Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Řízení lidských zdrojů ve vybraném ekonomickém subjektu Diplomová práce
Vedoucí práce:
Autor:
Prof. Ing. Emil Svoboda, CSc.
Bc. Veronika Kafková
Brno 2012
Poděkování Touto cestou bych chtěla poděkovat vedoucímu diplomové práce prof.Ing. Emilu Svobodovi, CSc. za odborné vedení, cenné rady a připomínky, které mi poskytoval v průběhu zpracování diplomové práce. Dále bych ráda poděkovala společnosti ITT CZ za poskytnutí potřebných informací ke zpracování této diplomové práce.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci „Řízení lidských zdrojů ve vybraném ekonomickém subjektu“ vypracovala samostatně pod vedením prof. Ing. Emila Svobody, CSc., za použití literatury a podkladů, které jsou v práci uvedeny. V Brně dne 7.5.2012
__________________ Bc. Veronika Kafková
Abstrakt Tato diplomová práce se zabývá řízením lidských zdrojů ve vybraném ekonomickém subjektu. Na základě provedené analýzy jsou zformulovány návrhy na optimalizaci a doporučení, které může společnost v budoucnu využít. Analyzovaná společnost vyrábí a dodává brzdové destičky a vlakové tlumiče. Cílem této diplomové práce je analýza současného stavu vybraných oblastí řízení lidských zdrojů konkrétního ekonomického subjektu a vytvoření návrhu na optimalizaci analyzovaných oblastí lidských zdrojů, kterými jsou oblast získávání, výběru, přijímání, hodnocení a odměňování pracovníků ve společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o. Klíčová slova Lidské zdroje, analýza, získávání, výběr, přijímání, hodnocení, odměňování
Abstract This diploma thesis deals with the human resource management in selected economic subject. On the basis of the analysis are formulated the optimize designs and recommendations that may be used by company in the future. Analyzed company produces and supplies brake pads and dampers. The target of this thesis is to analyze the current state of selected areas of human resources of a particular company and develop a proposal to optimize the analyzed areas of human resources that are getting, selection, recruitment, evaluating and remuneration of employees in ITT Holdings Czech Republic. Keywords Human resources, analysis, getting, selection, recruitment, evaluation, remuneration
Úvod
5
Obsah 1
Úvod
2
Současný stav řešené problematiky v literatuře 2.1
8 10
Role personálního útvaru v organizaci...................................................10
2.1.1
Řízení lidských zdrojů...................................................................... 11
2.1.2
Personální činnosti ..........................................................................13
2.1.3
Strategické řízení lidských zdrojů....................................................14
2.2
Vytváření a analýza pracovních míst...................................................... 16
2.3
Personální plánování .............................................................................. 16
2.4
Získávání pracovníků.............................................................................. 18
2.4.1
Zdroje pracovních sil .......................................................................18
2.4.2
Proces získávání a výběru ................................................................19
2.5
Výběr pracovníků................................................................................... 20
2.5.1 2.6
Hodnocení pracovníků ........................................................................... 21
2.6.1 2.7
Metody personálního výběru ...........................................................21 Metody hodnocení pracovníků ....................................................... 22
Odměňování pracovníků ........................................................................23
2.7.1
Složky odměňování ......................................................................... 23
2.7.2
Zaměstnanecké výhody................................................................... 24
2.7.3
Na čem stavím a s kým se ztotožňuji .............................................. 24
3
Cíl práce
25
4
Metodika
26
4.1
Etapy vypracování práce.........................................................................26
4.2
Vlastní metodika .....................................................................................26
4.2.1
Metody prolínající se celou prací.................................................... 26
4.2.2
Metody použité pro dílčí cíle........................................................... 26
4.2.3
Metody analýzy prostředí managementu ....................................... 27
4.2.4
Metody z oblasti řízení lidských zdrojů .......................................... 28
4.3
Zdroje podkladových údajů ....................................................................29
Úvod
6
5
Analýza řešeného problému
30
5.1
Stručná charakteristika zkoumaného podniku ...................................... 31
5.2
Vývoj finanční situace ve společnosti ITT CZ......................................... 31
5.3
Organizační struktura společnosti ITT CZ .............................................32
5.4
PESTE analýza společnosti ITT CZ ..........................................................32
5.5
SWOT analýza ve společnosti ITT CZ ......................................................37
5.5.1
Shrnutí SWOT analýzy ..................................................................... 38
5.6
Matice EFE ve společnosti ITT CZ.......................................................... 38
5.7
Matice IFE ve společnosti ITT CZ............................................................39
5.8
Analýza řízení lidských zdrojů ve společnosti ITT CZ........................... 40
5.9
Získávání pracovníků ve společnosti ITT CZ ......................................... 41
5.9.1
Identifikace potřeby získávání pracovníků......................................41
5.9.2
Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa ..................... 43
5.9.3
Popis a specifikace konkrétního pracovního místa ........................ 44
5.9.4
Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů ................................... 45
5.9.5
Metody získávání pracovníků ......................................................... 45
5.9.6
Nabídka zaměstnání ....................................................................... 45
5.10 Výběr pracovníků ve společnosti ITT CZ................................................46 5.10.1
Výběrové řízení na pozici Procesního inženýra.............................. 46
5.11 Přijímání pracovníků ve společnosti ITT CZ..........................................47 5.12 Hodnocení pracovníků ve společnosti ITT CZ ...................................... 48 5.12.1
Hodnotící pohovor .......................................................................... 48
5.12.2
Metody a formy hodnocení ............................................................. 49
5.13 Odměňování pracovníků ve společnosti ITT CZ ................................... 50 5.13.1
Analýza mzdového systému ve společnosti ITT CZ........................ 50
5.13.1.1 Obecný mzdový systém................................................................... 50 5.13.1.2 Mzdový vývoj a jeho kritéria........................................................... 50 5.13.1.3 Odměňování DBC zaměstnanců a IBC zaměstnanců......................51 5.13.1.4 Odměňování WC zaměstnanců....................................................... 52 5.13.1.5 Příplatky zaměstnanců.................................................................... 52 5.13.1.6 Výplata a splatnost mzdy ................................................................ 53 5.13.2
Zaměstnanecké výhody................................................................... 53
Úvod
7
5.13.2.1 Podpora zdraví zaměstnance .......................................................... 53 5.13.2.2 Stravování zaměstnanců ................................................................. 53 5.13.2.3 Životní pojištění .............................................................................. 53 5.13.2.4 Životní jubilea ................................................................................. 54 5.13.2.5 Osobní ochranné pracovní pomůcky.............................................. 54 6
Návrh na optimalizaci
55
6.1
Hodnocení vybraných oblastí řízení lidských zdrojů ve společnosti ITT CZ ....................................................................................................55
6.2
Získávání a výběr pracovníků .................................................................56
6.3
Přijímání pracovníků .............................................................................. 57
6.4
Hodnocení pracovníků ...........................................................................58
6.5
Odměňování pracovníků ........................................................................59
7
Diskuze
61
8
Závěr
63
9
8.1
Shrnutí dosažených výsledků .................................................................63
8.2
Formulace závěrů....................................................................................65 Literatura
67
Úvod
8
1 Úvod „Konkurenci nelze porážet velikostí, ale předstihnout se musí myšlením.“ (R.Solow) Dnešní společnosti jsou významně ovlivňovány změnami vnějšího prostředí a je kladen obrovský tlak na vznik inteligentních a dynamických organizací, které se budou schopny přizpůsobit neustálým změnám a rychle a pružně reagovat na potřeby stále náročnějšího zákazníka. Za největší konkurenční výhodu firmy již není považován finanční kapitál, ale na jeho místo se dostává kapitál lidský. Řízení lidských zdrojů je jednou z nejdůležitějších a nejdynamičtěji se rozvíjejících oblastí řízení organizace v dnešní době. V současnosti již nikdo nepochybuje o tom, že úspěšnost organizací závisí na lidech a že jejich řízení rozhoduje nejen o tom, zda organizace uspěje, ale zda vůbec v neustále se měnících podmínkách současného světa přežije. Základní podmínkou úspěšnosti podnikatelské činnosti je uvědomění si hodnoty a významu lidí, lidských zdrojů jako největšího bohatství organizace, jejichž řízení rozhoduje o tom, do jaké míry organizace uspěje. Kvalita řízení lidských zdrojů je tedy zrcadlem úspěšnosti celé společnosti. Každá společnost je závislá na lidech, protože právě prostřednictvím nich dosahují firmy svých cílů. Je to také odklon od jednoduchého osobního přístupu k zaměstnancům, čímž se předchází potencionálním problémům. Na formování lidských zdrojů je třeba pohlížet jako na oblast strategického významu, ovlivňující ve svých důsledcích nejen tvorbu strategie firmy, ale i její realizaci. Řízení lidských zdrojů je záležitostí každého vedoucího pracovníka. Každá organizace i jednotlivec jsou v tržním hospodářství subjektem trhu pracovních sil. Vysoce úspěšné organizace se od méně úspěšných odlišují především způsobem, kterým dokáží formovat svůj lidský potenciál a maximálně jej motivovat k vysoké výkonnosti a pozitivnímu vztahu k organizaci. V dnešní realitě se setkáváme se složitými situacemi, jejichž řešení vyžaduje mnoho kvalifikovaných spolupracovníků společně pracujících v týmu se schopností mezi sebou komunikovat. Charakteristické a zvláštní postupy v oblasti lidských zdrojů vytvářejí klíčové schopnosti, které rozhodují o tom, jak budou firmy konkurenceschopné. Obecným cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle. Systémy řízení lidských zdrojů mohou být zdroje takových schopností, které umožňují organizacím učit se rozpoznávat a využívat nové příležitosti. Ačkoliv jsou přínosy personální práce zřejmé a všeobecně známé, v mnoha českých organizacích stále převládá individuální přístup k řešení pracovních úkolů, situací a problémů. Řízení lidských zdrojů vyžaduje nejen odborné a
Úvod
9
praktické zkušenosti, ale i vrozený zájem o lidi, psychologii a schopnost intuice a empatie. Řízení lidských zdrojů je bezprostředně zaměřeno na neustálé zlepšování využití a neustálý rozvoj pracovních schopností lidských zdrojů, ale protože lidské zdroje rozhodují i o využívání materiálních a finančních zdrojů, řízení lidských zdrojů zprostředkovaně rozhoduje i o zlepšování využití zbývajících zdrojů organizace. Řízení lidských zdrojů jako téma mé diplomové práce jsem si vybrala proto, že mě zajímá, jak personalisté dokáží teoretické znalosti z oblasti lidských zdrojů aplikovat v praxi, a jak využívají jednotlivé personální strategie. Nejvíce mě tedy zajímá srovnání „teoreticky zpracované personální politiky“ s její praktickou aplikací v konkrétní společnosti.
Současný stav řešené problematiky v literatuře
10
2 Současný stav řešené problematiky v literatuře V této části se budu obecně zabývat vybranými oblastmi lidských zdrojů, tak jak je zpracovávají jednotlivé literární prameny. Problematikou řízení lidských zdrojů se v současnosti zabývá mnoho autorů, kteří mají na tento problém nejrůznější názory a zkoumají ho z různých pohledů. Ve své diplomové práci využívám zejména literaturu od pana profesora J. Koubka, M. Armstronga a J. Vebra a kol. Dalšími autory, jejíž názory jsem ke zpracování mé diplomové práce použila jsou zejména D. Ulrich, P.Drucker, A. J. Walker, J. Gold a J. Bratton a také pan profesor E. Svoboda a kol.
2.1 Role personálního útvaru v organizaci Jakákoliv organizace může fungovat jen tehdy, podaří-li se jí shromáždit, uvést do pohybu a využívat: materiální zdroje, finanční zdroje, informační zdroje potřebné k fungování a lidské zdroje. Neustálé shromažďování, propojování a využívání těchto čtyř zdrojů je stěžejním úkolem řízení organizace. Lidské zdroje a informační zdroje tak rozhodují o směru a tempu pohybu a využívání materiálních a finančních zdrojů. (Koubek, J., 2007) Role personalistů může být proaktivní (role iniciátora), reaktivní (role toho, kdo reaguje na nějaké podněty či požadavky) nebo směsicí obou. Na strategické úrovni na sebe berou personalisté proaktivní roli. (Armstrong, M., 2007) Model smíšených rolí pro řízení lidských zdrojů popisuje čtyři klíčové role z hlediska přínosů, které musejí personalisté plnit, aby se jejich partnerství v podnikání stalo skutečností. (Ulrich, D., 2009)
Současný stav řešené problematiky v literatuře
11
ZAMĚŘENÍ NA BUDOUCNOST/STRATEGICKÉ ZAMĚŘENÍ
Strategické řízení lidských zdrojů
Řízení transformace a změny
PROCESY
LIDÉ Řízení firemní infrastruktury
Řízení přínosu pracovníků
ZAMĚŘENÍ NA KAŽDODENNÍ ZÁLEŽITOSTI/OPERATIVNÍ ZAMĚŘENÍ Obr. 1 Role personálního útvaru a personální práce ve vytváření konkurenceschopné organizace zdroj:
Ulrich, D., 2009
2.1.1 Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů (HRM) je strategický přístup k řízení pracovněprávních vztahů, které zdůrazňují, že využití schopnosti lidí je rozhodující pro dosažení konkurenční výhody, což musí být dosaženo prostřednictvím charakteristických souborů integrovaných politik zaměstnanosti, programů a postupů. (Gold, J.-Bratton, J., 2003) Zdrojem bohatství je něco specificky lidského – znalosti. Budeme-li aplikovat znalosti na úkoly, které umíme vykonat, říkáme tomu „produktivita“. Pokud budeme aplikovat znalosti na úkoly, které jsou nové a jiné říkáme tomu „inovace“. Pouze znalost nám umožňuje dosažení těchto dvou cílů. (Drucker, P., 1998) Jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat jich takovým způsobem, který zabezpečí plnění cílů organizace (Veber, J. a kol., 2000) Storey (1989) se domnívá, že řízení lidských zdrojů lze považovat za „soubor vzájemně propojených politik vycházejících z určité ideologie a filozofie". Uvádí pak čtyři aspekty, které tvoří smysluplnou verzi řízení lidských zdrojů: zvláštní, specifická konstelace přesvědčení a předpokladů; strategické podněty poskytující informace pro rozhodování o řízení lidí; ústřední role liniových manažerů; spoléhání na soustavu k formování zaměstnaneckých vztahů. (Armstrong, M., 2007)
Současný stav řešené problematiky v literatuře
12
Human resource development / Rozvoj lidských zdrojů
Selection / Výběr
Performance / Výkon
Rewards / Odměny
Appraisal / Ocenění
Obr. 2 Model řízení lidských zdrojů zdroj:
Gold, J.-Bratton, J., 2003
Cílem řízení lidských zdrojů je ubezpečení nejen kvantitativní stránky lidských zdrojů, ale i kvalitativní stránky. (Veber, J. a kol., 2000) Jak poznamenali Ulrich a Lake, „systémy řízení lidských zdrojů mohou být zdrojem takových schopností, které umožní organizacím učit se, rozpoznávat a využívat nové příležitosti". (Armstrong, M., 2007) Slouží tomu, aby byl a organizace výkonná JAK? Zvyšování produktivity + Zlepšování využití
Lidských zdrojů
Informačních zdrojů
Materiálních zdrojů
Řízení lidských zdrojů Obr. 3 Obecný úkol řízení lidských zdrojů zdroj: Koubek, J., 2007
Finančních zdrojů
Současný stav řešené problematiky v literatuře
13
2.1.2 Personální činnosti Úkoly řízení lidských zdrojů nacházejí svůj konkrétní výraz v tzv. personálních činnostech. Personální činnosti představují výkonnou část personální práce v následující podobě: vytváření a analýzy pracovních míst, Bělohlávek, F., 1996 říká, že pracovní místo je definováno organizační strukturou a popisem práce. Organizační struktura určuje postavení pracovníka v systému nadřízenosti a podřízenosti. Popis práce pak vymezuje povinnosti spjaté s jeho funkcí. personální plánování, Vodáček, L. a Rosický, A., 1997 tvrdí, že plánování je procesem stanovení cílů manažerské činnosti a postupů jejich dosažení. získávání, výběr a přijímání pracovníků, Kleibl, J., Dvořáková, Z., Šubrt, B., 2001 uvádějí, že organizace si může vybrat z rozmanitých metod získávání pracovníků. hodnocení pracovníků, Halík, J., 2008 říká, že bychom měli mít jasnou představu o výkonech svých podřízených a měli bychom za jejich přítomnosti provádět hodnocení alespoň dvakrát ročně. rozmísťování pracovníků a ukončování pracovního poměru, odměňování, vzdělávání pracovníků, Armstrong, M., 2007 tvrdí, že odborné vzdělávání a výcvik pracovníků představuje systematické přizpůsobování chování učením, ke kterému dochází v důsledku vzdělávání, instruktáží, rozvoje a plánovaného získávání zkušeností. pracovní vztahy, péče o pracovníky, Kleibl, J., Dvořáková, Z., Šubrt, B., 2001 popisují důvody poskytování zaměstnaneckých výhod, zaměstnavatel je využívá k tomu, aby se stal atraktivní firmou, kde chtějí lidé pracovat, stabilizoval klíčové pracovníky, předcházel únavě a stresu v práci a redukoval jejich vliv na výkon a aby je motivoval k práci. personální informační systém, průzkum trhu práce, zdravotní péče o pracovníky,
Současný stav řešené problematiky v literatuře
14
činnosti zaměřené na metodiku průzkumu, zjišťování a zpracování informací, dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání. (Koubek, J., 2007) 2.1.3 Strategické řízení lidských zdrojů Jednou z klíčových vlastností modelu řízení lidských zdrojů je jeho strategické začlenění, zejména je třeba vytvořit těsný obousměrný vztah mezi vnějšími obchodními strategiemi a prvky vnitřních HR strategií. (Gold, J.-Bratton, J., 2003) KROK 1
Poslání a Cíle Filosofie managementu Hodnoty
KROK 2
Environmentální analýzy Vnitřní kontrola Vnější kontrola
KROK 3
Formulace strategií Volba Strategie Korporační Obchodní Funkční
KROK 4
Implementace strategie Vedení Struktura Řídící systémy Lidské zdroje
KROK 5
Strategické hodnocení Operační výkonnost Finanční výkonnost
Obr. 4 Strategický model řízení zdroj: Gold, J.-Bratton, J., 2003
Hlavním cílem strategického řízení lidských zdrojů je vytvářet stanovisko k tomu, jak lze zacházet s důležitými záležitostmi, které se týkají lidí. Umožňuje a usnadňuje strategická rozhodnutí, která je třeba udělat, a která mají významný a dlouhodobý dopad na chování a úspěšnost organizace. (Armstrong, M., 2007)
Současný stav řešené problematiky v literatuře
15
Přínosem strategického řízení lidských zdrojů je realizace strategie. Personální postupy pomáhají plnit podnikové cíle. (Ulrich, D., 2009) Tab. 1 Rozdíly mezi strategickým řízením lidských zdrojů, strategií lidských zdrojů a organizací personální práce Dimenze
Strategické řízení
Strategie lidských
Organizace
lidských zdrojů
zdrojů
personální práce
Převádění podnikových strategií nejprve do Účel
schopnosti organizace a poté do personálních postupů.
