Management jakosti ve vybrané střední škole

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Management jakosti ve vybrané střední škole Bakalářská práce

Vedoucí práce doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.

Autor Kateřina Fialová Brno 2009

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Management jakosti ve vybrané střední škole vyřešila samostatně pod vedením doc. Ing. Pavla Žufana, PhD. s použitím pramenů, které uvádím v přehledu použité literatury.

V Brně dne 5. května 2009

Ráda bych na tomto místě poděkovala vedoucímu mé práce panu doc. Ing. Pavlu Žufanovi, PhD. za cenné rady a připomínky při zpracování mé bakalářské práce a také za čas a ochotu. Dále bych chtěla poděkovat vedení Střední průmyslové školy elektrotechnické v Brně za poskytnuté informace.

Abstrakt Tato bakalářská práce s názvem „Management jakosti ve vybrané střední škole“ se zabývá teorií managementu jakosti a prakticky navrhuje postup aplikace Modelu EFQM v podmínkách vybrané střední školy. V teoretické části je popsána koncepce managementu jakosti na bázi TQM a zejména pak je zaměřena pozornost na Model Excelence EFQM. V praktické části je vypracován „návod“ na implementaci sebehodnocení pro jakoukoliv střední školu a je zde zpracováno sebehodnocení jednoho kritéria Modelu Excelence EFQM ve vybrané střední škole. Jedná se o kritérium Lidé. Dále kapitola obsahuje dotazník spokojenosti pedagogů. Klíčová slova: management jakosti, koncepce na bázi TQM, Model Excelence EFQM, logické schéma RADAR, dotazník spokojenosti zákazníků

Abstract This bachelor thesis, entitled "Quality Management in selected high school" deals with a theory of quality management process and practically suggests application of EFQM Model in terms of selected secondary schools. Theoretical part describes a concept of quality management based on TQM and, in particular, attention is focused on the EFQM Excellence Model. Practical part includes a "guide" to implement self-test for any high school and describes one self-processed criterion of EFQM Excellence Model in selected secondary school. This is the "People" criterion. Chapter includes a questionnaire of satisfaction of teachers. Keywords: quality management, concept based on the TQM, EFQM Excellence Model, RADAR logic diagram, customer satisfaction questionnaire

Obsah 1 ÚVOD.............................................................................................................................................................7 2 CÍL PRÁCE A METODIKA........................................................................................................................9 3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA...............................................................................................................11 3.1 Úvod......................................................................................................................................................11 3.2 Terminologie v oblasti managementu jakosti.................................................................................12 3.3 Principy systémů managementu jakosti..........................................................................................13 3.4 Koncepce managementu jakosti na bázi TQM................................................................................14 3.4.1 Model Excelence EFQM................................................................................................................15 3.5 Metody sebehodnocení.......................................................................................................................21 3.6 Měření spokojenosti zákazníků.........................................................................................................23 3.7 Kvantifikace výsledků sebehodnocení logickým schématem RADAR.......................................28 3.8 Porovnání koncepcí ISO a TQM........................................................................................................29 4 VÝSLEDKY..................................................................................................................................................31 4.1 Úvod......................................................................................................................................................31 4.2 Obecně platný postup implementace Modelu Excelence EFQM do podmínek jakékoliv střední školy...............................................................................................................................................31 4.3 Podrobný popis kritérií „Nástroje a prostředky“ Modelu Excelence EFQM.............................34 4.4 Představení vybrané střední průmyslové školy.............................................................................45 4.5 Sebehodnocení kritéria Lidé ve vybrané střední škole..................................................................50 4.5.1 Kritérium Lidé - text sebehodnotící zprávy....................................................................................50 4.5.2 Výsledky sebehodnocení.................................................................................................................53 4.6 Dotazník pro měření spokojenosti pedagogických zaměstnanců ve vybrané střední škole....53 5 DISKUSE......................................................................................................................................................57 6 ZÁVĚR..........................................................................................................................................................59 7 POUŽITÁ LITERATURA.........................................................................................................................61 8 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK, GRAFŮ..........................................................................................62 PŘÍLOHA.......................................................................................................................................................63

1 Úvod Klíčovým procesem každé školy je výchova a vzdělání. Na tyto dva aspekty je kladen největší důraz. Dostupné kvalitní odborné vzdělání je předmětem zájmu široké veřejnosti již od pradávna. Kvalita dosaženého vzdělání znamená jak pro jednotlivce tak pro společnost jednu z nejdůležitějších priorit v životě. Proto se i v současném moderním školství hledají cesty vedoucí ke zkvalitnění celého výchovně vzdělávacího procesu. Důraz je kladen především na propojení teorie a praxe. Rozsáhlé memorování vědomostí bez porozumění dané problematice již v moderním školství nemá místo. Studenti jsou vedeni tak, aby získané vědomosti a znalosti dovedli použít v praktickém životě. Aby byli schopni samostatně pracovat, vyhledávat potřebné informace, aplikovat získané vědomosti do tvorby projektů a činností. K tomu napomáhá kvalitní management školy. Ten volí cíle, strategie a filozofii školy vedoucí ke stálému zlepšování výchovně vzdělávacích procesů. Management školy vytváří tým pedagogů, motivuje ho k aktivnímu zapojení ve výuce, probouzí jeho tvořivost. Právní oporou současného školství je Zákon č. 564/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání, vydaný Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy. Je také nazýván Školským zákonem. Moderní systémy řízení jakosti se do oblasti školství promítli již usnesením vlády č. 458/2000, o národní politice české jakosti. V něm se objevil i cíl koordinace politiky jakosti ve sféře výchovy a vzdělávání ve školách, v celoživotním vzdělávání a rekvalifikacích pracovníků podle potřeb trhu práce. V prosinci 2002 se usnesla Rada EU na prohlášení „Podpora spolupráce v zajišťování kvality se zvláštním zaměřením na výměnu modelů, metod a společných kritérií a principů kvality v odborném vzdělávání a přípravě“. Od ledna roku 2005 byla paragrafem č. 12 zákona č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání školám uložena povinnost vypracovávat vlastní hodnocení. Ale již před tímto datem vedení většiny škol zpracovávalo písemnou analýzu, jejíž informace využívalo při zpracovávání výroční zprávy školy či při kontrolách České školní inspekce. Vlastní hodnocení škol mělo ale rozdílný individuální charakter. Přesné náležitosti vlastní autoevaluace škol vymezila až vyhláška č. 15/2005 Sb. V roce 2008 byla Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy provedena školská reforma, která spočívala ve zrušení výukových osnov. Škola tak dostala pravomoci sama si výukový program přizpůsobit a pozměnit dle svého odborného zaměření, priorit, strategií a plánů. Tento proces probíhal na základě Rámcově 7

vzdělávacího programu. Každá škola měla za úkol vypracovat svůj Školní vzdělávací program namísto univerzálních minulých výukových osnov. V současnosti je velkým problémem nejen středních škol boj o žáka. Vedení středních škol se celoročně zabývá kvalitou výchovně vzdělávacího procesu. Ve velké konkurenci nabídky škol dostávají přednost kvalitní školy, které nabízejí uchazečům „něco navíc“. Řešením je zaměřit se na sledování, analýzu a vyhodnocení kvality výchovně vzdělávacího procesu. Vyzdvihnout a dál rozvíjet silné stránky školy, odhalit slabá místa a brát je jako příležitost k neustálému procesu zlepšování. Tato práce se zaměřuje na problematiku středního školství z pohledu managementu jakosti. Konkrétní sebehodnocení kriteria Lidé dle Modelu EFQM je provedeno v podmínkách Střední průmyslové školy elektrotechnické v Brně.

8

2 Cíl práce a metodika Cílem mé práce je vypracovat obecný postup implementace managementu jakosti do podmínek středních škol pomocí Modelu EFQM. Svou pozornost jsem zaměřila na koncepci managementu jakosti na bázi TQM. Nástrojem managementu jakosti této koncepce je Model Excelence EFQM. Cílem je také provést vlastní sebehodnocení vybrané střední školy pomocí jednoho vybraného kritéria Modelu EFQM. Dle zjištěných skutečností dále vypracovat návrhy a opatření vedoucí ke zlepšení managementu jakosti z hlediska vybraného kritéria. Subjektem mé práce je Střední průmyslová škola elektrotechnická v Brně. Bakalářská práce je rozdělena do dvou hlavních částí a to do teoretických východisek a do praktické výsledkové části. V části teoretické se stručně zaměřuji na problematiku historie managementu jakosti, dále popisuji nejdůležitější pojmy, které se objevují i ve výsledkové části. Charakterizuji koncepci managementu jakosti na bázi TQM a základní principy TQM. Podrobně popisuji Model Excelence EFQM, jeho hlavní i dílčí kritéria. Definuji metody sebehodnocení a metodiku měření spokojenosti zákazníků. Popisuji, jakým způsobem lze dosažených výsledků v měření spokojenosti zákazníků kvantifikovat pomocí logického schématu RADAR. Stručně porovnávám koncepci managementu jakosti na bázi EFQM a ISO. Ve druhé výsledkové části nejprve definuji konkrétní kroky obecně platného postupu zavádění Modelu Excelence EFQM do podmínek jakékoliv střední školy. Konkrétně popisuji všechna hlavní i dílčí kritéria Modelu EFQM z kategorie „Nástroje a prostředky“. Jedná se o pět kritérií z celkových devíti: Vedení, Politika a strategie, Lidé, Partnerství a zdroje a Procesy. Dále představuji vybranou střední školu s názvem Střední průmyslová škola elektrotechnická se sídlem v Brně, její organizační strukturu a analýzu konkurence. V konkrétní střední škole hodnotím jedno z kritérií Modelu EFQM. Zvolila jsem kritérium Lidé kategorie „Nástroje a prostředky“. Hodnocené kritérium je obodováno vahou 9 %. Zabývám se i problematikou měření spokojenosti zákazníků ve vybrané střední škole. Definuji zákazníka školy a uvádím zde zpracovaný dotazník spokojenosti zákazníků určený pro měření spokojenosti učitelů školy. Dále navrhuji vhodná opatření, kterými reaguji na zjištěné slabé stránky. Podkladové informace pro vypracování bakalářské práce budou získávány z odborné literatury, právních předpisů, webových stránek. Pro informace potřebné 9

pro praktickou část využiji interních zdrojů školy, internetových stránek školy a provedu rozhovor s ředitelem vybrané střední školy.

10

3 Teoretická východiska 3.1 Úvod Počátky managementu jakosti sahají až do starověku. Kvalitu definoval poprvé již Aristoteles. Kvalitě byla už tehdy přisuzována velká důležitost a šizení či prodej nekvalitního zboží byly trestány bitím nebo sekáním rukou. Tato a jiná tvrdá opatření motivovala pracovníky k zabezpečování jakosti. K intenzivnímu rozvoji systémů zabezpečování jakosti došlo až na začátku devatenáctém století, kdy byl využíván model řemeslné výroby. Zákazníci sdělili řemeslníkovi své požadavky a ten se snažil požadavkům zákazníků maximálně vyhovět. Výhodou byla pozornost zaměřená na požadavky zákazníka, nevýhodou nízká produktivita práce. Ve dvacátých letech devatenáctého století došlo k posunu ve vnímání systému zabezpečování jakosti a vznikl model výrobního procesu s technickou kontrolou, který využíval prvních výrobních linek ke zvyšování objemů výroby a produktivity práce. Aby byla zajištěna technická kontrola, část dělníků se specializovala na funkci kontrolorů. Ti patřili obvykle k nejzkušenějším a za jejich odpovědnost byli motivováni vyšším platem. Nevýhodou bylo přenesení odpovědnosti za jakost na vedoucí pracovníky a technickou kontrolu. Ve třicátých letech se začaly při zabezpečování jakosti používat statistické metody technické kontroly. Vznikl model výrobního procesu s výběrovou kontrolou, který se začal používat zejména po druhé světové válce v Japonsku při zavádění statistické regulace a statistické přejímky. Model výrobního procesu s výběrovou kontrolou byl v Japonsku vylepšován a rozšířen. Tak vznikl model s regulací výrobních procesů, který je základem skutečných moderních systémů jakosti a je označován jako Company Wide Quality Control (CWQC). Jeho propracovanou a vylepšenou verzí byl v sedmdesátých letech model totální management jakosti (TQM). V osmdesátých letech devatenáctého století byly představeny normy jakosti ISO řady 9000. Ty se zabývají rozsáhlou dokumentací všech podnikových procesů a v současnosti patří mezi světově nejznámější spolu s koncepcí TQM (Nenadál, 1998). Systém managementu jakosti představuje soubor procesů a postupů, které doporučují, jak zefektivnit procesy, zvýšit kvalitu a spět k neustálému zlepšování. 11

Zavedený systém managementu jakosti je signálem, že organizace dospěla do určité úrovně, v níž je schopna dostát vytyčeným cílům. Organizace tak zvyšuje svou konkurenceschopnost. Implementace systému managementu jakosti však nikdy nezaručuje, že bude pro organizaci znamenat úspěch. Výsledky se navíc nedostaví ihned. Je to dlouhodobý proces, k němuž je třeba aktivního zapojení všech zaměstnanců. Systém managementu jakosti bude efektivním pouze tehdy, pokud bude vedení organizace správně reagovat na změny na trhu. K tomu je nutné získávat informace o procesech v organizaci, provádět hodnocení a výsledků použít při tvorbě plánů do budoucna.

3.2 Terminologie v oblasti managementu jakosti U pojmu management lze vymezit jeho čtyři obsahové oblasti. Management je chápán jako souhrn činností, jejichž hlavní obsahovou náplní je koordinace a vedení lidí, směřující k dosahování a plnění vytyčených cílů. Management je chápán v širším významu než vedení lidí a je zpravidla charakterizován jako souhrn specifických aktivit zahrnující tzv. manažerské funkce, které vykonávají řídící pracovníci (manažeři). Pojem management je používán pro označení pracovníků, kteří v organizaci vykonávají manažerské činnosti a funkce. Management je chápán i jako vědní disciplína, tj. uspořádaný soubor poznatků, většinou odpozorovaných z praxe, které jsou zpracovány formou návodů pro jednání nebo jako principy. Je to nauka o obsahu, metodách a technikách řízení organizace (Pošvář, 2002). Management kvality: „Koordinované činnosti pro usměrňování a řízení organizace s ohledem na kvalitu.“ Synonymem užívaným místo výrazu „management“ je český ekvivalent „řízení“ (Veber, 2007, s. 30). Systém managementu jakosti je definován jako „součást systému managementu organizace, která má garantovat maximální míru spokojenosti zákazníků při minimálních nákladech“ (Nenadál, 2004). Jakost či kvalita byla ještě do vytvoření definice, kterou uvádí norma ČSN ISO 8402: „jakost je celkový souhrn znaků entity, která ovlivňuje schopnost uspokojovat stanovené a předpokládané potřeby“, chápána jen jako související pouze s určitým výrobkem. Tato definice znamenala tedy revoluční posun v nazírání na jakost. Entita je dle normy ČSN ISO 4802 definována (Nenadál, 1998) jako „všechno to, co je možné individuálně popsat a vzít v úvahu“, například výrobek, proces, organizaci, systém, osobu a další. Výrobek je výsledkem lidské činnosti. Může jím být fyzický předmět, služba, osoby, místa, organizace, myšlenky, kulturní výtvory a další hmatatelné i nehmatatelné věci. Jakost se tedy nevztahuje pouze k výrobkům či službám, ale také 12

k činnostem a procesům. Dnes je jakost konkurenční výhodou. V posledních dvou desetiletích vzrostl význam jakosti ve světě dramaticky. V současnosti existuje ostré konkurenční prostředí a management jakosti je nástrojem, který organizacím umožní přežít a vybudovat si stabilní pozici na trhu (Nenadál, 1998). Otázku „co je to kvalita?“ si pokládá Slavíková a zároveň odpovídá: „kvalitou (vzdělávacích procesů, vzdělávacích institucí, vzdělávací soustavy) se rozumí žádoucí (optimální) úroveň fungování a nebo produkce těchto procesů či institucí, která může být předepsána určitými požadavky (např. vzdělávacími standardy) a může být tudíž objektivně měřena a hodnocena“ (Slavíková, 2003). Jakost produktu (výrobek, služba, proces) se popisuje pomocí vlastností či znaků, které jsou jakostními charakteristikami. Znaky jakosti jsou rozděleny na kvantitativní a kvalitativní. Mezi kvantitativní znaky neboli měřitelné patří zisk, rentabilita, růst obratu a podíl dosažený na určitém trhu. Kvalitativní znaky nelze změřit. Patří mezi ně například vzhled, vůně, chuť výrobku nebo spokojenost zákazníků. Zjišťuje se při nich subjektivní názor respondenta a bývají uspořádány v určité hodnotící stupnici (Nenadál, 1998). Charakteristika kvality je dle normy ČSN EN ISO 9000:2005 definována: „Inherentní charakteristika (rozlišující vlastnost) produktu, procesu nebo systému týkající se požadavku“. Charakteristikami výrobku jsou funkční vlastnost, ovladatelnost, nezávadnost, estetika, trvanlivost, udržovatelnost, opravitelnost, bezpečnost, spolehlivost. Mezi charakteristiky služby můžeme zařadit například dostupnost, ochotu, znalosti, profesionalitu, komunikaci, zdvořilost či věrohodnost organizace (Veber, 2007). Sebehodnocení je „všezahrnující, systematické a pravidelné přezkoumávání organizace z hlediska jejích činností i výsledků na bázi EFQM Modelu Excelence“. Sebehodnocení umožňuje organizaci zřetelně poznat její silné stránky a oblasti, ve kterých by mělo být podniknuto další zlepšování, následně hodnocené z pohledu dosaženého pokroku (Nenadál, 2004, s. 240).

