magazine Consultancy special Consultancy recruitment proces: Een overzicht Nieuws uit de pijlers: Roeiers meeste kans op top baan na OS2012

1 magazine financiële studievereniging

Amsterdam

Jaargang 17 september 2012

Consultancy special Consultancy recruitment proces: Een overzicht Nieuws uit de pijlers: Roeiers meeste kans op top baan na OS2012 Alumni aan het woord: ‘Consultant turned Cook’ “Restore trust? Not so fast!” – R.M. KRAMER

It’s all about trust. magazine

by:

Galina Hale Maartje Visser Brian Tjemkes Petrosjan Damen Albert-Jan Schepers Otto Koppius Lex Hoogduin Peter Wierts 1 Roderick M. Kramer

© 2012: Ernst & Young Nederland LLP. All Rights Reserved.

Geen Barcelona. Geen Madrid. Geen New York. Wel aan de top geweest. Een echte, intensieve kennismaking. Met onze professionals. Met onze klanten. En met onze manier van werken. Schrijf je nu in voor de EY Xperience Accountancy en Advisory 2012. Van 14 t/m 17 november. Kijk op ey.nl/EYXperience.

EY Xperience. De beste business course. Gewoon in Nederland.

2

magazine

Voorwoord Inhoud FSA Magazine Jaargang 17 Editie 1 Colofon Redactie FSA Magazine Floor Wolters en Amber Harms Gast-redactie Fiducie Kjell Mulder en Anneloes van Golstein Brouwers

Met dank aan Aarno Keijzer, Claire van der Grift, Eva Sloff, Fabio Scaramelli, Felice van Weegen, Hans Mulder, Kim Leistra, Larry Zeeny, Marleen Swart, Maxime Schmitt, Maximiliaan Maaskant, Myrthe Bastings, Paul Nap, Sjoerd Keilman, Willem Alberts en Yorrick Koomen Vormgeving Kemp Design, Amsterdam Opmaak Kate Snow Design, Utrecht Druk Grafiplan, Enkhuizen Website www.fsa.nl Contact [email protected] Advertenties FSA Magazine verschijnt vier keer per jaar. Voor advertenties kan contact opgenomen worden met de Financiële Studievereniging Amsterdam ([email protected]) Oplage 2700

Beste lezer, Aan mij het genoegen om jullie aankomend collegejaar te voorzien van een voorwoord in het FSA Magazine. De zomer is voor ons in een sneltreinvaart voorbij gevlogen. Na het inleveren van enkele scripties, het volgen van de laatste vakken, het afmaken van opdrachten op stage en tot slot nog het opnemen van een paar vakantiedagen was de bestuurskamer onze nieuwe thuisbasis. Een aardige investering tijdens de zomer, maar vol enthousiasme kijken we uit naar de aankomende projecten. Eerst een terugblik op wat er de afgelopen periode is gebeurd. Deze eerste editie van het FSA Magazine bevat verslagen van onder andere het Research Project in India, interviews met de International Banking Cycle en Traders Trophy commissies en columns van verschillende alumni. De focus van het FSA Magazine ligt ditmaal op Consultancy. Voor het komende jaar kun je daarnaast nog een Accountancy-, Banking- en Investmentspecial verwachten met daarin verschillende interessante artikelen geschreven door professoren, alumni en personen uit het bedrijfsleven. In het Fiducie katern, dat zich in deze editie richt op 'trust', zijn verschillende vooraanstaande professoren aan het woord over de rol van vertrouwen in onze huidige economie. Veel commissies zijn inmiddels rond, maar we zoeken nog een aantal actieve leden voor het komende jaar. Heb jij interesse? Laat het ons weten via [email protected] of kom een keer langs op onze kamer. Neem ook vooral de agenda in deze editie door, er komen een aantal interessante projecten aan. Namens het gehele bestuur een succesvolle start van het nieuwe collegejaar gewenst!

© 2012 FSA Hoewel de uiterste zorg is nagestreefd in deze uitgave kan voor de aanwezigheid van eventuele (druk)fouten niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever in deze geen aansprakelijkheid. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar worden gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Yorrick Koomen Voorzitter 2011-2012

magazine

3

Inhoud

INHOUD

40

Op de koffie bij Claire BESTUUR

11

WIJNTJE MET Claire International Banking Cycle Traders Trophy

34

16 17

CONSULTANCY special Management consulting vs. financial advisory 30 Het consultancy recruitment process: een overzicht 32

FSA MEETS DSF McKinsey Grant Thornton

18

17

4

magazine

23 29 39

FSA MAGAZINE JAARGANG 17 / SEPTEMBER 2012 COLUMN Paul Nap

41

Reportage

Article

Participants Report Research Project 18 Project Report Research Project 20

GALINA HALE Maartje Visser, Brian Tjemkes & Petrosjan Damen Albert-Jan Schepers & Otto KoppiuS Lex Hoogduin & Peter Wierts

Carrière Netwerk jezelf digitaal naar een baan 8 Alumni aan het woord 36

Verder in deze editie FSA in beeld Agenda The Roadshow Nieuws uit de pijlers Wishlist

47 52 55 59

ColumN Roderick M. Kramer



50

4 7 24 40 42

4

59

magazine

5

FSA in beeld 01

02

03

04

01Januari – Kasteel Keukenhof, de locatie van accountancyevenement Fort Boyard

02 A pril – Een boottocht door de grachten is de afsluiting van de Amsterdam Investment Cruise

03 April – Een vraag uit het publiek tijdens het FSA Congres 04 O  ktober – Het presenteren van een case is een onderdeel van de International Banking Cycle

6

magazine

05

06

07

05 September – Toekomstige Investment Bankers tijdens de London Banking Tour van 2011.

06 December – Volledige concentratie vereist voor deelname aan de Traders Trophy

07 Februari – Een welverdiend diner na een intensieve dag tijdens Consultition

magazine

7

Credit Suisse Careers Student Program Application Deadlines Opportunities are available in the Investment Banking Department, Fixed Income, Equities, Asset Management, Information Technology, Global Operations and Finance. Our Summer Internships are one of the most in-depth 10 week programs in the financial services industry. Apply by: 16 December 2012 Our Spring Program is a five day introduction to the investment banking industry. Apply by: 02 January 2013

To find out more and apply online visit credit-suisse.com/careers Credit Suisse is an Equal Opportunity Employer and does not discriminate in its employment decisions on the basis of any protected category. © 2012 CREDIT SUISSE GROUP AG and/or its affiliates, subsidiaries and branches. All rights reserved.

Agenda 2012 sociale evenementen

projecten

26 SEPTEMBER Algemene Ledenvergadering I

25-26 SEPTEMBER International Banking Cycle: Nomura



2-3 OKTOBER Beroependagen Tweedaags carrière-evenement in Hotel Sofitel Amsterdam The Grand 9-10 OKTOBER International Banking Cycle: Credit Suisse

27 SEPTEMBER Constitutieborrel 10 OKTOBER Commissieavond



18 OKTOBER Borrel I Maandelijkse borrel in de Sluyswacht



8 NOVEMBER Borrel II Maandelijkse borrel in de Sluyswacht

16-17 OKTOBER International Banking Cycle: Deutsche Bank DATUM Wordt later bekend gemaakt Traders Trophy

17 NOVEMBER Oud-Besturendiner 24 NOVEMBER Actieve Leden Dag I

magazine

9

Career Special

Netwerk jezelf digitaal naar een baan! Dat de crisis er ook in Nederland inhakt is inmiddels oud nieuws. Zo ook het gegeven dat hoog opgeleide jongeren direct na hun afstuderen een fantastische baan in de lijn van hun studie vinden. Na jaren studeren en opgegroeid te zijn met het idee dat de wereld aan je voeten ligt, moeten nu ook de high potentials vechten om díe ene baan. Reden te meer om kritisch naar je presentatie ten opzichte van potentiële werkgevers te kijken. En waar vindt die presentatie tegenwoordig meer plaats dan op internet? Waar onze ouders bij bedrijven langs gingen in hun beste pak en met hun geschreven?, geprinte CV op zak, etaleert de huidige generatie starters zichzelf op digitale netwerken. Eén van de meest gebruikte en toonaangevende kanalen onder de digitale, professionele netwerken is LinkedIn. LinkedIn telt wereldwijd zo’n 175 miljoen gebruikers. Ruim een kwart

van de Nederlanders maakt gebruik van LinkedIn, hiermee staat Nederland in de top vijf van landen die gebruik maken van dit netwerk. En er lijkt nog geen einde te komen aan de groei. Op het moment van schrijven melden zo’n twee nieuwe gebruikers per seconde zich aan op LinkedIn. Het platform richt zich op professionele netwerken, wat het onderscheidt van Facebook, Hyves, MySpace en Netlog en de vele anderen die meer gefocust zijn op persoonlijke, sociale netwerken.

Hoewel sommigen denken dat LinkedIn een verkoopmiddel is, is LinkedIn een netwerkplatform, een platform om relaties te starten en te onderhouden. Het is een krachtig instrument, een ondersteuning die je gebruikt om een bepaald doel te bereiken, het is geen doel op zich. Zowel recruiters als potentiële werkgevers zoeken actief naar geschikte kandidaten via LinkedIn. Daarnaast kun je je connecties op jouw LinkedIn profiel benaderen wanneer je zelf op zoek bent, of wanneer je weet dat ze wellicht ingangen bij bepaalde

“LinkedIn gebruik ik dagelijks. Niet alleen om contact te leggen met interessante kandidaten maar ook om de laatste ontwikkelingen binnen mijn vakgebied te volgen. Ook als student is het belangrijk een up-to-date LinkedIn profiel te hebben. Zorg daarom voor een goede foto en een duidelijk overzicht van je studieverloop en extra-curriculaire activiteiten. Wil je linken met een recruiter of werknemer van een voor jou interessant bedrijf doe dat dan met een persoonlijk berichtje." –Floortje Dietz, Recruitment Manager Booz & Company 10

magazine

Door Floor Wolters

“Ik heb deze baan zelf gevonden via LinkedIn! Ik was lid van de VU alumni groep (daar heb ik gestudeerd) en daar werd deze vacature gepost door mijn collega Fieke. Ik werk nu al 1,5 jaar met veel plezier bij Kempen & Co." – Anika de Kruijff, recruiter Kempen & Co

bedrijven hebben die jij niet hebt. Wanneer je echter niet te vinden bent op LinkedIn, of niet de juiste informatie over jouw studieresultaten, arbeidsgeschiedenis of relevante nevenactiviteiten met de wereld deelt, zul je nooit opvallen tussen de miljoenen profielen. Hieronder een aantal tips om het maximale uit je LinkedIn profiel te halen. 1. Gebruik een representatieve foto Het lijkt een voor de hand liggende tip, maar te vaak gebruiken mensen LinkedIn als Facebook en uploaden ze een profielfoto waarop ze met een drankje in de rechterhand, quasinonchalant weg van de camera kijken. Een foto op je LinkedIn profiel moet naast representatief – dus geen drank of sigaretten zichtbaar – ook duidelijk herkenbaar zijn; in kaart brengen wie degene van het profiel is. 2. Zorg dat je profiel ‘open’ staat en maak een duidelijke url aan. In tegenstelling misschien tot andere sociale netwerken op internet is het de bedoeling dat je gevonden en benaderd wilt worden op LinkedIn. Zorg er daarom voor dat alle informatie op je profiel openbaar is en vermeld eventueel contactgegevens, bijvoorbeeld je zakelijke e-mailadres. Daarnaast is het handig om je vooren achternaam in je LinkedIn-url te gebruiken. LinkedIn maakt standaard een url voor jouw profiel aan (bijvoorbeeld: http://www.linkedin.com/profile/view?id=5259389). Deze kun je veranderen door je profiel te bewerken. Je kunt hier dan bijvoorbeeld: http://www.linkedin.com/in/voornaam. achternaam van maken.

3. Geef zoveel mogelijk informatie in zo weinig mogelijk tekst Een LinkedIn profiel moet een duidelijke afspiegeling zijn van jouw persoonlijkheid, niet alleen in professionele zin. Verwijs daarom naar persoonlijke blogs, websites of filmpjes maar zorg er wel voor dat dit gedoseerd gebeurt. Bij al te uitgebreide uitweidingen over irrelevante bijbanen, hobby’s en studieprogramma’s zullen potentiële werkgevers snel afhaken. Een samenvatting over jezelf als persoon of een inhoudelijke toelichting op je studie of takenpakket bij je bijbaan is nuttig, maar houd het kort en puntsgewijs! 4. Gebruik de juiste terminologie Wees precies in het noemen van studieprogramma’s en functies. Werkgevers zullen zoeken op key words en je zult niet worden getoond bij de resultaten als je ‘stagiaire bij bank’ op je profiel hebt staan. Noem daarom het bedrijf en de functie(s) in zijn voltalligheid, ook al klinkt het dan misschien gewichtiger dan het daadwerkelijk is.

magazine

5. Wees actief! In een ideale wereld zou je na het creëren van een compleet LinkedIn profiel lekker met een biertje achterover kunnen leunen en wachten tot de baanaanbiedingen binnen stromen. Helaas leven we niet in een deze wereld. Netwerken kost tijd en je zult er energie in moeten steken. De gebruikersintensiteit van het zakelijke netwerk is erg laag, slechts 9% maakt er dagelijks gebruik van. Dat wijst er op dat veel mensen het vooral gebruiken voor eigen profilering, dat is echter niet genoeg. Word lid van relevante groepen en meng je in de discussies die daar gaande zijn. Houd je profiel up-to-date en blijf actief zoeken naar nieuwe contacten. Wees niet verlegen met toevoegen: LinkedIn is juist specifiek bedoeld om jezelf aan mensen te verbinden die je eventueel later kunnen helpen met je carrière. Zorg er daarom ook voor dat je bestaande contacten bijhoudt. Net zoals in het ‘echte’ face-to-face netwerken gaat voor niets de zon op en zal je moeten geven wanneer je ook wilt nemen.

11

Op de koffie bij Claire Op de koffie:

Met het nieuwe bestuur! 6 augustus ’12, 16:30 uur. Koffie Hans Caramel cappucino Amber IJslatte Anneloes Latte flat white vanillia Kjell Cappucino Claire Dubbele espresso macchiato Yorrick Espresso

Het nieuwe bestuur is aangetreden en wij zijn deze zomermaanden druk bezig geweest het jaar een kick-start te geven; met onder andere het schrijven van het beleidsplan, het werven van actieve leden, bedrijfsbezoeken en de begroting opstellen. Ieder bestuurslid heeft zo zijn eigen invulling van aankomend jaar, maar één ding staat vast, daarbij staat de FSA op nummer één. En dat betekent uren op de kamer spenderen, vergaderen en plannen ten uitvoer brengen brengen. Bakken koffie vliegen er doorheen en groeps-whatsapps waar je telefoon van op hol slaat. Het is uitdagend, het is nieuw en enerverend en dat is precies waar deze zes nieuwe bestuursleden op zitten te wachten. In lijn met de voor jullie bekende rubriek ‘Op de bank met…’ komen er dit jaar in dezelfde stijl interviews met commissieleden, weliswaar in een vernieuwd jasje, dat mij beter past. Omdat ik overdag altijd koffie drink en dit ’s avonds af en toe inruil voor een droge witte, wil ik graag deze ‘personal touch’ doorvoeren in het magazine. Elke editie dus een bakkie koffie met een commissie en als de agenda’s het toelaten ’s avonds een mooi glas wijn. Liefs, Claire De eerste weken zitten erop. Hoe kijken jullie er nu op terug, nog positief? Hans: ‘‘Tot nu toe heel positief, ik denk dat we een speciale groep hebben met personen die goed met elkaar kunnen opschieten. Ik heb tot op heden geen spanningen ontdekt, er is veel lol en we vullen elkaar bovendien goed aan.’’ Anneloes: ‘‘Ja, complimenten aan de

Kjell, Anneloes, Amber, Hans, Claire & Yorrick RvC die ons heeft aangesteld.’’ Hans: ‘‘Ja, inderdaad met juiste afwisseling van types.’’ Amber: ‘‘Hé, Jongens geen sluikreclames!’’ Hans: ‘‘Haha ja inderdaad, we willen de RvC bij deze héél erg bedanken..’’ [knipoogt] Claire: ‘‘En.. hoe bevalt het verder?’’ Amber: ‘‘Erg goed, er komen veel nieuwe uitdagingen op je af. Onze to-do lijsten zijn erg lang maar ik denk dat we er met z’n allen vol voor gaan en er een mooi jaar van gaan maken. Er is heel veel positieve energie.’’ Hans: ‘‘Precies. Héél veel positieve energie.’’ Amber: ‘‘En hoe kijk jij er tegenaan, Kjell?’’ Kjell: ‘‘Ja, heel positief…’’ Yorrick: ‘‘Ja zeker, het was een drukke start. De verwachtingen voor komend jaar zij meteen geschetst. Er is al veel contact met bedrijven geweest en we zijn met z’n zessen druk bezig geweest voor het beleid.’’ 3 meisjes en 3 jongens, wat vinden jullie daarvan? Amber: ‘‘Nou, er zijn al koppeltjes!" Claire: ‘Oh vertel?’’ Amber: ‘‘Ja ‘de nieuwe op de bank met…’!’’ Hans: ‘‘En ‘in bed met…’!’’. Claire: ‘‘Haha ja.. dan ook ‘op vakantie met..’!’’ Hans: ‘‘Op een naakt camping met..’! Oh, dit gaat een beetje ver…’’

magazine

Claire: ‘‘Inderdaad. Het is ‘op de koffie met’!’’ Hans: ‘‘Ohhh.. dan hebben we het concept nog niet helemaal begrepen! Nu even serieus.’’ Yorrick: ‘‘Inderdaad, 3 meisjes en 3 jongens is een goede combinatie. Lekker stabiel, duren de vergaderingen tenminste niet zo lang.’’ Claire: ‘‘Maar jullie hebben toch ook een vriendje?’’ Hans: ‘‘Uh…Ja klopt, Claire, ik heb ook een vriendje.’’ Hans: ‘‘Oooohh.. dit gaat fout, nu even serieus.’’ Yorrick: ‘‘Goede combinatie. Lekker stabiel, duren de vergaderingen tenminste niet zo lang.’’ Is er naast alle drukte ook nog tijd voor ontspanning? Kjell: ‘‘Ja. In het weekend.’’ Claire: ‘‘En wat doe je dan tijdens het weekend?’’ Kjell: ‘‘Slapen.’’ (Bestuur lacht) Amber: ‘‘Ja, Kjell gaat slapen in het weekend!’’ Anneloes: ‘‘Ja, en Amber en ik zitten op de FSA kamer.’’ Amber: ‘‘Ja en ‘s avonds werk ik in een restaurant. Dus ja, ik heb een heel leuk, sociaal en ontspannen leven..’’ Yorrick: ‘‘Er is ruimte voor ontspanning, maar je moet er wel tijd voor maken… Vooral doordeweeks is dat lastig, maar we doen ons best. Er staan gelukkig al genoeg borrels op de planning.’’

13

Op de koffie bij Claire

Paspoorten

het bestuur

Kjell Mulder

Hans Mulder

Geboorteplaats Amersfoort Universiteit Vrije Universiteit (VU) Studierichting Msc. Finance

Geboorteplaats Apeldoorn Universiteit Universiteit van Amsterdam (UvA) Studierichting Msc. Politicologie en BSc. Algemene Economie

Yorrick Koomen

Amber Harms

Claire v/d Grift

Geboorteplaats Ede (Gld) Universiteit Universiteit van Amsterdam (UvA) Studierichting Bsc. Economie & bedrijfskunde, richting financiering en organisatie

Geboorteplaats Mijdrecht Universiteit Erasmus Universiteit (EUR) Studierichting Msc. Strategic Management

Geboorteplaats Zeist Universiteit Universiteit van Amsterdam (UvA) Studierichting Bsc. Algemene economie

14

magazine

Anneloes van Golstein Brouwers Geboorteplaats Asten Universiteit Vrije Universiteit (VU) Studierichting Msc. Financial Management

Wat is jullie remedie tegen stress? Yorrick: ‘‘Overzicht houden in je hoofd door dingen op te schrijven en er later op terug te komen.’’ Amber: ‘‘Tja.. Wijn.’’ Hans: ‘‘Joggen.’’ Amber: ‘‘Wanneer heb jij voor het laatst gejogd?’’ Hans: ‘‘Nou, dat betekent dus dat ik nooit stress heb! En.. anders fysieke arbeid.’’ Claire: ‘‘Fysieke arbeid, wat moet ik me daarbij voorstellen?’’ Hans: ‘‘Ja, heel relaxed dan kan ik alles lekker eruit gooien.’’ Amber: ‘‘Haha dus ‘weer in bed met..’!’ Kjell: ‘Slapen!’’ Hoe zag jullie zomer eruit? Hans: ‘‘Ik ben drie weken naar Thailand geweest met mijn vriendin. We hebben van het Noorden naar het Zuiden gereisd. En we hebben heel hard gewerkt voor de FSA natuurlijk.’’ Anneloes: ‘‘Ik ben net terug uit Oostenrijk samen met mijn zusjes en ouders. En vanaf nu alleen nog FSA, ik ben vooral bezig met de voorbereiding voor de Beroependagen en alles daar omheen! Verder ben ik ook bezig geweest met het afronden van mijn scriptie. Maar, gelukkig zijn er ook nog genoeg gezellige de borrels!’’ Claire: ‘‘Ja, daar moet ik het inderdaad ook mee doen.’’ Kjell: ‘‘Ik ben op vakantie geweest naar Spanje.’’ Claire: ‘‘En Kjell, hoe was het?’’ Kjell: ‘‘Lekker!’’ Claire: ‘‘Met wie ben je geweest?’’ Kjell: ‘‘Met mijn ouders.’’ [Stilte] ‘‘That’s it.’’ (Bestuur moet lachen) Claire: ‘‘Haha Kjell, hier moet ik een stuk over schrijven!’’ Hans: ‘‘Haha. Heb je nog uitstapjes gemaakt dan, Kjell?’’ Kjell: ‘‘Nou, ik kom er al redelijk lang dus ik heb alles al gezien.’’ Hans: ‘‘Oh, jij hebt heel Spanje al gezien?’’ Kjell: ‘‘Nee, wel wat steden. En verder gegolft.’’ Hans: ‘‘En dan moet Claire nu vragen wat is je handicap?’’ Claire: ‘‘En wat is je handicap?’’ Kjell: ‘‘Die heb ik niet.’’ Amber: ‘‘36 dus.’’

