Manažerský řídicí systém. a styl řízení

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta financí a účetnictví Katedra manažerského účetnictví Studijní obor: Účetnictví a finanční řízení podniku

Manažerský řídicí systém a styl řízení

Autor diplomové práce: Bc. Dominika Štěrbáková Vedoucí diplomové práce: Ing. Ondřej Matyáš, Ph.D. Rok obhajoby: 2016

Čestné prohlášení: Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Manažerský řídicí systém a styl řízení“ jsem vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu. V Praze dne ………………………… …………………………………. Dominika Štěrbáková

Poděkování Děkuji Ing. Ondřeji Matyášovi, Ph.D. za inspiraci k tématu a vedení této diplomové práce. Ráda bych poděkovala i Ing. Vlastimilu Rounovi, Ph.D. a Bc. Tomáši Brabcovi za to, že mi ukázali, že svoboda v práci je možná. V neposlední řadě patří poděkování mé rodině za poskytnuté zázemí a podporu nejen během mého studia.

Abstrakt Předmětem diplomové práce je vztah manažerských řídicích systémů a stylu řízení. Konkrétním zkoumaným stylem řízení je liberating leadership, který je uplatňovaný v tzv. svobodných firmách. Hlavním cílem této práce je ověřit, zda je vzhledem k principům a zásadám, o které se tento styl řízení opírá, možné v prostředí svobodných firem aplikovat MCS. Navazující otázkou je, zda a případně jak, by měl MCS reflektovat styl řízení charakteristický pro svobodné firmy. Odpověď na tuto otázku se opírá mj. o výsledky dotazníkového šetření, které bylo provedeno mezi vedoucími pracovníky firem, jež se hlásí k principům svobody v práci.

Klíčová slova: Manažerské řídicí systémy, manažerské účetnictví, styl řízení, liberating leadership, svobodná firma, svoboda v práci, demokracie v práci, budoucnost, motivace

Abstract The main concern of this master thesis is in the relation between management control systems and management style. In particular it is the management style called liberating leadership, which is characteristic for so called democratic companies, that is subject of the research. The main goal of this thesis is to examine whether it is possible to establish management control systems in such companies given the principles they are built on. Further question is whether and eventually how this management style should be reflected in management control system. The answer to the latter question is introduced using also the outcomes of survey conducted among the executives of companies that endorse the principles of democratic workplace.

Key Words: Management control systems, management accounting, management style, liberating leadership, freedom inc., freedom at work, democracy in the workplace, future, motivation

Obsah Úvod ...................................................................................................................................................... 7 1

2

3

4

5

Východiska a vymezení základních pojmů.................................................................................. 10 1.1

Management ......................................................................................................................... 10

1.2

Manažerské řídicí systémy ................................................................................................... 11

1.3

Styl řízení ............................................................................................................................. 16

1.4

Firemní kultura ..................................................................................................................... 20

1.5

Pracovní motivace ................................................................................................................ 22

Manažerské řídicí systémy........................................................................................................... 26 2.1

Vztah MCS, managementu a manažerského účetnictví ....................................................... 26

2.2

Potřeba a účel MCS .............................................................................................................. 27

2.3

Nejpoužívanější nástroje MCS ............................................................................................. 28

2.4

Dvě linky result controls ...................................................................................................... 29

2.5

Další nástroje MCS .............................................................................................................. 36

Kontext vývoje managementu a MCS ......................................................................................... 39 3.1

Předpoklady a historické pozadí .......................................................................................... 39

3.2

Předpoklady prosperity firem v kreativní ekonomice .......................................................... 42

Svoboda v práci ........................................................................................................................... 48 4.1

Definice svobody v práci...................................................................................................... 49

4.2

Kritika a přínos svobody v práci .......................................................................................... 55

4.3

Svobodomyslné firmy .......................................................................................................... 60

MCS a svoboda v práci ................................................................................................................ 62 5.1

MCS ve svobodné firmě? ..................................................................................................... 62

5.2

MCS a styl řízení .................................................................................................................. 63

5.3

Svoboda v MCS ................................................................................................................... 64

Závěr .................................................................................................................................................... 89 Seznam použité literatury a pramenů .................................................................................................. 92 Seznam tabulek, obrázků, grafů a příloh ............................................................................................. 99 Přílohy ............................................................................................................................................... 102

Úvod Manažerské řídicí systémy (angl. management control systems, dále „MCS“) prostupují všemi organizacemi. Jejich součástí jsou nejen systémy reportování, tvorba a kontrola plnění plánů a rozpočtů, řízení výkonnosti, odměňování a přímá kontrola činnosti pracovníků, ale také výběr a rozvoj pracovníků, vymezení pracovních pozic a kulturní normy uplatňované v dané firemní kultuře. Tradiční doporučení týkající se návrhu, implementace a používání MCS byla vyvinuta v souladu s předpoklady a historickým pozadím, na kterých je založen management, jak ho známe z proslulých odborných textů i podnikové praxe. Management jako věda se formoval v průběhu dvacátého století, během něhož svět zažil neuvěřitelný technologický pokrok. Spolu s inovacemi v technologiích se vyvíjela a dále vyvíjí i podniková praxe řízení. Dlouhodobě bohužel platí, že věda, ať už management nebo účetnictví, mají za praxí zpravidla zpoždění. Světoví odborníci publikují své poznatky na základě pozorování uvnitř podniků. To, co dnes víme o managementu, účetnictví a MCS, známe díky publikacím založeným na minulosti, a s rychlostí, s jakou se svět vyvíjí, se nemůžeme spokojit s dost možná již zastaralými předpoklady o řízení firem. Management již není čistě technicko-ekonomická záležitost, do hry vstoupila psychologie, sociologie a jejich nové poznatky o (ne)motivaci lidí, příčinách jejich (ne)zájmu na výsledcích firmy a (ne)angažovanosti. Stále častěji se tak můžeme dočíst o výzkumech, které ukazují, že klasická doporučení o řízení a MCS již v dnešním světě nemusí platit. Čteme o tom, že značná část pracovní doby je promrhána na činnostech netvořících či dokonce bortících hodnotu, o tom, že vnější motivace (již) nefunguje tak, jak jsme si mysleli, že generace Y (někdy také označena jako Millennials) přikládá velkou hodnotu pružné pracovní době a osobnímu rozvoji a že ani ne 15 % pracovníků je skutečně angažovaných ve svých firmách, něco přes 60 % z nich je neangažovaných a zbylých přibližně 25 % je aktivně neangažovaných, což znamená, že aktivně přispívají k boření hodnoty podniku.1 V reakci na tyto změny se objevují nové koncepty řízení, často založené na netradičně vysoké autonomii, sebeřízení a transparentnosti, a to vše v zájmu efektivity. Úspěšná budoucnost firem leží v inovacích a k inovacím je zapotřebí lidské kreativity. Kreativita, jak se ukazuje, je v tradičních organizačních strukturách, za použití tradičních doporučení o managementu 1

GALLUP. State of the Global Workplace [online]. 2013 http://www.gallup.com/services/178517/state-global-workplace.aspx

[vid.

2016-02-29].

Dostupné

z:

7

a MCS, v lidech spíše potlačována než podporována a to může stát v dlouhodobém horizontu mnoho firem život. Jednoduše řečeno byrokracie zabíjí kreativitu, bez kreativity není inovací a bez inovací… Jedním ze stále diskutovanějších konceptů řízení je tzv. svobodná firma či svoboda v práci. Založena je právě na autonomii, sebeřízení a transparentnosti, které by měly kreativitu, angažovanost a výkonnost pracovníků podporovat. Svobodu však nelze ztotožnit s anarchií a tak i ve svobodných firmách se ctí pravidla, v organizační struktuře je místo pro manažery a ruku v ruce se svobodou jde zodpovědnost. V jedné svobodné firmě v době, kdy píši tuto diplomovou práci, pracuji. Protože mne zajímá, jak svoboda funguje v jiných společnostech, které se k tomuto konceptu hlásí, a zda a jak se odráží v jejich MCS, rozhodla jsem se tuto oblast prozkoumat v této své diplomové práci. Předmětem mého zkoumání je vztah MCS a stylu řízení, konkrétně svobody v práci. Styl řízení, ač je někdy chápán jako věc vážící se k jednotlivcům, kteří mohou ve společnosti působit po krátké období, je také součástí firemní kultury. Manažerský řídicí systém slouží k řízení společnosti, styl řízení je filosofie, způsob, jakou se firma řídí. Tyto dvě oblasti by tak ideálně měly vykazovat společné znaky, neměly by si protiřečit. Prvním stěžejním cílem diplomové práce je ověřit, zda existuje soulad mezi tradičními doporučeními ve vztahu k MCS a principy svobody v práci. Práce se bude zabývat tím, zda si principiálně neodporují a zda můžeme v „klasické“ odborné literatuře nalézt praktický rámec pro uplatnění MCS ve svobodných firmách. Tento cíl je naplněn zodpovězením výzkumné otázky č. 1. [VO1]: Mohou být ve svobodných firmách aplikovány MCS? Druhým stěžejním cílem diplomové práce je ověřit, zda a jak se principy svobodné firmy odráží v podobě a způsobu používání MCS. Na vědecké úrovni není koncept svobody v práci do hloubky probádán, při jeho uplatňování vedoucí pracovníci stále tápou a uchylují se k metodě pokus-omyl. Otázkou tedy je, nakolik si uvědomují přesah svobody do MCS, zda v praxi přistoupili k jeho zohlednění a jak konkrétně toto bylo provedeno. Tento cíl je naplněn zodpovězením dvou výzkumných otázek. [VO2]: Měly by MCS reflektovat v dané firmě uplatňovaný styl řízení? [VO3]: Jak by měl případně být styl řízení typický pro svobodné firmy zohledněn v MCS?

8

Diplomová práce odpovídá na tyto otázky v celkem pěti kapitolách. První z nich je věnována vymezení dále používaných pojmů a základních východisek práce. V kapitole druhé je osvětlena potřeba MCS, jejich vztah s manažerským účetnictvím, a jsou zde předložena tradiční doporučení a upozornění k jednotlivým typům nástrojů MCS. Následující kapitola obsahuje pojednání o pozadí, na kterém vznikala teorie managementu a MCS, o teoretických předpokladech MCS a doporučeních, která z nich vychází. Také jsou zde rozebrány současné vývojové tendence v oblasti řízení společností, které jsou spojeny s trendy v technologiích, psychologii a společenském vývoji. Čtvrtá kapitola obsahuje rozbor východisek a principů svobody v práci. V poslední kapitole se prolínají tradiční doporučení MCS s principy svobody v práci a vzniká návrh aplikace MCS v prostředí svobodných firem. Pro zpracování této diplomové práce je základní použitou metodou rešerše, analýza a syntéza odborné a populárně naučné literatury relevantní k tématu MCS, managementu, pracovní motivaci, stylu řízení a svobodných firem, tj. knih, akademických článků a elektronicky dostupných zdrojů. Příkladem autorů děl budiž K. Merchant a W. van der Stede, P. Drucker, J. Veber, M. Nakonečný, G. Hamel a I. Getz. Mezi odborné texty použité pro zpracování této práci patří také články z Harvard Business Review a Accounting, Organizations and Society. Pátá kapitola čerpá při zodpovězení výzkumné otázky č. 3 [VO3] kromě literatury také z výsledků kvalitativního dotazníkového šetření provedeného mezi vedoucími pracovníky svobodných firem. Realizované šetření zkoumá podnikovou praxi firem, které se hlásí k principům svobody v práci, v oblasti MCS.

9

1 Východiska a vymezení základních pojmů Následující kapitola je věnována definování základních odborných termínů, které jsou dále používány v této diplomové práci. V odborných publikacích panuje v určitých případech pojmová nejednoznačnost či nedostatečnost v podobě neexistence jednotně používaného českého názvosloví. Vymezení základních pojmů na následujících řádcích je tedy důležité pro pochopení souvislostí, které jsou v textu práce naznačeny. Zároveň tato kapitola předkládá teoretická východiska pro další text této práce. S ohledem na cíle této diplomové práce je hlavním smyslem této kapitoly zejména objasnit funkce a podmínky efektivního fungování nástrojů MCS tak, aby napomohly zajištění procesů managementu. Dále je pojednáno o nejznámějších teoriích stylu řízení a jeho vazbě na firemní kulturu, a také o zasazení řídicích systémů do firemní kultury. Kapitola je zakončena pojednáním o pracovní motivaci, která souvisí s působením MCS a plněním jejich hlavního cíle.

1.1 Management2 V odborné literatuře lze nalézt bezpočet různých definic managementu. Velmi záleží, zda ho chápou jako aktivitu, skupinu pracovníků či vědní disciplínu. Pro tuto diplomovou práci je relevantní pohled na management jako na aktivitu řízení firmy, kdy je chápán jako proces řízení zdrojů s cílem zajistit funkce podniku. Tabulka 1: Způsoby dělení managementu na jednotlivé prvky3

2

Funkce

Zdroje

Procesy

Vývoj produktu

Lidé

Stanovení cílů

Provoz

Peníze

Formulování strategie

Marketing/prodej

Stroje

Implementace strategie (angl. Management control)

Finance

Informace

MERCHANT, Kenneth A. a VAN DER STEDE, Wim A. Management control systems: performance

measurement, evaluation and incentives. 3rd ed. Harlow: Prentice Hall, 2012, 812 s. ISBN 978-0-273-72761-2, s. 6 – 9 3

Merchant, s. 6, vlastní úprava

10



Stanovení cílů (angl. Objective setting) a jejich základní znalost mezi všemi pracovníky je předpokladem pro pochopení toho, co je žádoucí, a pro posuzování úspěšnosti.



Formulování strategie (angl. Strategy formulation) dává rámec způsobu použití zdrojů k dosažení cílů. Čím specifičtěji je strategie formulována, tím snadněji se pak navrhuje MCS. Avšak vyšší specifičnost strategie vede velmi často k nutnosti její častější aktualizace, což je velmi nákladné. Náklady vyvstávají nejen z času a úsilí věnovaného samotné formulaci nové strategie, ale také z následné nutné úpravy vnitřních procesů – často včetně samotné tvorby produktu.



Implementace strategie (angl. Management control) je zaměřena na samotné dosažení formulovaných cílů. To je ovlivněno faktory, jako jsou pochopení podnikových cílů, schopnost pracovníků odvést dobře jejich práci, motivace jednat žádoucím způsobem.

1.2 Manažerské řídicí systémy 4 Pojmové vymezení manažerských řídicích systémů prošlo vývojem od poměrně úzkého k širšímu pojetí. Starší pohled na MCS je chápe jako kybernetický nebo regulační systém zahrnující jedinou zpětnou vazbu analogickou k termostatu, který měří teplotu, porovná měření s žádoucím standardem, a, je-li to zapotřebí, vykoná nápravu (zapne či vypne topení či klimatizaci). Řídicí systém lze obecně znázornit následujícím schématem. Obrázek 1: Prvky řídicího systému5 Vyhodnocení, porovnání se standardem

Detektor

Řídicí entita

Efektor

Řízená entita

4

Merchant, s. 5–90

5

KRÁL, Bohumil a kol. Manažerské účetnictví. 3. dopl. a akt. vyd. Praha: Management Press, 2010.

622 s. ISBN 978-80-7261-217-8, s. 602, vlastní úprava

11

Dnes se však část běžně používaných řídicích nástrojů neomezuje na měření výkonnosti. Hlavním cílem MCS je podporovat a směřovat jednání pracovníků k nejlepšímu zájmu firmy a některé nástroje jsou spíše určeny k prevenci problémů než k reakci na již existující problémy. MCS tak lze definovat jako systém nástrojů, které používají manažeři, aby žádoucím způsobem ovlivnili jednání pracovníků, a zvýšili tak pravděpodobnost dosažení firemních cílů. Hlavní funkcí MCS je tedy ovlivňovat jednání zaměstnanců žádoucím směrem, což vede k hlavnímu užitku MCS a ke zvýšené pravděpodobnosti dosažení podnikových cílů.6 Manažerské řídicí systémy využívají čtyř základních druhů nástrojů, kterými jsou 

Nástroje pro řízení podle výsledků (angl. Result controls),



Nástroje pro přímé řízení průběhu činnosti (angl. Action controls),



Nástroje personálního řízení (angl. Personnel controls),



Nástroje formování firemní kultury (angl. Cultural controls).

1.2.1 Result controls7 Result controls lze charakterizovat jako nástroje ovlivňující jednání a rozhodování pracovníků prostřednictvím toho, že kladou důraz na jejich důsledky, podle nichž jsou pracovníci odměňováni. Tento typ nástroje MCS se tedy nesnaží ovlivňovat nebo dokonce předepisovat přímo dané chování pracovníků, místo toho jim umožňuje zvolit takové chování, které podle jejich nejlepšího přesvědčení povede k žádoucímu výsledku. Při uplatňování result controls je zapotřebí nejprve definovat oblasti, které budou následně měřeny a pro které se stanoví žádoucí hodnoty. Oblasti se zpravidla odvíjí od strategických cílů organizace a zájmů klíčových stakeholderů. Nestačí ovšem vymezit obecné oblasti jako spokojenost zákazníků, rentabilita anebo podíl na trhu. Jedná se o úkol mnohem náročnější, protože vyžaduje analýzu těchto zastřešujících zájmových oblastí, identifikaci faktorů, které ovlivňují jejich vývoj a jejich další rozklad na konkrétní jednotlivé měřitelné veličiny. Tyto měřitelné veličiny mohou být jak finančního, tak nefinančního charakteru. Například spokojenost zákazníků je zásadně ovlivněna rychlostí dodávek, kvalitou dodávaného produktu a doplňkových služeb, servisem zákaznického centra atd. Dobře měřitelné jsou však až podrobněji definované veličiny jako doba vyřízení objednávek, počet detekovaných vad 6

Merchant, s. 5–6

7

Merchant, s. 29–40

12

kvality, počet úspěšně vyřízených stížností atp. Při vymezování veličin, které budou podléhat měření, je třeba dbát na to, aby byly skutečně v souladu s dosahováním požadovaných cílů (angl. goal congruent), jinak hrozí riziko nezamýšlených nežádoucích důsledků. Jedním z typických příkladů nevhodně zvolených měřítek je počet podaných žádostí o patent v situaci, kdy hlavním cílem organizace jsou inovace. Pracovníci se soustředí na počet podaných žádostí a ne na využitelnost patentů pro účely podniku při vývoji produktů. „What you measure is what you get.“8 Dalším logickým krokem je samotné měření dosahovaných hodnot za určitou část organizace nebo jednotlivce pro dané období. Měření může kromě objektivního probíhat také subjektivním způsobem, a to např. v situacích, kdy je měřenou oblastí kvalita týmové spolupráce. Je-li pro určitou část organizace nebo jednotlivce relevantních vícero měřítek současně, je nutno přiřadit jim příslušné váhy. Jedině tak lze dát jednoznačně najevo, které cíle jsou prioritní v situaci, kdy může dojít k jejich vzájemné neslučitelnosti. Hodnotit naměřené výsledky lze jen za předpokladu, že byly stanoveny jejich cílové hodnoty. Již samotným stanovením cílových hodnot lze působit na motivaci pracovníků, protože tím dochází k eliminaci nejasnosti očekávaných výsledků. Zároveň pokud jsou jim průběžně známy aktuální dosažené hodnoty, jsou pracovníci schopni sami zhodnotit úspěšnost své práce. Dosažení žádoucích cílových hodnot by pak mělo být spojeno s patřičnou odměnou. Běžně jsou odměny chápány pouze jako ty vnější, např. pochvala, finanční ohodnocení, povýšení atp. Avšak odměnou je člověku také jeho vlastní pocit uspokojení. Vnitřní motivace může být posílena už jen stanovením jasných cílů a zmocněním pracovníků pravomocemi k jejich dosažení. 9 Za ideálních podmínek by měl systém odměňování zohledňovat individuální preference pracovníků a odměny stanovit každému na míru, což bohužel často je mimo kapacitní možnosti podniku. K výhodám použití result controls patří na straně pracovníků možnost objevit a postupně rozvíjet svůj talent, a díky působení na jejich motivaci jsou také lépe zainteresování na dosažení pro podnik žádoucích výsledků. Preventivní působení result controls se projevuje ve zlepšeném povědomí o podobě žádoucích výsledků. Další užitek přináší proces detekování a měření dosažených výsledků pro pracovníky, kteří mohou popřípadě přistoupit k nápravným opatřením. Při správném nastavení result controlt přispívají ke zlepšení výkonnosti podniku. 8

H. Thomas Johnson

9

Podrobněji k vnitřní a vnější motivaci viz kapitola 1.6

13

Výhody result controls lze čerpat jen za podmínek jasně definovaných a měřitelných žádoucích výsledků, jejichž dosažení mohou hodnocení pracovníci ovlivnit. Jakkoli se může zdát současné splnění těchto podmínek efektivního fungování result controls snadné, není tomu tak. Uvědomit si, že hlavním cílem firmy je dosažení zisku není nic komplikovaného, ale úspěšně identifikovat všechny klíčové provozní charakteristiky, které k růstu zisku přispívají, a kterým pracovníci nižších úrovní rozumí, je úkol komplexní. Tyto veličiny musí být zároveň nejen měřitelné, ale i efektivně měřitelné. To znamená, že užitek z měření – míra, jakou přispívá k motivaci pracovníků na dosažení cíle – je vyšší než náklady na zajištění dostatečně přesného, objektivního a rychlého měření. K měření by mělo docházet vždy na příslušné úrovni organizační struktury, tj. u té části organizace nebo toho jednotlivce, který je schopen veličinu ovlivnit svou činností – má za ni zodpovědnost a k ní příslušející pravomoci. Na tomto principu ovlivnitelnosti je založeno odpovědnostní účetnictví. „We cannot succeed if we persist in our use of the traditional command-and-control system of management where many thousands of people believe their only responsibility is to do what they are told to do.“10

1.2.2 Action controls11 Action controls se zaměřují přímo na stanovení a kontrolu (pro firmu) žádoucího resp. nežádoucího jednání pracovníků a jsou tak nejpřímějším nástrojem řízení. Implementovány jsou většinou s cílem předcházet nežádoucímu chování. Tyto nástroje mohou nabývat několika konkrétních podob. Pracovníkům mohou být do cesty k určitému nežádoucímu chování postavena omezení (angl. behavioral constraints) – buďto fyzická (např. zámky, hesla) nebo administrativní (rozdělení pravomocí, nutná součinnost více pracovníků) nebo kombinovaná (tzv. poka-yoke, které zajišťují dodržení procedur). Jednání pracovníků může také podléhat předchozímu schválení (angl. preaction reviews), přičemž tento proces může nabývat různé úrovně formality od neformálního rozhovoru až po strukturovaný proces např. při schvalování rozpočtu. Po pracovnících lze také vyžadovat odpovědnost za dodržení určitých pravidel (procedur, předpisů, zásad). To samozřejmě vyžaduje, že lze definovat konkrétní žádoucí jednání, které je pracovníkům objasněno a následně je monitorováno jeho dodržování. Tento typ action controls je obvykle spojen

10

Merchant, s. 31

11


14

spíše s hrozbou trestu než s možností odměny. Zřídka využívanou formou action controls je nadbytečnost (angl. redundancy) co do pracovníků případně vybavení ve vztahu k dané činnosti, jelikož je značně nákladná. Přínos action controls lze nalézt zejména v jejich preventivních účincích ve vztahu ke vzniku nákladů na nápravu důsledků nežádoucího jednání. Dokonce i monitorování dodržení pravidel působí samo o sobě preventivně. Efektivní fungování action controls závisí na schopnosti vymezit žádoucí případně nežádoucí chování, což je nesmírně obtížné, ne-li nemožné v prostředí komplexních a nestrukturovaných úloh (např. odbyt). Další podmínkou efektivnosti je schopnost zajistit, nebo alespoň detekovat, vykonávání žádoucího jednání, což je opět často nad síly organizace.

1.2.3 Personnel controls 12 Personnel controls využívají vnitřní motivace (viz kap. 1.6) a lidem vlastní schopnosti sebeřízení, a zvyšují pravděpodobnost, že budou schopni pracovat samostatně. Prvním způsobem úspěšného zavedení personnel controls je správný výběr pracovníka pro danou pozici, který zohledňuje jeho motivaci, soulad s firemní kulturou i ryze praktické záležitosti, jako jsou zkušenosti a reference. Zvýšit pravděpodobnost dosažení žádoucích výsledků lze i díky školení. To nejen ujasňuje, co se od pracovníků očekává a jak toho lze dosáhnout, ale také pozitivně působí na jejich motivaci a pracovní spokojenost. Již samotné obsahové vymezení pracovní pozice a poskytnutí všech potřebných zdrojů působí na pracovníky pozitivně, jelikož jim umožňuje dosahovat profesního úspěchu. Uplatnění personnel controls přináší tedy výhody v podobě ujasnění toho, co se od pracovníků očekává, a zajištění všech potřebných zdrojů ke splnění očekávání. Současně přispívá k rozvoji sebeřízení pracovníků – apeluje na vnitřní motivaci. Na rozdíl od result a action controls jsou personnel controls použitelné v zásadě kdykoli a jsou spojeny s nižšími náklady přímými i nepřímými (vyvolanými nežádoucími důsledky). Vzhledem k silné vazbě na charakter řízené entity závisí efektivita personnel controls velmi na lidském faktoru.

12


15

1.2.4 Cultural controls13 Cultural controls využívají působení firemní kultury a jí stanovených norem chování a jednání. Ty přirozeně vedou pracovníky k vzájemném dohledu a tlaku na jejich dodržování. Některé normy či hodnoty mohou nabývat psané podoby (angl. code of conduct) a tak tyto principy usnadňují pracovníkům rozhodování ve chvílích, kdy chybí pravidlo nebo předchozí zkušenost. Dnes se těmito psanými principy nejčastěji stávají týmová práce, inovace či orientace na zákazníka. Nepsaným způsobem jsou normy komunikovány zejména na příkladu vrcholových pracovníků (angl. tone at the top). Ti svým chováním dávají najevo, co je vhodné, očekávané a normální v dané organizaci. K vzájemnému dohledu pracovníky stimuluje i zavedení skupinových odměn. Odvození odměny od výkonu dané skupiny vede pracovníky k větší zainteresovanosti na jeho maximalizaci, angažovanosti a v zásadě k podnikatelskému způsobu myšlení. Rotace pracovníků může napomoci ke vzájemnému pochopení komplexnosti jednotlivých pozic ve firmě a současně také k vytvoření neformálních vazeb napříč odděleními, které přispívají ke zlepšení firemní komunikace. Pokud je code of conduct brán vážně a vrcholoví pracovníci nekážou vodu a současně nepijí víno, cultural controls fungují a pracovníci je ani nemusí vůbec vnímat jako součást MCS. Jedná se o velmi nenásilnou formu řízení, která přitom může zastoupit všechny ostatní nástroje MCS.

1.3 Styl řízení14 Díky zkoumání strategií, které manažeři při vedení aplikují, byly definovány různé styly řízení. Stylem řízení rozumíme způsob jednání manažera, které má úzkou vazbu na jeho osobnost, schopnosti a zkušenosti, a vypovídá o způsobu jeho rozhodování a dosahování cílů.