Zabezpečují Ukazatele/ měřítka
Vytváření strategie, organizace a plánu činností, zaměřených na zvyšování efektivnosti personální práce nebo personálního útvaru.
Modelování, vytváření a zavádění personální práce tak, aby poskytovala potřebné personální služby.
Vedoucí představitelé
Vedoucí představitelé
personální práce
personální práce
Výsledky podniku
Efektivnost a účinnost
Efektivnost a účinnost
v důsledku personálních
personálních
personálního útvaru a
postupů/činností.
postupů/činností.
personální práce.
Linioví manažeři
• Manažeři, kteří v zájmu podnikových výsledků používají personální postupy. • Pracovníci, kteří jsou ovlivňování Publikum
personálními postupy. • Zákazníci, kteří mají
• Personalisté, kteří vytvářejí a poskytují personální postupy. • Linioví manažeři,
prospěch z efektivní
kteří používají
organizace.
personální postupy.
• Personalisté, kteří pracují v personálním útvaru či se zabývají personální prací.
• Investoři, kteří sklízejí odměnu pramenící ze schopnosti organizace. • Liniový manažer jako vykonavatel. Role
• Personalista jako usnadňovatel, facilitátor.
• Liniový manažer jako investor. • Personalista jako tvůrce.
• Liniový manažer jako investor. • Vedoucí představitel personální práce jako lídr.
zdroj: Ulrich, D., 2009
Obecné strategické řízení organizace musí v první řadě řešit následující otázky: Jakou podnikatelskou filozofii si chce organizace vytvořit? Jakým pozitivním a negativním vnějším faktorům musí organizace čelit?
Současný stav řešené problematiky v literatuře
16
Jaké jsou přednosti a nedostatky organizace? Jakých cílů chce organizace dosáhnout? Jak chce těchto cílů dosáhnout? (Koubek, J., 2007) Strategické řízení lidských zdrojů často spojuje podnikové strategie s kroky v oblasti personální práce tím, že definuje rozhodující schopnosti nezbytné k tomu, aby organizace uspěla. (Ulrich, D., 2009)
2.2 Vytváření a analýza pracovních míst Vytváření pracovních míst je proces, během něhož se definují konkrétní pracovní úkoly jedince a seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. do pracovních míst. Analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na pracovním místě a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat. (Koubek, J., 2007) Pracovní místo lze chápat ze dvou hledisek. Užší pojetí pracovního místa vymezuje pracovní místo jako konkrétní pracoviště, umístěné v určitém prostoru a čase, vybavené určitými pracovními prostředky a navazující na další pracovní místa. Širší pojetí pracovního místa se charakterizuje jako součást pracovního systému, který je vymezen: pracovním úkolem; podmínkami, kterými je plnění pracovního úkolu podmíněné; nároky na pracovníka, který bude pracovní úkol v určitých podmínkách plnit. (Horalíková, M., 2004)
2.3 Personální plánování Základem plánování pracovníků je kvalifikovaná prognóza vývoje pracovních sil a prognóza vývoje zdrojů pracovních sil. Zdroji pro pokrytí potřeby pracovníků jsou jednak zdroje vnější - nábor a získávání nových pracovníků, jednak zdroje vnitřní – zvyšování kvalifikace a rekvalifikace pracovníků, vnitřní výběr pracovníků pro vedoucí funkce. (Veber, J. a kol., 2000) Armstrong, M., 2007 říká, že plánování lidských zdrojů se skládá ze tří zřetelných kroků: předvídání (prognózy) budoucí potřeby lidí, předvídání (prognózy) budoucích zdrojů lidí, sestavování plánů majících sladit nabídku s poptávkou. U Dlouhodobých cílů ve strategických personálních plánech lze rozeznat jednotlivé etapy či fáze, které přibližuje obr. 5. Kvalita plánování závisí na kvalitě prognóz, které závisí na kvalitě a hloubce odpovídajících analýz. Páteří každého plánovacího procesu je tedy posloupnost: informace —> analýza —>
Současný stav řešené problematiky v literatuře
17
prognóza —> plán. Nejobtížnější fází personálního plánování je stanovení perspektivní potřeby pracovníků. (Koubek, J., 2007) Jakmile je definován úkol, lze se pustit do řešení dalších požadavků. Jsou to následující požadavky: Odpovědnost pracovníků disponujících znalostmi za jejich vlastní přispění. Do pracovní náplně pracovníka disponujícího znalostmi musí být zabudovány nepřetržité inovace. Do jeho pracovní náplně musí být zabudováno nepřetržité učení a nepřetržitá výuka druhých. (Drucker, P. F., 2000) Rozepsání plánovaných úkolů organizace na jednotlivé organizační jednotky.
Odhad počtu a kvalifikační a další struktury pracovníků, kteří budou v organizační jednotce potřební ke splnění plánovaných úkolů (odhad celkové potřeby lidských zdrojů).
Odhad počtu a kvalifikační struktury pracovníků organizační jednotky, kteří budou pro tyto úkoly k dispozici (odhad existujících vnitřních zdrojů pracovní síly).
Porovnání předchozích dvou odhadů, jehož výsledkem je odhad tzv. čisté potřeby lidských zdrojů (počet, struktura), která může být nulová, může znamenat potřebu dodatečných pracovníků či potřebu snížit jejich počet.
Sumarizace podkladů z originálních jednotek v personálním útvaru.
Vypracování plánů personálních činností majících zabezpečit vyřešení čisté potřeby lidských zdrojů v jednotlivých organizačních jednotkách i v celé organizaci.
Obr. 5 Fáze personálního plánování zdroj: Koubek, J., 2007
Současný stav řešené problematiky v literatuře
18
2.4 Získávání pracovníků Proces získávání pracovníků vychází z informací o možných zdrojích pracovních sil (vnějších i vnitřních), o požadovaném počtu a struktuře pracovních sil a realizuje opatření k vytvoření souladu mezi těmito činiteli. (Veber, J. a kol., 2000) Obecným cílem získávání a výběru pracovníků by podle Armstronga, M., 2007 mělo být s vynaložením minimálních nákladů získat takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Získávání pracovníků spočívá tedy v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst, v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností. Proces získávání pracovníků má zajistit tok informací mezi oběma stranami, který můžeme znázornit pomocí obr. 6. (Koubek, J., 2007) Tok informací
ORGANIZACE Potřeba získat pracovníky se žádoucími pracovními schopnostmi a vlastnostmi, potřeba obsadit volná pracovní místa.
VNITŘNÍ UCHAZEČI
POTENCIÁLNÍ UCHAZEČI Potřeba vhodného nebo vhodnějšího zaměstnání.
Odezva
Obsah a způsob informování organizace o volném pracovním místě
Vnitřní podmínky (související jednak s pracovním místem, jednak s organizací)
Vnější podmínky
Obr. 6 Model vztahů a podmínek při získávání pracovníků zdroj: Koubek, J., 2007
2.4.1 Zdroje pracovních sil Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří: pracovní síly uspořené v důsledku technického rozvoje; pracovní síly uvolňované v souvislosti s organizačními změnami;
Současný stav řešené problematiky v literatuře
19
pracovníci, u kterých je zájem na tom, aby vykonávali náročnější práci; pracovníci, kteří mají zájem přejít na nové (uvolněné) pracovní místo. Mezi vnější zdroje patří: volné pracovní síly na trhu práce (př. nezaměstnaní); absolventi škol; „nespokojení“ zaměstnanci jiných organizací. Doplňkovými vnějšími zdroji mohou být: ženy v domácnosti, důchodci, studenti, pracovní zdroje v zahraničí. (Výběr pracovníků, 2004-2005) 2.4.2 Proces získávání a výběru Obecným cílem získávání a výběru pracovníků by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Tři fáze získávání a výběru pracovníků jsou: definování požadavků - příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání; přilákání uchazečů - prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a poradců; vybírání uchazečů - třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy. (Armstrong, M., 2007) Stejně jako existuje jen několik základních principů, existuje také jen několik důležitých kroků, které mají být dodržovány při účinném personálním rozhodování: přemýšlejte pomocí přiřazení, vybírejte z řady potenciálně kvalifikovaných osob, přemýšlejte o tom, jak se dívat na tyto kandidáty, diskutujte o každém z kandidátů s několika lidmi, kteří s nimi pracovali, ujistěte se, že jmenovaný kandidát rozumí práci. (Drucker, P., 1998)
Současný stav řešené problematiky v literatuře
20
Analýza pracovních míst
Personální plánování
Popis a specifikace pracovních míst
Počet jednotlivých pracovních míst, která mají být v určitém období obsazena
Získávání pracovníků
Zdroje Metody Dokumenty Odpovědné osoby
Soubor vhodných uchazečů
Výběr pracovníků
Obr. 7 Vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním a výběrem pracovníků zdroj: Drucker, P., 1998
2.5 Výběr pracovníků Jestliže se řízení lidských zdrojů zabývá rozvojem integrovaných politik ve vztahu k řízení lidí, pak nábor a výběr představují důležité etapy v určení, kteří zaměstnanci budou mít z těchto politik prospěch. (Gold, J.-Bratton, J., 2003) Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání, shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i v organizaci. (Koubek, J., 2007) Cílem posuzování uchazečů je vybrat toho nejlepšího. Uchazeče posuzujeme z hlediska jeho odborné způsobilosti pro práci na obsazovaném pracovním místě a porovnáváme se způsobilostí ostatních uchazečů. (Scribd, 2010)
Současný stav řešené problematiky v literatuře
21
2.5.1 Metody personálního výběru Mezi nejpoužívanější metody patří dotazník, zkoumání životopisu, test pracovní způsobilosti, assessment centre, výběrový pohovor. Dotazník zpravidla vyplňují uchazeči o zaměstnání ve všech větších organizacích. Dotazník se pak zakládá do osobního spisu pracovníka a je zdrojem informací evidence pracovníků. Zkoumání životopisu se většinou používá v kombinaci s jinou metodou. Posuzovatelé se v životopisu soustřeďují v první řadě na informace vypovídající o dosavadním vzdělání a praxi uchazeče. Test pracovní způsobilosti tvoří paletu testů nejrůznějšího zaměření a nejrůznější validity a spolehlivosti. Jsou považovány za pomocný či doplňkový nástroj výběru pracovníků. (Koubek, J., 2007) Assessment centre poskytují dobrou příležitost pro posouzení toho, do jaké míry uchazeči vyhovují kultuře organizace. Umožňují to nejen pozorování jejich chování v různých, ale typických situacích, ale i řada testů a strukturovaných pohovorů, které jsou součástí tohoto postupu. Výběrový pohovor či také rozhovor je nejpoužívanější klíčovou metodu výběru pracovníků. Kromě obecného cíle posoudit pracovní způsobilost uchazeče pro obsazované pracovní místo má tři hlavní cíle: 1. 2. 3.
získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči, poskytnout uchazeči informace o organizaci a práci v ní, posoudit osobnost uchazeče. (Armstrong, M., 2007)
2.6 Hodnocení pracovníků Hodnocení práce může být analytické nebo souhrnné. Je založeno na analýze pracovních míst nebo rolí, která vyúsťuje do popisů pracovních míst nebo profilů rolí. (Armstrong, M., 2007) Hodnocení pracovníků se stává základem pro účely a efektivní způsob rozmísťování pracovníků, tj. přizpůsobování struktury pracovníků potřebám pracovních míst, plánování jejich kvalifikačního růstu. (Veber, J. a kol., 2000) Hodnocení pracovníků je velmi důležitá personální činnost zabývající se: zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním těchto výsledků s nimi, hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizací opatření, která tomu mají napomoci. (Koubek, J., 2007) Moderní hodnocení pracovníků představuje jednotu zjišťování, posuzování, úsilí o nápravu a stanovování úkolů týkajících se pracovního výkonu. Je považováno za velice účinný nástroj kontroly, usměrňování a motivování pracovníků. (Walker, A. J. a kol., 2003)
Současný stav řešené problematiky v literatuře
22
Dohoda (smlouva) o pracovním výkonu a vzdělávání a rozvoji
MOTIVUJÍCÍ VEDENÍ
Pracovní výkon pracovníka v průběhu roku a jeho sledování
Hodnocení pracovního výkonu pracovníka
Odměňování pracovníků
Vzdělávání a rozvoj pracovníků
Obr. 8 Řízení pracovního výkonu zdroj:
Koubek, J., 2007
2.6.1 Metody hodnocení pracovníků hodnocení podle stanovených cílů (podle výsledků), hodnocení na základě plnění norem, volný popis, hodnocení na základě kritických případů, hodnocení pomocí stupnice, metoda BARS (klasifikační stupnice pro hodnocení pracovního chování), metody založené na vytváření pořadí pracovníků podle jejich pracovního výkonu, assessment centre. (Koubek, J., 2007)
Současný stav řešené problematiky v literatuře
23
Výstupem hodnocení práce je určení tzv. hodnoty práce, která vyjadřuje relativní míru složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jednoho druhu práce ve srovnání s jinými druhy práce. (Veber, J. a kol., 2000)
2.7 Odměňování pracovníků Systém odměňování firmy je tvořen především mzdovou strukturou. Cílem mzdového systému je stanovit spravedlivou mzdu za vykonanou práci. (Veber, J. a kol., 2000) Mzdové plány jsou již dnes daleko složitější a uzpůsobené potřebám jednotlivců. Dnes svým zaměstnancům většina podniků vyplácí mimořádné odměny (bonusy), které odrážejí jejich individuální pracovní výkon. (Walker, A. J. a kol., 2003) Každý mzdový sytém musí být zpracován tak, aby byly specifikovány tzv. mzdotvorné faktory, kterými jsou: hodnota práce, mimořádné pracovní podmínky, pracovní výkon a chování při práci, tržní cena práce. (Veber, J. a kol., 2000) Řízení odměňování se týká formulování a realizace strategií a politiky, jejichž účelem je odměňovat pracovníky slušně, spravedlivě a důsledně v souladu s jejich hodnotou pro organizaci a s jejich přispěním k plnění strategických cílů organizace. (Armstrong, M., 2007) Peníze samy o sobě nejsou dostatečným výkonnostním motivačním faktorem. Nespokojenost s pobíranými penězi je významným demotivačním faktorem. Spokojenost s pobíranými penězi je však především „hygienickým faktorem“. (Drucker, P. F., 2000) 2.7.1 Složky odměňování Fixním odměňováním rozumíme základní nebo „neměnnou“ část pracovníkovy peněžní odměny. Do fixní mzdy počítáme i všechny dohody o úpravě základní mzdy. Variabilní odměňování se dotýká té peněžní složky celkové pracovníkovy odměny, která je přidávána k fixní složce a „mění se“ v souvislosti s dosažením určitých cílů nebo výsledků. Smyslem programů variabilního odměňování je svázat odměňování s podnikovými cíli a pracovní výkon s podnikovou strategií. Do této kategorie odměňování patří: individuální, týmové/skupinové, útvarové a podnikové programy, provize z prodeje nebo pobídkové odměny za počet uskutečněných prodejů,
Současný stav řešené problematiky v literatuře
24
podíly na zisku, pobídkové odměny za zvýšení produktivity a bonusové programy, různé formy dlouhodobých peněžních programů, které jsou založeny na pobídkách. (Walker, A. J. a kol., 2003) 2.7.2 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody jsou složky odměny poskytované navíc k různým formám peněžní odměny. Zahrnují také položky, které nejsou přímo odměnou, jako je například každoroční dovolená na zotavenou. (Armstrong, M., 2007) Jestliže organizace chce, aby měly zaměstnanecké výhody příznivý účinek na motivaci pracovníků, jejich spokojenost a stabilitu a také na dobré vztahy s odbory, měla by se zajímat, které zaměstnanecké výhody pracovníci preferují. (Koubek, J., 2007) Zaměstnanecké výhody lze rozdělit do následujících kategorií: Penzijní systémy: jsou všeobecně považovány za nejdůležitější zaměstnaneckou výhodu. Osobní jistoty: jedná se o výhody, které posilují osobní jistoty pracovníka a jeho rodiny formou nemocenského, zdravotního, úrazového nebo životního pojištění. Finanční výpomoc: půjčky, výpomoc při koupi domu, pomoc při stěhování a slevy na zboží a služby vyráběné nebo poskytované podnikem. Osobní potřeby: oprávnění, která jsou uznáním vzájemného vztahu mezi prací a domácími potřebami nebo povinnostmi. Podnikové automobily a pohonné hmoty: stále velmi oceňovaná výhoda i přes skutečnost, že automobily jsou nyní mnohem výrazněji zdaňovány. Jiné výhody: které zvyšují životní úroveň pracovníků, jako jsou dotované stravování, příplatky na ošacení, úhrada telefonních výloh, mobilní telefony (spíše jako „ozdoba" či výraz postavení než nezbytnost) a kreditní karty. Nehmotné výhody: charakteristiky organizace, které přispívají ke kvalitě pracovního života a činí ji atraktivním místem, kde stojí za to být zaměstnán. (Armstrong, M., 2007) 2.7.3 Na čem stavím a s kým se ztotožňuji Ve své práci vycházím především z poznatků pana prof. Ing. Josefa Koubka, CSc., který na téma Lidské zdroje vypracoval mnoho zdařilých prací a analýz. Dá se tedy říci, že ve většině názorů na toto téma se s panem profesorem Koubkem ztotožňuji a jeho dílo se stává hlavním podkladem mé diplomové práce. Ve své práci se také mnohokrát ztotožňuji rovněž s většinou názorů pana Michaela Armstronga.
