Voor specifieke militaire zaken zijn wij op de arbeidsmarkt altijd gebonden aan bepaalde eisen: militairen moeten bijvoorbeeld altijd de Nederlandse nationaliteit hebben. Maar ondersteunende diensten zoals catering of werving en selectie, die kunnen prima buiten de organisatie. Er lopen verschillende trajecten om diensten van Defensie op de markt te zetten. Neem ook de hele medische wereld. Bij Defensie doen we alle reguliere zorg zelf. Als ik naar de tandarts of naar de huisarts ga, is dat een militair. Maar feitelijk zou ik ook in een normale praktijk terecht kunnen. Aan de andere kant: die huisarts gaat echt niet mee naar Afghanistan, dus je hebt altijd nog je eigen voorzieningen nodig. Zowel de reguliere zorg, maar ook chirurgen en veldhospitalen.’

°

Dat is voor strategische personeelsplanning de kern: vaststellen wat je kernprocessen en sleutelfuncties zijn. Hoe stel je vast wat je tenminste zelf in huis moet hebben en wat je inkoopt? ‘De basis vormt de input van de operationele commandanten, dus de hoogste bazen van de Landstrijdkrachten, Marechaussee, Luchtmacht en Marine. Die weten het beste wat ze nodig hebben voor een operatie en wat ze uit de markt kunnen halen. Het is dus heel belangrijk dat er naar die commandanten én de Commandant der Strijdkrachten wordt geluisterd.’

°

Iets anders. Wat zijn de mogelijkheden voor mobiliteit en ontwikkeling binnen Defensie? ‘Er zijn twee netwerken: P&O-adviseurs en loopbaanbegeleiders. Daarmee maak je afspraken over mo66 . manage m e nt

scope

‘Vrijwillige demotie is een middel om voor mobiliteit te zorgen’ gelijkheden, je behoeften, opleidingen, enzovoort. Vanwege onze bijzondere rechtspositie hebben we veel mogelijkheden om flexibel om te gaan met militairen. Een militair zit maximaal vijf jaar op dezelfde functie, speciale uitzonderingen daargelaten. Voor de burgers in onze organisatie, ongeveer een derde van het totaal, geldt dat nog niet, maar dat willen we wel veranderen. Er zijn allerlei middelen om voor mobiliteit te zorgen, horizontaal of verticaal. Een middel dat we in de toekomst zouden willen gebruiken is bijvoorbeeld vrijwillige demotie. Je ziet bij de oudere generatie dat op een gegeven moment de kinderen de deur uit zijn, de studies afbetaald. Dan zeggen ze: ik wil best terug naar een lagere functie. Met minder fysieke belasting, minder stress. Daar hoort dan bij dat ze iets minder gaan verdienen, en dat vinden ze prima. Die vrijheid willen we ook bieden.’

°

Geen lifetime employment meer. ‘Nee, dat is een cultuuromslag waar we middenin zitten. Het idee dat je van jongs af aan bij Defensie blijft tot aan je pensioen, is niet meer van nu.’

°

Die cultuuromslag is nodig om de personeelsplanning te sturen. Wat doen jullie er aan om die te laten plaatsvinden? ‘Goed communiceren. Dat kan nog wel beter. Voor het personeel is het op dit moment lastig. Het zijn onzekere tijden. Iedereen weet dat er een grote reorganisatie aan komt, maar de eerste mensen krijgen pas eind dit jaar duidelijkheid. Dat is moeilijk. Dit zijn de grootste bezuinigingen die ik bij Defensie heb meegemaakt. Het kan niet allemaal meer via

natuurlijk verloop, zoals bij eerdere reorganisaties. Veel mensen zijn bij Defensie gekomen en gebleven, hoefden zich nooit zorgen te maken over hun baan. Dat is nu echt anders. Dat besef begint langzaam door te dringen.’

Dè Afrika specialist!

°

Zit de manier van communiceren ingebed in de cultuur? ‘Ja. De sterkste communicatie die we hebben, is de lijn. De baas moet voor zijn troepen staan. Op de zeepkist. Zo is het echt. Dat zit bij ons in de cultuur. Zelfs Napoleon ging mee het veld in. De baas moet zelf het hele verhaal vertellen, zelf de vragen beantwoorden.’

