MANAGEMENT JAKOSTI VÝROBKŮ A SLUŽEB

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomie a managementu

MANAGEMENT JAKOSTI VÝROBKŮ A SLUŽEB

Ing. Petr Tyráček, MBA

2008

Recenzovali: Ing. Pavel Linhart, Ph.D. Ing. Miloš Milichovský

Za jazykovou a věcnou správnost obsahu díla odpovídá autor. Text neprošel jazykovou ani redakční úpravou. ©

VŠPJ, 2007

ISBN 978-80-87035-07-8

Obsah Úvodem ...................................................................................................................................... 3 1. Úvod do jakosti. .................................................................................................................... 4 1.1 Jakost .................................................................................................................................... 4 1.2 Z historie jakosti ................................................................................................................... 6 1.3 Jakost výrobků a služeb ........................................................................................................ 7 1.4 Vybrané pojmy související s jakostí ................................................................................... 10 2. Zákonné požadavky, normalizace, zkušebnictví, metrologie ......................................... 11 2.1 Zákonné požadavky ............................................................................................................ 11 2.1.1 Ochrana spotřebitele .................................................................................................... 11 2.1.2 Právní úprava ochrany spotřebitele v ČR .................................................................... 11 2.1.3 Ochrana před nebezpečnými výrobky ......................................................................... 12 2.2 Normalizace ........................................................................................................................ 13 2.3 Zkušebnictví ....................................................................................................................... 13 2.4 Metrologie .......................................................................................................................... 14 3. Koncepce a principy managementu jakosti. .................................................................... 16 3.1 Vývoj managementu jakosti ............................................................................................... 16 3.2 Filozofie TQM .................................................................................................................... 18 3.3 Model EFQM...................................................................................................................... 20 3.4 Six Sigma............................................................................................................................ 21 3.5 Příručka jakosti ................................................................................................................... 22 3.6 Shrnutí ................................................................................................................................ 22 4. Vrcholové vedení. Jakost v předvýrobních etapách ........................................................ 23 4.1 Vrcholové vedení ................................................................................................................ 23 4.2 Jakost v předvýrobních etapách .......................................................................................... 28 5. Metody plánování jakosti. Nástroje a metody univerzálního použití. ........................... 31 5.1 Metody plánování jakosti ................................................................................................... 31 5.1.1 QFD ............................................................................................................................. 31 5.1.2 Přezkoumání návrhu .................................................................................................... 33 5.1.3 FMEA .......................................................................................................................... 34 5.1.4 DOE ............................................................................................................................. 37 5.2 Nástroje a metody univerzálního použití. ........................................................................... 38 5.2.1 Kontrolní tabulky......................................................................................................... 39 5.2.2 Vývojové diagramy ..................................................................................................... 39 5.2.3 Histogramy .................................................................................................................. 40 5.2.4 Diagram příčin a následku (Ishikawův diagram) ........................................................ 41 5.2.5 Paretův diagram ........................................................................................................... 42 5.2.6 Bodový diagram .......................................................................................................... 44 5.2.7 Regulační diagramy ..................................................................................................... 45 6. Jakost ve výrobě ................................................................................................................. 50 6.1 Operativní management jakosti .......................................................................................... 50 6.2 Způsobilost procesů, výrobních zařízení a systémů měření ............................................... 51 6.2.1 Způsobilost procesů ..................................................................................................... 51 6.2.2 Způsobilost výrobního zařízení ................................................................................... 52 6.2.3 Způsobilost měřícího systému ..................................................................................... 52 6.3 Identifikovatelnost a sledovatelnost ................................................................................... 55 6.4 Ověřování shody a řízení neshod ....................................................................................... 55 6.5 Nápravná a preventivní opatření......................................................................................... 56 6.6 Statistická přejímka ............................................................................................................ 57 1

6.7 PPM – spolupráce mezi zákazníkem a dodavatelem .......................................................... 59 7. Metody monitorování a měření ......................................................................................... 61 7.1 Základní informace o měření a monitorování .................................................................... 61 7.2 Měření spokojenosti zákazníků .......................................................................................... 64 7.3 Benchmarking – srovnání výkonnosti firmy s konkurencí ................................................. 69 8. Jakost služeb........................................................................................................................ 74 8.1 Zajišťování jakosti ve službách .......................................................................................... 74 8.2 Jakost v povýrobních etapách ............................................................................................. 76 9. Lidský faktor v systémech zajišťování jakosti ................................................................. 78 10. Ekonomika jakosti a finanční měření v systémech managementu jakosti .................. 80 10.1 Ekonomika jakosti ............................................................................................................ 80 10.2 Finanční měření v systému managementu jakosti ............................................................ 82 11. Jakost subdodavatelů a jakost v nákupu. (2-6) .............................................................. 87 11.1 Programy zabezpečování jakosti dodávek ........................................................................ 87 11.2 Zajišťování jakosti v nákupu ............................................................................................ 90 12. Zlepšování jakosti ............................................................................................................. 91 12.1 Podstata zlepšování jakosti ............................................................................................... 91 12.2. Metody zlepšování jakosti ............................................................................................... 94 13. Audit, certifikace a měření výkonnosti procesů a systému managementu jakosti ..... 98 13.1. Audit a certifikace............................................................................................................ 98 13.1.1 Audit .......................................................................................................................... 98 13.1.2 Certifikace.................................................................................................................. 99 13.2 Měření výkonnosti procesů a systémů managementu jakosti......................................... 101 13.2.1 Měření výkonnosti procesů...................................................................................... 101 13.2.2 Měření výkonnosti systému ..................................................................................... 109 14. Sebehodnocení. ................................................................................................................ 113 14.1 Úvod do sebehodnocení .................................................................................................. 113 14.2 Metody sebehodnocení ................................................................................................... 116 14.3 Kvantifikace výsledků sebehodnocení ........................................................................... 117 14.3.1 Hodnocení podle normy ISO 9004:2000 ................................................................. 118 14.3.2 Hodnocení logickým schématem RADAR .............................................................. 118 Literatura .............................................................................................................................. 125

2

Úvodem Tento studijní materiál je určen pro studenty Vysoké školy polytechnické v Jihlavě, kteří studují obor Finance a řízení. Jeho hlavním cílem je usnadnit studentům pochopení základů managementu jakosti výrobků a služeb. Studijní materiál obsahuje základní informace pro seznámení studentů se základními pojmy a metodami řízení jakosti jak výrobků, tak i služeb. Obsahem materiálu je řízení jakosti v celé šíři zabezpečování jakosti v organizacích, které je postaveno hlavně na filosofii TQM (total quality management). Podstatnými prameny tohoto studijního materiálu jsou publikace profesora Nenadála a kolektivu spoluautorů z Báňské univerzity v Ostravě a dále příslušné normy ISO řady 9000. Materiál je rozdělen do 14 kapitol, ve kterých je čtenář postupně seznamován s TQM filosofií. V kapitolách 1a 2 jsou vysvětleny obecné základy managementu kvality a souvisejících disciplín jako je normalizace, zkušebnictví a metrologie. Kapitoly 3, 4 a 5 jsou věnovány popisu spíše strategického managementu kvality a jednotlivým metodám, které se využívají při řízení. Kapitoly 6, 8, 9 a 11 uvádí více do problematiky operativního managementu kvality. V kapitolách 7 a 10 najdeme odpovědi na kvantifikaci výsledků managementu kvality a kapitoly 12, 13 a 14 uvádí do problematiky vývoje a zlepšování kvality.

3

1. Úvod do jakosti. Po prostudování této kapitoly byste měli:  porozumět pojmu jakosti  znát některé skutečnosti z historie související s jakostí  porozumět zvláštnostem pojmu jakosti výrobků a pojmu jakosti ve službách

1.1 Jakost Co je jakost? Zdánlivě poměrně jednoduchá odpověď. Každý z nás už má své zkušenosti s tímto pojmem. Myslím, že není nikdo ze studentů vysoké školy, který by se s ním nikdy nesetkal. Potkáváme se s ním v každodenním životě. Známe různá rčení jako „bavorák, to je fáro, kam se hrabe…..“ nebo „to nekupuj, kup si raději to…“ nebo tam nechoď, běž raději tam…“. Co asi mají tyto výroky společného ? Je to subjektivní zhodnocení určitého rozdílu mezi minimálně dvěma výrobky nebo službami se svými specifickými vlastnostmi. Ta jedna strana výroku může být chápána i jako určitý konkrétní vzor a nebo také jako určitá představa. A představu můžeme formulovat jako požadavek na výrobek nebo službu. V krátkosti, je to požadavek na určité specifické vlastnosti výrobku nebo služby. Vyrůstá nám zde další společná věc svazující citované výroky a to je pojem vlastnost. S termínem potřeba, požadavek, produkt….atd. jsme se setkali také už v základech marketingu. Co je ústředním pojmem marketingu ? Trh a zákazník. Co je dalším společným jmenovatelem výše uvedených výroků ? Zákazník. Tyto výroky nemohl vyjádřit asi nikdo jiný, než zákazník. Tak a teď nám zbývá zamyslet se nad tím, zdali se může nějakým způsobem již zmíněný rozdíl změřit. Samozřejmě, že mohu tento rozdíl vyjádřit kvantifikovanou mírou, ale také i kvalitativně výroky „lepší než“, „horší než“ větší než“…..atd. Shrneme-li výše řečené, pak je možné na tom postavit nebo lépe tím odůvodnit dnes standardizovanou definici jakosti podle ČSN EN ISO 9001 [4] :

Obr. 1.1 Definice jakosti podle ČSN EN ISO 9001 Nezbývá než ještě k obr. 1.1 dodat:  stupeň plnění = v našem příkladu „změřený rozdíl“  požadavků = v našem příkladu „požadavek“  souborem inherentních znaků = v našem příkladu „určité specifické vlastnosti výrobku nebo služby“ Můžeme si ještě objasnit pojem jakosti podle J. M. Jurana [7], který definuje jakost jako míru, v níž souhrn vlastností výrobku odpovídá souhrnu vlastností, rozhodnému pro plnění jeho funkce za předpokládaných podmínek (a při nejnižších nákladech, vynaložených na jeho výrobu). 4

Obr. 1.2 Pojem jakosti podle J. M. Jurana Z obrázku 1.2 si už můžeme udělat představu o množství činitelů, které ovlivňují jakost výrobku a stejně tak i služby a zároveň vidíme, že jakost není záležitostí pouze úzké skupiny lidí, kteří ji jen „vykontrolují“. Obrázek 1.2 uvádí řetěz činností v uzavřeném kruhu. To je pouze schematické vyjádření jakosti. V toku času se musíme zabývat neustálým zlepšováním úrovně jakosti. Toto lze znázornit tak zvanou spirálou jakosti podle obrázku 1.3. Každá obrátka spirály vlastně znázorňuje přechod na vyšší úroveň jakosti.

5

Obr. 1.3 Spirála jakosti

1.2 Z historie jakosti Kdy asi člověk začal uvažovat o pojmu jakosti ? Z jeho samotného významu vyplývá, že člověk asi začal uvažovat v termínech jakosti v okamžiku kdy začal vůbec přemýšlet. Myslím si, že výše uvedená koncepce spirály jakosti se musela ve své podstatě zrodit v tomtéž okamžiku. Důkazem otáčení se spirály je dnešní civilizace. Podívejme se třeba na knihu knih – na Bibli. Kdy asi vznikala ? To je otázka. Avšak v 1. knize Mojžíšově se vyskytuje….“Zahradou v Edenu tehdy protékala řeka, která ji zavlažovala. Později se tato řeka rozdělila na čtyři toky. Prvním z nich je Píšon, který obtéká celé území Chavílu, na němž jsou naleziště kvalitního zlata, vonné pryskyřice a drahokamů.“ Nebo v knize Korintským se vyskytuje….“ Kvalita stavby se musí osvědčit ve zkouškách - teprve ty ukáží, co kdo vlastně postavil.“ A tak šel celou historií lidstva „požadavek“ a „stupeň jeho plnění souborem inherentních znaků“. Nicméně, podívejme se na novodobou historii jakosti a jejího managementu. Druhá světová válka výrazně zesílila požadavek na kvalitu ve výrobě. Velké množství materiálů mohlo být 6

vyráběno pouze za výrazného zlepšení kvality výroby a jejího plánování. Na stále větším významu nabývala také statistika a statistické vyhodnocování výroby. Požadavky na hodnoty technických vlastností byly stanoveny technickými normami, které pak udávaly v podstatě úroveň jakosti. Vývoj řízení jakosti v podstatě začal pouhou kontrolou jakosti přes regulaci výroby, zabránění možnostem vzniku vad aplikací statistických metod až k dnešnímu řízení všech činností, které ovlivňují jakost. Pojetí významu jakosti se postupně tedy začalo přesouvat z pojetí jakosti jako kontroly do významu vyšší komplexnosti jakosti až po pojetí totálního řízení jakosti. Na obrázku 1.4 je znázorněn novodobý vývoj řízení jakosti. Názorně uvádí posun od pouhé kontroly jakosti až po její komplexní management.

Obr. 1.4 Vývoj řízení jakosti.

1.3 Jakost výrobků a služeb Dříve než začneme definovat jakost výrobků a služeb je potřebné se zmínit o pojmu proces, který je definován jako „soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně se ovlivňujících činností transformující vstupy na výstupy“. Jak výrobky, tak služby se vlastně realizují v procesech. Z uvedeného vyplývá, že tedy jak jakost výrobku, tak jakost služby je ovlivněna samozřejmě jakostí procesu. Obrázek 1.5 znázorňuje hlavní ovlivňující činitele jakosti procesu. Největší vliv na jakost procesu má lidský faktor. S vlivem lidského faktoru se jakost setkává od samých začátků jejího vnímání. V novější historii jakosti je snaha minimalizovat jeho vliv hlavně automatizací procesů tak, že jak manuální, tak i řídící činnosti přebírají za člověka automaty.

7

Obr. 1.5 Činitelé ovlivňující jakost procesu Obrázek 1.6 uvádí hlavní ovlivňující faktory jakosti výrobku. Výrobek je vlastně produktem nějakého procesu a k zákazníkovi se dostává většinou zprostředkovaně. Z toho logicky vyplývá, že jakost výrobku je ovlivněna i faktory ovlivňující jakost procesu . Výrobek vzniká určitým vývojovým procesem a pak je vyráběn dalším výrobním procesem. Ovlivňující faktory jakosti výrobku i procesu jsou v podstatě shodné s požadavky na výrobek. Podívejme se např. na požadavky na výrobek funkčnost, trvanlivost a spolehlivost. Tyto požadavky jsou plněny stejnojmennými vlastnostmi výrobku. Vlastnosti výrobku jsou vesměs měřitelné. Na jaké kvalitativní úrovni tyto vlastnosti budou, tak to závisí hlavně na ovlivňujících faktorech vývojového procesu. (volba materiálu, konstrukce…atd.). Rozdělíme-li úroveň jakosti na dvě části z nichž první je ovlivnění faktory vývojového procesu a druhá ovlivnění faktory výrobního procesu, pak můžeme konstatovat, že asi 80 % úrovně jakosti je ovlivněno vývojovým procesem a zbytek procesem výrobním. Obrázek 1.7 zobrazuje jak požadavky na kvalitu služby, tak zároveň i její ovlivňující faktory. Stejně tak jak u výrobku, tak i jakost služby musíme spojit s jakostí procesu zajišťování služby. Službu můžeme nazvat nehmotným výrobkem, který poskytovatel přímo poskytuje zákazníkovi. V tomto případě platí, že největší váhu na kvalitu služby má lidský faktor. Službu samozřejmě může provázet produkt. Převažuje však služba.

8

Obr. 1.6 Činitelé ovlivňující jakost výrobku

Obr. 1.7 Činitelé ovlivňující jakost služby Je nutné dodat, že požadavky na výrobky, služby a procesy nevznáší jen zákazník ale i společnost formou zákonných požadavků. 9

Obrázek 1.8 závěrem shrnuje očekávání různých „zájmových skupin“ od péče o jakost.

Obr 1.8 Očekávání od péče o jakost.

1.4 Vybrané pojmy související s jakostí ISO 9000: 2000 [4] uvádí pojmy a jejich definice používané v systému managementu jakosti. Na tomto místě si uvedeme výběr těch důležitých. Znak jakosti – inherentní znak: vlastnost produktu, služby a procesu. Management jakosti: koordinované činnosti pro usměrnění a řízení organizace s ohledem na jakost. (Dále QMS). Způsobilost: schopnost organizace, systému nebo procesu realizovat produkt, který splní požadavky na tento produkt. Politika jakosti: celkové záměry a zaměření organizace ve vztahu k jakosti oficiálně vyjádřené vrcholovým vedením. Vrcholové vedení: osoba nebo skupina osob, která usměrňuje a řídí na nejvyšší úrovni organizaci. Sledovatelnost: schopnost vysledovat historii činnosti nebo produktu. Neshoda: nesplnění požadavku. Náprava: opatření pro odstranění zjištěné neshody. Opatření k nápravě: opatření pro odstranění příčiny zjištěné neshody nebo jiné nežádoucí situace. Preventivní opatření: opatření pro odstranění příčiny potenciální (budoucí) neshody nebo jiné potenciální situace.

10

2. Zákonné požadavky, normalizace, zkušebnictví, metrologie Po prostudování této kapitoly byste měli:  porozumět základním zákonným požadavkům souvisejícím s jakostí  znát pojem technická normalizace  znát pojem státní zkušebnictví  osvojit si základní poznatky o metrologii

2.1 Zákonné požadavky Jakost výrobků a služeb je především záležitostí subjektů podnikatelské sféry. V porovnání se stavem před rokem 1989, stát zasahuje do této oblasti jen v omezené míře. Přešlo se více na doporučení, avšak v některých případech je nutná určitá závazná regulace státu. Jedná se hlavně o státní zásahy, které jsou vyvolány:  zavedením standardních požadavků na ochranu spotřebitele  potřebou zvýšit ochranu před produkty, které v důsledku jedné nebo více nebezpečných vlastností mohou ohrozit zdraví nebo životy uživatelů  nutností vytvořit vhodné technické předpoklady pro kvalitní řešení výrobků a služeb formou sjednocení přístupů k měření (metrologie) a doporučením optimálních technických a jiných požadavků na výrobky a služby (normalizace)

2.1.1 Ochrana spotřebitele CI (Consumer International) je mezinárodní sdružení na ochranu spotřebitelů, které definovalo osm základních práv spotřebitele, to je právo na: 1. bezpečnost – spotřebitel musí být ochráněn 2. volný výběr zboží – zabezpečení volného výběru zboží za přijatelné ceny 3. odškodnění – právo na náhradu za vadný výrobek nebo službu nebo škody jimi způsobené 4. informace – poskytování pravdivých informací 5. vzdělání – vytváření podmínek pro výchovu spotřebitele 6. zastupování – podpora spotřebitelskými sdruženími 7. základní potřeby – právo na uspokojování základních potřeb (potraviny, voda, zdraví..) 8. zdravé životní prostředí – zabezpečení kvality výrobků tak, aby neohrozily životní prostředí po celou dobu jejich života

2.1.2 Právní úprava ochrany spotřebitele v ČR Ochrana spotřebitele vychází z občanského zákoníku a zákona č. 634/1992 Sb. O ochraně spotřebitele. Zákonná úprava především uvádí, že prodávající je povinen:  prodávat ve správných mírách a dovolit spotřebiteli kontrolu  prodávat výrobky a poskytovat služby v předepsané nebo schválené jakosti  používat správné ceny  řádně a jednoznačně informovat spotřebitele v okamžiku nabídky o parametrech a cenách  vydat doklad o zaplacení a záruční list 11

2.1.3 Ochrana před nebezpečnými výrobky Podnikatelé musí přijmout za směrodatné, že:  ve vztazích dodavatel a zákazník je za profesionála považován dodavatel a je na něm, aby analyzoval a eliminoval rizika, která mohou při používání výrobků způsobit jakoukoliv újmu na zdraví nebo jiné závažné škody  v případě, že dojde k újmám je důkazní břemeno na straně dodavatele. Proto je nutné aby dodavatel (výrobce) měl k dispozici dostatek dokladů V EU byla vydána směrnice o odpovědnosti za výrobek jejímž smyslem je ochrana spotřebitele před poškozením zdraví a ochrana jeho majetku. Další směrnice EU je směrnice o všeobecné bezpečnosti výrobků jejímž smyslem je aby výrobky uváděné na trh byly bezpečné. Dokumenty EU rovněž legislativně upravují požadavky na konkrétní výrobky, které mohou být nebezpečné jak člověku, tak majetku. Tyto dokumenty především stanoví:  základní technické požadavky, které musí výrobky splňovat. Ostatní požadavky jsou stanoveny normami EU s označením EN  způsob prokazování shody s dokumentem nebo normou. Značka CE, která je na výrobku tuto shodu potvrzuje – viz obrázek 2.1.