1.3.1 Teorie stylu řízení Různých teorií stylu řízení bylo v průběhu let sestaveno mnoho. V zásadě lze ale říct, že existují dva přístupy k jednání manažera a to jednak ten založený na příkazech a kontrolách, a jednak ten založený na důvěře. Nejčastěji se tyto styly řízení označují pojmy autoritativní a liberální. 13


14

BEDRNOVÁ, Eva a NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-169-0, s. 326–333

16

Historicky byly vymezeny tři základní styly řízení, které se odlišují použitím pravomocí ze strany vedoucího pracovníka: 

Autoritativní, téměř diktátorský, styl, kdy manažer automaticky očekává splnění jeho příkazů;



Demokratický styl, kdy se manažer o svých rozhodnutích radí;



Liberální styl, kdy manažer pouze zprostředkovává pracovníkům potřebné informace a podmínky práce. Oni sami si stanovují cíle a způsob, jakým jich dosáhnou.15

Tzv. Likertovo dělení je založeno na několik desetiletí trvajícím výzkumu (tzv. Michiganský výzkum) a rozlišuje 4 systémy stylu řízení. Systém 1 – Autoritativní je pojmenováním stylu řízení manažerů, kteří před „cukrem“ výrazně preferují „bič“ v podobě hrozeb a o rozhodovací pravomoc se nedělí. Systém 2 – Laskavě autoritativní manažeři používají „cukr“ i „bič“ a o některá rozhodnutí se dělí. Systém 3 – Konzultativní manažeři motivují spíše odměnami, zásadní rozhodnutí přijímají sami, ta specifická ponechávají na podřízených. Systém 4 – Participativní styl řízení se vyznačuje plnou důvěrou v pracovníky, jejich nápady a názory a rovnocenným přístupem k nim jako k partnerům. Právě uplatňování posledního stylu řízení podle tohoto výzkumu vede díky vysokému stupni spoluúčasti všech pracovníků na řízení k největším úspěchům na poli určování cílů a jejich dosahování, a to včetně produktivity. 16 Z výzkumu na Ohio State University vzešla tzv. dvourozměrná teorie, která identifikovala dva rozměry – „úctu“ a „uvádění do chodu a struktury“, – které popisují chování vedoucích pracovníků. Manažeři orientovaní na úctu, a pozornost vůči druhým budovali pracovní prostředí vzájemné důvěry a respektu k nápadům i pocitům a obousměrnou komunikaci. Na druhou stranu manažeři zaměření na uvádění věcí do pohybu a strukturu (procesů) se věnovali zejm. plánování pracovních činností a postupů. Výzkum zjistil, že orientace vedoucích pracovníků na procesy a ne lidi vede k většímu počtu úrazů a stížností, vyšší absenci i fluktuaci pracovníků. 17

15

WEIHRICH, Heinz a KOONTZ, Harold. Management. Praha: Victoria, 1993. ISBN 80-85605-45-7, s. 469

16

Weihrich, Koontz, s. 471–472

17

DONNELLY, James H., James L. GIBSON a John M. IVANCEVICH. Fundamentals of management. 10th

ed. New York: McGraw-Hill, c2000. ISBN 0-07-245785-6., s. 347–348

17

Styl řízení lze určit také pomocí dvourozměrné manažerské mřížky. Rozměry mřížky představují to, jak se vedoucí pracovník zajímá o lidi, resp. o výrobu, a mřížka tak zachycuje různé kombinace postojů, z nichž podrobněji definováno jich je pět. 1.1 – Ochuzený je styl charakteristický pro vedoucí pracovníky, kteří v podstatě nemají zájem o svou práci, pouze sami o sebe. Naopak 9.9 – Týmoví manažeři propojují požadavky podniku s potřebami pracovníků. 1.9 – Manažeři venkovského klubu se přespříliš starají o lidi, zájem podniku jde stranou. Posledním extrémním stylem řízení je 9.1 – Autokratická úloha manažerů, kteří se zajímají pouze o dosahování podnikových cílů. 5.5 – Střední cestou jdou vedoucí pracovníci, kterým se daří dosahovat uspokojivé úrovně morálky pracovníků i plnění podnikových cílů. 18 Obrázek 2: Manažerská mřížka19

Zájem o lidi

1.9

9.9

5.5

1.1

9.1 Zájem o výrobu

V souvislosti s kladeným důrazem na komplexnost a flexibilitu řízení se definují transformační a transakční styly řízení. Za transakční styl se označuje styl charakteristický autoritativním přístupem, tj. hojným využitím nařízení a kontroly jejich dodržování, odměnami a tresty. Tento styl „cukru a biče“ je z hlediska psychologie řízení všeobecně považován za překonaný a příklon obecně nastává k transformačnímu stylu. Ten klade důraz na integraci zájmů pracovníků se zájmy organizace, motivaci, podporu participace a sdílení informací, což v podstatě vede ke sdílení moci, a k posilování sebevědomí a seberealizace pracovníků. Ačkoli se řadě „staromódních“ vedoucích pracovníků může tento styl řízení zdát příliš měkký, výzkumy ukazují, že má pozitivní vliv na produktivitu a finanční výsledky. 20 To už je přesvědčivý argument pro zamyšlení a práci na zlepšení se ve 18


19

Weihrich, Koontz, s. 475

20

Bedrnová, Nový, s. 331–332

18

schopnostech charakteristických pro „transformační“ manažery, kterými jsou schopnost přesvědčivě komunikovat svou vizi a vybudovat si důvěru díky férovosti, rozhodnosti a zásadovosti.

1.3.2 Faktory efektivity stylu řízení21 Na základě výše uvedených teorií stylu řízení a teorií pracovní motivace (viz níže) lze vymezit několik faktorů, které ovlivňují efektivitu stylu řízení. Ukazuje se, že už jen to, jak vedoucí pracovník vnímá postoj člověka k práci, ovlivňuje dosažení požadovaných výsledků. Má-li manažer sklon k pojetí člověka jako líného (viz teorie X v kap. 1.6), chová se k němu jako k línému a může tak promeškat příležitost dosáhnout žádoucího cíle. Faktorem úspěšnosti stylu řízení jsou i očekávání nadřízených, kolegů a podřízených. Na základě jejich preferencí je použitý styl řízení v podstatě odsouzen k úspěchu či neúspěchu (viz níže část o stylu řízení jako součásti firemní kultury). Při rozhodování o uplatňovaném stylu řízení by měla být vzata v potaz i úroveň strukturovanosti úloh, které vedoucí pracovník musí v rámci své pozice řešit. Autoritativní styl řízení je vhodný v situacích, kdy jsou úlohy velmi strukturované – rutinní a nevyžadující kreativitu. Naopak v případě komplexních, nestrukturovaných úloh, u kterých jsou nejednoznačné cíle, je autoritativní styl řízení nevhodný. K řešení těchto úloh je zapotřebí autonomie podřízených pracovníků, kteří mají k dispozici všechny potřebné zdroje.

1.3.3 Styl řízení – motivace a výkon – kultura Již v šedesátých letech byl potvrzen pozitivní vliv participativního řízení na pracovní výkon. Za situace, kdy se nižší pracovníci podílejí na plánování a dalších rozhodovacích úlohách, dosahují lepších výsledků, a jejich výkonnost je dokonce lepší, když na rozhodování participuje více členů skupiny, jíž se rozhodnutí týká, než když se jich podílí méně. Styl řízení byl tak empiricky potvrzen jako jeden z nejdůležitějších faktorů motivace pracovníků. Na motivaci pozitivně působí právě takový styl řízení, který přispívá ke klimatu zážitků úspěchu, v němž není přítomna byť jen hrozba trestu. Toto mimo jiné potvrzuje rozsáhlý výzkum Carol

21

Donnelly, Gibson, Ivancevich, s. 359–362

19

Dweck, profesorky psychologie Stanfordské univerzity. Více ke kritice metody „cukru a biče“ níže u pojednání o tzv. teorii X a Y.22 Jak již bylo zmíněno, styl řízení má těsnou vazbu na osobnost vedoucího pracovníka. Za vedoucího pracovníka lze samozřejmě považovat i majitele společnosti, který ji také řídí. Pak alespoň za předpokladu, že tento majitel-manažer uplatňuje jemu vlastní styl řízení dlouhodobě, se dá předpokládat, že se tento styl řízení stane díky dlouhodobému působení součástí firemní kultury. Právě tento styl řízení je pak uvnitř organizace považován za normální, je všemi pracovníky očekáván i do budoucna, a tím pádem vyžadován i po nově nastupujících vedoucích pracovnících, pro které se stává kritériem při jejich výběru. Zde nacházíme vazbu mezi stylem řízení a firemní kulturou.

1.4 Firemní kultura Stejně jako je pro uskupení lidí v podobě národa typická národní kultura, tvoří se v rámci jedné organizace kultura firemní. V každé jedné organizaci se po určité době vytvoří jedinečný souborem hodnot, norem, symbolů, názorů a rituálů analogický k národní kultuře. Firemní kultura je tvořena systémovými a symbolickými rysy, kterými jsou spolu s mocenskými strukturami, řídicími systémy a organizační strukturami také historky, symboly, rituály a běžná praxe.

23

Z nich je pro tuto práci zajímavé zejm. postavení řídicích

systému ve vztahu k firemní kultuře.

22

NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. Praha: Management Press, 1992. ISBN 8085603-01-2, s. 146–152 23

BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003.

xiii, 296 s. Business books. Praxe manažera. ISBN 80-7226-763-9, s. 224

20

Obrázek 3: Kulturní síť24

historky

rituály, běžná praxe

symboly

vzory

ŘÍDICÍ SYSTÉMY

mocenské struktury

organizační struktury

Další možný pohlede na kulturu je prostřednictvím tří úrovní. Základní životní představy jsou často neuvědomované, přesto definují vztah ke světu a jeho vnímání. Pravidla jednání jsou vlastně sociálními normami chování a jednání a mohou vznikat jak neformální tak formální cestou. Poslední rovinou kultury jsou její vnímatelné atributy jako např. loga, vnitřní uspořádání kanceláří, dress code, styl komunikace atd.25 Obrázek 4: Roviny firemní kultury26

základní životní představy pravidla jednání atributy

Jelikož firemní kultura představuje vžité vzorce chování a jednání, dá se říci, že je normotvorná. Podle normy určené firemní kulturou se pak posuzuje, zda je dané chování 24

JOHNSON, Gary, SCHOLES, Kevan a WHITTINGTON, Richard. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. 8. vyd. Harlow: Pearson Education, 2008, 622 s. ISBN-13: 978-0273711919, s. 198 25

VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0, s. 626–628 26

Veber, s. 626

21

a jednání přípustné, co je „normální“. Kultura tak vlastně nepřímo řídí a kontroluje chování a jednání všech pracovníků organizace a usnadňuje tak průběh řídicích procesů.27 Normotvornou povahu firemní kultury ve vztahu k jednání vedoucích pracovníků prokázal už G. E. Mayo, podle kterého v každém fungujícím podniku pracovníci – vědomě či nevědomě – formují skupiny s příslušnými zvyky, závazky, rutinami a rituály a management 28 uspěje (nebo ne) v závislosti na tom, v jaké míře je bez výhrad skupinou přijímán jako autorita a leader.29

1.5 Pracovní motivace Přestože není jediným faktorem výkonu, patří k nim i schopnosti, dovednosti a vědomosti pracovníka, v souvislosti s výkonností pracovníků potažmo organizace se stále častěji skloňuje právě slovo motivace. Jako jeden z faktorů určující pracovní výkon lze motivaci k práci definovat jako „souhru sil podněcujících a udržujících člověka v organizované práci.“30 Řídící pracovníci se snaží pracovní motivaci řídit prostřednictvím dalšího činitele pracovního výkonu, motivátory. Těmi chápeme podněty, kterými řídící pracovníci působí s cílem změnit chování subjektu. Typickým příkladem motivátorů jsou pobídky neboli incentivy, které jsou předmětem zkoumání manažerského účetnictví a jsou jedním z nástrojů používaných v MCS. Praxe i odborná veřejnost si uvědomuje důležitost těchto nástrojů. Správné propojení systémů měření výkonnosti a odměňování a jejich vliv na motivaci pracovníků jsou tak předmětem mnoha odborných studií. 31 Stejně tak, jako se vyvíjely teorie managementu, se vyvíjely i teorie pracovní motivace. Styčný bod obou je v osobě a díle Fredericka W. Taylora. S ním je spojován vědecký management, který na straně pracovní motivace ústí ve snahu o racionalizaci práce, jenž má vést k dosažení hraničního výkonu pracovníků. Základním předpokladem je nechuť člověka k práci (viz níže teorie X), ke které je motivován penězi, případně hrozbou trestu. Pro 27

Bedrnová, Nový, s. 453

28

Pozn. V tomto kontextu jsou managementem myšleni vedoucí pracovníci.

29

MAYO, Elton. The social problems of an industrial civilization. [online] 2. vyd. Boston: Harvard University,

1945. 150 s. ISBN 978-0415436847. [vid. 2016-03-15]. https://archive.org/stream/socialproblemsof00mayo#page/n15/mode/2up, s.81–82 30

Nakonečný, s. 108

31

Nakonečný, s. 13

Dostupné

z:

22

taylorismus je charakteristické normování, studium pohybových a časových charakteristik pracovního procesu a celková racionalizace práce. Negativa jsou spatřována v odlidštění práce, kdy jsou pracovníci postaveni na roveň strojům, v předčasném vyčerpání pracovníků důsledkem honby za hraničním výkonem v podobě přísných a závazných norem a v dekvalifikaci pracovníků vlivem specializace na jednoduché dílčí úkony. 32 Postupně se do pracovního prostředí a teorií motivace vracel lidský přístup. George Elton Mayo ve svém díle zpochybnil koncept homo oeconomicus a pracovní motivaci zasadil do sociálního kontextu, kde pro člověka jsou důležité i sociální vztahy v pracovním prostředí. Ze závěrů jeho výzkumu se dá usuzovat na charakter vzniku firemní kultury (viz výše). 33 Jednou z nejznámějších teorií o potřebách člověka je tzv. Maslowova pyramida potřeb. Maslow staví jednotlivé typy potřeb do hierarchického vztahu. Potřeby na nejnižších příčkách vychází ze strachu a člověka spíše v jednání brzdí. Kdežto potřeby na vyšších patrech pyramidy vedou k rozvoji a nejvyšší potřebou z nich je potřeba růstu v hodnotnější verzi sebe sama. Práci lze kromě jiného chápat také jako prostředek uspokojování většiny potřeb člověka. Zde nacházíme motiv práce. Práce je tedy nutně spojená s motivací. 34 Obrázek 5: Maslowova pyramida potřeb35

seberealizace uznání společenské bezpečí fyziologické

Při pohledu na pyramidu v kontextu práce mohou naplňované potřeby představovat např. stravu a bydlení hrazené z peněžní odměny za práci, sociální interakce na pracovišti, sociální status a pocit sebenaplnění.

32

Nakonečný, s. 55–57

33


34

BEDRNOVÁ, Eva a kol. Manažerská psychologie a sociologie. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012. 615

s. ISBN 978-80-7261-239-0, s. 244 35

Nakonečný, s. 94 vlastní úprava

23

Teorii pracovní motivace vycházející ze vztahu člověka k práci zpracoval Douglas McGregor. Na základě dvou různých, až extrémních pojetí člověka, která ústí v odlišná manažerská rozhodování, vypracoval teorii X a Y. V teorii X je člověk vnímán jako bytost toužící po jistotě a předpokládá se, že práci téměř nenávidí. Implikace jsou zřejmé – odmítání odpovědnosti a vyhýbání se práci. To vede ze strany podniku k přijímání opatření na podporu motivace k práci, odměny či trestu, a úkolování. Na druhou stranu teorie Y chápe člověka jako tvořivého, pro kterého je práce přirozeným způsobem vydávání energie. Člověk Y se nebrání přijímání odpovědnosti, a pokud práce vede k uspokojení jeho potřeb (i těch z vyšších pater Maslowovy pyramidy), je sám od sebe motivován k práci. Podniky by se měly snažit udělat práci dostatečně zajímavou (zapojit pracovníky do rozhodování, zvýšit jejich odpovědnost a autonomii, budovat pocit důležitosti) a spojit tak dosahování zájmů jednotlivců s dosahováním zájmů organizace. Tato snaha by měla obzvláště nabývat na významu v souvislosti s postupujícím ekonomickým, kulturním a sociálním rozvojem, kdy se pojetí člověka podle teorie X stává zastaralým. 36 „Za každým rozhodnutím manažera stojí v pozadí jeho určité pojetí člověka a jeho chování.“37 Dalšími teoriemi pracovní motivace jsou např. teorie kompetence, která jako motiv práce zdůrazňuje potřebu prokázat své schopnosti a způsobilost a získat uznání. Teorie spravedlnosti připomíná potřebu lidí neustále se srovnávat. V pracovním kontextu jde o srovnání svého výkonu a jím přinášených efektů s výkony a efekty u spolupracovníků. V praxi by tak vedoucí pracovníci měli pamatovat na přiměřenou náročnost úkolů a k nim přiměřené uznání. 38 Současný pohled na pracovní motivaci odráží také koncepce komplexního člověka, na kterého negativně působí svazující prostředí, kde vládnou přísné předpisy, příkazy, kontrola a disciplína. Pro člověka a v konečném výsledku i pro výkonnost firmy je důležité vytvoření příjemného

prostřední s otevřenou komunikací a zainteresovaností pracovníků

na

celopodnikových výsledcích.39

36

Nakonečný, s. 31

37

Nakonečný, s. 99

38

Bedrnová a kol., s. 247–248

39

Veber, s. 116

24

V souvislosti s motivy k práci se rozlišuje vnitřní (intrinsická) a vnější (extrinsická) motivace. Příkladem vnějšího motivu k práci jsou peníze, prestiž, touha po jistotě. Vnitřními motivy práce jsou např. potřeba činnosti (radost z práce samé), pocit uspokojení, životní smysl.40 Velká část manažerů se při motivování svých podřízených stále spoléhá na použití vnějších podnětů, jak jim napovídá teorie. Avšak výzkum na poli psychologie ukazuje, že motivování už nefunguje tak, jak se dlouho předpokládalo. Ukazuje se na příklad, že vnější motivační faktory fungují dobře jen u úloh s jednoduchými jasnými pravidly a zřejmým cílem. U nerutinních úloh s komplexnějším zadáním a ne zcela jednoznačně vytyčeným cílem můžou na výsledek působit negativně, a v zásadě tak nejsou vhodné při komplexních úlohách vyžadujících kreativitu. 41 Další výzkumy hovoří o možném škodlivém účinku vnější motivace na tu vnitřní, což se ukázalo při bádání týmu z London School of Economics. Ti prozkoumali 51 studií o systémech odměňování a jejich vlivu na motivaci a jejich závěry jsou jasné. Finanční odměny mohou negativně působit na vnitřní motivaci a v konečném důsledku i výkonnost pracovníků. 42 Psychologové a ekonomové by měli v následujících letech spojit síly a přijít s radou, jak navrhnout fungující systém odměňování, neboť léty ověřená metoda „cukru a biče“ už nefunguje. Samo se nabízí přiklonit se k vnitřní motivaci a plně docenit její sílu. Přístup založený na vnitřní motivaci klade důraz na člověku vrozenou touhu být svým vlastním pánem, učit se, zlepšovat se a dělat věci, které mají smysl. Motivování ze strany vedoucích pracovníku by se tak nemělo uchylovat ke přímé snaze přimět pracovníky k výkonu, mělo by být zaměřeno na udržení vnitřní motivace. 43

40


41

GLUCKSBERG, Sam. The influence of strength of drive on functional fixedness and perceptual recognition. Journal of Experimental Psychology, 1962, vol. 63, no. 1, s. 36-41. 42

When Performance-Related Pay Backfires. In: LSE: London School of Economics and Political Science. [online]. 2011-05-20 [vid. 2016-03-13]. Dostupné z: http://www.lse.ac.uk/newsAndMedia/news/archives/2009/06/performancepay.aspx 43

PINK, Dan. TEDGlobal – The puzzle of motivation. In: Youtube [online]. Zveřejněno 25. 08. 2009 [vid. 2015-10-29]. Dostupné z: https://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y

25

2 Manažerské řídicí systémy Smyslem této kapitoly je objasnit vazbu MCS tak, jak byly vymezeny v přechozí kapitole, na management a manažerské účetnictví a také samotnou podstatu existence MCS v organizacích. Důvod pro potřebu MCS zároveň napovídá o jeho zamýšleném účelu a charakteristikách dobře fungujícího MCS. V návaznosti na tyto charakteristiky kapitola pojednává o v literatuře uváděných doporučeních co do podoby a procesního zpracování MCS. Cílem této kapitoly je zejm. osvětlit potřebu MCS v organizacích, představit v praxi převládající typ nástrojů MCS a vysvětlit, proč právě tento je v současnosti dominantní. Dosažení cíle této kapitoly přispívá k zodpovězení [VO1] a [VO3] v poslední kapitole.

2.1 Vztah MCS, managementu a manažerského účetnictví Už sám název MCS vypovídá o jejich úzké vazbě na management, jehož ústředním smyslem je přivést firmu k dosažení jejích strategických cílů.44 Právě k naplnění tohoto záměru slouží MCS a jsou tak vlastně pomocníkem při cestě za dlouhodobou prosperitou, na které pomáhají s plněním základních funkcí managementu, kterými jsou: 

plánování,



organizování,



vedení,



kontrolování. 45

Jádrem všech funkcí managementu je rozhodování – rozhodování o alternativních budoucích cílech, rozhodování o organizační struktuře, při níž bude cílů nejlépe dosaženo, rozhodování o způsobu, jakým působit na lidi, a konečně rozhodování o způsobu měření a případného korigování aktivit. Aby rozhodnutí byla učiněna fundovaně, je zapotřebí mít k dispozici příslušné informace. Touto informační základnou je pro management manažerské účetnictví. Jak je všeobecně známo, účetnictví je informační systém, který poskytuje (zpravidla hodnotové) informace pro rozhodování. Manažerské účetnictví je tak v tomto smyslu účetnictví pro řízení, které pomáhá k naplnění funkcí managementu a jeho prvků, kterými jsou:

44

Jak přesně zapadají MCS do řídícího procesu je naznačeno v tabulce č. 1 (viz kapitola 1.1).

45


26



zjišťovat skutečnost,



kontrolovat,



analyzovat a upozorňovat na určité charakteristiky,



pořizovat informace pro rozhodování46

Postavení manažerského účetnictví ve vztahu k MCS zachycuje obrázek č. 6. Nástroje manažerského účetnictví se v MCS používají jako result controls a poměrně snadno splňují podmínky jejich efektivního fungování. Jelikož manažerské účetnictví zachycuje hodnotové informace, jejich měřitelnost je nepochybná a sledované oblasti lze jasně definovat. Obrázek 6: Vztah mezi nástroji MCS a nástroji manažerského účetnictví (MÚ)47

MCS

action controls

result controls = nástroje MÚ

personnel controls

cultural controls

2.2 Potřeba a účel MCS48 „Management control is the process by which management ensures that the organizataion carries out its strategies.“49 Management jako proces řízení rozhodně není mechanický. Významnou roli v něm hraje lidský faktor a to jak na straně řídící entity, manažerů, tak na straně řízených pracovníků. Vzhledem k faktickému zaměření MCS

jako nástroje řízení na lidi je zřejmá

interdisciplinarita tohoto konceptu, kdy je třeba vzít v úvahu psychologické působení jednotlivých nástrojů MCS. MCS by měly prostřednictvím svých nástrojů působit na pracovníky tak, aby docházelo k naplnění firemní strategie a to i ve smyslu zabránit jim v jednání, které je z hlediska strategie nežádoucí, a zajistit, aby došlo k jednání žádoucímu. Uváděným důvodem potřeby

46

SCHROLL, Rudolf. Manažerské účetnictví v podnicích tržního hospodářství. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1993. ISBN 80-7079-843-2, s. 7–19 47

Král, s. 612

48


49

ANTHONY, Robert Newton, DEARDEN, John a BEDFORD, Norton M. Management Control Systems. 6. ed. Homewood: Irwin, 1989. ISBN 9780256056693, s. 11

27

existence MCS v organizacích je vlastně riziko, že pracovníci nebudou ochotní nebo schopni jednat v zájmu celku. Příčiny tohoto rizika pramení z: 

nepochopení toho, co se od pracovníků očekává (angl. lack of direction),



rozdílných osobních zájmů (angl. motivational problems),



osobních omezení (angl. personal limitations).

Nepochopení nebo ignorování toho, co je žádoucí (lack of direction, motivational problems) se často spojují v jeden problém neslučitelnosti cílů (angl. goal incongruence). Jedná se o velké téma řady studií a úvah, neboť úmyslné i neúmyslné jednání neslučitelné se strategií firmy vede k boření její hodnoty. MCS jsou v organizacích zaváděny, aby minimalizovaly výše uvedená rizika. Hlavním účelem nástrojů MCS je přispívat k objasnění i dílčích cílů firmy a podněcovat motivaci pracovníků k jejich dosažení. K úspěšnému sloučení osobních a organizačních cílů přispívá také odstranění překážek a to např. v podobě nedostatečného proškolení nebo nevyhovujících pracovních podmínek (chybějící vybavení, nadměrná byrokracie atp.). Některé problémy však buďto nelze v dané situaci řešit nástroji MCS nebo je prostě rozhodnuto o využití možnosti se rizikům zcela vyhnout. Organizace mohou zvolit možnost přenesení určité aktivity na třetí stranu (outsourcing, licence, subdodavatel, úplná eliminace aktivity) nebo se její vykonávání automatizuje či centralizuje. V takových případech je třeba zvážit, zda není výhodnější určité riziko nést, jelikož provádění dané aktivity lidmi, ne stroji, na decentralizované úrovni vede díky jejich schopnosti komplexního uvažování a lepší informační vybavenosti k lepším výsledkům.

2.3 Nejpoužívanější nástroje MCS Podoba MCS se může výrazně lišit nejen mezi organizacemi, ale i mezi jednotlivými částmi nebo aktivitami v rámci jedné organizace, a různé MCS v různých firmách tak upřednostňují různé nástroje řízení. Obecně se dá říci, že v současné době převládají v MCS nástroje typu result controls, které umožňují pracovníkům jednat podle jejich nejlepšího přesvědčení při dosahování definovaných cílů. Zavedení a důraz na result controls je jedním z nutných předpokladů úspěšné decentralizace a delegování rozhodovacích pravomocí a odpovědnosti,

28

které jsou podstatou organizační struktury podniků, a které vedou k uplatňování odpovědnostního účetnictví (angl. responsibility accounting). 50 Charakteristika tohoto typu nástroje řízení je naprosto v souladu se soudobým trendem zmocňování pracovníků (angl. employee empowerment), tedy k posilování pravomoci pracovníků. Navzdory přesvědčení tradičních manažerů se ukazuje, že zvýšená úroveň decentralizace vede k lepší flexibilitě a celkové výkonnosti podniku, jelikož pracovníci, kteří jsou zainteresování na výsledcích organizace, mají zájem na jejich zlepšení. 51 Přestože se o zmocnění a decentralizaci povětšinou hovoří v souvislosti se střední a nižší úrovní vedoucích pracovníků, nemusí se omezovat jen na ně. Tyto koncepty mohou být úspěšně uplatněny na všech úrovních organizační struktury podniku tj. včetně pracovníků první linie. Zmocnění, proaktivnost, spokojenost a motivace pracovníků první linie jsou považovány za zásadní pro úspěch podniků poskytujících služby. Dnes je však zákazník v centru pozornosti také u výrobních podniků, kde se aplikují koncepty úplné hodnoty pro spotřebitele (angl. „total customer value“), řízení vztahů se zákazníky (angl. „customer relationship management“) atp., a tak jsou zmocnění, proaktivnost, spokojenost a motivace pracovníků první linie zásadní taktéž pro prosperitu výrobních podniků.

2.4 Dvě linky result controls Na nejpoužívanější nástroje MCS, result controls, které jsou zároveň styčnou plochou MCS a manažerského účetnictví, se tato práce dívá z pohledu dvou linek. Technická linka zachycuje, jak na sebe jednotlivé prvky navazují, a procesní linka představuje proces jejich tvorby a použití. Předmětem této podkapitoly je shrnutí obecných doporučení odborné literatury

z oblasti

manažerského

účetnictví,

managementu

a

MCS

ve

vztahu

k odpovědnostnímu řízení.

2.4.1 Odpovědnostní řízení Jelikož result controls nejsou určeny k přímému řízení jednání ale jen jeho výsledků, je nezbytné přiřadit u těchto výsledků odpovědnost konkrétním osobám nebo jejich skupinám. Jedním ze základních stavebních kamenů finanční podoby result controls (angl. financial resul 50

Král, s. 607–612

51

AMBLE, Brian. The Multiple Benefits of Empowerment. In: Management issues: In The Heart of Changing Workplace. [online]. 2011-04-19 [vid. 2016-03-07]. Dostupné z: http://www.managementissues.com/news/6184/the-multiple-benefits-of-empowerment/

29

controls) jsou tak odpovědnostní střediska.52 Existence odpovědnostních středisek, resp. celého systému odpovědnostního řízení umožňuje vyjádřit přínos jednotlivých útvarů k celopodnikovým výsledkům, a následně navázat vyhodnocení dosažených výsledků na systém odměňování. K dalším předpokladům naplnění funkce odpovědnostního účetnictví jako result control patří vymezení pravomoci a odpovědnosti jednotlivých středisek, což je poměrně komplexní úloha a její řešení bývá následně zachyceno ve schématu organizační struktury. Obecně existují dva přístupy k dělení pravomoci a odpovědnosti v organizaci – centralizovaný a decentralizovaný. Oba přístupy se vyznačují svými výhodami a nevýhodami. Pro centralizaci je typická konzistence rozhodnutí, jež bývá vykoupena byrokracií. Na druhou stranu decentralizace přináší operativnější rozhodování do rukou informačně vybavenějších pracovníků, avšak vyžaduje náročnější koordinaci. Praxe dnes jednoznačně tíhne k postupné decentralizaci. Důvodem jsou mimo jiné pozitivní dopady na pracovní motivaci (viz níže).53 Rozhodnutí, zda rozhodovací pravomoci a odpovědnost spíše soustředit na vrchních úrovních organizační struktury nebo je přenést na nižší úrovně, zásadně ovlivňuje to, které nástroje MCS budou systému dominovat, tj. zda bude postaven spíše na action controls a bude vyžadovat od pracovníků nižších úrovní poslušnost, nebo zda budou stěžejní result controls, které dávají pracovníkům autonomii. 54

2.4.2 Technická linka Naprostá většina podniků se v oblasti result controls spoléhá na využití jejich finanční podoby, kdy jsou žádoucí výsledky vyjádřeny v peněžních jednotkách. Popularita financial result controls je pochopitelná. Manažeři jsou zvyklí sledovat výkonnost v peněžním vyjádření a použití standardizovaných souhrnných účetních ukazatelů umožňuje pracovníkům snadné srovnání dopadů alternativ při rozhodování o způsobu implementace strategie. Zároveň není zavedení a používání financial result controls spojeno s výrazným zvýšením nákladů, jelikož jejich základní prvky se v podnicích běžně používají a stačí je rozšířit o vazbu na měření výkonnosti a odměňování a tak je upravit pro použití MCS.55

52


53

Veber, s. 219–223

54

Král, s. 400

55


30

Základními prvky financial result controls jsou známé nástroje manažerského účetnictví, kalkulace a rozpočty, a na ně navazující nástroje měření výkonnosti a odměňování pracovníků. Obrázek 7: Technická linka56

stanovení úkolu (kalkulace a rozpočty)

měření výkonnosti

odměňování

2.4.2.1 Kalkulace Přestože jsou kalkulace základním nástrojem řízení po linii výkonů, mají své místo i v odpovědnostním řízení. Volba odpovědnostního řízení neznamená, že výkony ujdou pozornosti, pouze je odpovědnost za jejich řízení delegována na odpovědnostní střediska. Metoda kalkulace by měla být vždy přizpůsobena účelu, pro který se sestavuje. Jedině tak může poskytnout pro danou rozhodovací úlohu relevantní informace. Z tohoto důvodu se vyvinulo několik typů kalkulací, které plní v podnicích různý účel a dohromady vytváří kalkulační systém. Na prvních příčkách bývá jako hlavní účel kalkulací označeno jejich použití pro rozhodování o sortimentu a pro ovlivňování chování pracovníků, což vyjadřuje jejich charakter result control. Kalkulace tak nabývají podoby úkolu i kritéria při hodnocení jeho dosažení. 57 2.4.2.2 Plány a rozpočty Hlavním cílem rozpočtů je zefektivnit rozhodovací proces prostřednictvím naplnění jejich komunikační, motivační a kontrolní funkce. V souvislosti s motivační, resp. kontrolní funkcí je důležité taktéž propojit systém kalkulací a rozpočtů se systémem měření výkonnosti a na něj navazujícím systémem odměňování. Ty společně mají působit tak, aby zainteresovaly pracovníky na dosahování celopodnikových cílů a tyto cíle spojily s cíli osobními. 2.4.2.3 Měření výkonnosti Základním smyslem měření výkonnosti je z hlediska interních uživatelů, zpravidla myšleno manažerů, zajištění informací pro rozhodování a řízení výkonnosti. 58 U centralizovaného

56

Vlastní zpracování

57

Král, s. 135–192

58

WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové

výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 248 s. Prosperita firmy. ISBN 978-80-247-2924-4, s. 56–57

31

přístupu k odpovědnostnímu řízení se výkonnost a její měření soustředí zejména na splnění zadaného úkolu orientovaného na hospodárnost jako měřítko účinnosti. Měření efektivnosti je typické spíše pro decentralizovaný přístup, což reflektuje úroveň autonomie a schopnosti ovlivnit dosažení měřených výsledků. Už samo měření dosažených výsledků má motivační funkci59, což ovšem platí za splnění několika podmínek. Měření musí být přesné, včasné, (do značné míry) objektivní a především se musí týkat kritérií, které je hodnocený subjekt schopen ovlivnit.60 2.4.2.4 Odměňování K umocnění motivačního působení měření výkonnosti je na něj zpravidla navázán systém odměňování (angl. incentive system), přičemž úvaha zesílení motivace k dosažení požadovaných výsledků je založena na předpokladu, že pracovníci přisuzují odměně hodnotu, která přináší kladný mezní užitek. Plnění cílů bývá nejčastěji spojeno s peněžitými odměnami, které mohou nabývat různé výše v závislosti na tom, zda bylo dosaženo dolní či horní meze zadaného úkolu nebo zda byla dosažena právě cílová hodnota. Tyto odměny odvíjející se od výkonu, jsou variabilní složkou platu (angl. pay-for-performance).61 Aby skutečně působily odměny motivačně, je důležité také časové hledisko. Jednak by měla být pravidla pro jejich přidělení stanovena a zveřejněna předem, a za druhé by jejich výplata neměla probíhat s výrazným zpožděním po dosažení daných výsledků.62 Odměny samozřejmě nemusí být jen peněžité. Lidé přikládají hodnotu kromě peněz i jiným formám uznání jako např. větší autonomii, komplexnějším pracovním rolím, možnosti podílení se na důležitých rozhodnutích atp.

2.4.3 Procesní linka Základními přístupy, které lze zaujmout k odpovědnostnímu účetnictví, resp. řízení, a tím pádem i k MCS, jsou přístup centralizovaný a decentralizovaný. Právě základními rozdíly v procesní lince při aplikaci těchto přístupů se zabývá následující výklad.

59

HALL, Matthew. The effect of comprehensive performance measurement systems on role clarity, psychological empowerment and managerial performance. Accounting, Organizations and Society [online]. 2008, vol. 33, no. 2-3, s. 141-163. ISSN 0361-3682. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0361368207000244 60


61

Merchant, s. 378

62

Král, s. 399

32

Obrázek 8: Procesní linka63

tvorba

přijetí

plnění

aktualizace

použití

2.4.3.1 Design Jednou ze základních otázek při navrhování struktury MCS je, jak těsnou kontrolu nad organizací má poskytovat (angl. control system tightness), tj. jak moc se požadované výsledky liší od těch, kterých by bylo dosaženo bez MCS. Těsnější kontrola si ovšem žádá vyšší náklady, a tak se doporučuje aplikovat ji na oblasti, které jsou pro organizaci stěžejní (např. zásoby u retailových řetězců). Ovšem hrozí-li s aplikací daného řídícího mechanismu nějaké nežádoucí vedlejší účinky, jejich působení se s větší těsností zesílí, což přináší další náklady. Při designu MCS včetně jejich procesní linky je důležité věnovat pozornost tomu, jak na který prvek mohou pracovníci reagovat, protože právě tyto reakce předurčují úspěšnost nebo zkázonosnost MCS.64 2.4.3.2 Tvorba a přijetí Volba mezi centralizovaným a decentralizovaným přístupem k organizační struktuře a odpovědnostnímu řízení má dopad i do procesů tvorby a přijetí prvků MCS. Odpovědi na následující otázky se tak u jednotlivých přístupů různí. 

Kdo má pravomoc tvořit prvky a navrhovat cílové hodnoty?

Nad tvorbou kalkulací a rozpočtů se spolu s pracovníky ekonomických úseků typicky schází i pracovníci ostatních útvarů, kteří přispějí svou odborností k jejich správnosti.65 Může se jednat o pracovníky různých úrovní v závislosti na tom, jakého časového horizontu se rozhodování týká. Strategický a taktický horizont bývá i u decentralizované struktury v rukou vrcholových pracovníků, do operativního už zpravidla mohou zasahovat pracovníci z příslušných středisek.66 Jakkoli se decentralizace projevuje v plánování a rozpočtování, tak navrhování podoby systému měření výkonnosti a odměňování povětšinou zůstává v rukou vrcholových pracovníků.

63


64

Merchant, s. 123 – 217

65

Král, s. 124

66


33



Jak probíhá proces transformace cílů na nižší úrovně?

Existují dva základní způsoby transformace plánů a rozpočtů na nižší úrovně. Pro první z nich je charakteristická postupná transformace, tzv. shoda dolů, a tento způsob je typický pro centralizované řízení. Logicky druhý způsob, který se vyznačuje sestavováním rozpočtů zdola nahoru, jejich syntézou a schvalováním na vyšších úrovních, je typický pro decentralizovaný přístup k řízení. 67 Vzhledem k tomu, že právě z procesu rozpočtování a transformace cílů na nižší úrovně řízení vyplývá komunikační a motivační funkce rozpočtů a jejich vyšší těsnost jako result controls, dá se říci, že čím nižší úrovně struktury se na něm podílí, tím více pracovníků je skutečně angažováno na naplnění daných cílů. Širší zapojení pracovníků do tohoto procesu zároveň umožňuje jejich následné zainteresování na dosažení schválených cílů prostřednictvím systému měření výkonnosti a odměňování. Předpokladem úspěšné zainteresovanosti je totiž schopnost sledovaná kritéria ovlivnit. 68 Úvaha o ovlivnitelnosti v zásadě platí i pro systém odměňování, kde ji lze aplikovat formou tzv. cafeterie, kdy si pracovníci své odměny vybírají z relevantního balíčku. V praxi často přetrvává obava, že když mají pracovníci možnost ovlivnit pro ně platné cíle, stanoví si je až zbytečně nízko, jen aby snáze dosáhli na odměny, a tak organizace raději přistupují ke stanovování alespoň dolních hranic pro výsledky vedoucími pracovníky. Bohužel pro takovéto podniky se ukazuje, že takovéto jednání považují pracovníci za projev nedůvěry a nízkých očekávání vedoucích, a v konečném důsledku je naměřený výkon nižší, než kdyby si cílovou hodnotu stanovili sami pracovníci. 69 

Jsou tyto procesy formalizované?

Mezi organizacemi se různí také stupeň formalizace procesů, tj. stupeň jejich zachycení v pravidlech, procedurách a harmonogramech a možnost se od nich v případě potřeby odchýlit. Na úrovni rigidity procesů se kromě decentralizace, resp. centralizace může projevit také konkrétní styl řízení uplatňovaný vedoucími pracovníky v organizaci. V praxi v naprosté většině případů podniky přistupují k formálnímu zachycení procesu rozpočtování. 70

67

Král, s. 306–307

68


69

FALK, Armin, a KOSFELD Michael. The Hidden Costs of Control. The American Economic Review [online]. Prosinec 2006, 96(5), 1611-630. [vid. 2013-11-28]. ISSN 0002-8282. Dostupné prostřednictvím JSTOR z: http://www.jstor.org/stable/30034987. Dostupné prostřednictvím JSTOR z: http://www.jstor.org/stable/30034987 70

Merchant, s. 309

34

2.4.3.3 Plnění a aktualizace Nehledě na typ struktury bývá plnění rozpočtů a plánů na zodpovědnosti manažerů, kteří jsou na jejich základě také odměňování. 71 Pracovníci nižších úrovní jsou povětšinou hodnoceni podle nefinančních, věcných kritérií provozního charakteru. Známkou skutečně vysoké míry decentralizace by bylo, kdyby byla finanční měřítka použita i na nižších úrovních organizační struktury. Jako u každého jiného použití result control by mělo platit, že hodnocená entita je schopna oblast, za kterou nese odpovědnost, řídit. Pro to je nezbytné, aby jí také rozuměla a měla přístup ke všem potřebným informacím. Úspěšné použití finančních kritérií na nižších než manažerských pozicích si žádá, aby byli pracovníci v této oblasti proškolení, zdatní a především měli přístup k účetním informacím. Ačkoli jsou tak někdy chápány, není účelem plánů a rozpočtů stanovit pevně daná kritéria. 72 Proto existuje také možnost jejich aktualizace v návaznosti na nové skutečnosti a vlivy působící v průběhu období jejich plnění. Úroveň centralizace a formalizace procesů ovlivňuje i to, jak striktně jsou dány okolnosti umožňující aktualizaci rozpočtů, kdo má pravomoc nové cílové hodnoty schválit a jak dlouhý tento proces je. V souvislosti se striktní závazností rozpočtů je vhodné upozornit i na důsledky, které může vyvolat. Vedlejším efektem takových result controls může být manipulace s daty, cobra effect73 či negativní postoj pracovníků.74 2.4.3.4 Použití U posledního bodu procesní linky jsou zajímavé odpovědi na následující otázky u různých společností. 

Kdo result control používá?

Základním předpokladem odborné literatury i praxe je, že result controls používají vedoucí pracovníci k řízení svých podřízených. 75 Povětšinou je tak chování podřízených odvozováno od teorie X (viz výše), z čehož vyplývá také důraz na (vnější) odměňování a upozornění na 71

Merchant, s. 309

72

Král, s. 271

73

Situace, kdy snaha o řešení problému (zde stanovení a následné úsilí o dosažení cílových hodnot finančních kritérií) výsledný stav ještě zhorší (zde ve smyslu jednání v nesouladu se zájmem organizace, např. snížení kvality služeb za účelem dosažení nižších nákladů). 74


75

Wagner, s. 56

35

různé nežádoucí vedlejší účinky result controls. Vnitřní motivace pracovníků a jejich schopnost řídit sebe sama tak, jak napovídá teorie Y, je i přes stoupající popularitu konceptu zmocňování pracovníků často opomíjena. Právě v souladu s tímto konceptem aplikovaným na decentralizovanou organizační strukturu se nabízí další možný uživatel result controls – sami pracovníci. Ti, když systému a jeho měřítkům rozumí, přijmou jej a chápou, jak jednat v zájmu firmy, jejž tato měřítka reprezentují, mohou být pak plnohodnotným uživatelem MCS. Vymezení uživatelů má vazbu na způsoby použití result controls. 

Jak je používá?

Aby bylo podpořeno motivační působení result controls, doporučuje se jejich použití spíše jako nástroje, který umožňuje pracovníkům lépe vykonávat práci, než jako prostý nástroj jejich kontroly a hodnocení. 76 Bylo by ideální, kdyby bylo možné aplikovat současně oba přístupy k využití MCS. Bohužel často není reálně naplnit zároveň jejich kontrolní i motivační funkci.

2.5 Další nástroje MCS V porovnání action controls a result control lze říci, že aplikace action controls je oprávněně na ústupu. Již při správném nastavení result controls tyto působí jako nepřímý nástroj pro řízení jednání pracovníků tím, že dosažení sledovaných cílů není slučitelné s nežádoucím jednáním. Navíc nejen, že je velmi náročné zajistit podmínky efektivního fungování action controls, ale direktivní způsob řízení, kdy je přímo ovlivňováno jednání pracovníků, má demotivační až frustrující účinky a pracovníci se pod jeho působením omezují pouze na jednání, které je jim výslovně nařízeno, a to někdy až ad absurdum77. Iniciativa a invence je ušlapána. Action controls tedy nejenže nepřispívají, ba dokonce odporují trendu zmocňování pracovníků.78 „Who thought this was a good idea? It would be faster to just tell [us] directly that they believe every single one of [us] is lazy, incompetent and unstrustworthy.“79

76

PETERA, Petr. Systém řízení výkonnosti podniku a motivace. Praha, 2015. Disertační práce. Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta financí a účetnictví. Vedoucí práce Jana Fibírová. Dostupné z: https://www.vse.cz/vskp/48297_system_rizeni_vykonnosti_podniku_a%C2%A0motivace, s. 68 77

Podrobněji viz literatura o tzv. cobra effect.

78


79

Merchant, s. 213

36

Naopak personnel a cultural controls mají potenciál alespoň částečně nahradit result controls a dominovat MCS. Ukazuje se, že základní předpoklad systému odměňování typického pro result controls, že vyšší finanční odměny vedou ke zvýšení motivace, není platný vždy a všude.80 Poznatky o vytěsňujícím efektu vnější a vnitřní motivace hovoří v neprospěch používání vnějších motivátorů. „The boy paid for mowing the lawn has not only less intrinsic motivation to do that work, but also is unwilling to do any other housework for free.“81 Také studie o nepřímých nákladech MCS hovoří v neprospěch action a dokonce result controls, kdy zdůrazňují, že je potřeba zohlednit pozitivní dopad důvěry ze strany vedoucích pracovníků na motivaci, výkonnost a také účinnost mzdy jako odměny za odvedenou práci. 82 Tak v současné době vzniká stále větší prostor pro úspěšné uplatnění personnel a cultural controls, které se orientují spíše na „měkké“ formy řízení a tzv. osobní ovlivňování. Obrázek 9: Způsoby ovlivňování pracovních postojů a výkonů 83 Neosobní ovlivňování

-organizační struktura -pracovní pravidla

-popisy pozic -instrukce výkonové normy

Osobní ovlivňování

-podnikové klima -prostor pro osobní rozvoj -obsah práce

-mezilidské vztahy -neformální skupiny

-vliv osobního příkladu -pravidla hodnocení a povyšování

-míra delegované samostatnosti a odpovědnosti

Obecně se dá říci, že základem úspěchu jsou lidé. Firmy jsou si toho dobře vědomy a věnují značnou pozornost a zdroje výběru pracovníků, avšak dosazením správných lidí na správná místa to nekončí. Pracovníkům je potřeba zajistit jim vhodné pracovní prostředí, u kterého se v současné době skloňuje zejména vliv na motivaci a kreativitu.

80

FREY, Bruno S. a JEGEN, Reto. Motivation crowding theory. Journal of Economic Surveys. 2001, vol. 15, no. 5, s. 589-611. ISSN 0950-0804 . Dostupné z: https://www.bsfrey.ch/articles/359_01.pdf 81

FREY, Bruno S. Not just for the money: an economic theory of personal motivation. 1997, Cheltenham, UK Brookfield, Vt.: Edward Elgar Pub. ISBN 1858988454. 82

Falk

83

Veber, s. 163

37

„High performance is also obtained if the firm invests in its people, technology, and environment to support continuous improvement and value-creation“84 Pokud chtějí organizace uspět, měly by vzít na vědomí pozitivní působení šířeji definovaných pracovních rolí, týmové práce, odměňování pokroku a ne nutně dosažení konkrétních výsledků, vzdělávání a volné ruky pracovníků při výběru pracovních rolí a projektů (angl. self-selection).85 Současně s důrazem na týmovou práci se do MCS zapojuje skupinové rozhodování a týmové odměny, které v pracovnících podporují podnikatelského ducha a angažovanost. K tomu, aby se pracovníci opravdu cítili jako podnikatelé, je potřeba, aby rozuměli i finančním výsledkům. Cultural controls a personnel controls se tedy vzájemně doplňují, kdy prostřednictvím vzdělávání a přístupu k finančním informacím mohou pracovníci úspěšně řídit jednotlivé části organizace, aniž by dostávali konkrétní příkazy. 86

84

LEE, Michael T. a WIDENER, Sally K. How Firms Learn From the Uses of Different Types of Management Control Systems. In: ima: The Association of Accountants and Financial Professionals in Business. [online]. 2011. Dostupné z: http://www.imanet.org/docs/defaultsource/thought_leadership/management_control_systems/how_firms_learn_mgmt_control_systems.pdf?sfvrsn= 2 85

MUMFORD, Michael D. Managing Creative People: Strategies and Tactics for Innovation. Human Resource Management Review [online]. 2000, vol. 10, no. 3, s. 313. ISSN 10534822. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1053482299000431 86


38

3 Kontext vývoje managementu a MCS V předchozí kapitole byl nastíněn vztah managementu a MCS a také doporučení, která jsou předkládána v odborné literatuře. Tato kapitola je věnována objasnění historického vývoje a základních předpokladů, na kterých management, a tím pádem i MCS, jež se spolu s managementem vyvíjely, stojí. Časová linka je z minulosti protažena přes současný stav i do budoucnosti prostřednictvím úvahy nad budoucím vývojem a předpoklady nutnými pro budoucí prosperitu organizací, a to včetně vhodného stylu řízení a MCS.

3.1 Předpoklady a historické pozadí Ačkoli se může zdát následující exkurz do historie nadbytečný, je pochopení vlivu historického kontextu na vývoj managementu a jeho základních předpokladů důležité. Bez něj se může zdát, že management tu byl vlastně odjakživa a že to, co je běžně v literatuře předkládáno, je pravda za každých okolností. Přitom od doby, kdy management vznikal, se podmínky zásadně změnily a měnit se dále budou.

3.1.1 Taylor a Weber Počátky managementu jako vědy se datují do osmdesátých let devatenáctého století, kdy Frederick Winslow Taylor začal měřit čas pracovníkům Midvale Steel. Na základě jeho zkoumání vznikl tzv. vědecký management s dnes již téměř svatými přikázáními specializace, koordinace a plánování. „In the past man has been first. In the future the system must be first.“87 Taylor jako strojní inženýr vnímal pracovníky v podstatě jako součástky stroje, a podle toho k nim také přistupoval. Každé ze „součástek“ má být dle taylorismu88 určeno přesné místo v systému výrobního procesu tak specifické a standardizované, jak je to jen možné. A jako pouhé „součástky“ pracovníci nemají mít v zásadě žádné pravomoci. Veškeré rozhodování leží na bedrech vedoucích pracovníků, jejichž autorita je odvozena právě z vědeckého přístupu, tj. vyšší úrovně znalostí a vnímání.

87

TAYLOR, Frederick Winslow. The Principles of Scientific Management. New York: Harper and Brothers, 1911. ISBN 978-1112304439. s. 2 88

Jiné označení pro vědecký management.

39

Na přelomu devatenáctého a dvacátého století byly významnými podniky právě ty velké, průmyslové, pro jejichž výrobní linky byly typické veskrze opakující se rutinní pracovní úkony. Jakkoli se dnes zdá taylorismus, vytvořený v zájmu maximalizace produktivity, téměř nehumánní, pro tento typ organizací fungoval Dá se říci, že taylorismus vyšperkoval Max Weber a jeho teorie byrokracie. Jako sociolog se Weber soustředil na zkoumání organizace z hlediska vnitřních vztahů organizační struktury. Jeho úmyslem bylo usnadnit vedoucím pracovníkům kontrolu nad velkými organizacemi a zajistit jejich pokud možno stabilní organizované fungování. Jeho doporučení tedy znělo vytvořit hierarchii s jasným přiřazením pravomocí vedoucím pracovníkům. Autorita vedoucích pracovníků vymáhat plnění pravidel a postupů, které jsou vytvořeny pro veškeré (rutinní) úkony, se odvozuje právě od jejich postavení v organizační struktuře.89 Vyvrcholení industrializace, kdy vznikal vědecký management, znamenalo také vyvrcholení snah o zkrocení člověka. V době před industrializací pracovala většina lidí tzv. sama na sebe jako zemědělci či řemeslníci, rozhodovali sami o každém svém kroku, řídili svůj výrobní proces od jeho počátku až do samého konce a byli tak nejen schopní kontrolovat jeho výstup, ale byli také v přímém styku se zákazníkem. Pro potřebu velkých výrobních podniků masové produkce se však tento rozhodný a přirozeně ve svém zájmu jednající pracovník nehodil, bylo potřeba z něj vytvořit dělníka – zaměstnance.90 MCS tak byly pro naplnění tohoto účelu ovládány action controls a result controls. Základním nástrojem řízení pracovníků se stalo soustavné monitorování jejich činnosti předáky, přesné vymezení žádoucích, povolených úkonů často podléhajících schválení v administrativním procesu a vnější motivace odměnami a tresty. Související styl řízení lze označit za značně autoritativní. 91 Teorie vědeckého managementu a byrokracie vychází z předpokladu, že informační asymetrie hraje ve prospěch vedoucích pracovníků nejen v jejich vztahu k majitelům, ale i ve vztahu

89

BOSMAN, Manie. The Historical Evolution of Management Theory from 1900 to Present: The Changing Role of Leaders in Organizations. In: Strategic Leadership Institute: Transforming Leadership to Change the Future. [online]. 2009-01-15 [vid. 2016-04-22]. Dostupné z: http://www.strategicleadershipinstitute.net/news/the-historical-evolution-of-management-theory-from-1900-topresent-the-changing-role-of-leaders-in-organizations-/ 90

JACQUES, Roy. Manufacturing the employee: management knowledge from the 19th to 21st centuries [online]. London: Sage Publications, 1996 [vid. 2016-04-04]. Dostupné z: https://login.zdroje.vse.cz/login?url=http://site.ebrary.com/lib/vsep/Doc?id=10567096, s. 11–25 91

Jacques, s. 50

40

k řadovým pracovníkům. Manažeři jsou údajně těmi, kdo nejlépe ví, co je za dané situace vhodné podniknout. Zároveň aplikují pojetí pracovníků dle teorie X a vnímají je tedy jako líné, se sklonem k podvodnému jednání a motivované vnějšími podněty. Na v zásadě stejných předpokladech stojí i teorie zastoupení (angl. agency theory) a správy a řízení společnosti (angl. corporate governance), které jsou jako obecně platné přijímány i dnes.

3.1.2 Mayo, Maslow, McGregor Přitom již od padesátých let minulého století se rozvíjely teorie motivace, které ukazují, že taylorismus a teorie byrokracie neodpovídají podstatě lidského chování. Tzv. human relations movement, které je spojováno zpravidla se jmény Mayo, Maslow a McGregor, stočilo pozornost

zpátky k pracovníkům

jako

k lidským

bytostem a propojilo

poznatky

o managementu s poznatky psychologie a sociologie. Za klíčovou myšlenku tohoto hnutí lze označit úvahu, že organizace prosperuje za předpokladu, že se daří jejím pracovníkům. 92 „It pays to be nice to employees.“93 To, že lidé skutečně nejsou stroje, bylo prokázáno na výzkumech, které odhalily, že často i v pracovním prostředí jsou emoce silnější než logika a že společenství má na výkonnost větší vliv než autorita vyvstávající z formální organizační struktury. 94 Spolu s teorií lidských potřeb a teorií Y tyto poznatky poukazují na způsob, jak se dá skutečně podporovat a získávat angažovanost pracovníků a jaký styl řízení je skutečně efektivní, a také poukazují na důležitost uspokojování vyšších potřeb, skupinového rozhodování a participativního řízení. 95 „Workers will be most productive if they’s respected and if managers rely on them to motivate themselves and solve problems on their own“ 96

92

McNAMARA, Carter. Historical and contemporary theories of management. In: Free Management Library. [online]. [vid. 2016-03-01]. Dostupné z: http://managementhelp.org/management/theories.htm 93

SHELLENBARGER, Sue. Companies Find It Pays To Be Nice To Employees. The Wall Street Journal.

[online]. 1998-07-22 [vid. 2016-03-07]. Dostupné z: http://www.wsj.com/articles/SB901063646490891000 94

Bosman

95

TANZ, Jason. A Brief History of Management. In: CNN Money. [online]. 2003-10-01 [vid. 2016-03-01]. Dostupné z: http://money.cnn.com/magazines/fsb/fsb_archive/2003/10/01/353427/ 96

KIECHEL, Walter. The Management Century. Harvard Business Review. [online]. listopad 2012 [vid. 201603-01]. Dostupné z: https://hbr.org/2012/11/the-management-century#

41

3.2 Předpoklady prosperity firem v kreativní ekonomice Organizace jako stroj – standardizace – centralizace – byrokracie. Tak by se dal jednoduše shrnout taylorismus. Z dnešního pohledu nelze taylorismus zcela odsoudit. Za daného historického kontextu fungoval a splnil svůj účel, narazil však na své hranice. Jak se z industriální společnosti stala postindustriální, není možné dále aplikovat industriální management.97 Řada světových odborníků už léta hovoří o revolučních změnách ve fungování organizací, které si žádají příslušné změny i v přístupu k pracovníkům, stylu řízení a nastavení MCS. Přestože měl být taylorismus poplatný dané době, zdá se, že skupina dlouho již nežijících mozků řídí spoustu dnešních firem a jejich doporučení jsou chápána jako nezpochybnitelná dogmata. A tak se dále uplatňují doporučení s cílem vybudovat efektivní a především stabilní organizace, jejichž vedoucí pracovníci považují předvídatelnost a stabilitu za normální a nezamýšlejí se nad zastaralostí svých přesvědčení. 98 „Každý podnik je úspěšný až do té doby, kdy úspěšný není.“99 Podnikatelské prostředí a ekonomika se přitom již dlouho mění. Průmyslová revoluce umožnila lidem zkrotit energii a pokrok poprvé v historii poháněly technické inovace. Dnes můžeme pozorovat druhou technologickou revoluci hnanou ne parou, ale počítači. Od mechanizace jsme přešli k automatizaci a práci lidí postupně po strojích přebírají počítače a roboti. Přesto, že intenzita a rychlost probíhající automatizace narůstá s tím, jak klesají náklady na dopravu a téměř se eliminují náklady na zpracování a reprodukci informací, počítače stále nejsou schopny zcela nahradit člověka. Pro počítačové zpracování jsou vhodné zejm. rutinní a strukturované úlohy, kdežto komplexní nestrukturované úlohy vyžadující kreativní myšlení, jako je tvorba nových myšlenek či rozpoznávání vzorů ve velkých rámcích, leží mimo jejich schopnosti; zato přesně odpovídají možnostem lidského mozku. 100

97

Jacques, s. 6–7

98

McGRATH, Rita. Management’s Three Eras: A Brief History. Harvard Business Review. [online]. 2014-0730 [vid. 2016-03-01]. Dostupné z: https://hbr.org/2014/07/managements-three-eras-a-brief-history/ 99

HAMEL, Gary a Bill BREEN. Budoucnost managementu. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-807261-188-1, s. 51 100

BRYNJOLFSSON, Erik a MCAFEE, Andrew. Druhý věk strojů: práce, pokrok a prosperita v éře špičkových technologií. Brno: Jan Melvil Publishing, 2015. Pod povrchem. ISBN 978-80-87270-71-4., s. 16–238

42

Jestliže Peter Drucker v padesátých letech předpovídal zrod tzv. znalostního pracovníka (angl. knowledge worker) a charakter informace jako ekonomického zdroje budoucnosti101, dnes víme, že měl v zásadě pravdu. Znalosti a informace jsou už spíše komoditou než konkurenční výhodou102 a práce lidí bude s dalším rozvojem technologií čím dál více pramenit v jejich myslích. 103 V kreativní ekonomice pramení konkurenční výhoda a pokrok z lidské kreativity a inovací, hlavními vstupy jsou v této ekonomice talent a dovednosti a výstupy jsou nápady. 104 „Creativity has become a driving force of economic growth.“105 Kromě digitalizace a robotizace je pozorovatelné i zvyšující se tempo změn. To je to, co především odlišuje dnešní dobu od dob minulých. Díky exponenciálnímu růstu rychlosti změn přestává být minulost vhodným vodítkem a vyvstává potřeba nových dovedností, organizačních struktur a tomu odpovídajícího řízení. 106

3.2.1 Klíčové oblasti Vzhledem k proměnám, které svět dnes provází, lze za základní výzvy, které rozhodnou o prosperitě firem, považovat hodnoty, inovace, adaptabilitu, zápal a ideologie. S tím, jak mají snazší přístup k informacím, zákazníci dnes častěji a hlasitěji než dřív projevují svou důvěru či nedůvěru v danou organizaci a trestají korporace za neetické chování a skandály, které je provází. Z nejaktuálnějších událostí lze připomenout téměř globální bojkot firem spojených s produkcí a prodejem výrobků obsahujících palmový olej. Ne nadarmo se říká, že největší riziko pro firmu 21. století je informovaný zákazník, kterému již dávno nezáleží jen na tom, jakou hodnotu za své peníze dostane, ale na tom, jaké hodnoty byly firmou dodržovány resp. pošlapány. V ekonomické teorii se tento přerod projevuje odklonem od shareholder theory ke stakeholder theory. Na individuální úrovni se projevuje 101

McGrath

102

HAMEL, Gary. Na čem dnes záleží: jak vyhrát ve světě neustálých změn, dravé konkurence a nezastavitelné inovace. 1. vyd. Praha: PeopleComm, 2013. 311 s.ISBN 978-80-904890-6-6., s. 162 103

Wartzman, s. 2

104

GHELFI, Donna. Understanding the Engine of Creativity in Creative Economy: An Interview with John Howkins. In: WIPO: World Intellectual Property Organization [online] 2008 [vid. 2016-04-02]. Dostupné z: http://www.wipo.int/export/sites/www/sme/en/documents/pdf/cr_interview_howkins.pdf 105

FLORIDA, Richard a TINAGLI, Irene. Europe in the Creative Age. In: Creative class group: Data-driven ideas to reach the Creative Class [online] únor 2004 [vid. 2016-04-02]. Dostupné z: http://creativeclass.com/rfcgdb/articles/Europe_in_the_Creative_Age_2004.pdf 106

Brynjolfsson a McAfee, s. 61–109

43

sílící touhou pracovníků po smysluplnosti jejich práce, která se významně projevuje na jejich angažovanosti.107 Rostoucí tempo změn a snadný přenos informací si od organizací, které chtějí uspět, jednoduše žádá, aby s pokrokem držely krok. Inovace tak již nelze považovat za téměř vnější šok, musí se stát každodenním úkolem každého pracovníka. 108 „Inovace je však také nejdůležitější síla, která obohacuje naši společnost.“ 109 Dnes bohužel v organizacích funguje monopson a často i monopol na nové nápady. Nesmírné výhody kolektivní moudrosti spolu s faktem, že vynalézavost je lidem jednoduše vlastní a navíc jim přináší radost a pocit naplnění, jsou více než obstojné argumenty proti současnému stavu.110 „The wise adapt themselves to circumstances as water molds itsefl to the pitcher.“111 Jestliže mají organizace obstát ve světě rychlých a intenzivních změn, musí být flexibilní, aby se bez traumat přizpůsobily změnám. Na to ovšem nejsou firmy, tak jak byly budovány podle „přikázání“ taylorismu, který nás dodnes provází, připraveny. Adaptabilita si žádá oproštění se od rutiny a předpokladu předvídatelnosti všeho, co se firmy týká. 112 Existuje řada výzkumů, které potvrzují, že angažovaný pracovník se firmě jednoduše vyplatí, kdežto ten aktivně neangažovaný boří její hodnotu. Přesto je stále většina firem řízena byrokraticky a naprostá většina pracovníků po celém světě je ve svém zaměstnání neangažovaná. 113 To je pro firmy nesmírná škoda, protože neangažovaný pracovník neuplatňuje v práci své schopnosti, které jsou v kreativní ekonomice stěžejní pro tvorbu hodnoty. Vášeň, kreativitu a iniciativu nejde koupit za peníze a nařídit jako úkol, ty je potřeba budovat tak jako loajalitu a odvíjí se od možností růstu, poslání, se kterým je pracovník ochoten se ztotožnit, a chování leaderů. 114

107

Hamel, s. 53–127

108

DRUCKER, Peter Ferdinand. Management: budoucnost začíná dnes. Praha: Management Press, 1992, s. 45–

46 109

Brynjolfsson a McAfee, s. 75

110

Hamel, s. 53–61

111

Čínské přísloví

112

Hamel, 107

113

Gallup

114

Hamel, s. 163–166

44

Jako jsou smysl, tvořivost, přizpůsobivost a vášeň lidem vlastní, tak jsou často cizí organizacím, které jsou paradoxně lidmi tvořeny. Vinu na tom nese ideologie managementu postavená na kontrole v zájmu stability, která se před mnoha lety pevně zakořenila a dnes je těžké ji vymýtit.115 Dokud se k pracovníkům nepřestanou firmy ve chvíli, kdy vkročí do práce, chovat jako ke strojům místo k lidem, a nepřestanou požadovat, aby se lidé přizpůsobovali firmě namísto toho, aby budovaly prostředí pro lidi, jen těžko uspějí v kreativní ekonomice budoucnosti.

3.2.2 Lidské chování v organizacích S tím, jak se upevňuje kreativní charakter ekonomiky a současně lidské práce, nabývají vášeň, tvořivost a iniciativa na významu. Záměrem organizací by mělo být, aby pracovníci dávali průchod těmto svým dovednostem v zaměstnání, ne až po pracovní době ve svém volném čase. Z ne-lidských organizací, kde jsou lidé přetvářeni v součástky stroje, se musí stát organizace pro lidi. „Soukolí moderního managementu nutí náladové, tvrdohlavé a svobodomyslné lidské bytosti, aby se podřizovaly standardům a pravidlům, a přitom však rozmařile plýtvá obrovskými zásobami představivosti lidí a jejich inciativy.“116 Aby firmy přežily v době vysokého tempa změn, inovací a kreativity jako konkurenční výhody, musí usilovat o angažování všech svých pracovníků a využít jejich potenciál. V každém jednom pracovníkovi dřímá potenciál jeho mysli, energie a informací, který zůstává nevyužit, jelikož málokterý vedoucí si uvědomuje informační asymetrii. Ta panuje mezi kterýmikoli dvěma pracovníky. Jednoduše řečeno, každý se ve své vlastní práci vyzná lépe, než kdokoli jiný včetně nadřízeného.117 Kromě existence informační asymetrie přehlíží manažeři i pravou podstatu pracovní motivace moderní doby. Je velká škoda, že podnikatelský svět nebere na vědomí poznatky psychologie, které již dávno staví do popředí pracovní motivace tzv. vyšší potřeby člověka k sebeuplatnění a upozorňují, že pracovní výkon se nedá vyvolat zvnějšku ať už pozitivními nebo negativními pobídkami. 118 Tradiční přístup vnější motivace je vhodný pro úlohy rutinní a strukturované,

115

Hamel, s. 11

116

Hamel, Green, s. 21

117

Drucker, s. 122–123

118


45

jejichž zpracování však stále rychleji přebírají od lidí počítače. Práce lidí je a do budoucna bude stále více kreativní a motivaci k takové práci vnější motivátory nejenže nepodporují, ale mohou jí dokonce škodit. Pro kreativní práci a naplnění vyšších potřeb je vhodný přístup založený na vnitřní motivaci, na touze být pánem vlastního života, neustále se učit a zlepšovat a touze sledovat vyšší cíl. Tato triáda principů – autonomie, mistrovství a smyslu – je lidem zcela vlastní a žene je za dosahováním životních cílů.119 Další zbytečně opomíjenou proměnou bývá důvěra. Nejenže její přítomnost umožňuje využít skrytý potenciál pracovníků a lepší spolupráci a flexibilitu 120, ale její nepřítomnost dokonce snižuje ochotu lidí jednat podle zájmu nadřízeného, potažmo organizace. Význam důvěry mezi pracovníky funguje na obě strany. U podřízených působí pozitivně na jejich vnitřní motivaci a nadřízení se díky ní těší z vyšší výkonnosti. 121 Snaha o vnější stimulaci motivace „cukrem a bičem“ není jediným inhibitorem vyšší výkonnosti. Na obdobném předpokladu nedostatečné důvěry ve schopnosti pracovníků stojí i systém byrokracie a s ním související centrální plánování chodu „stroje“ organizace. I v úzkém smyslu byrokracie jako „papírování“ zabírá spoustu drahocenného času, který by šlo využít mnohem efektivněji. V širším smyslu hierarchie a centralizace moci znemožňuje pružnou reakci na změny122, dusí vášeň pro práci a zabíjí kreativitu. A to jsou vše klíčové oblasti prosperity. „Největší otázkou, která je v tomto nastupujícím věku v sázce, je nepřetržité napětí mezi tvořivostí a organizací.“123

3.2.3 Styl řízení a MCS v kreativní ekonomice S přihlédnutím na jedné straně ke kreativnímu charakteru ekonomiky a klíčovým oblastem, které musí firmy vzít za své, aby uspěly, a na druhé straně k poznatkům o pracovní motivaci ve vztahu ke kreativnímu a inovativnímu charakteru práce, se rýsují požadavky na vhodný styl řízení a MCS. Je potřeba oprostit se od předpokladu, že člověk je homo oeconomicus –

119

Pink

120

HAGEL, John a BROWN, John S. Control vs. Trust: Mastering a different management approach [online]. Deloitte, 2009 [vid. 2016-05-03]. Dostupný z: http://www.johnseelybrown.com/Control_Vs_Trust_Deloitte_Thoughtware.pdf 121

Falk

122

Hamel, Green, s. 126

123


46

má sklon okrádat organizaci v zájmu vlastního prospěchu a je nejlépe motivováni penězi. MCS založené na těchto předpokladech jsou určeny k řízení pracovníků industriální doby a dnes jejich uplatnění omezuje výkonnost firmy, jelikož podkopává adaptabilitu a kreativitu. 124 V podstatě je to jednoduché. Stačí si uvědomit, že lidé nejsou stroje. Jsou emotivní a hrdí a jejich skutečná motivace k práci, která pak tvoří hodnotu firmy, není hnána především touhou po penězích. Palivem onoho motoru jsou vyšší lidské potřeby, důvěra a komplexnost práce, a na těch by měl stát styl řízení a MCS. „…if one wishes to change today’s behavior, one must change systems of authority, reward and work design.“125

124

Bosman

125

Jacques, s. 11

47

4 Svoboda v práci Úmyslem této diplomové práce je prozkoumat vztah MCS a jednoho konkrétního stylu řízení, která je představen na následujících řádcích. V návaznosti na poznatky o pracovní motivaci a klíčových oblastech prosperity v budoucnosti je v této kapitole představen styl řízení, který je s nimi kompatibilní. Objasnění principů a zásad tohoto stylu řízení přispívá k zodpovězení [VO1] a [VO3]. Volání po demokratizaci pracovního prostředí je přirozené. Demokracie a kapitalismus jsou vrcholné hodnoty současného světa. Jsou uznávané, ochraňované a v souladu s lidskými potřebami být součástí společenství, seberealizace zodpovědnosti za vlastní život. Panuje důvěra v rozum všech lidí bez rozdílu příjmu a postavení ve věci spolurozhodování o strategických záležitostech státu prostřednictvím voleb nebo podnikání, efektivní alokaci zdrojů, koordinaci činností a kolektivní moudrost na trhu.126 V organizacích jsou však obdobná rozhodnutí ve firmách v rukou pouze hrstky vybraných a demokratické hodnoty zůstávají stát u dveří do zaměstnání. Tam panuje místy téměř totalitní režim s centrálním plánováním. 127 „Does your belief in democracy mean it only happens outside of workplace but not inside? And where did you get that idea?“128 Jestliže demokratické ideály panují ve společnosti, je dlouhodobě neudržitelné nenechat je prostoupit i do podnikatelského prostředí. Lidé tvoří firmu stejně tak, jako lidé tvoří stát.129 Není možné chtít angažované pracovníky, když jsou nuceni odložit své hodnoty a přesvědčení na vrátnici. Jestliže je pro úspěch v kreativní ekonomice potřeba rozvíjet určité klíčové oblasti130, pak je nezbytné přebudovat organizace tak, aby jejich rozvoj umožňovaly a ne jej znemožňovaly. Jednou z možných cest, jak vybudovat organizace vhodné pro budoucnost a vhodné pro lidi, je koncept postavený na následujících deseti principech.

126

Hamel, s. 233

127

Bosman

128

WOLF, Richard D. Democracy in the workplace. In: Youtube [online]. Zveřejněno 27. 12. 2010 [vid. 201602-18]. Dostupné z: https://www.youtube.com/watch?v=UE9QpHFGIlg 129

Princip suverenity lidu

130

Viz kapitola 3.2.2

48

Principy demokratické organizace 1. Smysl a vize – pracovníky sdílený cíl, který směřuje jejich chování a jednání. 2. Transparentnost – otevřená komunikace a tok informací uvnitř i vně organizace. 3. Dialog a naslouchání – komunikace všemi směry v organizační struktuře otevřená různým úhlům pohledu. 4. Fair play a důstojnost – vzájemný respekt a uznání podle zásluh. 5. Zodpovědnost – přijímaná zodpovědnost jednotlivce i organizace za své jednání. 6. Jednotlivě a společně – docenění přínosu jednotlivce k dosažení společných cílů. 7. Možnost volby – podpora samostatného rozhodování a spolurozhodování. 8. Integrita – sdílené etické a morální principy, soulad slov a činů. 9. Decentralizace – distribuce pravomocí a odpovědnosti do všech částí organizační struktury. 10. Reflexe a zhodnocení – průběžná zpětná vazba, ochota (po)učit se z minulosti v zájmu budoucího zlepšení. 131 Právě na těchto deseti principech jsou postaveny firmy, které se označují za svobodné či svobodomyslné. Jakkoli jsou svobodomyslné firmy jedinečné, těchto deset principů „svobody v práci“ lze označit za jejich společný jmenovatel, který formuje jejich vnitřní i vnější podobu.

4.1 Definice svobody v práci Celý koncept svobody v práci lze definovat různě. Jednou možností, jak lze tento koncept chápat, je vnímat jej jako soubor životních hodnot. Variantně jej lze také považovat za filosofii řízení organizace a často se také přistupuje k pojetí svobody v práci jako k firemní kultuře. Všechna tato vymezení svobody v práci jsou oprávněná. Jako nejvhodnější se však zdá pojetí svobody v práci jako stylu řízení. Prvotní úvaha o zavedení demokracie v podniku tak, aby vůbec mohlo dojít k její úspěšné aplikaci, přichází „shora“. Vlajkonošem demokracie vlastně musí být vedení společnosti, bez jejich podpory a změny uvažování by k rozvoji demokracie ani nemohlo dojít. Styl řízení uplatňovaný lídry svobodomyslných firem se pak označuje jako „liberating leadership“. 131

10 Principles of Organizational Democracy. In: Worldblu: Freedom At Work. [online]. 2016 [vid. 2016-0330]. Dostupné z: http://www.worldblu.com/democratic-design/principles.php

49

4.1.1 Liberating leadership132 Tito lídři vychází z předpokladu, že pracovníci mohou být skutečně angažovaní ve svém zaměstnání a schopni řídit sami sebe, pokud k tomu mají vhodné prostředí. Hlavním úkolem vedoucího je vytvořit a udržovat takové prostředí, a umožnit tím pracovníkům dát ze sebe to nejlepší – řešit problémy, inovovat a prosazovat změny, tj. vykonávat činnosti, které jinak často náleží manažerským pracovníkům. 133 Zásady, podle kterých lze vybudovat prostředí vhodné pro rozvoj demokracie, vnitřní motivace a angažovanosti pracovníků, lze shrnout ve čtyřech bodech. 

Skutečná rovnocennost

Rovnost a svoboda lidí je jedním ze základních lidských práv zakotvených nejen v myslích lidí, ale i v mezinárodních právních předpisech. „Všichni lidé rodí se svobodní a sobě rovní co do důstojnosti a práv. Jsou nadáni rozumem a svědomím a mají spolu jednat v duchu bratrství.“134 V pracovním prostředí je skutečná rovnocennost pracovníků svázána s důvěrou, slušností a respektem.

Pokud panuje vzájemná důvěra včetně té v lidský rozum, jsou pracovníci

přijímání jako dospělí lidé, ne děti, kterým je běžné říkat, co, kdy a jak mají dělat. Dospělí se sebou jednají jako partneři, s respektem a důstojností. 

Sdílená vize

Málokterá firma dnes nemá formulovanou vizi. Není však mnoho těch, kde by byla vize všeobecně přijímána a kde by opravdu žila v podobě směrování každodenních úkolů a rozhodování. Tam, kde je firemní vize skutečně pracovníky přijata za svou, se nepřímo vytvoří systém vodítek a hranic, které pomáhají udržet ten správný směr k naplnění celopodnikových cílů. Dokonce tak může dojít k situaci, že pracovníci jsou natolik ztotožnění s vizí firmy, že odmítnou realizaci projektu, který by přinesl plošné zvýšení jejich platů.

132

GETZ, Isaac. Liberating Leadership. California Management Review [online]. 2009, vol. 51, no. 4, s. 32-58. ISSN 00081256. Dostupné z: http://www.promostudio.info/documents/Getz_LiberatingLeadership.pdf 133 134

Hamel, Green managamentu, s. 37 a 48

Organizace spojených národů. Všeobecná deklarace lidských práv a svobod. http://www.osn.cz/wp-content/uploads/2015/03/vseobecna-deklarace-lidskych-prav.pdf

Dostupné z:

50

Naopak tam, kde sdílený smysl existence firmy chybí nebo není přijat, sleduje každý své vlastní zájmy. 135 

Možnost růstu

Růst patří mezi základní lidské potřeby z vyšších pater Maslowovy pyramidy a úzce s ním souvisí touha lidí se neustále něčemu učit a přebírat odpovědnost. Nejen, že je růst prospěšný pro pracovníky samotné, ale v jejich rozvoji a uspokojení potřeby seberealizace se propojují zájmy individuální se zájmy celopodnikovými – spokojený pracovník je motivovanější a má větší zájem na dosahování firemních cílů. Moudrý lídr tak podporuje kontinuální učení se, a to i z chyb, které (alespoň při prvotním výskytu) nejsou trestány, ale pojímány jako příležitost k dalšímu rozvoji. Přebírání odpovědnosti za rozhodování a jednání je v zásadě možné, pokud jsou k tomu pracovníci ochotni a pokud jsou toho schopni. Jejich ochota je spojena s vnitřní motivací, jednodušší a zároveň možná složitější je to s jejich schopností. I přes ochotu pracovníků převzít odpovědnost je jim v tom často bráněno tím, že jim nejsou zprostředkovány potřebné znalosti a dovednosti. Pracovníci potřebují vědět, kam organizace dlouhodobě směřuje, potřebují mít k dispozici veškeré relevantní informace a mít možnost vzdělávat se ve své profesi. Jedině, když znají a chápou vizi společnosti, díky otevřené komunikaci mají přístup k informacím a jsou podporováni v profesním rozvoji, mohou plně přijmout odpovědnost a sami řídit svou práci. 

Sebeřízení

Stejně jako demokracie by mělo být sebeřízení běžné v osobním i pracovním životě. Stejně jako v osobním, tak i v pracovním životě by měli rozhodnutí činit a být za ně zodpovědní lidé, kteří mají ty nejlepší informace, což jsou většinou ti, jež jsou daným rozhodnutím nejvíce ovlivněni. 136 Fungující sebeřízení je tedy možné, pokud je rozhodovací pravomoc rozložena v rámci celé organizace a to ideálně ne na principu delegování, ale dá se říci obráceného delegování.137 Delegování pravomocí a odpovědností probíhá shora dolů – koláč se začíná krájet v nejvyšších úrovních organizační struktury. U obráceného delegování si jako první

135

Carney, Getz, s. 268

136

FENTON, Traci. TEDxMadtown – Democratic workplaces. In: Youtube [online]. Zveřejněno 27. 04. 2011 [vid. 2016-04-07]. Dostupné z: https://www.youtube.com/watch?v=h28n2qPp74w 137

Oficiální český překlad je „zpětné delegování“. Tento pojem má však v češtině jiný odborný význam.

51

berou na svá bedra pravomoci a odpovědnost pracovníci nejnižších úrovní. 138 Zdola nahoru tak každý řídí právě to, co může nejlépe ovlivnit a k čemu je nejlépe vybaven informacemi. Na vrcholné pracovníky tak vlastně „zbydou“ spíše úlohy strategického řízení než operativa.139 Se zpětným delegováním a sebeřízením také souvisí volnější vymezení úlohy jednotlivých pracovníků organizace. Pro prostředí svobodných firem je charakteristické spíše definování pracovních rolí, ve smyslu poslání jednotlivých pracovníků ve firmě, spíše než pracovních pozic jako konkrétní náplně práce. Díky tomu mají pracovníci do značné míry volnou ruku při výběru svých úkolů a projektů (angl. self-selection). S ústupem od příkazů a kontrol souvisí také přechod k šířeji vymezeným principům fungování organizace. Ve svobodných firmách se tak spíše formují principy než pravidla a zákazy, která mají své místo v oblastech činností s vysokým rizikem. „Co není zakázáno, je dovoleno.“140 Jakkoli se o zásadách liberating leadership mluví odděleně, jsou úzce propojeny a jednu bez druhé lze uplatňovat jen stěží. Těžko lze chtít po pracovnících, aby na sebe brali odpovědnost za řízení své činnosti, když nebudou chápat a „žít“ vizi společnosti a nebudou tak mít dané mantinely pro svá rozhodování. Těžko chtít po pracovnících, aby se podíleli na rozhodování o důležitých krocích, když nebudou považováni za důvěryhodné a rovnocenné partnery a bude jim odepřen přístup k informacím, která pro tato rozhodnutá potřebují. Na zásadách rovnocennosti, vize, růstu a sebeřízení lze vybudovat firmu, kde panují principy demokratické organizace, resp. svobody v práci. Tak jako nelze jednoduše hovořit o jednotlivých zásadách liberating leadership odděleně, nelze ani o svobodě v práci mluvit bez téměř automatického dovětku zodpovědnosti. Se svobodou a zodpovědností je to trochu jako se slepicí a vejcem. Bez zodpovědnosti není svobody a bez svobody se zodpovědnost nemůže skutečně projevit…

138

Obrácené delegování nelze ztotožnit se zmocňováním. U zmocňování, jak sám pojem napovídá, je pravomoc přisuzována někomu, kdo ji původně neměl, shora dolů. Naopak obrácené delegování předpokládá, že moc vychází tzv. z lidu, jako v demokracii panuje suverenita lidu. 139

GOLDSMITH, Marshall. Empowering Your Employees To Empower Themselves. Harvard Business Review. [online]. 2010-04-23 [vid. 2016-04-04]. Dostupné z: https://hbr.org/2010/04/empowering-youremployees-to-e/ 140

TELEC, Ivo. Právní principy a zásady soukromého práva. In: Občanské právo: Právnická fakulta Masarykovy univerzity. [online]. 2016-05-10 [vid. 2016-03-13]. Dostupné z: http://is.muni.cz/do/1499/el/estud/praf/js07/3228815/op/kapitola2.html

52

4.1.2 Role lídra K tomu, aby mohla fungovat demokracie a svoboda v práci, je zapotřebí málo řízení a hodně zodpovědnosti. Neustoupí-li vedoucí od (nad)užívání příkazů, zákazů a kontrol a nezačnou-li se chovat k pracovníkům jako k dospělým lidem, není šance, aby se projevil jejich potenciál. „If you put fences around people, you get sheep. Give people the room they need.“141 Je nasnadě vzít si příklad z dobrých učitelů, kteří si uvědomují, že radit a řešit problémy za žáky, nijak nevede k jejich rozvoji, protože se nenaučí nic jiného než poslušnost a slepé plnění příkazů. Jsou-li vášeň, vynalézavost a iniciativa faktory dlouhodobého úspěchu firem, je potřeba se i na rozvoj pracovníků a jejich učení se dívat z dlouhodobého hlediska. „Daruješ-li člověku rybu, nakrmíš ho na den, naučíš-li ho lovit, dáš mu potravu pro celý život.“142 Jestliže rolí lídra ve svobodné firmě není, tak jako v té „klasické“, především zadávat úkoly a řídit jejich splnění vydáváním konkrétních příkazů a zákazů či povolováním úkonů, co je vlastně jeho rolí? Hlavním posláním svobodomyslného lídra je utvářet a ochraňovat demokratické prostředí jeho svobodné firmy, tak aby každý měl naprostou svobodu a současně zodpovědnost činit kroky, které daný pracovník považuje za nejlepší. 143 Součástí jeho poslání je také zajistit, že každý rozumí, přijímá a usiluje o naplnění firemní vize. Usilováním o všeobecné pochopení smyslu organizace lídr zároveň stanovuje mantinely pro rozhodování jednotlivců. Příkladem budiž jednoduchá situace, kdy lze vybrat mezi levnější méně kvalitní a dražší kvalitnější variantou, přičemž vizí společnosti je být špičkou v oboru. Pak právě tato přijatá vize směřuje pracovníky při jejich každodenním rozhodování. Přijetí firemní vize jako pracovníkům vlastní je předpokladem pro jejich svobodné a odpovědné jednání. 144 Jakkoli se může zdát takový lídr „měkký“, opak je často pravdou. Právě v zájmu ochrany svobody v práci prostředí nemůže být benevolentní vůči těm, kteří se hrubě proviní proti

141

William L. McKnight

142

Čínské přísloví

143

Getz (2009)

144

CARNEY, Brian M. a GETZ, Isaac. Svoboda v práci: jak nechat zaměstnance dělat, co chtějí, a tím zvýšit produktivitu, zisk a růst. 2. vyd. Praha: PeopleComm, 2013. 340 s. ISBN 978-80-904890-7-3, s. 87 a 90

53

hodnotám firmy. Integrita lídra nezřídka vede k okamžitému propuštění provinilců. Bez souladu slov a činů by slova o svobodě a zodpovědnosti vyzněla zcela naprázdno.

4.1.3 Shrnutí charakteristik demokratického prostředí Svobodné firmy, které aplikují výše zmíněné principy a zásady, utváří veskrze demokratické pracovní prostředí, kde jsou do značné míry aplikovány také principy volného trhu. Jako v demokracii platí suverenita lidu, kdy si lid volí své vůdce. Ve svobodných firmách jsou často vedoucí pracovníci různých úrovní vybráni na daný post svými kolegy. Díky tomu se projevují přirození vůdci, kteří mají již při svém jmenování dostatečnou podporu a autoritu mezi svými následovníky. Zároveň si v těchto firmách lídři uvědomují, že informační asymetrie panuje na všech úrovních organizace a nesnaží se tedy činit rozhodnutí, pro která jsou kvalitněji informacemi a zkušenostmi vybaveni jiní. Problematiku informační vybavenosti při rozhodování lze také pojmout z jiného úhlu. Lidové úsloví praví, že víc hlav víc ví, přesto se zásadní rozhodnutí ve firmách formují na nejvyšších příčkách organizační struktury. Ve svobodných firmách se obzvláště o zásadních věcech spolurozhoduje napříč společností. Díky tomu je jednak do rozhodování zapojeno oněch „víc hlav“ a jednak, mají-li pracovníci možnost účastnit se rozhodovacího procesu, je větší pravděpodobnost, že se ztotožní s jeho výsledkem. Lídři takto vyjadřují svou důvěru v pracovníky, jejich rozum, tvořivost a touhu přijímat odpovědnost za svůj život, jehož je práce nedílnou součástí. K tomu, aby pracovníci mohli ve firmě spolurozhodovat a činit odpovědná samostatná rozhodnutí, potřebují mít k dispozici veškeré relevantní informace. A tak dalším projevem důvěry je, že pracovníci mají ve svobodných firmách přístup často i k informacím, které jsou v jiných firmách považovány za příliš citlivé a tajné. Kromě znalosti firemní vize je ve svobodných firmách zapotřebí mít otevřený přístup k účetním datům. 145 „Jak byste řídil třeba auto bez informací o tom, kam máte jet, kolik máte benzínu, kudy se tam jede, čím pojedete?“146 Z principů kapitalismu si svobodné firmy berou především způsob, jakým se volí mezi alternativními projekty, a to, že každý může být podnikatel. K efektivní alokaci zdrojů 145

PFEFFER, Jeffrey. Seven practices of successful organizations. California Management Review [online]. 1998, vol. 40, no. 2, s. 96-124. ISSN 00081256. Dostupné z: http://search.proquest.com.zdroje.vse.cz/docview/216128402?accountid=17203 146

ROSTECKÝ, Jan. Tomáš Hajzler: Ve velkých firmách to bylo skvělé, jen svoboda tam nebyla. In: Mladý Podnikatel.cz.[online]. 2014-08-23 [vid. 2016-04-29]. Dostupné z: http://mladypodnikatel.cz/tomas-hajzler-vevelkych-firmach-to-bylo-skvele-t13323

54

dochází např. díky hlasování a self-selection. Vícero „hlav“, které jsou dostatečně informované a jednají zodpovědně, protože sledují společný cíl, se podílí na rozhodování o přijetí či opuštění určité alternativy buďto svými hlasy nebo činy, kdy se připojí k danému projektu a tím vyjádří, že jsou sami ochotni investovat do něj své cenné zdroje, tj. čas a úsilí. Kapitalistický je také koncept podnikatele a pocit vlastnictví (angl. entrepreneurship). Ten v pracovnících sílí s nabývanou autonomií, možností ovlivnit tvorbu výsledku své práce od začátku do konce a s možností podílet se na zisku a ztrátě. Následně s pocitem vlastnictví se upevňuje soulad individuálních a celopodnikových cílů (angl. goal congruence) a pracovníci se k firmě chovají jako k vlastní.

4.2 Kritika a přínos svobody v práci Těm, kteří o svobodě v práci slyší poprvé, mnohdy připadá jako anarchie. Autonomie, sebeřízení, spolurozhodování řadových pracovníků o zásadních záležitostech toto zdání v porovnání s tradičním přístupem k řízení vyvolávají. Opak je však pravdou. Demokracie není rozvolněná a nezřízená. Naopak je svázána dodržováním dohodnutých zásad. „Svoboda jednoho končí tam, kde začíná svoboda druhého.“147 Řád a disciplínu tak ve svobodných firmách zajišťuje především sdílená vize a zodpovědnost každého a všech za její sledování. Svobodu a zodpovědnost v práci nelze od sebe odtrhnout a prostředí ve svobodných firmách může a snad i musí být mnohem víc nekompromisní vůči nedodržení závazku. Ad absurdum tak lze říci, že jedinou svobodou pracovníků vlastně je zvolit si závazek, za jehož splnění budou odpovídat. Další výtkou vůči demokracii bývá, že rozhodování, do kterého jsou zapojeni někdy i všichni pracovníci, trvá podstatně déle, než je nezbytné, a je tak nákladné. Proti těmto zvýšeným nákladům je však třeba postavit benefit v podobě vyšší angažovanosti pracovníků na výsledku takového rozhodování a následně jeho rychlejší a úspěšnější realizaci. Soustředění se na kvalitu života místo na zisk se zdá některým bláhové a považují propagátory svobody v práci za snílky. V době, kdy nejen zákazníci sledují, jaké hodnoty která firma vyznává, však nemohou být peníze primárním cílem. 148 Peníze jsou prostředkem k dosažení vyšších cílů a jsou to smyslu-plná vize a pro dnešní dobu správné řízení lidí, co

147

John Stuart Mill

148

Drucker, s. 103

55

přispívá k lepší výkonnosti. 149 Bližšímu pohledu na pozitivní dopady svobody v práci jsou věnovány následující řádky. Díky tomu, že je ve svobodných firmách kladen důraz na sebeřízení a spolurozhodování, platí tyto organizace nižší „daň z managementu“. Touto daní se rozumí neefektivnost v podobě zvýšených nákladů a ušlých příjmů. Svobodné firmy jsou tak z velké části ušetřeny zvýšených režijních nákladů, jež jinak rostou s velikostí organizace, nákladů z rizika nesprávného rozhodnutí, kdy, paradoxně, o čím závažnější a rizikovější rozhodnutí jde, tím méně „hlav“ se na něm podílí a tím vzdálenější jsou tito lidé od každodenní reality, a také od nákladů obětovaných příležitostí, které byly promarněny kvůli zdlouhavému schvalování návrhů z nižších úrovní organizační struktury. K uchráněným příjmům a ušetřeným nákladům lze také připočíst ty, které jinak vznikají, když neangažovaná pracovníci neudělají ten nutný poslední krok navíc, aby např. vyhověli přání zákazníka, když aktivně neangažovaní sabotují práci svých kolegů a když firma čelí zbytečně vysoké fluktuaci a absentérství. 150 Obrázek 10: (Ne)angažovaní151

Liberating leaders tím, že svěřují svou důvěru, umožňují autonomii a skutečně odpovědnostní řízení s vysokou mírou odpovědnosti a pravomoci svěřené pracovníkům. Umožňují tak také rozvoj jejich potenciálu a využití jejich úsilí, znalostí a odbornosti v práci. „Democratic government may not be the most time- or cost-effective way to run a country. In the end, however, the quality of life is far better than what you’ll find in a dictatorship.“152

149

Pfeffer

150

HAMEL, Gary. First, Let’s Fire All The Managers. Harvard Business Review. [online]. prosinec 2011 [vid. 2016-04-16]. Dostupné z: https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers 151

ADAMS, Sabine. Is Employee Engagement Important?. In: First Rate blog. [online]. 2015-06-08 [vid. 201604-18]. Dostupné z: http://firstrate.com/is-employee-engagement-important/ 152

ANFUSO, Dawn. 1999 Innovation Optimas Award Profile W.L. Gore and Associates Inc. In: Workforce. [online]. 1999-03-01 [vid. 2016-03-31]. Dostupné z: http://www.workforce.com/articles/1999-innovationoptimas-award-profile-w-l-gore-and-associates-inc

56

4.2.1 Pracovní motivace „Naší největší hodnotou jsou lidé.“153 To, co se o lidech jako nejcennějším zdroji firem tvrdí již dlouho, platí v kreativní ekonomice, kde lidé tvoří hodnotu spíše hlavou nežli rukama, ještě víc.154 Právě takto jsou pracovníci vnímáni lídry v demokratických organizacích a koncept svobody v práci nejenže není jen pro snílky, ale opírá se o uznávané poznatky z oblasti teorií pracovní motivace, které zdůrazňují význam vyšších lidských potřeb. Pokud lídři vystupují spíše jako trenéři (angl. coach) a usilují o vedení svých podřízených pomocí komplexních nástrojů, jako jsou odůvodnění, odpovědnost, budování vztahů a odměňování, apelují tak na vyšší potřeby a vnitřní motivaci k práci, která pramení z pocitu autonomie, mistrovství a smyslu.155 Tím, že sdílejí vizi, budují společenství, kde panuje respekt k potenciálu každého člena, apelují na spoluúčast, nezapomínají na informační a materiální vybavenost a umožňují růst, napomáhají svým stylem řízení tvorbě prostředí vhodného pro rozvoj a využití potenciálu lidské mysli v práci.156 „K psychologickým vlivům stylu řízení patří ovšem i organizace práce vůbec, která jaksi dotváří sociální aspekt vedení. Špatně organizovaná práce (nedostatek materiálu nebo energie, prostoje atd.) snižuje pracovní motivaci.“157 Pracovní motivace a angažovanost mají obdobné hnací síly. Tam, kde je práce podnětná a samostatná, kde je umožněn pracovníkům rozvoj a spravedlivé hodnocení, ubývá (aktivně) neangažovaných, kteří by sabotovali práci svých kolegů, a celková výkonnost stoupá.158 Důvěra vložená v pracovníky se díky pozitivnímu dopadu na jejich pracovní motivaci a angažovanost přenáší v sebekázeň a ochotu přijímat zodpovědnost. Současně také roste jejich spokojenost, která se odráží i ve spokojenosti zákazníků.

153

Zašlapané projekty 36 – Nevítaný odkaz ševcovské dynastie. In: Youtube [online]. Zveřejněno 27. 04. 2013 [vid. 2015-12-28]. Dostupné z: https://www.youtube.com/watch?v=QAHjqLLEE4c 154

WARTZMAN, Rick. What Peter Drucker Knew About 2020. Harvard Business Review. [online]. 2014-10-16 [vid. 2016-03-08]. Dostupné z: https://hbr.org/2014/10/what-peter-drucker-knew-about-2020 155

Pink

156


157

Nakonečný, s. 151

158

ARMSTRONG, Michael a TAYLOR, Stephen. Řízení lidských zdrojů: Moderní pojetí a postupy. 13. vyd.

Praha: Grada, 2015. 928 s. ISBN 978-80-247-5258-7., s. 244

57

4.2.2 Klíčové oblasti Dlouhodobý přínos dodržování principů demokratických organizací a zásad liberating leadership pramení hlavně z jejich souladu s klíčovými oblastmi. 159 Obrázek 11: Oblasti, principy, zásady

Klíčové oblasti prosperity • • • • •

hodnoty inovace adaptabilita zápal ideologie

Principy demokratické organizace • • • • • • • • • •

smysl a vize transparentnost dialog a naslouchání fair play a důstojnost zodpovědnost jednotlivě a společně možnost volby integrita decentralizace reflexe a zhodnocení

Zásady liberating leadership • • • •

rovnocennost vize růst sebeřízení

Jak již bylo zmíněno, jednotlivé oblasti, principy a zásady se prolínají a tak kromě toho, že např. systém hodnot a jeho ukotvení ve sdílení vizi je jasně zřejmé z výčtu, promítá se také v požadavku na integritu a existenci společných cílů. Společným cílem mohou být mimo jiné kontinuální inovace, pro jejichž tvorbu je zapotřebí prostředí umožňující osobní růst, sebeřízení, vzájemný respekt a dialog. Jak známo, lidé nejsou schopní tvořit pod tlakem a strachem z hrozícího „biče“. 160 Jelikož inovace tvoří právě lidé a ne peníze, věnovat na ně zdroje v rozpočtech bez existence příhodného pracovního prostředí se neprojeví žádoucím způsobem na výkonnosti měřené kvalitou a ne kvantitou inovátorských myšlenek. S inovacemi souvisí také adaptabilita, která si rovněž žádá zapojení „víc hlav“, jež táhnou za jeden provaz, a jejich otevřenou komunikaci. Tak mohou všichni vyhodnocovat a činit odpovědné volby. Ačkoli se může zdát, že čím více jedinců má možnost svobodné volby a reakce, tím hůř a pomaleji bude celek reagovat, lze použít jednoduchý příměr decentralizace v demokratické organizaci k hejnu ptáků. Takové hejno mohou tvořit tisíce jednotlivců, a přesto pohotově reaguje na příležitosti a hrozby. Postačuje k tomu dodržovat několik základních pravidel, v tomto případě dávat si pozor a nesrazit se s jiným a v případě potřeby se vrhnout doprostřed hejna a rozpohybovat ostatní potřebným směrem. 161 Stačí tedy několik základních principů, společný směr a proaktivní jednotlivci zapálení pro jeho sledování, kteří

159

Viz kapitola 3.2.2

160

Fenton

161

Carney, Getz, s. 294–307

58

mají možnost sebeřízení a pracují jako tým. Celkový posun ideologie směrem k demokracii, rovnosti, důstojnosti a budování organizací vhodných pro lidi je základem pro organizace svobody a zodpovědnosti. Ty jsou dosti adaptabilní, aby uspěly v kreativní ekonomice díky svým pracovníkům, kteří jsou vybaveni potřebnými informacemi a možností jednat, a tak mohou rychleji a lépe přispět k dosažení celopodnikových cílů.162 „What actually provides competitive success and what is difficult to copy is not so much knowing what to do – deciding on the right strategy – but instead having the ability to do it.”163 Flexibilita a kreativita jsou s byrokracií téměř neslučitelné.

164

Jakmile organizaci řídí duch

byrokracie a kontroly, místo ducha důvěry a tvořivosti, firma ztrácí svou flexibilitu a přichází o užitky ze skrytého potenciálu pracovníků. 165 Ostatně na úspěch firem má vliv i jejich kultura, která se projevuje mimo jiné sdílenými vizemi a hodnotami v codes of conduct a úrovní flexibility, kterou pracovníci požívají a která se přenáší do schopnosti organizační adaptability. „Flexibility and control represent two competing values that define behavioral norms that are attributes of culture.“166 Byrokracie a systém příkazů a kontrol měly smysl, když byla standardizace zásadním kritériem efektivnosti a výkonu. V době, kdy většina společností působí v dynamickém prostředí a výkonnost se měří ve smyslu tvořivosti a jedinečnosti, je potřeba spolehnout se i na pracovníky, že budou přicházet s návrhy na zlepšení ve všech sférách organizace. Stěhování firem z říše centrálního plánování do říše demokracie se může zdát iracionální. Asi tak jako Fordovi jeho současníci nevěřili, že zvýšení mezd nad minimální životní náklady může působit ve prospěch firmy a pracovníci v zaměstnání nezačnou pracovat méně.167 Podobně po celém světě včetně České republiky úspěšné svobodomyslné firmy postupně vyvrací předsudky vůči svobodě v práci. 162

Wartzman

163

LEE, Michael T. a WIDENER, Sally K. Culture and Management Control Systems in Today’s HighPerforming Firms. Management Accounting Quarterly. [online]. 2013, vol. 14, no. 2, s. 11-18. ISSN 1528-5359. Dostupné z: http://scholarworks.boisestate.edu/account_facpubs/22/ 164

SIMONS, Robert. Control In An Age Of Empowerment. Harvard Business Review. [online]. březen-duben 1995 [vid. 2016-03-05]. Dostupné z: https://hbr.org/1995/03/control-in-an-age-of-empowerment 165

Bosman

166

Lee, Widener (2013)

167

Hamel, Green, s. 122–123

59

Tabulka 2: Co svoboda v práci je, resp. není168

Svoboda v práci je

Svoboda v práci není

Podnikání

Politika

Konverzace

Konsenzus

Decentralizace

Plochá struktura

Strategie

Velikost

Vzdát se iluze řízení vedením

Vzdát se řízení

Zisk a lidé

Ignorovat zisk

Spolurozhodování o věcech, na kterých záleží

Hlasování o všem

Skvělé pracovní prostředí pro ty, kterým prospívá

Skvělé pracovní prostředí pro všechny bez rozdílu

decentralizované a dynamické prostředí

4.3 Svobodomyslné firmy Přínosů, které svoboda v práci přináší, si všimli lídři po celém světě a na principech demokratické organizace vybudovali nebo přebudovali řadu společností. Po celém světě jsou rozesety firmy, které se rozhodly dbát nejprve na kvalitu života, až pak na peníze. Příklady těchto firem ukazují, že svoboda v práci může fungovat v různých sektorech ekonomiky, ve firmách různé velikosti co do obratu i počtu pracovníků, ve společnostech s různým vlastnictvím, s různou úrovní geografické působnosti a stářím. Praxe těchto firem také ukazuje, že není nezbytné firmu jako svobodnou založit, ale že je možné na demokratický princip fungování společnosti přejít, a do tradiční byrokratické a hierarchické organizace přinést svobodu. Některé z uvedených společností se staly nejen předmětem zkoumání myslitelů managementu a výkonných manažerů, ale dokonce i předmětem případových studií z Harvard Business School či Stanford University. Nejznámějšími případovými studiemi z prostředí svobodných firem jsou ty o společnostech Semco, Sun Hydraulics a Southwest Airlines.169

168

Freedom by Design. In: Worldblu: Freedom At Work. [online]. 2016 [vid. 2016-03-30]. Dostupné z: http://www.worldblu.com/democratic-design/ 169

Viz série případových studií „Sun Hydraulics: Leading in Tough Times“, „Sun Hydraulics Corp.“, „Ricardo Semler: A Revolutionary Model of Leadership“, „Ricardo Semler and Semco S.A.“ a „Non-Territorial Offices at Semco“ na https://hbr.org/ a „Southwest Airlines“ na http://www.gsb.stanford.edu/

60

Jak to tak bývá s naprostou většinou trendů a objevů, do České republiky přichází se značným zpožděním. Přesto se v posledních desetiletích objevují svobodné firmy i u nás. Vzhledem k tomu, že se ukazuje jako snazší zavádět svobodu v práci tam, kde je práce organizována projektově, se prozatím svoboda koncentruje do určitých odvětví. Příkladem českých svobodných firem může být Etnetera, flow-r, Jan Melvil Publishing, SCIO, STEM/MARK.

61

5 MCS a svoboda v práci Tato poslední kapitola propojuje úvahy o MCS a stylu řízení z předchozích částí diplomové práce a jejím hlavním smyslem je naplnění vytyčených cílů této práce. Součástí této kapitoly je také představení výsledků dotazníkového šetření170, které proběhlo mezi vedoucími pracovníky českých a několika slovenských firem, které se hlásí k principům svobody v práci.

5.1 MCS ve svobodné firmě? [VO1]: Mohou být ve svobodných firmách aplikovány MCS? Odrazovým můstkem pro další úvahy je odpověď na otázku, jestli je vůbec možné ve svobodných firmách mít MCS. Tuto otázku lze také přeformulovat a ptát se, jestli je v demokratickém pracovním prostředí potřeba MCS a jestli neexistuje principiální odlišnost, která by zamezila použití MCS pro svobodné firmy. Stručná odpověď by zněla ano. Jednoduše už proto, že svobodné firmy jak ve světě, tak v srdci Evropy je používají. Delší odpověď na položenou otázku je rozvedena v následujících řádcích.

5.1.1 Potřeba MCS Pracovníci svobodných firem jsou možná uvědomělejší, ale pořád jsou to jen lidé, stejní jako ti, které je možné najít v jakékoli jiné firmě. Lidský faktor i v demokratickém pracovním prostředí hraje roli při snaze o naplnění firemní strategie a riziko nepochopení, rozdílných zájmů či osobních omezení se může vyskytnout i zde. 171 I ve svobodných firmách je tedy prostor pro směřování jednání pracovníků k naplnění vize.

5.1.2 Soulad MCS a svobody v práci Od sedmdesátých let minulého století dominuje pohledu na manažerské účetnictví a MCS tzv. kontingenční teorie (angl. contingency theory). Podle ní je design a použití MCS odvislý od kontextu dané organizace. Na jednu stranu tedy neexistuje univerzálně vhodný MCS, na

170

Viz příloha 1

171

Viz kapitola 2.2

62

druhou stranu je možné MCS v určité, kontextu odpovídající podobě uplatnit v každé organizaci. 172 Nejenže je tedy možné aplikovat MCS v jakékoli firmě, ale ani v konkrétním případě svobodných firem není důvod, proč by se měly bez MCS obejít. Tak jako každá jiná firma, mají i ty svobodné svou strategii a právě k zajištění vyšší pravděpodobnosti jejího dosažení slouží MCS. Mimoto lze svobodu v práci definovat jako styl řízení a MCS jsou řídicí systémy, a dokonce i v případě vymezení svobody v práci jako určité firemní kultury nachází řídicí systém své místo v kulturní síti. 173 Zároveň neexistuje zásadní rozpor v principech, který by zamezoval použití nebo přizpůsobení MCS organizačnímu prostředí svobodných firem. Stejně jako MCS si svoboda v práci žádá tok informací napříč organizací, docenění podle zásluh, přiřazení pravomocí a odpovědnosti a poskytování zpětné vazby. 174 Lze tedy říci, že uplatnění svobody v práci, resp. liberating leadership nijak neodporuje vlastnímu použití MCS. Odpovědí na [VO1] zní ano, ve svobodných firmách mohou být MCS aplikovány. Zodpovězením této výzkumné otázky je naplněn první ze stěžejních cílů této diplomové práce.

5.2 MCS a styl řízení [VO2]: Měly by MCS reflektovat v dané firmě uplatňovaný styl řízení? Druhá zásadní otázka v souvislosti s MCS a uplatňovaným stylem řízení zní, zda by měl MCS reflektovat daný styl řízení. Opět se nabízí stručná odpověď, že ano už jen proto, že se to dělá v praxi. Oporu lze nalézt v kontingenční teorii, která připomíná, že neexistuje universální MCS a každá organizace by měla svůj MCS přizpůsobit své individualitě.175 Jedině díky souladu MCS s daným kontextem organizace, může MCS přispět k lepší výkonnosti. 176

172

FISHER, Joseph G. Contingency Theory, Management Control Systems and Firm Outcomes: Past Results and Future Directions. Behavioral Research in Accounting [online]. 1998, vol. 10, s. 47-64. ISSN 10504753. Dostupné z: http://search.proquest.com.zdroje.vse.cz/docview/1328062785?accountid=17203 173

Viz kapitola 1.5

174

Viz kapitola 4

175

Anthony, Dearden a Bedford, s. 51–52

176

Fisher

63

Výčet kontingenčních faktorů není a asi nikdy nebude vyčerpávající. Mezi prvky kontextu konkrétní organizace lze ale logicky zařadit i styl řízení a firemní kulturu. Na nastavení MCS se v praxi projevuje styl řízení manažerů, kteří prostřednictvím MCS vlastně aplikují svůj styl řízení a při jeho dlouhodobém působení, formují i firemní kulturu, kterou tím pádem MCS rovněž zohledňují. 177 Kromě jiného i na to, zda si vedoucí pracovníci oslovených svobodných firem uvědomovali tyto souvislosti v době, kdy vytvářeli demokratické pracovní prostředí, byly zaměřeny otázky v dotazníku. Z výsledků šetření vyplývá, že naprostá většina respondentů (alespoň částečně) nad souladem MCS a demokratického prostředí uvažovala a (alespoň částečně) tomu MCS uzpůsobila. Graf 1: Uvažovali jste při navrhování MŘS178 nad jejich souladem s principy SF179?

6% ano 33%

částečně 61%

ne

Graf 2: Došlo v době, kdy Vaše společnost začala fungovat na principech SF, ke změnám i v MŘS?

22% ano 50%

částečně ne

28%

Odpovědí na [VO2] zní ano, MCS by měly reflektovat uplatňovaný styl řízení. Zodpovězením této výzkumné otázky je částečně naplněn druhý cíl této diplomové práce.

5.3 Svoboda v MCS Po kladném zodpovězení otázek, jestli lze ve svobodných formách používat MCS, a zda by se měly MCS přizpůsobit uplatňovanému stylu řízení, přichází na řadu poslední zásadní otázka. 177

Král, s. 606

178

Manažerské řídicí systémy

179

Svobodná firma

64

Jakým způsobem by měly MCS reflektovat zásady liberating leadership a principy demokracie v organizaci?

5.3.1 Jak se mohou MCS přizpůsobit konceptu svobody v práci [VO3]: Jak by měl případně být styl řízení typický pro svobodné firmy zohledněn v MCS? Pro efektivní fungování systému v kontextu dané firmy je potřeba zvážit, na jakých hodnotách stojí a jaký typ chování se prostřednictvím působení MCS podporuje, a také se zamyslet nad tím, co lidi skutečně motivuje a jak jsou odměňováni. 180 Tak jako není možná jednorázová úprava celého systému, není ani vhodné dělat vzájemně nesouvisející kroky. Přizpůsobení MCS stylu řízení by mělo probíhat po určitých balíčcích tak, aby byly současně uskutečněny úpravy, které spolu vzájemně souvisí a doplňují se. Podstatou svobody v práci je důvěra lídrů v pracovníky a jejich potenciál. Právě tato důvěra je vede k tomu, aby se vzdali své moci a umožnili uplatnění potenciálu svých spolupracovníků tím, že je podpoří v přebírání kontroly a zodpovědnosti za nastavení svých cílů a jejich dosažení prostřednictvím samostatné organizace práce a sebeřízení. 181 Obdobné hodnoty, jako vedou principy a úvahy o svobodě v práci, panují i v prostředí internetu. Společenství, transparentnost, svoboda, otevřenost a spolupráce jsou jim společné a společný by tedy mohl být i projev těchto hodnot na fungování. Na internetu 

si všechny nápady konkurují v závislosti na jejich hodnotě, nezávisle na mocenském postavení autora,

180



se cení přínos, ne formální kvalifikace a funkce,



panuje suverenita lidu a moc vzniká zdola uznáním od ostatních,



lídr slouží, nevydává příkazy a postihy,



závazky a úkoly se vybírají, nepřidělují,



týmy se organizují samy, nejsou vynucené,



zdroje, čas a úsilí jsou přitahovány k tomu, co má smysl, nejsou přidělovány,



moc a uznání vychází ze sdílení znalostí a informací, ne z jejich shromažďování,



podprůměrnost je odhalena díky otevřenému hodnocení, černí pasažéři se nevezou,

Hamel, s. 228–229

181

OTLEY, David. Management control in contemporary organizations: towards a wider framework. Management accounting research[online]. 1994, vol. 5., no. 3, s. 289-299. ISSN 1044-5005. Dostupné z: http://dx.doi.org/10.1006/mare.1994.1018

65



díky horizontální komunikaci se snáz projeví názor lidu,



loajalita vychází z možnosti spolurozhodovat o významných záležitostech,



vnitřní odměna je to, co vede lidi k vynaložení úsilí a času.182

V těchto znacích fungování internetu lze vyčíst i úvahy o principech svobodných firem a zásadách liberating leadership. Nabízí se vzít znaky fungování internetu, té nejadaptabilnější věci, jaká kdy byla lidmi stvořena, inovaci, která stojí na souboru hodnot a vyvolává v lidech vášeň, a pokusit se je zachytit i ve fungování MCS ve svobodných firmách. Obrázek 12: Odraz principů a zásad v MCS

Principy demokratická organizace • • • • • • • • • •

smysl a vize transparentnost dialog a naslouchání fair play a důstojnost zodpovědnost jednotlivě a společně možnost volby integrita decentralizace reflexe a zhodnocení

Zásady liberating leadership • • • •

rovnocennost vize růst sebeřízení

Odraz v MCS • sdílený cíl řídí chování a jednání • otevřená komunikace napříč organizací • uznání dle zásluh, přínosu • odpovědnost za jednání • rozhodování v rukou nejpovolanějších

V MCS svobodných firem by se mělo zachyti, že firmu jako komunitu a společenství vede v jednání sdílený cíl, že rozhodování je transparentní a v rukou těch, kteří jsou k němu nejlépe vybaveni relevantními informacemi. Zároveň se každý ze svých rozhodnutí zodpovídá a je hodnocen podle přínosu, jakým se podílí na dosažení společného cíle, přičemž toto hodnocení neprobíhá pouze shora, ale jako každé jiné rozhodování rovněž těmi, kteří jsou jednáním hodnoceného nejvíce ovlivněni.

5.3.2 Návrh MCS ve svobodné firmě Následující řádky nepopisují MCS, který by bylo možné bez dalšího zkoumání vzít a aplikovat ve firmě. Každá firma je specifická a při navrhování jejího MCS je potřeba zvážit spoustu proměnných. Tato podkapitola nabízí pouze pokus o představení způsobu, jakým mohou být jednotlivé typy nástrojů MCS uzpůsobeny demokratickému prostředí. Doporučení vychází ze syntézy poznatků o MCS a principů svobody v práci a z praxe existujících svobodných firem, která je doplněna o vyhodnocení klíčových výsledků dotazníku.

182

Hamel, s. 155–201

66

Tento kvalitativní dotazník byl zpracován za účelem zjištění praxe v oblasti MCS mezi svobodnými firmami v zejména v České Republice. Osloveno bylo také několik firem ze Slovenské republiky. Dotazník byl distribuován prostřednictvím e-mailu a celkem bylo touto cestou osloveno 75 firem, které se hlásí k principům svobody v práci. Návratnost dotazníku dosáhla 25 %, přičemž respondenty byli vedoucí pracovníci svobodných firem různé velikosti a oboru podnikání. Dotazník byl rozdělen do čtyř částí a všichni respondenti zodpověděli všech 30 povinných otázek. Podrobnější informace o dotazníku a kompletní vyhodnocení viz příloha 1. 5.3.2.1 Poměr nástrojů MCS Tak jako každá jiná firma, snaží se i ty svobodné snížit rizika, kterým jsou vystaveny. Kromě použití MCS, která je snižují, lze přistoupit i k vyhnutí se rizikům díky centralizaci a automatizaci některých procesů. K oběma ovšem dochází s úmyslem, který je v souladu s principy demokratických organizací. Úlohy, které jsou automatizovány, nejsou převzaty od pracovníků počítači proto, aby mohly být snáze kontrolovány shora. Pohnutkou je snaha o usnadnění a zpříjemnění práce. Důvodem centralizace není to, že by se jednalo o úlohy tak důležité, že je vedení není ochotné svěřit níže postaveným pracovníkům, ale to, že z nějakého důvodu jsou to právě vedoucí pracovníci, kteří jsou ti skutečně nejpovolanější pro obstarání dané úlohy. Kromě těch správných úmyslů, které vedou rozhodnutí o způsobu řízení určitých rizik, je pro prostředí svobodných firem typické i usměrňování jednání spíše pomocí principů než konkrétních pravidel. Obojí se projevuje na poměru nástrojů MCS, které svobodné firmy používají. Nejen kvůli demotivačnímu účinku action controls, ale i jejich rozporu s principem možnosti volby se ve svobodném prostředí téměř nepoužívají shora dané předpisy a vynucené schvalování. Ty jsou také v rozporu s požadavkem na nesení odpovědnosti za vlastní jednání, kdy action controls tuto odpovědnost přenáší na autora předpisů a schvalovací entitu. Většina svobodných firem se pro formování jednání všech pracovníků spoléhá především na působení firemní kultury. „It sounds like nirvana: let culture provide a high degree of reliance that the employees are acting in the organization’s best interest and avoid most of the harmful side effects.“183

183

Merchant, s. 216

67

Správné použití cultural a personnel controls může vést ke stejným výhodám jako result controls a pravděpodobně i snazšímu souladu s principy svobodných firem. Přesto je i pro result controls v jejich MCS místo. Pro sladění osobních a firemních cílů a podporu motivace jich dosáhnout nestačí říct „pracujte, jak nejlépe umíte“. 184 Výsledkem je, že tím, na co se zejména svobodné firmy spoléhají při snaze o dosažení jejich cílů, jsou cultural controls podpořené působením result a personnel controls. Graf 3: Na působení kterého typu nástrojů MŘS ve Vaší společnosti nejvíce kladete důraz?

11% action controls 28%

56%

result controls personnel control cultural controls

6%

5.3.2.2 Result controls Technická linka Tuto technickou linku, která představuje vazby mezi systémy stanovení úkolu, měření jako naplnění a odměňování, lze podle podmínek efektivního fungování185 result controls podrobněji rozpracovat. Obrázek 13: Technická linka186

stanovení úkolu (kalkulace a rozpočty)



měření výkonnosti

odměňování

Definovat oblasti měření

Ani v prostředí svobody v práci nejde říct pracovníkům, „dělej, jak nejlíp umíš“ a spoléhat se, že každý z nich sám od sebe přesně ví, co je pro naplnění vize důležité. Takto by mohlo docházet ke konfliktu s vizí v důsledku jejího pouhého nepochopení. 187 Obzvláště ve svobodných firmách, kde jsou rozhodovací pravomoci a odpovědnost rozprostřeny po celé organizaci, je vhodné vybrat jen ty skutečně klíčové oblasti, které rozhodují o životě a smrti 184

Merchant, s. 34

185

Viz kapitola 1.2.1

186


187

Viz kapitola 2.2 (lack of direction)

68

firmy. Jen díky nasměrování pozornosti na to, co je důležité pro klienta, mohou firmy dlouhodobě uspět. Je tedy vhodnější, aby sledovaných oblastí bylo méně a všichni pracovníci věděli, na čem doopravdy záleží a na co se mají soustředit.188 „Perhaps what you measure is what you get. More likely, what you measure is all you’ll get. What you don’t (or can’t) measure is lost.“189 

Definovat měřitelné veličiny

Analogicky to platí u definování konkrétních měřitelných veličin, které mohou pracovníci svým jednáním ovlivnit. Vhodnější je soustředit pozornost na vybraná měřítka, která v daném oboru rozhodují o tom, zda zákazník zvolí toho nebo onoho dodavatele, a z finančních veličin vybrat jen ty klíčové. Při sledování velkého množství měřítek, hrozí, že se nasbíraná měření stanou jen hromadou dat a ne informací, protože se v nich běžný pracovník snadno nevyzná.190 Příkladem měřítek, na kterých doopravdy záleží, mohou být včasnost a kvalita dodaných produktů a služeb, které by neměly být podřízeny striktní honbě za dodržením rozpočtu nákladů. 

Stanovit cíle

V souvislosti se stanovováním věcných a finančních cílů je zajímavé podívat se na formu jejich stanovování. V posledních desetiletích se rozvíjí koncept zvaný „beyond budgeting“, který lze označit za vyvrcholení demokratizace pracovního prostředí formou jeho odrazu v tradičně poměrně zkostnatělém světě financí. Zastánci tohoto konceptu poukazují na to, že tradiční rozpočtování vede k politikaření, boji o zdroje, manipulaci s daty a k plýtvání, nepodporuje sdílení informací, zpomaluje reakci na změny ve vnějším prostředí, odrazuje řadové pracovníky od přebírání odpovědnosti za jejich výkon a podporuje pohled na horizont pouze jednoho roku. Namísto rozpočtů předkládají návrh sestavovat klouzavé prognózy (angl. rolling forecast) s finančními i nefinančními cíli na pět až osm čtvrtletí, které by ve spojení

188

Carney, Getz, s. 37

189

STENZEL, Joe. Lean Accounting: Best practices for sustainable integration. Hoboken: Wiley, 2007. 352 s. ISBN 978-0470087282. 190

SEMLER, Ricardo. Semler: Příběh nejneobvyklejšího pracoviště světa. 1. vyd. Praha: PeopleComm, 2011. 298 s. ISBN 978-80-904890-0-4, s. 60

69

s relativním hodnocením a navrhovanými procesy vyřešily problémy vyvstávající u rozpočtování. 191 Příkladem svobodných firem, které opustily tradiční rozpočtování, jsou SOL Cleaning Service, Semco Partners192a Southwest Airlines. Přestože beyond budgeting není úplnou novinkou, zdá se, že společnosti jsou zatím opatrné ve svém přístupu ke změně způsobu, jakým stanovují své finanční cíle. Graf 4: Proces tvorby rozpočtů u respondentů

6%

probíhá neprobíhá

94%



Měření a vyhodnocení

Vyhodnocení naměřených výsledných hodnot probíhá standardně srovnáním. Záleží pak, zda se srovnává s předem stanovenými konkrétními cíli, nebo zda je hodnocení relativní. Relativní hodnocení podporují zastánci beyond budgeting. Díky tomu, že relativní hodnocení nepoutá pozornost na konkrétní hodnotu, dává lepší předpoklad pro to, aby bylo úsilí věnováno snaze o dosažení co možná nejlepšího výsledku. 193 Kromě hodnocení toho, zda byly dosaženy cíle, je ve svobodných firmách vzhledem k jejich důrazu na cultural controls důležité i to, jak byly dosaženy. Toto „jak“ ovšem není ve smyslu konkrétních kroků jako action controls. Při vyhodnocení se zkoumá spíše to, zda nedošlo k rozporu s hodnotami a nepsanými normami. 

Odměňování

Tradičně jsou na základě finančních cílů hodnoceni vedoucí pracovníci, kdežto pro odměňování řadových jsou relevantní věcné cíle. Ve svobodných firmách mívají ovšem

191

JOHNSON, Shane. Beyond budgeting. In: ACCA: The global body for professional accountants [online]. 2015-08-18 [vid. 2016-04-18]. Dostupné z: http://www.accaglobal.com/an/en/student/exam-supportresources/professional-exams-study-resources/p5/technical-articles/beyond-budgeting.html 192

Dříve Semco Group

193

HOPE, Jeremy a FRASER, Robin. Who Needs Budgets?. Harvard Business Review. [online]. únor 2003 [vid. 2016-05-08]. Dostupné z: https://hbr.org/2003/02/who-needs-budgets

70

řadoví pracovníci takové rozhodovací pravomoci a zodpovědnost, které tradičně přísluší vedoucím pracovníkům, a odměny by tedy měly být i u nich odvozeny od finančních cílů. Graf 5: Je odměňování řadových pracovníků ve Vaší společnosti odvislé od plnění kalkulací, rozpočtů či jiných finančních cílů?

60% 40%

20% 0% ano

některých ano

ne

Graf 6: Je odměňování řadových pracovníků ve Vaší společnosti odvislé od plnění věcných cílů?

60%

40% 20% 0% ano

některých ano

ne

Krom alternativ kritérií, na základě kterých lze odměny přisuzovat, existuje i volba mezi tím, zda odměny poskytovat či ne. Úvaha o neposkytování pobídek se zakládá na vytěsňovacím efektu motivace, kdy zejména působením očekávaných peněžních odměn, které se často používají, dochází k negativnímu dopadu na pracovní motivaci. 194 Negativní dopad je ještě výraznější, jedná-li se o odměnu za práci „hlavou“ spojenou s vyšší úrovní pravomocí a odpovědnosti, která je požadována po většině pracovníků svobodných firem. 195 Variantou k poskytování externích odměn je spolehnutí se na vnitřní motivaci angažovaných pracovníků dostát

svým

závazkům

nezávisle

na

pobídkách.

I

tak

je

vhodné

poskytnout

konkurenceschopné a spravedlivé fixní platy, aby se pracovníci necítili ve srovnání s obdobnými pozicemi jinde podhodnoceni, a aby platové podmínky odrážely kvalifikaci a přidanou hodnotu pracovníka. Díky tomu nemusí být systémově odměňováno to, co by mělo být samozřejmé – splnění svého závazku dosáhnout (společně) vytyčeného cíle – a doceněn je přínos každého k dosažení souhrnného cíle za firmu či její jednotku.196 Odměny 194

DECI, Edward L., KOESTNER, Richard a RYAN, Richard M., 1999. A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin. Vol. 125, no. 6, s.627668. ISSN 0033-2909 195

WEIBEL, Antoinette, ROST, Katja a OSTERLOH, Margit, 2010. Pay for performance in the public sector benefits and (hidden) costs. Journal of Public Administration Research & Theory. vol. 20, no. 2, s. 387-412. ISSN 1053-1858. 196

Hope, Fraser

71

jako variabilní složka platu by tedy ve svobodných firmách měly z velké části nabývat podoby týmových odměn.197 V případě, že se přistoupí k poskytnutí vnějších pobídek, mohou tyto být finanční či nefinanční. Pakliže jsou tyto poskytovány, podle průzkumu převažují finanční a z nich dokonce ty s vazbou na zisk. Graf 7: Ve Vaší společnosti se uplatňuje odměňování řadových pracovníků (ve smyslu variabilní složky platu):

60% 40% 20% 0% finanční

finanční včetně podílu na zisku

nefinanční

Procesní linka Právě procesy, to, kdo a jak je do nich zapojen, má naprosto zásadní vliv na angažovanost a motivaci pracovníků na dosažení cílů. Hlavní odraz svobody v result controls (ať už rozpočtů nebo klouzavých prognóz) lze tedy nalézt v procesu od jejich tvorby po použití. Obrázek 14: Procesní linka198

tvorba

přijetí

plnění

aktualizace

použití

Následující otázky kopírují ty, které byly položeny již výše v rámci diskuse o procesní lince result controls.199 

Kdo má pravomoc tvořit prvky a navrhovat cílové hodnoty?

Od pracovníků svobodných firem se čeká, že činí, co je podle nich potřeba a způsobem, jaký je podle nich nejvhodnější, aby dosáhli stanovených cílů. Ovšem bez možnosti ovlivnit úroveň těchto cílů by po nich nešlo žádat zodpovědnost za jejich naplnění. Zodpovědnost jde ruku v ruce s pravomocí. A tak mají pracovníci svobodných firem možnost spolurozhodovat o plánech, rozpočet a dokonce odměnách. Za myšlenkou spolurozhodování o takto závažných záležitostech stojí důvěra, že si každý přisvojí právě tolik zdrojů, kolik potřebuje, a z krájení rozpočtového „koláče“ se nestane

197

Viz kapitola 5.3.2.5

198


199

Viz kapitola 2.5.3

72

mocenský boj. Podpůrným faktorem toho je existence ziskových středisek, které podporují pocit vlastnictví a odpovědnosti200, a transparentnost rozpočtového procesu. Díky absenci jednostranného diktátu a možnosti podílet se na stanovení cílů, jsou tyto jednak pracovníky lépe přijaty za vlastní a jednak, díky otevřenější diskusi, také přiměřenější. 201 Zároveň tyto cíle nezůstanou spodní hranicí výkonu, jako to bývá v situaci, kdy jsou normy stanoveny shora a podrobeny kontrole, jejíž smysl sice je detekovat podprůměr, ale bohužel odrazuje ty výkonné od snah.202 Způsob, jakým se pracovníci podílejí na tvorbě plánů, rozpočtů a odměn bývá, obzvláště ve větších společnostech, nepřímý prostřednictvím volených výborů či komisí. Tyto výbory zastupují řadové pracovníky v komunikaci s vedoucími a podílejí se na řízení. Např. mzdové výbory mohou také spravovat systém odměňování vč. kafeterie. 203 Pro možnost úspěšně se podílet na takto závažných rozhodnutích je potřeba mít značný přehled a k dispozici řadu informací. Některé z těchto potřebných informací mají v té nejlepší kvalitě právě řadoví pracovníci. K jiným, zejména finančním, je jim potřeba umožnit přístup a zprostředkovat kontext většího celku – divize až celé společnosti. Vybavenost relevantními informacemi je předpokladem efektivního převzetí odpovědnosti a odpovědného chování vůči celku, což je požadavek kladený na všechny pracovníky svobodné firmy. 204 

Jak probíhá proces transformace cílů na nižší úrovně?

Proces transformace cílů reflektuje pravomoc jejich tvorby. Stejně jako v praxi většiny dnešních společností je vhodný kombinovaný přístup, což potvrzuje i vyhodnocení dotazníku.

200

Hope, Fraser

201

NOURI, Hossein a PARKER, R. J. The relationship between budget participation and job performance: The roles of budget adequacy and organizational commitment. Accounting, Organizations and Society [online]. 1998, vol. 23, no. 5-6, s. 467-483. ISSN 0361-3682. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0361368297000366 202

Falk

203

Semler, s. 71–148

204

Hamel, Green, s. 76

73

Graf 8: Proces tvorby rozpočtů ve Vaší společnosti probíhá

6%

22%

shora dolů, top-down (nejprve firemní a následně jeho rozklad na nižší úrovně) zdola nahoru, bottom-up (nejprve nižší úrovně a následně jejich syntéza do firemního)

11% 61%

kombinace neprobíhá

Tak jsou shora dolů komunikovány a zpřístupněny veškeré relevantní informace a poskytnuto poradenství. To platí i při procesu syntézy nižších úrovní do vyšších, kdy nedochází ke schvalování v pravém slova smyslu. Místo schvalování za zavřenými dveřmi je vhodnější přistoupit spíše k obhajobě předkládaných návrhů, která je transparentní a dává prostor pro vyjasnění případných rozporů, a podporuje tak přijetí výsledku jednání za vlastní všemi stranami. V procesu transformace cílů je vzhledem l pravomocem (viz výše) kladen důraz na linku zdola nahoru. Např. tak, že každá jednotka nebo tým zpracovává svůj plán či rozpočet a jedná se spolupracovníky, kteří jsou při své práci na té jejich závislí, a společně usilují o nalezení souladu. Díky tomu, že jde o zisková střediska, která poměřují výnosy s náklady, vzniká efektivní ujednání. Tato dohoda ve své detailně rozpracované podobě do souboru měřítek naplnění vzájemných potřeb, by měla být veřejná stejně jako její následné vyhodnocení. Transparentnost nejenže podporuje vzájemnou důvěru, ale také demotivuje od chamtivosti a spolu s případným relativním hodnocením motivuje k ambicím a zvýšenému úsilí jim dostát.205 

Jsou tyto procesy formalizované?

Co se týká formalizace procesů, je jistá úroveň určitě možná. Záleží zejména na tom, jak tyto procedurální požadavky vznikají. Např. minimální požadavky na to, kdo se procesů jako zástupce skupiny pracovníků účastní a orientační harmonogram by měly být zpracovány, a to obdobně jako samotné cíle, především zdola nahoru.

205


74

Graf 9: Je proces tvorby a schvalování rozpočtů ve Vaší společnosti formalizovaný?

6%

22%

ano částečně ne rozpočty nezpracováváme

39%

33%



Míra závaznosti

Ač se více skloňuje svoboda, stejnou vážnost pobírá v demokratických organizacích zodpovědnost. Každý je tak naprosto zodpovědný za to, že dostojí svým závazkům. Závaznost dohodnutých cílů by měla být v podstatě stoprocentní, jen ne ve smyslu hrozby postihu shora. V případě porušení závazku vyvstává povinnost zpovídat se z důvodů a následků tomu, kdo je jimi ovlivněn, což může být v určitých případech i celá firma. Za případná objasněná pochybení by ovšem neměl hrozit trest. Chyby je mnohem důležitější přiznat a řešit, aby se neopakovaly, než soudit. Za obdobu nedostání svému závazku lze považovat potřebu jeho úpravy. Tudíž i aktualizace dohodnutých cílů je potřeba projednat s tím, koho ovlivní. 

Kdo result control používá?

Všichni jsou uživateli informací o výkonnosti, protože je potřebují pro řízení svého pracovního jednání. 206 Pracovníci by tak pro své efektivní sebeřízení měli mít průběžně k dispozici informace o výsledcích své práce a o naplňování stanovených cílů. To také předpokládá tok informací všemi směry v rámci organizace. Díky tomu, že mají pracovníci přístup k finančním informacím v ideálním případě za celou společnost, mohou je zodpovědně použít při svém jednání a rozhodování. Dotazníkové šetření potvrdilo, že většina pracovníků dotazovaných svobodných firem má přístup k tomuto typu informací. Graf 10: Přístup k informacím o plnění kalkulací a rozpočtů mají:

6%

6%

11%

jen vrcholoví pracovníci vrcholoví pracovníci a manažeři řadoví pracovníci

78%

206

kalkulace a rozpočty nezpracováváme

Wagner, s. 53

75

Graf 11: Řadoví pracovníci ve Vaší společnosti mají přístup k účetním informacím a informacím o plnění KPI:

22%

za celou společnost za jejich oddělení

17%

61%

přístup nemají

Vybaveni tímto souborem informací mohou v zásadě bez větších obtíží i sami vyhodnocovat výsledky měření, vzájemně si je prezentovat a poskytovat zpětnou vazbu. Toto vzájemné vyjasnění toho, co, jak a proč bylo či nebylo dosaženo, může probíhat mezi jednotlivými úrovněmi struktury a to směrem nahoru i dolů. 207 V návaznosti na vyhodnocení výsledků měření mohou pracovníci také spolurozhodovat o udělovaných odměnách. Při jejich přisuzování je vhodné kromě úrovně splnění cílů přihlížet mimo jiné i k jejich náročnosti. Tak je podpořena motivace pracovníků ukládat si spíše více než méně ambiciózní cíle a odvádět přitom dobrou práci. Podporu rozhodování o odměnách je možné hledat u volených výborů, které mohou být nápomocny při pátrání po tom, co bylo případně při hodnocení opomenuto, tak, aby byly odměny přiděleny skutečně podle přínosu pracovníků. 208 Podle výsledků dotazníků se pracovníci podílí na vzájemném stanovení odměn alespoň u poloviny respondentů. Graf 12: Hodnocení pracovníků a stanovení odměn je v pravomoci:

11%

11% týmu nadřízeného 33%

44%



týmu a nadřízeného liší se podle pracovní pozice

Jak je používá?

Na rozdíl od firem, kde je pro proces řízení charakteristický systém příkazů, monitorování a kontrol, nejsou tyto hlavním smyslem použití result controls. Primární funkcí result controls ve svobodných firmách by mělo být jejich komunikační a motivační působení a použití jako 207

Hamel, s. 247–267

208

Hamel, s. 249

76

nástroje efektivního výkonu práce. Tento účel by měl stát za odpovědí na každou z výše uvedených otázek. Celý tento systém by měl vyznívat v pozitivním duchu a apelovat na autonomii pracovníků, a tím podpořit jejich ochotu přebírat zodpovědnost za dosažení stanovených cílů. 209 5.3.2.3 Action controls Efektivita action controls závisí na nesnadno naplnitelných podmínkách 210, navíc action controls tak, jak jsou běžně nastaveny, jsou výrazem nedůvěry ve schopnost pracovníků samostatně dělat svoji práci, což se projevuje na negativních vedlejších účincích. Ve svobodných firmách jsou action controls z velké části nahrazeny působením sdílené vize, firemní kultury a vzájemného dohledu, které formují jednání pracovníků Oddělení pravomocí a potřeba schválení Díky poměrně širokému vymezení pracovních rolí ve svobodných firmách 211 je překážka ve výkonu práce v podobě oddělení pravomocí do značné míry odstraněna. S většími pravomocemi souvisí i nepřítomnost schvalování v podobě, kdy za konečné rozhodnutí přebírají odpovědnost schvalovací autority. Vzhledem k úsilí o to, aby odpovědnost přebírali a nesli všichni pracovníci, je potřeba místo schvalování založit konečné rozhodnutí na vzájemné informovanosti a schopnosti obhájit své rozhodnutí v diskusi. Schvalování ve svobodných firmách je tedy v zásadě konzultací, která by měla probíhat se všemi, kteří budou následky rozhodnutí ovlivněni. O čím závažnější záležitost s dopadem na větší část firmy se jedná, tím víc a různoroději zaměřených (co do komplexnosti jejich pohledu na firmu) pracovníků se podílí na konzultaci. Na stůl nejvyššího vedení se tak dostanou jen rozhodnutí nejvyšší závažnosti. Naopak např. rozhodnutí o otevření výběrového řízení do určitého týmu je v rukou tohoto týmu. Tento tým totiž pravděpodobně sám nejlépe zhodnotí, jestli dalšího kolegu potřebuje, na jaký úvazek ho využije a jestli ho ze zdrojů, které spravuje, uhradí. 212 Fyzická omezení a předpisy Naprosto zjevným projevem nedůvěry jsou fyzická omezení v podobě např. omezení přístupu do určitých prostor. Některá z těchto omezení bývají až absurdní a pro firmu v konečném 209

Petera, s. 20–26

210

Viz kapitola 1.2.2

211


212

Semler, s. 77–173

77

výsledku velmi nákladná. Jako příklad může sloužit situace, kdy pracovník pro to, aby získal vybavení v hodnotě pár stovek korun, které ke své práci nezbytně potřebuje, nemá sám přístup do skladu a možnost vzít si jej, ale potřebuje písemný souhlas svého nadřízeného. Tak namísto rizika, že bude vynaloženo všehovšudy pár tisíc ročně na zbytečně spotřebovaný materiál, má firma jistotu, že vynaloží několikanásobně víc. Do rovnice je totiž potřeba započíst i všechen ztracený čas, který nebyl věnován práci samotné, a vyčíslit náklady obětované příležitosti… Výjimkou mohou být v případě omezení přístupu i směrnic ty, v oblasti bezpečnosti a v souladu s právními předpisy. 213 Graf 13: Existují ve Vaší společnosti prostory či informace, ke kterým je přístup omezen?

17%

22%

ano, v oblastech, kde je riziko ohrožení zdraví či života ano, v oblatech, kde je riziko úniku citlivých informací ne

61%

Graf 14: Psané procedury, instrukce či předpisy se ve Vaší společnosti používají

60% 40% 20% 0% v oblastech, kde je v oblastech, kde je riziko ohrožení riziko úniku zdraví či života citlivých informací

nepoužívají

dle potřeby

Stejně jako schvalování ve svobodných firmách by nemělo být jednostranné, ani předpisy či směrnice by neměly být formulovány pouze shora, jelikož by se tak veškerá odpovědnost za ně koncentrovala do jednoho místa. Tam, kde existuje potřeba pro vypracování pravidel, by se na jejich vypracování měli pracovníci, jejichž práce se týkají, významně podílet. Jedině tak budou skutečně ochotní je odpovědně dodržovat. Zároveň se propojením informací o best practice v oboru, které jsou pracovníkům poskytnuty, s jejich zkušenostmi umožní zachytit nejlepší známé procedury. Dodržování procedur je vhodné chápat jako zvyklosti, které je

213


78

možné kdykoli nedodržet a aktualizovat, přičemž daný pracovník odpovídá především za výsledek svého jednání. 214 5.3.2.4 Personnel controls Přestože na personnel controls není kladen důraz co do frekvence jejich nástrojů, správné nastavení tohoto typu MCS má nejen ve svobodných firmách podpůrný účinek na efektivní fungování dalších složek MCS. Prostřednictvím zohlednění kontextu svobody v práci při náboru, vymezení pracovních pozic, úrovně samostatnosti a vybavenosti všemi potřebnými zdroji je zadán předpoklad žádoucího dopadu result, action i cultural controls. Nábor Možná více než v jiných firmách se v těch svobodných v rámci výběrového řízení zkoumá soulad uchazeče s firemní kulturou, její vizí a budoucími kolegy. Graf 15: Při rozhodování o výběru nových a propouštění stávajících pracovníků ve Vaší společnosti platí

100% 80% 60% 40% 20% 0% Zohledňuje se soulad s firemní kulturou

Zohledňuje se soulad s týmem

Vzhledem k tomu, že pro svobodu v práci je charakteristické spolurozhodování pracovníků o záležitostech, které se kolikrát dotýkají i celé organizace, je poměrně přirozené, jejich zapojení i do rozhodnutí o přijetí jejich nového kolegy, se kterým budou právě oni v nejužším styku. Pro různé pracovní týmy či skupiny a pozice v rámci nich se toto může lišit, tudíž někde jsou si hlasy týmu a jejich lídra rovny a jinde je názor týmu pro lídra radou.

214


79

Graf 16: Při rozhodování o výběru nových a propouštění stávajících pracovníků ve Vaší společnosti platí

50% 40% 30% 20% 10% 0% Názor týmu je stěžejní, názor nadřízeného je zohledněn

Názor týmu a nadřízeného mají stejnou váhu

Názor týmu je zohledněn, nadřízený má hlavní slovo

Názor nadřízeného je rozhodující

Obdobně jako jsou jednáním nového pracovníka nejvíce ovlivněni jeho kolegové, jsou jednáním nového vedoucího nejvíce ovlivněni pracovníci, které vede. Proto by opět právě oni měli spolurozhodovat o povýšení či přijetí nového manažera. 215 Tak je moc vkládána do rukou spíše přirozených lídrů, kteří již od chvíle svého jmenování mají podporu svých kolegů a schopnost vést.216 Pracovní pozice a autonomie Pracovní

pozice

nebývají

ve

svobodných

firmách

úzce

předdefinované

políčky

v organizačním diagramu. Svoboda v práci se projevuje mj. i šířeji vymezenými pracovními rolemi. Díky tomu se pracovníci mohou buďto zapojovat do více různých projektů současně, dělit mezi ně svůj čas a takto plnit své poslání ve firmě. Širší specifikace pracovní rolí může také nabývat podoby proměnlivosti konkrétní pracovní náplně v rámci též pracovní skupiny, kdy jednotliví členové dělají to, co je zrovna nejvíce potřeba. Lídr týmu tedy může i mýt podlahy, je-li to zapotřebí, a jeho spolupracovníci mají lepší využití jinde. Pracovníci a jejich týmy zároveň užívají značnou důvěru a autonomii, aby mohli skutečně ovlivnit to, za co jsou hodnoceni. Tak součástí práce lídra např. výrobní pracovní skupiny může být krom samotné výroby, také jednání s dodavateli i zákazníky. Šířeji vymezené pracovní role kromě vyšší možnosti seberealizace pracovníků zajistí také eliminaci syndromu „to není součástí mojí práce“, který omezuje iniciativu a přizpůsobivost. 217 Pro zajištění úspěšného výsledku procesu self-selection je nápomocné, aby měli nováčci svého patrona, průvodce, který jim pomůže s orientací ve firmě a definováním jejich vlastní

215

Semler, s. 154

216

Hamel, Green, s. 87

217


80

pracovní role. 218 Tvorba pracovní role a pohyb v rámci ní by měly být výsledkem konzultace s kolegy a dalšími pracovníky, na které má takové rozhodnutí dopad. Výsledkem takové diskuse bude pravděpodobně určitý průnik mezi tím, co daný pracovník chce dělat a co je potřeba.219 Graf 17: Pro pravomoci (a odpovědnost) ve vztahu k dané pracovní pozici platí

11%

Každému jsou přesně vymezeny pravomoci danou pozicí

39%

50%

Každému jsou rámcově vymezeny pravomoci danou pozicí Každý si sám rámcově vymezuje svou pozici

Zdroje k práci Vybavení, které člověk pro svou práci potřebuje, není jen materiální. K dispozici by měl mít vše, co využije při jejím výkonu, jinak za ni bude jen složitě přebírat odpovědnost a vznikl by prostor pro pozdější výmluvy na nedostatek zdrojů a přesunutí odpovědnosti na ty, kteří mu je odmítli poskytnout.220 

Informace

Bez dostupnosti veškerých relevantních informací nejde odpovědně spolurozhodovat, tudíž mít kontrolu nad svou prací a přebírat za ni odpovědnost. Jedním ze základních principů svobodných firem je transparentnost, a tak by měli mít všichni přístup ke všem informacím včetně těch finančních, a to do hloubky (podrobnost) a šířky (úroveň organizační struktury), která je pro jejich práci potřeba. Díky širokému záběru informací pracovníci lépe pochopí kontext fungování firmy a snáze dospějí k zodpovědnému chování vůči celku. Co se týká šířky informací, měly by být dostupné alespoň za obdobné a vzájemně závislé týmy či jiné jednotky v rámci firmy, což umožní informované spolurozhodování v oblasti result

218

Hamel, s. 223

219

Hamel, Green, s. 90

220

Carney, Getz, s. 83

81

controls.221 Otevřená komunikace a zpřístupnění informací jsou výrazem důvěry, snižují napětí v rámci firmy a působí pozitivně na motivaci. 222 Oblast informací, která je obzvláště citlivá, nejsou ani tak data o zákaznících, ale s ohledem na psychologické působení jsou to spíše data o platech. Zpřístupnění těchto údajů je nanejvýš vhodné řešit se zapojením všech pracovníků, jelikož jejich názor se odvíjí nejen od firemní kultury, ale i z jejich čistě osobního postoje. I v jinak zcela transparentních firmách jsou často právě údaje o platech ty jediné tajné. Dostupnost veškerých relevantních informací těm, kteří je potřebují, je jedním z projevů odstranění nerovnosti v organizaci. Bez rovného přístupu k informacím slouží tyto jako zdroj moci a to na všech úrovních organizace. Krom zřejmého mocenského postavení vedoucích pracovníků mají v určitém ohledu informační převahu i řadoví pracovníci. Není výjimečné slyšet od neangažovaných pracovníků, že přesně ví, jak by šlo ušetřit potřebné náklady, ale jednoduše nemají zájem se o to se svými nadřízenými podělit. 

