Management jakosti ve vybraném ekonomickém subjektu

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ

Management jakosti ve vybraném ekonomickém subjektu Bakalářská práce

Vedoucí práce: prof. Ing. Emil Svoboda, CSc.

Veronika Procházková BRNO 2010

PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou prácí na téma „Managementu jakosti ve vybraném ekonomickém subjektu” zpracovala samostatně s pouţitím informačních zdrojů, které jsou uvedeny v seznamu na konci bakalářské práce. V Brně dne 15. května 2010

__________________

PODĚKOVÁNÍ Ráda bych poděkovala vedoucímu práce panu prof. Ing. Emilu Svobodovi, CSc. za odborné vedení, rady a připomínky v průběhu zpracování bakalářské práce a dále chci poděkovat Ing. Bc. Janě Stehlíkové, se kterou jsem bakalářskou práci konzultovala, za její ochotu, pomoc a poskytnutí cenných rad při zpracování bakalářské práce.

ABSTRAKT PROCHÁZKOVÁ, V. Management jakosti ve vybraném ekonomickém subjektu. Bakalářská práce. Brno, 2010. Bakalářská práce se zabývá managementem jakosti a jeho aplikací v podnikatelském subjektu. První část je zaměřena na řešení současného stavu systému managementu jakosti v literatuře. Jsou zde vymezeny základní pojmy týkající se managementu jakosti a popsány nástroje, které jsou v managementu jakosti pouţívány. V další části je zpracována analýza managementu jakosti vybraného podnikatelského subjektu. Součástí je také provedení analýz vnějšího a vnitřního podnikatelského prostředí a je vypracována finanční analýza prostřednictvím poměrové analýzy. Na základě provedených analýz managementu jakosti a analýz podnikatelského prostředí je provedena diskuze o moţnostech, které přispějí vybranému podnikatelskému subjektu ke zdokonalení systému managementu jakosti.

KLÍČOVÁ SLOVA jakost, ISO normy, systém managementu jakosti (SMJ), TQM, finanční analýza, SWOT analýza

ABSTRACT PROCHÁZKOVÁ, V. Quality Management in chosen economic company. Bachelor thesis. Brno, 2010. The bachelor thesis is aimed to Quality Management and its application in business company. The first part is concentrated on the solution of the present state of Quality Management System in literature. There are defined the bacics notions of Quality Management and there are described the tools, which are used in the Quality Management. The next part is presented an analysis of Quality Management in chosen business company. In this part is implemented the analysis of external and internal business environment and financial analysis has been created through the ration analysis. On the basis of the analysis of quality management and business environment analysis is carried out discussions on the opportunities that will contribute to the successful business company to improve the Quality Management system.

KEY WORDS Quality, ISO standards, Quality Management System (QMS), TQM, financial analysis, SWOT analysis

OBSAH 1

ÚVOD ..................................................................................................... 7

2

SOUČASNÝ STAV ŘEŠENÉ PROBLEMATIKY V LITERATUŘE ........... 8 2.1 POJETÍ KVALITY , ENVIRONMENTU A BEZPEČNOSTI A OCHRANY ZDRAVÍ PŘI PRÁCI....8 2.1.1 Pojetí kvality ........................................................................................................8 2.1.2 Pojetí environmentu............................................................................................8 2.1.3 Pojetí bezpečnosti a ochrany zdraví při práci ................................................ 9 2.2 STÁTNÍ ZÁSAHY DO OBLA STI KVALITY , ENVIRONMENTU A BEZPEČNOSTI PRÁCE........ 9 2.3 PRINCIPY A KONCEPCE MANAGEMENTU JAKOSTI ......................................................11 2.3.1 Koncepce odvětvových standardů.................................................................. 14 2.3.2 Koncepce ISO ..................................................................................................... 14 2.3.3 Koncepce TQM ................................................................................................... 18 2.4 PLÁNOVÁNÍ JAKOSTI ................................................................................................. 19 2.5 METODY MANAGEMENTU JA KOSTI .......................................................................... 20 2.6 ZMĚNA V MYŠLENÍ MANAŢERŮ JAKOSTI V OBDOBÍ KRIZE ....................................... 20

3

CÍL PRÁCE ........................................................................................... 22

4

METODI KA .......................................................................................... 23 4.1 4.2 4.3

5

ETAPY VYPRACOVÁNÍ PRÁCE .....................................................................................23 VLASTNÍ METODIKA ..................................................................................................23 ZDROJE PODKLADOVÝCH ÚDAJŮ ..............................................................................24

ANALÝZA ŘEŠENÉHO PROBLÉMU ................................................... 25 5.1 STRUČNÁ CHARAKTERISTIKA ZKOUMANÉHO PODNIKU ............................................ 25 5.1.1 Předmět podnikání............................................................................................ 25 5.1.2 Organizační struktura, management společnosti ....................................... 25 5.1.3 Charakteristika ekonomické situace společnosti .........................................26 5.2 ANALÝZA PODNIKATELSKÉHO PROSTŘEDÍ MANAGEMENTU V E SPOLEČNOSTI WOCO STV S.R.O. ............................................................................................................................26 5.2.1 Analýza PEST..................................................................................................... 27 5.2.2 SWOT analýza ................................................................................................... 27 5.2.3 Metoda EFE a IFE .............................................................................................29 5.3 SY STÉM MANAGEMENTU JAKOSTI V E SPOLEČNOSTI WOCO STV S.R.O. ................ 30

6

DISKUZE ............................................................................................. 39

7

ZÁVĚR ..................................................................................................41 7.1 7.2

8

LITERATURA ...................................................................................... 45 8.1 8.2 8.3 8.4

9

SHRNUTÍ DOSAŢENÝCH VÝSLEDKŮ ........................................................................... 41 FORMULACE ZÁV ĚRŮ ................................................................................................42 ODBORNÉ KNIHY A ČASOPISY....................................................................................45 NORMY ......................................................................................................................45 I NTERNETOV É ZDROJE..............................................................................................46 I NTERNÍ MATERIÁLY PODNIKU .................................................................................46

SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK, GRAFŮ A PŘÍLOH ......................... 47 9.1

SEZNAM OBRÁZKŮ .................................................................................................... 47

9.2 9.3 9.4

SEZNÁM TABULEK..................................................................................................... 47 SEZNAM GRAFŮ......................................................................................................... 47 SEZNAM PŘÍLOH ....................................................................................................... 47

PŘÍLOHY ............................................ CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA.

1 ÚVOD V dnešní době by mělo být prioritou kaţdé organizace poskytování takových výrobků a sluţeb, které budou co nejvíce uspokojovat potřeby a přání zákazníků. Nároky a poţadavky zákazníků se neustále mění a proto je potřeba je stále sledovat a aplikovat ve výrobních procesech kaţdé organizace. Současní zákazníci nechtějí jen produkt za přiměřenou cenu, ale pro dnešního zákazníka je podstatné, aby výrobek nebo poskytnutá sluţba byla v odpovídající kvalitě. Právě z důvodu orientace firem na jakostní poţadavky zákazníků musí kaţdá organizace vytvořit účinný soubor pravidel a postupů, jak splňovat měnící se přání zákazníků a hlavně na ně rychle reagovat. Tento soubor pravidel se nazývá „systém managementu jakosti”. Je souborem takových opatření, kterými podnik zabezpečuje plnění poţadavků na kvalitu svých výrobků a sluţeb. K realizování systému managementu jakosti je potřeba pouţít nástroje managementu jakosti, které zahrnují provozní metody a činnosti, které jsou zaměřené na sledování provozu a na odstraňování příčin nepříznivých výsledků získaných ve všech fázích vývoje produktu. Správné pouţívání řízení jakosti poskytuje moţnost neustálého zlepšování kvality. Příčinou TQM výrobků poskytovaných sluţeb je nepochybně technologický vývoj. Inovace technologií se prosazuje v čím dál větší míře a výrobky se stávají podstatně stále více sloţitější, ekologičtější, náročnější na výrobu a mají tendenci dosahovat větší bezpečnosti při jejich pouţívání neţ dříve. S rostoucí sloţitostí roste i potřeba změn v zabezpečování jakosti a jejím řízením. Jakost výrobků působí pozitivně i na ekonomickou situaci podniku, kde se projevuje ve finančních ukazatelích. Péče o kvalitu výrobků vyvolává na jedné straně náklady, které musí organizace nutně vynaloţit na zabezpečení a zdokonalování jakosti a na druhé straně má právě toto zabezpečování a zkvalitňování přínos ve formě růstu trţeb za kvalitní výrobky a v souvislosti s tím se sniţují náklady na odstraňování výrobků, které jsou povaţovány za nekvalitní. V současnosti se musejí organizace, které chtějí na evropských trzích uspět, zaměřit nejen na kvalitu výrobků, ale také na stále se zvyšující zájem o ţivotní prostředí a ochranu a bezpečnost zdraví při práci. Důleţitým krokem je zavedení preventivních opatření, které napomáhají zmírňovat dopad podnikatelských aktivit na ţivotní prostředí a tím i na zhoršující se zdraví lidí. Aby veškerá snaha o čistší prostředí byla co nejmarkantnější, je potřeba zapojit do těchto opatření veškeré pracovníky organizace. Významným pomocníkem při řešení tohoto problému můţe být v kaţdé organizaci zavedení norem ISO, které se stávají v dnešní době nezbytné a jsou ukazatelem určité kvality výrobků, které podnik, který má zavedený systém ISO norem dosahuje.

7

2 SOUČASNÝ STAV ŘEŠENÉ PROBLEMATIKY V LITERATUŘE 2.1 Pojetí kvality, environmentu a bezpečnosti a ochrany zdraví při práci 2.1.1 Pojetí kvality První zmínka o slovu „jakost” se datuje jiţ před naším letopočtem. Nejstarší definice tohoto slova je připisována slavnému filozofovi Aristotelovi. Existuje řada definic a různých přístupů k vymezení pojmu jakost. Podle české verze normy ISO 9000 se vymezuje pojem jakost, kvalita jako stupeň splnění poţadavků souborem inherentních charakteristik. Poţadavky jsou dány jako potřeby nebo očekávání externích zákazníků, které jsou stanoveny a předpokládá se, ţe jsou závazné. Výraz „inherentní ” je charakteristika, která je pro daný produkt či sluţbu typická (Nenadál, 2008). Z pragmatického pohledu je třeba při vnímání kvality výrobků a sluţeb splnit tři atributy. Prvním z nich je bezvadnost. Předpokládá se, ţe pokud je výrobek nebo sluţba kvalitní, je zároveň i bez jakékoliv vady nebo nedostatku. Výrobek s vadou či špatně odvedená sluţba upozorňuje na neschopnost výrobce nebo poskytovatele sluţeb splnit poţadavky, které si zákazník přeje a povaţuje je za základní, jeţ jsou kladeny na dodávaný produkt. Druhým atributem jsou kvalitativní parametry. Ze základního pohledu je zřejmé chápání kvalitního produktu jako takového, který se vyznačuje lepšími parametry, jako je například menší spotřeba, lepší výkon, delší ţivotnost a mnoho dalších. Pro tento aspekt je potřeba rozeznat dvě polohy kvalitativních parametrů. První poloha je spojena s vlastním produktem a jeho nároky na bezpečnost. Druhá se jiţ zabývá doprovodnými funkcemi při prodeji a následně po něm v podobě poskytování servisu, dostupnosti náhradních dílů a podobnými sluţbami, které podniky nabízejí. Posledním ze tří atributů je stabilita, na kterou je kladen čím dál větší důraz. Lze ji zajišťovat prováděním důsledných výstupních kontrol nebo zařazováním kvality při přípravě produktu, neboli systému řízení jakosti QMS (Quality Management System). Stabilita je důleţitá především pro odběratele v průmyslových odvětvích, neboť očekávají stabilní kvalitu poskytovaných výrobků s minimálními odchylkami (Veber a kol., 2006). 2.1.2 Pojetí environmentu Zájem o ţivotní prostředí můţeme dnes pozorovat na kaţdém kroku. V posledních letech se stává velice diskutovaným tématem, neboť péči o ţivotní prostředí řadíme mezi aktuální celosvětové problémy. Definici environmentu, jako prostředí ve kterém organizace provozuje svou činnost, zahrnující ovzduší, vodu, půdu, přírodní zdroje, rostliny, ţivočichy, lidi a jejich vzájemné vztahy, nalezneme v normě ISO 14001. Podle prováděných analýz ţivotního prostředí je zřejmé, ţe společenský rozvoj má zpravidla negativní vliv na environment. Lidská společnost, která je součástí biosféry, je odkázána na stále více ubývající přírodní zdroje a ţivotní prostředí vůbec. Základní otázkou, na kterou je potřeba si třeba odpovědět, pokud se zabýváme tématem ţivotního prostředí, je zda poškozování ţivotního prostředí lidskou činností převyšuje přirozenou regenerační schopnost přírody. Koncem osmdesátých let byla vytvořena studie, kterou zpracovala Komise pro ţivotní 8

prostředí a rozvoj OSN, ve které bylo vydáno stanovisko, ţe další vývoj lidské společnosti musí probíhat na základě nového typu, který byl označen jako (trvale) udrţitelný rozvoj (Veber a kol., 2006). Podnikové aktivity mohou mít důsledky, které se mohou týkat místního nebo národního rámce. V případě aktivit, které se dotýkají ţivotního prostředí, je situace jiná, neboť jejich důsledky často nerespektují národní hranice (emise, znečištění vodních toků, vlivy na ozónovou vrstvu). Z tohoto závaţného důvodu bude v budoucnosti environmentální problematika řešena stále více (Veber a kol., 2006). 2.1.3 Pojetí bezpečnosti a ochrany zdraví při práci S počátečním zájmem o bezpečnost a ochranu zdraví při práci se setkáváme jiţ v dobách egyptských panovníků. Následným rozvojem průmyslových odvětví rostla zároveň také koncentrace rizika pracovních úrazů, nemocí z povolání a objevuje se fenomén průmyslových havárií. Všechny tyto zmíněné skutečnosti jsou typickým rysem vyspělé civilizace. Ačkoliv byla v průběhu let zaváděna různá bezpečnostní opatření, která měla vyloučit, omezit či alespoň částečně kompenzovat škody spojené s důsledky pracovních úrazů, statistiky stále ukazují, ţe výrazné zlepšení nenast ává. Příčinou konstantních výsledků mohou být volnější přístupy k zaměstnávání pracovníků, stále větší zapojování levnějších pracovních sil ze zahraničí a mnohé další aspekty. Náklady na poškození zdraví při pracovních činnostech jsou velmi drahé. Dle studií, které provádělo několik zemí z EU, se ukázalo, ţe tyto náklady dosahují aţ 3 – 5 % hrubého domácího důchodu. Evropská unie si je plně vědoma nutnosti koordinace sociální ochrany zaměstnanců při práci a této problematice se trvale věnuje. Tyto aspekty vedou k jednoznačnému závěru, ţe je třeba bezpečnost a ochranu zdraví při práci posilovat jak legislativními poţadavky, tak cestou zavádění systémů managementu bezpečnosti práce standardu OHSAS 18 0001. Tento normativní dokument definuje bezpečnost a ochranu zdraví při práci jako podmínky a činitele, které ovlivňují zdraví zaměstnanců, dočasných pracovníků, zaměstnanců dodavatelů, návštěvníků a všech dalších osob na pracovišti (Veber a kol., 2006).