Anneloes: ‘‘Oh, ik dacht 45.’’ Amber: ‘‘Nee joh, 36.’’ Hans: ‘‘Ja, 36.’’ Kjell: ‘‘36.’’ Anneloes: ‘‘Oké, oké, 36.’’ Claire: ‘‘En Kjell, heb je 36?’’ Kjell: ‘‘Nee.. ik heb mijn GVB niet.’’ Amber: ‘‘Dan mag je ook niet golfen?’’ Kjell: ‘‘Nou op sommige banen wel. In Spanje wel.’’ Hans: ‘‘Ik heb wel eens gemidgetgolft.’’ Anneloes: ‘‘Ik ook!’’ Amber: ‘‘Ik heb mijn GVB! En ik heb 36.’’ Hans: ‘‘Misschien kunnen we naar Boudewijn van de RvC gaan?’’ Amber: ‘‘Ja Bouw, hoor je ons?’’ Claire: ‘‘Amber, hoe zag jouw zomer eruit?’’ Amber: ‘‘Ik ben in juni al naar India geweest tien dagen, en daarom zijn mijn vakantiedagen op. ‘Ik ben nog wel twee weekenden weggeweest; naar Italië met een groepje vrienden en een weekend in Portugal bij mijn ouders. En voor de rest was hett keihard doorwerken!’’ Yorrick: ‘‘Ik heb net een kleine road trip gedaan door Frankrijk en Spanje dus voorlopig geen grote plannen meer. Rest van de zomer wordt FSA en werken.’’ Anneloes: ‘‘En jij Claire?’’ Claire: ‘‘Ja, mijn vakantiedagen zijn ook op. Ik heb namelijk een half jaartje vakantiedagen opgenomen voor Hong Kong. En toen ik terug kwam zeiden mijn ouders: nu blijf je even hier!’’ Claire: ‘‘Maar we hebben al London en de wintersport voor de boeg!’’ Claire: ‘Ja, en hebben net bestuursweekend gehad.’’ Anneloes: ‘‘Ja het bestuursweekend voelde wel als vakantie.’’ [knipoogt] Hans: ‘‘Ja, want we hebben echt niks uitgevoerd..’’ [sarcastisch..] Amber: ‘‘Ja, nou de vrouwen wel maar de mannen niet!’’ Claire: ‘‘Ja, want zijn er soms nog strubble-ingen geweest tijdens het bestuursweekend?’’ Hans: ‘‘Ja. Wij konden he niet waarderen dat de dames drie kwartier te laat kwamen voor de vergadering. En ja dat zal altijd blijven doorsudderen…’’ Claire: ‘‘Ja maar.. wij waren in slaap gevallen.’’ Hans: ‘‘Ja maar ja, als jij later een topfunctie hebt en je komt bij een miljoe-

magazine

nendeal drie kwartier te laat en je zegt, ‘ja sorry ik viel in slaap op de wc toen ik met mijn hoofd tussen mijn benen lag…’.’’ Yorrick: ‘‘Klinkt als een prima excuus!’’ (aldus de voorzitter) Claire: ‘‘Pardon, toen ik met mijn hoofd tussen mijn benen lag??’’ Hans: ‘‘Ja, ben je nog nooit zo in slaap gevallen? Ik wel! Tijdens mijn stage in Amerika toen was ik zo super moe dat ik even naar de wc ging om te kunnen pitten en dan lag ik vijf minuten op de wc te ontspannen.’’ Claire: ‘‘Oké, oké, nee, ja tuurlijk, logisch!’ Amber: ‘‘Bedankt Hans. We snappen het.’’ Anneloes: ‘‘Deze anekdote moet er zeker in het magazine komen!’’ Hans: ‘‘Nee nee!!’’ Amber: ‘‘Dan moet je het niet vertellen!’’ Hans: ‘‘Ik wil het sowieso nog bekijken voordat het gepubliceerd wordt.’’ Claire: ‘‘Ik weet heus wel wat kan en wat niet kan.’’ Anneloes: ‘‘Ja, en dit kan.’’ Amber: ‘‘Hans moet nog een mediatraining krijgen...’’

15

Op de koffie bij Claire

Wat zou het ergste rampscenario zijn dat er kan gebeuren tijdens dit jaar? Anneloes: ‘‘Yorrick die niet op de ALV (algemene leden vergadering) komt.’’ Kjell: ‘‘Als onze denkbeeldige boot crasht.’’ Hans: ‘‘Ja dat we met z’n allen op Koninginnedag met de boot zinken.’’ Amber: ‘‘Het ergste dat mij zou kunnen overkomen is dat mijn partner bedrijfscontacten in augustus 3 weken op vakantie gaat. Dat zou echt het ‘worst/ kaas’ scenario zijn.’’ Hans: ‘‘Het worst/kaas scenario ja!’’ Amber: ‘‘Máár dat gebeurt gelukkig niet…!’’ [sarcastisch] Hans: ‘‘Néé ben je mal?’’ Claire: ‘‘En hebben jullie dan nog een worst kaas scenario?’’ Hans: ‘‘Ja ontzettend veel worst kaas scenario’s op de kamer. Alleen maar..’’ Amber: ‘‘Heel veel worst en euroshopper-kaas scenario’s.’’ Claire: ‘‘En jij Kjell?’’ Kjell: ‘‘Teveel declaraties!’’ Amber: ‘‘Haha, dus ..teveel koffies van Claire.’’ Hans: ‘‘Volgens mij heeft Kjell nachtmerries dat hij zijn la opentrekt en er allemaal bonnen uitpuilen.’’ VOLGENDE VRAAG: Waar mogen we je voor wakker maken? Amber: ‘‘Mogen we in het kaas scenario blijven? Dan een plateau Franse kaasjes.’’ Hans: ‘‘Ja, maar ’s nachts he, dan heb je net je tanden gepoest..’’ Amber: ‘‘Ja? Het is waar je mij wakker voor kan maken.’’ Anneloes: ‘‘Je mag geen sluikreclame maken he? Want, ken je die patissier op de Beethovenstraat?’’ Claire: ‘‘Van Wely?’’ Anneloes: ‘‘Ja! Ja daar de chocolade taart van!’’ [kwijlend] Amber: ‘‘En Kjell, waar mogen we jou wakker voor maken?’’ Kjell: ‘‘Ja ik zit even te denken…’’ Amber: ‘‘Liever natuurlijk helemaal niet?’’ Anneloes: ‘‘Kjell slaapt liever.’’ Amber: ‘‘En Claire?’’ Claire: ‘‘Ik heb meerdere dingen: Een

16

nieuw paar schoenen. Massage. Lekker eten. Frambozen. Op vakantie gaan.’’ Kjell: ‘‘Jááa daar mag je mij ook wel voor wakker maken!’’ Hans: ‘‘Ik moet mij aansluiten bij een kaasplateau. En ja spontane tripjes.’’ Yorrick: ‘‘Spontane tripjes zeker!’’ Anneloes: ‘‘Ja daar mag je mij ook wel voor wakker maken.’’ Kjell: ‘‘Ja mij ook echt wel.’’ Hans: ‘‘Nou zeg dat dan! Maar eigenlijk vind ik het ook wel heel chill om door te tukken.’’ Kjell: ‘‘Ja hier!’’ Iedereen mag één woord noemen dat het persoon naast hem/haar omschrijft. Hans: ‘‘Moet het een voorwerp zijn?’’ Claire: ‘‘Huh? Het gaat over een persoon he Hans?’’ Anneloes: ‘‘Bijvoorbeeld, Henriëtte chips.’’ Anneloes over Hans: ‘‘Ohja, de foto van beleidsweekend! Jij met een Shaky face!’’ Claire: ‘‘Goed! Dan zetten we wel de foto erbij!’’ Hans: ‘‘Nee dat kan echt niet.’’ Amber: ‘‘Je wordt toch niet herkend!’’ Hans over Claire: ‘‘Ongeleid projectiel.’ ‘En als je één woord wilt dan ongeleid. Maar dat is wel positief. Het is niet slecht. Het is meer impulsief.’’ Anneloes: ‘‘Dan kan ik beter autoverkoper zeggen over Hans!’’ Yorrick over Claire: ‘‘Beroemd (in Amsterdam)’

magazine

Claire: ‘Nouuuu.. dat is puur als ik met jou ben.’’ Yorrick: ‘‘Loop een willekeurig restaurant binnen en Claire kent de barman..’’ Claire: ‘‘Tja.. Ik heb zo mijn connecties.’’ Claire over Amber: ‘‘Als ik één woord voor jullie twee (de bedrijfscontacten) had moeten zeggen was het ‘Hamber’ geweest. Maar dan kan niet. Dus dan wijntje.’’ Amber: ‘‘Bij Kjell denk ik meteen aan zo’n stok waar oude mensen mee lopen. Want jij hebt daar in de kroeg mee gedanst!’’ Hans: ‘‘Maar denk jij daar als eerste aan?!’’ Amber: ‘‘Ja! Een kruk! Omdat Kjell daar graag mee danst.’’ Kjell: ‘‘Een hulpmiddel he…’’ Claire: ‘‘Ieuw!’ Amber: ‘‘En ik kan er niet omheen, maar ook de credit card. Ja, de man van het geld.’’ Kjell over Anneloes: ‘‘Ja, da’s duidelijk. Jagerbomb.’’ Allen: ‘‘Mee eens!’’ Claire: ‘‘Dan hebben we nu dus twee drankjes in het bestuur, een wijntje en de Jagerbomb. Ben ik blij dat wij er als ongeleid projectiel wandelstok en autoverkoper ook nog bij zitten.’’ Anneloes over Yorrick: ‘‘Een woord.. FSA!’’ Hans: ‘‘Maar dan meer FSA-fossiel.’’ Wil iemand nog ergens zijn hart over luchten? Yorrick: '‘Nee.’’

Do you thrive on outsmarting your competition? Flow Traders is looking for Junior Traders with excellent mathematical and analytical skills combined with an interest in global financial markets. In this challenging position you manage and optimize our daily position in a wide range of financial products. If you want to be part of our winning team, don’t hesitate to sign up for an in-house day at Flow Traders. Send your application (CV including grades) to [email protected]. Call 020 799 6799 or check out www.flowtraders.com

Flow Traders is an international leader in electronic arbitrage trading and market making.

Amsterdam

•

New York

•

Singapore

Wijntje met ... Claire Wijntje met ... dat wij iets goeds kunnen neerzetten. Maar even tussendoor, vinden jullie de wijn lekker? KJELL: Ik vind hem niet echt lekker. AARNO: Het is echt een huiswijn.. CLAIRE: Hij komt waarschijnlijk uit zo’n machine. MAX: Hij is bijna magnetron warm!

Commissie International Banking Cycle! Waar Mazzo (Rozengracht) Wat Aarno is te laat, Max en ik beginnen alvast aan een biertje en witte wijn. Later bestelden wij een fles rode huiswijn. Hadden we beter niet kunnen doen… Naam Maximiliaan Maaskant Geboorteplaats Tokyo StudiE IBA aan de VU Richting Master Finance Naam Aarno Keijzer Geboorteplaats Rotterdam Studie IBA aan de VU Richting Master Financial Management, richting Banking

Oké we zijn begonnen. Ik houd het graag zo spontaan mogelijk. MAX: Oké misschien moeten we dan maar meteen een tweede fles wijn bestellen! Aarno, hoe zag jou zomer eruit? AARNO: Mijn zomer was een combinatie van thesis schrijven, afstuderen en reizen, ik ben naar Berlijn geweest en Brussel. CLAIRE: Reizen? Berlijn en Brussel? AARNO: Haha, ja geen flinke reizen. Het afgelopen jaar heb ik een flinke reis gemaakt, onder andere naar Hongkong. CLAIRE: Vertel! AARNO: In Hongkong heb ik business vakken gevolgd. Het is het financiële centrum van Azië dus je ziet alles van dichtbij. (Ondertussen is de wijn gebracht) ALLEN: Proost! Max, jij hebt ook een jaar in het buitenland gewoond? MAX: Ja klopt, ik heb een jaar in Zwitserland gewoond, Genève. Na mijn eindexamen wilde ik iets doen wat ik écht leuk vond. Dat is skiën. Ik heb daar ook vakken gevolgd. In de weekenden lekker skiën en ‘tussendoor’ mijn Propedeuse halen. Daarna ben ik twee maan-

18

Max schenkt de wijn bij, en vangt de rode druppels boven Aarno’s lichte broek op. Nu al op elkaar ingespeeld.

Aarno en Maximiliaan den naar Thailand gegaan om Thais te studeren, maar dat is helaas geen groot succes geworden. Onbegonnen werk... Wat heb je de afgelopen zomer gedaan? MAX: Ik ben naar Zwitserland en Spanje gereden, onder andere naar Barcelona en terug weer via Zwitserland. Ik heb vooral uitgerust en weer eens goede boeken gelezen. Ik was met mijn vriendin, mijn moeder en oma. CLAIRE: Aarno heeft ook een vriendin! AARNO: Ja ik heb haar in Hongkong ontmoet, ze komt uit uhmm….. New Jersey. CLAIRE: Oei! Dit duurde net een seconde te lang! ALLEN: Hahaha Kjell, ben je tevreden met je commissie? KJELL: Heel blij! MAX: Wat zoek jij in jongens die dit organiseren? CLAIRE: Goeie, nemen jullie het interview over? KJELL: Nee, ik was eigenlijk geen onderdeel van dit interview! Ik vind enthousiasme, ambitie en inzet belangrijk. Waarom hebben jullie voor IBC gekozen? AARNO: Voornamelijk vanwege het internationale aspect van de deelnemende banken. Het is de ideale manier om te zien hoe de banken te werk gaan. Ik zie mij later ook wel bij een mooie, grote bank werken. MAX: Het opent de deuren naar de wereld van de banken en het is leuk om te organiseren. Ik ben ervan overtuigd

magazine

Wat zou je een vervelende vraag vinden? AARNO: Wat ik gedaan heb dat niet op mijn CV staat. Ik vertelde ooit tijdens de sollicitatie dat ik een jaar modellenwerk voor Nike gedaan had. MAX & ARNO: Claire, wat zou jij hierop antwoorden? CLAIRE: Dat ik heel vroeger veel met playbackshows meedeed en ze zelfs vaak won. MAX: Kan je nu niet even zingen? CLAIRE: Hahaha, nee playbacken hè. Ik zat toen nog op de basisschool, hoor! AARNO: Welke artiesten dan? CLAIRE: Madonna, Shakira dat kaliber. MAX: Sugar Lee Hooper?! Wat voor beoordeling zouden jullie Mazzo geven? MAX: Het ziet er leuk uit, en ik werd vriendelijk ontvangen. De rode huiswijn een beetje ‘azijnerig’. Biertjes smaken prima. AARNO: De Rozengracht is ook niet ideaal voor een terras. CLAIRE: Welk cijfer zou je Mazzo geven? KJELL: Nee, hoeveel kurken ;) AARNO: 7 MAX: Hoe zou het eten zijn? (vraagt aan meisje naast ons) MEISJE: De pizza is oké. Risotto en pasta kun je ook thuis maken. De tapas plateau is erg goed. MAX: Oké duidelijk, een 6.5 AARNO: En het is best prijzig. Een pizza kost 14.5, niet studentvriendelijk. MAX: Ik heb nog een vraag voor Aarno, hoe kan ik jou aanvullen tijdens de commissie? AARNO: Wij vullen elkaar aan omdat we van nature ondernemend zijn. En daardoor gaat samenwerken vanzelf. MAX: Ja dat denk ik ook BEIDE: Laten wij daarop toosten..!

Wijntje met ...

Commissie Traders Trophy! Waar Double Tree by Hilton Hotel Amsterdam, Osterdokstraat 4, 11e etage Wat B  orrelen op een dakterras met uitzicht over tout Amsterdam. H  et zit er inmiddels al weer een tijdje (2010) maar nog steeds kent niet iedereen het. Jammer, want het is leuk. Prijzig, maar wel leuk! Naam Marleen Swart Geboorteplaats Groningen Studie Economie & Bedrijfskunde aan de UvA Naam Fabio Scaramelli Geboorteplaats Leiderdorp Studie Economie & Bedrijfskunde aan de UvA Richting Algemene Economie

Fabio, zou jij willen beginnen met een korte introductie over jezelf? FABIO: Oké, ik ben Fabio, studeer op de UvA en ik ga eind januari voor een minor naar Canada. Maar eerst ga ik een project starten met mijn lieve Marleen. Samen gaan wij Traders Trophy organiseren. En werk je ook? FABIO: Ja, ik ben cocktailshaker bij Nomads, al bijna anderhalf jaar, drie dagen in de week. MARLEEN: Krijg je daar ook cursussen? FABIO: Ja, en ik wil ook leren om zegmaar met de flessen te kunnen gooien, dat heeft ook een speciale naam. CLAIRE: Jongleren? FABIO: Nee nee haha dat doen ze bij Cirque du Soleil! Maar nu kan ik goed bepaalde smaken mixen. Nomads serveert arabisch eten en er komen veel celebraties. Vorige maand kwam Madonna. Er stond VIP op de gastenlijst en toen kwam zij om elf uur ‘s avonds even snel eten. De dag ervoor kwam de agent reserveren en die zei dat er een belangrijk persoon zou komen dus ik dacht dat zal wel Frans Bauer zijn ofzo. Toen kwam Madonna dus binnen! Ik heb de Nuts&Berries cocktail voor haar gemaakt met noten, yoghurt en bessen.

Marleen & Fabio Die nemen we dus sowieso de volgende keer! En jij, Marleen? MARLEEN: Ik ben Marleen, tweedejaarseconomie student. Ik heb een half jaar gereisd. Ik zit bij Nereus, de roeivereniging. En ik ben net aangenomen bij de Bagels & Beans, er komt een nieuwe op de Clerckstraat. Een van de twee eigenaren heeft weinig horeca-ervaring en vooral in het bankwezen gewerkt, dus ik krijg daar een grote rol om hen te helpen bij het starten van de B&B. Ondertussen worden de drankjes geserveerd MARLEEN: Deze zomer ben ik drie weken naar Cuba geweest met ouders en broer, hele mooie en leuke ervaring en omdat ik Spaans spreek mocht ik alles regelen. Mooie cultuur en overal oldtimers. Ik ben heel erg fan van auto’s. Overal gezellige salsabandjes. Wij zijn ook de binnenlanden ingegaan, tabaksvelden, paardgereden door de valleien. En wat ik heel vet vind ik dat de geschiedenis nu nog afspeelt. Met Fidel Castro, alles staat er nu. Op tv en de radio hoor je ook nog speeches van Raúl. Het is een hele bijzondere ervaring. Voor ons hele normale dingen zoals Coca Cola en teletekst zijn er niet. Qua armoede

magazine

vond ik het meevallen, ze hebben niet veel maar iedereen is meer tranqilo. En waarom is het Traders Trophy geworden? FABIO: Ik wilde heel graag een project bij de FSA organiseren, vorig jaar heb ik zelf meegedaan aan Traders Trophy. En omdat ik in de 2e helft van het jaar op exchange ga komt dit project prima uit! Ik ben erg benieuwd naar jullie mening over deze locatie. FABIO: Het heeft een heel mooi uitzicht. Ik zou iemand hier wel op date willen meenemen. MARLEEN: Jouw biertje heeft wel een klein schuimkraagje. En hij kwam te laat. Maar we kregen wel nootjes en gedroogde aardbeien erbij! Cijfer? FABIO & MARLEEN: 7.5

"W ij vullen elkaar aan omdat we van nature ondernemend zijn. En daardoor gaat samenwerken vanzelf." 19

Participants Report Research Project

There's a first time

for everything… …Dus ook voor India. Na bijna een half jaar hard zwoegen was het Research Project India 2012 een feit en vertrokken we met eenentwintig man om het avontuur aan te gaan. Het begon allemaal in Mumbai waar we letterlijk en figuurlijk in een warme deken werden gewikkeld. De hitte blijft na lang in een airco te hebben gezeten nog steeds onvoorstelbaar. De douane was wat nors maar onze gids stond ons met een busje op te wachten en daar begon het avontuur. In de bus werden we even met de neus op de feiten gedrukt en kwam het besef dat het geen snoepreisje zou worden: de Indiase simkaarten en dongels werden namelijk direct uitgedeeld en de logistieke planning voor de aankomen de weken werd even met ons doorgenomen. Maar daar stond wel even wat tegenover: aangekomen in het hotel stond het peletonnetje personeel in prachtige uniforms ons al op te wachten en werden onze koffers keurig achtereenvolgend neergeplaatst. Na een lange reis was iedereen dan ook zeer content te kunnen neerstranden op een schoon, opgemaakt bed. Nu India in al haar glorie. Het is een bizar land. En dat kan alleen maar verhelderd worden aan de hand van feiten. Neem nou Mumbai, dat 20 miljoen inwoners telt, meer dan de complete Nederlandse bevolking. De chaos, stank en hectiek prikkelt je zintuigen

20

dan ook in alle mogelijke vormen. Daarnaast kenmerkt het land zich door trots en is 'nee' dus een ondenkbaar woord. Ze wijzen je liever een verkeerde kant op dan dat ze toegeven dat ze de weg niet weten. Als je vraagt of ze 'mango juice' hebben en dat blijkt niet zo te zijn, antwoordt de ober met 'let me check for you, miss' en komt hij gewoon niet meer terug. Echter is het zakelijke India enorm gemoderniseerd en blijken deze' gebruiken' zich vooral in lagere standen af te spelen. Toch blijven afspraken maken met een hoge pief van een bedrijf, of het juist spellen van een e-mailadres ('did you say 't' or 's'? 'yeees' ) nog steeds de grootste uitdagingen. In Mumbai bevindt zich een gigantische sloppenwijk met één miljoen inwoners. Deze hebben wij de tweede dag bezocht. Een hele ervaring. In plaats van armoede en ellende die ik had verwacht, bleek het een bruisende eigen economie te hebben

waar alles letterlijk door elkaar heen walst, loopt, kruipt en springt. Fantastisch om te zien! De armoede is er wel, maar het is niet schrijnend. Mensen zijn daar gewoon compleet met hun eigen zaakje bezig. We liepen door smalle straatjes en steegjes en zagen van dichtbij hoe het er aan toe ging. In een hokje van twee bij twee worden er voor je neus kippen geslacht, in het piepkleine hokje ernaast staat iemand een compleet scala aan onderbroeken te strijken, weer een metertje verder wordt er textiel verkocht en opa op de hoek heeft nog steeds een ‘booming business’ in stekkers. Naast talloze binnenlandse vluchten die we hebben gemaakt, zijn we ook een keer de uitdaging aangegaan om met het openbaar vervoer te reizen. Een klein risico neem je hier wel mee. De treinen hebben namelijk geen deuren, dus aan alle kanten hangen er

"De chaos, stank en hectiek prikkelt je zintuigen dan ook in alle mogelijke vormen." magazine

Door Myrthe Bastings

mensen uit. Met een beetje pech kan dus zo maar iemand een slechte dag hebben en je met een simpel zetje zo de trein uit laten vliegen. Maar dat is nog niet alles. De trein stopt gemiddeld vier seconden op elk station. Dat betekent dat je je als een GEK naar de 'ingang' moet begeven anders gaat de trein er zonder jou vandoor of moet je een uur met de locals half uit de opening hangen. Dit was voor ons dus weer een fantastische ervaring die je ook alleen maar meemaakt door het zelf te doen en er dus ook zelf achter te komen dat de trein met alleen een been van jou erin ook gewoon genoegen neemt om te vertrekken. Oh dear India... Wat niet onopgemerkt mag blijven, is dat we in deze vijf weken ook een graantje hebben mogen meepikken van alle luxe die hier in India mogelijk is. Na een training bij Roland Berger tijdens de eerste week in Mumbai raakte een van ons in gesprek met de eigenaar van de Taj Hotels: een keten die behoort tot een van de beste hotels van India, dan niet van de wereld. Ze hadden het blijkbaar rustig (de moesson lokt weinig toeristen), wilden wel wat kamers aan ons slijten en met ons krappe budget konden we het op een akkoordje gooien. De deal werd geseald en in plaats van middenklasse hotels konden we ineens de aankomende weken een vijf-sterrendak boven ons hoofd krijgen. Het betreden van de eerste Taj in Kolkata ging tegen alle verwachtingen in. Ik kan niet anders

zeggen dan dat mijn mond openviel van verbazing bij het betreden van dit hotel. De primaire geuren van uitlaatgassen en curry ben je na tweeweken echt wel zat dus wat een verademing als je dan binnenkomt in een hal waar alles glimt en blinkt en de geur van citroenolie en rozenblaadjes je al dansend tegemoet komt. Een hotel met drie restaurants, een bar, een gigantisch zwembad, een spa, een gym, en bedden die voorzien zijn van matrassen van een halve meter dik: het is iets niet te bevatten tot wat dit hotel in staat is. De kleinste details als de omgevouwen hoekjes van toiletpapier, tot aan de uiterste hygiëne en service die nooit ontbreekt. Dingen zelf doen is geen optie. Als je iets op de grond laat vallen, sprinten er zes man personeel naar je toe om het op te rapen. Werkelijk op elke post die je kan bedenken staat twee man personeel: om de lift voor je te halen, om je koffie in te schenken, maar ook toiletheren en-dames zijn hier aanwezig. Niet om de Privé of Flair te lezen en je 50 ct. af te troggelen maar om de kraan voor je open te draaien en zeep op je handen te doen – het wordt bijna ongemakkelijk.