Obr. 2.1 Značka shody s Evropskou normou Legislativa ČR navazuje na legislativu EU. Jsou to na příklad tyto zákony:  209/2000 Sb. O odpovědnosti za škodu způsobenou vadou výrobku  277/2003 Sb. Obecná bezpečnost výrobků  22/1997 Sb. O technických požadavcích na výrobky Na obrázku 2.2 je uvedena česká značka shody s normou. Tato značka navazuje na zákon 22/1997 Sb.

Obr. 2.2 Česká značka shody Dále existuje ještě základní značka shody s českou technickou normou. Touto značkou mohou výrobci označovat výrobky dobrovolně.

12

Obr. 2.3 Základní značka shody s českou technickou normou

2.2 Normalizace Jedním z tradičních nástrojů, kterým stát zasahuje, a do jisté míry i podporuje zabezpečování jakosti je technická normalizace. Technické normy jsou kvalifikovaná doporučení, která obsahují technické specifikace nebo kriteria, pravidla, definice nebo jiná určující řešení. Dodržování technických norem je v podstatě dobrovolné a přináší výhody jak výrobcům a poskytovatelům služeb, tak jejich uživatelům.Výrobce nebo poskytovatel služby při dodržení normy ví, že jedná na racionálním základě, uživatel má záruku, že získává jakostní výrobek či službu. Uživatel zároveň dostává jistotu, že výrobek splňující danou normu nemůže ohrozit jeho bezpečnost a zdraví. V případě, že se na technickou normu odvolá právně závazný předpis, pak se technická norma stává pro tento specifický případ závaznou. Jsou to na příklad obchodní smlouvy. Závazné právní předpisy stanoví rámcové požadavky a jejich konkretizace je pak uvedena v technických normách. Splnění požadavků technické normy je pak předpokladem splnění požadavků závazného právního předpisu. Normalizační činnosti jsou prováděny jak na národní, tak mezinárodní úrovni. Na národní úrovni je to především zavádění mezinárodních a regionálních (EU) norem do systému norem ČSN. Tuto činnost řídí ČSNI – Český normalizační institut. Harmonizované ČSN normy s regionálními nebo mezinárodními normami jsou označovány:  ČSN ISO  ČSN IEC  ČSN ISO EN Pokud jde o mezinárodní normalizační činnosti, tak ty jsou soustředěny hlavně do mezinárodních normalizačních organizací:  IEC – International Electrotechnical Commission (založení 1904). Vydává normy označované IEC.  ISO – International Standardization Organisation (založení 1928). Vydává normy označované ISO. Z regionálních nám jsou nejbližší evropské normy, označované EN , vytvářené v těchto regionálních organizacích:  CEN - European Committee for Standardization  CENELEC – European Committee for Electrotechnical Standardsation. Existuje i řada mezinárodních oborových organizací, které vydávají své technické normy. Je to na příklad organizace SAE International, která vydává standardy z oboru automobilového a leteckého průmyslu.

2.3 Zkušebnictví V kapitolách 2.1 a 2.2 jsou uvedeny informace, které se vztahují k jakosti vlastně z pohledu stanovení její úrovně. Tyto kapitoly hovoří o požadavcích na jakost. Abychom se mohli 13

přesvědčit o tom, zda jsou uvedené požadavky plněny a splněny, pak musíme příslušné výrobky nebo služby prověřovat pomocí řady testů a zkoušek. V ČR existuje „Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví“, který řídí uvedené činnosti z pohledu státu. Státní zkušebnictví je soubor činností uskutečňovaných tímto úřadem a osobami pověřenými podle tohoto zákona, jejichž cílem je zabezpečit u výrobků stanovených podle zákona 22/1997 Sb. posouzení jejich shody s technickými požadavky stanovenými nařízeními vlády. Mezi činnosti úřadu patří zejména:  certifikace - je činnost autorizované osoby prováděná v rozsahu vymezeném technickým předpisem, při níž se vydáním certifikátu osvědčí, že výrobek nebo činnosti související s jeho výrobou, popřípadě s jeho opakovaným použitím, jsou v souladu s technickými požadavky v certifikátu uvedenými.  autorizace - je pověření právnické osoby k činnostem při posuzování shody výrobků zahrnujícím i posuzování činností souvisejících s jejich výrobou, popřípadě s jejich opakovaným použitím, a vymezených v technických předpisech.

2.4 Metrologie Nejen při výkonu státního zkušebnictví je prováděna velká řada různých měření. Přesné a jednotné měření je nutnou podmínkou při prodeji zboží, při výrobě produktů a dalších jiných lidských činnostech. Na příklad měření parametrů jakosti ovzduší pro ochranu životního prostředí, pro předpověď počasí atd. Metrologie neboli v překladu nauka o míře je vědní a technická disciplína, která zahrnuje všechny poznatky a činnosti z oblasti měření. Je aplikovaným vědním oborem vycházejícím z fyziky, která dosud tvoří její základ. Náplň metrologie lze rozdělit do následujících skupin:  metrologické veličiny, měřící jednotky a jejich realizace (etalony)  měřící metody (měření)  měřicí prostředky (provozního charakteru)  vlastnosti měřících osob (pozorovatelů) a jejich činnosti, pokud mají vztah k měření  základní fyzikální konstanty  vlastnosti látek a materiálu. V ČR je metrologie upravena zákonem 505/1990 Sb. Tento zákon určuje používat základní měřící jednotky:  metr – délka  kilogram – hmotnost  sekunda – čas  ampér – elektrický proud  kelvin – termodynamická teplota  mol – látkové množství  kandela – svítivost. Definice základních jednotek je uvedena v ČSN ISO 31-0 až 13. Těmito základními jednotkami lze vyjádřit jakákoliv jednotka odvozená. Na příklad jednotka rychlosti m/s2. ČMI – Český metrologický institut zajišťuje činnosti spojené s metrologií. Jsou to především:  základní metrologie – rozvoj a schvalování státních etalonů 14

  

kalibrace etalonů a měřidel legální metrologie – typové schvalování měřidel, prvotní a následné ověřování stanovených měřidel (návaznost měřidel) metrologický dozor

Definice měřidel je uvedena rovněž v zákonu o metrologii. Jsou to následující úrovně měřidel:  etalon – slouží k realizaci a uchování měřící jednotky. V ČR schvaluje státní etalony Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví.  stanovená měřidla – jsou stanovena k povinnému ověřování pro ochranu správnosti obchodního styku. Ověřováni těchto měřidel provádí státní metrologická střediska  pracovní měřidla – jsou měřidla, která nejsou ani etalonem a stanoveným měřidlem. Návaznost těchto měřitel si musí zajistit uživatel sám.

15

3. Koncepce a principy managementu jakosti. Po prostudování této kapitoly byste měli:  doplnit si informace o vývoji managementu jakosti  znát smysl koncepce TQM  znát smysl koncepce EFQM  znát smysl koncepce Six Sigma

3.1 Vývoj managementu jakosti Na obrázku 1.4 v kapitole 1 je uveden vývoj názoru na pojem jakosti. Obrázek 3.1 vlastně doplňuje informace z tohoto obrázku a upřesňuje vývoj managementu jakosti ve 20. století a jasně ukazuje pronikání systémů řízení jakosti do celkového managementu firem. Tento pohyb byl a je způsoben snahou vyhovět co v nejširší míře zákazníkovi a podpořit konkurenční výhodu firmy. U dnešních zákazníků může dodavatel získat konkurenční výhodu nejen vynikající úrovní jakosti konkrétních výrobků nebo služeb, ale i třeba ochotou nést určitá rizika projektů zákazníka podílením se na investicích do citovaných projektů. Jak je investičně firma silná, tak se to potom odráží i v celkové spokojenosti zákazníka. Kvalita výrobků a služeb a dobře fungující systém managementu jakosti firmy může významně podpořit konkurenční výhodu a tím i finanční sílu firmy. Velký rozvoj dělby práce ve 20. století sebou nesl zvyšující se nároky na organizaci produkce. Tím se měnil i pohled na „kontrolu“, jelikož začal růst počet předávajících a přejímajících míst pro produkty i služby, kde docházelo k akceptaci předcházející operace nebo operací a přejímání produktu nebo rozpracovaného produktu do dalších operací nebo k finálnímu užití. Tyto procesy významně ovlivnilo zavedení matematických stochastických metod. Jednalo se v prvé řadě o statistickou přejímku. S nárůstem celkového řízení procesů se objevily další metody, mezi kterými dominovalo statistické řízení procesů (SPC), v počátcích založené na matematickém modelu Gaussovského náhodného procesu. Spolu s vývojem managementu obecně probíhal i vývoj managementu jakosti. Řada principů obecného managementu se přenášela do řízení jakosti. Konec 70. a začátek 80. let minulého století přinesl do podnikatelské praxe drastický, vzájemně působící soubor vlivů vnějšího podnikového prostředí. Charakterizují ho především tyto kritické a vzájemně propojené vlivy:  změna „trhu dodavatele“ na „trh zákazníka“  růst konkurence  diskontinuity v ekonomickém vývoji  integrační procesy a vznik nových politicko-hospodářských seskupení. Především změna trhu a růst konkurence znamenal to, že postupně získával ten, kdo byl schopen nabídnout vyšší užitnou hodnotu za stejné jednotkové ceny, než to dokázali ostatní dodavatelé záměnných výrobků nebo služeb. V zájmu vyšší konkurenční výhody firmy zeštíhlovaly řídící struktury vytvářením SBU (strategických obchodních jednotek). Pro řízení celku složeného z takovýchto jednotek se rozšířil způsob managementu nazývaný MBO (řízení podle cílů). Druhá polovina 80. let přinesla do managementu pochopení diskontinuit jako turbulence nebo také jako chaos podnikatelského prostředí. V takovém prostředí vítězí jen ten, kdo „lépe vidí a rychleji jedná v reálném čase“. Do popředí se dostává informační technologie, koncepce učící se firmy a totální orientace na zákazníka. Strategický význam nabývá vzdělávání zaměstnanců, vedení lidí, jejich stabilizace a kvalifikační růst. V rámci postupů zajištění kritických informačních potřeb získává popularitu srovnávání vlastní organizace s příslušnými 16

organizacemi v oboru nebo s konkurencí. Tento postup se nazývá benchmarking. V 90. letech začíná již dominovat „informační společnost“ a to sebou přineslo i změny názorů na management. Objevuje se filosofie reengineeringu, která kvalitativně přehodnocuje procesní řízení. Vzniká i myšlenka virtuálního podniku. Virtuální podnik se vytváří „síťovým“ propojením vlastních, ale i partnerských jednotek (dodavatelů, zákazníků….). Je pružně vytvářen pro příležitostnou a rychlou reakci na více či méně chaoticky vznikající individuální zákaznické potřeby. Pro virtuální podnik je obvyklé neustálé vylepšování stávajících procesů i jejich výsledků využitím japonského konceptu „kaizenu“

Obr. 3.1 Vývoj systémů managementu jakosti

Výše popsané metody managementu svým vývojem ovlivňovaly a ovlivňují i management jakosti a spoluvytvářely filozofii TQM – totální řízení jakosti (total quality management).

17

3.2 Filozofie TQM Nenadál [2] cituje jednu z velmi dobrých definic TQM, kterou vyslovil Corrigan, „TQM je filozofie managementu formující zákazníkem řízený a učící se podnik k tomu, aby se dosáhlo úplné spokojenosti zákazníků díky neustálému zlepšování účinnosti podnikových procesů“. TQM rozšiřuje řízení jakosti výrobků na řízení jakosti celého podniku. Obrázek 3.2 naznačuje, že se jedná nejen o jakost výrobků a služeb, ale i činnosti všech zaměstnanců podniku, kteří jsou vlastně nositelé všech potřebných funkcí podniku počínaje marketingem, přes management financí a další funkce a konče produkcí.

Obr. 3.2 Řízení jakosti celého podniku.

Základními stavebními kameny TQM jsou následující principy a činnosti:  vedení prostřednictvím cílů  orientací celého podniku na zákazníka  interní a externí dodavatelsko – odběratelské vztahy  programy nulového počtu chyb  práce v procesech  neustálé zlepšování s měřenými veličinami  zapojení všech zaměstnanců  kontinuální školení a vzdělávání  odpovědnost vůči okolí  pravidelné audity managementu.

Filosofie TQM byla v podstatné míře implementována do systému norem ISO 9000. Konkrétně technická norma ČSN EN ISO 9000 [4] uvádí ve článku 0.2 8 zásad managementu jakosti, které může vrcholové vedení používat pro vedení organizace ke zvýšené výkonnosti: 

Zaměření na zákazníka – Organizace jsou závislé na svých zákaznících a proto mají 18

      

rozumět současným a budoucím potřebám zákazníků, mají plnit jejich požadavky a snažit se předvídat jejich očekávání Vedení a řízení zaměstnanců (vůdčí role) – vedoucí osobnosti (lídři) prosazují soulad účelu zaměření organizace. Mají vytvářet a udržovat interní prostředí, v němž sa mohou zaměstnanci plně zapojit při dosahování cílů organizace Zapojení zaměstnanců – Zaměstnanci na všech úrovních jsou základem organizace a jejich plné zapojení umožňuje využít jejich schopnosti ve prospěch organizace Procesní přístup – Požadovaného výsledku se dosáhne mnohem účinněji, jsou-li činnosti a související zdroje řízeny jako proces Systémový přístup managementu – Identifikování, porozumění a řízení vzájemně souvisejících procesů jako systému přispívá k efektivnosti a účinnosti organizace při dosahování jejich cílů Neustálé zlepšování – Neustálé zlepšování celkové výkonnosti organizace má být trvalým cílem organizace Přístup k rozhodování zakládající se na faktech- Efektivní rozhodnutí jsou založena na analýze údajů a informací Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy – Organizace a její dodavatelé jsou vzájemně závislí a vzájemně prospěšný vztah zvyšuje jejich schopnost vytvářet hodnotu.

Těchto osm zásad managementu jakosti tvoří základ norem na systémy managementu jakosti v rámci souboru technických norem ISO 9000. Můžeme říct, že TQM je procesně orientovaný systém řízení jakosti. Soubor technických norem ISO 9000 tento systém přejímá a vytváří model systému podle obrázku 3.3 [4]. Z obrázku je zřejmé, že zainteresované strany (zákazníci) hrají významnou roli při stanovení požadavků jako vstupů organizací. Monitorování spokojenosti zainteresovaných stran vyžaduje vyhodnocení informací, které se týkají vnímání zainteresovaných stran, pokud jde o míru, jakou jejich potřeby a očekávání byly organizací splněny. Model pokrývá rámcově všechny požadavky uvedené v technické normě ISO 9000.

19

Obr. 3.3 Procesně orientovaný systém řízení jakosti

3.3 Model EFQM Mnoho firem má již certifikát podle souboru norem ISO 9000. Účinnost tohoto systému však není taková, jakou by si mnozí manažeři představovali. Je to podstatou norem samotných nebo tím jak jsou normy chápány a užívány či nereálným očekáváním od systému podle ISO ? Je nutné si především uvědomit, že k dokonalé kvalitě vyjádřené třeba konečným číslem 0 vad, vede nekonečně dlouhá cesta. Systém podle norem ISO 9000 je nesporně jeden z velkých milníků na této cestě. Jedním z pomocníků na citované cestě může být model EFQM podle obrázku 3.4. V roce 1988 byla založena Evropská nadace pro management kvality jejíž základním posláním je podpora stabilní podnikatelské úspěšnosti (Business Excellence) evropských organizací v rámci globálního světového trhu. Hlavním nástrojem této podpory je šíření modelu EFQM (European Found of Quality Management), který slouží jako návod k dosahování trvale vynikajících výsledků organizace. Základním principem EFQM je princip sebehodnocení. Sebehodnocení je pravidelné a systematické prověřování aktivit a výsledků organizace v porovnání s modelem EFQM, a které je impulsem pro neustálé zlepšování výkonnosti klíčových procesů. Jako hlavní metoda je zde používání benchmarkingu.

20

Obr. 3.4 EFQM model excelence

Devět bloků modelu EFQM představuje kritéria, která jsou základem pro hodnocení. Skupina „výsledky“ se zabývá co organizace dosáhla nebo co dosahuje. Skupina „nástroje a prostředky“ popisuje způsob, jakým byly tyto výsledky dosaženy. Procenta uvedená v obrázku 3.4 znamenají váhu jednotlivých kritérií. Každé kritérium obsahuje několik dílčích kritérií. K tomu, aby systém TQM měl vyšší účinnost pro organizaci, je nezbytné, ještě doplnit některé další principy, které jsou víceméně implicitně obsaženy v principech TQM ale v praktických aplikacích TQM jsou někdy opomíjeny. Jsou to následující principy:  princip prevence  princip všeobsažnosti (uvažovat celek)  princip zpětné vazby  princip transparentnosti (srozumitelnosti)  princip efektivnosti  princip týmové spolupráce  princip neustálého zlepšování (dodržování PDCA, Plan-Do-Check-Act)

3.4 Six Sigma Je potřebné se zmínit i o dalším systému řízení jakosti, který je v některých organizacích aplikován. Nazývá se Six Sigma. Six Sigma je strukturovaná metodologie pevně založená na přesných datech sloužící k eliminování defektů, ztrát či problémů v řízení jakosti ve všech směrech výroby, služeb nebo dalších obchodních aktivit. Metodologie Six Sigma je založena na kombinaci ustálených technik statistického řízení jakosti, jednoduchých i pokročilých metod analýzy dat a systematického tréninku všech osob v organizaci, kteří se zabývají aktivitami a cíli určenými Six Sigma. Termín Six Sigma (obchodní značka společnosti Motorola) zdůrazňuje objektivní statistický přístup, konkrétně je cílem dosáhnout rozpětí šesti sigma mezi dolním a horním "specifikačním limitem". Pokud použijeme známou Gaussovu (normální) křivku, Six Sigma se snaží vytlačit počty defektů a problémy kvality na úplné konce tohoto rozdělení. Dosáhnout "cíle Six Sigma" znamená to, že podnikový proces nesmí produkovat více jak 3,4 defektu na milión případů 21

(přičemž jako "defekt" je třeba chápat jakýkoliv druh neakceptovatelného výstupu procesu). Také je samozřejmé, že základním statistickým nástrojem v přístupu Six Sigma je kalkulátor Six Sigma, pomocí kterého lze spočítat počet defektů pro daný jedna, dva, ...až šest sigma proces. Ovšem nezbytné jsou i daleko komplexnější analytické techniky používané v různých fázích procesu (v závislosti na podstatě procesu). Síla Six Sigma leží v "empirickém" přístupu, pevně založeném na přesných datech (a používajícím kvantitativní měření systému), směřujícímu ke zlepšení kvality a redukci variability. Toho je dosaženo pomocí tzv. "projektu zlepšování Six Sigma", který je založen na "Six Sigma DMAIC", sekvenci kroků Definice-Měření-Analýza-Zlepšování-Řízení. Konkrétně:  



 

Definice (Define). Počáteční fáze, kdy je potřeba nalézt, kde jsou klíčové oblasti. Jakým směrem se zaměřit na dosažení vyšší (lepší) úrovně sigma. Měření (Measure). Cílem fáze měření ve strategii Six Sigma je získání informací o současné situaci, o současné produkci a její kvalitě.Měření je třeba chápat, jako i mnoho jiných věcí v Six Sigma, velmi široce - může jít o zjišťování velmi různorodých údajů. Analýza (Analyze). Fáze, která má přinést poznatky o hlavních zdrojích problémů, které způsobují nejvážnější nebo nejvíce "chyb". Za pomoci nejrůznějších statistických či jiných metod je potřeba identifikovat zdroje ztrát na kvalitě výroby. Zlepšování (Improve).V této fázi je cílem prosadit a uskutečnit změny, které povedou ke zlepšení kvality ve směrech získaných v minulé fázi. Řízení (Control). Účelem této fáze je získávání a sledování výsledků minulé fáze.