Cíl práce
25
3 Cíl práce Ve své práci se budu zabývat systémem řízení lidských zdrojů a jeho úlohou ve zvolené organizaci. Cílem této diplomové práce je vyhodnocení současného stavu analyzovaného ekonomického subjektu a vytvoření návrhu na optimalizaci vybraných oblastí lidských zdrojů ve společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o. K naplnění hlavního cíle budou při zpracování diplomové práce využity následující dílčí cíle: a)
analýza literárních zdrojů,
b)
analýza podnikatelského subjektu,
c)
provedení návrhu,
d)
zpracování diskuse,
e)
návrhy na využití.
Analýza ekonomického subjektu bude zaměřena na vývoj a změny týkající se několika posledních let. V práci budou využity podklady od roku 2008. Jelikož je práce zaměřena na oblast řízení lidských zdrojů, což je velmi obsáhlé téma, a komplexní podrobná analýza celé oblasti by přesahovala stanovený rámec diplomové práce, proto v této práci budou analyzovány pouze vybrané oblasti. Při zpracování budou využity adekvátní analytické metody, které jsou popsány v další kapitole práce. V rámci části hodnocení současného stavu řešené problematiky v literatuře bude zahrnuto vysvětlení pojmu lidský zdrojů, jaké jsou metody řízení lidských zdrojů, objasnění vybraných oblastí lidských zdrojů. Vše bude vysvětleno na základě podkladových údajů. Následující část se bude zabývat analýzou řešeného problému, kde bude provedena charakteristika současného stavu zkoumaného podniku z hlediska řízení lidských zdrojů a posléze se zaměřím na vybrané oblasti ze zkoumané problematiky řízení lidských zdrojů. Podrobná analýza bude zaměřena především na oblast získávání, výběr a přijímání pracovníků, následující zkoumaná oblast se bude týkat hodnocení pracovníků a následně pak jejich odměňování. Na základě získaných údajů budou vytvořeny náměty pro optimalizaci řízení lidských zdrojů v dané společnosti. Hlavním důvodem výběru tématu řízení lidských zdrojů je můj zájem o bližší zkoumání této oblasti, která je základem dobrého fungování každé firmy.
Metodika
26
4 Metodika Pro dosažení zvolených cílů je velmi důležité správné stanovení metodických postupů, které tvoří základní část diplomové práce.
4.1 Etapy vypracování práce Březen 2011 – Výběr vhodného tématu DP Duben 2011 - Třídění literatury zabývající se zvoleným tématem DP Duben 2011 – Vypracování záměru diplomové práce Květen 2011 – Odevzdání zadání diplomové práce Září - Listopad 2011 – Studium vybrané literatury Listopad 2011 – Květen 2012 – stanovení cílů a metodiky práce, vypracování diplomové práce Květen - Červen 2012 - odevzdání a obhajoba diplomové práce
4.2 Vlastní metodika Při zpracování diplomové práce bude využito několik druhů metod. Základní metody se budou prolínat celou prací, metody využívané v oblasti řízení lidských zdrojů pak využiji k analýze jednotlivých dílčích cílů. 4.2.1 Metody prolínající se celou prací Z obecných metodických postupů bude v práci využito analýzy pro zpracování látky z odborné literatury a pro zpracování získaných informací ze společnosti ITT CZ, dedukce k vyvozování závěrů spolu s metodou dotazování, která bude využita při konzultacích s pracovnicí personálního oddělení zkoumané společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o. Dále bude v práci využita také metoda komparace, kterou v práci využiji při srovnání názorů různých autorů odborné literatury. 4.2.2 Metody použité pro dílčí cíle Na základě zjištěných informací z literatury a podniku bude provedena analýza současného stavu zkoumané společnosti. Analýza prostředí managementu vybraného podnikatelského subjektu a jeho hodnocení budou provedeny metodami PESTE, SWOT, EFE a IFE. V další části práce bude využito metod z oblasti řízení lidských zdrojů, které se v současnosti využívají. Ze zjištěných výsledků a za pomocí literatury bude vytvořen návrh pro optimalizaci řízení lidských zdrojů ve zkoumaném ekono-
Metodika
27
mickém subjektu. A následně pak vytvoření vhodné strategie pro rozvoj řízení lidských zdrojů v této společnosti. 4.2.3 Metody analýzy prostředí managementu Metody analýzy prostředí lze rozdělit na dvě skupiny, a to na metody pro analýzu: vnějšího prostředí, vnitřního prostředí. Metody analýzy vnějšího prostředí managementu 1.
METODA PESTE Nejznámější metodou je PESTE analýza. Slouží k posouzení základních složek vnějšího podnikatelského prostředí, které tvoří skupina faktorů: politicko - legislativních (P), ekonomických (E), kulturně sociálních (S), technicko - technologických (T).
Svoboda, E. a kol. 2006 charakterizuje jednotlivá prostředí takto: Politické prostředí ČR je ovlivňováno postoji vlády a zákonodárných sborů. Vláda potenciálně ovlivňuje každý podnik a každou stránku jeho života. Podnikový management je obklopen řadou zákonů, předpisů a soudních rozhodnutí. Ekonomické prostředí je důležité pro všechny organizace. Jedním z nejdůležitějších faktorů ovlivňujících prosperitu podniku jsou zákazníci. V tomto prostředí stát a další subjekty využívají přímé a nepřímé nástroje k regulaci potřebných vztahů. Sociálně kulturní prostředí vytváří postoje, zájmy, touhy, očekávání, stupně inteligence a vzdělání v dané sociální skupině. V tržním prostředí jsou důležité vztahy při výběru a přijímání zaměstnanců i manažerů. Technologické prostředí má velmi důležitou roli, protože technologie je jedním z nejrozšířenějších faktorů v celkovém prostředí managementu. Vliv technologie je patrný na nových výrobcích, ale také na nových službách. 2.
METODA EFE Tato metoda umožňuje hlouběji specifikovat pořadí jednotlivých faktorů s vymezením váhy jejich vlivu. Tvorba matice podle Svobody, E. a kol. 2006 se uskutečňuje v následujícím algoritmu: identifikace kritických faktorů (příležitostí nebo ohrožení), přiřazení váhy, tj. významnosti uvedeného faktoru, a to od 0,0 do 1,00, přičemž součet všech vah musí být roven 1,00,
Metodika
28
přiřazení známky reakce podniku podle každého faktoru (od 1 do 4), a to podle toho, jak jednotlivé strategie podniku reagují na daný faktor, kdy 1 je velmi slabá reakce, 2 je slabá reakce, 3 je střední reakce a 4 je velmi dobrá reakce, vynásobení vah jednotlivých faktorů a jejich známek, vyjádření součtu vážených skóre a určení celkového váženého skóre. Metody analýzy vnitřního prostředí managementu 3. SWOT ANALÝZA Tato metoda je založena na identifikaci silných (S) a slabých (W) stránek vnitřního prostředí a příležitostí (O) a hrozeb (T), které se vyskytují ve vnějším prostředí. Z uvedeného tedy vyplývá, že SWOT analýza propojuje vnitřní a vnější prostředí. 4. MATICE IFE Metoda se používá pro zobrazení rozhodujících faktorů vnitřního prostředí, stanovení jejich síly vlivu, tj. vah a známky pro jednotlivý faktor. Následně získáme celkové vážené skóre. Dosažené krajní hodnoty definované dle Svoboda, E. a kol. 2006: 1,00 – znamenají, že podnikový management není připravený na využívání svých silných stránek nebo neumí omezovat vliv svých slabých stránek a opačně. 4, 00 – podnikový management dobře splňuje předpoklady pro prosazování svých silných stránek a současně je schopen omezovat své slabé stránky. 4.2.4 Metody z oblasti řízení lidských zdrojů 1.
Metody získávání, výběru a přijímání pracovníků Získávání pracovníků podle Koubka, J., 2007 vychází z toho, že je třeba vhodným lidem dát na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a zlákat je k tomu, aby se o tato místa ucházeli. V mé diplomové práci jsou využity následující metody získávání pracovníků: uchazeči se nabízejí sami, doporučení současného pracovníka organizace, vývěsky (v organizaci i mimo ni), inzerce ve sdělovacích prostředcích, využívání počítačových sítí (internetu). Ve své práci jsem využila zejména tyto metody výběru:
Metodika
29
Zkoumání životopisu patří mezi oblíbené metody, je zpravidla používán v kombinaci s jinou metodou. Je zřejmé, že posuzovatelé se v životopisu soustřeďují v první řadě na informace vypovídající o dosavadním vzdělání a praxi uchazeče. Testy pracovní způsobilosti tvoří paletu testů nejrůznějšího zaměření a nejrůznější validity a spolehlivosti. Všeobecně bývají testy pracovní způsobilosti považovány za pomocný či doplňkový nástroj výběru pracovníků. Výběrový pohovor či rozhovor je nejvhodnější klíčovou metodou výběru pracovníků. Má tři hlavní cíle: získat dodatečné informace o uchazeči, poskytnout uchazeči informace o organizaci a práci v ní, posoudit osobnost uchazeče. (Koubek, J., 2007) 2. Metody hodnocení pracovníků Ve své diplomové práci využívám následující metody hodnocení pracovníků: Hodnocení podle stanovených cílů – používá se při hodnocení manažerů a specialistů Hodnocení pomocí stupnice – hodnotí se jednotlivé aspekty práce zvlášť a používá se tří typů posuzovací stupnice: číselná grafická slovní 3. Metody odměňování pracovníků V mé práci je použita pouze jediná nejpoužívanější metoda odměňování pracovníků: Bodovací metoda je nejpoužívanější metoda hodnocení práce. Při jejím použití se pro hodnocené práce vytvářejí kvantitativní bodové stupnice. (Koubek, J., 2007)
4.3 Zdroje podkladových údajů V základu diplomové práce budou použity informace získané studiem odborné literatury a informace dostupné z internetových zdrojů. Hlavní část vlastní práce bude tvořena na základě získaných informací při konzultacích s HR Specialist paní Lucií Novákovou ze společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o., informace získané z knihy o společnosti ITT (Vznik nového ITT), informace získané při náhledu do pracovní smlouvy, kolektivní smlouvy, mzdového předpisu, dohody o zaškolení, mzdového výměru, Letter of Intent a výročních zpráv společnosti. Při práci také využiji cenné rady a připomínky vedoucího práce pana prof. Ing. Emila Svobody, CSc.
Analýza řešeného problému
30
5 Analýza řešeného problému Analýza řízení lidských zdrojů ve společnosti ITT Corporation bude zaměřena na pobočku sídlící v Ostravě v České republice. Jednotlivé části práce se budou zabývat získáváním pracovníků, výběrem a přijímáním pracovníků, hodnocením a následně pak jejich odměňováním. Důvodem zaměření diplomové práce pouze na vybranou pobočku v České republice je složitá struktura celé korporace a možnost působení různého lidského faktoru. Společnost ITT Holdings Czech Republic s.r.o. (dále jen "ITT CZ") je členem mezinárodního uskupení ITT Corporation, která působí v oborech strojírenství, náročných na využívání špičkových technologií. Celosvětově zaměstnává cca 40 000 pracovníků ve více než 50 zemích světa a představuje jednoho z nejvýznamnějších globálních hráčů na trhu regulátorů pohybu a rychlosti. Firma navrhuje, vyrábí a distribuuje tlumiče, regulační zařízení, brzdové technologie a další produkty využívané v nejrůznějších oblastech, počínaje nápojovými systémy až po letecký průmysl. Pracuje s Hi-Tech technologiemi na všech sedmi kontinentech ve třech vitálních oborech: management vody a kapalin, globální obrana a ochrana a kontrola pohybu a toku. Společnost ITT CZ se řadí do divize "kontrola pohybu a toku" a její části ITT Friction Technologies. Tato část navrhuje brzdná zařízení (destičky a podložky) pro největší světové výrobce nákladních i osobních automobilů. Česká společnost (ITT CZ) patří ke skupině tří italských, jednoho německého, jednoho čínského a amerického centra, která dodávají tyto technologie předním evropským autoproducentům. V roce 2010 byla v rámci projektu ERASMUS přesunuta do Ostravy výroba vlakových tlumičů (KONI) z holandského Oud-Beijerland. V posledních letech zaznamenává společnost ITT vytrvalý růst a představuje hlavního dodavatele brzdných technologií především v Evropě. Firma dodává své produkty jak výrobcům kompletních brzdných zařízení, jako jsou například Bosch, Brembo, Continental, TRW, ale také předním výrobcům automobilů - Daimler Chrysler, BMW, Fiat, Ford, General Motors, KIA, Mitsubishi, PSA, Renault, Toyota nebo Volkswagen.
Analýza řešeného problému
31
5.1 Stručná charakteristika zkoumaného podniku
název společnosti: právní forma: sídlo: datum zápisu: předmět podnikání: základní kapitál: počet zaměstnanců: obrat: divize: IČ: web:
ITT Holdings Czech Republic s.r.o. společnost s ručením omezeným Na Rovince 913, 720 00 Ostrava - Hrabová 17.3. 2008 výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona 25 200 000 Kč cca 630 625 – 1 250 mil. CZK divize pro výrobu brzdových destiček pro osobní a nákladní automobily a divize pro výrobu vlakových tlumičů 28367111 http://www.itt.com/
5.2 Vývoj finanční situace ve společnosti ITT CZ Tab. 2
Výkaz zisku a ztrát společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o. v tis.Kč 2008
I. II. III.
Provozní výsledek hospodaření Finanční výsledek hospodaření
28 725
44 639
-4 167
-2 053
4 192
-12 635
hospodaření Výsledek hospodaření
B.
Výsledek hospodaření
za běžnou činnost za účetní období
2010
-48 411
Mimořádný výsledek
A.
2009
-52 578
38 408
34 917
-52 578
25 773
34 917
-52 578
14 037
48 831
Výsledek
C.
hospodaření před zdaněním
zdroj: Upraveno dle výroční zprávy společnosti ITT CZ (Příloha č.1)
Analýza řešeného problému
32
5.3 Organizační struktura společnosti ITT CZ Společnost řídí výkonný ředitel (General Manager), kterému podléhají přímo výrobní ředitelé (Production Manager Friction & Production Manager Koni) a Business Process Manager, nepřímo personální ředitel (HR Manager), finanční ředitel (Finance Manager), ředitel nákupu (Purchasing Manager) a ředitel logistiky (Supply Chain Friction). Výkonnému řediteli společnost i přímo podléhají další 4 vedoucí jednotlivých útvarů a to: Kvality (Quality Friction & Quality Koni) Logistiky (Supply Chain Koni) Technický (Engineering and Maintenance ). General Manager
Production Manager Friction
Production Manager Koni
Business Process Manager
Quality Friction
Quality Koni
Supply Chain Koni
Engineering and Maintenance
HR Manager
Finance Manager
Purchasing Manager
Supply Chain Friction
Obr. 9 Organizační struktura společnosti ITT CZ zdroj: Upraveno dle vnitropodnikových údajů společnosti ITT CZ
5.4 PESTE analýza společnosti ITT CZ Při této analýze je nezbytné určit politicko - legislativní faktory, ekonomické faktory, kulturně - sociální, technicko - technologické a ekologické faktory působící v okolí společnosti ITT CZ. PESTE analýza slouží k posouzení základních složek vnějšího podnikatelského prostředí. Politické prostředí Jak již bylo zmíněno, společnost ITT Holdings Czech Republic s.r.o. působí pouze v Moravskoslezském kraji, řídí se tedy především legislativou ČR, potažmo zákony v rámci EU. Každá firma musí sledovat vývoj legislativy v dané zemi. Je tedy nutné, aby věnovala pozornost nejen nově vydaným zákonům, ale také jejich novelizacím.