De vijf weken zijn voorbij gevlogen waarin we alle extremen hebben meegemaakt: van schrijnende armoede op straat, tot de meest luxe hotels en feestjes. Er is hard gewerkt maar ook tijd geweest voor ontspanning waarbij de Taj Hotels zeker hun steentje hebben bijgedragen. Na het project is ons nog de mogelijkheid geboden om een maand vrij te reizen. Daarom wordt dit verslag dan ook geschreven vanuit een hotel in Nepal en vertrekken we morgen met een groep van zeven de Himalaya in. Ik wil graag de FSA en alle deelnemers van het Research Project ontzettend bedanken voor deze geweldige tijd!

Myrthe Bastings

"Ze wijzen je liever een verkeerde kant op dan dat ze toegeven dat ze de weg niet weten" magazine

21

Project Report: Research Project

Van wilde rivier

tot een kabbelend beekje Op het moment van schrijven bevind ik mij omringd door natuurschoon van bergen, schone lucht en een kabbelend beekje en een minstens zo prettig koud biertje: ‘Trappistes Rochefort’. Een uitstekend moment om terug te blikken op de afgelopen maanden, die kunnen worden getypeerd als een woeste rivier met diverse stroomversnellingen, maar zeker ook met inhammen voor ontspanning en momenten om rustig rond te dobberen. De vruchtbare rivier ontsprong vorige zomer met de landkeuze India. Samen met Maud is een enthousiaste commissie (bemanningsleden) samengesteld met als stuurman dhr. Neuteboom, powerhouse dhr. Dirckx, chef vooruitkijken mevr. Schlaghecke en de altijd enthousiasmerende mevr. Wolters. De boot pakte al heel snel een stroomversnelling met het vooruitzicht van aan te trekken deelnemers voor komende zomer. Brochures en posters dienden te worden gefabriceerd en de studenten te worden geënthousiasmeerd. Na vele selectieinterviews was de groep compleet, met in totaal 22 verschillende, gezellige, ambitieuze, in de laatste fase van Bachelor en Master studenten. Vanaf januari werden de eerste bedrijven gebeld, eerst nog wat onwen-

22

nig maar het duurde niet lang totdat we ons konden meten met een goed draaiende callcenter. Niet alleen per telefoon werden de bedrijven benaderd, iedereen in de kennissenkring werd op de hoogte gesteld van het project en de toegevoegde waarde voor het desbetreffende bedrijf, beurzen werden bezocht en eerste afspraken werden al snel ingepland. Het feit dat begin mei tien bedrijven wilden deelnemen is te danken aan doorzettingsvermogen, veel bellen, geloof en enthousiasme van de deelnemers en commissie. Naast het benaderen van de bedrijven werden we zo goed mogelijk voorbereid op ons avontuur door verschillende trainingen: acquistitietraining, ‘how to write a research proposal’ (AT Kearney), ‘making an impact’ (KPMG), ‘Boost your consulting skills’ ( Roland Berger) en diverse trainingen en begeleiding van Kirkman Company waaronder effectieve gespreksvaardigheden, boeiend presenteren en rapporteren. Om de cultuurshock enigszins te verminderen bij aankomst zijn door ambassadeur van Buitenlandse Zaken Erik Niehe en door dhr. D. Bakker inspirerende colleges gegeven over India en daarin is aangegeven dat in India de verschillen op elk vlak enorm

magazine

zijn. Dit hebben we dan ook zeker meegemaakt: Van kinderen die op straat slapen, tot de meest luxe hotels, van Aston Marton Vanquish tot karren die handmatig worden voortgeduwd, van meest prestigieuze private ziekenhuizen tot zorg waarbij de rij langer is dan bij een gemiddeld pretpark in Nederland tijdens de voorjaarsvakantie. Dit jaar hebben de deelnemers ook zelf veel georganiseerd. Zo stond een dag in het teken van elkaar beter te leren kennen met een home made lunch in het Westerpark, ‘Lama-achtige toneeltraining’ waarbij samenwerken en fouten durven maken centraal stonden, gevolgd door een kaasproeverij voor de heren en bubbels voor de dames. Én om de dag compleet te maken, een barbecue in Amsterdam Zuid met als afsluiting de voetjes van de vloer bij Chicago Social Club. Bij het naderen van de vertrekdatum begon de rivier zich te vernauwen en stroomde het water sneller; ‘Heeft iedereen een paspoort?, visum?, inentingen?’ waren enkele vragen die gesteld werden. In India aangekomen was de rivier om ons heen echt losgebarsten: Constant getoeter van elk bewegend voertuig, afval op straat, ratten, bedelende

Door Sjoerd Keilman

kinderen, zweetaanvallen, meerdere malen ‘begroeten van de wc’ en jezelf verstaanbaar maken (of zorgen dat ze je willen begrijpen) waren enkele onderdelen. Nu wil ik absoluut niet negatief overkomen, de ervaringen en de inzichten die we hebben opgedaan zijn fantastisch en clichématig te kort om in dit verslag weer te geven. Om toch een India-gevoel over te brengen hiernaast enkele voorbeelden per categorie. Een weekend stond in het teken van het opknappen van een schoolgebouw waarbij we in groepjes van vier schoollokaaltjes hebben opgeknapt. Ahron Zijlstra was verantwoordelijk voor de organisatie van dit weekend en hij heeft dit voortreffelijk gedaan. Het onthaal van de kinderen met kettingen en speciaal ingestudeerde dansjes was hartverwarmend en een shoot voor een tandpastareclame zou niet hebben misstaan door de vele glimlachende gezichten. Het spelen van tikkertje en voetbal was geweldig voor iedereen. De resultaten van een weekend arbeid en schilderen spreken denk ik voor zich (zie foto’s)! Niet alleen de kinderen waren zichtbaar gelukkig met onze inspanningen, wij verlieten Chennai en de school met goede herinneringen. De afsluiting en het eindweekend waren in een woord geweldig! Het eindweekend werd georganiseerd door de deelnemers Marloes van Deursen en Tim Rutgers en bestond onder andere uit slapen op een prachtig resort, een diner met alle deelnemers aan het strand in ‘tenue de ville’, een boottocht met overnachting inclusief eigen personeel en adembenemende plaatjes, een feestavond en nog veel meer ontspanning! Ik spreek namens alle deelnemers van het Research Project dat afgelopen weken een unieke ervaring was waarbij we hebben mogen proeven van de wilde rivier, van India, de cultuur, het zakenleven, nieuwe vrienden hebben gemaakt en veel hebben geleerd. Deze tijd zal nog lange tijd in ons geheugen gegrift staan, dank voor deze mogelijkheid!

Zakelijk – Bij bellen zegt de opnemende partij alleen ‘Hallo’ en zeg jij ook weer ‘Hallo’. In het begin herhaalde dit zich enkele malen. – Je wordt zeer snel doorverbonden maar je hebt geen idee of je de directeur aan de telefoon krijgt of iemand die zich iets beter in het Engels verstaanbaar kan maken, daarna krijg je het ‘vaste’ ritueel: ‘Hallo’ en kun je opnieuw beginnen. – Spellen in het Engels kan zeer vermakelijk zijn want de foxtrot van f en bravo voor b zijn niet in het vocabulaire van de gemiddelde Indiër opgenomen, woorden zoals sex voor s zijn daarom ook nog wel is gevallen… – Te laat komen is eerder regel dan uitzondering in steden waar je uren in de file staat of überhaupt moet wachten op een taxi. – In hotels wordt altijd de deur voor je opengehouden, je hebt gemiddeld 3 obers tot je beschikking en elke dag wordt de hele kamer opgeruimd (inclusief het verschonen van beddengoed). – Je kunt beter direct zijn in plaats van politiek correct of mooie Engelse zinnen proberen te formuleren. – Na 4 à 5 weken ben je deels aangepast aan het werktempo en de omgangsvormen, omdat je anders hartkloppingen krijgt van de Indiase inefficiëntie. – Je kunt altijd een gesprekje voeren over cricket of familieomstandigheden.

magazine

Cultuur – ‘Dry days’, de overheid verbiedt het schenken en verkopen van alcohol in verband met omkoping vlak voor de verkiezingen. Nederlandse studenten kunnen als behoeftig worden gezien en sfeer tijdens deze dagen is soms grimmig. – Het spel ‘rock, paper, scissors’ is veelvuldig door RP-deelnemers gespeeld voor dagelijkse activiteiten, zoals het dragen van alle laptops of eerste wcbezoek. – Taj Mahal is zeker mooi is, maar vergelijkbaar met een ansichtkaart. – Indien er file staat aan één kant van de weg zien Indiërs juist kansen om aan de andere kant van de weg te gaan rijden zodat ook hier een file ontstaat en zo ... wij zeker twee uur in een bus zonder airco hebben vastgestaan. – Hoop en geloof dat het beter kan worden is diepgeworteld bij elke Indiër. Eten & drinken – Kies voor een milde curry, deze is vaak al pittig genoeg. – Ben je vegetariër, ga naar India! – Cola en wodka doden niet alle bacteriën. – Rijst eten met alleen je rechterhand blijft een uitdaging. – Water is je vriend. – Hygiënestandaarden je vijand.

23

Wil jij een carrière in Corporate Finance? Duisenberg school of finance onderscheidt

DSF Programma’s

zich van andere universiteiten door de inzet

• MSc Finance, Corporate Finance and

van vooraanstaande academici uit binnen- en buitenland, kleinschaligheid en veel aandacht voor sustainable finance.

Banking track • MSc Finance, Financial Markets and Regulation track • MSc Finance, Risk Management track

Alleen de beste studenten worden toegelaten

• LLM Finance and Law

tot één van de vier Master programma’s. Door de nauwe samenwerking met de sector wordt in de programma’s een brug geslagen tussen theorie en praktijk. Kies voor het Corporate Finance and Banking - of Financial Markets and Regulation programma en wordt een gewilde kandidaat voor functies in Mergers and Acquisition, Private Equity, Structured Finance, Asset Management,

Aanmelden is gemakkelijk

Equity Research en Consulting.

en doe je via de website!

for leaders in finance

www.dsf.nl

FSA meets: DSF Universiteitsprofiel Duisenberg school of finance

Profiel Interviewee EVA SLOFF

Aantal jaarlijks aan te nemen studenten 120

Opleiding MSc Finance, Corporate Finance and Banking track

Aantal Mastertracks 4

Nevenactiviteiten tijdens opleiding Commissie FSA Congres 2012 en topsport



Plaats Amsterdam, Zuid-As

Waarom heb je besloten aan DSF te gaan studeren? Ik heb besloten om aan DSF te gaan studeren, omdat ik op zoek was naar een echte uitdaging. DSF heeft een zeer goede reputatie en staat er om bekend dat het goede carrièreperspectieven creëert voor studenten. Op andere universiteiten ligt de focus vaak alleen maar op het behalen van je tentamen, terwijl je bij DSF de kans krijgt om het beste uit je zelf te halen en zo dus ook tot het beste resultaat zal komen. Daarnaast is het verplicht om een stage te lopen. Dit is iets wat ik erg mis bij reguliere universiteiten, omdat het erg waardevol is om te leren in de praktijk. Wat onderscheidt DSF van andere universiteiten? Wat DSF onderscheidt van andere universiteiten is dat de groepen heel klein zijn, waardoor je een goede en intensieve begeleiding krijgt. Daarnaast is er het ‘Duisenberg Leadership Programme’ waardoor je je niet alleen op intellectueel niveau ontwikkelt, maar ook op persoonlijk en professioneel vlak. Je wordt intensief begeleid in het zoeken naar de juiste stage plek en/of baan, er zijn meerdere recruitment evenementen en een veelvoud aan career workshops. Dit kan je helpen bij het voorkomen van het maken van verkeerde keuzes. Deze factoren en het verplicht lopen van een stage zijn zeer waardevol bij het zoeken naar een goede baan die bij je past. Hoe heb je de eerste maanden ervaren? In totaal bestaat de groep studenten die dit jaar aan een master is begonnen uit dertig verschillende nationaliteiten. Ik ben dus in aanraking gekomen met veel verschillende culturen en dat maakt het erg leuk. Meer dan de helft zijn buitenlandse studenten, die allemaal hier zonder familie en vrienden zitten. Iedereen staat dus erg open voor nieuwe contacten en is erg behulpzaam. DSF is vierentwintig uur per dag open voor studenten, dus niets kan je tegenhouden om gemotiveerd aan het werk te gaan. Het is veel werk, maar de sfeer is heel goed en de locatie erg gezellig. Ik heb nu al het gevoel dat ik heel veel heb geleerd.

Hoe draagt DSF bij aan je professionele carrière? DSF is heel erg carrière gedreven en dat merk je aan alles. Naast het academische programma zijn er ook recruitment evenementen met de partners van DSF (o.a. ING, ABN AMRO, De Nederlandsche Bank, RBS en nog elf anderen), dit is een goede kans om je potentiele werkgever al vanaf het eerste moment te ontmoeten. De carrière begeleiding is ook heel intensief, je hebt 1-op-1 sessies met het Career Resource Center, en career-workshops in groepen. Als laatste is de praktische invalshoek van veel vakken ook erg belangrijk voor je professionele carrière. Een vak als Corporate Valuation van blok 1 is bijvoorbeeld direct toepasbaar in het werkveld zo meteen. Wat voor studenten trekt DSF aan? Het soort studenten wat aan DSF studeert heeft een ding gemeen: Ze hebben allemaal interesse in Finance en ze zijn ontzettend gemotiveerd en ambitieus om het beste in zichzelf naar boven te halen. Het is niet zo dat iedereen al precies weet wat hij/zij voor carrière ambieert, maar tijdens een jaar studeren aan DSF heb je genoeg mogelijkheden om te ontdekken en om je goed te oriënteren. Een jaar studeren aan DSF betekent wel dat je je volledig moet focussen en moet richten op je studie, maar er zijn ook genoeg mogelijkheden om wat gezelligheid op te zoeken. Er studeren veel internationale studenten aan de DSF die veelal open staan voor sociale activiteiten en feestjes. Ben je na het verhaal van Eva geïnteresseerd in DSF? Bezoek dan de open dag met mini-Master’s class op 28 november, van 17:30 – 21:00! Meld je aan via www.dsf.nl Voor vragen is Eva te bereiken via [email protected]

magazine

25

The Roadshow

The Roadshow Quite a few years ago, we were in the middle of an investor roadshow, marketing a new high-yield corporate bond offering. Sound exciting? Well, it’s anything but. In a nutshell, a roadshow involves taking borrowers (bond issuers) to meet potential investors. A roadshow is a series of back-to-back investor meetings and group investor lunches, all sandwiched in between market update calls and flights to the next city, where the process repeats itself. They are arduous, grueling and sometimes very stressful. It’s a nonstop scramble from hotel to meetings to airports. There are dozens of reasons why a deal can go sour, and angry clients don’t want to hear any of them. A typical roadshow investor meeting entails bankers and clients going through a hardcopy PowerPoint presentation, addressing any structural, disclosural or financial issues in the offering prospectus, and then taking Q&A. By the time this spectacle concludes, I’ll have heard the same presentation more than twenty times. The worst job, by far, on any roadshow is that of the analyst. Analysts are the pledges of the financial world. It’s where everyone has to take his two or three years of licks after coming out of the training program. It’s masochism born out of stupidity. What at first seems like the big time soon turns into eighteen hour days, seven days a week, all of it mindless crap like churning out pitch books and just about any other shit work the Associates don’t want to do. On roadshows,

26

analysts are responsible for carrying pitch books and prospectuses, which can be fucking heavy. In addition, they oversee all logistics (hotels, flights, cars, etc.) and most importantly, do anything the client asks. All of this has to be done without fucking up – period. The job fucking sucks, but all analysts want to do it. I was senior enough on this offering that I was there to represent the firm’s relationship with the investors, as well

magazine

as to help sell the deal. For this roadshow, given the schedule of meetings and travel logistics, it made sense to travel by private plane. On a commercial flight, with some basic preparation, you can make sure you aren’t seated anywhere near a more senior colleague or a client. Instead of working, or reading the latest copy of IFR (look it up, it sucks) or some other industry periodical, you can watch a movie, get some sleep

Door GS Elevator Gossip @GSElevator

"Having already scarfed down two coffees and some waffles in my room. This is when I’ll order a jasmine tea and a fruit plate just to make a point to the client that I’m a dedicated and disciplined professional." and, most importantly, have a few drinks. The best part of any airport lounge or any first-class cabin is that no matter what time of day, it’s generally socially acceptable to drink. My daily routine is as monotonous as the roadshow. Phone alarm clock goes off at six-thirty in the morning. Blackberry alarm clock goes off at sixforty five. The first wake-up call comes at six-fifty five, and the “waffle wakeup call” arrives at seven sharp. A “waffle wakeup call” is something that many of us do on a business trip. Upon first checking into a hotel, I pre-arrange breakfast room service with strict instructions to come in and make sure that I am awake and/or still alive. You can’t risk waiting to do this before you go to sleep, in the likely event that you won’t have any recollection of getting back to the hotel that night. Six-thirty isn’t particularly early by my standards, but it is after the typical night out on a roadshow – wining and dining the client over dinner and drinks and then more drinks and more drinks. Banks usually pay for the roadshow expenses out of deal fees (2% for a decent high-yield deal), so the client wants to, and expects to, have a good time, especially if the deal is going well. In many cases, it’s the most exciting thing these fucks will do all year, so they want to make the most of it. The client festivities usually wrap up by midnight. Corporate execs are not cut from the same cloth as investment bankers. From there I’ll get into the elevator with the clients, talk about what a big day we have coming up and drop them off on their floor before doubling back downstairs. I usually have pre-made arrangements to meet anyone I can – friends, colleagues, competitors, or even other

clients for more drinks. We’ll carry on as long as we can, then work our way back to the hotel for a nightcap (twoish), where we can sit back and watch the whores-on-parade, as they escort the drunken businessmen back up to their rooms. Anyone who has spent any time in continental Europe or Asia knows that this is not in any way an exaggeration. The client breakfast usually starts downstairs at 8:00am. Having already scarfed down two coffees and some waffles in my room, this is when I’ll order a jasmine tea and a fruit plate just to make a point to the client that I’m a dedicated and disciplined professional. I usually accompany that with a quick line about how shitty the hotel gym is. “The treadmill shakes too much at high speeds” is a fan favorite. The client is almost always impressed, unless he was actually at the gym. The first meeting, and my third coffee of the day, starts at 9:00am. Four hours, three meetings, one shitty investor lunch, and an unknown number of coffees later, we’re only halfway through with our day. Come 6:00pm, it’s finally time to head to the airport. I’m fucking exhausted, and I feel like shit. Here would seemingly end yet another tedious day of the roadshow. I’m a really nervous flyer to begin with, and I am immediately reminded of the endless number of statistics that say flying private is substantially more dangerous than flying commercial, not to mention all the anecdotal evidence running through my mind, thanks to The Discovery Channel and Aaliyah’s “Behind the Music.” We pack into the plane. There are six of us, two people from each bank, and two clients. Every seat on the plane is occupied. As

magazine

exhausted as I am, I don’t think too much about it, and quickly try to settle into my seat ahead of the three-hour flight to our next city. Just over halfway through the flight, all the coffee in my stomach feels like it’s percolating its way down into my lower intestine. It’s nothing out of the ordinary, and my internal clock comforts me with the knowledge that the timing of my future BM will be right around ten minutes after hotel check-in. After all, I haven’t taken a dump on a plane in about ten years, no reason to think that streak will end on a relatively short trip in a private plane. I try and fight through it, having mastered Cosmo Cramer-like skills for being able to push it back for hours and sometimes days at a time. I hunker down and try and focus on other things. What feels like an hour, but probably isn’t more than twenty minutes, passes. We then enter what turns out to be pretty violent turbulence. With each bounce, I have to fight my body, trying not to shit my pants. “Thirty minutes to landing, maybe forty five” I try and tell myself, each jostle a gamble I can’t afford to lose. On a plane like this, the flight attendant isn’t really as much an attendant as someone who keeps the pilots company. Trying not to draw attention to myself, I signal to her and she heads toward me. I start to think about insurance, had I worn boxers or boxer-briefs? I had no fucking clue. “Excuse me, where is the bathroom, because I don’t see a door?” I ask while still devoting considerable energy to fighting off what starts to feel like someone shook a seltzer bottle

27

The Roadshow

"I am sitting there, a disembodied head, in the back of the plane, on a bucking broco for a toilet, all while looking my colleagues, competitors, and clients directly in the eyes."

and shoved it up my ass. She looks at me, bemused, and says, “Well, we don’t really have one per se.” At this point she reads my mind, or just couldn’t miss the fact that I looked like Alec Baldwin after a 3-day coke binge. She continues, “Technically, we have one, but it’s really just for emergencies. Don’t worry, we’re landing shortly anyway.”

almost everybody thinks I’m joking. She, however, knows right away that I am anything but and jumps up, moving quickly to where I had been sitting. I now had to remove the seat top – no easy task when you can barely stand upright, are getting tossed around like a hoodrat at a block party, and are fighting against a gastrointestinal Mt. Vesuvius.