Existují také variace na tuto základní sekvenci jako je DMADV, která se používá u nových procesů. V tomto případě je fáze Definice stejná jako u předchozí, fáze Měření je zaměřena na měření potřeb zákazníků/trhu, ve fázi Analýzy se hodnotí různé možnosti postupu a konečně fáze Zlepšení a Řízení je nahrazena fázemi Navrhování (Design), v které se navrhuje proces tak, aby vyhovoval požadavkům trhu/zákazníků, a Ověření (Verify), kdy se ověřuje dosažení kritérií určených ve fázi Definice.

3.5 Příručka jakosti Organizace vytváří tzv. příručku jakosti, která zahrnuje základní informace o systému řízení jakosti v organizaci. Např. podle ISO 9001 [5] musí příručka jakosti obsahovat předmět systému managementu jakosti, včetně nepoužití některých ustanovení normy, dokumentované postupy vytvořené systémem managementu jakosti nebo odkazy na tyto postupy a popis vzájemného působení mezi procesy systému managementu jakosti. Příručka jakosti je většinou upravena i jako jeden z dokumentů propagace organizace a slouží pro informaci zákazníkům o QMS organizace.

3.6 Shrnutí Závěrem této kapitoly lze konstatovat, že popisované QMS systémy jsou podnikovými strategiemi, které do centra všech činností staví spokojenost zákazníků. Jejich cílem je kontinuální zkvalitňování podniku pro zákazníky, vlastníky i zaměstnance. Spojují v sobě pokles nákladů na odstraňování neshod se zlepšením služeb zákazníkům, výrazně racionalizují vnitřní procesy, zvyšují flexibilitu podniku, zkracují dobu vzniku nového výrobku a dovolují větší jistotu v termínech. Přesvědčený management organizace a všestranné využití metod popsaných QMS systémů jsou předpokladem k dosahování úspěchů.

22

4. Vrcholové vedení. Jakost v předvýrobních etapách Po prostudování této kapitoly byste měli:  pochopit důležitost vedení organizace pro zajišťování jakosti  znát pojem politika a cíle jakosti  porozumět přezkoumání QMS vedením  porozumět podstatě jakosti v předvýrobních etapách

4.1 Vrcholové vedení Frehr [9] ve své knize cituje profesora Borgwarda, který v jedné své práci uvedl: Jakost začíná v hlavě. Tento dvojznačný výrok objasňuje předpoklad systémů řízení jakosti. Musí začít v hlavě podniku – to znamená v podnikovém vedení – a musí být v hlavách všech zaměstnanců – tj. v jejich přesvědčení a vůli. „Management je nejtvořivějším ze všech umění. Je to umění správného využívání talentů“ je citát Roberta McNamary a určitě platí i pro management jakosti. Na manažery je přenesena odpovědnost za organizaci a jejich úkolem je vést organizaci ke spokojenosti zákazníků, vlastníků a zaměstnanců. Každý manažer si musí být vědom toho, že je svým podřízeným příkladem. Jeho jednání je stále srovnáváno s jeho slovy. Jen v případě, že se sám řídí proklamovanými pravidly, může být považován za věrohodného. Platí to obecně, ale v QMS dvojnásobně. Jedno z nejdůležitějších pravidel zní: Za jakost odpovídá management. Management organizace tedy odpovídá za funkci QMS. V systému ISO 9000 management odpovídá mimo jiné za:  identifikaci procesů potřebných pro systém managementu jakosti a za jejich aplikaci v celé organizaci  určení pořadí a vzájemné působení těchto procesů  určení kritérií a metod potřebných pro zajištění efektivního jak řízení, tak fungování procesů  zajištění dostupnosti zdrojů a informací nezbytných pro podporu fungování procesů a pro jejich monitorování  monitorování, měření a analýzu těchto procesů  uplatňování opatření nezbytných pro dosažení plánovaných výsledků a neustálé zlepšování těchto procesů. Vrcholové vedení musí v systému ISO 9000 poskytnout i důkaz jeho úsilí k rozvíjení a uplatňování systému managementu jakosti a neustálému zlepšování jeho efektivnosti o tom, že:  sděluje v organizaci, jak je důležité plnit požadavky zákazníka a také zákonné požadavky a požadavky předpisů  vytváří politiku jakosti  zajišťuje stanovení cílů jakosti  provádí přezkoumání systému vedením  zajišťuje dostupnost zdrojů 23

Vrcholové vedení organizace především stanoví politiku jakosti a vrcholové cíle jakosti. Politika jakosti je definována jako celkové záměry firmy ve vztahu k záměru firmy. Můžeme ji považovat za součást vize firmy, kterou známe z obecného managementu. Systém jakosti je popsán v příručce jakosti. Politika jakosti je součástí této příručky jakosti a tvoří její první kapitolu. Následující text je ukázkou firemní politiky jakosti: 1) Kvalitou a flexibilitou chceme dosáhnout spokojenosti zákazníků.

Kvalitní výrobek = spokojený zákazník = jistota zaměstnanců 2) Budováním systému jakosti sledujeme udržení a rozšíření posic na trhu. 3) Využitím dodavatelů, kteří jsou schopni dodávat podle našich specifikací a potřeb, plnit očekávání zákazníků. 4) Iniciativou a týmovou spoluprací podporujeme proces neustálého zlepšování a trvalé snižování nákladů pro co nejefektivnější a ekologicky nejšetrnější výrobu. 5) Spoluprací se zákazníky hodláme přejít k výrobě složitějších celků. 6) Odpovědným přístupem všech zaměstnanců realizovat cíl - systém práce bez vad. Ostatní manažeři organizace pak cíle rozpracují a stanoví cíle jakosti pro jimi řízené útvary organizace. Schematicky je tato činnost naznačena na obrázku 4.1. Obrázek 4.2 uvádí příklad rozprostření politiky jakosti a cílů jakosti v konkrétní firmě. Následující tabulka uvádí příklad cílů jakosti výše uvedené firmy vycházející z její politiky jakosti: Č.

Úsek

1

A

2

B

3

A

4

C

5

A

6

A

Znění Pro zlepšení spokojenosti zákazníků dosáhnout vyšší flexibility dodávek, tj. snížení ukazatele „korunodny“ o 20 % vůči roku 2005. Dosáhnout stabilizace kvalitativních parametrů výrobků v rámci jednotlivých procesů zavedením síťového SPC. Důsledným plánováním nákupu materiálu dosáhnout snížení průměrné doby obrátky materiálu o 5 % ve srovnání s průměrnou hodnotou roku 2005 Důslednou realizací procesu neustálého zlepšování dosáhnout podstatné zlepšení kvality výroby tak, aby "ppm" v r. 2006 činilo max. 200. Udržet podíl ročního obratu z nových projektů na celkovém obratu firmy v úrovni nad 50%. Důsledným prováděním analýz výpadku zmetků, pozastavených dávek a realizací zlepšovacích programů snížit náklady na interní zmetky na úroveň 1 % vnitropodnikových nákladů. 24

Odpovědná osoba XX

Zdroje Měsíční hlášení

Termín interval měsíčně

XY

HW, SW

09/2006

XXa

Měsíční hodnocení

měsíčně

XZ

Měsíční hodnocení

měsíčně

XXb

Ekonomické pololetně výkazy

XXc

Měsíční hodnocení

měsíčně

Obr. 4.1 Princip distribuce politiky jakosti a cílů jakosti v organizaci

25

Obr. 4.2 Příklad distribuce politiky jakosti a cílů jakosti v organizaci

Neméně důležitým úkolem vrcholového vedení organizace je přezkoumání účinnosti systému řízení jakosti. Z logiky věci vyplývá, že při přezkoumání účinnosti QMS by se vrcholové vedení mělo zabývat v podstatě kontrolou plnění cílů, vyplývajících z vedením stanovené politiky jakosti. To by byl ale poněkud úzký pohled na účinnost QMS jako subsystému organizace. Je nezbytné jeho účinnost sledovat i s vlivem tohoto subsystému na celý systém organizace. Literatura [2] uvádí následující obrázek 4.3, který dává vynikající návod na přezkoumání účinnosti QMS. Z tohoto obrázku je evidentní, že je třeba vyhodnocovat jak interní, tak externí účinky QMS (v obrázku označen systém jakosti).

26

Obr. 4.3 Analýza efektivnosti subsystému QMS v rámci systému organizace Pro přezkoumání účinnosti QMS je možné sestavit řadu ukazatelů pro měření jeho interních a externích účinků. Jako externí ukazatele můžeme např. použít následující ukazatel:  rychlosti řešení stížností  rozsahu reklamací  úrovně spokojenosti zákazníků  hodnocení vlastní způsobilosti podle ratingu zákazníků  benchmarkingových analýz  podílů výdajů na externí vady z nákladů  podílu na trhu apod. Jako interní ukazatele můžeme např. použít následující ukazatel:  podílu výdajů na interní vady z nákladů  komparace výdajů na jakost a výkonů  rozsahu neshod na pracovištích  rozsahu vyhovující způsobilosti procesů 27

 výtěžnosti vstupů do výroby  fluktuace zaměstnanců  vývoj struktury výdajů vztahujících se k jakosti  počet návrhů na zlepšení na jednoho pracovníka apod. Je potřebné hodnotit jednotlivé ukazatele nejen jako statické parametry, ale také jejich vývoj v čase. Obrázek 4.4 uvádí procesní model přezkoumání systému managementu jakosti. Detailně bude tento model postupně vysvětlen v jednotlivých kapitolách těchto skript.

Obr. 4.4 Procesní model přezkoumání systému managementu jakosti Závěrem této kapitoly je nutné připomenout pojem strategické mezery, který známe z obecného managementu, a podtrhnout ten fakt, že jeho význam platí i pro QMS systémy.

4.2 Jakost v předvýrobních etapách Co znamená „předvýrobní“ ? Podívejme se např. do MacMillanova slovníku podnikání a managementu a dostaneme odpověď: Aktivita ve výrobní společnosti zabývající se přípravou nového produktu, včetně projekce, přípravy výrobních zařízení atd. Z této definice vidíme celkem jasný vztah k marketingu přes jedno ze známých 4P – produkt. Marketingový submix produktu je též obecně známý a můžeme jej vyjádřit 4 prvky:  jakost produktu 28

 cena  umístění  propagace Marketing hraje významnou úlohu z pohledu zkoumání požadavků zákazníků pro předvýrobní etapy, v kterých organizace vkládá do produktu nebo do služby hodnotu pro zákazníka (kompromis mezi užitkem a cenou) a s tím i největší část z celkové hodnoty jakosti. Je nutné si zapamatovat, že předvýrobní etapy jsou z pohledu jakosti produktu i služby nejdůležitější vzhledem k výsledné jakosti produktu i služby, která může být velmi významnou částí konkurenční výhody organizace. Jak obecný management, tak i management jakosti se v posledních letech stále více soustřeďuje na management předvýrobních etap. Definování a pochopení hodnoty pro zákazníka se proto stávají nezbytnými počátečními aktivitami i plánování jakosti. V průběhu předvýrobních etap se projednávají a schvalují smlouvy o jakosti mezi zákazníkem a dodavatelem. Součástí těchto smluv bývá mnohdy i smlouva o ppm (parts per milion) (viz. kap. 6.7), která vlastně kvantifikuje dohodnutou úroveň jakosti. I tyto smlouvy jsou podkladem pro plánování jakosti. Plánování jakosti lze definovat jako: Část managementu jakosti, která je zaměřena na stanovení cílů jakosti a specifikaci nezbytných procesů a souvisejících zdrojů pro jejich splnění. Důležitou otázkou a východiskem pro plánování jakosti je stanovení budoucích cílů jakosti, které by měly představovat kvantifikovatelné údaje o znacích jakosti, kterých se má dosáhnout k určitému termínu. Od těchto cílů se tedy odvíjí i časový harmonogram všech činností. Stanovené cíle jakosti by měly být srozumitelné, reálně dosažitelné, optimalizující celkový výsledek a ekonomické přínosy z realizace těchto cílů by měly být vyšší než náklady na jejich zavedení. Důležité je si uvědomit, že východiskem pro formulaci cílů jakosti musí být podrobné a trvalé zkoumání potřeb zákazníků. Postup plánování jakosti výrobku, který je na obrázku 4.5 cituje literatura [2].

29

Obr. 4.5 Postup plánování jakosti výrobku

30

5. Metody plánování jakosti. Nástroje a metody univerzálního použití. Po prostudování této kapitoly byste měli:  vědět co je plán kvality  znát výběr metod včasné výstrahy a jejich základy  porozumět 7 základním metodám pro řízení jakosti

5.1 Metody plánování jakosti Management kvality se skládá ze čtyř důležitých částí: 1. plánování kvality, 2. řízení kvality, 3. zdokonalovaní kvality a 4. auditů kvality. My se nyní zaměříme jen na 1. část – plánování kvality. Juran ve své trilogii kvality porovnává plánování kvality s finančním plánováním a rozpočtováním. Tak, jako je finanční plánování základem rozpočetnictví a ukazuje možnosti jak dosáhnout lepších výsledků v dané oblasti, tak i plánování kvality ukazuje na možnosti dosahování cílů v oblasti řízení kvality. Plánování kvality představuje množinu činností seřazených do logické sekvence. Tyto činnosti jsou zaměřeny na vyjadřování cílů v řízení a zabezpečování kvality, na výběr a hodnocení alternativ zaměřených na dosažení těchto cílů a na vyjádření nevyhnutelných kroků k dosažení vytyčených cílů. Norma ISO 9000 [4] se zabývá plánováním kvality z pozice bližší identifikace názvosloví a přiřazení kompetencí v oblasti plánování kvality. Norma definuje i plány kvality, které jsou výstupem plánovacího procesu v předmětné oblasti takto: plán kvality je dokument specifikující postupy a související zdroje, které se musí použít, kdo a kdy je použije při konkrétním projektování, při konkrétním výrobku, v procesu nebo ve smlouvě. Při plánování kvality výrobku se prolínají obvykle dvě koncepce:  nákladová – vychází z předpokladu dosažení určité rovnováhy mezi náklady a efekty spojené s užitím výrobku  včasné výstrahy – koncepce je založena na aplikaci vhodných metod managementu jakosti v předvýrobních etapách, které zajistí včasné varování před možnými problémy. Nejběžněji užívané metody managementu jakosti v předvýrobních etapách jsou následující metody včasné výstrahy:  QFD (Quality Function Deployment)  Přezkoumání návrhu  FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)  DOE (Design of Experiment)

5.1.1 QFD QFD je vhodnou metodou, kterou lze využít při zabezpečování jakosti v předvýrobních etapách. Nachází uplatnění při plánování výrobku, kdy se požadavky zákazníků převádějí do vlastností výrobků, při plánování dílů, kdy se vlastnosti výrobků převádějí do vlastností dílů, při plánování 31

procesů, kdy se vlastnosti dílů převádějí do parametrů procesů a při plánování výroby, kdy se parametry procesů převádějí do výrobní dokumentace. Jde tedy o velký počet plánovacích kroků, které začínají u požadavků zákazníků a končí u plánování výroby. Používání metody QFD přináší mnohé výhody, které lze shrnout do následujících bodů:  méně konstrukčních a technologických změn  zkrácení doby vývoje  méně problémů při rozběhu výroby  nižší náklady na výrobu nových výrobků  orientace na zákazníka (přesnější plnění jeho požadavků)  méně problémů v distribuční síti. K těmto základním výhodám se přiřazují i další. Patří k nim lepší komunikace mezi odbornými útvary a lepší vzájemná informovanost. Komunikace mezi odbornými útvary a jejich vzájemná informovanost jsou aspekty, které nejen vychází z používání metody QFD, ale jsou nutné zejména již při její aplikaci. Mezi všemi útvary, to je vývoj výrobku, plánování výroby, plánování kvality stejně jako výroba a prodej, musí existovat vzájemný vztah a všechny musí přispívat k splnění požadavků zákazníků, aby vznikly dobře prodejné výrobky. Grafickým výsledkem metody QFD je kombinovaný maticový diagram často nazývaný „dům jakosti“ (viz. obr. 5.1). Tvorba „domu jakosti“ musí probíhat v týmu, v němž jsou zastoupeni členové každého útvaru podílejícím se na vzniku výrobku. Realizaci metody QFD lze přiblížit na případě plánování procesů, kdy se vlastnosti výrobku převádějí do parametrů výrobního procesu. Ke každému výrobku existuje seznam požadavků, které daný výrobek musí podle zákazníka splňovat. Seznam těchto požadavků tvoří řádky maticového diagramu. Aby výrobek splnil požadované vlastnosti, je nutné navrhnout výrobní proces s takovými technickými parametry, které výrobku vtisknou právě tyto požadované vlastnosti. Seznam technických parametrů výrobního procesu tvoří sloupce maticového diagramu. Protože ale jednotlivé požadavky mají rozdílnou závažnost, přiřazuje se navíc ke každému z požadavků jeho „váha“ vyjádřena bodovým hodnocením. Nejnižší bodové hodnocení získávají ty požadavky, jejichž nesplnění nemusí být zákazníkem ani zaregistrováno, a naopak nejvyšší bodové hodnocení mají požadavky, jejichž nesplnění je krajně závažné a může například ohrozit bezpečnost, funkčnost nebo dodržení zákonných předpisů. Po zjištění potřebných náležitostí je úkolem realizačního týmu metody QFD analyzovat vzájemné vztahy mezi požadavky a jednotlivými technickými parametry výrobního procesu. Probíhá diskuze týmu, na jejímž základě se do buněk „domu jakosti“ zaznamenávají symboly. Ty charakterizují, zda jde o silnou závislost, průměrnou závislost, slabou závislost či nezávislost. Takto získaný maticový diagram už názorně udává první informace o tom, v kterých technických parametrech výrobního procesu se promítají jednotlivé požadavky. Analýza se zaměřuje zejména na míru zaplnění jednotlivých řádků a sloupců symboly, které charakterizují intenzitu závislostí. V případě, že některý z řádků neobsahuje žádný symbol, pak se daný požadavek nepromítá v žádném z uvedených parametrů procesu. Po takovém zjištění následuje doplnění technických parametrů procesu, které s plněním daného požadavku souvisí. Naopak v případě zjištění prázdného sloupce lze dojít k závěru, že daný parametr je z hlediska splnění požadavků bezvýznamný. Zde je však třeba prověřit, zda se nejedná o takový požadavek, který je považován u daného výrobku za tak samozřejmý, že ani nebyl vysloven. Poté jsou identifikovány takové parametry výrobního procesu, které jsou z hlediska požadavků nejdůležitější. Jsou to ty parametry, u kterých se ve sloupcích vyskytuje nejvíce symbolů charakterizujících silnou závislost. 32

V následující fázi dochází k analýze vzájemných vztahů mezi jednotlivými technickými parametry výrobního procesu. Míra závislosti se zaznamenává do „střechy domu jakosti“. K vyjádření závislostí se používá stejná symbolika jako při posuzování vztahů mezi požadavky a parametry procesů. Je však vhodné navíc označit, zda jde o závislost pozitivní nebo negativní. Získají se tak informace o vzájemném působení parametrů výrobního procesu na požadované vlastnosti produktu. K hodnocení se používá známkování ve stupnici 1 až 5, které se dokumentuje graficky. V takto již téměř sestrojeném „domu jakosti“ je dostatek informací k tomu, aby členové týmu mohli diskutovat o vhodných parametrech výrobního procesu, které zajistí požadované charakteristiky výrobku. Navržené cílové parametry se pak zaznamenávají do základny „domu jakosti“.