2.2 Státní zásahy do oblasti kvality, environmentu a bezpečnosti práce V minulosti převládal názor, ţe minimalizace dopadů způsobených převáţně průmyslovou výrobou a také obracení pozornosti na bezpečnost a ochranu zdraví při práci přísluší do kompetence mikrosféry, a stát by se touto tématikou neměl příliš zabývat. Opak je ale jiţ pravdou, státní struktury si začaly uvědomovat dva důvody, proč zasahovat právě do této problematiky. Jedním z nich je skutečnost, ţe trţní faktory se často promítnou do hospodářských výsledků s velkou setrvačností, a proto je velmi rizikové čekat, aţ se nějaké tragické kauzy objeví. Dalším důvodem státních zásahů je faktor globalizační, který způsobuje velké přesuny výrobků a zboţí a poté lze jen velmi špatně posuzovat, zda při výrobě nedocházelo ke špatnému vlivu na ţivotní prostředí či jestli niţší cena není důsledkem dumpingu v oblasti bezpečnosti práce (Veber a kol., 2006). V současnosti stát s vyspělou trţní ekonomikou realizuje řadu činností, které mají charakter podpor či jiných způsobů, které motivují podniky, aby projevili větší a větší zájem o ekologii a také o bezpečnost práce a ochranu zdraví při práci (BOZP). Česká republika přikládá větší pozornost této oblasti od druhé poloviny osmdesátých let. Přijala zákony, které jsou v souladu s legislativou EU a byla přijata „Národní 9

politika podpory jakosti - NPJ”. NPJ realizuje se státní intervencí řady aktivit na podporu jakosti, zejména: projekty podpory jakosti; program Česká kvalita; program Národní ceny ČR za jakost; Národní informační středisko pro podporu jakosti (Veber a kol., 2006; Národní politika jakosti)Projekty podpory jakosti jsou vyhlašovány formou veřejných zakázek a týkají se oblasti vzdělávání a pořádání odborných akcí a seminářů. Program Česká kvalita umoţňuje zviditelnit důvěryhodné a nezávislé značky kvality zaloţené na objektivním ověřování kvality výrobků a sluţeb, kaţdá značka zařazená do tohoto programu má ověřenou způsobilost výrobce/poskytovatele, coţ je výhodné jak pro poskytovatele tak zákazníka z důvodu ověření i samotné kvality. Značky v programu Česká kvalita mají právo pouţít společně se svým logem i logo programu Česká kvalita (Veber a kol., 2006; Národní politika jakosti). V současnosti je v programu zařazeno 17 značek. Program Národní ceny ČR za jakost je zaloţený na důsledném ověřování efektivnosti firem přihlášených do tohoto programu. Hodnocení firem vychází z modelu Evropské ceny pro jakost (model úspěšnosti – EFQM – Excellence Model). Posledním zmíněným programem je Národní informační středisko pro podporu jakosti, které nabízí veřejnosti moţnost vyhledávání informací v databázích. Informační středisko také poskytuje informace prostřednictvím seminářů či jednotlivých konzultací s odborníky na jakost (Veber a kol., 2006; Národní politika jakosti).

Obr. 1 Značka Česká kv alita (Národní politika jakosti)

Obr. 2 Logo Národní ceny ČR za jakost (Národní politika jakosti)

10

Zabezpečování ochrany ţivotního prostředí státem je dáno Státní politikou ţivotního prostředí, do které se promítají poţadavky programových dokumentů OSN, OECD a EU, zaměřené na ochranu ţivotního prostředí. Nástroje, které Státní politika ţivotního prostředí chce pouţít při své realizaci, patří například zvyšování povědomí veřejnosti o ţivotním prostředí, environmentální vzdělávání, právní nástroje, ekonomické nástroje, výzkum a vývoj a mnoho dalších. Jak je zřejmé, se státními zásahy nutně souvisí i náklady vyvolané na zjištění zdrojů znečištění, na dozor, vymáhání pokut. Z tohoto důvodu by stát měl do budoucna zvyšovat zájem o ţivotní prostředí, aby kaţdý člen společnosti kladl větší důraz na přístup k ochraně ţivotního prostředí a kaţdý podnikatelský subjekt zvyšoval zájem o ekologickou problematiku. Jiţ nyní se stát snaţí podporovat dobrovolné aktivity především průmyslových podniků, ke kterým můţeme zařadit: označování ekologicky šetrných výrobků; uplatňování principů čistší produkce; zavádění environmentálních systémů řízení podle EMAS nebo ISO 14 001; uzavírání dobrovolných aktivit mezi státní administrativou a výrobními sdruţeními za účelem pouţívání šetrnějších technologií a postupů z hlediska dopadu na ţivotní prostředí (Veber a kol., 2006). Základním pilířem státních orgánů v oblasti bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci je Národní politika BOZP. Jejím úkolem je nejen obecné chápání pojmů bezpečnosti, zdraví, ochrany jedince při práci, systém protiúrazových prevencí a prevencí nemocí z povolání ale zahrnuje i podmínky, které jsou přizpůsobeny potřebám pracovníků. Těmito všemi body přispívá bezpečnost a ochrana zdraví při práci ke zkvalitňování ţivota. Kladený důraz na BOZP by měl zabránit negativním aspektům při práci – stresu, šikanování, nerovnému zacházení, obtěţování. BOZP by také měla pomoci co nejvíce minimalizovat ohroţení pracovníků před škodlivinami při práci a předcházet nemocem z povolání a pracovním úrazům (Veber a kol., 2006).

2.3 Principy a koncepce managementu jakosti V současnosti obecně platí minimálně 11 základních principů pro efektivní fungování systémů managementu jakosti. Princip budeme chápat jako základní pravidlo, na kterém je vytvářen a rozvíjen kterýkoliv systém managementu jakosti. Mezi základní principy patří: Princip zaměření na zákazníka Podle definice z normy ČSN EN ISO 9000:2006 je zákazník organizace nebo osoba, která přijímá produkt. Základním jádrem tohoto principu je tvrzení: externí zákazníci jsou konečným arbitrem rozhodujícím o existenci organizací; ty by proto měly dělat vše pro trvalé uspokojování poţadavků externích zákazníků (Nenadál, 2008; ČSN EN ISO 9000). Pro naplňování principu by organizace měla například definovat toho, kdo je pro organizaci zákazníkem, systematicky zkoumat a poznávat poţadavky zákazníků, definovat cíle organizace, aby byly v souladu s poţadavky externích zákazníků atd. (Nenadál, 2008; ČSN EN ISO 9000).

11

Princip vůdcovství Tento princip je klíčovým principem i pro fungující systémy managementu jakosti. Jeho podstata je obsaţena ve výroku o tom, ţe řídící pracovníci musí být pozitivním příkladem ostatním zaměstnancům organizace svým chováním, postoji a jednáním, které garantuje stálost účelu organizace a její strategické směřování (Nenadál, 2008). Princip zapojení zaměstnanců Kaţdá organizace na světové úrovni by si měla uvědomit, ţe znalosti zaměstnanců a jejich aktivita jsou v dnešní době povaţovány za nejcennější kapitál, který má organizace k dispozici. V tomto principu se uplatňuje následující tvrzení: uvolňování potenciálu zaměstnanců prostřednictvím sdílení hodnot a kultury organizace, zaloţené na důvěře a zmocnění zaměstnanců, podporuje aktivní zapojení lidí do všech činností organizace (Nenadál, 2008). Princip učení se Tento princip je úzce spjat s předchozím principem zapojení zaměstnanců. Podstatou je tvrzení, ţe systematický rozvoj způsobilosti zaměstnanců, jejich znalostí a dovedností je východiskem k budoucím úspěchům organizace (Nenadál, 2008). Princip flexibility Princip je v přímé vazbě na jeden z efektů systematického učení se v organizacích: současný i budoucí úspěch na otevřených trzích vyţaduje tvořivost a schopnost rychle reagovat na všechny podněty a změny. Následující princip je nejnáročnější na uvolňování investic, protoţe k jeho základním činnostem patří například trvalé prognózování trendů ve vývoji na trzích s vyuţitím prognostických modelů, zavádění strategie Just-in-Time nebo také například systematické inovace technologií a infrastruktury organizace (Nenadál, 2008). Princip procesního přístupu Tento princip je velmi zásadní pro vytváření jakéhokoliv manaţerského systému, tedy i pro systém managementu jakosti. Proces je definován jako soubor dílčích činností, které změní vstupy na výstupy za spotřeby zdrojů v regulovaných podmínkách. Podstatou je tvrzení, ţe organizace pracují efektivněji a výsledky jsou dosahovány s vyšší účinností, pokud vzájemně související činnosti jsou chápány a řízeny jako procesy (Nenadál, 2008). Princip systémového přístupu k managementu V návaznosti na předchozí princip lze konstatovat, ţe identifikace, pochopení a řízení vzájemně souvisejících procesů jako systému přispívá k vyšší efektivnosti a účinnosti při dosahování cílů organizace. Přesněji řečeno to znamená, ţe systém managementu jakosti musí být souborem na sebe navazujících procesů, protoţe musí být splněno, ţe hmotné a informační výstupy z jednoho procesu budou současně i vstupy do dalšího procesu (Nenadál, 2008). Princip neustálého zlepšování Všechny organizace mají vţdy dostatek příleţitostí k dalšímu zlepšování. Inovace by měly být orientovány na procesy a tvorbu nových hodnot pro všechny zainteresované strany. Zlepšování lze chápat jako všechny aktivity, které vedou k nové úrovni výkonnosti zaměstnanců, procesů, produktů i systému managementu jako takovému. Existují dva principy zlepšování:

12

postupné zlepšování po krocích, neboli přístup kaizen, jehoţ smyslem je stálé malé zlepšování, kterého se zúčastňují všichni zaměstnanci organizace; zlomové, revoluční zlepšování – reengineering, jehoţ podstatou jsou obrovské změny výkonnosti celého systému (Nenadál, 2008). Princip managementu na základě faktů Na základě tohoto principu se vyţaduje, aby efektivní a správná rozhodnutí manaţerů byla zaloţena na hluboké analýze dat a informací (Nenadál, 2008). Princip vzájemně prospěšných vztahů s dodavateli Spolehlivost dodavatelů výrazně ovlivňuje reálnou výkonnost organizace, neboť neexistuje organizace, která by nenakupovala hmotné vstupy, sluţby apod. Kaţdá organizace pracuje efektivněji, pokud rozvíjí se svými dodavateli partnerské vztahy zaloţené na vzájemné důvěře, sdílení znalostí a integraci. Dodavatel musí být partnerem, ne nepřítelem (Nenadál, 2008). Princip společenské odpovědnosti Následující princip je podporován i oficiálními principy Evropské unie, neboť všechny organizace mají svůj díl odpovědnosti ke svému okolí. Přijetím etického přístupu a vykonáváním činností tak, aby se daleko překračovaly minimální rámce legislativních poţadavků, organizace poskytují takové sluţby, které jsou v souladu s dlouhodobými zájmy nejenom samotné organizace, ale i všech zainteresovaných stran. Pro naplňování principu je důleţité: uvědomění si role organizace v ovlivňování externího prostředí; podpora regionálního školství, zdravotnictví, kulturních a sportovních akcí; systematické sniţování negativních dopadů činností organizace na ţivotní prostředí (Nenadál, 2008). Pro vytváření systému managementu jakosti se vyvinuly různé koncepce, z nichţ se dnes nejvíce pouţívají: Koncepce odvětvových standardů; Koncepce ISO; Koncepce TQM.

13

Míra kom plexnosti

Modely excelence ISO/TS 16949 IRIS atd.

Normy ISO ř. 9000

Koncepce TQM Koncepce odv ětv ových standardů

Koncepce ISO

Všechny ZS Vybrané ZS

Zákazníci Náročnost na zdroje a znalosti ZS – zainteresovaná strana

Obr. 3 Koncepce managementu jakosti (Nenadál, 2008)

2.3.1 Koncepce odvětvových standardů Tato koncepce je historicky nejstarší, jiţ v sedmdesátých letech minulého století si korporace uvědomovaly potřebu vytváření systémových přístupů k managementu jakosti. Za nejstarší odvětvové standardy k zabezpečování jakosti jsou povaţovány postupy tzv. správné výrobní praxe (GMP – Good Manufacturing Practice). Na obr. 3 jsou uvedeny dvě moderní koncepce – technická specifikace ISO/TS 16949:2002 a standard IRIS (Nenadál, 2008). Základní charakteristika koncepce odvětvových standardů: respektují platnou strukturu poţadavků normy ISO 9001, kterou ještě obohacují o další poţadavky moderního managementu; vymezují speciální poţadavky, které jsou typické pro dané odvětví; na rozdíl od norem ř. 9000 nemají univerzální platnost pro všechna odvětví; vyţadují speciální postupy certifikace systémů managementu, které jsou náročnější neţ certifikace podle normy ISO 9001; v současnosti jsou respektovány kvůli své náročnosti i v některých jiných dodavatelských řetězcích; některé jiţ v sobě zahrnují poţadavky na ochranu ţivotního prostředí a bezpečnost a ochranu práce zaměstnanců (Nenadál, 2008). 2.3.2 Koncepce ISO Vznik norem si vynutila globalizace trţního prostředí. První zmínka o ISO normách se datuje k roku 1987, kdy Mezinárodní organizace pro normy ISO vůbec poprvé zveřejnila sadu norem, které byly označeny ISO ř. 9000. Sada norem se 14