Analýza řešeného problému
33
Pro všechny podnikající společnosti jsou nejdůležitější zákony týkající se daně z příjmů, zákon o DPH, občanský a obchodní zákoník a také zákoník práce. Můžeme říci, že v ČR vláda není příliš stabilní, neboť se neustále střídá pravicové vedení s levicovým, tzn. že se střídá politika volného trhu a rovné daně s politikou sociální odpovědnosti. To se výrazně dotýká i českých podniků, včetně společnosti ITT CZ. Zejména se jedná o oblasti placení sociálního a zdravotního pojištění, vyplácení nemocenské, mateřské dovolené, případně výše minimální mzdy, výše DPH a další. V současné době v ČR vládne pravicová vláda. Kromě obecné legislativy na podnik dopadají i specifické právní požadavky na toto odvětví. Společnost ITT CZ se musí řídit nejen obchodním zákoníkem, ale i občanským zákoníkem. Ekonomické prostředí Významným faktorem, který může ovlivnit poptávku po výrobcích společnosti ITT CZ je především vývoj situace ve strojírenství. Protože společnost vyrábí především brzdové destičky a vlakové tlumiče, je důležité sledovat, jaký je vývoj právě v této oblasti strojírenství a průmyslu. Podíl ITT na trhu brzdových destiček je téměř 14 %, to zaručuje druhé místo na světě. Na evropském trhu je firma s podílem 32,4 % lídrem. Firma ITT CZ počítá s výrobní kapacitou 18 milionů kusů destiček ročně. V roce 2008 instalovaná kapacita stačila na 11 až 12 milionů brzdových destiček ročně. KONI je také světovou jedničkou ve výrobě vysoce kvalitních tlumičů pro kolejové soupravy pro střední provozní rychlost (kolem 180-200 km/h) a vysokorychlostních souprav (250-300km/h). Makroekonomický vývoj ekonomiky je sledován na základě jednotlivých makroekonomických ukazatelů, mezi které patří především vývoj HDP, výše mezd, míra nezaměstnanosti a míra inflace. Hrubý domácí produkt Od roku 2005 dochází k postupnému zvyšování HDP. V roce 2009 došlo k mírnému poklesu. HDP očištěný o cenové vlivy a sezónnost vzrostl ve 2. čtvrtletí 2011 meziročně o 2,2 %, ve srovnání s předchozím čtvrtletím o 0,1 %. Výkonnost ekonomiky měřená vývojem HDP nepřetržitě roste již dva roky, v porovnání s 2. čtvrtletím 2009, které bylo posledním obdobím poklesu. Nyní je HDP oproti roku 2009 vyšší o 4,6 %.
Analýza řešeného problému
34
Vývoj hrubého domácího produktu ve stálých cenách 800
108
750
106
700
104
650
102
mld. Kč
%
600
100
550
98
500
96
450
94 I./05
II.
III.
IV. I./06
II.
III.
IV. I./07
II.
III.
IV. I./08
stálé ceny (sezónně očištěno)
II.
III.
IV. I./09
II.
III.
IV. I./10
II.
III.
IV. I./11
II.
čtvrtletí předchozího roku (sezónně očištěno)
Obr. 10 Vývoj hrubého domácího produktu ve stálých cenách zdroj: Upraveno dle ČSÚ
Poslední roky dosahují vrcholu v růstové fázi české ekonomiky a tím se ČR řadí mezi státy EU s nejrychleji rostoucí ekonomikou. ČR si upevnila ekonomickou pozici v mezinárodním společenství. Míra nezaměstnanosti Míra nezaměstnanosti v ČR rapidně vzrostla ke konci roku 2010, ke konci roku 2011 došlo k jejímu poklesu na 8,6 %. Z čísel je patrné, že trh práce reaguje na ekonomickou krizi se zpožděním a déle by měl trvat i jeho návrat na původní pozice, kdy dosáhla míra nezaměstnanosti pozitivních hodnot v letech 2007 a 2008. Tab. 3
Vývoj míry nezaměstnanosti v ČR
Míra inflace v %
2006 7,7
2007 6,0
2008 6,0
2009 9,2
2010 9,6
2011 8,6
zdroj: Upraveno dle ČSÚ
Míra inflace Inflace je obecně definována jako růst cenové hladiny, to znamená, že charakterizuje míru znehodnocování měny v přesně vymezeném časovém období.
Analýza řešeného problému Tab. 4
35
Vývoj míry inflace v ČR
Míra inflace v %
2006 2,5
2007 2,8
2008 6,3
2009 1,0
2010 1,5
2011 1,9
zdroj: Upraveno dle ČSÚ
Odhad inflace na rok 2012 Výše inflace v roce 2012 bude ovlivněna řadou faktorů. Některé z těchto faktorů jsou již v tomto momentu v podstatě známé, a jejich dopad na inflaci lze tudíž relativně dobře kvantifikovat. U některých faktorů však v současnosti panuje značná nejistota ohledně jejich samotného výskytu, tak i dopadu na míru inflace v roce 2012. V prognóze míry inflace na rok 2012 jsou faktory rozděleny ovlivňující inflací na administrativní a na ostatní. Právě působení těchto ostatních faktorů je obtížně predikovatelné. A. ADMINISTRATIVNÍ VLIVY Administrativní vlivy budou pro výši míry inflace v České republice v roce 2012 klíčové. Mezi hlavní administrativní vlivy patří: zvýšení snížené sazby daně z přidané hodnoty, zvýšení spotřební daně u tabáku, deregulace nájemného, ceny energií, vodné a stočné, ostatní administrativní úpravy. B. OSTATNÍ VLIVY vývoj cen potravin, vývoj cen pohonných hmot, vývoj měnového kurzu, makroekonomická situace. Sociálně kulturní prostředí Vytváří postoje, zájmy, touhy, očekávání, stupně inteligence a vzdělání v dané sociální skupině. Koncepce sociálního prostředí vyžaduje od podnikového managementu, aby bral v úvahu vliv svých aktivit na společnost. V tržním prostředí jsou důležité vztahy při výběru a přijímání zaměstnanců i manažerů. Úroveň sociálního prostředí ve výrobní firmě je závislá na stupni ekonomického rozvoje ČR, což také znamená rozdílnou úroveň sociálních vymožeností
Analýza řešeného problému
36
pro občany ČR. Mezi důležité prvky oblasti sociálního prostředí pro společnost ITT CZ patří: rozvoj vzdělávání pracovníků ve firmě a vytváření systému vzdělávání pracovníků za pomoci mezinárodních programů, zabezpečování potřeb pracovníků, sledování vývoje zaměstnanosti s cílem podpory technologií, které zvyšují produktivitu práce, zvyšují výkonnost pracovníků a strojů a zlepšují finanční stabilitu podniku, prohloubení podpory komplexního systému péče o zaměstnance. Technologické prostředí Má velmi důležitou roli, protože technologie je jedním z nejrozšířenějších faktorů v celkovém prostředí managementu. Vliv technologie je patrný na nových výrobcích, ale také na nových službách. Mezi užitky technologie patří vyšší produktivita práce i vyšší životní úroveň. V dnešní době jde vývoj techniky a technologie rychle kupředu a je nutné s tímto vývojem držet krok a neustále inovovat. Inovace jsou vláknem, které protíná a spojuje celou historii společnosti ITT CZ. Pokud některé podniky tomuto tempu nestačí, přestávají být konkurenceschopné a ztrácí svou pozici na trhu. V oblasti výroby je to viditelné a první pohled, a proto je nutné sledovat nejnovější trendy a využívat při výrobě moderní nejnovější technologie. Jedná se především o nové výrobní zařízení, stroje, nástroje a počítačové software, které práci ve výrobě usnadňují. Důležitým strategickým rozhodnutím pro firmu ITT CZ je také volba subdodavatelů, kteří jim tyto nejnovější zařízení poskytují. Ve společnosti ITT CZ v roce 2001 technici představili první tlumiče s volbou frekvence tlumení. Před tímto převratným objevem nebylo možné získat tlumiče, které měly funkční ovládání a zároveň umožňovaly výbornou jízdu. Objevy společnosti ITT CZ dodávají pohodlí, odolnost, spolehlivost a především bezpečnost. Ekologické prostředí V současné době je ekologická legislativa přísná, proto by měly výrobní společnosti chránit životní prostředí. Společnost ITT CZ se zabývá výrobou a proto je důležité, aby její působení nemělo nepříznivý vliv na životní prostředí. Ve společnosti ITT CZ vyvinuli novou infračervenou technologii, která snižuje spotřebu energie a vytváří menší množství popílku s uhlíkem než tradiční spalovací metody používané pro výrobu frikčních materiálů na brzdové destičky. Společnost ITT CZ v rámci snižování nepříznivého vlivu na životní prostředí vytvořila také recyklační program pro své železniční nárazníky, který snižuje množství oleje, oceli a chrómu, které končí na skládkách. Z tohoto důvodu vyrábí tlumiče s biologicky rozložitelnými oleji, které splňují směrnice o omezování nebezpečných látek.
Analýza řešeného problému
37
Ekologická odpovědnost je součástí vedení společnosti ITT CZ k vytváření hodnot, a společnost ITT CZ si přeje, aby se ve všem co dělá stala její samozřejmou součástí.
5.5 SWOT analýza ve společnosti ITT CZ Tato metoda je založena na identifikaci silných (S) a slabých (W) stránek vnitřního prostředí a příležitostí (O) a hrozeb (T), které se vyskytují ve vnějším prostředí. Z uvedeného tedy vyplývá, že Swot analýza propojuje vnitřní a vnější prostředí podniku. Silné stránky silná celosvětová známá korporace, orientace na kvalitu výrobků, jednotný firemní design, dobrá image společnosti, dostupnost po celém světě, dobrá pověst, neustálý vývoj společnosti, výroba vysoce vyvinutých komponent, neustálé inovace produktů, bohatá kultura. Slabé stránky vysoké náklady na výrobu, málo dodavatelů, manažerské schopnosti, slabé propojení některých organizačních úseků, nízké výnosy z výroby tlumičů, postavení personální práce, nespokojenost zaměstnanců s řešením některých výrobních problémů. Příležitosti nové technologie a inovace v odvětví, neexistence bližších substitutů, otevřenost světových trhů, dlouhodobě příznivé odběratelsko-dodavatelské vztahy, přibližování se zákazníkům,
Analýza řešeného problému
38
otevřené pracovní prostředí.
Hrozby ztráta obchodních partnerů, zvýšení DPH, nespokojenost zákazníků s dodací lhůtou některých výrobků, růst cen surovin, legislativní zpřísnění nařízení týkajících se dopadů na životní prostředí. 5.5.1 Shrnutí SWOT analýzy Z hodnocení společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o. pomocí SWOT analýzy vyplývá, že přednosti převyšují její slabiny. Silné stránky společnosti hodnotím velmi kladně, protože pro korporaci znamenají velkou konkurenční výhodu. Tyto výhody společnosti jsou předpokladem pro další úspěšný rozvoj korporace. Slabé stránky může společnost zmírnit či odstranit, když využije příležitosti, které se vyskytují v jejím okolí.
5.6 Matice EFE ve společnosti ITT CZ Pro hodnocení reakce analyzované společnosti na důležité faktory vnějšího prostředí je využito matice EFE, která je znázorněna pomocí tabulky č.5. Faktory vnějšího prostředí byly stanoveny na základě SWOT analýzy a váhy u jednotlivých faktorů jsou přiřazeny Fullerovou metodou párového srovnání. Principem této metody je porovnávání vždy pouze dvou faktorů mezi sebou, kde určíme, který faktor je důležitější, přičemž součet vah všech faktorů je roven 1. Důležitou hodnotou pro hodnocení celkové reakce společnosti na vnější prostředí je hodnota 2,5, která je rozhraním mezi podprůměrnou a nadprůměrnou reakcí firmy.
Analýza řešeného problému Tab. 5
39
Matice hodnocení vnějších faktorů společnosti ITT CZ
Popis nové technologie a inovace v odvětví dlouhodobě příznivé odběratelsko-dodavatelské vztahy otevřenost světových trhů přibližování se zákazníkům otevřené pracovní prostředí ztráta obchodních partnerů zvýšení DPH nespokojenost zákazníků s dodací lhůtou některých výrobků růst cen surovin legislativní zpřísnění nařízení týkajících se dopadů na životní prostředí Celkem
Váha
Body
Celkem
0,15
4
0,6
0,09
4
0,36
0,12 0,09 0,12 0,08 0,08
3 3 4 2 2
0,36 0,27 0,48 0,16 0,16
0,11
1
0,11
0,09
1
0,09
0,07
2
0,14
1
x
2,73
zdroj: Upraveno dle vnitropodnikových údajů společnosti ITT CZ
Celkový vážený průměr matice EFE vyšel po provedené analýze 2.73, což znamená, že záměr společnosti ITT CZ je podložen středně silnou externí pozicí. Organizace je tedy schopna průměrně reagovat na hrozby z vnějšího prostředí a průměrně využívat příležitosti, které se v jejím okolí vyskytují. Dle výsledků uvedených v tabulce č.5 by společnost ITT měla zapracovat především na eliminaci hrozby plynoucí z nespokojenosti zákazníků s dodací lhůtou některých výrobků.
5.7 Matice IFE ve společnosti ITT CZ Matice IFE bude využita stejným způsobem jako matice EFE, tentokrát však pro hodnocení reakce společnosti ITT CZ na důležité faktory vnitřního prostředí. Váhy byly stanoveny stejnou metodou a hraniční hodnotou vyjadřující průměrnou reakci společnosti na faktory vnitřního prostředí je opět hodnota 2,5.
Analýza řešeného problému Tab. 6
40
Matice hodnocení vnitřních faktorů ve společnosti ITT CZ
Popis silná celosvětová známá korporace orientace na kvalitu výrobků dobrá pověst neustálý vývoj společnosti výroba vysoce vyvinutých komponent vysoké náklady na výrobu málo dodavatelů manažerské schopnosti slabé propojení některých organizačních úseků postavení personální práce Celkem
Váha
Body
Celkem
0,13
4
0,52
0,09 0,12 0,09
4 3 4
0,36 0,36 0,36
0,13
3
0,39
0,08 0,09 0,11
2 1 2
0,16 0,09 0,22
0,09
1
0,09
0,07 1
1 x
0,07 2,62
zdroj: Upraveno dle vnitropodnikových údajů společnosti ITT CZ
Celkový vážený průměr matice IFE vyšel po provedené analýze 2.62, což znamená, že záměr společnosti ITT CZ je podložen středně silnou interní pozicí. Organizace je tedy schopna průměrně využívat své silné stránky a průměrně eliminovat své slabé stránky. Můžeme tedy říci, že společnost má ještě značné rezervy ke zlepšení stávající situace ve své vnitřním prostředí. Kvalita výrobků je vysoká, což přináší nevýhodu ve stále rostoucích výrobních nákladech. Mezi velké výhody společnosti patří především její celosvětová známost. V současné době však má společnost ITT CZ málo dodavatelů. Dalším důležitým faktorem by měly být dobré manažerské schopnosti, ty jsou však v současné době spíše slabé. Slabinou se jeví také postavení personální práce ve společnosti ITT CZ, což by měla organizace změnit, neboť personální práce je v podniku stejně důležitá, jako kterákoli jiná oblast. Dá se říci, že lidské zdroje jsou v podniku jedny z nejdůležitějších a jsou zdrojem konkurenční výhody.
5.8 Analýza řízení lidských zdrojů ve společnosti ITT CZ Společnost ITT Holdings Czech Republic s.r.o. má samostatný úsek řízení lidských zdrojů, kde pracují tři personální pracovnice, které jsou podřízeny manažerce tohoto oddělení. Personální oddělení ve společnosti ITT CZ vykonává tyto hlavní úkoly: zajištění pracovních sil v požadované kvalitě a čase; správa osobních a mzdových dat zaměstnanců, personální administrativa (smlouvy, dodatky, ukončení PP);
Analýza řešeného problému
41
zodpovědnost za vzdělávání zaměstnanců – sestavení ročního plánu školení, dodržování termínů legislativou požadovaných školení, organizace a hodnocení vzdělávacích akcí; administrace hodnocení zaměstnanců (zpracování výstupů); prostředník komunikace mezi společností a zaměstnanci; poradní článek pro vedení společnosti a zaměstnance; zlepšování personálních procesů (nábor, adaptace, zaškolení,...). V celé společnosti ITT CZ převládá tzv. měkká podoba řízení lidských zdrojů. Velký důraz je kladen především na komunikaci, která ale zatím není příliš možná oběma směry. Na rozhodování se tedy podřízení pracovníci zatím nemohou podílet. Ti mohou vyjádřit svůj názor, nápady či námitky k projednávaným problémům pouze formou hodnotících pohovorů. Rozhodující slovo vždy mají manažeři jednotlivých úseků. Zaměstnanci jsou při práci neustále vybízeni k lepším výkonům, k pobídkovým formám manažeři využívají zejména finanční odměny a jiné bonusy. Ve společnosti ITT CZ převažuje demokratický styl vedení, který je na některých úsecích se specialisty doplněn liberálním stylem vedení a také se ve společnosti někdy uplatňují prvky autokratického stylu vedení. Autokratický styl se projevuje zejména v příkazech vedených od nejvyšších manažerů k jejich přímým podřízeným.
5.9 Získávání pracovníků ve společnosti ITT CZ 5.9.1 Identifikace potřeby získávání pracovníků Prvním krokem procesu získávání zaměstnanců je identifikace potřeby získávání pracovníků. Včasné rozpoznání potřeby získávání pracovníků je předpokladem pro to, aby pracovní místo nezůstalo neúměrně dlouho neobsazené. Nedílnou součástí cíle procesu získávání pracovníků ve společnosti ITT CZ je zaměstnance si dlouhodobě udržet, to znamená zajistit co nejnižší fluktuaci. Společnost tedy považuje za nutné identifikovat nároky na jednotlivá pracovní místa a v náboru a výběru se zaměřuje na uchazeče, kteří tyto nároky splňují. Včasná identifikace potřeby získávání pracovníků není ve společnosti ITT CZ problémem u nově zřizovaných pracovních míst, ale většinou ani v případě odchodu pracovníků z existujících pracovních míst. Ne vždy je však společnost ITT CZ schopna identifikovat potřebu dodatečné pracovní síly s potřebným předstihem (např. náhlá úmrtí nebo náhlá invalidita pracovníka). V případě odchodů pracovníků k jinému zaměstnavateli je tato záležitost usnadňována výpovědní lhůtou nebo dohodnutým termínem odchodu. Potřebu získávání pracovníků v souvislosti s uvolněním existujícího pracovního místa ve společnosti ITT CZ obvykle nejprve rozpozná bezprostřední nadřízený pracovního místa a on také iniciuje proces získávání pracovníků. Často také vyvíjí iniciativu směřující k vytvoření nového pracovního místa a iniciuje
Analýza řešeného problému
42
i proces získávání pracovníka pro toto nové pracovní místo. Jeho partnerem je v obou případech personální útvar, popřípadě i vyšší nadřízený. Společnost ITT CZ využívá při určování potřeb počtu pracovníků zejména metodu manažerských odhadů. Jedná se o to, že při stanovování potřeb počtu pracovníků se sejdou manažeři jednotlivých úseků a na základě svých poznatků a zkušeností určují potřebu počtu zaměstnanců na daném oddělení. Tab. 7
Struktura pracovníků v jednotlivých skupinách dle pohlaví Struktura pracovníků
Počet žen
Počet mužů
Manažeři
25%
75%
Zaměstnanci v technickohospodářské části
35%
65%
Zaměstnanci ve výrobě jako nepřímí dělníci
12%
88%
Zaměstnanci ve výrobě jako přímí dělníci
35%
65%
zdroj: Upraveno dle vnitropodnikových údajů společnosti ITT CZ
Z Tabulky č.7 je patrné, že ve společnosti ITT CZ převažují ve všech skupinách muži. Na pozici manažerů je pouze 25% žen, zbývající část manažerů tvoří muži. Mezi zaměstnanci v technickohospodářské části je 35% žen a 65% mužů. Převaha mužů je pravděpodobně způsobena tím, že se jedná o výrobní společnost, kde v technickohospodářské oblasti je vyžadováno na většině pozic technické vzdělání, které je bližší mužům. Také v ostatních skupinách výrazně převládá počet mužů, tyto hodnoty jsou zřejmě ovlivněny tím, že ženy nemohou vykonávat manuálně náročnou práci jako muži. Tab. 8
Struktura pracovníků v jednotlivých skupinách dle věku Struktura pracovníků
Manažeři Zaměstnanci v technickohospodářské části Zaměstnanci ve výrobě jako nepřímí dělníci Zaměstnanci ve výrobě jako přímí dělníci
Počet pracovníků 20-30 let
Počet pracovníků 31-40 let
Počet pracovníků 41-50 let
Počet pracovníků 51 a více let
8%
83%
9%
0%
45%
37%
18%
0%
0%
57%
25%
18%
52%
35%
10%
3%
zdroj: Upraveno dle vnitropodnikových údajů společnosti ITT CZ
Analýza řešeného problému
43
Z tabulky č.8 je patrné, že ve skupině manažerů je zastoupeno nejvíce pracovníků ve věku 31-40 let. Z výsledků můžeme vyvodit závěr, že v těchto letech člověk dosahuje nejlepších výkonů a nachází se mezi fázemi rozvoje a vrcholu kariéry. Ve skupině technickohospodářských pracovníků převládají zaměstnanci ve věku 20-30 let, což ukazuje na období přípravy a rozvoje kariéry. Ve skupině nepřímých dělníků opět převládají pracovníci ve věku 31-40 let, kde dosahují vrcholu kariéry lidé s nižším stupněm vzdělání a mezi dělníky pak převládá věk mezi 20-30 lety. Z tabulky je také patrné, že společnost ITT CZ nemá v řadách svých zaměstnanců příliš mnoho lidí starších 50 let. Tab. 9
Struktura pracovníků v jednotlivých skupinách dle dosaženého vzdělání Základní vzdělání
SOU
SŠ (SOU) s maturitou
VOŠ
VŠ
Manažeři
0%
0%
15%
0%
85%
Zaměstnanci v technickohospodářské části
0%
0%
63%
10%
27%
Zaměstnanci ve výrobě jako nepřímí dělníci
0%
23%
77%
0%
0%
Zaměstnanci ve výrobě jako přímí dělníci
5%
75%
20%
0%
0%
Struktura pracovníků
zdroj: Upraveno dle vnitropodnikových údajů společnosti ITT CZ
Z tabulky č.9 vyplývá, že většina manažerských pozic je obsazena zaměstnanci s vysokoškolským vzděláním. Mezi technickohospodářskými pracovníky naopak převládají zaměstnanci se středoškolským vzděláním s maturitou, mezi nepřímými dělníky také většina pracovníků dosahuje středoškolského vzdělání s maturitou a mezi dělníky pak převládá středoškolské vzdělání s vyučením. 5.9.2 Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa Popis pracovního místa obsahuje následující informace: kdo vykonává práci, jaký je název práce, pracovní funkce; jak je pracovní místo organizačně začleněno; co vyžaduje daná práce, jaká je její povaha; proč jsou úkoly a povinnosti vykonávány tak, jak jsou; komu je pracovník odpovědný, jaké má pracovník pravomoci; jaké jsou normy výkonu, jaký je standardní výkon; zda existuje možnost výcviku při vykonávání práce; jaké jsou obvyklé pracovní podmínky.
Analýza řešeného problému
44
Popis pracovního místa je východiskem pro odvození požadavků, které pracovní místo ve společnosti ITT klade na pracovníka, tedy pro specifikaci požadavků pracovního místa na pracovníka. Specifikace požadavků pracovního místa na pracovníka ve zkoumaném subjektu obsahuje následující informace: fyzické požadavky - např. svalová energie, síla, manuální zručnost, sedavá práce, cestování, pracovní doba, vzhled, zdraví apod; duševní požadavky - požadavky na inteligenci či intelektuální schopnosti (úroveň vzdělání, verbální či numerické schopnosti, jazykové znalosti, schopnost řešit problémy, rozhodovat se, organizační schopnosti atd.), požadované znalosti získané vzděláváním a praxí; dovednosti – psychomotorické (týkající se zejména rychlosti a přesnosti) sociální (např. schopnost kontaktu, komunikace s jinými pracovníky, schopnost vést lidi, kontrolovat je, motivovat je apod.); vzdělání a kvalifikace - nezbytné k vykonávání dané práce, požadovaná úroveň či požadovaný stupeň dokončeného školního vzdělání, požadovaná odborná příprava a praxe; pracovní zkušenosti - především zkušenosti získané na podobném pracovním místě, zkušenosti na pracovních místech s určitou odpovědností a potřebou rozhodovat, organizační zkušenosti - prostě všechno, co pracovník získal na předchozích pracovních místech a je požadováno daným pracovním místem; charakteristiky osobnosti a postojů - např. schopnost formovat pracovní tým, vést lidi, iniciativa, schopnost pracovat bez dozoru, temperament, povaha, hodnotové orientace, sociální potřeby, názory atd. 5.9.3 Popis a specifikace konkrétního pracovního místa Název pozice: Procesní inženýr Požadujeme: SŠ/VŠ – technický obor, strojní zaměření; zkušenosti s navrhováním technologických postupů a jejich zaváděním do výroby; znalost procesních nástrojů (FMEA, LEAN…); orientace v oblasti obrábění, svařování; znalost AJ na komunikativní úrovni; znalost práce s PC - výborná znalost práce v Excelu podmínkou; znalost SAP, AutoCad, SolidWorks výhodou; znalost čtení technické dokumentace; pečlivost, přesnost, samostatnost, flexibilita.
Analýza řešeného problému
45
Náplň práce: zodpovědnost za proces výroby, komunikace s vývojovým oddělením v zahraničí, zavádění nových pracovních postupů a změny stávajících (systém SAP), návrh a úpravy nástrojů, spolupráce při provádění údržby strojů, práce s výkresovou dokumentací, jednání s externími dodavateli. 5.9.4 Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů V tomto kroku se společnost ITT CZ rozhoduje, zda se při získávání pracovníků přednostně zaměří na vnitřní či vnější zdroje pracovníků, či zda bude tyto zdroje kombinovat. Vnitřní zdroje pracovníků společnost ITT CZ zvažuje při každém vypsání výběrového řízení. Nejúspěšnější obsazování pozic vnitřními zdroji je u pozic Team Leadrů ve výrobě a skladu. Rovněž se společnost ITT CZ snaží „vychovávat“ si nástupce vedoucích pozic uvnitř společnosti. Vnější zdroje pracovníků společnost ITT CZ využívá především při obsazování pozic specialistů – např. HR, Procesní inženýři, elektrikáři. 5.9.5 Metody získávání pracovníků Společnost ITT Holdings Czech Republic s.r.o při procesu získávání pracovníků využívá zejména tyto metody: inzerce na pracovních portálech – tuto metodu získávání pracovníků využívá společnost ITT CZ především při získávání pracovníků pro administrativní pozice a při získávání specialistů – tuto metodu společnost využívá asi z 15%; databáze uchazečů, kteří sami ITT CZ kontaktovali – tuto metodu získávání pracovníků využívá společnost převážně pro dělnické profese – tuto metodu společnost využívá asi z 50%; spolupráce s personálními agenturami - tuto metodu získávání pracovníků využívá společnost pouze pro specialisty a vedoucí pozice – tuto metodu společnost využívá asi z 15%; doporučení stávajících zaměstnanců - tuto metodu získávání pracovníků využívá společnost při získávání pracovníků napříč všemi pozicemi v továrně – tuto metodu společnost využívá asi z 20%.
Analýza řešeného problému
46
5.9.6 Nabídka zaměstnání Formulace nabídky zaměstnání (např. inzerátu) musí vyplývat z popisu a specifikace pracovního místa a opírat se o výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých je založeno získávání a pozdější výběr pracovníků. Nabídka zaměstnání ve společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o začíná charakteristikou společnosti, text je členěn do odstavců. Další část nabídky práce tvoří charakteristika volných pracovních pozic. Nadpis je psán větší velikostí písma než běžný text. Text nabídky je pro větší přehlednost formulován v odrážkách. Kromě požadavků na uchazeče a náplně práce, obsahuje nabídka práce také informace o pozici, informace o tom, co společnost uchazeči nabízí a kontakty, na které se mají uchazeči obracet. Příklad nabídky práce je obsažen v příloze diplomové práce. (Příloha č. 2)
5.10 Výběr pracovníků ve společnosti ITT CZ Cílem výběru pracovníků je vybrat uchazeče požadovaných kvalit, který bude pro společnost ITT Holdings Czech Republic s.r.o. přínosem. V případě, že má uchazeč zájem o práci na vybranou pozici např. pozici Procesního inženýra zašle svůj životopis v českém i anglickém jazyce spolu s průvodním dopisem na emailovou adresu personální pracovnice zastupující externí personální agentury. Pokud jeho životopis odpovídá stanoveným požadavkům na danou pozici, je kontaktován agenturou a přizván na další kolo výběrového pohovoru. 5.10.1 Výběrové řízení na pozici Procesního inženýra Výběrové řízení na pozici procesního inženýra probíhá ve 3 kolech. První a druhé kolo výběrového řízení probíhá v externí personální agentuře. Tato kola jsou vedena pracovnicí na pozici Consultant Permanent Placement. Poslední kolo výběrového řízení probíhá již v prostorách společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o., v místnosti určené pro výběrové řízení a v prostorách, kde bude daná pozice vykonávána. Třetí kolo výběrového řízení je pak vedeno pracovnicí HR společnosti ITT CZ a manažerem daného úseku. První kolo výběrového řízení představuje výběr pracovníků ze zaslaných životopisů. Provádí ho externí personální agentura. Pokud je daný uchazeč dle životopisu vybrán, postupuje do dalšího kola. Ve druhém kole výběrového řízení vybraní kandidáti vyplní vstupní dotazník v externí personální agentuře a absolvují pohovor s pracovnicí personální agentury. Při pohovoru pracovnice Consultant Permanent Placement zkoumá schopnosti a znalosti uchazeče a porovnává je s informacemi v životopise a požadavky na danou pozici. Personalistka také zkoumá úroveň anglického jazyka uchazeče. Pokud uchazeč i v tomto kole uspěje, je pozván do třetího a zároveň posledního kola. Třetí kolo výběrového řízení je vedeno formou osobního pohovoru. Jedná se o tzv. pohovor 1+1. Uchazeč v první části tohoto kola vyplní testy pra-
Analýza řešeného problému
47
covní způsobilosti. Testy znalostí a dovedností mají prověřit rozsah a hloubku znalostí či ovládání odborných návyků, jimž se uchazeč naučil zejména ve škole a při výkonu předešlých povolání. Jejich úkolem je např. zjistit, do jaké míry uchazeč zná obecně platné předpisy potřebné pro výkon práce na obsazovaném pracovním místě nebo do jaké míry umí pracovat s určitými přístroji či zařízeními. Testy znalostí obsahují otázky, k nimž je přiřazeno několik variant odpovědí. Uchazeč by měl označit tu odpověď, která je správná. V další části je personální pracovnicí společnosti ITT CZ veden s uchazečem polostrukturovaný rozhovor, kde si personalistka objasňuje některé informace a detaily a zároveň se dozvídá řadu skutečností o osobnosti uchazeče. Poslední část třetího kola je vedena manažerem daného oddělení, který bude přímým nadřízeným uchazeče. Manažer provádí uchazeče po úseku výroby, představuje mu zařízení a nástroje, kterými firma disponuje a zároveň mu pokládá praktické otázky týkající se řešení případných výrobních problémů. Při úspěšném absolvování všech tří kol výběrového řízení dostane uchazeč konkrétní nabídku práce.
5.11 Přijímání pracovníků ve společnosti ITT CZ Po přijetí nabídky práce následuje podepsání pracovní smlouvy a seznámení s pracovištěm. Pokud vybraný uchazeč nemůže nastoupit okamžitě, je s ním sepsán tzv. Employment Offer – Letter of Intent /nabídka zaměstnání – prohlášení o záměru (viz Příloha č. 3). Pracovní smlouva je podepsána s pracovníkem v den nástupu do práce. Pracovní smlouva ve společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o. obsahuje následující položky: pracovní pozice, místo výkonu práce, den nástupu do práce,zkušební doba, mzda, pracovní doba, dovolená, práva a povinnosti stran, povinnost mlčenlivosti, osobní údaje, skončení pracovního poměru, práva duševního vlastnictví, závěrečná ustanovení. Kromě pracovní smlouvy je s přijatým uchazečem podepsán také mzdový výměr, který se vztahuje k podepsané pracovní smlouvě. Po těchto základních pro-
Analýza řešeného problému
48
cedurách obdrží zaměstnanec také dohodu o zaškolení (viz Příloha č. 4) a na základě této dohody čeká zaměstnance zhruba tříměsíční školení. Během školení je zaměstnanec podrobně seznámen s pracovištěm a pracovními procesy. Zaměstnanec absolvováním tohoto školení získává takové teoretické a praktické znalosti a dovednosti, které mu umožní vykonávat pracovní činnosti související s pozicí, na kterou byl přijat podle pracovní smlouvy.
5.12Hodnocení pracovníků ve společnosti ITT CZ Jedná se o poznávací skutečnost – posouzení přínosu předmětu jevu, či osoby. Společnost ITT CZ zde posuzuje vlastnosti, postoje, názory, jednání, vystupování, ve vztahu k určité situaci. Součástí vztahu mezi lidmi je poznávání a hodnocení. Bez kvalitního hodnocení – není kvalitní vedení. Východiskem při hodnocení je podíl pracovníka na dosažených výsledcích podniku. Společnost ITT Holdings Czech Republic s.r.o. považuje hodnocení pracovníků za velmi důležitou součást systému řízení lidských zdrojů. Hodnotící proces je pro společnost ITT CZ důležitý nejen z důvodu motivace zaměstnanců, ale také ve vazbě na oblast odměňování zaměstnanců. Hodnocení pracovníků společnosti ITT CZ je tvořeno na základě přesně daných pravidel a předpisů. Pracovní chování
Mimořádný příplatek za docházku
Splnění zadaného úkolu
Loajalita k organizaci
Schopnost pracovníka
Kritéria hodnocení pracovníků
Kvalita vykonané práce
Odpovědnost za svěřené prostředky
Vzdělání pracovníka
Přístup k pracovní činnosti
Pracovní výkon
Obr. 11 Kritéria hodnocení pracovníků ve společnosti ITT CZ zdroj: Upraveno dle vnitropodnikových údajů
Vedoucí pracovníci jsou povinni řídit se při hodnocení zaměstnanců Zákoníkem práce. Kromě obecných povinností jsou povinni také dodržet termíny hodnocení a včas odevzdat útvaru lidských zdrojů zpracované výsledky hodnocení a návrhy na odměny.
Analýza řešeného problému
49
5.12.1 Hodnotící pohovor Společnost ITT CZ hodnotící pohovor provádí pouze u administrativních pozic a manažerů. U dělnických profesí zatím pravidelné hodnotící pohovory neprobíhají. U administrativy a manažerů probíhá hodnotící pohovor 1x ročně v rámci One to One meetingu s přímým nadřízeným. 5.12.2 Metody a formy hodnocení Hodnocení pracovníků na jednotlivých úsecích ve společnosti ITT CZ provádí vždy přímý nadřízený hodnoceného pracovníka. U dělnických profesí probíhá měsíční hodnocení na základě plnění nastavených norem a dodržování procesů (hodnotí se interní audity, kdy se kontroluje dodržování zásad BOZP, dodržování pracovních postupů). Hodnocení provádí přímý nadřízený, který vyhodnocuje výrobní data a vstupní informace od BOZP specialisty. U administrativy a specialistů probíhá roční hodnocení výkonu a kompetencí (hodnocení pomocí stupnice) – hodnotí se plnění individuálních ročních cílů zaměstnance, nastavují se nové cíle, hodnotí se kompetence, které zaměstnanec potřebuje na své pozici – v případě potřeby se stanovuje plán rozvoje a také se provede celkové hodnocení práce zaměstnance a spolupráce s manažerem. Použitá stupnice pro individuální cíle a kompetence: 1. 2.
Development/rozvíjí se, Meets/splňuje požadavky,
3.
Exceeds/převyšuje požadavky.
Stupnice pro celkové hodnocení práce zaměstnance: 1. 2. 3.
Below Expectations/nedosáhl očekávání, Meets/splňuje požadavky, Exceeds Expectations/předčil naše očekávání.