° Hoe zijn de kansen voor ex-militairen op de arbeidsmarkt? ‘Best goed, ook al

Safari in Afrika?

• KENIA • TA NZ A N I A • OEGANDA • SEYCHELLEN • MAURITIUS • MADAGASKAR • MOZAMBIQUE • ZAMBIA • BOTS WANA • NAMIBIË • ZUID-AFRIKA

privé reizen geheel conform uw eigen wensen

jambo.nl

Bij Jambo Safari Club zijn de mogelijkheden eindeloos!

zit de markt op dit moment niet mee. Je ziet dat oud-militairen in trek zijn, omdat ze allerlei ervaring hebben. Technisch, administratief, facilitair, vaak leidinggevend. Training en opleiding zijn hier integraal onderdeel van de bedrijfsvoering, waardoor mensen altijd breed inzetbaar zijn. Als wij bezuinigen, doen we dat niet alleen in opleiding of onderhoud; dat zou een te groot risico meebrengen. Daarin verschillen we ook van het bedrijfsleven. Er is ook veel interesse in jonge mensen die in Afghanistan zijn geweest. Die hebben op jonge leeftijd veel verantwoordelijkheid leren dragen, moeilijke keuzes leren maken, veel moeten improviseren. Dat kunnen wel eens onze managers van de toekomst zijn. We doen er dus ook alles aan om die jonge mensen juist wel te behouden voor Defensie, want we moeten wel inzetbaar blijven. Of het nu om Landmacht, Marechaussee, Luchtmacht of Marine gaat. Die missies, de inzet voor vrede en veiligheid, internationaal maar ook nationaal, daar doen we het uiteindelijk voor.’

t s i l a i c e p s é d r a a j Al 26 Rusland | Oekraïne | Baltische landen | Georgië | Armenië Combinatiereizen door meerdere landen:

Rusland Baltische landen Oekraïne Georgië Armenië

2011

020 – 2012779 : 020 – 2012777 | fax: AE Amsterdam | telefoon Postbus 12232 | 1100 | e-mail: [email protected] internet: www.bolsjoj.nl

Heleen Cocu-Wassink is Director Financial Services bij Hay Group.

– 2012777 m | telefoon: 020

| fax: 020 – 2012779

• Maatwerkreizen • Groepsreizen • Individuele reizen • Cultuurreizen

• City-trips • Riviercruises • Grand Trans Siberië Express • Fly & drives

joj.nl

joj.nl | e-mail: info@bols

| internet: www.bols

1100 AE Amsterda Postbus 12232 |

12.indd 2-3

089-022_omslag_Bolsjoj_20

23-11-11 16:09

telefoon: 020 – 2012777 | e-mail: [email protected] | internet: www.bolsjoj.nl

• Rusland & Baltische landen • Rusland & Oekraïne • Baltische landen & Finland • Finland & Rusland • Georgië & Armenië

HP raadt Windows® 7 aan.

professi power

al

Ultradun. Ultrakrachtig. HP Folio13. Stijlvol, ultradun en dankzij een batterijduur tot maar liefst 9,5 uur kunt u overal aan de slag met het nieuwe UltrabookTM van HP: de HP Folio13. U kunt supersnel opstarten en werken, dankzij de Intel® CoreTM i5-2467M processor en 128GB Solid State Drive. De HP Folio13: een elegant en licht notebook met krachtige mobiele prestaties.

Verkoopadviesprijs

€879,- excl. BTW Bestelnr.: B0N00AA#ABB

www.misco.nl/hpfolio

©2012 Hewlett-Packard Development Company, L.P. Alle rechten voorbehouden. Microsoft en Windows zijn in de VS geregistreerde handelsmerken van Microsoft Corporation. Windows 7 is of een geregistreerd handelsmerk of een handelsmerk van Microsoft Corporation in the Verenigde Staten en/of andere landen. Voor bepaalde Windows 7 productkenmerken is extra of geavanceerde hardware vereist. Meer informatie is beschikbaar op: http://www.microsoft.com/windows/windows-7. Producten zijn afhankelijk van beschikbaarheid. Prijs-, druk- en zetfouten voorbehouden. Het is mogelijk dat de gefotografeerde producten niet overeen komen met de omschrijving.