"Střecha domu jakosti"

Porovnání s konkurencí

VÁHA

Technické parametry výrobního procesu

Požadované vlastnosti výrobku

1

2

3

4

5

vztah: silný ■ průměrný ● slabý ○

Porovnání s konkurencí

1 2 3 4 5 Cíl.hodn.

Obr. 5.1 Transformace požadavků zákazníka do specifikace výrobku metodou QFD

5.1.2 Přezkoumání návrhu Metoda Design Review neboli přezkoumání návrhu je důležitou metodou uplatňování včasné výstrahy v předvýrobních etapách. Představuje dokumentované, vyčerpávající a systematické zkoumání návrhu. Jeho cílem je vyhodnotit, zda je návrh způsobilý plnit požadavky na jakost, identifikovat problémy, pokud existují, a navrhnout možný postup řešení. Přezkoumání by mělo předvídat problémové oblasti a iniciovat nápravná a preventivní opatření tak, aby konečný návrh splnil požadavky zákazníka. Náklady na přezkoumání návrhu představují jen zlomek prostředků, jež by byly potřebné při zjištění nedostatků ve fázi výroby. Přezkoumání návrhu by se mělo zabývat různými fázemi života výrobku a mělo by se zabývat všemi atributy jeho jakosti. To 33

znamená jeho spolehlivostí, udržovatelností, bezpečností, vzhledem, náklady apod. Mělo by být založeno na definovaných kritériích, která vycházejí z požadavků zákazníků, interních cílů a ze zkušeností s předcházejícími výrobky. V závislosti na posuzované etapě života výrobku se rozlišují různé druhy přezkoumání návrhu podle následující tabulky: Fáze vývoje

Druh přezkoumání návhu

Koncepce a definice

Předběžné přezkoumání návrhu

Návrh a vývoj

Zpřesněné přezkoumání návhu Konečné přezkoumání návrhu

Výroba a instalace

Přezkoumání návrhu výroby Přezkoumání návhu z hlediska instalace

Provoz a údržba

Přezkoumání návrhu z hlediska užití

Tab. 5.1 Druhy přezkoumání návrhu Přezkoumání návrhu provádí tým zkušených a objektivních odborníků, kteří nejsou zapojeni do vývoje návrhu. Jeho účastníci jsou však i představitelé všech funkcí příslušejících prověřované fázi, kteří mají vliv na jakost. Typický tým přezkoumání návrhu má tuto skladbu:    

předseda (zkušený a nezávislý pracovník, i externista); jednatel (zajišťuje organizační stránku přezkoumání návrhu); odborníci různých profesí nezúčastnění na vývoji návrhu; členové projekčního týmu.

Odborníci různých profesí nezúčastnění na vývoji návrhu jsou vybráni tak, aby pokrývali co nejširší pole znalostí. Měli by být zastoupeni odborníci z oblasti bezpečnosti, bezporuchovosti, udržovatelnosti, zajištěnosti údržby, kontroly, jakosti, výroby, posuzování vlivu na životní prostředí, právních otázek atd. Protože je přezkoumání návrhu plánovanou činností, měl by být průběh schůze týmu předem připraven a příslušná potřebná dokumentace rozeslána každému účastníkovi v dostatečném předstihu. Tato činnost je úkolem jednatele týmu přezkoumání návrhu. Formou otázek a odpovědí se návrh analyzuje z různých odborných hledisek. Na závěr se zpracovává zápis, ve kterém by měly být zaznamenány důležité otázky a odpovědi, zjištěné problémy k řešení a navrhovaná doporučení. Typické okruhy otázek jsou: 

prvky, které se vztahují k potřebám a spokojenosti zákazníka



prvky, které se týkají specifikace výrobku



prvky, které se týkají procesů.

5.1.3 FMEA Metoda FMEA (Analýza možností vzniku vad a jejich následků) se řadí k základním preventivním metodám managementu jakosti a je důležitou součástí přezkoumání návrhu. Je založena na týmové analýze možností vzniku vad, ohodnocení jejich rizika a návrhu a realizaci preventivních opatření vedoucích k zlepšení jakosti. Zkušenosti ukazují, že pomocí této metody 34

lze odhalit 70 až 90 % možných neshod. Používání metody FMEA vede ke snížení ztrát vyvolaných nízkou jakostí výrobků, ke zkrácení doby řešení vývojových prací, ke snížení počtu změn ve fázi realizace a k účelnému využívání zdrojů. Kromě toho je další předností metody FMEA její psychologický efekt, který spočívá v posílení spoluzodpovědnosti širšího okruhu pracovníků za navrhovaný výrobek či proces a ve zlepšené komunikaci mezi jednotlivými útvary. Náklady na provedení analýzy FMEA jsou minimální a jsou vyváženy jistotou, že bylo učiněno vše pro bezproblémovou realizaci konstrukčního nebo technologického návrhu. Metoda FMEA se používá zejména pro nové nebo inovované výrobky nebo procesy, avšak lze ji aplikovat i na současné výrobky a procesy. V případě analýzy nových výrobků či procesů by měla být zahájena dostatečně včas a opakovaně by měla být prováděna v dalších fázích vývoje a při jakýchkoli změnách návrhu. V týmu FMEA by měli mít své zastoupení pracovníci vývoje, konstrukce, technologie, výroby, zkušeben, útvaru řízení jakosti, servisu. Své místo by v něm rovněž měli mít zástupci ekonomického útvaru, zásobování a zákaznické sféry. Složení týmu může být prakticky stejné jak pro FMEA návrhu výrobku, tak pro FMEA procesu. Pro efektivní práci týmu se doporučuje metodické a organizační řízení práce týmu zkušeným moderátorem. Každá analýza FMEA probíhá ve čtyřech etapách:    

analýza současného stavu; hodnocení současného stavu; návrh preventivních opatření; hodnocení stavu po provedení preventivních opatření.

Průběh analýzy FMEA se zaznamenává do formuláře FMEA (viz. obr. 5.2). Jeho součástí je podrobná hlavička, v níž jsou specifikovány základní údaje o analyzovaném konstrukčním či technologickém návrhu, odpovědných pracovnících a času provedení.

Obr. 5.2 Formulář metody FMEA 35

Používají se zejména dva druhy FMEA: FMEA návrhu výrobku pro analýzu výrobků, jejich prvků a částí a FMEA procesu pro analýzu procesů, v nichž výrobky vznikají. FMEA návrhu výrobku Pomocí FMEA návrhu výrobku se zajišťuje co nejúplnější zkoumání návrhu výrobku. Cílem je již v etapě návrhu odhalit veškeré nedostatky, které by předkládaný návrh mohl mít a ještě před schválením návrhu realizovat opatření, která by tyto nedostatky odstranila. Analýza současného stavu začíná tím, že pracovník odpovědný za návrh všechny členy týmu podrobně seznámí s požadavky zákazníka, s navrhovaným řešením, s jednotlivými díly výrobku a s jejich základními charakteristikami a funkcemi. Tým FMEA postupně u jednotlivých součástí analyzuje všechny možné vady (neshody), které by mohly v průběhu plánovaného života výrobku nastat. Možné vady se přitom popisují jako fyzikální jevy a je k nim potřeba zařadit i takové vady, které mohou vzniknout pouze za určitých zvláštních podmínek v provozu. U jednotlivých možných vad tým dále analyzuje všechny možné následky vad a všechny možné příčiny, kterými mohou být jednotlivé vady vyvolány. Vzhledem k tomu, že jde o analýzu návrhu výrobku, je potřeba příslušné příčiny hledat v navrhovaném řešení. Následuje fáze hodnocení současného stavu. Tým nejprve analyzuje kontrolní postupy, které jsou používány k ověření vhodnosti navrhovaného řešení. Vlastní hodnocení možných vad se pak zaměřuje na tři hlediska, která se hodnotí bodovou stupnicí 1 až 10: - očekávaný výskyt vady; - význam vady; - odhalitelnost vady. V případě očekávaného výskytu vady tým hodnotí technické možnosti vzniku vady vyvolané určitou příčinou v průběhu doby plánovaného života výrobku nebo dílu. V případě významu vady se hodnotí nejzávažnější následek vady. V případě odhalitelnosti vady příslušné hodnocení vychází z posouzení účinnosti kontrolních postupů, používaných k posuzování návrhu. Po stanovení všech tří bodových hodnot se pro každou možnou vadu vyvolanou určitou příčinou vypočte tzv. rizikové číslo. Rizikové číslo představuje součin příslušných bodových hodnocení jednotlivých kriterií a slouží k vyčlenění nejrizikovějších možných vad (vad s nejvyššími hodnotami rizikového čísla). U skupiny nejrizikovějších možných vad členové týmu zpracovávají návrh preventivních opatření, která by jejich riziko snížila. Tato opatření by prioritně měla být zaměřena na snížení pravděpodobnosti výskytu vady. Mohou však být rovněž směřována ke snížení významu vady nebo zvýšení pravděpodobnosti jejího odhalení. Návrh opatření je předložen odpovědnému vedoucímu (vedoucímu konstrukce) ke schválení, přidělení odpovědnosti za realizaci a stanovení příslušných termínů. Při hodnocení stavu po realizaci opatření stejný tým opětovně hodnotí riziko jednotlivých možných vad, na které byla příslušná opatření zaměřena. Posouzení změn příslušných hodnot umožňuje hodnotit účinnost provedených opatření. Na základě nově stanovených hodnot rizikových čísel, lze stanovit nové pořadí možných vad podle míry jejich rizika a případně navrhnout další opatření. FMEA procesu FMEA procesu se provádí před zahájením výroby nových či inovovaných výrobků nebo při změnách technologického postupu. Obvykle následuje po FMEA návrhu výrobku, na kterou navazuje a využívá jejích výsledků. 36

Postup při analýze FMEA procesu je podobný jako při FMEA návrhu výrobku (používá se prakticky stejný formulář). Rozdílem je, že příčiny možných vad výrobku tentokrát tým nehledá v navrhovaném řešení, u něhož se již předpokládá splnění záměru, ale v navrhovaném technologickém postupu. U FMEA procesu tým postupně analyzuje jednotlivé dílčí operace procesu s cílem identifikovat všechny možné vady , které u výrobku mohou na daných operacích vzniknout a možná selhání procesu. V dalším kroku tým FMEA analyzuje všechny možné následky a příčiny těchto možných vad či selhání. Po analýze běžných a navrhovaných kontrolních opatření používaných v procesu pro odhalení vad tým hodnotí očekávaný výskyt, význam a pravděpodobnost odhalení. V případě očekávaného výskytu vady se posuzuje pravděpodobnost, že v průběhu operace vzniknou výrobky s danou možnou vadou. K odhadu této pravděpodobnosti se v případě statisticky zvládnutých procesů vychází ze znalosti způsobilosti procesu. Při posuzování odhalitelnosti vady tým posuzuje účinnost kontrolních opatření odhalit výskyt možné vady nebo její příčiny předtím, než výrobek nebo součást opustí místo výroby nebo montáže. Po výpočtu rizikových čísel tým pro vady s nejvyššími hodnotami rizikového čísla navrhne preventivní opatření. Přednost by měla mít opatření snižující pravděpodobnost výskytu vady. Častým opatřením v této oblasti je zavedení statistické regulace a pravidelné vyhodnocování způsobilosti procesu. Soubor doporučených opatření tým předkládá odpovědnému vedoucímu ke schválení, přidělení odpovědnosti a stanovení termínu realizace. Po provedení opatření tým FMEA znovu hodnotí riziko těch vad, na které byla opatření zaměřena. Zjištěné hodnoty umožňují posoudit účinnost jednotlivých opatření a případně opětovně vyčlenit možné vady s vysokou mírou rizika.

5.1.4 DOE Při výpočtu nákladů na jakost se vychází z předpokladu, že u výrobku je stanovena jistá optimální hodnota, které má být dosaženo. Nedodržení této optimální hodnoty ve výrobě je projevem nekvality, která přináší finanční ztráty. Předmětem metody DOE, nazývané také plánováním experimentu nebo technikou experimentu, je právě nalezení oněch optimálních hodnot, aby proces byl co nejméně nákladný. Základem metody DOE je provedení experimentu, který se skládá z předem určeného počtu pokusů. Pokusy mají určené pořadí a podmínky, za kterých se uskuteční. Nejvýhodnější je vytvořit takové podmínky, aby rozsah experimentu byl co nejmenší, ale objem i forma informací vyplývajících z experimentu co nejkvalitnější. Před realizací experimentu je nutné určit znak jakosti (Y) a v návaznosti na něj také možné faktory (A, B, C), které jej ovlivňují. Použitím vhodných nástrojů jakosti (Paretova analýza) jsou pak ovlivňující faktory rozčleněny na životně důležité a nevýznamné. V dalším kroku jsou každému životně důležitému faktoru přiřazeny většinou dvě nastavené hodnoty, neboli úrovně. (Např. bude-li faktor A teplota 150 °C nebo 250 °C). Dolní úroveň je značena „-1“ a horní úroveň „+1“. V experimentu se stanoví, na jaké úrovni se daný faktor při jednotlivých pokusech vyskytuje. Provedou se pokusy s příslušnou úrovní faktorů a při každém pokusu se zjistí hodnota znaku jakosti (Y) Když jsou tyto přípravné fáze dokončeny, následují výpočty, jejichž cílem je stanovit, které z faktorů ukazatele kvality ovlivňují významným způsobem. Vzhledem k tomu, že vliv mohou mít nejen jednotlivé faktory, ale i jejich interakce, počítá se také vliv jejich vzájemného působení. 37

Výpočet je možné provést mnoha způsoby. Nejjednodušší je zřejmě znaménková metoda, jejíž postup lze nastínit pomocí následující tabulky: Číslo pokusu

A

B

C

AB

AC

1

-1

-1

-1

+1

+1

+1

-1

Průměr

2

+1

-1

-1

-1

-1

+1

+1

A

3

-1

+1

-1

-1

+1

-1

+1

B

4

+1

+1

-1

+1

-1

-1

-1

C

5

-1

-1

+1

+1

-1

-1

+1

AB

6

+1

-1

+1

-1

+1

-1

-1

AC

7

-1

+1

+1

-1

-1

+1

-1

BC

8

+1

+1

+1

+1

+1

+1

+1

ABC

CB ABC

Y

Vliv Faktor

Tab. 5.2 Znaménková metoda DOE Hodnoty ve sloupcích pro faktory A, B a C odpovídají úrovni faktorů, při nichž se pokus uskuteční. Hodnoty ve sloupcích AB, AC, BC a ABC se získají výpočtem jako součin odpovídajících sloupců. Sloupec Y znázorňuje výsledky jednotlivých pokusů při působení zmíněných faktorů. Pokud byl pokus opakován, je v tomto sloupci uveden průměr výsledných hodnot. Následuje sloupec vlivu jednotlivých faktorů, čímž se rozumí změna výsledku pokusu Y, ke které dojde při přechodu faktoru z úrovně „-1“ na úroveň „+1“. Určí se součtem hodnot ve sloupci Y, přičemž každá hodnota má znaménko odpovídající znaménku u příslušného faktoru v odpovídajícím řádku. Součet se poté vydělí číslem n/2, kde n je počet pokusů. Z takto získané tabulky se pomocí testu nebo graficky rozhodne o významnosti vlivu jednotlivých faktorů nebo jejich interakce na ukazatele jakosti. Kromě toho lze také určit optimální hodnoty faktorů vzhledem k Y, tedy jakou úroveň faktoru nastavit, aby výsledek byl optimální. Celý výpočet lze rozšířit ještě o faktory, které významně působí na Y, avšak výrobce je nemůže ovlivnit (tzv. šumy): vliv prostředí (např. kolísající vlhkost, teplota), vliv uživatele (zacházení, prostředí), vliv stroje (vibrace, opotřebení), vliv výrobce (pozornost, pracovní zdatnost). Pak se určují úrovně faktorů tak, aby Y bylo optimální, a to bez ohledu na uvedené šumy. Takto navržený výrobek se nazývá robustní.

5.2 Nástroje a metody univerzálního použití. Tato kapitola popisuje nejčastěji používané metody pro řízení jakosti. Dále uváděné metody jsou známy pod souborným názvem sedm základních nástrojů řízení jakosti. Skupina těchto metod obsahuje:  kontrolní tabulky  vývojové diagramy  histogramy  diagram příčin a následku  Paterův diagram  bodový diagram  regulační diagramy.

38

5.2.1 Kontrolní tabulky Kontrolní tabulky jsou určeny v podstatě pro sběr dat o jakémkoliv procesu nebo jevu. Jde o určitý uspořádaný a standardizovaný ruční záznam dat. Příklad tohoto záznamu je uveden v následující tabulce.

Tab. 5.3 Příklad kontrolní tabulky Kontrolní tabulky mají tři hlavní oblasti aplikace: 1. jsou nástrojem pro záznamy výsledků jednoduchého čítání různých položek (např. vad) 2. jsou nástrojem rozdělení souboru měření 3. jsou nástrojem zobrazení místa výskytu určitých jevů, např. vad na výrobku.

5.2.2 Vývojové diagramy Vývojový diagram je vlastně graf s jedním začátkem a jedním koncem. Struktura a sekvence aktivit tvořících popisovaný proces je v grafu vyjádřena operačními bloky zobrazujícími činnosti a rozhodovacími bloky s konkrétní rozhodovací podmínkou. Základním posláním vývojových diagramů je usnadnění a standardizace komunikace ve skupině lidí, kteří řeší zadaný proces. Známe základní tři typy vývojových diagramů: a) lineární b) vstup-výstup c) integrovaný – kombinace lineárního a vstup-výstup

Obr. 5.3 Ukázka a) lineárního vývojového diagramu, b) vývojového diagramu vstup-výstup 39

5.2.3 Histogramy Histogram představuje grafické znázornění intervalového rozdělení četnosti. Jde o sloupcový graf, kde základna jednotlivých sloupců na ose x znázorňuje šířku intervalu a výška sloupce (osa y) uvádí četnost hodnot v tomto intervalu. Podle tvaru histogramu si můžeme udělat úsudek o zkoumaném jevu na příslušném souboru. V technické praxi by měl mít histogram jeden vrchol a přibližně zvonovitý tvar. Z takového tvaru histogramu můžeme usuzovat, že se jedná o jev s normálním rozdělením. V následující tabulce je záznam naměřených hodnot do jednotlivých tříd (intervalů). Šířka intervalu se obvykle získá tak, že dělíme variační rozpětí (max. hodnota – min. hodnota) druhou odmocninou celkového počtu případů (počet všech měření, celkový počet jednotek souboru…). V našem případě to je 9 tříd s šířkou 0,005.

Tab. 5.4 Data pro histogram podle obr. 5.4

40

Obr. 5.4 Histogram vytvořený z hodnot podle tabulky 5.4

5.2.4 Diagram příčin a následku (Ishikawův diagram) Tento diagram můžeme uvažovat jako metodu analýzy variability procesu. V praxi se diagram používá hlavně pro následující tři typy úloh: 1) již zmíněná analýza variabilita procesu 2) klasifikace procesu 3) vyšetřování příčin. Na obrázku 5.5 je uveden příklad hledání příčin příliš vysoké tvrdosti odlitku.

41

Obr. 5.5 Příklad konečného diagramu příčin a následků

5.2.5 Paretův diagram Paretův princip nám umožňuje oddělit podstatné faktory od méně podstatných a ukázat, kam zaměřit úsilí při odstraňování nedostatků při zabezpečování jakosti. Juran vyslovil závěr, že 80 až 95 % problémů s jakostí je způsobeno 5 až 20 % příčin. Paretovu analýzu můžeme tedy použít pro vyhledávání nejpodstatnějších problémů a následků. Paretova analýza se nejčastěji provádí po sestavení Ishikawova diagramu. V tabulkách 5.5 a 5.6 jsou konkrétní data ze vzhledové kontroly výrobku. Na obrázku 5.6 je pak Paretův diagram sestavený z dat tabulky 5.6.