“I’m pretty sure this qualifies as an emergency,” I manage to mutter through my grimace. I can see the fear in her face as she points nervously to the back seat. The turbulence outside is matched only by the cyclone that is ravaging my bowels. She points to the back of the plane and says, “There. The toilet is there.” For a brief instant, relief passes over my face. She continues, “If you pull away the leather cushion from that seat, it’s under there. There’s a small privacy screen that pulls up around it, but that’s it.” At this point, I was committed. She had just lit the dynamite and the mineshaft was set to blow.

I manage to peel back the leather seat top to find a rather luxurious looking commode, with a nice cherry or walnut frame. It had obviously never been used, ever. Why this moment of clarity came to me, I do not know. Perhaps it was the realization that I was going to take this toilet’s virginity with a fury and savagery that was an abomination to its delicate craftsmanship and quality. I imagined some poor Italian carpenter weeping over the violently soiled remains of his once beautiful creation. The lament lasted only a second as I was quickly back to concentrating on the tiny muscle that stood between me and molten hot lava. I reach down and pull up the privacy screens, with only seconds to spare before I erupt. It’s an alkaseltzer bomb, nothing but air and liquid spraying out in all directions – a Jackson Pollock masterpiece. The pressure is now reversed. I feel like I’m going to have a stroke, I push so hard to end the relief, the tormented sublime relief.

I turn to look where she is pointing and I get the urge to cry. I do cry, but my face is so tightly clenched it makes no difference. The “toilet” seat is occupied by the CFO, i.e. our fucking client. Our fucking female fucking client! Up to this point, nobody has observed my struggle or my exchange with the flight attendant. “I’m so sorry. I’m so sorry.” That’s all I can say as I limp toward her like Quasimodo impersonating a penguin, and begin my explanation. Of course, as soon as my competitors see me talking to the CFO, they all perk up to find out what the hell I’m doing. Given my jovial nature and fun-loving attitude thus far on the roadshow,

28

“I’m so sorry. I’m so sorry.” My apologies do nothing to drown out the heinous noises that seem to carry on and reverberate throughout the small cabin indefinitely. If that’s not bad enough, I have one more major problem. The privacy screen stops right around shoulder level. I am sitting there, a disembodied head, in

magazine

the back of the plane, on a bucking bronco for a toilet, all while looking my colleagues, competitors, and clients directly in the eyes. “Pay no attention to that man behind the curtain!” briefly comes to mind. I literally could reach out with my left hand and rest it on the shoulder of the person adjacent to me. It was virtually impossible for him, or any of the others, and by others I mean high profile business partners and clients, to avert their eyes. They squirm and try not to look, inclined to do their best to carry on and pretend as if nothing out of the ordinary was happening, that they weren’t sharing a stall with some guy crapping his intestines out. Releasing smelly, sweaty, shame at 100 feet per second. “I’m so sorry. I’m so sorry” is all the ashamed disembodied head can say…over and over again. Not that it mattered.

Door GS Elevator Gossip @GSElevator

GS Elevator Gossip @GSElevator Things heard in the Goldman Sachs elevators do not stay in the Goldman Sachs elevators. Email what you hear to [email protected]. http://bit.ly/MXGXPF New York/ London/ Hong Kong GS Elevator Gossip @GSElevator [classic] #1: I wish I invested in poverty. It's up 60% since 2001. #2: We did. GS Elevator Gossip @GSElevator #1 (smugly): My Mom always said I was 'one-in-a-million.' #2: So, that means there are 7,000 people just like you. GS Elevator Gossip @GSElevator #1: The Euro is dead. They're just bickering over who pays for the funeral. GS Elevator Gossip @GSElevator #1: Football is probably the only thing that reminds unemployed people that tomorrow is Monday. GS Elevator Gossip @GSElevator #1: Some chick asked me what I would do with 10 million bucks. I told her I'd wonder where the rest of my money went. GS Elevator Gossip @GSElevator [Classic] #1: If you can only be good at one thing, be good at lying… Because if you're good at lying, you're good at everything. #1: We're like Ron Jeremy. We work hard, people are disgusted by us, but most guys are jealous of what we've got. GS Elevator Gossip @GSElevator [2011 Classic] #1: My garbage disposal eats better than 98% of the world. GS Elevator Gossip @GSElevator #1: My liver must look like Oprah without makeup. GS Elevator Gossip @GSElevator #1: I asked him what his life goal is, and he said 'to make the obituary in The Economist.' #2: Great answer. #hired

magazine

29

Stage bij McKinsey.

www.mckinsey.nl

FSA meets: McKinsey Bedrijfsprofiel McKinsey & COMPANY

Profiel Interviewee Felice van Weegen

Aantal landen actief 52 landen

Leeftijd 25 jaar

Aantal medewerkers wereldwijd 9.000 consultants

Opleiding Neuroscience

Gemiddelde leeftijd onder personeel 32

Nevenactiviteiten tijdens opleiding Student-assistent, actief bij studentenvereniging, diverse reizen waaronder 6 maanden onderzoek aan Harvard Med School in Boston.

Man/vrouw verhouding 70%/30% Stage-mogelijkheden / Werkstudentplekken Ja / Nee

Aantal jaren actief bij McKinsey Bijna 1 jaar (in januari)

Waarom heb je voor McKinsey gekozen? Consultant zijn leek me ideaal: uitdagende problemen oplossen in teamverband en analytisch nadenken. Dit alles op een project basis, wat maakt dat je heel veel verschillende bedrijven van binnen ziet, en al heel snel op een hoog strategisch niveau kan meedenken. McKinsey is heel erg betrokken bij je persoonlijke ontwikkeling. De keus om uiteindelijk bij McKinsey te gaan werken was dat ik de mensen zo bijzonder vond, nog steeds ben ik vaak onder de indruk van mijn collega's! Iedereen heeft wel een speciaal verhaal: de een spreekt Mandarijn, de ander beklimt bergen of is Olympisch roeier, en de volgende is weer gepromoveerd in kosmologie.

In hoeverre sluit McKinsey aan bij jouw persoonlijke wensen? Voor mij is het echt de ideale combinatie van analytische problemen oplossen, werken in een teamverband en werken aan je persoonlijke ontwikkeling. Ik vind het heel belangrijk dat ik het gevoel heb dat ik mezelf ontwikkel in mijn werk. Ik ben in januari begonnen, en ik al zo veel geleerd sinds die tijd! Dit komt niet alleen omdat ik al vier verschillende projecten en industrieën heb gezien, maar ook omdat ik steeds met andere teams intensief heb samengewerkt. Wat ik daarnaast erg leuk vind, is dat ik echt het gevoel heb dat wat wij doen impact heeft bij de cliënt.

Hoe ziet jouw gemiddelde week eruit? Een week is nooit hetzelfde, de ene week is er een belangrijke deadline, de andere week ben je aan het reizen om in verschillende steden in Europa workshops te faciliteren, en de week daarna sta je misschien weer met je helm op in een fabriek te kijken hoe de machines op de meest efficiënte manier geplaatst kunnen worden. Het leuke van dit werk is juist dat je nooit een "normale" dag hebt, het verveelt dus niet snel.

Wat heb je tot nu toe allemaal gedaan sinds je bij McKinsey werkt? Naast het werk zijn er ook heel veel leuke activiteiten met collega's. Echt een hoogte punt is bijvoorbeeld de jaarlijkse skitrip, maar vorige week zijn we ook met een hele groep gaan surfen, en volgende week gaan we met een aantal naar het lijsttrekkersdebat. Vrijdag middag borrels zijn ook vaak een hoogtepunt! Toen ik net begon had ik de eerste week een training in Parijs met de groep waarmee ik ben begonnen. Deze training bereidt je voor op je werk als consultant, maar het is ook een hele mooie kans om je nieuwe collega's goed te leren kennen. Sindsdien heb ik 4 projecten gedaan, met allerlei verschillende teams. Verschillende industrieën, maar ook verschillende manieren van werken. Nu doe ik bijvoorbeeld meer een implementatie traject, maar mijn vorige project was een groeistrategie. In mijn huidige project vlieg ik heel Europa over, en ben dus soms in 1 week zowel in Londen, Parijs als Hamburg te vinden.

Kan je wat meer uitleggen over je functie en wat dit inhoudt? Ik ben een Fellow, wat betekent dat je in twee jaar allerlei verschillende projecten gaat doen en met zoveel mogelijk verschillende teams zal samenwerken. In het team ben je vaak verantwoordelijk voor de analyses en de presentaties, maar ook de contact persoon voor meerdere cliënten en neem je contact op met verschillende experts. Na je eerste twee jaar als Fellow ga je op een development leave, wat je de gelegenheid geeft om je buiten McKinsey te ontwikkelen. Sommigen kiezen er bijvoorbeeld voor om een MBA te gaan doen, om dat dit je de gelegenheid geeft om je business-skills te verbeteren en om nieuwe internationale contacten op te doen. Terwijl anderen er weer voor kiezen om bijvoorbeeld een eigen NGO in Afrika op te zetten of iets anders wat meer aansluit bij hun interesses. Na dit jaar kom je terug als Associate.

Wat zijn de mogelijkheden om als student kennis te maken met McKinsey? Elke maand is er een Meet McKinsey lunch, zo heb ik ook ooit kennis gemaakt met McKinsey. Je gaat dan lunchen met een aantal consultants, en je kunt al je vragen stellen. Alpine University is ook een hele goede manier, dit is een business course van een week in het voorjaar in de Alpen, en schijnt echt legendarisch te zijn!

magazine

31

Consultancy Special

vs.

Management Consulting Financial Advisory Consulting is één van de meest populaire beroepenvelden voor studenten die aan hun loopbaan beginnen. De populariteit is door diverse recente onderzoeken bevestigd. Als je kiest voor een carrière als consultant, dan weet je waar je voor kiest: een zeer uitdagende baan, werken in teams, high-impact projecten in een steile leeromgeving. Echter, blijken studenten het onderscheidt tussen consultancy en advisory lastig te kunnen duiden. Dit artikel van Larry Zeenny, medeoprichter van consultancyplatform Consultancy.nl loodst je door de consultancy jungle. Hoewel er geen exacte definitie bestaat van consultancy, zijn analisten het over de fundamenten van de definitie eens. Consultants zijn onafhankelijke en externe adviseurs, die expert-advies geven in ruil voor een financiële opbrengst. Hoewel deze definitie enig houvast geeft binnen consultancy, valt tegelijkertijd op hoe breed de consultancy branche is. Sterker nog, de definitie is zelfs zo breed dat in principe iedereen zichzelf 'consultant' zou kunnen noemen. In de afgelopen tien jaar is het aantal mensen dat zich zelf consultant noemt dan ook meer dan verviervoudigd, wat aangeeft hoe populair deze titel eigenlijk is. Onderzoek toont aan dat er circa twintig significante functionele segmenten zijn (bijv. management, finance, HR, etc.) en meer dan tweehonderd marktsegmenten (bijv. publieke sector, telecom, retail, etc.) waarbinnen consultancy bedrijven actief zijn. Om

32

deze markt beter te kunnen begrijpen zijn er diverse classificaties bedacht. De algemeen meest gebruikte categorisering vind je in figuur 1. Management Consulting Management Consulting, ook wel bekend als 'Business Consulting' of 'organisatieadvies', beslaat circa 40% van de totale consulting markt. Het omvat bekende segmenten als HR, Operations, Supply Chain, Finance en Outsourcing Advisory. Het meest prestigieuze segment van consulting – strategy consulting – valt ook onder management consulting. Financial Advisory Het Financial Advisory segment, ook wel bekend als 'Business Advisory' of simpelweg 'Advisory' is in verhouding tot de andere twee segmenten erg klein, het beslaat slechts 15% van de totale consulting markt. Het grote verschil tussen management consulting en financial advisory is dat de laatste

magazine

van de twee, diensten omvat die gebaseerd zijn op uitgebreide kwantitatieve accounting- en financiële analyses. De bekendste diensten zijn: Corporate Finance, Transaction Services en Actuarial services. Studenten verwarren Financial Advisory vaak met Finance Consulting, waarbij de laatste van de twee een dienst is binnen management consulting, welke draait om financiële processsen en systemen. Hoe de realiteit deze twee vervaagt Er zijn een aantal redenen waarom er in de realiteit diverse grijze gebieden zijn wat betreft de bovenstaande categorisatie. Allereerst, sommige dilemma's van klanten beslaan zowel Management Consulting en Financial Advisory, wat ook bekend staat als 'multi-service engagements'. Een voorbeeld van een multi-service engagement is Risk Management. De strategische componenten liggen bij Financial Advisory, maar zodra een aanpak geïmplementeerd moet wor-

Door Larry Zeeny

den, komt management consulting om de hoek kijken met diensten als 'procesimplementatie', 'systeemveranderingen', etc. Ten tweede, zijn bedrijven stuk voor stuk anders georganiseerd en geven zij andere labels en namen aan dezelfde diensten. McKinsey & Company noemt zichzelf een management consulting firma, concurrent Roland Berger houdt vast aan strategy consulting. Deloitte organiseert haar Management Consulting- en Financial Advisory diensten in afzonderlijke business units (Consulting en Financial Advisory Services), de andere Big Four concurrenten hebben hun consulting diensten gebundeld in de business unit 'Advisory'. Andere redenen die de grijze gebieden tussen beide segmenten verklaren zijn bijvoorbeeld het samensmelten van diensten als gevolg van de alsmaar grotere complexiteit van klantdilemma's en het feit dat er internationaal gezien geen algemeen geaccepteerde branchedefinities zijn. Werken in consultancy De eerste relevante vraag voor geïnteresseerde studenten is: binnen welk segment wil ik graag werken? In sommige gevallen is de beslissing makkelijk. Als je een kwantitatieve achtergrond hebt in finance en je wilt bijvoorbeeld graag werken op actuarieel of gerechtelijk gebied, dan is het duidelijk dat Financial Advisory het geprefereerde segment is. Als je achtergrond zich meer richt op business en bedrijfskunde, en je streeft een loopbaan na binnen HR of Logistiek, dan is management consulting een meer logische keuze.

In de meeste gevallen echter is de trade-off niet zo eenvoudig. Als je een sterke kwantitatieve achtergrond hebt dan kun je meerdere kanten op, waaronder strategy consulting, transactions services, corporate finance, en operations. Een aantal tips: - Onderzoek de scope van de segmenten online, begrijp de diverse klantvraagstukken die aan bod komen binnen de specifieke segmenten. - Bekijk vraagstukken van klanten en of presentaties van consulting firma's over segmenten; download rapporten en presentaties - Zoek naar vacatures voor relevante segmenten en onderzoek de sollicitatie-eisen en de werkomschrijving Hoewel de achtergrond van een student een duidelijke richting kan geven, wordt dit door consulting bedrijven niet gezien als het belangrijkste aspect van je curriculum vitae. Studenten met diverse achtergronden kunnen binnen management consulting werken. Psychologen kunnen HR-consultants worden en sterrenkundige kunnen strategy consultant worden. De bepalende factor ligt vooral bij de karaktereigenschappen en vaardigheden van een individu. Met name bij strategy consulting wordt geselecteerd op uitmuntende analytische, kwantitatieve vaardigheden in combinatie met een sterk cv, met bijvoorbeeld top 10%-cijfers. Globaal gezien kan er onderscheidt worden gemaakt tussen nichebedrijven, die op één- of een klein aantal segmenten focust en bedrijven die diensten aanbieden binnen meerdere segmenten. Een aantal bedrijven bieden diensten aan in praktisch alle ge-

magazine

bieden van Management Consulting en Financial Advisory, ook wel bekend als de 'multi-service firms'. De meest bekende zijn de Big Four zakelijke dienstverleners - PwC, KPMG, Deloitte en Ernst & Young. De volgende factoren kun je meenemen in je overweging: - Grootte - Volwassenheid van diensten - Industriefocus - Bedrijfscultuur - Klantenportefeuille - Advies vs. implementatie - Projectduur - Mogelijkheid tot MBA - Imago - Arbeidsvoorwaarden De laatste stap is het succesvol solliciteren naar een baan binnen consultancy. De sollicitatieprocedure bij consultancy bedrijven is vergelijkbaar met de procedure bij grote multinationals, maar er zijn een aantal verschillen. Men name bij strategy consulting is het essentieel om hoge cijfers aan te kunnen tonen. Een case- interview maakt deel uit van de procedure. De sleutel tot succes ligt in een grondige voorbereiding. Zoek altijd eerst naar voorbeelden van case-interviews op websites van bedrijven of koop deze boeken. In management consulting interviews maakt een functionele case (bijv. HR, Finance) vaak deel uit van het proces. Het gebruik van psychologische tests en team presentaties is ook gebruikelijk. Een belangrijk element waar adviesbureaus veel waarde aan hechten zijn sociale, interpersoonlijke vaardigheden. Het is belangrijk dat je zulke vaardigheden laat zien in het sollicitatieproces.

33

Consultancy Special

Het consultancy recruitmentproces: Een overzicht Het meest waardevolle bezit van een consultancy kantoor is zijn ‘human capital’. Voordat klanten presentaties, rapporten of resultaten zien, hebben zij contact met consultants. Voordat klanten werken met producten of diensten, werken zij met mensen. Derhalve, maken consultancy kantoren doelbewust hun interviews intensief en lang om jouw intellectuele, fysieke en emotionele uithoudingsvermogen te testen. Het opbouwen van je cv voor consulting Consultancy kantoren ontvangen duizenden sollicitatieaanvragen per jaar. Je cv dient als belangrijk instrument voor recruiters in het selectieproces. Je verhoogt je selectiekansen door je cv en sollicitatiebrief af te stemmen aan de eisen van consulting kantoren en -posities. Recruitment is over het algemeen op zoek naar het volgende op je cv: – Bewijs van academische en analytische kwaliteiten – Teamspeler skills – Leiderschapskwaliteiten – Bijzondere en onderscheidende prestaties Het sollicitatiegesprek Wat staat je te wachten? Een sollicitatieproces kenmerkend voor een consultancy firma ziet er als volgt uit: 1e ronde: Eén of tweeëneenhalf uur interviews met senior consultants. Verwacht dat minstens één van deze interviews een case bevat.

34

2e ronde: Interview(s) van ongeveer driekwartier. Je kunt verwachten dat dit case-interviews zullen zijn. Tenminste één van deze interviews zal waarschijnlijk met een partner zijn. De meeste kantoren nemen de kandidaat niet aan zonder dat deze heeft gesproken met de partner. De meeste firma’s doen een ‘job offer’ na de tweede ronde. 3e ronde: In zeldzame gevallen vragen firma’s de kandidaat terug te komen voor een derde ronde van interviews, vaak alleen met partners van het kantoor. Consultancy sollicitatiegesprekken kun je indelen in twee typen: Gedragsen case interviews. De eerste bepaalt de mate waarin je in het consultancy profiel past binnen de organisatiecultuur. De laatstgenoemde test je probleemoplossend vermogen en geeft je denkpatronen aan de interviewer weer. In bepaalde mate geven beide interviews de interviewer een goed beeld van hoe je omgaat met stressvolle, ‘real-time’ uitdagingen waarmee

magazine

een consultant in zijn dagelijkse werkzaamheden te maken krijgt. Het cv versus het gedragsinterview Interviewers willen eerst bepalen of je het mentale vermogen, de kwantitatieve en analytische vaardigheden hebt om van waarde te kunnen zijn voor de organisatie. Je moet in staat zijn om ‘out of the box’ te denken, om met innovatieve ideeën en benaderingen te komen. Hoewel je cv structuur geeft voor het interview, moet je er wel voor zorgen dat je tijdens het gesprek meer te bieden hebt dan ‘het ophoesten van’ de belangrijkste punten. Focus op dezelfde vaardigheden die je onderstreept in je cv, maar gebruik verschillende voorbeelden van samenwerken, leiderschap, vertrouwen en technische vaardigheden. Toon hen dat de voorbeelden op je cv niet het geheel vormen van je kunde. Besteed tijdens het interview aandacht aan wat je zegt én de manier waarop. Luister ook goed naar de vragen die gesteld worden. Te veel kandidaten

Door Amber Harms

"Je moet in staat zijn om ‘out of the box’ te denken, om met innovatieve ideeën en benaderingen te komen."

verliezen punten door de vraag fout, incompleet of ondoelmatig te beantwoorden. Maak je antwoorden logisch, samenhangend en gestructureerd. Gebruik daarbij relevante voorbeelden. Spreek met complete zinnen en haak niet halverwege de zin in op iets anders. Pas op met opvullers, zoals ‘weet je’, ‘uhm..’ en ‘zoals’. Zorg er bovendien voor dat je welbespraakt spreekt. Houd tijdens het interview in gedachte dat je nooit je onzekerheid uit over je eigen kwaliteiten en geef de interviewer ook geen reden om daaraan te twijfelen. Voorkom defensieve of geprikkelde reacties bij het beantwoorden van lastige vragen. Een aantal voorbeeldvragen vind je hieronder: 1 Welke positie neem jij doorgaans in binnen een team? 2 Waarop ben jij het meeste trots op je cv? 3 Waar heb je leiderschap getoond in het verleden? Case interview Consulting interviewers gebruiken interviewvragen om jouw analytische vermogen, cognitieve vaardigheden, zelfvertrouwen en kennis van business concepten te testen. Case interviews simuleren live-scenario’s om je geestsnelheid te testen en jouw vaardigheden die je op je cv claimt te hebben te bevestigen. Je moet bepaalde hypothetische situaties, op basis van enige verschafte informatie aan jou, bespreken en aannames maken aan hand van algemeen bekende feiten. Zelfs als je geen achtergrondkennis van de case

hebt, moet je nog steeds in staat zijn om de vraag zorgvuldig en onder druk te kunnen beantwoorden. De interviewer geeft daarbij meer om de manier hoe je bij het antwoord komt, dan of het antwoord correct is. Dus zorg ervoor dat je ook het denkproces verklaart. Case interview vragen zijn in te delen in de volgende categorieën: business cases, guesstimates en brainteasers.

grootte van een product of dienst gevraagd en observeert de interviewer daarbij je redeneringsproces. De ‘key’ is niet om noodzakelijkerwijs het juiste antwoord te geven, maar om je vermogen om een probleem logischerwijs onder handen te nemen, een verstandige benadering te gebruiken en het snel uitvoeren van simpele calculaties zonder rekenmachine te verwijderen.

