Manažerské kompetence pracovníků na střední úrovni řízení v oblasti zdravotnictví

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Manažerské kompetence pracovníků na střední úrovni řízení v oblasti zdravotnictví Bakalářská práce

Ing. Tomáš Kotrba

Lenka Handlířová

Vedoucí bakalářské práce

Zpracovatelka bakalářské práce

Brno 2009

PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Manažerské kompetence pracovníků na střední úrovni řízení v oblasti zdravotnictví“ vypracovala samostatně a s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu použité literatury. V Brně, dne 26. května 2009 ………………………. Lenka Handlířová

PODĚKOVÁNÍ Dovoluji si tímto poděkovat vedoucímu mé bakalářské práce Ing. Tomáši Kotrbovi, za odborné vedení a cenné rady, které mi poskytl při zpracování práce.

Abstrakt Tato bakalářská práce se zabývá problematikou manažerských kompetencí zdravotních sester v Nemocnici Třebíč. Cílem práce bylo prostudování odborné literatury a shrnutí základních poznatků, které se týkají oblasti zdravotnictví, definice manažera, kompetencí a zejména manažerských kompetencí. Praktická část je zaměřena na popis současného stavu nemocnice a vyhodnocení dotazníkového šetření, které bylo v nemocnici provedeno. Cílem dotazníkového šetření bylo zjistit spokojenost podřízených sester s manažerskými kompetencemi vrchních a staničních sester a zda jsou samy nadřízené spokojeny se svými kompetencemi. Celková návratnost dotazníků činí 21,46 %. Bylo zjištěno, že sestry v řídích pozicích mají zájem o další vzdělávání a rozvoj. Na pracovišti převažují neformální vztahy, které jsou založené na demokratickém řízení staničních a vrchních sester. Řídící dovednosti nadřízené jsou podle názoru 96 % dotazovaných všeobecných sester pro řídící pozici nezbytné a 77 % všeobecných sester si myslí, že je nadřízená zvládá bez problémů. Z provedeného dotazníkového šetření bylo zjištěno, že manažerské kompetence zdravotních sester jsou na dobré úrovni.

Klíčová slova: zdravotnictví, zdravotní sestra, manažer, manažerské kompetence.

Abstrakt This bachelor thesis is engaged in questions of manager competencies of nurse in a hospital in Třebíč Town. The aim of this thesis was reading up the literature and a summary of basic knowledge that refer to health field, the definition of a manager, competencies and especially to the manager competencies. The practical part is focused on the description of the present condition of hospital and the evaluation of the opinion poll, which was made in hospital. The aim of the opinion poll was to find satisfaction of the inferior nurses with manager competencies of head nurses and departmental nurses and if they are satisfied with their competencies. The total number of returned questionnaires is 21,46 per cent. There was found that nurses in master position are interested in further training and advancement. In hospital predominate informal relations that are based on democratic leading of department nurses and head nurses. 96 per cent of informant nurses believe that master skills are necessary for leading position and 77 per cent of informant nurses think that their supervisor cope with these skill with no problems. From the opinion poll was find out that the manager competencies of nurses are on high quality.

Key words: health field, nurse, manager, manager competencies.

OBSAH 1.

ÚVOD ...............................................................................................................................8

2.

CÍL PRÁCE A METODIKA..........................................................................................9

3.

PŘEHLED LITERATURY ..........................................................................................10 3.1

Zdraví.................................................................................................................................. 10

3.2

Zdravotnictví...................................................................................................................... 11

3.2.1

Principy zdravotnictví ČR ............................................................................................................. 12

3.3

Zdravotnický systém.......................................................................................................... 13

3.4

Zdravotnictví ČR ............................................................................................................... 15

3.5

Lidské zdroje...................................................................................................................... 17

3.5.1

3.6

Manažer .............................................................................................................................. 21

3.6.1

3.7

Manažerské styly ........................................................................................................................... 24

Vedení lidí........................................................................................................................... 25

3.7.1

3.8

Klasické styly vedení lidí............................................................................................................... 26

Kompetenční přístup řízení .............................................................................................. 26

3.8.1

3.9

Historie pojetí kompetenčního přístupu......................................................................................... 26

Pojem kompetence ............................................................................................................. 27

3.9.1 3.9.2 3.9.3

4.

Zdravotní sestry ............................................................................................................................. 20

Typy kompetencí ........................................................................................................................... 27 Manažerské kompetence................................................................................................................ 28 Základní složky manažerské kompetence...................................................................................... 30

VÝSLEDKY ...................................................................................................................31 4.1

Informace o Nemocnici Třebíč ......................................................................................... 31

4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5

4.2

Historie Nemocnice Třebíč............................................................................................................ 31 Současnost Nemocnice Třebíč....................................................................................................... 31 Strategické cíle .............................................................................................................................. 32 Politika jakosti ............................................................................................................................... 33 Struktura zaměstnanců................................................................................................................... 33

Zpracování dotazníkového šetření ................................................................................... 36

4.2.1 4.2.2

4.3

Vyhodnocení návratnosti dotazníků .............................................................................................. 36 Vyhodnocení výsledků dotazníkového šetření .............................................................................. 37

Návrh řešení ....................................................................................................................... 52

4.3.1 4.3.2 4.3.3

Nemocnice si školení provede sama.............................................................................................. 53 Spolupráce s univerzitou ............................................................................................................... 53 Využití komerčních společností .................................................................................................... 54

5.

DISKUZE .......................................................................................................................55

6.

ZÁVĚR ...........................................................................................................................56

7.

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY .........................................................................57

8.

SEZNAM TABULEK A GRAFŮ ................................................................................60

9.

SEZNAM PŘÍLOH .......................................................................................................62

10.

PŘÍLOHY ......................................................................................................................63

1. Úvod Zdravotnictví je součástí národního hospodářství. V některých zemích je využíván ekvivalent veřejné zdraví nebo veřejné zdravotnictví. Je to velmi složitý systém, který obsahuje mnoho institucí a nejvyšším orgánem, který tuto oblast spravuje je Ministerstvo zdravotnictví České republiky. Péče o zdraví je nedílnou součástí tohoto systému. Lidské zdroje, které pracují ve zdravotnictví, musí mít odpovídající vzdělání a na některých pozicích také nezbytnou praxi. Předmětem zájmu zdravotnictví je lidské zdraví, které se stalo jednou ze základních lidských potřeb. Zejména ve zdravotnictví je velmi důležitá morálka a dodržování etiky. Velice důležitou roli v oblasti zdravotnictví má zdravotní sestra a to především v případě nemocniční praxe. Poskytuje zdravotní péči nemocným a měla by mít potřebnou kvalifikaci, odpovídající jejímu postavení. V posledních letech se zvyšují požadavky na kvalifikaci zdravotních sester. Sestra nese zodpovědnost za péči poskytovanou občanům, kteří ji potřebují. Nevykonává pouze roli ošetřovatelky, ale zároveň zdravotní sestry na řídících pozicích zastávají funkci manažera. Z toho důvodu by měly kromě odborných znalostí mít také znalosti a dovednosti, které jsou nezbytné pro řízení lidí. Důležitým krokem k rozvoji manažerských kompetencí je identifikovat slabá místa a poskytnout tuto informaci manažerovi, aby věděl na které oblasti se zaměřit a rozvíjet je. A právě na oblast manažerských kompetencí sester v řídících pozicích je zaměřena tato bakalářská práce.

8

2. Cíl práce a metodika Hlavním cílem je popsat současný stav manažerských kompetencí u pracovních pozic vrchní a staniční sestra, provést analýzu současného stavu pomocí dotazníkového šetření a na základě toho navrhnout možná řešení v Nemocnici Třebíč. Dílčím cílem je prostudovat odbornou literaturu a shromáždit potřebné poznatky v oblasti zdravotnictví a manažerských kompetencí. Dalším cílem je definovat zdraví, zdravotnictví, zdravotnické systémy, manažera a především manažerské kompetence. Dílčím cílem této práce je charakteristika specifik odvětví zdravotnictví. Zjištění základních

charakteristik,

které se týkají

vývoje výdajů

zdravotnictví,

rozdělení

zdravotnických zařízení, podílu jednotlivých pracovníků ve zdravotnictví, jejich platů atd. Pro bakalářskou práci jsem získala podklady z Nemocnice Třebíč. Dalšími informačními zdroji mi pro teoretickou část byla současná literatura a velmi užitečné byly internetové zdroje, zejména pro statistické zpracování dat. Dotazníky byly rozdány třem skupinám sester. První skupinu tvoří všeobecné sestry, druhou skupinu tvoří staniční. Obě tyto skupiny provádí hodnocení svých nadřízených. Třetí skupinou jsou vrchní a staniční sestry, tato skupina provádí sebehodnocení. Na základě vyhodnocení dotazníků bude proveden návrh doporučení k rozvoji manažerských kompetencí zdravotních sester.

9

3. Přehled literatury 3.1 Zdraví Podle Jarošové [6] je zdraví vymezováno třemi vzájemně rovnocennými složkami – tělesnou, duševní a sociální, čímž se pojem zdraví člověka vymanil z tradičního biologizujícího pojetí, které se v medicíně v minulosti hluboce zakořenilo. Tyto faktory nepůsobí izolovaně, ale naopak jejich vzájemná interakce s lidským organismem a způsobem života člověka jsou příčinou onemocnění nebo vzniku nemoci napomáhají. Vymezení zdraví člověka se vztahuje na jedince spjatého se sociálním prostředím. Zdraví je podle Gladkije [5] stav úplné tělesné, duševní a sociální pohody a ne pouze nepřítomnost nemoci nebo vady. Pro posuzování zdraví jedince nebo stavu zdraví populační skupiny je nutno vytvářet operační definice pojmu zdraví. Operační definice jsou odvozeny z konkrétních cílů a z určité konkrétní situace, ze smluvených standardů a kritérií. Zdraví jedince je dynamický kontinuální proces. Při něm se zdravotní stav mění v závislosti na změnách, které probíhají v organismu člověka na jedné straně, a v prostředí, ve kterém žije, na straně druhé. Kromě toho může být stav zdraví posuzován jinak pacientem a jinak lékařem. Pacient vychází při posuzování svého zdraví většinou ze svých pocitů, životní pohody či subjektivně vnímaných symptomů nemoci. Lékař se při posuzování stavu zdraví jedince opírá o celou řadu klinických kritérií. Mezi subjektivním pocitem zdraví a objektivním nálezem lékaře neexistuje jednoduchý vztah. Zdraví je podle Durdisové [3] specifickou hodnotou, která sama o sobě nemá hmotnou podstatu (povahu hmotného statku), nemá vlastnosti zboží, není a nemůže být předmětem koupe a prodeje. Přesto se u některých teoretiků se zařazováním

zdraví mezi zboží

setkáváme. Zpravidla se však jedná o teoretická pojetí, která v procesu směny ztotožňují zdraví a zdravotní péče. Vycházejí z toho, že při nákupu zdravotní péče se nakupuje zdraví. Zdraví je širší pojem než pouze nepřítomnost nemoci nebo vady. Tato skutečnost se odrazila i ve vývoji definice zdraví. S pojmy zdraví a choroba se setkáváme nejenom v medicíně, biologii, ale i ve filosofii a v ekonomii. K jeho definování se přistupuje z různých hledisek, vymezuje se negativně i pozitivně.

10

3.2 Zdravotnictví Zdravotnictví je podle Papeše a Ulricha [14] součástí národního hospodářství institucionálně i ekonomicky. Skutečnost, že v něm pracuje kolem čtvrt milionu pracovníků, z něj činí významnou součást národního hospodářství, podobně jako to, že svou činností neprospívá jenom jednotlivě lidem, ale i národnímu hospodářství, protože národní hospodářství bez zdravých a uzdravených lidí by mohlo pečovat o životní úroveň svých obyvatel jen málo. Na druhé straně je zdravotnictví odvětvím stejně jako i jiná odvětví národního hospodářství jako celku. Tím je pak zase zpětně ovlivňováno i samo zdravotnictví. Národní hospodářství, které produkuje vysoký hrubý domácí produkt HDP, směřuje i při stejném podílu výdajů do zdravotnictví více prostředků, než hospodářství málo produktivní. Jarošová [6] definuje zdravotnictví, jako resortní systém obsahující soustavu odborných zařízení, orgánů a institucí (spolu s lidmi, vybavením, poznatky a metodami), které byly vytvořeny s cílem poznávat a uspokojovat zdravotní potřeby i oprávněné požadavky lidí. Zdravotnictví je subsystémem ze široka pojímané péče o zdraví a představuje její odbornou, profesionálně vykonávanou a resortně pojímanou část. Zdravotnictví je podle Kotrby [7] velice široké téma zahrnující mnoho firem a státních institucí. Nejvyšším orgánem, který usměrňuje tuto oblast je Ministerstvo zdravotnictví. Pro správné pochopení ekonomických dat a statistických údajů je nezbytné si nejdříve uvědomit základní specifika zdravotnictví. Tj. odlišnosti, kterými se toto odvětví výrazně odlišuje od ostatních. Podle Kotrby [7] sem patří především tyto faktory: •

Předmětem zájmu je lidské zdraví, což představuje jednu z nejvyšších hodnot v humánní lidské společnosti.

•

V tomto oboru je velice nezbytné dodržování etiky práce a morálních kodexů.

•

Pracovníci musí mít speciální, odborné vzdělání a z hlediska charakteru své pracovní činnosti se musí neustále vzdělávat a učit novým poznatkům.

•

I v tomto odvětví hraje bezpečnost práce velmi důležitou roli na pracovišti.

•

Jsou kladeny vysoké psychické požadavky na zdravotnický personál (a to především u lékařů – specialistů).

•

Jde zde o specifický vztah mezi subjekty. Zákazníka představuje nemocný, pacient. Avšak důležitou a nezastupitelnou roli zde mají zdravotní pojišťovny, a to jak pro všechna zdravotnická zařízení, tak pro pojištěnce na druhé straně.

•

Kvalita poskytovaných služeb vypovídá o ekonomické úrovni každé země.

11

•

A v neposlední řadě především v politice představuje zdravotnictví velice citlivé téma.

Do zdravotnictví patří podle Papeše a Ulricha [14] všechny zdravotnické instituce, proto je tvoří instituce resortu zdravotnictví, ale i dalších resortů, které mají z různých důvodů vlastní zdravotnické instituce a přirozeně i instituce soukromé. O jednotlivých institucích, o celku zdravotnictví i o jeho různě pojatých částech lze hovořit z mnoha naznačených aspektů. Vzhledem k poslání zdravotnictví (je to soustava, která má poskytovat dobré služby kterémukoliv občanovi a proto současně má být v zájmu lidí i společnosti dobře programově rozvíjena jako celek) jde vlastně o složitou síť zdravotnických institucí, které jsou z velké části soukromé (hlavně v ambulantní sféře) i státní (hlavně v nemocniční sféře). Funkce zdravotnictví jsou podle Jarošové [6]: •

v širším smyslu vhodně usměrňovat a koordinovat široce pojatý systém péče o zdraví, spolu se zdravotnictvím se na péči o zdraví podílí mnoho dalších resortů a organizačních komponent,

•

v užším smyslu řídit (ať už přímo nebo nepřímo) soustavu zdravotnictví jako souhrn odborných zdravotnických zařízení poskytujících zdravotnické služby.

3.2.1 Principy zdravotnictví ČR České zdravotnictví prošlo podle Jarošové [6] v historii složitým vývojem od systému solidárního pojištění zdravotní péče, přes centralizovaný státní systém zdravotní péče, aby se po roce 1989 opět přiklonilo k výchozímu modelu. Současný zdravotnický systém je založen na solidaritě a dostupnosti zdravotní péče pro občany a nejvíce společných prvků má se zdravotnickým systémem německým. V posledních letech se zdravotnictví potýká s mnoha problémy, které komplikují jeho rozvoj a stabilitu. Po roce 1989 došlo k odstátnění a decentralizaci, privatizaci, bylo zavedeno povinné zdravotní pojištění (vznikly zdravotní pojišťovny). Většina kompetencí (organizace a řízení zdravotní péče) byla převedena na regionální a místní úroveň. Téměř všechna zdravotní péče je financována z povinného zdravotního pojištění. Plátci zdravotního pojištění jsou pojištěnci, zaměstnavatelé a stát. Důležitou a nejnákladnější část systému zdravotní péče ČR představuje nemocniční péče. Zdravotnická zařízení vznikla většinou nesystémovou privatizací v minulých letech.

12

3.3 Zdravotnický systém Pojem „systém“ bývá podle Durdisové [3] v odborné literatuře definován různě. Všem definicím jsou zřejmě společné následující myšlenky: •

Systém je komplex strukturálních, funkčních vazeb a závislostí, ke kterým dochází mezi jeho jednotlivými prvky (jednotlivci, sociálními skupinami a dalšími subjekty).

•

Se svým okolím tvoří funkční jednotku.

•

Může být současně prvkem jak vyššího, tak nižšího řádu.

•

Je v něm obsažen jistý prvek účelné autoregulace.

•

Dominantním subjektem i objektem je člověk – jeho potřeby jsou jedním z hlavních kritérií hodnocení funkčnosti systému.

Podle Prymuly, Berana, Špliňa a Antoše [18] je zdravotnickým systémem označována ta část společenského systému (subsystému), která sestává z opatření, institucí, organizací a činností, kterými usiluje o léčení nemocí a jejich prevencí o posilování zdraví. Zdravotnické systémy v jednotlivých zemích jsou výsledkem dlouhého a složitého společenského vývoje. Významným vlivem se do nich promítá ekonomická úroveň jednotlivých zemí, vliv faktorů kulturních a sociálních. Nemalou úlohu při vývoji těchto systémů mají faktory politické. I když existují různé typologie zdravotnických systémů, neexistuje dnes v žádné zemi zcela vyhraněný systém, který by neobsahoval určité prvky převzaté ze systémů jiných. Podle Jarošové [6] je zdravotnický systém odvětvím národního hospodářství, produkuje zdravotní služby, je subsystémem systému péče o zdraví a představuje soustavu specifických zařízení a institucí pro poskytování zdravotní péče (péče poskytovaná odborníky – preventivní, pracovně lékařská, dispenzární, diagnostická, léčebná včetně rehabilitace, ošetřovatelská, lékárenská, lázeňská, domácí, přednemocniční neodkladná péče a posudková činnost). Zdravotnický systém musí být podle Prymuly, Berana, Špliňa a Antoše [18] schopen naplňovat své humanistické i odborné poslání nejen jako realizátor kvalifikované péče o zdraví, ale také jako iniciátor odpovídajících aktivit všech ostatních složek společnosti. Základním cílem zdravotnického systému je dosažení, uchování a podpora zdraví a prodloužení délky života při zachování dostatečné kvality života poskytováním moderní zdravotní péče.

13

Zdravotnický systém lze podle Durdisové [3] definovat z nejrůznějších hledisek. Jeho definici ovlivňují společensko – ekonomické, historické, regionální a další aspekty. Zdravotnický systém můžeme definovat jako organizační celek uspořádaných vztahů mezi veřejností, poskytovateli zdravotní péče, financujícími subjekty a orgány reprezentující vládní politiku, v jehož rámci se uskutečňuje zdravotní péče. Zdravotnický systém můžeme z hlediska systémového přístupu definovat různým způsobem, podle Gladkije [5] přicházejí v úvahu tato hlediska: 1. Hledisko národohospodářské – podle tohoto hlediska je zdravotnictví jedním z odvětví národního hospodářství. Produkuje zdravotnické služby a spadá do tzv. terciární sféry. 2. Z hlediska organizačně-institucionálního představuje zdravotnický systém soustavu specifických zařízení a institucí, jejichž společenskou funkcí je poskytování zdravotnické péče. 3. Z hlediska funkčního je zdravotnický systém subsystémem systému péče o zdraví.