Hodnocení probíhá na 1 formuláři (viz Příloha č. 5) o čtyřech stranách v rámci cca hodinové schůzky s manažerem daného úseku. Zaměstnanec je o termínu schůzky informován – připraví se (sám sebe zhodnotí – jak plnil cíle, jak je na tom s kompetencemi) a odešle svůj formulář přímému nadřízenému. Na schůzce pak společně proberou vyplněný formulář a společně se dohodnou na finální podobě hodnocení a také společně stanoví nové cíle. U manažerů probíhá roční hodnocení rovněž založené na hodnocení plnění cílů, které přispívají ke strategickým cílům společnosti. Proces hodnocení je stejný jako u administrativy, ale probíhá formou Online formuláře. Použitá stupnice pro individuální cíle a kompetence: 1. 2. 3.
Development/rozvíjí se, Meets/splňuje požadavky, Exceeds/převyšuje požadavky.
Analýza řešeného problému
50
5.13Odměňování pracovníků ve společnosti ITT CZ Odměňování pracovníků vychází z obecně závazných předpisů, které jsou ve společnosti ITT CZ k dispozici. Jsou jimi mzdový předpis a kolektivní smlouva. Účelem těchto vnitřních předpisů společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o. je poskytnout zaměstnancům společnosti ITT CZ místem výkonu práce v závodě v Ostravě informace týkající se mezd, na které mají zaměstnanci v pracovním poměru právo. Odměny a veškeré výhody jsou poskytovány v souladu s příslušnými právními předpisy a ostatními vnitřními předpisy zaměstnavatele. Výhody poskytované zaměstnavatelem podléhají daňovým srážkám a odvodům dalších dávek dle příslušných právních předpisů v platném znění. 5.13.1 Analýza mzdového systému ve společnosti ITT CZ 5.13.1.1
Obecný mzdový systém
Účelem vnitřního mzdového předpisu je blíže definovat postupy a nastavit pravidla týkající se odměňování zaměstnanců ve společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o. Cílem předpisu je zajistit, že zaměstnanci budou odměňováni v souladu se stanovenými pravidly společnosti ITT CZ a příslušnými právními předpisy. Mzdový předpis se vztahuje na všechny zaměstnance společnosti ITT CZ, kteří jsou zaměstnáni na základě pracovní smlouvy. 5.13.1.2 Mzdový vývoj a jeho kritéria Mzdový vývoj ve společnosti ITT CZ je projednáván na roční bázi, a to v období leden až březen. Mzdy jsou zpravidla upravovány s účinností od 1.března daného roku. Management společnosti ITT CZ rozhoduje o tom, jaké finanční prostředky budou alokovány pro úpravu mezd se zohledněním kolektivní smlouvy. Podle zákoníku práce za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty přísluší všem zaměstnancům u zaměstnavatele ITT CZ stejná mzda. Složitost, odpovědnost a namáhavost práce posuzuje společnost ITT CZ dle praktických znalostí, schopností a dovedností potřebných pro výkon této práce, podle složitosti předmětu práce a pracovní činnosti, podle organizační a řídící náročnosti, podle míry odpovědnosti za škody, zdraví a bezpečnosti, podle fyzické, smyslové a duševní zátěže a působení negativních vlivů práce. Pracovní podmínky společnost ITT CZ posuzuje podle obtížnosti pracovních režimů vyplývajících z rozvržení pracovní doby, podle škodlivosti nebo obtížnosti dané působením jiných negativních vlivů pracovního prostředí a podle rizikovosti pracovního prostředí. Pracovní výkon se ve společnosti ITT posuzuje podle intenzity a kvality prováděných prací, pracovních schopností a pracovní způsobilosti a výsledky práce se posuzují podle množství a kvality. Rozdíly v odměňování zaměstnanců společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o. mohou vycházet pouze z těchto výše uvedených kritérií.
Analýza řešeného problému
51
Znalostí, schopnosti a dovednosti potřebné pro výkon
Složitost předmětu práce a pracovní činnosti
Organizační a řídící náročnost práce, rizikovost pracovního prostředí
Pracovní schopnost a způsobilost, množství a kvalita práce
Individuální výše peněžních odměn
Míra odpovědnosti za škody, zdraví a bezpečnost při práci
Intenzita a kvalita prováděných prací
Obtížnost pracovních režimů vyplývající z rozvržení pracovní doby
Fyzické, smyslové a duševní zátěže a působení negativních vlivů práce
Obr. 12 Faktory ovlivňující výši peněžní odměny ve společnosti ITT CZ zdroj: Upraveno dle vnitropodnikových údajů společnosti ITT CZ
5.13.1.3 Odměňování DBC zaměstnanců a IBC zaměstnanců DBC = zaměstnanci zaměstnaní ITT ve výrobě jako přímí dělníci IBC = zaměstnanci zaměstnaní ITT ve výrobě jako nepřímí dělníci
Odměňování těchto zaměstnanců ve společnosti ITT CZ je stanoveno takto: základní mzda, výkonnostní bonus, roční bonus, příplatky. Základní mzda se skládá z fixní složky (90% základní mzdy) a variabilní složky (maximálně 0-10% základní mzdy). Generální ředitel a HR ředitel společnosti ITT CZ schvalují nevyplácení nebo snížení variabilní složky základní mzdy. Manažeři zaměstnanců navrhují nevyplácení nebo snížení variabilní složky základní mzdy pokud zaměstnanec poruší povinnosti mu vyplývající z právních předpisů. Na roční bonus mají právo všichni DBC a IBC zaměstnanci po skončení jejich zkušební doby (viz Příloha č.6). Výkonnostní bonus je definován jako fixní částka (viz Příloha č.7).
Analýza řešeného problému
52
5.13.1.4 Odměňování WC zaměstnanců WC = zaměstnanci zaměstnaní ITT v technickohospodářské části
Odměňování WC pracovníků společnosti ITT CZ je určeno takto: základní mzda, individuální výkonnostní bonus, příplatky. Základní mzda se skládá z fixní složky (90% základní mzdy) a variabilní složky (maximálně 0-10% základní mzdy). Variabilní složka může být zaměstnanci odňata či snížena pokud poruší některé ze svých povinností a předpisů společnosti. Generální ředitel a HR ředitel společnosti ITT CZ schvalují nevyplacení nebo snížení variabilní složky základní mzdy. Manažeři zaměstnanců navrhují nevyplacení nebo snížení variabilní složky základní mzdy. Všichni WC zaměstnanci mají právo na Individuální výkonnostní bonus po skončení jejich zkušební doby. Bonus je definován jako % z hrubé základní měsíční mzdy (viz Příloha č.8). Tab. 10
Výše hrubé mzdy pracovníků v jednotlivých skupinách Počet pracovníků
Hrubá mzda
Manažeři
12
od 50 000
Zaměstnanci v technickohospodářské části
55
25 000 – 45 000
Zaměstnanci ve výrobě jako nepřímí dělníci
35
20 000 – 25 000
520
14 000 – 22 000
Jednotlivé skupiny pracovníků
Zaměstnanci ve výrobě jako přímí dělníci
zdroj: Upraveno dle vnitropodnikových údajů společnosti ITT CZ
5.13.1.5 Příplatky zaměstnanců Pravidla týkající se vyplácení příplatků se vztahují na IBC, DBC a WC zaměstnance společnosti ITT CZ. Za dobu práce přesčas přísluší zaměstnanci dosažená mzda a příplatek ve výši 25% jeho průměrného výdělku, pokud se společnost ITT CZ se zaměstnancem nedohodli na poskytnutí náhradního volna v rozsahu práce konané přesčas místo příplatku. Za dobu práce ve svátek přísluší zaměstnanci dosažená mzda a náhradní volno v rozsahu práce konané ve svátek. Společnost ITT CZ se může se zaměstnancem dohodnout na poskytnutí příplatku k dosažené mzdě ve výši 100% jeho průměrného výdělku místo náhradního volna. Za dobu práce v noci přísluší zaměstnanci dosažená mzda a příplatek k dosažené mzdě ve výši 10% jeho průměrného výdělku. Noční práce je práce konaná zaměstnancem v noci , tj. mezi 22:00 a 6:00.
Analýza řešeného problému
53
5.13.1.6 Výplata a splatnost mzdy Mzda je ve společnosti ITT CZ splatná po vykonání práce, nejpozději 15. dne kalendářního měsíce následujícího po měsíci, za který mzda zaměstnanci náleží. Mzda se zpracovává na základě mezd určených pracovní smlouvou, mzdovým výměrem a nebo dohodou o mzdě v souladu s docházkou a dle jiných dokumentů týkajících se HR, které jsou HR oddělení doručeny. Mzda se hradí přímo převodem na bankovní účet zaměstnance v ČR k tomuto účelu písemně zaměstnancem určený. Veškeré změny ovlivňující zpracování mezd musí být společnosti ITT CZ doručeny zaměstnancem na HR oddělení okamžitě, nejpozději však do 5 pracovních dnů ode změny či do prvního dne měsíce následujícího po měsíci, ve kterém ke změně došlo. 5.13.2
Zaměstnanecké výhody
Společnost ITT Holdings Czech Republic s.r.o. poskytuje svým zaměstnancům řadu zaměstnaneckých výhod. Mezi nejdůležitější výhody uvedené v kolektivní smlouvě společnosti patří: podpora zdraví zaměstnance, stravování zaměstnanců, životní pojištění, životní jubilea, osobní ochranné pracovní pomůcky. 5.13.2.1 Podpora zdraví zaměstnance Společnost ITT Holdings Czech Republic s.r.o. zajišťuje na své náklady lékařské prohlídky v rozsahu nezbytném dle příslušných právních předpisů a rozhodnutí příslušných úřadů. Společnost ITT CZ poskytuje zaměstnancům také ochranné nápoje. 5.13.2.2 Stravování zaměstnanců Společnost ITT CZ zajišťuje v prostorách k tomu určených (závodní jídelna) stravování zaměstnanců. Společnost ITT CZ umožňuje stravování všem zaměstnancům ve všech směnách, včetně směn pracujících v noci, ve dnech pracovního klidu i ve dnech státem vyhlášených svátků. Zaměstnanec přispívá na stravu částkou 20 Kč / směnu. 5.13.2.3 Životní pojištění Společnost ITT CZ poskytuje příspěvek na životní pojištění zaměstnancům, kteří uzavřeli smlouvu o životním pojištění s pravidelnými měsíčními platbami ze svých prostředků ve stejné výši jako příspěvky společnosti, a jejichž pracovní
Analýza řešeného problému
54
poměr u společnosti trvá nepřetržitě alespoň dva roky. Výše příspěvku na životní pojištění činí 300 Kč měsíčně. 5.13.2.4 Životní jubilea Společnost ITT CZ poskytuje zaměstnanci, který pracuje v trvalém pracovním poměru u zaměstnavatele příspěvek k životnímu jubileu takto: Při odchodu z pracovního poměru do starobního důchodu (i předčasného), či plného invalidního důchodu zaměstnanec obdrží peněžní odměnu ve výši 10 000 Kč hrubého. Podmínkou přiznání odměny je: 1. alespoň 5 let nepřetržitě trvající pracovní poměr u společnosti ITT CZ, 2.
výpověď ze strany zaměstnance, nebo jim navržená dohoda, kdy jediným důvodem ukončení pracovního poměru bude odchod do důchodu.
Věrnostní příplatek je vyplácen těm zaměstnancům, kteří odpracují ve společnosti ITT CZ v nepřetržitém pracovním poměru daný počet let: za 5 let………….. 5 000 Kč hrubého, za10 let…………10 000 Kč hrubého, za 15 let………….15 000Kč hrubého. Zaměstnancům, kteří jsou bezpříspěvkovými dárci krve či krevní plazmy společnost ITT CZ vyplatí jednorázovou částku při získání ocenění Dr. Jánského a to za: bronzovou plaketu………….. 1 000 Kč hrubého, stříbrnou plaketu……………. 2 000 Kč hrubého, zlatou plaketu…………………. 3 000 Kč hrubého, každý Jánského kříž………… 5 000 Kč hrubého. Při sňatku společnost ITT CZ vyplácí zaměstnanci jednorázovou částku ve výši 3 000 Kč. Podmínkou přiznání této odměny je alespoň 3 roky nepřetržitě trvající pracovní poměr u společnosti ITT CZ. 5.13.2.5 Osobní ochranné pracovní pomůcky Společnost ITT Holdings Czech Republic s.r.o. zajišťuje pro své pracovníky osobní ochranné pracovní pomůcky. Pracovníkům oddělení údržby a stampistům vydává společnost ITT CZ vzhledem k pracovním podmínkám jedno ošacení navíc. Podle §104 zákoníku práce zaměstnavatel poskytuje těm zaměstnancům, u nichž je to nezbytné, tj. jejichž oděv podléhá při práci mimořádnému znečištění nebo plní ochrannou funkci, poukázky na pořízení čistících prostředků na tento oděv, který si sami udržují, ve výši: 300 Kč za kvartál pro zaměstnance v oddělení údržby, lisu, mix, toolingu; 150 Kč za kvartál pro zaměstnance ve výrobním a skladovém oddělení a v oddělení kvality, včetně divize KONI, kteří mají ochranné oděvy.
Návrh na optimalizaci
55
6 Návrh na optimalizaci Cílem mé diplomové práce je vytvoření analýzy vybraných oblastí řízení lidských zdrojů (získávání, výběr, příjímání, hodnocení, odměňování pracovníků) ve společnosti ITT CZ a následně navrhnout optimalizaci těchto vybraných oblastí. V předchozí části práce jsem popsala jednotlivé oblasti řízení lidských zdrojů tak, jak probíhají ve zkoumaném ekonomickém subjektu. V návaznosti na získané poznatky z předchozí části budu v této části práce vytvářet návrh na optimalizaci vybraných personálních oblastí. Než se budu věnovat jednotlivým optimalizačním návrhům, zhodnotím oblasti řízení lidských zdrojů jako celek.
6.1 Hodnocení vybraných oblastí řízení lidských zdrojů ve společnosti ITT CZ Na základě důkladného studia vybraných literárních zdrojů, které se problémem řízení lidských zdrojů zabývají mohu konstatovat, že vybrané personální oblasti ve zkoumaném ekonomickém subjektu na sebe navzájem navazují a jejich organizace je na dobré úrovni. Nicméně při bližší analýze jednotlivých oblastí jsem narazila na některé nedostatky, které se pokusím pomocí mého návrhu na optimalizaci odstranit. Podstatnou výhodou jednotlivých personálních činností ve společnosti ITT CZ je to, že jsou jednotlivé procesy vedeny podle stanovených předpisů a snaží se přizpůsobit požadavkům společnosti. Na základě konzultací s personálním oddělením a dalšími pracovníky společnosti ITT CZ jsme vytvořila přehled problémů, které se ve společnosti v oblasti řízení lidských zdrojů vyskytují. Některé nedostatky mají spíše charakter upozornění na možnost efektivnějšího využívání daných prostředků. 1.
2.
3.
4.
Organizace nevyužívá vytvořenou elektronickou databázi shromažďující informace o potenciálních uchazečích o zaměstnání, kteří společnost sami kontaktovali k obsazování vyšších pracovních pozic. (oblast získávání pracovníků) Obsazování vedoucích pracovníků především z vnitřních zdrojů může vést k „pracovní slepotě“ a stagnaci společnosti. (oblast získávání a výběru pracovníků) Společnost seznamuje nové zaměstnance s výkonem jejich činností, avšak neposkytuje ucelené informace o strategiích společnosti a jejich cílech. Souhrnný dokument obsahující tyto informace není součástí adaptace nově přijímaných zaměstnanců. (oblast přijímání pracovníků) Absence hodnotících pohovorů u dělnických profesí může vést k nedůvěře k nadřízeným a komplikacím při řešení některých problémů. (oblast hodnocení pracovníků)
Návrh na optimalizaci 5.
56
Nejasná kritéria při vyplňování hodnotícího formuláře pro zaměstnance mohou vést k nezájmu o proces hodnocení ze strany podřízených pracovníků. (oblast hodnocení pracovníků)
6.2 Získávání a výběr pracovníků Na základě výsledků analýzy v oblasti získávání a výběru pracovníků společnosti ITT CZ jsem narazila na dva nedostatky, u kterých bych doporučila možnost efektivnějšího využívání daných prostředků. 1.
Organizace nevyužívá vytvořenou elektronickou databázi shromažďující informace o potenciálních uchazečích o zaměstnání, kteří společnost sami kontaktovali k obsazování vyšších pracovních pozic. 2. Obsazování vedoucích pracovníků především z vnitřních zdrojů může vést k „pracovní slepotě“ a stagnaci společnosti. Společnost ITT CZ využívá při získávání pracovníků dobře fungující metodiku. Při získávání pracovníků jsou využívány následující metody: inzerce na pracovních portálech, databáze uchazečů, kteří sami ITT CZ kontaktovali, spolupráce s personálními agenturami a doporučení stávajících zaměstnanců. Při analýze, kterou jsem ve vybraném subjektu provedla jsem zjistila, že společnost nevyužívá databázi uchazečů, kteří sami ITT CZ kontaktovali, při obsazování jiných než dělnických pozic, a že společnost obsazuje vedoucí pozice výhradně z vnitřních zdrojů. Doporučila bych společnosti ITT CZ, aby začala využívat databázi uchazečů také k obsazování vyšších pozic, protože škála schopností a talentů mimo organizaci je mnohem větší, než by bylo možné nalézt uvnitř organizace, domnívám se, že do organizace mohou být přineseny nové pohledy na řešení problémů. Externí zdroje pracovníků mají jiné zkušenosti, které mohou obohatit zaběhnuté způsoby a metody práce. Noví pracovníci nejsou zasaženi tzv. „pracovní slepotou“, která brání původním zaměstnancům vnímat některé problémy a překážky na pracovišti, a mohou přinášet náměty a návrhy na různá zlepšení a zproduktivnění pracovních postupů. Zpravidla je také levnější, snadnější a také rychlejší získat žádoucí vysoce kvalifikované pracovníky, techniky a manažery zvenku, než je vychovávat v organizaci. Kontaktování a hodnocení potenciálních uchazečů z databáze je sice obtížnější a také náročnější na adaptaci a orientaci pracovníků v novém prostředí, kde mohou vzniknout nepříjemnosti s dosavadními pracovníky organizace, kteří se cítili kvalifikováni či oprávněni získat obsazované místo, ale přínosy z nového kvalifikovaného pracovníka brzy převýší náklady na jeho adaptaci v pracovním prostředí organizace. Navíc při obsazování vedoucích pracovníků výhradně z vnitřních zdrojů může dojít k tomu, že pracovníci mohou být povyšováni, až se dostanou na místo, kde už nestačí úspěšně plnit úkoly, soutěžení o povýšení může negativně ovlivňovat morálku a mezilidské vztahy a navíc vznikají překážky pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku.
Návrh na optimalizaci
57
6.3 Přijímání pracovníků Celkově bych způsob, jakým jsou pracovníci do společnosti přijímáni hodnotila kladně. Avšak při analýze této oblasti jsem došla k závěru, že společnost seznamuje nové zaměstnance s výkonem jejich činností, avšak neposkytuje ucelené informace o strategiích společnosti a jejich cílech. Problém spatřuji zejména v tom, že tyto cíle jsou známé pouze pracovníkům na manažerských pozicích. Další zaměstnanci korporace tyto strategické cíle neznají, nejsou s nimi tedy seznámeni. Tento fakt může vést k nejednotnosti, nesoudržnosti, problémům při kooperaci a týmové práci. Souhrnný dokument obsahující informace o podnikových cílech a strategiích tedy není součástí adaptace přijímaných zaměstnanců. Možnost optimalizace tohoto problému vidím ve vypracování tzv. „Příručky pro zaměstnance“, jelikož informační dokumenty se mi jeví jako málo přehledné, navrhovala bych jejich zpracování do jednotné příručky, která by dávala nejen přehled o základních informacích nezbytných pro uvedení zaměstnance do společnosti, ale také by obsahovala přehled o vizích, strategiích a cílech organizace. Tuto příručku by obdrželi všichni nově příchozí zaměstnanci. Podle Armstronga, M., 2007 by příručka měla obsahovat tyto informace: základní informace o společnosti, vize, strategie a cíle společnosti, základní pracovní podmínky (pracovní doba apod.), nemoc a pracovní neschopnost, udělování volna, pravidla společnosti, postup při stížnostech, disciplinární řízení, možnosti vzdělávání, ochrana zdraví a bezpečnost práce, sociální program, pravidla užívání vybavení firmy (počítačová technika, telefony, el. pošta), vysílání zaměstnanců na služební cesty a pobyty (tuzemské, zahraniční). Aby měli tyto informace pracovníci neustále k dispozici, příručka by měla být dostupná také v elektronické podobě na firemním intranetu. Společnost ITT CZ by měla dbát na to, aby adaptační proces zaměstnanců v organizaci zahrnoval identifikaci pracovníků s podnikovými cíli, podobně jako je znázorněno na obr. 13.
Návrh na optimalizaci
58
internalizace
přirozená identifikace
adaptace
odmítnutí
indoktrinace
selektivní identifikace
kalkulovaná identifikace
přinucení a sankce
Individuální hierarchie hodnot, životních cílů a norem je v rozporu s podnikovou kulturou Cíle, normy a hodnoty podniku jsou součástí individuální hierarchie Obr. 13 Identifikace spolupracovníků s podnikovými cíli a hodnotami zdroj: Bedrnová, Nový a kol., 1998
6.4 Hodnocení pracovníků Systematické a správně prováděné hodnocení zaměstnanců má rozhodující vliv na lepší poznání a další využívání jejich potenciálu, na růst jejich motivace a kvalifikace, omezování případné fluktuace a tím i vliv na omezení zbytečných nákladů. Hodnocení má rovněž významný vliv na zlepšování podnikového klimatu. Profesionálně prováděné pravidelné hodnocení má přitom podstatný význam i jako zdroj zpětnovazebních informací pro management firmy. Na základě provedené analýzy ve společnosti ITT CZ jsem zjistila, že firma prozatím neprovádí hodnotící pohovory u dělnických profesí. Hodnotící pohovory jsou vedeny pouze s pracovníky v administrativě, se specialisty a s manažery. Je však důležité, aby hodnotící pohovory byly vedeny se všemi zaměstnanci, protože hodnotící pohovor pro hodnoceného poskytuje příležitost zamyslet se sám nad sebou a současně získat od svého nadřízeného informace – zpětnou vazbu. Bylo by tedy vhodné jako optimalizaci tohoto nedostatku začít provádět hodnotící pohovory se všemi zaměstnanci, což povede ke spokojenosti všech, neboť společnost bude mít lepší přístup ke všem informacím a problémům, které se ve společnosti objevují a dokáže je tak lépe řešit. K tomu, aby hodnocení zaměstnanců splnilo své cíle a bylo efektivní, je potřeba, aby bylo realizováno systematicky, pravidelně, v daných časových intervalech – cyklicky. Vyžaduje-li to situace, např. při déle trvajícím snížení pracovního výkonu nebo při opakovaném porušování pracovní kázně, kdy je potřeba zjistit příčiny a přijmout opatření k zamezení dalšího opakování těchto nežádoucích jevů, by mělo být prováděno také mimořádné hodnocení. Každé hodnocení má vést ke vzájemné oboustranné dohodě hodnoceného a hodnotitele a má vyústit v závěry a doporučení, úkoly pro další období. Vždy je potřeba, aby výsledky byly zaznamenány písemně a oběma stranami podepsány.
Návrh na optimalizaci
59
Dalším zjištěným problémem v oblasti hodnocení pracovníků jsou nejasná kritéria při vyplňování hodnotícího formuláře pro zaměstnance, která mohou vést k nezájmu o proces hodnocení ze strany podřízených pracovníků. K důležitým předpokladům úspěšného průběhu hodnocení patří přijetí systému hodnocení jako součásti řízení se všemi zaměstnanci. To znamená věnovat mu ze strany managementu náležitou pozornost, dbát na to, aby se nestalo pouze formální záležitostí, která všechny obtěžuje a je považována za zbytečnou „byrokracii“, ale stalo se opravdu nástrojem motivace a stimulace zaměstnanců a prostředkem k dosažení vyšších pracovních výkonů jednotlivých zaměstnanců, pracovních týmů i celé organizace jako celku. Navrhuji tedy vytvořit k hodnotím formulářům také průvodce, jak formulář vyplnit, jak postupovat při vyplňování jednotlivých kolonek a popřípadě uvést názorný příklad toho, co v dané kolonce zaměstnavatel očekává. Průvodce by měl být součástí každého hodnotícího formuláře a manažeři tak při hodnocení předejdou nejasnostem, které při vyplňování bez návodu mohou vznikat. Jinou možností, jak optimalizovat hodnotící proces je vytvořit hodnotící formuláře, které budou obsahovat bodovací stupnice, kdy zaměstnanec pouze uvede, která hodnota je u hodnoceného problému pro něj nejobjektivnější. Tato forma hodnocení je rychlejší a dá se také přesněji vyhodnotit. Ne vždy totiž složitost a rozsáhlost hodnotících formulářů splní účel a mohou být pro hodnotitele spíše zátěží než pomocí.
6.5 Odměňování pracovníků Analýza procesu odměňování pracovníků neprokázala žádné zjevné problémy, či nedostatky této oblasti. Je zřejmé, že společnost ITT CZ má proces odměňování pracovníků velmi dobře nastaven. Přesto by společnost ITT CZ měla při stanovování odměn pracovníků brát zřetel na to, že strategie odměňování by měla vycházet ze strategie organizace a strategie lidských zdrojů. Způsob odměňování pracovníků by měl definovat úmysl organizace za co, komu, kolik a jak platit a tato strategie by se měla stát východiskem pro rozvíjení mzdové politiky a mzdového systému organizace. Jedním z úspěšných nástrojů odměňování pracovníků, které by společnost ITT CZ mohla využívat je vyhlašování tzv. „cílových odměn řešitelům“ – jednotlivcům nebo týmům - konkrétních, obtížně nebo dlouhodobě řešitelných úkolů ve stanoveném termínu. Jde o nástroj motivování zaměstnanců k vyvinutí mimořádného úsilí pro splnění pracovních úkolů. Je však také důležité, aby si management při jejich zadání uvědomoval, že u některých úkolů je někdy obtížné rozlišit, zda úkol opravdu patří do kategorie úkolů převyšujících rámec pracovních úkolů, což sebou nese možné riziko zneužití. Proto musí management důsledně a spravedlivě posuzovat nejen zadání úkolu a jeho přínos pro organizaci, ale také výši vypsané cílové odměny. Mezi další vhodné nástroje odměňování, které by společnost ITT CZ mohla začít využívat jsou odměny nemateriální povahy. Je prokázáno, že tato forma odměn má silný motivační účinek. Velmi dobře mezi zaměstnanci působí třeba
Návrh na optimalizaci
60
zařazení zaměstnanců do týmu s prestižním, významným a zvláště zodpovědným posláním, jde zde o projev náklonnosti od vedoucího pracovníka, poskytnutí pocitu důležitosti. Významné zahraniční firmy využívají k ocenění výkonnosti svých zaměstnanců umístění fotografie a jména oceněných zaměstnanců na veřejnosti. Velmi motivující bývá vždy poděkování, na které by se nemělo v personálním managementu zapomínat. Umět vhodně a ve vhodné příležitosti poděkovat patří do manažerských dovedností a vypovídá o manažerském stylu vedení lidí. Všechny tyto aktivity jsou nejen nástrojem motivace a stimulace pracovníků, ale vypovídají také o tom, jak si organizace svých zaměstnanců a jejich potenciálu cení a na jaké úrovni je její firemní kultura. Transakční (hmotné, hmatatelné) Peněžní odměny • základní mzda • výkonnostní bonus, • individuální výkonnostní bonus • roční bonus • příplatky
Individuální Vzdělávání a rozvoj
Zaměstnanecké výhody • podpora zdraví zaměstnance • stravování zaměstnanců, • životní pojištění • životní jubilea • osobní ochranné pracovní pomůcky Pracovní prostředí
• vzdělávání a rozvoj na pracovišti • vzdělávání a výcvik • řízení pracovního výkonu • rozvoj kariéry
• základní hodnoty organizace • styl a kvalita vedení • právo pracovníků se vyjádřit • kvalita pracovního života
Relační/vztahové (nehmotné) Obr. 14 Model celkové odměny ve společnosti ITT CZ zdroj: Upraveno podle Armstronga, M., 2009
Společné
Diskuze
61
7 Diskuze Řízení lidských zdrojů je v organizaci jedna z nejdůležitějších činností. Personální managament pomáhá firmám nejen efektivně vést zaměstnance, ale také nachází způsob, jak správně obstát na tuzemském i zahraničním trhu v konkurenci s ostatními podniky. Proto je nutné personálnímu řízení věnovat dostatečnou pozornost. Oblast řízení lidských zdrojů je velmi rozsáhlá tématika a jednotlivé skupiny celého řízení lidských zdrojů ve zkoumané společnosti by při podrobné analýze přesáhly stanovený rámec práce, proto je samozřejmé, že při celkové analýze lidských zdrojů v rozsahu, který určuje zadání této práce není možné zabývat se všemi oblastmi řízení lidských zdrojů. Práce je proto zaměřena na vybrané oblasti a jejich analýzu v rozsahu, který tato práce umožňuje. Práce může analyzované společnosti posloužit jako základ pro rozpracování dalších oblastí řízení lidských zdrojů. Předmětem diskuze jsou následující problémy: 1. Organizace nevyužívá vytvořenou elektronickou databázi shromažďující informace o potenciálních uchazečích o zaměstnání, kteří společnost sami kontaktovali k obsazování vyšších pracovních pozic. (oblast získávání pracovníků) 2. Obsazování vedoucích pracovníků především z vnitřních zdrojů může vést k „pracovní slepotě“ a stagnaci společnosti. (oblast získávání a výběru pracovníků) 3. Společnost seznamuje nové zaměstnance s výkonem jejich činností, avšak neposkytuje ucelené informace o strategiích společnosti a jejich cílech. Souhrnný dokument obsahující tyto informace není součástí adaptace nově přijímaných zaměstnanců. (oblast přijímání pracovníků) 4. Absence hodnotících pohovorů u dělnických profesí může vést k nedůvěře k nadřízeným a komplikacím při řešení některých problémů. (oblast hodnocení pracovníků) 5. Nejasná kritéria při vyplňování hodnotícího formuláře pro zaměstnance mohou vést k nezájmu o proces hodnocení ze strany podřízených pracovníků. (oblast hodnocení pracovníků) Na základě analýzy v oblasti získávání a výběru pracovníků je zřejmé, že společnost ITT CZ využívá při získávání pracovníků dobře fungující metodiku. Při získávání pracovníků jsou využívány následující metody: inzerce na pracovních portálech, databáze uchazečů, kteří sami ITT CZ kontaktovali, spolupráce s personálními agenturami a doporučení stávajících zaměstnanců. Z výsledků analýzy, kterou jsem ve vybraném subjektu provedla, vyplývá, že společnost nevyužívá databázi uchazečů, kteří sami ITT CZ kontaktovali, při ob-
Diskuze
62
sazování jiných než dělnických pozic, a že společnost obsazuje vedoucí pozice výhradně z vnitřních zdrojů, proto můžeme říci, že společnost postupuje podle názoru Armstronga, M., 2007, který ve svém díle uvádí, že „nejdříve by organizace při náboru zaměstnanců měla uvažovat o vnitřních zdrojích uchazečů, teprve potom o vnějších.“ Doporučila bych však společnosti více využívat také vnější zdroje, protože škála schopností a talentů mimo organizaci je mnohem větší, než by bylo možné nalézt uvnitř organizace, domnívám se, že do organizace mohou být přineseny nové pohledy na řešení problémů. Po výběru zaměstnanců následuje přijetí vhodného kandidáta na pracovní pozici. Celkově bych způsob, jakým jsou pracovníci do společnosti přijímáni hodnotila kladně. Avšak při analýze této oblasti jsem došla k závěru, že společnost seznamuje nové zaměstnance s výkonem jejich činností, avšak neposkytuje ucelené informace o strategiích společnosti a jejich cílech. Problém spatřuji zejména v tom, že tyto cíle jsou známé pouze pracovníkům na manažerských pozicích. Další zaměstnanci korporace tyto strategické cíle neznají, nejsou s nimi tedy seznámeni. Je možno říci, že společnost ITT CZ při přijímání pracovníků nevychází z doporučení Armstronga, M., 2007, který říká, že „každý zaměstnanec by měl obdržet jakousi příručku pracovníka obsahující mimo jiné také informace o cílech a strategiích podniku.“ Zkoumaná společnost ITT CZ klade velký důraz především na hodnocení a odměňování zaměstnanců, velmi dobře si uvědomuje jejich důležitost, a proto dbá také na jejich růst a osobní rozvoj. Z výroku Vebra, J. a kol. 2000, že „hodnocení pracovníků se stává základem pro účely a efektivní způsob rozmísťování pracovníků, tj. přizpůsobování struktury pracovníků potřebám pracovních míst, plánování jejich kvalifikačního růstu,“ vychází i analyzovaná společnost ITT CZ. Organizace dobře ví, že hodnocení pracovníků se nesmí podceňovat, a proto této oblasti lidských zdrojů začíná věnovat stále větší pozornost. Společnost zavádí nový systém hodnocení pracovníků, v níž využívá také hodnotící pohovory. Na základě provedené analýzy ve společnosti ITT CZ jsem ale zjistila, že firma prozatím neprovádí hodnotící pohovory u dělnických profesí. Hodnotící pohovory jsou vedeny pouze s pracovníky v administrativě a u manažerů. Je však důležité, aby hodnotící pohovory byly vedeny se všemi zaměstnanci, protože hodnotící pohovor pro hodnoceného poskytuje příležitost zamyslet se sám nad sebou a současně získat od svého nadřízeného informace – zpětnou vazbu. Pro společnost ITT CZ by mělo být důležité si uvědomit, že„výstupem hodnocení práce je určení tzv. hodnoty práce, která vyjadřuje relativní míru složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jednoho druhu práce ve srovnání s jinými druhy práce.“ (Veber, J. a kol., 2000) Dalším zjištěným problémem v oblasti hodnocení pracovníků jsou nejasná kritéria při vyplňování hodnotícího formuláře pro zaměstnance, která mohou vést k nezájmu o proces hodnocení ze strany podřízených pracovníků. Jak ve svém díle uvádí Heinová, H. 2010: „Ne vždy totiž složitost a rozsáhlost hodnotících formulářů splní účel a mohou být pro hodnotitele spíše zátěží než pomocí.“ Doporučila bych proto společnosti ITT CZ vytvořit průvodce, jak postupovat při vyplňování hodnotícího formuláře, který by byl jeho nedílnou součástí.