Business Cases Simpelweg zijn case interviews probleemoplossingsoefeningen. Terwijl sommige cases gebaseerd zijn op recente ‘real-life’ situaties, wordt er doorgaans geen industriekennis vereist. De interviewer is meer geïnteresseerd in je denkproces en het beoordelen van je analytische vaardigheden, creativiteit en zelfbeheersing. Sommige bedrijven presenteren een case als document om te worden gelezen en voorbereid te worden. Maar meestal beschrijft de interviewer de belangrijkste feiten en issues van de case voor de kandidaat de analyse start. Sommige firma’s vragen de kandidaat de case op te lossen als deel van een team met andere sollicitanten. De case bestaat voornamelijk uit een business scenario en vragen hierover.

B ijvoorbeeld Hoeveel bier wordt er elk jaar in de Duitsland geconsumeerd?

B ijvoorbeeld In de afgelopen tien jaar is er veel veranderd in de creditcard industrie van de Verenigde Staten. Waar denk je dat de uitdagingen in deze industrie liggen?

Brainteasers Sommige hersenkrakers lijken meer op logische problemen, terwijl andere meer wiskunde vereisen. De hoofdreden is het testen van je moed onder hoge druk. Houd je kalm! B ijvoorbeeld Jij en een buurman plannen een garageverkoop op dezelfde dag. Jullie zijn beiden van plan om dezelfde type tweedehands TV-model te verkopen. Jij wilt de tv verkopen voor €100,-, maar je buurman dringt aan op de verkoop van zijn TV voor €40,-. Wat moet je doen? Terwijl alle cases verschillend zijn, zijn er aantal tips opgesteld om dergelijke vraagstellingen te kraken. Maak daarvoor gebruik van de ‘Vault Guide’. Bezoek de Vault Consulting Career Channel op www.consulting.vault.com

Guesstimates Over het algemeen wordt bij guesstimates een schatting van de markt-

magazine

35

A Touch of…

Maxime en Claire hebben beide ervaringen met ‘the Asian City that never sleeps’. Claire volgde afgelopen jaar een minor en woonde op de universiteitscampus. Samen met een Chinese room-mate uit Beijing deelde zij een kamer van 12m2. Maxime liep in 2010 stage bij het Duitse bedrijf Fackelmann en is sinds augustus teruggekeerd om daar fulltime aan de slag te gaan! In deze column delen zij een viertal typerende ervaringen van Hong Kong: Openbaar vervoer, eetcultuur, ziekenzorg en de nationale volksport.

Het hart van de Aziatische markt:

Hong Kong Openbaar Vervoer: Staring Contest

Maxime: ‘‘De metro is perfect. Hij gaat om de drie minuten. Het nadeel is wel dat sommige lijnen superdruk zijn en de locals vaak al beginnen met het ellebogenwerk voordat de volgende gearriveerd is. De metro richting New Territories nemen is trouwens een avontuur op zich! Alle lokale medepassagiers lijken het nodig te vinden een ‘staring contest’ met je aan te gaan, die je overigens nooit zult winnen.. Claire: ‘‘Herkenbaar! Wanneer ik tijdens spitsuur de metro van Kowloon Tong naar Central nam (dertig minuten) en zo ongeveer een miljoen mensen tegenkwam, was ik vaak de enige

36

blonde. Je kunt je voorstellen hoe dat ging..’’ Maxime: ‘‘Een taxi met een startarief van €1.80 is een verleidelijk alternatief.. Maar helaas hebben ook de taxi’s zo hun nadelen, namelijk de taxichauffeurs. Zij denken namelijk allemaal dat ze Fernando Alonso zijn, dus vergeet nooit een plastic zakje als je de taxi neemt.’’ Claire ‘‘Het is bizar dat alles daar zo vaak goed gaat.. De taxi chauffeurs rijden best ‘veilig’, alleen bizar hard. In China daarentegen was het normaal om spookrijders tegen te komen op een snelweg waar je 120 km/h mag rijden. Dan is het echt een wonder dat je zo’n ritje overleeft.’’

magazine

Eten: Weight Watchers

Max: ‘‘Wat betreft de Cantonese culinaire hoogstandjes, is Hong Kong de ideale groepsreisbestemming voor de Weight Watchers. Het eten is daar namelijk amper binnen te houden, met chicken feet als absolute dieptepunt...’’ Claire: ‘‘Haha, ja daar moet ik mij zeker bij aansluiten! Ik de eerste week heb ik voedselvergiftiging gekregen van de chicken curry op mijn campus en durfde daarna nooit meer daar te eten..’’

Nationale volksport: Zzzzz….!

Maxime: ‘‘De nationale volkssport in Hong Kong is openbaar slapen. Overal waar je komt liggen mensen, jong en

Door Claire van der Grift & Maxime Schmitt

oud, lekker te tukken. Bij mij op werk was het gebruikelijk dat de westerlingen tijdens lunch met elkaar ergens gingen eten, terwijl de locals een kussentje uit hun bureau toverden en lekker een uurtje gingen slapen. Cultuurbarbaren of niet, de grap van het laten knallen van een met lucht gevulde chips zak boven het hoofd van een Chinese collega, bleef voor ons een lachertje.’’ Claire: ‘‘Écht overal waar je komt liggen mensen te slapen. Zo ook in de bieb. Voordeel hiervan is dat het extra rustig is (behalve als ze gaan snurken…). Nadeel is dat het best demotiverend werkt. Als je zelf al vrij moe bent tijdens het studeren en er liggen naast je drie studenten met hun hoofd op hun boek, mond half open met een beetje kwijl eruit en af en toe een snurkend geluidje, werkt dat niet mee in het leerproces. Ook in de metro zie je soms hele families slapen. En speaking of volkssporten; Tai Chi is echt een geliefde volkssport. Voor zover je het een sport kan noemen want echt ervan zweten ga je niet. Hilarisch om een groepje 65+’ers midden in het centrum op een net wat rustiger plekje ‘sierlijke’, slome bewegingen te zien maken.’’

met een Engelse arts uitgezocht. Ondanks dat het extreem duur was had ik het nooit anders gedaan vanwege de angst voor amputatie door een Chinese dokter. Op zo’n manier zou ‘lost in translation’ een hele letterlijke betekenis krijgen.’’ Claire: ‘‘De dokter op campus kreeg waarschijnlijk bonussen als hij zoveel mogelijk pillen voorschreef, want de keren dat ik langs ging voor een verkoudheidje kreeg ik een soort ‘goodiebag’ mee met antibioticakuren, pijnstillers, hoestdrankjes en nog veel meer mooi gekleurde pilletjes.’’

Ziekenzorg: Bonuscultuur

Claire: ‘‘Na drie nachten geen oog dicht te hebben gedaan en drie pakjes paracetamol verder besloot ik toch echt een tandarts te gaan bellen. Gevolg: na tien verschillende tandartsen geprobeerd te hebben bleek dat er bij voorbaat al gezegd werd dat er geen plek was vanwege het feit dat ik alleen Engels sprak. Daarom heb ik het aardige meisje van de Pacific Coffee (Aziatische Starbucks) gevraagd of zij het wilde proberen en bij de eerste poging was het al meteen raak. Ik ging meteen naar die tandarts en dit was een kleine ‘teleurstelling’.. Een niet al te hygiënisch hokje en een zeer pijnlijke verdoving, waarvan ik me achteraf afvroeg wat slimmer was geweest.. Wellicht zonder verdoving behandeld worden. Ik moest maar liefst vier (!) keer terug komen. Max: ‘‘Ik durfde het niet aan om naar een local hospitaal te gaan. Vlak voor mijn vertrek brak ik mijn pols en aangekomen in Hong Kong moest ik opnieuw gegipst worden. Ik heb een privékliniek

Insiders tips van Claire & Maxime The Peak Hoogste punt aan de Hong Kong Island kant met uitzicht over de hele stad Star ferry Voor 50 cent met het bootje van de ene kant van Hong Kong naar de overkant Ritz Carlton Ga naar de 118e etage voor een cocktail of naar de 102e voor een lunch of diner 10.000 buddha's Het is even moeilijk vinden maar als je er eenmaal bent is het één pad de berg op waar heel veel 'gouden' buddha’s staan (metro halte Sha Tin) Azure Uitgaan op de 30e etage met adembenemend uitzicht over de hele stad Mong Kok Typisch Chinees, bezoek hier de lady's market voor goedkope (al dan niet lelijke) souvenirs Shoppen op Nathan Road Maar.. Neem wel een start bedrag van minstens 1000

magazine

euro mee anders houdt de shopdag hier snel op ;-) De roltrappen in Soho Begin onderaan (even zoeken, vlakbij de metro halte) en neem ze helemaal naar de top. Vanaf daar kan je naar beneden lopen en loop je langs alle restaurantjes en winkeltjes. Western Market Voor iedereen die opzoek is naar mooie stoffen, zijde en alles is hier op de 1e etage te vinden Star Avenue light show Elke avond om acht uur is hier een lichtshow. Verwacht niet teveel, 3 lasers en wat muziek maar als je in Hong Kong bent geweest moet je het wel gedaan hebben. De boot en ga naar Macau Het Las Vegas van Azië. Ga daar puur naar de Casino’s. Pak bijvoorbeeld een taxi naar The Venetian, exact nagemaakt van The Venetian uit LA. Lekker fout, maar wel leuk!

37

Alumni aan het woord

Consultant turned 'Cook’ Willem Alberts is oud FSA-bestuurslid (2005/2006) met een uniek carrière pad. Na een job als business consultant besloot Willem na lange tijd zijn passie te volgen en werd hij een professionele kok. Deze switch leidde tot een kookavontuur in Zuid-Amerika, vervolgde zijn weg in de keukens van sterrenchefs Martín Berasategui in Spanje en Richard Ekkebus in Hongkong. Hierna ging hij aan de slag bij Meesterkok Ron Blaauw in Nederland. In februari heeft Willem zijn eigen hospitality consulting firma gelanceerd, Blackstove, waar hij zijn analytische en organisatorische vaardigheden combineert met zijn liefde voor koken en professionele ervaring in de keuken. Een bijzondere loopbaan! Van consultant naar kok, leg uit... Vlak na mijn afstuderen kwam er een mooie baan bij Atos Consulting op mijn pad. Ik was in het begin erg ongeduldig. Ik wilde mijn hersenen kraken en mijn kennis inzetten. Iets wat veel studenten in de startfase zullen herkennen; de ambitie die veel FSA leden delen. Tijdens deze baan ontwikkelde ik ook een kritische blik: Welke eisen stel je aan jezelf? waar kan ik alles uithalen?, tegen welke beloning en nog belangrijker, welk gevoel heb je als je naar je werk gaat? Na bijna twee jaar werkzaam te zijn als business consultant besloot ik om het anders aan te pakken. Op een dag werd je wakker en je besloot: ‘‘ik word top kok’’? Koken en vooral eten is altijd de rode draad door mijn leven geweest. Ik wilde al een hele tijd mijn passie voor eten combineren met mijn studie- en werkachtergrond. Maar ik had het gevoel dat daarvoor ‘eerst wat kilometers op de teller’ nodig waren, om bijvoorbeeld geloofwaardigheid op te bouwen. ‘Is het

38

magazine

Door Willem Alberts

“Geen 360° feedbackrondes of professionaliserings-trajecten." gek als ik kok ga worden?’ vroeg ik mezelf af. Ik besloot alle schepen achter me te verbranden en op zoek te gaan naar een geschikte en betaalbare ‘Culinary School’. Deze vond ik in Buenos Aires. Het verschil tussen achter een computer aan een bureau werken en in de keuken staan, lijkt mij aanzienlijk. Hoe heb jij dit ervaren? Horeca is een compleet andere wereld en al helemaal de cultuur in de sterrenzaken. Je werkt op tijden dat anderen vrij zijn, waardoor je werkomgeving letterlijk en figuur je leven is. Er heerst ook een heel andere structuur. Om maar iets te noemen, de HR-factor ontbreekt volledig. Geen 360ᵒ-feedbackrondes of professionaliserings-trajecten. Er is ook geen sprake van een uitgestippeld carrièrepad, slechts een select aantal haalt de top. Promotie is voornamelijk gebaseerd op het invullen van collega’s die wegvallen. Dat is zeg maar ‘de ladder’. Werkinhoudelijk is het verschil voornamelijk dat je weinig analytisch bezig bent, het gaat vooral om timing, multi-tasking en zoveel mogelijk in korte tijd gedaan krijgen. Bovendien werk je met elementen als smaak en beleving en die zijn zeer subjectief en daardoor lastig te leren. Geen carrièreladder? Je hebt na één jaar koksopleiding stage gelopen bij een driesterrenzaak! Na mijn opleiding in Buenos Aires kreeg ik een mooie kans om stage te lopen bij Martìn Berasategui in San Sebastian. Ik begon daar letterlijk onderaan met een spons in m’n hand. Ga maar poetsen zeiden ze. De dag daarop stond ik uren peterselie te plukken en zag de koks zich druk maken over de versheid van sauzen, die pas twee uur oud waren. Ik maakte lange dagen en leerde dat vers, niet vers is, maar dat vers altijd verser kan. Waar lag voor jou de uitdaging? Stage lopen in de keuken van een sterrentent was voor mij het eerste dat écht te moeilijk was. Het is ongelooflijk

zwaar om 15 uur per dag staande te blijven te midden van ervaren koks. Het is echt topsport! Na mijn stage kon ik aan mijn eerste échte baan beginnen bij Ron Blaauw. Het was een film waar ik instond, elke dag keihard werken, niet bepaald een romantisch plaatje. De eerste maanden was het echt overleven en ik ging met ‘de hakken over de sloot’. Later verhuisde Ron Blaauw naar Amsterdam en kreeg ik veel meer verantwoordelijkheid met een eigen ‘parti’: entremetier, het groentestation van de warme keuken. Wat was jouw drijfveer om een eigen onderneming op te richten? Na ongeveer anderhalf jaar werd het koken day-to-day business en werd ik het vaste ritme van ’s ochtends de bestellingen binnenhalen, mis-en-placen, lunchdraaien en om vijf uur de personeelsmaaltijd nuttigen zat. Het was niet spannend genoeg meer. En ook de vrijheid begon ik te missen. Ik kon nog geen vijf minuten weglopen. Dan kom je op een gegeven moment op een punt dat je jezelf de vraag gaat stellen: Hou ik van op de winkel passen of een winkel bouwen? Mijn conclusie was het laatste. Ik wilde mijn kennis, ervaring en passie gebruiken om iets mogelijk te maken. Kortom, tel horeca en consultancy bij elkaar op en je komt tot horecaconsultant. Ik ben toen gaan onderzoeken of er bestaansrecht voor is. Al snel liep ik tegen een vastgoedproject aan waar behoefte aan kennis en een netwerk in de horeca gewenst was. Dit was voor mij het eerste signaal. Daarnaast was ik op de hoogte van de restaurantambities van het Rijks en Stedelijk museum en vroeg mij af ‘wie bellen die musea eigenlijk om hun plannen te realiseren?’ Ik besloot dat ik in de toekomst die persoon wilde gaan zijn. Waar horeca niet core-business is, kan men wel wat advies gebruiken! Hoe komt je eigen onderneming van de grond?

magazine

Mijn contract bij Ron Blaauw liep tot 1 februari, dat werd mijn startdatum van een nieuw avontuur: ondernemen! Dingen als een bedrijfsnaam bedenken (Blackstove, een oud grapje en knipoog naar een onder FSA-leden zeer bekend bedrijf), een website lanceren komen dan op je pad. Mijn start is een soort hybride-vorm geweest van aan de ene kant uitzoeken wat ik wil doen en aan de andere kant kijken waar de vraag in de markt naar is en leads achterna gaan. Van welke werkervaringen heb je nu tijdens het runnen van je eigen bedrijf profijt? Dat zit ‘m met name in de precisie en het streven naar een bepaald niveau. Sterrenchefs hebben hun hersenen gekraakt over de perfecte omelet, een op het oog simpel gerecht. Echter dat leert je op welke details zij allemaal letten en hoe het altijd beter kan. Het hebben van tevreden gasten of klanten draait om de totaalervaring, alles telt mee. Iets waar een hoop bedrijven maar niet in lijken te slagen. Welke ervaringen uit het bestuursjaar komen nu goed van pas bij het ondernemen? De ‘just do it’-mentaliteit! Geen ellenlange to do’s en bovenaan beginnen, maar een aantal belangrijke dingen per dag aanpakken en niet voor je uitschuiven. Iets oppakken en afronden. Daarbij is ondernemen vergelijkbaar met een bestuursjaar, je moet multi-tasken en kansen grijpen. Hou blijf jij betrokken bij de FSA? Dit weekend ga ik toevallig naar Londen om mijn oud-bestuursgenoten Pepijn, Sanne en Lars weer te zien. Contact Een bedrijf opstarten blijft veel netwerken en tips achterna zitten. Mocht je op de hoogte zijn van interessante ontwikkelingen dan is Willem bereikbaar via: [email protected], www.blackstove.nl

39

“Groeien tot het hoogste niveau dat voor mij haalbaar is. Dat is mijn toekomstvisie.” Marc Buijs, gevorderd assistent accountant

Onze ruimte, jouw groei Meer weten over de carrière van Marc en zijn collega’s? Of benieuwd naar onze mogelijkheden? Scan de QR of surf naar onze website.

www.carrierebijGT.nl

FSA meets: Grant Thornton Bedrijfsprofiel Grant Thornton

Profiel Interviewee KIM LEISTRA

Aantal landen actief > 100 landen

Opleiding BSc. International Economics & Finance, MSc. Economics

Aantal medewerkers wereldwijd > 30.000 werknemers Stage-mogelijkheden Ja

Nevenactiviteiten tijdens opleiding Vrijwilligerswerk Aantal jaren actief bij Grant Thornton Bijna twee jaar

Werkstudentplekken Ja

Hoe ben je bij Grant Thornton terecht gekomen? Ik was net afgestudeerd en op zoek naar een leuke baan. Via de website van de FSA kwam ik toen een interessante vacature tegen van Grant Thornton. Ik ben gaan solliciteren en vanaf dat moment ging het eigenlijk allemaal erg snel. Nu werk ik met veel plezier al bijna twee jaar bij Grant Thornton. Ik werk als consultant bij de afdelingen ‘Transaction Advisory Services’ en ‘Restructuring and Performance Improvement’. Ik heb een soort combinatiefunctie en dat is erg uitdagend en afwisselend. Het team waarin ik werk is erg leuk. Wat biedt Grant Thornton pas afgestudeerden aan? Vanaf de eerste dag draai je gelijk volop mee aan een project. Je bent volwaardig lid en verantwoordelijk voor een deel van het rapport. Daarbij krijg je begeleiding van een collega met veel ervaring die kan dienen als ‘sparringspartner’. Wat ik zelf heel belangrijk vind is dat je werkt in teamverband. Wij werken in relatief kleine teams, met veelal mensen van je eigen leeftijd. Er is een informele sfeer en het klikt meestal erg goed. Wat ik erg waardeer aan werken bij Grant Thornton is dat je een steile leercurve hebt. Vanaf moment één heb je eigen verantwoordelijkheden en daardoor krijg je de kans meteen erg veel te leren. Daarbij volgen starters bij ons de Traineegame. Je kruipt dan in de huid van een adviseur en adviseert een fictieve klant. Dit is gekoppeld aan negen bijeenkomsten gezamenlijk met alle starters. Op die manier krijg je inzicht in al onze diensten en een beeld van de verschillende kantoren. Een creatieve manier van opleiding en kennismaking. Verder biedt Grant Thornton intern ook diverse opleidingen, zowel vaktechnisch als sociale vaardigheden. In hoeverre sluit Grant Thornton aan bij jouw persoonlijke ervaringen uit je studententijd? Net als tijdens mijn studie bestaan mijn werkzaamheden bij Grant Thornton uit samenwerken met verschillende mensen aan diverse projecten, waarbij je werkt met deadlines. Wij werken voor veel bedrijven, met name in het MKB segment. De doorlooptijd is hierdoor vaak korter, waardoor je met veel mensen aan tafel zit en de mogelijkheid krijgt om veel bedrijven te zien.

