MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD INKOPEN

NRG ONDERZOEKSMEMORANDA

MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD INKOPEN DE ZAKELIJKE BATEN

Nyenrode Research Group

R. Jeurissen mei 2006 no. 06-01

NRG ONDERZOEKSMEMORANDA

Maatschappelijk verantwoord inkopen De zakelijke baten

Ronald Jeurissen Mei 2006 NRG onderzoeksmemoranda no. 06-01 ISSN 1872-4701

NRG De Nyenrode Research Group (NRG) is een onderzoeks intituut bestaande uit onderzoekers van Nyenrode Business Universiteit en Hogeschool INHOLLAND, op het gebied van Management and Business Administration. Straatweg 25, 3621 BG Breukelen P.O. Box 130, 3620 AC Breukelen The Netherlands Tel: +31 (0) 346 - 291 696 Fax: +31 (0) 346 - 291 250 E-mail: [email protected] NRG onderzoeksmemoranda kunnen worden gedownload via http://www.nyenrode.nl/research/publications

1

Samenvatting Wat is de zakelijke meerwaarde van Maatschappelijk Verantwoord Inkopen? Deze vraag wordt steeds belangrijker, nu het inkoopproces een steeds grotere rol gaat spelen in organisatie. Zowel in de profit sector als in de non-profit worden steeds meer activiteiten uitbesteed. Organisaties gaan ook steeds meer inkoopcombinaties vormen. De Nederlandse rijksoverheid wil in 2010 honderd procent duurzaam inkopen. Daarmee is ruim 30 miljard euro gemoeid. Het toenemend belang van inkoop betekent dat het accent van maatschappelijk verantwoord ondernemen zal gaan verschuiven richting de inkoper. Welk verhaal kan de inkoper vertellen binnen zijn organisatie over maatschappelijke verantwoordelijkheid? De zakelijke argumenten voor MVI horen daar bij. In deze studie wordt de zakelijke kant van MVI belicht. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de immateriële en de boekhoudkundige waardecreatie. MVI draagt langs beide wegen bij aan het verbeteren van de ondernemingsresultaten. In hoofdstuk 3 wordt de nadruk gelegd op de betekenis van MVI voor het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV). UWV is de opdrachtgever van dit onderzoek. De toespitsing naar UWV is tevens een toenadering van de analyse naar het niet-winstgerichte organisatietype.

Trefwoorden

Correspondentieadres Prof. dr. Ronald J.M. Jeurissen Professor of Business Ethics Nyenrode Business Universiteit, Breukelen, The Netherlands E-mail: [email protected]

2

Inleiding...........................................................................................................................................4 1. De ontwikkeling van MVI........................................................................................................5 1.1 Definitie................................................................................................................................5 1.2 Ontwikkeling in de profit-sector.......................................................................................5 1.3 Ontwikkelingen bij internationale organisaties ...............................................................8 1.4 Nationale initiatieven ..........................................................................................................9 2. Dimensies van MVI................................................................................................................ 13 2.1 Maatschappelijke ketenverantwoordelijkheid .............................................................. 13 2.2 Faire leveranciersbejegening ........................................................................................... 16 2.3 Inkoopintegriteit............................................................................................................... 17 3. Zakelijke baten van MVI voor de inkopende organisatie................................................. 19 3. Zakelijke baten van MVI voor de inkopende organisatie................................................. 19 3.1 Immateriële waardecreatie door MVI ........................................................................... 19 3.1.1 Effecten van MVI op het resultaatgebied............................................................. 20 3.1.2 Effecten van MVI op het organisatiegebied......................................................... 23 3.2 Materiële waardecreatie door MVI ................................................................................ 24 4. Wat kan MVI betekenen voor UWV? ................................................................................. 28 4.1 Specifieke inkoopactiviteiten van UWV ....................................................................... 28 4.2 Conclusies: Een MVI agenda voor UWV .................................................................... 32 Literatuur...................................................................................................................................... 36

3

Inleiding De inkoopgeldstroom maakt tegenwoordig een substantieel deel uit van de bedrijfskosten van een organisatie. Als schakel tussen de binnen- en buitenwereld zou de inkoopfunctie dan ook aanzienlijk bij kunnen dragen aan de versterking van de identiteit en maatschappelijke reputatie van de organisatie, zowel profit als non-profit, door zich toe te leggen op ‘maatschappelijk verantwoord inkopen’ (MVI). Het voorliggende onderzoeksverslag wil een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van MVI, door de vraag naar de zakelijke baten van MVI centraal te stellen. Het rapport is een aangepaste versie van een rapport dat is gemaakt in opdracht van mr. E.J. de Jonge MCM, voormalig directeur Facilitair & Inkoop van het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV). De focus op UWV komt in dit rapport vooral in hoofdstuk 4 naar voren, waar wordt getracht om de organisatievoordelen van MVI specifiek voor UWV te benoemen, dat wil zeggen voor een niet-commerciële organisatie, die evenwel in toenemende mate zowel inkoopafhankelijk als imagoafhankelijk wordt. In hoofdstuk 1 introduceren we het begrip MVI, en schetsen we enkele ontwikkelingen in de marktsector en bij de overheid. In hoofdstuk 2 bekijken we MVI inhoudelijk. Waar gaat het over? De belangrijkste dimensies van MVI worden hier in kaart gebracht. Hoofdstuk 3 gaat in op de zakelijke meerwaarde van MVI. Wat koopt een bedrijf er eigenlijk voor? Hoofdstuk 4 brengt de lijnen uit de voorafgaande hoofdstukken bij elkaar, en betrekt ze op de situatie van UWV. MVI blijkt voor UWV in toenemende mate zakelijke kansen te bieden, en daarnaast een belangrijke imagobevorderende waarde te hebben, zowel maatschappelijk als politiek. Ik dank Johan Arends en Hans Velt van UWV Facilitair & Inkoop voor hun deskundige adviezen en de plezierige samenwerking bij dit onderzoek. Prof. dr. Ronald Jeurissen Nyenrode Business Universiteit, Breukelen februari 2006

4

1. De ontwikkeling van MVI 1.1 Definitie MVI is een toespitsing van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) op de inkoopfunctie. Er bestaat nog geen algemeen aanvaarde definitie van MVI, maar er is veel voor te zeggen om een definitie te ontwikkelen die aansluit bij bestaande algemeen aanvaarde definities van MVO. De SER publiceerde in 2000 een advies over MVO, getiteld ‘De winst van waarden’. Dit rapport heeft veel bijgedragen aan de ontwikkeling van het denken over MVO. De SER omschrijft MVO op een wijze die vrijwel identiek is aan de definitie welke in 1993 is geïntroduceerd door het MVO-adviesbureau Good Company: “MVO betekent dat een bedrijf bewust en structureel inhoud geeft aan zijn maatschappelijke rol, op een wijze die verder gaat dan de wet verplicht, én die leidt tot toegevoegde waarde voor het bedrijf en de maatschappij.” (Cooymans 2001, p. 12).

De SER onderscheidt daarbij twee voorwaarden die bepalen of met recht van MVO kan worden gesproken: 1. een voldoende gerichtheid van de onderneming op de bijdrage aan de maatschappelijke welvaart op de langere termijn; 2. de relatie met stakeholders (belanghebbenden) respectievelijk de maatschappelijke omgeving. (SER 2000, p. 13). Aan de hand van deze definitie en voorwaarden kan het begrip ‘MVI’ als volgt wordt gedefinieerd: Maatschappelijk Verantwoord Inkopen betekent dat een organisatie in zijn inkoopfunctie bewust en structureel inhoud geeft aan zijn maatschappelijke rol, op een wijze die verder gaat dan de wet verplicht, én die leidt tot toegevoegde waarde voor de organisatie en de maatschappij. In deze definitie is ‘bedrijf’ vervangen door het bredere ‘organisatie’. Hiermee wordt recht gedaan aan de ontwikkeling waarin juist de overheid en zelfstandige bestuursorganen ernaar streeft om maatschappelijk verantwoord in te kopen. Ook op MVI zijn de twee voorwaarden van de SER van toepassing: er moet in de inkoopfunctie sprake zijn van een voldoende gerichtheid op de maatschappelijke welvaart op de langere termijn, en de inkoopfunctie dient de relatie met stakeholders op een verantwoordelijke manier te managen. 1.2 Ontwikkeling in de profit-sector MVI is relatief onbekend en voor veel inkoopmanagers relatief nieuw. MVI staat dan ook pas aan het begin van een grote ontwikkeling. De aandacht van maatschappelijke organisaties voor MVI neemt echter sterk toe. Regelmatig hebben bedrijven als Unilever, IKEA, C&A of Nike de krant gehaald met berichten over kinderarbeid en slechte arbeidsomstandigheden bij hun toeleveranciers in de derde wereld. De aanklachten komen van serieuze maatschappelijke organisaties, die niet over één nacht ijs gaan. Het argument dat toeleveranciers zelf verantwoordelijk zijn voor hun werkomstandigheden, en niet de Westerse afnemer, wordt al lang niet meer

5

geaccepteerd. Je bent verantwoordelijk voor wat je koopt. Genoemde bedrijven hebben de kritiek dan ook serieus genomen en hun inkoopbeleid aangepast. Brancheverenigingen beginnen MVI als belangrijk aandachtspunt te onderkennen. Een voorbeeld is het Engelse Chartered Institute of Purchasing and Supply (CIPS), dat jaarlijks een prestigieuze ‘Supply Chain Award’ uitlooft, voor het bedrijf dat zich heeft onderscheiden in het aanpakken van duurzaamheidsproblemen in de inkoopketen. Daarbij wordt gekeken naar arbeidsnormen, milieu, gezondheid en veiligheid. In Nederland biedt de NEVI voor haar leden een aantal trainingen workshops aan over ‘duurzaam inkopen’ (vooral gericht op milieueisen) en ‘maatschappelijk verantwoord inkopen’, met een bredere strekking. Inmiddels is er ook een indrukwekkende lijst van keurmerken op het gebied van voeding (Max Havelaar, Fair Trade), kleding en hout. Deze keurmerken informeren consumenten over duurzaamheidsaspecten in de aanvoerketen van hun doe-het-zelf-zaak of hun supermarkt. De overheid stimuleert deze ontwikkelingen sterk. Al met al is MVI een ontwikkeling voor bedrijven die 'eraan komt', en het is dus voor bedrijven van groot belang zich bewust te zijn van MVI en de implicaties daarvan. Hieronder volgen kort enkele voorbeelden die laten zien wat MVI concreet kan betekenen. The Body Shop The Body Shop winkels zijn nogal anders dan de gebruikelijk verkooppunten van cosmeticamerken. Zo wordt het personeel geïnstrueerd om de klanten niet tot kopen aan te zetten, maar open te staan voor vragen en advies, ook als dat niet onmiddellijk tot een aanschaf leidt. In normale cosmeticawinkels heerst daarentegen een meer op verkoop gerichte houding bij het winkelpersoneel. Daarnaast krijgt het personeel elke week een halve dag loon voor het verlenen van diensten aan de gemeenschap. Deze vorm van vrijwilligerswerk is inmiddels een populaire invulling van een aspect van maatschappelijk verantwoord ondernemen. The Body Shop liep in deze ontwikkeling dus voorop. The Body Shop produceert zelf in de landen waar de ingrediënten vandaan komen en betaalt de werknemers relatief hoge lonen, het zogenaamde Trade not Aid programma. SOCAM: de eigen inkoop-waakhond van C&A C&A is in de jaren negentig veelvuldig aangesproken door NGO’s (Schone Kleren Kampagne en SOMO) op haar inkoopbeleid en ketenverantwoordelijkheid. C&A zou bij het uitbesteden van de productie aan Aziatische fabrieken onvoldoende rekening houden met arbeidsomstandigheden, dwangarbeid en gebruik van kinderarbeid. Dit heeft voor opschudding onder consumenten gezorgd. C&A heeft verscheidene initiatieven ontplooid om deze kwestie rond ketenverantwoordelijkheid op te lossen: er is een gedragscode opgesteld voor toeleveranciers en er is een audit-organisatie (SOCAM; zie www.socam.org) opgezet die naleving van de code door leveranciers controleert. Indien een leverancier in strijd met deze code blijft handelen, wordt de relatie geschorst en de toeleverancier in staat gesteld om de nodige correcties aan te brengen, voordat de zakenrelatie weer opgenomen wordt. Inmiddels geldt C&A als een van de meest vooruitstrevende ondernemingen op het gebied van MVO. Als eerste Europese modewarenhuis heeft C&A begin 1998 het ISO 14001 milieucertificaat ontvangen. Unilever en het Marine Stewardship Council In 1996 bundelden Unilever en het Wereld Natuurfonds hun krachten in een ambitieus programma om de visserij in de wereld op een duurzame leest te schoeien. Zij richtten het Marine Stewardship Council (MSC) op, een onafhankelijke en niet winstgerichte organisatie die zich tot doel stelt om duurzame visserij wereldwijd te bevorderen, door 6