souborně zabývala poţadavky na systém managementu jakosti. Normy rychle a hlavně velmi důrazně vstoupily do obchodních vztahů na celém světě. Důkaz pro její důleţitost také můţe být fakt, ţe Evropská unie je jiţ od samého počátku zařadila mezi evropské normy a vyţaduje jejich aplikaci. Normy ř. 9000 byly jiţ několikrát revidovány. První revize nastala v roce 1994 a zdůraznila záruku jakosti přes preventivní opatření a poţadovaný důkaz shody s dokumentovanými procedurami. Naposledy v roce 2006 byla provedena revize na verzi ISO 9000:2005 (Nenadál, 2008). Charakteristika koncepce managementu jakosti na bázi norem ISO: normy ř. 9000 mají univerzální charakter, coţ znamená, ţe mohou být pouţity jak ve výrobních organizacích, tak v podnicích sluţeb, v organizacích veřejného sektoru, a to bez ohledu na jejich velikost; nejsou závazné, ale pouze doporučující; doporučující jsou aţ v okamţiku, kdy se dodavatel zaváţe odběrateli, ţe u sebe aplikuje systém managementu jakosti podle norem ISO řady 9000 (Nenadál, 2008). V současnosti se ISO normy dostaly do podvědomí tak hluboce, ţe odběratelé jiţ zcela běţně poţadují od dodavatelů důkazy o aplikaci a fungování systémů managementu jakosti, které jsou v souladu s poţadavky normy ISO ř. 9000 a zejména s poţadavky kriteriální normy ISO 9001. Dodavatelé získávají certifikát o zavedení a fungování systému managementu jakosti prostřednictvím nezávislých a akreditovaných certifikačních orgánů (Nenadál, 2008). V České republice byla zavedena soustava norem ČSN EN ISO 9000:2006 pod označením ČSN EN ISO ř. 9000, která je tvořena základním souborem 4 norem: ISO 9000:2006 Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník; ISO 9001:2009 Systémy managementu jakosti – Poţadavky; ISO 9004:2009 Systémy managementu jakosti – Směrnice pro zlepšování výkonnosti; ISO 19011:2003 Směrnice pro auditování systémů managementu jakosti a systémů environmentálního managementu (Nenadál, 2008, ČSN EN ISO 9000). Norma ISO 9000:2006 popisuje základní principy managementu jakosti. Její součástí je i definice pojmů, které se vyskytují opakovaně v dalších normách. Směrnicí pro zlepšování a budování systémů managementu jakosti je norma ISO 9004:2009, která je určena k interní aplikaci v organizacích. Tato norma však v České republice není příliš pouţívána, protoţe není kritériem pro certifikaci. Většina podniků vyuţívá pouze normu ISO 9001 právě z důvodu, ţe jejím účelem je být celosvětově uznávaným kriteriálním modelem pro posuzování systémů managementu jakosti (Nenadál, 2008, Altus sotfware s.r.o.). Mezi další významné soubory ISO norem patří normy ISO řady 14 000, které představují normativní dokumenty slouţící pro zavedení a certifikaci systému environmentálního managementu, a normativní doporučení OHSAS 18 0001, které se zabývají tématikou manaţerských systémů, které jsou zaměřené na bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Norma ISO 14 001 specifikuje poţadavky na systém environmentálního managementu tak, aby organizaci umoţnila vyvinout a zavést politiku a stanovit cíle, jeţ zahrnou poţadavky právních předpisů a jiné poţadavky, které se na organizaci vztahují a informace o významných environmentálních aspektech. Týká se těch 15

environmentálních aspektů, které organizace identifikovala a které můţe řídit a těch, na které můţe mít vliv. Norma samotná nestanovuje specifická kritéria environmentálního profilu. Normu ČSN EN ISO 14 001:2005 je vhodné zavést tam, kde chce organizace: vytvořit, zavést, udrţovat a zlepšovat systém environmentálního managementu; ujistit se o shodě s environmentální politikou, kterou vyhlásili; prokázat shodu s touto mezinárodní normou (ČSN EN ISO 14 001). Všechny poţadavky uvedené v této mezinárodní normě jsou určeny k tomu, aby byly včleněny do jakéhokoliv systému environmentálního managementu. Rozsah jejich uplatnění závisí na takových faktorech, jako jsou environmentální politika organizace, povaha jejich činností, výrobků a sluţeb, lokalita a podmínky, v nichţ pracuje (ČSN EN ISO 14 001). Vedle normy ISO 14 001 existuje i jiný přístup, který lze zavést do svého systému řízení v rámci poţadavků na environmentální systém. Tento přístup se nazývá EMAS (Eco-Management Audit Scheme). Vešel v platnost v roce 1995 jako nařízení Rady tehdejší EHS. EMAS představuje preventivní nástroj uplatňovaný v rámci Evropské unie, kterým lze dosáhnout souladu řízení aktivit organizace s řešením jejích negativních vlivů na ţivotní prostředí. Výsledkem je jak pozitivní dopad na ţivotní prostředí, tak zvyšování ekonomických a manaţerských efektů. Za největší rozdíly lze z praktického hlediska organizace uvést následující: EMAS poţaduje vypracování úvodního environmentálního přezkoumání a závěrečného environmentálního prohlášení, ISO 14 000 vypracování přezkoumání pouze doporučuje a o environmentálním prohlášení se nezmiňuje; ISO 14 000 lze uplatnit celosvětově, EMAS zejména v rámci Evropské unie; ISO 14 000 neudává četnost provádění auditů, v případě EMAS jsou to nejdéle 3 roky. Z uvedených rozdílů je zřejmé, ţe evropský model EMAS je přísnější přístup neţ ISO 14 000. Rozvoj programu EMAS není příliš dynamický a můţeme říci, ţe zaostává nad očekáváním nejen v ČR ale i v EU. Aplikace se zúčastnilo 7 členských států EU, z České republiky se zapojila tři města – Chrudim, Vsetín a Kopřivnice (k lednu 2008 pokračují jen Chrudim a Vsetín) (Veber, 2004; Mikoláš, 2006; EMAS COMPASS PLUS).

Obr. 4 Logo EMAS (Promesse)

16

Normativní doporučení OHSAS 18 001 specifikuje bezpečnost práce a ochrany zdraví při práci a OHSAS 18 002 je směrnicí pro zavádění OHSAS 18 001 (Occupational Health and Safety Assessment Series). OHSAS 18 001 byla zpracována tak, aby byla kompatibilní s normami ISO 9001:2009 a ISO 14 001: 2005 k usnadnění integrace systémů managementu kvality, environmentálního managementu a managementu bezpečnosti ochrany zdraví při práci v organizacích. Norma bude vţdy revidována v případě změny ať uţ normy ISO 9001:2009 nebo 14 001:2005. Tato norma pro posuzování bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci (OHSAS) specifikuje poţadavky na systém managementu BOZP tak, aby organizace mohly řídit svá rizika v oblasti BOZP a zlepšovat svou výkonnost v této oblasti. Norma neuvádí specifická kritéria výkonnosti v oblasti BOZP, ani neposkytuje podrobné specifikace pro navrhování systému managementu pro tuto oblast. Tuto normu by měla pouţívat organizace, která chce: vytvořit systém managementu BOZP za účelem odstranění nebo minimalizace rizik u pracovníků a dalších zainteresovaných stran, které mohou být vystaveny nebezpečí v oblasti BOZP souvisejícím s jejími činnostmi; implementovat, udrţovat a neustále zlepšovat systém managementu BOZP; prokázat shodu se svou politikou BOZP, kterou vyhlásila; prokázat soulad s touto normou (ČSN OHSAS 18 001). OHSAS 18 002 je směrnice pro implementaci OHSAS 18 001:2009. Tato směrnice pro posuzování bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci, poskytuje generické pokyny pro aplikaci OHSAS 18 001:2007, vysvětluje základní principy OHSAS 18 001 a popisuje záměr, typické vstupy, procesy a typické výstupy pro kaţdý poţadavek OHSAS 18 001. Jedná se tedy o podporu porozumění a implementace OHSAS 18 001. OHSAS 18 002 nestanoví další poţadavky k těm, které specifikuje OHSAS 18 001, ani neurčuje povinný postup implementace OHSAS 18 001 (ČSN OHSAS 18 002). Vedle zmiňovaných norem existují také nezbytné normy, které jsou vhodné pro implementaci v automobilovém průmyslu. Mezi tyto standardy patří: ISO/TS 16 949; VDA 6.2. ISO/TS 16 949 představuje celosvětově uznávaný standard v automobilovém průmyslu, který podstatně přispěl ke sjednocení poţadavků na systémy řízení v automobilovém odvětví. Dříve bylo nutné provádět několikanásobné certifikace, protoţe v různých zemích platily rozdílné standardy. V současnosti normu ISO/TS 16 949 uznávají všichni výrobci automobilů na celém světě. Dnes firma prostřednictvím certifikace ISO/TS 16 949 automaticky splňuje ISO 9001 (Qualityaustria, 2009). VDA 6.2 je zásadně německý automobilový standard, ke kterému ve světě neexistuje alternativa. Mnoho německých výrobců automobilů na tomto základě prověřuje například kvalitu sluţeb svých přímých smluvních partnerů a obchodních firem. VDA 6.2 umoţňuje doloţit splnění poţadavků kladených v automobilov ém průmyslu v oblastech, ve kterých v současnosti není moţná certifikace podle ISO/TS 16949. To se přímo týká např. obchodníků, spedičních, poradenských firem a údrţbářských firem (Qualityaustria, 2009).

17

2.3.3 Koncepce TQM Jiţ zmíněné koncepce odvětvových standardů a koncepce na bázi ISO jsou koncepce, jejíchţ jednotlivé prvky jsou předepisovány kapitolami jednotlivých standardů. Moţná i z toho důvodu existuje přístup označovaný jako Total Quality Management (TQM), který se dostal na světlo během druhé poloviny dvacátého století zejména v Japonsku, v USA a posléze i v Evropě. TQM je povaţována za otevřenou filozofii managementu organizací. Přístup zpočátku neprošel kodifikací, ale byl představován názory průkopníků jakosti, jako byli E. Deming, J. Juran, K. Ishikawa a další. K. Ishikawa je proslavený hlavně svým diagramem příčin a následků, označovaný díky své specifické struktuře jako diagram „rybí kosti”. Přístupy TQM byly později kodifikovány v podobě kritérií pro udělení ceny za jakost, které bývají označovány jako modely excelence organizace. Za nejznámější a zároveň nejstarší modely jsou povaţovány modely japonské Demingovy ceny za jakost a americký model Národní ceny Malcolma Baldrige (NMBA – National Malcolm Baldrige Award). V Evropě počátkem devadesátých let vznikl za základě iniciativy 14 nejúspěšnějších evropských firem model Evropské ceny pro jakost (EQA – The European Quality Award), který vypracovala Evropská nadace pro management jakosti (EFQM – European Foundation for Quality Management). Nejrozšířenějším a také velmi respektovaným se v Evropě stal model EFQM - Model Excelence (Veber a kol., 2006; Nenadál, 2008). Model Excelence EFQM je zaloţen na 9 kriteriích, jak se ukázáno v obr. 5, který zobrazuje právě zmíněný model. Prvních pět z nich bývá označováno jako „Nástroje a prostředky”, jelikoţ poskytují návod k dosaţení nadprůměrných výsledků. Zbývající 4 kritéria posuzují dosahované výsledky. Model původně vznikl jako nástroj porovnávání organizací v soutěţích o ceny za kvalitu. Postupně se ale stal velmi účinným a efektivním nástrojem pro sebehodnocení podniků. Poskytuje měřitelnou perspektivu růstu zaloţenou na propojení předpokladů s dosahovanými výsledky v poměru 50:50. Model Excelence EFQM je vhodný pro kaţdý podnik, který chce zlepšovat svou situaci a chce prozkoumat a zároveň odhalit oblasti pro zlepšení v celé šíři svých činností. Výsledkem sebehodnocení je seznam silných stránek a konkrétních oblastí pro zlepšení jako základ dalšího zlepšování podniku (Veber a kol., 2006).

18

100

ZÁKAZNÍCI VÝ SLEDKY 200

POLITIKA A STRATEGIE 80 LIDSKÉ ZDROJE 90 ZDROJE A PARTNERSTVÍ 90

140

ZAMĚSTNANCI VÝ SLEDKY 90 SPOLEČNOST VÝ SLEDKY 60

UKAZATELE VÝKONNOSTI ORGANIZACE

VÝ SLEDKY – 50%

PROCESY

LEADERSHIP

PŘEDPOKLADY – 50%

150

INOVACE A PROCESY UČENÍ

Obr. 5 Model Excelence EFQM (V eber a kol, 2006)

2.4 Plánování jakosti Plánování jakosti americký „otec” J. M. Juran stručně charakterizoval jako „proces formování cílů jakosti a vývoje prostředků pro splnění těchto cílů.” S touto definicí se přibliţně ztotoţňuje i definice uvedená v ČSN EN 9000:2006, kde je uvedeno, ţe „plánování jakosti je část managementu jakosti zaměřená na stanovení cílů jakosti a specifikování procesů nezbytných pro provoz a souvisejících zdrojů pro splnění cílů jakosti” (Plura, 2008). Plánování jakosti je jedním ze tří procesů tzv. trilogie jakosti (Juranova trilogie), která charakterizuje náplň managementu jakosti: 1) plánování jakosti; 2) řízení jakosti; 3) zlepšování jakosti (Plura, 2008). Výsledkem plánování jakosti, jako procesu formování cílů a přípravy k jejichdosaţení, by měl být postup vhodný k dosaţení cílů. V průběhu řízení jakosti se činnosti stanovené ve fázi plánování jakosti realizují, hodnotí se skutečně dosahované výsledky a tyto výsledky se porovnávají s plánovanými cíli. V procesu zlepšování jakosti je pak hlavní úsilí soustředěno na zlepšování stávajícího stavu a jeho výsledkem by mělo být dosaţení vyšší úrovně jakosti neţ bylo původně naplánováno (Plura, 2008). V současném vývoji managementu jakosti význam plánování jakosti neustále narůstá a jeho aktivity významně rozhodují o konkurenceschopnosti firem. Podstatná část aktivit plánování jakosti se realizuje v předvýrobních etapách a jejich cílem je zajistit potřebnou jakost navrhovaných produktů a procesů. V minulosti se 19

za rozhodující etapu z hlediska jakosti konečného produktu povaţovala vlastní výroba. V současnosti se jiţ všeobecně uznává, ţe o výsledné jakosti produktu se aţ z osmdesáti procent rozhoduje jiţ v předvýrobních etapách, tedy v průběhu plánování jakosti produktů (Plura, 2008).

2.5 Metody managementu jakosti Metody managementu jakosti nabízejí obecné postupy, které jsou pro manaţery velmi uţitečné a dají se vyuţít v různých situacích. V současnosti se svět dynamicky rozvíjí a je potřeba si uvědomit moţnost nestability, neboť všechno podléhá určitým změnám, které jsou neustále větší. Nejenţe vznikají nové produkty, technologie, nové informace, ale změny se promítají i do nového stylu řízení podniku nebo odlišného pohledu na organizační uspořádání (Nenadál, 2008; Veber, 2007). Následující metody managementu jakosti jsou jen pouhým zlomkem existujících metod, které na bakalářské práci není nutné uvádět. Metoda PDCA Metoda PDCA (Plan – Do – Check – Act) je obecná metoda zlepšování. PDCA je skládá ze čtyř fází, ve kterých by mělo probíhat zlepšování jakosti nebo provádění změn. Ve fázi „Plan (Plánuj)” se na základě identifikovaných příleţitostí ke zlepšování a stanovených cílů vypracovává plán nápravných a preventivních opatření. Ve druhém kroku „Do (Vykonej)” dochází k realizaci rozhodnutí a k sledování jeho dopadů. Cílem třetí fáze „Check (Zkontroluj)” je měření a analýza dosaţených výsledků a jejich následné porovnání s plánovanými cíli. Posledním krokem je „Act (Reaguj)”, který se vyvíjí podle výsledků porovnání ve třetí fázi metody PDCA. Pokud bylo plánovaných cílů dosaţeno, provede se standardizace provedených opatření. Jestliţe plánované cíle nebyly splněny, hledají se jiné cesty, jak těchto cílů dosáhnout. (Nenadál, 2008; Veber, 2007). Diagram příčin a následků Následující diagram bývá také označován jako Ishikawův diagram nebo jako diagram rybí kosti. Jeho autorem je jeden z „otců” managementu jakosti K. Ishikawa. Největší výhodou této metody je názorné a strukturované zachycení všech moţných příčin, které vedly nebo by mohly vést k danému následku. Ishikawův diagram neuvádí, jak problém řešit, ale přehledné soustředění všech příčin umoţní celý problém rozebrat a následně nalézt řešení (Veber, 2007; Ishikawa, 1994). Metoda 5S Metoda je označována jako metoda dokonalého úklidu. Jedná se metodu, která vznikla v japonských firmách, neboť Japonci povaţují základem kvality obyčejný úklid. Jejím hlavním přínosem je zpřehlednění a zjednodušení pracoviště. Je pojmenována podle pěti japonských slov začínající na písmeno S. Tato metoda minimalizujeme pracovní čas, pracovní chyby a tedy náklady na daný pracovní proces (Veber, 2007).