3.3 Principy systémů managementu jakosti 1. Princip orientace na zákazníka. Potřeby a uspokojení zákazníků jsou důležitou složkou kvality. Systematicky jsou sbírána data o současných i budoucích požadavcích a přáních všech zákazníků. Těmto požadavkům se snaží podnik co nejlépe vyhovět a monitoruje, zda je zákazník s produktem či službou spokojen. K zajištění zpětné vazby se využívá Internetu, informačních služeb, rozhovoru, dotazníku a dalších. Je nutné zdůraznit existenci interních a externích zákazníků. 13

2. Princip vedení lidí a týmové práce. Důležitá je existence systému motivace zaměstnanců. Mezi způsoby motivace patří povolení ke studiu při zaměstnání, získání větší odpovědnosti a povýšení a zvyšování platu. Důležitým faktorem úspěchu pro kvalitu práce je podpora a motivace k práci v týmech. Vedení může motivovat své zaměstnance k týmovému zapojení možností předkládat nápady na zlepšení. Zaměstnanci se také mohou stát členy zaměstnaneckých poradních skupin, které se zabývají problematikou marketingu, zvyšování kvalifikace, doškolování. 3. Princip partnerství s dodavateli. Ke zvyšování jakosti dodávek jednoznačně přispívá dlouhodobě vybudovaný vzájemně výhodný vztah důvěry mezi dodavateli a organizací. K tomu výrazně napomáhá například poskytování technické pomoci dodavatelům a společné plánování jakosti. 4. Princip rozvoje a angažovanosti lidí. Je třeba se neustále vzdělávat. Model učícího se podniku přispívá k využívání schopností všech zaměstnanců ve prospěch organizace. 5. Princip orientace na procesy. Předpokladem tohoto principu vedoucího k vynikající kvalitě výrobků a služeb je precizní zvládnutí procesů. Procesy by měly efektivně přizpůsobovat novým změnám, měnícím se faktům, požadavkům i výsledkům výzkumu. Zvyšování kvality procesu tedy vede zákonitě ke zvyšování kvality produktů a služeb. Každý proces probíhá za určitých podmínek, za určité spotřeby zdrojů specifických pro daný proces, je určitým způsobem regulován například požadavky na přírodní prostředí. 6. Princip neustálého zlepšování a inovací. Výsledky modelu se nedostaví hned, ale až za pár let. Jakost se dynamicky vyvíjí. Proto je prioritou neustálé dosahování lepší, dosud nedosažené úrovně. 7. Princip měřitelnosti výsledků. Spolehlivým měřením výstupů získává organizace exaktní výsledky měření a ta jsou podkladem pro efektivní rozhodování. 8. Princip odpovědnosti vůči okolí. Je nezbytně nutné, aby organizace zodpovídala za své vlivy na přírodní prostředí. Zároveň by měla pozitivně podporovat místní i regionální rozvoj.

3.4 Koncepce managementu jakosti na bázi TQM Total Quality Management lze vyložit podle jednotlivých slov z názvu přístupu. Total znamená: celý podnik, všechny úseky a všichni zaměstnanci musejí být bez výjimky zapojeni do zvyšování jakosti. Platí to nejen pro výrobky, ale také pro služby či výrobky. Quality – jakost je definována jako „schopnost jednotky plnit požadavky, 14

stanovené a předpokládané vzhledem k jejímu určení“. Management znamená, že se jedná o aktivně prováděný proces. Všechny vedoucí, řídící a kontrolní činnosti působí prostřednictvím osob, které je vykonávají, na neustálé zvyšování jakosti a jsou jeho motorem (Frehr, 1994). Kotler definuje pojem Total Quality Management jako „komplexní řízení jakosti“: „široce pojatý přístup organizací ke zdokonalování všech procesů, produktů a služeb“ (Kotler, 2001). TQM je dle Corrigana „filosofie managementu, formující zákazníkem řízený a učící se podnik k tomu, aby se dosáhlo plné spokojenosti zákazníků díky neustálému zlepšování účinnosti podnikových procesů“ (Nenadál, 1998, s. 29). Z pohledu českého školství definovala TQM Nezvalová: „TQM je filosofií trvalého zlepšování, které může poskytovat vzdělávací instituce pomocí praktických nástrojů pro dosažení a uspokojení současných a budoucích potřeb, přání a očekávání zákazníků“ (Nezvalová, 2002). TQM se rozvinul nejdříve v Japonsku v systémech celopodnikového řízení jakosti v sedmdesátých letech dvacátého století. V Americe byl dále využíván a zdokonalován. TQM se zabývá kvalitou nejen služeb či produktu, ale je to celkový (totální) systém řízení kvality v organizaci vedoucí k trvalé spokojenosti zákazníka.

3.4.1 Model Excelence EFQM Koncepce TQM neboli Total Quality Management je filozofií managementu a v praxi je realizována podle různých modelů, v Evropě hlavně podle EFQM Modelu Excelence (Nenadál, 2004, s. 12). Evropský model TQM byl přepracován a nový inovovaný model byl představen dne 21. 4. 1999 na konferenci EFQM Learning Edge Conference v Ženevě. Inovace byla reakcí na nové rozvojové trendy. Oficiální název inovovaného modelu je The EFQM Excelence Model. Je univerzálním modelem pro hodnocení výkonnosti organizace. Filosofií Modelu EFQM je úvaha, že vynikajících výsledků může být v organizaci dosaženo při splnění maximální spokojenosti externích zákazníků a svých zaměstnanců a při respektování okolí. TQM je manažerský nástroj, který systematicky a dlouhodobě zkoumá spokojenost a loajalitu zákazníka, spokojenost vlastních zaměstnanců a pozitivní vliv na společnost. To je podmíněno vynikajícím zvládnutím procesů, optimálním řízením zdrojů i lidí, jasně specifikovanou podnikovou strategií a politikou i vhodným stylem vedení a kulturou organizace. Předpokladem je, že jakákoliv služba či produkt mohou být vylepšovány. Model EFQM vyvinula Evropská nadace pro řízení jakosti. 15

Evropská nadace pro řízení jakosti neboli EFQM (European Foundation for Quality Management) byla založena v roce 1988 čtrnácti evropskými společnostmi se souhlasem Evropské komise. Je neziskovou společností, která v současnosti sdružuje přes více než 800 organizací ziskového i veřejného sektoru. Její vznik byl logickým vyústěním historického vývoje vedoucího k dlouhodobému dosahování vynikajícího působení organizací v oblasti řízení. Nadací byla v roce 1992 poprvé udělena Evropská cena za jakost (EQA – The European Quality Award). Nadace řídí program oceňování Stupně excelence EFQM, nabízí vzdělávací programy a tréninkové kurzy v oblasti Modelu Excelence EFQM a metod sebehodnocení. V prosinci roku 2002 podepsali zástupci dohodu mezi EFQM a Českou společností pro jakost (ČSJ). Téhož roku vzniklo středisko Centrum EFQM v ČR, které podporuje implementaci Modelu Excelence EFQM, provádí školení organizací, vede licencovaný kurz EFQM, semináře a konference. Obrázek č. 1: Schéma Modelu Excelence EFQM (Nenadál, 2004, s. 40)

Nástroje a prostředky

Výsledky

Lidé 90 bodů (9 %)

Vedení 100 bodů (10 %)

Politika a strategie 80 bodů (8%)

Výsledky vzhledem k zaměstnancům

90 bodů (9 %)

Procesy 140 bodů (14 %)

Výsledky vzhledem k zákazníkům

200 bodů (20 %)

Partnerství a zdroje 90 bodů (9 %)

Klíčové výsledky výkonnosti 150 bodů (15 %)

Výsledky vzhledem ke společnosti

60 bodů (6 %)

Inovace a učení se 16

Kritéria Modelu Excelence EFQM Model má 9 hlavních kritérií, které jsou rozděleny do dvou kategorií, a 32 dílčích kritérií. Každé z kritérií je ohodnoceno určitým počtem bodů (procent), které vystihují váhu kritérií. Kategorie „Nástroje a prostředky“ obsahuje pět kritérií, která souvisí s přístupy a metodami, které organizace využívá k dosažení vize, politiky a strategie. 1. Vedení (kritérium vedení je oceněno 100 body, tedy 10 %) Zahrnuje rozvoj vize, mise, hodnot, etiky a kultury organizace. Podílí se na neustálém zlepšování systému managementu. Do tohoto procesu se zapojují spolupracovníci, zákazníci i zástupci organizace. Vedení identifikuje cíle a udává směr zvyšování kvality. 2. Politika a strategie (80 bodů, 8 %) Smyslem hodnocení je získat informace o tom, jakou politiku si organizace zvolila, jakých používá strategií, k jakým cílům a plánům organizace směřuje. K získávání informací je použito měření výkonnosti, výzkumu, učení se. Do rozvoje strategie se promítá zvolená mise a vize organizace. 3. Lidé (90 bodů, 9 %) Kritérium posuzuje optimální řízení lidských zdrojů. Lidský potenciál je maximálně využit, pokud v organizaci funguje týmová spolupráce. Každý jednotlivec organizace je zapojen do procesu Excelence. Vedení o své zaměstnance pečuje, uznává je, prosazuje rovnost šancí, komunikuje s nimi. Využívá principu delegování pravomocí zaměstnancům, kteří tak přebírají odpovědnost. Rozvoj znalostí a dovedností zaměstnance je sledován a odměňován. 4. Partnerství a zdroje (90 bodů, 9 %) Hodnotí, zda jsou zdroje efektivně a účinně organizací řízeny. Ke zdrojům patří materiál, informace, budovy, stroje, technologie, finance. Zkoumá podnikové metody a postupy.

17

5. Procesy (140 bodů, 14 %) Sledují, jak procesy podnik realizuje, jak je vyhodnocuje a zdokonaluje. Procesy musí být řízeny tak, aby vedly k uspokojení potřeb a očekávání zákazníků a zvyšovaly tím vnímanou hodnotu. Kategorie „Výsledky“ vypovídají o tom, jakých výsledků organizace dosahuje a hodnotí tato kritéria: 6. Výsledky vzhledem k zaměstnancům (90 bodů, 9 %) Jsou ohodnoceny největší váhou 200 bodů, což představuje 20 % z celkového počtu bodů Modelu Excelence EFQM. To vypovídá o její závažnosti. Kritérium zkoumá spokojenost zákazníků měřítky jako jsou loajalita zákazníků. 7. Výsledky vzhledem k zákazníkům (200 bodů, 20 %) Zkoumá spokojenost pracovníků, jejich výkonnost, loajalitu a motivaci. 8. Výsledky vzhledem ke společnosti (60 bodů, 6 %) Zahrnuje angažovanost ve veřejných projektech, vliv na veřejnost, vztah k ekologii, dopady na okolí firmy. 9. Klíčové výsledky výkonnosti (150 bodů, 15 %) Hodnotí, jakých výsledků organizace dosahuje v porovnání s vypracovaným plánem, vytyčenými cíli a danou strategií podniku v souladu s požadavkem uspokojování potřeb zákazníků.

18

Tabulka č. 1: Dílčí kritéria Modelu Excelence EFQM (Nenadál, 2004) 1. Vedení (10 %) 1a) Vůdcové rozvíjejí misi, vizi, hodnoty, etiku a jsou vzorem kultury Excelence 1b) Vůdcové jsou osobně zapojeni do toho, že systém managementu organizace je rozvíjen, uplatňován a neustále zlepšován 1c) Vůdcové spolupracují se zákazníky, partnery a zástupci společnosti 1d) Vůdcové neustále prosazují u zaměstnanců organizace kulturu Excelence 1e) Vůdcové identifikují a prosazují změny v organizaci 2. Politika a strategie (8 %) 2a) Politika a strategie jsou založeny na bázi současných a budoucích potřeb i očekávání zainteresovaných stran 2b) Politika a strategie jsou založeny na informacích z měření výkonnosti, výzkumu, učení se a externě orientovaných aktivit 2c) Politika a strategie jsou rozvíjeny, přezkoumávány a aktualizovány 2d) Politika a strategie jsou komunikovány a rozšiřovány prostřednictvím rámce klíčových procesů 3. Lidé (9 %) 3a) Lidské zdroje jsou plánovány, řízeny a zlepšovány 3b) Znalosti a kompetence lidí jsou identifikovány, rozvíjeny a trvale udržovány 3c) Lidé jsou zapojováni a jsou na ně delegovány pravomoci a odpovědnosti 3d) Lidé a organizace vedou dialog 3e) Lidé jsou uznáváni, odměňováni a je o ně pečováno 4. Partnerství a zdroje (9 %) 4a) Jsou řízeny externí partnerské vztahy 4b) Jsou řízeny finanční zdroje

19

4c) Jsou řízeny budovy, zařízení a materiály 4d) Jsou řízeny technologie 4e) Jsou řízeny znalosti a informace 5. Procesy (14 %) 5a) Procesy jsou systematicky navrhovány a řízeny 5b) Procesy jsou zlepšovány, pokud je to vhodné, s využitím inovací tak, aby plně uspokojovaly a zvyšovaly hodnotu pro zákazníky a další zainteresované strany 5c) Výrobky a služby jsou navrhovány a vyvíjeny na základě potřeb a očekávání zákazníků 5d) Výrobky a služby jsou produkovány a dodávány 5e) Jsou řízeny a zlepšovány vztahy se zákazníky 6. Výsledky vzhledem k zákazníkům (20 %) 6a) Měřítka a vnímání ze strany zákazníků 6b) Ukazatele výkonnosti 7. Výsledky vzhledem k zaměstnancům (9 %) 7a) Měřítka vnímání zaměstnanci 7b) Ukazatele výkonnosti 8. Výsledky vzhledem ke společnosti (6 %) 8a) Měřítka vnímání společností 8b) Ukazatele výkonnosti 9. Klíčové výsledky výkonnosti (15 %) 9a) Klíčové výsledky výkonnosti 9b) Klíčové ukazatele výkonnosti

20

3.5 Metody sebehodnocení Při hodnocení managementu jakosti je využíváno sedmi metod (Nenadál, 2004): - metoda simulace Evropské ceny za jakost - metoda „pro forma“ - metoda maticového diagramu - metoda workshopu - metoda dotazníková - metoda zapojení spolupracovníků - metoda podle ISO 9004:2000 Metoda simulace Evropské ceny za jakost (EQA) poskytuje nejvíce objektivní posouzení. Umožňuje srovnání s dalšími žadateli o EQA. Je však metodou finančně nejnáročnější a nejpracnější. Metoda není vhodná pro organizace, které s aplikací sebehodnocení teprve začínají. Využívá nezávislých externích pozorovatelů vyškolených v EFQM. Algoritmus zavedení metody je zahájen souhlasem vedení s využitím metody. Všechny kroky se oficiálně zaznamenávají. Je jmenován manažer projektu, vybráni pracovníci z organizace i další členové týmu. Je rozdělena odpovědnost. Všichni členové týmu vypracují písemné vyhodnocení, které odevzdají manažerovi. Ten z obdržené zprávy zpracuje konečnou verzi a konzultuje ji s vedením organizace. Konečná verze je předána proškoleným odborníkům. Každý z posuzovatelů označí silné stránky a příležitosti a obodují kritéria dle Modelu EFQM. Potom vše spolu konzultují a jakmile dojdou ke konsensu, analyzují stav přímo v organizaci. Zjištěné skutečnosti se zapracují do závěrečné zprávy. Při sebehodnocení je využito logického schématu RADAR. Vedení je seznámeno s výsledky hodnocení. Následně je rozhodnuto o prioritách, finančních zdrojích a dojde k realizaci projektů zlepšování. Proces sebehodnocení se opakuje. Metoda „pro forma“ je v porovnání s metodou EQA méně nákladná a i méně pracná, zároveň však zůstává vysoce objektivní. Při vypracování sebehodnocení se využívá předem vytvořených formulářů a vše dokladuje přímými důkazy. Je vhodná i pro organizace, které se sebehodnocením začínají. Důležité je, aby používání stejných formulářů při opakovaném sebehodnocení nevedlo ke stereotypu, ale aby se naopak hledala neustále lepší řešení. Každému kritériu Modelu Excelence EFQM je věnován jeden formulář. Ten obsahuje výčet subkritérií, jejich hodnocení, zjištěné důkazy, seznam silných stránek a příležitostí a procentní hodnocení. Postup při sebehodnocení je zahájen souhlasem vedení, stanovením manažera a skupiny interních posuzovatelů, kteří vypracují formuláře. Ti také zjistí skutečný stav stanovených subkritérií a zahrnou 21

je do formulářů. Výsledek je předán vedení, které stanoví priority. Proces sebehodnocení se opakuje. Metoda maticového diagramu je nejméně nákladná, nejméně pracná a nejméně objektivní. Pozitivem metody je rychlejší zpracování a podpora týmové spolupráce. Nezjišťuje však výčet slabých a silných stránek. Výsledné sebehodnocení je nepřesným odhadem. Využívá maticového diagramu, který obsahuje devět sloupců. Každý sloupec odpovídá jednomu z hlavních kritérií. Počet řádků je odvislý od systému bodování kritérií. Doporučuje se hodnotit body 1 až 10. Algoritmus postupu začíná souhlasem vedení, stanovením týmu pracovníků. Pokračuje vypracováním návrhu matice zkušeným posuzovatelem. Následuje seznámení interních pracovníků s návrhem. Ti vyhodnotí skutečný stav organizace a vyberou adekvátní variantu v hodnotící matici, například zapíší křížek do zvoleného pole. Poté je uspořádáno setkání všech posuzovatelů, na kterém se dohodnou na konsensu. S výsledky je seznámeno vedení, které rozhodne o realizaci nezbytných zlepšení. Metoda workshopu zapojuje do procesu sebehodnocení vedení organizace, což je jedinečnou výhodou této metody. Vyžaduje však pečlivé proškolení, značné časové vytížení a týmovou spolupráci představitelů managementu. To má za úkol sběr dat i jejich analýzu a výsledky sebehodnocení. Při procesu vrcholovému managementu organizace pomáhají rady vyškoleného posuzovatele. Postup započne vedení schválením metody, jejím oficiálním zapsáním. Vrcholový management je minimálně jeden den školen. Pro každého člena vedení vymezí kompetence. Pomocí metody dotazníku, rozhovoru, a analýzy záznamů je proveden sběr dat. Členové samostatně vypracují zprávy sebehodnocení. Poté se všichni členové seznámí a prostudují výsledky hodnocení svých kolegů, tedy všech 32 kritérií Modelu Excelence. Celkového konsensu by mělo být dosaženo alespoň na jednodenním workshopu. Výsledkem je sebehodnocení, dle kterého je vypracován projekt zlepšování. Metoda dotazníková je poměrně finančně nenáročná. Nevyžaduje však hluboké znalosti metody Excelence. Je málo objektivní při odhalování slabých a silných stránek a ne zcela přesně kvantifikuje vyzrálost systému. Je nejvíce podobná procesům interního auditu. Metoda je založena na vyhodnocování pomocí dotazníku, který vytvořila Evropská nadace pro management jakosti. Každé z hlavních kritérií je posuzováno řadou otázek. Míra naplnění požadavků je bodována od 0 do 100 procent. Každá organizace si dotazník upraví podle svých potřeb. Postup při hodnocení je srovnatelný s algoritmem metody maticového diagramu. Je nezbytné vyškolit interní posuzovatele do problematiky TQM. Výhodou je možnost využití počítačové podpory. Zpracování výsledků je snadné. K nevýhodám jmenované metody patří možnost nepochopení otázek dotazovanými. Metoda zapojení spolupracovníků je finančně náročnou metodou. Vyžaduje hlubokou znalost Modelu Excelence. Je nutná účast externích posuzovatelů přímo v místě 22

organizace. Výsledky zjištěných slabých a silných stránek jsou objektivní. Vyzrálost systému kvantifikuje s vysokou přesností. Zapojení zaměstnanců do hodnocení je nejvyšší ze jmenovaných metod. Algoritmus metody je zahájen souhlasem vedení s uskutečněním speciálního semináře. Tento krok je oficiálně zapsán. Je jmenován manažer i se svými kompetencemi a odpovědností. Se systémem sebehodnocení jsou seznámeny všechny organizační jednotky firmy. Pracovníci z každé jednotky sesbírají data, která zpracuje manažer organizace do výsledné zprávy. S tou seznámí externí posuzovatele. Ti verifikují minimálně 4 dny data přímo v organizaci, a to první den rozhovorem s vrcholovým managementem, druhý den rozhovorem s pracovníky na střední úrovni a třetí den s řadovými zaměstnanci. Čtvrtý den se uskuteční workshop, na kterém dojde ke konsensu. Jsou odhaleny nejen silné a slabé stránky, ale také se kvantifikuje vyhodnocení stavu organizace. S výsledky je seznámeno vedení. Vše se komunikuje s externími posuzovateli , zpracuje se závěrečná zpráva. Vedení rozhodne o zlepšujících postupech. Metoda je druhou finančně a časově nejnáročnější, zároveň ale i druhou nejobjektivnější. Metoda podle ISO 9004:2000 vychází z metody dotazníkové a neopírá se o Model Excelence, ale o soubor doporučení ISO 9004:2000. Proto je metoda pouze zmíněna, ne však popisována. Výhodou metod opírající se o Model Excelence oproti metodě ISO 9004:2000 je, že posuzují nejen stav managementu jakosti organizace, ale také jeho vyzrálost.

3.6 Měření spokojenosti zákazníků Měření spokojenosti zákazníků je jednou ze základních funkcí každého moderního systému managementu jakosti (Nenadál, 2004, s. 62). Součástí sebehodnocení je právě měření spokojenosti zákazníka, jež umožňuje získávat informace potřebné k tomu, aby mělo vedení firmy přehled o tom, do jaké míry jsou plněny požadavky zákazníka. Management organizace by neměl vnímat spokojenost zákazníků jen v souvislosti s reklamacemi. Ne všichni zákazníci řeší totiž svoji nespokojenost podáním reklamace, respektive ve školství podáním stížnosti. Spíše se s nedostatky a se svojí nespokojeností svěří svým blízkým. Mnoho autorů hovoří o tom, že špatné jméno firmy se šíří až šest krát rychleji, než jméno dobré (Nenadál, 2004, s. 63). Spokojenost zákazníka je „souhrnem pocitů vyvolaných rozdílem mezi jeho požadavky a vnímanou realitou na trhu“. Požadavky zákazníka jsou kombinací jeho vlastních potřeb a očekávání (Nenadál, 2004, s. 63)

23

Spokojenost zákazníka je měřitelná pomocí pojmu „míra spokojenosti zákazníka“. Ta je funkcí rozdílu mezi požadavky zákazníka a reálnou hodnotou zákazníkova vnímání. S měřením spokojenosti zákazníka úzce souvisí problematika loajality zákazníka. Ta je definována jako „způsob chování zákazníka, projevující se na trhu zejména dvěma důsledky: opakovanými objednávkami a pozitivními referencemi do okolí“. Měření spokojenosti a loajality jsou vyhledávaným nástrojem v systémech managementu jakosti, neboť patří mezi nejefektivnější zpětnou vazbu, umožní vedení získat informace a sledovat tak některé ukazatele výkonnosti a motivují k procesům neustálého zlepšování.

Metodika měření spokojenosti zákazníků Realizuje se systematickým prováděním těchto kroků (Nenadál, 2004): 1. Definování zákazníka: zákazníkem je každý, komu odevzdáváme výsledky vlastní práce. Každá organizace má dvě skupiny zákazníků. První skupinou jsou interní zákazníci, kterými jsou zaměstnanci organizace. Do druhé skupiny zákazníků patří zákazníci externí, mezi než řadíme dodavatele, odběratele, konečné uživatele výrobků a služeb. 2. Definování požadavků zákazníků a znaků jejich spokojenosti: požadavek zákazníka je definován jako „transformace hlasu zákazníka do formulací srozumitelných dodavateli, obsahující potřeby a očekávání“. Požadavky lze dělit z hlediska času na budoucí a současné, z hlediska stavu na emocionální a racionální a z hlediska úrovně na primární a sekundární. Znaky spokojenosti jsou definovány jako „měřitelné a neměřitelné znaky zajišťující, že požadavky zákazníků budou splněny, a přímo podmiňující míru jeho vnímání daného výrobku nebo služby“ (Nenadál, 2004, s. 70). 3. Návrh a tvorba dotazníků k měření spokojenosti zákazníků: dotazník by měl vyhovovat dvěma hlavním požadavkům, a to účelově-technickým (sestavení a formulace otázek by mělo být co nejvíce srozumitelné, aby dotazovaný odpovídal co nejpřesněji na to, co nás zajímá) a psychologickým (vytvoření takových optimálních podmínek, které povedou k tomu, aby dotazovaný odpovídal stručně a pravdivě). 24

Tvorba dotazníku obsahuje kroky: − Definice otázek: otázky musejí být srozumitelné, jednoznačné, konkrétní, validní (zjistíme to, co chceme skutečně zjistit), reliabilní (spolehlivé). Dotazník by měl obsahovat otázky, které zjišťují celkovou spokojenost, spokojenost s jednotlivými znaky (zde je třeba dodržet pravidlo na každý formulovaný znak jedna otázka) a otázky informující o respondentovi. K zásadám formulace otázek patří požadavek srozumitelnosti, vyhýbání se cizím slovům a odborně technickým termínům, neměly by být příliš dlouhé, mají směřovat na konkrétní znak spokojenosti zákazníka a neměly by být příliš sugestivní, které napovídají očekávanou vhodnou odpověď. − Volba vhodného formátu: Formát checklistů je zpracován tak, že respondent odpovídá pouze „ano“ nebo „ne“, respektive „souhlasím“ nebo „nesouhlasím“ Výsledkem je dvoustavové hodnocení. Pozitivem je snadné vyhodnocení. Nevýhodou je, že zákazníkovu spokojenost změříme jen nepřesně, hrubě. Proto je pro účely exaktního měření nevhodný. Likertův formát umožňuje respondentovi škálové hodnocení, tedy vyjádřit se například v alternativě pětistupňové hodnotící škály s využitím: slovní klasifikace (silný souhlas, souhlas, neutrální, nesouhlas, silný nesouhlas), klasifikace míry spokojenosti pomocí grafických symbolů (++,+,-,- -), možností rozdělit například 100 bodů mezi varianty nebo zakřížkováním jedné z variant. Likertův formát je výhodný v tom, že dává respondentům možnost variability hodnocení, vykazuje tedy vyšší spolehlivost a přesnost. − Popis vstupních informací pro zákazníka: obsahuje vysvětlení cíle a účelu dotazování, srozumitelný a jasný návod pro vyplnění dotazníku a objasnění kdo a jakým způsobem bude dotazník zpracovávat, motivaci respondenta. − Definitivní uspořádání dotazníku: při tvorbě dotazníku zvažujeme délku dotazníku, frekvenci dotazování (je důležitá systematičnost a pravidelnost), změny v seznamu otázek a zachování anonymity respondentů a důvěrnosti informací. 4. Stanovení výběru zákazníků (vzorkování zákazníků): pro vzorkování metodou CENSUS je charakteristické, že velikost výběru se rovná velikosti souboru. Vzorek je tedy plně reprezentativní. Je vhodný právě tam, kde je nutná zpětná vazba od všech zákazníků. Podmínkou je snadná dostupnost zákazníků. Je vysoce nákladnou metodou. Druhou metodou je Úsudková metoda, při které výběr závisí na úsudku těch, kteří vzorkování realizují. Je snadno realizovatelná, méně náročná na zdroje, ale méně spolehlivá. Třetí metodou vzorkování je Statistická metoda, při níž je výběr 25

zákazníků náhodný. Určuje se při ní pravděpodobnost toho, že výběr reprezentuje celý soubor a zobecnění výsledků na celý soubor je možné. 5. Výběr vhodné metody sběru dat: závisí především na rozsahu výběru respondentů, na uvolněných zdrojích, technických možnostech organizace a požadavcích na návratnost dotazníků. Metody sběru dat jsou: − Pomocí telefonu: výhodou je přímý styk, možnost okamžitého vyhodnocování, vysoká odezva, nevýhodou vysoké náklady a obtížnost při získávání telefonních čísel. − Poštou zasílanými dotazníky: výhodou jsou nízké náklady, nevýhodou je nepřímý styk, malá odezva a nutnost motivace zákazníků. − Elektronickou poštou: pozitivem je vysoká odezva, možnost okamžitého vyhodnocování, rychlost získaných dat, negativem nepřímý styk a možnost určitého počtu zákazníků bez připojení na internet. − Přímé pohovory: kladem je přímý styk a vysoká odezva, záporem vysoké náklady, nutnost operativní evidence všech dotazovaných, obtížné dodržení struktury vzorku. − „Pro forma“ dotazníky: pozitivem jsou nízké náklady, negativem nízká odezva, nemožnost exaktního vzorkování a reakce od zákazníků s extrémním vnímáním. 6. Vyhodnocování dat o spokojenosti zákazníků: data získaná měřením spokojenosti zákazníka musí být systematicky vyhodnocována. S výsledky vyhodnocování míry spokojenosti zákazníka musí být seznamováni všichni zaměstnanci firmy, nejen vedení. Rozhodující je poznání trendů ve vývoji míry spokojenosti zákazníka. Platí, že různé znaky spokojenosti mohou mít pro zákazníky rozdílnou závažnost. Nejrozšířenější formou kvantifikace míry spokojenosti zákazníků ve světě jsou výpočty indexů spokojenosti (Nenadál, 2004). Index spokojenosti zákazníků Isz je formulován vztahem: I sz=

kde

I ssk∗I sv k 1

Iss – dílčí spokojenost zákazníka se znaky služeb, Isv – dílčí index spokojenost zákazníka se znaky výrobku,

k – konstanta vyjadřující podíl znaků spokojenosti výrobku na celkové spokojenosti zákazníků (je určena dodávající organizací na základě průzkumů u zákazníků).

26

Dílčí index spokojenosti se znaky služeb se počítá vztahem: N

I ss=∑ w is∗S i i=1

kde

N – počet znaků spokojenosti zákazníků se službami, wis – váha i-tého znaku spokojenosti se službami, Si – hodnocení míry spokojenosti s i-tým znakem služeb vybranými zákazníky.

Musí platit, že: N

∑ w is=1 i=1

Dále platí: n

∑ S ix

S i= i=1 n

Six – hodnocení i-tého znaku spokojenosti se službami x-tým zákazníkem. To je závislé na Likertově škále a bývá vyjádřeno v % nebo v bodech. n – rozsah výběru, tedy celkový počet zákazníků. Výhodou tohoto modelu je skutečnost, že vypočítané indexy můžeme dále statisticky vyhodnocovat například v závislosti na čase. Zjistíme tak trendy ve vývoji míry spokojenosti zákazníka. 7. Využití výsledků pro procesy neustálého zlepšování: výsledky měření spokojenosti zákazníků musí být dostupné všem, nejen managementu organizace. Velmi důležité je sledovat jakékoliv negativní trendy ve vývoji spokojenosti zákazníků. Ty totiž varují na nebezpečí blízkých ekonomických problémů. Zvyšování míry spokojenosti zákazníka je nezbytné pro udržení zákazníkovi loajality. Ta je předpokladem dlouhodobé ekonomické úspěšnosti. Výstupy měření je nutné chápat jako zásadní informační vstupy pro procesy přezkoumávání systému vedením. Měření spokojenosti zákazníků má však jistá omezení: měření využívá data, která se vztahují k minulosti, nebere zřetel na současnou konkurenci a celkový vývoj na trhu, vzorek zákazníků obsahuje jen vlastní zákazníky, chybí benchmarking, ve znacích spokojenosti by se neměly vyskytovat žádné ekonomické charakteristiky. Z praxe jsou bohužel známé případy, kdy některé organizace berou výsledky měření spokojenosti zákazníků s produkty jako podnět ke zlepšování parametrů produktu a ne ke zlepšování výkonnosti procesů. 27

3.7 Kvantifikace výsledků sebehodnocení logickým schématem RADAR Kvantifikace výsledků sebehodnocení je možné pomocí dvou metod, a to hodnocením podle ISO 9004:2000 a hodnocením logickým schématem RADAR. Druhá metoda, která je dále popisována, vychází z přístupu TQM. Logické schéma RADAR vzniklo v roce 1999 stejně jako Model Excelence. Je využíváno při srovnávání výsledků sebehodnocení uchazečů o Evropskou cenu za jakost. Je nejnáročnějším, avšak i nejobjektivnějším systémovým měřením. Schéma RADAR je založeno na předpokladu, že vynikajících výsledků je dosaženo při dodržení vhodných postupů, jejich implementaci do celé struktury organizace současně za využití systematického přezkoumávání směřujícího ke stálému zvyšování kvality organizace. Označení RADAR ukrývá v názvu počáteční písmena pěti anglických výrazů: Results (výsledky): o úrovni tohoto kritéria vypovídá stabilita dosahovaných výsledků vhodnými metodami a přístupy, zda je jich dosahováno v souladu se stanovenými cíli organizace zejména ve srovnání s jinými organizacemi (benchmarking). O rozsahu působnosti vypovídá rozsah prezentace výsledků v organizaci i jejich pochopení zaměstnanci. Approach (přístup) hodnotí organizační jednotku ve smyslu vhodnosti aplikace metod, nástrojů a technik z pohledu jednotlivce i týmu, existence procesů v souvislosti se zájmy zákazníků, integrace jiných metod a přístupů a plnění cílů v souladu se zvolenou strategií a politikou organizace. Posuzuje implementaci jednotlivých nástrojů, technik a přístupů do všech nezbytných oblastí a její systematičnost. Deployment (přerozdělování) posuzuje implementaci jednotlivých nástrojů, technik a přístupů do všech nezbytných oblastí a její systematičnost. Assesment (posuzování) zkoumá monitoring přístupů a metod aplikovaných v organizaci a jejich rozšíření. Review (přezkoumávání) vyhodnocuje, zda se výsledky sebehodnocení promítnou do plánů a realizace zvyšování kvality v organizaci. Posuzovatel tedy hodnotí reálný stav organizace z pohledu výsledků, přístupu, přerozdělování, posuzování a přezkoumávání a srovná ho s doporučenými subkritérii Modelu Excelence. Pokud posuzovatel zjistí, že realita je v souladu s doporučeními, odhalí tak silné stránky organizace. V opačném případě jde o slabé stránky, tedy příležitosti určené ke zlepšování. V logickém schématu RADAR lze při hodnocení využít buď hrubší procentní škálu (0 %, 25 %, 50 %, 75 % a 100 %) nebo jemnější pětiprocentní. 28

Hladina s hodnocením: − 0 % označuje realitu v organizaci označenou „bez zřetelných výsledků“, − 25 % „výsledky jsou dosaženy v ¼ relevantních oblastí a činností“, − 50 % „výsledky jsou dosaženy v ½ relevantních oblastí a činností“, − 75 % „výsledky jsou dosaženy ve ¾ relevantních oblastí a činností“, − 100 % „výsledky jsou dosaženy ve všech relevantních oblastech“. Posuzovatel tedy hodnotí každé z kritérií Modelu Excelence kategorie „Nástroje a prostředky“ podle hledisek schématu RADAR. Z takto zpracované matice se procentuální hodnocení převede na hodnocení bodové. K tomuto účelu slouží speciální vyhodnocovací tabulka. RADAR představuje nejkomplexnější posouzení stavu systému managementu v organizaci (Nenadál, 2004).

3.8 Porovnání koncepcí ISO a TQM Koncepce managementu jakosti na bázi norem ISO byla poprvé představena Mezinárodní organizací pro normy ISO v roce 1987. Je to sada norem obsahující požadavky na systém jakosti. Je založená na aplikaci požadavků definovaných nejnovějším souborem norem ISO 9000. Jsou respektovány i politikou EU v oblasti posuzování shody a o tom, že certifikace systémů managementu jakosti je celosvětovým fenoménem, svědčí i statistiky ISO (Nenadál, 2004). Charakteristické vlastnosti norem řady ISO (Nenadál, 1998): - Mají univerzální charakter. Jsou aplikovatelné ve výrobních procesech i v podnicích služeb. - Některé organizace však mohou vnímat normy ISO jako příliš obecné a špatně aplikovatelné do praxe. - Normy řady ISO 9000 jsou nezávazné a pouze doporučující. - Normy řady ISO 9000 jsou souborem s minimálními požadavky určené k firemní implementaci. Nelze je ovšem považovat za maximum, kterého lze v organizaci dosáhnout. - Striktní uplatňování požadavků norem ISO se ne vždy rovná plné spokojenosti a loajalitě zákazníků.

29

Tabulka č. 2: Srovnání principů managementu jakosti podle ISO 9000 a ISO 9004 versus principů managementu jakosti dle Modelu Excelence EFQM (Nenadál, 1998) Principy managementu jakosti podle ISO Principy Excelence podle Modelu 9000 a ISO 9004 Excelence EFQM 1. Zaměření na zákazníka

1. Orientace na výsledky

2. Vedení a řízení zaměstnanců

2. Zaměření na zákazníka

3. Zapojení zaměstnanců

3. Vůdcovství a stálost účelu

4. Procesní přístup 5. Systémový přístup k managementu

4. Management prostřednictvím procesů a faktů

6. Neustálé zlepšování

5. Rozvoj a zapojení lidí

7. Přístup k rozhodování zakládající se 6. Neustálé učení se, inovace a zlepšování na faktech 8. Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy 7. Rozvoj partnerství 8. Sociální odpovědnost

Tabulka č. 3: Porovnání koncepce na bázi norem ISO s koncepcí na bázi TQM (Nenadál, 1998) Koncepce ISO

Koncepce TQM

Je stále orientovaná zejména na konečné Soustředí výsledky, tedy na jakost výrobků procesů.

se

na

optimální

zvládnutí

Situaci, kdy dojde k eliminaci neshod, Na situaci, při níž dojde k eliminaci chápe v souvislosti s nápravným neshod, nahlíží jako na příležitost opatřením k neustálému zlepšování Za splnění požadavků norem ISO nese Odpovědnost za excelenci má maximální zodpovědnost pouze omezená skupina počet zaměstnanců zaměstnanců Může v lidech vyvolávat pocit direktivity Motivuje a probouzí kreativitu pracovníků a způsobovat tak pasivitu Zákazník je spotřebitel“

chápán

jako

„finální Zákazník je chápán jako „každý, komu odevzdáváme výsledky práce“

30

4 Výsledky 4.1 Úvod V kapitole Výsledky nejprve definuji konkrétní kroky obecně platného postupu zavádění Modelu Excelence EFQM do podmínek jakékoliv střední školy. Podrobně popisuji pět hlavních kritérií kategorie „Nástroje a prostředky“ Modelu Excelence EFQM. Toto detailní charakterizování dílčích kritérií může být návodem, jak lze sebehodnocení managementu jakosti škol provádět. Charakterizuji vybranou střední školu a její podmínky. Jedná se o Střední průmyslovou školu elektrotechnickou (dále jen SPŠE) v Brně. Zabývám se nynější personální situací a konkurencí SPŠE. V konkrétní střední škole provádím sebehodnocení jednoho z kritérií Modelu EFQM. Zvolila jsem kritérium Lidé kategorie „Nástroje a prostředky“. Hodnocené kritérium je obodováno vahou 9 %. Zabývám se i problematikou měření spokojenosti zákazníků ve vybrané střední škole. Popisuji, kdo je pro školu zákazníkem. Pro měření spokojenosti zákazníků jsem zpracovala dotazník spokojenosti pedagogů.

4.2 Obecně platný postup implementace Modelu Excelence EFQM do podmínek jakékoliv střední školy Kroky implementace, které ve své práci uvádím, by měly být návodem a obecně platným postupem. Všechny kroky na sebe navazují a souvisejí spolu. Při zavádění je nutné dodržet jejich pořadí. Do obecně platného „návodu“ pro implementaci Modelu Excelence EFQM do podmínek jakékoliv střední školy patří tyto kroky: 1. Rozhodnutí vedení školy. Ředitel a zástupci ředitele dojdou k jednomyslnému odsouhlasení přijetí nové koncepce. Zavádění modelu musí proběhnout pouze v organizačně stabilní situaci. 2. Vytvoření řídící skupiny: je složena ze všech členů vedení organizace a manažera EFQM. Úkolem řídící skupiny je příprava a kontrola zaváděcí fáze. 3. Jmenování manažera EFQM: je odpovědný za detailní zpracování zaváděcího plánu a může poskytovat odbornou podporu při formulování politiky jakosti. Manažera zvolí vedení školy dle jeho morálně volních vlastností. Měl by patřit k lidem, kteří dovedou své okolí motivovat. Pravděpodobně to bude pedagog s velmi dobrými organizačními 31

schopnostmi, s přirozenou autoritou, s přehledem o organizační struktuře školy a činnostech školy. Manažer projektu by měl být schopen poskytnout předem připravené informace, dokumentaci, plány, důkazy a výsledky sebehodnocení EFQM. Měl by být schopen uspořádat jednání, zvolit dobu a místo schůzek. Zpracovává protokol sebehodnotící zprávy a akčního plánu zlepšování. 4. Vypracování politiky jakosti: ředitel, zástupci ředitele i manažer EFQM jednomyslně přijmou obsah a formulaci politiky jakosti školy. Podnikové zásady už jsou zveřejněny nebo se nyní zveřejní v rámci jednoho dokumentu. Politika jakosti by měla být formulována jen do bodu 5, neboť předčasné zveřejnění by mohlo u zaměstnanců vyvolat dohady. 5. Vypracování zaváděcího plánu: před zveřejněním úmyslu zavést Model EFQM vedení školy s manažerem EFQM vypracuje podrobný termínovaný zaváděcí plán. Ten by měl mít formu projektu s detailně popsanými kroky. Těmi mohou být kroky 1 až 13. Dohled nad realizací algoritmu provádí právě řídící skupina. 6. Informování pracovníků školy: nyní by se mělo uskutečnit první seznámení zaměstnanců s managementem jakosti dle Modelu EFQM. Mezi seznámením pedagogických a nepedagogických zaměstnanců by neměl být velký časový prostoj, aby u některých pracovníků školy nevznikl pocit, že jsou přehlíženi. Výstižné, včasné a úplné informace mají rozhodující význam. Nedůvěru v nově zaváděný přístup lze odstranit pomocí vyčerpávajících informací o cílech, jednotlivých krocích realizace a dosažených výsledcích. 7. Start školení pro vedoucí pedagogické zaměstnance: krátce po všeobecném informování by mělo začít jejich školení. Je důležité, aby nedošlo k časovému odstupu a ke zbytečným spekulacím. Základní – motivační školení by měli projít všichni vedoucí zaměstnanci školy. Cílem je seznámit tyto pracovníky se zásadami řízení kvality ve škole a s jeho významem. Každý pracovník je seznámen s požadavky, které jsou na něj kladeny v souvislosti se zaváděním managementu jakosti dle Modelu EFQM. Frehr (1998) doporučuje, aby školení neprobíhalo na půdě podniku, ale někde v příjemném prostředí a trvalo 2,5 dne. Posláním školství je výchova a vzdělání. Dle mého názoru je proto dobré nekrátit výuku o celých 2,5 dne z důvodu školení EFQM. Doporučuji spíše zkrácení výuky o pár hodin ve třech dnech. Nemusí jít nutně o po sobě jdoucí dny, ale je důležité, aby školení proběhlo v rámci jednoho až dvou týdnů. Doporučuji, aby se školení uskutečnilo po skončení vyučování přímo na půdě školy. Vedení školy ani nemá k dispozici dost finančních prostředků na to, aby pracovníkům účastnícím se školení zaplatilo ubytování, stravu či dopravu. Tímto způsobem bude vyřešena otázka ubytování i dopravy – nebude třeba nijak řešit, stravy – oběd bude zajištěn jako obvykle. 32

Velmi důležitý je opět přístup samotného vedení. To musí být samo pro ostatní pozitivním příkladem. Pokud není na škole zaveden systém managementu jakosti, je dobré jej zpracovat do jednoho celku. Mohl by nést název „Tvorba systému managementu jakosti“. 8. Školení pro všechny zaměstnance: až vedoucí zaměstnanci budou schopni využívat metod managementu jakosti dle EFQM, až se zásady EFQM stanou prováděnou rutinou, proběhne školení pro ostatní zaměstnance. To, že vedoucí zaměstnanci umí aplikovat Model EFQM do praxe, musí potvrdit provedený audit. Frehr (1998) doporučuje, aby byl časový odstup mezi školením vedoucích pracovníků a ostatních zaměstnanců alespoň šest měsíců. Jde o to, aby vedoucí pracovníci byli schopni řešit nastalé situace a pomáhat ostatním kolegům. Školení všech zaměstnanců trvá jeden den. 9. Zapojení všech zaměstnanců do procesu zavádění EFQM: vhodné jsou pro tento účel kroužky jakosti. Ty znamenají možnost zapojit i zaměstnance z nižší hierarchie do problematiky jakosti. Nabízejí zaměstnancům řešit problémy každodenní práce pomocí týmové spolupráce. Kroužky jakosti jsou složeny z 5 až 8 zaměstnanců, které se setkávají v pravidelných časových intervalech. 10. Sebehodnocení dle Modelu EFQM: vedení vybere z řady přístupů jednu metodu. K dispozici je metoda simulace evropské ceny za jakost, metoda „pro forma“, metoda maticového diagramu, metoda workshopu, metoda dotazníková, metoda zapojení spolupracovníků, metoda podle ISO 9004:2000. Provedení sebehodnocení dle vybrané metody. Vytvoření dotazníku spokojenosti studentů, rodičů a pedagogů. Vytvoření plánu pro realizaci výzkumného dotazování. Aplikaci dotazníku spokojenosti studentů je vhodné provést v jeden den ve všech třídách za pomoci třídních učitelů. Informace o spokojenosti rodičů získáme na třídních schůzkách. Spokojenost pedagogů lze změřit v rámci pedagogické porady. Vyhodnocení získaných dat z dotazníků. Vlastní sebehodnocení školy dle Modelu EFQM provede realizační tým vybraných pracovníků, které určí vedení školy dle vybraného modelu sebehodnocení. Tento tým bude posuzovat jednotlivé oblasti školy dle stanovených kritérií Modelu EFQM. Bude si všímat i důkazů, které dokladují zlepšující se systém managementu jakosti. Výstupem vlastního sebehodnocení SPŠE bude vyčerpávající seznam slabých stránek tedy příležitostí ke zlepšování. Ten bude rozhodující pro vypracování projektu obsahujícího další kroky zlepšování.

33

První sebehodnocení lze provést již několik měsíců po startu a další pak v jednoročních intervalech. V oblasti školství se nabízí provádět měření sebehodnocení v intervalu každý školní rok. 11. Seznámení s výsledky sebehodnocení: vedení seznámí s výsledky sebehodnocení všechny zaměstnance, studenty i rodiče, popřípadě i zřizovatele. Proběhne diskuse nad zpracovanými kritérii. Výhodné pro školu je odevzdat sebehodnocení České společnosti pro jakost, která zajistí jejich posouzení nezávislým odborníkem. Škola tak získá zpětnou vazbu o vlastním sebehodnocení. 12. Realizace projektu zlepšování 13. Přezkoumání projektu zlepšování Po provedeném algoritmu postup nekončí, ale navazuje na bod 1. Dojde tak k uzavření cyklu algoritmu. Důležité je tedy nejen vypracovat sebehodnocení, ale i využít zjištěných skutečností a snažit se nacházet kroky, které povedou ke zvyšování managementu jakosti školy.

4.3 Podrobný popis kritérií „Nástroje a prostředky“ Modelu Excelence EFQM Podrobný popis prvních pěti hlavní kritérií a souvisejících subkritérií Modelu EFQM jsem vypracovala z toho důvodu, že detailní zpracování kritérií a subkritérií pro potřeby škol na trhu neexistuje. Vedení škol by pravděpodobně raději uvítalo, kdyby existoval pro vlastní sebehodnocení škol konkrétní návod, dle kterého by sebehodnocení provádělo. Výhodou by bylo i lehké porovnání mezi školami. 1. Vedení (10 %) 1a) Vůdcové rozvíjejí misi, vizi, hodnoty, etiku a jsou vzorem kultury Excelence Ředitel školy a zástupci ředitele stanoví vizi a misi školy. Dále definují, co je hlavní aktivitou školy, co je jejím cílem, její filozofií a jaké vyznává hodnoty a priority. S výsledkem seznámí pedagogický sbor. Vše je prodiskutováno na pedagogické poradě. Následně poskytne vedení prostor na reakci, kritiku a návrhy na zlepšení. Návrhy a připomínky zabuduje do výsledku tak, aby došlo k souladu a ke shodě všech zúčastněných. Vše je zaznamenáno do klíčových dokumentů školy. Vize, mise, poslání a filozofie školy by měla být zveřejněna na internetových stránkách školy, prezentována na veletrhu středních škol. Měli by s nimi být seznámeni jak pedagogové a nepedagogičtí pracovníci, tak studenti, rodiče, zřizovatel i veřejnost. 34

Pokud dojde ke změně vize školy, průběžně musí být opět všichni informováni. Internetové stránky školy jsou aktualizovány. Pedagogové jsou o změnách informováni na pedagogických poradách, nepedagogičtí zaměstnanci vedením, studenti svými třídními učiteli, rodiče vedením školy, veřejnost například reklamou v rozhlase či novinách či při návštěvě ve dnech otevřených dveří. 1b) Vůdcové jsou osobně zapojeni do toho, že systém managementu organizace je rozvíjen, uplatňován a neustále zlepšován K rozvoji efektivního řízení školy slouží vypracovaný: Školní řád, Plán práce školy, Pokyny pro odbornou praxi, Organizační řád, Organizační směrnice, pokyny a příkazy. Některé školy mají již zpracovánu problematiku etiky ve školství. Tato doporučená etická pravidla výkonu pracovních povinností pedagogů budou s největší pravděpodobností v průběhu několika let k dispozici ve většině českých škol. Vždy na začátku školního roku vedení školy předkládá pedagogické radě ke schválení vypracovaný plán práce pro daný školní rok. Ten musí obsahovat vytyčené konkrétní krátkodobé cíle školy, plány práce předmětových sekcí, plán personálního rozvoje pedagogických zaměstnanců, školní vzdělávací program, kurikulum školy, plánované projekty, odborné stáže. Systém řízení je nutné aktualizovat dle aktuální situace na trhu v souladu s platnou legislativou. Pro vybudování systému informací o managementu s interními audity a kontrolami je nezbytné vypracovat a schválit systém kontrolní činnosti ve škole, vytvořit Vnitřní předpis pro interní kontroly, Plán hospitací, Kontroly praxí. Na konci školního roku vypracuje vedení školy či pověřený tým pracovníků analýzu, která zhodnotí daná témata. S výsledky je seznámeno vedení a pedagogický sbor. Analyzované hodnocení je diskutováno na pedagogických poradách a následně jsou vypracována opatření směřující ke zlepšení procesů. Všechny procesy postupně vedou k tomu, že dojde k vytvoření útvaru Kontroly řízení a jakosti. Členy se primárně stanou pedagogové a zástupci ze strany vedení, kteří již na dřívějších kontrolních procesech pracovali v minulých letech. Jedna z možností Plánu kontrolní činnosti na školní rok: Průběžně: kontroly prováděných pedagogických dozorů, kontrola dodržování pracovní doby zaměstnanců. Měsíčně: ředitel s hospodářkou školy a účetní provedou kontrolu čerpání sledovaných položek rozpočtu školy. 35

V září: Vedoucí předmětových sekcí odevzdají tematické plány zástupcům ředitele, kteří provedou kontrolu kompletnosti. Zkontrolují také přílohy tématických plánů obsahující náplně cvičení. Zástupci ředitele zhodnotí správnost zápisu ve třídních knihách a třídních a maturitních výkazech. Zástupce ředitele či pověřený pracovník stanoví termíny pro provádění kontroly na základě vnitřního předpisu pro inventarizaci. Zároveň stanoví ředitel školy členy komise tuto kontrolu zajišťující. V říjnu: Ředitel školy provede kontrolu četností výsledků a hospitací. V listopadu: Zástupce ředitele zhodnotí správnost zápisu ve třídních knihách a třídních výkazech. Ředitel školy zhodnotí práci předmětových sekcí. Vedení školy konzultuje s novými učiteli hodnocení jejich práce. Ředitel školy, zástupci ředitele, výchovná poradkyně a třídní učitelé projednají práci s žáky se specifickými vývojovými poruchami učení. V prosinci: Ředitel školy provede kontrolu četností a výsledků hospitací. V lednu: Zástupci ředitele zhodnotí správnost zápisu ve třídních knihách a třídních výkazech. Ředitel školy zhodnotí práci předmětových sekcí. Ředitel školy, zástupci ředitele, výchovná poradkyně a třídní učitelé projednají práci s žáky se specifickými vývojovými poruchami učení. Ředitel školy, zástupci ředitele a vedoucí předmětových sekcí provedou vyhodnocení kontrolních testů, stanoví závěry a sepíší opatření v sekcích. V únoru: Ředitel školy provede kontrolu četností a výsledků hospitací.

36

V dubnu: Zástupci ředitele zhodnotí správnost zápisu ve třídních knihách a třídních výkazech. Ředitel školy provede kontrolu četností a výsledků hospitací. Ředitel školy zhodnotí práci předmětových sekcí. Ředitel školy, zástupci ředitele, výchovná poradkyně a třídní učitelé projednají práci s žáky se specifickými vývojovými poruchami učení. V květnu: Ředitel školy, zástupci ředitele a vedoucí předmětových sekcí provedou vyhodnocení kontrolních testů, stanoví závěry a sepíší opatření v sekcích. V červnu: Zástupci ředitele zhodnotí správnost zápisu ve třídních knihách a třídních výkazech. Ředitel školy provede kontrolu četností a výsledků hospitací. Ředitel školy zhodnotí práci předmětových sekcí. Vedení školy konzultuje s novými učiteli hodnocení jejich práce. 1c) Vůdcové spolupracují se zákazníky, partnery a zástupci společnosti Vedení vybuduje smluvní partnerství s podobně zaměřenými školami, se kterými konzultuje inovace či uplatňované postupy a vyměňuje si s nimi informace. Dále komunikuje s partnerskými organizacemi jako jsou podniky, které poskytují škole dary nebo slouží studentům jako místo prováděné praxe. 1d) Vůdcové neustále prosazují u zaměstnanců organizace kulturu Excelence Při řízení školy vedení motivuje zaměstnance svým chováním, činy i přístupem k řešení problémů. Každoročně se alespoň jeden člen vedení účastní kurzu zaměřeného na zvyšování kvality práce vedoucího pracovníka. Jedná v souladu s cíli a plány školy. Projevuje ochotu měnit se. Vedení podporuje své zaměstnance a podněcuje k neustálému zlepšování. Komunikuje se zaměstnanci o nastalých změnách tak, aby nedocházelo k informačnímu šumu. Z pedagogických porad je vypracován zápis, který je volně přístupný na internetu pedagogům. Po pedagogické poradě následuje porada předmětových sekcí. Z té se opět vypracuje zápis s obsahem bodů připomínek, kritik, inovací a návrhů. Tento seznam se následně předá vedení, které k připomínkám a návrhům zaujme stanovisko a body se prodiskutují. Výsledkem je soubor řešení. 37

Vedení projedná, jak budou zapojeni do procesů zaměstnanci školy, rozhodne o delegování pravomocí, prodiskutuje a shodne se na systému podpory, povzbuzování a odměňování zaměstnanců, kteří přicházejí s novými nápady. Motivací může být finanční odměna, ale i vycházení vstříc v požadavcích například na vybavení kabinetu či v předplacení časopisu pro potřeby výuky. Vedení prokonzultuje s pedagogickými pracovníky možnost a formu spolupráce na projektech Národní agentury programu Leonardo da Vinci. Domluví se spolu na další práci v této tématice. 2. Politika a strategie (8 %) 2a) Politika a strategie jsou založeny na bázi současných a budoucích potřeb i očekávání zainteresovaných stran Vedení školy vypracuje strategii a politiku školy, a to se střednědobým i dlouhodobým výhledem. Seznámí s nimi pedagogické zaměstnance na pedagogické poradě. S nimi vše konzultuje. S výsledky jsou seznámeni všichni zaměstnanci školy, rodiče i studenti a široká veřejnost. Závěry jsou zapsány do dokumentů školy. Objeví se na intranetu a na internetových stránkách školy. Zvolenými strategiemi se škola prezentuje na veletrhu škol. 2b) Politika a strategie jsou založeny na informacích z měření výkonnosti, výzkumu, učení se a externě orientovaných aktivit Strategie vychází ze získaných informací o rizicích a příležitostech školy. V současnosti musí každá škola reagovat zejména na demografický vývoj. Příležitosti a hrozby jsou identifikovány průběžně v souvislosti s aktuální situací a každoročně revidovány, stejně jako silné a slabé stránky. SWOT analýzu provede vedení školy případně externí firma v pravidelných intervalech. Kvalita strategických a operativních plánů je hodnocena v rámci předmětových sekcí a na pedagogických poradách. Informace o výchovně vzdělávacím procesu získá vedení hospitační činností. Ke sběru dat od pedagogických pracovníků se nabízí použití dotazníkového průzkumu pedagogických zaměstnanců, rozhovorů mezi vedením a učitelem a týmová spolupráce v předmětových sekcích. Abychom pochopili a předvídali potřeby současných a budoucích zainteresovaných stran, zejména rodičů a studentů současných, budoucích i absolventů, je třeba shromáždit informace o trhu a jeho segmentech. Nezbytné je definovat všechny zainteresované strany. K získání informací od studentů slouží dotazníkový průzkum, který je vhodný provést při přijímacích zkouškách a při ukončení studia. K poskytnutí informací rodičům i studentům a k získání zpětné 38

vazby slouží třídní schůzky, které se uskutečňují v září pro rodiče přijatých žáků, a dále pro rodiče všech ročníků před čtvrtletním a pololetním hodnocením. Získané informace jsou evidovány v záznamech o průběhu třídních schůzek. Vyhodnocení by se mělo objevit na následujících třídních schůzkách, na třídnických hodinách, na pedagogických poradách, na internetových stránkách školy či pokud studenti vydávají školní časopis, pak i tam. K systematickému shromažďování dat, informací a očekávání zainteresovaných stran pomáhá i Školní rada, kterou tvoří 6 členů. Ti jsou z jedné třetiny voleni zřizovatelem školy, z jedné třetiny zákonnými zástupci a zletilými žáky školy ze svých řad a z jedné třetiny pedagogickými pracovníky z řad zaměstnanců školy. Jednotlivé dokumenty týkající se rady školy jsou Školská rada, Jednací řád a Volební řád. Nejen rodiče a studenti, ale i všichni přátelé školy, se mohou se svými nápady, připomínkami či postřehy kdykoliv obracet na Školní radu či kteréhokoliv jejího člena. 2c) Politika a strategie jsou rozvíjeny, přezkoumávány a aktualizovány Roční plán se inovuje. Ke zlepšování nejvíce přispívají samotní učitelé jako jednotlivci, ale i týmovou spoluprací v rámci předmětových komisí. Ke změnám se mohou vyjádřit jak pedagogičtí pracovníci, tak rodiče i studenti. 2d) Politika a strategie jsou komunikovány a rozšiřovány prostřednictvím rámce klíčových procesů Politika a strategie jsou sdělovány pedagogickým i nepedagogickým zaměstnancům, studentům, rodičům, zřizovateli i veřejnosti. K tomuto účelu je využito intranetu i webových stránek školy. Politika a strategie jsou definovány v klíčových dokumentech školy. Jsou ale také aplikovány i prostřednictvím klíčových procesů, což jsou v oblasti školství výchova a vzdělávání. 3. Lidé (9 %) 3a) Lidské zdroje jsou plánovány, řízeny a zlepšovány Na začátku školního roku vypracuje vedení školy strategii a politiku školy v oblasti managementu lidských zdrojů. V souladu s platnou legislativou jsou aktualizovány pokyny organizace, se kterými jsou zaměstnanci pravidelně a systematicky seznamováni na pedagogických poradách. K těmto dokumentům patří Pracovní řád, Organizační řád, Vnitřní mzdový systém, Požadavky pro nové pracovníky, Proškolování pracovníků BOZP a Etický kodex pro pracovníky.

39

K řízení náboru zaměstnanců slouží škole záložní systém s databází uchazečů o zaměstnání. kritéria pro uchazeče jsou u přijímacího řízení v souladu s legislativou dána odbornou způsobilostí. 3b) Znalosti a kompetence lidí jsou identifikovány, rozvíjeny a trvale udržovány Jmenování pracovníků do vedoucích pozic má v plné kompetenci ředitel školy, který se rozhoduje v souladu s legislativou a podle popisu a požadavků na pracovní místo. Vedení stanoví požadavky na profil zaměstnance v dokumentech: Školní řád, Popis práce, Provozní řád a také definuje zásady komunikace se studentem a s rodiči ve Školním řádu a v Interním předpisu. Vedení školy nabízí pedagogickým zaměstnancům možnosti dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků. K nim patří absolvování kurzů, certifikátů, přednášek či odborných seminářů, které jsou právě v nabídce. Pedagog, který absolvoval odborný seminář, informuje o jeho obsahu kolegy v rámci předmětových sekcí či zorganizuje miniseminář. Vedení předmětové sekce informuje o této skutečnosti vedení, které zohlední rozšíření odborné způsobilosti při vyplácení odměn. Ke zvýšení a prohloubení znalostí pedagogů slouží externě prováděné náslechové hodiny v ČR i v cizině. Vynikající jsou výměnné programy mezi spolupracujícími školami. Vybraní pedagogové bývají členy maturitních komisí a závěrečných zkoušek na odborných a jazykových školách, kde získávají informace o znalostech a o připravenosti studentů ke zkouškám. 3c) Lidé jsou zapojováni a jsou na ně delegovány pravomoci a odpovědnosti Pravomoci zaměstnance jdou definovány v popisu funkce každého pracovníka a jeho kompetence vyplývají z Organizačního řádu. K delegování pravomocí a odpovědností dochází i uvnitř předmětových sekcí. Jednotlivci či týmy pracují na odborné činnosti, na Školním vzdělávacím programu, na plánovaných aktivitách, prezentaci a projektech školy, olympiádě či soutěžích a dalších činnostech. 3d) Lidé a organizace vedou dialog Vedení školy věnuje pozornost individuálním potřebám svých zaměstnanců. Provede sběr dat s požadavky zaměstnanců pro nový školní rok vždy v červnu, tedy na konci školního roku. Požadavky se mohou týkat třídnictví, úvazku, vyučovaných předmětů či tříd, začátku pracovní doby například z důvodu péče o malé děti, vzdálenosti místa bydliště či komplikovaného dojíždění. 40

Každý pracovník by měl mít ujasněnu vizi kariérního postupu a dalšího vzdělávání. Vedení organizace by mělo mít o těchto informacích přehled. K tomu slouží jednou ročně provedené pohovory vedení se zaměstnanci nebo dotazníkový průzkum. Informace o spokojenosti zaměstnanců se svým vedením získá ředitel uskutečněním dotazníkového průzkumu. 3e) Lidé jsou uznáváni, odměňováni a je o ně pečováno Pracovní růst zaměstnanců je odměňován. Možnost odměn vymezuje Vnitřní platový předpis. Důležitým kritériem pro ohodnocení je výsledek hospitační činnosti. 4. Partnerství a zdroje (9 %) 4a) Jsou řízeny externí partnerské vztahy V prvé řadě je nutné identifikovat strategické partnery. K řídícím partnerům škol patří MŠMT, město, Odbor školství daného kraje, Úřad práce. K partnerům dalším pak rodiče a studenti. Vedení organizace definuje partnery smluvních firem. Vedení organizace uzavře smlouvy se smluvními partnery. Pravidelným monitoringem získává vedení informace o povaze partnerských vztahů, výsledky jsou zpracovávány měsíčně, čtvrtletně, pololetně a v rámci klasifikačních porad. Vše je zaneseno do zápisů o poradách vedení. Rozvíjení a uplatňování partnerství se zákazníky: studenti jsou zapojováni do projektů školy, účastní se soutěží sportovních, znalostních, kulturních, odborných seminářů, podílejí se na samotné organizaci dění ve škole. Podílejí se také na prezentaci školy ať už na veletrhu škol nebo ve dnech otevřených dveří či účastí na středoškolské odborné činnosti. 4b) Jsou řízeny finanční zdroje Finanční strategie jde v souladu s celkovou politikou a strategií. Škola má připravený návrh rozpočtu. Ten je schválen a na jeho základě jsou finance přerozděleny pro jednotlivé úseky. Transparentnost rozpočtu je zajištěna kontrolami vedení, krajskou Směrnicí o kontrole, ČŠI, Rozpočtovým plánem. Účetní vypracuje účetní závěrku. Ředitel školy zpracuje Výroční zprávu, která je široké veřejnosti na internetových stránkách školy volně dostupná a jsou s ní seznamováni rodiče na třídních schůzkách a pedagogové na pravidelných poradách. K zajištění efektivní strukturalizace zdrojů je nutné provádět měsíčně, čtvrtletně a ročně sledování čerpání nákladů dle jednotlivých součástí školy, dle způsobu financování. Toto čerpání nákladů sledujeme v porovnání s minulými roky. Přehledné jsou rozbory nákladovosti 41

jednotlivých součástí hospodářské činnosti. U finančních zdrojů využíváme metod managementu rizik na všech úrovních organizace. O investicích rozhoduje sice vedení, ale na plánování investic se podílí i ekonomický úsek školy. Ti všichni také hodnotí hospodárnost a efektivnost finančních investicí. Vedení školy i účetní se školí v metodách moderního řízení. Je využíváno elektronického bankovnictví a inovovaných softwarů. 4c) Jsou řízeny budovy, zařízení a materiály Škola pronajímá školní prostory. Pokud škola využívá dotaci, vedení kontroluje její efektivní využívání. Před investováním se provede výběrové řízení. Škola třídí odpad, aby co nejméně zatěžovala životní prostředí. Zároveň toho využívá k tomu, aby se i sami studenti učili ekologickému myšlení. Je proveden rozbor efektivnosti využití a rozmístění lokalit. Například centralizace a decentralizace budov. Je možné ušetřit nejen na nákladech na provoz, ale i na nákladech na dopravu nebo ve vynaloženém času. Provedeme analýzu dostupnosti organizace v souladu s požadavky zejména zaměstnanců, ale i zákazníků (studentů). Například jak daleko od školy se nachází parkovací plocha nebo jaká je dostupnost pomocí veřejné dopravy. Dále zjišťujeme dostupnost pro zdravotně postižené. 4d) Jsou řízeny technologie Využívané technologie podporují politiku a zvolenou strategii organizace. Používané techniky jsou sjednoceny. Tiskárny jsou centralizovány. Pokud škola umožňuje v rámci přípravy učitele ke vzdělávacímu procesu kopírování „zdarma“, měsíčně je kontrolován počet kopií na jednoho zaměstnance. V organizaci je zaveden jednotný software, pedagogové i studenti využívají intranet, internet. Dochází k inovaci užívaného softwaru. V rámci dotací či rozpočtu uplatňuje příslušné inovace. Škola monitoruje technologický pokrok, sleduje se využití internetu. Technologie jsou hodnoceny a zkvalitňovány. U některých škol jsou monitorovány a inovovány technologie například zpracování materiálu. Pozornost je zaměřena na provedení energetického auditu v organizaci. V rámci snahy o efektivní hospodaření se měsíčně monitoruje spotřeba plynu, energie, tepla. Také se ale posuzuje bezpečnost z hlediska vstupu nepovolaných osob (vrátný, čipové karty apod.). 42

4e) Jsou řízeny znalosti a informace K rozvoji systémů pro řízení a udržování poznatků přispívá Organizační směrnice, pokyny, příkazy. Výsledky či nápady vedoucí ke zlepšení jsou předány vedení. Další informace získává vedení formou kontrolních hospitací. Dochází k rozvíjení interních kanálů pro šíření informací jako je intranet nebo školní časopis. Ke vzájemnému předávání informací dochází též na pedagogických poradách či poradách předmětových sekcí, na třídnických hodinách, v konzultačních hodinách, na veletrzích nejen při prezentaci školy, ve dnech otevřených dveří. Škola také zajišťuje, aby pracovníci, kteří se chystají ukončit pracovní poměr, předali informace dalším zaměstnancům. K tomu dochází například při předávání sbírky nebo v rámci přijetí nového pracovníka. Ke shromažďování informací slouží fóra na internetových stránkách školy. Sběr, třídění a analýzu informací zajišťuje i Školní rada. Na škole je k dispozici schránka důvěry, která slouží k studentským inovacím, postřehům či k vyjádření kritiky. Pozitivní je existence školního parlamentu, jehož delegáti prezentují náměty. V souladu s legislativou je možné připomínky či nápady nebo problémy řešit s výchovnou poradkyní. V průběhu roku škola nabídne studentům besedu s psychologem, drogovým preventistou, policií, Úřadem práce, návštěvu soudu a jiné aktivity. Škola nabízí podporu individuálního přístupu k nadaným či problémovým studentům, ke studentům se specifickými vývojovými poruchami. Do individuálního přístupu ke studentu jednotlivci se zapojuje vedení, učitel, třídní učitel, výchovná poradkyně, drogový preventista, vychovatel. Informace o hospodaření školy a o procesech v organizaci zpřístupní škola na internetových stránkách zveřejněním Výroční zprávy školy. Ta je prezentována na veletrhu škol, ve dnech otevřených dveří, konzultačních hodinách pro rodiče, třídních schůzkách. 5. Procesy (14 %) 5a) Procesy jsou systematicky navrhovány a řízeny Klíčovými procesy ve školství jsou výchova a vzdělávání. Jsou popsány v učebních osnovách, směrnicích, pokynech, příkazech, programech dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků (DVPP). Výchova a vzdělání jdou ruku v ruce s vytyčenou strategií a politikou školy. Procesy jsou systematicky řízeny. Vedení školy reaguje nabídkou oborů na měnící se podmínky a poptávku na trhu. Tu vytváří studenti, jejich rodiče, vysoké školy, Úřad práce. Do tohoto procesu zapojí vedení i pedagogy.

43

Systém řízení procesů je neustále optimalizován tak, aby byl co nejúčinnější a nejefektivnější. Mezi ukazatele klíčových procesů patří maturitní zkoušky, dále srovnávací testy pro střední školy, úspěšnost absolventů při přijetí na vysoké školy. Identifikují se vlastníci procesů a jejich odpovědnost. 5b) Procesy jsou zlepšovány, pokud je to vhodné, s využitím inovací tak, aby plně uspokojovaly a zvyšovaly hodnotu pro zákazníky a další zainteresované strany Monitorují se interní procesy, které upozorňují na potřebu změny či zlepšení. Tak jsou definovány příležitosti ke zlepšování. K dokumentům hodnotícím interní signály patří Výroční zpráva, výsledky kontrolní a hospitační činnosti, zprávy výchovného poradce, školního psychologa, drogového preventisty, Evidence stížností, Evidence úrazů. 5c) Výrobky a služby jsou navrhovány a vyvíjeny na základě potřeb a očekávání zákazníků Do navrhování a zlepšování služeb a produktů se zapojí nejen zaměstnanci, ale i zákazníci. Maturujícím studentům je předložen k vyplnění dotazník zjišťující míru spokojenosti. Návrhy mohou být podávány Školní radě nebo Parlamentu školy, mohou být napsány na internetové stránky školy. Studenti diskutují na třídnických hodinách s třídním učitelem, mohou podávat návrhy na exkurze. Pedagogové řeší otázky zlepšování kvality výchovně vzdělávacího procesu s rodiči na rodičovských schůzkách. Rodičům, studentům i veřejnosti jsou volně dostupné e - mailové adresy pedagogů. Do procesů se zapojují i studenti, například při tvorbě webových stránek, studentském rozhlase, studentském časopise, při různých soutěžích, při pořádání studentských výstav a podobně. 5d) Výrobky a služby jsou produkovány a dodávány Učitelé podporují účast na studentských pracích a projektech. Pomáhají studentům při dalším kariérním rozhodování. Informace získávají studenti od svých třídních učitelů, lze je nalézt na internetových stránkách školy, studentům je k dispozici výchovný poradce, školní psycholog či drogový preventista. Vedení a pedagogický sbor podporuje účast studentů na odborných certifikovaných kurzech. K poskytování informací o škole slouží dny otevřených dveří, ve kterých je umožněno jak budoucím uchazečům, tak i jejich rodičům i široké veřejnosti, seznámit se s prostory a vybavením školy, s jejím vedením, plány, politikou a filozofií. 44

Rodiče jsou o prospěchu a chování informováni pomocí studijních průkazů, na třídních schůzkách nebo telefonicky či e-mailem. 5e) Jsou řízeny a zlepšovány vztahy se zákazníky Jsou řízeny a zlepšovány vztahy se zákazníky, tedy se studenty i s rodiči. Pokud dojde k podání stížnosti, je třeba ji řešit dle Správního řádu. Kompetence k vyřizování stížností stanovuje Interní směrnice. Vedení může spolupracovat s Radou školy. Stížnosti je třeba vyřešit vždy v osobním kontaktu se studenty či zákonnými zástupci. Všechny stížnosti jsou zakládány, existuje tzv. Evidence stížností. Procesy směřují k modernizaci a inovaci. Tomu napomáhá výše jmenovaná Evidence stížností, Výroční zpráva, kontrolní a hospitační činnost, výchovný poradce, školní psycholog, drogový preventista, Evidence žáků se specifickými poruchami učení, Celoživotní vzdělávání. Dochází k modernizaci oborů v souladu s rozvojem vědy a technologií. Nabídka oborů reaguje i na demografický vývoj. Škola spolupracuje s Úřadem práce. Vedení školy využívá pravidelných přehledů a dalších forem sběru informací. Provádí benchmarking. To znamená, že se škola porovnává s ostatními školami stejného nebo podobného zaměření. Tím se inspiruje, hodnotí svoje dosažené výsledky, vyměňuje postřehy. Srovnává se nejen s českými školami, ale i se zahraničními. Je zapojena do výměnných pobytů či pracuje v česko-zahraničním projektu. Škola může rozvíjet spolupráci i s Pedagogickou fakultou. Zpětnou vazbu tvoří škole setkání s bývalými zaměstnanci a studenty školy.

4.4 Představení vybrané střední průmyslové školy Střední průmyslová škola elektrotechnická (dále jen SPŠE) se sídlem na ulici Kounicova 16 v Brně je právní formou příspěvková organizace, jejímž zřizovatelem je Krajský úřad Jihomoravského kraje. Celková kapacita školy čítá 780 žáků, k 31.8. 2008 činil dle Výroční zprávy školy za školní rok 2007/2008 celkový počet 642 studentů. Historie školy je úzce spjata s historií Průmyslové školy stavební a strojnické v Brně. První průmyslová škola v Brně na ulici Sokolská byla zřízena dne 18. února 1885 s původním názvem "Filiální kursy s vyučovací řečí českou při státní průmyslové škole v Brně", od níž se v roce 1952 střední průmyslová škola elektrotechnická oddělila a změnila sídlo na nynější. 45

V současnosti nabízí studium oboru elektrotechnika, a to Slaboproudá elektrotechnika a Zařízení silnoproudé elektrotechniky, a oboru Informační technologie. V září roku 2005 bylo otevřeno studium Technického lycea, které je alternativou vzdělání dosaženého na gymnáziu a na odborné střední škole.

Organizační struktura SPŠE Organizace zaměstnává 58 pedagogických a 15 nepedagogických pracovníků. K pedagogickým zaměstnancům patří vedení školy - ředitel, zástupce ředitele pro odborné vzdělávání a zástupce ředitele pro všeobecné vzdělávání, učitelé předmětů všeobecně vzdělávacích (z toho 1 výchovný poradce) a odborných (z toho 1 školní metodik drogové prevence), z nichž asi 1/4 je pověřena vedením předmětových sekcí a 1/4 vedením předmětových sbírek či vedením laboratoří. K nepedagogickým zaměstnancům patří účetní, hospodářka, dvě asistentky, školník, uklízečky, údržbář a jeden tělesně postižený asistent. Tabulka č. 4 : Celkový přehled personální situace (Výroční zpráva za školní rok 2007/2008) Útvar

Funkce

Počet fyzický

Pedagogičtí pracovníci

Ředitel

1

Učitelé

55

Zástupce ředitele

2

Celkem pedagogických pracovníků

58

Celkem nepedagogických pracovníků

15

Celkem pracovníků

73

Věkový průměr pedagogického sboru se zvyšuje. Velkým problémem nejen pro SPŠE, ale pro celé školství je i feminizace pedagogického sboru. Vzhledem k mzdovému tarifu je pro vedení školy obrovským problémem získat mladé učitele či pedagogy středního věku tedy odborníky s praxí.

46

Graf č. 1: Věkové složení pedagogických pracovníků (Výroční zpráva školy 2007/2008)

60 50 40

Počet mužů Počet žen Počet mužů i žen

30 20 10 0

Do 35 let

35 – 50 let Důchodci Nad 50 let Celkem

Vedení má přehled i o kvalifikovanosti a aprobovanosti učitelů. Z Výroční zprávy školy za školní rok 2007/2008 vyplývá, že byla přijata jedna důchodkyně na záskok za vyučující na mateřské dovolené. Dále byla přijata vyučující anglického jazyka bez potřebné kvalifikace z toho důvodu, že kvalifikovaný pedagog na začátku školního roku do zaměstnání nenastoupil.

Konkurence SPŠE SPŠE nabízí vzdělání v oboru 26-61-6 Zařízení silnoproudé elektrotechniky s odborným zaměřením Elektroenergetika, Konstrukce elektrických strojů a přístrojů, Elektrické pohony, Elektrické teplo a světlo a v oboru 26-65-6 Slaboproudá elektrotechnika s odborným zaměřením Automatizační technika, Elektronické počítačové systémy, Lékařská elektronika, Obrazová a zvuková technika, Počítačové sítě, Sdělovací technika, Telekomunikační technika. V roce 2005 bylo otevřeno Technické lyceum 7842M/001. V posledních letech prudce narůstá rozvoj elektrotechnických oborů. Vyvíjejí se nové technologie, softwary, poptávka po programátorech či specializovaných odbornících je vysoká, platy tomu odpovídají. Počítače jsou nedílnou součástí veškerého dění. Poptávka studentů po elektrotechnických oborech je tedy vysoká. Nejvíce vyhledávanou specializací je i proto obor Slaboproudé elektrotechniky, zejména se zaměřením Počítačové sítě, Elektronické počítačové systémy a Telekomunikační technika. 47

Spádovou oblastí pro SPŠE je region Jihomoravského kraje. SPŠE je jedinou školou v Jihomoravském regionu, která poskytuje odborné vzdělání v elektrotechnických oborech skupiny Zařízení silnoproudé elektrotechniky a Slaboproudá elektrotechnika ve vyjmenované šíři. Je jedinou školou v Jihomoravském kraji, na které je vyučován obor Zařízení silnoproudé elektrotechniky. Konkurence v odvětví středních škol je vysoká. Celkový počet škol se sice snížil, ale počet odborných škol se v podstatě nezměnil. Střední průmyslové škole konkurují nejen jiné střední průmyslové školy, ale i další střední odborné školy a učňovské školy, které nabízejí obory jako jsou Informační technologie, Mechanik elektrotechnických zařízení apod. K dalším konkurentům patří gymnázia, jež si vybírají zejména studenti považující studium na střední škole za přípravu ke studiu vysokoškolskému. Konkurencí jsou také soukromé střední školy. V Brně SPŠE konkurují ISŠ Purkyňova oborem 2643M/004 Slaboproudá elektrotechnika, v regionu Jihomoravského kraje konkurují SPŠ Jedovnice oborem 2647M/002 Elektronické počítačové systémy a SPŠE. Beneše Břeclav oborem 2641M/002 Elektrotechnika. 78-42-M/001 Technické lyceum nabízí Vyšší odborná škola oděvního designu a managementu, Střední uměleckoprůmyslová škola textilní Brno, SPŠ chemická Brno, SPŠ a VOŠ technická Brno, SOŠ a SOU nábytkářské Rosice. V současné době, kdy se každým rokem snižuje počet žáků základních škol čili počet potenciálních uchazečů středních škol, se SPŠE dostala do fáze, kdy se počet studentů ucházejících o studium téměř rovná počtu studentů ke studiu přijatých – viz tabulka č. 4. Z této tabulky vyplývá, že zatímco úspěšnost přijetí na SPŠE v roce 2004 činila 51,3 % v roce 2008 už 83,1 %. Zřejmé je, že nejnižší zájem je o obor Silnoproudá elektrotechnika, vyšší o obor Slaboproudá elektrotechnika a nejvyšší o Technické lyceum. Cílem vedení školy je zvýšit počet uchazečů, aby byla zvýšena úroveň osobního potenciálu přijatých studentů. A také aby škola nebyla nucena slevit ze svých požadavků na náročné studium. Škola chce tedy obstát v konkurenci špičkové nabídky studií brněnských středních škol. Budoucí středoškolský student se rozhoduje nejen podle oboru, ale také podle obtížnosti studia. Studentův výběr ovlivní ve velké míře i informace z doslechu (od kamarádů, přátel, známých), zda se škola řadí mezi „lehčí“ nebo „těžší“. U některých uchazečů může být prioritou získaná maturita a ne hloubka vědomostí. Proto někteří volí studium ukončené závěrečnou maturitní zkouškou na škole s menšími nároky na výuku, která si nevede v počtu studentů přijatých na vysokou školu zrovna nejlépe. Blížící se státní maturita může ovšem tento pohled ještě změnit.

48

Tabulka č.5: Počet přihlášených versus přijatých studentů ve školním roce 2004/5 až 2008/9 (Výroční zprávy školy SPŠE za roky 2004/5 až 2008/9) Obor

Slaboproudá elektrotechnika

Zařízení silnoproudé elektrotechniky

Technické lyceum

Celkem

P1

130,0

21,0

-

150,0

P2

150,0

30,0

-

180,0

Ú%

45,5

142,9

-

51,3

P1

132,0

28,0

46,0

206,0

P2

120,0

27,0

30,0

177,0

Ú%

90,9

96,5

65,2

85,9

P1

131,0

50,0

121,0

302,0

P2

120,0

30,0

30,0

180,0

Ú%

92,3

60,0

24,8

59,6

P1

149,0

13,0

35,0

197,0

P2

120,0

30,0

30,0

180,0

Ú%

80,5

230,8

85,7

91,4

P1

138,0

33,0

42,0

213,0

P2

120,0

27,0

30,0

177,0

Ú%

87,0

81,9

71,4

83,1

Školní rok 2004/5

2005/6

2006/7

2007/8

2008/9

Vysvětlivky k tabulce č. 5: P1...počet přihlášených studentů v daném školním roce P2 ...počet přijatých studentů v daném školním roce Ú % ...úspěšnost přijetí vyjádřená v % 49

4.5 Sebehodnocení kritéria Lidé ve vybrané střední škole Protože zpracované sebehodnocení všech kritérií a subkritérií Modelu EFQM má být podrobné a vyčerpávající, rozhodla jsem se v práci analyzovat pouze jedno vybrané kritérium a na něm ukázat, jak lze k sebehodnocení přistoupit. Kritérium Lidé obsahuje kategorie „Nástroje a prostředky“ Modelu EFQM. Je obodováno vahou 90 bodů tedy 9 %. Není tedy oceněno nejvíce body z dané kategorie, ale protože jsem sama pedagogickým zaměstnancem školy, zvolila jsem pro vlastní sebehodnocení vybrané střední školy právě kritérium Lidé. Při vlastním sebehodnocení školy jsem vycházela z Podrobného popisu kritérií „Nástroje a prostředky“ Modelu Excelence EFQM vypracovaného v subkapitole 4.3.

4.5.1 Kritérium Lidé - text sebehodnotící zprávy

3a) Lidské zdroje jsou plánovány, řízeny a zlepšovány Na konci školního roku 2007/8 vypracovalo vedení Výroční zprávu za školní rok 2007/8, která je volně přístupná na internetových stránkách školy http://www.spsebr.cz/. Ze zmiňované Výroční zprávy se vedení odrazilo při zpracování strategie na další školní roky. V souladu s platnou legislativou byly aktualizovány pokyny SPŠE. S novými či měnícími se pokyny seznamuje zaměstnance vedení školy na poradách. SPŠE má vypracován Pracovní řád, Organizační řád, Vnitřní mzdový systém. Všechny dokumenty dle potřeby aktualizuje. Každoročně probíhá školení BOZP, jejímž vedením je pověřen jeden z pedagogů. K tomuto účelu slouží Proškolování pracovníků BOZP. Vedení nemá vypracováno Požadavky pro nové pracovníky, ale při přijímání pracovníků se řídí nepsanými pravidly. O přijetí rozhoduje fakt, zda učitel hlásící se o místo neměnil v minulosti místo zaměstnání velmi často. Kritéria pro uchazeče jsou u přijímacího řízení v souladu s legislativou dána odbornou způsobilostí. V případě, že by vedení mělo náhlý nedostatek pedagogů, využívá záložní systém s databází uchazečů o zaměstnání. Vedení nemá zpracován Etický kodex pro pracovník. O etice a kultuře organizace informují dokumenty školy Školní řád a Pracovní řád.

50

3b) Znalosti a kompetence lidí jsou identifikovány, rozvíjeny a trvale udržovány Jmenování vedoucích pracovníků má v plné kompetenci ředitel školy. O jmenování rozhoduje i popis a požadavky na pracovní místo. Požadavky, které jsou kladeny na profil zaměstnance, jsou zpracovány v dokumentech: Školní řád, Popis práce, Provozní řád. Zásady komunikace se studentem a s rodiči jsou definovány ve Školním řádu a v Interním předpisu. Možnost, kdy pedagog, který absolvoval odborný seminář, informuje o jeho obsahu kolegy v rámci předmětových sekcí, škola využívá. Dokladem jsou zápisy z mezipředmětových sekcí. Možnost zorganizování minisemináře proškoleným pedagogem pro své kolegy dosud žádný pracovník nevyužil. Pedagogové využívají možnosti externě prováděných náslechových hodin ve školách, které spolupracují se SPŠE. Škola spolupracuje i se Střední průmyslovou školou Nové Zámky na Slovensku a se Střední průmyslovou školou v Györu v Maďarsku. Pedagogové bývají každoročně členy externích maturitních komisí a závěrečných zkoušek na odborných průmyslových školách, středních odborných učilištích či jazykových školách, kde mohou porovnat znalosti studentů SPŠE se znalostmi studentů jiných škol. Získávají informace o připravenosti studentů ke zkouškám. Z Výroční zprávy za školní rok 2007/8 vyplývá, že dva pedagogové navštěvovali kurzy brány jazyků anglického jazyka a německého jazyka, jeden pedagog se účastnil Mezinárodního kongresu chirurgie, dva Svářečského dozoru, tři Lyžařského výcvikového kurzu, a po jednom účastníku navštěvovalo kurz Jazyk C, AUTO CAD, Studium metodiků drogové prevence, Funkční studium pro ředitele škol, Seminář výuka ANJ, Seminář NJ, Semináře MAT. Z nepedagogických zaměstnanců se vzdělával jeden v Bráně jazyků ANJ, dva v Personalistice, dva na Školení FKSP, dva na Školení fondu rezerv – daňové úspory a jeden kurz Zákoník práce. Celkem tedy ve školním roce 2007/8 bylo navštěvováno v rámci dalšího vzdělávání pracovníků školy 47 seminářů pro pedagogy a 10 kurzů pro nepedagogické zaměstnance. Značně omezená nabídka, dalšího vzdělávání učitelů odborných předmětů je násobena vysokým vložným a mnohdy není ani možno získat přehled o konaných akcích. Ne všechny podniky jsou ochotny poskytnout škole informace. Prostředky na další vzdělávání učitelů jsou omezeny. Částka rozpočtovaná škole podle počtu žáků není dostačující pro uspokojení zájmu učitelů a už vůbec ne potřeb školy pro plnění záměru DVPP (Další vzdělávání pedagogických pracovníků). Cesta samostudia není rovněž efektivním řešením, neboť cena odborné literatury nebo odborných časopisů je vysoká (Výroční zpráva SPŠE 2007/8).

51

3c) Lidé jsou zapojováni a jsou na ně delegovány pravomoci a odpovědnosti Pravomoci zaměstnance jdou definovány v popisu funkce každého pracovníka a jeho kompetence vyplývají z Organizačního řádu. K delegování pravomocí a odpovědností dochází i uvnitř předmětových sekcí. Školní vzdělávací program je hotov a vydán. Pedagogové se podílejí na odborné činnosti. Jsou nápomocni studentům při zpracovávání projektů, při přípravě na soutěže, prezentacích, olympiádách či při přípravě na střední odbornou činnost „SOČ“. Úspěch studentů je pak i úspěchem pedagoga a celé školy. Pedagogové se podílejí i na plánování aktivit. Ten vypracuje po posouzení požadavků pedagogů samotné vedení a včas o něm informuje pedagogy. Na každý měsíc je plán aktivit vyvěšen na určené nástěnce a je zasílán mailem do osobních e-mailových schránek pedagogů. Na stejném místě je vyvěšen i zpracovaný plán pro aktuální školní rok. Vedení školy využívá i možnosti rychle a operativně informovat o dění ve škole pomocí monitorů umístěných na chodbách školy či školního rozhlasu. 3d) Lidé a organizace vedou dialog Vedení školy věnuje pozornost individuálním potřebám svých zaměstnanců. Vždy v červnu provede sběr dat s požadavky zaměstnanců pro nový školní rok. Požadavky se týkají třídnictví, úvazků, vyučovaných předmětů či tříd, začátku pracovní doby například z důvodu péče o malé děti, vzdálenosti místa bydliště či komplikovaného dojíždění. Vedení by mělo mít přehled o informacích týkajících se každého zaměstnance. Proto by měl ředitel školy každoročně uspořádat individuální pohovory se svými zaměstnanci nebo alespoň provést dotazníkový průzkum. Vedení SPŠE pro tento účel zvolilo aplikaci dotazníku spokojenosti učitelů, který použije poprvé v červnu tohoto roku. Získané informace použije vedení při zpracování autoevaluace školy. 3e) Lidé jsou uznáváni, odměňováni a je o ně pečováno Pracovní růst zaměstnanců je odměňován. Možnost odměn vymezuje Vnitřní platový předpis. Při ohodnocení klade vedení důraz na výsledek hospitační činnosti. Také zohledňuje ve svých odměnách provedené úkoly, které jsou časově, odpovědnostně či jiným způsobem náročné. Vedení každoročně pořádá pro všechny zaměstnance setkání v rámci oslav Dne učitelů. Na půdě školy též probíhají oslavy kulatých výročí. To vše přispívá ke zlepšování vztahů uvnitř organizace. 52

4.5.2 Výsledky sebehodnocení Model EFQM je analytickým nástrojem, který hodnotí růst a zlepšování procesů školy. Vypracovává návrh možných oblastí pro její zlepšování. Přínosem je vyhodnocení silných a slabých stránek školy a provedení analýzy sebehodnocení. Z vypracovaného sebehodnocení kritéria Lidé Modelu EFQM vyplývá, že hlavní prioritou vedení školy by mělo být vymezení času, ve kterém každý školní rok nebo alespoň jednou za dva roky proběhnou rozhovory mezi vedením a všemi pedagogickými zaměstnanci. Vedení školy by mělo dále včas o těchto rozhovorech informovat zaměstnance z toho důvodu, aby byli pracovníci na rozhovory připravení. Pedagogičtí pracovníci by v rámci těchto rozhovorů měli vedení informovat o svém zájmu o výuku, o tom, čemu by se dále chtěli věnovat, kam budou směřovat, co by chtěli zlepšit, co se jim líbí, co by chtěli změnit. Tím si vedení zajistí přísun velmi důležitých informací. Doví se, kde jsou slabá místa, co je potřeba zlepšit. Zjistí také ale své silné stránky, které by mohlo dovést ještě k větší preciznosti. Dále by vedení mělo každoročně využít možnosti průzkumu pomocí dotazníkového šetření a to nejen v oblasti spokojenosti zaměstnanců, které souvisí s hodnoceným kritériem Lidé, ale i v oblasti spokojenosti studentů a jejich rodičů. Vedení školy se v tomto směru chystá poprvé aplikovat dotazník spokojenosti zaměstnanců v červnu 2009.

4.6 Dotazník pro měření spokojenosti pedagogických zaměstnanců ve vybrané střední škole Pro měření spokojenosti pedagogů jsem zpracovala Dotazník spokojenosti pedagogických zaměstnanců ve vybrané střední škole. Ten by měl přinést vedení SPŠE další informace pro vlastní sebehodnocení školy, konkrétně pro sebehodnocení kritéria Lidé Modelu Excelence EFQM. Při měření spokojenosti jsem se zaměřila na tzv. interní zákazníky, což jsou zaměstnanci školy. Dotazník jsem zpracovala pro pedagogické zaměstnance, neboť zejména ti se podílejí na výchovně vzdělávacím procesu. Doporučuji vedení školy zpracovat i dotazníky spokojenosti studentů a rodičů a každoročně provést měření. Sama škola je zatím vypracovány nemá, ale v lednu 2007 uskutečnila firma Scio na půdě školy dotazníkové šetření „Mapa školy“, jejíž výsledky vedení SPŠE pečlivě využilo. Jednalo se o dotazníky, které byly určeny pedagogům, rodičům a studentům. Více otázek bylo položeno všem skupinám zákazníků. Výsledky porovnávaly zjištěné skutečnosti u pedagogů versus rodičů versus studentů. Navíc šetření proběhlo 53

celorepublikově a tak se Střední průmyslová škola elektrotechnická mohla porovnávat s ostatními stejně či podobně zaměřenými školami. Znaky spokojenosti jsem se pokusila definovat sama, neb jsem pedagogem ve vybrané střední škole. Otázky jsem pojala v souvislosti s vybavením školy, dále v souvislosti s vedením a nakonec v souvislosti s výchovně vzdělávacím procesem. Při zpracování dotazníku jsem využila Likertova formátu se čtyřstupňovou hodnotící stupnicí ve slovním vyjádření (nesouhlasím, spíše nesouhlasím, spíše souhlasím, souhlasím). Pětistupňovou hodnotící škálu jsem nezvolila proto, abych se vyhnula možnosti, že by dotazovaný z důvodu obavy před negativním hodnocením volil odpověď typu „nedovedu posoudit“ a podobně. Dotazník je možno využít buď pro písemnou formu, tedy zaškrtnutím jedné z variant a u posledních dvou otázek možnost volné odpovědi. Pro tuto variantu bych zvolila možnost rozdat dotazníky na jedné z pedagogických porad. Návratnost bude zajištěna vysoká a navíc může vedení pedagogy pozitivně pro vyplnění dotazníku motivovat. Druhá varianta, která se nabízí, je využití elektronické pošty. Výhodou je, že se ušetří náklady na papír. Vyhodnocování bude jednodušší a pedagog vyplní dotazník, kdy bude sám chtít, to znamená v optimálním psychickém rozložení bez časového omezení. Velikost vzorku zákazníků, tedy pedagogů, jsem zvolila dle metody CENSUS. Vzorek bude tedy plně reprezentativní. Je vhodný proto, že získáme zpětnou vazbu od všech pedagogů. Dostupnost učitelů není obtížná, neboť přítomnost na pedagogické poradě, na níž by se měření uskutečnilo, je povinná pro všechny pedagogy. Výsledky měření spokojenosti zaměstnanců by měly být zpracovány do hodnotící zprávy. Ta bude vypovídat o tom, jak vnímají pedagogové vedení školy, podmínky na škole a samotný výchovně vzdělávací proces. Zpráva musí obsahovat seznam oblastí činnosti školy, které vyžadují proces zlepšování. Aby bylo měření spokojenosti zákazníků efektivní, je nutné provádět měření v intervalech a sledovat tak změny ve vnímání spokojenosti zákazníků, tzv. časové trendy. Měření by tedy mělo být kontinuálním procesem.

54

Dotazník pro měření spokojenosti pedagogických zaměstnanců Tento dotazník slouží pro měření spokojenosti pedagogických zaměstnanců Střední průmyslové školy elektrotechnické v Brně. Výsledky budou použity pro vlastní sebehodnocení školy v souladu s vyhláškou č. 15/2005 Sb. § 8 a povedou ke zlepšení kvality podmínek výchovně vzdělávacího procesu. Označte prosím křížkem jedno vybrané kritérium. Identifikační údaje o pedagogovi: Pohlaví:

□ muž

Věk:

□ žena

□ do 40 let □ 41 až 50 let □ 51 až 60 let

Spíše nesouhlasím

Spíše souhlasím

s dostupností na internet

□

□

□

□

b) kvalitní dobře dostupnou kopírkou

□

□

□

□

c) kvalitně vybavenou knihovnou s odbornou literaturou

□

□

□

□

d) kvalitně vybavenými učebnami

□

□

□

□

e) škola má pěkný vzhled a výzdobu

□

□

□

□

2. Vztahy mezi učiteli jsou přátelské

□

□

□

□

3. Jsem spokojen s tím, že působím na této škole

□

□

□

□

4. Mám možnost ovlivňovat dění ve škole

□

□

□

□

5. Mám důvěru ve vedení školy

□

□

□

□

6. Jsem o všem vedením informován(a) v maximální míře

□

□

□

□

Souhlasím

Nesouhlasím

□ 61 a více let

1. Škola je kvalitně materiálně vybavena pro pedagogy: a) téměř kdykoliv mohu pracovat v kabinetě na počítači

55

7. Vedení školy podporuje změny, inovace

□

□

□

□

8. Vedení školy je důsledné při plnění přijatých rozhodnutí □

□

□

□

9. Vedení školy je schopno vytvářet plány rozvoje školy a najít způsoby jejich dosažení

□

□

□

□

10. Při zavádění změn vyslechne vedení moje názory

□

□

□

□

11. Vím, jaká je vize školy

□

□

□

□

12. Jsem spokojen s formou komunikace školy s rodiči

□

□

□

□

13. Jsem spokojen s vynikající propagací školy

□

□

□

□

14. Kladně hodnotím přístup samotných studentů k výuce □

□

□

□

15. Pracuji ve škole rád(a)

□

□

□

□

16. Učím zajímavě

□

□

□

□

využije v praktickém životě

□

□

□

□

18. Dobře a srozumitelně vysvětluji učivo

□

□

□

□

19. Poskytuji studentům individuální hovorové hodiny

□

□

□

□

20. Setkal(a) jsem se na půdě školy se šikanou

□

□

□

□

21.Setkal(a) jsem se na půdě školy s drogami

□

□

□

□

17.Znalosti, které student získá v mých hodinách,

Volně prosím odpovězte na další otázky: 21. Jaké změny bude muset škola provést, aby byla v budoucnu úspěšná?

22. S čím jste ve škole nejvíce nespokojen(a)?

56

5 Diskuse Vypracovaný Obecně platný postup implementace Modelu Excelence EFQM má být návodem, jak lze zavést management jakosti dle Modelu EFQM do managementu jakékoliv střední školy. Může být proto využit jakýmkoliv vedením a to nejen střední školy. Popisuje za jakých podmínek, tedy kdy, jakými metodami, tedy jak, má být model nejlépe aplikován, aby byl přijat pozitivně všemi zaměstnanci a „přinesl ovoce“. Podrobný popis kritérií „Nástroje a prostředky“ Modelu Excelence EFQM zkonkrétňuje návod pro zavedení a pochopení Modelu EFQM ve školství. Má být nápomocen nejen managementu střední školy při realizaci implementace managementu jakosti dle Modelu EFQM. Na trhu existuje a je dostupná Příručka pro sebehodnocení poskytovatelů odborného vzdělávání. Ta ale čtenáře pouze teoreticky seznamuje s kritérii Modelu EFQM a nepokouší se o specifikaci kritérií pro potřeby školy. Prakticky obsahuje Příručka pro sebehodnocení poskytovatelů odborného vzdělávání pouze dvě velmi krátká sebehodnocení dle modelu EFQM. Odborná literatura nahlíží na chápání Modelu EFQM a jeho implementaci zejména z pohledu soukromého nebo státního podniku, ne z pohledu neziskové organizace, tedy například školy. Proto si myslím, že zpracovaný Podrobný popis kritérií „Nástroje a prostředky“ Modelu Excelence EFQM je přínosem pro vedení škol a management se bude mít při tvorbě sebehodnocení o co opřít. Podle Podrobného popisu kritérií „Nástroje a prostředky“ Modelu Excelence EFQM jsem provedla sebehodnocení SPŠE dle Modelu EFQM a to kritéria Lidé. Konkrétně jsem svou pozornost zaměřila na zaměstnance školy, speciálně skupinu pedagogických zaměstnanců, neboť zejména ti jsou součástí výchovně vzdělávacího procesu školy. Z provedeného sebehodnocení vyplývá, že slabou stránkou vedení je, že samo aktivně neprovádí sběr informací o spokojenosti jak pedagogů, tak studentů i rodičů. Zjistila jsem, že vedení zatím nezvolilo metodu rozhovorů se svými zaměstnanci. Jejich provedení managementu školy doporučuji. Vynaložený čas se zpětně vedení vrátí ve formě velmi důležitých informací. Pokud dále na tyto informace vedení školy zareaguje, vybuduje tým pracovníků, kteří budou spokojeni. Spokojenost v zaměstnání přispěje i k vyššímu pracovnímu výkonu. To vše se odrazí v kvalitě výchovně vzdělávacího procesu. Dotazníkové šetření, které bude hodnotit spokojenost zaměstnanců s vedením, s prostředím školy a s výchovně vzdělávacím procesem, doporučuji provádět systematicky vždy na konci školního roku. Získané hodnocení přinese zajímavé výsledky a bude mít vypovídací hodnotu o tom, zda spokojenost zaměstnanců stoupá, 57

klesá či stagnuje. To vše je třeba vnímat jako signály, na které by měl management školy zareagovat a využít je ve prospěch školy. Dotazníkové šetření spokojenosti pedagogů chce vedení SPŠE poprvé aplikovat letos v červnu. Doporučuji provádět každoročně i dotazníkové šetření studentů a rodičů, ve kterém by se část otázek objevila v dotazníku pro zaměstnance i pro studenty i pro rodiče. Tak by vedení školy dostalo informace o tom, jak daný problém vnímají pedagogové, jak rodiče a jak studenti, a získané odpovědi mezi sebou porovnávat. Z provedeného sebehodnocení dále vyplývá, že silnou stránkou školy je orientace na studentskou odbornou činnost, kterou plně podporuje vedení školy. Na výsledcích studentů se podílejí svým přístupem zejména pedagogové. Za vše hovoří úspěchy a umístění studentů SPŠE v odborných soutěžích. Silnou stránkou dále je, že vedení podporuje setkávání učitelů i v době mimo školní vyučování, což kladně ovlivňuje atmosféru ve škole a také spolupráci v mezipředmětových vztazích. V další části práce jsem metodicky sestavila Dotazník spokojenosti pedagogických zaměstnanců. Ten je určen přímo učitelům SPŠE. Dotazníkové šetření jsem neprovedla, protože problematika managementu jakosti je velmi obsáhlá. Dotazník by však poskytl vedení školy na řadu důležitých otázek. Z odpovědí by vedení rozpoznalo oblasti, na které je třeba se zaměřit, tj. slabé stránky, a oblasti, které je třeba ještě zdokonalit a využít v konkurenčním boji, tj. silné stránky.

58

6 Závěr V současnosti, kdy existuje velká konkurence v prostředí středního školství, kdy bojuje management školy o každého žáka, je zaměření se na management jakosti jednou z variant, jaké zbraně vůči konkurenci použít. Implementace managementu jakosti do procesů školy zvyšuje za dodržení specifických podmínek kvalitu výchovně vzdělávacího procesu. Total Quality Management je jedním z nejvyhledávanějších v oblasti systémů managementu jakosti. Cílem práce bylo vypracovat obecný postup implementace managementu jakosti do podmínek střední školy pomocí Modelu EFQM. Tento postup je obecně platný nejen pro podmínky střední průmyslové školy. Vzhledem k tomu, že problematika managementu jakosti i provedené sebehodnocení je velmi rozsáhlé, zvolila jsem variantu provedení sebehodnocení na příkladu jednoho kritéria Modelu EFQM. Zpracovala jsem sebehodnocení kriteria Lidé dle Modelu EFQM. Vycházela jsem z prostředí Střední průmyslové školy elektrotechnické v Brně. Jedná se o školu, která má pověst přísné školy s vyššími nároky na studium. Má svou tradici a je jednou ze dvou škol v celé České republice, která nabízí obor Zařízení silnoproudé elektrotechniky. Je to také škola, která v současnosti systém managementu jakosti zaveden nemá. Celou práci jsem pojala jako objasnění zásad systémů managementu jakosti na bázi TQM, systémů měření, metod sebehodnocení a kvantifikace sebehodnocení. Tedy vše, co je nutné pro zavedení modelu managementu jakosti do podmínek střední školy. Také formuji pozitiva i negativa implementace. Mezi klady patří zviditelnění se na trhu středních škol. Škola se může oficiálně ucházet o Evropskou cenu za jakost. Další výhodou je odhalení slabých stránek pomocí sebehodnocení, které zkvalitní procesy ve škole. Sebehodnocení odhalí i silné stránky, jejichž vylepšení posune kvalitu managementu školy ještě dále. Provedené sebehodnocení umožní škole srovnání s podobně orientovanými školami. Každoroční sebehodnocení informuje vedení školy o jejím směřování. Zda pokračuje správnou cestou nebo zda plány pozměnit. Provedené sebehodnocení kritéria Lidé v SPŠE vyhodnotilo dvě slabá místa, jejichž odstranění by jistě vedlo k vyšší spokojenosti nejen zaměstnanců školy. Jedná se o zavedení přímých rozhovorů mezi vedením školy a pedagogy a také o provedení každoročního dotazníkového šetření týkající se spokojenosti pedagogů, studentů i rodičů. Ze sebehodnocení školy ale vyplývá, že vedení svým přístupem pedagogy motivuje, podporuje další vzdělávání pedagogických pracovníků a vytváří pozitivní podmínky pro výchovně vzdělávací proces. Cestou je tedy princip neustálého zlepšování při respektování požadavků zákazníků, tedy zaměstnanců, studentů i jejich rodičů. Pro další rozvoj školy tedy navrhuji jako první krok provést SWOT analýzu. Poté zavést management jakosti dle Modelu EFQM. Následně pravidelně provádět 59

měření spokojenosti zaměstnanců, studentů i rodičů. Doporučuji provést sebehodnocení managementu jakosti dle Modelu EFQM a provést benchmarking zejména s dalšími středními odbornými školami. Ze získaných výsledků vypracovat strategii a další plán pro zvýšení kvality procesů ve škole. Zavedení managementu jakosti dle Modelu EFQM by pro vedení školy mohlo znamenat konkurenční výhodu v nabídce středních průmyslových škol, která povede k vybudování silnější pozice na trhu.

60

7 Použitá literatura [1] FREHR, H.-U. Total Quality Management: zlepšení kvality podnikání: příručka vedoucích sil 1. vyd. Brno: UNIS Publishing, 1995. 258 s. ISBN 3-446-17135-5. [2] KOTLER, P. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 719 s. ISBN 80-247-0016-6. [3] MÁCHAL, P. - HORÁČKOVÁ, M. Školský management. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2009. 131 s. ISBN 978-80-7375-264-4. [4] MICHEK, S. - JEZBEROVÁ, R. - KOČKOVÁ, D. - VAŠÁKOVÁ, V. Příručka pro sebehodnocení poskytovatelů odborného vzdělávání. Praha: Národní ústav odborného vzdělávání, 2006. [5] NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2004. 335 s. ISBN 80-7261-110-0. [6] NENADÁL, J. – NOSKIEVIČOVÁ, D. – PETŘÍKOVÁ, R. – PLURA, J. – TOŠENOVSKÝ, J. Moderní systémy řízení jakosti Quality management. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2005. 282 s. ISBN 80-7261-071-6. [7] NEZVALOVÁ, D. Kvalita ve škole. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého Pedagogická fakulta, 2002. 111 s. ISBN 80-244-0452-4. [8] POŠVÁŘ, Z. -- ERBES, J. Management. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2002. 155 s. ISBN 80-7157-633-6. [9] POŠVÁŘ, Z. -- ŽUFAN, P. -- TOMŠÍK, P. Management II. Mendlova zemědělská a lesnická univerzita. Provozně ekonomická fakulta, 2004. ISBN 80-7157-748-0. [10] SLAVÍKOVÁ, L. Řízení školy a pedagogického procesu = the quality management of an educational process; Vývojové aspekty managementu a řízení školy = quality management and school leadership. Brno: Paido, 2003. 257 s. ISBN 80-7315-057-3. [11] VEBER, J. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 2. aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2007. 201s. ISBN 978-80-247-1782-1. [12] http://www.efqm.org/ [13] http://www.kvalita1.cz/ [14] http://www.rvp.cz/ [15] http://www.msmt.cz/

61

8 Seznam obrázků, tabulek, grafů Seznam obrázků •

Obrázek č. 1: Schéma Modelu Excelence EFQM (Nenadál, 2004, s.40)

Seznam tabulek •

Tabulka č. 1: Dílčí kritéria Modelu Excelence EFQM (Nenadál, 2004)

•

Tabulka č. 2: Srovnání principů managementu jakosti podle ISO 9000 a ISO 9004 versus principů managementu jakosti dle Modelu Excelence EFQM (Nenadál, 1998)

•

Tabulka. č. 3: Porovnání koncepce na bázi norem ISO s koncepcí na bázi TQM (Nenadál, 1998)

•

Tabulka č. 4 : Celkový přehled personální situace (Výroční zpráva za školní rok 2007/2008)

•

Tabulka č. 5: Počet přihlášených versus přijatých studentů ve školním roce 2004/5 až 2008/9 (Výroční zprávy školy SPŠE za roky 2004/5 až 2008/9)

Seznam grafů •

Graf č. 1: Věkové složení pedagogických pracovníků (Výroční zpráva školy 2007/2008)

62