het zoeken naar lange termijn oplossingen met een marktconform karakter, welke tegemoetkomen aan zowel de eisen van het milieu als aan de belangen van visproducenten. Centraal in de MSC staan de 'Standards of Sustainable Fishing'. Onafhankelijke certificerende instanties accrediteren visproducenten die voldoen aan deze standaarden. Zij komen in aanmerking voor het MSC-logo, waarmee zij consumenten de zekerheid kunnen bieden dat hun producten afkomstig zijn van duurzame visserij. Unilever heeft zichzelf tot doel gesteld om in 2005 uitsluitend duurzaam gewonnen visproducten in the kopen. Inmiddels zijn tientallen producenten en milieuorganisaties tot de MSC toegetreden. Ikea tegen kinderarbeid Ikea wordt eind 1998 beschuldigd van kinderarbeid en gevaarlijke werkomstandigheden bij leveranciers. Het is aannemelijk dat Ikea op haar afzetmarkt schade heeft opgelopen (getuige ook de protestkaarten van en handtekeningenacties onder consumenten). Ikea heeft verscheidene initiatieven genomen om deze situatie aan te pakken. Er is een gedragscode ingevoerd - ‘The IKEA Way on Purchasing Home Furnishing Products’ - die leveranciers jaarlijks dienen te ondertekenen. De code bevat minimumeisen ten aanzien van sociale- en arbeidsomstandigheden, kinderarbeid, milieu en bosbouw. Er vindt onafhankelijke externe controle plaats en IKEA helpt leveranciers om verbeteringen door te voeren. In het uiterste geval worden contacten met leveranciers die noodzakelijke verbeteringen niet structureel plannen en doorvoeren, verbroken. Daarnaast ondersteunt IKEA diverse onderwijs-, milieu- en gezondheidsprojecten in de locale gemeenschappen waar zij haar producten laat fabriceren. Bovenstaande voorbeelden laten zien welke mogelijkheden MVI biedt voor bedrijven. Sommige ondernemingen realiseren zich dat zij moreel kwetsbaar zijn op het gebied van MVI. Letterlijk door schade en schande wijs geworden, nemen zij alsnog initiatieven om de ketenverantwoordelijkheid vorm te geven. Andere bedrijven, zoals The Body Shop, omarmen MVI van meet af aan als een ‘distinctive capability’. Bedrijven kunnen ook evolueren van een ‘defensieve’ naar een meer ‘offensieve’ benadering van MVI. IKEA werd eerst op de vingers getikt vanwege kinderarbeid, maar begint nu steeds meer zich positief van de concurrentie te onderscheiden in het beheer van arbeidsomstandigheden in de inkoopketen. De mate waarin ondernemingen specifiek beleid hebben ontwikkeld voor MVI varieert sterk. Een bedrijf dat erg voorop loopt in de structurele en procedurele verankering van MVO is Unilever. Het bedrijf heeft o.a. de volgende maatregelen genomen: 1. Unilever heeft een risicoanalyse op haar inkoop uitgevoerd, waaruit naar voren kwam dat de grootste morele inkooprisico’s zijn gelegen in de arbeidsintensieve industrie in arme landen, bijvoorbeeld de theesector. 2. Alle leveranciers worden geacht de Unilever Code of Business Principles te ondertekenen. De Code is een bijlage bij elk leverancierscontract. 3. Unilever heeft een Business Partner Code, met 10 principes waaraan leveranciers zich moeten houden, op het terrein van arbeidsnormen en milieu. Voor de implementatie hiervan is een tijdpad ontwikkeld, dat alle first tier leveranciers omvat. 4. Unilever Vietnam eist van leveranciers een bewijs van meerderjarigheid van alle werknemers. Ook wordt geëist dat leveranciers veranderingen in arbeidsvoorwaarden eerst voorleggen aan Unilever. Ter vergelijking, het Zuid-Afrikaanse SAB Miller, een van ’s werelds grootste bierbrouwers, heeft een leverancierscode in ontwikkeling, maar de verwachtingen jegens leveranciers op het gebied van MVO zijn niet erg duidelijk en er is geen sanctie-beleid. 7

Sterke formalisering van beleid past ook niet bij de waardengerichte aanpak van ethiekmanagement in het bedrijf. Unilever en SAB-Miller staan model voor twee heel verschillende benaderingen van MVI. Grootschalig onderzoek dat het niveau van MVI van bedrijven in kaart brengt, en dat verklaringen zoekt voor verschillen (tussen landen, tussen bedrijfstakken, naar bedrijfsomvang etc.) staat nog in de kinderschoenen. 1.3 Ontwikkelingen bij internationale organisaties Tot voor kort waren overheden zich nauwelijks bewust van ecologische of sociale effecten van de bedrijfsvoering. Overheidsorganisaties, die publiek geld besteden, werden door de samenleving gedwongen daar zo zuinig mogelijk mee omgaan. Dit leidde tot een bedrijfsvoering en een inkoopbeleid, waarin de laagste prijs centraal stond. Maar de tijden zijn veranderd. De samenleving raakt steeds meer doordrongen van het concept ‘duurzame ontwikkeling’. Er wordt niet alleen gericht op economische factoren (meer goederen voor minder geld) in het hier en nu. Maar er wordt steeds vaker aandacht besteed aan sociale en ecologische effecten om de belangen van toekomstige generaties zeker te stellen. De trend naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen past in deze tijdsgeest. Maar duurzame ontwikkeling is niet alleen het terrein van de private sector. Ook overheden worden in toenemende mate aangesproken op hun duurzame bedrijfsvoering. Het kernidee is dat de maatschappelijke taak van de overheid ook op een maatschappelijk verantwoorde wijze uitgevoerd te worden. Door een duurzame bedrijfsvoering te hanteren, geeft de overheid ook zelf invulling aan haar beleid ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het motto ‘practice what you preach’ lijkt deze gedachtegang kernachtig te verwoorden. Toch zijn er, naast de voorbeeldfunctie van de overheid, meer argumenten voor een duurzame bedrijfsvoering (en maatschappelijk verantwoord inkopen, oftewel MVI, in het bijzonder) van de overheid. De inkoop van de overheid vertegenwoordigt een groot deel van de consumptieve vraag. Op Europees niveau wordt 1500 miljard euro door de overheid uitgegeven aan aanbestedingen en inkopen. Nederland neemt daar voor 30 miljard voor haar rekening Dit vertegenwoordigt 16% van het nationaal inkomen. Door dit volume, heeft de overheid een grote invloed op de aanbodkant van de economie. Een duurzaam inkoopbeleid kan voor de private sector een grote stimulans zijn om te investeren in de productiecapaciteit van duurzame producten. Dalende prijzen voor duurzame producten zou een van de gevolgen van deze investeringen zijn. Door maatschappelijk verantwoord in te kopen heeft de overheid dus een instrument in handen om – op termijn – de duurzame economie een krachtige impuls te geven. Bovendien kan de overheid door verantwoord in te kopen een substantiële bijdrage leveren aan het halen van sociale en milieu doelstellingen. Wanneer alle overheidsorganisaties in de EU groene stroom zouden gebruiken, zou dit leiden tot een CO2 reductie van 60 miljoen ton. Dit staat gelijk aan 18% van de daling die noodzakelijk is om de afspraken van het Kyoto-protocol na te komen. Door de inkoop van sociaal verantwoorde producten, zouden overheden een grote bijdrage kunnen leveren aan armoedebestrijding. Tenslotte kan verantwoord inkopen leiden tot efficiency voordelen. Door groene inkoop – producten met minder verpakkingen, een langere levensduur of producten die geschikt zijn voor hergebruik – kan de overheid op langere termijn geld besparen. Dus, publiek geld kan door maatschappelijk verantwoord in te kopen, ook efficiënter besteed worden.

8

Internationale initiatieven De urgentie van MVI bij de overheid wordt onder andere geformuleerd door de Verenigde Naties, De OECD en de Europese Unie. • Tijdens de VN wereldtop over duurzame ontwikkeling in Johannesburg 2002, werd vastgesteld dat alle autoriteiten op elk niveau duurzame ontwikkeling moeten meenemen in hun besluitvormingsprocessen. Specifiek werd er afgesproken dat overheden via hun inkoopbeleid de ontwikkeling en verspreiding van duurzame goederen en diensten moeten nastreven. • In navolging van deze uitkomst werden de leden van de OECD het in 2003 eens over de aanbeveling dat de milieuprestaties de ingekochte goederen en diensten door de overheid verbeterd dienen te worden. • De EU Lissabon agenda van 2000 stelt duurzame economische groei ten doel. De uitwerking van deze agenda door een Europese commissie onder leiding van Wim Kok in 2004, stelt onomwonden dat duurzaam inkopen een belangrijke strategie is om deze doelstelling te bereiken. De overheid, in haar rol als kritische consument, kan duurzame innovaties een impuls geven. De commissie beveelt aan dat nationale en lokale overheden voor het eind van 2006 plannen moeten maken. In 2004 heeft de EU duidelijk gesteld dat de integratie van duurzaamheidcriteria de vrije mededinging binnen de unie niet schaadt. 1.4 Nationale initiatieven Ook op niveau van de nationale overheid is er steeds meer aandacht voor duurzaam inkopen. • In het Actieplan Duurzame Ontwikkeling (2003) – een uitwerking van de duurzaamheidstop in Johannesburg – wordt gesproken over duurzame bedrijfsvoering bij de overheid. Het gaat specifiek in op duurzaam inkopen en aanbesteden door de overheid. • In zijn brief naar de tweede kamer (2004 nr. 2119) onderstreept staatssecretaris van Geel dat de overheid duurzaam zou moeten inkopen en aanbesteden. De staatssecretaris wil de specifieke invulling van deze intentie aan de overheidsorganisaties zelf overlaten. De overheidsorganisaties zouden zelf hun speerpunten m.b.t. duurzaam inkopen kunnen kiezen. Iedere organisatie kan tenslotte zelf het beste bepalen op welke terreinen de meeste sociale- en/of milieuwinst kan worden geboekt. • In 2004 heeft staatssecretaris van Geel zijn intenties m.b.t. duurzaam inkopen door de overheid gespecificeerd. Volgens van Geel zou in 2010 minstens de helft van de inkopen en aanbestedingen duurzaam moeten zijn. Een workshop geleid door SenterNovem (in 2004), met vertegenwoordigers uit alle gelederen van de overheid, heeft zelfs ambitieuzere doelen gesteld. Volgens de uitkomsten van deze workshop zou in 2006 40% van alle inkopen duurzaam moeten zijn. In 2008 zou minstens 75% van de goederen en diensten duurzaam moeten worden ingekocht. • Recentelijk (26 september 2005) heeft de staatssecretaris van Economische Zaken gesteld dat de OESO richtlijnen (voor verantwoord ondernemen) op termijn worden ingezet bij het verduurzamen van het inkoopbeleid van de overheid. Op dit moment is de aandacht gericht op het specificeren van de normen en hun koppeling aan de inkooppakketten van de overheid. • Als stimulans voor duurzaam inkopen is in 2003 door de ministeries van VROM en EZ een prijs in het leven geroepen. De meest aansprekende en inspirerende duurzame inkoopinitiatieven door overheidsorganisaties worden ieder jaar beloond

9

met de “duurzaam inkopen prijs”. In 2004 ging deze prijs naar de gemeente Amsterdam, die de bedrijfskleding duurzaam inkoopt. Het Programma Duurzaam Inkopen van de overheid Rijksoverheid, provincies, gemeenten en waterschappen werken samen in het programma Duurzaam Inkopen. Dit programma voor en door overheden is bedoeld om een milieugericht aanschafbeleid te stimuleren. Hoewel het programma sterk de milieukant binnen het duurzaam ondernemen benadrukt, is het toch een belangrijke ontwikkeling binnen het MVI voor de overheid. Het programma is ontwikkeld om initiatieven van overheden beter op elkaar af te stemmen. Als overheden allemaal hetzelfde minimum aan milieucriteria hanteren bij de inkoop, gaat daar een belangrijke marktimpuls van uit. Jaarlijks koopt de overheid immers voor tientallen miljarden euro’s in. Door haar marktkracht te bundelen, kan de overheid: − een voorbeeld stellen, − aanzienlijke duurzaamheidswinst boeken, − een behoorlijke markt voor duurzame producten creëren, − duurzame productinnovaties stimuleren. Overheden kunnen op basis van vrijwilligheid deelnemen aan het programma Duurzaam Inkopen, door het tekenen van een verklaring van deelneming. De website van het Programma Duurzaam Inkopen is http://www.senternovem.nl/duurzaaminkopen. De praktijk blijft achter bij de ambities Ondanks de toenemende aandacht voor duurzaam inkopen, blijft de realiteit achter bij de ambities. Uit een studie van het ICLEI (2003) blijkt dat de Nederlandse overheid in Europa zeker niet voorop loopt met duurzaam inkopen. Uit tabel 1 blijkt dat minder dan 20% van de overheidsorganisaties een formeel document heeft waarin duurzaam inkopen tot beleid wordt verheven. Tabel 1: Overheidsorganisaties met formeel gedocumenteerd beleid voor duurzaam inkopen

Bron: Ochoa & Erdmenger, 2003

Deze cijfers stroken met de bevindingen van de SenterNovem studie in 2004. Uit een enquête die onder de overheid gehouden is, blijkt dat in 20% van de gevallen milieu

10

en/of sociale criteria worden meegenomen in het inkoopproces. Bovendien is, volgens het rapport, een lichte definitie van duurzaam inkopen gehanteerd. Iets rooskleuriger is het beeld uit het grote onderzoek ‘Green Public Procurement in Europe’, uit 2005 (Bouwer et al. 2005). Nederland behoort daar tot de Europese top-7 op het gebied van duurzaam inkopen bij de overheid (samen met Denemarken, Duitsland, Finland, Oostenrijk, Verenigd Koninkrijk en Zweden). Dit wordt o.a. geconcludeerd uit een ‘tenderanalyse’ waarbij meer dan 1000 overheidstenders uit 15 EUlanden zijn geanalyseerd op milieuspecificaties. Tabel 2 laat de uitkomsten zien, waarbij ‘grey’ staat voor zeer algemene, nietgeoperationaliseerde milieu-eisen, ‘light green’ staat voor ten hoogste drie milieuspecificaties en ‘solid green’ staat voor meer dan drie per tenderdocument gevonden specifieke milieu-eisen. Tabel 2 Groene specificaties in Europese overheidstenders (Bouwer et al. 2005, p. 44)

Kenmerken die de top-7 landen gemeen hebben zijn: • beschikbare informatie, in de vorm van kenniscentra, databases etc. • politieke steun in de vorm van overheidsinitiatieven; • nationaal programma, zoals het Nederlandse programma ‘Duurzaam Inkopen’ van SenterNovem (www.senternovem.nl/duurzaaminkopen); • Milieukeurmerk. Zes van de ‘Groene 7’ kennen een nationaal milieukeurmerk. Maar ook binnen de kopgroep waar Nederland toe behoort is nog een hele weg te gaan. Het percentage echt groene tenders is in Nederland 10%. Er bestaan vijf belangrijke obstakels voor groen inkopen: • de perceptie dat ‘groener’ ook betekent ‘duurder’; • gebrek aan kennis; • gebrek aan ondersteuning van de top; • gebrek aan instrumenten; • en gebrek aan training (id., p. 27). 11

Er kan geconcludeerd worden dat ondanks de aandacht op internationaal en nationaal niveau, het MVI bij de Nederlandse overheidsorganisaties nog in de kinderschoenen staat. Om de ambities van de Nederlandse overheid (uitgesproken door staatssecretaris van Geel) waar te maken, zullen de overheidsorganisaties daadwerkelijk werk moeten maken van MVI.

12

2. Dimensies van MVI Binnen MVI kunnen we drie dimensies onderscheiden: 1. maatschappelijke ketenverantwoordelijkheid 2. faire leveranciersbejegening 3. inkoopintegriteit Ketenverantwoordelijkheid heeft betrekking op de idee dat een onderneming haar maatschappelijke verantwoordelijkheid niet ten volle kan realiseren als de keten daarbij wordt overgeslagen. Ondernemingen worden daar ook op aangesproken, bijvoorbeeld als het gaat om het naleven van arbeidsrechten door leveranciers, of als het gaat om integrale milieuzorg. Faire leveranciersbejegening betreft met name de rechtvaardige omgang met leveranciers. Uit onderzoek blijkt dat ‘organisational fairness’ een belangrijke voorwaarde is in het opbouwen van lange-termijn relaties binnen organisaties en tussen organisaties, klanten en toeleveranciers. Inkoop integriteit heeft betrekking op de vertrouwensband tussen de inkoper en zijn eigen bedrijf en de vertrouwensband met de leverancier. De agent-principaal theorie is hier van toepassing. De inkoper wordt geacht in zijn functie loyaal de belangen van de organisatie te behartigen. Om dat te kunnen doen, dient de inkoper op zijn beurt weer te kunnen rekenen op de betrouwbaarheid van de leverancier. In dit hoofdstuk worden deze drie dimensies van MVI achtereenvolgens besproken. 2.1 Maatschappelijke ketenverantwoordelijkheid Bij maatschappelijke ketenverantwoordelijkheid staat centraal dat de onderneming bepaalde ambitieniveaus of prestatieniveaus voor leveranciers op MVO gebied formuleert en controleert. De controlerende taak staat hier voorop te staan. Wanneer zich problemen voordoen in de productieketen die samenhangen met ontwikkelingsproblematiek (bijvoorbeeld bij inkoop uit lage-lonenlanden) dan mag van bedrijven echter ook worden verwacht dat zij een helpende hand bieden om deze problemen op te lossen, in plaats van onmiddellijk de contacten te verbreken. Ketenverantwoordelijkheid behelst dus naast een controlerende taak ook een assisterende en stimulerende taak. De laatste tijd komt er ook steeds meer aandacht voor een positieve betrokkenheid van de onderneming op de inkoopketen, op het terrein van de filantropie en de locale gemeenschapsopbouw in ontwikkelingslanden. Een voorbeeld hiervan is IKEA en de kinderarbeid (zie kader)

13

IKEA en Unicef in de strijd tegen kinderarbeid IKEA werd in de jaren negentig van de vorige eeuw getroffen door harde beschuldigingen over betrokkenheid van hun leveranciers in de derde wereld bij kinderarbeid, met name in de arme Indiase deelstaat Uttar Pradesh, waar de Indiase textielindustrie is geconcentreerd. In reactie hierop vroeg IKEA de samenwerking met UNICEF, de organisatie van de Verenigde Naties die opkomt voor het kind. Samen met deskundigen van UNICEF, met locale overheden en NGO’s startte IKEA een ambitieus en omvangrijk project gericht op verbetering van het onderwijs, het werven van kinderen voor onderwijs en het bewustmaken van ouders dat onderwijs belangrijk is voor hun kinderen. Om de afhankelijkheid van kinderarbeid terug te dringen werd een microkrediet programma gestart, dat sterk was gericht op het versterken van de economische positie van vrouwen. De casus laat zien hoe de ketenverantwoordelijkheid van een inkopend bedrijf zich ontwikkelt van aanvankelijk een puur controlerende en limitatieve opstelling, naar een constructieve benadering, waarin men zich steeds meer engageert met de leverancier en de sociale omgeving van de leverancier. Het is duidelijk dat hier nieuwe vraagstukken opduiken over de reikwijdte van de verantwoordelijkheid voor zulke activiteiten, want de onderneming gaat hier steeds meer in het vaarwater van de overheid komen (ontwikkeling, onderwijs, bewustmaking van de bevolking). Hoe ver dit kan gaan moge blijken uit het voorbeeld van Shell in Nigeria. Shell in Nigeria: grenzen van de verantwoordelijkheid Nigeria is een van de grootste olieproducenten ter wereld. De olie wordt vooral gewonnen in de Niger Delta, maar de locale bevolking heeft weinig profijt van de bodemschatten onder hun voeten. Slechts een klein deel van de olie-inkomsten wordt door de regering in Abuja teruggesluisd naar het gebied waar de olie vandaan komt. Gevoelens van achterstelling zorgen al jaren voor een zeer gespannen sfeer in het gebied. Soms ontaardt dit in geweld tegen de centrale regering en tegen het grootste oliebedrijf in de regio, de Shell Petroleum Development Company of Nigeria (SPDC). Om de locale bevolking tegemoet te komen, en nog meer om de ‘licence to operate’ te behouden, heeft Shell een programma voor duurzame ontwikkeling in de Niger Delta opgezet. In 2002 bedroegen de uitgaven hieraan 56 miljoen euro. Dit bedrag is als volgt verdeeld (miljoen € ): Wegen en bruggen 19,4 Onderwijs 10,.5 Electrifica 5,6 Overige infrastructuur 4,2 Landbouw 4,0 Economische ontwikkeling en micro kredieten 3,3 Gezondheidszorg 3,3 Waterbeheer 2,3 Overig 3,2 Totaal 55,8 Een belangrijk probleem in de Niger Delta is dat de ‘centrale overheid’ afwezig is. Het is duidelijk dat Shell publieke taken op zich neemt. Dit leidt ertoe dat het bedrijf door de bevolking steeds meer als de overheid wordt gezien. Maar ook bevordert de hulp van Shell het gevoel van verschillende behandeling van de vele etnische bevolkingsgroepen in de delta, wat bij tijd en wijle tot spanningen en zelfs gewelddadige conflicten tussen bevolkingsgroepen leidt.

14

Dimensies van ketenverantwoordelijkheid Carter en Jennings (2004) stellen dat de maatschappelijke ketenverantwoordelijkheid een paraplu-begrip is, dat bestaat uit vijf dimensies: 1. diversiteit (van mannen en vrouwen, van bevolkingsgroepen) 2. milieu 3. mensenrechten (internationale arbeidsnormen, kinderarbeid) 4. filantropie en gemeenschapsopbouw 5. veiligheid Wat betreft het onderwerp ‘diversiteit’: in de VS is het denken over ‘affirmatieve action’ (positieve discriminatie) meer gemeengoed dan hier. Het getuigt in de VS van maatschappelijke verantwoordelijkheid wanneer een onderneming inkoopt bij ‘minority/women business enterprise (MWBE) suppliers’. Ook kunnen ondernemingen via hun inkoopbeleid steun bieden aan locale leveranciers (gemeenschapsopbouw). In Nederland loopt de Gulpener Bierbrouwerij voorop op dit gebied, door contracten af te sluiten met locale boeren voor de levering van gerst en hop. Daarmee geeft de brouwer een belangrijke steun aan de regionale economie. Carter en Jennings (2002) noemen tenslotte nog het verloten of doneren van giften welke zijn ontvangen van leveranciers, als een vorm van maatschappelijke steunverlening Ketenverantwoordelijkheid en arbeidsnormen De vier basisbeginselen en de acht zogenaamde ‘Fundamentele Conventies’ van de International Labor Organisation (ILO) staan hier centraal. De kern van de arbeidsnormen van de ILO wordt gevormd door een viertal basisbeginselen: 1. vrijheid van vergadering en de erkenning van het recht op collectieve onderhandelingen, 2. het effectief tegengaan van elke vorm van gedwongen arbeid, 3. het effectief tegengaan van kinderarbeid, 4. het uitbannen van discriminatie met betrekking tot arbeid en beroep. Deze beginselen vinden hun weerslag in een achttal 'Fundamentele ILO Conventies' (zie tabel 3). 116 lidstaten van de ILO, waaronder Nederland en vrijwel alle andere EU landen, hebben alle acht conventies ondertekend. Dat Nederland deze conventies heeft ondertekend betekent uiteraard ook dat Nederlandse bedrijven zich hieraan dienen te houden. Tabel 3 Fundamentele ILO Conventies 1. Freedom of Association and Protection of the Right to Organize, 1948 2. Right to Organize and Collective Bargaining, 1949 3. Forced Labour Convention, 1930 4. Abolition of Forced Labour Convention, 1957 5. Discrimination (Employment and Occupation), 1958 6. Equal Remuneration Convention, 1951 7. Minimum Age Convention, 1973 8. Worst Forms of Child Labour, 1999 Naast de ILO arbeidsnormen zijn er nog twee belangrijke sociale criteria waarop dient te worden gelet, namelijk de gezonde en veilige werksituatie bij de leverancier en de arbeidstijd.

15

Ketenverantwoordelijkheid en milieu Carter en Jennings (2002) noemen de volgende milieu-aandachtspunten voor MVI: 1. er voor zorgen dat leveranciers milieu-verantwoordelijke processen toepassen, 2. inkopen van recyleerbare en herbruikbare verpakkingen, 3. toepassen van levenscyclusanalyse, 4. deelnemen in het ontwerp met het oog op hergebruik en recycling, 5. zoeken naar niet-schadelijke alternatieven in de inkoop, 6. ervoor zorgen dat gevaarlijke materialen worden voorzien van de vereiste informatie en verpakking, 7. terugdringen van verpakking. Ketenverantwoordelijkheid en de integriteit van de leverancier Zakelijke integriteit mag zich de laatste jaren verheugen in een toenemende belangstelling. Dat hangt samen met de recente boekhoudschandalen en met het bewustzijn over het corruptieprobleem in de wereld. Bedrijven dienen ook van hun leveranciers een integere wijze van zakendoen te verlangen. Een bedrijf dat willens en wetens koopt van een leverancier die corrupt en niet integer is, is hier indirect voor verantwoordelijk. Hier is onder andere te denken aan de volgende onderwerpen: 1. Legaliteit: van leveranciers wordt verwacht dat zij de wetten in hun land naleven. 2. Eerlijk zakendoen: leveranciers worden geacht zich niet in te laten met anticompetitieve praktijken. 3. Corruptie: leveranciers dienen zich afzijdig te houden van corruptie en dienen te werken volgens bepaalde maatstaven t.a.v. geschenken. 2.2 Faire leveranciersbejegening Het thema van de leveranciersbejegening stelt de verantwoordelijkheid van de inkoper voor de leverancier centraal. Een maatschappelijk verantwoorde wijze van inkopen vergt dat de inkoper op een faire wijze omgaat met (aspirant-)leveranciers. Relaties met leveranciers worden in toenemende mate gezien als partnerships. Dit vereist een omslag in het denken van inkopers, van een ‘laagste prijs’ strategie, naar een partnershipstrategie, gebaseerd op wederzijds vertrouwen en onderlinge ‘fit’ tussen de partijen. Faire leveranciersbejegening heeft betrekking op enerzijds het opbouwen van wederzijds vertrouwen in de relatie met leveranciers en anderzijds het bevorderen van faire competitie tussen leveranciers. Wederzijds vertrouwen opbouwen Positief houdt wederzijds vertrouwen opbouwen in: • vertrouwelijk omgaan met informatie van en over de leverancier, • streven naar arrangementen met leveranciers welke berusten op wederzijds voordeel, • eerlijkheid ten opzichte van leveranciers, • samen met leveranciers zoeken naar oplossingen voor gerezen problemen, i.p.v. eenzijdig maatregelen nemen. Negatief houdt wederzijds vertrouwen opbouwen in: • vermijden van onderhandelingspraktijken gebaseerd op misleiding of dwang, • vermijden van obscure contracttermen, om een voordeel op leveranciers te behalen, • voorkomen van kopers-monopolies. (Carter & Jennings, 2002, p. 153)

16

Bevorderen van faire competitie Positief houdt faire competitie in: • leveranciersselectie enkel op basis van verdienste, • procedures die verzekeren dat elke offerte gelijke kansen, aandacht en informatie krijgt, • zorgvuldig omgaan met de spanningsrelatie tussen het opbouwen van goede relaties met bepaalde leveranciers enerzijds en faire competitie anderzijds (spanning van geslotenheid en openheid) Negatief houdt faire competitie in: • leveranciersrelaties niet gebruiken om informatie over concurrenten te verkrijgen • geen voorkeur voor leveranciers omdat het top management dat zo graag wil. 2.3 Inkoopintegriteit De persoonlijke integriteit van de inkoper is een belangrijke dimensie van MVI. Zonder integer gedrag van inkopers kan een organisatie niet maatschappelijk verantwoord inkopen. Inkopers handelen niet-integer wanneer zij op een of andere manier worden gemotiveerd om iets te doen dat ingaat tegen het belang van de organisatie, of van een belanghebbende van de organisatie. Wanneer het organisatiebelang vraagt om MVI dan kan het niet-integer optreden van de inkoper schadelijk zijn voor MVI. Integriteit wordt ten onrechte vaak vooral beschouwd als een psychisch kenmerk van personen: sommige mensen zijn meer integer dan anderen. Het motief voor niet-integer handelen is in deze benadering vooral het eigenbelang. Mensen plegen integriteitsinbreuken om er zelf beter van te worden. Wanneer we ontdekken dat iemand zoiets doet, zegt ons dat meteen veel over de persoon in kwestie. Zo iemand beoordelen we als oneerlijk, egoïstisch, asociaal et cetera. Het kan ook zijn dat hij in financiële problemen verkeert. Het management kan zulke persoonlijke eigenschappen en omstandigheden van medewerkers echter niet goed beïnvloeden: mensen verander je niet zomaar. In de inkoopsfeer hebben we het dan met name over vormen van corruptie en inkoopfraude (kickbacks et cetera). Een minder op individuele persoonskenmerken gerichte benadering van integriteit is de situationele. Integriteit wordt vooral daarbij eerst en vooral opgevat als kenmerk van een handeling. Sommige handelingen komen niet overeen met de geldende integriteitsnormen. Daarmee is over de persoon die deze handeling heeft gesteld nog niet veel gezegd. Misschien heeft hij of zij zich wel vergist, of niet voldoende nagedacht. Dat is makkelijk te corrigeren en niemand is te oud om iets te leren. Integriteit wordt dan opgevat als een onderdeel van de professionele verantwoordelijkheid van de inkoper. Er is onder weldenkende professionals echter niet altijd consensus over wat nu de integere gedragslijn is. De ene medewerker zal nooit een geschenk aannemen, omwillen van de onafhankelijkheid; de ander zal daar minder problemen mee hebben en meer waarde hechten aan een goede band met leveranciers. De professionele communicatie over zulke integriteitsdilemma’s is iets wat het inkoopmanagement kan bevorderen. Dit is een belangrijke manier integriteitsmanagement te ontwikkelen. Bovendien is de integriteit van de medewerker in deze benadering sterk verweven met de organisatorische setting waarin de inkoper werkzaam is, en waarin bepaalde structurele en culturele organisatiekenmerken het integer handelen voor een deel bepalen. Omdat deze kenmerken door het management te beïnvloeden zijn, ligt ook hier een belangrijke aanknopingspunt voor integriteitsmanagement in de inkoop. Samengevat kunnen we 17

stellen dat inkoopintegriteit niet alleen de klassieke eigenbelang-gerelateerde zaken omvat - met name de belangentegenstelling en de problematiek van corruptie en geschenken -, maar ook ethische inkoopdilemma’s en organisatie-gerichte thema’s, zoals de beloningsstructuur, de prestatiedruk en de organisatiecultuur.

18

3. Zakelijke baten van MVI voor de inkopende organisatie MVI kan langs twee wegen leiden tot zakelijke baten voor een onderneming: via de boekwaarde en via de immateriële waarde (zie figuur 1). De boekwaarde van de onderneming verwijst naar de som van alle activa die gerapporteerd staan op de balans. De immateriële waarde heeft betrekking op waardebestanddelen van de onderneming die volgens de regels van het boekhouden niet zomaar op de balans mogen worden gezet, maar die wel essentieel zijn voor de concurrentiekracht en continuïteit van de onderneming. We hebben het dan over zulke ‘intangibles’ als reputatie, managementkwaliteit, brand-equity en sociaal kapitaal. (Kristensen en Westlund, 2003). In een eerdere studie hebben we de gedachte ontwikkeld dat maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) vooral via de immateriële waardecomponent bijdraagt aan de totale waardecreatie van de onderneming. Figuur 1 MVI en de waarde van de onderneming

Totale waardecreatie door MVI

Immateriële waardecreatie door MVI

Boekhoudkundige waardecreatie door MVI

MVI- activiteiten

In paragraaf 3.1 inventariseren we de immateriële waardecreatie door MVI en in 3.2 gaan we in op de materiële waardecreatie. 3.1 Immateriële waardecreatie door MVI De immateriële waardecreatie brengen we in kaart middels het INK-managementmodel (INK, 2000). Dit is een ondernemingsmodel dat negen aandachtsgebieden van succesvol managen met elkaar in verband brengt. Het model onderscheidt een viertal resultaatgebieden en vijf organisatiegebieden, met elkaar verbonden door een feedbacklus. Het resultaatgebied staat centraal wat de onderneming bereikt voor verschillende relevante stakeholders; in het organistiedeel wordt gekeken naar hoe het bedrijf is ingericht (zie figuur 2)

19

Figuur 2 INK managementmodel Management van --- medewerkers 3

Leiderschap

---

--1

---

---

medewerkers

---

7

Strategie en beleid 2

---

Management van middelen 4

---

Management van processen

---

klanten en leveranciers

---

6

--5

ORGANISATIE

Bestuur en financiers

maatschappij --8

9

RESULTAAT

Verbeteren en vernieuwen

Het INK-model volgend, zullen de zakelijke baten van MVI hier eveneens worden onderscheiden in baten die betrekking op respectievelijk het resultaatgebied en het organisatiegebied. Hierbij moet evenwel worden aangetekend dat het INK-model is ontwikkeld met de gehele onderneming voor ogen en niet slechts een bepaalde functie binnen de onderneming, zoals inkoop. Toch kan het model ook worden gebruikt om de zakelijke baten van MVI in kaart te brengen, wanneer men zich maar realiseert dat de inkoopfunctie in de meeste gevallen niet zelfstandig de zakelijke baten van MVI zal kunnen realiseren. Om een simpel voorbeeld te geven: het verbeteren van de ecoefficiency in de distributieketen kan alleen leiden tot een betere reputatie en onderscheidend vermogen op de markt wanneer de marketingfunctie en de bedrijfscommunicatie ook inspelen op deze verbetering. MVI is dus in veel gevallen een noodzakelijke voorwaarde voor het bereiken van bepaalde zakelijke baten, maar nog geen voldoende voorwaarde. In het vervolg zullen wij deze conditie niet steeds te berde brengen, maar er van uitgaan dat het voor de zakelijke meerwaarde van MVI vereiste ‘flankerende beleid’ inderdaad aanwezig is. 3.1.1 Effecten van MVI op het resultaatgebied Om de zakelijke baten van MVI in kaart te brengen is om te beginnen het resultaatgebied van het INK-model van belang. Hier worden enkele belangrijke stakeholders geïnventariseerd, die tezamen bepalen wat het resultaat van de onderneming is. Deze stakeholders zijn: • medewerkers • klanten • leveranciers • maatschappij als geheel 20

Het INK-model neemt de waardering door klanten en leveranciers tezamen. In het kader van een onderzoek naar de zakelijke baten van MVI ligt het evenwel voor de hand om beide stakeholders te onderscheiden. Waardering door medewerkers Verschillende auteurs stellen dat werknemers in organisaties die maatschappelijk verantwoord ondernemen, meer tevreden zijn over zowel hun baan als de organisatie. Dit zou een positief effect hebben op de moraal, de motivatie en de binding van de werknemers (Turban en Greening (1996); McWilliams en Siegel (2001); van Tulder en van der Zwart (2003); Focus Report (2004)). Activiteiten op het terrein van MVI kunnen ook bijdragen aan meer trots en betrokkenheid van de kant van de medewerkers. Dit zal afhankelijk zijn van een aantal factoren, zoals de centraliteit van de inkoop voor de onderneming en de wijze waarop MVI intern wordt gecommuniceerd. Carter en Jennings (2002a) stellen expliciet dat een verhoogde motivatie van werknemers kan worden bereikt door MVI. Wanneer een bedrijf wordt ‘betrapt’ op kinderarbeid bij toeleveranciers, kan dat reacties van schaamte bij het personeel teweeg brengen, en een behoefte om zich mentaal van de werkgever te dissociëren. Maar wanneer een bedrijf er juist positief uitspringt op het terrein van MVI, dan kan dat juist tot een betere motivatie en hogere bedrijfstrots leiden. Er zijn geen onderzoeksgegevens bekend over de vraag of MVI ook leidt tot een verhoogde bedrijfstrots van de kant van specifiek de inkopers van een organisatie. Echter: als MVI al leidt tot verhoogde bedrijfstrots bij de gemiddelde werknemer, mag men aannemen dat dit des te meer zal gelden voor inkopers. De reden om dit te vermoeden komt voort uit attributietheorie. Naarmate mensen zichzelf meer als oorzaak van een handeling beschouwen, zullen ze ook de daarmee samenhangende emoties sterker beleven. De voetballer die de winnende goal scoort heeft meer vreugde dan de juichende supporter, ook al die laatste reeds dolgelukkig. Evenzo zal de inkoper die zelf direct bijdraagt aan een stukje betere wereld door MVI, daar waarschijnlijk meer positieve emoties aan beleven dan zijn collega van de afdeling communicatie die er een mooi stukje over schrijft. Empirisch onderzocht is dit evenwel niet. Waardering door klanten van de inkopende organisatie MVI kan bijdragen aan de waardering door klanten. Dit geldt op de eerste plaats voor bedrijven die voor hun maatschappelijke verantwoordelijkheid sterk inkoopafhankelijk zijn, zoals de houtindustrie (tropisch hardhout) of de confectieindustrie (arbeidsomstandigheden bij leveranciers in lage-lonenlanden). Consumenten zijn in toenemende mate alert op de sociale en milieucondities waaronder zulke producten vervaardigd zijn. In de VS ligt de grote supermarktketen Wal Mart onder vuur omdat haar strategie van ‘Everyday low prices’, ertoe leidt dat steeds meer goedkope producten uit China worden ingevoerd, die concurreren met producten uit de VS, waardoor Amerikaanse banen verloren gaan. Steeds meer consumenten gaan beseffen dat hun koopgedrag wel eens een boomerangeffect kan hebben op hun positie als werkgever (Quinn, 2000).

21

Bedrijven communiceren over MVI richting klanten Het belang van MVI in de relatie tot klanten worden onderstreept door de marketing van Starbucks, de Amerikaanse keten van koffiehuizen, die ook in China en Europa een sterke groei doormaakt. De Starbucks Coffee Company biedt haar klanten een ‘fair trade’ koffie aan sinds 2000. Het bedrijf zegt het milieu te respecteren, en te streven naar een faire behandeling van leveranciers. In de vestigingen van Starbucks zijn folders te verkrijgen over ‘Coffee that cares’. Blijkbaar is MVI een belangrijk onderdeel in de marketing van koffie. Dat blijkt ook uit het Utz Kapeh-initiatief, waarbij onder andere Douwe Egberts en Albert Heijn (via Perla koffie) zijn aangesloten. Utz Kapeh betekent ‘lekkere koffie’, maar het is vooral een keurmerk voor milieustandaarden en sociale normen in de koffieteelt (zie www.utzkapeh.org). De weg naar verantwoord geproduceerde koffie, die het Max Havelaar keurmerk in 1985 insloeg, wordt twintig jaar na dato ook door de gevestigde merken begaan. Het bananenmerk Chiquita, tenslotte, introduceerde einde 2005 met veel publiciteit haar keurmerk van de Rainforest Alliance, dat naast sociale criteria vooral oog heeft voor de milieuomstandigheden waaronder tropisch fruit geproduceerd wordt. Het keurmerk is sindsdien verwerkt in het logo van Chiquita, dat men op elk trots bananen van dit merk vindt. Dit zijn enkele voorbeelden uit vele van bedrijven die MVI verwerken in hun marketingstrategie, en daarbij hopen op meer waardering van de klant. Waardering door leveranciers Het ligt tamelijk voor de hand dat MVI zal leiden tot meer waardering door leveranciers, vooral als het gaat om leveranciersbejegening. Juist de manier waarop de onderneming met haar leveranciers omgaat kan tot een strategisch voordeel leiden, omdat dit niet makkelijk door concurrenten te imiteren is. Daarbij geldt echter een belangrijke randvoorwaarde. Zonder steun van het top management zal MVI nooit een strategische positie weten te veroveren. Integratie van MVI in de ondernemingsstrategie is echter nodig om het tot een relevante succesfactor te maken. Maar het top management nooit steun verlenen aan MVI zolang het geheel van supply chain management een routineus operationeel karakter heeft (Preuss, 2002). Carter en Jennings (2002) stellen dat MVI onder meer inhoudt dat er geen spelletjes gespeeld worden met leveranciers. Door een faire bejegening van leveranciers krijgen onderneming en leverancier meer vertrouwen in elkaar. Ook zouden sterkere banden kunnen leiden tot meer functionele oplossingen van conflicten. Waardering door de samenleving Van verschillende kanten wordt hier de ‘maatschappelijke verblijfslicensie’ genoemd: de bereidheid van de samenleving om de activiteiten van de onderneming te gedogen (Orlitzky, Schmidt, & Rynes 2003). Wanneer de organisatie investeert in maatschappelijke verantwoordelijkheid en daarmee een goede reputatie opbouwt, zal zij minder vatbaar zijn voor crisis. Stakeholders hebben immer geïnvesteerd in een (emotionele) band met de organisatie, en zullen het bedrijf daarom minder snel de rug toekeren wanneer het bedrijf negatief in de publiciteit komt. Dit zal er overigens wel van afhangen hoe het bedrijf in het nieuws komt. Wanneer de basis van de reputatie wordt ondermijd, lijkt het logisch dat de stakeholders het bedrijf juist wel laten vallen. Imago en reputatie Reputatie kan kortweg aangeduid worden als de globale evaluatie van een organisatie op het gebied van veronderstelde bekwaamheden en verantwoordelijkheden in vergelijking met concurrenten. Een imago daarentegen is een perceptie van een deelaspect van een object, in dit geval van een organisatie (bijv. goed in R&D, verantwoordelijk met 22

betrekking tot veiligheid, etc.). Imago’s kunnen variëren: een landenimago (country of origin), een branche-imago, een imago als werkgever, als waardevol aandeel (blue chip) of als eigenaar van een bekend en gewaardeerd productmerk (bijv. Nike). Alle images gezamenlijk vormen dus de input voor de uiteindelijke totaalindruk die bij mensen ontstaat en wordt aangeduid als ‘reputatie’. MVI kan ertoe bijdragen dat de reputatie wordt versterkt. Dit kan bijvoorbeeld doordat de onderneming middels haar wijze van inkopen haar relaties met de directe sociale omgeving beheert. Een goed voorbeeld hiervan in de Gulpener Bierbrouwerij, die zich opwerpt als een belangrijke pijler van de locale agrarische economie rondom Gulpen. De brouwerij doet dat onder andere door haar gerst en hop te betrekken van plaatselijke boeren. Dit leidt tot minder transportbewegingen en heeft daarom ook milieuvoordelen. 3.1.2 Effecten van MVI op het organisatiegebied Verscheidene auteurs hebben zakelijke baten van MVI geïdentificeerd welke liggen in het organisatiegebied van het INK-model. Deze winst wordt met name gerealiseerd door de verbetering van de relaties met leveranciers. We hebben het dan vooral over MVI opgevat als maatschappelijke ketenverantwoordelijkheid. We kunnen dit opvatten als een bijdrage vanuit het procesgebied binnen de organisatie (zie figuur 3). Met name de leereffecten in de leveranciersrelaties door MVI worden als bevorderlijk voor de kwaliteit van de organisatie beschouwd. Het onderdeel ‘Leren en verbeteren’ uit het INK-model blijkt derhalve het belangrijkste aanknopingspunt te zijn om de zakelijke baten van MVI op het organisatiegebied aannemelijk te maken. Opmerkelijk is dat MVI leidt tot leerverbanden buiten de organisatiegrenzen, hetgeen als een belangrijke verruiming van het INK-model kan worden opgevat. MVO in het inkoopproces zou een positief effect hebben op de hele waardeketen, zowel naar de leveranciers als de afnemers. Dit lijkt logisch, aangezien succesvolle MVO initiatieven een commitment van alle partijen eisen. Spelers in de waardeketen zullen nauwer met elkaar moeten samenwerking om MVO te implementeren. Carter & Jennings (2002) wijzen erop dat MVI lange-termijnrelaties met leveranciers vereist. Door langetermijnrelaties wordt vertrouwen met ketenpartners opgebouwd. Door een sterk onderling vertrouwen (sociaal kapitaal) zou ook het functioneren van actoren in de waardeketen verbeterd worden. Leveranciers kunnen sterk bijdragen aan innovaties van de organisatie, stellen Blascovich en Markham (2005). Zij concentreren zich daarbij op productinnovatie. Leveranciers kunnen ook met ideeën komen op MVO gebied. Omdat ze via de leverancier binnenkomen is het dus een MVI-effect. Door goede contacten met de leveranciers kunnen risico’s beperkt worden en met name het risico dat de aanvoer stokt.Vergelijkbaar kan inkoop dienen als een soort integriteitsbewaking aan de poort. Carter ziet een relatie tussen MVI en het bedrijfsresultaat, welke loopt via de dimensie van het organisatieleren. MVI is volgens Carter alleen mogelijk in een mensgerichte organisatiecultuur, waarin initiatief van en besluitvorming door werknemers gewaardeerd wordt. Dit type organisatiecultuur wordt vaak in verband gebracht met een ‘lerende organisatie’. Vervolgens claimt Carter dat de capaciteit om te leren leidt tot betere resultaten bij de leverancier, zoals een verhoogde kwaliteit en productiviteit. Deze verbeteringen zouden tenslotte leiden tot lagere kosten voor de inkooporganisatie (Carter, 2005). In alle bijdragen waarin wordt ingegaan op de organisatieverbetering welke MVI mogelijk maakt, wordt aangetekend dat wederzijds vertrouwen (sociaal kapitaal) een heel belangrijke intermediare variabele in het proces is. Enerzijds vergt MVI het aanwezig zijn 23

van vertrouwensrelaties met leveranciers, anderzijds bevordert MVI deze relaties ook, zodat er sprake is van een wisselwerking. Tegenwoordig worden de voordelen van ketenintegratie en nauwere samenwerking met leveranciers steeds meer gezien. MVI kan een stimulerende en stabiliserende rol spelen bij het ontwikkelen van deze relaties. Erridge & Greer (2002) wijzen erop dat sterkere banden tussen leverancier en organisatie leidt tot vertrouwen en tot het dalen van transactiekosten door informele normen. Er is dus sprake van een soort informele controle. De kans dat partijen opportunistisch gaan handelen – en de noodzaak van controle systemen – neemt af. Er hoeft minder tijd te worden besteed aan het vinden van informatie. Er zijn ook negatieve effecten: neiging tot vriendjespolitiek en corruptie. Ook is het lastig om een partnership te maken tussen partijen die verschillende identiteiten hebben. Men zal dus in het selectieproces moeten zoeken naar marktpartijen met een vergelijkbaar waarden en normenpatroon. 3.2 Materiële waardecreatie door MVI Om een goed inzicht te verkrijgen in de boekhoudkundige waardecreatie door MVI, gebruiken wij een aangepaste versie van de DuPont chart. De oorspronkelijke DuPont chart berekent de ROI (Return on Investment) en maakt daarvoor een uiteenzetting van alle individuele bestanddelen die tot de ROI leiden. Om hiertoe te komen gaat de DuPont methode voor het berekenen van de bedrijfswinst uit van de twee basisbestanddelen waaruit de ondernemingswinst is opgebouwd: de winstmarge die op de omzet behaald wordt en de mate waarin het geïnvesteerde kapitaal omzet genereert (Horngren et al., 2005). Figuur 3 EBEDA-model voor de boekhoudkundige waardecreatie door MVI Current customers Items sold

Sales

New customers Cost price

Price Added value

Productive labour Absent hours

Labour costs Manufacturing costs EBEDA

Material costs

Sink in hours

Waste Used materials

Selling expenses Overhead

Costs

Shipping costs

Tax and subsedies

Marketing costs After sales costs

Interest

Administrative costs

Alvorens we de DuPont-methode van winstberekening kunnen loslaten op MVO, dienen echter een paar aanpassingen aan de standaardversie van dit model te worden gemaakt. Een aanpassing die is doorgevoerd is dat het kapitaalgedeelte is weggelaten, aangezien het niet aannemelijk is dat MVI een direct effect heeft op de kapitaalutilisatie (Capital Employed). We gaan er dus van uit dat MVI geen effect heeft op de depreciatie en 24

amortisatie (de afschrijving van respectievelijk de materiële en de immateriële activa). In figuur 3 is het EBEDA model weergegeven, inclusief de verschillende mogelijke aangrijpingspunten voor de kwantificering van de winstbijdrage van MVI. In het vervolg van deze paragraaf presenteren we een op het MVI gerichte uitwerking van het EBEDA-model, waarin wordt aangegeven op welke manieren MVI kan bijdrage aan de boekhoudkundige waardecreatie. Globaal kan dit op twee manieren: door het verhogen van de omzet en door het verlagen van de kosten. Omzetbevordering door MVI Ondernemingen die maatschappelijk verantwoord inkopen kunnen zich op de consumentenmarkt onderscheiden van de concurrentie. Door de marketing daarop aan te passen, kan de onderneming hogere prijzen vragen. Bovendien zouden consumenten loyaler zijn naar de onderneming (Carter & Jennings, 2002). MVI kan een belangrijke factor zijn in de sociale- of milieukenmerken van een product. Bij Fair Trade producten die consument in winkels aantreffen, bijvoorbeeld, draait alles om de manier waarop deze producten zijn ingekocht. Het zelfde geldt voor producten die worden verkocht met een milieu-label. De inkoopfunctie kan het dus mogelijk maken dat bepaalde producten van een onderneming als ‘verantwoorde’ of ‘duurzame’ producten kunnen worden verkocht (Carter et al., 2000). Voor zulke producten kunnen vaak hogere verkoopprijzen worden gevraagd, welke deels natuurlijk nodig zijn om hogere inkoopkosten af te dekken. Sommige auteurs signaleren dat consumenten zich steeds meer gaan interesseren voor MVO en bereid zijn daar ook meer voor te betalen (McWilliams en Siegel (2001); Carter en Jennings (2002a); Middlemiss (2003); van Tulder en van der Zwart (2003); van de Klundert (2005)). Bhattacharya en Sen (2004) noteren dat 79% van de Amerikanen rekening houdt met MVO als zij besluiten om het product van een bepaalde firma te kopen. Carter et al (2000) wijzen er op dat MVI een voorwaarde kan zijn om bepaalde producten te kunnen blijven verkopen. Zij noemen het voorbeeld van de dreigende verbanning van wegwerpverpakkingen voor frisdranken in de staat Maine, tenzij een acceptabel recyclingsysteem kon worden ingevoerd. De inkoopafdeling heeft de functie om milieueisen en verwachtingen waarmee de product wordt geconfronteerd om te zetten in operationeel communiceerbare specificaties richting leveranciers. Kostenreductie door MVI Een vaak gehoord zakelijk argument tegen MVI is dat maatschappelijk verantwoord produceren altijd duurder is en dus niet in het belang van de onderneming. Coggburn (2004) laat zien dat MVI niet tot extra kosten hoeft te leiden. Kosten die gepaard gaan met MVI kunnen worden gedrukt door (1) gezamenlijk in te kopen, (2) eco-labels te gebruiken en (3) bestaande standaarden te gebruiken. Ook de hogere prijzen van verantwoorde producten moeten gerelativeerd worden. Meestal dalen de prijzen van dit soort producten als de vraag toeneemt (Bouwer et al., 2005). Belangrijker is nog dat de totale kosten (total life cycle costs) van verantwoorde producten meestal lager liggen. Door te kijken naar de kosten in de totale levenscyclus van een product, kan het wel eens zijn dat een verantwoord product toch uiteindelijk goedkoper is, ondanks de hogere aanschafprijs. Ondernemingen kunnen kosten besparen door maatschappelijk verantwoord in te kopen. Carter en Jennings (2002) zijn hier stellig in. Zij stellen dat MVI direct tot resultaat leidt, door betere kwaliteit, verlaagde ‘lead times’ en verhoogde efficiency. Binnen het EBEDA-model kunnen de bedrijfskosten waarop MVI kan ingrijpen, als volgt worden gespecificeerd: • arbeidskosten, • materiaalkosten, 25

• verkoopkosten, • transportkosten, • belastingen en subsidies, • renten, • administratieve kosten. MVI zal vooral tot kostenbesparingen kunnen leiden op het punt van de materiaalkosten. Eco-efficiency is hier een voorbeeld van. Met name organisaties die MVI op een proactieve wijze benaderen door de hele waardeketen te integreren, kunnen behoorlijke kostenreducties realiseren. De volgende kostenreducties zijn te verwachten: besparingen op materiaalkosten door minder afval, stimuleren van life cycle analysis doorheen de totale keten, • besparingen op transportkosten, • minder compliance kosten, • minder liability costs • afname van het risico van onderbreking van bedrijfsprocessen wegens het overtreden van regels, boycots etc. (Carter et al. 2000; Carter & Jennings 2002b; Zhu & Geng, 2001). Geavanceerde kosten management technieken kunnen helpen om de kostenreductie door MVI verder op te voeren, door bijvoorbeeld: • design to cost, • collaborative cost reduction, • demand management (Blascovich & Markham 2005). Design to cost: Verspilling loert overal in het proces van ontwerp en productie. Excessieve functionaliteiten kunnen kosten opvoeren met 5 tot 15 procent. In de ontwerpfase van een product wordt vaak al onomkeerbare beslissingen genomen die verspilling inhouden. Aan het einde van de creatieve ontwerpfase staan 70 procent van lifecycle kosten van een product al vast. Door in een vroeg stadium met leveranciers om de tafel te gaan zitten, in creatieve ‘down with waste’ sessies, kunnen bedrijven aanzienlijke kosten besparen. Collaborative cost reduction: Door samen te werken met leveranciers kunnen allerlei kostenvoordelen worden behaald, die vaak neerkomen op het voorkomen van verspilling en daarmee ook een duurzaamheidswinst betekenen. Zo kan dubbel werk worden voorkomen door de afstemming met de leverancier te verbeteren. Demand management: Vanuit inkoop kan ook kritisch worden gekeken naar de noodzaak van een bepaalde vraag in een bedrijf. Berucht is de exercitie van Philips CEO Jan Timmer, die tijdens de grote bezuinigingsoperatie Centurion eenmaal post vatte in de hal van Eindhoven Airport en alle uitvliegende Philips medewerkers indringend bevroeg op de noodzaak van hun vliegbeweging. Timmer stuurde een groot aantal van hen gewoon weer naar kantoor. Inkoop kan het kostenbewustzijn in het bedrijf aanscherpen en de afname van de vraag die dit veroorzaakt kan ook geboekt worden als besparing van grondstoffen en energie, ofwel milieuwinst. We kunnen concluderen dat MVI een manier is om bij te dragen aan het resultaat van de onderneming, onder het opzicht van zowel de immateriële waardecreatie als de boekwaarde. Wat de immateriële waarde betreft, is het aannemelijk dat MVI leidt tot betere waardering door klanten en medewerkers, alsmede door leveranciers. Daarnaast heeft MVI ook positieve effecten op de kwaliteit van de organisatie. Aan de boekwaardekant heeft MVI vooral een gunstig effect op de omzet van de onderneming en de 26

kostenstructuur. Het veel gehoorde argument dat MVI zakelijk niet haalbaar is omdat het te duur is, moet vanuit de bevindingen in dit hoofdstuk sterk worden gerelativeerd. Soms kan MVI inderdaad tot hogere kosten leiden, maar dit gaat vaak samen met een betere waardering door klanten, zodat deze kosten ook weer kunnen worden terugverdiend. Een veel gevallen leidt MVI gewoon tot lagere kosten, gerekend over de totale levenscyclus van het product.

27

4. Wat kan MVI betekenen voor UWV? In dit hoofdstuk komen de lijnen uit de vorige hoofdstukken samen, om een antwoord te geven op de vraag wat MVI kan betekenen voor UWV. Eerst geven we een overzicht van de inkoopactiviteiten van UWV (par. 4.1), waarbij we globaal aangeven hoe MVI binnen de verschillende segmenten van de inkoopbesteding gestalte zou kunnen krijgen. Als snel zal blijken dat het volledig in kaart brengen en vervolgens managen van de MVIdimensie van de inkoop zeker op korte termijn een niet te behappen klus is. Dit noodzaakt het maken van keuzen en het stellen van een agenda. In 4.2 wordt een aanzet gegeven om de identiteit, basiswaarden en missie van UWV te hanteren als een kader voor het bepalen van een dergelijke MVI agenda. 4.1 Specifieke inkoopactiviteiten van UWV De bedrijfsondersteunende inkoop van UWV kan worden onderverdeeld in 3 sectoren: Facilitair, ICT en P&O. Tabel 4 geeft een overzicht van de belangrijkste bestedingsposten per sector, waarbij een specificatie is aangebracht naar de belangrijkste segmenten, in twee niveau’s. Om het totaalplaatje zichtbaar te maken van wat MVI voor UWV kan betekenen, zou om te beginnen een beginsituatie-onderzoek moeten worden uitgevoerd. Daarvoor kan tabel 4 worden gebruikt. In principe zou voor elk element in deze tabel een MVI-analyse moeten worden uitgevoerd, naar de drie dimensies van MVI: ketenverantwoordelijkheid, leveranciersbejegening en inkoopintegriteit. Dit vergt gedetailleerde kennis van inkoopprocessen en het vereist nauwe samenwerking met leveranciers. Deze informatie is in het kader van dit onderzoek niet verzameld. Wel kan exploratief, op basis van interviews met UWV-inkopers, een aantal saillante voorbeelden worden gegeven van zaken die momenteel spelen in de inkoop, en die in hoge mate relevant zijn vanuit het opzicht van MVI.

28

Tabel 4 Belangrijke Inkoopsegmenten UWV 2005

Sector Niveau 1 Facilitair Communicatie diensten

Facilitair

Financiele dienstverlening Huisvesting

Niveau 2 Grafimedia Identity Reclame Restauratieve dienst Schoonmaakonderhoud Veiligheid Inrichting Nutsdiensten & leveringen Vastgoed

Overige facilitair Werken

ICT

P&O

Document Services Mobiliteit Overige werken Werkplekbenodigdheden Generieke ICT toepassingen Kantoorautomatisering Print, spraak Middleware Netwerken Overige ICT Pakket Software Productie en beheer Bulkprinting Service & Support Systeem ontwikkeling: Nieuwbouw, onderhoud Arbeidsvoorwaardelijke regelingen Kinderopvangregeling Mobiliteit Overige arbeidsvoorwaardelijke regelingen Verzekeringen Inhuur externe diensten Flexkrachten ICT Management Consultany Medisch Project & Interim Managers Opleidingen & Training Overig P&O Outplacement Werving & Selectie

29

1. Post tender Onlangs heeft UWV deelgenomen aan een rijksbrede Europese aanbesteding van posten vervoersdiensten. Post is een branche met een belangrijke milieu impact, vanwege het vervoer. SenterNovem drong er op aan dat er mede werd geselecteerd op milieucriteria met een substantieel belang. Uiteindelijk zijn deze in het bestek meegewogen voor 10%. Dit is een belangrijk begin. Men zou aanbieders van postdiensten in het vooruitzicht kunnen stellen dat milieucriteria bij een volgende tenderronde zwaarder zullen gaan wegen. Prikkels van een belangrijke afnemer als de rijksoverheid postbedrijven helpen om intern momentum te ontwikkelen naar ‘vergroening’ van het wagenpark. 2. De huisbankier Een belangrijk onderdeel van de inkoop van UWV is de inkoop van financiële diensten. Huisbankier op dit moment is ING. De omvang van de dagelijkse geldstroom geeft UWV een stevige onderhandelingspositie. Verschillende maatschappelijke organisaties die bedrijven kritisch volgen op hun MVO geven aan tevreden te zijn over de prestaties van ING. Zo schrijft de Triodos Bank (ethisch beleggen): “Binnen de Europese verzekeringssector scoort de ING Groep bovengemiddeld, zowel op de in deze sector onderzochte milieuaspecten als op de sociale aspecten. Zo publiceert ING al sinds jaren een duurzaamheidsverslag genaamd ING in Society. ING heeft verschillende duurzame beleggingsproducten geïntroduceerd, zoals duurzame beleggingsfondsen en adviesdiensten op dit gebied.” De Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling (VBDO) oordeelde over ING: “Op het gebied van duurzaamheidsverslaglegging is ING, naast de Rabobank (niet beursgenoteerd) koploper van de grote financiële instellingen.” Dit zijn gunstige geluiden over de huisbankier van UWV. Door meer uitdrukkelijk met ING te communiceren dat UWV deze prestaties van haar bancaire hoofdleverancier waardeert, kan UWV ertoe bijdragen dat de ‘business case’ van MVO binnen ING sterker wordt. In 2005 is dit ook daadwerkelijk gedaan tijdens een workshop van UWVInkoop, samen met een aantal grote leveranciers, over sociaal-ethische aspecten in inkoop. Vertegenwoordigers van ING waardeerden dit initiatief zeer positief. 3. Inkoop Reïntegratiediensten UWV koopt reïntegratiediensten en -middelen kortcyclisch in. Elk jaar dienen de leveranciers weer te tenderen naar contracten met UWV. Vanuit een ‘laagste prijsstrategie’ kan dit een gewenste strategie zijn. De vraag is echter hoe een dergelijke kortcyclische inkoopstrategie zich verhoudt tot de dimensie ‘faire leveranciersbejegening’. In par. 3.1.2 is bovendien evidentie uit de literatuur gepresenteerd dat lange termijn leveranciersrelaties een basis kunnen zijn voor innovatie en andere leerprocessen in de organisatie. 4. Aanbesteding outplacement Dit biedt een goed concreet voorbeeld van de manier waarop UWV in tenderspecificaties aspirant leveranciers kan aanmoedigen om iets te doen aan hun maatschappelijke verantwoordelijkheid.

30

In de tender werden de volgende bepalingen opgenomen: “Bedrijfsethiek UWV stelt hoge eisen aan de integriteit van Inschrijver en de wijze waarop met bedrijfsethiek, normen en waarden binnen de organisatie wordt omgegaan. Kan inschrijver een toelichting geven hoe dit vraagstuk binnen haar organisatie wordt behandeld en indien aanwezig inzicht geven in haar gedragscode(s)? Werk boven inkomen In de beleidsdoelstellingen van UWV neemt bevordering van arbeidsparticipatie een centrale rol in. Dit is vertaald in de doelstelling ‘werk boven inkomen’. De mate waarin Inschrijver bijdraagt aan het bevorderen van preventie en reïntegratie van arbeidsongeschikte en werkloze werknemers wordt door UWV gezien als een aanvullend criterium voor gunning. Inschrijver dient ons derhalve inzicht te geven in: • de maatregelen die getroffen zijn om participatie van langdurig werklozen te bevorderen; • hoe de deelname in het arbeidsproces van werknemers met een handicap wordt gestimuleerd; • hoe is de preventie van arbeidsongeschiktheid georganiseerd; • al het overige dat leidt tot continuering of herstel van deelname aan het arbeidsproces.” De kwaliteit van de antwoorden van verschillende bedrijven liep behoorlijk uiteen. Het onderscheidende vermogen van deze vragen is dan ook hoog. 5. ICT en offshoring De ontwikkeling van de nieuwe polisadministratie (project ‘Polis’) heeft UWV uitbesteed aan Capgemini. Een belangrijk deel van de ICT oplossingen wordt gebouwd door medewerkers van Capgemini in India. Voorafgaande aan de uitbesteding heeft de Raad van bestuur van UWV zich gebogen over de haalbaarheid van uitbesteden naar India haalbaar was, o.a. vanwege de gevoeligheid van het offshoren van werkgelegenheid uit Nederland. De Raad van bestuur bleek hier geen bezwaar tegen te hebben. Deze aanbesteding toont het belang van MVI-beleid aan. De omgeving van UWV dwingt de organisatie tot standpuntbepaling ten aanzien van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. 6. Tender printers en copiers UWV is in voorbereiding op een Europese aanbesteding printers en copiers (multifunctionals). Deze aanbesteding leent zich bij uitstek voor toepassing van ecologische en sociale criteria. In de selectiefase zal hoogstwaarschijnlijk één of meerdere van de volgende elementen worden meegenomen: − milieuzorg (ISO 14001); − hergebruik van geleverde apparatuur; − materiaalgebruik in de produktieketen; − het naleven van arbeidsrechten in lage loonlanden voor zover van toepassing; − productieomstandigheden in de fabrieken en loodsen; − gebruik en verwerking van verpakkingsmateriaal; − milieubelasting van het wagenpark van de servicediensten.

31

De gunningsfase richt zich op de specificaties van de te leveren producten en diensten: stroomgebruik; − papiergebruik (soort, dubbelzijdig); − verpakkingsmateriaal; − afvalverwerking (toner, cartridges); − uitstoot van apparatuur (stof, lucht). Deze zes voorbeelden brengen de breedte van MVI aan het licht voor een organisatie met een inkoopspectrum als UWV. Het moge duidelijk zijn dat het helemaal niet ondenkbeeldig is dat hier nog aantal verborgen en latente MVI-vraagstukken in zitten, die vroeg of laat mogelijk tot risico’s voor UWV kunnen leiden, wanneer NGO’s of media de publieke of politieke aandacht hierop weten te richten. 4.2 Conclusies: Een MVI agenda voor UWV UWV kan MVI toepassen om twee doelen te dienen: een ideëel doel en een zakelijk doel. Het ideële doel is aangegeven in par. 1.3: De overheid wil zich sterk maken voor duurzaam inkopen. Volgens milieustaatssecretaris van Geel zou in 2010 100% van alle inkopen door de rijksoverheid duurzaam moeten zijn. Hoewel ZBO’s in dit beleid niet specifiek genoemd worden, kan UWV, met haar ambitie als gewaardeerde publieke dienstverlener (“Een organisatie waar je trots op bent”), zich niet aan haar verantwoordelijkheid onttrekken. Het zakelijke doel betreft de belangen van UWV zelf. De organisatie bevindt zich in dit opzicht in een cruciale ontwikkelingsfase, van een pure publieke-sectororganisatie naar een commerciële organisatie. Hoewel de privatisering van de sociale zekerheid in Nederland zich naar alle waarschijnlijkheid niet zal doorzetten, neemt UWV met name aan de inkoopkant een steeds commerciëlere houding aan. Steeds meer taken worden immers uitbesteed; niet alleen ondersteunende diensten, maar ook kerntaken, zoals reïntegratiediensten, of de polisadministratie. Tien procent van de mensen die bij UWV werkzaam zijn wordt extern ingehuurd. Het inkopen wordt voor UWV dus steeds belangrijker. Daarmee neemt ook het zakelijke belang van MVI toe voor UWV, langs de lijnen die in hoofdstuk 3 zijn geschetst. De combinatie van ideële en zakelijke motieven voor MVI, welke UWV als leidraad zou kunnen nemen, is samengevat in figuur 4. In deze figuur wordt de strategische positie van UWV gekarakteriseerd als een publieke functie, op weg naar een steeds hogere ketenafhankelijkheid. UWV speelt dus een dynamische rol, aangegeven door de opwaartse pijl in de figuur. UWV nadert het organisatietype dat wordt gerepresenteerd door NUON: een organisatie met een (nog steeds) in belangrijke mate publieke identiteit, en een hoge ketenafhankelijkheid. NUON is immers een grootafnemer van fossiele brandstoffen.Vrijwel alle inkoop die NUON doet om haar primaire processen gaande te houden heeft belangrijke milieu-implicatie en dus een MVI impact. Net als Nike kan ook NUON financieel veel winnen bij MVI. NUON zet dan ook stevig in op MVI. (Vanwege de liberalisering van de energiesector beweegt NUON zich overigens zelf naar links in de figuur). UWV wordt in de figuur gecontrasteerd met enerzijds ‘Nike’, die een private onderneming is met een hoge ketenafhankelijkheid, en anderzijds ‘Nyenrode’: een private organisatie met een lage ketenafhankelijkheid. Nike is sterk ketenafhankelijk want het bedrijf heeft haar gehele productie van sportschoenen en aanverwante artikelen geoutsourced naar lagelonenlanden en concentreert zich op het ontwerpen, marketen en inkopen. Een organisatie als Nike kan daarom hoge financiële baten halen uit MVI. 32

‘Nyenrode’ is een private organisatie waar de inkoop niet centraal is in het primair proces. Het primair proces van Nyenrode is onderwijs en onderzoek; de belangrijkste bron daarvoor is de eigen wetenschappelijke staf. Binnen de logica van de figuur heeft een organisatie als Nyenrode weinig te winnen bij MVI, omdat MVI tot kosten leidt waarvan de vraag is hoe ze kunnen worden terugverdiend. De praktijk bevestigt dit. Nyenrode doet hoegenaamd niets aan MVI, behalve er onderzoek naar verrichten en er les over geven. Figuur 4 MVI en de strategische positie van UWV

Privaat

Publiek

Hoge ketenafhankelijkheid ‘Nike’

Lage ketenafhankelijkheid

‘NUON’

‘UWV’ ‘Nyenrode’

•doel-georiënteerd. •payoff: brand equity, winst. •sterke concurrentie. •Geen verantwoordelijkheid voor publieke taken en middelen.

•hoog MVI-risico’s in het primair proces. •substantiële zakelijke baten van MVI. •MVI als ‘dissatisfier’. •laag MVI-risico in het primair proces. •geen substantiële zakelijke baten door MVI. •MVI als onderscheidend kenmerk.

• taak georiënteerd. • payoff: politiek vertrouwen en mandaat. • zich ontwikkelende concurrentie. • verantwoordelijk voor publieke taken en middelen.

Uit figuur 4 kan een viertal conclusies worden ontleend over de betekenis van MVI voor UWV op dit moment. We geven bij elke conclusie een korte toelichting: Conclusie 1: UWV’s identiteit en reputatie worden steeds meer bepaald door de inkoopfunctie. Dit komt vooral omdat UWV strategisch inzet op het uitbesteden van kernonderdelen van haar primair proces. Voorbeelden zijn de reïntegratiediensten en het ‘Polis’-project. Het primaire proces van UWV wordt daardoor steeds meer afhankelijkheid van toeleveranciers. Activiteiten die behoren tot de kern van de identiteit en het imago van UWV worden ingekocht. UWV’s identiteit en imago worden daarom steeds meer afhankelijk van het gedrag en de houding van leveranciers. Conclusie 2: MVI levert voor UWV in toenemende mate zakelijke baten op. Omdat UWV in haar primair proces steeds meer ketenafhankelijk wordt, kan MVI ook in toenemende mate invloed uitoefenen op bedrijfsresultaten van UWV, volgens de mechanismen die zijn besproken in hoofdstuk 3. De volgende punten daaruit zijn voor UWV met name van belang: • Ten opzichte van haar totale omzet kan UWV steeds meer besparingen halen door MVI. Dit op basis van een gerichtheid van de inkopers op ‘total life cycle costs’ en lange-termijn relaties met leveranciers.

33

•

•

Organisatieprocessen kunnen worden verbeterd door MVI. Met het toenemend belang van inkooprelaties wordt de totale kwaliteit van de UWV-organisatie steeds meer door deze inkooprelaties bepaald. Vooral leereffecten die samenhangen met de intensievere samenwerking in de toevoerketen kunnen belangrijke voordelen voor de organisatie opleveren. MVI draagt bij aan de kwaliteit van de leveranciersrelaties en schept aldus condities voor deze leerrelaties. De waardering van UWV door de eigen medewerkers kan stijgen door MVI.

Conclusie 3: MVI wordt steeds meer bepalend voor de identiteit en de reputatie van UWV. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het recente besluit van de Raad van bestuur om UWV te laten aansluiten bij de Handvestgroep Publiek Verantwoorden. UWV treedt toe tot deze groep om de transparantie naar de samenleving vorm te geven. Omdat het belang van inkoop voor UWV steeds groter wordt, worden inkoopactiviteiten ook een steeds belangrijker onderdeel van de gezochte transparantie en publieke verantwoording. MVI is m.a.w. een manier om de doelstellingen van het publiek verantwoorden te bereiken. Reputatie is belangrijk omdat UWV een publieke taak uitvoert, met publieke middelen. Er wordt van alle kanten sterk op UWV gelet. Omdat UWV een publieke taak uitvoert is het van belang zorgvuldig om te gaan met idealen, belangen en middelen. Omdat UWV bovendien een monopolie bezit op haar dienstverlening, is het van belang dat zij in haar werkzaamheden blijk geeft van faire procedures. MVI kan in deze situatie heel sterk werken als een ‘dissatisfier’. UWV is erg ‘schandaalgevoelig’ in al haar operaties, inclusief de inkoop. Dat bleek wel uit de beruchte huisvestingsaffaire. Het (Nederlandse) publiek is altijd erg gevoelig voor alles wat riekt naar zelfverrijking ten koste van het algemene nut en ‘de gewone man’. Issues die daaruit voortkomen hebben veelal een hoog symbolisch gehalte; de absolute bedragen waar het om gaat zijn vaak minder van belang. Positief kan UWV met MVI werken aan het opbouwen van een reputatie als een organisatie die zijn eigen verantwoordelijkheid neemt, en die respectvol omgaat met mens en natuur. ‘Eigen verantwoordelijkheid’ en ‘respect’ zijn basiswaarden van UWV (Kompas 2005). Mogelijke negatieve percepties als dat UWV ‘geld van de gewone man’ zou uitdelen aan goede doelen kunnen worden voorkomen door te wijzen op de efficiëntie van MVI, bijvoorbeeld in termen van life cycle costs. Op basis van het inkoopvolume is UWV een belangrijke publieke partij om duurzaam inkopen verder te ontwikkelen en inhoud te geven. Conclusie 4: MVI kan voor UWV een symbolische waarde hebben in de uitvoering van haar primaire publieke taak. MVI heeft voor UWV een belangrijke symbolische functie. Symbolen zijn belangrijke signalen voor het vaststellen van identiteit. Drumwright (1994) beschouwt symboliek als één van de centrale motieven voor een organisatie om aan MVI te doen, naast ‘de waarden van de oprichter’ en ‘opportuniteit’ (wat in deze studie de ‘zakelijke baten van MVI’ worden genoemd). Onder ‘waarden van de oprichter’ zouden bij UWV kunnen worden verstaan de beginselen van behoorlijk bestuur binnen een sociale rechtstaat waar de maatschappelijke rol van UWV op is gebaseerd: democratie, rechtmatigheid, doeltreffendheid, doelmatigheid en integriteit (Bovens et al. p. 25 v.). UWV heeft deze beginselen omgezet in haar vier basiswaarden: professionaliteit, openheid, eigen verantwoordelijkheid en respect.

34

MVI kan worden gezien als een symbool van de publieke en maatschappelijke verantwoordelijkheid van UWV. Het heeft dus sterk te maken met geloofwaardigheid en publieke legitimiteit. Vormen van MVI die dicht bij de identiteit van UWV zitten hebben de hoogste symbolisch waarde. De identiteit van UWV wordt bepaald door hoe UWV zichzelf ziet en wil zien, in interactie met de manier waarop belangrijke ‘stakeholders’ UWVzien. Dit samenspel van perspectieven komt treffend tot uitdrukking in het strategie-document Werken aan de toekomst: focus op kernfuncties (UWV 2005). Binnen alle onzekerheid die de sociale zekerheid kenmerkt, beschrijft UWV zichzelf in dit document als een publieke dienstverlener die klantgericht en effectief zorg draagt voor vier functies binnen de sociale zekerheid in Nederland: preventie en reïntegratie, claimbeoordeling, uitkeringsverzorging en gegevenshuishouding. Sterk wordt benadrukt dat de organisatie in ontwikkeling is en zich constant wil verbeteren. De dialoog met klanten en het flexibel kunnen inspelen op veranderende eisen die de maatschappij aan de organisatie stelt. MVI-activiteiten die direct kunnen worden geassocieerd met deze missie en doelstellingen hebben voor UWV de meeste ‘symbolische toegevoegde waarde’. Als voorbeeld nemen we nogmaals de tenderspecificatie voor outplacement, die UWV in 2005 formuleerde. Hier wordt van potentiële leveranciers van outplacementdiensten van UWV verwacht dat zij zich ook zelf als werkgever in zetten voor de ambities van UWV, met name zich inzetten voor de werkgelegenheid van mensen die moeilijk aan werk komen. Deze tenderspecificatie communiceert de boodschap dat het UWV ernst is met haar eigen doelstellingen. UWV zou deze bepalingen kunnen opnemen in al haar tenders. De invoering hiervan door heel UWV F&I zou een eerste punt kunnen zijn van een MVI-agenda voor de komende twee of drie jaar. Men zou ook de bestaande leveranciers hierop kunnen aanspreken, en zodoende komen tot een verdieping van het relatiebeheer. Een behapbare MVI agenda zou waarschijnlijk niet meer dan drie van zulke goede in de missie en centrale organisatiedoelen verankerde speerpunten moeten omvatten. Deze dienen dan grondig, methodisch te worden uitgewerkt (voortgangscontrole, rapportage), zodat het mogelijk wordt erover te communiceren, intern en extern. Op die manier kan F&I een mooie bijdrage leveren aan het streven van UWV naar een beter imago.

35

Literatuur Blascovich, G.D., W.J. Markham (2005), How procurement excellence creates value. Supply Chain Management Review, July/August, pp. 44-52. Bouwer, M, de Jong, K., Jonk, M., berman, T. Bersani, R., Lusser. H. Nissinen, A. Parikka, K., Szuppinger, P. (2005), Green Public Procurement in Europe 2005 – Status overview. Virage Milieu & Management, Haarlem, The Netherlands. http://europe.eu.int/comm/environment/gpp/media.htm#state. Bovens, M., P. ’t Hart, M. van Twist, U. Rosenthal (2001), Openbaar bestuur: Beleid, organisatie en politiek, Kluwer, Alphen aan den Rijn. Carter, C.R. (2004), Purchasing and social responsibility: A replication and extension, Journal of Supply Chain Management, vol. 40, no. 4, p. 4-16. Carter, C.R. (2005), Purchasing social responsibility and firm performance: The key mediating roles of organizational learning and supplier performance. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management. Vol. 35, No. 3, pp. 177-194. Carter, C. R., M.M. Jennings (2002), Logistics social responsibility: An integrative framework. Journal of Business Logistics, Vol. 23, No. 1, pp. 145-179. Carter, C. R., M.M. Jennings (2002a), Social responsibility and supply chain relationships. Transportation Research, Part E 38, pp. 37-52. Carter, C.R., M.M. Jennings (2004), The role of purchasing in corporate social responsibility: a structural equation analysis. Journal of Business Logistics, vol. 25 (1), pp. 145-186. Carter, C.R., R. Kale, en C.M. Grimm (2000), Environmental purchasing and firm performance: an empirical investigation, Transporation Research Part E 36, pp. 219 – 228. Coggburn, J.D. (2004), Achieving managerial values through green procurement? Public Performance and Management Review, Vol. 28, No. 2, pp. 236-258. Drumwright, M.E. (1994), Socially responsible organizational buying: Environmental concern as a noneconomic buying criterion. Journal of Marketing. Vol. 58, July, pp. 1-19. Feldwick, P. (2002), What is brand equity, anyway?, (World Advertising Research Center, Oxfordshire). Hopkins, M. (2003), The business case for CSR: Where are we?, International Journal of Business Performance Management 5, 125 – 140. Kristensen, K. en A.H. Westlund (2003), Valid and reliable measurements for sustainable non-financial reporting, Total Quality Management 14, 161 – 170. Preuss, L. (2002), Green light for greener supply. Business Ethics: A European Review, Vol. 11, No 4, pp. 308-317.

36

Quinn, B. (2000), How Wal Mart is destroying America and the world and what you can do about it, Ten Speed Press, Berkeley. UWV (2005), Werken aan de toekomst: Focus op kernfuncties. UWV, oktober 2005. Ven, B. van de (2006), Maatschappelijke verantwoord ondernemen en concurrentie, in: R. Jeurissen (red.), Bedrijfsethiek: Een goede zaak, 6e dr., Van Gorcum, Assen. Zhu, Q., G. Yong (2001), Integrating environmental issues into supplier selection and management. Greener Management International, 35, Autumn 2001, pp. 27-39.

37

Nyenrode Research Group

Nyenrode Business Universiteit Nyenrode Research Group Straatweg 25 Postbus 130, 3620 AC BREUKELEN T +31 346 291 696 F +31 346 291 250 E [email protected] www.nyenrode.nl/nrg