2.6 Změna v myšlení manaţerů jakosti v období krize Schopnost vést a vést v podmínkách krize nejsou totoţné. Krizová období zvyšují poţadavky na vedení a odhalují slabé stránky manaţerů jakosti. Současně dávají moţnost vyniknout těm, kteří jsou schopni vyjít jejím poţadavkům vstříc. V dnešní velmi nestabilní době manaţeři jakosti nejenţe musí krizi přeţít a udrţet kvalitu 20

svých výrobků a sluţeb alespoň na standardní úrovni, ale zároveň je potřeba přemýšlet nad tím, co dělat v budoucnosti, aby se jejich podniky vyhnuly obrovským poklesům výkonnosti v důsledku změny potřeb zákazníků nebo vlastních strategických chyb nebo stále hrozící konkurenci. Nejdůleţitějším faktorem pro přeţití je hotovost. Bez likvidity, schopnosti platit svoje závazky, můţe i jinak majetkově silná firma skončit v konkurzu (Samojelová, 2009; Pavloušek, 2009). Předpokladem úspěšného podnikání v období krize je trvalé sledování poptávky, strategie konkurence a trendů souvisejících s výrobními technologiemi. Nástrojem, který zvyšuje konkurenceschopnost podniku je řízené zlepšování a inovování produkce, výroby i nevýrobních procesů. Hospodářská krize nutí podniky hledat úspory a sniţuje tak jejich ochotu riskovat a realizovat nejisté investice do výzkumu za účelem inovací. Podniky vyčíslují jen negativní dopady krize a doufají, ţe i konkurence je na tom podobně, stejně pasivní do oblasti inovací a investic do výzkumu jako naše firma. Moţnosti získání peněţních příjmů formou bankovních úvěrů mají firmy stejné a jen těţko to mohou ovlivňovat. Naopak interní podmínky, jako jsou typ výroby, lidské zdroje, investice, podnikovou strategii, můţe řídit firma sama. Právě vhodně zvolená podniková strategie a to, jak ji podnik dokáţe flexibilně přizpůsobovat externím podmínkám, je hlavním rozdílem v konkurenceschopnosti podniků po krizi nebo i v jejím průběhu. Nemůţeme ale stoprocentně zajistit, ţe podnik nezkrachuje, i kdyţ bude mít sebelepší podnikovou strategii. Někdy totiţ převáţí externí vlivy jako například nedobytnost pohledávek či sníţení kupní síly obyvatel. Jiná moţnost ale je, kdyţ se podnik ocitne v potíţích kvůli své zastaralé výrobě - tudíţ nízké konkurenceschopnosti anebo neschopnosti jeho vedení. Zmíněnou ztrátu konkurenční výhody lze řešit pouze inovacemi výroby, novými technologiemi, logistikou. Tato skutečnost se odrazí hlavně na kvalitě výrobků a také přispívá celému systémy managementu jakosti (Samojelová, 2009). Krize nekrátí jen přímé výdaje na firemní výzkum. Ve většině případů bývají zkráceny výdaje na mzdy, prémiové sloţky či zaměstnanecké výhody. Jakémukoliv krácení nákladů na lidské zdroje musí předcházet pečlivý personální audit, neboť se jinak můţe stát, ţe odejdou klíčový zaměstnanci a tím podnik ztratí podnikové know­how a tím pádem jedinou konkurenční výhodu. Všechny firmy by měly mít přesně vymezeno proč, jak, kde a za kolik vytvářet inovační příleţitosti, neboť úspěchy jiţ řady nebojácných inovátorů dokázaly, ţe cesta z krize vede ven přes kreativní řešení (Samojelová 2009). Kaţdý správný manaţer by měl vědět, ţe krize je ten správný čas inovovat produkty, procesy a tím předčit svou konkurenci, která my slí jen na to, jak co nejvíce ušetřit. Podniky mohou inovovat nejen produkty ale také výrobní postupy, marketingové strategie a jiné vnitropodnikové procesy, které nemusí být tak nákladné. Iniciační a vývojová část takových inovací představuje jen malé nák lady ve srovnání s přínosem po jejich implementaci. Nezbytnou roli zavedení úspěšné a pro podnik v krizi přínosné inovace hraje krizový management a zejména jeho schopnost řídit inovace a kreativitu zaměstnanců (Samojelová, 2009).

21

3 CÍL PRÁCE Cílem bakalářské práce je provedení zhodnocení managementu jakosti společnosti WOCO STV s.r.o.. Na základě analýzy bude formulováno doporučení, které můţe podnik vyuţít ke zlepšení své činnosti. Pokud v minulosti stačilo zaměřit pozornost pouze na kvantitativní a ekonomické aspekty, nyní je třeba se řídit i aspekty kvalitativními a hodnotit podnikatelskou činnost v určitém časovém období. Z tohoto důvodu si práce klade za cíl upozornit na potřebu zabezpečit poţadovanou kvalitu ve stanovených termínech. Vzhledem k tomu, ţe vybrané téma je velice rozsáhlé pro zpracování, nebude moţné z důvodu rozsahu bakalářské práce zpracovat všechny prostředky managementu jakosti, tak jak by si zaslouţily. Společnost WOCO STV s.r.o. se sídlem na Vsetíně se zabývá akustickými systémy, výrobou aktuátorů a polymerními systémy, které náleţí k hlavním produktům v odvětví automobilového průmyslu. Společnost zabezpečuje dodávky pro světoznámé značky automobilů, jako jsou Audi, Mercedes Benz, BMW, Volkswagen, Ford a další známé automobilky. Úkolem práce je tedy zpracování analýzy současného stavu systému managementu jakosti ve WOCO spol. s.r.o. a následně formulace vlastních návrhů doporučení, které budou směřovat ke zdokonalení analyzované situace. Dílčími cíli bakalářské práce je: 1) analýza současného stavu řešené problematiky v literatuře a v praxi podnikatelských subjektů, 2) analýza prostředí managementu vybraného podnikatelského subjektu a jeho hodnocení metodami analýzy prostředí, 3) analýza předmětu činnosti, v němţ bude podrobně zpracována problematika řízení jakosti, 4) diskuze dosaţených výsledků s publikovanými pracemi jiných autorů a analyzované oblasti, 5) formulace závěrů a návrhů doporučení.

22

4 METODIKA 4.1 Etapy vypracování práce výběr tématu bakalářské práce; studium literárních zdrojů; zpracování teoretických podkladů; shromaţďování poznatků z praxe; zpracování praktické části; zpracování závěrů; odevzdání bakalářské práce; obhajoba bakalářské práce

prosinec 2009 prosinec 2009 – květen 2010 prosinec 2009 – květen 2010 prosinec 2009 – květen 2010 leden 2010 – květen 2010 květen 2010 květen 2010 červen 2010

4.2 Vlastní metodika Pro zpracování dané problematiky je důleţité dodrţovat stanovené metodické postupy. Vlastní zvolená metodika práce je rozdělena do dvou skupin. První skupinou jsou metody zabývající se celým rozsahem bakalářské práce a do druhé skupiny jsou zařazeny metody specifické. Mezi metody první skupiny zvolené metodiky patří: Metoda analyticko-syntetická Na základě této metody byly získávány potřebné data při studiu odborné literatury a zpracovávány údaje z interních materiálu společnosti, jako byly účetní výkazy, prezentace společnosti. Získané data byly zpracovány do jednotného celku a na tomto základě byly vytvářeny závěry. Metoda byla pouţita k popsání současného stavu řešené problematiky v literatuře a k charakterizování společnosti. Metoda komparace Pomocí této metody se zhodnotí současný stav managementu jakosti ve společnosti a stavu po zavedení nových metod, získaných studiem literatury, které by vedly ke zlepšování. Metoda rozhovoru Následující metoda shromaţďování informací byla prováděna průběţně formou rozhovorů s vedením firmy a okruhem zaměstnanců podnikatelského subjektu. Rozhovory byly uskutečňovány prostřednictvím dotazování k řešené problematice současného stavu managementu jakosti. Prováděny byly na začátku zpracování práce a jejím průběhu. Byly zjištěny personální údaje, informace o současném stavu společnosti, jejich hodnotách a budoucích cílech. Druhou skupinou, jak jiţ bylo zmíněno, je metoda zabývající se specifickými oblastmi. Zde byly zvoleny: Metody analýzy prostředí managementu Vybranými metodami pouţitými při zpracování bakalářské práce jsou analýzy SWOT, PEST, IFE, EFE. Pomocí metody SWOT byly identifikovány silné a slabé stránky, příleţitosti a hrozby, kterým je společnost vystavena. Na základě těchto informací bylo vyhodnoceno fungování podnikatelského subjektu, nalezení problémů 23

a moţností jejímţ prostřednictvím by mohlo dojít ke zlepšení situace podniku. Provedením PEST analýzy byla provedena analýza vnějšího prostředí působící na společnost. Na základě metod IFE a EFE byly zobrazeny rozhodující faktory vnějšího a vnitřního prostředí managementu společnosti a stanoveny síly vlivu jednotlivých faktorů. Finanční analýza Pro zhodnocení finanční výkonnosti podniku byla vyuţita metoda finanční analýzy, která nám umoţnila posoudit zdraví podniku a odhalit jeho nedostatky. Pro řešenou problematiku byly pouţity analýzy poměrových ukazatelů, především ukazatelé zadluţenosti a aktivity. Pro vyobrazení platební schopnosti podniku byly provedeny výpočty ukazatelů likvidity. Posledním krokem finanční analýzy bylo zjištění ukazatelů rentability. Za účelem zpracování finanční analýzy byly vyuţity finanční výkazy vybraného podnikatelského subjektu.

4.3 Zdroje podkladových údajů Zdroje podkladových údajů byly čerpány z níţe uvedených zdrojů. 1. Odborná literatura a internetové zdroje Úvodním krokem k vypracování bakalářské práce bylo prostudování řešené problematiky prostřednictvím odborné literatury , která je uvedena v závěru bakalářské práce. Jako internetové zdroje byly v práci uţity internetové stránky týkající se institucí pro jakost, především informace pro získání certifikací. 2. ISO normy Pro získání potřebných informací bylo potřeba také prostudování ISO norem, podle kterých se celý systém jakosti řídí a ovlivňuje jej. 3. Příručka jakosti vybraného podnikatelského subjektu Za účelem zhodnocení a následně vypracování návrhů doporučení bylo potřeba pouţít příručku jakosti podnikatelského subjektu. 4. Interní zdroje vybraného podnikatelského subjektu Informace týkající se finanční situace podniku byly zhodnoceny na základě účetních výkazů firmy, které mi byly při zpracování práce poskytnuty. 5. Praktické informace získané metodou rozhovoru s vedením a zaměstnanci firmy Za velmi důleţité podkladové údaje, které byly v práci pouţity, povaţuji informace přímo od pracovníků firmy, kde mi byly sděleny nové a praktické informace týkající se problematiky jejich práce.

24

5 ANALÝZA ŘEŠENÉHO PROBLÉMU 5.1 Stručná charakteristika zkoumaného podniku Pro účel zpracování bakalářské práce jsem si vybrala společnost s ručením omezeným WOCO se sídlem na Vsetíně, kde jsem prováděla odbornou praxi. Obchodní firma:

WOCO STV s.r.o.

Sídlo:

Vsetín, Na hrázi 1452, PSČ 755 01

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Datum zápisu:

12. února 1993

Identifikační číslo:

479 75 261

Způsob jednání za společnost:

Jednatelé jednají jménem společnosti samostatně. V současnosti má společnost dva jednatele.

Společníci:

WOCO spol. s r.o. Vsetín, Rybníky, Na hrázi 1452, PSČ 755 01 Identifikační číslo: 476 82 728 Vklad: 30 000 000,- Kč Splaceno: 30 000 000,- Kč Obchodní podíl: 100 %

Základní kapitál:

30 000 000,- Kč

Společnost je plně vlastněna společností WOCO spol. s.r.o. zapsanou v České republice a mateřskou společností skupiny WOCO GmbH & Co. KG, zapsan ou v Německu. 5.1.1 Předmět podnikání Společnost WOCO STV s.r.o. je montáţním závodem, který vyrábí a dodává funkční celky pro osobní automobily a od roku 2007 začal s produkcí výrobků z pryţe. Společnost je specializovaná na montáţ včetně seřizování funkčních modulů a systémů a vulkanizace gumových dílů. Dalším segmentem podnikání se od roku 2007 stala logistická činnost – nákup výrobků a jejich následný prodej. Předmětem podnikání dle výpisu z obchodního rejstříku je: výroba zboţí z plastů; obchodní činnost - koupě zboţí za účelem jeho dalšího prodeje a prodej, kromě činností uvedených v příloze 1, 2 a 3 zákona č. 455/1991 Sb.; výroba dílů a příslušenství pro auta a motory automobilů. 5.1.2 Organizační struktura, management společnosti Společnost WOCO STV s.r.o. má v současnosti pouze jediného jednatele a nemá zřízenou dozorčí radu. Organizační struktura společnosti se skládá z následujících oddělení: 25

controlling; personální oddělení; nákup; výroba; vývoj; kvalita; procesní příprava výroby; technický úsek. Organizační struktura společnosti WOCO STV s.r.o. je součástí přílohy č. 1, ve které jsou vyobrazeny vztahy nadřízenosti a podřízenosti organizačních jednotek a pracovníků firmy. 5.1.3 Charakteristika ekonomické situace společnosti Ekonomickou situaci společnosti vyjadřuje následující tab. 1, k jejímuţ sestavení byly pouţity účetní uzávěrky společnosti v období 2004 – 2008. Pro hodnocení finanční situace společnosti jsem vyuţila poměrovou finanční analýzu. Výsledky této finanční analýzy jsou uvedeny v tab. 1, která je uvedena v přílohách. Společnost WOCO STV s.r.o. je dle výsledků poměrových ukazatelů finanční analýzy v dobré finanční situaci. Za základě provedené finanční analýzy v tab. 1 byly analyzovány ukazatele likvidity, zadluţenosti, aktivity a rentability. Většina poměrových finančních ukazatelů se vyvíjí příznivým tempem. Důkazem můţe být například ukazatel platební schopnosti - aktivity, jak společnost hradí své závazky vůči dodavatelům. Tato hodnota se pohybuje v průměru kolem 50 dnů, coţ značí příznivé inkasní období pro dodavatele. Z grafu č. 1 vidíme nárůst zadluţenosti v roce 2008 aţ na 70 %. Zadluţenost byly způsobena především stavebními úpravami výroby, které byly financovány finančním leasingem a také byla zapříčiněna světovou hospodářskou krizí, která se stala „strašákem” podniku. V dalších letech zadluţenost nepřevyšuje míru samofinancování, coţ značí dobrou finanční situaci. Výsledky likvidity společnosti WOCO STV s.r.o. jsou pozitivní, neboť můţeme konstatovat, ţe podnik dosahuje po celé sledované období platební schopnosti. Neuspokojivých výsledků společnost WOCO STV s.r.o. vykazuje dle tab. 1 u ukazatele doba obratu pohledávek, neboť v praxi je za výbornou hodnotu povaţována hodnota kolem 14 dnů. Ve společnosti čekají na splacení svých pohledávek v průměru 60 dnů, coţ je příliš dlouhá doba, která vede k nemoţnosti investic například do neustálého zlepšování jakosti. Tato skutečnost je zřejmá z grafu č. 2, který je součástí příloh.