Znalosti (a dovednosti)

Kromě materiálu a informací jsou zdrojem, který může organizace pracovníkům zajistit, také znalosti, díky nimž jsou schopni materiální i informační vybavení využít. V první řadě by měli být všichni noví pracovníci nějakou formou proškoleni v záležitostech firemní vize, hodnot a kultury. Bez této znalosti a pochopení získaného, ať už prostřednictvím semináře nebo neformálních setkání nelze očekávat, že by se dovedli rychle plnohodnotně zapojit do svého týmu. Samozřejmostí by mělo být odborné vzdělávání dostupné pracovníkům všech úrovní. K odbornosti je vhodné připojit i vzdělání ve financích a účetnictví. Alespoň základní ekonomické vzdělání a pochopení souvislostí s dovedností číst výkazy a sestavit jednoduché rozpočty a investiční plány dávají pracovníkům možnost fundovaně se podílet na formování result controls a spolurozhodovat o směřování firmy. Kromě odborného vzdělání by neměl být opomenut ani rozvoj měkkých dovedností, které jsou pro úspěšné sebeřízení pracovníků potřebné. Díky podpoře osobního rozvoje a růstu pracovníků je podpořena také motivace

221


222

ROSS, Andrew. Trust as moderator of the effect of performance evaluation style on job-related tension: A research note. Accounting, Organizations and Society [online]. 1994, vol. 19, no. 7, s. 629-635. ISSN 03613682. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0361368294900272

82

uplatňovat nabyté znalosti a dovednosti v práci, sdílet své nápady a především schopnost úspěšně naplňovat svou pracovní roli, včetně případného zastoupení kolegy. 223 

Pracovní prostředí

Pracovní prostředí je víceméně odrazem firemní kultury. Je-li kultura založena na důvěře, svobodě a zodpovědnosti, buduje se prostředí, kde hlas každého je slyšet ať už ústní či písemnou formou. Graf 18: Mohou pracovníci ve Vaší společnosti ovlivnit podobu pracovního prostředí?

17%

0%

ano, všichni stejnou měrou ano, v míře závislé na pracovní pozici někteří ano

6%

ne 78%

Nejde ani tak o hezký nábytek, jako spíš o možnost ovlivnit své okolí, co je na prostředí svobodných firem poutavé. Tato možnost může nabývat různé konkrétní podoby včetně online fóra či průzkumů spokojenosti. Graf 19: Existuje ve Vaší společnosti platforma (např. celofiremní schůzky, diskusní fórum), kde může každý přednést téma k diskusi?

6%

ano ne

94%

5.3.2.5 Cultural controls Důvěra, sdílené hodnoty a vize jsou to, co vytváří v prostředí svobodných firem disciplínu. Tím, kdo primárně řídí veškeré jednání tak není vedoucí s „cukrem a bičem“, nýbrž společný závazek a úkol. Aby tento společný cíl mohl vést, musí být formulován a pochopen. Potom se lze spolehnout na to, že pracovníci vědí, na čem se angažují a jakou cestou se k cíli mají

223


83

vydat. V tomto smyslu mají všichni respondenti smysl své společnosti definován a většina pracovníků jej zároveň chápe a není pro ně tak jen souborem prázdných slov. 224 Graf 20: O smyslu či poslání Vaší společnosti lze říci, že

0%

je definovaný a všichni pracovníci vědomě usilují o jeho naplnění

33% 50%

je definovaný a všichni pracovníci jej dovedou popsat je definovaný a ne všichni pracovníci jej dovedou popsat není definovaný

17%

Sdílená vize, která vede pracovníky v jejich jednání, napomáhá vytvářet systém vodítek, které usnadňují rozhodování. Tento systém je do značné míry nepsaný a představuje zvyklosti daného společenství. Stejně jako jiné nástroje MCS se i tato vodítka tvoří v rámci společenství, ne na základě osobních preferencí úzké skupiny. 225 Psaná podoba V případě, že jsou firemní hodnoty zachyceny v písemné formě, měl by se na jejich tvorbě podílet široký okruh pracovníků, kteří v něm zachytí hodnoty, které ve firmě žijí, ne ty vysněné. Díky tomu tento soupis může sloužit jako směrodatné vodítko pro nováčky a rozhodovací úlohy. 226 Graf 21: Soubor firemních hodnot, kterými se Vaše společnost řídí, je

0%

11%

psaný - zpracovaný vedením psaný - zpracovaný širokým okruhem pracovníků nepsaný

44%

44%

224

Hamel, s. 225–235

225


226

Hamel, s. 223

není definovaný

84

Příklad vrcholových pracovníků Přestože ve svobodných firmách nejsou typičtí lídři, nebo možná právě proto, má jejich vlastní chování velký význam. Projev jejich stylu řízení by měl být důsledný a konzistentní s tím, co hlásají. Pracovníci věří mnohem více činům než slovům a jejich důvěra se buduje dlouho a ztrácí rychle obdobně. Lídři by tedy neměli v žádném případě vystupovat v rozporu s hodnotami, které propagují. Tedy jestliže je jednou z hodnot rovnocennost, měly by být odstraněny veškeré symboly nerovnosti a statusu. Současně pokud zjistí, že se od těchto hodnot někdo z pracovníků odchyluje, měly by mu pomoci nalézt opět ta správná vodítka (viz výše) a v případě zásadního provinění přistoupit k nápravným opatřením. 227 Graf 22: Reprezentují ve Vaší společnosti vrcholoví pracovníci svým chováním hodnoty, ke kterým se Vaše společnost hlásí?

0% 28% ano spíše ano spíše ne ne 72%

Týmové odměny Ve svobodných firmách panuje prostředí vhodné pro skutečně týmové odměny ve smyslu, že o nich spolurozhoduje tým. Vzhledem k návrhu aplikace ziskových středisek, významné míry spolurozhodování o stanovení cílů včetně těch finančních, a dostatečném přehledu o provozních a ekonomických záležitostech228, vzniká též prostor pro týmové odměny ve formě podílu na zisku. K nim přistupuje i značná část respondentů.

227


228

Semler, s. 121–123

85

Graf 23: Ve Vaší společnosti se uplatňuje odměňování řadových pracovníků (ve smyslu variabilní složky platu)

50% 40% 30% 20% 10% 0% finanční včetně podílu na zisku

Jako u každé jiné záležitosti, by o udělení týmových odměn měli spolurozhodovat ti, kterých se dotýkají. Ve větších společnostech se diskuse o procentu rozdělovaného zisku mohou účastnit volení zástupci. O způsobu dělení částky, která je v této diskusi dané skupině pracovníků přisouzena, by tito pracovníci měli rozhodovat sami na svou zodpovědnost. Je vhodné, aby zisk, který je takto rozdělován, byl vypočten za takový celek firmy a období, s jakým se pracovníci dovedou nejlépe ztotožnit a jeho výsledky rozumně ovlivnit. Skupinové rozhodování Úvaha o skupinovém rozhodování provází celou diskuzi o návrhu MCS ve svobodných firmách. Kromě již popsaných projevů této úvahy je možné zmínit ještě jeden, kterým je volný přístup na jinak uzavřené pravidelné porady různých výborů. Prostřednictvím poskytnutí volných židlí pro několik málo pracovníků, kteří nejsou členy tohoto výboru, je podpořena transparentnost rozhodovacích procesů a angažovanost na přijetí jejich výsledků.229 Rotace Poměrně běžně panuje ve firmách spíše snaha zamezit rotaci pracovníků z důvodu její nákladnosti. Vzhledem ke snaze o pokud možno komplexní pohled pracovníků svobodných firem na její chod, měla by být dobrovolná rotace pracovníků podporována. Její pozitivní dopad na motivaci a produktivitu, nabytí nových dovedností a nelpění na moci jsou dobrým argumentem, proč k rotaci pracovníky povzbuzovat.230

229


230

Semler, s. 141–142

86

5.3.3 Shrnutí návrhu Odpověď na [VO3] je obsáhlejší než v případě předchozích dvou výzkumných otázek. V této kapitole byla nadnesena jednak spíše koncepčně analogií MCS ve svobodné firmě k fungování internetového prostředí, a jednak v podobě přesnějších doporučení pro přizpůsobení jednotlivých nástrojů MCS. Zodpovězením [VO3] spolu s [VO2] je naplněn druhý cíl této diplomové práce. U návrhu přizpůsobení MCS k liberating leadership je vhodné zdůraznit, že předložená doporučení pro typy nástrojů MCS jsou provázána a vzájemně se podporují. Nelze tedy bez rozmyslu zavádět do praxe jedno bez druhého a např. žádat po pracovnících odpovědnou spoluúčast na rozhodování o stanovených cílových hodnotách či udělování odměn a přitom jim odepřít přístup ke všem potřebným zdrojům k výkonu takového úkolu, zejm. k relevantním informacím. Na tvorbě cílů se projevují také zvyklosti a normy a v procesu konzultací a vyjednávání napomáhá společný cíl k dosažení win-win výsledku.231 Kromě result controls, které jsou běžně tím nejzdůrazňovanějším nástrojem MCS, by ve svobodných firmách měly mít výraznou roli i cultural controls. I výsledky dotazníkového šetření potvrzují, že svobodné firmy spoléhají na působení cultural controls, že umožní efektivní sebeřízení pracovníků. Návrh MCS ve svobodné firmě, jak je představen v této kapitole, je díky souladu s principy a zásadami demokratického pracovního prostředí v souladu také s poznatky z oblasti pracovní motivace, z nich zejm. s poznatky o důležitosti vnitřní motivace, vyšších lidských potřeb a o vytěsňujícím efektu; a také s klíčovými oblastmi prosperity.232 Tedy i díky přehodnocení toho, jak se sestavují plány a rozpočty, přidělují zdroje, hodnotí výkon a odměňuje, jsou budovány demokratické organizace, které mají šanci uspět v kreativní ekonomice.233 Změny, kterými podnikatelské prostředí prochází, si žádají i změny v organizacích a jejich MCS. Jednou z možných cest, je svoboda v práci a jí odpovídající MCS. MCS budoucnosti by měly především podporovat pracovníky všech úrovní v sebeřízení a přebírání zodpovědnosti

231

Hamel, s. 255

232

Viz kapitola 4.2.1. a 4.2.2

233

Hamel, s. 71

87

a prostřednictvím toho podněcovat inovativnost a adaptabilitu. Jedině inovativní firmy budou schopny dlouhodobě prosperovat v kreativní ekonomice. 234

234

Otley

88

Závěr Dva stěžejní cíle této diplomové práce byly ověřit, jestli existuje soulad mezi principy svobody v práci jako stylu řízení a MCS, a zda, popřípadě jak, by měly být MCS přizpůsobeny danému stylu řízení. Na základě těchto dvou cílů byly formulovány tři výzkumné otázky, jejichž zodpovězením byly cíle diplomové práce naplněny. [VO1]: Mohou být ve svobodných firmách aplikovány MCS? [VO2]: Měly by MCS reflektovat v dané firmě uplatňovaný styl řízení? [VO3]: Jak by měl případně být styl řízení typický pro svobodné firmy zohledněn v MCS? V první kapitole práce jsou nejprve vymezeny pojmy managementu jako procesu řízení a manažerských řídicích systémů, které slouží k zajištění těchto procesů a dosažení firemních cílů. Jsou rovněž objasněny funkce a podmínky efektivního fungování jednotlivých typů nástrojů MCS. Diplomová práce se zabývá vztahem MCS a stylu řízení, proto jsou v první kapitole představeny i nejznámější teorie stylu řízení, vazba stylu řízení a řídicích systému na firemní kulturu. Stejně tak jako o další části první kapitoly i o pojednání o pracovní motivaci se opírají úvahy v následujícím textu práce. Druhá kapitola pojednává o vztahu managementu a potřebě MCS v organizaci, které slouží k argumentaci při hledání odpovědi na [VO1]. Mimo jiné i na základě rozboru result controls, jako nejčastěji používaného typu nástrojů MCS a jejich technické a procesní linky, a ostatních typů nástrojů v této kapitole je v poslední části diplomové práce předložena odpověď na [VO3]. Následující kapitola přibližuje historický vývoj managementu jako vědy, kdy upozorňuje na kontext, v němž tento vývoj probíhal, a předpoklady, které se společně projevují v jim příslušném MCS. Po časové ose se pojednání posunuje i do současnosti a budoucího výhledu kreativní ekonomiky. Jsou zde představeny klíčové oblasti prosperity firem v kreativní ekonomice – hodnoty, inovace, adaptability, vášeň a ideologie – jejichž úspěšný rozvoj není zcela možný v organizacích, kde panuje styl řízení založený na příkazech a kontrolách, a místo toho si žádá přístup založený na důvěře a pochopení důležitosti vyšších lidských potřeb. Kapitola čtvrtá představuje styl řízení, jehož uplatnění je jednou z možných cest, jak vybudovat organizace schopné prosperovat v kreativní ekonomice, a jehož vztah k MCS je 89

rovněž předmětem zkoumání této diplomové práce. Jedná se o koncept svobody v práci postavený na principech demokratické organizace, který se jako styl řízení liberating leadership projevuje dodržováním zásad skutečné rovnocennosti, sdílené vize, možnosti růstu a sebeřízení. Z těchto principů a zásad se vyvozují role lídra a přínos tohoto konceptu co do souladu s poznatky pracovní motivace a s klíčovými oblastmi prosperity a také argumenty pro odpověď na [VO1] a [VO3]. Poslední kapitola diplomové práce zodpovídá všechny tři výzkumné otázky představené v úvodu této práce, čímž naplňuje oba její cíle. Pro odpověď na otázku, zda ve svobodných firmách mohou být aplikovány MCS, leží opora zejm. v samotné existenci potřeby MCS v prostředí svobodných firem a dále v kontingenční teorii. Podle ní je možné MCS příslušně uzpůsobený danému kontextu firmy uplatnit v jakékoli organizaci. Dalším argumentem pro možnost aplikace MCS ve firmách hlásících se k principům svobody v práci je neexistence nesouladu těchto principů se základními principy fungování MCS. Odpověď na [VO1] tedy zní ano, ve svobodných firmách je možné aplikovat MCS. I odpověď na [VO2] se opírá o kontingenční teorii, která žádá přizpůsobení MCS kontextu příslušné organizace v zájmu zajištění jeho efektivního fungování. Mimoto i dotazníkové šetření, jehož respondenty byli vedoucí pracovníci svobodných firem, potvrdilo, že ve většině těchto společností došlo v období, kdy začínaly fungovat na principech svobody v práci, k úpravám MCS. Odpověď na [VO2] zní ano, MCS ve firmě by se měly přizpůsobit příslušnému stylu řízení. [VO3] je zodpovězena jednak v obecnější rovině a to koncepčním odrazem principů demokratické organizace a zásad liberating leadership v MCS. V návaznosti na to jsou navržena doporučení ohledně konkrétnějšího přizpůsobení jednotlivých typů nástrojů MCS podmínkám svobodných firem. Je zapotřebí zdůraznit, že tento návrh nemůže bez dalšího rozmyslu sloužit jako návod pro aplikaci v kterékoli firmě, kde je uplatňován liberating leadership. Předložením odpovědi na [VO3] je splněn druhý stěžejní cíl této diplomové práce. Vzhledem k tomu, že v akademickém prostředí není jak koncept svobody v práci, tak ani vztah MCS a stylu řízení příliš probádán, existuje značný prostor pro další výzkum. Ten by se mohl týkat v oblasti svobodných firem např. statistickou úspěšností jejich budování, metodikou řízení, vlivem na pracovní motivaci či jejich efektivní velikostí co do počtu zaměstnanců. V nedávné době se na případě společnosti Zappos ukázalo, že od jisté velikosti není pro firmu pravděpodobně možné fungovat na zcela ploché organizační struktuře bez 90

středních úrovní vedoucích pracovníků. Bylo by tedy jistě zajímavé podívat se na případnou souvislost mezi nezdarem v Zappos, kdy po zrušení manažerských pozic došlo k masivnímu odchodu pracovníků z firmy, a výzkumem z oblasti evoluční antropologie o efektivní velikosti společenství. Prostor pro další bádání existuje i na poli vztahu MCS a stylu řízení. To by mohlo být zaměřeno např. na prokázání náležitosti stylu řízení mezi kontingenční faktory či na objasnění vztahu MCS a jiných stylů řízení než je liberating leadership. Konceptu svobody v práci není zdaleka všeobecně přikládána dlouhodobá životnost. Podle některých jde o utopii, podle jiných je však demokratizace pracovního prostředí nutným předpokladem udržitelnosti firem. Až čas ukáže, zda koncept svobody v práci s jeho principy a zásadami či jiný jemu podobný, je tou správnou cestou k prosperitě firem v kreativní ekonomice. Každopádně již Tomáš Baťa, vizionář své doby, řekl: „Jsou tři druhy hodnot, které potřebujete v jakékoli práci na světě: kapitál, vědomosti a svoboda.“

91

Seznam použité literatury a pramenů 10 Principles of Organizational Democracy. In: Worldblu: Freedom At Work. [online]. 2016 [vid. 2016-03-30]. Dostupné z: http://www.worldblu.com/democratic-design/principles.php ADAMS, Sabine. Is Employee Engagement Important?. In: First Rate blog. [online]. 201506-08 [vid. 2016-04-18]. Dostupné z: http://firstrate.com/is-employee-engagement-important/ AMBLE, Brian. The Multiple Benefits of Empowerment. In: Management issues: In The Heart of Changing Workplace. [online]. 2011-04-19 [vid. 2016-03-07]. Dostupné z: http://www.management-issues.com/news/6184/the-multiple-benefits-of-empowerment/ ANFUSO, Dawn. Innovation Optimas Award Profile W.L. Gore and Associates Inc. In: Workforce.

[online].

1999-03-01

[vid.

2016-03-31].

Dostupné

z:

http://www.workforce.com/articles/1999-innovation-optimas-award-profile-w-l-gore-andassociates-inc ANTHONY, Robert Newton, DEARDEN, John a BEDFORD, Norton M. Management Control Systems. 6. ed. Homewood: Irwin, 1989. ISBN 978-02-560-5669-3. ARMSTRONG, Michael a TAYLOR, Stephen. Řízení lidských zdrojů: Moderní pojetí a postupy. 13. vyd. Praha: Grada, 2015. 928 s. ISBN 978-80-247-5258-7. BEDRNOVÁ, Eva a NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-169-0. BEDRNOVÁ, Eva a kol. Manažerská psychologie a sociologie. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012. 615 s. ISBN 978-80-7261-239-0. BOSMAN, Manie. The Historical Evolution of Management Theory from 1900 to Present: The Changing Role of Leaders in Organizations. In: Strategic Leadership Institute: Transforming Leadership to Change the Future. [online]. 2009-01-15 [vid. 2016-04-22]. Dostupné

z:

http://www.strategicleadershipinstitute.net/news/the-historical-evolution-of-

management-theory-from-1900-to-present-the-changing-role-of-leaders-in-organizations-/ BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. xiii, 296 s. Business books. Praxe manažera. ISBN 80-7226-763-9. 92

BRYNJOLFSSON, Erik a MCAFEE, Andrew. Druhý věk strojů: práce, pokrok a prosperita v éře špičkových technologií. Brno: Jan Melvil Publishing, 2015. Pod povrchem. ISBN 97880-87270-71-4. CARNEY, Brian M. a GETZ, Isaac. Svoboda v práci: jak nechat zaměstnance dělat, co chtějí, a tím zvýšit produktivitu, zisk a růst. 2. vyd. Praha: PeopleComm, 2013. 340 s. ISBN 978-80-904890-7-3. DECI, Edward L., KOESTNER, Richard a RYAN, Richard M., 1999. A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin. Vol. 125, no. 6, s.627-668. ISSN 0033-2909 DONNELLY, James H., James L. GIBSON a John M. IVANCEVICH. Fundamentals of management. 10th ed. New York: McGraw-Hill, c2000. ISBN 0-07-245785-6. DRUCKER, Peter Ferdinand. Management: budoucnost začíná dnes. Praha: Management Press, 1992. FALK, Armin, a KOSFELD Michael. The Hidden Costs of Control. The American Economic Review [online]. Prosinec 2006, 96(5), 1611-630. [vid. 2013-11-28]. ISSN 0002-8282. Dostupné prostřednictvím JSTOR z: http://www.jstor.org/stable/30034987 FENTON, Traci. TEDxMadtown – Democratic workplaces. In: Youtube [online]. Zveřejněno 27.

04.

2011

[vid.

2016-04-07].

Dostupné

z:

https://www.youtube.com/watch?v=h28n2qPp74w FISHER, Joseph G. Contingency Theory, Management Control Systems and Firm Outcomes: Past Results and Future Directions. Behavioral Research in Accounting [online]. 1998, vol. 10,

s.

47-64.

ISSN

10504753.

Dostupné

z:

http://search.proquest.com.zdroje.vse.cz/docview/1328062785?accountid=17203 FLORIDA, Richard a TINAGLI, Irene. Europe in the Creative Age. In: Creative class group: Data-driven ideas to reach the Creative Class [online] únor 2004 [vid. 2016-04-02]. Dostupné z: http://creativeclass.com/rfcgdb/articles/Europe_in_the_Creative_Age_2004.pdf Freedom by Design. In: Worldblu: Freedom At Work. [online]. 2016 [vid. 2016-03-30]. Dostupné z: http://www.worldblu.com/democratic-design/

93

FREY, Bruno S. a JEGEN, Reto. Motivation crowding theory. Journal of Economic Surveys. 2001,

vol.

15,

no.

5,

s.

589-611.

ISSN

0950-0804

.

Dostupné

z:

https://www.bsfrey.ch/articles/359_01.pdf FREY, Bruno S. Not just for the money: an economic theory of personal motivation. 1997, Cheltenham, UK Brookfield, Vt.: Edward Elgar Pub. ISBN 1858988454. GALLUP. State of the Global Workplace [online]. 2013 [vid. 2016-02-29]. Dostupné z: http://www.gallup.com/services/178517/state-global-workplace.aspx GETZ, Isaac. Liberating Leadership. California Management Review [online]. 2009, vol. 51, no.

4,

s.

32-58.

ISSN

00081256.

Dostupné

z:

http://www.promostudio.info/documents/Getz_LiberatingLeadership.pdf GHELFI, Donna. Understanding the Engine of Creativity in Creative Economy: An Interview with John Howkins. In: WIPO: World Intellectual Property Organization [online] 2008 [vid. 2016-04-02].

z:

Dostupné

http://www.wipo.int/export/sites/www/sme/en/documents/pdf/cr_interview_howkins.pdf GLUCKSBERG, Sam. The influence of strength of drive on functional fixedness and perceptual recognition. Journal of Experimental Psychology, 1962, vol. 63, no. 1, s. 36-41. GOLDSMITH, Marshall. Empowering Your Employees To Empower Themselves. Harvard Business

Review.

[online].

2010-04-23

[vid.

2016-04-04].

Dostupné

z:

https://hbr.org/2010/04/empowering-your-employees-to-e/ HAGEL, John a BROWN, John S. Control vs. Trust: Mastering a different management approach

[online].

Deloitte,

2009

[vid.

2016-05-03].

Dostupný

z:

http://www.johnseelybrown.com/Control_Vs_Trust_Deloitte_Thoughtware.pdf HALL, Matthew. The effect of comprehensive performance measurement systems on role clarity, psychological empowerment and managerial performance. Accounting, Organizations and Society [online]. 2008, vol. 33, no. 2-3, s. 141-163. ISSN 0361-3682. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0361368207000244 HAMEL, Gary a Bill BREEN. Budoucnost managementu. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-188-1.

94

HAMEL, Gary. First, Let’s Fire All The Managers. Harvard Business Review. [online]. prosinec 2011 [vid. 2016-04-16]. Dostupné z: https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-themanagers HAMEL, Gary. Na čem dnes záleží: jak vyhrát ve světě neustálých změn, dravé konkurence a nezastavitelné inovace. 1. vyd. Praha: PeopleComm, 2013. 311 s.ISBN 978-80-904890-6-6. HOPE, Jeremy a FRASER, Robin. Who Needs Budgets?. Harvard Business Review. [online]. únor 2003 [vid. 2016-05-08]. Dostupné z: https://hbr.org/2003/02/who-needs-budgets JACQUES, Roy. Manufacturing the employee: management knowledge from the 19th to 21st centuries [online]. London: Sage Publications, 1996 [vid. 2016-04-04]. Dostupné z: https://login.zdroje.vse.cz/login?url=http://site.ebrary.com/lib/vsep/Doc?id=10567096. JOHNSON, Gary, SCHOLES, Kevan a WHITTINGTON, Richard. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. 8. vyd. Harlow: Pearson Education, 2008, 622 s. ISBN-13: 9780273711919 JOHNSON, Shane. Beyond budgeting. In: ACCA: The global body for professional accountants [online].

2015-08-18

[vid.

2016-04-18].

Dostupné

z:

http://www.accaglobal.com/an/en/student/exam-support-resources/professional-exams-studyresources/p5/technical-articles/beyond-budgeting.html KIECHEL, Walter. The Management Century. Harvard Business Review. [online]. listopad 2012 [vid. 2016-03-01]. Dostupné z: https://hbr.org/2012/11/the-management-century# KRÁL, Bohumil a kol. Manažerské účetnictví. 3. dopl. a akt. vyd. Praha: Management Press, 2010. 622 s. ISBN 978-80-7261-217-8. LEE, Michael T. a WIDENER, Sally K. Culture and Management Control Systems in Today’s High-Performing Firms. Management Accounting Quarterly. [online]. 2013, vol. 14, no.

2,

s.

11-18.

ISSN

1528-5359.

Dostupné

z:

http://scholarworks.boisestate.edu/account_facpubs/22/ LEE, Michael T. a WIDENER, Sally K. How Firms Learn From the Uses of Different Types of Management Control Systems. In: ima: The Association of Accountants and Financial Professionals in Business. [online]. 2011. Dostupné z: http://www.imanet.org/docs/defaultsource/thought_leadership/management_control_systems/how_firms_learn_mgmt_control_sy stems.pdf?sfvrsn=2 95

MAYO, Elton. The social problems of an industrial civilization. [online] 2. vyd. Boston: Harvard University, 1945. 150 s. ISBN 978-0415436847. [vid. 2016-03-15]. Dostupné z: https://archive.org/stream/socialproblemsof00mayo#page/n15/mode/2up McGRATH, Rita. Management’s Three Eras: A Brief History. Harvard Business Review. [online]. 2014-07-30 [vid. 2016-03-01]. Dostupné z: https://hbr.org/2014/07/managementsthree-eras-a-brief-history/ McNAMARA, Carter. Historical and contemporary theories of management. In: Free Management

Library.

[online].

[vid.

2016-03-01].

Dostupné

z:

http://managementhelp.org/management/theories.htm MERCHANT, Kenneth A. a VAN DER STEDE, Wim A. Management control systems: performance measurement, evaluation and incentives. 3rd ed. Harlow: Prentice Hall, 2012. xvii, 815 s. ISBN 978-0-273-72761-2. MUMFORD, Michael D. Managing Creative People: Strategies and Tactics for Innovation. Human Resource Management Review [online]. 2000, vol. 10, no. 3, s. 313. ISSN 10534822. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1053482299000431 NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. Praha: Management Press, 1992. ISBN 80-85603-01-2. NOURI, Hossein a PARKER, R. J. The relationship between budget participation and job performance: The roles of budget adequacy and organizational commitment. Accounting, Organizations and Society [online]. 1998, vol. 23, no. 5-6, s. 467-483. ISSN 0361-3682. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0361368297000366 Organizace spojených národů. Všeobecná deklarace lidských práv a svobod. Dostupné z: http://www.osn.cz/wp-content/uploads/2015/03/vseobecna-deklarace-lidskych-prav.pdf OTLEY, David. Management control in contemporary organizations: towards a wider framework. Management accounting research [online]. 1994, vol. 5., no. 3, s. 289-299. ISSN 1044-5005. Dostupné z: http://dx.doi.org/10.1006/mare.1994.1018 PETERA, Petr. Systém řízení výkonnosti podniku a motivace. Praha, 2015. Disertační práce. Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta financí a účetnictví. Vedoucí práce Jana Fibírová.