Závěr
63
8 Závěr 8.1 Shrnutí dosažených výsledků Tato diplomová práce se zabývá analýzou řízení lidských zdrojů v konkrétním ekonomickém subjektu a následným návrhem na optimalizaci nedostatků vybraných oblastí lidských zdrojů. Úvodní část mé práce je zaměřena na teoretické poznatky z vybraných literárních zdrojů, které pak sleduji během analýzy konkrétního ekonomického subjektu. V celé práci bylo provedeno hned několik analýz, na základě kterých jsem nejprve vyhodnotila celkový stav zkoumané společnosti a poté provedla rozbor vybraných oblastí řízení lidských zdrojů. Mezi zkoumané oblasti patří získávání, výběr, přijímání, hodnocení a odměňování pracovníků. Analýza byla provedena u společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o. Společnost ITT je mezinárodní společností, která má řadu různých výrobních odvětví. Pro účely mé diplomové práce jsem se zaměřila pouze na pobočku sídlící v České republice, která se zabývá výrobou brzdových destiček a vlakových tlumičů. Společnost ITT CZ je na trhu poměrně krátkou dobu, ale během svého působení se snažila v oblasti řízení lidských zdrojů vytvořit vhodný systém pro práci se zaměstnanci. Jelikož společnost ITT CZ patří mezi velké organizace, je její organizační struktura poměrně složitá. Personální práce zajišťuje samostatné oddělení lidských zdrojů, které je součástí zkoumané pobočky sídlící v Ostravě. Úsek lidských zdrojů řídí manažerka, která má pod sebou další tři personální pracovnice. Zkoumaná společnost má propracovaný systém získávání, výběru a přijímání pracovníků. Pro získávání pracovníků využívá zejména inzerce na pracovních portálech (především při získávání pracovníků pro administrativní pozice a při získávání specialistů), databáze uchazečů, kteří sami ITT CZ kontaktovali (převážně pro dělnické profese), spolupráce s personálními agenturami (pouze pro specialisty a vedoucí pozice) a doporučení stávajících zaměstnanců. Při získávání pracovníků společnost využívá především vnitřní zdroje, vnější zdroje pracovníků využívá hlavně při hledání specialistů. Proces výběru pracovníků je tvořen několika fázemi, během kterých jsou vybíráni vhodní kandidáti, u nichž společnost důkladně prověřuje jejich znalosti a schopnosti pro danou pozici. Po přijetí nabídky práce následuje podepsání pracovní smlouvy a seznámení s pracovištěm. Po těchto základních procedurách obdrží zaměstnanec také dohodu o zaškolení, na jejímž základě čeká zaměstnance zhruba tříměsíční školení. Zaměstnanec absolvováním tohoto školení získává takové teoretické a praktické znalosti a dovednosti, které mu umožní vykonávat pracovní činnosti související s pozicí, na kterou byl přijat podle pracovní smlouvy.
Závěr
64
Další zkoumanou oblastí ve společnosti ITT CZ bylo hodnocení pracovníků. Z výsledků analýzy vychází, že společnost se snaží tuto část řízení lidských zdrojů neustále zdokonalovat. Již teď je ve společnosti hodnocení pracovníků na poměrně vysoké úrovni. Jako hodnotitelé vystupují především přímí nadřízení a také manažeři jednotlivých úseků. Ve společnost ITT CZ začínají probíhat také hodnotící pohovory, které se provádí v současné době pouze u administrativních pozic, specialistů a manažerů. U dělnických profesí prozatím pravidelné hodnotící pohovory neprobíhají. U administrativy a specialistů probíhá roční hodnocení výkonu a kompetencí (hodnocení pomocí stupnice), u dělnických profesí probíhá měsíční hodnocení na základě plnění nastavených norem a dodržování procesů (hodnotí se interní audity, kdy se kontroluje dodržování zásad BOZP, dodržování pracovních postupů) a u manažerů probíhá roční hodnocení rovněž založené na hodnocení plnění cílů, které přispívají ke strategickým cílům společnosti. Proces hodnocení je stejný jako u administrativy, ale probíhá formou Online formuláře. Výsledky hodnocení slouží nejen pro rozvoj zaměstnanců, ale také jako zpětná vazba pro manažery při stanovování budoucích cílů společnosti a při vytváření systému odměňování pracovníků. Systém odměňování pracovníků vychází z obecně závazných předpisů, které jsou ve společnosti ITT CZ k dispozici. Jsou jimi mzdový předpis a kolektivní smlouva. Účelem těchto vnitřních předpisů společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o. je poskytnout svým zaměstnancům informace týkající se mezd, na které mají zaměstnanci v pracovním poměru právo. Základní mzda u všech pracovníků je tvořena fixní a variabilní složkou. Systém je dobře propracován a je vytvořen tak, aby podporoval motivaci zaměstnanců při výkonu práce. Odměňování pracovníků je stanoveno tak, aby jednotliví zaměstnanci byli odměňování podle zásluh. Společnost ITT CZ poskytuje svým zaměstnancům také řadu zaměstnaneckých výhod (podpora zdraví zaměstnance, stravování zaměstnanců, životní pojištění, životní jubilea a osobní ochranné pracovní pomůcky). Při analýze společnosti ITT CZ však byly zjištěny i některé nedostatky. Organizace nevyužívá vytvořenou elektronickou databázi shromažďující informace o potenciálních uchazečích o zaměstnání, kteří společnost sami kontaktovali k obsazování vyšších pracovních pozic. Dalším negativem je, že společnost při obsazování vedoucích pozic využívá pouze vnitřních zdrojů, což může vést k „pracovní slepotě“ a stagnaci společnosti. V oblasti přijímání pracovníků společnost seznamuje nové zaměstnance s výkonem jejich činností, avšak neposkytuje ucelené informace o strategiích společnosti a jejich cílech. Souhrnný dokument obsahující tyto informace není součástí adaptace nově přijímaných zaměstnanců. Dalším problémem, který se vyskytuje v oblasti hodnocení pracovníků je absence hodnotících pohovorů u dělnických profesí, která může vést k nedůvěře k nadřízeným a komplikacím při řešení některých problémů. Posledním negativem, které bych společnosti ITT CZ vytkla jsou nejasná kritéria při vyplňování hodnotícího formuláře pro zaměstnance, která mohou vést k nezájmu o proces hodnocení ze strany podřízených pracovníků.
Závěr
65
8.2 Formulace závěrů Společnosti ITT CZ bych v analyzovaných oblastech řízení lidských zdrojů doporučila následující návrhy na optimalizaci: V oblasti získávání a výběru pracovníků by bylo vhodné, aby společnost ITT CZ začala využívat databázi uchazečů, kteří organizaci sami kontaktovali, také k obsazování vyšších pozic, protože škála schopností a talentů mimo organizaci je mnohem větší, než by bylo možné nalézt uvnitř organizace, domnívám se, že do organizace mohou být přineseny nové pohledy na řešení problémů. Externí zdroje pracovníků mají jiné zkušenosti, které mohou obohatit zaběhnuté způsoby a metody práce. Kontaktování a hodnocení potenciálních uchazečů z databáze je sice obtížnější a také náročnější na adaptaci a orientaci pracovníků v novém prostředí, kde mohou vzniknout nepříjemnosti s dosavadními pracovníky organizace, kteří se cítili kvalifikováni či oprávněni získat obsazované místo, ale přínosy z nového kvalifikovaného pracovníka brzy převýší náklady na jeho adaptaci v pracovním prostředí organizace. K výsledkům analýzy přijímání pracovníků se vztahují následující doporučení. Možnost optimalizace problému, že společnost ITT CZ seznamuje nové zaměstnance s výkonem jejich činností, avšak neposkytuje ucelené informace o strategiích společnosti a jejich cílech, vidím ve vypracování tzv. „Příručky pro zaměstnance“, jelikož informační dokumenty se mi jeví jako málo přehledné, navrhovala bych jejich zpracování do jednotné příručky, která by dávala nejen přehled o základních informacích nezbytných pro uvedení zaměstnance do společnosti, ale také by obsahovala přehled o vizích, strategiích a cílech organizace. Tuto příručku by obdrželi všichni nově příchozí zaměstnanci a také by byla neustále k dispozici všem zaměstnancům na firemním intranetu. Pro zefektivnění hodnocení pracovníků bych společnosti ITT CZ navrhla zavést hodnotící pohovory se všemi zaměstnanci, protože hodnotící pohovor pro hodnoceného poskytuje příležitost zamyslet se sám nad sebou a současně získat od svého nadřízeného informace – zpětnou vazbu. Společnost díky hodnotícím pohovorům bude mít lepší přístup ke všem informacím a problémům, které se ve společnosti objevují a dokáže je tak lépe řešit. K tomu, aby hodnocení zaměstnanců splnilo své cíle a bylo efektivní, je potřeba, aby bylo realizováno systematicky, pravidelně, v daných časových intervalech – cyklicky. Každé hodnocení má vést ke vzájemné oboustranné dohodě hodnoceného a hodnotitele a má vyústit v závěry a doporučení, úkoly pro další období. Vždy je potřeba, aby výsledky byly zaznamenány písemně a oběma stranami podepsány. Problém nejasnosti kritérií při vyplňování hodnotícího formuláře pro zaměstnance, bych doporučila řešit vytvořením průvodce k hodnotícím formulářům, který by se zabýval tím, jak postupovat při vyplňování jednotlivých kolonek a popřípadě uvést názorný příklad toho, co v dané kolonce zaměstnavatel očekává. Průvodce by měl být součástí každého hodnotícího formuláře a manažeři tak
Závěr
66
při hodnocení předejdou nejasnostem, které při vyplňování bez návodu mohou vznikat. Jinou možností, jak optimalizovat hodnotící proces je vytvořit hodnotící formuláře, které budou obsahovat bodovací stupnice, kdy zaměstnanec pouze uvede, která hodnota je u hodnoceného problému pro něj nejobjektivnější. Tato forma hodnocení je rychlejší a dá se také přesněji vyhodnotit. Ne vždy totiž složitost a rozsáhlost hodnotících formulářů splní účel a mohou být pro hodnotitele spíše zátěží než pomocí. Pokud jde o oblast odměňování pracovníků, analýza neprokázala žádné zjevné nedostatky, přesto by společnost ITT CZ měla při stanovování odměn pracovníků brát zřetel na to, že strategie odměňování by měla vycházet ze strategie organizace a strategie lidských zdrojů. Způsob odměňování pracovníků by měl definovat úmysl organizace za co, komu, kolik a jak platit a tato strategie by se měla stát východiskem pro rozvíjení mzdové politiky a mzdového systému organizace. Jedním z úspěšných nástrojů odměňování pracovníků, které by společnost ITT CZ mohla využívat je vyhlašování tzv. „cílových odměn řešitelům“ – jednotlivcům nebo týmům - konkrétních, obtížně nebo dlouhodobě řešitelných úkolů ve stanoveném termínu. Jde o nástroj motivování zaměstnanců k vyvinutí mimořádného úsilí pro splnění pracovních úkolů. Mezi další vhodné nástroje odměňování, které by společnost ITT CZ mohla začít využívat jsou odměny nemateriální povahy. Je prokázáno, že tato forma odměn má silný motivační účinek. Velmi dobře mezi zaměstnanci působí třeba zařazení zaměstnanců do týmu s prestižním, významným a zvláště zodpovědným posláním, jde zde o projev náklonnosti od vedoucího pracovníka, poskytnutí pocitu důležitosti. Velmi motivující bývá vždy poděkování, na které by se nemělo v personálním managementu zapomínat. Umět vhodně a ve vhodné příležitosti poděkovat patří do manažerských dovedností a vypovídá o manažerském stylu vedení lidí. Všechny tyto aktivity jsou nejen nástrojem motivace a stimulace pracovníků, ale vypovídají také o tom, jak si organizace svých zaměstnanců a jejich potenciálu cení a na jaké úrovni je její firemní kultura.
Literatura
67
9 Literatura [1]
ARMSTRONG, M.
Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy postupy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.
[2]
BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování, 1. vyd. Olomouc: Rubico, s. r. o., 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1.
[3]
BLACKWELL, E. Podnikatelský plán. Readers International Prague, 1993. 134 s. ISBN 80-901454-1-8.
[4]
DRUCKER, P. On the Profession of Management: MA – Harvard Business Review Book, 1998. 224 s. ISBN 0-87584-836-2.
[5]
DRUCKER, P. F. Výzvy managementu pro 21. století. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 187 s. ISBN 80-7261-021-X.
[6]
GOLD, J. – BRATTON, J. Human resources management: Tudory and practice. Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2003. 540 s. ISBN 03-3399325-X.
[7]
HALÍK, J. Vedení a řízení lidských zdrojů, 1. vyd. Praha : Grada Publishing,a. s., 2008. 128 s. ISBN 80-247-2475-1.
[8]
HORALÍKOVÁ, M. Personální řízení. 4. vyd. Praha: ČZU Provozně ekonomická fakulta, 2004, 262 s. ISBN 80-213-0646-7.
[9]
KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001, 264 s. ISBN 80-7119-389-2.
[10]
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 987-80-7261-168-3.
[11]
SVOBODA, E. – BITTNER, L. – SVOBODA, P. Moderní přístupy v řízení podniků v novém podnikatelském prostředí. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2006. 220 s. ISBN 80-86946-12-6.
Literatura
68
[12]
ULRICH, D. Mistrovské řízení lidských zdrojů: překlad bestselleru Human resources champions. 1.vyd. Praha: Grada, 2009. 266 s. ISBN 97880-247-3058-5.
[13]
VEBER, J. A KOL. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.
[14]
VODÁČEK, L. – ROSICKÝ, A.: Informační management. 1. vydání Praha: Management press, 1997. 146 s. ISBN 80-85943-35-2.
[15]
WALKER, A. J. A KOL. Moderní personální management: nejnovější trendy a technologie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 253 s. MIS – Management v informační společnosti. ISBN 80-247-0449-8.
[16]
AUTOCZ: Automobilový průmysl v ČR: ITT Friction Technologies vyrábí od dubna 2009 v Ostravě brzdové destičky. [online]. 22.7.2009 [cit. 2012-02-16]. Dostupné z:
[17]
EKONOMIE REFERÁTY: Hodnocení pracovníků ve zvoleném podniku. [online]. 2011, [cit. 2012-02-16]. Dostupné z:
[18]
HEINOVÁ, H.: Rozvoj lidských zdrojů. [online]. 2010, [cit. 2012-03-20]. Dostupné z:
[19]
KOUBEK, J.: DOPORUČENÁ METODIKA ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU PRACOVNÍKŮ PRO INSTITUCE VEŘEJNÉ SPRÁVY ČESKÉ REPUBLIKY: Minimum personálního řízení ve veřejné správě. Ministerstvo vnitra [online]. 2008, [cit. 2012-02-16]. Dostupné z:
[20]
OBCHODNÍREJSTŘÍK.CZ: ITT Holdings Czech Republic s.r.o. [online]. c2000-2011 [cit. 2012-02-16]. Dostupné z: http://obchodnirejstrik.cz/ittholdings-czech-republic-s-r-o-28367111/>
Literatura
69
[21]
SCRIBD: Lidské zdroje - vzdělávací modul. [online]. c2010 [cit.2012-0209]. Dostupné z
[22]
VÝBĚR PRACOVNÍKŮ: [online]. c2004-2005. [cit.2012-02-16]. Dostupné z
[23]
VÝVOJ MÍRY INFLACE V ROCE 2011 A JEJÍ PROGNÓZA NA ROK 2012: Českomoravská konfederace OS: Oddělení makroekonomických analýz a prognóz [online]. 1.9. 2011, č. 1, s. 27 [cit. 2012-02-16]. Dostupné z: http://statorg.cmkos.cz/news/010911_analyza_cmkos_inflace2011.pdf
Seznam obrázků
70
Seznam obrázků Obr. 1
Role personálního útvaru a personální práce ve vytváření konkurenceschopné organizace
11
Obr. 2
Model řízení lidských zdrojů
12
Obr. 3
Obecný úkol řízení lidských zdrojů
12
Obr. 4
Strategický model řízení
14
Obr. 5
Fáze personálního plánování
17
Obr. 6
Model vztahů a podmínek při získávání pracovníků
18
Obr. 7
Vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním a výběrem pracovníků
20
Obr. 8
Řízení pracovního výkonu
22
Obr. 9
Organizační struktura společnosti ITT CZ
32
Obr. 10
Vývoj hrubého domácího produktu ve stálých cenách
34
Obr. 11
Kritéria hodnocení pracovníků ve společnosti ITT CZ
48
Obr. 12
Faktory ovlivňující výši peněžní odměny ve společnosti ITT CZ
51
Obr. 13
Identifikace spolupracovníků s podnikovými cíli a hodnotami
58
Obr. 14
Model celkové odměny ve společnosti ITT CZ
60
Seznam tabulek
71
Seznam tabulek Tab. 1
Rozdíly mezi strategickým řízením lidských zdrojů, strategií lidských zdrojů a organizací personální práce 15
Tab. 2
Výkaz zisku a ztrát společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o. v tis.Kč 31
Tab. 3
Vývoj míry nezaměstnanosti v ČR
34
Tab. 4
Vývoj míry inflace v ČR
35
Tab. 5
Matice hodnocení vnějších faktorů společnosti ITT CZ
39
Tab. 6
Matice hodnocení vnitřních faktorů ve společnosti ITT CZ
40
Tab. 7
Struktura pracovníků v jednotlivých skupinách dle pohlaví
42
Tab. 8
Struktura pracovníků v jednotlivých skupinách dle věku
42
Tab. 9
Struktura pracovníků v jednotlivých skupinách dle dosaženého vzdělání
43
Výše hrubé mzdy pracovníků v jednotlivých skupinách
52
Tab. 10
Seznam příloh
Seznam příloh Příloha č.1 Příloha č.2 Příloha č.3 Příloha č.4 Příloha č.5 Příloha č.6 Příloha č.7 Příloha č.8
Výkaz zisku a ztrát Nabídka práce: Procesní inženýr Employment Offer – Letter of Intent Dohoda o zaškolení Hodnotící formulář - PARTNERSHIP FOR PERFORMANCE Roční bonus Výkonnostní bonus Individuální výkonnostní bonus
72
Přílohy
Přílohy Příloha č. 1: Výkaz zisku a ztráty 2008-2010
73
Přílohy
74
Přílohy Příloha č.2
75
Nabídka práce: Procesní inženýr
Přílohy Příloha č.3
76
Employment Offer – Letter of Intent
Přílohy Příloha č.4
77
Dohoda o zaškolení
Přílohy
78
Přílohy Příloha č.5
79
Hodnotící formulář - PARTNERSHIP FOR PERFORMANCE
Přílohy
80
Přílohy
81
Přílohy
82
Přílohy
83
Příloha č.6
Roční bonus
Příloha č.7
Výkonnostní bonus
Přílohy
Příloha č.8
84
Individuální výkonnostní bonus