42

Tab. 5.5 Vstupní data pro příklad Paretova diagramu

Tab. 5.6 Zpracovaná data pro příklad Paretova diagramu

43

Obr. 5.6 Paretův diagram zpracovaný podle dat z tabulky 5.6

5.2.6 Bodový diagram V některých případech je potřebné zjistit vzájemnou stochastickou závislost dvou veličin nebo znaků jakosti. Pomocí bodového diagramu můžeme tuto závislost zobrazit a udělat si úsudek o této závislosti. Bodový diagram (viz obr. 5.7) získáme následujícím postupem: 1. Zvolíme nezávislou proměnnou X a závislou proměnnou Y, které představují např. dva znaky jakosti 2. Provedeme měření minimálně 30 dvojic hodnot obou proměnných. Soubor těchto dvojic představuje dvourozměrný náhodný výběr 3. Hodnoty zmíněných dvojic zaznamenáme do grafu X,Y 4. Provedeme analýzu takto získaného grafu – bodového diagramu Závěr o závislosti veličin X a Y můžeme zhruba vyvodit z rozložení bodů v bodovém diagramu (viz obr. 5.7). Chceme-li přesnější závěr můžeme použít korelační analýzu, kterou zjistíme jak koeficient korelace, tak i přibližnou funkční závislost obou veličin (lineární, kvadratickou, exponenciální, polynomickou…..atd.).

44

Obr. 5.7 Příklad bodového diagramu

5.2.7 Regulační diagramy Regulační diagram je základním nástrojem statistické regulace procesu (SPC). Statistická regulace procesu představuje preventivní přístup k řízení jakosti. Obecně je regulace založena na vyhodnocení odchylky hodnoty výstupní veličiny od hodnoty žádané a provedení akčního zásahu tak, aby výstupní veličina byla udržována na žádané hodnotě. Analogicky se postupuje při statistické regulaci procesů. Statistická regulace v bohaté míře využívá teorii pravděpodobnosti a stochastických procesů. Obrázek 5.8 uvádí dnes nejpoužívanější regulační diagramy jak při statistické regulaci procesů s měřitelnými znaky jakosti, tak i neměřitelnými znaky jakosti. Základní tvar regulačního diagramu je uveden na obrázku 5.9

45

Obr. 5.8 Přehled regulačních diagramů pro jejich aplikaci Regulační diagramy s měřením: x, R  - výběrový průměr a rozpětí. Vhodné pro malý rozsah podskupin x, s  - výběrový průměr a směrodatná odchylka. Vhodné pro velký rozsah podskupin ~x, R  - výběrový medián a rozpětí. Vhodné pro malý rozsah podskupin xi , R  - individuální hodnota a klouzavé rozpětí. Vhodné pro pomalý proces a tam, kde je potřeba destruktivní zkoušení. Regulační diagramy srovnáváním: (p) – pro podíl neshodných jednotek v podskupině (np) – pro počet neshodných jednotek v podskupině. Předpokládá se konstantní rozsah podskupin (c) - pro počet neshod v podskupině. Předpokládá se konstantní rozsah podskupin (u) – pro průměrný počet neshod na jednotku v podskupině Doporučuje se provádět statistickou regulaci všude tam, kde je to jen možné.

46

Obr. 5.9 Základní tvar regulačního diagramu (v.ch.= hodnota definovaného znaku jakosti) Význam jednotlivých přímek je následující: CL – centrální přímka UCL – horní regulační mez LCL – dolní regulační mez Vztahy pro jejich výpočet jsou uvedeny v tab. 5.7. ČSN ISO 8258 [10] uvádí další potřebné údaje. Princip používání regulačních diagramů je následující:  v pravidelných intervalech se odebere n produktů – jedna podskupina  na odebraných produktech se změří hodnota definovaného znaku jakosti  z naměřených hodnot se vypočtou výběrové charakteristiky  hodnoty výběrových charakteristik se zaznamenají do diagramu  provede se analýza diagramu s příslušným závěrem pro regulaci procesu

47

Tab. 5.7 Vztahy pro výpočet úrovní jednotlivých přímek regulačního diagramu

48

Tab. 5.8 Hodnoty příslušných konstant uvedených v tab. 5.7

49

6. Jakost ve výrobě Po prostudování této kapitoly byste měli:  vědět co je operativní management jakosti  znát výpočet jednotlivých způsobilostí  vědět, co znamená identifikovatelnost a sledovatelnost  vědět co jsou nápravná opatření  znát základy statistické přejímky a spolupráce ppm

6.1 Operativní management jakosti Přestože výrobní etapy ovlivňují výslednou úroveň jakosti z 5 až 20 %, je nutné věnovat těmto etapám nejméně stejnou pozornost jako předvýrobním etapám. V předvýrobních etapách se úroveň jakosti do produktu nebo služby přenese z hlav návrhářů, projektantů a konstruktérů. Hlavním úkolem managementu jakosti ve výrobních etapách je navrženou úroveň jakosti beze zbytku zrealizovat a stejně tak i udržet a napomáhat neustálému zlepšování technických i netechnických procesů. Cíle operativního managementu lze tedy definovat takto:  zajištění tvorby podmínek pro splnění požadavků na jakost stanovených v předvýrobních etapách  vytvoření stabilních podmínek pro plynulý průběh výrobního procesu  minimalizace ztrát spojených s výskytem neshodných výrobků v procesu i u zákazníka  udržování úrovně jakosti dosažené během výroby  vytvoření podmínek pro neustálé zlepšování procesu Z praktického pohledu je nutno, že cíle operativního managementu můžeme dosahovat:  kontrolou jakosti, kterou můžeme obecně popsat zřetězením činností podle obr. 6.1  zjišťováním způsobilostí  identifikovatelností a sledovatelností  SPC – statistickým řízením produkce  statistickou přejímkou  řízením neshodného produktu  řešením nápravných opatření  neustálým zlepšováním

50

Obr. 6.1 Algoritmus činností kontroly jakosti

6.2 Způsobilost procesů, výrobních zařízení a systémů měření 6.2.1 Způsobilost procesů K hodnocení způsobilosti procesů se používají indexy způsobilosti, které porovnávají předepsanou přípustnou variabilitu hodnot danou tolerančními mezemi se skutečnou variabilitou sledovaného znaku jakosti dosahovanou u statisticky zvládnutého procesu. Pro hodnocení způsobilosti procesu lze doporučit tento postup: 1. volba znaku jakosti 2. analýza systému měření 3. shromáždění údajů 4. posouzení statistické zvládnutosti procesu 5. ověření normality sledovaného znaku jakosti 6. výpočet indexů způsobilosti a jejich porovnání s požadovanými hodnotami. Výpočet indexů způsobilosti procesů vychází z dat SPC (viz kapitola 5.2.5). Nejpoužívanější indexy způsobilosti jsou Cp a Cpk. 51

Cp 

USL  LSL 6

(6.1)

C pk  C pL 

  LSL 3

(6.2)

C pk  C pU 

USL   3

(6.3)

C pk  min{C pL; C pU } k

kde:

ˆ 

s j 1

2 j

k

; k=počet podskupin a sj=výběrová směrodatná odchylka hodnot v j-té

podskupině. Obrázek 6.2 ukazuje různé případy indexů způsobilosti.

6.2.2 Způsobilost výrobního zařízení Hodnocení způsobilosti výrobního zařízení (Cm a Cmk )se provádí obvykle před hodnocením způsobilosti procesu. Za konstantních podmínek se na zařízení vyrobí zpravidla 50 ks výrobků, na kterých se prověří definovaný znak jakosti. Získané údaje se analyzují obvykle tímto způsobem: 1. analýza časové řady (trendy, cykly…atd) 2. výrobky se pak rozdělí do skupin po 5 a provede se SPC analýza 3. analýza normality 4. výpočet indexů analogicky podle rovnic 6.1 až 6.3 Index způsobilosti výrobního zařízení by měl být větší jak 1,67.

6.2.3 Způsobilost měřícího systému Hodnocení způsobilosti měřicího přístroje nebo zařízení se provádí několika způsoby. Uveďme si dnes nejpoužívanější metody kdy se pro výpočet indexů způsobilosti analogicky použijí rovnice 6.1 až 6.3 : Metoda Bosch Údaje potřebné pro hodnocení se získají opakovaným měřením etalonu (asi 50 krát) o jmenovité hodnotě. Měření provádí jeden pracovník v místě používání měřidla. Hodnoty indexů způsobilosti se vypočítají podle následujících vztahů:

Cg 

Cgk 

0,2(USL  LSL) 6

0,1(USL  LSL)  xr  ~ x 3

6.4

6.5

kde: xr je jmenovitá hodnota etalonu ~ x je aritmetický průměr naměřených hodnot 52

SPC metoda - Ford Vyšetření způsobilosti touto metodou se provádí na skutečném výrobku. Výrobek plní z pohledu této metody roli etalonu. Skutečnou hodnotu etalonu je potřeba zjistit pomocí měřidla, které má o řád vyšší přesnost. Metoda spočívá v opakovaném měření hodnoty etalonu stejným měřidlem, zjištění rozptylu a porovnání takto zjištěného rozptylu s částí tolerančního pole. Opakované měření provádí buď jeden pracovník - Varianta A, nebo skupina pracovníků - Varianta B. Výsledkem metody jsou hodnoty koeficientů Cg a Cgk, vypovídající dle použité varianty o opakovatelnosti (Varianta A), nebo o opakovatelnosti a reprodukovatelnosti současně (Varianta B). Reprodukovatelnost a opakovatelnost nemohou být při použití této metody posuzovány izolovaným způsobem. Měřidlo je považováno za způsobilé, pokud Cg > 1, 33 a Cgk > 1, 33. Hodnoty koeficientů (indexů způsobilosti) Cg a Cgk se vyhodnocují vzhledem k 10% až 25% šířky tolerance.

SPC metoda - Continental Při použití této metody se proměří například pět dílů pěti operátory vždy jedenkrát stejným přístrojem. Reprodukovatelnost a opakovatelnost nemohou být při použití této metody posuzovány izolovaným způsobem. Výsledkem jsou hodnoty koeficientů (indexů způsobilosti) Cg a Cgk, které se vyhodnocují vzhledem ke 100% šířky tolerance. SPC metoda - Ford Sigma P Při použití této metody se proměří například pět dílů pěti operátory vždy jedenkrát stejným přístrojem. Reprodukovatelnost a opakovatelnost nemohou být při použití této metody posuzovány izolovaným způsobem. Výsledkem jsou hodnoty koeficientů (indexů způsobilosti) Cg a Cgk, které se vyhodnocují vzhledem k 10% až 25% směrodatné odchylky kontrolovaného procesu.

53

Obr. 6.2 Příklady indexů způsobilosti

54

6.3 Identifikovatelnost a sledovatelnost Hlavní cíle identifikovatelnosti a sledovatelnosti jsou následující:  jasné přiřazení materiálů, dílů a podsestav příslušnému výrobku na jednotlivých operacích procesu  ochrana proti jejich záměně  identifikace stavu polotovaru nebo výrobku v procesu (rozpracování, před kontrolou, po kontrole, pozastavené, zmetky….atd.)  zajištění podmínek pro jasnou separaci neshodných výrobků  zajištění zpětné dohledatelnosti v případě neshod nebo reklamací

6.4 Ověřování shody a řízení neshod Ověřování shody a řízení neshod je jednou z nejdůležitějších činností zajišťování jakosti ve výrobních etapách. Už v kapitole 6.3 jsme se dotkli neshodných výrobků. Na tomto místě upřesníme některé další pojmy z oblasti neshod. Neshoda – odchylka od specifikovaného požadavku Vada – neshoda, pro kterou výrobek není plně schopen plnit funkci, pro kterou je určen Neshodný výrobek – materiál, polotovar, díl, sestava nebo hotový výrobek, který neodpovídá příslušné specifikaci Použitelný neshodný výrobek – lze po opravě dále použít Nepoužitelný neshodný výrobek – zmetek, který je nutno sešrotovat Výjimka – písemný souhlas zákazníka s použitím neshodného výrobku Na obrázku 6.3 je uveden vývojový diagram, který popisuje proces řešení neshod. V krátkosti lze uvést, že je nutno hlavně rozhodnout, :  že vznikla neshoda  možnost opravy neshody a dalším použití výrobku  jednání o výjimce  nápravná opatření

55

Obr. 6.3 Vývojový diagram činností spojených s řešením neshod

6.5 Nápravná a preventivní opatření Nápravné opatření je takové opatření, které odstraní příčiny dané neshody a zabrání jejímu opakování. Navrhuje se a implementuje až po výskytu neshody a její analýze. Preventivní opatření už svým názvem napovídá, že má působit proti výskytu budoucí neshody nebo neshod. Preventivní opatření je výsledkem identifikace potenciálních zdrojů neshody, stanovení pravděpodobnosti jejího vzniku a významu jejích účinků. Tato opatření mohou být navrhována na základě např. FMEA, DOE…atd. Stejně tak mohou být preventivní opatření 56

navrhována na základě auditů. Dalším zdrojem pro preventivní opatření jsou běžné neshody konkrétních výrobků, které by se mohly vyskytnout u technologicky příbuzných výrobků. Pro řešení neshod a tvorbu nápravných opatření se obvykle používá metoda nazvaná „8D“, která se skládá z následujících postupných kroků: 1.D – Sestavení týmu pro řešení problému 2.D – Popis problému 3.D – Okamžité opatření 4.D – Analýza základní příčiny, která neshodu způsobila 5.D – Návrh nápravného opatření a možná úprava FMEA 6.D – Implementace nápravného opatření 7.D – Návrh případného preventivního opatření aby se zabránilo opakování neshody 8.D – Poděkování týmu za vyřešení problému. Jednotlivé firmy si navrhují v tomto smyslu určité formuláře, které se nazývají „8D report“.

6.6 Statistická přejímka V kapitole 5.2.5 jsou popsány regulační diagramy, které se používají pro statistickou regulaci procesu. Naproti tomu se pro přejímání jednotlivých dávek, hlavně při mezioperační nebo výstupní kontrole a při přejímce u zákazníka, používá statistická přejímka. Cílem statistické přejímky je tedy rozhodnutí o přijetí či zamítnutí dávky výrobků podle předem stanoveného přejímacího pravidla. Statistickou přejímku rozeznáváme:  statistická přejímka srovnáváním (jedním nebo několikanásobným výběrem)  statistická přejímka měřením. Ve většině praktických případů se používá statistická přejímka srovnáváním, jedním nebo dvojím výběrem podle ČSN ISO 2859-1 [12]. Na tomto místě si vysvětlíme přejímku jedním výběrem, která je v podstatě založena na aplikaci hypergeometrického rozdělení pravděpodobnosti, které za určitých podmínek můžeme aproximovat rozdělením Poissonovým. Postup statistické přejímky je uveden na obr. 6.4.

57

Obr. 6.4 Postup statistické přejímky srovnáváním – jedním výběrem V dále uvedeném je použito následující označení: N – velikost souboru (dávky výrobků) p – podíl vadných v souboru n – rozsah výběru c (AC)- přípustný počet vadných výrobků ve výběru n  0,1 je podmínka pro výše uvedenou aproximaci. p  0,1 a N Hlavním pojmem statistické přejímky je operativní charakteristika L(p;n,c), která je grafickým vyjádřením pravděpodobnosti L, že bude přijata dávka s podílem vadných p podle přejímacího plánu (viz obr. 6.5). Operativní charakteristika je odvozena s následujícího vztahu 6.6.

(np)i e  np i! i 0 c

L( p; n, c)  

(6.6)

58

Obr. 6.5 Operativní charakteristika Obr. 6.3 Postup statistické přejímky srovnáváním – jedním výběrem

P1; - přípustné procento vadných a riziko dodavatele P2 ;  - nepřípustné procento vadných a riziko zákazníka Závěrem je nutné dodat, že hlavně v automobilovém průmyslu se od statistických přejímek mezi dodavatelem a zákazníkem upouští a místo toho se využívají smlouvy o ppm (viz kap. 4.2 a 6.7).

6.7 PPM – spolupráce mezi zákazníkem a dodavatelem Chyby měřené v ppm již nejsou prostředky statistické vstupní kontroly zjistitelné. Je potřebné, aby zákazník a dodavatel velmi těsně spolupracovali v této problematice. Základní pravidla ppm spolupráce jsou: 1. „fitness for use“ – schopnost použití: Díly jsou bez zkoušení na vstupní kontrole přímo předány do výroby u zákazníka. Pokud díly fungují bez ohledu na specifikaci, jsou považovány za vyhovující. V opačném případě, když nefungují a při tom třeba i vyhovují specifikaci, jsou považovány za nevyhovující. Vyšší prioritu má bezchybná funkce! 59

2. zákazník dělá: a. analýzu každého vadného dílu b. pravidelné projednání chyb c. dohodu o cílových hodnotách ppm 3. dodavatel dělá: a. zkoušky podle smlouvy o jakosti b. pravidelná projednání chyb c. zprávy pro zákazníka o nápravných a preventivních opatřeních d. informace pro zákazníka o plánovaných změnách výrobku a výrobního procesu

Obr. 6.6 PPM - management Na obrázku 6.6 je na Ishikawově diagramu znázorněno široké působení různých vlivů a možné příčiny chyb ve výrobním procesu dodavatele. Tento obrázek poskytuje dobrý přehled o rozsahu faktorů, jež mají vliv na chybovost v oblasti ppm, a které lze eliminovat pomocí vhodných opatření k zajištění jakosti.

60

7. Metody monitorování a měření Po prostudování této kapitoly byste měli:  znát podstatu měření a monitorování v systému zajišťování jakosti  vědět co je hodnocení spokojenosti zákazníků  znát základy benchmarkingu

7.1 Základní informace o měření a monitorování V kapitole 3.2 jsme uvedli základní stavební kameny TQM, mezi něž patří procesní přístup. Na obrázku 7.1 je uveden příklad procesního modelu organizace, který je postaven tvorbě produktu. Činnosti spojené s tvorbou projektu jsou zřetězeny v hlavních procesech. Aby bylo možno úspěšně tyto hlavní procesy řídit a zlepšovat, pak je samozřejmě nutné je měřit a analyzovat. Norma ISO 9001 [4] uvádí požadavky na všechny procesy popsané obrázkem 7.1 a stanoví povinnost jejich monitorování. Vrcholové vedení má zajistit používání efektivních metod pro monitorování a měření procesů, mezi které např. patří:  průzkumy spokojenosti zákazníků a jiných zainteresovaných stran  interní audity  finanční ocenění  sebehodnocení. Mezi zdroje informací o spokojenosti zákazníka např. patří:  stížnosti zákazníka  komunikace přímo se zákazníkem  dotazníky a průzkumy  zprávy ze spotřebitelských organizací  sekundární marketingová data o zprávy sdělovacích prostředků o odvětvové studie Při interních auditech je třeba mít na zřeteli např.:  efektivní uplatňování procesů  příležitosti k neustálému zlepšování  efektivní používání statistických metod  používání informačních technologií  analýzu údajů o nákladech na jakost  efektivní používání zdrojů  výsledky a očekávání výkonnosti procesu a produktu  přiměřenost a přesnost měření výkonnosti  činnosti při zlepšování  vztahy se zainteresovanými stranami

61

Obr. 7.1 Procesní model organizace

62

Aby byla zajištěna srovnatelná opatření pro všechny procesy a aby bylo usnadněno zlepšování efektivnosti organizace, je vhodné transformovat údaje o efektivnosti procesů do finančních informací, které pak umožní:  analýzu nákladů na prevenci  analýzu nákladů na neshodu  analýzu nákladů na interní a externí poruchy  analýzu nákladů na životní cyklus. Měření výkonnosti procesů mají vyrovnaným způsobem zahrnovat potřeby a očekávání zainteresovaných stran. Mezi příklady patří:  způsobilost  reakční doba  doba cyklu nebo výrobní kapacita  měřitelná hlediska spolehlivosti  výtěžnost  efektivnost zaměstnanců  využití technologií  snižování odpadů Organizace má pro své produkty stanovit a specifikovat požadavky na měření včetně přejímacích kritérií. Měření produktu se má plánovat tak, aby se ověřilo, zda byly splněny požadavky zainteresovaných stran a zda byly využity pro zlepšení realizačních procesů. Ověření požadavku se zpravidla provádí:  zkoušením typu  mezioperační kontrolou nebo zkoušením  ověřováním produktu  validací produktu  kvalifikací produktu. Měření a monitorování spokojenosti zainteresovaných stran se týkají především spokojenosti zaměstnanců, vlastníků a investorů, dodavatelů, partnerů a společnosti. Příklady měření a monitorování jsou následující:  zaměstnanci o průzkum názorů, očekávání a potřeb o měření výkonnosti jednotlivců a kolektivu včetně jejich příspěvku k celku  vlastníci a investoři o posouzení vlastní kapacity na dosahování cílů o posouzení své finanční výkonnosti o hodnocení vlivu vnějšího prostředí o identifikace hodnoty, kterou přinesla přijatá opatření  dodavatelé a partneři o průzkum názorů o monitorování dodavatelů a práce s nimi ve smyslu cílů firmy o posouzení jakosti dodávaných produktů a prospěch plynoucí z tohoto vztahu  společnost o stanovení a sledování vhodných údajů ve vztahu ke svým cílům, aby se dosáhlo uspokojivého vzájemného působení se společností o periodické posuzování efektivnosti svých opatření a vnímání své výkonnosti příslušnými částmi společnosti.