Wat zijn de werkzaamheden en uitdagingen in je huidige functie? In mijn huidige functie ben ik zowel betrokken bij due diligence trajecten (Transaction Advisory Services) als bij de uitvoering van financiële herstructureringen (Restructuring & Performance Improvement). Kort samengevat voeren we bij due diligence projecten het financiële boekenonderzoek uit bij fusies en overnames, waarbij we voornamelijk de historische performance van de onderneming analyseren en 'key issues' identificeren waar de koper of verkoper bij doorgang van de transactie in de toekomst rekening mee dient te houden. Hierbij is het de uitdaging om ondanks de grote informatie asymmetrie in verhouding tot de eigenaren, goed gewicht te bieden tijdens deze heronderhandelingen. Bij Restructuring & Performance Improvement voeren we vaak zogenoemde Independent Business Reviews (IBRs) uit voor bedrijven die in financieel zwaar weer verkeren. De uitdaging is om binnen zeer korte tijd de onderneming te doorgronden en niet op het verkeerde been gezet te worden tijdens interviews en managementgesprekken. Hiernaast speelt het managen van de stakeholders een grote rol. Wat zijn je persoonlijke hoogtepunten bij Grant Thornton? Ieder project heeft voor mij een hoogtepunt en dat is het eindrapport voorleggen aan de aandeelhouders, het management team of de bank. Daarbij licht je je eigen bevinding voor aan deze partijen. Wat mijn leukste ervaring tot nu toe is, is dat we met het team naar Grant Thornton Londen zijn geweest om onze collega’s daar te ontmoeten. Wie weet komt het in de toekomst nog van een uitwisseling… Hoe kunnen studenten kennismaken met Grant Thornton? Het is mogelijk om stage te lopen of om een werkstudentschap te volgen tijdens je studie. Op die manier kun je ervaring opdoen en erachter komen hoe het er aan toe gaat op de werkvloer. Op de website www.carrierebijGT.nl kun je meer lezen over stagemogelijkheden, loopbaanperspectieven en kun je ook nog van andere medewerkers te weten komen hoe zij hun werk bij Grant Thornton ervaren. Voor verdere vragen hierover kun je altijd contact opnemen met Ilona (Recruiter) via 0172 416868 of [email protected].

magazine

41

Nieuws uit de Pijlers Consultancy

ACCOUNTANCY

Investments

Na een grootse sportcarrière hebben veel topsporters moeite met het vinden van een goede baan. Uit onderzoek Bain & Company blijkt dat van alle Olympische sporters, roeiers de grootste kans hebben om na hun sportcarrière in het bedrijfsleven succesvol te worden. Ongeveer 8% van de Amerikaanse en Engelse roeiers die tussen 1972 en 2000 een Olympische medaille behaalden excelleerden daarna in het bedrijfsleven, en bekleedden topfuncties bij publieke organisaties, investment banks, advocatenkantoren en adviesbureaus, of begonnen een eigen bedrijf. De roeiers werden gevolgd door zwemmers en zeilers, waarvan ongeveer 1% in een vergelijkbare functie werkt of heeft gewerkt. Volgens Bain-partner Patrick Manning zijn er meerdere redenen waarom roeiers meer kans op succes in het bedrijfsleven hebben dan andere sporters. "Om te beginnen hebben veel medaillewinnende roeiers aan elitecolleges en -universiteiten gestudeerd. Ten tweede is er, in tegenstelling tot andere sporten, een gebrek aan professionele roeimogelijkheden, waardoor roeiers gedwongen worden om andere carrières na te jagen. Verder vereist roeien intensief teamwork, hetgeen vaak betekent dat je persoonlijke glorie moet opofferen en je je moet aanpassen aan de stijl van anderen om een ultiem doel te bereiken." De studie van Bain richtte zich op de post-Olympische carrières van 840 Amerikaanse en Engelse medaillewinnaars in zeven sportdisciplines van de Olympische Zomerspelen: roeien, zwemmen, zeilen, basketbal, boksen, turnen en atletiek. Het onderzoek werd geleid door Bain-partner Patrick Manning, die zelf in het Amerikaanse roei team zat dat bij de Olympische Spelen van 1992 een zilveren medaille won.

De overheid betaalt gemiddeld nog steeds veel te laat haar rekeningen. In het eerste kwartaal van 2012 betaalt de overheid gemiddeld haar facturen na 47,2 dagen. Alhoewel dit een lichte verbetering is in vergelijking met hetzelfde kwartaal van 2011, staat de overheid nog altijd in de top 3 van slechtst betalende branches, zo blijkt uit de Graydon kredietmonitor. Een betaaltermijn van twee maanden of langer is geen uitzondering. Eén op de drie rekeningen wordt te laat betaald. Alleen de grafische sector & papier branche betaalt gemiddeld slechter. De overheid speelt een belangrijke rol als het gaat om de aanpak van slecht betaalgedrag. De Europese politiek heeft zich gebogen over de betalingsmoraal in het handelsverkeer, tussen bedrijven onderling en tussen de overheid en bedrijven. De lidstaten zijn het eens geworden over maatregelen die er toe moeten leiden dat de betalingsmoraal verbetert, zoals het vastleggen van wettelijke betalingstermijnen en het verhogen van de wettelijke handelsrente. De overheid zelf geeft echter nog niet het goede voorbeeld. De gevolgen van te laat betalen zijn duidelijk. De overheid besteedt jaarlijks miljarden bij het bedrijfsleven. Gertjan Kaart, Algemeen Directeur Graydon Nederland: ‘Deze enorme bedragen blijven nu buiten de economie. Dit dupeert het bedrijfsleven. Kleine bedrijven zijn afhankelijk van deze betalingen en komen hierdoor in financiële problemen.’

Het imago dat vrouwen hebben om voorzichtiger met geld te zijn en risicovolle investeringen te mijden, deugt niet. Vrouwelijke bankiers houden er juist vaak een veel riskantere bedrijfsvoering op na, waardoor gaten worden geslagen in de financiering van banken, blijkt uit een door de Duitse Bundesbank gepubliceerde studie. "Financiële flaters komen vooral door gebrek aan ervaring. Veranderingen in de raad van bestuur van banken, waarbij meer vrouwen in de top kwamen, hebben in de regel geleid tot het nemen van meer risico’s”, aldus de studie. Die is zeer controversieel, want de Duitse minister van Arbeid, Ursula von der Leyen, heeft een programma gestart om meer vrouwen in de top van het bedrijfsleven te krijgen. Ook blijkt dat hoe jonger de raad van bestuur is, de risicobereidheid navenant toeneemt. Hoe meer mensen met een alfa-opleiding in de ’board’ des te lager echter de risicobereidheid. Ook al publiceert de Bundesbank het rapport, het betekent niet dat het achter de conclusies staat.

42

magazine

BANKING Historici uit Groot-Brittannië en Italië hebben onder enkele ontwerpen voor middeleeuwse wapenschilden een bijzondere ontdekking gedaan, zij troffen hier aantekeningen van de eerste bankiers van Londen. De afschriften geven een unieke kijk in de oorsprong van het nu wereld leidende financiële centrum. De notities zijn tussen 1422 en 1424 gemaakt door Italiaanse bankiers die in deze periode actief waren in de stad. De Londens bank was een hoofdkwartier van de eerste internationale bank met vestigingen in Avignon, Brugge en Genève, en een aantal Italiaanse steden. De internationale bank is in de vijftiende eeuw in Florence opgericht door beheerders van het pauselijk vermogen. Papier was schaars destijds waardoor de vellen rond 1840 zijn hergebruikt voor het ontwerpen van adellijke wapenschilden. Londen groeide als leverancier uiteindelijk uit tot de belangrijkste buitenlandse vestiging van de Italiaanse bankiers – en uiteindelijk tot ’s werelds leidende financiële centrum anno 2012, voor steden als New York en Tokyo.

Column

Irratio door PAUL NAP Ook dit jaar mag ik uitkijken naar vier maal mijn mening verkondigen in het FSA magazine. Mijn laatste column is alweer een tijd geleden. Weer voldoende om over te schrijven en als ik eerlijk ben, had ik al een hele column uitgemeten over current events. Maar er zijn mensen die veel meer weten over de politiek, in de VS of in Nederland. Wat ik over dat laatste wel gezegd wil hebben is dat er partijen zijn die incentiveren tot minder deelname aan de arbeidsmarkt. In welk universum is dat een goed idee? Er zijn mensen die veel meer weten over de bail-out van Spanje via een people’s put option of een haircut in de obligaties afhankelijk van het stabiliteitsvehikel dat ingezet wordt. Mensen die veel meer weten over of het waar is dat in de 21ste eeuw US equity nog maar in waarde vermeerdert congruent met de 3.5% long-term gdp groei per jaar vanwege schuldenvermindering van sovereigns of eigenlijk alle agenten. Zoals ‘bond king’ Bill Gross zegt, dat we op ‘de nieuwe normaal’ zitten. Doet me denken aan een sketch van Youp van ‘t Hek waarin hij een scenario schetst waarin hij zijn kleinkinderen vertelt over ‘de welvaart, vroeger’. Neen. Wat ik wil doen is het aan de experts overlaten dit soort fenomenen te benaderen en gewoon mijn simpele blik als student op te hschrijven. Waar ik deze blik op richt is bijvoorbeeld de beweging binnen de economische wetenschap om behavioral invloeden in agenten te modelleren, waar deze agenten vanouds als rationeel werden neergezet. Ik heb niet veel met sociologie en dat soort vakgebieden, maar je kunt ontkennen dat de modellen die uitgaan van de ‘homogene rationele agent’ alles verklaren. Zo bestaan er loterijen. Schaduwbelasting voor burgermannen die niet kunnen rekenen. Of mensen die in karma geloven. “Overal in het universum volgt een reactie op een actie.” Deze reactie moet jouw reactie zijn, natte krant. En geen reactie is ook reactie. Enfin, irratio overal. Irratio is over het algemeen niet iets om trots op te zijn, maar het onderzoeken van deze kant van de mens is in mijn opinie gerechtvaardigd. Maar definieer irratio, dat is nog niet zo eenvoudig. Ik zou het vergelijken met een opzettelijke rekenfout in de NPV van een actie. Volgens mij maken mensen namelijk afwegingen op basis van een P&L op een case-by-case basis. Niet per se in cash, maar desalniettemin een afweging waarbij risico’s, investeringen en payoffs worden berekend. Bij mijzelf ontstaat er

een behoorlijke innerlijke afweging bij het horen van zinnen of vragen als: “kun je iets voor mij doen?”, of “tjee, wat heb ik het zwaar”, met aanzien tot mijn reactie. Ikzelf ben hierin vrij risico-avers en antwoord het liefst met “nee” of “welnee”, respectievelijk. Voor de verbeelding kunnen we risk appetite in de discontovoet verwerken. Je actie heeft met de aard van de relatie te maken en of jij een wederdienst verwacht en/of verlangt: de payoffs. Iedereen maakt deze afwegingen, of je erbij stilstaat of niet, maar de verschillen in de variabelen zijn groot. Misschien is voor een persoon een payoff wel dat hij ‘een goed mens’ is geweest in dezen. Irratio? Neen. Irratio is met je variabelen prutsen, met als doel de uitkomst te veranderen. Dat is het gemakkelijkst te zien in het voorbeeld van de loterij, waar de NPV per definitie negatief is. Om daar toch een positieve bottom-line in je P&L aan te koppelen moet je tegen jezelf liegen. Is dit nou ook het geval met de studenten in de VS die leningen aangaan om 14e eeuwse Franse poëzie te studeren aan Ivy universiteiten? Waarschijnlijk wel. Je student loans afbetalen voor een ‘passie’ op minimumloon bij een fastfoodketen kan toch rationeel geen positieve NPV hebben. De student loans in de VS zijn hun hypotheekrenteaftrek. Net als onze woningmarkt gegroeid met de leendiepte (in de VS krijg je een loan zo, gewoon via de staat) en een schaduwbelasting aan de oudere generatie, via de endowments van Harvard en Yale daar, en huizenprijzen bij ons. Vaak zijn deze poëziestudenten ook de typen die irrationeel met een schuin oog naar marktwerking kijken. Marktwerking zou nu juist het beste voor ze zijn. Het bedrijfsleven met een rol in hogere educatie: gerichte studiebeurzen of zelfs leendiepte die economische waarde creëren in plaats van leverage op basis van irratio. Voila. Weer een paar bubbels minder.

"Happiness is not the satisfaction of whatever irrational wishes you might blindly attempt to indulge.(...) Happiness is possible only to a rational man, the man who desires nothing but rational goals, seeks nothing but rational values and finds his joy in nothing but rational actions.” – Ayn Rand

magazine

43

Wishlist Voor de vele reismomenten If a consultant travels, he travels in style. En reizen hoort nu eenmaal bij het vak. Zaken die het vliegen comfortabeler maken – bijvoorbeeld een hoofdkussentje of een slaapmasker – horen dan ook standaard in de koffer van een consultant aanwezig te zijn.

wishlist voor de

Kleren maken de man/vrouw Voor de stressvolle momenten – presentaties, belangrijke meetings, noem maar op - waarbij je oksels het niet droog houden, heeft de denktank van de Kruidvat nu iets ideaals uitgevonden: okselpads! Klantcontact is een belangrijk aspect van consultancy, en waarmee maak je makkelijker een goede (eerste) indruk dan met een tot in de puntjes verzorgd uiterlijk en bijbehorende outfit. Kleren maken de man (of vrouw natuurlijk) is niet voor niets een veelgebruikte uitspraak.

44

magazine

Om een bepaalde reputatie hoog te houden Je bent een gevierd consultant, of je bent het niet. Een gevierd consultant drinkt coffee, geen koffie, en uitsluitend met een strippenkaart voor de vaste klant. Daarnaast mogen bepaalde gadgets niet ontbreken. Als je jezelf enigszins serieus neemt als consultant heb je zowel een iPad als een iPhone, het liefst de iPhone 5 al (ook al is ie nog niet uit). Voor de schaarse momenten dat een consultant vrij is of ergens moet wachten, hoort standaard een FD in zijn koffertje te zitten. Extra grote, double shot latte erbij en het plaatje is af.

consultant Gezonde portie zelfhumor Een must voor de mensen die op reguliere basis met consultants te maken hebben.....

magazine

45

At NIBC, entrepreneurial bankers start at the deep end As a trainee banker at NIBC, you also have a daily job. Your assignments and responsibilities start from day one. And you’ll have the chance to specialise, in for example mergers and acquisitions. You and your fellow analysts will follow our incompany training programme at the Amsterdam Institute of Finance, led by professors from international business schools. A flying start at the bank that thinks and acts like entrepreneurs. For more information, visit www.careeratnibc.com.

financiËle studievereniging

Amsterdam

It’s all about trust. An essential element in financial markets.

Crisis Leadership

Collaboration Policies

preface



It’s all about trust. 'Trust’: the missing link of the last couple of years is the fundament of this Fiducie. Without trust there would be no economy, no banks, no system. Every transaction, every deal involves an element of trust. The financial crisis disturbed consumers’ trust, which now needs to be rebuild. Why have we not learned from previous crises? Was it that the developed world thought they would be invulnerable to it, as Senior Economist of the Federal Reserve Bank of San Francisco Galina Hale mentions in her article? Or are crises totally unpredictable? They seem to be. Steps which leaders and institutions need to take in order to build confidence are handed by Stanfords’ specialist in Organizational Behavior: Prof. Dr. Roderick Kramer. He argues credible communication, transparency and vigilance are essential to enhance perceived trustworthiness and trustworthy organizations. Trust between financial institutions is also of high importance, as they focus more and more on mutual cooperation. Maartje Visser, Brian Tjemkes and Petrosjan Damen argue that a right balance between contracts and trust is necessary in order to achieve success in alliances. Within the organization, human interaction can build trust, and a perfect example of this is the creation of a new way of working within the supply chain. Specialists of the Erasmus University and BearingPoint Consultant firm elaborate on this topic stating that the perfect supply chain is one that aligns the key drivers of all companies involved and that perfect alignment is impossible without full trust between all companies taking part in this supply chain. But, not only internal changes are the ones that can make a change, also policymakers play a substantial role in restoring trust. Prof. Dr. Hoogduin and Dr. Wierts designate three issues that largely remain unaddressed in crisis policies, of which one is a lack of confidence. We would like to thank you as a reader for your interest, but we also want to mark that, as said by Isaac Watts, “Learning to trust is one of life's most difficult tasks”.

Kjell Mulder Guest editor Fiducie

Anneloes van Golstein Brouwers Guest editor Fiducie



by Galina Hale

Could We Have Learned from the

Asian Financial Crisis of 1997-98? Economists drew a number of lessons from the Asian financial crisis of 1997-98 for preventing such episodes or mitigating their effects. Some of those are similar to lessons drawn from the global financial crisis of 2007-09. But differences in economic development and sophistication of the financial systems of East Asian countries compared with those of the United States and Western Europe made it difficult to apply the lessons of the earlier crisis. The recent global financial crisis caught many by surprise and prompted economists to look again at past crises going back to the Great Depression and even further. Carmen Reinhart and Kenneth Rogoff demonstrated that the U.S. subprime financial crisis was not unique, but rather fit well with historical patterns of financial market booms and busts around the world. They also showed that lessons from past crises could have helped soften the impact of the recent crisis. However, these lessons were formulated after the onset of the 2007–09 crisis, with the benefit of hindsight based on the most recent experience.

Not surprisingly, each major economic crisis reenergizes academic literature on the subject of crises. Figure 1 shows the number of academic publications and working papers on international crises from 1985 to 2009. The literature during this period focused on crisis prevention and management, and aimed at drawing lessons that would help avoid or soften the effects of similar crises in the future. The goals of such research were, first, to improve the models designed to predict imminent crises, and, second, to develop policies to minimize losses, speed up recovery, and minimize the susceptibility of a country to crisis, whether it originates internally or spreads

through financial and goods markets. Rose and Spiegel, however, show that the recent global financial crisis was hard to predict using early warning models based on the experiences of past crises. This Economic Letter takes a step back in time and looks at the lessons drawn in the literature written in the aftermath of the Asian financial crisis of 1997–98, the most serious predecessor in recent decades of the current crisis. The Letter examines why those lessons might not be applicable to developed economies. It focuses on policies that, following the Asian financial crises, were thought to prevent similar crises, or at least mitigate their economic effects and speed up recovery. The Letter argues that, despite many similarities between the Asian financial crisis and the recent global financial crisis, there were also important differences. Those largely had to do with differences in the economies and financial systems of the emerging market countries of East Asia prior to 1997 and those of the United States and developed nations of Western Europe before 2007. Those differences explain why recommendations made to Asian countries following the 1997–98 crisis did not lead to major banking and financial regulatory reform in the developed world. Asian financial crisis of 1997–98

Prior to the Asian financial crisis, most East Asian countries fixed their exchange rates to the U.S. dollar and ran current account deficits, which subjected their currencies to downward pressure. At the same time, private

Article G. Hale



banks and large nonfinancial companies in these countries were borrowing large amounts, predominantly in dollars, from foreign banks. As became apparent when the crisis unfolded, East Asian governments implicitly guaranteed these loans. Meanwhile, domestic banks were lending to domestic companies in local currencies. Some corporations in those countries borrowed predominantly in dollars directly from abroad, but collected large shares of their revenue in domestic currency from domestic sales. As a result, borrowers accumulated large currency mismatches on their balance sheets. Their liabilities were mostly denominated in dollars, while their assets were, to a large extent, denominated in domestic currency. East Asian financial systems were subject to two additional risk factors: maturity mismatches due to liabilities that were predominantly short-term and assets that were much longer term or illiquid, and excessive risk taking. Credit was available from abroad cheaply and in large quantities because of the implicit government guarantees. Banks were running out of low-risk projects to lend to and increasingly were financing riskier projects, thanks to an international lending boom and easy access to credit from abroad. The date of the onset of the Asian financial crisis can be fixed precisely. On July 2, 1997, speculators attacked the Thai baht by selling off baht-denominated assets. Simultaneously, foreign investors withdrew dollar-denominated loans to Thai institutions. The Thai government was forced to let go of its currency peg. The baht plunged 16% on the day of the attack and lost over

50% of its value by January 1998. In the months that followed, other East Asian countries experienced similar debacles. Financial contagion spread through the region so fast that it was nicknamed the “Asian flu.” Only Hong Kong and China were able to maintain their currency pegs. The Hong Kong Monetary Authority intervened directly in the stock market, while China imposed capital controls. Because of currency mismatches, bank and corporate balance sheets were under tremendous pressure as asset values declined dramatically relative to liabilities. To make matters worse, amid the speculative attacks, bank access to overseas credit dried up as foreign investors executed a flight to quality. Many overseas bank loans had relatively short maturities and banks were unable to roll them over as they had previously. In short, East Asian countries experienced severe banking crises. Nonperforming loan ratios skyrocketed because of prior excessive risk taking, and most banks had to be recapitalized by their governments. Before the crisis, most governments in the region had balanced or nearly balanced budgets. But the fiscal costs of bank recapitalization led to big deficits, forcing governments to seek funds from the International Monetary Fund. Lessons for crisis prevention

The Asian financial crisis came as a surprise to policymakers, investors, and academics alike. Yet, in hindsight, many agreed not only that the crisis could have been expected, but also that, to a great extent, it might have been avoided.

Investors and policymakers missed some warning signs of unsustainable lending booms, such as high corporate debt-to-equity ratios. In 1996, those ratios were respectively 310% in Indonesia and 518% in Korea. High ratios of short-term debt to central bank reserves, an important measure of a country’s overall external foreign currency liquidity, were another red flag. In 1996, this ratio was 177% in Indonesia and 193% in Korea. However, some symptoms common in previous crises, such as excessive current account and budget deficits, were missing. Importantly, prior to the Asian financial crisis, early warning systems focused on government external finances and ignored private debt stocks that could become public liabilities because of implicit guarantees. For these reasons, the early warning systems did not sound alarms. Economists formulated a number of policy recommendations aimed at preventing a repetition of Asian-flu-type crises. Bank regulators were encouraged to require greater transparency and supervise lending activity more strictly, paying particular attention to currency and maturity mismatches. Some scholars urged that highly leveraged institutions be required to improve risk assessment and reduce leverage ratios. Some argued for capital controls to lengthen the maturity and alter the composition of foreign capital inflows so that more investment came in as equity and less as debt. An international lender of last resort was needed to resolve crises, economists said, questioning whether the IMF could fulfill this role given its limited funds. Economists also called



by Galina Hale

“

The Asian financial crisis came as a surprise to policymakers, investors, and academics alike.

for private-sector contingent credit lines to manage liquidity problems. Private-sector involvement in crisis resolution was held to be vital, given the enormous volume of international capital flows.

in line with the Basel Accord levels adopted in the developed world. In short, developed world financial markets were in much better shape in 2007 than financial markets in East Asia prior to the Asian crises.

Have we learned the lessons?

A second set of differences stems from the fact that mature financial markets that had been through the Great Depression and the collapse of the Bretton Woods global monetary system were much more resilient to shocks, due to their depth and sophistication, and their supervisory and insurance systems. Developed world financial systems were thought to be able to function safely with less oversight and more leverage. However, as we have learned, reduced oversight and high leverage tend to reduce transparency. Third, developed world financial systems had proved to be capable of rebounding from external one-time shocks. The Russia/Long-Term Capital Management crisis of the fall of 1998 and the September 11, 2001, terrorist attacks are two cases in point. These events precipitated large temporary declines in asset prices, especially in the United States. But they did not grow into widespread financial market freezes like the one that occurred in the fall of 2008 after the collapse of the investment bank Lehman Brothers.