96

Dostupné

z:

https://www.vse.cz/vskp/48297_system_rizeni_vykonnosti_podniku_a%C2%A0motivace PFEFFER, Jeffrey. Seven practices of successful organizations. California Management Review [online]. 1998, vol. 40, no. 2, s. 96-124. ISSN 00081256. Dostupné z: http://search.proquest.com.zdroje.vse.cz/docview/216128402?accountid=17203 PINK, Dan. TEDGlobal – The puzzle of motivation. In: Youtube [online]. 2009-08-25 [vid. 2015-10-29]. Dostupné z: https://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y ROSS, Andrew. Trust as moderator of the effect of performance evaluation style on jobrelated tension: A research note. Accounting, Organizations and Society [online]. 1994, vol. 19,

no.

7,

s.

629-635.

ISSN

0361-3682.

Dostupné

z:

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0361368294900272 ROSTECKÝ, Jan. Tomáš Hajzler: Ve velkých firmách to bylo skvělé, jen svoboda tam nebyla. In: Mladý Podnikatel.cz.[online]. 2014-08-23 [vid. 2016-04-29]. Dostupné z: http://mladypodnikatel.cz/tomas-hajzler-ve-velkych-firmach-to-bylo-skvele-t13323 SEMLER, Ricardo. Podivín: Příběh nejneobvyklejšího pracoviště světa. 1. vyd. Praha: PeopleComm, 2011. 298 s. ISBN 978-80-904890-0-4. SHELLENBARGER, Sue. Companies Find It Pays To Be Nice To Employees. The Wall Street

Journal.

[online].

1998-07-22

[vid.

2016-03-07].

Dostupné

z:

http://www.wsj.com/articles/SB901063646490891000 SCHROLL, Rudolf. Manažerské účetnictví v podnicích tržního hospodářství. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1993. ISBN 80-7079-843-2. SIMONS, Robert. Control In An Age Of Empowerment. Harvard Business Review. [online]. březen-duben 1995 [vid. 2016-03-05]. Dostupné z: https://hbr.org/1995/03/control-in-an-ageof-empowerment STENZEL, Joe. Lean Accounting: Best practices for sustainable integration. Hoboken: Wiley, 2007. 352 s. ISBN 978-0470087282. TANZ, Jason. A Brief History of Management. In: CNN Money. [online]. 2003-10-01 [vid. 2016-03-01].

Dostupné

z:

http://money.cnn.com/magazines/fsb/fsb_archive/2003/10/01/353427/

97

TAYLOR, Frederick Winslow. The Principles of Scientific Management. New York: Harper and Brothers, 1911. ISBN 978-1112304439. TELEC, Ivo. Právní principy a zásady soukromého práva. In: Občanské právo: Právnická fakulta Masarykovy univerzity. [online]. 2016-05-10 [vid. 2016-03-13]. Dostupné z: http://is.muni.cz/do/1499/el/estud/praf/js07/3228815/op/kapitola2.html VEBER,

Jaromír. Management:

základy,

moderní

manažerské

přístupy,

výkonnost

a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 248 s. Prosperita firmy. ISBN 978-80-247-2924-4. WARTZMAN, Rick. What Peter Drucker Knew About 2020. Harvard Business Review. [online]. 2014-10-16 [vid. 2016-03-08]. Dostupné z: https://hbr.org/2014/10/what-peterdrucker-knew-about-2020 WEIBEL, Antoinette, ROST, Katja a OSTERLOH, Margit, 2010. Pay for performance in the public sector - benefits and (hidden) costs. Journal of Public Administration Research & Theory. vol. 20, no. 2, s. 387-412. ISSN 1053-1858. WEIHRICH, Heinz a Harold KOONTZ. Management. Praha: Victoria, 1993. ISBN 8085605-45-7. When Performance-Related Pay Backfires. In: LSE: London School of Economics and Political

Science.

[online].

2011-05-20

[vid.

2016-03-13].

Dostupné

z:

http://www.lse.ac.uk/newsAndMedia/news/archives/2009/06/performancepay.aspx WOLF, Richard D. Democracy in the workplace. In: Youtube [online]. 2010-12-27 [vid. 2016-02-18]. Dostupné z: https://www.youtube.com/watch?v=UE9QpHFGIlg Zašlapané projekty 36 – Nevítaný odkaz ševcovské dynastie. In: Youtube [online]. 2013-0427 [vid. 2015-12-28]. Dostupné z: https://www.youtube.com/watch?v=QAHjqLLEE4c

98

Seznam tabulek, obrázků, grafů a příloh Seznam tabulek Tabulka 1: Způsoby dělení managementu na jednotlivé prvky .............................................. 10 Tabulka 2: Co svoboda v práci je, resp. není ........................................................................ 60

Seznam obrázků Obrázek 1: Prvky řídicího systému ....................................................................................... 11 Obrázek 2: Manažerská mřížka ............................................................................................ 18 Obrázek 3: Kulturní síť ........................................................................................................ 21 Obrázek 4: Roviny firemní kultury ....................................................................................... 21 Obrázek 5: Maslowova pyramida potřeb .............................................................................. 23 Obrázek 6: Vztah mezi nástroji MCS a nástroji manažerského účetnictví (MÚ) ................... 27 Obrázek 7: Technická linka .................................................................................................. 31 Obrázek 8: Procesní linka .................................................................................................... 33 Obrázek 9: Způsoby ovlivňování pracovních postojů a výkonů ............................................ 37 Obrázek 10: (Ne)angažovaní ................................................................................................ 56 Obrázek 11: Oblasti, principy, zásady .................................................................................. 58 Obrázek 12: Odraz principů a zásad v MCS ......................................................................... 66 Obrázek 13: Technická linka ................................................................................................ 68 Obrázek 14: Procesní linka................................................................................................... 72

Seznam grafů Graf 1: Uvažovali jste při navrhování MŘS nad jejich souladem s principy SF? ................... 64 Graf 2: Došlo v době, kdy Vaše společnost začala fungovat na principech SF, ke změnám i v MŘS?.............................................................................................................................. 64 Graf 3: Na působení kterého typu nástrojů MŘS ve Vaší společnosti nejvíce kladete důraz? 68 99

Graf 4: Proces tvorby rozpočtů u respondentů ...................................................................... 70 Graf 5: Je odměňování řadových pracovníků ve Vaší společnosti odvislé od plnění kalkulací, rozpočtů či jiných finančních cílů? ....................................................................................... 71 Graf 6: Je odměňování řadových pracovníků ve Vaší společnosti odvislé od plnění věcných cílů? ..................................................................................................................................... 71 Graf 7: Ve Vaší společnosti se uplatňuje odměňování řadových pracovníků (ve smyslu variabilní složky platu):........................................................................................................ 72 Graf 8: Proces tvorby rozpočtů ve Vaší společnosti probíhá ................................................. 74 Graf 9: Je proces tvorby a schvalování rozpočtů ve Vaší společnosti formalizovaný? ........... 75 Graf 10: Přístup k informacím o plnění kalkulací a rozpočtů mají: ....................................... 75 Graf 11: Řadoví pracovníci ve Vaší společnosti mají přístup k účetním informacím a informacím o plnění KPI: .................................................................................................. 76 Graf 12: Hodnocení pracovníků a stanovení odměn je v pravomoci: .................................... 76 Graf 13: Existují ve Vaší společnosti prostory či informace, ke kterým je přístup omezen? .. 78 Graf 14: Psané procedury, instrukce či předpisy se ve Vaší společnosti používají ................. 78 Graf 15: Při rozhodování o výběru nových a propouštění stávajících pracovníků ve Vaší společnosti platí ................................................................................................................... 79 Graf 16: Při rozhodování o výběru nových a propouštění stávajících pracovníků ve Vaší společnosti platí ................................................................................................................... 80 Graf 17: Pro pravomoci (a odpovědnost) ve vztahu k dané pracovní pozici platí .................. 81 Graf 18: Mohou pracovníci ve Vaší společnosti ovlivnit podobu pracovního prostředí? ....... 83 Graf 19: Existuje ve Vaší společnosti platforma (např. celofiremní schůzky, diskusní fórum), kde může každý přednést téma k diskusi? ............................................................................ 83 Graf 20: O smyslu či poslání Vaší společnosti lze říci, že ..................................................... 84 Graf 21: Soubor firemních hodnot, kterými se Vaše společnost řídí, je ................................. 84 Graf 22: Reprezentují ve Vaší společnosti vrcholoví pracovníci svým chováním hodnoty, ke kterým se Vaše společnost hlásí? ......................................................................................... 85

100

Graf 23: Ve Vaší společnosti se uplatňuje odměňování řadových pracovníků (ve smyslu variabilní složky platu) ......................................................................................................... 86

Seznam příloh Příloha 1: Dotazník ............................................................................................................ 102

101

Přílohy Příloha 1: Dotazník Metodologie Dotazníkové šetření zaměřené na praxi svobodných firem v oblasti MCS bylo realizováno v období dubna a května 2016. Dotazník prošel testováním vedoucím této diplomové práce a zaměstnancem jedné z oslovených firem. Finální podoba byla osloveným firmám distribuována prostřednictvím e-mailu. Toto dotazníkové šetření bylo určeno pro vedoucí pracovníky českých a několika slovenských firem, které se hlásí k principům svobody v práci, nehledě na jejich velikost či obor podnikání. Příslušnost oslovených firem k principům svobody v práci byla posouzena na základě veřejně dostupných materiálů jako např. webových stránek a na základě osobního doporučení osob, které se v prostředí svobodných firem pohybují. Z celkem 75 oslovených společností dotazník vyplnilo 19, návratnost dotazníku dosáhla 25 %, přičemž všichni respondenti zodpověděli všechny povinné otázky. Struktura dotazníku a analýza výsledků Dotazník obsahoval celkem 41 otázek z toho 30 povinných. Otázky byly v dotazníku rozděleny do čtyř částí. V první z nich byly dotazy směřované k ověření, zda respondent spadá do cílové skupiny. Druhá část obsahovala otázky na MCS v dané společnosti a třetí část dotazníku zjišťovala osobní názor respondenta na fungování svobody v práci ve firmě, v níž působí. Poslední skupina otázek sloužila ke sběru třídicích informací a kontaktních údajů pro případnou další komunikaci. Úvodní text dotazníku Jsem studentkou oboru Účetnictví a finanční řízení podniku na Vysoké škole ekonomické v Praze a v současné době zpracovávám diplomovou práci na téma Manažerský řídicí systém a styl řízení. Konkrétním stylem řízení, kterému se v práci věnuji, je koncept svobody v práci. Pracovní zkušenost z jedné takové svobodné firmy mě nadchla pro zkoumání vlivu uplatňované svobody na pracovní motivaci lidí, výkonnost a dlouhodobou prosperitu firem. Rozhodla jsem se proto ve své diplomové práci spojit svůj koníček s oborem, který studuji, a probádat, jak se v manažerských řídicích mohou odrážet principy svobody. Prostřednictvím dotazníkového šetření bych ráda shromáždila informace o tom, jak fungují manažerské řídicí systémy v českých svobodných firmách (SF) a jak lze efektivně řídit tyto, 102

z pohledu mnohých velmi nekonvenční, společnosti. Budete-li mít zájem, velmi ráda Vám poskytnu informace o výsledcích dotazníku a případně také moji diplomovou práci, která bude obsahovat soubor poznatků a doporučení o manažerských řídicích systémech pro nově vznikající i již fungující svobodné firmy. V diplomové práci nebudu uvádět odpovědi v přiřazení k jednotlivým společnostem a z práce nebude zřejmé, která firma jak odpovídala na v dotazníku uvedené otázky. Velmi Vám děkuji za Váš čas věnovaný vyplnění dotazníku. Dominika Štěrbáková ___________________________________________________________________________ Manažerský řídicí systém (MŘS) je systém nástrojů a procesů, které slouží k ovlivňování jednání pracovníků směrem k nejlepšímu zájmu firmy. Řadí se mezi ně: - nástroje přímého řízení průběhu činnosti (např. nutnost předchozího schválení, předepsané procedury) - nástroje řízení podle výsledků (např. měření a odměňování podle dosažených výsledků) - nástroje personálního řízení (např. zohlednění souladu uchazečů o práci s firemní kulturou, vzdělávání a rozvoj, vymezení pracovní pozice) - nástroje formování firemní kultury (např. code of conduct, nepsaná pravidla, sdílení firemních hodnot, podpora týmové práce) Otázky a vyhodnocení odpovědí Legenda: -

 Výběr jedné možnosti

-

 Výběr více možností

-

Povinná otázka *

-

Otevřená otázka #

Část 1 Hlásí se Vaše společnost k principům svobodné firmy, resp. svobody v práci?* (Smysl & vize, Dialog & naslouchání, Fair play & důstojnost, Transparentnost, Zodpovědnost, Jednotlivě & společně, Možnost volby, Celistvost, Decentralizace, Reflexe a zhodnocení, viz http://www.svobodavpraci.cz/svoboda-v-praci/ ) 103

 ano  ne  částečně (jen k některým principům)  částečně (jen v některých částech firmy)  částečně (jen k některým principům a jen v některých částech firmy) 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

78%

22% 0% ano

ne

0%

0%

částečně (jen k částečně (jen v částečně (jen k některým některých některým principům) částech firmy) principům a jen v některých částech firmy)

Firmy, které se hlásí jen k některým principům svobody v práci, z nich vynechávají zejm. princip decentralizace. Jedná se především o společnosti menší velikosti s počtem zaměstnanců do 50. Ke kterým principům SF se Vaše společnost hlásí? # V odpovědi na tuto otázku respondenti zdůraznili zejména principy transparentnosti a odpovědnosti s možností ovlivňovat směřování firmy. Někteří též přiznali, že práce na uvedení těchto principů do života jejich firmy není ještě u konce. Ve kterých částech Vaší společnosti se uplatňují principy SF?# Všichni respondenti uvedli, že principy jsou uplatňovány napříč celou jejich společností. Funguje Vaše společnost na principech SF od začátku své existence?*  ano  ne

33% ano ne 67%

104

Kolik let funguje vaše společnost na principech SF?* # 60% 50% 40% 30% 20%

10% 0% < 5 let

5 - 10 let 10 - 15 let 15 - 20 let

> 20 let

Část 2 – MŘS ve Vaší společnosti Soubor firemních hodnot, kterými se Vaše společnost řídí je*  psaný - zpracovaný vedením  psaný - zpracovaný širokým okruhem pracovníků  nepsaný  není definovaný 0%

11%

psaný - zpracovaný vedením psaný - zpracovaný širokým okruhem pracovníků

44%

nepsaný 44% není definovaný

O smyslu či poslání Vaší společnosti lze říci, že*  je definovaný a všichni pracovníci vědomě usilují o jeho naplnění  je definovaný a všichni pracovníci jej dovedou popsat  je definovaný a ne všichni pracovníci jej dovedou popsat  není definovaný

105

0%

je definovaný a všichni pracovníci vědomě usilují o jeho naplnění

33%

je definovaný a všichni pracovníci jej dovedou popsat

50%

je definovaný a ne všichni pracovníci jej dovedou popsat není definovaný

17%

Při rozhodování o výběru nových a propouštění stávajících pracovníků ve Vaší společnosti platí*  Zohledňuje se soulad s firemní kulturou  Zohledňuje se soulad s týmem  Názor týmu je stěžejní, názor nadřízeného je zohledněn  Názor týmu a nadřízeného mají stejnou váhu  Názor týmu je zohledněn, nadřízený má hlavní slovo  Názor nadřízeného je rozhodující  Jiné 100% 80% 60% 40% 20% 0% Zohledňuje se soulad s firemní kulturou

Zohledňuje se soulad s týmem

Názor týmu a nadřízeného mají stejnou váhu

Názor týmu je zohledněn, nadřízený má hlavní slovo

50% 40% 30% 20% 10% 0% Názor týmu je stěžejní, názor nadřízeného je zohledněn

Názor nadřízeného je rozhodující

Možnost „Jiné“ využili čtyři respondenti, aby uvedli doplňující informace. Z toho u jedné z větších společností s více než 200 zaměstnanci je např. v případě transformací divizí toto 106

rozhodování značně centralizované. Ve společnosti jiného respondenta se pravomoci týmu ohledně výběru pracovníka liší pro případ náboru a pro případ propouštění. Pro pravomoci (a odpovědnost) ve vztahu k dané pracovní pozici platí*  Každému jsou přesně vymezeny pravomoci danou pozicí  Každému jsou rámcově vymezeny pravomoci danou pozicí  Každý si sám rámcově vymezuje svou pozici  Jiné 11%

Každému jsou přesně vymezeny pravomoci danou pozicí

39% Každému jsou rámcově vymezeny pravomoci danou pozicí 50%

Každý si sám rámcově vymezuje svou pozici

Možnost „Jiné“ nezvolil žádný z respondentů. Existuje ve Vaší společnosti platforma (např. celofiremní schůzky, diskusní fórum), kde může každý přednést téma k diskusi?*  ano  ne 6%

ano ne

94%

Mohou pracovníci ve Vaší společnosti ovlivnit podobu pracovního prostředí?* (např. nábytek a další vybavení kanceláří, SW, HW)  ano, všichni stejnou měrou  ano, v míře závislé na pracovní pozici  někteří ano  ne 107

17%

0%

ano, všichni stejnou měrou ano, v míře závislé na pracovní pozici někteří ano

6%

78%

ne

Proces tvorby rozpočtů ve Vaší společnosti probíhá*  shora dolů, top-down (nejprve firemní a následně jeho rozklad na nižší úrovně)  zdola nahoru, bottom-up (nejprve nižší úrovně a následně jejich syntéza do firemního)  kombinace  neprobíhá 6% 22%

11%

shora dolů, top-down (nejprve firemní a následně jeho rozklad na nižší úrovně) zdola nahoru, bottom-up (nejprve nižší úrovně a následně jejich syntéza do firemního) kombinace

neprobíhá

61%

Je proces tvorby a schvalování rozpočtů ve Vaší společnosti formalizovaný?* (např. do podoby procedur či harmonogramů)  ano  částečně  ne  rozpočty nezpracováváme 6%

22%

ano částečně

39% ne 33%

rozpočty nezpracováváme

108

Přístup k informacím o plnění kalkulací a rozpočtů mají*  jen vrcholoví pracovníci  vrcholoví pracovníci a manažeři  řadoví pracovníci  kalkulace a rozpočty nezpracováváme  Ostatní 6%

6% 11%

jen vrcholoví pracovníci vrcholoví pracovníci a manažeři řadoví pracovníci kalkulace a rozpočty nezpracováváme

78%

V možnosti „Ostatní“ několik respondentů uvedlo odpovědi, které v zásadě odpovídaly možnosti „řadoví pracovníci“, a tak byly také vyhodnoceny. Z toho ve dvou případech se jednalo o přístup přidělený na požádání. Řadoví pracovníci ve Vaší společnosti mají přístup k účetním informacím a informacím o plnění KPI*  za celou společnost  za jejich oddělení  přístup nemají  Ostatní

22%

za celou společnost za jejich oddělení

17%

61%

přístup nemají

Přestože měli respondenti možnost zvolit více možností, každý z nich vybral právě jednu. V „Ostatní“ dva respondenti uvedli, že přístup k těmto informacím je poskytnut na vyžádání. Tato odpověď byla tedy vyhodnocena stejně jako přístup za celou společnost. 109

Je odměňování řadových pracovníků ve Vaší společnosti odvislé od plnění kalkulací, rozpočtů či jiných finančních cílů?*  ano  některých ano  ne 60%

40% 20% 0% ano

některých ano

ne

Je odměňování řadových pracovníků ve Vaší společnosti odvislé od plnění věcných cílů?* (např. časová kritéria, počet řádků kódu, počet vyřízených žádostí klientů atp.)  ano  některých ano  ne 60% 40%

20% 0% ano

některých ano

ne

Ve Vaší společnosti se uplatňuje odměňování řadových pracovníků (ve smyslu variabilní složky platu)*  finanční  finanční včetně podílu na zisku  nefinanční  systém cafeterie (pracovníci si sami vybírají typ odměn)  individuální  týmové  Ostatní

110

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% finanční

finanční včetně podílu na zisku

nefinanční

systém cafeterie (pracovníci si sami vybírají typ odměn)

individuální

týmové

jen fix

Jedna z odpovědí „Ostatní“ odpovídala odpovědi „systém cafeterie…“ a tak byla také vyhodnocena. Druhá z odpovědí „Ostatní“ uváděla, že ve společnosti daného respondenta pobírají pracovníci pouze fixní plat. Hodnocení pracovníků a stanovení odměn je v pravomoci*  týmu  nadřízeného  týmu a nadřízeného  liší se podle pracovní pozice  Ostatní 11%

11% týmu nadřízeného 33%

44%

týmu a nadřízeného liší se podle pracovní pozice

Možnost „Ostatní“ zvolili celkem 4 respondenti. Jejich odpovědi bylo možné přiřadit v jednom případě k odpovědi „nadřízeného“, ve dvou případech k „týmu a nadřízeného“ a v jednom případě k „týmu“. Existují ve Vaší společnosti prostory či informace, ke kterým je přístup omezen?* (např. nutnou součinností více pracovníků, předchozím schválením)  ano, v oblastech, kde je riziko ohrožení zdraví či života  ano, v oblastech, kde je riziko úniku citlivých informací 111

 ne  Ostatní 17%

22%

ano, v oblastech, kde je riziko ohrožení zdraví či života ano, v oblatech, kde je riziko úniku citlivých informací ne

61%

Ve dvou případech, kdy respondenti odpověděli „Ostatní“, uvedli, že informacemi, ke kterým je omezen přístup, jsou mzdy. Informace o mzdách lze považovat za citlivé, tyto odpovědi byly podle toho vyhodnoceny. Psané procedury, instrukce či předpisy se ve Vaší společnosti používají*  v oblastech, kde je riziko ohrožení zdraví či života  v oblastech, kde je riziko úniku citlivých informací  nepoužívají  Ostatní 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% v oblastech, kde je v oblastech, kde je riziko ohrožení zdraví riziko úniku citlivých či života informací

nepoužívají

dle potřeby

Celkem čtyři respondenti do „Ostatní“ doplnili, že v jejich společnosti se psané předpisy používají podle potřeby. Uplatňují se ve Vaší společnosti tresty?*  ano  ne  Ostatní

112

11%

22%

ano ne Ostatní 67%

Čtyři z respondentů do „Ostatní“ uvedli, že tresty v jejich společnosti se uplatňují zcela výjimečně. Jsou ve Vaší společnosti pracovníci při práci sledováni?* (např. kamerový systém, sledování činnosti na internetu, dveře na elekronické ID karty, přihlašování do SW pomocí uživatelského jména a hesla)  ano  někteří ano  ne 6% 6% ano

někteří ano ne 89%

Kdo se podílí na tvorbě a nastavení MŘS ve Vaší společnosti*  všichni pracovníci  jen vrcholoví pracovníci  na něčem jen vrcholoví, na něčem jen řadoví pracovníci  na něčem vrcholoví spolu s řadovými  liší se pro typy nástrojů MŘS  liší se pro časové horizonty (strategický, taktický, operativní)

113

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% všichni pracovníci

jen vrcholoví pracovníci

na něčem jen na něčem liší se pro typy vrcholoví, na vrcholoví spolu s nástrojů MŘS něčem jen řadovými řadoví pracovníci

liší se pro časové horizonty (strategický, taktický, operativní)

Na působení kterého typu nástrojů MŘS ve Vaší společnosti nejvíce kladete důraz?*  nástroje přímého řízení průběhu činnosti  nástroje řízení podle výsledků  nástroje personálního řízení  nástroje formování firemní kultury 11% action controls 28%

56%

result controls personnel control cultural controls

6%

Uvažovali jste při navrhování MŘS nad jejich souladem s principy SF?*  ano  částečně  ne 6%

ano 33%

částečně 61%

ne

Došlo v době, kdy Vaše společnost začala fungovat na principech SF, ke změnám i v MŘS?* 114

 ano  částečně  ne 22% ano

částečně

50%

ne 28%

Část 3 – Prostor pro Váš osobní názor Z jakého důvodu se Vaše společnost rozhodla fungovat na principech SF?# Mezi respondenty jsou poměrně rovnoměrně zastoupeny tři příčiny zavedení svobody v práci v jejich společnosti. Jedna skupina uvádí jako hlavní příčinu názory a postoje vedení ať už k hodnotám, které uznávají, nebo k pracovní motivaci. Odpovědi druhé skupiny respondentů lze shrnout jako přirozený vývoj daného společenství, kdy některá z nich na principech svobody v práci částečně fungovala i před tím, než si je takto pojmenovali. Třetím zmiňovaným důvodem uplatnění principů svobody v práci v dané společnosti je dlouhodobá udržitelnost a prosperita. Jaký pozorujete vliv principů SF na motivaci a výkonnost pracovníků?  pozitivní  žádný  negativní 6% 6% pozitivní žádný negativní 89%

Funguje svoboda ve Vaší společnosti podle Vašich představ?  ano  ne 115

22% ano ne 78%

Co pro Vás osobně znamená SF, resp. svoboda v práci?  styl řízení  firemní kultura  soubor hodnot  filosofie řízení firmy  Ostatní 100% 80% 60% 40% 20% 0% styl řízení

firemní kultura

soubor hodnot

filosofie řízení firmy

Ostatní

Pro jednoho respondenta, který využil i možnost „Ostatní“, je svoboda v práci též respektem. Reprezentují ve Vaší společnosti vrcholoví pracovníci svým chováním hodnoty, ke kterým se Vaše společnost hlásí?  ano  spíše ano  spíše ne  ne 0% 28%

ano spíše ano spíše ne

72%

ne

116

Panuje mezi pracovníky Vaší společnosti vzájemná důvěra?  ano  spíše ano  spíše ne  ne 0% 39%

ano spíše ano

spíše ne

61%

ne

Čím jsou podle Vás lidé spíše motivováni k práci  odměnami a tresty  pocit uspokojení  Ostatní 11%

0% odměnami a tresty pocit uspokojení oboje 89%

Z odpovědí „Ostatní“ bylo možné čtyři vyhodnotit jako vnitřní motivaci, resp. pocit uspokojení. Ve dvou případech respondenti vnímají, že lidé jsou k práci motivováni jak odměnami a tresty, tak pocitem uspokojení. Část 4 – Informace o Vaší společnosti Název Vaší společnosti# (Jeho uvedení slouží pro zamezení duplicity odpovědí.) Odpovědi na tuto otázku byly využity k odstranění duplicitních odpovědí, kdy za jednu společnost byl dotazník vyplněn více než jednou. K tomu došlo celkem v jednom případě. Velikost Vaší společnosti podle počtu pracovníků* 117

 do 10  11 - 25  26 - 50  51 - 100  101 - 200  nad 200 25% 20% 15% 10% 5% 0% do 10

11 - 25

26 - 50

51 - 100 101 - 200 nad 200

Velikost Vaší společnosti podle tržeb*  do 18 mil CZK  18 - 200 mil CZK  200 - 1000 mil CZK  nad 1000 mil CZK 6%

6% 28%

do 18 mil CZK 18 - 200 mil CZK 200 - 1000 mil CZK nad 1000 mil CZK

61%

Zvolená kritéria vychází z kritérií pro kategorizaci účetních jednotek zákona č. 563/1991 Sb., o účetnictví v aktuálním znění. Organizační strukturu Vaší společnosti byste označil/a jako spíše*  plochou (s nízkým počtem úrovní)  strmou (s vyšším počtem úrovní)  decentralizovanou (rozhodovací pravomoci jsou v rukou nižších stupňů organizační struktury) 118

 centralizovanou (rozhodovací pravomoci jsou soustředěny spíše u vrcholového vedení)  liniovou (pro každého pracovníka je určen jediný vedoucí)  funkční (pracovník má více nadřízených pro různé oblasti své práce)  liniově-štábní (liniová struktura rozšířená o útvary koordinující činnosti mezi jednotlivými stupni org. struktury)  maticovou (založená na projektových týmech) 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

U této otázky se většina respondentů omezila na výběr mezi plochou a strmou organizační strukturou. Na další charakteristiky organizační struktury svobodných firem tedy nelze na základě tohoto dotazníku usuzovat. V jakém odvětví Vaše společnost působí?*  IT  HR  marketing  vzdělávání  neziskový sektor  výroba  poradenství  pohostinství  rekreace  maloobchod  Ostatní 119

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Odpověď „Ostatní“ v jednom případě „ pronájem prostor“ a v jenom případě „účetnictví a daně“. Vaše pozice ve Vaší společnosti*# Všichni respondenti patří mezi vrcholové vedení a manažery daných společností. Pokud si budete přát zaslat souhrnné výsledky dotazníku, uveďte prosím Váš email. # Tuto možnost využila naprostá většina respondentů.

120

Manažerský řídicí systém. a styl řízení

Recommend Documents