63

7.2 Měření spokojenosti zákazníků Měření spokojenosti zákazníků je nejdůležitějším systémovým měřením. Co je spokojenost zákazníků ? Velmi dobře to vyjádřil ve své práci Nenadál [3]: Spokojenost zákazníka je souhrnem pocitů vyvolaných rozdílem mezi jeho požadavky a vnímanou realitou na trhu. Stejně tak definoval pojem loajalita zákazníka: Loajalita zákazníka je jeho způsob chování projevující se na trhu zejména dvěma důsledky: opakovanými objednávkami a pozitivními referencemi do okolí. Obrázek 7.2 názorně ukazuje pojmy spokojenost a loajalita zákazníka. V závislosti na výše uvedeném rozdílu lze definovat tři základní stavy spokojenosti: 1. tzv. potěšení zákazníka, charakterizované tím, že vnímaná realita je lepší než očekávání a požadavky 2. naprostá spokojenost zákazníka, daná úplnou shodou mezi potřebami a očekáváními a vnímanou realitou 3. limitovaná spokojenost, kdy už vnímaná realita není totožná s původními požadavky zákazníka. Obecně lze zavést pojem „míra spokojenosti zákazníka“:

MSZ  f (X ) , kde X definuje rozdíl mezi požadavky a realitou. Pro definování znaků spokojenosti zákazníků lze využít v praxi dvě základní metody (viz obr. 7.3): 1. metoda rozvoje znaku jakosti 2. metody naslouchání hlasu zákazníka Při metodě rozvoje znaku jakosti je vypuštěn zákazník, kterého nahrazují odborníci výrobcedodavatele, kteří navrhují požadavky budoucích zákazníků a odhadují jejich chování. Při metodách naslouchání hlasu zákazníka se pracuje se vzorkem současných nebo budoucích zákazníků. Je možno definovat základní čtyři metody:  diskuse v ohniskových skupinách  přímé diskuze s jednotlivci  dotazníková metoda  metoda kritických událostí.

64

Obr. 7.2 Model spokojenosti zákazníka

65

Obr. 7.3 Metody definování spokojenosti zákazníků Diskuse v ohniskových skupinách spočívá v konkrétním rozhovoru s definovanou skupinou „příbuzných“ potenciálních nebo stávajících zákazníků (podle segmentů…atd.). Na základě těchto rozhovorů se udělá závěr o podstatných požadavcích zákazníků pro jejich spokojenost nebo o jejich spokojenosti s plněním jejich požadavků. Přímé diskuze s jednotlivci, obdobné jako v předcházejícím případě ale vše je možno diskutovat podrobněji. Dotazníková metoda je typickou metodou nepřímého styku se zákazníky. Výsledek této metody závisí na formulaci dotazníku. Doporučená struktura dotazníku je uvedena na obr. 7.4. Pro vyhodnocení dotazníku by měl být použit tzv. Likertův formát podle obr. 7.5.

66

Obr. 7.4 Doporučená struktura dotazníků pro měření spokojenosti zákazníků

67

Obr. 7.5 Příklady Likertova formátu Metoda kritických událostí je založena na sběru, třídění a vyhodnocení kritických událostí. Kritická událost je konkrétní vyjádření respondenta a musí mít následující vlastnosti:  musí popisovat chování vlastního produktu  musí být specifická – popisuje pouze jeden určitý aspekt  musí být jednoznačná  musí se opírat o zkušenosti toho, kdo událost popisuje. 90 % kritických události se třídí do znaků spokojenosti a znaky spokojenosti pak do požadavků zákazníka. Ukazatelem kvality třídění je index shody, který se vypočítá s poměru stejných přiřazení provedených 2 odborníky. Index shody musí být minimálně 0,8. V tomto případě se provede pokus o přiřazení zbývajících 10 % kritických událostí do setříděného souboru. V kladném případě považujeme vytříděný soubor za právoplatný. Příklad takového souboru je na obr. 7.6.

68

Obr. 7.6 Příklad metody kritických událostí z automobilů PZ – požadavek zákazníků ZS – znaky spokojenosti KU – kritická událost

7.3 Benchmarking – srovnání výkonnosti firmy s konkurencí Benchmarking lze chápat jako nepřetržitý a systematický proces porovnávání a měření produktů, procesů a metod vlastní organizace s těmi, kdo byli uznáni jako vhodní pro toto měření za účelem definovat cíle zlepšování vlastních aktivit. Základní kroky benchmarkingu jsou uvedeny na obr. 7.7 69

Obr. 7.7 Kroky benchmarkingu K některým činnostem uvedeným na obr. 7.7 lze dodat:  Výběr metody sběru dat o dotazníky o interview s partnerem o pozorování přímo na místě 70



Vyhodnocování dat – stanovení mezer ve výkonnosti o příklad metody uvádí obr. 7.8

Obr. 7.8 Příklad grafického znázornění mezer výkonnosti (x – konkurent, o – naše firma)  Definování budoucí úrovně vlastní výkonnosti o obr. 7.9 uvádí tzv. okna působení konkurence. Navazuje na údaje z obr. 7.8. Na osu x se vynáší rozdíl mezi hodnocením výkonnosti naší firmy a hodnocením výkonnosti konkurenta

71

Obr. 7.9 Okno působení konkurence Obrázek 7.10 uvádí matici použití některých dalších metod pro jednotlivé kroky benchmarkingu.

72

Obr. 7.10 Matice nástrojů pro benchmarking

73

8. Jakost služeb Po prostudování této kapitoly byste měli:  znát podstatu zajišťování jakosti ve službách  vědět co je jakost v povýrobních etapách

8.1 Zajišťování jakosti ve službách Úvodem této kapitoly se podívejme na to, co o jakosti ve službách stanoví systém norem ISO 9000. Na prvním místě to je terminologie uvedená v ISO 9000 [4], kde je definován pojem produkt. V definici se vyskytuje řada vysvětlujících poznámek. Definice je velmi strohá: Produkt je výsledek procesu. (Viz obr. 8.1) Normy ISO 9001 [4] a ISO 9004 [5] pak vychází z výše uvedené definice a konstatují: Kdekoliv se v celém textu této mezinárodní normy vyskytne termín „produkt“, může to také znamenat „službu“. Nemůžeme však z těchto faktů udělat jednoduchý závěr, že služba se plně rovná produktu z pohledu managementu jakosti. Např. Horner a Swarbrooke uvádí ve své knize [11] určité rozdíly mezi produktem a službou vycházející z principů standardizace. U produktů je standardizace jednoduší a většinou žádoucí, naproti tomu standardizace služeb je obtížnější a na mnoha místech je i nežádoucí a to hlavně ze tří důvodů:  hlavním prvkem produktu jsou jednotliví lidé, kteří provádějí služby, a každý z nich je odlišný. Mají různé schopnosti a postoje a jejich nálady se neustále mění  v odvětvích služeb proces produkce spočívá v interakci mezi zákazníky a personálem a také zákazníci jsou jednotlivci s vlastními specifickými postoji a očekáváními, kterými přispívají k tomuto procesu  většina zákazníků nechce mít pocit, že dostává standardní produkt a naopak vítá představu, že produkt se alespoň z části přizpůsobuje jejich konkrétním přáním. Někdy je opravdu obtížné rozhodnout jestli jde o produkt nebo službu. Vezměme si např. určité specifické součásti automobilu, které z něj mají vytvořit „něco méně obvyklého“. Tato součást se jeví jako produkt. Na druhé straně se podívejme na její vznik:  designer má určitou představu, kterou zhmotní rámcovým návrhem  konstruktér připraví hrubý konstrukční návrh součásti  technolog rozpracuje detailně jednotlivé díly součásti a připraví výrobní procesy  výrobce realizuje produkci V automobilovém průmyslu je obvyklé, že uvedené činnosti nejsou prováděny v jedné firmě. Na rozhraních těchto činností vzniká tedy vztah dodavatel – zákazník, kde vlastně zákazník požaduje po dodavateli službu, jejíž konečným výstupem je pak produkt. A zde vidíme, že jak pro produkt, tak i službu, je možno, na vzdory k některým odlišnostem, rámcově volit stejný management jakosti.

74

75

Obr. 8.1 Definice produktu uvedená v ISO 9000 Management jakosti ve službách velmi dobře popisuje vývojový diagram na obr. 8.2, který je uveden v literatuře [2].

Obr. 8.2 Management jakosti ve službách

8.2 Jakost v povýrobních etapách Jak vnímá zákazník jakost po nákupu výrobku ? Které faktory jsou důležité ? Můžeme je vymezit do několika následujících:  snadná instalace a užití produktu  dostupnost náhradních dílů  jakost a rozsah servisu 76

  

včasná a profesionální reakce na stížnosti a reklamace komunikace dodavatele se zákazníkem o jeho spokojenosti snadná likvidace po ukončení života produktu.

Tyto faktory vymezují v podstatě chápání jakosti v podvýrobních etapách. Je nutné dodat, že se nejedná o jejich konečný výčet. Je evidentní, že se musíme úrovni jakosti některých citovaných faktorů věnovat již v předvýrobních etapách produktu. Při instalaci a uvádění do provozu některých větších zařízení a systémů se objevují problémy s podceněním některých vlastností, jako např. dostatečný přístup k montážním dílům, spojovatelnost jednotlivých rozhraní….atd. Mnohdy se ještě při instalaci a uvádění do provozu musí dělat dodatečné úpravy. Pokud jde o stížnosti a reklamace, pak je nutné si uvědomit, že mezi nimi je rozdíl:  stížnost je určitá kritika zákazníka na ne zcela vyhovující vlastnosti produktu nebo méně vhodně prováděné služby  reklamace je naprostá nespokojenost zákazníka s funkcí produktu nebo prováděnou službou, kterou zákazník vyjádří zpravidla písemnou formou. Dodavatel musí tuto reklamaci okamžitě řešit jako neshodu (viz kapitola 6.4 a 6.5) Další specifickou činností podvýrobních etap je servis. Hlavními úkoly servisních organizací je jednak zajištění oprav při vadách produktu a jednak zajištění preventivních prohlídek produktu za účelem ověření správné funkce produktu v časové závislosti. Některé servisní organizace provádí i instalaci a uvádění do provozu. Zjišťování spokojenosti a loajality zákazníků, které je uvedeno v kap.7.2, patří rovněž do péče o jakost v povýrobních etapách. Závěrem kapitoly 8 je možno konstatovat, že i přes některé malé odlišnosti produktu a služby, můžeme povýrobní etapy plně spojit se službami a zajišťování jakosti ve službách provádět analogicky ve smyslu TQM.

77

9. Lidský faktor v systémech zajišťování jakosti Po prostudování této kapitoly byste měli:  znát základní význam lidského faktoru v systémech zajišťování jakosti  vědět co to je zapojení zaměstnanců  znát význam školení a vzdělávání zaměstnanců pro systémy řízení jakosti Každá organizace potřebuje k zajištění své existence řadu zdrojů. Mezi ně samozřejmě patří i tzv. lidské zdroje – zaměstnanci organizace. Je v zájmu organizace, aby zaměstnanci měli odbornou způsobilost pro činnosti organizace a jejich rozvoj. Management organizace má zajistit, aby pro efektivní funkci organizace byla k dispozici nezbytná odborná způsobilost. Management má vzít v úvahu analýzu jak současných, tak budoucích potřeb odborné způsobilost ve srovnání s odbornou způsobilostí už existující. Sledování potřeby odborné způsobilosti zahrnuje např. tyto zdroje:  budoucí nároky týkající se provozních a strategických potřeb a cílů  očekávané potřeby týkající se funkčních postupů jak v rámci managementu, tak ostatních zaměstnanců  hodnocení odborné způsobilosti jednotlivých zaměstnanců vykonávat stanovené činnosti  zákonné požadavky a požadavky předpisů a dále normy, které ovlivňují organizaci a její zainteresované strany. V kapitole 3.2 jsou uvedeny základní kameny TQM, mezi které mimo jiné patří i ty týkající se lidského faktoru. Jsou to v podstatě tyto činnosti:  zapojení všech zaměstnanců  kontinuální školení a vzdělávání. O způsobu zapojení lidí – zaměstnanců do procesů zajišťování jakosti přímo hovoří např. ISO 9004 [6]. Organizace mají vytvářet podmínky a povzbuzovat zapojování a rozvoj svých zaměstnanců např. tímto: - zajišťováním průběžného výcviku a plánování kariéry - určování povinností a pravomocí zaměstnanců - určováním individuálních a týmových cílů a hodnocením výsledků - podporou zapojování zaměstnanců do formulování cílů a do rozhodování - oceňováním a odměňováním - podporováním otevřeného, obousměrného toku informací - soustavným přezkoumáváním jejich potřeb - vytvářením podmínek povzbuzujících inovace nebo inovační procesy - zajišťováním podmínek pro efektivní týmovou práci - přenášením návrhů a názorů zaměstnanců - využíváním měření spokojenosti zaměstnanců - zjišťováním důvodů proč zaměstnanci do organizace přicházejí a proč ji opouští Norma ISO 9004 [6] uvádí i informace o kontinuálním školení a vzdělávání. Plánování potřeb vzdělávání a výcviku má brát v úvahu změny týkající se charakteru procesů, stupně rozvoje zaměstnanců a kultury organizace. Cílem vzdělávání je umožnit zaměstnancům znalosti a dovednosti, které spolu se zkušenostmi zlepšují jejich odbornou způsobilost. Při vzdělávání a výcviku má být zdůrazňována důležitost plnění požadavků, očekávání a potřeb zákazníků a jiných zainteresovaných stran. Rovněž má zahrnovat vytváření vědomí o závažnosti následků, které nesplnění požadavků způsobí organizaci a jejím zaměstnancům.

78

Na podporu dosahování cílů organizace a rozvoje jejích zaměstnanců se mají při plánování výcviku a vzdělávání brát v úvahu: - zkušenosti zaměstnanců - skryté i vyjádřené znalosti - dovednosti ve vedení a řízení zaměstnanců manažerské dovednosti - nástroje pro plánování a zlepšování - budování týmů - řešení problémů - dovednosti v komunikaci - kulturní a sociální chování - znalost trhů, potřeb a očekávání zákazníků a jiných zainteresovaných stran - kreativita a inovace. Aby se usnadnilo zapojení zaměstnanců, zahrnuje se do vzdělávání a výcviku rovněž: - vize budoucnosti organizace - dílčí politiky a cíle organizace - organizační změny a rozvoj - iniciování a uplatňování procesů zlepšování - prospěch z kreativity a inovace - dopad organizace na společnost - úvodní školicí programy pro nové zaměstnance - periodické školicí programy pro zaměstnance, kteří již výcvik absolvovali Plány výcviku mají zahrnovat: - cíle - programy a metody - potřebné zdroje - identifikaci nezbytné interní podpory - hodnocení výcviku z hlediska zvýšení odborné způsobilosti zaměstnanců - měření efektivnosti výcviku a jeho dopadu na organizaci. Vzdělání a výcvik se mají hodnotit z hlediska očekávání a dopadu na efektivnost organizace, jako prostředku pro zlepšování budoucích plánů vzdělání a výcviku.

79

10. Ekonomika jakosti a finanční měření v systémech managementu jakosti Po prostudování této kapitoly byste měli:  znát základní význam ekonomiky jakosti  vědět co to je finanční měření v systémech managementu jakosti

10.1 Ekonomika jakosti Existuje řada pohledů na ekonomiku jakosti. Ten nejjednodušší, který se používal v minulosti (někde ještě však přežívá), je pohled na náklady spojené s neshodnými výrobky, se zmetky. Na druhé straně by se však dalo konstatovat, a to vzhledem k filozofii TQM, že jakýkoliv náklad a výkon vyvolaný libovolným rozhodnutím na všech úrovních řízení ovlivňuje konečnou kvalitu výrobku nebo služby. Pak by bylo v podstatě možno ekonomiku jakosti vyjádřit známými finančními ukazateli ROE (pohled majitelů organizace) a ROA (pohled managementu organizace). Současné pojetí ekonomiky jakosti leží někde mezi těmito pomyslnými hranicemi. V našem případě budeme při zjišťování ekonomiky jakosti uvažovat:  monitorování nákladů na jakost u výrobce, uživatele i v celé společnosti  monitorování efektů zabezpečování a zlepšování jakosti  tvorbu cen produktů a služeb v závislosti na jejich jakosti. Náklady na jakost u výrobce můžeme rozdělit do těchto skupin:  náklady na interní vady – cena, kterou jsme zaplatili, když jsme přišli na to, že jsme něco neudělali dobře od začátku  náklady na externí vady - cena, kterou jsme zaplatili, když jsme přišli na to, že jsme něco neudělali dobře od začátku  náklady na hodnocení – finanční obnos na sledování, zda jsme od začátku dělali všechno dobře  náklady na prevenci – finanční částka na snahy, abychom dělali všechno správně od samého začátku Náklady na jakost u uživatele můžeme spojit s pojmem náklady na životní cyklus. Obrázek 10.1 znázorňuje strukturu nákladů na životní cyklus [2]. Náklady v první úrovni členění lze vysvětlit asi takto:  Náklady na vybudování prvotního systému jsou celkové jednorázové investice uživatele, jejichž hlavní částí je cena  Náklady na udržování systému v provozu jasně vysvětluje obr. 10.1  Náklady z titulu nedisponibility systému jsou spojeny se ztrátami z prostojů, včetně nákladů na hledání náhradních technologií, ztrát na výkonech atd.

80

Obr. 10.1 Struktura nákladů na životní cyklus Za celospolečenské náklady na jakost můžeme považovat ty, které jsou hrazeny z kapes daňových poplatníků a jejich struktura může obsahovat následující výdaje:  na odstraňování škod na zdraví obyvatelstva  státní správy (kontrola, legislativa…atd.)  na odstranění škod (dekontaminace půdy, obnova lesů…atd.)  na výstavbu a provoz ekologických zařízení  likvidaci odpadů  na obnovu a údržbu budov a komunikací (proti radonu, zateplování…atd.)  na preventivní opatření (informační systémy, osvěta obyvatelstva, bezolovnaté benzíny….atd.)  na ztráty vzniklé při smogových kalamitách 81

Systémově se s výše uvedenými celospolečenskými problémy nyní zabývá i ISO 14 001.

10.2 Finanční měření v systému managementu jakosti Finančními měřeními rozumíme procesy sběru a analýzy dat o různých druzích výdajů, které jsou vykonávány s cílem transformovat všechna technická a organizační opatření v oblasti jakosti do kvantitativních hodnot vyjádřených v peněžních jednotkách. Příklad výdajů na jakost vzhledem k rozsahu neshod je uveden v tabulce 10.1 [3].

Tab. 10.1 Vliv úrovně sigma a rozsah neshod v ppm k výdajům na jakost Různé organizace přistupují k finančnímu měření různým způsobem. V jednotlivých etapách procesu měření lze však nalézt některé společné rysy, které lze vyjádřit vývojovým diagramem na obr. 10.2. Existuje několik metod pro měření nákladů a výdajů vztahujících se k zajišťování jakosti. Jsou shrnuty v tabulce 10.2. Podstata jednotlivých metod je vyjádřena asi takto:  PAF (prevention, appraisal, failure). Metoda využívá členění nákladů podle tab. 10.2. Toto členění je považováno za vhodné pro potřeby managementu jakosti a je využíváno většinou organizací.  COPQ (Cost of Poor Quality). Tento model vychází z předpokladu, že nesplnění požadavků způsobuje vždy výrobcům nezanedbatelné ekonomické ztráty. Model se zaměřuje na sledování neproduktivních ztrát  Model procesních nákladů vyhovuje pro pojetí TQM Sleduje výdaje na procesy. Dvě skupiny výdajů – na shodu a na neshodu v daném procesu. Výdaje na shodu představují minimální výdaje na proces  Model výdajů na životní cyklus slouží k monitorování a měření výdajů u zákazníků.

82

Obr. 10.2 Etapy procesu finančních měření

83

Tab. 10.2 Odlišnosti jednotlivých metod finančních měření Následující obrázky uvádí strukturu jednotlivých skupinových výdajů podle tabulky 10.2.

Obr. 10.3 Základní struktura výdajů na interní vady

Obr. 10.4 Základní struktura výdajů na externí vady

84

Obr. 10.5 Základní struktura výdajů na hodnocení

85

Obr. 10.6 Základní struktura výdajů na prevenci Promrhané investice a příležitosti jsou zbytečné výdaje organizace, související s nesprávným odhadem a rozhodnutím jednoho nebo více managerů. Škody na prostředí jsou výdaje vzniklé v souvislosti s nedodržováním požadavků na životní prostředí, včetně výdajů na uvedení prostředí do původního stavu.

86

11. Jakost subdodavatelů a jakost v nákupu (2-6) Po prostudování této kapitoly byste měli:  znát podstatu zajišťování jakosti subdodavatelů  znát základy programů zabezpečování jakosti dodávek

Zajišťování jakosti v nákupu a u subdodavatelů je velmi důležitá část celkového systému zajišťování jakosti jakékoliv organizace. Většinou je tato problematika v zorném poli vrcholového vedení organizací a promítá se samozřejmě i do politiky jakosti organizace. Viz příklad politiky jakosti v kapitole 4.1. Organizace vytváří programy zabezpečování jakosti dodávek. Základní prvky těchto programů jsou asi následující:  deklarování politiky zabezpečování jakosti dodávek  definování požadavků na jakost dodávek  posuzování alternativních dodavatelů  výběr dodavatelů  společné plánování jakosti dodávek  spolupráce s dodavateli v průběhu plnění kontraktu  ověřování shody  certifikace dodavatelů  program zlepšování jakosti dodávek  průběžné hodnocení způsobilosti dodavatelů  spolupráce se subdodavateli

11.1 Programy zabezpečování jakosti dodávek V této kapitole jsou popsány jednotlivé programy zabezpečování jakosti dodávek. Deklarování politiky zabezpečování jakosti dodávek. Mezi základní otázky strategického charakteru ve vztahu k dodavatelům patří:  jaká bude báze vztahů s dodavateli, jen dodavatel-odběratel nebo partnerství  do jaké míry preferovat úroveň jakosti dodávek, vztah na cenu  kteří dodavatelé jsou pro nás strategicky významní  v jakém rozsahu poskytovat technickou pomoc dodavatelům  do jaké míry preferovat interní dodavatele  hodnocení dodavatelů Definování požadavků na jakost dodávek. Specifikacemi jakosti se rozumí souhrn požadavků zákazníka, které by se měly definovat ve smlouvách, jako např. technické parametry, požadavky na atesty a certifikáty jakosti, způsob a metody ověřování shody, přejímka…atd. Posuzování alternativních dodavatelů by mělo probíhat v několika krocích:  posuzování shody výrobků dodavatele  hodnocení schopnosti dodavatele plnit požadavky jakosti  výběr dodavatele podle předem definovaných kritérií 87

Společné plánování jakosti dodávek. Neustále více a více se rozšiřuje partnerský vztah mezi zákazníkem a dodavatelem. To pak přináší užší spolupráci těchto oblastech:  společné plánování parametrů jakosti výrobků nebo služeb  společné ekonomické plánování, jako monitorování nákladů na nejakost…atd.  společné technologické plánování včetně plánů jakosti  společné manažerské plánování jako např. spolupráce při budování systému jakosti, formování souběžných komunikačních kanálů…atd. Ověřování shody dodávek uvádí přehledně tabulka 11.1.

Tab. 11.1 Varianty ověřování shody dodávek Průběžné hodnocení způsobilosti dodavatelů. Jeden z jednoduchých a názorných způsobů hodnocení dodavatelů je uveden na obrázku 11.1. Samozřejmě existuje řada dalších metod hodnocení dodavatelů, které využívají širší spektrum hodnotících kritérií než uvedená metoda na obr. 11.1.

88

Obr. 11.1 Příklad hodnocení dodavatele Z obrázku je zřejmé, že padne-li výsledek hodnocení dodavatele do I. kvadrantu, pak je dodavatel nevyhovující. Dobrý dodavatel má svůj obraz ve IV. kvadrantu. II. a III. kvadrant je pro vyhovující dodavatele. Kritérium přijatelnosti dodávky KP se obvykle volí 0,95.

89

11.2 Zajišťování jakosti v nákupu Na obrázku 11.3 je uveden příklad vývojového diagramu činností při operativním řízení jakosti v nákupu, kdy se hodnotí shoda nakupovaného materiálu s příslušnými technickými podmínkami. Vývojový diagram rovněž uvádí postup v případě neshody.

Materiál

Přejímka

Vstup. kontrola Q 8.2 - 01

Vstup. kontrola Rozhodnutí o shodě Q 8.3 - 01

Identifikace neshody NE

ANO Separace Sklad materiálu Ved. TPV Výroba Q 7.5 - 01

NE

Rozhodnutí o dalším využití ANO

Reklamace Odchylkové řízení Q 8.3 - 02

Sklad materiálu

Výroba Q 7.5 - 01

Obr. 11.3 Vývojový diagram zajišťování jakosti v nákupu

90

12. Zlepšování jakosti Po prostudování této kapitoly byste měli:  znát základní význam zlepšování jakosti  znát význam Kaizenu a „Deníku jakosti“ v procesu zlepšování jakosti  znát význam reengineeringu v procesu zlepšování jakosti

12.1 Podstata zlepšování jakosti Jak již bylo řečeno, řízení jakosti má dva velké cíle, které se navzájem podmiňují:  zvyšování spokojenosti zákazníků  nepřetržité zlepšování všech činností v podniku Nepřetržité zlepšování je přitom stejnou měrou orientováno na zvyšování spokojenosti zákazníků, zlepšování výsledků a větší motivaci zaměstnanců. Objektem nepřetržitého zlepšování jsou mimo jiné především procesy. K jeho uskutečňování je třeba dvou věcí:  vzbudit u všech zaměstnanců vůli k neustálému zlepšování každé činnosti (změna chování)  systematický management zlepšování všech oblastí (uplatnění metod) Pod pojmem zlepšení ve smyslu řízení jakosti rozumíme odstraňování chyb všeho druhu, neracionálních činností, překážek, komunikačních a informačních mezer, problémů v řízení a pod.. Nespadají sem velké inovace výrobků, procesů a zařízení. To jsou čistě podnikatelská rozhodnutí a vize, které sice mohou být pomocí řízení jakosti zkvalitněny, ale nejsou jeho primárním cílem. Nezbytné změny v chování K neustálému zlepšování ve všech oblastech a u všech zaměstnanců nesmí chybět vůle. Musí se dosáhnout toho druhu chování, který velmi výstižně charakterizoval Juran jako "Habit of Improvement". S takovým postojem se málokdo narodí, jeho vytvoření je tedy otázkou odpovídající podnikové kultury. Podnikovou kulturu tohoto druhu lze iniciovat a podporovat těmito prvky:  zlepšování jako součást politiky jakosti  osobní přiklad managementu  vedení s cíli  program nulového počtu chyb  zlepšovatelské týmy a kroužky jakosti  vertikální a horizontální zlepšovací projekty  měřitelné veličiny pro všechny zlepšovací projekty  audity, prováděné managementem Zdroje zlepšování Nepřetržité zlepšování má dva velké zdroje: vertikální zlepšovací projekty, které vycházejí od podnikového vedení a jsou určeny celému podniku nebo jeho velkým částem horizontální zlepšovací projekty, u nichž vychází iniciativa z jednotlivých úseků, oddělení, dílen atd., nebo které provádějí zaměstnanci ve své vlastní práci

91

Podněty ke zlepšovacím projektům přicházejí z nejrůznějších zdrojů, např.:  výsledky auditů  výsledky analýzy chyb  FMEA  Podání zlepšovacího návrhu  kroužky jakosti  analýza organizace a prověřování struktury  hodnotová analýza  Design-Reviews  interní dodavatelsko-odběratelské vztahy a j. Jakmile je rozpoznána nutnost zlepšení, měla by být hned zafixována. Příslušný nadřízený a/nebo promotor řízení jakosti musejí pak určit další postup. Ten by měl zahrnovat:  popis zlepšovacího opatření  návrh měřitelných veličin  jmenováni zlepšovatelského týmu (nebo jednotlivých zaměstnanců)  termín a místo první schůzky  pověření ke zjištění současného stavu  návrh cíle resp. cílů postupných Důležité je přitom to, aby byly závazné údaje (např. měřitelné veličiny, cíle) pokud možno stanoveny samotným zlepšovatelským týmem. Zlepšovatelské skupiny a kroužky jakosti Většinu zlepšovacích projektů řeší týmy. Na jedné straně to jsou zlepšovatelské skupiny řízení jakosti a vedle nich existují, nezávisle na programu řízení jakosti, tzv. kroužky jakosti. Oba druhy pracovních skupin používají odlišné metody. Zlepšovatelské skupiny řízení jakosti Složení týmu a jeho úkol je předem dán. Složení těchto skupin je interdisciplinární. To nevylučuje možnost dočasného zapojení spolupracovníků z dalších úseků. Potřebné kompetence jsou ale zpravidla v týmu. Zlepšovatelské skupiny řízení jakosti se většinou skládají z vedoucích pracovníků, což opět nevylučuje příležitostnou účast dalších zaměstnanců (vývojářů a pod.). Po splnění úkolu se týmy opět rozpustí. Zlepšovatelské skupiny řízení jakosti nedostávají za zlepšovací návrhy prémie. Práce v těchto skupinách je součástí běžné práce jejich členů, proto nemohou obecně čekat žádné prémie. To ale nevylučuje veřejné oceněni zvláště hodnotných zlepšení. Takovéto uznání bývá naopak velmi dobrým stimulem k další práci. ` Kroužky jakosti Jsou zde vhodným doplněním zlepšovatelských skupin řízení jakosti, neboť se do nich zapojují hlavně pracovníci z nižších hierarchických úrovní. Kromě toho pomáhají využít "know how" zúčastněných pracovníků pro zlepšování, protože bez týmové práce zpravidla leží ladem. Nabízejí zaměstnancům fórum pro řešení problémů každodenní práce na pracovišti, se stroji a zařízením, s pracovním prostředím. Na každé úrovni vedení existuje takové fórum ve formě porady pracovní, porady oddělení, porady s mistrem atd. Kroužky jakosti otvírají i nižší hierarchické úrovni odpovídající komunikační a pracovní možnosti. 92

Charakteristické vlastnosti kroužků jakosti  malá skupina (5-8 zaměstnanců)  schůzky v pravidelných časových intervalech (2-4 týdny)  pracují v průběhu placené pracovní doby  řeší problémy ze svého okolí  řešení realizují v rámci vlastní kompetence členů nebo s pomocí rozhodčích  samy prezentují a dokumentují své pracovní výsledky Účast v kroužcích jakosti je dobrovolná. Volba tématu je dobrovolná. Jejich členové pocházejí ze stejné pracovní oblasti. Členové pocházejí z nižší hierarchické úrovně. Kroužky jakosti existuji tak dlouho, dokud nalézají vhodná témata. Výsledky kroužků jakosti mohou být odměňovány v rámci podnikového zpracování zlepšovacích návrhů. Pro řízení jakosti s celopodnikovou působností jsou nezbytné jak zlepšovatelské skupiny, tak také kroužky jakosti. Společně uvolňují potřebné "know how" na všech úrovních a dávají všem zaměstnancům možnost, přispět k nepřetržitému zlepšování. Podstatu procesu zlepšování jakosti lze vyjádřit i jako časovou souslednost následujících aktivit:  plánování jakosti  operativní řízení jakosti  zlepšování jakosti, tj. dosahování nové úrovně zabezpečování jakosti Obrázek 12.1 znázorňuje tuto podstatu procesu zlepšování jakosti.

Obr. 12.1 Souslednost aktivit zlepšování jakosti Jak už bylo uvedeno, podněty pro zlepšování mohou vycházet z jakékoliv činnosti firmy. Na obrázku 12.2 jsou pak uvedeny podněty pro zlepšování, které vychází z těch důležitějších aktivit firmy, jako jsou např. marketing, prodej, projekty, řízení lidských zdrojů a řízení jakosti. 93

Obr. 12.2 Podněty ke zlepšování jakosti

12.2. Metody zlepšování jakosti Zlepšovací proces není pouze jednorázová záležitost. Zlepšování musí probíhat kontinuálně. Takové kontinuální zlepšování budeme interpretovat jako aktivity, které vedou k dosažení nové, dosud nedosažené úrovně v jakékoliv oblasti organizace. Realizace zlepšovacích projektů může mít charakter:  pomalý, evoluční, v malých krocích. Nejznámější metoda tohoto postupu se nazývá Kaizen, další metoda se nazývá „Deník jakosti“ a existují další  rychlý, revoluční, dramatické změny. Nejznámější metoda tohoto postupu se nazývá Reengineering. V konceptu Kaizen má management dvě hlavní funkce: údržbu a zdokonalování. Údržba se týká udržování stávajících procesních standardů prostřednictvím vzdělávání a disciplíny. Na druhé straně zdokonalení se týká činností, zaměřených na zvyšování stávajících standardů. Strategie konceptu Kaizen můžeme vyjádřit dvěma cykly, které se nazývají PDCA (plan-do-check-act) a SDCA (standardize-do-check-act). Viz obr. 12.3 a 12.4. Na začátku je jakýkoliv nový proces nestabilní. Nestability zjišťujeme mimo jiné měřením výkonnosti procesů (viz kapitola 13). Předtím, než začneme pracovat s cyklem PDCA (zdokonalovat), musí být proces stabilizován (standardizován) v cyklu SDCA. Na obr. 12.5 je vlastně vysvětleno neustálé zdokonalování (zlepšování) procesů v malých krocích metodou Kaizen. 94

Obr. 12.3 Cykl PDCA

Obr. 12.4 Cykl SDCA

95

Obr. 12.5 Evoluční zdokonalování metodou Kaizen Na obr. 12.6 je uveden příklad algoritmus procesu zlepšování jakosti, který je v podstatě modifikací metody Kaizen s cyklem PDCA. „Deník jakosti“ je opět systematický postup zlepšování procesů v menších krocích, který probíhá obdobně jako cyklus PDCA, ale v rozšířené formě: 1. identifikace problému 2. sledování problému 3. analýza příčin problému 4. návrh a realizace opatření k odstranění příčin problémů 5. kontrola účinnosti opatření 6. trvalá eliminace příčin problémů 7. zpráva o postupu řešení problému a návrh budoucích aktivit. Tento postup částečně popisuje algoritmus na obr. 12.6, který vychází z konkrétně užívaného postupu v praxi. Reengineering – revoluční změnu, definují Hamer a Champy [15] tak, že nejde o vylepšování toho, co již existuje, nebo provádění dílčích změn, které ponechávají základní struktury netknuté. Nejde o záplatování existujících systémů, aby pracovaly lépe. Ve skutečnosti to znamená vzdát se zavedených postupů a nově pohlédnout na práce, jež jsou nebytné k vytvoření výrobku nebo služby firmy, resp. poskytnutí hodnoty zákazníkovi. Znamená to položit si otázku: „Jak by vypadala tato firma, kdybychom ji dnes – se současnými znalostmi a využitím dnešních technologií – budovali znovu ?“. Provést reengineering firmy znamená odhodit staré systémy a začít znovu. Jeho součástí je návrat k počátku a nalezení lepších způsobů práce. Formální definice zní: Reengineering v podstatě znamená zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost.“

96

Obr. 12.6 Algoritmus procesu zlepšování jakosti

97

13. Audit, certifikace a měření výkonnosti procesů a systému managementu jakosti Po prostudování této kapitoly byste měli:  znát základní význam auditu a certifikace  vědět co to je výkonnost procesů a systému  znát některé metody pro měření výkonnosti procesů a systému

13.1. Audit a certifikace 13.1.1 Audit Jeden z hlavních obecných principů managementu je kontrola. V managementu jakosti je kontrola rovněž používána mnoha způsoby. Jedním z hlavních postupů kontroly je provádění auditů. Hlavním cílem auditů musí být zjišťování faktů, nikoliv chyb. Konkrétní cíle auditů jsou:  zjistit, zda má firma vybudovaný systém managementu jakosti  zjistit, zda systém pracuje definovaným způsobem podle příslušných standardů a je dokumentovaný  ověřit, zda reálné procesy probíhají stále podle dokumentovaného systému  ověřit, zda implementace systému jakosti je účinná  poskytnout jasnou a přesnou formulaci zjištěných neshod doložených objektivními důkazy  podat návrhy nápravných opatření nebo doporučení ke zlepšení Rozlišujeme několik hlavních druhů auditů:  audit systému  audit procesu  audit výrobku nebo služby Může být prováděn úplný audit nebo dílčí audit příslušné oblasti a může být prováděn certifikačním orgánem, zákazníkem nebo interními auditory. Převážně se audit provádí metodou dotazováním podle standardních dotazníků a odpovědi se klasifikují podle standardizované stupnice. Obr. 13.1.1 uvádí příklad takového dotazníku včetně celkového hodnocení auditu.

98

Obr. 13.1.1 Příklad dotazníku pro audit

13.1.2 Certifikace Certifikací můžeme rozumět činnost certifikačního orgánu, kterou prokazuje dosažení určité důvěry, že náležitě identifikovaný a dokumentovaný systém managementu jakosti, proces, výrobek nebo služba je ve shodě s předepsanou normou. Výsledkem certifikačního procesu je udělení nebo neudělení osvědčení o dosažení shody. Některé informace o prokazování shody u výrobků jsou uvedeny v kapitole 2. Pod pojmem certifikace je nejvíce chápána certifikace systému managementu jakosti. Obr. 13.1.2 uvádí postup certifikace tohoto systému.

99

Obr. 13.1.2 Postup certifikace systému managementu jakosti

100

13.2 Měření výkonnosti procesů a systémů managementu jakosti 13.2.1 Měření výkonnosti procesů Měření výkonnosti procesů můžeme chápat jako činnosti, které mají poskytovat objektivní a přesné informace o průběhu procesů. Pod pojmem proces (viz obr.13.2.1) rozumíme zřetězení souboru činností, které zajišťují transformaci (P) vstupů (VS) na výstupy (VY), za spotřeby zdrojů a v regulovaných podmínkách. Výkonnost procesu (viz vztah 13.2.1) můžeme chápat jako funkci jeho produktivity a jakosti.

Obr. 13.2.1 Znázornění procesu P  f (Q, Pp ) (13.2.1) kde Q je jakost a Pp je produktivita

Východiska měření výkonnosti procesů můžeme shrnout do několika postulátů: 

´Pro změnu výstupu (viz vztah 13.2.2) je potřebné mimo jiné změnit výkonnost P. Jestliže nezměníme ani vstupy, pak nedojde ani ke změně výkonu (viz vztah 13.2.3). VY  (VS  P)  (VS  P) (13.2.2) když(VS  0  P  0)  VY  0 (13.2.3) 

Nutnost vázat měření výkonnosti procesů na stanovení cílů, které jsou vlastně sumární žádanou hodnotou (požadavkem) pro výstup procesů. V systémech managementu jakosti to jsou cíle jakosti. Obrázek 13.2.2 uvádí systém cílů jakosti a jejich vazba na ukazatele výkonnosti procesů.

101

0br. 13.2.2 Vývojový diagram vazeb cílů jakosti a ukazatelů výkonnosti procesů 

Měření výkonnosti procesů musí splňovat požadavky, mezi které mimo jiné patří: o Platnost měření – důvěra o Úplnost měření o Dostatečná podrobnost měření – měření i stavových veličin, na jen výstupu o Dostatečná frekvence měření o Požadovaná přesnost měření o Možnost odhalení mezer výkonnosti o Správné načasování měření o Stálost získaných dat v čase o Snadná srozumitelnost informací o Odpovědnost za výsledky měření

102

Při stanovování metodiky měření výkonnosti procesů se obvykle postupuje ve smyslu obrázku 13.2.3.

Obr. 13.2.3 Etapy tvorby metodiky měření výkonnosti procesů

103

Obvyklé způsoby měření výkonnosti procesů můžeme shrnout do několika skupin univerzálních ukazatelů a ukazatelů výkonnosti výrobních i nevýrobních procesů: Univerzální ukazatelé bývají spojeny s níže uvedeními kategoriemi:  času (délka procesu)  jakosti (zmetky, ppm)  pružnost (flexibilita na změny)  nákladů  přidané hodnoty  vlivu na prostředí. Jako příklad kvantitativního měření univerzálních ukazatelů výkonnosti procesů můžeme uvést měření jejich nákladů a efektivního využití těchto nákladů. N p  N sp  N np [Kč]

kde: N p - celkové náklady

N sp - náklady na shodu N np - náklady na neshodu Vefn 

N sp

- efektivní využití nákladů na proces Np Dalším příkladem může být měření podílu neshod v procesu.

On Oc kde: On - objem neshod zjištěných při kontrole procesu Oc - celkový objem shodných výstupů z procesu za určitý čas. Pn 

Ukazatelé pro měření výkonnosti výrobních procesů můžeme shrnout do několika následujících skupin:  ukazatelé produktivity (na pracovníka, stroje….)  ukazatelé kvality (podíly neshod…)  ukazatelé efektivnosti (využití materiálu, strojů..) Ukazatelé pro měření výkonnosti nevýrobních procesů můžeme shrnout např. do několika skupin podle druhu nevýrobního procesu::  ukazatelé pro procesy předvýrobních etap (obrátka nových výrob, bod zvratu, návratnost investic……)  ukazatelé pro procesy údržby (index účinnosti údržby, flexibilita zásahů údržby…)  ukazatelé pro procesy servisu a služeb Příklady měření výkonnosti procesů. Vysvětlíme si tři užívané postupy měření:  výkonnost podle odchylek  pomocí indexů výkonnosti  výkonnosti pomocí tzv. Sigma způsobilosti. Metoda měření výkonnosti podle odchylek je v podstatě zaznamenávání odchylek, z kterých se pak vyvozují závěry pro zlepšování procesů. Příklad formuláře pro záznam odchylek je uveden na obr. 13.2.4. 104

Obr. 13.2.4 Příklad formuláře pro záznam odchylek. Metodu měření výkonnosti procesů pomocí indexů popisuje příklad na obrázku 13.2.5. V řádku 2 (sloupec aktuální výkonnost 10) jsou uvedeny cílové hodnoty indexů. V jednotlivých indexových sloupcích je uvedena stupnice pro hodnocení aktuální výkonnosti. Na prvním řádku je momentálně změřená výkonnost pomocí jednotlivých indexů. Celkový index výkonnosti je pak dán součtem (skóre x váha) přes všechny indexy.

Obr. 13.2.5 Příklad měření výkonnosti procesů pomocí indexů Metoda měření výkonnosti procesů pomocí Sigma způsobilosti vychází z aplikace koncepce zajišťování jakosti, která je pod termínem Six Sigma popsaná v kapitole 3.4. Princip metody i její algoritmus je naznačen na obr. 13.2.6. 105

Obr. 13.2.6 Algoritmus metody Sigma způsobilosti.

106

Koeficienty pro převod ppm do stupně Sigma způsobilosti jsou uvedeny v tabulce 13.2.1. Průměrná firma dosahuje hodnotu Sigma 3,5 až 4.

Tab. 13.2.1 Převod na hodnotu Sigma Závěrem této kapitoly si ukážeme postup vlastníků procesů při využití dat z měření výkonnosti procesů – viz obr. 13.2.7.

107

Obr. 13.2.7 Postup vlastníků procesu

108

13.2.2 Měření výkonnosti systému Tato kapitola navazuje na již uvedené informace o přezkoumání účinnosti systému vedením, které jsou v kapitole 4.1 – Vrcholové vedení. Obr. 4.3 můžeme také použít jako model výkonnosti systému managementu jakosti. Tento model můžeme beze zbytku použít pro měření výkonnosti systému, kde používáme především měření:  externí výkonnosti systému managementu jakosti  interní výkonnosti systému managementu jakosti  celkové výkonnosti systému managementu jakosti. Ukazatelé externí výkonnosti systému managementu jakosti: Rychlost řešení stížností: P U s  s 48 Ps kde: Ps48 – počet vyřešeních stížností do 48 hodin v určitém období Ps - počet všech stížností ve stejném období Úroveň spokojenosti externích zákazníků: I U usz  rsz I osz kde: Irsz - reálná hodnota zjištěná v určitém čase Iosz - optimální míra spokojenosti Hodnocení naší výkonnosti zákazníky: R U vd  d Rdo kde: Rd – reálné hodnocení od zákazníka Rdo - optimální hodnocení od zákazníka Ukazatel benchmarkingu: P Ub  v Pvsk kde: Pv – charakteristický parametr vlastní organizace Pvsk – stejný charakteristický parametr světové konkurence Podíl výdajů na externí vady: V U ev  E N kde: VE – výdaje na externí vady v určitém období N – náklady organizace ve stejném období Ukazatelé interní výkonnosti systému managementu jakosti: Podíl výdajů na interní vady: V U iv  i N kde: VE – výdaje na interní vady v určitém období N – náklady organizace ve stejném období 109

Výdaje na prevenci: V U vp  P VQ kde: VP – výdaje na prevenci v určitém období VQ– celkové výdaje na jakost ve stejném období Náklady na shodu: N U ns  sp Np kde: Nsp – náklady na shodu Np– celkové náklady Ukazatel Sigma způsobilosti:

U 

r

6 Kde:  r - reálná hodnota Sigma způsobilosti v daném období Ukazatel celkové výkonnosti systému managementu jakosti Zv

Sn

1 U sn z 1 s 1 kde: Zv – počet dílčích ukazatelů, kde pozitivní trend je jeho zvyšující se hodnota Uzv – hodnota z-tého ukazatele tohoto typu Sn - počet dílčích ukazatelů, kde pozitivní trend je jeho snižující se hodnota Uzv – hodnota s-tého ukazatele tohoto typu U vQMS   wzvU zv   wsn

wzv , wsn - váhy dílčích ukazatelů, pro které musí platit

Zv

Sn

z 1

s 1

 wzv   wsn  1

Zpráva o celkové výkonnosti systému managementu jakosti a přezkoumání jeho systému pak může mít obsah např. podle obr. 13.2.8.

110

Obr. 13.2.8 Příklad zprávy o přezkoumání – 1. část

111

Obr. 13.2.8 Příklad zprávy o přezkoumání - dokončení

112

14. Sebehodnocení Po prostudování této kapitoly byste měli:  znát význam sebehodnocení  znát základní metody sebehodnocení

14.1 Úvod do sebehodnocení ISO 9004: 2000 zavádí nový typ systémových měření systému managementu jakosti. EFQM definuje sebehodnocení jako všezahrnující, systematické a pravidelné přezkoumání organizace z hlediska jejích činností i výsledků na bázi EFQM modelu excelence (viz kapitola 3.3) . Sebehodnocení umožňuje organizaci zřetelně poznat její silné stránky a oblasti, ve kterých by mělo být podniknuto další zlepšování, následně hodnocené z pohledu dosaženého pokroku. Sebehodnocení není jen pouhý audit. Hlavní rozdíly mezi auditem a sebehodnocením uvádí obr. 14.1.

Obr. 14.1 Rozdíly mezi auditem a sebehodnocením

Sebehodnocení by mělo odrážet minimálně informace ze tří hlavních oblastí:  z trhu (hlas trhu a spokojenosti zákazníků)  z vlastní organizace (kultura firmy, zaměstnanci, přijímání změn)  z procesů (měření procesů) 113

Vraťme se opět k modelu excelence EFQM. Pro sebehodnocení se zpravidla používá řada systémových měření, které vychází z jednotlivých kritérií tohoto modelu. (Viz tab. 14.1)

Tab. 14.1 Systémová měření pro sebehodnocení

114

Tab. 14.1 Systémová měření pro sebehodnocení - pokračování

Základní algoritmus sebehodnocení je uveden na obr. 14.2.

115

Obr. 14.2 Algoritmus sebehodnocení

14.2 Metody sebehodnocení Popíšeme si jen stručně některé metody sebehodnocení. Podrobně jsou uvedeny např. v [3]. Metoda simulace Evropské ceny za jakost (EQA). Tato metoda kopíruje postup uchazečů o cenu. Je nejnáročnější ale i nejobjektivnější. Pro aplikaci metody jsou potřeba posuzovatelé 116

s licencovaným výcvikem. Tým posuzovatelé provádí bodové hodnocení podle schematu RADAR. Metoda „pro forma“. Tato metoda využívá předem připravených formulářů. Pro každé dílčí kritérium modelu EFQM se doporučuje jeden formulář. Využívá se bodové hodnocení. Metoda maticového diagramu. Tato metoda využívá předem připravené matice, ve které je 9 sloupců podle hlavních kritérií modelu EFQM a libovolný počet řádků závislý na rozhodnutí, kolik úrovní dosaženého stavu bude v matici definováno. Metoda workshopu. Hodnocení provádí aktivně členové vedení organizace, kteří ale musí projít výcvikem pro toto hodnocení. Metoda dotazníková. Hodnocení se provádí podle dotazníku, který byl připraven EFQM. Dotazník obsahuje ke každému z 9 kritérií modelu EFQM řadu otázek. Metoda zapojení spolupracovníků. Využívá široké zapojení pracovníků a je obdobou metody simulace EQA. Metoda podle ISO 9004:2000. Tuto metodu popisuje příloha A citované normy. Pro tuto metodu je nutné zpracovat otázky pro každý z článků kapitoly 5 až 8 normy, tak aby bylo možno hodnotit v 5 úrovních. Přehled metod a kritéria pro volbu metody jsou uvedeny v tabulce 14.2.

Tab. 14.2 Volba metody hodnocení

14.3 Kvantifikace výsledků sebehodnocení Kvantifikovaná data zjištěná při sebehodnocení ukazují, do jaké míry plní hodnocená organizace kriteria a požadavky zvoleného modelu. Sebehodnocení může být provedeno buď v procentní nebo bodové stupnici. podívejme se na dva doporučené způsoby hodnocení:  podle ISO 9004:2000  podle EFQM, logické schéma nazvané RADAR

117

14.3.1 Hodnocení podle normy ISO 9004:2000 Tento systém hodnocení používá 5-ti stupňovou stupnici, kdy 1 znamená skutečnost, že hodnocená část není součástí systému, kdežto 5 znamená mimořádně dobré působení této části v rámci systému. (Viz tab. 14.3)

Tab. 14.3 Způsob hodnocení podle ISO 9004:2000

14.3.2 Hodnocení logickým schématem RADAR Pro účely sebehodnocení tvůrci modelu EFQM doporučují logické schéma, které nazvali RADAR. Jde o počáteční písmena anglických slov:  R - Results – výsledky  A – Approach – přístup  D – Deployment – rozšíření, přerozdělování  A – Assesment – posuzování  R – Review – přezkoumání Princip aplikace RADAR pro sebehodnocení organizace uvádí obr. 14.3.

118

Obr. 14.3 Princip aplikace RADAR pro sebehodnocení Jednotlivé prvky sebehodnocení můžeme vysvětlit následujícím způsobem: Výsledky – k dosažení dobrých výsledků je nutným předpokladem naplánování a navržení vhodných přístupů a jejich používání v celé organizaci za účelem neustálého zlepšování. Při posuzování výsledků platí tato kritéria hodnocení:  existence pozitivních trendů nebo udržování výtečné úrovně  míra naplňování cílů  existence benchmarkingu s jinými organizacemi Přístupy – hodnotí se naplňování strategií, zda jsou brány na zřetel zájmy zainteresovaných stran, vhodnost používaných metod, zda existují dobře navržené procesy a vhodnost integrace s jinými metodami a postupy. Přerozdělení (rozšíření) – hodnotí se jak jsou přístupy a metody implementovány v procesech a produktech a jak je jejich rozšiřování systematické. Posouzení a přezkoumání – hodnotí se, zda byla stanovena a vykonána vhodná měření, zda jsou výstupy z měření využívány pro zpětnou vazbu s efektem neustálého zlepšování a zda byly na základě přezkoumání učiněny určité aktivity učení se. Následující obrázky uvádí základní schéma hodnocení RADAR. Obr. 14.4 uvádí aplikaci pro oblast „Nástroje a prostředky“ a obr. 14.5 pro oblast „Výsledky“ modelu excelence EFQM.

119

Obr. 14.4 Hodnotící matice pro kritéria „Nástroje a prostředky“

120

Obr. 14.5 Hodnotící matice pro kritéria „Výsledky“ Uveďme si ještě kriteria a dílčí kriteria modelu excelence EFQM pro vysvětlení závěrečného výsledku sebehodnocení. Tato kritéria uvádí tabulky 14.4 a 14.5. Každé dílčí kritérium podle tabulky 14.4 „Nástroje a prostředky“ se hodnotí podle hodnotící matice, která je na obr. 14.4. Výsledky tohoto hodnocení se pak zpracují do tabulky 14.6. Stejně se postupuje i v případě dílčích kritérií podle tabulky 14.5 „Výsledky“, kdy se výsledky hodnocení podle hodnotící matice „Výsledky“ (viz obr. 14.5) zaznamenají do tabulky 14.7.

121

Kritérium

Název kritéria

1

Vedení

2

Politika a strategie

3

Lidé

4

Partnerství a zdroje

5

Procesy

Dílčí Popis dílčího kritéria kritérium 1a Vůdcové rozvíjejí misi, vizi, hodnoty a etiku a jsou vzorem Excelence 1b Vůdcové jsou osobně zapojeni do toho, že systém managementu organizace je rozvíjen, uplatňován a neustále zlepšován 1c Vůdcové spolupracují se zákazníky, partnery a zástupci společnosti 1d Vůdcové neustále prosazují u zaměstnanců organizace kulturu Excelence 1e Vůdcové identifikují a prosazují změny v organizaci 2a Politika a strategie jsou založeny na bázi současných 2b Politika a strategie jsou založeny na informacích z měření výkonnosti, výzkumu, učení a externě orientovaných aktivit 2c Politika a strategie jsou rozvíjeny, přezkoumávány a aktualizovány 2d Politika a strategie jsou komunikovány a rozšiřovány prostřednictvím rámce klíčových procesů 3a Lidské zdroje jsou plánovány, řízeny a zlepšování 3b Znalosti a kompetence lidí jsou identifikovány, rozvíjeny a udržovány 3c Lidé jsou zapojováni a jsou na ně delegovány pravomoci a odpovědnosti 3d Lidé a organizace vedou dialog 3e Lidé jsou uznáváni, odměňováni a je o ně pečováno 4a Jsou řízeny externí partnerské vztahy 4b Jsou řízeny finanční zdroje 4c Jsou řízeny budovy, zařízení a materiály 4d Jsou řízeny technologie 4e Jsou řízeny znalosti a informace 5a Procesy jsou systematicky navrhovány a řízeny 5b Procesy jsou zlepšovány, pokud je to vhodné, s využitím inovací tak, aby plně uspokojovaly a zvyšovaly hodnotu pro zákazníky a další zainteresované strany 5c Výrobky a služby jsou navrhovány a vyvíjeny na základě potřeb a očekávání zákazníků 5d Výrobky a služby jsou produkovány a dodávány 5e Jsou řízeny a zlepšovány vztahy se zákazníky

Tab. 14.4 Kritéria a dílčí kritéria modelu excelence EFQM – Nástroje a prostředky

122

Kritérium

Název kritéria

6

Výsledky vzhledem k zákazníkům Výsledky 7a vzhledem k zaměstnancům 7b Výsledky 8a vzhledem ke společnosti 8b Klíčové 9a výsledky výkonnosti 9b

7

8

9

Dílčí Popis dílčího kritéria kritérium 6a Měřítka vnímání ze strany zákazníků 6b Ukazatelé výkonnosti Měřítka vnímání ze strany zaměstnanců Ukazatelé výkonnosti Měřítka vnímání společnosti Ukazatelé výkonnosti Klíčové výsledky výkonnosti Klíčové ukazatele výkonnosti

Tab. 14.5 Kritéria a dílčí kritéria modelu excelence EFQM – Výsledky

Tab. 14.6 Vyhodnocení pro oblast „Nástroje a prostředky“

123

Tab. 14.7 Vyhodnocení pro oblast „Výsledky“ Jednotlivá výsledná hodnocení podle tabulek 14.6 a 14.7 se na závěr zpracují do tabulky 14.8, ze které pak vychází celkové hodnocení organizace jak naplňuje svoji praktickou činností požadavky modelu excelence EFQM.

Tab. 14.8 Celkové sebehodnocení podle modelu excelence EFQM

124

Literatura 1. VEBER, Jaromír a kol. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0194-4 2. NENADÁL, J., NOSKIEVIČOVÁ, D., PETŘÍKOVÁ, R., PLURA, J., TOŠENOVSKÝ, J. Moderní systémy řízení jakosti. 2. doplněné vydání. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-071-6 3. NENADÁL, Jaroslav. Měření v systémech managementu jakosti. 2. doplněné vydání. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-110-0 4. ČSN EN ISO 9000:2001: Systémy managementu jakosti – Základy, zásady a slovník. Praha: ČSNI, srpen 2001. 5. ČSN EN ISO 9001:2001: Systémy managementu jakosti – Požadavky. Praha: ČSNI, srpen 2001. 6. ČSN EN ISO 9004:2001: Systémy managementu jakosti – Směrnice pro zlepšování výkonnosti. Praha: ČSNI, srpen 2001. 7. JURAN, J.M. Řízení jakosti v USA. Edice Péče o jakost. Praha: Vydavatelství ÚNM, březen 1967. 8. VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ Olga. Management. Teorie a praxe pro 90. léta. Management Press, 1996. ISBN 80-85943-19-0

Praha:

9. FREHR, Hans-Ulrich Total quality management. Brno: Unis Publishing, 1995. ISBN 3-446-17135-5 10. ČSN ISO 8258: Sherwhartovy regulační diagramy. Praha: ČNI, 1994. 11. HORNER, Susan, SWARBROOKE, John. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Praha: Grada Publishing, a.s., 2003. ISBN 80-247-0209-9 12. ČSN ISO 2859-1 Statistické přejímky srovnáváním. Část 1: Přejímací plány AQL pro kontrolu každé dávky v sérii. Praha: ČNI, 2000. 13. IMAI, Masaaki. Kaizen. Brno: Computer Press, a.s., 2007. ISBN 978-80-251-1621-0 14. IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen. Brno: Computer Press, a.s., 2005. ISBN 80-251-0850-3 15. HAMER, Michael, CHAMPY, James. Reengineering. Radikální proměna firmy. Praha: Management press, 1995. ISBN 80-85603-73-X

125

Ing. Petr Tyráček, MBA

MANAGEMENT JAKOSTI VÝROBKŮ A SLUŽEB 1. vydání Vydala Vysoká škola polytechnická Jihlava, Tolstého 16, Jihlava, 2008 Tisk Ediční oddělení VŠPJ, Tolstého 16, Jihlava Náklad 500 výtisků ISBN 978-80-87035-07-8