An informed reader may notice parallels between the lessons drawn from the Asian crisis and the current discussion of policies aimed at preventing a repetition of the global financial crisis of 2007–09. Does that mean that the lessons of the Asian crisis were ignored? Was it believed that those lessons didn’t apply to developed countries? Despite many similarities between the Asian financial crisis and the recent global crisis, there were many important differences between the economies and financial systems of the emerging markets of East Asia prior to 1997 and those of the United States and Western Europe before 2007. These differences may have led policymakers to conclude that an Asian-flu-type crisis was unlikely in the developed world. First and foremost, financial markets in the developed world were much more mature and regulation stricter than in Asian countries. Regulatory changes proposed for Asian economies were designed to make financial and banking regulation more like that in the developed world. Specifically, the proposals were intended to align regulation with the core principles of banking supervision as practiced in the G-10 countries. For example, economists recommended that East Asian banks bring their capital ratios

Conclusion

The differences between the economies and financial systems of East Asia in 1997 and the United States and Western Europe in 2007 were genuine and important. Developed world financial markets were more mature, more sophisticated, and better super-

”

vised than markets in East Asia. Yet, despite these differences, the developed world also turned out to be vulnerable to financial crisis. Global financial integration increased dramatically in the decade preceding the 2007–09 crisis, creating channels for the rapid spread of financial contagion throughout the developed world. Lessons learned from the Asian financial crisis of 1997–98, such as the dangers of high leverage ratios and credit growth, appear to be similar to the ones that emerged in the post2007–09 policy debate. However, differences in economic development and sophistication of the financial systems of East Asian countries compared with those of the United States and Western Europe led policymakers in the advanced economies to believe that the lessons of the earlier crisis did not apply to them. Moreover, it turned out that mature financial markets were not as resilient to shocks as we thought they were prior to 2007. Reprinted from the Federal Reserve Bank of San Francisco. Economic Letter 2011-06. February 28, 2011 The opinions expressed in this article do not necessarily reflect the views of the management of the Federal Reserve Bank of San Francisco, or of the Board of Governors of the Federal Reserve System.

Galina Hale is Senior Economist, Research Department Federal Reserve Bank of San Francisco



Column R. M. Kramer

“Restore Trust? Not so fast!” “Trust is the coin of the realm.” So said then Secretary of State George Shultz in his memorable testimony before the Congressional committee investigating the Iran-Contra scandal, on the importance of trust for credible and effective leadership. More recently, as President Obama dramatically declared in his State of the Union address, the U.S. nation's well-being and security are hindered not only by a burdensome financial deficit, but also a crippling trust deficit. The results of numerous surveys, including recent polls by the PEW Research Center and the Kennedy School's Center for Public Leadership, back the President's claim: across almost all sectors, trust in leaders lingers at abysmally low levels — and there is little evidence the tide of disenchantment will turn anytime soon. In response to this dismal state-of-affairs, there have been repeated calls by business leaders, politicians, and pundits to take whatever steps are necessary to restore trust in our leaders and institutions. Those urging the restoration of trust note, appropriately, that trust is one of the vital components of a well-functioning society.



by Prof. Dr. R.M. Kramer

“

Financial meltdowns, misplaced or naïve trust in our leaders and institutions is not only costly, it can even prove fatal.

Yet, amidst the clamor to restore trust in our leaders, and reduce America's trust deficit, a crucial point is often lost: however valuable trust may be in the abstract, trust without underlying trustworthiness is hollow. As we painfully learned following the September 11th attacks, and again after the recent financial meltdowns, misplaced or naïve trust in our leaders and institutions is not only costly, it can even prove fatal. To be sure, leaders should care about whether or not they are trusted by their constituents. And they should take the steps necessary to build and sustain trust in their leadership and in the organizations they lead. However, trust should be thought of as a by-product — and benefit — of having first provided truly trustworthy leadership and organizational performance. But what can leaders do to create and sustain such trustworthiness? Research has identified several steps leaders can take to enhance their own perceived trustworthiness and to create more trustworthy organizations. First, they need to credibly communicate — with both words and actions — that they are genuinely and diligently working to protect and advance the well-being and security of their constituents. People are more likely to regard leaders as trustworthy when they are perceived as altruistic and committed. In contrast, when people are cynical about the self-interested motives or concealed interests of their leaders, they withhold their trust — and appropriately so. In short, good intentions matter, and leaders need to demonstrate those intentions convincingly.

”

Good intentions alone, however, are not enough. When we place our trust in someone, we put ourselves at risk. To secure our trust, therefore, it is important that we believe leaders are competent. We need to be reassured that not only are their intentions in line with our interests, but also that they are fully capable of acting and delivering on those intentions.

Some readers may feel that simply shifting attention from trust to trustworthiness is skirting the real issue of restoring trust. Not true. Secretary of State Shultz was only half right when he proclaimed trust as the coin of the realm. Trustworthiness is the flip-side side of that coin, and the true foundation upon which deep and enduring trust relations are built.

Transparency is another important component of trustworthiness. We regard leaders as more trustworthy when we feel we know who they are, including what their real character is like, as well as the core values they hold dear. We're more comfortable, moreover, when we feel we can understand and predict the kinds of actions they are likely to take. Thus, we expect leaders to be transparent about the procedures they use when reaching major decisions, and we expect them to be equally honest and forthcoming about the consequences of those decisions. Less often noted but no less vital, we also want and expect our leaders to be appropriately vigilant. We expect them to do the necessary "due diligence" on our behalf. Former Intel CEO Andrew Grove liked to frequently remind his managers and employees, "Only the paranoid survive." Grove wasn't really exhorting his workers to become clinically paranoid (which would be dysfunctional!). Rather, he was emphasizing the need for everyone in his organization to maintain a healthy, sustained scrutiny of the environment around them. Complacency and lapses in attention, Grove recognized all too well, could be fatal in the high-velocity, ever-changing Silicon Valley industry in which Intel operates.

In my research on trust, I've found that executives and managers often bemoan the "fragility" of trust, complaining that trust is so hard won and so easily lost. That's exactly the way it should be. We should dole our trust out sparingly and only to those who have met the test. If trust is a coin of the realm, it's worth spending that currency frugally and wisely.

Roderick M. Kramer is William R. Kimball Professor of Organizational Behavior, Stanford Graduate School of Business and Visiting Professor, Center for Public Leadership, Harvard Kennedy School.



Article M. Visser, B. Tjemkes & P. Damen

Samenwerking tussen financiële instellingen:

de balans tussen contracten & vertrouwen

In de beginfase van samenwerkingsverbanden ligt de nadruk voornamelijk op de inrichting en de contractkant. Vaak wordt er minder aandacht besteed aan de persoonlijke relatie en vertrouwen. Uit onderzoek naar verschillende samenwerkingsverbanden in de financiële sector blijkt echter dat hierdoor niet het volledige potentieel wordt benut. In dit artikel staan we daarom stil bij de ‘juiste’ balans tussen contracten en vertrouwen. Financiële instellingen richten zich meer en meer op onderlinge samenwerking om hun doelstellingen te realiseren. Neem bijvoorbeeld het consortium dat enkele grootbanken samen met telecomproviders hebben opgezet om mobiel bankieren te stimuleren. Zo ontstaan er de laatste tijd meerdere initiatieven. Ondanks de populariteit, verlopen veel samenwerkingsrelaties echter niet succesvol. Onderzoek naar verschillende samenwerkingsverbanden in de financiële sector, namelijk een joint venture, een consortium, en een strategische klant-leverancierssamenwerking, toont aan dat de inzet van besturingsmechanismen hier een verschil in kan maken. Zo blijkt dat initiële condities van contracten en vertrouwen bepalend zijn voor het ontstaan van een constructieve dan wel destructieve teamdynamiek, welke vervolgens van invloed is op de prestatie van de samenwerking. Om het volle potentieel uit samenwerking tussen financiële instellingen te halen is teammanagement dus van belang. Hoe werkt teamdynamiek onder condities van contracten en

vertrouwen? En welke implicaties heeft deze teamdynamiek voor de prestaties van de samenwerking? De twee voornaamste besturingsmechanismen van samenwerkingsverbanden welke in de literatuur worden onderkend zijn sturing op basis van contracten en sturing op basis van vertrouwen. Het doel van een contract is om voorspelbaar gedrag van partners te creëren, op basis van contractuele bepalingen die voorschrijven wat verwacht wordt; bij afwijkend gedrag kunnen er sancties volgen. Vertrouwen wordt gezien als het hebben van positieve verwachtingen bij het gedrag van de ander, ook al zijn de prikkels en mogelijkheden ernaar om opportunistisch te handelen. Waar een contract fungeert als een formeel besturingsmechanisme dat voorafgaand aan de samenwerking wordt opgezet, is vertrouwen een informeel mechanisme dat gedurende de samenwerking wordt ontwikkeld. In het onderzoek zijn twee tegengestelde situaties waargenomen: een constructie-

ve situatie met initiële condities van veel vertrouwen tussen teamleden en flexibel contract gebruik, en een destructieve situatie met initiële condities van weinig vertrouwen en rigide contract gebruik. Constructieve situatie

De combinatie van flexibel contract gebruik en veel vertrouwen in de beginfase van een samenwerking initieert een constructieve teamdynamiek. Het flexibel hanteren van contracten, oftewel verwijzen naar contracten gebeurt alleen indien noodzakelijk, in combinatie met vertrouwen tussen teamleden, resulteert in veel en constructieve interacties. Hierdoor worden teamleden in staat gesteld een gemeenschappelijk beeld te creëren omtrent het doel van de samenwerking en de wijze van werken. Dit versterkt de interpersoonlijke relatie, en creëert stabiliteit en voorspelbaarheid. Informatie wordt gedeeld en problemen worden gezamenlijk aangepakt, leidend tot betere besluitvorming. Kortom, een start conditie gekenmerkt door flexibel contractge-

by Maartje Visser, Brian Tjemkes & Petrosjan Damen

bruik en veel vertrouwen draagt bij aan constructieve interactie. Bovendien is er sprake van een intern versterkend effect: veel vertrouwen en flexibele contracttoepassing leiden tot minder noodzaak het contract te consulteren en tot meer vertrouwen tussen teamleden. Bij een van de onderzochte samenwerkingsverbanden, een consortium met het behalen van efficiency voordelen tot doel, droeg het coöperatieve gedrag van partners bij aan de ontwikkeling van gezamenlijk begrip ten opzichte van problemen waar partners mee geconfronteerd werden. Het uitwisselen van kennis en informatie reflecteert commitment en leidt tot een grotere bereidheid om gezamenlijk te bekijken hoe efficiëntie voordelen binnen de samenwerking behaald kunnen worden. Bovendien gaven partners aan dat ze hierdoor in staat werden gesteld om eigen gemeenschappelijke regels en procedures te ontwikkelen, in plaats dat deze door het contract werden opgelegd. De gemeenschappelijke zoektocht naar de beste oplossing en het feit dat de verwachtingen in lijn zijn, maakt ruimte voor positieve opvattingen over elkaars betrouwbaarheid en bedoelingen. Zoals een van de respondenten aangaf: “We zijn zo transparant en open in de communicatie, waardoor je een hoop discussies voorkomt en eigenlijk dat vertrouwen afdwingt. In zekere zin is het ook eenvoudig, we zitten hier allemaal met hetzelfde doel. Transparantie daarin is nodig om elkaar in staat te stellen dat vertrouwen te geven.” Dit alles is van positieve invloed op de prestaties van de samenwerking. De constructieve teamdynamiek zorgt er niet alleen voor dat de besluitvorming verbetert, wat bijdraagt aan het realiseren van de samenwerkingsdoelen, maar maakt het bovendien mogelijk om additionele voordelen te behalen. Destructieve situatie

Initiële condities van rigide contractgebruik en weinig vertrouwen leiden tot een destructieve teamdynamiek. Het rigide gebruik van contracten, dat wil zeg-

gen dat men bij elk probleem het contract raadpleegt, leidt tot stroperigheid in de besluitvorming. Het gebrek aan vertrouwen leidt tot terughoudendheid in sociale interactie en persoonlijke relaties. Als gevolg van dit beide, blijft de creatie van gezamenlijke beelden en verwachtingen omtrent werkwijze en doel van de samenwerking achterwege. Teamleden zijn gereserveerd ten opzichte van het delen van informatie, en problemen worden behandeld als individuele in plaats van gezamenlijke verantwoordelijkheid waarbij partners dan ook zelfstandig te werk gaan om deze op te lossen. Kortom, een start conditie gekenmerkt door rigide contractgebruik en weinig vertrouwen tussen teamleden, draagt bij aan negatieve overtuigingen, die resulteren in competitief gedrag. Bovendien is ook hier sprake van een zelfversterkend effect: weinig vertrouwen en rigide contract toepassing leidt tot extensief contract gebruik en minder vertrouwen. Wantrouwen en achterdocht geven impuls aan een vicieuze cirkel die destructief gedrag versterkt. Een van de respondenten benoemde dit als volgt: “Uit angst dat de contracten weer uit de kast worden gehaald, kijken we wel uit welke informatie we wel en niet delen. Alleen het hoogstnoodzakelijke en datgene waartoe we verplicht zijn komt op tafel. Als je het mij vraagt is het simpel: hoe vaker de partner teruggrijpt naar het contract, hoe minder gemotiveerd wij zijn om kennis en informatie te delen.” Deze destructieve team dynamiek heeft een negatieve invloed op de prestaties van de samenwerking. Mochten de doelstellingen al behaald worden, dan gebeurt dit niet op de meest efficiënte manier. Laat staan dat partners optimaal profiteren van de door de samenwerking geboden leermogelijkheden. Hoe moet het dan wel?

Aandachtspunten Gegeven de potentiële impact van teamdynamiek op de prestaties van de samenwerking, is het management van het team essentieel om de kans van slagen te vergroten. Dit betekent dat er een aantal



punten is waar managers op kunnen letten: Het sturen van initiële condities van contracten en vertrouwen zodat een constructieve teamdynamiek ontstaat. Voor een juiste balans tussen contracten en vertrouwen is de onderhandelingsfase essentieel. Constructieve onderhandelingen over het contract, maken het mogelijk om de belangen van de verschillende partners te achterhalen en functioneren als basis voor het opbouwen van een persoonlijke relatie en vertrouwen. Zonder te investeren in een vertrouwensrelatie tijdens de onderhandeling, wordt de kans groot dat contracten rigide worden toegepast tijdens de operationele fase van de samenwerking. Bovendien draagt een kwalitatief hoogwaardige vertrouwensrelatie bij aan coöperatief gedrag, wat een flexibel gebruik van contracten bevordert. Het constructieve onderhandelingsklimaat wordt dan overgedragen aan het dagelijks managementteam. Het doorbreken van een vicieuze cirkel, gekenmerkt door een destructieve team dynamiek. In een situatie die wordt gekenmerkt door een destructieve teamdynamiek is vaak sprake van stroperige besluitvorming, waardoor competitief gedrag wordt gestimuleerd en in stand gehouden. Om deze vicieuze cirkel te doorbreken kunnen managers een aantal interventies plegen. Deze interventies zijn erop gericht om het terugvallen op contracten te verminderen en vertrouwen te ontwikkelen: – Gezamenlijke evaluatie: door gezamenlijk in het managementteam de samenwerkingsprestaties te evalueren ontstaat minder noodzaak tot teruggrijpen naar het contract. Als in aanvulling op harde indicatoren ook zachte indicatoren worden gebruikt kan het managementteam sturen op de kwaliteit van de relatie. De voordelen hiervan zijn dat impliciete assumpties expliciet worden gemaakt, dat partners de gelegenheid krijgen bestaande percepties te valideren, en dat transparante communicatie kan leiden tot het bijstellen van bestaande percepties. Dit wordt geïl-



Article M. Visser, B. Tjemkes & P. Damen

lustreerd aan de hand van het volgende citaat: “ Wat bij ons heeft geholpen is om bij een aantal kernspelers een vragenlijstje uit te zetten van hoe kijk je nou tegen de samenwerking aan. En dat is niet zozeer om een onderzoek te doen naar de werkelijkheid, maar meer om aan de hand van de verschillen met elkaar eens wat beter in gesprek te gaan. We zagen grote verschillen in hoe mensen tegen bepaalde zaken aankeken. Dan heb je duidelijk waarmee je aan de slag moet.” – Betrokkenheid van hogerhand: Het managementteam gaat beter functioneren wanneer het topmanagement commitment aan de samenwerking toont. Dit voorkomt rigide contractgebruik, want het gemeenschappelijke doel wordt benadrukt en men toont begrip voor de mogelijkheden en onmogelijkheden die mensen in hun rol ervaren. Dat blijkt uit de volgende quote: “Nadat het probleem was geëscaleerd werden we door – bestuurslid – bij elkaar geroepen. Hij benadrukte het belang van deze samenwerking en van onze rol binnen het team. En vertelde over zijn ervaring bij eerdere samenwerkingen: door contracten te benadrukken zet je de relatie alleen maar meer onder spanning, waardoor samenwerken in de toekomst nog lastiger wordt. We waarderen het dat hij aandacht besteed aan onze problemen, en het helpt om te zien dat hij het samenwerkingsverband en onze rol daarin ondersteunt.” – Transparantie creëren: Een heldere strategie vastgelegd in een business plan is essentieel om het uitgangspunt gelijk te stellen. Dit voorkomt dat men naar contracten grijpt, aangezien er vertrouwen is dat ieder dezelfde richting voor ogen heeft. Maak in het managementteam gezamenlijk inzichtelijk waarom en hoe deze samenwerking bijdraagt aan het creëren van waarde. Bijvoorbeeld door project meetings, heisessies, en uitwisseling van personeel. Onderdeel van dit proces is om transparant te zijn betreffende verschillen in belangen en te zorgen dat deze onmisbaar zijn bij het realiseren van het grotere geza-

menlijke belang. Dit stelt partners in het team in staat om open te zijn betreffende intenties en verwachtingen, om zo te komen tot een gemeenschappelijk gedragen opvatting over de aanpak van uitdagingen: “ Het beeld en de beelden waarmee je naar de werkelijkheid kijkt is van groot belang. Dat is een beetje van ik zie iets met vier poten.. En de een denkt dat je het over een olifant hebt en de ander denkt dat je de tafel aan het beschrijven bent. Je ziet allebei datgene waar je denkt dat de ander het over heeft. En dat is niet te goeder trouw of te kwader trouw, dat is gewoon waarmee het geladen wordt in de organisaties. Als ik terug denk, dan had er een veel meer afgestemd verhaal moeten zijn van wat gaan wij nou bereiken met deze samenwerking. Dan was het vertrekpunt helder geweest.” Op basis van onderzoek naar samenwerkingsverbanden in de financiële sector is een aantal aandachtspunten en tips gegeven omtrent de inzet van verschillende besturingsmechanismen: contracten en vertrouwen. Kern van dit verhaal is dat besturing van het team van invloed is op het succes van de samenwerking. Waar vaak de neiging aanwezig is om te bouwen op contracten voor het reguleren van de samenwerking, laat onderzoek zien dat een balans tussen contracten en vertrouwen noodzakelijk is voor succes. Wanneer contracten gehanteerd worden als blauwdruk voor de samenwerking dan loert falen. Echter als contracten beschouwd worden als een architectuur waarbinnen vertrouwen ontwikkeld kan worden dan is de kans op succes groot. Het managen van de teamdynamiek, ontstaan vanuit de initiële condities, draagt bij aan een succesvolle samenwerking en dient erop gericht te zijn om de juiste balans tussen contracten en vertrouwen te creëren en te bewaken. Dit artikel is eerder gepubliceerd in Banking Review (augustus/september 2011)

Maartje Visser is cum laude afgestudeerd aan de Vrije Universiteit Amsterdam op het onderzoek dat in dit artikel wordt aangehaald. Tegenwoordig is zij werkzaam als consultant bij YSE powered by Kirkman Company. Zij helpt organisaties met complexe vraagstukken op het gebied van samenwerkingsverbanden.

Brian Tjemkes is gepromoveerd aan de Radboud Universiteit Nijmegen op het gebied van strategische allianties. Hij is nu werkzaam als universitair docent Management en Organisatie aan de Vrije Universiteit Amsterdam.

Petrosjan Damen is Principal Consultant bij Kirkman Company. Daarnaast is hij bezig met promotie-onderzoek aan Nyenrode Business Universiteit naar samenwerking in de financiële sector.

by Albert-Jan Schepers and Dr. Ir. Otto Koppius



Network

Orchestration A recent study in cross industry Network Orchestration shows that traditional supply chains are changing. Industry leaders have created the change, the best are following and others are struggling with their new role in the changing world or are looking for their new role. The Changing Supply Chain

Success of a company in the supply chain will no longer depend on its ability to control its customers and suppliers in the chain but on its ability to orchestrate the network it is part of.

Leaders have chosen and adapted to their new roles in the Supply Chain. Four Orchestrator sub roles (Network Architect, -Developer, -Judge and -Leader) fall into two main roles: – The coordination of processes in the network → who does what and how well are they performing? – The collaboration in the network → knowledge sharing, joint innovation, etcetera. The survey results indicate that four main themes drive how well an organization is able to orchestrate. Leaders show the following characteristics on these themes: Strategy

From “control” to" empowerment” Traditionally companies had to tell their suppliers what to do and how much to deliver on what time. With the change in supply chain dynamics, organizations are forced to work with their “partners” in a different way. – Reduced influence of distances – Transparent and powerful IT – Limited resources – Increased speed of change – Increased specialism

– A well-articulated network philosophy – ‘Partner unless’ instead of ‘in-house unless’ – A clear position within the network – All about cooperation and win-win, competition is not the name of the game Process Excellence

– Drive for process excellence – Modular process design – Internal process excellence (OpEx) can only be realized if the partners are included – Quick connect capabilities PeoplE

From “1:1 relations” to “N:N relations”

– Network mindset – One-on-one relationships moved towards N:N relationships, share relations, open up – Invest in the network; not only the current partners are important, the future partners as well



Article A. Schepers & O. Koppius

Information Technology & Infrastructure

– High information visibility and open information sharing between network partners – IT standards to facilitate quick connect – Cloud and SaaS technologies are enablers used to support collaboration

The Integrated Enterprise that has structures and technology in place to control its partners in the supply chain.

The Enterprise to Enterprise company as the spider in the web to control its network.

The Virtual Network company that orchestrates the network it is part of, using the mechanisms of the network and its partners to improve and deliver service to its clients.

Figure 1: Network Orchestration Performance

The maturity model is used to gain insight in the maturity of the key drivers of Network Orchestration (Strategy, Process, People and Technology & Infrastructure) to determine the company’s current position.

Orchestrator role in the Supply Chain

A maturity model has been developed that determines your current and desired role in the supply chain based on the characteristics of your company, industry, market, partners and competition. The model is based on five stages: The Fragmented Pyramid, based on the traditional hierarchical “control” company telling its suppliers what to do and when.

The Process Pyramid, the still hierarchical company that understands the importance of process thinking.