Podle Prymuly, Berana, Špliňa a Antoše [18] je možno zdravotnické systémy zařadit do těchto základních skupin: 1. Liberalistický model poskytování zdravotní péče vychází z názoru, že péče o zdraví je především záležitostí každého jednotlivce. Zdravotnické služby jsou chápány jako druh zboží, které podléhá zákonům tržní ekonomiky. Pacient v tomto pojetí vystupuje jako zákazník (klient), lékař jako podnikatel. 2. Model založený na povinném zdravotním pojištění obyvatelstva má určité charakteristické rysy. Zdravotní péče je hrazena z fondů zdravotního pojištění vytvářených z příspěvků zaměstnanců, zaměstnavatelů a státu. Obyvatelé jsou pojištěni u některé z pojišťoven, u které se registrují. Ambulantní zdravotnické služby jsou vykonávány soukromými lékaři na základě smluvních vztahů s pojišťovnami. 3. Model národní zdravotnické služby má své hlavní rysy. Zajištění zdravotní péče pro všechny občany bez ohledu na jejich platební schopnosti. Péče je financována převážně z daní prostřednictvím státního rozpočtu a rozpočtu obcí. Zdravotnická ambulantní zařízení jsou v soukromých rukou. 4. Model socialistického zdravotnictví (centralistický státní model) má také své rysy. Všechna zdravotnická zařízení nebo jejich rozhodující část jsou 14

ve vlastnictví státu. Zdravotnictví je financováno prostřednictvím státního rozpočtu. Všichni zdravotničtí pracovníci jsou státními zaměstnanci a jsou placeni formou mzdy. 5. Zdravotnické systémy v rozvojových zemích. V těchto zemích neexistuje ucelený systém zdravotní péče. Bílému obyvatelstvu jsou poskytovány zdravotní služby soukromými zdravotnickými zařízení buď na základě přímé platby, nebo prostřednictvím soukromého pojištění. Domorodému obyvatelstvu ve městech poskytují základní zdravotní péče většinou různé charitativní organizace.

Zdravotnické systémy vyspělých zemí lze podle Jarošové [6] rozdělit do čtyř základních skupin: 1. Liberálně-tržní zdravotnictví založené na dobrovolném pojištění - např. USA, do roku 1996 také Švýcarsko 2. Povinné zákonné veřejné pojištění – např. Německo, Francie, Holandsko, Belgie, Rakousko, Japonsko, Korea, Švýcarsko, od roku 1992 Česká republika 3. Státní zdravotnictví financované především z daní – např. Velká Británie, Kanada, Švédsko, Norsko, Finsko, Nový Zéland. 4. Smíšené zdravotnické systémy – např. Irsko, Chile.

3.4 Zdravotnictví ČR V České republice funguje systém povinného zdravotního pojištění s platbou za provedený výkon. Systém řízení českého zdravotnictví je dvoustupňový. Optimální síť zdravotnických zařízení je pod státní správou prostřednictvím zdravotnických referátů okresních úřadů. Referáty jsou odborně řízeny ministerstvem zdravotnictví – vrcholným řídícím orgánem. Funkce ministerstva jako řídícího orgánu se však postupně zmenšuje, začíná převládat pouze funkce koncepční, legislativní a kontrolní. Jeho úkolem i nadále bude příprava národních programů v oblasti zdravotní péče, vymezení zdrojů a organizačních podmínek pro jejich realizaci. Zdravotní péči ve veřejném zájmu garantuje stát (alkoholici, toxikomani), bude hrazena ze státního nebo místního rozpočtu, pokud ji nehradí pojišťovna. Nestátní zdravotnické zařízení rozhoduje zdánlivě zcela svobodně, nesmí však odmítnout převzít do trvalé péče pacienta, který má bydliště ve spádovém území, jak uvádí Prymula, Antoš a Beran [17].

15

Odvětví zdravotnictví lze charakterizovat pomocí statistických ročenek, které jsou k dispozici na internetových stránkách Ústavu zdravotnických informací a statistiky ČR. Charakteristika je zaměřena na vývoj výdajů ve zdravotnictví, rozdělení zdravotnických zařízení podle zřizovatele, počty jednotlivých druhů zdravotnických zařízení, příjmy a výdaje zdravotního pojištění.

Tab. 1: Vývoj výdajů ve zdravotnictví v letech 2000-2007 Výdaje Podíl na 1 Rok výdajů na obyv. HDP v % v Kč 2000 146 835 132 962 13 873 14 294 6,71 2001 162 658 146 181 16 477 15 909 6,92 2002 178 923 162 297 16 626 17 540 7,26 2003 195 155 175 592 19 563 19 130 7,57 2004 206 752 184 825 21 927 20 256 7,34 2005 215 584 191 356 24 228 21 065 7,22 2006 220 878 194 344 26 534 21 514 6,87 2007 236 601 203 120 33 481 22 920 6,70 Zdroj: Vlastní práce z dokumentů Ústavu zdravotnických informací a statistiky ČR [31] Výdaje v milionech Kč v tom celkem veřejné soukromé

Z tabulky lze pozorovat vývoj celkových výdajů ve zdravotnictví, které postupně rok od roku zvyšují téměř stejným trendem. Na celkových výdajích se podílely veřejné a soukromé výdaje, které také v průběhu uvedených let rostly. Soukromé výdaje se zvýšily v roce 2007 zvýšily 2,5krát ve srovnání s rokem 2000. V roce 2007 činí veřejné výdaje 85,85 % a soukromé výdaje činí 14,15 %. Výdaje na 1 obyvatele vykazují opět rostoucí tendenci. Jediný ukazatel, který v čase nejdříve roste až do roku 2003 od kterého potom naopak klesá, je podíl výdaj na hrubém domácím produktu.

Tab. 2: Rozdělení zdravotnických zařízení dle zřizovatele v roce 2007 Zřizovatel Počet Ministerstvo zdravotnictví 249 Kraj 171 Město, obec 186 Fyzická osoba, církev, právnická osoba 27 022 Celkem 27 628 Zdroj: Vlastní práce z dokumentů Ústavu zdravotnických informací a statistiky ČR [31]

Z výše uvedené tabulky vyplývá, že fyzická osoba, církev a právnická osoba jsou zřizovatelem největšího počtu zdravotnických zařízení v počtu 27 022. Lze pozorovat velmi výrazný rozdíl oproti ostatním zřizovatelům. Ministerstvo zdravotnictví je zřizovatelem 249

16

zařízení, město a obec je zřizovatele 186 zařízení a v neposlední řadě kraj zřizuje 171 zařízení. Tento velký rozdíl je způsoben tím, že kraj zřizuje spíše velké nemocnice, ale fyzická osoba, církev a právnická osoba zřizují zdravotnická zařízení, kterých je mnohem více.

Tab. 3: Počty jednotlivých druhů zdravotnických zařízení v letech 2000-2007 Druh zdravotnického 2000 2001 2002 2003 2004 2005 zařízení 211 202 201 201 197 195 Nemocnice 223 231 237 246 249 249 Odborné léčebné ústavy Samostatné ambulantní 22363 22665 23060 23491 23754 23863 zařízení 22797 23098 23498 23938 24200 24307 Celkem Zdroj: Vlastní práce z dokumentů Ústavu zdravotnických informací a statistiky ČR [31]

2006

2007

191 162

192 153

23881

23955

24234

24300

Nemocnice je podle Jarošové [6] lůžkové zdravotnické zařízení, které má licenci k poskytování zdravotní péče, má určitý počet lůžek, organizovaný zdravotnický tým požadované kvalifikace a je schopno poskytovat nepřetržitě lékařské a ošetřovatelské služby. Počet nemocnic od roku 2000 neustále klesá, jak plyne z tabulky č. Z původních 211 nemocnic v roce 2000 se jejich počet v roce 2007 snížil na 192.

Tab. 4: Příjmy a výdaje na zdravotní pojištění v mil. Kč v letech 2000-2007 2000

2004

2005

2006

2007

Příjmy zdravotního pojištění 118040 157053 168925 182833 202808 Výdaje zdravotního pojištění 115918 156811 168110 180011 185610 Saldo příjmů a výdajů 2121 242 815 2822 17198 Zdroj: Vlastní práce z dokumentů Ústavu zdravotnických informací a statistiky ČR [31]

Pokud porovnáme jednotlivé roky, nejvyšší příjmy i výdaje zdravotního pojištění byly dosaženy v roce 2007, v němž i saldo příjmů a výdajů je mnohonásobně vyšší. Nejnižší rozdíl mezi příjmy a výdaji byl v roce 2004. Jak lze pozorovat, příjmy i výdaje v jednotlivých letech postupně rostou.

3.5 Lidské zdroje Lidé uvádějí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich využívání a protože zároveň představují pro organizaci ten nejcennější a v rozvinutých tržních podmínkách zpravidla i nejdražší zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti organizace,

17

je personální práce, zejména v podobě odpovídající koncepci tzv. řízení lidských zdrojů, jádrem a nejdůležitější oblastí celého řízení organizace. Koneckonců, i v jakékoliv jiné oblasti řízení organizace nejde ani tak o řízení této oblasti, jako o řízení lidí zajišťujících tuto oblast či přispívajících ke splnění jejích úkolů. Prvním podmínkou úspěšnosti organizace je tedy uvědomit si hodnoty a význam lidských zdrojů, uvědomit si, že lidé představují největší bohatství organizace a že jejich řízení rozhoduje o tom, zda organizace uspěje či nikoliv, jak uvádí Koubek [9]. Řízení lidských zdrojů podle Armstronga [1] může být chápáno jako strategický a promyšlený logický přístup k řízení nejcennějšího jmění organizace – lidí, kteří v ní pracují a kteří individuálně a kolektivně přispívají k dosahování hospodářských cílů. Řízení lidských zdrojů je odlišný přístup k řízení v oblasti zaměstnávání lidí, který usiluje o dosažení konkurenční výhody prostřednictví strategického rozmísťování vysoce oddané pracovní síly a používá přitom soustavu kulturních, strukturálních a personálních postupů. Úkoly řízení lidských zdrojů a činnosti směřující k jejich plnění jsou podle Koubka [9] záležitostí nejen personálního útvaru, ale také neoddělitelnou součástí práce všech vedoucích pracovníků organizace, bez ohledu na jejich postavení v hierarchii řídících funkcí. Každý, kdo řídí práci byť jen jednoho dalšího pracovníka, už musí vykonávat řadu personálních činností. Je možno říci, že praktickou část personální práce vykonávají převážně vedoucí pracovníci, v první řadě linioví či provozní manažeři, o vrcholovém vedení nemluvě. Proto je důležité, aby si všichni vedoucí pracovníci i osoby připravující se na tuto pracovní roli osvojili nezbytné znalosti a dovednosti potřebné pro plnění úkolů personální práce.

7,7%

Nemocnice vč. ambulantní části

4,4% Samostatná zařízení ambulantní péče

6,9%

Zařízení lékárenské služby

5,8% 49,2%

Odobrné léčebné ústavy Lázně 26,0% Ostatní

Graf 1: Struktura pracovníků (v přepočteném počtu) ve zdravotnictví podle druhu zařízení v roce 2007 Zdroj: Vlastní práce z dokumentů Ústavu zdravotnických informací a statistiky ČR [31]

18

Nejvíce zdravotnických pracovníků je zaměstnáno v nemocnicích včetně ambulantní části. Jak plyne z grafu, v nemocnicích pracuje téměř 50 % pracovníků ve zdravotnictví. Další větší část pracovníků pracuje v samostatných zařízeních ambulantní péče, jejich podíl dosahuje 26 %. V ostatních zařízeních už nepozorujeme žádné výrazné obsazení. V zařízení lékárenské služby pracuje 5,8 % zdravotníků. V odborných léčebných ústavech pracuje 6,9 % zdravotníků a v lázních nejmenší část těchto pracovníků 4,4 %. Zbývajících 7,7 % pracuje v ostatních zařízeních.

120000 100000 80000 Počet lékařů 60000

Počet zdravotních sester Celkem

40000 20000 0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Graf 2: Počet zdravotních pracovníků v letech 2000-2007 Zdroj: Vlastní práce z dokumentů Ústavu zdravotnických informací a statistiky ČR [31]

Celkový počet sledovaných zdravotních pracovníků, lékařů a zdravotních sester, je nejnižší v roce 2003. Tady je jejich počet 101 655. Nejvyšší počet pracovníků byl roce 2005, ale i v dalších letech je tento počet podobný. Na celkovém počtu se podílí zejména počet zdravotních sester. Jejich počet spíše pomalu od roku 2002 do roku 2003 rostl, pak už se tento počet příliš neměnil. Naopak u počtu lékařů můžeme pozorovat jejich pokles, nejvíce lékařů bylo v roce 2002 a to 39 784. V roce 2007 je počet lékařů výrazně nižší a to 34 531. U sester je jejich počet v roce 2007 ze všech sledovaných let nejvyšší a to 69 761.

19

50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0

Sestra Lékaři, ordináři Lékař se specializací v oboru

I.

II.

III.

IV.

Rok 2006

I.

II.

III.

IV.

I.

Rok 2007

II.

III.

Rok 2008

Graf 3: Vývoj průměrné hrubé mzdy v letech 2006-2008 Zdroj: Vlastní práce na základě zpracovaných údajů Treximy [29]

Nejnižší měsíční hrubou mzdu mají sestry, jejichž mzda činila 15 922 Kč v 1. čtvrtletí roku 2006. Ve všech třech letech postupně tato mzda rostla, až do 3. čtvrtletí roku 2008, kdy činila 20 886 Kč. Lze tedy pozorovat nárůst o 31,18 % za sledované období 2006 - 2008. Mzda lékařů a ordinářů činila v 1. čtvrtletí roku 2006 o 135 % více, než mzda sester, přesněji 37 431 Kč. Mzda se do 4. čtvrtletí roku 2006 postupně zvyšovala na úroveň 40 556 Kč, v tomto období nastal přelom a došlo k jejímu snížení na počátku roku 2007 na částku 38 718 Kč. V dalších obdobích se opět mzda začala zvyšovat a ve 3. čtvrtletí roku 2008 činila 43 792 Kč. U této skupiny tedy došlo k nárůstu oproti prvnímu období celkově o 16,99 %, nezvyšuje se tak výrazně jako u sester. Poslední sledovanou skupinou je lékař se specializací v oboru, mzda se pohybuje podobně jako u lékařů a ordinářů. V prvním čtvrtletí roku 2006 byla mzda 37004 Kč. Vývoj je zde stejný, jako u lékařů a ordinářů. Mzda do 4. čtvrtletí roku 2006 rostla, na počátku roku 2007 došlo k poklesu, ale v dalších obdobích opět postupně rostla. Ve třetím čtvrtletí roku 2008 činila mzda 45 722 Kč. Nárůst mzdy byl o 23,56 %. Lze říci, že mzda u této skupiny byla v posledním sledovaném období nejvyšší. Nejrychleji roste mzda sestrám, potom lékařům se specializací v oboru a nejpomalejší růst vykazují lékaři a ordináři.

3.5.1 Zdravotní sestry Profese moderní zdravotní sestry se vyvinula z neškolené osoby, obyčejně ženy, která pečovala o ležící pacienty. Postupně došlo k vývoji mnoha různých typů zdravotních sester. Jednotky intenzivní péče vyžadují sestry s mnohem vyšším stupněm vzdělání, než je běžný standard a počet takovýchto jednotek neustále narůstá. Reforma zdravotnictví v současnosti nastoluje otázku, jaké hodnoty, schopnosti a vlastnosti by měla mít zdravotní sestra či střední

20

zdravotnický personál obecně. Dá se říci, že prostřednictvím alternativních přístupů k poskytování zdravotnických služeb může sestra výrazně ovlivňovat kvalitu péče. Sestra se stává manažerem a podle svého místa v hierarchii organizace by měla získat i odpovídající vzdělání, jak uvádí Prymula, Beran, Špliňo a Antoš [18]. Všeobecné sestry jsou podle Jarošové [6] absolventi vysokých škol nebo vyšších odborných škol (minimální doba studia jsou 3 roky), musí být registrované, pracují samostatně, mohou se specializovat v 10 oborech (např. sestra pro intenzivní péči, dětská sestra). Sestra nese zodpovědnost za péči poskytovanou občanům, kteří ji potřebují. Při poskytování této péče respektuje náboženské přesvědčení člověka, jeho životní hodnoty a zvyky a snaží se mu zajistit takové podmínky, které by mohly vyhovovat jeho individuálním potřebám. Sestra dodržuje povinnost mlčenlivost, chrání důvěrné informace a pečlivě hodnotí, komu může tyto informace předat. Nese plnou zodpovědnost za ošetřovatelské činnosti, v praxi tuto činnost provádí za systematického rozvíjení svých odborných znalostí a to cestou neustálého kontinuálního vzdělávání. Snaží se dodržovat co nejvyšší úroveň standardní péče v jakékoliv situaci. Sestra úzce spolupracuje se všemi zdravotnickými pracovníky členy zdravotnického i ošetřovatelského týmu, i s pracovníky dalších oborů, jak uvádí Vomela [22]. Odborná způsobilost k výkonu povolání všeobecné sestry se získává absolvováním zdravotnického bakalářského studijního oboru pro přípravu všeobecných sester, studiem v oboru diplomovaná všeobecná sestra na vyšších zdravotnických školách, vysokoškolského studia v uvedených studijních programech a oborech atd., jak uvádí zákon číslo 96/2004 Sb. [23], který je v plném znění uveden v příloze. Jak z tohoto zákona plyne, požadavky na zdravotní sestry se zvyšují a je vyžadováno vysokoškolské vzdělání.

3.6 Manažer Tradičně byli pod tímto pojmem chápáni pracovníci s odpovědností za práci ostatních, kteří byli vybaveni příslušnou pravomocí. Je však zdůrazňována definice, která říká, že: Manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřené mu organizační jednotky s využitím kolektivu spolupracovníků a poskytnutých zdrojů, včetně tvůrčí účasti na stanovení cílů a jejich zajištění. Z uvedeného vyplývá, že úlohou manažera je zejména úměrné využití odborníků, příležitostí a zdrojů k dosažení vytyčených cílů, přičemž rozhodujícím činitelem úspěchu manažera je způsob využití svěřeného lidského potenciálu. Zároveň takto vymezené pojem manažer umožňuje snadnější diferenciaci

21

postavení manažerů od postavení vlastníků a upřesňuje také postavení manažerů od postavení samostatně pracujících odborníků či pracovníků dočasně pověřených výkonovými pravomocemi pro určité oblasti činnosti či řešené úlohy, jak uvádí Lednický [12]. Manažeři odpovídají za plnění takových úkolů, které vyžadují řízení dalších členů organizace. V rozsahu obtížnosti těchto úkolů, stejně jako v postavení manažerů v rámci organizace, jsou však velké rozdíly. Rozdíly v úrovni umožňují určení požadavků a dovedností, potřebných pro úspěšné plnění organizačních cílů na dané úrovni a přitom motivují manažery k osobnímu rozvoji a sledování kariérové dráhy, jak uvádí Bělohlávek a spol. [2]. V současné době se pojem manažer, zejména v anglosaských zemích, používá pro označování všech osob, které zodpovídají za chod organizace, ať již se jedná o podnikání, veřejnou správu nebo o společenské neziskové organizace. Podle Pošváře a Erbese [16] všechny organizace potřebují manažery minimálně ze šesti následujících důvodů: •

pro vykonávání činností, zajišťujících efektivní plnění cílů organizace,

•

k navrhování, organizování a udržování procesů a stability organizace,

•

pro vypracování strategií a adaptaci organizace na změny vnějšího prostředí,

•

pro zajišťování kontroly průběhu procesů a kontroly lidí v organizaci,

•

pro zprostředkování výměny informací mezi organizací a vnějším prostředím,

•

pro vytváření vnitropodnikového systému organizace a řízení.

Podle stupně řízení na němž manažeři plní požadované úkoly se rozlišují manažeři na nejvyšším stupni řízení organizace tj. vrcholoví manažeři (vrcholový management), manažeři na středních stupních řízení (střední management) a manažeři na základních stupních řízení (základní management, management v první linii), jak uvádí Pošvář a Erbes [16]. S postupným zvyšováním nároků na řízení se ve zdravotnictví podle Gladkije [4] vytvořily tři základní úrovně manažerů: •

Manažeři první linie (lower management) – vykonávají činnosti spjaté s výkonem každodenních úkolů. Je to základní úroveň vedoucích pracovníků, jejichž hlavním úkolem je zabezpečení komunikace mezi vedením instituce a provozními pracovníky (staniční sestry, vedoucí lékaři, vedoucí úseků), operativní řízení, denní, týdenní případně dekádní plánování, a především každodenní jednání a práce s lidmi. Z emocionálních schopností je zdůrazňován smysl pro spravedlnost při odměnách a sankcích.

22

•

Střední manažeři (middle management) – řídí určité stupně vyžadující obyčejně jak taktické vedení, tak střednědobé plánování. Tito pracovníci, koordinující výkonné operativní činnosti a zbývající se převážně získáváním a předáváním informací (primáři, vrchní sestry, vedoucí oddělení apod.), musí umět sladit prvky koncepčního i operativního rázu a orientovat se v mezilidských vztazích.

•

Vrcholoví manažeři (top management) – špičkoví řídící pracovníci, kteří se pohybují na vrcholu manažerské pyramidy. Zaměřují se především na vize a koncepce, strategické plánování, vytváření nebo změnu organizačních struktur z pozice znalce celého systému. Usměrňují a koordinují hlavní činnosti s velkou zodpovědností (ředitel nemocnice, náměstek či ředitel pro léčebně-preventivní péče, náměstkyně nebo ředitelka ošetřovatelské péče či hlavní sestra). Z emocionálních schopností se u nich očekává nejvíce manažerského charismatu.

Manažeři střední úrovně jsou podle Krontoráda a Trčky [10] odpovědní za výklad a zavádění strategického rámce. Jde o jeho transformaci do provozních cílů a úkolů, které jsou zpravidla předány manažerům první linie. Střední úroveň manažerů zpravidla neodpovídá za strategické řízení organizace. Důležitou součástí role středních manažerů je řízení jiných manažerů. Řídí pracovní proces a vedou lidi k plnění úkolů a dosahování cílů. Iniciují změny a zlepšování systému, pravidel a postupů. I když je pro tuto úroveň charakteristická poměrně značná Svoboda v činnosti, přesto je rozsah dohledu, které jsou podřízeni, velmi významný. Jejich úkolem je posuzovat složité systémy výhod a nedostatků v rámci mnoha variant, které se nabízejí, a potom rozhodovat. Musí zajišťovat, sledovat a řídit zdroje, potřebné pro splnění jejich úkolů. Často plní roli koordinátorů uvnitř systému bez ohledu na funkční schémata organizace. Jejich profesní zaměření může být jak všeobecně manažerské, tak odborné. Manažeři v rámci své profesní náplně musí podle Lednického [12] plnit tři základní manažerské úkoly: •

řídit práci a organizaci, k čemuž využívají znalostí klasického přístupu k řízení,

•

řídit pracovníky, k čemuž potřebují behavioristické znalosti,

•

řídi produkci a operace, kde využívají znalosti manažerské vědy.

23

Pošvář a Erbes [16] uvádí, že každý manažer vykonává velké množství velmi rozdílných, plánovaných i neplánovaných, technických, personálních, administrativních aj. činností. Podle Mintzberga místo aby manažeři trávili čas přemýšlením o dlouhodobých otázkách, jsou otroky okamžiku, pohybují se od jednoho úkolu k druhému a při každém kroku odvracejí pozornost a znovu se koncentrují. Průměrný čas, který manažeři věnují vyřizování jedné záležitosti činí podle citovaného autora pouhých devět minut.

3.6.1 Manažerské styly Veber [21] uvádí, že styl řízení či manažerské práce představuje způsob činnosti manažera charakterizující postupy jeho rozhodování a zvolené metody dosahování vytyčených cílů v konkrétních podmínkách. Jde zvláště o formu vztahu manažera k podřízeným, která vyplývá z osobních znalostí manažera, z jeho zkušeností, autority a schopnosti působit na vnitřní i vnější úkolů, a dále o uplatnění moci v kombinaci se způsobem jejího využití při vedení ostatních. Styl řízení je jedním z důležitých atributů práce každého manažera. Manažer se ve své práci setkává s řadou různorodých situací, které vyžadují adekvátní způsob řešení, pokud jde o vztah vedoucího a jeho podřízených. Styl řízení podle Armstronga [1] charakterizuje způsob, jakým manažeři jednají, aby prostřednictvím lidí dosáhli žádoucích výsledků. Týká se to chování manažerů jako vedoucích týmů a toho, jak uplatňují své pravomoci. Manažeři mohou být autokratičtí nebo demokratičtí, tvrdí nebo měkcí, nároční nebo nedbalí, direktivní nebo nechávat věcem volný průběh, mohou zachovávat odstup nebo být přístupní, destruktivní nebo konstruktivní, orientovaní na úkol nebo orientovaní na lidi, nekompromisní nebo pružní, ohleduplní nebo bezcitní, přátelští nebo chladní, strojení nebo nenucení. To, jak se chovají, závisí zčásti na nich samotných – na jejich přirozených sklonech, zčásti na příkladu, který jim dávají jejich nadřízení manažeři, a zčásti na hodnotách a normách organizace. Vedení lidí a řízení jejich zdrojů je podle Plamínka a Fišera [15] činnost na pomezí vědy, řemesla a umění. Na volbu optimálního stylu řízení působí tolik faktorů, že intuice bývá nakonec nejúčinnějším nástrojem. Mezi mnoha takovými faktory jsou například vlastnosti, postoje a schopnosti vedených lidí, povaha vykonávané práce, vlastnosti člověka, který lidi vede, a mnoho dalších. Přesto existují určité modely, které intuici pomáhají. Většinou se shodují, že nemá smysl hledat obecně platný optimální styl řízení, protože ten se proměňuje v souvislosti s výše uvedenými faktory a ve kterém je vedení aplikováno.

24

zejména s rozvojem prostředí,

Styl práce manažera je podle Stýbla [20] jeho vizitkou. Obvykle je jím chápán způsob, který je používán při vedení lidí k motivování, odměňování, řízení a jejich rozvoji. Stýblo [20] využívá členění na styl: •

Direktivní – striktní, někdy až donucovací jednání.

•

Vizionářský – soustřeďuje se na vyjasnění smyslu podnikání a komunikaci.

•

Sociální – zdůrazňuje mezilidské vztahy a vytváření souladu.

•

Participativní – orientace na spolupráci a spolurozhodování.

•

Výkonový – klade důraz na maximální výkonnost.

•

Koučování – orientace na dlouhodobý osobní rozvoj a růst.

Ve zdravotnictví, stejně jako ve všech odvětvích, která poskytují služby lidem, se od manažerů očekává i vyhraněnější etický přístup k jednotlivým rozhodnutím. Zdravotnictví je specifické v tom, že může ovlivnit nejzákladnější a nejvýznamnější hodnoty člověk, tedy život, kvalitu života, zdraví. Manažer ve zdravotnictví je také ovlivněn tím, že pracuje v odvětví, které je sledováno veřejností ostřeji než odvětví ostatní. Manažer ve zdravotnictví má také převážně způsobilost k výkonu zdravotnického povolání, je vázán profesionální etikou i etickými kodexy odborných společností. Jednotlivec, zejména lékař v konkrétní situaci, by podle etických norem měl mít při léčení na mysli na prvním místě přínos pro konkrétního pacienta bez ohledu na výši úhrady za služby. To ostře kontrastuje s ekonomickými požadavky v současné době na zdravotnictví kladenými, které musí řešit manažer organizace, jak uvádí Gladkij a kol. [4].

3.7 Vedení lidí Vedení lidí je podle Lednického [13] jedním z nejdůležitějších kritérií pro dosažení úspěchu podniku. Většina manažerů se snaží dosáhnout spokojenosti podřízených, jelikož jejich spokojenost je začátkem na dlouhé cestě k vyváženosti podniku. Vedení lidí je proces působení na podřízené s cílem optimálně využít jejich schopnosti v zájmu organizace nebo vedoucího. Efektivita vedení lidí spočívá v uplatňování vhodného stylu řízení, schopnosti ukládat podřízeným potřebné úkoly, v jejich účinném motivování, v efektivním způsobu komunikace, v kontrole a objektivním hodnocení činnosti pracovníků. Vedení lidí je podle Skořepy [19] umění takového ovlivňování lidí, aby se snažili ochotně a nadšeně dosahovat skupinových cílů. Vedení lidí je také schopnost, dovednost,

25

umění vedoucích pracovníků vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu, tvůrčímu plnění poslání své práce.

3.7.1 Klasické styly vedení lidí Za klasické styly vedení lidí považuje Lednický [12]: •

Autokratický styl práce manažera se uskutečňuje na základě příkazů. Zaměřuje se na ukládání úkolů, vedoucí o všem rozhoduje sám, udržuje nízkou komunikaci s podřízenou skupinou lidí, vystupuje v pozici jediného příkazce a zodpovědného pracovníka.

•

Demokratický styl práce manažera je méně direktivní, bere do úvahy názory a postoje členů podřízené skupiny, zakládá se na přesvědčování; demokratický manažer dává prostor podřízeným podněcuje jejich angažovanost, iniciativu, umožňuje jim podílet se na řízení rozhodování, působí kladně na mezilidské vztahy.

•

Liberální styl se projevuje smířlivostí a snášenlivostí manažera co se na druhé straně projevuje v nízké autoritě, ale vysoké prestiži a oblíbenosti.

3.8 Kompetenční přístup řízení 3.8.1 Historie pojetí kompetenčního přístupu Začátky uplatňování kompetenčního přístupu podle Kubeše, Spillerové a Kurnického [11] sahají poměrně hluboko do minulosti. Důvodem k přehodnocení tehdejších metod výběru v USA bylo právě jejich selhávání, respektive následné selhávání jimi vybraných pracovníků. Především tři uplynulá desetiletí proběhla ve znamená nebývalého rozmachu kompetenčního přístupu. Komplexnost podnikatelského prostředí nutí organizace ke stále větší dynamice. Kompetence se ukázaly být dobrým nástrojem pro zvládání těchto tlaků. Jejich aplikace se rozšířily do každé oblasti řízení lidských zdrojů. Klíčové místo ve strategickém rozvoji organizací si vydobyly manažerské kompetence. Vzniklo množství koncepcí, modelů a přístupů k měření a rozvíjení kompetencí.

26

3.9 Pojem kompetence Pojem kompetence poprvé zpopularizoval Boyatzis in Armstrong [1], který jej definoval jako: Schopnost člověka chovat se způsobem odpovídajícím požadavkům práce v parametrech daných prostředím organizace, a tak přinášet žádoucí výsledky. Zároveň navrhl následující „shluky“ kompetencí: •

řízení cílů a kroků,

•

usměrňování podřízených,

•

řízení lidských zdrojů,

•

vedení.

Pojem kompetence se podle Kubeše, Spillerové a Kurnického [11] dnes běžně používá v češtině ve dvou základních významech. Prvním je kompetence jako pravomoc, oprávnění, obyčejně udělené nějakou autoritou nebo patřící nějaké autoritě (instituci, jednotlivci). Druhý význam slova kompetence zdůrazňuje schopnost vykonávat nějakou činnost, umět ji vykonávat, být v příslušné oblasti kvalifikovaný. Rozdíl mezi obojím chápáním lze jednoduše popsat tak, že první význam zdůrazňuje cosi daného člověku zvenku, na základě konsenzu druhých (i když by k tomu měl být uzpůsobený i ve smyslu schopností). Druhý význam zdůrazňuje vnitřní kvalitu člověka, který je výsledkem jeho rozvoje v daném okamžiku, víceméně nezávislou na venkovním světe, jež mu umožňuje podat určitý výkon.

3.9.1 Typy kompetencí Kompetence může být chápána podle Armstronga [1] z hlediska chování (osobně) nebo na základě práce, druhově nebo specificky, prahově nebo výkonově nebo jako rozlišující faktor. Typy kompetencí podle Pošváře a Erbese [16]: 1. Kompetence sociální (behaviorální, personální, měkké), tj. způsobilosti obratně a efektivně jednat s lidmi, vést a orientovat je na plnění cílů organizace, vybírat správné lidi, rozvíjet jejich dovednosti aj. 2. Kompetence technické (pracovní, výkonnostní, tvrdé), tj. způsobilosti dosahovat v dané pracovní funkci požadované výkony. Rozlišují se dále na: •

kompetence univerzální, požadované od všech lidí v jakékoliv pracovní funkci či profesi a v každé organizaci a

27

•

kompetence

specifické,

založené

na

specifických

požadavcích

jednotlivých funkcí, profesí, organizačních a řídících stupňů aj. (ředitel, vedoucí oddělení marketingu, mistr) v konkrétní organizaci. 3. Kompetence rozlišovací, definující chování, kterým se liší vysoce výkonní pracovníci od méně výkonných. Slouží k přijímání a hodnocení pracovníků. Formulují pozitivní a negativní charakteristiky (ukazatele) pro každý druh kompetence.

3.9.2 Manažerské kompetence Manažerská kompetence je podle Pošváře a Erbese [16] chápaná jako jeho schopnost chovat se způsobem odpovídajícím požadavkům práce v parametrech daných prostředím organizace a tak přinášet žádoucí výsledky. Je to způsobilost vedoucího pracovníka vykonávat určitou pracovní funkci, využívat znalosti a dovednosti v nových situacích v rámci daného zaměstnání a dosahovat přitom požadovanou úroveň výkonnosti. Je to nejenom schopnost a způsobilost vedoucího pracovníka, ale také jeho ochota a angažovanost plnit pracovní úkoly. Kompetence manažera je podle Kovácse [8] vyjádřena popisem celé řady charakteristik a ukazatelů, mezi které patří zejména znalosti, zkušenosti, povahové rysy – vlastnosti, potřeby, motivy, hodnoty, postoje a dovednosti. Uvedené charakteristiky podmiňují výkon v každé práci, byť v různé míře a poměru. Objevují se ve všech známých modelech kompetencí a lze je považovat za univerzální, neboť ovlivňují zásadním způsobem a nacházejí uplatnění u 90 % činností. Kompetence manažerů na nižších a středních stupních řízení jsou podle Kovácse [8] rozdělovány pouze do čtyř základních klíčových rolí vykonávaných manažery při řízení operací, řízení financí, řízení lidí a řízení informací. V rámci každé role se kompetence dále člení na jednotky a prvky. Pro každý prvek jsou v modelu stanovena kritéria výkonnosti a jejich prokazování, včetně požadovaných znalostí. Kompetence manažera – tzn. způsobilost úspěšně vykonávat příslušné pracovní činnosti – můžeme podle Vebera [21] posuzovat různým způsobem. V tradičním pojetí hodnocení způsobilosti pracovníků (včetně manažerů) se vychází z předpokladů, které pracovník k výkonu činnosti nebo funkce má. Moderní pojetí způsobilosti zorný úhel hodnocení posouvá směrem k výstupu, tzn. nikoli hodnotit obecně předpoklady, ale hodnotit faktickou připravenost pracovníka podávat výkony s ohledem na očekávané výstupy v jeho

28

pracovním zařazení. Jde tedy o hodnocení toho, jak je pracovník (manažer) připraven vykonávat svou práci, místo hodnocení, jaké by měl mít osobní vlastnosti, schopnosti, dovednosti. V obou přístupech můžeme hodnocení podle Vebera [21] strukturovat do dílčích mezí: •

Odborné znalosti jsou získávány především vzděláním. Vedle tradičních školských struktur – základních, středních a vysokoškolských studií – jsou pro manažery nabízena různá nádstavbová studia, která mají posílit jejich specializaci. Je nesporné, že nelze vystačit se sumou znalostí, které byly získány během školní výuky, ale je nutné tyto znalosti průběžně rozšiřovat a doplňovat.

•

Praktické dovednosti se získávají tréninkem a praxí. Současné poznání v oblasti managementu nabízí nepřeberné množství metod, technik a postupů, které mají usnadnit a zlepšit práci manažerů.

•

Sociální zralost se týká lidských, mravních kvalit lidí, zčásti dědičných, zčásti získaných výchovou. V případě manažerů si můžeme položit otázku, jaké jsou charakterové vlastnosti manažera, „jaký je manažer jako člověk“. Lidská dimenze sociální zralosti souvisí s charakterovými vlastnostmi manažera.

Manažerské kompetence jsou podle Kubeše, Spillerové a Kurnického [11] komplexní schopnosti a další předpoklady (zejména motivace) podávat manažerský výkon. Komplexní proto, neboť obvykle zahrnují více schopností, dovedností a množství vědomostí. Kompetence jsou takové kvality manažerů, které lze rozvíjet. Tato skutečnost obsahuje velký příslib, že můžeme cílevědomě a pečlivě rozvíjet manažery, aby nároky komplexního prostředí zvládali co nejlépe. Manažerské kompetence podle Bělohlávka, Košťana a Šuleře [2] spočívá v kombinaci tří oblastí: •

analytická kompetence (schopnosti identifikovat, analyzovat a řešit problémy v podmínkách neurčitosti a neúplné informace. Je to schopnost přijímat velké množství informací a vybírat z nich jen to, co je podstatné, dostat se rychle k jádru problému a pohotově najít řešení),

•

interpersonální kompetence (schopnosti ovlivňovat, řídit, vést lidi a usměrňovat zaměstnance na všech úrovních organizace k dosahování organizačních cílů, vysvětlit analýzu situace ostatním a zapojit je do řešení, sledovat, jak na řešení pracují),

29

•

emocionální kompetence (stimulace emocionálními a interpersonálními krizemi k vyššímu úsilí – zatímco u druhých vzbuzují krize spíše bezradnost a apatii, emocionálně kompetentní lidé dokáží nést vysokou úroveň odpovědnosti a vykonávat svou moc bez pocitů viny.

3.9.3 Základní složky manažerské kompetence Za základní složky manažerské kompetence považuje Kovács [8]: 1. Zkušenosti – zdroj poznatků manažera o „světě“, např. firmě, lidech v ní, technologiích, konkurenci atd., vznikající v průběhu výkonu činnosti. 2. Znalosti – soubor opakovaně využívaných informací manažera o ekonomickém, podnikatelském a manažerském prostředí, disponibilních zdrojích (lidé, materiál a suroviny, finance, technologie a technické zařízení, informace), o konkrétní organizaci. 3. Povahové rysy – v praxi se vybírají vhodné osobnosti na posty manažerů také podle povahových rysů, talentů a postojů. Povahové rysy můžeme definovat jako relativně stálé vlastnosti člověka projevující se v jeho chování a jednání. Tyto rysy se projevují charakteristickým způsobem chování v různých situacích, reagováním na stejné skupiny podnětů, událostí, dispozicí k určitému způsobu chování. 4. Postoje – jsou to sklony k ustáleným způsobem reagovat na předměty, osoby, situace a na sebe sama. Jednoduše řečeno stanovisko, které manažer zaujal ke svému okolí a k sobě samému. Projevuje se připraveností plnit určité úkoly a cíle. 5. Dovednosti – schopnosti manažerů vykonávat určité činnosti, aplikovat znalosti, osobní předpoklady a postoje v pracovním prostředí.

30

4. Výsledky 4.1 Informace o Nemocnici Třebíč 4.1.1 Historie Nemocnice Třebíč Obr. 1: Logo Nemocnice Třebíč

Před více jak sto lety, dne 23. září 1902 byla v městě Třebíči otevřena Všeobecná veřejná nemocnice Františka Josefa I. Dekretem Zemského úřadu byla nemocnice oficiálně otevřena 1. ledna 1903. Při svém otevření měla nemocnice 60 lůžek, v roce 1910 to bylo celkem 130 lůžek, v roce 1920 celkem 152 lůžek a v roce 1931 celkem 330 lůžek. V nemocnici pracovali celkem 3 lékaři a 12 sester řádu svatého Františka. Ne vždy se nemocnici v Třebíči dařilo. V roce 1921 dosáhla finanční tíseň nemocnice té míry, že měla být na popud městské rady uzavřena. Za druhé světové války měla zvláště výjimečné postavení, byla jedinou českou nemocnicí na západní Moravě (v Jihlavě bylo německé vedení, Znojmo patřilo do německé říše). Nemocnice Třebíč patří se svojí více jak stoletou tradicí k nejvýznamnějším poskytovatelům zdravotní péče v kraji Vysočina. Spádová oblast výrazně překračuje 110 tisíc obyvatel. Kromě hlavního areálu disponují dvěma detašovanými pracovišti – v Moravských Budějovicích a Třebíči, jak uvádí Nemocnice Třebíč ve výročních zprávách [26].

4.1.2 Současnost Nemocnice Třebíč Hlavní a prvořadý cíl nemocnice je neustálé zkvalitňování nabízených služeb tak, aby byla naplňována jejich dlouhodobá vize, která zní: „ NEMOCNICE TŘEBÍČ – PARTNER VAŠEHO ZDRAVÍ“ Ke konci roku 2006 měla nemocnice celkem 678 lůžek, z toho 135 lůžek pro dlouhodobě nemocné, 38 lůžek intenzivní péče a 505 lůžek pro akutní péči. V nemocnici je 18 lůžkových oddělení, 7 komplementárních oddělení (včetně laboratoří a moderního traktu operačních sálů) a 1 ústavní lékárna. V roce 2006 bylo v nemocnici přijato 20 924 pacientů a provedeno 6 950 operací. Ke konci roku 2006 měla nemocnice celkem 940 zaměstnanců, z toho např. 147 lékařů, 433 31

zdravotních sester, 28 porodních asistentek, 47 ostatních odborných zdravotníků a 16 speciálních zdravotnických pracovníků. Rok 2008 byl v Nemocnici Třebíč rokem, kdy celý personál čekalo několik zásadních změn v běhu zařízení. Veškerá jejich práce směřovala k dalšímu zdokonalování kvality péče a zvýšení její bezpečnosti. V tomto roce obhájili certifikát ČSN EN ISO 9001:2001. Po celý rok nemocnice pečlivě sledovala ekonomické výsledky a i přes vysokou inflaci se jí podařilo dosáhnout kladného hospodářského výsledku. Nemocnice Třebíč v roce 2008 hospodařila se ziskem 26 tis. Kč, jak uvádí výroční zprávy Nemocnice Třebíč [26].

4.1.3 Strategické cíle Strategické cíle Nemocnice Třebíč v roce 2006 jsou podle výročních zpráv [26]1: •

Získání certifikátu jakosti dle normy ČSN EN ISO 9001:2001 – podpora a zvýšení efektivity procesů, dokumentování jednotlivých procesů a postupů, zvýšení prestiže nemocnice a být tak důvěryhodným partnerem pro pacienty a spolupracující organizace.

•

Zlepšit prostředí pro klienty (pacienty) – standardizovaná a řízená komunikace s klienty a jejich blízkými (rodina, přátelé), osobní přístup, informovanost, vybavení a vzhled pokojů, realizace dostavby areálu nemocnice včetně dopravní infrastruktury a komerčních služeb.

•

Posílení marketingu a public relations – zjišťování potřeb klientů, monitorování konkurence, informovanost veřejnosti o struktuře, metodách a kvalitě služeb, pozitivní prezentace dění v nemocnici.

•

Dlouhodobá stabilita – vyrovnané hospodaření, tvorba vlastních o zdrojů na obnovu zdravotnických přístrojů a vybavení, zvládnutí očekávaných změn financování zdravotní péče.

•

Zvyšování úrovně řízení a kvality poskytované péče – zavedení procesního řízení a jeho certifikace podle normy EN ISO 9001:2000, implementace akreditačních standardů do vybraných oblastí působení NT, trvalé měření, hodnocení a zlepšování kvality služeb.

•

Efektivita podpůrných činností – centralizace a řízení vybraných činností v síti ZZ KV, restrukturalizace servisních procesů, outsourcing některých činností,

1

Novější výroční zprávy nejsou bohužel k dispozici.

32

měření, hodnocení a zlepšování efektivity a kvality podpory léčebného a ošetřovatelského procesu. •

Rozvoj zaměstnanců – programy odborného vzdělávání ve vazbě na koncepci rozvoje zdravotnických oborů v NT, zvyšování manažerských dovedností vedoucích zaměstnanců, systém hodnocení a motivace, cílově orientované odměňování, rozvoj firemní kultury.

4.1.4 Politika jakosti Začátkem prosince roku 2007 Nemocnice Třebíč úspěšně završila proces certifikace dle mezinárodní normy ISO 9001:2000 a obdržela od certifikační společnosti URS (United Registra of Systéme Czech, s.r.o.) certifikát systému řízení kvality. Auditoři certifikační společnosti navštívili během certifikačního auditu všechna pracoviště nemocnice a prověřili nastavení systému řízení kvality poskytovaných služeb. V roce 2008 probíhaly intenzivní přípravy na splnění náročných požadavků padesáti akreditačních standardů. Začátkem roku byla jmenována Rada pro kvalitu a sestaven plán řízení kvality. V závěru roku 2008 nemocnice obhájila při dozorovém auditu dosaženou úroveň systému řízení kvality dle normy ISO 9001:2000 a prokázala kontinuální zvyšování kvality poskytovaných služeb, jak uvádí výroční zprávy Nemocnice Třebíč [26].

4.1.5 Struktura zaměstnanců Následující tabulka představuje vývoj počtu zaměstnanců Nemocnice Třebíč v letech 2003 až 2008. Tab. 5: Přepočtené počty pracovníků v letech 2003-20082 Pracovníci 2003 2004 Lékaři 120,05 115,70 Farmaceuti 4,30 4,30 Sestry + por. asist. 427,28 429,31 Ost. zdrav. - odborní 51,55 48,30 Spec. zdrav. prac. 13,75 15,24 Zdrav. prac. s dohl. 109,00 116,27 Ost. odb. pracovníci 16,40 13,90 THP 59,46 59,15 Dělníci 84,63 66,35 Celkem 886,42 868,52 Zdroj: Vlastní práce z dokumentů Nemocnice Třebíč [26] 2

Přepočteno na pracovní úvazky.

33

2005 117,08 3,30 429,23 46,17 14,24 118,07 12,20 61,00 72,18 873,47

2006 119,90 4,95 432,43 45,63 14,99 107,70 12,27 59,45 76,03 873,35

2007 121,20 5,95 426,73 46,20 16,49 111,75 10,40 63,26 71,56 873,54

2008 125,46 3,08 438,65 50,05 18,06 124,00 11,30 63,51 78,81 912,92

Z tabulky je patrné, že nejvyšší počet všech zaměstnanců byl v roce 2008. Počet lékařů v posledních čtyřech letech pomalým tempem neustále roste. Počet sester a porodních asistentek kolísá, jejich největší počet byl v roce 2008 a to 438,65 a nejmenší počet v roce 2003, který činil 427,28. V posledních roce došlo k nárůstu u této kategorie pracovníků o 11,92. V roce 2008 došlo k nárůstu u všech kategorií pracovníků, kromě farmaceutů, kde došlo k poklesu téměř o polovinu. Ze všech sledovaných let je jejich počet v roce 2008 nejnižší. Jak plyne z uvedené tabulky, k největšímu nárůstu a to o 12,25 došlo u kategorie zdravotní pracovníci s dohledem. K nejmenšímu nárůstu v roce 2008 došlo u skupiny technicko hospodářských pracovníků a to 0,25. Snížení počtu zaměstnanců v roce 2004, zvláště v kategorii dělníci je způsobeno jejich převodem pod dodavatelské firmy (úklid, tepelné hospodářství). Určitý nárůst v kategoriích SZP, NZP a PZP je způsoben tím, že vedení nemocnice v souladu s novelou zákoníku práce odsouhlasilo vyplacení nevyčerpané dovolené všem pracovnicím na mateřské a rodičovské dovolené. Pro toto vyplacení byly pracovnice zařazeny do stavu, což ovlivňuje průměrný přepočtený počet pracovníků.

1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

Celkem Lékaři Sestry + por. asist. Ost. zdrav. - odborní

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Graf 4: Celkový počet pracovníků organizace v letech 2003-2008 Zdroj: Vlastní práce z dokumentů Nemocnice Třebíč [26]

Z uvedeného grafu plyne, že v roce 2004 došlo k poklesu celkového počtu pracovníků. Na tomto poklesu se podílel pokles počtu lékařů i ostatních zdravotních odborníků. V jednotlivých letech se celkový počet pracovníků příliš neměl, až v roce 2008 došlo k výraznějšímu nárůstu.

34

Lékaři 6,96% 1,24%

8,63%

13,74%

Farmaceuti 0,34%

Sestry + por. asist. Ost. zdrav. - odborní

13,58%

Spec. zdrav. prac. Zdrav. prac. s dohl. 1,98% 5,48%

48,05%

Ost. odb. pracovníci THP Dělníci

Graf 5: Podíl jednotlivých kategorií v roce 2008 Zdroj: Vlastní práce z dokumentů Nemocnice Třebíč [26]

Z grafu můžeme jednoznačně určit, že nejvíce se na celkovém počtu zaměstnanců v roce 2008 podílí sestry a porodní asistentky. Tvoří téměř 50 % celkového personálu nemocnice. U ostatních kategorií není jejich podíl takto výrazný. U lékařů a zdravotních pracovníků s dohledem je, jak plyne z grafu, jejich podíl zhruba stejný. Nejméně se na celku podílí farmaceuti a to 0,34%. Tab. 6: Průměrné platy v Kč v Nemocnici Třebíč v letech 2003-2008 Pracovníci

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Lékaři

35 509

36 754

38 671

41 752

45 290

46 341

Farmaceuti

28 835

33 056

38 571

39 823

35 419

41 980

Sestry + por. asist. Ost. zdrav. odborní Spec. zdrav. prac. Zdrav. prac. s dohl. Ost. odb. pracovníci THP

16 219

16 294

16 824

19 595

21 287

21 792

18 106

17 521

19 240

22 429

23 925

25 080

13 656

15 031

16 568

20 651

21 511

22 214

10 337

10 174

10 530

11 792

12 836

13 787

15 359

16 119

16 586

18 398

20 768

21 035

16 453

17 149

19 705

19 328

20 693

20 988

Dělníci

10 647

10 665

11 560

11 344

12 355

12 545

Nemocnice

17 650

18 090

18 931

21 101

22 929

23 530

Zdroj: Vlastní práce z dokumentů Nemocnice Třebíč [26]

Jak ukazuje tabulka průměrných platů, v roce 2008 dochází k jejich růstu u všech kategorií pracovníků. U lékařů i sester mzda rostla ve všech sledovaných letech. U lékařů se v roce 2008 oproti roku 2007 mzda zvýšila o 1 051 Kč. U sestra a porodních asistentek

35

se mzda mezi těmito lety zvýšila o 505 Kč. Největší nárůst průměrné mzdy lze pozorovat u kategorie farmaceuti, u kterých se mzda zvýšila o 6 561 Kč během jednoho roku. U ostatních kategorií pracovníků mzda rostla pomalejším tempem. Průměrné hrubé platy, které byly zjištěné z internetových stránek nebo Treximy [29] činí ve 3. čtvrtletí roku 2008 u lékařů se specializací v oboru 45 722 Kč a u sester 20 886 Kč. Pokud to srovnáme s platy, které jsou poskytovány zaměstnancům v Nemocnici Třebíč, dospějeme k závěru, že lékaři mají o 619 Kč vyšší mzdu než činí průměr a sestry mají mzdu v Nemocnici Třebíč také vyšší a to o 149 Kč. Toto zjištění je pro zaměstnance pozitivní. Tab. 7: Hospodářský výsledek v tis. Kč v letech 2003-2008 2003 2004 2005 Provozní 489 953,53 502 000,95 526 004,69 náklady Výnosy 483 958,59 502 270,28 526 008,85 celkem Hospodářský -5 994,94 269,33 4,16 výsledek Zdroj: Vlastní práce z dokumentů Nemocnice Třebíč [26]

2006

2007

2008

569 937,76

625 915,63

660 493,68

569 939,38

595 252,10

660 519,63

1,62

-30 663,52

25,95

Nejhoršího hospodářského výsledku dosáhla nemocnice v roce 2007, kdy výsledek činil mínus 30 663,52 tis. Kč. Naopak nejlepší hospodářský výsledek vykázala nemocnice v roce 2004, kdy výnosy převyšují náklady o 269,33 tis. Kč. V roce 2003 byl hospodářský výsledek záporný, ale ne tak výrazně jako v roce 2007. Kladný hospodářský výsledek nemocnice vykazuje kromě roku 2004 ještě v letech 2005, 2006 a 2008, kde ale výnosy převyšují náklady jen minimálně.

4.2 Zpracování dotazníkového šetření 4.2.1 Vyhodnocení návratnosti dotazníků Celkově bylo mezi zdravotní sestry Nemocnice Třebíč distribuováno 438 dotazníků a vrátilo se 94 dotazníků. Dotazníky byly distribuovány osobně na poradě vrchních sester, které je potom rozdělily i mezi staniční a všeobecné sestry. Vrchním sestrám bylo určeno 18 dotazníků a vrátilo se 5. Staničním sestrám bylo určeno 25 dotazníků a vrátilo se 14. Všeobecným sestrám, kterých je v nemocnici nejvíce, bylo rozdáno 395 dotazníků a vrátilo se pouhých 75. Celková návratnost všech dotazníků činí 21,46 %. Návratnost dotazníků u vrchních sester činí 27,78 % a u sester staničních je návratnost 56 %. Návratnost ze všech nejnižší u všeobecných sester je pouhých 18,99 %. Některé sestry nebyly přítomny např. 36

z důvodu nemoci

nebo dovolené, některé dotazníky z neznámých důvodů nevyplnily.

Konkrétní četnosti lze vyčíst v následující tabulce číslo. Podrobnější informace o tom, kolik dotazníků bylo rozneseno na jednotlivá pracoviště Nemocnice Třebíč jsou uvedeny v příloze číslo 5.

Tab. 8: Návratnost dotazníků

Pracovní zařazení

Rozdáno dotazníků Absolutní Relativní četnost četnost

Všeobecná sestra Staniční sestra Vrchní sestra Celkem Zdroj: Vlastní práce

395 25 18 438

Návratnost dotazníků Absolutní Relativní četnost četnost

90,18% 5,71% 4,11% 100,00%

75 14 5 94

18,99% 56,00% 27,78% 21,46%

Dotazníky vypracoval Ing. Tomáš Kotrba ke své disertační práci v rámci výzkumu manažerských kompetencí v nemocnicích na Jižní Moravě a Vysočině. Část těchto dotazníků, které se týkaly Nemocnice Třebíč jsem vyhodnotila a použila ke své bakalářské práci. Dotazníky byly rozdány třem skupinám sester. První a zároveň nejpočetnější skupinu tvoří všeobecné sestry, které hodnotily své nadřízené staniční sestry a zejména jejich manažerské kompetence. Tento dotazník obsahuje 23 otázek, které se dále člení na jednotlivé oddíly. Další dotazníky byly určené staničním sestrám, které hodnotily opět jejich nadřízené, ale v tomto případě to byly vrchní sestry. Dotazník obsahuje 16 otázek. Třetím typem dotazníku byl dotazník určený vrchní a staničním sestrám, které hodnotily samy sebe a své manažerské kompetence. Poslední dotazník obsahuje 21 otázek. V dotazníku sestry hodnotily nejen manažerské kompetence, ale i vztahy na pracovišti, komunikaci, vzdělání atd. Jednotlivé dotazníky jsou uvedeny v přílohách číslo 1, 2 a 3.

4.2.2 Vyhodnocení výsledků dotazníkového šetření Otázky v dotazníku je možno rozčlenit do tématických oblastí, kterými jsou: •

identifikační údaje,

•

řídící dovednosti,

•

time management,

•

komunikace,

•

schopnosti a dovednosti manažera,

•

vzdělávání.

37

Identifikační údaje Následující část se bude věnovat identifikačním údajům, které se týkají zdravotních sester. Nejdříve bude uvedeno nejvyšší ukončené vzdělání sester, délka pracovní praxe těchto sester a v poslední části preferované vztahy mezi zaměstnanci. První tabulka se týká nejvyššího ukončeného vzdělání dotazovaných sester.

Tab. 9: Nejvyšší ukončené vzdělání u cílových skupin výzkumu Všeobecná sestra Absolutní četnost

Odpověď Středoškolské s maturitou Vyšší odborná škola Vysokoškolské Celkem Zdroj: Vlastní práce

60 13 1 74

Relativní četnost

Vrchní a staniční sestra Absolutní četnost

81% 18% 1% 100%

7 2 0 9

Relativní četnost 78% 22% 0% 100%

Z výše uvedené tabulky je zřejmé, že vzdělání všeobecných sester, které odpověděly na dotazníky, je převážně středoškolské s maturitou a to v 60 případech. Vyšší odbornou školu absolvovalo 13 sester. Jen jedna z těchto sester má vysokoškolské vzdělání ukončené titulem Mgr. Středoškolské vzdělání není již v současnosti pro tuto pozici dostačující, jak je uvedeno v zákoně č. 96/2004 Sb. [23]. Sestry by se tedy postupně měly dále vzdělávat, aby splňovaly kladené požadavky. Na rozdíl od všeobecné sestry by ale měly mít vrchní a staniční sestry vyšší vzdělání, protože zastávají manažerskou pozici a řídí lidi. Vzdělání středoškolské s maturitou absolvovalo 7 respondentů a zbývající 2 respondenti absolvovali vyšší odbornou školu. Sestry si musí dodělat potřebné vzdělání. Pro rozšíření znalostí těchto vedoucích sester jsou důležitá školení.

Důležitá je také délka praxe zdravotních sester, které bude věnována následující tabulka. Tab. 10: Délka pracovní praxe u cílových skupin výzkumu

Odpověď Do 1-2 let Nad 3-5 let Více jak 5 let Celkem Zdroj: Vlastní práce

Všeobecná sestra Absolutní Relativní četnost četnost 11 8 55 74

Vrchní a staniční sestra Absolutní Relativní četnost četnost

15% 11% 74% 100%

0 0 9 9

38

0% 0% 100% 100%

Dalším důležitým ukazatelem je délka pracovní praxe během níž sestry získávají většinu potřebných zkušeností a znalostí. Z tabulky vyplývá, že u všeobecných sester převažují sestry s dlouhodobou praxí nad 5 let. Z vyhodnocených dotazníků byla vypočítána průměrná délka praxe u všeobecných sester, které pracují v nemocnici déle než 5 let. Průměrná délka praxe činí 21 let. Některé sestry bohužel délku praxe neuvedly i přesto, že celý dotazník vyplnily. Důvody mohou být různé. Sester s praxí do 2 let je 11 a nejmenší podíl tvoří sestry s praxí v délce od 3 do 5 let a těch je 8. Sestry na řídících pozicích mají všechny praxi delší než 5 let. V průměru je délka praxe u staničních sester 23 let. Průměrná délka praxe u vrchních sester je 28 let. Z odpovědí můžeme pozorovat, že délka praxe u vrchních sester je průměrně vyšší než u staničních sester a to o 5 let. Dle výzkumu bylo zjištěno, že je dobře, že vrchní sestry mají za sebou delší praxi. Jsou to sestry na nejvyšší pozici a proto by měly mít největší zkušenosti, které získají právě praxí. Další otázka směřovala ke vztahům mezi zaměstnanci, které převažují na pracovišti.

88% 88%

100% 80% 60%

Všeobecná sestra

40% 20%

11%12%

1% 0%

Vrchní a staniční sestra

0% Formální

Neformální

Nedokáži posoudit

Graf 6: Převažující vztahy na pracovišti dle názoru všeobecných sester a vrchních a staničních sester Zdroj: Vlastní práce

Na pracovišti dle názoru všeobecných sester převažují vztahy neformální (např. tykání, kamarádské a přátelské vztahy), jak odpovědělo 65 dotazovaných. Dle názoru 8 sester převažují vztahy formální (např. vykání, odstup, striktní rozlišování funkcí pozic, autorit) a jedna sestra nedokáže posoudit jaké jsou vztahy na jejím pracovišti. Převažují tedy neformální vztahy s nadřízenými. Vztahy na pracovišti dle názoru 7 staničních a vrchních sester jsou neformální, jen jedna sestra si myslí, že převažují vztahy formální. Jedna ze sester na tuto otázku vůbec neodpověděla.

39

Níže uvedená tabulka se týká preferovaných vztahů na pracovišti.

Tab. 11: V komunikaci se svou nadřízenou preferují všeobecná a staniční sestra

Odpověď Neformální vztah Formální vztah Celkem Zdroj: Vlastní práce

Všeobecná sestra Absolutní Relativní četnost četnost 57 17 74

Staniční sestra Absolutní Relativní četnost četnost

77% 23% 100%

12 2 14

86% 14% 100%

Jak již můžeme pozorovat z dříve položené z otázky, na pracovišti převažují neformální vztahy. Tato otázka se ovšem týká preference vztahů. Většina dotazovaných preferuje se svou staniční sestrou neformální vztah (57 zdravotních sester). Opačný názor sdílí 17 všeobecných sester, které preferují spíše formální vztah se svou nadřízenou sestrou. Což koresponduje se vztahy, které dle respondentů převažují na pracovišti. V komunikaci se svojí vrchní sestrou preferují staniční sestry ve 12 případech neformální vztahy. Formální vztahy preferují pouze 2 sestry. Dále se v rámci výzkumu měly sestry na řídících pozicích samy hodnotit. Dotazník vyplnilo pouhých 9 sester, z toho 4 staniční sestry a 5 vrchních sester.

V komunikaci

se svými podřízenými preferují všechny 4 staniční sestry neformální vztahy. Tři vrchní sestry preferují neformální vztahy. Zbývající 2 vrchní sestry preferují vtahy formální. Když porovnáme odpovědi jednotlivých skupin dotazovaných, neformální vztah preferují nejvíce staniční sestry, ať už se svou nadřízenou nebo podřízenou. Vrchní sestry ve více případech označily formální vztah.

Řídící dovednosti Tato část se zabývá řídícími dovednostmi a jejich nezbytností pro danou pozici. První část se zabývá názorem všeobecných a staničních sester, jestli jsou řídící dovednosti pro práci nadřízené nezbytné, dále zda nadřízená tyto řídící dovednosti zvládá, stylem řízení lidí staniční a vrchní sestry, zda dokáže nadřízená motivovat své podřízené, v neposlední řadě také otázkou, která se týká hodnocením práce nadřízené a poslední otázka se zabývá spokojeností všeobecných a staničních sester s jejich nadřízenými.

40

96% 93% 100% 80% Všeobecná sestra

60%

Staniční sestra

40%

4%

20%

7%

0%

Nezbytné

Nejsou nezbytné

Graf 7: Řídící dovednosti nadřízené jsou pro tuto pozici dle názoru všeobecné a staniční

sestry Zdroj: Vlastní práce

Z odpovědí vyplývá, že většina všeobecných sester, a to celkem 72 ze 75 dotazovaných, považuje za nezbytné, aby staniční sestra měla řídící dovednosti. Pouhé 3 sestry si myslí, že řídící dovednosti v práci staniční sestry nezbytné nejsou. Řídící dovednosti jsou zejména pro práci vrchní sestry velmi důležité. Téměř všechny staniční sestry označily, že je považují za nezbytné v práci vrchní sestry. Tento názor sdílí 13 respondentů. Jedna staniční sestra si myslí, že řídící dovednosti pro tuto pozici nezbytné nejsou. Staniční sestry jsou také v pozici, ve které řídí lidi, a zejména proto by si měly uvědomovat nezbytnost řídících dovedností pro pozici, kterou zastávají. Dále v rámci výzkumu měly sestry na řídících pozicích provést sebehodnocení. Všechny nadřízené sestry se v odpovědích shodují a myslí si, že řídící dovednosti jsou pro jejich pracovní pozici nezbytné. Což lze hodnotit velmi pozitivně. Staniční i vrchní sestra by měla mít řídící dovednosti, protože je v pozici, kdy řídí lidi. Pokud by řídící dovednosti neměla, tuto manažerskou pozici by nemohla vykonávat tak, jak je požadováno. Vrchní sestra má ze všech sester nejvyšší postavení a měla by mít odpovídající manažerské dovednosti. Všechny nadřízené sestry ví, že řídící dovednosti jsou pro jejich pozici nezbytné, jak plyne z jejich odpovědí.

Další tabulka se zabývá otázkou, zda řídící dovednosti sestry dle názoru svých podřízených zvládají.

41

Tab. 12: Řídící dovednosti nadřízená podle názoru všeobecné a staniční sestry Všeobecná sestra Absolutní Relativní četnost četnost

Odpověď Zvládá dokonale, bez problémů Zvládá, ale s potížemi Nezvládá, ale má podle mého názoru zájem to změnit Nezvládá a podle mne nemá zájem to změnit Celkem Zdroj: Vlastní práce

Staniční sestra Absolutní Relativní četnost četnost

58 14

77% 19%

13 1

93% 7%

0

0%

0

0%

3 75

4% 100%

0 14

0% 100%

Z tabulky vyplývá, že řídící dovednosti, které se týkají motivace, plánování práce a rozdělování dílčích úkolů, staniční sestra dle názoru většiny všeobecných sester zvládá dokonale a bez problémů, tento názor sdílí 58 sester. Opačnou odpověď můžeme pozorovat u 14 dotazovaných, z toho tedy plyne, že některé staniční sestry by se měly ještě dále vzdělávat, aby jejich řídící schopnosti dosáhly potřebné úrovně. Pouhé 3 dotazované si myslí, že staniční sestra řídící dovednost nezvládá a nemá zájem to změnit. Staniční sestry si myslí, že řídící dovednosti vrchní sestra zvládá dokonale, bez problémů. Tuto možnost označilo 13 sester. Jedna sestra si myslí, že řídící dovednosti vrchní sestra sice zvládá, ale s potížemi. Dále v rámci výzkumu měly vrchní a staniční sestry provést sebehodnocení. Jedna staniční sestra si myslí, že řídící dovednosti zvládá, ale s potížemi. Ostatní staniční sestry a všechny vrchní sestry označily odpověď, že řídící dovednosti zvládají bez problémů. Z dotazníkové šetření tedy vyplývá, že téměř všechny sestry si myslí, že zvládají řídící dovednosti, ať už bez problémů nebo s potížemi. Tabulka se zabývá stylem řízení lidí, který používá staniční a vrchní sestra.

Tab. 13: Styl řízení lidí nadřízené podle názoru všeobecné a staniční sestry

Odpověď Autoritativní Demokratický Liberální Kombinace všech Celkem Zdroj: Vlastní práce

Všeobecná sestra Absolutní Relativní četnost četnost 14 51 0 9 74

Staniční sestra Absolutní Relativní četnost četnost

19% 69% 0% 12% 100%

0 12 0 2 14

42

0% 86% 0% 14% 100%

Z výše uvedené tabulky vyplývá, že styl řízení staniční sestry je z pohledu všeobecné sestry demokratický a odpovědělo takto 51 sester. To je styl, kde panuje přátelská kolegiální atmosféra, nadřízená bere své podřízené jako partnery. Za styl autoritativní považuje řízení staniční sestry 14 dotazovaných. V tomto stylu sestra používá převážně příkazy a rozkazy. Liberální styl u svých nadřízených sestry neoznačily vůbec. Tento styl se vyznačuje tím, že sestra podřízené nevede, každý si dělá, co chce, vše se vždy samo vyřeší. Jako kombinaci všech výše uvedených stylů řízení označilo 9 dotazovaných. Demokratický styl, který v odpovědích jednoznačně převažuje je stylem nejvhodnějším. Tento styl koresponduje s neformální vztahy. Sestry jednají se svými podřízenými přátelsky a atmosféra na pracovišti je dobrá. Styl řízení staniční sestry je rozhodující pro chování sester všeobecných, pro jejich motivaci, výkonnost a celkovou spokojenost. Staniční sestry považují styl řízení vrchní sestry za demokratický ve 12 případech. Zbývající 2 sestry si myslí, že styl řízení lidí vrchní sestry je kombinací všech uvedených stylů. Následuje sebehodnocení nadřízených sester, které bylo provedeno v rámci výzkumu. Všechny nadřízené sestry, které vyplnily dotazník a odpověděly na tuto otázku, považují styl svého vedení za demokratický. Z celkového počtu 9 respondentů na otázku odpovědělo jen 8. Další otázka se zabývá oblastí pracovní motivace, kdy všeobecné a staniční sestry hodnotí své nadřízené.

Tab. 14: V oblasti pracovní motivace nadřízená podle názoru všeobecné a staniční sestry

Odpověď Umí motivovat své podřízené k práci Neumí motivovat své podřízené k práci Nedokážu posoudit Celkem Zdroj: Vlastní práce

Všeobecná sestra Absolutní Relativní četnost četnost

Staniční sestra Absolutní Relativní četnost četnost

48

67%

14

100%

15

21%

0

0%

9 72

12% 100%

0 14

0% 100%

Tato otázka se týká umění motivace staniční sestry k práci. Motivace je důležitým faktorem v pracovním procesu. Pokud nebudou podřízení spokojeni, nebudou podávat maximální výkon. Umět motivovat patří k vlastnostem nadřízeného pracovníka. Dle výzkumu je třeba více zlepšit motivaci podřízených, protože i přes velký počet kladných odpovědí, kdy 48 dotazovaných odpovědělo, že staniční sestra umí motivovat k práci, názor 15 sester je opačný a 9 sester tuto otázku vůbec nedokáže posoudit.

43

Všechny staniční sestry (14) sdílejí názor, že v oblasti pracovní motivace vrchní sestra umí motivovat své podřízené k práci.

Tabulka se zabývá hodnocením práce, všeobecné a staniční sestry v této otázce hodnotí své nadřízené.

Tab. 15: V oblasti hodnocení práce je podle názoru všeobecných a staničních sester nadřízená Všeobecná sestra Absolutní Relativní četnost četnost

Odpověď Spravedlivá Nespravedlivá Celkem Zdroj: Vlastní práce

65 7 72

Staniční sestra Absolutní Relativní četnost četnost

90% 10% 100%

13 0 13

100% 0% 100%

Podle názoru 65 sester je v oblasti hodnocení jejich práce staniční sestra spravedlivá. Jen 7 sester toto hodnocení považuje za nespravedlivé. Oproti tomu všechny staniční sestry považují hodnocení jejich práce vrchní sestrou za spravedlivé. Odpovědělo takto 13 dotazovaných. Jak plyne z vyhodnocení dotazníků, téměř ve všech případech je považováno hodnocení práce nadřízenou za spravedlivé, což je v pořádku.

100% 80%

86% 57%

60% 31% 12% 0%

Staniční sestra 0% 0% Rozhodně nespokojená

Rozhodně spokojená

Spíše spokojená

14%

20%

Spíše nespokojená

40%

0%

Všeobecná sestra

Graf 8: S výkonem povolání staniční sestry je všeobecná sestra a staniční sestra Zdroj: Vlastní práce

S výkonem povolání své staniční sestry je 43 všeobecných sester rozhodně spokojeno. Dalších 23 respondentů je spíše spokojeno. Z dotazovaných je 9 sester spíše nespokojeno s výkonem povolání staniční sestry. Žádná ze sester není rozhodně nespokojená.

44

Staniční sestry jsou s výkonem své vrchní sestry spokojeny. Ve většině případů, přesněji ve 12 případech, jsou sestry rozhodně spokojeny a 2 sestry jsou spíše spokojeny. Můžeme pozorovat rozdíl, oproti odpovědím všeobecných sester na tuto otázku. Tyto sestry vyjádřily nespokojenost s výkonem povolání nadřízené sestry. Dále v rámci výzkumu nadřízené sestry prováděly sebehodnocení. Se svými řídícími dovednostmi je 5 vrchních sester spíše spokojeno, 3 staniční sestry také spíše spokojeny a 1 staniční sestra to nedokáže posoudit. Opět tady můžeme pozorovat nesoulad mezi odpověďmi všeobecných sester a názorem staničních a vrchních sester na sebe samu. Žádná z nich totiž není se svými řídícími dovednostmi spíše nespokojená, ale 9 všeobecných sester je spíše nespokojeno s výkonem povolání staniční sestry.

Time management Tato část se zbývá oblastí využití pracovního času sester na řídích pozicích.

Tab. 16: Z hlediska využití pracovního času nadřízená podle názoru všeobecné a staniční sestry

Odpověď Dokáže hospodařit s časem efektivně Hospodaří s ním velmi neefektivně Nedokáži posoudit Celkem Zdroj: Vlastní práce

Všeobecná sestra Absolutní Relativní četnost četnost

Staniční sestra Absolutní Relativní četnost četnost

53

73%

11

79%

8 12 73

11% 16% 100%

0 3 14

0% 21% 100%

Jak plyne z výše uvedené tabulky, většina všeobecných sester si myslí, že staniční sestra dokáže hospodařit s časem efektivně, tuto odpověď zaznačilo 53 sester z celkového počtu dotazovaných. Zbývající sestry si v 8 případech myslí, že staniční sestra s časem hospodaří neefektivně a 12 sester to vůbec nedokáže posoudit. Z hlediska využití času vrchní sestra dle názoru 11 sester dokáže hospodařit s časem efektivně. Další 3 sestry to nedokáží posoudit. Žádná ze staničních sester si nemyslí, že jejich vrchní sestra s časem hospodaří neefektivně. V rámci výzkumu prováděly vrchní a staniční sestry sebehodnocení. Z hlediska využití času se 8 sester domnívá, že dokáží hospodařit s časem efektivně. Jedna staniční sestra to nedokáže posoudit. 45

Pokud to porovnáme s názorem podřízených, opět můžeme vidět rozdíl v porovnání s názorem všeobecných sester. Některé z nich sdílí názor, že staniční sestra hospodaří se svým časem velmi neefektivně.

Komunikace V komunikaci jsou zahrnuty otázky, které se zabývají problémem zadávání instrukcí a pokynu k úkolům staniční a vrchní sestrou a dále otázku, na koho se sestry v případě problému obrátí.

Tab. 17: Jednotlivé instrukce a pokyny k pracovním úkolům jsou nadřízenou dle názoru všeobecné sestry a staniční sestry zadávány

Odpověď Naprosto jasně a zřetelně Většinou jasně Většinou nejasně, nezřetelně Celkem Zdroj: Vlastní práce

Všeobecná sestra Absolutní Relativní četnost četnost

Staniční sestra Absolutní Relativní četnost četnost

43 29

57% 39%

13 1

93% 7%

3

4%

0

0%

75

100%

14

100%

Všeobecné sestry si ve 43 případech myslí, že instrukce a pokyny k pracovním úkolům jsou staniční sestrou zadávány naprosto jasně a zřetelně. Dalších 29 respondentů sdílí názor, že jsou instrukce a pokyny zadávány většinou jasně. Poslední 3 respondenti si myslí, že pokyny jsou zadávány většinou nejasně, nezřetelně. Převažuje tedy názor, že veškeré instrukce a pokyny jsou zadávány jasně, ať už naprosto jasně nebo většinou jasně. Staniční sestry si ve 13 případech myslí, že jednotlivé instrukce a pokyny k pracovním úkolům jsou vrchní sestrou zadávány naprosto jasně a zřetelně, jen podle názoru jedné sestry jsou instrukce zadávány většinou jasně. V otázkách, kdy sestry hodnotí samy sebe, si všechny staniční sestry myslí, že vysvětlují pracovní úkoly svým podřízeným většinou jasně. Vrchní sestry si ve 2 případech myslí, že pracovní úkoly vysvětlují většinou jasně a názor 3 vrchních sester je, že pracovní úkoly vysvětlují naprosto jasně, zřetelně. Pokud názor sester na své nadřízené srovnáme s odpověďmi ve kterých staniční a vrchní sestry provádí sebehodnocení, narazíme na rozdíl v odpovědích, žádná z nadřízených si totiž nemyslí, že úkoly zadává nejasně. V názorech všeobecných sester převažuje odpověď, že nadřízené sestry pokyny zadávají naprosto jasně. Ovšem staniční a vrchní sestry si spíše

46

myslí, že pokyny zadávají většinou jasně. Z toho tedy plyne, že lépe je hodnotí všeobecné sestry, že si staniční a vrchní sestry tolik nedůvěřují.

Tato tabulka se zabývá otázkou, kam se sestry obrátí, pokud něčemu ve své práci nerozumí.

Tab. 18: Pokud něčemu ve své práci všeobecná a staniční sestra nerozumí a má problém Všeobecná sestra Odpověď Zeptá se své staniční sestry a ta jí většinou poradí, pomůže Zeptá se své staniční sestry a ta jí většinou neporadí, nepomůže Zeptá se svých kolegyň, kolegů, spolupracovnic, spolupracovníků Neptá se raději nikoho Celkem Zdroj: Vlastní práce

Staniční sestra

Absolutní Relativní Absolutní Relativní četnost četnost četnost četnost 59

54%

14

74%

1

1%

0

0%

49

45%

5

26%

0 109

0% 100%

0 19

0% 100%

U této otázky byla možnost zvolit více odpovědí. Pokud sestry něčemu ve své práci nerozumí, obrátí se v 59 případech na svou staniční sestru, která jim většinou poradí a pomůže. Dalších 49 odpovědí znělo, že se raději zeptají svých kolegyň, kolegů, spolupracovnic nebo spolupracovníků. V jednom případě se sice všeobecná sestra obrátí na staniční sestru, ale ta jí většinou neporadí, nepomůže, což lze hodnotit jako výjimku. Pokud se nejedná o nějaký závažný problém, není důvod obracet se na svou nadřízenou. V mnohých otázkách postačí rada kolegů. Určitě by se ale sestry neměly bát s problémem a dotazem přijít za svou staniční nebo vrchní sestrou. Pokud něčemu staniční sestry ve své práci nerozumí, tak se zeptají své vrchní sestry, a ta jim většinou poradí. Tuto odpověď byla označena ve 14 případech. Zbývajících 5 odpovědí znělo, že se sestra raději zeptá svých kolegů, kolegyň, spolupracovníků nebo spolupracovnic. Při porovnání této otázky s otázkou směřovanou všeobecným sestrám se odpovědi příliš neliší. Dále v rámci výzkumu vrchní a staniční sestry prováděly sebehodnocení. U této otázky byla možnost zvolit více odpovědí. Všechny staniční i vrchní sestry se domnívají, že při řešení problémů se jejich podřízené nebojí zeptat, přijít si pro radu. Přitom staniční sestry při vyplňování dotazníku o svých nadřízených sestrách se v 5 případech z 19 radši zeptají svých kolegů a spolupracovníků. V porovnání s odpověďmi všeobecných sester v dotazu

47

na jejich nadřízené se téměř polovina z nich raději zeptá svých kolegů a nebo spolupracovníků.

Schopnosti a dovednosti manažera Tato část zahrnuje názor problém, jestli se manažerem člověk může stát nebo se pro tuto pozici musí narodit.

Tab. 19: Pro práci na manažerskou pozici se podle všeobecné sestry a vrchní a staniční sestry

Odpověď Člověk musí narodit Řízení se dá naučit, získat praxí a praktickými zkušenostmi Je důležitá kombinace obou faktorů Celkem Zdroj: Vlastní práce

Vrchní a staniční Všeobecná sestra sestra Absolutní Relativní Absolutní Relativní četnost četnost četnost četnost 10 13% 0 0% 20

27%

3

33%

45 75

60% 100%

6 9

67% 100%

Deset sester si myslí, že pro práci na manažerskou pozici se člověk musí narodit, musí to být přirozený vedoucí, vrozené vlastnosti jsou nejdůležitější. Odpověď, že řízení se dá naučit, získat praxí a praktickými zkušenostmi označilo 20 sester. Převážná většina sester sdílí názor, že je důležitá kombinace obou těchto faktorů. Tuto odpověď označilo 45 sester. V této otázce také sestry, které pracují jako manažeři, mají posoudit, co je důležité pro práci na manažerské pozici. Žádná ze sester si nemyslí, že se pro tuto pozici člověk musí narodit. U všeobecných sester se ale tento názor v 10 případech vyskytoval. Že se řízení lidí dá naučit, získat praxi a praktickými zkušenostmi, si myslí 3 nadřízené sestry. Zbývajících 6 sester si myslí, že je důležitá kombinace obou výše popsaných faktorů. Určité předpoklady už by člověk pro práci manažera měl mít, ale většinu dovedností získá praxí a praktickými zkušenostmi. Z prostudované literatury vyplývá, že vlastnosti manažera lze rozčlenit na vlastnosti vrozené a získané. Z toho tedy plyne, že je důležitá kombinace obou faktorů. K vlastnostem vrozeným patří potřeba řídit, potřeba moci, schopnost vcítit se, vhodný temperament a inteligence. Za manažerské vlastnosti získané se považují odborné znalosti problematiky, ekonomické znalosti, sociálně-psychologické znalosti, znalost metod řízení a dobrá duševní i tělesná kondice, jak uvádí Lednický [12].

48

Vzdělávání Poslední částí je vzdělávání, které zahrnuje informace o tom, kde sestry získaly znalosti z oblasti vedení lidí, dále typ školy, kde získaly znalosti z oblasti managementu. Tato oblast se zabývá i otázkou, zda sestry mají zájem o školení v oblasti managementu a také názorem sester, zda by se měla jejich nadřízená dále vzdělávat v oblasti řízení lidí. Poslední informací je, čeho by dotazované sestry rády dosáhly v budoucnosti.

Následující graf uvádí, kde sestry získaly znalosti z oblasti vedení lidí.

100% 80% 60%

Všeobecná sestra

37% 44% 20%

19%

0%

Vrchní a staniční sestra

Nemají základy ze školy

Mají zkušenosti z praxe

0%

24% 12%

Mají základy ze školení

20%

Mají základy ze školy

40%

44%

Graf 9: Z hlediska znalostí z oblasti vedení lidí dotazované sestry Zdroj: Vlastní práce

U této otázky byla možnost zvolit více odpovědí. Znalosti z managementu většina všeobecných sester získala zkušenostmi ze své praxe, z celkové počtu 91 odpovědí byla tato možnost označena ve 34 případech. Základy znalostí z oblasti vedení lidí získané ze školy má 22 sester, základy získané ze školení má 17 sester. U všeobecných sester neprobíhají školení tak často, jako u nadřízených pracovníků a není o ně také takový zájem, což je dáno jejich postavením. Proto převažují základy ze školy. Zbývajících 18 sester nemá základy ze školy. Sestry preferují získávání zkušeností praxí. Pokud se podíváme na otázku, týkající se vzdělání nadřízených sester, i u těchto manažerských pozic převažuje pouze středoškolské vzdělání. Nejlepší možností pro rozvoj znalostí jsou školení a praxe. To plyne i z uvedených odpovědí. Z celkového počtu 16 odpovědí byly označeny zkušenosti z praxe v 7 případech, základy ze školení byly označeny také v 7 případech a poslední 2 odpovědi byli, že mají základy ze školy.

49

Tab. 20: Typ školy, kde sestry získaly znalosti z oblasti managementu Všeobecná sestra Odpověď Střední zdravotnická škola Vyšší odborná škola Vysoká škola Celkem Zdroj: Vlastní práce

Vrchní a staniční sestra

Absolutní četnost

Relativní četnost

Absolutní četnost

Relativní četnost

20 11 0 31

65% 35% 0% 100%

1 1 0 2

50% 50% 0% 100%

Sestry, které se domnívají, že zkušenosti v oblasti řízení lidí získaly ve škole, považují za nejpřínosnější střední zdravotnickou školu, která jim poskytla nejlepší základ. Tuto odpověď označilo 20 sester. Dalších 11 sester získalo své znalosti na vyšší odborné škole. Vysokou školu neoznačila žádná ze sester. Své znalosti z oblasti managementu získala jedna nadřízená sestra na střední zdravotnické škole a druhá sestra na vyšší odborné škole. Odpovědi na tuto otázku ovlivnilo nejvyšší ukončené vzdělání respondentů, které je uvedeno v tabulce 9.

Tab. 21: O školení v oblasti managementu by všeobecná sestra a vrchní a staniční sestra

Odpověď Měla zájem Neměla zájem Celkem Zdroj: Vlastní práce

Všeobecná sestra Absolutní Relativní četnost četnost 22 51 73

Vrchní a staniční sestra Absolutní Relativní četnost četnost

30% 70% 100%

7 2 9

78% 22% 100%

O školení všeobecné sestry neprojevily příliš velký zájem. Pouhých 22 sester projevilo zájem o školení v oblasti managementu, ale 51 sester zájem o další vzdělávání nemá. Odpovídá to postavení všeobecných sester, na jejich pozici není potřebné vzdělávání v oblasti managementu a řízení lidí, protože lidi neřídí. Pro všeobecné sestry jsou vhodná spíše odborná školení týkající se jejich specializace a oddělení, kde jsou zařazeni a pracují. Sestry je však třeba nějakým způsobem motivovat k dalšímu rozvoji a vzdělávání. Za pomoci školení by sestry mohly dosáhnout dalšího postupu ve své práci. I když na druhou stranu u všeobecných sester není vzdělávání tak důležité, jako u sester nadřízených. Ale pro nemocnici je jen výhodou, pokud se všeobecná sestra bude dále vzdělávat a bude získávat mnohé zkušenosti dlouholetou praxí. Nemocnice nemusí dělat výběrové řízení a nabírat

50

pracovníky z vnějšího prostředí. Vlastní pracovníci znají prostředí nemocnice i ostatní zaměstnance, což může přinášet jen samé výhody. Všeobecné sestry nemají ambice a proto nemají o školení zájem. U této otázky směřované staničním sestrám lze pozorovat opačný poměr odpovědí než u všeobecných sester, což je vzhledem k jejich postavení v pořádku. Výše postavení pracovníci projevují větší zájem o vzdělávání v oblasti managementu. Zájem o toto školení má 7 sester. O školení nemají zájem 2 vrchní sestry. Jak plyne z provedeného šetření, je dobře, že sestry na vyšších pozicích projevují větší zájem o školení. Jejich neustálý rozvoj je pro tuto pozici nezbytný.

Tab. 22: Měla by se nadřízená více vzdělávat v oblasti řízení lidí?

Odpověď Ano Ne Celkem Zdroj: Vlastní práce

Všeobecná sestra Absolutní Relativní četnost četnost 41 32 73

Staniční sestra Absolutní Relativní četnost četnost

56% 44% 100%

7 6 13

54% 46% 100%

Jak plyne z tabulky, 41 všeobecných sester sdílí názor, že jejich nadřízená by se měla více vzdělávat v oblasti řízení lidí. K tomuto názoru mají určitě své důvody, znamená to tedy, že nejsou spokojeny s tím, jak se k nim nadřízená chová. Menší část sester, přesněji 32 dotazovaných si myslí, že není třeba, aby se jejich nadřízená v této oblasti dále vzdělávala, shledávají nejspíše její styl vedení lidí za dobrý. Není tedy zcela jednoznačné, zda by se nadřízená dle názoru všeobecných sester měla vzdělávat nebo neměla, protože počet odpovědí je u obou možností téměř stejný. U otázky, která se týká vzdělávání vrchních sester, nebyly odpovědi zcela jednoznačné. Názor 7 staničních sester byl, že by se jejich nadřízená měla více vzdělávat v oblasti řízení lidí a dalších 6 respondentů má opačný názor. Stejná nejednoznačnost se vyskytla u otázky kladené všeobecným sestrám. Jak vyplývá z prostudované literatury i z názoru podřízených všeobecných a staničních sester, je další vzdělávání v oblasti řízení lidí pro staniční sestry a zejména pro vrchní sestry potřebné, jak již bylo zmíněno v dříve uvedené otázce.

51

Tab. 23: Preference všeobecných sester v budoucnu Odpověď Dosáhla pozice staniční sestry, myslí si, že na to má předpoklady Dosáhla pozice staniční sestry, bohužel na to nejspíše nemá prozatím předpoklady Nechce řídit lidi Celkem Zdroj: Vlastní práce

Absolutní četnost

Relativní četnost

4

5%

9

12%

61 74

83% 100%

U všeobecných sester můžeme pozorovat, že nemají téměř žádný zájem o další rozvoj a vzdělávání. Může to být malou motivací nebo si nevěří, že by takovou funkci vykonávat zvládly. Funkce manažera je obtížná a vyžaduje velké množství znalostí a dovedností. Řídit lidi nechce 61 sester. Dalších 9 dotazovaných si myslí, že na to zatím nemá předpoklady a pouhé 4 všeobecné sestry by měly zájem o postup a myslí si, že předpoklady na to mají. Všeobecným sestrám prozatím chybí praxe pro vykonávání vyšší pozice a nemají dostatečné vzdělání, jak uvádí zákon č. 96/2004 Sb. [23].

Tab. 24: Preference staničních sester v budoucnu Odpověď Dosáhla pozice vrchní sestry, myslí si, že na to má předpoklady Dosáhla pozice vrchní sestry, bohužel na to nejspíše nemá prozatím předpoklady Nechce řídit lidi Celkem Zdroj: Vlastní práce

Absolutní Relativní četnost četnost 1

8%

2

15%

10 13

77% 100%

Můžeme pozorovat podobné odpovědi, jako u všeobecných sester. Pouze jedna ze staničních sester by ráda dosáhla pozice vrchní sestry a myslí si, že na to má předpoklady. Další 2 sestry by pozice vrchní sestry rády dosáhly, ale myslí si, že na to nemají prozatím předpoklady. Nejvíce překvapivou odpovědí je, že 10 staničních sester nechce řídit lidi, ale přitom už lidi řídí.

4.3 Návrh řešení Jako návrh řešení bych Nemocnici Třebíč doporučila školení pro staniční a vrchní sestry v oblasti managementu. Školení by mělo probíhat jednorázově, aby se ho sestry byly ochotny zúčastnit. Jak plyne z provedeného dotazníkového šetření, manažerské kompetence jsou u těchto sester na dobré úrovni. I přesto tato pozice vyžaduje neustálé vzdělávání 52

a doplňování znalostí a dovedností sester. Roste úloha zdravotnictví, požadavky na zdravotní sestry a všechny zdravotní pracovníky se budou i nadále zvyšovat. Tento názor, že by se staniční a vrchní sestry měly dále vzdělávat v oblasti řízení lidí sdílí také jejich podřízené sestry. Z dotazovaných všeobecných sester si 56 % myslí, že by se jejich staniční sestra měla dále vzdělávat v této oblasti. Podobné odpovědi byly zaznamenány u otázky, která byla položená staničním sestrám, z nichž si 54 % myslí, že jejich nadřízená vrchní sestra by se měla dále vzdělávat. Jak můžeme vidět již z dotazníkového šetření, všechny nadřízené sestry ví, že řídící dovednosti jsou pro jejich pozici důležité a projevují zájem o další školení v této oblasti. Dále bych navrhla školení jak pro sestry staniční a vrchní, tak také pro všeobecné sestry, které by měly zájem se zúčastnit. Nemocnice si může vybrat z několika možných variant školení: •

provede si ho sama, prostřednictvím úseku vzdělávání a svých zaměstnanců pro tento účel určených,

•

další možností je spolupráce s vysokými školami,

•

poslední a zároveň

nejvíce nákladnou možností je využití komerčních

společností.

4.3.1 Nemocnice si školení provede sama V případě, že si nemocnice bude provádět školení sester sama, pro výpočet nákladů na školení musíme brát v úvahu ušlé mzdy a režie. Dále je potřeba zajistit prostory, ve kterých školení bude probíhat. Informace o cenách, které nemocnice vynaloží na školení svých zdravotních sester bohužel nebyly zjištěny.

4.3.2 Spolupráce s univerzitou Nemocnice může zajistit lektora, který pracuje na univerzitě v oboru vedení lidí. Průměrná komerční cena činí 500-750 Kč/hod. Tato informace byla získána z internetových stránek Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy České republiky [25]. Nemocnice může využít nabídky na vnitrofiremní vzdělávání od brněnské International Business School [24]. Na základě telefonického hovoru byla zjištěna cena 5001000 Kč za hodinu výuky lektorem. Ceny se pohybují v rozmezí 3000-3900 Kč za celodenní školení a 2000 Kč za půldenní školení. Celodenní školení trvají přibližně 6 až 8 hodin,

53

půldenní školení probíhají 4 hodiny. Výuková hodina trvá 60 minut, nebo po dohodě 45 minut.

4.3.3 Využití komerčních společností Školení nabízí nespočetné množství společností, podrobněji bude popsána nabídka společnosti TUTOR, která poskytuje vhodné školení. Tato společnost nabízí velké množství seminářů, školení a vzdělávacích kurzů, které jsou zaměřeny na různé oblasti profesního života, např. marketingovou, personalistickou, manažerskou. Dále nabízí specializovaná školení, profesní semináře v angličtině a připravují odborná školení na zakázku. Pro vrchní a staniční sestry bude z nabídky nejlepší kurz vedení lidí. Kurz je dvoudenní, určený pro 12 osob. Čas výuky je od 9:00 do 16:00. Místo konání Tutor, s.r.o. – U Půjčovny 952/2, 110 00 Praha. Cena bez DPH činí 5 999 Kč na osobu. Podrobnější informace jsou uvedeny v příloze číslo 7. Pokud by se kurzu účastnily všechny staniční a vrchní sestry, které pracují v Nemocnici Třebíč, potom by cena činila 257 957 Kč. 5 999 × 43 = 257 957 Kč V případě, že by se kurzu zúčastnili sestry, které vyplnily dotazník, cena by činila 53 991 Kč. 5 999 × 9 = 53 991 Kč Pokud by se kurzů účastnily pouze sestry, které projevily o tento kurz zájem 41 993 Kč. 5999 × 7 = 41 993 Kč Společnost TUTOR poskytuje slevu v případě že jde o kolegy z jedné firmy. V případě 2 kolegů z jedné firmy činí sleva 5 %, v případě 3 kolegů z jedné firmy činí sleva 10 % a pokud je kolegů z jedné firmy 4 a více, sleva činí dokonce 15 %. Nemocnici by byla poskytnuta největší sleva, když se zúčastní všechny nadřízené sestry, které v ní pracují. Dalšími vhodnými nabídkami jsou SOVA STUDIO a Studio W, jejichž nabídka je uvedena v přílohách č. 8 a 9. Cenově nejvýhodnější kurz poskytuje výše uvedená společnost Tutor. V nemocnici bych také doporučila nějaký lepší způsob motivace svých podřízených. Staniční sestry nejsou dostatečně motivovány k postupu a podle mého názoru je postup těchto sester velmi dobrým řešením. Tyto sestry se podceňují a myslí si, že nemají předpoklady na to, aby dosáhly pozice vrchní sestry. Malou motivaci je možno sledovat také u všeobecných sester. Sestry především nechtějí řídit lidi, ale to vše je důsledkem špatné motivace a určitě se na tom podílí nadřízené sestry.

54

5. Diskuze Tématem bakalářské práce je analýza a hodnocení manažerských kompetencí zdravotních sester v Nemocnici Třebíč. Analýza byla provedena pomocí dotazníkového šetření. Toto šetření je použitelné i na vedoucího lékaře a primáře, protože pracují na stejné řídící úrovni jako vrchní a staniční sestry. Pro ještě větší zkvalitnění kompetencí by bylo třeba udělat podrobnější analýzu zaměřenou na konkrétní kompetence, tj. šetření, které by se jednotlivým kompetencím věnovalo více a do hloubky. Analýza provedená v této práci se zaměřuje na kompetence pouze obecně. Počty podřízených jsou na jednotlivých oddělení různé, viz. příloha. Z toho tedy vyplývá, že požadavky na vrchní a staniční sestry se budou lišit v závislosti na počtech podřízených. Více znalostí a dovedností bude pro výkon své práce potřebovat sestra, která bude řídit více podřízených sester. Náročnější práce vyžaduje odpovídající rozsah kompetencí. Od toho se bude odvíjet potřeba dalšího vzdělávání jednotlivých vrchních a staničních sester. U některých sester bude potřeba více školení. Kompetence jsou obecně určeny pro komerční sféru, ale jak vyplývá z provedeného dotazníkového šetření, manažerské kompetence jsou nezbytné pro jakoukoliv řídící pozici, ať se jedná o komerční nebo nekomerční sféru. Z toho tedy plyne, že je lze použít ve zdravotnictví, i když je to nekomerční sféra. Kompetence jsou souhrn znalostí, zkušeností, dovedností, vlastností a dalších znaků manažera, které jsou pro výkon jeho práce nezbytné. A zdravotní sestra, která řídí lidi v tak náročném prostředí, jako zdravotnictví bezesporu je, by měla tyto kompetence mít. Jen těžko by vrchní nebo staniční sestra řídila své podřízené, bez znalostí z oblasti vedení lidí. Z provedeného šetření lze pozorovat, že všechny vrchní a staniční sestry považují řídící dovednosti za nezbytné a názor podřízených je, že znalosti v oblasti vedení lidí jsou pro jejich nadřízené nezbytné. Návrh řešení, který zahrnuje kurz pro sestry na řídících pozicích poskytne sestrám znalosti, otázkou však zůstává, zda tím získají i dovednosti, respektive přemění nabyté znalosti z proběhlého kurzu do jejich praktické aplikace – své dovednosti. Pro rozvoj dovedností je důležitá spíše praxe, zkušenosti a osobnost každého manažera.

55

6. Závěr Cílem bakalářské práce bylo zhodnotit současný stav manažerských kompetencí pracovníků na střední úrovni řízení v oblasti zdravotnictví. Ke zjištění úrovně manažerských kompetencí bylo použito dotazníkové šetření. Dotazník byl určen třem skupinám zdravotních sester. Bylo distribuováno 438 dotazníků a celková návratnost činila pouhých 21,46 %. Sestry na řídících pozicích absolvovaly v 78 % středoškolské vzdělání s maturitou a ve 22 % vyšší odbornou školu. V Nemocnici Třebíč převažují neformální vztahy založené na demokratickém řízení staničních a vrchních sester. Všeobecné sestry (96 %) považují řídící dovednosti v práci vrchní a staniční sestry za nezbytné. Všechny vrchní a staniční sestry považují tyto dovednosti pro svou pozici za nezbytné. Sestry na řídících pozicích si v 89 % myslí, že řídící dovednosti zvládají. Všeobecné i staniční sestry jsou s řídícími dovednostmi svých nadřízených ve většině případů spokojeny a myslí si, že je zvládají. Znalosti z oblasti vedení lidí získaly vrchní a staniční sestry v průběhu své praxe ve 44 % a ze školení také ve 44 %. O školení v oblasti managementu mají sestry v řídících pozicích (staniční a vrchní sestra) zájem v 78 %. Téměř 83 % všeobecných sester v budoucnu nemá zájem řídit lidi. Staniční sestry také nemají zájem řídit lidi, i když je už řídí. Sestry si uvědomují náročnost této pozice. Na otázku, zda by se nadřízené sestry měly dále vzdělávat v oblasti vedení lidi nebyly odpovědi zcela jednoznačné. Všeobecné sestry v 56 % sdílí názor, že by se jejich nadřízená staniční sestra měla dále vzdělávat. Staniční sestry si v 54 % myslí, že by se jejich nadřízená vrchní sestra měla dále vzdělávat. Nemocnici bylo doporučeno školení pro staniční a vrchní sestry v oblasti managementu. Pozice zdravotní sestry vyžaduje neustálé vzdělávání a doplňování jejich znalostí. Školení si může nemocnice provést sama nebo s využitím lektora, který pracuje na univerzitě a poslední možností je oslovení komerčních společností. Závěrem lze říci, že manažerské kompetence zdravotních sester jsou na dobré úrovni. V posledních letech neustále rostou požadavky, kladené na řídící pozice a proto je potřebné další vzdělávání sester a rozšiřování jejich znalostí a dovedností.

56

7. Seznam použité literatury [1] ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 968 s. ISBN 80-7169-614-5. [2] BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 724 s. ISBN 80-85839-45-8.

[3] DURDISOVÁ, J. Ekonomika zdraví. 1. vyd. Praha: Oeconomica, 2005. 228 s. ISBN 80245-0998-9.

[4] GLADKIJ, I. a kol. Management ve zdravotnictví. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 380 s. ISBN 80-7226-996-8.

[5] GLADKIJ, I. Zdravotní politika, zdraví, zdravotnictví. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2002. 111 s. ISBN 80-244-0500-8.

[6] JAROŠOVÁ, D. Organizace a řízení ve zdravotnictví. 2. vyd. Ostrava: Ostravská univerzita v Ostravě, 2008. 110 s. ISBN 978-80-7368-605-5.

[7] KOTRBA, T. Analýza odvětví zdravotnictví. In MendelNet 2007. Sekce: Management. Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně: Brno, 2007. str.695-705. ISBN 978-80903966-6-1.

[8] KOVÁCS, J. Manažerské dovednosti. 1. vyd. Ostrava: VŠB-TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA, Ekonomická fakulta, 2007. 206 s. ISBN 978-80-248-1423-0.

[9] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.

[10] KRONTORÁD, F., TRČKA, M. Manažerské standardy ve veřejné správě. 1. vyd. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti: 2005. 89 s. ISBN 80-02-01769-2.

57

[11] KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence: způsobilosti výjimečných manažerů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 183 s. ISBN 80-247-0698-9.

[12] LEDNICKÝ, V. Základy managementu. 5. vyd. Ostrava, 2007. 170 s. ISBN 978-807329-148-8.

[13] LEDNICKÝ, V. a kol. Manažerské dovednosti. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2004. 146 s. ISBN 80-7248-229-7.

[14] PAPEŠ, Z., ULRICH, M. Zdravotnická ekonomika: Úvod. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2002. 85 s. ISBN 80-244-0567-9.

[15] PLAMÍNEK, J., FIŠER, R. Řízení podle kompetencí: management by competencies v praxi.. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 180 s. ISBN 80-247-1074-9.

[16] POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2002. 156 s. ISBN 80-7157-633-6.

[17] PRYMULA, R., ANTOŠ, K., BERAN, J. Základy managementu ve zdravotnictví I. 1. vyd. Hradec Králové: Vojenská lékařská akademie Jana Evangelisty Purkyně, 1995. 152 s. ISBN 80-85109-87-5. [18] PRYMULA, R., BERAN, J., ŠPLIŇO, M., ANTOŠ, K. Základy managementu ve zdravotnictví II. Zdravotnické systémy. 1. vyd. Hradec Králové: Vojenská lékařská akademie Jana Evangelisty Turkyně v Hradci Králové, 1995. 131 s. ISBN 80-85109-99-9.

[19] SKOŘEPA, L. Řízení a manažerské dovednosti. 1. vyd. České Budějovice: Vysoká škola evropských a regionálních studií, 2007. 186 s. ISBN 978-80-86708-42-3.

[20] STÝBLO, J. Management a lidé ve firmě. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2008. 102 s. ISBN 978-80-86754-98-7.

[21] VEBER, J. a kol. Management. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 700 s. ISBN 807261-029-5.

58

[22] VOMELA, J. Zdravotní péče: základy pro studenty oboru biomedicíncké inženýrství. 1. vyd.Brno: Vysoké učení technické v Brně, 2003. 114 s. ISBN 80-214-2344-7.

[23] Zákon č. 96/2004 Sb. ze dne 4. února o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče a o změně některých souvisejících zákonů (zákon o nelékařských zdravotnických povoláních).

[24] Brno International Business School. [on-line]. [cit. 2009-04-28]. Dostupné z:

[25] Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy České republiky. [on-line]. [cit. 2009-05-07]. Dostupné z:

[26] Nemocnice Třebíč [on-line]. [cit. 2009-01-29]. Dostupné z:

[27] SOVA STUDIO. [on-line]. [cit. 2009-04-28]. Dostupné z:

[28] Studio W. [on-line]. [cit. 2009-04-28]. Dostupné z:

[29] Trexima, spol. s r.o. [on-line]. [cit. 2009-04-10]. Dostupné z:

[30] Tutor, s.r.o. [on-line]. [cit. 2009-04-10]. Dostupné z:

[31] Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR [on-line]. [cit. 2009-01-29]. Dostupné z: 59

8. Seznam tabulek a grafů Seznam grafů a obrázků Graf 1: Struktura pracovníků (v přepočteném počtu) ve zdravotnictví podle druhu zařízení v roce 2007 ............................................................................................................................... 18 Graf 2: Počet zdravotních pracovníků v letech 2000-2007 ...................................................... 19 Graf 3: Vývoj průměrné hrubé mzdy v letech 2006-2008........................................................ 20 Obr. 1: Logo Nemocnice Třebíč............................................................................................... 31 Graf 4: Celkový počet pracovníků organizace v letech 2003-2008 ......................................... 34 Graf 5: Podíl jednotlivých kategorií v roce 2008 ..................................................................... 35 Graf 6: Převažující vztahy na pracovišti dle názoru všeobecných sester a vrchních a staničních sester ......................................................................................................................................... 39 Graf 7: Řídící dovednosti nadřízené jsou pro tuto pozici dle názoru všeobecné a staniční sestry......................................................................................................................................... 41 Graf 8: S výkonem povolání staniční sestry je všeobecná sestra a staniční sestra................... 44 Graf 9: Z hlediska znalostí z oblasti vedení lidí dotazované sestry.......................................... 49

60

Seznam tabulek Tab. 1: Vývoj výdajů ve zdravotnictví v letech 2003-2005 ..................................................... 16 Tab. 2: Rozdělení zdravotnických zařízení dle zřizovatele v roce 2007 .................................. 16 Tab. 3: Počty jednotlivých druhů zdravotnických zařízení v letech 2000-2007 ...................... 17 Tab. 4: Příjmy a výdaje na zdravotní pojištění v mil. Kč v letech 2000-2007 ......................... 17 Tab. 5: Přepočtené počty pracovníků v letech 2003-2008 ....................................................... 33 Tab. 6: Průměrné platy v Kč v Nemocnici Třebíč v letech 2003-2008.................................... 35 Tab. 7: Hospodářský výsledek v tis. Kč v letech 2003-2008 ................................................... 36 Tab. 8: Návratnost dotazníků ................................................................................................... 37 Tab. 9: Nejvyšší ukončené vzdělání u cílových skupin výzkumu............................................ 38 Tab. 10: Délka pracovní praxe u cílových skupin výzkumu .................................................... 38 Tab. 11: V komunikaci se svou nadřízenou preferují všeobecná a staniční sestra................... 40 Tab. 12: Řídící dovednosti nadřízená podle názoru všeobecné a staniční sestry ..................... 42 Tab. 13: Styl řízení lidí nadřízené podle názoru všeobecné a staniční sestry .......................... 42 Tab. 14: V oblasti pracovní motivace nadřízená podle názoru všeobecné a staniční sestry .... 43 Tab. 15: V oblasti hodnocení práce je podle názoru všeobecných a staničních sester nadřízená .................................................................................................................................................. 44 Tab. 17: Jednotlivé instrukce a pokyny k pracovním úkolům jsou nadřízenou dle názoru všeobecné sestry a staniční sestry zadávány............................................................................. 46 Tab. 18: Pokud něčemu ve své práci všeobecná a staniční sestra nerozumí a má problém ..... 47 Tab. 19: Pro práci na manažerskou pozici se podle všeobecné sestry a vrchní a staniční sestry .................................................................................................................................................. 48 Tab. 20: Typ školy, kde sestry získaly znalosti z oblasti managementu .................................. 50 Tab. 21: O školení v oblasti managementu by všeobecná sestra a vrchní a staniční sestra ..... 50 Tab. 22: Měla by se nadřízená více vzdělávat v oblasti řízení lidí?......................................... 51 Tab. 23: Preference všeobecných sester v budoucnu ............................................................... 52 Tab. 24: Preference staničních sester v budoucnu.................................................................... 52

61

9. Seznam příloh Příloha č. 1: Dotazník pro všeobecnou sestru Příloha č. 2: Dotazník pro staniční sestru Příloha č. 3: Dotazník pro vrchní a staniční sestru Příloha č. 4: Zákon č. 96/2004 Sb. Příloha č. 5: Počty roznesených dotazníků na jednotlivá pracoviště Nemocnice Třebíč Příloha č. 6: Organizační struktura Nemocnice Třebíč Příloha č. 7: Nabídka společnosti Tutor Příloha č. 8: Nabídka společnosti SOVA STUDIO Příloha č. 9: Nabídka společnosti Studio W

62

10. Přílohy Příloha č. 1: Dotazník pro všeobecnou sestru Dobrý den, dovolte abych se krátce představil, jmenuji se Ing. Tomáš Kotrba a jsem studentem doktorského stupně studia na Provozně ekonomické fakultě, Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně. Ve své disertační práci se zabývám vztahem všeobecných sester k jejich vedoucím pracovníkům. Rád bych Vás tímto požádal o vyplnění anonymního dotazníku, jehož výsledky budu statisticky zpracovávat a poslouží nejen jako podklady pro moji práci, ale také pro zlepšení řízení ve Vaší organizaci. Při vyplňování zvolte prosím vždy jen jedinou odpověď – pokud není dovoleno více. Mnohokrát děkuji za ochotu a Váš čas. Ing. Tomáš Kotrba

1. Vaše nejvyšší ukončené vzdělání je: a) Středoškolské s maturitou. b) Vyšší odborná škola. c) Vysokoškolské (ukončeno titulem Bc.). d) Vysokoškolské (ukončeno titulem Mgr.). 2. Délka Vaše pracovní praxe je: a) Do 1-2 let (včetně). b) Nad 3-5 let (včetně). c) Více jak 5 let (vypište prosím kolik let praxe) ………………….. 3. Na našem pracovišti převažují vztahy: a) Formální (např. vykání, odstup, striktní rozlišování funkcí, pozic, autorit). b) Neformální (např. tykání, kamarádské a přátelské vztahy). c) Nedokáži posoudit. 4. Myslím si, že řídící dovednosti v práci staniční sestry jsou pro tuto pozici: a) Nezbytné. b) Nejsou nezbytné. 5. Řídící dovednosti (motivace, plánování práce, rozdělování dílčích úkolů) staniční sestra: a) Zvládá dokonale, bez problémů. b) Zvládá, ale s potížemi. c) Nezvládá, ale má podle mého názoru zájem to změnit. d) Nezvládá a podle mne nemá zájem to změnit. 6. Z hlediska využití času staniční sestra podle Vašeho názoru: a) Dokáže hospodařit s časem efektivně. b) Hospodaří s ním velmi neefektivně. c) Nedokáži posoudit. 7. V oblasti pracovní motivace staniční sestra: a) Umí motivovat své podřízené k práci. b) Neumí motivovat své podřízené k práci. c) Nedokáži posoudit

8. V oblasti hodnocení práce všeobecných sester je podle mne staniční sestra: a) Spravedlivá. b) Nespravedlivá. 9. Styl řízení lidí mojí staniční sestry je spíše: a) Autoritativní (používá převážně příkazy, rozkazy, direktivní styl). b) Demokratický (panuje přátelská kolegiální atmosféra, nadřízená nás bere jako partnery). c) Liberální (nadřízená nás vůbec nevede, každý si dělá, co chce, vše se samo vyřeší). d) Kombinace všech výše popsaných stylů. 10. V komunikaci se svojí staniční sestrou bych preferovala spíše: a) Neformální vztah (tykání). b) Formální vztah (vykání, profesní odstup). 11. Jednotlivé instrukce a pokyny k pracovním úkolům jsou staniční sestrou zadávány: a) Naprosto jasně a zřetelně (vím, co se ode mne očekává a rozumím příkazům). b) Většinou jasně. c) Většinou nejasně, nezřetelně (musím se často ptát, zjistit si další informace). 12. Pokud něčemu ve své práci nerozumím a mám problém (možnost více odpovědí): a) Zeptám se své staniční sestry a ta mi většinou poradí , pomůže. b) Zeptám se své staniční sestry a ta mi většinou neporadí , nepomůže. c) Zeptám se svých kolegyň, kolegů, spolupracovnic, spolupracovníků. d) Neptám se raději nikoho. 13. S výkonem povolání své staniční sestry jsem: a) Rozhodně spokojená. b) Spíše spokojená. c) Spíše nespokojená. d) Rozhodně nespokojená. 14. Pro práci na manažerskou pozici se podle mne: a) Člověk musí narodit (musí to být přirozený vedoucí, vrozené vlastnosti jsou nejdůležitější). b) Řízení se dá naučit, získat praxi a praktické zkušenosti. c) Je důležitá kombinace obou výše popsaných faktorů. 15. Z hlediska znalostí z oblasti vedení lidí (možno volit více odpovědí): a) Mám základy ze školy. b) Mám základy ze školení, kterých jsem se zúčastnila. c) Mám zkušenosti ze své praxe, předchozího zaměstnání. d) Nemám základy ze školy. 16. Pokud jste zvolili, že jste ve škole získali znalosti z oblasti managementu, zakroužkujte prosím, který stupeň vzdělání Vám nejvíce v této oblasti pomohl. V opačném případě pokračujte další otázkou. a) Střední zdravotnická škola. b) Vyšší odborná škola. c) Vysoká škola. 17. O školení v oblasti managementu (řídících dovedností) bych: a) Měla zájem. b) Neměla zájem.

18. Měla by se Vaše nadřízená více vzdělávat v oblasti řízení lidí? a) Ano b) Ne 19. V budoucnu bych také ráda: a) Dosáhla pozice staniční sestry, myslím si, že na to mám předpoklady. b) Dosáhla pozice staniční sestry, bohužel na to nejspíše nemám prozatím předpoklady. c) Nechci řídit lidi. 20. Probíhají na Vašem pracovišti porady? a) Ano a jsou pravidelné. b) Ano, nepravidelně. c) Ne. 21. Těchto porad se: a) Pravidelně zúčastňuji. b) Nepravidelně zúčastňuji. c) Neúčastním vůbec. 22. Pokud se porad účastníte, tak (v opačném případě přeskočte následující dvě otázky): a) S jejich průběhem jsem spokojená. b) S jejich průběhem jsem nespokojená. 23. Porady jsou vedeny: a) Direktivně staniční sestrou (není prostor pro návrhy a připomínky účastníků). b) Demokraticky (staniční sestra je řídí, ale je prostor pro diskusi, prosazení svého názoru). c) Mají volný průběh (nikdo je neřídí). Mnohokrát děkuji za vyplnění dotazníku. Zdroj: Ing. Tomáš Kotrba

Příloha č. 2: Dotazník pro staniční sestru Dobrý den, dovolte abych se krátce představil, jmenuji se Ing. Tomáš Kotrba a jsem studentem doktorského stupně studia na Provozně ekonomické fakultě, Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně. Ve své disertační práci se zabývám vztahem všeobecných sester k jejich vedoucím pracovníkům. Rád bych Vás tímto požádal o vyplnění anonymního dotazníku, jehož výsledky budu statisticky zpracovávat a poslouží nejen jako podklady pro moji práci, ale také pro zlepšení řízení ve Vaší organizaci. Při vyplňování zvolte prosím vždy jen jedinou odpověď – pokud není dovoleno více. Mnohokrát děkuji za ochotu a Váš čas. Ing. Tomáš Kotrba 1. Myslím si, že řídící dovednosti v práci vrchní sestry jsou pro tuto pozici: a) Nezbytné. b) Nejsou nezbytné. 2. Řídící dovednosti (motivace, plánování práce, rozdělování dílčích úkolů) vrchní sestra: a) Zvládá dokonale, bez problémů. b) Zvládá, ale s potížemi. c) Nezvládá, ale má podle mého názoru zájem to změnit. d) Nezvládá a podle mne nemá zájem to změnit. 3. Z hlediska využití času vrchní sestra podle Vašeho názoru: a) Dokáže hospodařit s časem efektivně. b) Hospodaří s ním velmi neefektivně. c) Nedokáži posoudit. 4. V oblasti pracovní motivace vrchní sestra: a) Umí motivovat své podřízené k práci. b) Neumí motivovat své podřízené k práci. c) Nedokáži posoudit. 5. V oblasti hodnocení práce staničních je podle mne vrchní sestra: a) Spravedlivá. b) Nespravedlivá. 6. Styl řízení lidí vrchní sestry je spíše: a) Autoritativní (používá převážně příkazy, rozkazy, direktivní styl). b) Demokratický (panuje přátelská kolegiální atmosféra, nadřízená nás bere jako partnery). c) Liberální (nadřízená nás vůbec nevede, každý si dělá, co chce, vše se samo vyřeší). d) Kombinace všech výše popsaných stylů. 7. V komunikaci se svojí vrchní sestrou bych preferovala spíše: a) Neformální vztah (tykání). b) Formální vztah (vykání, profesní odstup). 8. Jednotlivé instrukce a pokyny k pracovním úkolům jsou vrchní sestrou zadávány: a) Naprosto jasně a zřetelně (vím, co se ode mne očekává a rozumím příkazům). b) Většinou jasně. c) Většinou nejasně, nezřetelně (musím se často ptát, zjistit si další informace). 9. Pokud něčemu ve své práci nerozumím a mám problém (možnost více odpovědí): a) Zeptám se své vrchní sestry a ta mi většinou poradí , pomůže. b) Zeptám se své vrchní sestry a ta mi většinou neporadí , nepomůže. c) Zeptám se svých kolegyň, kolegů, spolupracovnic, spolupracovníků.

d) Neptám se raději nikoho. 10. S výkonem povolání své vrchní sestry jsem: a) Rozhodně spokojená. b) Spíše spokojená. c) Spíše nespokojená. d) Rozhodně nespokojená. 11. Měla by se vrchní sestra více vzdělávat v oblasti řízení lidí? a) Ano b) Ne 12. V budoucnu bych také ráda: a) Dosáhla pozice vrchní sestry, myslím si, že na to mám předpoklady. b) Dosáhla pozice vrchní sestry, bohužel na to nejspíše nemám prozatím předpoklady. c) Nechci řídit lidi. 13. Probíhají na Vašem pracovišti porady s vrchní sestrou? a) Ano, jsou pravidelné. b) Ano, jsou nepravidelné. c) Ne. 14. Těchto porad se: a) Pravidelně zúčastňuji. b) Nepravidelně zúčastňuji. c) Neúčastním vůbec. 15. Pokud se porad účastníte, tak (v opačném případě přeskočte následující dvě otázky): a) S jejich průběhem jsem spokojená. b) S jejich průběhem jsem nespokojená. 16. Porady jsou vedeny: a) Direktivně vrchní sestrou (není prostor pro návrhy a připomínky účastníků). b) Demokraticky (vrchní sestra je řídí, ale je prostor pro diskusi, prosazení svého názoru). c) Mají volný průběh (nikdo je neřídí).

Mnohokrát děkuji za vyplnění dotazníku. Zdroj: Ing. Tomáš Kotrba

Příloha č. 3: Dotazník pro vrchní a staniční sestru Dobrý den, dovolte abych se krátce představil, jmenuji se Ing. Tomáš Kotrba a jsem studentem doktorského stupně studia na Provozně ekonomické fakultě, Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně. Ve své disertační práci se zabývám vztahem všeobecných sester k jejich vedoucím pracovníkům. Rád bych Vás tímto požádal o vyplnění anonymního dotazníku, jehož výsledky budu statisticky zpracovávat a poslouží nejen jako podklady pro moji práci, ale také pro zlepšení řízení ve Vaší organizaci. Při vyplňování zvolte prosím vždy jen jedinou odpověď – pokud není dovoleno více. Mnohokrát děkuji za ochotu a Váš čas. Ing. Tomáš Kotrba 1. V současné době pracuji na pozici: a) Vrchní sestra. b) Staniční sestra. 2. Vaše nejvyšší ukončené vzdělání je: a) Středoškolské s maturitou. b) Vyšší odborná škola. c) Vysokoškolské (ukončeno titulem Bc.). d) Vysokoškolské (ukončeno titulem Mgr.). 3. Délka Vaše pracovní praxe je: a) Do 1-2 let (včetně). b) Nad 3-5 let (včetně). c) Více jak 5 let (vypište prosím kolik let praxe) ………….…... 4. Se svými řídícími dovednostmi jsem: a) Rozhodně spokojená. b) Spíše spokojená. c) Spíše nespokojená. d) Rozhodně nespokojená. 5. Myslím si, že vysvětluji pracovní úkoly svým podřízeným: a) Naprosto jasně a zřetelně. b) Většinou jasně. c) Nejasně. 6.

Při řešení problémů, nejasností se domnívám, že se mé podřízené (můžete zvolit více možností): a) Nebojí se zeptat, přijít si pro radu. b) Neptají se, raději vše vyřeší sami nebo za pomocí kolegyň, kolegů. c) Neptají se z různých důvodů.

7. Styl mého vedení je spíše: a) Autoritativní (používám převážně příkazy, rozkazy, direktivní styl). b) Demokratický (panuje přátelská kolegiální atmosféra, podřízené beru jako partnery). c) Liberální (podřízené vůbec nevedu, každý si dělá, co chce, vše se vždy samo vyřeší). d) Kombinace všech výše popsaných stylů. 8. Na našem pracovišti převažují vztahy: a) Formální (např. vykání, odstup, striktní rozlišování funkcí, pozic, autorit). b) Neformální (např. tykání, kamarádské a přátelské vztahy). c) Nedokáži posoudit.

9. V komunikaci se svými podřízenými preferuji spíše: a) Neformální vztah (tykání). b) Formální vztah (vykání, profesní odstup). 10. Řídící dovednosti (motivace, plánování práce, rozdělování dílčích úkolů): a) Zvládám bez problémů. b) Zvládám, ale s potížemi. c) Nezvládám, ale mám zájem to změnit. d) Nezvládám a nemám zájem to změnit. 11. Myslím si, že řídící dovednosti jsou pro moji pracovní pozici: a) Nezbytné. b) Nejsou nezbytné. 12. Z hlediska využití času se domnívám, že: a) Dokáži hospodařit s časem efektivně. b) Hospodařím s ním velmi neefektivně. c) Nedokáži posoudit. 13. Pro práci na manažerskou pozici se podle mne: a) Člověk musí narodit (musí to být přirozený vedoucí, vrozené vlastnosti jsou nejdůležitější). b) Řízení lidí se dá naučit, získat praxi a praktické zkušenosti. c) Je důležitá kombinace obou výše popsaných faktorů. 14. Z hlediska znalostí z oblasti vedení lidí (možno volit více odpovědí): a) Mám základy ze školy. b) Mám základy ze školení, kterých jsem se zúčastnila. c) Mám zkušenosti ze své praxe, předchozího zaměstnání. d) Nemám základy ze školy. 15. Pokud jste zvolili, že jste ve škole získali znalosti z oblasti managementu, zakroužkujte prosím, který stupeň vzdělání Vám nejvíce v této oblasti pomohl. V opačném případě pokračujte další otázkou. a) Střední zdravotní škola. b) Vyšší odborná škola. c) Vysoká škola. 16. O školení v oblasti managementu (řídících dovedností) bych: a) Měla zájem. b) Neměla zájem. 17. Probíhají na Vašem pracovišti porady? a) Ano a jsou pravidelné. b) Ano, nepravidelně. c) Ne. 18. Pokud se na Vašem pracovišti porady konají tak: a) S jejich průběhem jsem spokojená. b) S jejich průběhem jsem nespokojená. 19. Kdo řídí porady, které jsou určeny pro Vaše podřízené? a) Já sama. b) Někdo jiný.

20. Pokud řídíte porady sama, tak využíváte především: a) Direktivní styl (vše mám pod kontrolou, není mnoho prostoru pro připomínky podřízených). b) Demokraticky (řídím porady, ale dávám prostor pro uplatnění názoru podřízených). c) Mají volný průběh (neřídím je, každý si říká co chce). 21. Řízení porad: a) Zvládám dokonale, mám dostatek zkušeností, praxe. b) Nezvládám dokonale, potřebovala bych absolvovat školení, získat více zkušeností. Mnohokrát děkuji za vyplnění dotazníku. Zdroj: Ing. Tomáš Kotrba

Příloha č. 4: Zákon č. 96/2004 Sb. ze dne 4. února o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče a o změně některých souvisejících zákonů (zákon o nelékařských zdravotnických povoláních). Odborná způsobilost k výkonu povolání všeobecné sestry se získává absolvováním a) nejméně tříletého akreditovaného zdravotnického bakalářského studijního oboru pro přípravu všeobecných sester, b) nejméně tříletého studia v oboru diplomovaná všeobecná sestra na vyšších zdravotnických školách, c) vysokoškolského studia ve studijních programech a studijních oborech psychologie - péče o nemocné, pedagogika - ošetřovatelství, pedagogika - péče o nemocné, péče o nemocné nebo učitelství odborných předmětů pro střední zdravotnické školy, pokud bylo studium prvního ročníku zahájeno nejpozději v akademickém roce 2003/2004, d) tříletého studia v oboru diplomovaná dětská sestra nebo diplomovaná sestra pro psychiatrii na vyšších zdravotnických školách, pokud bylo studium prvního ročníku zahájeno nejpozději ve školním roce 2003/2004, e) studijního oboru všeobecná sestra na střední zdravotnické škole, pokud bylo studium prvního ročníku zahájeno nejpozději ve školním roce 2003/2004, f) studijního oboru zdravotní sestra, dětská sestra, sestra pro psychiatrii, sestra pro intenzivní péči, ženská sestra nebo porodní asistentka na střední zdravotnické škole, pokud bylo studium prvního ročníku zahájeno nejpozději ve školním roce 1996/1997, nebo g) tříletého studia v oboru diplomovaná porodní asistentka na vyšších zdravotnických školách, pokud bylo studium prvního ročníku zahájeno nejpozději ve školním roce 2003/2004. Všeobecná sestra, která získala odbornou způsobilost podle odstavce 1 písm. e) až g), může vykonávat své povolání bez odborného dohledu až po 3 letech výkonu povolání všeobecné sestry. Do té doby musí vykonávat své povolání pouze pod odborným dohledem. Povinnost podle věty prvé se nevztahuje na všeobecné sestry, které po získané odborné způsobilosti absolvovaly vysokoškolské studium ošetřovatelského zaměření nebo které získaly specializovanou způsobilost podle § 96 odst. 3. Za výkon povolání všeobecné sestry se považuje poskytování ošetřovatelské péče. Dále se všeobecná sestra ve spolupráci s lékařem nebo zubním lékařem podílí na preventivní, léčebné, diagnostické, rehabilitační, neodkladné nebo dispenzární péči. Zdroj: Zákon č. 96/2004 Sb. [23]

Příloha č. 5: Počty roznesených dotazníků na jednotlivá pracoviště Nemocnice Třebíč Seznam pracovišť Nemocnice Třebíč Oddělení ARO Dětské Dětská JIP Novorozenecké Novorozenecká JIP Dětské celkem: Chirurgie ambulance Chirurgie I Chirurgie II Chirurgie III Chirurgie JIP Chirurgie celkem: Gynekologie ambulance Gynekologie Šestinedělí I Porodní sál: Gynekologie celkem: Infekční celkem: Interní ambulance Interna A Interna B Dialýza Interna celkem JIP UNP celkem: Kožní celkem: LDN Třebíč I LDN Třebíč II LDN Třebíč celkem: LDN Moravské Budějovice I LDN Mor.Budějovice II LDN Mor. Budějovice celkem: Neurologie celkem: Oční celkem: COS celkem ORL celkem: Ortopedie ambulance Ortopedie Ortopedie JIP Ortopedie celkem: RHB lůžková celkem: TRN celkem: Urologie celkem: Celkem: Zdroj: Ing. Tomáš Kotrba

Počty dotazníků 24 10 12 6 10 38 13 9 8 9 19 58 4 11 6 10 31 11 13 11 11 13 48 21 12 11 11 22 13 9 22 13 10 22 8 6 8 6 20 6 14 15 395

Příloha č. 6: Organizační struktura Nemocnice Třebíč Ředitel nemocnice Asistentka ředitele Lékařská knihovna Úsek krizového managementu Soustavný dohled na RO Interní audit Kolegium ředitele Náměstek pro léčebnou péči – úsek léčebné péče Primáři lůžkových oddělení a komplementu Ústavní lékárna Závodní lékař Klinický psycholog Logoped Hygienik

Náměstek pro ošetřovatelskou péči – úsek ošetřovatelské péče Vedoucí nelékařských pracovníků Oddělení kvality Sociální sestra Sestra závodního lékaře Nutriční terapeutky

Ekonomický náměstek Rozpočet, rozbory, finanční analýzy Pracoviště obchodních vztahů Oddělení frakturace, účetnictví, daní a cenové tvorby Materiálová účtárna, FKSP a pokladna Finanční účtárna Frakturace a cenová tvorba Operativní evidence Oddělení výkaznictví ZP a obchodu Výkaznictví ZP Analýzy a contolling Marketing Oddělení péče o zaměstnance Personalistika a mzdy Vzdělávání zaměstnanců Nábor zaměstnanců

Technický náměstek Strojně-technické oddělení Investice, metrologie, ekologie-odpady Strojní údržba Média, revize, statistika Odpady Sklad MTZ Stavební technik Oddělení léčebné výživy Oddělení údržby a služeb Pracovníci velínu a údržby Vedoucí provozář Provozáři (LDN Mor. Budějovice + Družstevní ulice Třebíč) Podatelna a pronájmy TV Nádvorní četa a vrátní Oddělení informačních technologií Vedoucí údržby IT

Zdroj: Vlastní práce z dokumentů Nemocnice Třebíč [26]

Příloha č. 7: Nabídka společnosti Tutor Proč si zvolit kurz Vedení lidí? • • • • •

Každý manažer a vedoucí pracovník musí efektivně řídit a vést lidi. Pro dosažení výsledků a kvalitní práci je nezbytné výborně motivovat. Kvalitní vedení lidí spočívá ve volbě vhodné komunikační a motivační strategie. Po ukončení kurzu obdržíte CERTIFIKÁT o jeho absolvování. Oběd a občerstvení v ceně kurzu!

Co vám kurz Vedení lidí nabízí? • • • • • • • •

Komunikační techniky a dovednosti, struktura komunikace. Motivační proces zaměstnanců a sebe sama. Vlastnosti, které jsou projevem dobrého manažera. Harmonizace všech činností vedoucí k dosažení stanovených cílů. Týmová komunikace v praxi. Role, která souvisí s vedoucím a řídicím postavením. Fungování zpětné vazby. Systémové vedení lidí.

Cíle kurzu Vedení lidí: • • • • • • •

Zdokonalíte a získáte schopnosti vedoucího pracovníka. Povedete lidi spolehlivým a efektivním způsobem. Budete směřovat práci lidí k samostatnosti a splnění cílů. Naučíte se vhodně a odborně motivovat podřízené. Dosáhnete zlepšení svých pracovních výsledků. Budete komunikovat jasným a přesným způsobem. Podřízení budou s vaším vedením spokojeni.

Pro koho je kurz určen? • • • • •

vedoucí pracovníci manažeři vedoucí týmů personalisté všichni, kteří chtějí vhodně motivovat a vést svoje spolupracovníky

SLEVA: Počet lidí

Sleva %

2 kolegové z jedné firmy 5% 3 kolegové z jedné firmy 10% 4 a více kolegů z jedné firmy 15% Osnova: 1. Komunikace horizontální a vertikální 2. Osoba manažera, komunikační techniky manažera 3. Techniky zpětné vazby (pozitivní usměrňování, pochvala, pokárání)

4. Systém v organizaci 5. Řízení – úkoly manažera (plánování, organizování, vedení, kontrola) 6. Role vedoucího 7. Způsoby zadávání úkolů 8. Jak být dobrým vedoucím (týmová komunikace v praxi) 9. Stanovování cílů 10. Delegování 11. Koučink 12. Sebemotivace a motivace Zdroj: Internetové stránky společnosti TUTOR [30]

Příloha č. 8: Nabídka společnosti SOVA STUDIO Pro: Určeno: Manažerům, majitelům firem, jednatelům, ředitelům, vedoucím pracovníkům všech úrovní, kteří chtějí získat lidi na svou stranu a kteří se chtějí zlepšit ve vedení lidí. Obsah: • • • • • • • • •

Řízení lidí x vedení lidí, jaké dovednosti by měl mít dobrý lídr Styly řízení, techniky pozitivního řízení Jak získat lidi pro své záměry, jak prosazovat svá přání Jak funguje přirozená autorita a respekt Vedení lidí jako klíčový faktor výkonu organizace Jak motivovat lidi, jak získat maximální výkon a loajalitu pracovníků Vliv komunikace na efektivní vedení lidí k výkonu Jak přistupovat k jednotlivci a skupině, jak zadávat motivačně úkoly, stanovovat cíle, jak vhodně a účinně poskytovat zpětnou vazbu, jak a kdy pracovníky chválit a ocenit, jak správně kritizovat Řešení konfliktů na pracovišti Základní zásady podpory týmové práce

Kdy: od 9 do 16:30 hodin po dobu dvou dnů Kde: učebna SOVA STUDIA, Křenová 52 (do navigace nutno zadat Křenová 409/52), Brno, 3. patro Kdo: PhDr. Zdeňka Brázdová certifikovaná lektorka a konzultantka v oblasti řízení lidských zdrojů, trenérka manažerských a obchodních dovedností Metody: Praktické příklady, návody a cvičení, testy, skupinové diskuse, krátké teoretické bloky, nácvik a hraní rolí. Cena: 7 600,00 Kč zahrnuje DPH, písemný materiál, občerstvení, obědy Zdroj: Internetové stránky SOVA STUDIA [27]

Příloha č. 9: Nabídka společnosti Studio W Manažerské kompetence - 2denní Pro: Určeno pro manažery, kteří chtějí zlepšit svůj přístup při vedení druhých, spolupráci s kolegy, se svými nadřízenými i svou pozici ve firmě. Přitom je důležité zachovat takt a zdvořilost a nenechat se vyvést z míry. Cíl: Seznámit účastníky s kompetenčním přístupem a se základními manažerskými kompetencemi tak, aby je dokázali v praxi přesvědčivě využít. Obsah: • • • • • • •

Kompetenční model a jeho použití v manažerské praxi Základní manažerské kompetence - stanovení firemních kompetencí a ověření si, nakolik je ovládáte Návrh individuálního balíčku vlastních manažerských kompetencí a stanovení dalšího postupu k jejich zlepšení Vedení druhých při zkvalitňování jejich základních kompetencí Kompetence zaměřené na vedení lidí, ocenění kvalit pracovníků pomocí kompetenčního přístupu, vhodné styly vedení a jejich použití v praxi, koučování a delegování Kompetence zaměřené na efektivní manažerskou praxi: výběr správných lidí, zapojování a motivace, zpětná vazba a hodnocení, náprava chyb, řešení konfliktů, vytváření synergie Typické situace pro uplatnění manažerských kompetencí - volba priorit své práce v organizaci, přijímání nových pracovníků a jejich výchova, každodenní zpětná vazba, zapojování členů týmu do řešení důležitých problémů, řešení nepříjemných a nejasných situací, politika jako součást manažerské praxe

Metody: Interaktivní forma s důrazem na vlastní zkušenost a zapojení účastníků. Součástí výcviku jsou individuální i týmové práce, videotrénink, testy, hry a modelové situace. Lektor: RNDr. Ladislav Dvořák, CSc. lektor a konzultant v oblasti manažerských dovedností, člen Evropské asociace gestalt terapeutů Místo konání: učebna Studia W Karlovo náměstí 3, 1. patro, Praha 2 Čas kurzu: 09:00 - 17:00 Cena: 8600 Kč (bez 19% DPH, oběd a další občerstvení je v ceně kurzu) Zdroj: Internetové stránky Studia W [28]