5.2 Analýza podnikatelského prostředí managementu ve společnosti WOCO STV s.r.o. K hodnocení podnikatelského prostředí managementu ve společnosti WOCO STV s.r.o. budou pouţity metody analýzy prostředí. Následujícími metodami analýzy prostředí budeme zjišťovat silné stránky firmy a také odhalovat její slabé stránky, kterou jsou pro podnikatelský subjekt neţádoucí a je potřeba je co nejvíce minimalizovat prostřednictví právě silných stránek podniku.

26

5.2.1 Analýza PEST Následující analýza se pouţívá ke zjišťování hrozeb a příleţitostí, které působí na podnik z vnějšího okolí. Tato metoda je pro analýzu podnikatelského prostředí velmi důleţitá právě z toho důvodu, ţe nám pomáhá zjistit, co vnější prostředí (makroprostředí) pro podnik přináší. Tab. 2 Analý za PEST

EKONOMICKÉ FAKTORY vysoká míra nezaměstnanosti nestabilita domácí měny špatná dostupnost poskytování úvěrů velké výkyvy inflace SOCIÁLNĚ KULTURNÍ FAKTORY klesající míra vzdělanosti obyvatelstva ve strojírenském průmyslu stoupající mobilita obyvatelstva změna v přístupu k práci a volnému času zvýšená zahraniční migrace cizinců

POLITICKO-PRÁVNÍ FAKTORY zákony na ochranu ţivotního prostředí regulace zahraničního obchodu nestabilita vlády světová finanční krize TECHNOLOGICKÉ FAKTORY rychlost technologických změn nové trendy ve vývoji a výzkumu rychlost zastarávání technologií

V dnešní době je politické prostředí velmi nestabilní. Důvodem této nestability je především současná světová finanční krize, která zasáhla celý svět, včetně České republiky. Zasaţeny byly nejen malé a střední podniky , ale také velké firmy. Ve velké míře postihla světová krize automobilový průmysl, tudíţ i společnosti WOCO STV s.r.o., která vyrábí díly do automobilového průmyslu. Česká ekonomika zaznamenala razantní pokles. Jako velký problém lze jistě povaţovat narůstající nezaměstnanost, jejímţ viníkem je zase světová krize. Příčinou nezaměstnanosti byl cíl podniků minimalizovat náklady, díky kterému došlo k hromadnému propouštění zaměstnanců. Za důleţitý sociálně kulturní faktor lze povaţovat zvyšující se příliv levné pracovní síly ze zahraničí, především obyvatel z Asie. Právě tito pracující jsou velmi výhodní pro podniky, neboť nevyţadují takové platové podmínky, jako domácí zaměstnanci, ale právě také díky přílivu levné pracovní síly dochází k růstu nezaměstnanosti obyvatelů ČR. 5.2.2 SWOT analýza SWOT analýza neboli analýza vnitřního a zároveň vnějšího prostředí je uţitečnou a velmi pouţívanou metodou. SWOT analýza společnosti WOCO STV s.r.o. je zobrazena v tab. 3.

27

VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ

VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ

Tab. 3 SWOT analý za

SILNÉ STRÁNKY jedinečná technologie vlastní montáţ strojů na výrobu automobilových dílů know-how aktualizace nových norem a podnikových standardů pravidelné provádění auditů výrobky certifikované dle norem ISO PŘÍLEŢITOSTI export do Německa strategické partnerství rekvalifikační příleţitosti pro zaměstnance (školení) rozvíjení vztahů zaměstnanců k ţiv. prostředí a budování EMS

SLABÉ STRÁNKY málo kvalifikovaní zaměstnanci slabá morálka zaměstnanců kvalita (zmetkovitost) špatná strategie distribuce výrobků na internetu rychlá fluktuace zaměstnanců

HROZBY konkurence na trhu světová krize kupní síla peněz zvyšující se nároky zákazníků dovoz nízko-nákladových aut z Číny sezónnost prodeje automobilů

Prostřednictvím SWOT analýzy byly zjištěny informace, které jsou pro podnik velmi podstatné, a které mohou vést ke změnám provádění systému managementu jakosti. Prvním velmi podstatným krokem, který by společnost měla změnit je kvalifikovanost svých zaměstnanců, neboť právě odbornost zaměstnanců se odráţí v postavení společnosti na trhu. Ačkoliv firma pořádá nejrůznější zaškolování svých pracovníků, stále přetrvává u zaměstnanců slabá morálka. Společnost by se měla zaměřit právě na pořádání pravidelných školení, která povedou ke zvyšování jejich kvalifikace, protoţe čím více kvalifikovaní zaměstnanci, tím menší zmetkovost výrobků. Zabránit by firma měla také velké fluktuaci zaměstnanců, která vede právě ke zmiňované nekvalifikovanosti. Všechny tyto skutečnosti mají negativní vliv na management jakosti, neboť podmínkou pro výrobu kvalitních výrobků a sluţeb jsou právě kvalifikovaní zaměstnanci. Za výhodu podniku lze jistě povaţovat vlastní montáţ strojů na výrobu automobilových dílů, a tím sníţení nákladů na výrobu, coţ můţeme povaţovat za velkou konkurenční výhodu. Přínosem firmy je také fakt, ţe se jedná o certifikované výrobky podle norem ISO. Takové to výrobky totiţ zákazníci automaticky berou jako výrobky s určitou poţadovanou kvalitou. Pro systém managementu jakosti je také vhodné rozvíjení vztahů zaměstnanců k ţivotnímu prostředí, neboť je v dnešní době velmi aktuální budování EMS.

28

5.2.3 Metoda EFE a IFE Tab. 4 Hodnocení v nějšího prostředí maticí EFE

Faktor Poţadavky zákazníků Silná konkurence Rozvoj zahraničních trhů Hospodářská recese státu Celkové skóre

Váhy 0,35 0,30 0,20 0,15 1.00

Reakce 4 3 3 2 X

Skóre 1,4 0,9 0,6 0,3 3,2

Tab. 5 Hodnocení v nitřního prostředí maticí IFE

Faktor Výjimečnost technologie Vlastní montáţ strojů Certifikované výrobky dle ISO norem Pravidelné provádění auditů Know-how Celkové skóre

Váhy 0,30 0,20 0,20 0,15 0,15 1.00

Reakce 3 4 3 3 2 X

Skóre 0,9 0,8 0,6 0,45 0,3 3,05

4

Udrţovat

Budovat

Budovat

Sklízet

Udrţovat

Budovat

Sklízet

Sklízet

Udrţovat

3 EFE 2

1 1

2

3

4

IFE

Obr. 6 Hodnocení prostředí maticemi EFE a IFE v e společnosti WOCO STV s.r.o.

Z uvedených výsledků pomocí matic EFE (hodnota 3,05) a IFE (hodnota 3,2) vyplývá, ţe společnost WOCO STV s.r.o. vykazuje celkem silnou závislost na podnikatelském prostředí. Z hodnocení této matice také plyne, ţe firma má potřebné předpoklady rozvíjet podnikové aktivity, neboť reaguje správně na podnikatelské prostředí.

29

5.3 Systém managementu jakosti ve společnosti WOCO STV s.r.o. Na základě poţadavků normy ČSN EN 9000:2006 musí kaţdá organizace vytvořit, dokumentovat, uplatňovat a udrţovat systém managementu jakosti a neustále zlepšovat jeho efektivnost (ČSN EN ISO 9000:2006). Dokumentace systému managementu jakosti musí obsahovat: dokumentovaná prohlášení o politice a cílech jakosti; příručku jakosti; dokumentované postupy poţadované touto normou; dokumenty, které organizace potřebuje pro zajištění efektivního plánování, fungování a řízení svých procesů; záznamy poţadované touto normou (ČSN EN ISO 9000:2006). Vedení společnosti koncipovalo politiku kvality podnikové skupiny WOCO a srozumitelně s ní seznámilo všechny organizační jednotky, vytvořilo organizační strukturu, která zaručuje realizaci podnikové politiky a cílů s jasně vymezenými kompetencemi a odpovědnostmi. Cílem je vyhnout se ve skupině WOCO jakémukoli nedodrţování procesů, norem, předpisů apod. a samozřejmostí je zajišťování kontinuálního zlepšování. V rámci těchto poţadavků na dokumentaci společnost WOCO STV s.r.o. vytvořila následující prohlášení politiky kvality: pro zajištění kvality je nutno:  chybám předcházet;  chyby včas odhalovat. preventivní opatření jsou levnější neţ následné náklady k odstranění jiţ vzniklých chyb; rozhodující pro prosazení kvality našich výrobků je stanovisko zákazníka; zákazník musí dostávat jen bezchybné výrobky; výhrady odběratelů musí být respektovány a zpracovány do nápravných opatření; reklamace stejného druhu se nesmí opakovat; pro celou společnost i jednotlivé části jsou stanoveny cíle kvality a je kontrolováno jejich plnění; plnění cílů je orientováno na dosaţení maxima – ţádná chyba; evidence kvality musí být natolik transparentní, aby plnění zadání mohlo být bezprostředně sledováno a v případě potřeby okamţitě nasazeny odpovídající regulační opatření; kaţdá organizační jednotka je zodpovědná za kvalitu své práce; náklady a účinnost praktických kvalitativních opatření musí být kontrolovatelné; systém kvality je dokumentovaný v příručce kvality a dalších souvisejících dokumentech (Příručka jakosti společnosti WOCO STV s.r.o.). Systém kategorizace dokumentace společnosti WOCO STV s.r.o. je zobrazen na obr. 7.

30

Mezinárodní rovina

ISO 9001:2008, ISO/TS 16 949:2004 Specifické poţadavky zákazníků

Příručka managementu kvality

Rovina skupiny WOCO

Organizační pokyn

Rovina podniků a divizí

Obecné pokyny

Popisy procesů

Pracovní návody

Formuláře

Obr. 7 Sy stém kategorizace dokumentů společnosti WOCO STV s.r.o. (Příručka kvality společnosti WOCO STV s.r.o.)

Pro zajištění procesu trvalého zlepšování činnosti firmy vyhlašuje vedení programy, které mají za cíl iniciovat a motivovat všechny pracovníky k vyhledávání, navrhování a realizaci účinných vylepšení všech oblastí práce ve firmě. Programy se zveřejňují na nástěnkách a jsou opakovaně projednávány na všech pracovních poradách. Vedoucí útvarů pouţijí vhodné a přiměřené metody k trvalému získávání podnětů k jejich realizaci a vyhodnocení (Příručka kvality společnosti WOCO STV s.r.o.). Příručka jakosti je dokument stanovující politiku jakosti a popisující systém jakosti organizace (Koţíšek, 1999). Jelikoţ je WOCO STV s.r.o. německá firma, příručku jakosti sestavuje centrála společnosti v Německu a je rozesílána v německé a anglické verzi do společností skupiny WOCO. Překlad do jiných jazyků spadá jiţ do kompetence pověřeným pracovníků – manaţerů kvality jednotlivých společností. Příručka kvality společnosti WOCO STV s.r.o. se opírá: mezinárodní normu ČSN EN ISO 9001:2008; o systémy kvality VDA 6.2 a ISO /TS 16949:2009; o systém ţivotního prostředí ISO 14001:2004; specifické poţadavky zákazníků (Příručka kvality společnosti WOCO STV s.r.o.). 31

Podepsaný originál příručky v papírové verzi a elektronická předloha této příručky se nachází v útvaru u manaţera kvality společnosti. Pouze tyto verze podléhají změnové sluţbě. Změny provádí, schvaluje a distribuuje výhradně útvar manaţera kvality. Zvláštní pozornost společnost přitom věnuje změnám norem a změnám specifických poţadavků zákazníků. Společnost uplatňuje systém managementu jakosti, který odpovídá zákonným a úředním předpisům a poţadavkům zákazníků. Odpovědnost za systém managementu jakosti společnosti náleţí příslušným vedoucím oblastí, oddělení a podniků. Právě v zájmů plnění zákonných poţadavků, zajištění spokojenosti zákazníka a zlepšování kvality, rychlosti a způsobu práce byly stanoveny tyto strategie a cíle: být na prvním místě ve vývoji v oblasti automobilového a dodavatelského průmyslu a celosvětovým dodavatelem; soustředit se na akustické a antivibrační koncepce pro celé vozidlo; uplatňovat ve vývoji a produkci environmentální hlediska; udrţet si samostatnost jako rodinný podnik; zachovat kontinuitu personální politiky orientované na zákazníky (Příručka kvality společnosti WOCO STV s.r.o.). Jiţ několikrát bylo uvedeno, ţe společnost WOCO STV s.r.o. se orientuje na přání zákazníků. Mimo to si také firma uvědomuje, jak důleţité pro správné fungování podniku a dosahování co nejlepší kvality výrobků je motivace a zaškolování svých zaměstnanců. Na zařazování nových pracovníků do provozu je brána zvláštní pozornost. Při osvědčení adeptů na zaměstnání se zjistí potřeba školení a vytvoří se roční plán školení. Kvalifikace jednotlivého pracovníka je průběţně sledována vedením společnosti, aby nedocházelo k případným odchylkám mezi výkonem práce a kvalifikací zaměstnance. Účinnost školicích opatření je posuzována vedoucím pracovníkem společnosti. Pokud jsou zjištěny významné odchylky mezi poţadavky na místo a dosaţenou kvalifikací zaměstnance, je po domluvě s dotyčným ustanoveno, která opatření (např. školení, přeloţení) budou k odstranění této nesrovnalosti učiněna. Ke zvyšování motivace zaměstnanců slouţí systém podávání zlepšovacích návrhů, informační tabule, školení, zaměstnanecké dotazníkové akce, zaměstnanecké pohovory, informační akce a workshopy. Společnost WOCO STV s.r.o. se snaţí, aby pracovníci byli vybaveni znalostmi a dovednostmi nutnými k tomu, aby bylo dosaţeno plánovaných výsledků a stálého zlepšování těchto procesů (Příručka kvality společnosti WOCO STV s.r.o.). Pro společnost je zásadní také zaručování bezpečnosti práce při výrobě kvalitních výrobků. K dosaţení shody s poţadavky na výrobek se na pracovištích, zvláště v oblasti výroby, zjišťují a odstraňují potenciální rizika. K zajištění údrţby a zaručení pořádku a čistoty na pracovištích je vedením podniku iniciováno provádění příslušných auditů. Povinností kaţdého vedoucího pracovníka společnosti WOCO STV s.r.o. na všech úrovních je definovat organizaci tak, aby pro realizaci systému řízení kvality existovala organizační volnost, odpovědnost a kompetence. Kompetence, odpovědnost a vzájemné vztahy mají být jasně definov ány a dokumentovány pro všechny pracovníky, jejichţ práce ovlivňuje kvalitu výrobku a s tím spojené funkce.

32

V zájmu splňování poţadavků zákazníka, zákonných a úředních poţadavků a v zájmu stálého zlepšování účinnosti systému řízení kvality musí vedení: stanovit politiku jakosti; mapovat poţadavky a očekávání zákazníka; definovat cíle; zajistit disponovatelnost zdrojů; zavést hodnocení managementu (Příručka kvality společnosti WOCO STV s.r.o.). Očekávání zákazníka, která je potřeba podle společnosti WOCO STV s.r.o. uspokojovat jsou zvláště přítomnost na produkčních místech zákazníka v jeho blízkosti, rozvoj a růst nových trhů, vyuţívání komparativních výhod (lokalita, měna), lokální poţadavky. Vrcholový management jmenuje člena vedení – pověřenec nejvyššího vedení, který nezávisle na svých jiných kompetencích má odpovědnost a pravomoc zahrnující tyto úkoly: zajistit, aby procesy potřebné pro systém managementu kvality byly zavedeny, uplatňovány a udrţovány; informovat vrcholový management o účinnosti systému managementu kvality a jakékoli nutnosti ho zlepšit; zajistit v celé organizaci růst vědomí o poţadavcích zákazníka (Příručka kvality společnosti WOCO STV s.r.o.). Vzhledem k tomu, ţe společnost WOCO STV s.r.o. je podnik, který je zaměřený na výrobu komponentů pro automobilový průmysl, je pro ni velmi podstatné, aby vyrobené díly byly vyrobeny s co nejniţším zatíţením na ţivotní prostředí. Právě z důvodu neustálého zlepšování environmentálního managementu, je ve společnosti zavedena norma ČSN EN 14 0001:2004. Ekologicky orientované jednání podnikových aktivit probíhá na všech zaměstnaneckých pozicích. Společnost patří mezi celosvětové dodavatele a partnery v oblasti automobilového průmyslu tudíţ mají v otázkách výroby na ochranu ţivotní prostředí velkou společenskou zodpovědnost. Ochrana ţivotního prostředí je zájmem kaţdého zaměstnance firmy. Zájem zaměstnanců o environment společnost zabezpečuje prováděním různých školení, které si kladou za cíl zvyšovat vědomí ekologické odpovědnosti kaţdého jednotliv ce a zároveň je přivádí k aktivní ochraně ţivotného prostředí. Těmito školeními musí projít kaţdý zaměstnanec společnosti, neboť společnost se cítí být vázána ekologickými cíly v rámci odvětví automobilového průmyslu, které vyţaduje vyuţívání techniky, která šetří zdroje a má niţší spotřebu. V oblasti akustiky a vibrací, kterými se společnost zabývá, usiluje o sniţování hlučnosti s vyuţíváním nejmodernějších technologií s ohledem na vozidlo jako systémový celek. Společnost provádí pravidelně ekologické audity, kterými sledují poţadavky zákonných ustanovení, definují v případě potřeby významné ekologické aspekty, vyhodnocují zkušenosti s ochranou ţivotního prostředí s předešlými obdobími. Součástí firemní strategie je přítomnost společnosti přímo ve výrobních lokalitách automobilového průmyslu. Zkrácením materiálových toků a zlepšenou logistikou společnost dosahuje niţšího zatíţení ţivotního prostředí přepravou. Suroviny, vodu, energii a jiné materiální statky jsou vyuţívány ve firmě co nejhospodárněji, jelikoţ ekologická šetrnost produktů, procesů

33

a výroby je společností chápáno jako další z kvalitativních aspektů (Příručka kvality společnosti WOCO STV s.r.o.). Při vývoji nového produktu nebo při značných změnách stávajícího produktu je tato skutečnost zpracována odpovědnými vedoucímu projektu za pomoci projektového týmu podle projektové směrnice. Do této směrnice jsou rovněţ včleněny specifické poţadavky zákazníka, kterou jsou porovnávány s podnikovými cíly. Tyto specifické poţadavky zákazníků jsou zobrazeny do „seznamu poţadavků zákazníka”, při kterém je potřeba uplatňovat všeobecné a zákonné předpisy, předpisy zákazníka, bezpečnostní kritéria, poţadavky na funkci, zvláštní poţadavky , kritéria spolehlivosti, poţadavky pro případ opravy nebo výměny, popisy poţadovaného výkonu atd. Na dodrţování, realizaci projektových zadání dohlíţejí odpovědní pracovníci. Vedení společnosti monitoruje pomocí pravidelných hodnocení projektu (project-review) nebo jiných způsobů hodnocení stavu projektu dodrţování jeho zadání a stanovuje priority, nařizuje eventuální opatření, případně podpůrné prostředky. Při vyhodnocování rizik se kriticky zkoumají zvláštní znaky, které vyplývají z poţadavků zákazníka a začleňují se do plánu řízení výroby, kontrolního plánu a analýzy FMEA. Plánování vývoje výrobního procesu společnost zahajuje co nejdříve, paralelně s vývojem produktu nebo ji provádí následně po ukončení vývoje produktu, dostatečně včas před zahájením sériové produkce a realizací výrobních procesů a technologických postupů. Společnosti WOCO STV s.r.o. klasifikuje jednotlivé kvalitativní znaky, které jsou z hlediska produktů WOCO různě závaţné. Společnost proto zjišťuje, zda při odchylkách určitého kvalitativního znaku nemůţe dojít k ohroţení osob, zda je omezen účel pouţití produktu nebo jestliţe je nutné vynaloţit vysoké náklady k odstranění odchylek (Příručka kvality společnosti WOCO STV s.r.o.). Ke kontrole a zkoušení vývojových, prototypových a sériových dílů se pouţívají, a jsou také příslušným způsobem kontrolována, měřicí a zkušební zařízení, která odpovídají národním, mezinárodním nebo obecně uznávaným průmyslovým standardům. Všechny měřicí a zkušební prostředky, měrky a příslušný software, které slouţí k posuzování kvality produktu, jsou v kaţdém podniku evidovány v odděle ní zajištění kvality ve formě elektronického souboru a podléhají trvalému dohledu. Způsobilost všech měřicích a zkušebních prostředků, měrek a příslušného softwaru, jejichţ pouţívání předepisuje plán řízení výroby (kontrolní plán), podléhá kontrole oddělení managementu jakosti. U nově nakoupených nebo změněných měřicích/zkušebních prostředků, měrek a příslušného softwaru rozhoduje útvar managementu jakosti (QM), která měření výrobce mohou být uznána a která přezkoušení, popřípadě první kalibrace musejí být provedena samotným oddělením QM. Pouţívané metody a přejímací kritéria musejí odpovídat metodám a kritériím stanoveným pro posuzování měřicích systémů v referenčních příručkách zákazníka. Oddělení zajištění kvality společnost WOCO STV s.r.o. vytvoří seznam měřicích prostředků. Nové přístroje dostávají inventární číslo a nálepku, ze které je zřejmý termín příští kontroly a kalibrace. U všech měřicích prostředků musí být známa nejistota měření, musí být k dispozici pro sestavení kontrolního plánu a brána v potaz při plánování zkoušek. Oddělení zajištění kvality informuje pracovníky, jejichţ měř icí a zkušební prostředky nebo měrky je nutné v následujícím měsíci přezkoušet/kalibrovat. Pokud se přístroje pouţívají mimo společnost WOCO, obdrţí 34

tito uţivatelé výzvu s instrukcí, aby tyto přístroje zaslali oddělení QM nebo je nechali přezkoušet externě. Pokud měřící zařízení či měrka nepracuje tak jak má, nepracuje s poţadovanou přesností společnost ji opatří nálepkou „izolováno”. Tato blokace je také zaznamenávána do elektrického souboru a vyrozumí se jeho uţivatel. Oddělení odpovědné za měřící prostředky musí takto označené zařízení stáhnout z pouţívání a umístit je na bezpečné místo. Společnost klade obrovský důraz na kvalitu svých vyráběných výrobků, neboť je přesvědčena, ţe pouze kvalitní výrobek a neustálé zlepšování technologií můţe firmě přinášet uţitek, a to nejen ve formě finančního zhodnocení ale hlavně z pohledu zákazníků, kteří kvalitu velmi ocení a budou se k firmě vracet a doporučovat ji, coţ je pro podnik podstatné. Mezi metody managementu jakosti společnosti WOCO STV s.r.o. patří především: Demingův cyklus (PDCA); analýza FMEA; procesní analýzy; metoda OEE; brainstorming; 8D report atd. Metody PDCA, analýza a procesní analýza patří mezi známé a dosti pouţívané metody řízení jakosti. Demingův cyklus (PDCA) společnost WOCO STV s.r.o. vyuţívá pro řešení jakéhokoliv denního problému nebo při zavádění nových změn. Oproti tomu metoda OEE patří mezi metody, které nejsou ještě tak často pouţívané, ale můţeme ji povaţovat pro firmu za velmi přínosnou. Výsledky této metody nám ukazují, jak efektivní je naše výroba. Společnost WOCO STV s.r.o. ji pouţívá hlavně z hlediska sledování výkonu svých výrobních linek z hlediska zmetkovosti, která je pro společnost velmi neţádoucí. Tato metoda měří celkovou efektivnost výrobních zařízení i jednotlivých výrobních linek. Na základě výsledků metody OEE vedení firmy můţe sledovat například to, jak se noví zaměstnanci neustále zdokonalují v pracovním výkonu a efektivnost výrobní linky pokračuje stoupajícím tempem. Pokud naopak efektivnost klesá, je to signálem pro vedení firmy, ţe je potřeba zjistit, proč se tak stalo a jak problém s klesající efektivností výroby zastavit (Příručka kvality společnosti WOCO STV s.r.o.). Za velice pozitivní nástroj společnosti lze povaţovat metodu řízené diskuze nad daným tématem – brainstorming. Společnost WOCO STV s.r.o. totiţ povaţuje za přínosné začlenění svých zaměstnanců do veškerého dění ve společnosti a moţnosti nalézání východisek z problémů právě díky nápadům svých zaměstnanců. Cílem společnosti je totiţ to, aby zaměstnanci pracovali tak, jako by se jednalo o jejich vlastní firmu (Příručka kvality společnosti WOCO STV s.r.o.). Společnost vyuţívá metodiku APQP, která byla vyvinuta firmami Chrysler, Ford a General Motors v rámci standardu QS-9000 (Plura, 2008). V metodice APQP jsou zahrnuty prvky tzv. simultánního inţenýrství a ve společnosti WOCO STV s.r.o. je zaváděna v rámci standardů pro systém managementu jakosti v oblastech automobilového průmyslu. Rozhodujícím důvodem zavedení této metodiky ve firmě byla skutečnost, ţe se jedná o kvalitní techniku pro vývoj nových produktů v automobilovém průmyslu. Cílem vyuţití této metodiky APQP společností WOCO 35

STV s.r.o. je vyrábění plánu za účelem výroby kvalitního výrobku a na podporu rozvoje výrobku, který uspokojí zákazníka. Efektivnost plánování jakosti společnost zvyšuje pouţíváním metody FMEA. K odpovědnostem kaţdého vedoucího pracovníka oblasti nebo oddělení patří plánování a zajišťování potřebných zdrojů, zavádění kontinuálních zlepšení a kontrola účinnosti provedených opatření. Kontrola má být prováděna nejméně jednou ročně na nejvyšší úrovni řízení. Výsledky těchto kontrol slouţí společnosti jako základ ročního plánováni. V rámci kaţdoročního podnikového plánování je plánována potřebná infrastruktura, která je nezbytná pro dosaţení shodnosti s nároky na produkt. Patří sem budovy, pracoviště, pracovní prostředí, zásobovací zařízení (hardware a software) a podpůrné sluţby jako doprava, balení a komunikace. Pro případ přerušení dodávek energie, nedostatku pracovních sil, výpadku důleţitých provozních prostředků a rozsáhlejších reklamací jsou jednotlivými závody vypracovány nouzové plány, aby i v těchto případech bylo zajištěno plnění poţadavků zákazníka. K ověření, zda stanovené poţadavky na kvalitu jsou také skutečně dosahovány, plánují se v průběhu jednotlivých vývojových kroků hodnocení (review), která se provádějí pomocí kontrolních seznamů (checklist). Plnění poţadavků se ověřuje podle vývojových zadání (seznam poţadavků zákazníka apod.). To se v první řadě provádí pomocí prvních vzorků, které jsou zkoušeny jak u společnosti WOCO, tak u zákazníka. Pro ilustraci uvádím na obr. 8 základní schéma metodiky APQP, kde je zobrazena podstata metodiky APQP, tedy průběh vzájemně se překrývajících dílčích procesů, které realizuje a koordinuje tým plánování jakosti produktu.

Obr. 8 Plánování jakosti produktu podle metodiky APQP (Plura, 2008)

V souladu s poţadavky normy ISO 9001 se posuzování kvalifikace procesu provádí formou analýz FMEA (analýza druhů poruchových stavů a jejich důsledků) a procesních analýz. Firma analýzou FMEA zjišťuje jak poruchové stavy ve fázi 36

uţívání, tak poruchy, které nastávají přímo při samotné výrobě výrobků. Po dokončení návrhu produktu sériovou nebo hromadnou výrobou se zhodnotí pověřenými odborníky, k jakým poruchám můţe při fázi uţití výrobků docházet. Tyto potenciální poruchy se vyhodnotí metodou FMEA a nejzávaţnější poruchy se odstraní změnou řešení návrhu. Jako hlavní přínos této metody vidí firma hlavně v systémovém přístupu k prevenci nízké jakosti a v moţnosti ohodnocení rizika moţných vad a na tomto základě stanovit priority opatřen ke zlepšení. K odhalení potenciálních poruch firma pouţívá společně s metodou FMEA i metodu brainstormingu, neboť je důleţité při odhalování potenciálních poruch pouţít fantazii, která se vyuţívá hlavně v brainstormingu (Příručka kvality společnosti WOCO STV s.r.o.). Procesní analýza je také velmi důleţitou metodou, neboť pokud podnik nezná své procesy, nemůţe je zlepšovat. Společnosti WOCO STV s.r.o. pomáhá procesní analýza zprůhlednit firemní procesy a systémy jejich řízení, identifikovat slabá místa a neefektivní činnosti společnosti. Zkušenosti a výsledky získané z vývoje procesu jsou dokumentovány ve formě pracovních návodů. V procesně orientovaných popisech procesů a popisech funkčních míst jsou stanoveny úkoly, povinnosti, práva a pravomoci. Vyhodnocování systému managementu kvality se provádí měsíčně na jednáních vedení společnosti WOCO STV s.r.o. na základě předkládaných trendových karet útvaru managementu jakosti a při ročním management review. (Příručka kvality společnosti WOCO STV s.r.o.). V zájmu řízení všech procesů a odhalování a následně odstraňování slabých míst byl ve společnosti vytvořen „Quality Operating System” (operační systém kvality), který pomáhá firmě sledovat aktuální trendy v podniku. Měřitelné cíle jednotlivých divizí a, v přesnějším rozlišení, kaţdého oddělení jsou zachyceny v trendových kartách. Tak můţe kaţdý pracovník, na jakékoli úrovni sledovat aktuální vývoj. Kvalita zahrnuje veškeré procesy v podniku. Její základy jsou poloţeny jiţ při přijímání zakázky a sahá aţ po péči o zákazníka ve fázi pouţívání výrobku. Kvalitou je přitom třeba rozumět plánovaný postup během celého procesu. Ve smyslu stálého zlepšování následuje po provádění pracovních kroků podle plánu jejich posouzení, zda jsou opatření účinná a jak mohou být optimalizována. Prevence vad a moţné metody řízení problému se ve společnosti WOCO STV s.r.o. projednávají v týmu a stanovují se v „Plánu opatření” (postup řešení problémů) s příslušnými termíny a odpovědností. Tyto plány opatření jsou vedeny příslušnými pracovišti a jejich plnění se kontroluje. Účinnost provedených opatření je pracovištěm sledována na základě informací zachycených v určitém časovém úseku. Pokud se plánovaný úspěch nedostaví a problémy neustále přetrvávají firma provede k rozpoznání opakujících se vad systematické vyhodnocení vad a podává o tomto vyhodnocení měsíční zprávy, neboť cílem společnosti je prodej pouze bezchybných výrobků. Aby se ve společnosti WOCO STV s.r.o. předešlo stejným chybám u podobných produktů nebo aby byly takové chyby odstraněny, jsou tyto zkušenosti dokumentovány podle skupin produktů a vyuţívány při srovnáních nebo při novém vývoji (Příručka kvality společnosti WOCO STV s.r.o.). Jestliţe zákazník rozpozná u dodaných produktů odchylky, dojde k písemnému uplatnění reklamace u manaţerů kvality . V případě uplatnění reklamace u jiné organizační jednotky, musí být manaţer kvality neprodleně informován. Na základě 37

písemné/telefonické reklamace vyhotoví odpovědný manaţer kvality “Hlášení o reklamaci”. Manaţer kvality iniciuje a koordinuje opatření, která interně souvisí s reklamací a výpadky při pouţívání, v souladu s reportem 8D a dohlíţí na plánování/provádění nápravných opatření a jejich účinnost. 8D report společnost vyuţívá hlavně z důvodu šetření času a nákladů v situaci, kdy se náhle objeví problém, který je závaţnější nebo rozsáhlejší, který je potřeba řešit co nejrychleji a nejefektivněji a přitom ochránit zákazníka od negativních následků (Příručka kvality společnosti WOCO STV s.r.o.). Oddělení managementu jakosti (QM), popř. QM jednotlivých podniků sestavují kaţdý rok “plán auditů”. Plánování auditů vychází z nutnosti ověřovat v pravidelných intervalech účinnost systému kvality WOCO STV s.r.o.. Plán musí být rozvrţen tak, aby v kaţdém turnusu trvajícím zhruba jeden rok byly jedenkrát auditovány všechny organizační jednotky WOCO STV s.r.o., které jsou součástí systému kvality. Interní audity systému jsou prováděny oddělením QM. V případě potřeby můţe QM pověřit provedením těchto auditů jiné nezávislé pracoviště. Audity procesu a produktu provádí QM. Vedení odpovědné za auditovanou oblast musí zajistit, aby opatření byla bez prodlení realizována a jejich účinnost byla kontrolována. Kaţdý provedený audit je dokumentován ve zprávě o auditu. Tato zpráva musí být účastníky auditu odsouhlasena a podepsána QM (Příručka kvality společnosti WOCO STV s.r.o.).

38

6 DISKUZE Z poznatků čerpaných hlavně v literatuře je zřejmé, ţe systém managementu je velmi důleţitý k aplikování v kaţdé organizaci. V dnešní době stoupl management jakosti v celosvětovém měřítku tak značně, ţe tento boom bývá označován také jako „revoluce jakosti”. K jeho správnému začlenění do systému managementu firmy je potřeba seznámit se se všemi moţnosti, které systém managementu jakosti zahrnuje. Člověku se můţe na první pohled zdát, ţe je to velice jednoduché, opak je ale pravdou. Systém managementu jakosti není jen o zavedení norem ISO, ale má celou řadu nástrojů, kterých je potřeba vyuţít, kdyţ chce organizace vytvářet výrobky a poskytovat sluţby co nejkvalitněji. „Výraz jakost má několik významů. Dva z těchto významů při používání tohoto výrazu převažují: 1. Jakost určují vlastnosti výrobku, které splňují potřeby zákazníků a tím poskytují uspokojení z výrobku. 2. Jakost se sestává z neexistence nedostatků.” Právě takto definoval jakost jeden z „gurů” managementu jakosti J. Juran. S definicí lze jen souhlasit, neboť i kdyţ si kaţdý představuje kvalitní výrobek či poskytnutou sluţbu odlišně, výsledkem u kaţdého bude uspokojení svých potřeb z výrobku a s tím související jeho bezchybnost. Normy ISO jsou povaţovány za standardy, které pomáhají organizaci vytvářet kvalitní prostředí managementu. Jejich cílem je nejen dosaţení poţadované kvality u výrobků, ale dosaţení této kvality s ohledem na ţivotní prostředí a ochranu a bezpečnost zdraví při práci zaměstnanců. Certifikace ISO vydávají certifikační společnosti, které mají potřebné doklady o tom, zda mohou certifikáty ISO vydávat. Podle NENADÁL (2007):„Už mnoho lidí pochopilo, že zejména v Česku se stala certifikace systémů jakosti bohužel specifickým byznysem.”. Z tohoto poznatku vyplývá, ţe není potřeba jen zkvalitňovat výrobní a poskytující sluţby firem, ale je také přímo nutností, aby docházelo ke zkvalitňování samotných certifikačních společností. Je totiţ velmi důleţité, zda certifikační společnosti vydávají certifikáty ISO za účelem zvyšování svého zisku nebo zda jde opravdu o poctivé vydávání certifikátů, které by přispívalo ke zkvalitňování managementu jakosti organizací. Je potřeba aby certifikace nebyla pouhou formální nutností pro firmy, ale aby ji brali jako návod, prostřednictvím kterého mohou dosahovat lepších výsledků. Těchto poznatků si, je podle mého názoru, vědoma i společnost WOCO STV s.r.o. a snaţí se vyuţívat moţnosti, které ji certifikace přináší, Na webových stránkách Qualimade, které se zabývají poradenstvím a vzděláním pro kvalitu, konkurenceschopnost a rozvoj je odpovídáno na otázku „proč mít příručku jakosti?”. Důvodů je zde uvedeno celých 12, jako například „příručka vám umožní učinit dojem na zákazníka, prokázat, že výrobek nebo služba vyhoví zákazníkovým požadavkům, prokázat znalosti nabyté v řízení jakosti…”. S touto skutečností nelze neţ souhlasit, neboť příručka jakosti společnosti udává přesně stanovený řád, který je důleţitým prvkem existence kaţdé společnosti. Bez příručky jakosti by nastal chaos, protoţe umoţňuje v podniku zavést velmi účinnou formu stanovení odpovědností a pravomocí a jasně definuje představy o kontrole a zabezpečování jakosti. Dle KOŢÍŠEK (1999): „Hlavní příčinou snahy po stálém zvyšování jakosti výrobků je nepochybně vědecko-technický rozvoj.” S touto myšlenkou zcela 39

souhlasím. Technologický rozvoj se nesmírně rychle vyvíjí, vzniká obrovské mnoţství nových poznatků ve vědě a technologii. Tyto poznatky jsou klíčové pro zákazníky, kteří v souvislosti s vědecko-technickým rozvojem neustále mění své přání a poţadavky. Na tento fakt se zaměřuje i společnost WOCO STV s.r.o., která snahu o neustálé zlepšování kvality prosazuje ve své politice jakosti. Význam neustálého zlepšování podle NENADÁL (2007): „Neustálé zlepšování je jedním ze základních předpokladů úspěšnosti organizací.” Důvody pro neustálé zlepšování nejsou jen zmíněné právní poţadavky zákazníků, které jsou stálé náročnější, ale také fakt, ţe konkurence na trhu se stále více zostřuje, zvyšují se poţadavky na jakost ţivota a vyvíjí se práv ní podavky, jak v České republice, tak v rámci EU. Právě z těchto důvodů se společnost WOCO STV s.r.o. zajímá o systém managementu jakosti a zavedením ISO 9001 se přímo zavazuje k neustálému zlepšování kvality. „Velice důležitým argumentem na podporu aktivit plánování jakosti produktů je ekonomické hledisko. Obecně platí, že čím v ranějších fázích životního cyklu produktu se podaří vzniklé neshody odhalit, tím nižší výdaje je potřeba vynaložit na jejich odstranění.” Tímto argumentem, který zmiňuje PLURA (2008) se řídí i společnost WOCO STV s.r.o., která má v prohlášení o politice jakosti právě zmíněné předvídání vad a neshod, neboť je také přesvědčena, ţe čím ranější opatření jsou levnější neţ náklady spojené s odstraňováním ve fázi distribuce nebo kdyţ je výrobek dostane přímo k zákazníkovi. Do budoucna ve velmi pravděpodobné předpokládat rozšiřování systému managementu kvality do organizací, které ještě systém managementu jakosti nemají, neboť ekonomicky přeţít dnes můţe jen podnik, který bude vyrábět výrobky a poskytovat sluţby uspokojující zákazníka po jakostní stránce. Právě s touto myšlenkou se ztotoţňuje i společnosti WOCO STV s.r.o., která klade důraz při výrobě svých výrobků na ţivotní prostředí. Vysoká jakost je totiţ předpokladem dokonalejšího uspokojování potřeb zákazníků. Domnívám se také, ţe důleţitou roli bude hrát v budoucnosti systém managementu jakosti ve vztahu k environmentálnímu prostředí, důvodem je skutečnost, ţe kaţdý podnikatelský subjekt při splnění svých aktivit a dosahování výsledků ovlivňuje okolní ţivotní prostředí. Zájem o ţivotní prostředí bude neustále stoupat a s ním i legislativní poţadavky na systémy environmentálního managementu, proto by mělo být pro kaţdou organizaci jiţ dnes prioritou při výrobě svých produktů a poskyt ování sluţeb vyrábět co nejvíce ekologicky.

40

7 ZÁVĚR 7.1 Shrnutí dosaţených výsledků Hlavním cílem bakalářské práce bylo zpracování analýzy managementu jakosti ve společnosti WOCO STV s.r.o., zhodnocení současného systému managementu jakosti společnosti. Cílem vyhledat nedostatky v řízení jakosti a stanovit návrhy doporučení pro zlepšení stávajícího managementu jakosti společnosti WOCO STV s.r.o.. Ze zpracovaných analýz prostředí managementu společnosti vyplývá, ţe silnou stránkou společnosti je sice jedinečnost technologie, ale tato silná stránka je potlačována skutečností, ţe společnost nedisponuje kvalifikovanými pracovníky a tento fakt má největší následek do kvality vyráběných výrobků, která není příliš vysoká a je potřeba v této oblasti zapracovat. Společnost vyuţívá postupů, které jsou obsaţeny v normách řady ISO 9000 a společnost vlastní jejich certifikaci. WOCO STV s.r.o. je společností vyrábějící výrobky pro automobilový průmysl a právě z tohoto důvodu má společnost velký zájem o neustálé zvyšování jakosti svých produktů, neboť právě to jim umoţňuje dodávat své produkty do celosvětových automobilek. Proniknutí společnosti WOCO STV s.r.o. jako dodavatelů svých výrobků na trh automobilového průmyslu jistě vypovídá o postavení společnosti na trhu. Důvodem tohoto postavení můţe být i skutečnost, ţe společnost WOCO STV s.r.o. je vlastníkem certifikací, které jsou pro automobilový průmyslu důleţité, jsou jimi ISO/TS 16 949:2009 a certifikace VDA 6.2, která je povaţována přímo za německý standard. Společnost vyuţívá systém managementu jakosti, který odpovídá zákonným a úředním předpisům a poţadavkům zákazníků. Systém managementu jakosti společnosti WOCO STV s.r.o. je kvalitně vypracován. V prohlášení o politice kvality firmy jsou jasně stanoveny hodnoty a cíle společnosti, které se WOCO STV s.r.o. snaţí co nejvíce prosazovat. Uvědomuje si, jak důleţité je zformulování příručky kvality společnosti, která má podat ucelenou podobu o systému managementu jakosti ve firmě. Pro zajištění procesu neustálé zlepšování své činnosti společnost dává velký prostor svým zaměstnancům, kteří se mohou zapojovat přímo diskuzí ohledně zvyšování jakosti a to vyslovením svých názorů a návodů, které by vedly ke zdokonalení činnosti managementu jakosti. Pro automobilový průmysl, a nejen pro něj, je v dnešní době kladen obrovský důraz na environmentální management jakosti. Právě budování EMS je pro společnost podstatné, důkazem je certifikace ISO 14 0001:2004, která se týká právě oblasti ţivotního prostředí. Společnost se svými pravidelně pořádanými školení snaţí vzbudit zájem o environmentální prostředí u všech svých zaměstnanců. Metody managementu jakosti, které společnost vyuţívá ke zdokonalování a hodnocení jakosti výrobků je celá řada. Z mého názoru nejvhodnějšími metodami, které uplatňuje, bych zmínila metodu OEE, metodiku APQP a s ní související metodu analýzy FMEA. Podle metodiky APQP je zajišťováno plánování jakosti ve společnosti WOCO STV s.r.o.. Podle mého názoru patří vybrané metody patří mezi ty, které uplatňuje automobilový průmysl a jsou to povaţovány za standard v tomto odvětví.

41

7.2 Formulace závěrů Společnost WOCO STV s.r.o. má jiţ zavedení certifikace podle norem ISO za sebou, tudíţ je teď jen náplní práce manaţerů kvality udrţovat systém managementu jakosti. Jelikoţ společnost náleţí do odvětví automobilového průmyslu bylo určitě velmi příznivým krokem zavedení těchto norem, přesněji norem ISO řady 9000 a řady 14 000. Společnost také disponuje certifikátem technické normy ISO/TS 16 949:2009 a VDA 6.2. Certifikáty tohoto typu lze opět povaţovat za konkurenční výhodu, ale také jako nutnost podniku dodávající automobilové díly do německých automobilů, neboť certifikace VDA 6.2 je zásadně německý automobilový standard, kterým německé automobilky prověřují kvalitu svých obchodních partnerů a dodavatelů. Domnívám se, ţe společnost WOCO STV s.r.o. nebere certifikaci jako formální nutnost, ale snaţí se na základě principů těchto norem o neustálé zlepšování jakosti. Jako doporučení v oblasti certifikace bych firmě určitě navrhla rozšíření certifikace VDA 6.4, neboť slouţí k hodnocení systému QM v oblasti výrobních prostředků (výroba strojů, zařízení, nářadí) pro automobilový průmysl, právě z toho důvodu, ţe si firma sama montuje výrobní stroje. Zavedením by organizace získala konkurenční výhodu, neboť certifikace přihlíţí ke specifickým poţadavkům výrobců výrobních prostředků pro automobilový průmysl. Nutnost certifikace je dána především tím, ţe celá společnost se zaměřuje na jakost čím dál více, konkrétně zvyšující se nároky zákazníků na kvalitu a zpřísňující se legislativní opatření. Společnost pouţívá řadu metod ke zlepšování a ke kontrole managementu jakosti svých výrobků. Chybějícím nástrojem pro zlepšování jakosti a hlavně uvědomění si chyb příčin vzniklého problému je Ishikawův diagram neboli diagram příčin a následků. Tento nástroj by byl určitě prospěšný zavést jako součást brainstormingu. Právě díky brainstormingu jsou vyhledávány všechny moţné a pravděpodobné příčiny problému, které řešíme. Tvorba diagramu je velmi jednoduchá a zároveň velmi účinná. Existují přímo počítačové programy, které rychle vytvoří tento diagram anebo si kaţdý manaţer vystačí jen s tuţkou a papírem. Napíše se název problému a názvy základních oblastí, ve které se budou hledat příčiny a následně proběhne burza nápadů, které se do diagramu tvaru kosti zapisují. Přínos bych také viděla v zavedení 5S – program dokonalého úklidu, který je typický pro japonské podniky. Jeho podstatou je uklizení všeho, co není potřebné. Na pracovišti musí zůstat jen to, co je skutečně pouţívané. Nejenţe úklid znamená vše bez špíny a prachu, ale tento program napomáhá hledat abnormality, předchází poruchám a pomáhá udrţet hodnotu zařízení. Pomocí programu 5S je vše na svém místě, nic se nemusí hledat, coţ přináší přínos v e zrychlení výroby. Výhodou také japonské firmy vidí v tom, ţe v čistém prostředí se zaměstnanci lépe cítí a zvyšuje se jejich produktivita. Součástí programu 5S je také kontrola dodrţování těchto pravidel čistoty a uspořádání, kdy dochází k obměňování nejlepších, coţ můţe také společnosti WOCO STV s.r.o. nápomoci ke zlepšení morálky zaměstnanců, která je v současnosti velmi nepříznivá. Dalšími chybějícími metodami managementu jakosti ve společnosti jsou statistické metody, které bývají často podceňovány. Ve společnosti WOCO STV s.r.o. by bylo jistě prospěšné tyto metody zavést, neboť cestou k zlepšování jakosti je zmenšování variability procesu, která je chápana jako míra jakosti. Předpokladem pro jejich zavedení je existence naměřených nebo jinak získaný ch údajů, které souvisí 42

s jakostí. Zavedením a hlavně aktivním pouţíváním statistických metod k analýze technologických dat bude pro firmu přínosem, neboť bude mít přesnější představu o vzájemných souvislostech a ovlivňování jednotlivých prvků a technologických fází. Je důleţité, aby si společnost WOCO STV s.r.o. uvědomila, ţe k účinnému prosazení statistických metod je vţdy nutné mít plnou kontrolu vrcholového vedení a dosaţení potřebné úrovně motivace zaměstnanců. Nejlepším postupem je zavedení statistických metod přímo do technologických postupů se zajištěním softwarové podpory. Podle provedených analýz vnějšího a vnitřního prostředí byl zjištěn největší jiţ zmiňovaný problém s málo kvalifikovanými zaměstnanci, který se odráţí hlavně v kvalitě vyráběných výrobků společnosti WOCO STV s.r.o. Tato skutečnost je velice zaráţející z důvodu, ţe společnost uskutečňuje řadu školení a kurzů, které mají přispívat právě ke zlepšování odbornosti zaměstnanců. Příčin tohoto problému můţe být celá řada. Pokud nedochází ke zvyšování kvalifikace zaměstnanců, příčinu můţeme hledat v práci odborníků, kteří školení a kurzy pořádají, neboť jejich povinností je účinně zaškolit zaměstnance a objevit v nich zájem o další moţné vzdělávání. Jednou z moţností jak zvyšovat morálku zaměstnanců bych společnosti doporučila prostřednictvím zaměstnaneckých benefitů, které jsem v dnešní době velmi populární. Je velmi vhodné motivovat zaměstnance pomocí příspěvků na stravování, sport a kulturu, zdraví a také zaměstnanci jistě ocení zaměstnaneckou výhodu ve formě příspěvku na penzijní či ţivotní pojištění. Tyto formy benefitů jsou vhodně zvoleným nástrojem, jak pomoci zaměstnancům krýt ţivotní náklady a vytvořit jim jistou a spokojenou budoucnost. Benefity nejsou přínosem jen v případě motivace a zvýšení loajality zaměstnanců, neboť díky daňové výhodě pomáhají společnosti přinést úspory v porovnání s poskytováním klasické mzdy. Motivace zaměstnanců společnosti můţe pomoci právě ke zvýšení jakosti vyráběných výrobků, neboť spokojení zaměstnanci je vyznačují nejen zvýšenou produktivitou práce, ale hlavně výrobou kvalitních výrobků. S neodborností zaměstnanců velice úzce souvisí i kvalita vyrobených výrobků. Domnívám se, ţe pokud dojde ke zlepšení kvalifikace zaměstnanců přímoúměrně s tím se zvýší kvalita vyrobených výrobků. Kvalitě určitě nepřispívá také rychlá fluktuace zaměstnanců, které je potřeba ve společnosti co nejdříve zabránit. Je potřeba vyškolit tým kvalifikovaných pracovníků, kteří by vyráběli co nejméně vadných výrobků a tím by došlo k největšímu zlepšení jakosti výrobků. Neboť je zřejmé, ţe pracovník, který je ve firmě zaškolen jiţ delší dobu, odvádí lepší výsledky, neţ nový pracovník, který musí projít řadou zaškolení. Dalším problémem vyplývajícím z analýzy podnikatelského prostředí je marketingová propagace, která je velmi důleţitá při neustálém konkurenčním boji. I kdyţ cílem mé bakalářské práce je zhodnocení managementu jakosti společnosti WOCO STV s.r.o., domnívám se, ţe pro uspokojování poţadavků zákazníku, ke kterému má být vytvořen systém managementu jakosti, je důleţité aby zákazníci byly uspokojeni nejen po stránce kvality poskytovaných výrobků ale i podle způsobu jednání firmy se svými zákazníky. Doporučila bych společnosti WOCO STV s.r.o. propagovat svou firmu a představovat své výrobku prostřednictvím internetových stránek. Jako velmi vhodné bych povaţovala vytvoření objednávkového systému na internetu, který bude přijímat případné objednávky a také systému, kde budou 43

moci potenciální zákazníci klást své otázky a připomínky . Dalším marketingovým krokem, který můţe společnost WOCO STV s.r.o. vyuţít, je poskytování výhod pro věrné zákazníky prostřednictvím slev, drobných propagačních dárků s logem společnosti a také rozesílání katalogu svého sortimentu výrobků. Vhodným způsobem, jak zjistit co je potřeba ve společnosti zlepšovat, co změnit, je rozesílání dotazníků spokojenosti zákazníka, který můţe podniku jen a jen pomoci v jejím dalším strategickým rozhodování v oblasti managementu jakosti. Nesmím také zapomenout na světovou finanční krizi, která se stala velkou hrozbou i pro společnost WOCO STV s.r.o.. V současnosti celý automobilový průmysl trápí niţší poptávka po automobilech, tudíţ má společnost také menší odbyt svých výrobků pro automobilky. Dle výsledků z finanční analýzy společnosti je patrný vliv finanční krize na firmu – vysoká zadluţenost, vysoká doba obratu pohledávek. Firma se potýká se zvýšenou zadluţeností a to se projevilo hlavně propouštěním zaměstnanců, neboť se společnost snaţila co nejvíce minimalizovat své náklady. Společnost by se také měla zajímat, co je důvodem dlouhého drţení trţeb v pohledávkách. Důvodem můţe být jak finanční krize působící na zákazníky firmy, tak neschopnost vedení firmy vymáhání svých pohledávek. Rychlejším vyřizováním pohledávek by společnost mohla tyto zisky vyuţít pro další technologické inovace, kterou jsou podstatné pro neustálé zlepšování managementu jakosti, neboť správné pouţívání managementu jakosti vede ke zlepšení ekonomických výsledků organizace. Nyní by mělo být hlavní činností společnosti WOCO STV s.r.o., především jejich manaţerů jakosti, získat konkurenční výhodu na trhu. Tyto výhody je třeba hledat v silných stránkách firmy, které je třeba maximálně vyuţít. Za nejsilnější stránku bych povaţovala jedinečnou technologii, kterou je potřeba snaţit se co nejvíce vyvíjet a usilovat o její zlepšování. V současnosti by se společnost měla zaměřit efektivnost a hlavně ekologičnost svých vyráběných výrobků, neboť právě tyto aspekty jsou současným a hlavně budoucím trendem v managementu jakosti. Motto společnosti do budoucnosti by mělo být následující: „inovace technologií je naší budoucností, jak přežít celosvětovou krizi bez větší újmy a zároveň vyrábět stále kvalitnější produkty”.

44

8 LITERATURA 8.1 Odborné knihy a časopisy 1. FOTR, J.; DĚDINA, J. Manažerské rozhodování. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1993. 170 s. ISBN 80-7079-939-0. 2. ISHIKAWA K., What is Total Duality Kontrol? The Japanese Way. (Co je celopodnikové řízení jakosti? Japonská cesta). HERBIAPRINT spol. s r.o., České Budějovice, 1994. Český překlad Česká společnost pro jakost, 175 s. ISBN 80-0200974-6 3. KOŢÍŠEK, J. Management jakosti. Praha 6: Vydavatelství ČVUT, 1999. 227 s. ISBN 80-01-01930-6. 4. NENADÁL, J., et al. Moderní management jakosti: Principy, postupy a metody. Praha 3 : Management Press, s.r.o., 2008. 377 s. ISBN 978-80-7261-186-7. 5. SAMOJELOVÁ, A. Řízení zlepšování a inovování v podniku. Řízení & údržba průmyslového podniku. říjen 2009, 4, s. 22-23. 6. SVOBODA, E., BITTNER, L., SVOBODA, P. Moderní přístupy v řízení podniků v novém podnikatelském prostředí. Brno: Professional Publishing, 2006. 219 s. ISBN 80-86946-12-6. 7. VEBER, J., et al. Management: Základy - moderní manažerské přístupy výkonnosti a prosperita. Praha 3: Management Press, s.r.o., 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. 8. VEBER, J. Management kvality a environmentu: Učební text vedlejší specializace management kvality, environmentu, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze nakladatelství Oeconomica, 2004. 157 s. ISBN 80-245-0765-X. 9. VEBER, J. a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: Legislativa, metody, systémy, praxe. Praha: Management Press, s.r.o., 2006. 358 s. ISBN 80-7261-146-1. 10. VEBER, J., et al. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha 7: Grada Publishing, a.s., 2007. 204 s. ISBN 978-80-247-1782-1.

8.2 Normy 11. ČSN EN ISO 9000. Systémy managementu kvality - Základní principy a slovník. Praha: Český normalizační institut, duben 2006. 64 s. 12. ČSN EN ISO 14 001 . Systémy environmentálního managementu - Požadavky s návodem pro použití. Praha: Český normalizační institut, 2005. 48 s. 13. ČSN OHSAS 18 001. Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Praha: Český normalizační institut, 2008. 40 s. 14. ČSN OHSAS 18 002. Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci-Směrnice pro implementaci OHSAS 18001:2007. Praha: Český normalizační institut, 2009. 102 s.

45

8.3 Internetové zdroje 15. Altus sotfware s.r.o. Management jakosti (online). c2005 (cit. 2010-05-15). Management jakosti pro malé a střední firmy. Dostupné z WWW: . 16. EMAS COMPASS PLUS (online). (cit. 2010-04-23). Projekt EMAS COMPASS PLUS. Dostupné z WWW: . 17. MIKOLÁŠ, J. Systémy řízení: ISO nebo EMAS?. Environmentální aspekty podnikání (online). 2006, 1, (cit. 2010-04-23). Dostupný z WWW: . 18. Národní politika kvality (online). c2005-2009 (cit. 2010-03-24). Dostupné z WWW: . 19. PAVLOUŠEK, R. Vedení v podmínkách krize. Finanční management (online). 16.6.2009, 44, (cit. 2010-05-08). Dostupný z WWW: . 20. PLURA, J. Plánování jakosti [online]. Ostrava: Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava Fakulta metalurgie a materiálového inţenýrství, 2008. 103 s. Studijní opora. Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava Fakulta metalurgie a materiálového inţenýrství. Dostupné z WWW: . 21. Promesse (online). c1999-2006 (cit. 2010-04-30). EMAS in a nut - the european networks. Dostupné z WWW: . 22. Qualityaustria (online). c2009 (cit. 2010-05-06). ISO/TS 16949, VDA, KBA. Dostupné z WWW: . 23. TRČKA, M. Qualimate: Poradenství a vzdělávání pro kvalitu, konkurenceschopnost a rozvoj [online]. c2004-2010 [cit. 2010-05-23]. Dostupné z WWW: .

8.4 Interní materiály podniku 24. Příručka kvality společnosti WOCO STV s.r.o. 25. Účetní výkazy společnosti WOCO STV s.r.o. v období 2004 – 2008

46

9 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK, GRAFŮ A PŘÍLOH 9.1 Seznam obrázků OBR. 1

ZNAČKA ČESKÁ KVALITA

OBR. 2

LOGO NÁRODNÍ CENY ČR ZA JAKOST

OBR. 3

KONCEPCE MANAGEMENTU JAKOSTI

OBR. 4

LOGO EMAS

OBR. 5

MODEL EXCELENCE EFQM

OBR. 6

HODNOCENÍ PROSTŘEDÍ MATICEMI EFE A IFE V E SPOLEČNOSTI WOCO STV S.R.O.

OBR. 7

SY STÉM KATEGORIZACE DOKUMENTŮ SPOLEČNOSTI WOCO STV S.R.O.

OBR. 8 PLÁNOVÁNÍ JAKOSTI PRODUKTU PODLE METODIKY APQP

9.2 Seznám tabulek TAB. 1

UKAZATELE EKONOMICKÉ SITUACE SPOLEČNOSTI WOCO STV S.R.O. V LETECH 2004 – 2008

TAB. 2

ANALÝZA PEST

TAB. 3

SWOT ANALÝZA

TAB. 4

HODNOCENÍ VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ MATICÍ EFE

TAB. 5

HODNOCENÍ VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ MATICÍ IFE

9.3 Seznam grafů GRAF Č. 1

GRAF ZOBRAZUJÍCÍ UKAZATELE ZADLUŢENOSTI

GRAF Č. 2 GRAF ZOBRAZUJÍCÍ UKAZATELE AKTIVITY

9.4 Seznam příloh PŘÍLOHA Č. 1 UKAZATELE EKONOMICKÉ SITUACE SPOLEČNOSTI WOCO STV S.R.O. V LETECH 2004 – 2008 PŘÍLOHA Č. 2 CERTIFIKÁT ISO 14001:2004 SPOLEČNOSTI WOCO PŘÍLOHA Č. 3 CERTIFIKÁT ISO/TS 16949:2009 SPOLEČNOSTI WOCO PŘÍLOHA Č. 4 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI WOCO STV S.R.O.

47

PŘÍLOHY

48