Often the key drivers are not equally matured so that a company is far ahead in its strategy and lacking behind in processes or the mindset of its people. Companies that have recently implemented a new IT-system are often aligned on strategy, process, people and IT but a possibility is that a new system, aiming at moving the company to the next maturity stage, is not implemented in the right way and processes are not fully adapted to the new ways of working. Next step is to determine the company’s required position considering the industry, market, partners and competition combined with the company’s ambitions concerning its future role in the supply chain. In the desired state the Network Orchestration drivers will be more aligned. Based on the characteristics of the drivers in the maturity model for the different phases the required actions are determined to get from the current to the desired state.

by Albert-Jan Schepers and Dr. Ir. Otto Koppius

“



Traditionally companies had to tell their suppliers what to do and how much to deliver on what time.

”

Figure 2: Maturity Model to determine current state as a basis for Supply Chain Blue printing

Figure 3: Future state and alignment of the Network Orchestration drivers

Roadmap for Network Orchestration

ties, and ensures solutions are compatible with each other. Blueprinting drives the project toward results in a faster timeframe, reduces overall resource requirements for the project, and aids in determination of skill sets and expertise required for the project team. Finally, blueprinting is used to develop specific criteria to determine supply chain implementation success.

Supply Chain Blueprinting Blueprinting is the initial step in the supply chain transformation methodology to develop and establish the required role in the network. The objective is to create a preliminary model of the “end-state” supply chain, which will be used to focus future project efforts. Blueprinting is a filtering process which frames the broad set of supply chain solutions for our clients resulting in a: – High-level strategy for each of the supply chain functional elements (e.g. transportation, maintenance, repair & overhaul, purchasing). – High-level supply chain structure, including external relationships and logistics network structure. – C onceptual technology architecture, en-compassing core applications (ERP), supply chain bolt-on systems, electronic commerce applications, and integration points to suppliers and customers. – Recommended set of supply chain initiatives, sequencing and timing The blueprint is refined as the project progresses; however, having an initial vision of the end-state outcome accelerates the pace of the initiative by targeting the effort around a set of high-impact solutions and associated work streams. This eliminates extraneous diagnostic and analysis activi-

Supply chain blueprinting is in essence the first step towards the alignment of the key drivers of the companies involved in the supply chain. By aligning the drivers and working towards a clear common goal, Network Orchestration will establish which facilitates agility and business performance. So in the end one can conclude that Network Orchestration is vital in creating success in every company along the supply chain. This article is based on ‘Network Orchestration, Creating Value through collaboration’. This white paper contains the main findings from our survey on Network Orchestration. The survey was conducted in 2011 by BearingPoint Management &Technology Consultants in cooperation with the Erasmus University of Rotterdam. The results clearly showed the state-of-play of Network Orchestration and gave insights on what differentiates the leaders from the followers. For more information you can contact Albert-Jan Schepers (BearingPoint) via albertjan. [email protected] or Otto Koppius (RSM Erasmus) via [email protected].



“

Article A. Schepers & O. Koppius

Having an initial vision of the endstate outcome accelerates the pace of the initiative.

Figure 4: Roadmap for Network Orchestration

”

by Prof. Dr. L.H. Hoogduin and Dr. Peter Wierts



Thoughts on policies & the policy framework after a financial crisis Fiscal and monetary response to the credit crisis incorporates the lesson from the Great Depression that monetary and fiscal policies should be expansionary when crisis hits. This worked well, since depression and systemic collapse of the financial system were prevented. Still, growth remains moderate, in line with historical evidence on low growth in the aftermath of financial crises (Reinhart and Rogoff, 2010). The highly expansionary response to the crisis has so far not changed this pattern. At the same time, it has become clear that these policies have important side effects. Crisis policies are meant to be temporary, as are expected to be their side effects. The continuation of macroeconomic policy in crisis mode, however, implies lasting side effects. We discuss: (i) their emergence during the credit crisis, and (ii) their increasing presence during the debt crisis. Side effects, phase 1: credit crisis

The side effects of low monetary policy rates and unconventional policies are well recognized (for a full overview, see van den End et al, 2009). In a market environment, banks need to screen each other, and banks with riskier investment strategies pay higher interest rates on the interbank market. Full allotment in combination with low rates, however, distorts the functioning of the price mechanism. All banks – risky r not – pay the same rate. The banks that benefit the most are those

that would pay the highest rates in the market, or that would be cut off from market liquidity. Continued unconventional policies will reduce incentives for de-leveraging or de-risking. Distorted pricing decreases efficiency in the channelling of liquidity across the banking system. Moreover, it leads to indirect monetary financing of government debt, insofar as banks pass liquidity on to the government. It provides an incentive for banks to demand short-term government debt, to match the maturity of the full allotment by the central bank.

Insofar as low policy rates spill over to the rest of the yield curve (see below), they favour borrowing over saving. This creates an incentive for banks to delay balance sheet repair, for governments to delay deficit reduction. Decreasing returns also stimulate risktaking in search for yield. The side effects of expansionary fiscal policy occur – at least initially – at the long end of the yield curve, that is in the government bond market. Changes in the perception of debt sustainability lead to sovereign risk



Article L. H. Hoogduin & P. Wierts

premiums. Through the benchmark role of government bonds, these increases in risk premiums spill over to the corporate bond markets and other parts of the financial system, and ultimately to the real economy (CGFS, 2011). Countries that are considered safe havens, on the other hand, experience inflows to their bond markets that decrease interest rates because of the safe haven effect (see Nickel and Vansteenkiste, 2011, for a quantification of this effect for the euro area). This may decrease the return on saving to below ‘normal’ market interest rates. Again, this implies re-pricing in favour of borrowing over saving.

debt management should no longer be guided by cost minimisation principles, since the yield curve is not exogenous, but by principles of prudent financing (Hoogduin et al, 2011). The side effect that we are interested in here is the mixture in the macroeconomic policy framework, since the traditional separation of monetary policy and public debt management no longer holds. Views on the consequences of this differ. Some argue in favour of more operational co-operation (CGFS, 2011) while others encourage central banks to revert to their role of managing the national debt (Goodhart, 2010, p. 26). Side effects, phase 2: debt crisis

Turner (2010, p. 102) describes how ‘very large debt defines the yield curve’. This phenomenon includes the role of financial regulation in requiring banks to hold government debt, and the effect of public debt management on yields. In a context of dysfunctional markets, central bank operations at the short end of the yield curve do not necessarily spill over to the long end of the curve. As a result, quantitative easing becomes potentially effective in stimulating aggregate demand by reducing long interest rates (see the US and UK experience). Over time, this translates into a risk that persistent credit easing will distort rather than support the markets in which the central bank intervenes. In different countries this applies to markets such as mortgages, covered bonds, equity, corporate bonds and government bonds. Moreover, public debt management will have macroeconomic implications, since it can affect relative prices along the yield curve. As a result, public

The debt crisis starts at the point where bond markets become dysfunctional due to doubts about debt sustainability and a corresponding increase in sovereign risk. This leads to systemic risk due to negative feedback loops from sovereign risk premiums to fiscal positions and to financial institutions that hold government bonds. It puts pressure on the central bank to intervene in the bond markets to prevent a systemic crash. Interest rates of ‘riskier’ sovereigns are pushed below market rates. This reduces the incentive for fiscal adjustment. It may also further depress long rates in ‘safe havens’. To the extent that sovereign risk spills over to the interbank market – due to uncertainty about losses on sovereign exposures – this puts pressure on the central bank to continue or resume unconventional policies, with side effects as discussed above. From our perspective, the relevant point is that price signals along the entire yield

curve get distorted. This means increasing redistribution from savers (wealth) to borrowers (debt) without recourse to the democratic decision-making process – a phenomenon immediately visible for pension funds and insurance companies, which face a decrease in their return on assets, and increases in the value of their liabilities due to low interest rates. In a context of high debt, fiscal, monetary and financial stability operations become strongly intertwined. We conclude that the side effects during phase 1 – the credit crisis – were characterised by an increasing distortion of financial markets and the end of full separation between macroeconomic policies. Side effects have widened in phase 2 and caused a further interdependence between macroeconomic policies. High debt has triggered an ongoing process in the direction of fiscal dominance over financial stability and monetary considerations. The key principles of the macroeconomic framework do not hold any more. We are in uncharted territory without a clear, articulated policy framework. This leaves the private sector with less of an anchor on which to base its expectations. Lack of confidence, postponement of investment, and short planning horizons may be a result of this. At the same time there is an incentive to continue and even intensify expansionary and unconventional policies as long as growth remains lacklustre. The question is whether this is the right choice, given the costs of these policies. Where to go from here? One response is to argue that, since expansionary



by Prof. Dr. L.H. Hoogduin and Dr. Peter Wierts

“

Continuing expansionary and unconventional policies may be counterproductive.

and unconventional policies work, they should be continued and even intensified. Continue to apply Keynes’s lesson from the 1930s, and ‘double the dose’ as it were. But there is another possible response. Demand management addresses only one element of the impact of a financial crisis. Its impact is limited, and if applied too long it may cause other problems and hamper final resolution of the crisis. Continuing expansionary policies could be a grave mistake. The situation calls for a discussion that revisits the 1930s debate between Keynes and Hayek. Keynes won, but are we not discovering today that Hayek had a point too? The policy debate between Keynes and Hayek, and the resulting policy framework

In the early 1930s the key debate in economics was between Keynes and Hayek (see Cochran and Glahe, 1994). Keynes argued that the economy is not automatically selfadjusting. It can get stuck in equilibrium with less than full employment. The level of production and employment are determined by the principle of effective demand. Demand management can bring the economy back to full employment from an equilibrium that includes unemployment – clearly an improvement in welfare, for everyone benefits and there are no apparent costs. Thus, there seems after all to be a free lunch in economics – known before Keynes as the ‘dismal science’. Hayek’s view was fundamentally different. In his theory, the market system provides a mechanism for moving to a unique equilibrium. In this equilibrium there is not only full employment,

but also equilibrium of the structure of production and the balance between consumption and saving. However, the optimum is not always attained. Hayek focused on disequilibria between saving and investment and in the production structure. These were brought about by deviations of the market interest rate from the natural interest rate. The distinction between these interest rates had already been introduced by Wicksell. But in Wicksell’s theory a deviation between the natural and market interest rates causes inflation or deflation, since the deviation leads to what we would today call an output gap. Keynes builds on Wicksell in the sense that he too focuses on aggregate demand. New Keynesian theory is even more Wicksellian. There is not only a focus on aggregates, but a revival of the concept of the natural interest rate, which Keynes rejected. In Hayek’s theory the financial sector is at the heart of disequilibria by virtue of setting the market interest rate. If the market interest rate deviates from the natural rate, a cyclical process develops. Let us assume that the market rate is too low. This leads to overinvestment relative to future consumption demand. The capital structure becomes distorted. This will only become clear in the future, when it is revealed that there is more capital available than required for consumption demand. Unemployment develops, and total production falls. Now the economy has to adjust to correct its structure. Hayek assumes that entrepreneurs operating in free markets will succeed in doing this, although

”

the adjustment itself can be painful and will take some time. In Hayek’s view, unemployment is not the result of a lack of aggregate demand, but of disequilibrium in the structure of the economy. An overly expansionary monetary policy does not only, or even primarily, result in an increase in the general price level, but distorts relative prices. In particular, the relation between prices of current consumption and future consumption can become distorted, as reflected in too low an interest rate (or, mutatis mutandis, too high an interest rate). Expansions of money and credit are not neutral. They affect the structure and level of production. They thereby also affect a society’s distribution of income and wealth and the level and distribution of debt, although Hayek did not pay as much attention to these issues as to the capital and production structure. Hayek’s response to Keynes was in essence that Keynes’s policies would ultimately not work, and would make things worse by postponing the inevitable adjustment and increasing the necessary degree of adjustment. Keynes won the debate and laid the ground for aggregate demand management. Over time, a synthesis with the classical view was established and much of Keynes’s original revolutionary view went by the board. The New Keynesian model became the workhorse of monetary policy (NKM). In short, deviations from full employment are now seen as the result of so-called market imperfections, which can be remedied by macroeconomic policy. Money is neutral in the



Article L. H. Hoogduin & P. Wierts

long run. Inflation can be and should be controlled by an independent central bank setting a short-term interest rate. The required separation between monetary and fiscal policies follows directly from this view. Independent public debt management can be added if fiscal policies are fully sustainable – which should be the policy objective – and if the central bank is fully credible in maintaining price stability. In that case government assets are risk free and public debt management does not influence the interest rate on long-term government debt, which is determined by expectations about future monetary policy. Not only is money neutral in the long run in the underlying theoretical framework, but financial variables more generally do not play an important causal role. Finance is ultimately passive. As a result, macroeconomic and financial stability are seen as identical. Keeping output and prices stable should also keep the financial system stable as long as individual institutions are healthy. The latter issue is covered by micro prudential supervision. There is no need for macro prudential policy. Therefore, we end up with three independent macro policies: monetary policy focused on (flexible) inflation targeting; fiscal policy, which can contribute to output stabilisation but should focus on remaining sustainable; and public debt management focused on cost minimisation given a certain level of risk tolerance. Structural policies are seen as important to limit market imperfections as much as possible. Debt levels and income and wealth distribution do not play a role in the NKM. As argued above, this policy framework has been shaken by the financial and government debt crises. There appears

to be consensus on the need for macro prudential policies, but the strategy for such policies and their place in the new policy framework still require a great deal of work. There is also consensus that micro prudential policies have to be strengthened, that the ‘too big to fail and/or save’ problem must be tackled and that financial institutions have to hold higher capital and liquidity buffers. There is no consensus on whether monetary policy should also have financial stability as an objective. Otherwise, the implicit idea seems to be to return to the old policy framework where the different policies are clearly separated. The use of the term unconventional policies suggests this. The policies are meant to be temporary. However, before the exit can begin, the general view is that some these policies may have to be intensified until growth has been brought back to the desired level. In our view, there is every reason to reflect before going forward on this road, drawing lessons from the recent experience with expansionary (unconventional) policies and Hayek’s arguments in the 1930s. Experience with the unconventional policies and expansionary monetary and fiscal policies seem to be in line with Hayek’s theoretical concerns about them. Yes, Hayek scores some points too. Reflection on Hayek and recent experience

Keynes’s lesson about the importance of aggregate demand should be heeded as we move into the future. But recent experiences with respect to the side effects of expansionary policies, as well as

Hayek, tell us that there are other matters, which have been neglected at potentially high cost in the current policy environment. Economic developments are more complex than suggested by the NKM. Our ability to control the economy is less than (implicitly) assumed. It may also have to be accepted that adjustments after financial crises are inevitable and painful. The most important elements that have to be brought back into our macro analysis and policies are: finance; distributional issues; structural issues; political economy considerations; and the role of fundamental uncertainty and confidence. Thus, a very full and exciting research agenda awaits. These considerations should also lead to reflection on whether the adjusted policy framework as described above is the right one to return to in the long(er) term. If money is not neutral, and financial and real variables cannot really be separated, it is an open question whether the policy assignment and distribution of responsibility in the old (adjusted) policy framework are appropriate. Deciding on the new policy framework and making it explicit is urgent. The well-articulated and definitive policy framework of the pre-crisis era no longer exists. This has created a lot of uncertainty, making it difficult for the private sector to adjust and take longterm decisions. Providing guidance on the new policy framework and the strategy for its implementation should speed up the adjustment process. The most pressing issue is what the appropriate policies are for reducing

by Prof. Dr. L.H. Hoogduin and Dr. Peter Wierts

“



The traditional separation of monetary policy and public debt management no longer holds.

debt ratios and for making structural adjustments. Reinhart and Sbrancia (2011) discuss the options for reducing debt ratios: i Reviving economic growth ii Fiscal adjustment/austerity iii E xplicit default or restructuring iVA sudden unexpected burst in inflation V A steady dose of financial repression

The current approach, as described above, is as follows: Try to revive growth as much as possible, using expansionary macro policies in combination with financial repression (since that is what unconventional policies amount to). Make fiscal adjustments if inevitable, but if you can credibly postpone them do so, since that helps to revive growth. Explicit default and restructuring of government debt should be avoided unless inevitable. However, in the EU there is also a view that government debt should be restructured ‘earlier’. This is the debate about so-called private sector involvement. Inflation is not seen as a solution. Recent experience, as well as Hayek, suggest that the emphasis should be put more on austerity and less on reviving growth by stimulating demand and conducting financial repression. This would mean not extending unconventional policies, but rather leaving them behind while at the same time more rapidly normalising conventional policies. Such a path would contribute to making markets function properly again, to creating the conditions for the resumption of sustainable growth and to restoring government debt as a safe

form of assets. But this would take time. Inflation should remain taboo. However, this would make the distributive consequences of adjustment after a financial crisis even more visible and explicit. It makes it even clearer that adjustment after a financial crisis is not solely, or even primarily, a technical economic problem, but rather a political problem. How can support be mustered for the distributive consequences of adjustment policies, societal cohesion be maintained, and fragmentation and conflict be avoided? Recent experience and a Hayekian analysis may reinforce the case for making government debt restructuring an ultimum remedium rather than part of any government adjustment programme as advocated by those in favour of private sector involvement. The discussion about private sector involvement in the euro area has stimulated contagion and weakened the banking sector, and such a path would make it more difficult for countries with an adjustment programme to return to the financial markets. Adoption of this principle would fundamentally change the functioning of financial markets and the relation between fiscal and monetary policy. The markets would have to function without the anchor of a safe asset in the form of government debt. This would have consequences for investment policy and thereby for the functioning of the economy. It may change the rules of the game between debtors and creditors more generally, also creating uncertainty and unintended consequences. Debt management could no longer be operated separately from monetary policy, and prudential

”

supervision would have to attach risk weights to government debt. This also raises issues about the future policy framework, and in the meantime it would prolong regulatory uncertainty.

A Hayekian approach would put more emphasis on adjusting the structure of the economy. This would, for example, call for more attention to adjustment in Europe’s banking sector and in the housing markets of the United States and Spain. Adjustment has both a real and financial side. It is not only about deleveraging, but also about shrinking the size of some sectors and increasing the size of others, and about the emergence of new sectors and activities. Adjustment of global and regional imbalances should not be analysed only in a crude Keynesian framework as it often is. It is argued that deficit countries with balance of payments deficits and overly expansionary fiscal policies should consolidate public finances, while countries with balance of payments surpluses should run more expansionary fiscal policies to maintain world aggregate demand at a sufficient level. The first part of this is true, but the second is a logical non sequitur. A country with a balance of payments surplus may well have an excessive government deficit. The government has to consolidate, yet the export and import-competing sectors must shrink, and the rest of the economy must grow. The real policy issue for the surplus country is to facilitate this adjustment. The opinions expressed in this article are those of the authors and do not necessarily reflect the views of De Nederlandsche Bank.



“

Article L. H. Hoogduin & P. Wierts

The ‘too big to fail and/or save’ problem must be tackled.

References

Borio, C (2011): Rediscovering the macroeconomic roots of financial stability policy: journey, challenges and a way forward, BIS Working Paper No 354. Committee on the Global Financial System (2011): Interactions of Sovereign Debt Management with Monetary Conditions and Financial Stability, CGFS Paper No 42. Cochran, J P and F R Glahe (1994): The Keynes-Hayek Debate: Lessons for Contemporary Business Cycle Theorists, History of Political Economy, 26:1. European Commission (2008): A European Economic Recovery Plan, Communication from the Commission to the European Council, COM (2008) 800 final.

Debt, Peterson Institute for International Economics, Working Paper 1110.

”

Reinhart, C M and K Rogoff (2010): Growth in a Time of Debt, American Economic Review 100(2): 573-78. Turner, P (2010): “Fiscal Dominance, the Long-Term Interest Rate and Central Banks” in What is a Useful Central Bank? Proceedings of a Norges Bank symposium in honour of Svein Gjedrem, Norges Bank Occasional Papers, No 42.

End, J W van den, S Verkaart and A van Dijkhuizen (2009): Verstorende Effecten van de Crisismaatregelen en hoe deze te beperken, DNB Occasional Studies, 7(3). Goodhart, C A E (2010): The Changing Role of Central Banks, BIS Working Paper No 326. Hoogduin, L, B Öztürk and P Wierts (2011): “Public debt managers' behaviour: Interactions with macro policies”, Revue Économique, 2011/6, vol 62. Nickel, C and I Vansteenkiste (2011): “The international spillover of fiscal spending on financial variables”, Preliminary Paper presented at DNB Workshop ‘Preventing and Correcting Macroeconomic Imbalances in the Euro Area’. Reinhart, C M and M B Sbrancia (2011): The Liquidation of Government

Prof. Dr. L.H. Hoogduin. Professor at the University of Amsterdam and Duisenberg School of Finance.

Dr. Peter Wierts, Senior Economist at the Dutch Central Bank

8 november 2012: Studentendag ministerie van Financiën Deze tijd vraagt om scherpe keuzes. Het geld kan maar één keer worden uitgegeven. Bij het maken van de afwegingen speelt het ministerie van Financiën een sleutelrol. De minister wil graag weten wat jij adviseert. En snel ook. Op 8 november sta je in zijn agenda... Tijdens de Studentendag 2012 werk je aan een actuele case en maak je kennis met een interessante werkgever. Het ministerie van Financiën is een jonge organisatie waarin nieuw talent direct wordt beloond met een flinke dosis verantwoordelijkheid.

www.werkenvoornederland.nl

Schrijf je in vóór 22 oktober 2012 Je bent tweede-, derde- of ouderejaarsstudent algemene, bedrijfsof fiscale economie. Ook met Nederlands of fiscaal recht en met bestuurskunde ben je van harte welkom, net als met iedere andere studie met daarin het vak openbare financiën. Wil je op 8 november de minister adviseren en een onuitwisbare indruk achterlaten? Schrijf je dan in vóór 22 oktober 2012 via www.studentendag.nl.

www.werkenbijpwc.nl

Soms wil je alleen de sfeer proeven Soms wil je het onderste uit de kan In Barcelona voel je het bruisen. Van de Sagrada Familia tot Parc Güell; er hangt iets moois in de lucht. De stad is continu in ontwikkeling en daarmee is het de aangewezen plek voor zowel een prettige als pittige business course. Heb jij de ambitie om jezelf verder te ontwikkelen én wil je PwC en je toekomstige collega’s leren kennen? Schrijf je dan in vóór 7 oktober 2012.

Kom verder met de Audit Course Barcelona

Wanneer, wie en hoe? Van 22 tot en met 25 november 2012 3e- en 4e- jaars studenten met ambities binnen Accountancy Meld je vóór 7 oktober 2012 aan op werkenbijpwc.nl/auditcoursebarcelona

Volg “werkenbijpwc” op Facebook en Twitter

© 2012 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden.