MAART 2015 CONNECTING INSIGHTS ON NEW BUSINESS MODELS

MA ART 2015

CO N N E CT I N G O N

N E W

I N S I G H T S

B U S I N E S S

M O D E L S

VOORWOORD Around the Boardroom Sandra Heuts

Deze editie van Around the Boardroom besteedt speciaal aandacht aan de nieuwe businessmodellen die opkomen als gevolg van veranderingen in de economische realiteit. Die veranderingen zijn deels het gevolg van steeds sneller gaande technologische ontwikkelingen, die gepaard gaan met toenemende economische liberalisering. Bij het doorlezen van de artikelen valt op dat die factoren niet alleen op zichzelf van invloed zijn op de verdienmodellen van morgen, maar dat ze ook elkaar beïnvloeden. Ondernemingen bewegen zich in een wereld die steeds complexer wordt. Ze hebben te maken met steeds meer stakeholders, en voor elke keuze die ze moeten maken is er een groeiend aantal alternatieven beschikbaar. Bovendien neemt de druk om snel te beslissen verder toe. Dat is de uitdaging waar ondernemingen voor staan: hoe houd je rekening met een waaier aan opties en blijf je tegelijk in staat om knopen door te hakken? Deze Around the Boardroom gaat in op verschillende aspecten van die uitdaging.

Kunstmatige intelligentie Veel vernieuwingen komen voort uit ontwikkelingen in de informatietechnologie. Een innovatie die in verschillende artikelen ter sprake komt is kunstmatige intelligentie. De sprekers zijn het erover eens dat die zich met grote stappen ontwikkelt. Mede daardoor bieden robotics, nanotechnologie en duurzame energietechnologie voortdurend nieuwe mogelijkheden. Vrijwel alle sectoren in de samenleving, van de logistiek tot de medische zorg en het onderwijs, worden hier op de een of andere manier door beïnvloed. Dat biedt nieuwe perspectieven. Daarnaast groeit de behoefte aan andere concepten voor strategieontwikkeling. Wat mij betreft bewijst het adagium ‘disrupt yourself, before someone else does’ zich daarbij in de praktijk. Gevestigde bedrijven staan voortdurend op de uitkijk, omdat niemand kan voorspellen waar de volgende innovatieve startup met een gamechanger vandaan zal komen. En door digitalisering kan zelfs de kleinste speler heel snel een mondiale speler zijn. Big data vormt een uitdaging Wordt innovatie makkelijker nu elke ondernemer kan beschikken over grote hoeveelheden data? Dat is niet automatisch het geval, zoals blijkt uit het verhaal dat Wim Scheper hield tijdens het CFO Diner. Data hebben hun waarde, maar de uitdaging ligt in de verwerking daarvan. Ondernemers worden overspoeld met gegevens, en het is geen sinecure om daar de relevante informatie uit te halen. De evolutie heeft er nu eenmaal voor gezorgd dat het menselijk brein moeilijk kan omgaan met statistische vraagstukken. Middenveld verdwijnt Annet Aris, adjunct-professor Strategie INSEAD, houdt een interessant verhaal over de gevolgen van die ontwikkeling voor de positie van ondernemingen. Grote bedrijven konden vroeger monopolist zijn of hun markt delen met een beperkt aantal concurrenten. Maar die overzichtelijke

indeling verandert. De digitalisering levert enerzijds een paar monopolisten op als Google en Facebook, maar anderzijds een groot aantal kleine aanbieders, ontwikkelaars en dienstverleners. Het middenveld verdwijnt. Nieuwe vormen van samenwerking In het wereldwijde speelveld ontstaat een grotere pluriformiteit aan businessmodellen en samenwerkingsvormen. De financiering is steeds vaker een praktisch obstakel, omdat banken niet zonder meer bereid zijn die op zich te nemen. Jan Hommen, bestuursvoorzitter van KPMG, ziet de scheidslijnen tussen de traditionele sectoren verdwijnen en ziet nieuwe vormen van samenwerking ontstaan tussen mensen en partijen die risico’s en knowhow delen om samen markten te veroveren. Richard van de Vrie is het in elk geval gelukt om succesvol te innoveren. Hij ontwierp een manier om lenzen te fabriceren met een 3D-printer. Zijn bedrijf LUXeXcel kan met die techniek zo veel markten bedienen dat er in Zeeland een nieuwe fabriek komt om aan de mondiale vraag te voldoen. Het is een boeiend verhaal van een innovatieve ondernemer. Taxbeleid Nieuw is ook de groeiende belangstelling die consumenten en bedrijven hebben voor transparantie en duurzaamheid. Steeds vaker leggen bedrijven ook hun taxbeleid langs die meetlat. In een sessie met de titel Responsible Tax pleit Giuseppe van der Helm van VBDO ervoor dat ondernemingen duurzaam bijdragen aan de maatschappij en hun verantwoordelijkheid nemen als het om belastingen gaat. Volgens Sander Kloosterhof moeten bestuurders hun beleid op taxgebied kunnen verantwoorden aan de samenleving, maar hij vindt ook dat bedrijven hun strategische doelstellingen niet uit het oog moeten verliezen. Meer transparantie lijkt hoe dan ook gewenst: ook hier is vernieuwing noodzakelijk. Met ontwikkelingen als country-by-countryreporting worden op dit gebied de eerste stappen al gezet.

Commissarissen en innovatie Nu staan ondernemers er niet alleen voor in hun streven naar vernieuwing. Ook toezichthouders kunnen een innovatieve rol spelen, blijkt uit de ervaringen van Trude Maas. Als voorzitter van de raad van toezicht van het Van Gogh Museum deelde zij haar visie op cultureel ondernemen. Tijdens een Executive Breakfast gaven Maas en Jacqueline Rutten, Head Development & Events, een kijkje achter de schermen van het Van Gogh. Ze vertellen over de nieuwe businessmodellen die het museum in de praktijk brengt in reactie op ontwikkelingen in de sector. Sponsoring en merchandise gaan hand in hand met nadruk op duurzaamheid, sociale verantwoordelijkheid en nieuwe researchmethoden. Dat vereist een raad van toezicht die veel verschillende disciplines beheerst, en Maas is dan ook een groot voorstander van diversiteit in het team. Vernieuwing vraagt om drive Je focus behouden, niet te snel doen wat anderen ook doen en een hechte relatie met je klanten, dat zijn nog altijd goede adviezen voor zowel beginnende als gearriveerde ondernemers. Wat mij betreft kunnen we daar aan toevoegen dat ondernemers en organisaties een goede radar hebben voor ontwikkelingen in de markt waarin ze opereren, en beter dan ooit omgaan met complexiteit en snelheid. Dat is ook de gedachte achter de CFO Survey die Deloitte elk kwartaal houdt, inmiddels al vijf jaar lang. Reden om eens terug te kijken op die soms woelige periode. Onze eigen barometer van de stemming onder de topfunctionarissen van het Nederlandse bedrijfsleven staat nu in zijn geheel online (www.cfosurvey.nl) en dat levert allerlei verrassende inzichten op. We wensen u veel inspiratie en leesplezier toe met deze Around the Boardroom. Sandra Heuts Clients & Markets Leader Lid Raad van Bestuur Deloitte Nederland 3

Inhoud Executive Breakfast - Ladies Only

Commissarissen Debatbijeenkomst

AROUND THE BOARDROOM

17% EENS

83% ONEENS




Bestuurdersbeloningen: het roer moet om

Responsible Tax

‘Je moet verder kijken dan je neus lang is’

Remuneratiecommissies moeten besluiten tot verlaging van beloning wanneer de publieke opinie daartoe aanleiding geeft.

Cultureel ondernemerschap en toezicht

33% EENS

67% ONEENS

Een goed beloningsbeleid moet een vaste maximale ratio tussen de laagst en hoogst betaalde medewerker hebben.

50% EENS

50% ONEENS

Variabele bestuurdersbeloningen moeten alleen worden uitgekeerd als er winst wordt gemaakt.

83% EENS Executive Breakfast – Ladies Only De ervaringen van Jacqueline Rutten, Trude Maas en andere vrouwelijke bestuurders en commissarissen met Cultureel Ondernemen werden opgetekend tijdens de gelijknamige bijeenkomst die plaats vond op 30 oktober 2014 in Amsterdam, als onderdeel van het Deloitte Executive Breakfast – Ladies Only. De bijeenkomst begon ditmaal met een persoonlijke rondleiding – door een verder nog leeg museum – langs de topstukken van de collectie. Een unieke ervaring die enorm werd gewaardeerd door alle bestuurders en commissarissen. Deloitte is het Van Gogh Museum bijzonder dankbaar voor dit gebaar.

Executive Breakfast – Ladies Only


STELLINGEN COMMISSARISSEN DEBATSESSIE

‘Er is echt sprake van wederkerigheid’

17% ONEENS

Alleen meetbare doelstellingen moeten bepalend zijn bij het vaststellen van een variabele bestuurdersbeloning.

Bezuinigingen dwingen Nederlandse musea om creatief na te denken over hun verdienmodel, nieuwe producten, diensten en afzetmarkten. Zo ook het Van Gogh Museum. Innovatieen aanpassingsvermogen zijn daarbij cruciaal. Wat zijn de best practices van dit museum? En welke rol kunnen toezichthouders van (culturele) instellingen spelen? Jacqueline Rutten (Head Development & Events) en Trude Maas (voorzitter Raad van Toezicht) delen hun visie en ervaringen.

17% EENS

83% ONEENS

Alleen met topbeloningen ben je als organisatie aantrekkelijk voor topbestuurders.

100% ONEENS

De klassieke variabele bestuurdersbeloningen (bonussen en aandelenregelingen) staan maatschappelijk steeds meer onder druk. Inkomens van bestuurders zijn in vergelijking met die van hun werknemers de afgelopen decennia explosief gestegen. We vragen ons steeds meer af of het prijskaartje dat we aan arbeidsprestaties koppelen nog wel in evenwicht is met de intrinsieke waarde die daaraan ten grondslag ligt. Bij bedrijven rijst in toenemende mate de vraag of variabele beloningen überhaupt wel werken. Daarbij komt dat het opzetten en onderhouden van een beloningsbeleid ingewikkeld en tijdrovend is. Is het daarom niet tijd afstand te doen van het huidige beloningsysteem en te kiezen voor een nieuwe vorm? Een belonen 2.0, zogezegd? Uit talrijke gesprekken die Deloitte recent voerde met afgevaardigden van Nederlandse (al dan niet beursgenoteerde) bedrijven, blijkt dat de markt de tijd rijp vindt voor een drastischere verandering op het gebied van variabel belonen. De huidige regelingen worden zowel door bestuurders als commissarissen ingewikkeld gevonden. Het bedrag dat uiteindelijk als variabele beloning wordt gekregen, vormt vaak een complete verrassing (positief dan wel negatief). Dit is in strijd met de oorspronkelijke bedoeling, die ervan uitgaat dat je met een variabele beloning juist gedrag kunt sturen. Dat het maar zeer de vraag is of je met variabele beloningen echt kunt sturen en motiveren, blijkt ook uit talloze wetenschappelijke onderzoeken. Bonussen kunnen in veel gevallen zelfs averechts werken, bijvoorbeeld doordat zij een extra mentale druk opleggen die de creatieve vrijheid beperkt, of doordat zij aanzetten tot het vergelijken van de verkregen bonus met die van anderen. Dit leidt er in veel gevallen uiteindelijk toe dat alleen degene met de hoogste bonus tevreden is. Verder blijkt uit onderzoek dat het tevreden gevoel maar heel kort duurt, terwijl de onvrede over een voor het gevoel te lage bonus juist veel langer blijft hangen. Het doel van een variabele beloning blijkt zelden te worden gehaald.

Gelet op de onvrede bij bestuurders en commissarissen zelf, de ergernis binnen politiek en maatschappij en de wetenschap die tegenstanders van bonussen gelijk geeft, is het dus de vraag waarom iedereen er toch mee doorgaat. Het argument dat vaak wordt gebruikt, is dat Nederland geen eiland is en wel mee moet gaan in internationale bonusontwikkelingen, omdat er anders geen ‘goede mensen’ meer te krijgen zouden zijn die in Nederland willen werken. Toch zie je dat men daar in Zwitserland en Duitsland minder bang voor is. Wellicht kunnen de waarde vermeerderende kwaliteiten van bestuurders in de toekomst juist beter worden gestimuleerd via de intrinsieke motivatie om hun bedrijf te leiden: dat is immers (idealiter) de reden waarom zij de leidinggevende relatie met hun bedrijf zijn aangegaan. Hoe meer de beloning in dat geval op één lijn wordt gebracht met die specifieke bestuurderskwaliteiten, hoe meer die bestuurders op hun beurt weer het beste naar boven halen bij hun werknemers. Trots, verantwoordelijkheid, innovatiekracht, creativiteit en samenwerking worden dan, meer dan bonussen, de hefbomen die professionals stimuleren om telkens meer waarde toe te voegen.

Giuseppe van der Helm is executive director van de Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling in Nederland (VBDO). Een doordacht belastingbeleid hoort wat hem betreft bij een duurzame ondernemingsstrategie. Volgens Van der Helm zijn er zes principes die het maken van duurzame keuzen ondersteunen. “De VBDO is een vereniging van particuliere en institutionele leden uit de financiële sector en ngo’s”, legt Van der Helm uit. “We hebben dus heel verschillende leden, maar ze hebben allemaal hetzelfde doel: het verduurzamen van de kapitaalmarkt. Onze missie is om geld zo in te zetten dat we de noodzakelijke transitie van de economie kunnen ondersteunen.”

New business models: Is uw organisatie voldoende agile?

mr. Caroline Zegers is partner bij Deloitte en verantwoordelijk voor de Executive & Equity Compensation praktijk bij Deloitte. Zegers heeft uitgebreide ervaring op het gebied van advisering aan remuneratiecommissies over strategische beloningsvraagstukken. Zij is onder meer gespecialiseerd in het ontwerp en de implementatie van (nieuw) beloningsbeleid voor bestuurders en (senior) management als ondersteuning van de strategische doelstellingen. Daarnaast is zij voorzitter van het Commissarissen Programma en het Executive Ladies Programma van Deloitte.

Van strategisch plannen naar strategisch leren

In bijna alle sectoren staan de verdienmodellen onder druk. Steeds meer ondernemingen moeten zich aanpassen aan een nieuwe economische realiteit. Hoe kunnen bestuurders en commissarissen inspelen op de bijbehorende kansen en bedreigingen en ervoor zorgen dat hun organisatie voldoende agile is om tijdig te reageren? Annet Aris, adjunct-professor Strategie INSEAD en commissaris bij diverse organisaties in de wereld van telecom en media, vertelt.

Giuseppe van der Helm Giuseppe van der Helm is Executive Director van de Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling in Nederland (VBDO), President of the Board van het European Responsible and Sustainable Investment Forum (Eurosif) en President van Tax Justice NL. Daarnaast is hij lid van de Stakeholder Council van GRI (Global Reporting Initiative) en van de Duurzame Raden van Advies van KPN en SNS Reaal.

De gecombineerde rol van adviseur en werkgever maakt een kritische houding over het beloningsbeleid onmogelijk. 6

7

06

Executive Breakfast - Ladies Only ‘Er is echt sprake van wederkerigheid’ Cultureel ondernemerschap en toezicht

CFO Dinerbijeenkomst

12

13

12

35

34

Commissarissen Debatbijeenkomst Bestuurdersbeloningen: het roer moet om

Point of View


34


Er komt een moment waarop u werk kunt delegeren aan uw smartphone_

Hoe artificiële intelligentie en robotics onze wereld gaan veranderen

In zijn presentatie tijdens de CFO Dinerbijeenkomst ging Neil Jacobstein in op de maatschappelijke effecten van kunstmatige intelligentie. Volgens Jacobstein kan kunstmatige intelligentie een positieve invloed hebben op onderwijs, defensie en wetenschap, maar ook op juridisch en zakelijk gebied. Daarnaast zal het gevolgen hebben voor de werkgelegenheid en de verdeling van welvaart. “Er komen radicale, verstorende veranderingen aan. Ook op uw afdeling.”

“Ik heb een passie voor kunstmatige intelligentie, én voor het oplossen van problemen”, begint Jacobstein zijn verhaal voor zijn publiek van cfo’s. “Toch zal ik niet alleen praten over de toekomst. Het gaat over het heden en de manier waarop u zich kunt voorbereiden op de toekomst. Het gaat ook niet alleen over het potentieel van technologie. Die technologie ís namelijk al ingebed in uw dagelijks leven. Telkens als u uw bankpas trekt, wordt uw kredietwaardigheid geëvalueerd door een kunstmatige intelligentie.” Interdisciplinair team Om gebruik te maken van de technologische mogelijkheden van vandaag moeten we volgens Jacobstein niet in hokjes denken. Veel scheidslijnen zijn namelijk artificieel. “Als je vanuit de ruimte naar onze planeet kijkt, zie je geen 200 bekvechtende landen. Als je diep in de natuur kijkt, zie je geen aparte academische disciplines. Daarom

moedigen wij bij Singularity University iedereen aan om daadwerkelijk interdisciplinair te zijn. Charles Babbage ontwierp tussen 1847 en 1849 een ‘difference engine’, een voorloper van de computer. Hij heeft hem nooit gebouwd, omdat de onderdelen in zijn tijd niet nauwkeurig genoeg waren. Pas in de 20ste eeuw is aangetoond dat zijn machine echt werkte. Maar als Babbage een interdisciplinair team naast zich had gehad, hadden zij hem kunnen vertellen dat hij die onderdelen niet nodig had. Er waren relaisschakelaars uit de telegrafie waarmee de ‘computer’ gebouwd had kunnen worden. Stel je voor hoe anders ons leven eruit had gezien als de computerrevolutie al in 1840 had plaatsgevonden!” Exponentionele beweging Nu de computer eenmaal is doorgebroken zijn er ontwikkelingen in gang gezet die steeds sneller gaan, zegt Jacobstein. “Onze (groot) ouders leefden over het algemeen lokaal en

lineair, maar onze levens zijn mondiaal en exponentieel. Als ik een stap neem, overbrug ik ongeveer een meter. Als ik dertig stappen in deze ruimte zet, kunt u voorspellen waar ik uitkom. Maar als ik dertig exponentiële stappen zet, van 2 meter, dan 4, 8, 16, 32 et cetera: waar kom ik dan uit? Meer dan een miljard meter verderop, of 26 keer rond de planeet. En dat is het tempo waarin de wereld nu beweegt: exponentieel. Er komen radicale, verstorende veranderingen aan. Ook op uw afdeling.” Het is die exponentiële groei van computeren informatiewetenschappen die de brandstof levert voor de ontwikkeling van kunstmatige intelligentie, robotica en nanotechnologie, aldus Jacobstein. “Computers maken steeds meer berekeningen per seconde. Momenteel koop je voor 1.000 dollar iets wat het midden houdt tussen een insectenbrein en het brein van een muis.

Neil Jacobstein (1954) is voormalig President van de Singularity University en is momenteel medebestuurder van de afdeling Artificial Intelligence and Robotics van de Singularity University in Californië. Jacobstein onderzoekt onder meer ‘augmented decision systems’ en adviseert veel grote bedrijven over AI-toepassingen. Jacobstein studeerde summa cum laude af in Environmental Sciences aan de University of Wisconsin en haalde een graad in Human Ecology aan de University of Texas. Hij is tevens een Henry Crown Fellow aan het Aspen Institute, en is één van de auteurs van de richtlijnen voor de verantwoorde ontwikkeling van nanotechnologie.

14

Wassili Bertoen Deloitte Center for the Edge

15

14 CFO Dinerbijeenkomst

De impact van deze technologische ontwikkelingen is enorm. De MIT Technology Review voorspelt dat 45% van de huidige banen zal verdwijnen gedurende de komende twee decennia, als gevolg van AI en robotics. Die beweging is nu al gaande. Chinese fabrieken laten steeds meer onderdelen van het productieproces uitvoeren door robots. Zo wil de Hoi Han fabriek de komende 3 jaar 500.000 medewerkers vervangen door robots. Het productieproces wordt er goedkoper door, sneller, en de kans op fouten is kleiner. De komende jaren zal repeterende, manuele arbeid dan ook als eerste overgenomen worden door robots - dit in combinatie met andere opkomende technologieën zoals 3D printing. Waar complexe en persoonlijke producten vroeger duur en ingewikkeld waren om te maken, wordt dat nu simpel en goedkoop.

Maar de impact van AI en robotics blijft niet beperkt tot fabrieksarbeid. Zo onthulde Boeing enige tijd geleden dat ze voor het eerst hadden geëxperimenteerd met een op afstand gestuurde F-16. Zonder piloot in de cockpit. Ik noemde daarnaast al de ontwikkeling van de Google Car. Het vervoer van personen en goederen zal drastisch veranderen als er geen menselijke bestuurders meer aan te pas komen. Overigens is AI al veel verder verweven met onze wereld dan we soms denken. Maak een rondje door de haven van Rotterdam, en je zult versteld staan van de hoeveelheid slimme technologie die alle logistieke processen dagelijks in goede banen leidt. AI is niet de toekomst. AI is al lang en breed hier. Robots in de gezondheidszorg Ook in de gezondheidszorg zal technologie steeds vaker menselijke handelingen vervangen. Denk aan een robot in een verzorgingstehuis, die bewoners helpt om ‘s ochtends hun sokken aan te trekken. Betrouwbaar, en op termijn goedkoper dan menselijke verzorgers. De kosten van de zorg kunnen daardoor beheersbaar blijven naarmate Nederland verder vergrijst. Menselijk contact blijft belangrijk. Maar een behulpzame robot kan daar een waardevolle aanvulling op zijn. Nieuwe tijden, nieuwe arbeidsbehoeften Ook hoogwaardige kennisarbeid zal niet immuun zijn voor de impact van AI en robotics. Integendeel. Bij AI en robotics denken we al snel aan mechanische mannetjes met stalen armpjes. Maar artificiële intelligentie zit net zo goed in een nieuw uitgeefconcept als Blendle. Of in computerprogramma’s die nieuwsberichten genereren zonder tussenkomst van een journalist. Om een ander voorbeeld te noemen: in het onderwijs zal het veel makkelijker worden om automatisch persoonlijke leerprogramma’s

Betekent de opkomst van AI en robotics dat er massale werkloosheid zal ontstaan? Maken machines de mens overbodig? Zulk doemdenken is niet nodig. Bij de uitvinding van de stoommachine vreesden mensen er ook voor dat de arbeidsmarkt zou instorten. Wat er in werkelijkheid gebeurde, is dat er nieuwe arbeidsmogelijkheden ontstonden. Dat zal nu niet anders zijn.

De CFO Survey werd voor het eerst gehouden in 2009. Het was een roerige tijd, waarin veel ondernemingen het onderste uit de kan moesten halen om hun voortbestaan te verzekeren. Hoe heeft de gemiddelde cfo die periode doorstaan?

Het is verleidelijk om te denken dat het zo’n vaart niet zal lopen. Dat nieuwe technologieën zich lineair zullen ontwikkelen, terwijl er in werkelijkheid sprake is van exponentiële groei. Daardoor onderschatten we de snelheid waarmee innovaties ontstaan. Ons voorstellingsvermogen gaat vaak uit van hoe de wereld nu is ingericht. Maar concurrentie komt vaak uit onverwachte hoek, bijvoorbeeld van innovatieve start-ups die niet gehinderd worden door de conventies van bestaande businessmodellen.

“Het was een bumpy ride”, zegt De Rooij. “Maar de cfo’s hebben veerkracht getoond. Een cfo bepaalt voor een deel het lot van een onderneming en is deels afhankelijk van externe omstandigheden. De uitdaging is dus om goed te reageren op de macroeconomische gebeurtenissen en toch je eigen richting te blijven bepalen.” “Dat is wat een cfo wil”, beaamt Smit: “De omstandigheden zo veel mogelijk beheersen en zo bijdragen aan het succes van de onderneming. De cfo’s die wij ondervroegen stelden zich ten doel om de kosten tijdig te beheersen, toegang te creëren tot financiering, en alleen acceptabele risico’s te nemen. In bijzondere omstandigheden, zoals de bankencrisis en de eurocrisis, reageerden de meeste cfo’s snel en adequaat, zonder in paniek te raken. Dat is precies wat je van cfo’s mag verwachten. Ook nu de onzekerheid afneemt opereren ze verstandig en halen ze de handrem eraf waar dat kan. Dat geeft goede hoop op groei en innovatie.”

Juist als je dat soort innovaties ook als grotere organisatie verkent en omarmt, ligt er een wereld van nieuwe mogelijkheden voor je open. Dat vraagt erom dat je externe partnerships opzoekt. Dat je de volle kracht van digitalisering benut. En dat je continu leert van de stappen die je zet. Wacht je met innoveren omdat een nieuwe technologie nog in de kinderschoenen staat? Dan loop je het risico dat je ineens voorbij gesneld wordt wanneer de ontwikkeling van zo’n technologie in een stroomversnelling komt. Zoals Peter Diamandis (Singularity University) al zei in de vorige uitgave van Around the Boardroom: ‘Disrupt yourself or someone else will’. 21

Smit en De Rooij verwachten dat die situatie blijvend is, ook als de banken weer toeschietelijker worden. “Europa gaat onvermijdelijk de kant op van Amerika, waar de alternatieve financieringsmarkt groter is dan de bancaire markt. Die trend is al in 2010 ontstaan; toen zagen we dat het bancaire krediet wegzakte als favoriete vorm van financiering. Het zegt iets dat ook middelgrote ondernemingen de overstap nu maken. Het is maar de vraag of die weer

terug willen naar de oude situatie, nu ze hebben gezien dat ze niet zijn aangewezen op één financier.” Innovatie Nu financiering langzamerhand weer makkelijker wordt, ligt de vraag voor de hand op welk gebied cfo’s binnen een jaar denken te gaan investeren. Uit de cijfers van de afgelopen twee jaar blijkt dat cfo’s vooral willen investeren in nieuwe markten en in nieuwe diensten en producten. Innovatie komt dus bij de cfo’s expliciet in beeld. “Het kapitaal dat cfo’s beschikbaar hebben vloeit deels terug naar de shareholders, maar een ander deel wordt gebruikt om nieuwe markten en landen te betreden of nieuwe producten te lanceren”, weet Smit. “Dat is anders dan in 2009/2010, toen cfo’s het geld nog in de onderneming wilden houden. In de laatste kwartalen zien we dat men weer bereid is te gaan ondernemen en innoveren.” “De crisis is gebruikt om te herstructureren”, aldus De Rooij. “Er is gesnoeid en gespaard voor het moment waarop het geld met vertrouwen besteed kon worden. Inmiddels gaat de risicobereidheid weer omhoog. Mensen schakelen over van kostenbeheersing naar groei.”

Statistiek is al snel te moeilijk Big data is het fundament onder datadriven decisionmaking, aldus Scheper. “Het idee daarachter is dat je betere besissingen neemt als je maar veel data verzamelt. Ik moet dat eerst nog maar eens zien. Het is waar dat we veel meer data tot onze beschikking hebben en dat we die in computers kunnen verwerken. Maar wij mensen blijven beperkt in onze cognitieve capaciteit. Het goede nieuws is dat er manieren zijn om onze zwakheden te omzeilen.”

VIJF JAAR CFO SURVEY NU INTEGRAAL ONLINE:

De strategische rol van de cfo Cfo’s beleefden vijf economisch zware jaren, waarin ze meer nadruk moesten leggen op value protection. In diezelfde tijd nam ook de regeldruk sterk toe, wat noopte tot meer aandacht voor compliance. Afgezien daarvan werden cfo’s steeds nauwer betrokken bij waardecreatie en daarmee bij de strategie van de onderneming. De komende tijd zullen ze – gepokt en gemazeld door de crisis – ongetwijfeld meer in die rol gaan betekenen. We willen de cfo’s bedanken voor de voortgezette dialoog met ons en, via de CFO Survey, ook met elkaar en de markt. Graag kijken we de komende jaren verder met hen vooruit.

William Edward Deming (1900-1993) verwoordde het vertrouwen in big data het best, vindt Scheper. “Hij zei ‘In God we trust; all others bring data’. Dat zegt het allemaal. Deming was de goeroe van kwaliteitsmanagement. Deze tijd zou een walhalla voor hem zijn geweest.” Dat blijkt volgens Scheper onder meer uit de groeiende verwerkingssnelheid van computerchips. “Die staat bekend als Moore’s Law: de processing power van een geïntegreerd circuit verdubbelt elke 18 tot 24 maanden. Op het moment doet een chip ongeveer 10 tot de 15de flops (floating operation points per second). Het duurt niet lang meer voor we bij 10 tot de 20ste zijn; dat is waarschijnlijk tussen 2035 en 2045. Dan heeft één computerchip meer

deloitte.nl/cfo-sentiment De uitkomsten van de CFO Survey zijn nu ook online te vinden. Op www.deloitte.nl/cfo-sentiment kunt u alle onderwerpen waarover de cfo’s zich hebben uitgesproken volgen op een overzichtelijke tijdlijn. De meningen van de cfo’s over diverse vraagstukken en hun verwachtingen voor de toekomst zijn naast elkaar te zien, en de ontwikkelingen zijn per kwartaal samengevat. Daarnaast zijn belangrijke economische, politieke en maatschappelijke gebeurtenissen te zien die samen een duidelijk tijdsbeeld scheppen van de afgelopen jaren. Uitgebreide informatie is op te vragen via links naar de betreffende onderzoeken, persberichten en publicaties van Deloitte. Via Facebook, LinkedIn en Twitter kunt u de gevonden informatie gemakkelijk delen met anderen. 49

verwerkingscapaciteit per seconde dan alle breinen van de hele mensheid bij elkaar. En dat voor 1.000 dollar per chip.” Van Colossus tot big data Het is een hele vooruitgang vergeleken met de intelligente apparaten van vroeger. “De machine waarmee de Engelsen in de Tweede Wereldoorlog de Duitse Enigmacode wisten te breken heette heel toepasselijk Colossus. Het was een grote machine met buizenlampen. Als daar een kevertje invloog, klapte de hele handel uit elkaar.” Die periode heeft plaatsgemaakt voor het big-data-tijdperk. “Dat werd mogelijk doordat processing power, software en de opslag en toegang tot data veel goedkoper zijn geworden. En door internet.”

Het nut van patroonherkenning Het big-data-tijdperk betekent dat we in staat zijn enorme hoeveelheden informatie te analyseren. Bij die analyse komt statistiek kijken, en daar zit het probleem. “Mensen zijn heel slecht in statistiek. We zijn wel goed in het vinden van patronen. Daarbij werken we met stereotypen. Dat hebben we overgehouden aan onze verre voorvaderen. Als je op de savanne geritsel in de struiken hoort kun je denken dat het toeval is, maar je kunt ook concluderen dat het een leeuw moet zijn. Denk je het laatste en het is toch de wind, dan is er niets aan de hand. Denk je het eerste en het is toch een leeuw, dan word je opgegeten. Wij stammen af van de overlevers, die zelfs in toevallige gebeurtenissen patronen zagen. Die evolutionaire onderbouwing heb ik niet

Wim Scheper Wim Scheper is partner en Chief Innovation Officer bij Deloitte, gespecialiseerd in Business Model Innovation en Data Analytics. Scheper was van 2001 tot 2011 werkzaam als professor Business IT Alignment bij de Universiteit Utrecht. Voor zijn rol als professor was Scheper al ruim 14 jaar verbonden aan de Universiteit Utrecht als docent aan de faculteit Social Sciences en bij het Center for Policy and Management.

zelf verzonnen. Hij komt uit het boek Thinking fast and slow van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman. Kahneman beschrijft twee systemen waarmee we reageren op de wereld om ons heen. Het eerste is ons snelle en onbewuste systeem, dat we 85 tot 90% van de tijd gebruiken en dat berust op stereotypen. ‘Slow’ slaat op ons tweede, meer reflexieve en bewuste systeem dat we gebruiken om ingewikkelde zaken te beredeneren, zoals statistiek. Maar dat tweede systeem is nogal arbeidsintensief, en als het even kan vallen we terug op het eerste. Daarom zijn mensen zo slecht in statistiek.” Werken met statistische fouten De gevolgen daarvan kunnen ernstig zijn, zegt Scheper. “In elk geval volgens John Ioannidis, docent op Harvard en een van de meest gevraagde wetenschappers ter wereld. Bayer heeft een groot aantal medische publicaties die wereldwijd zijn verschenen onder de loep genomen. Hij concludeerde dat de meeste onderzoeken statistische fouten bevatten en dat 70% ervan niet reproduceerbaar was. Dat is schokkend, want

Statistische valkuilen Mensen redeneren doorgaans op basis van intuïtie en alledaagse ervaringen. De kracht van die aanpak is dat we snel conclusies kunnen trekken die ongeveer juist zijn. Het nadeel is dat we ook patronen zien die er niet zijn en dat de uitkomsten onnauwkeurig zijn. Vooral als resultaten niet stroken met onze intuïtie en veel denkwerk kosten kan het misgaan. In de literatuur zijn tal van voorbeelden te vinden. Bachelorstudenten van Harvard University kregen een simpel probleem voorgelegd. Een racket en een bal kosten samen $1,10. Het racket kost $1,00 meer dan de bal. Hoe duur is de bal? 60% van de studenten zegt 10 ct. Maar dat intuïtieve antwoord is uiteraard onjuist. Het correcte antwoord is 5 ct. Een beroemd voorbeeld van het zien van patronen betreft Tom W. Tom is een student. De opdracht is de studie te noemen die hij hoogstwaarschijnlijk volgt. Als er verder niets over Tom wordt gezegd kan dat van alles zijn. Maar zodra er meer informatie over Tom wordt gegeven – hij is intelligent, niet creatief, schrijft saai, gaat nauwelijks met anderen om – concluderen de lezers dat het een nerdy type is en dat hij wel iets met computers zal studeren. Dat is eigenlijk raar, want met die eigenschappen kan Tom ook heel andere studies volgen. De meest waarschijnlijke studie is nog steeds die waar de meeste studenten zitten. Maar het denken in stereotypen verhindert die logische conclusie. Iets dergelijks zien we ook in het geval van Linda de bankmedewerkster. Linda is 31, single, slim en deed in haar studententijd mee aan demonstraties tegen kernproeven en voor sociale rechtvaardigheid. Wat is het meest waarschijnlijke alternatief: 1. Linda is een bankmedewerkster of 2. Linda is een bankmedewerkster en actief in de feministische beweging? De meeste mensen kiezen 2, maar dat is niet terecht. Het enige dat beide alternatieven gemeen hebben is dat Linda bij een bank werkt. Het toekennen van meer eigenschappen aan Linda vergroot alleen de kans dat je ernaast zit. De groep feministisch actieve bankmedewerkers is altijd kleiner dan de groep bankmedewerkers. Bovendien is de eerste groep altijd een deelverzameling van de tweede. De kans dat Linda in die tweede groep valt is dus per definitie groter.

50

50

Vijf jaar Deloitte CFO Survey ‘Het was een bumpy ride, maar cfo’s raakten niet in paniek.’



51

CFO Dinerbijeenkomst Statistiek is al snel te moeilijk


Baldwin Kramer, partner Deloitte Discovery en Risk & Regulatory Analytics praktijk

Visualisatie helpt om betere Na zijn NASA-carrière begon Dan Barry met het ontwikkelen van robots die van praktisch nut zijn voor gehandicapten in huis. Maar zijn werkterrein breidde zich vanzelf uit naar kunstmatige intelligentie en de vragen die daarmee samenhangen. Want, programmeer je een zelfdenkende auto om de inzittenden te beschermen of om bij een ongeluk te kiezen voor het minste aantal slachtoffers? En hoe houden we de mensen aan het werk die dankzij robots hun baan verliezen? “We moeten manieren verzinnen om mensen te helpen bij de transitie.”

“Ik zal u iets vertellen over de armen en benen van robottechnologie. Om robots kunstmatig intelligent te maken en ze te laten communiceren met de wereld, is het niet genoeg om armen en benen aan een slimme machine te plakken. Feitelijk moet het andersom. Ik heb dat geleerd van mijn vrouw. Zij is neurobiologe en weet dus veel van het brein. Toen ik bij NASA vertrok wilde ik een kunstmatige intelligentie ontwerpen. Mijn vrouw zei toen dat het een dom idee is om kunstmatige intelligentie in een doos te bouwen. Intelligentie zit niet in een doos. Hersenen bestaan omdat schepselen zich over de wereld bewegen en ermee communiceren. Als ze dat niet doen, hebben ze geen brein nodig. Toen we door het bos liepen wees ze me op het verschil tussen de dingen die wel een brein hebben, zoals vogels en konijnen, en hersenloze dingen als bomen en gras. Vogels vliegen, konijnen springen, maar bomen en gras bewegen niet. En toen vertelde ze me over de zakpijp, een klein organisme dat over de bodem van de oceaan beweegt. Als ze jong zijn doen ze van alles, maar later in hun leven hechten ze zich aan een steen en blijven daar voor altijd zitten om plankton te filteren. En wat is het eerste wat het organisme doet zodra het zich aan de steen heeft gehecht? Het eet zijn eigen brein op, omdat het dat toch nooit meer nodig zal hebben. Dus

het gemakkelijkst? Baldwin Kramer geeft een paar voorbeelden van de manier waarop bedrijven beslissingen hebben genomen met behulp van datavisualisatie. “Daarmee kunnen we op een intuïtieve manier beslissen, wat ons mensen nu eenmaal het beste afgaat. Het visualiseren van data

‘Bedrijven moeten zelf de disruptor worden’

Banen die verdwijnen Robots, zegt Barry, kunnen banen creëren, maar voorlopig nemen ze vooral banen over. “Gisteren zag ik in de tram een man die bezig was met de kaartjes. De baan van die man is weg, net zoals veel productiebanen eigenlijk al weg zijn. FoxConn is ‘s werelds grootste producent van elektronica en zij vervangen de komende drie jaar een miljoen arbeidsplaatsen door robots. Die banen komen niet meer terug. En hoe vaak heeft u nog contact met een bankbediende of met een reisorganisatie om vliegtickets te reserveren? Dat zijn toch banen die vertrouwen en opleiding vergen. In Amerika speelt iets dergelijks bij medische verzekeraars. Mensen bellen om te vragen of ze ergens voor verzekerd zijn en het is iemands baan om ‘ja’ of ‘nee’ te zeggen. Ook die banen verdwijnen. Het is werk dat niemand wil doen, dus eigenlijk is het maar goed ook.” Maar het zijn niet alleen alledaagse banen die verdwijnen, zegt Barry. “Toen de Japanners vijf jaar geleden een raket lanceerden, zaten er 80 technici bij

helpt ons om inzichten tot ons te nemen.”

Kramer introduceert een grote Amerikaanse onderneming die een significante budgetreductie moet doorvoeren. “Er moeten stevige beslissingen worden genomen. Er moeten locaties worden gesloten en mensen worden ontslagen. Hoe gaan ze dat doen? Er is heel veel data: duizenden locaties, managementrapportages, productieoverzichten. Die zijn beschikbaar op de server als spreadsheets et cetera. Wij proberen inzicht te verschaffen door het bedrijf op een kaart te visualiseren. Bijvoorbeeld door Excelbestanden in te lezen in Google Earth. Vervolgens kun je een drempelwaarde bepalen en zien welke locaties het niet zo goed doen. Je kunt ook verder kijken in een aantal gebieden. Dan zie je dat veel vestigingen overlap hebben in het bereik van klanten. Als je inzoomt op een van de locaties, krijg je de hoogtepunten te zien. De spreadsheets zijn met een druk op de knop toegankelijk. Bij vestigingen die het minder goed doen, kun je kijken wat erachter zit. Het is geen rocketscience als het gaat om analytics, maar wel een manier om overzichtelijk beslissingen te nemen. Door relevante gegevens op een topografische kaart te plaatsen kun je een shortlist samenstellen en dan verder de diepte in gaan. Dit heeft

Jan Hommen, lid van de Raad van Commissarissen van Ahold en de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij, voormalig ceo van ING en cfo van Philips en inmiddels bestuursvoorzitter van KPMG over de betekenis van digitalisering voor huidige en toekomstige businessmodellen. “De snelheid waarmee de markt tegenwoordig nieuwe ideeën absorbeert is ongelooflijk.” 23

CFO Dinerbijeenkomst ‘Een slimme robot moet kunnen communiceren met de wereld’

beslissingen te nemen

Hoe nemen we beslissingen op basis van big data en hoe doen we dat

die les heb ik ter harte genomen. En dat zorgde ervoor dat ik me met de robotaspecten van intelligentie ging bezighouden. Als we iets willen bouwen dat intrinsiek slim is, moet het communiceren met de wereld.”

22

28

28

29

Commissarissen Dinerbijeenkomst ‘Bedrijven moeten zelf de disruptor worden’

Colofon Editorial Board Wim Eysink, Sandra Heuts, Samantha Korenhof, Anouk Lammers, Patrick Maes, Caroline Zegers Vormgeving Deloitte Brand, Communications & Corporate Social Responsibility Tekst Arjan Gras, Helen van der Werf, Fotografie Marcel Bekedam, Corbino, Drukwerk Drukkerij Tuijtel, Hardinxveld-Giessendam Contact [email protected], Deloitte, Wilhelminakade 1, 3072 AP Rotterdam, 088 288 2888, www.deloitte.nl/ep

4

op die onderzoeken worden behandelplannen gebaseerd en er worden medicijnen op ontwikkeld.” Zeg het met beelden Maar er is hoop, denkt Scheper. “Uit onderzoek uit 1987 door Jill Larkin en Herbert Simon (ook een Nobelprijswinnaar) blijkt dat een plaatje soms meer zegt dan duizend woorden. Een tekst kan moeilijk te verwerken zijn als je tegelijk verbanden moet leggen tussen a en b. Als die verbanden worden gevisualiseerd, dan snappen mensen ze beter. Big data alleen is dus niet genoeg. Maar als je de juiste maatregelen treft – bijvoorbeeld door belangrijke patronen in beeld te brengen – kan dat helpen om betere beslissingen te nemen. Met visualisatietechnieken kunnen we de valkuilen van onze hersenen vermijden.”

48

‘Een slimme robot moet kunnen communiceren met de wereld’

22

Minder afhankelijk van banken Uit de grafieken die het vijfjarig onderzoek heeft opgeleverd blijkt dat cfo’s de kosten en de beschikbaarheid van krediet wisselend hebben beoordeeld. De perceptie van de bankenwereld lijkt daarbij een rol te hebben gespeeld, volgens De Rooij. “We zien dat cfo’s hard hebben ingegrepen als dat noodzakelijk was. Ze hebben ook tijdig geanticipeerd op de wall of debt, mede door alternatieven te zoeken voor herfinanciering, buiten de banken om.” “Ik denk dat cfo’s zich in de afgelopen jaren gerealiseerd hebben dat ze voor financiering niet afhankelijk moeten zijn van banken”, zegt Smit. “Dat is met name gebeurd toen banken het zelf moeilijk kregen en financiering lastiger werd. Voor heel grote ondernemingen gold dat al; het bijzondere is dat kleinere ondernemingen zich dat nu ook zijn gaan realiseren.”

48

Point of View Wassili Bertoen Hoe artificiële intelligentie en robotics onze wereld gaan veranderen

Commissarissen Dinerbijeenkomst



Wim Scheper, Chief Innovation Officer Deloitte

Hoe schatten cfo’s de risico’s in waar ze op het moment mee te maken hebben? Wat zijn hun vooruitzichten voor de toekomst? Via de CFO Survey ondervragen we cfo’s elk kwartaal over de financieel-economische trends in de corporate markt. De resultaten van de afgelopen vijf jaar zijn nu verzameld en online gezet. Deloitte-partner Jan de Rooij en Wilten Smit, lid van de raad van bestuur van Deloitte, lichten de trends toe die hierdoor zichtbaar zijn geworden.

samen te stellen voor de individuele leerling of student. Journalisten en docenten zullen zichzelf dus opnieuw moeten uitvinden. Voor advocaten of accountants zal dat niet anders zijn.

20

20

CFO Dinerbijeenkomst Kunstmatige intelligentie: niet zo futuristisch als het lijkt

Op 10 februari 1996 werd IBM’s Deep Blue de eerste machine die een regerend wereldkampioen schaken (Kasparov) versloeg. De computer maakte op superieure wijze gebruik van statistieken en kansberekeningen om een winnende strategie uit te stippelen. In 2011 bereikte IBM’s Watson een nieuwe mijlpaal in artificiële intelligentie. De supercomputer versloeg in de tv-quiz Jeopardy! de twee grootste spelers uit de geschiedenis van het programma. Dat lukte Watson alleen doordat het raad wist met menselijke taal, ironie en ongestructureerde data. En daar houdt het niet mee op. Op dit moment zet Google de volgende stap in artificiële intelligentie met haar bestuurderloze auto’s. Door razendsnelle rekenkracht te combineren met visuele sensoren en patroonherkenning, neemt AI steeds meer de rol van de mens in. 45% van de huidige banen verdwijnt.

Commissarissen Debatbijeenkomst ‘Je moet verder kijken dan je neus lang is’

‘Het was een bumpy ride, maar cfo’s raakten niet in paniek.’

We dachten altijd dat computers nooit zo slim zouden worden als mensen. Of misschien in de verre toekomst, als beeld uit een science-fiction-film. Maar elke keer als we denken dat een computer de volgende stap in intelligentie niet aankan, worden we gelogenstraft. Artificiële intelligentie (AI) en robotics ontwikkelen zich razendsnel en gaan zorgen voor een disruptie in de manier waarop we werken en leven. En dat zal eerder gebeuren dan we denken.

Bedrijven zijn beducht voor reputatieschade, ook bij vraagstukken die niet per se een ethische component hebben. Er zijn uiteraard meer uitgangspunten voor beleid, zegt Van der Helm. “Maar het is onwenselijk en 41



Vijf jaar Deloitte CFO Survey

Kunstmatige intelligentie: niet zo futuristisch als het lijkt

Belasting moet terug bij de cfo De VBDO gebruikt benchmarks om aan af te meten hoe duurzaam de financiële

Verantwoord beleid is duurzamer Wat is verantwoord belastingbeleid? Dat is de vraag waarin Van der Helm met name geïnteresseerd is. “Het blijkt dat nog maar 15% van de bedrijven een verantwoord beleid heeft. Wij willen weten hoe dat komt en wat we eraan kunnen doen.” De VBDO wijst ook op de problemen die de huidige praktijk oplevert. “We benadelen ontwikkelingslanden, om maar iets te noemen. Door belastingontwijking onthouden we meer geld aan die landen dan ze aan ontwikkelingshulp ontvangen. Alleen al in de Europese staten verliezen we duizend miljard euro.” Er is ook geen level playing field, zegt Van der Helm. “Meer dan de helft van alle mondiale handel vindt plaats binnen multinationals. Dat is niet transparant, want die handel is volledig onttrokken aan het zicht van toezichthouders en burgers. En het schept ongelijkheid met de bedrijven die niet op dat geconsolideerde niveau kunnen rapporteren.”

40

40

Executive Breakfast - Ladies Only New business models: Is uw organisatie voldoende agile?

De transitie waarover Van der Helm het heeft, betekent vooral dat er meer aandacht komt voor het denken op de lange termijn. Dat is volgens Van der Helm zowel in het belang van de duurzaamheid als van het bedrijfsleven zelf. “Een onderneming die over twintig jaar nog wil bestaan moet haar maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen; dan ben je verankerd in de maatschappij. In 2050 zijn we met tien miljard mensen die allemaal eten, drinken, energie en grondstoffen nodig hebben, en de welvaart zal in opkomende economieën enorm stijgen. Dat zijn langetermijntrends waarmee we rekening moeten houden.”

sector belegt. “We bezoeken jaarlijks zo’n 50 tot 70 aandeelhoudersvergaderingen, gaan in gesprek over een aantal thema’s en denken mee”, legt Van der Helm uit. “Dit jaar hebben we bijvoorbeeld drie onderwerpen: mensenrechten, de circulaire economie en belasting. Bij het onderwerp ‘belasting’ zien we twee problemen. Om te beginnen is het in Nederland volstrekt onbekend dat duurzaamheid een onderdeel moet zijn van het belastingbeleid. Toch heeft het Europese Parlement daar in februari 2011 al toe besloten. De achterliggende gedachte is dat duurzaamheid te maken heeft met wat je voor de maatschappij doet. En het eerste wat een bedrijf doet voor de maatschappij is de belasting betalen waarmee we met z’n allen zaken als infrastructuur, onderwijs en zorg financieren. Het tweede probleem is dat bedrijven hun belastingzaken hebben geoutsourcet. Ze zijn geen zaak meer van de cfo. Het adagium is geworden dat bedrijven zo min mogelijk belasting willen betalen, zolang het maar volgens de regels is. Wij willen dat belasting teruggaat naar de verantwoordelijke partijen: de cfo en de raad van bestuur. Díe moeten nadenken over het belastingbeleid.”

geholpen om het proces bij dit bedrijf te versnellen. We doen veel met geo-data om ceo’s en cfo’s een totaaloverzicht te geven.” Voorbereiden op een storm Kramer heeft nog een voorbeeld. “Stel, je zit in het bestuur van een onderneming die overal in Amerika vestigingen heeft en orkaan Sandy nadert de oostkust. Wat voor beslissingen moet je nemen? Je wilt je medewerkers beschermen, maar je wilt ook zo lang mogelijk open blijven, geld verdienen en je klanten bedienen. En je wilt zorgen dat je voorraad veilig is. Tegelijk moet je er rekening mee houden dat je je in Amerika achteraf moet verantwoorden als je een verkeerde beslissing hebt genomen. Daarom hebben we samen met de klant de risico’s in kaart gebracht. We hebben per locatie alle adressen, de aantallen medewerkers, de financiële risico’s, de route naar de verzamellocatie, de weersvoorspellingen en de resilience-plannen ingeladen. Niet elke locatie had die op orde, maar we hadden geen tijd om al die data nog te controleren. We hebben een aantal scenario’s doorgelopen om te kijken wat de impact

op medewerkers en de business zou zijn, gebaseerd op de beschikbare data. En het heeft in zoverre gewerkt dat besloten is om bepaalde vestigingen te sluiten.” Kwaliteit van de data is doorslaggevend Garanties geeft deze aanpak niet, benadrukt Kramer. “Het gevaar is dat je de illusie hebt van

controle, terwijl een orkaan natuurlijk niet te beheersen is. Maar het leidt wel tot een betere manier van beslissingen nemen dan als je dat zou doen op basis van een mapje op je schijf met resilience-plannen. Die kun je niet zo snel tot je nemen. Je ziet de gaten in je data pas als je ermee aan de slag gaat, dus kun je ook snel de problemen

52

52

in data aanwijzen en waar mogelijk oplossen. Zo’n dashboard is in een paar dagen te maken. De bottleneck is het verzamelen van data. Dit bedrijf had de data op orde. En als het eenmaal in de database zit, begint het leuke werk. Je kunt verschillende lagen over zo’n kaart leggen, het is erg flexibel. En het helpt om inzichten te krijgen.” 53

CFO Dinerbijeenkomst Visualisatie helpt om betere beslissingen te nemen

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.nl/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte has in the region of 200,000 professionals, all committed to becoming the standard of excellence. This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte Network”) is, by means of this publication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication. © 2015 Deloitte The Netherlands

5

Executive Breakfast - Ladies Only


‘Er is echt sprake van wederkerigheid’ Cultureel ondernemerschap en toezicht

Executive Breakfast – Ladies Only De ervaringen van Jacqueline Rutten, Trude Maas en andere vrouwelijke bestuurders en commissarissen met Cultureel Ondernemen werden opgetekend tijdens de gelijknamige bijeenkomst die plaats vond op 30 oktober 2014 in Amsterdam, als onderdeel van het Deloitte Executive Breakfast – Ladies Only. De bijeenkomst begon ditmaal met een persoonlijke rondleiding – door een verder nog leeg museum – langs de topstukken van de collectie. Een unieke ervaring die enorm werd gewaardeerd door alle bestuurders en commissarissen. Deloitte is het Van Gogh Museum bijzonder dankbaar voor dit gebaar.

6

Bezuinigingen dwingen Nederlandse musea om creatief na te denken over hun verdienmodel, nieuwe producten, diensten en afzetmarkten. Zo ook het Van Gogh Museum. Innovatieen aanpassingsvermogen zijn daarbij cruciaal. Wat zijn de best practices van dit museum? En welke rol kunnen toezichthouders van (culturele) instellingen spelen? Jacqueline Rutten (Head Development & Events) en Trude Maas (voorzitter Raad van Toezicht) delen hun visie en ervaringen. 7


Jacqueline Rutten is Head Development & Events van het Van Gogh Museum. Daarvoor was zij werkzaam in de financiële sector, bij ABN AMRO, als onder meer hoofd Corporate Sponsoring en externe voorlichter. In 2008 maakte Rutten de overstap naar de cultuursector als hoofd corporate partnerships bij het Van Gogh Museum om invulling te geven aan haar maatschappelijke betrokkenheid.

Trude Maas (www.trude.nl) is voorzitter van de Raad van Toezicht van het Van Gogh Museum. Tot 1 september was ze voorzitter van de RvC van Philips Nederland en ze is commissaris bij Arbo Unie. Sinds 2009 is zij voorzitter van de Utrecht Development Board. Van 1998 -1999 en 2002-2007 was ze lid van de Eerste Kamer voor de PvdA en toen onder andere voorzitter van de vaste Commissie voor Wetenschapsbeleid en Hoger Onderwijs en verantwoordelijk voor de portefeuille Economische Zaken. Van 1999 tot 2006 was ze President van de door haar opgerichte Hay Group Vision Society.

8


Cultureel ondernemen Ondernemerschap heeft altijd een belangrijke rol gespeeld bij het beheer en behoud van de werken van Van Gogh. Jo Bonger, de vrouw van Theo van Gogh en schoonzus van Vincent, zorgde na de dood van de broers dat de werken strategisch in bruikleen werden gegeven en dat er tentoonstellingen in binnen- en buitenland werden georganiseerd. In de jaren ’60 van de vorige eeuw droeg de familie Van Gogh de hele collectie over aan de staat, op voorwaarde dat er een museum zou worden geopend. Een museum dat meermalen werd uitgebreid. Rutten: “We ontvangen inmiddels ruim anderhalf miljoen bezoekers per jaar, waarvan circa 250.000 uit Nederland. Mede als gevolg van dit groeiende aantal bezoekers bouwen we nu een nieuw entreegebouw. Daarmee kunnen we de capaciteit van ons museum verhogen, maar ook onze mogelijkheden op de congresmarkt vergroten.” Dat is nodig, want het Van Gogh Museum genereert een zeer groot deel van zijn inkomsten zelf, via ticketverkoop, licenties, sponsoring en merchandise. “We hebben niet alleen een winkel in het museum, maar ook één op het Museumplein en een eigen groothandel.” Daarnaast zijn er de inkomsten via vermogende particulieren. Sinds de crisis zijn die in de hele sector aanzienlijk geslonken, maar het Van Gogh Museum ziet volop kansen in de digitale wereld en de groeiende digitale achterban. Particulieren kunnen toetreden tot een van de wereldwijde netwerken van vermogende particulieren, zoals The Yellow House en The Sunflower Collective.

‘voordat je sponsorplannen gaat ontwikkelen, moet je een goed beeld hebben van je eigen merk.’ Sponsoring: meer dan ‘een zak geld’ De vijftig grootste bedrijven in Nederland geven gezamenlijk jaarlijks 250 miljoen euro aan sponsoring uit, waarvan een deel aan kunst en cultuur. Om bij de uitverkoren

instellingen te horen, is een doordachte strategie nodig. Rutten: “Voordat je sponsorplannen gaat ontwikkelen, moet je een goed beeld hebben van je eigen merk. Dat is je uitgangspunt. Wij doen verder maandelijks onderzoek onder onze bezoekers, kennen hun profiel en weten hoe zij het merk Van Gogh Museum zien: als sociaal, verbindend en internationaal.”

‘als toezichthouder moet je tegenwoordig ook weten hoe je fondsen kunt verzamelen via bedrijven of vermogende particulieren, en hoe de wereld van die vermogende particulieren in nederland in elkaar steekt.’ Op basis van de merkwaarden worden de focusmarkten in beeld gebracht en een propositie gebouwd, waarbij gekeken wordt hoe matchende merken elkaar kunnen versterken. Vervolgens worden er partners gezocht die bij de propositie passen. De tijd dat bedrijven bij wijze van spreken alleen ‘een zak geld neerzetten’, is immers voorbij. Zij willen samen met de gesponsorde instelling iets doen voor hun klanten en zichtbaar zijn, maar vooral ook het eigen merk versterken. Rutten noemt voorbeelden uit de praktijk, zoals de Museumplusbus om ouderen naar het museum te brengen (een project in samenwerking met de BankGiroLoterij). Partner in Science Shell Nederland en Partner in Color Akzo Nobel leveren als technologische bedrijven niet alleen een financiële bijdrage, maar ook kennis en ondersteuning bij onderzoek. “Akzo Nobel stelt bijvoorbeeld kleurexperts tot onze beschikking die ons adviseren over het behoud van kleur in de verf. Zelf hebben zij dan weer een productlijn ontwikkeld op basis van de kleuren van Van Gogh, waarbij onze eigen experts hebben geadviseerd. Er is dus echt sprake van wederkerigheid.”

Voor een vruchtbare samenwerking is inhaken op trends in sponsoring, zoals het inspelen op online ontwikkelingen, een belangrijke factor. “Bedrijven verwachten van ons dat we in onze sponsorvoorstellen laten zien hoe we bijdragen aan hun social media strategie.” Duurzaamheid is een andere grote trend in sponsoring. “Zowel sponsors als bezoekers vinden duurzaamheid belangrijk. Er wordt gekeken naar hoe duurzaam je zelf bent en of er rondom een kunstproject mogelijkheden zijn dit te verbinden aan projecten met een maatschappelijk karakter. Dat proberen ook wij in onze proposities mee te nemen. Daarnaast hebben we dit jaar het BREEAM-NL In-Use duurzaamheidscertificaat behaald. Daarmee lopen we voorop in de museumwereld.” Innovatie - van research tot Van Gogh Museum Relievo’s Het Van Gogh Museum doet op diverse manieren aan innovatie. Een mooi voorbeeld van productinnovatie is de Relievo: een gedetailleerde 3D-reproductie die in

samenwerking met Fuji België is ontwikkeld. De kleuren, helderheid en textuur zijn identiek aan de originele schilderijen. Daarmee zijn Relievo’s zeer gewild in de (internationale) particuliere markt, waaronder Hongkong. Ook worden deze Relievo’s gebruikt bij speciale workshops voor blinden en slechtzienden.

‘kijk goed naar waar je lokaal sterk in bent, hoe je je kunt verbinden met je omgeving en probeer onderscheidend en innovatief te zijn.’ Het is immers mogelijk om de textuur te ‘voelen.’ Daarnaast is innovatie belangrijk voor het behoud en beheer van de collectie en voor het vaststellen van authenticiteit, zoals canvasresearch, ook wel ‘draden tellen’ genoemd. “Van Gogh kocht geen losse stukken doek, maar rollen. Door de dikte en structuur te

meten, kunnen wij vaststellen uit welk jaar zo’n stuk canvas komt en mede op basis daarvan bepalen of het om een echte Van Gogh gaat. In samenwerking met een Amerikaanse universiteit hebben we hiervoor software ontwikkeld waarmee we veel mankracht kunnen besparen. In het verleden gebeurde dit met de hand. Vorig jaar hebben we mede op basis hiervan kunnen vaststellen dat Sunset at Montmajour een echte Van Gogh is.” Mensen verrijken “De missie van het museum bestaat uit het toegankelijk maken van het leven en werk van Vincent van Gogh en de kunst van zijn tijd om zo veel mogelijk mensen te verrijken en te inspireren”, aldus Trude Maas, voorzitter van de Raad van Toezicht. “Dat doen we door de inzet van digitale middelen, bijvoorbeeld gekoppeld aan onze website, door de inzet van Relievo’s en publicaties in andere talen. Volgend jaar publiceren we bijvoorbeeld de brieven van Van Gogh in het Chinees.”

9


‘we willen iets terugdoen voor de samenleving’


De Raad van Toezicht (RvT) speelt een zeer actieve rol binnen het museum. Als toezichthoudend orgaan verschilt de RvT weinig van de Raad van Commissarissen van een onderneming. Weliswaar zijn er minder eenduidige aandeelhouders, maar wel veel stakeholders. Net als in de meeste andere sectoren is de nadruk op governance in de afgelopen jaren sterk gegroeid. “Alle ogen zijn op je gericht. En net als in het bedrijfsleven zijn wij als RvT de ‘baas van de baas’: we benoemen - en ontslaan - de bestuurders. Maar we zijn ook coach van de directie. Dat is misschien wel de belangrijkste wijze waarop je als een toezichthoudend orgaan impact hebt op een organisatie en verantwoording aflegt aan de buitenwereld.” Politiek De adviserende rol van de RvT van het museum is toegenomen doordat het businessmodel van de culturele sector sterk in ontwikkeling is. Dat vereist specifieke competenties. “Als toezichthouder moet je tegenwoordig ook weten hoe je fondsen kunt verzamelen via bedrijven of vermogende particulieren, en hoe de wereld van die vermogende particulieren in Nederland in elkaar steekt. En hoe de lokale en landelijke politiek reageert op bepaalde ontwikkelingen. Wij kijken voortdurend of we alle benodigde competenties hebben binnen onze RvT. Er zit bijvoorbeeld ook altijd een buitenlandse museumdirecteur in de raad, niet alleen omdat wij een grote internationale taak hebben, maar ook omdat we die benchmark heel belangrijk vinden.” Een actueel voorbeeld is de huidige verbouwing. “Wij weten dat de overheid overweegt om in 2017 het eigenaarschap van de gebouwen aan musea over te dragen. De huidige verbouwing betalen wij zelf. Toen we het contract met de Rijksvastgoeddienst ondertekenden, hebben we daarom wel direct aangekaart dat het niet de bedoeling is dat we die verbouwing twee keer moeten betalen – namelijk nu én als de waarde van het hele gebouw bepaald wordt bij een eventuele overdracht. Als toezichthouder moet je dus goed weten wat er speelt en samen met de directie op de juiste momenten en de juiste wijze reageren. Zelf, maar ook bijvoorbeeld via de Vereniging van Musea.”

10

Grote sponsors werven Hoe haalt het Van Gogh Museum grote sponsors zoals Van Lanschot Bankiers binnen? Rutten legt uit dat er zowel contacten met de marketingafdeling als op het niveau van RvT en directie nodig zijn. Samen met de marketingafdeling worden de merkmatch en propositie besproken. “Toen Van Lanschot deels terugtrad uit de sponsoring van de golfsport, was dit het juiste moment om een mooie propositie neer te leggen.” Onderdeel van de propositie is dat aan de cliënten van Van Lanschot Bankiers - waarvan sommigen een eigen collectie hebben en anderen daarin geïnteresseerd zijn - workshops worden aangeboden op verschillende niveaus. Rutten: “Met de meer ervaren relaties gaan we de diepte in en behandelen we ook elementen uit Van Gogh Museum Consultancy, onze specialisten op het gebied van behoud en beheer van een collectie.” Daarnaast is onderscheidend vermogen belangrijk voor ondernemers in de culturele sector. Rutten: “Voor zowel particuliere ondersteuning als sponsoring geldt dat de vijver druk wordt bevist. Kijk daarom goed naar waar je lokaal sterk in bent, hoe je je kunt verbinden met je omgeving en probeer onderscheidend en innovatief te zijn.” Sponsort het Van Gogh Museum zelf ook? Rutten: “Niet zoals een bedrijf. Een aantal medewerkers deelt wel vrijwillig kennis en we stellen soms prijzen zoals rondleidingen beschikbaar voor enkele fundraisingdiners van een paar geselecteerde goede doelen.” Maas sluit af: “Daarnaast organiseren we speciale activiteiten voor kinderen en bieden we een platform voor aanstormende talenten uit diverse kunstdisciplines waarmee zij naamsbekendheid en zichtbaarheid krijgen. Zo is er een jaarlijkse prijs voor een jonge onderzoeker en elke vrijdagavond organiseren we tot 22.00 uur een bijzonder programma vol theater, kunst en muziek. In die ambiance kunnen muzikanten podiumervaring opdoen. Zo willen we iets terugdoen voor de samenleving.”

11



STELLINGEN COMMISSARISSEN DEBATSESSIE 17% EENS

83% ONEENS

Bestuurdersbeloningen: het roer moet om

Remuneratiecommissies moeten besluiten tot verlaging van beloning wanneer de publieke opinie daartoe aanleiding geeft.

33% EENS

67% ONEENS

Een goed beloningsbeleid moet een vaste maximale ratio tussen de laagst en hoogst betaalde medewerker hebben.

50% EENS

50% ONEENS

Variabele bestuurdersbeloningen moeten alleen worden uitgekeerd als er winst wordt gemaakt.

83% EENS

17% ONEENS

Alleen meetbare doelstellingen moeten bepalend zijn bij het vaststellen van een variabele bestuurdersbeloning.

17% EENS

83% ONEENS

Alleen met topbeloningen ben je als organisatie aantrekkelijk voor topbestuurders.

100% ONEENS

De klassieke variabele bestuurdersbeloningen (bonussen en aandelenregelingen) staan maatschappelijk steeds meer onder druk. Inkomens van bestuurders zijn in vergelijking met die van hun werknemers de afgelopen decennia explosief gestegen. We vragen ons steeds meer af of het prijskaartje dat we aan arbeidsprestaties koppelen nog wel in evenwicht is met de intrinsieke waarde die daaraan ten grondslag ligt. Bij bedrijven rijst in toenemende mate de vraag of variabele beloningen überhaupt wel werken. Daarbij komt dat het opzetten en onderhouden van een beloningsbeleid ingewikkeld en tijdrovend is. Is het daarom niet tijd afstand te doen van het huidige beloningsysteem en te kiezen voor een nieuwe vorm? Een belonen 2.0, zogezegd? Uit talrijke gesprekken die Deloitte recent voerde met afgevaardigden van Nederlandse (al dan niet beursgenoteerde) bedrijven, blijkt dat de markt de tijd rijp vindt voor een drastischere verandering op het gebied van variabel belonen. De huidige regelingen worden zowel door bestuurders als commissarissen ingewikkeld gevonden. Het bedrag dat uiteindelijk als variabele beloning wordt gekregen, vormt vaak een complete verrassing (positief dan wel negatief). Dit is in strijd met de oorspronkelijke bedoeling, die ervan uitgaat dat je met een variabele beloning juist gedrag kunt sturen. Dat het maar zeer de vraag is of je met variabele beloningen echt kunt sturen en motiveren, blijkt ook uit talloze wetenschappelijke onderzoeken. Bonussen kunnen in veel gevallen zelfs averechts werken, bijvoorbeeld doordat zij een extra mentale druk opleggen die de creatieve vrijheid beperkt, of doordat zij aanzetten tot het vergelijken van de verkregen bonus met die van anderen. Dit leidt er in veel gevallen uiteindelijk toe dat alleen degene met de hoogste bonus tevreden is. Verder blijkt uit onderzoek dat het tevreden gevoel maar heel kort duurt, terwijl de onvrede over een voor het gevoel te lage bonus juist veel langer blijft hangen. Het doel van een variabele beloning blijkt zelden te worden gehaald.

Gelet op de onvrede bij bestuurders en commissarissen zelf, de ergernis binnen politiek en maatschappij en de wetenschap die tegenstanders van bonussen gelijk geeft, is het dus de vraag waarom iedereen er toch mee doorgaat. Het argument dat vaak wordt gebruikt, is dat Nederland geen eiland is en wel mee moet gaan in internationale bonusontwikkelingen, omdat er anders geen ‘goede mensen’ meer te krijgen zouden zijn die in Nederland willen werken. Toch zie je dat men daar in Zwitserland en Duitsland minder bang voor is. Wellicht kunnen de waarde vermeerderende kwaliteiten van bestuurders in de toekomst juist beter worden gestimuleerd via de intrinsieke motivatie om hun bedrijf te leiden: dat is immers (idealiter) de reden waarom zij de leidinggevende relatie met hun bedrijf zijn aangegaan. Hoe meer de beloning in dat geval op één lijn wordt gebracht met die specifieke bestuurderskwaliteiten, hoe meer die bestuurders op hun beurt weer het beste naar boven halen bij hun werknemers. Trots, verantwoordelijkheid, innovatiekracht, creativiteit en samenwerking worden dan, meer dan bonussen, de hefbomen die professionals stimuleren om telkens meer waarde toe te voegen.

mr. Caroline Zegers is partner bij Deloitte en verantwoordelijk voor de Executive & Equity Compensation praktijk bij Deloitte. Zegers heeft uitgebreide ervaring op het gebied van advisering aan remuneratiecommissies over strategische beloningsvraagstukken. Zij is onder meer gespecialiseerd in het ontwerp en de implementatie van (nieuw) beloningsbeleid voor bestuurders en (senior) management als ondersteuning van de strategische doelstellingen. Daarnaast is zij voorzitter van het Commissarissen Programma en het Executive Ladies Programma van Deloitte.

De gecombineerde rol van adviseur en werkgever maakt een kritische houding over het beloningsbeleid onmogelijk. 12

13



Er komt een moment waarop u werk kunt delegeren aan uw smartphone_

Kunstmatige intelligentie: niet zo futuristisch als het lijkt In zijn presentatie tijdens de CFO Dinerbijeenkomst ging Neil Jacobstein in op de maatschappelijke effecten van kunstmatige intelligentie. Volgens Jacobstein kan kunstmatige intelligentie een positieve invloed hebben op onderwijs, defensie en wetenschap, maar ook op juridisch en zakelijk gebied. Daarnaast zal het gevolgen hebben voor de werkgelegenheid en de verdeling van welvaart. “Er komen radicale, verstorende veranderingen aan. Ook op uw afdeling.”

“Ik heb een passie voor kunstmatige intelligentie, én voor het oplossen van problemen”, begint Jacobstein zijn verhaal voor zijn publiek van cfo’s. “Toch zal ik niet alleen praten over de toekomst. Het gaat over het heden en de manier waarop u zich kunt voorbereiden op de toekomst. Het gaat ook niet alleen over het potentieel van technologie. Die technologie ís namelijk al ingebed in uw dagelijks leven. Telkens als u uw bankpas trekt, wordt uw kredietwaardigheid geëvalueerd door een kunstmatige intelligentie.” Interdisciplinair team Om gebruik te maken van de technologische mogelijkheden van vandaag moeten we volgens Jacobstein niet in hokjes denken. Veel scheidslijnen zijn namelijk artificieel. “Als je vanuit de ruimte naar onze planeet kijkt, zie je geen 200 bekvechtende landen. Als je diep in de natuur kijkt, zie je geen aparte academische disciplines. Daarom

moedigen wij bij Singularity University iedereen aan om daadwerkelijk interdisciplinair te zijn. Charles Babbage ontwierp tussen 1847 en 1849 een ‘difference engine’, een voorloper van de computer. Hij heeft hem nooit gebouwd, omdat de onderdelen in zijn tijd niet nauwkeurig genoeg waren. Pas in de 20ste eeuw is aangetoond dat zijn machine echt werkte. Maar als Babbage een interdisciplinair team naast zich had gehad, hadden zij hem kunnen vertellen dat hij die onderdelen niet nodig had. Er waren relaisschakelaars uit de telegrafie waarmee de ‘computer’ gebouwd had kunnen worden. Stel je voor hoe anders ons leven eruit had gezien als de computerrevolutie al in 1840 had plaatsgevonden!” Exponentionele beweging Nu de computer eenmaal is doorgebroken zijn er ontwikkelingen in gang gezet die steeds sneller gaan, zegt Jacobstein. “Onze (groot) ouders leefden over het algemeen lokaal en

lineair, maar onze levens zijn mondiaal en exponentieel. Als ik een stap neem, overbrug ik ongeveer een meter. Als ik dertig stappen in deze ruimte zet, kunt u voorspellen waar ik uitkom. Maar als ik dertig exponentiële stappen zet, van 2 meter, dan 4, 8, 16, 32 et cetera: waar kom ik dan uit? Meer dan een miljard meter verderop, of 26 keer rond de planeet. En dat is het tempo waarin de wereld nu beweegt: exponentieel. Er komen radicale, verstorende veranderingen aan. Ook op uw afdeling.” Het is die exponentiële groei van computeren informatiewetenschappen die de brandstof levert voor de ontwikkeling van kunstmatige intelligentie, robotica en nanotechnologie, aldus Jacobstein. “Computers maken steeds meer berekeningen per seconde. Momenteel koop je voor 1.000 dollar iets wat het midden houdt tussen een insectenbrein en het brein van een muis.

Neil Jacobstein (1954) is voormalig President van de Singularity University en is momenteel medebestuurder van de afdeling Artificial Intelligence and Robotics van de Singularity University in Californië. Jacobstein onderzoekt onder meer ‘augmented decision systems’ en adviseert veel grote bedrijven over AI-toepassingen. Jacobstein studeerde summa cum laude af in Environmental Sciences aan de University of Wisconsin en haalde een graad in Human Ecology aan de University of Texas. Hij is tevens een Henry Crown Fellow aan het Aspen Institute, en is één van de auteurs van de richtlijnen voor de verantwoorde ontwikkeling van nanotechnologie.

14

15



‘dit soort technologieën kan het level playing field volledig omgooien.’ De toegevoegde waarde van kunstmatige intelligentie is meer inzicht, zegt Jacobstein. “Als cfo kunt u meer halen uit uw cijfers en berekeningen. Het huidige probleem is dat we een tsunami aan informatie over ons heen krijgen, maar dat we die benaderen met antieke methoden om informatie te verwerken. Het menselijke brein heeft namelijk al 50.000 jaar geen update meer gehad. U zou zich zorgen maken als uw smartphone vijf jaar geen update meer had gehad. Ons brein kent niet alleen snelheids- en geheugenbeperkingen, maar ook ingebouwde bugs en virussen.” Deep learning Het verbeteren van informatieverwerking (deep learning) is een van de speerpunten van het huidige onderzoek, vertelt Jacobstein. “Een Google-bril is het vroegste stadium van persoonlijke ‘augmentation’. Op Stanford richten we ons ook op de vraag hoe we groepsbeslissingen naar een hoger plan kunnen tillen. Hoe universeel deep learning is was te merken aan een speech die Rick Rashid van Microsoft in China gaf: hij liet zijn toespraak door een kunstmatige intelligentie – met zijn eigen stem – simultaan vertalen van het Engels in het Chinees. Hij kreeg een staande ovatie omdat de vertaling zo goed was – en het wordt alleen maar beter.”

Midden 2020 heb je voor 1.000 dollar het rekenvermogen van een menselijk brein. En in 2050 koop je voor 1.000 dollar het rekenvermogen van alle menselijke breinen samen. Alle technologieën worden versneld door dit soort veranderingen.” David of Goliath? Het is een toekomst die cfo’s niet moeten 16

veronachtzamen, waarschuwt Jacobstein. “Dit soort technologieën kan het level playing field volledig omgooien. Als u de data in de wereld sneller weet op te nemen en effectiever weet te gebruiken dan de concurrentie, dan kunt u David tegen Goliath worden. U kunt dan voorspellende analyses uitvoeren. Bedrijven gebruiken nu al systemen als Google Analytics en kunstmatige intelligentie om te zien hoe mensen

omgaan met hun website en hun producten. Uw concurrentievoordeel hangt niet af van het platform dat u gebruikt. Het komt voort uit uw inzicht in het gebruik van analytische platforms en systemen om analyses te versnellen, en uit uw vermogen om actie te ondernemen. En u zult nu actie moeten ondernemen als u wilt kunnen omgaan met dit soort exponentiële veranderingen. Niet over vijf jaar. Nu.”

Ook social media zijn bijzonder geïnteresseerd in dergelijke technieken, weet Jacobstein. “Facebook-ceo Mark Zuckerberg heeft besloten om een AI-laboratorium op te zetten. Hij wil technieken van deep learning gebruiken om beelden op Facebook te kunnen identificeren, en data in het algemeen. En ook u kunt buitengewone conclusies trekken over uw klanten, zolang u maar weet dat dit soort algoritmen bestaan. U hoeft er zelf niet technisch voor te zijn. Er zijn goedkope programma’s die deep-learning-algoritmen verzamelen die gratis op het web te verkrijgen zijn. Gewoon af te spelen op de laptop. Daarmee zijn systemen te creëren met zeer concurrerende analytische vermogens. Het kan hier, het kan nu en het kan goedkoop.” Revolutie op allerlei gebieden Omdat kunstmatige intelligentie zowel beter als goedkoper wordt liggen de toepassingen ervan straks binnen ieders bereik, verwacht Jacobstein. “AI wordt op heel veel terreinen toegepast. Je kunt er menselijke emoties mee aflezen, je kunt het in spelletjes gebruiken en voor het onderwijs. 17


Dat laatste is ook relevant voor bedrijven die zich zorgen maken over de kosten van trainingen. Tegenwoordig zijn er talloos veel online cursussen gratis beschikbaar. Op termijn kan iedereen met een laptop zijn eigen cursusbegeleider krijgen. Er zijn heel veel partijen bezig met deze revolutie in het onderwijs.”

‘je kunt niet tegen een machine racen. je kunt er wel mee partneren.’ Het begin is er, meent Jacobstein. “U heeft wellicht gehoord van Siri, een spraakassistent waarmee je gesproken opdrachten kunt geven aan je iPhone. Siri maakt nu nog veel fouten, maar het is ook maar een schaduw van wat het gaat worden. Er komt een moment waarop u werk kunt delegeren aan uw smartphone. Google is al bezig met zijn eigen versie, Google Now.” En er staat ons nog meer te wachten, denkt Jacobstein. “We gaan het menselijke brein ontleden omdat dat heel goed is in het herkennen van patronen. We kunnen modellen van het brein bouwen, en we worden niet begrensd door het oppervlakte van het huidige menselijke brein. We kunnen een kunstmatige neocortex maken ter grootte van Rotterdam. We zullen miljarden sensoren op onze planeet hebben, miljoenen sensoren rondom uw bedrijf en een hele hoop sensoren op ons eigen lichaam om onze gezondheid beter te managen. Overheden en bedrijven hebben kunstmatige intelligentie decennialang gesponsord; het midden- en kleinbedrijf kunnen daar nu de voordelen van plukken. Bedrijven kunnen hun 18


activiteiten laten groeien, hun accuratesse en timing verbeteren en hun productiviteit verhogen. Het allerbelangrijkste is dat we dankzij kunstmatige intelligentie dingen doen die we eerder gewoon niet konden.” Ook uw baan wordt geautomatiseerd Dat zal leiden tot een heel andere wereld dan die van vandaag, zegt Jacobstein. “Ik meende het toen ik zei dat de verandering verstorend zou zijn. We sturen aan op een tornado aan veranderingen. Blockbuster is in Amerika helemaal weggevaagd door Netflix. Taxichauffeurs in New York worden overrompeld door Uber; Uber op zijn beurt wordt weer verstoord door de zelfrijdende auto van Google. Ook kantoorwerk is er rijp voor om verstoord te worden. Dan gaat het dus om onszelf. Iedereen denkt graag dat elke baan geautomatiseerd kan worden behalve die van hemzelf, maar ik verzeker u: het gebeurt ook bij ons. Deep learning hijgt in de nek van kantoorwerkers. En je kunt niet tegen een machine racen. Je kunt er wel mee partneren. Hoe je dat kunt doen moeten cfo’s leren, als ze willen overleven.” Dat er banen verloren zullen gaan door de toenemende automatisering is een feit, denkt Jacobstein, maar er zit ook een positieve kant aan. “We zullen overvloed gaan creëren, gebaseerd op de exponentiële groei van onze kennis. Kennis creëert welvaart. Als je heel erg briljant bent, kun je misschien vier of vijf gebieden van de wetenschap bestrijken. Maar juist de raakvlakken tussen de verschillende wetenschappen zijn de echt innovatieve gebieden. Dat terrein is perfect voor een kunstmatige intelligentie. Je ziet overal diensten ontstaan die gebouwd zijn op informatielagen, en die diensten bouwen weer

op elkaar. Objecten in de echte wereld worden digitaal, ze ontwaarden en ze democratiseren. Dat leidt tot sociale, financiële en politieke verstoring. Je daarop voorbereiden is niet vrijblijvend. Het zal echter ook leiden tot meer welvaart dan we ooit gekend hebben. Uiteindelijk zullen we een wereld hebben van haves en superhaves.”

‘mensen vragen vaak: hoe denk je out of the box? het antwoord is: er is geen box.’ Intelligente nanotechnologie Jacobstein schetst een beeld van hoe die wereld kan ontstaan. “Kijk naar de apparaten die eerst apart van elkaar bestonden en die nu allemaal in uw smartphone zitten. Dat is dematerialisatie. Kunstmatige intelligentie zal niet alleen informatie verwerken, maar zal uiteindelijk moleculen en materie aansturen. 3D-printing en nanotechnologie zijn geen kleine technologietjes meer. Op den duur zullen we ‘atomically precise manufacturing’ (APM) ontwikkelen. Dan hebben we een goedkope en alomtegenwoordige manier om materie te programmeren.” Mentale barrières doorbreken Jacobstein benadrukt nogmaals dat deze toekomstdromen feitelijk al gerealiseerd worden. Bedrijven kunnen moeite hebben het tempo bij te benen. “Mensen vragen vaak: hoe denk je out of the box? Het antwoord is: er is geen box. Wil je graag snel anderen kunnen kopiëren en hun producten vervolgens verbeteren? Of wil je zelf compleet nieuwe mogelijkheden vinden? Waarschijnlijk het laatste. Maar dat is een uitdaging voor ons

allemaal. We vinden het moeilijk om in de toekomst te kijken, zelfs als die voor onze neus staat. De meeste mensen denken nog steeds dat de Google-auto een rariteit is. Maar hij heeft al meer dan 500.000 mijl veilig afgelegd. Die auto zal de norm worden in de niet al te verre toekomst. Dat vindt u misschien onwaarschijnlijk, maar het is echt waar. Uw kleinkinderen zullen zich afvragen hoe het mogelijk is dat wij mensen achter het stuur hebben laten zitten. We wonen met zijn allen in verschillende mentale gevangenissen. Dan is het moeilijk om een relatie met de wereld in stand te houden. Dus we moeten eruit, door onderwijs en opleiding, open staan voor de data in de wereld om ons heen.” Geen business as usual Zitten er ethische consequenties aan dit soort technologieën? “Jazeker”, beaamt Jacobstein. “Duurzame menselijke intelligentie vereist rekenkundige, ecologische en ethische geletterdheid. Maar ik kan een paar praktische tips geven. U kunt uw creatieven en uw datawetenschappers crowdsourcen. U kunt de kracht van machines en van deep learning benutten. U kunt goedkope en gratis tools gebruiken om problemen op te lossen. U kunt Watsons API’s gebruiken. Dat doet u als cfo waarschijnlijk niet zelf, maar u kunt mensen in uw bedrijf aanmoedigen dat te doen. Zolang u maar beseft dat u niet gewoon technologie kunt toevoegen aan een traditionele organisatie en dat het dan business as usual blijft. Ik wil u aanmoedigen om de toekomst met lef en verantwoordelijkheid vorm te geven.”

19

Point of View

Hoe artificiële intelligentie en robotics onze wereld gaan veranderen

Wassili Bertoen Deloitte Center for the Edge

20


We dachten altijd dat computers nooit zo slim zouden worden als mensen. Of misschien in de verre toekomst, als beeld uit een science-fiction-film. Maar elke keer als we denken dat een computer de volgende stap in intelligentie niet aankan, worden we gelogenstraft. Artificiële intelligentie (AI) en robotics ontwikkelen zich razendsnel en gaan zorgen voor een disruptie in de manier waarop we werken en leven. En dat zal eerder gebeuren dan we denken. Op 10 februari 1996 werd IBM’s Deep Blue de eerste machine die een regerend wereldkampioen schaken (Kasparov) versloeg. De computer maakte op superieure wijze gebruik van statistieken en kansberekeningen om een winnende strategie uit te stippelen. In 2011 bereikte IBM’s Watson een nieuwe mijlpaal in artificiële intelligentie. De supercomputer versloeg in de tv-quiz Jeopardy! de twee grootste spelers uit de geschiedenis van het programma. Dat lukte Watson alleen doordat het raad wist met menselijke taal, ironie en ongestructureerde data. En daar houdt het niet mee op. Op dit moment zet Google de volgende stap in artificiële intelligentie met haar bestuurderloze auto’s. Door razendsnelle rekenkracht te combineren met visuele sensoren en patroonherkenning, neemt AI steeds meer de rol van de mens in. 45% van de huidige banen verdwijnt. De impact van deze technologische ontwikkelingen is enorm. De MIT Technology Review voorspelt dat 45% van de huidige banen zal verdwijnen gedurende de komende twee decennia, als gevolg van AI en robotics. Die beweging is nu al gaande. Chinese fabrieken laten steeds meer onderdelen van het productieproces uitvoeren door robots. Zo wil de Hoi Han fabriek de komende 3 jaar 500.000 medewerkers vervangen door robots. Het productieproces wordt er goedkoper door, sneller, en de kans op fouten is kleiner. De komende jaren zal repeterende, manuele arbeid dan ook als eerste overgenomen worden door robots - dit in combinatie met andere opkomende technologieën zoals 3D printing. Waar complexe en persoonlijke producten vroeger duur en ingewikkeld waren om te maken, wordt dat nu simpel en goedkoop.

Maar de impact van AI en robotics blijft niet beperkt tot fabrieksarbeid. Zo onthulde Boeing enige tijd geleden dat ze voor het eerst hadden geëxperimenteerd met een op afstand gestuurde F-16. Zonder piloot in de cockpit. Ik noemde daarnaast al de ontwikkeling van de Google Car. Het vervoer van personen en goederen zal drastisch veranderen als er geen menselijke bestuurders meer aan te pas komen. Overigens is AI al veel verder verweven met onze wereld dan we soms denken. Maak een rondje door de haven van Rotterdam, en je zult versteld staan van de hoeveelheid slimme technologie die alle logistieke processen dagelijks in goede banen leidt. AI is niet de toekomst. AI is al lang en breed hier. Robots in de gezondheidszorg Ook in de gezondheidszorg zal technologie steeds vaker menselijke handelingen vervangen. Denk aan een robot in een verzorgingstehuis, die bewoners helpt om ‘s ochtends hun sokken aan te trekken. Betrouwbaar, en op termijn goedkoper dan menselijke verzorgers. De kosten van de zorg kunnen daardoor beheersbaar blijven naarmate Nederland verder vergrijst. Menselijk contact blijft belangrijk. Maar een behulpzame robot kan daar een waardevolle aanvulling op zijn. Nieuwe tijden, nieuwe arbeidsbehoeften Ook hoogwaardige kennisarbeid zal niet immuun zijn voor de impact van AI en robotics. Integendeel. Bij AI en robotics denken we al snel aan mechanische mannetjes met stalen armpjes. Maar artificiële intelligentie zit net zo goed in een nieuw uitgeefconcept als Blendle. Of in computerprogramma’s die nieuwsberichten genereren zonder tussenkomst van een journalist. Om een ander voorbeeld te noemen: in het onderwijs zal het veel makkelijker worden om automatisch persoonlijke leerprogramma’s

samen te stellen voor de individuele leerling of student. Journalisten en docenten zullen zichzelf dus opnieuw moeten uitvinden. Voor advocaten of accountants zal dat niet anders zijn. Betekent de opkomst van AI en robotics dat er massale werkloosheid zal ontstaan? Maken machines de mens overbodig? Zulk doemdenken is niet nodig. Bij de uitvinding van de stoommachine vreesden mensen er ook voor dat de arbeidsmarkt zou instorten. Wat er in werkelijkheid gebeurde, is dat er nieuwe arbeidsmogelijkheden ontstonden. Dat zal nu niet anders zijn. Het is verleidelijk om te denken dat het zo’n vaart niet zal lopen. Dat nieuwe technologieën zich lineair zullen ontwikkelen, terwijl er in werkelijkheid sprake is van exponentiële groei. Daardoor onderschatten we de snelheid waarmee innovaties ontstaan. Ons voorstellingsvermogen gaat vaak uit van hoe de wereld nu is ingericht. Maar concurrentie komt vaak uit onverwachte hoek, bijvoorbeeld van innovatieve start-ups die niet gehinderd worden door de conventies van bestaande businessmodellen. Juist als je dat soort innovaties ook als grotere organisatie verkent en omarmt, ligt er een wereld van nieuwe mogelijkheden voor je open. Dat vraagt erom dat je externe partnerships opzoekt. Dat je de volle kracht van digitalisering benut. En dat je continu leert van de stappen die je zet. Wacht je met innoveren omdat een nieuwe technologie nog in de kinderschoenen staat? Dan loop je het risico dat je ineens voorbij gesneld wordt wanneer de ontwikkeling van zo’n technologie in een stroomversnelling komt. Zoals Peter Diamandis (Singularity University) al zei in de vorige uitgave van Around the Board room: ‘Disrupt yourself or someone else will’. 21



‘Een slimme robot moet kunnen communiceren met de wereld’ Na zijn NASA-carrière begon Dan Barry met het ontwikkelen van robots die van praktisch nut zijn voor gehandicapten in huis. Maar zijn werkterrein breidde zich vanzelf uit naar kunstmatige intelligentie en de vragen die daarmee samenhangen. Want, programmeer je een zelfdenkende auto om de inzittenden te beschermen of om bij een ongeluk te kiezen voor het minste aantal slachtoffers? En hoe houden we de mensen aan het werk die dankzij robots hun baan verliezen? “We moeten manieren verzinnen om mensen te helpen bij de transitie.”

“Ik zal u iets vertellen over de armen en benen van robottechnologie. Om robots kunstmatig intelligent te maken en ze te laten communiceren met de wereld, is het niet genoeg om armen en benen aan een slimme machine te plakken. Feitelijk moet het andersom. Ik heb dat geleerd van mijn vrouw. Zij is neurobiologe en weet dus veel van het brein. Toen ik bij NASA vertrok wilde ik een kunstmatige intelligentie ontwerpen. Mijn vrouw zei toen dat het een dom idee is om kunstmatige intelligentie in een doos te bouwen. Intelligentie zit niet in een doos. Hersenen bestaan omdat schepselen zich over de wereld bewegen en ermee communiceren. Als ze dat niet doen, hebben ze geen brein nodig. Toen we door het bos liepen wees ze me op het verschil tussen de dingen die wel een brein hebben, zoals vogels en konijnen, en hersenloze dingen als bomen en gras. Vogels vliegen, konijnen springen, maar bomen en gras bewegen niet. En toen vertelde ze me over de zakpijp, een klein organisme dat over de bodem van de oceaan beweegt. Als ze jong zijn doen ze van alles, maar later in hun leven hechten ze zich aan een steen en blijven daar voor altijd zitten om plankton te filteren. En wat is het eerste wat het organisme doet zodra het zich aan de steen heeft gehecht? Het eet zijn eigen brein op, omdat het dat toch nooit meer nodig zal hebben. Dus 22

die les heb ik ter harte genomen. En dat zorgde ervoor dat ik me met de robotaspecten van intelligentie ging bezighouden. Als we iets willen bouwen dat intrinsiek slim is, moet het communiceren met de wereld.” Banen die verdwijnen Robots, zegt Barry, kunnen banen creëren, maar voorlopig nemen ze vooral banen over. “Gisteren zag ik in de tram een man die bezig was met de kaartjes. De baan van die man is weg, net zoals veel productiebanen eigenlijk al weg zijn. FoxConn is ‘s werelds grootste producent van elektronica en zij vervangen de komende drie jaar een miljoen arbeidsplaatsen door robots. Die banen komen niet meer terug. En hoe vaak heeft u nog contact met een bankbediende of met een reisorganisatie om vliegtickets te reserveren? Dat zijn toch banen die vertrouwen en opleiding vergen. In Amerika speelt iets dergelijks bij medische verzekeraars. Mensen bellen om te vragen of ze ergens voor verzekerd zijn en het is iemands baan om ‘ja’ of ‘nee’ te zeggen. Ook die banen verdwijnen. Het is werk dat niemand wil doen, dus eigenlijk is het maar goed ook.” Maar het zijn niet alleen alledaagse banen die verdwijnen, zegt Barry. “Toen de Japanners vijf jaar geleden een raket lanceerden, zaten er 80 technici bij 23



Dan Barry is een voormalige NASA-astronaut. Hij nam deel aan drie ruimtevluchten, wandelde vier keer in de ruimte en werd twee keer uitgezonden naar het International Space Station. Terug op aarde begon hij zijn eigen onderneming, Denbar Robotics, dat zowel commercieel inzetbare robots maakt als robots die hulptaken in huis kunnen uitvoeren. Hij is ook medeoprichter van 9th Sense, een bedrijf dat telepresence robots verkoopt.

‘het voordeel van robots is dat mensen dan dingen kunnen doen die belangrijker zijn’ geïnteresseerd raakte was dat nog anders. “Ik ben me in 1992 met robotica bezig gaan houden. De eerste tien, twaalf jaar gebeurde er niet veel, maar sindsdien heeft er een fundamentele verandering plaatsgevonden op het gebied van sensorische systemen en in het vermogen van robots om de wereld tegemoet te treden.

voor een veilige lancering. Vorig jaar waren dat nog vijf man op hun laptop. Over vijf jaar kan iedereen met Google search dezelfde informatie vinden als een journalist. De waarde van een journalist wordt de vaardigheid om één-op-één te communiceren.”

‘het idee dat we iemand eigenhandig opereren zal straks net zo belachelijk lijken als een operatie zonder verdoving.’ 24

Wie data verzamelt zit straks zonder werk, denkt Barry. Voor wie data analyseert duurt het hoogstens iets langer. Door wat voor robots worden deze mensen vervangen? Barry laat een paar foto’s zien van roboticatoepassingen. “In lopende-bandwerk zijn robots onverslaanbaar. Met Robonaut kun je in de ruimte buiten de shuttle kijken. Je bestuurt hem met een speciale bril en handschoenen, waarmee de robot precies doet wat jij doet en jij ziet wat de robot ziet. Robots kunnen ook recyclen op de stortplaats.”

En dan zijn er de medische toepassingen. “Patrick heeft een armprothese waarmee hij zelf zijn veters weer kan strikken; hij kan zelfs meer met zijn arm dan u met de uwe. Cheetah is een robot die harder rent dan Usain Bolt. Chirurgische robots zijn in opmars. Het idee dat we onze handen in andermans lichaam stoppen zal straks net zo belachelijk lijken als een operatie zonder verdoving.” Hausse aan robottechnologie Wat robots vandaag de dag kunnen is indrukwekkend, maar toen Barry erin

‘over vijf jaar kan iedereen met google search dezelfde informatie vinden als een journalist.’

Toen ik de ruimte in ging waren de systemen in de spaceshuttle groot. Ze kostten 200.000 dollar, gebruikten veel stroom en je moest er drie hebben omdat ze niet betrouwbaar waren. Vandaag de dag worden dezelfde functies vervuld door een chip ter grootte van mijn pinknagel die 25 cent kost.” De hausse aan robottechnologie is mede te danken aan het succes van open source software, zegt Barry. “Dat is software die je in feite gratis weggeeft. Mensen van over de hele wereld doen dat. Waarom? Er is een gemeenschap ontstaan waar je een reputatie krijgt als je waardevolle software schrijft van hoge kwaliteit die mensen ook gebruiken. Zelfs als er geen geldelijke beloning aan vastzit, is er de enorme beloning die bestaat uit het respect van je gelijken en de erkenning van je product. Als ik codes schrijf voor onze robots, gebruik ik die open source-gemeenschap. Mensen helpen dolgraag mee om jouw problemen op te lossen.”

‘de robots van vandaag zijn eerlijk gezegd nog te traag om echt productieve dingen te doen.’

Hoe autonoom moeten machines zijn? Sommige taken kan kunstmatige intelligentie prima alleen af, en soms is het cruciaal om er mensen bij te hebben. Maar het is niet altijd duidelijk wanneer dat het geval is. Barry toont een reportage over de noodlanding die vlucht 1549 van US Airways in 2009 in de Hudson maakte, vlak na het vertrek van vliegveld LaGuardia. De professionele crew handelt rustig en weloverwogen, en er vallen geen slachtoffers. “Dat was een briljante manoeuvre. Maar hadden we daar een mens voor nodig? Of geldt dat eerder voor de beslissing om al dan niet terug te keren naar LaGuardia? Stel dat je in de bergen in je autonome auto rijdt, of liever: de auto rijdt jou. Er komt je een andere auto tegemoet met vier personen erin, en jullie rijden recht op elkaar af. Er zijn twee opties: óf een frontale botsing met hoge snelheid, óf jouw auto rijdt van de klif af. Dan zijn er vier mensen gered, maar jij gaat gegarandeerd dood. Welke beslissing zou je auto nemen?” Hoe meer zaken geautomatiseerd worden, hoe meer van zulke vragen er komen, waarschuwt Barry. “Mijn suggestie zou zijn om in elk geval het vliegen over te dragen aan een kunstmatige intelligentie. Dan kunnen mensen de beslissingen nemen over landen in de Hudson. Al zou je ook kunnen beargumenteren dat kunstmatige intelligentie veel duidelijker zou zijn geweest over de kans om het vliegveld weer te halen. Hoe bepaal je hoeveel verantwoordelijkheid je aan kunstmatige intelligentie geeft? Willen we dat de Google-auto van de klif rijdt?”

25


Lauwe pizza’s Robots kunnen veel, maar nog lang niet alles. En het duurt ook nog even voor het zo ver is, zegt Barry. “Als ik u nu de allerbeste algemene robot van de wereld zou demonstreren zou u best een teleurgesteld kunnen zijn. De robots van vandaag zijn eerlijk gezegd nog te traag om echt productieve dingen te doen, en ze kunnen veel taken nog niet goed genoeg uitvoeren. Toen ik huishoudelijke robots ging bouwen had ik al snel door dat ze van weinig nut zouden zijn voor gezonde mensen. Ik richtte me dus op het ontwerpen van huishoudelijke hulpjes in een huis met gehandicapte bewoners. Ik bouwde robots die daadwerkelijk nuttig zijn voor iemand

26


die zelf moeilijk bij de deur kan komen. Mijn robots doen open, begroeten de pizzakoerier, nemen de pizza aan, betalen, zeggen gedag, doen de deur dicht en brengen mij de pizza. Dat kunnen ze allemaal. Alleen is de pizza lauw tegen de tijd dat ik hem heb, want het duurt lang om alle obstakels in huis te vermijden. Momenteel wordt onderzocht hoe een robot het best een tafel kan afruimen. Ook dat kunnen robots al, maar het duurt een uur. Zulke robots zullen morgen nog geen banen inpikken. Het soort slimme robotica waar ik het vandaag over heb zal nog zo’n vijf tot tien jaar op zich laten wachten. De snelste ontwikkelingen vinden nu plaats bij de drones.”

Meer aandacht voor de mens De toekomst ziet er ongelooflijk uit, daarvan is Barry overtuigd. Maar tot die tijd moeten we wel door een fase waarin mensen hun baan verliezen. “Wat die mensen moeten gaan doen is nog niet helder. Het is wel duidelijk over welke banen het gaat. We moeten manieren verzinnen om mensen om te scholen als ze een baan hebben die niemand wil en die beter kan worden uitgevoerd door kunstmatig intelligente systemen, zoals dataverzamelaars. Het voordeel is dat mensen dan dingen kunnen doen die belangrijker zijn. Een apotheker heeft een lange en moeilijke opleiding gevolgd, maar belandt uiteindelijk in een apotheek

om pillen te tellen. Dat tellen kun je overlaten aan een AI-systeem. Sterker nog, je kunt ervoor zorgen dat de apotheek helemaal geen pillen meer heeft. Er is poeder voor pillen en als mevrouw Jansen met overgewicht, diabetes en jicht binnenkomt, kun je een pil creëren met de exacte dosis van elk medicijn dat ze nodig heeft, zodat ze maar één pil per dag hoeft te slikken. Als apotheker kun je dan je aandacht verleggen naar mevrouw Jansen zelf en haar adviseren over haar levensstijl of eetpatroon. Dan gaat mevrouw Jansen naar de apotheker omdat ze die vertrouwt en omdat ze hem vragen kan stellen.”

Geen science fiction Als ex-astronaut ziet Barry een verre toekomst waarin iedereen in staat zal zijn om ruimtereizen te maken en het noorderlicht van bovenaf te bekijken. “Dat is onze toekomst. Maar we komen er niet zonder transitie, zonder een ontwrichtende periode waarin mensen werkloos worden en waarin economische crises voorkomen. Het is aan het bedrijfsleven om manieren te verzinnen om werknemers te helpen met de transitie, om ze productieve dingen te blijven laten doen. Dan kunnen we samen de aurora borealis zien. Het is geen science fiction, dit gebeurt nu – en jullie kunnen helpen om het te realiseren.”

27



‘Bedrijven moeten zelf de disruptor worden’ Jan Hommen, lid van de Raad van Commissarissen van Ahold en de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij, voormalig ceo van ING en cfo van Philips en inmiddels bestuursvoorzitter van KPMG over de betekenis van digitalisering voor huidige en toekomstige businessmodellen. “De snelheid waarmee de markt tegenwoordig nieuwe ideeën absorbeert is ongelooflijk.” 28

29


“Ik zal u iets vertellen over de snelheid waarmee technologieën veranderen, wat er gebeurt in administratieve en productieprocessen, waar je op moet letten en niet op hoeft te letten.”, begint Hommen. “Je hoeft de technologie niet te kennen, maar je moet wel weten wat de toepassingen en de consequenties ervan zijn. Mijn boodschap: zorg dat je in je eigen organisatie disruptieve eenheden hebt. Die moet je een plaats geven, goed begeleiden en op het moment dat ze groot worden echt integreren, want dan wordt het nieuwe business.” Verschuivende accenten Hommen houdt niet van dikdoenerij. “Businessmodel klinkt ingewikkeld, maar het is gewoon een woord voor ‘en zo worden de boterhammen verdiend’. Als je nadenkt over de omzet die je maakt, de kosten die daarvoor nodig zijn, de winst die eruit komt en het kapitaal dat je nodig hebt om dat allemaal te doen, dan is dat je businessmodel. Niks meer en niks minder. Maar de tijden veranderen, en snel. Accenten verschuiven en de verwachtingen zijn voortdurend anders. Daar moet je dus steeds je businessmodel op aanpassen. Regelgeving kan daar ook grote impact op hebben. Denk aan het banken verzekeringswezen: provisie mag niet meer berekend worden en ze moeten naar een adviesmodel. Dat betekent dat de hele intermediaire sector die daartussen zit in de problemen komt.”

‘eenlingen kunnen het verschil gaan maken. dat is verrassend: je weet niet waar ze vandaan komen.’ Sinds de jaren tachtig heeft de computer gezorgd voor nieuwe managementtechnieken en zijn de zakelijke processen compleet veranderd, zegt Hommen. “Kijk naar de diepgang die je kunt krijgen in de relatie met klanten, de gegevens die beschikbaar zijn, het voorraadbeheer, 3D-design. Het secretariële werk is aanmerkelijk ingekort, alleen omdat e-mail zo snel werkt. Internet heeft een nieuwe dimensie toegevoegd aan het computergebruik. Er is sprake van digitalisering, wat een commoditisering betekent van je product en je werk. Globalisering zorgt voor een grotere markt, maar ook voor meer concurrentie. De snelheid waarmee de markt tegenwoordig nieuwe ideeën absorbeert is ongelooflijk. Ik zit bij de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij en ik zie daar voortdurend bedrijven met nieuwe ideeën over bijvoorbeeld biotechnologie, robots, sensoren en energie. Het leuke is dat al die technologieën elkaar op de een of andere 30


manier raken. Het is niet meer georganiseerd in vakken, businessunits of divisies. Alles gaat horizontaal, men vindt elkaar heel gemakkelijk. Eenlingen kunnen het verschil gaan maken en dat is verrassend: je weet niet waar ze vandaan komen, maar plotseling zijn ze er.”

‘klanten willen zelf in control zijn. anywhere, anytime, anyhow.’ Het belang van mobiliteit Met een paar cijfers licht Hommen toe hoe snel nieuwe ideeën om zich heen kunnen grijpen. “In 1990 waren er 26 mobiele telefoons per 100 mensen. In 2013 zijn dat er 128. De radio had 38 jaar nodig om 50 miljoen luisteraars te krijgen. Nu zitten er binnen twee jaar 50 miljoen mensen op Facebook. 78% van alle banktransacties liep in 2000 nog via kantoren. In 2015 is dat nog maar 5%. Dat betekent nogal wat voor je businessmodel. Het onderstreept het belang van mobiliteit.” Digitalisering versnelt de commoditisering van de dienstverlening, is de ervaring van Hommen. “Digitalisering en mondialisering leiden heel snel tot een prijsaanpassing van je product of je dienstverlening. Als je nadenkt over prijsstelling, vooral met langetermijncontracten, moet je weten wat de impact zal zijn van het disconteren van prijzen als er nieuwe technologieën opdoemen. Technologie heeft ook te maken met hoe mensen met elkaar omgaan. Klanten willen zelf in control zijn. Anywhere, anytime, anyhow.” Andere manieren van samenwerken Dat zelf in control willen zijn heeft ook gevolgen voor de bestaande verhoudingen in een organisatie, verwacht Hommen. “Er komen nieuwe vormen van samenwerking. De jeugd wil niet meer in hokjes zitten. Ze willen niet tegen, maar met elkaar werken. De hiërarchie in organisaties verdwijnt. Dat kan voordelig zijn. Ik vond het altijd leuk om in een bedrijf twee of drie lagen naar beneden te gaan en te vragen wat we niet goed deden. Het beste advies zat altijd daar. Ook het delen van kennis wordt anders. Je ziet al dat bedrijven patenten met elkaar delen; er zijn ook bedrijven die helemaal geen patenten meer willen, maar die hun know-how beschikbaar stellen aan de keten waarin ze werken. Er komen andere manieren van financieren: mensen kopen een apparaat en delen het met elkaar. Ook risico’s worden gedeeld, zoals in het nieuwe businessmodel van Philips of DSM.” >>

Innovatie uit Goes verovert de optische wereld De LUXeXceL Groep ontwerpt, ontwikkelt en produceert 3D-geprinte optische producten, evenals de daaraan gerelateerde software. Het in Goes gevestigde bedrijf ontwierp zijn eigen digitale printproces en heeft diverse hard- en softwarepatenten op zijn naam staan. LUXeXceL werkt voornamelijk voor de led-industrie. Door optica te printen zijn dure matrijzen overbodig en kunnen nieuwe producten sneller en goedkoper worden ontwikkeld. Nu al levert LUXeXceL lampen, speciaal glas en lenzen, maar als de techniek verder is ontwikkeld zijn straks ook brillenglazen mogelijk. Richard van de Vrie is ceo van LUXeXcel, dat een innovatieve manier bedacht om met een 3D-printer lenzen te maken voor ledverlichting. Tijdens het commissarissendiner vertelde hij wat er zo bijzonder is aan zijn methode, en waarom het de techniek van de toekomst is. “We kunnen heel Afrika voorzien van goedkope brillen.” Ledverlichting heeft meer mogelijkheden dan de oude gloeilamp en de ontwikkeling ervan kost minder tijd. Juist dat laatste is echter ook een probleem. “De oude analoge lichtbronnen kenden een zeer langzame ontwikkeling. Bedrijven hadden de tijd om met de bestaande producten geld te verdienen. Digitale ontwikkeling gaat razendsnel. Dat maakt leds duurder, en daarom stellen klanten weer hogere eisen.” Om licht heel nauwkeurig te richten zijn speciale, dure lenzen nodig. “In mijn vorige

onderneming produceerden we led-spotjes voor fabrikanten. De enorme investeringen waren echter een obstakel. Telkens als er een nieuwe diode kwam moesten er andere lenzen worden aangeschaft en konden we de oude voorraad afschrijven. Dat was een van de grote frustraties.” Eigen techniek voor 3D-printen In 3D-printers zag Van de Vrie een manier om producten op een andere manier te maken. “Voor een ontwerper is het een uitkomst als je een printbare CAD, een 3D-bestand, kunt maken dat je naar wens kunt aanpassen. Dan hoef je geen voorraad meer te hebben, want je kunt alles op maat ontwerpen en printen als je het nodig hebt. De ontwikkelingscyclus wordt veel korter, en de logistiek is heel eenvoudig.” Het printen van lenzen is moeilijk, maar LUXeXcel ontwikkelde een eigen technologie waarmee het wel kan. “Iemand komt bij ons

met zijn bestand en wij printen met een druk op de knop één stuk. Dat spaart veel tijd en kosten. Met deze technologie kunnen we verschillende markten bedienen. We kunnen zelfs glas-in-lood printen dat niet van echt te onderscheiden is. We zijn in Zeeland nu een productiefabriek aan het opzetten om wereldwijd te kunnen leveren.” Heel Afrika aan de bril De nieuwe techniek kan in de toekomst veel mogelijk maken, denkt Van de Vrie. “Het zou toch mooi zijn als je bij de Albert Heijn je ogen laat scannen en er na het boodschappen doen een volledig 3D-geprinte bril klaarligt met lenzen in je eigen sterkte? Dan zijn opticiens niet meer nodig. Je kunt zo zelfs heel Afrika voorzien van goedkope brillen als je maar een mobiel station hebt, een printer en een scanner.”

31


‘kijk achterom. daar zit iemand die iets bijzonders heeft bedacht en die u gaat verslaan.’ Tijdig een andere kant op Die bewegingen openen nieuwe wegen naar innovatie, zegt Hommen. “De enige manier waarop bedrijven het hoofd kunnen bieden aan disruptieve technologieën is door zelf de disruptor te worden. Dat is lastig, je ontmoet intern veel weerstand en het vraagt nogal wat van de leiding. Je moet mensen vrijspelen, je moet ze budget meegeven maar ook behoorlijke targets. En op het moment dat ze succesvol zijn, moet je de business direct integreren. Je moet ook tijdig signaleren dat je als bedrijf een andere kant op moet. Denk aan organisaties waar dat misging, zoals als PostNL, retailers, banken en kranten. En deze bedrijven zijn geen uitzondering. Iedereen heeft te maken met nieuwe technologieën, met veranderingen in de maatschappij. U ook. Kijk achterom. Waarschijnlijk ziet u niets. Maar er zit iemand achter u die al bezig is met het nieuwe model, die iets bijzonders heeft bedacht en die u gaat verslaan. De kunst is om die persoon voor te zijn. Het zijn vaak eenlingen, dus ze zijn moeilijk te herkennen. Eén ding is zeker: de businesswereld zal nooit meer hetzelfde zijn. Dat is een ongevaarlijk statement, maar het is wel waar.”

‘ik zou in een rvc meer vooruitdenkers en uitdagers willen zien. daar is behoefte aan.’

32


Discussie Niemand is tegen innovatie, maar dat wil niet zeggen dat innovatieve ideeën altijd ruim baan krijgen. Vaak is er weerstand in een bedrijf zelf, terwijl in andere gevallen de buitenwereld niet toeschietelijk is. Gastsprekers Jan Hommen en Richard van de Vrie dachten samen met het aanwezige publiek na over mogelijke oplossingen.

Als ondernemer profiteert Van de Vrie van de huidige snelle ontwikkelingen op digitaal gebied. Hij weet ook dat die ontwikkelingen soms minder snel gaan dan ze zouden kunnen. “De remmende factoren zijn voor ons vaak de financiering en de mindset van de designer. Ontwerpers zitten soms gevangen in een conservatieve houding, en durven niet altijd de grenzen op te zoeken. En chemische ondernemingen zouden wat sneller materialen kunnen ontwikkelen die nieuwe dingen mogelijk maken voor 3D-printprocessen. In Nederland denken we vaak dat de kwaliteit altijd beter moet. Maar soms kun je beter uitgaan van wat goed genoeg is, om van daaruit verbeteringen aan te brengen waar ze nodig zijn.” Het stimuleren van groei “Voor zover de financiering het probleem is bestaat er een oplossing”, zegt Hommen. “Ik ben commissaris bij het Stimuleringsfonds Ondernemend Oranje Kapitaal. Dit fonds verzamelt kapitaal bij grote bedrijven als Philips, Ahold en Schiphol voor bedrijven met groeimogelijkheden die kapitaal nodig hebben. Bedrijven die op dit moment geen kapitaal hebben, krijgen ook geen schuldfinanciering. Het biedt dus een fantastische mogelijkheid om het gebrek

aan groei in Nederland – we staan al zeven jaar stil – op te heffen. Want groei vindt plaats in dit soort bedrijven. Onze ambitie is om 300 tot 400 miljoen beschikbaar te krijgen voor het MKB. Daar heeft iedereen baat bij, ook de grote bedrijven. We zitten nu op 40 miljoen. We gaan ook de pensioenfondsen nog benaderen. Als pensioenfondsen en grote bedrijven de realiteit onder ogen gaan zien, moet het mogelijk zijn om tussen de 100 en 150 miljoen op te halen. Daar kun je veel mee doen.” Laat grote en kleine bedrijven samenwerken Hoe kan het eigenlijk dat nieuwe ondernemers als Van de Vrie zo lastig aan financiering komen in Nederland? Hommen heeft daar wel een verklaring voor. “Kleine bedrijven hebben te weinig kapitaal, en zijn daardoor voor banken niet interessant. Banken hebben problemen met de nieuwe regelgeving. Ze moeten hun kapitaal verhogen en hun assets terugbrengen. Maar we zijn rijk in dit land. Maak een deel van dat vermogen beschikbaar voor kleinere bedrijven die innovatie brengen en banen creëren. Het zou een probleem moeten zijn voor ons allemaal, niet voor die bedrijven alleen.”

Hommen. “De hype is eigenlijk pas later ontwikkeld aan de kant van supply en customer relations. Nu verschuift de focus van internet naar nieuwe toepassingen: biotechnologie, robotica, sensoren. De snelheid waarmee je dingen kunt doen is ongelooflijk toegenomen. Op de snijvlakken van verschillende soorten technologie zijn de mogelijkheden groter dan ooit. We gaan de komende vijf tot tien jaar grote verrassingen zien.” De vraag is of een raad van commissarissen die ontwikkelingen allemaal kan volgen. “Dat is echt een uitdaging”, meent Hommen. “Ook voor de leiding van een onderneming trouwens. Neem de snelle ontwikkelingen van de ondernemers die net achter je zitten en die je niet ziet: het is lastig om dat allemaal op te pikken en mee te nemen. Je moet als commissaris niet de fout maken om techneut te spelen. Je moet wel prikkelen en vragen stellen. Toen ik bij Philips zat was er een commissaris die echt 100% op de hoogte was van de technische mogelijkheden en valkuilen. Anderen waren meer thuis in juridische, financiële of commerciële kennis, dus dat was een goede combinatie.”

“Mijn zoontje zit op de basisschool en is daar tutor voor jongere kinderen”, oppert Van de Vrie een idee. “Dat zou voor het Nederlandse bedrijfsleven ook kunnen helpen. Grote bedrijven hebben prachtige netwerken, machines, mogelijkheden. Ze kunnen borg staan voor een deel van de lease.” Nederland zou het thuisland kunnen worden voor een hele ‘Printoptic Valley’, denkt Van de Vrie. “We hebben de basistechnologie, en van daaruit zijn goede markten bereikbaar. Maar daar is die ondersteuning voor nodig.”

Dan komt er een opmerking uit de zaal. “Commissarissen worden te veel in de toezichtrol gedwongen. Ze kijken daardoor vooral naar achteren, terwijl de code en iedereen die iets met governance te maken heeft ook zou moeten waarderen dat we als commissarissen naar de toekomst kijken. Diversiteit in een RvC is daar een onderdeel van. Maar belangrijker is nog dat je als bestuurder van een commissaris verwacht dat hij of zij die uitdaging ook aangaat.”

Veranderingen en grote verrassingen Er verandert de laatste jaren veel, maar verandering is er altijd geweest. Wat maakt de huidige tijd anders? “We hebben een heel snelle ontwikkeling gehad bij computers en internet”, zegt

Het veranderen van een bedrijfscultuur De toekomst zal onder meer nieuwe verdienmodellen brengen, die nu al aan het ontstaan zijn. Maar hoe verander je de cultuur van een organisatie die

het jarenlang goed heeft gedaan, en die zich moet voegen naar de eisen van een nieuwe tijd? Hommen heeft daar wel ideeën over. “Dat is vooral lastig voor bedrijven die succesvol zijn geweest, die daardoor hoogmoedig zijn geworden en veranderingen te laat zien. Daar zijn talloze voorbeelden van. In Nederland hebben RvC’s te weinig vragen gesteld over waar een bedrijf mee bezig is, waar de concurrentie mee bezig is, welke technologieën er spelen. We zijn te veel toezichthouder geweest en te weinig adviseur. Dat is jammer, ook omdat het veel leuker is om te praten met de mensen die het werk daadwerkelijk verrichten dan om naar een hoogdravende powerpointpresentatie te kijken. Daar val je bij in slaap: een moment om te reflecteren, zeg maar. Je zou als commissaris ook moeten vragen wie er bezig is met disruptive technologies, en hoeveel geld daaraan wordt besteed. Dat soort vragen werkt stimulerend.”

‘het voelt alsof elke partij zijn vijf minuten in het journaal wil, en dat het niet veel uitmaakt over welk onderwerp het gaat.’ Een andere samenstelling van RvC’s Zouden toezichthoudende functies niet ook moeten worden uitgeoefend door een jongere generatie? Die heeft misschien minder ervaring, maar weet wel wat het is om te leven met nieuwe technologie. “Dat is een goed punt”, beaamt Hommen. “Ik wil er wel voor waarschuwen dat je mensen die mee aan het ontwikkelen zijn niet in een RvC moet zetten. Dat leidt meestal niet tot succes. Ik zou in een RvC wel meer vooruitdenkers en uitdagers willen zien. Daar is behoefte aan.” De vraag rijst of het zou helpen als er ook meer ondernemerschap in RvC’s komt. Commissarissen zouden bijvoorbeeld

meer betrokken kunnen worden bij ‘hun’ bedrijf door ze aandelen te geven. “Dat is in Nederland not done”, antwoordt Hommen. Maar in Amerika is het dé manier om commissarissen aan te nemen. Het zou niet slecht zijn als commissarissen in een aantal bedrijven mede-aandeelhouder zijn.” De uphill battle met de politiek Samenvattend zijn een paar dingen belangrijk voor Nederlandse bedrijven die willen innoveren: een goed idee, startkapitaal, een culturele verandering in het bedrijf en een raad van commissarissen die de juiste vragen stelt. Maar moet de RvC ook contact hebben met de politiek, om bijvoorbeeld bewustzijn te kweken voor belemmerende regelgeving? “Ik denk dat de politiek in Nederland versnipperd is”, zegt Hommen. “Het voelt alsof elke partij zijn vijf minuten in het journaal wil, en dat het niet veel uitmaakt over welk onderwerp het gaat. Er zijn mensen in posities gemanoeuvreerd die niet de kennis hebben om daar goed aan mee te doen. Dat is zorgelijk. Als je je daar als commissaris in mengt, voer je een uphill battle. Je bent verdacht, want je komt op voor je eigen parochie, terwijl je eigenlijk ook voor Nederland opkomt. We zijn bezig met een aantal initiatieven om ondernemerschap naar voren te schuiven en financiering gemakkelijker te maken. De politiek vindt dat interessant, maar de issues van vandaag zijn voor de politiek altijd aantrekkelijker. Het is dus een gevecht tegen de bierkaai. Toch mag je er niet mee stoppen, anders wordt de situatie echt onwerkbaar.”

‘in nederland hebben rvc’s te weinig vragen gesteld over waar een bedrijf mee bezig is. we zijn te veel toezichthouder geweest en te weinig adviseur.’

33


New business models: Is uw organisatie voldoende agile? Van strategisch plannen naar strategisch leren

34


In bijna alle sectoren staan de verdienmodellen onder druk. Steeds meer ondernemingen moeten zich aanpassen aan een nieuwe economische realiteit. Hoe kunnen bestuurders en commissarissen inspelen op de bijbehorende kansen en bedreigingen en ervoor zorgen dat hun organisatie voldoende agile is om tijdig te reageren? Annet Aris, adjunct-professor Strategie INSEAD en commissaris bij diverse organisaties in de wereld van telecom en media, vertelt.

35



radio had. Bij televisietoestellen duurde de acceptatie door het grote publiek tien jaar, bij internet vijf jaar en bij smartphones gaat het nog sneller. De tijd die gevestigde bedrijven hebben om op gamechangers te reageren, wordt dus steeds korter.

Alle professionele activiteiten van Annet Aris staan in het teken van digitale strategie en digitale transformatie, met het zwaartepunt op telecom en media. Of, zoals ze zelf bescheiden opmerkt: ‘Er zit een zekere logica in alles wat ik doe.’ Als professor bestudeert ze de hele waardeketen van contentcreatie tot telecom- en kabelbedrijven en hard- en software providers. Daarnaast bekleedt ze commissariaten in alle schakels van deze keten, waarin verandering de enige constante is. ‘Aan de ene kant zien we bedrijven waarvan niemand een paar jaar geleden had gehoord en die nu miljarden waard zijn; aan de andere kant zijn er grote namen die van het ene op het andere moment enorm aan omvang inboeten. Hoe kan dat? Waarom veranderen deze industrieën zo snel?’

36

Gamechangers Volgens Aris zijn er vier belangrijke factoren die zorgen voor veranderingen in branches: technologische ontwikkeling, veranderend consumentengedrag, toenemende concurrentie en nieuwe regulering. ‘Wat we in de wereld van telecom en media zien, is dat deze vier elementen allemaal aanwezig zijn en elkaar beïnvloeden. Het begint in dit geval met technologische ontwikkelingen, sterker nog: met technologische gamechangers die de wereld op zijn kop zetten.’ Technologische ontwikkelingen worden gamechangers als ze gelijktijdig echte nieuwe voordelen bieden, zoals betere communicatie of sociale interactie, gebruiksvriendelijk en betaalbaar zijn, en er een functionerend ecosysteem rondom de ontwikkeling is. Een goed voorbeeld is de iPhone van Apple. Aris: ‘De technologie voor mobiel internet bestaat

al vrij lang. Denk maar aan mobiele WAP telefoons. Maar niemand wilde daarmee internetten vanwege de hoge kosten, de complexiteit en de langzaamheid. Toen kwam Apple met de iPhone die makkelijk in gebruik was. Tegelijkertijd begonnen telecom bedrijvensnelle dataverbindingen voor lage vaste data aan te bieden, waardoor mobiel internet betaalbaar werd voor consumenten. En met de iPhone kwamen ook de apps – een slim ecosysteem dus - waardoor alle factoren voor gamechangers op hun plaats vielen. We kunnen ons nu niet meer voorstellen dat we geen smartphone zouden hebben.’ Gamechangers zijn geen nieuw fenomeen. Maar het tempo waarin ze door het grote publiek worden omarmd, ligt steeds hoger. Nadat het eerste radiotoestel werd geïntroduceerd, duurde het nog twintig jaar voordat 80% van de bevolking in de USA een

Analoge versus digitale wereld Daarnaast is het omslagpunt of tipping point in de markt lastig te voorspellen. De adoptie van technologische ontwikkelingen verloopt niet gradueel. Aanvankelijk lijkt de markt niet te reageren op de nieuwe ontwikkeling, maar van het ene op het andere moment vindt de omslag plaats en stijgt de vraag naar een nieuwe technologie razendsnel. Juist vanwege dit tipping point pattern zijn het vooral nieuwe spelers die snel kunnen reageren. Zij dragen immers niet de last van het verleden. Bedrijven zoals Google, Facebook en het Chinese Tencent, waarvan vijf of tien jaar geleden nog niemand had gehoord. ‘Wat ook meespeelt, is het fundamentele verschil tussen de analoge en de digitale wereld. In de analoge wereld zijn er de schaaleffecten. Liberty Global kocht de afgelopen tien jaar veel kabelbedrijven in Europa. In het begin biedt zo’n stap veel schaalvoordelen, bijvoorbeeld op inkoopgebied, maar nadat een bepaalde grootte is bereikt, wordt een bedrijf zo complex dat er negatieve schaaleffecten optreden.’ In de digitale wereld zien we die niet. Daar doet een ander fenomeen zich voor: dat van de externe netwerkeffecten. Elke unit die wordt toegevoegd, biedt exponentiële voordelen. ‘Bij Google komen die voort uit de Big Data. Met elke muisklik die wij doen via Google, leert het bedrijf weer iets over consumentengedrag. Google heeft zo’n voorsprong door alle data die zij verzamelen en de algoritmen die ze op basis daarvan ontwikkelen, dat het voor andere spelers heel lastig is om hen in te halen.’

‘we moeten van strategisch plannen naar strategisch leren’

Impact Wat is nu de impact van alle veranderingen en gamechangers op bijvoorbeeld industriestructuren? Aris neemt als voorbeeld weer de waardeketen van telecom en media. ‘We hebben allemaal ooit geleerd dat bedrijven opereren in of een (profitabele) monopoliepositie, of een oligopolie – met vaak vier of vijf spelers - of perfecte competitie. In Amerika hadden veel kabelbedrijven in feite een monopoliepositie. Klassieke voorbeelden van oligopolies waren televisiezenders, tijdschriften en kranten. Kleine televisie producenten en freelance journalisten waren vertegenwoordigers van de perfecte competitie. Het meest gangbaar was de vriendelijke oligopolie, waarin de partijen zich onderling netjes gedroegen.’ Onder invloed van de digitalisering verandert deze verdeling snel. Er treedt een verschuiving op van oligopolies naar meer monopolieachtige structuren enerzijds, met dominante spelers op het gebied van internet search en social networks, en naar de wereld van perfecte competitie anderzijds, waarin veel individuen actief zijn, zoals bloggers. ‘De oligopolies worden dus aangevallen van beide kanten. Daardoor groeit ook de onderlinge spanning tussen bedrijven die zich in een oligopoliepositie bevinden. Van keurige gentlemen veranderen zij in straatvechters.’ Vier fasen Wat kunnen bestuurders en commissarissen doen in zo’n situatie? Dat is nog niet zo makkelijk, vindt Aris. ‘Elk jaar krijg ik in september zes strategieplannen met mooie analyses en natuurlijk de winstverwachting voor de komende vijf jaar met twee cijfers achter de komma. Die plannen zien er allemaal hetzelfde uit, ongeacht de volatiliteit in de betreffende industrie. Dat klopt niet. Het soort strategieplan moet afgestemd zijn op de mate van zekerheid of onzekerheid in je omgeving.’ Ze onderscheidt vier fasen: de fase van het klassieke strategieplan, waarin de organisatie voorspellingen doet op basis van hoe de markt zich in het verleden ontwikkelde. In de tweede situatie gaat een onderneming ervan uit dat er

De ervaringen van Annet Aris en andere vrouwelijke bestuurders en commissarissen met New Business Models werden opgetekend tijdens een gelijknamige bijeenkomst als onderdeel van het Deloitte Executive Breakfast – Ladies only. Ir. Annet Aris is adjunct-professor Strategie bij International Business School INSEAD waar zij de MBA-course ‘Media and Internet, new rules of the game in the digital world’ ontwikkelde en doceert. Naast haar rol bij INSEAD is Aris lid van de RvC van ASR Nederland, Nederlands Instituut voor Beeld en Geluid, Sanoma Group, Kabel Deutschland AG, Jungheinrich AG, Thomas Cook PLC en ProSiebenSat1 AG. Van 2008-2011 was Aris lid van het college van bestuur van de OPTA, de Nederlandse autoriteit die toezag op de naleving van de weten regelgeving op het gebied van telecommunicatie. Aris werkte ruim 17 jaar als organisatieadviseur bij McKinsey, waarvan 9 jaar als partner. Zij is een veelgevraagd spreker op internationale media- en telecomconferenties, auteur van het boek “Managing Media companies, harnessing creative value” en schrijft wekelijks een column in het Financieel Dagblad.

37


verscheidene bekende mogelijkheden zijn en stelt daarom diverse scenario’s op. In de derde fase is er nog meer onzekerheid en kunnen er geen concrete uitkomsten worden gedefinieerd, maar weet het management wel langs welke dimensies de veranderingen zullen plaats vinden en de mate waarin dat zal gebeuren. ‘Maar dit is de omgeving van de tipping points, waarvan je niet precies weet wanneer ze zullen plaats vinden: nu, over één jaar of over vier jaar. Dat betekent dat je over een portfolio van mogelijkheden moet nadenken.’ En ten slotte is er de wereld waarin helemaal niets meer zeker is. ‘Een bedrijf als Google bevindt zich in die vierde fase. Zij kijken welke technologische ontwikkelingen interessant voor hen kunnen zijn en kopen start-ups op die daarin voorop lopen, bijvoorbeeld op het gebied van robotics. Omdat ze nu nog niet weten hoe hun business er over een aantal jaren uitziet, kopen ze strategische capabilities.’ Strategisch leren Veel bedrijven, ook in de wereld van media en telecom, bevinden zich nu in de derde fase. De strategische discussie in die fase moet niet zozeer gaan over de vraag wat het plan voor de komende jaren wordt, maar hoe een organisatie zich met verschillende initiatieven kan voorbereiden op de onzekere toekomst. Aris: ‘Vaak zijn er ondanks de onzekerheid toch een paar big bets nodig: grote investeringen waarvan er één uiteindelijk succesvol blijkt. Een telecombedrijf moet bijvoorbeeld investeren in netwerken. Het moet miljarden uitgeven terwijl die pas na tien of twintig jaar kunnen worden terugverdiend. In zo een geval moet je voor een goed vangnet zorgen, bijvoorbeeld door modulair te bouwen. Daarnaast zijn no regret moves, activiteiten die in ieder geval goed zijn onafhankelijk van de ontwikkelingen, belangrijk. Die liggen op het vlak van kostenproductiviteit, maar ook op het gebied van de vaardigheden die een organisatie in huis heeft. Breng tijdig 38

in kaart welke capaciteiten, mensen en structuren nodig zijn.’ Het belangrijkste punt is volgens Aris dat ondernemingen de stap moeten maken van strategisch plannen naar strategisch leren. ‘We moeten leren van elke actie die we ondernemen, goed meten, evalueren of we de juiste richting hebben gekozen en zorgen dat we duidelijke regels formuleren om door te gaan of te stoppen. Do it, try it, fix it. Stel een portfolio samen met voldoende opties en accepteer dat een deel daarvan niet gaat werken. Dat is geen corporate failure, maar een leermoment.’ Van fragile naar agile Sommige bestuurders vragen zich af of big bets wel van toepassing zijn voor alle branches waarin volaliteit een rol speelt. Hoe zit dat bijvoorbeeld met woningcorporaties, waarin regelgeving vaak tot onrust leidt? Volgens Aris is het model zeker van toepassing: ook in de wereld van de woningcorporaties wordt veel geïnvesteerd en zijn vangnetten nodig. ‘Maar vooral de opties zijn belangrijk. Hoe moet de organisatie zich ontwikkelen, welk type woningen en welke verdienmodellen passen daarbij? Je kunt niet voorspellen hoe een markt zich gaat ontwikkelen, maar je kunt je organisatie wel meer agile – of, in de woorden van Nassim Taleb: anti-fragile maken. Een fragiele organisatie is gevoelig voor volatiliteit, terwijl een anti-fragiele organisatie daar juist sterker van wordt. Zoals een kind dat sterker wordt naarmate het afweersysteem zich meer ontwikkelt.’ Een andere commissaris vraagt hoe het principe van ‘do it, try it, fix it’ van toepassing kan zijn in de zware industrie, met miljardeninvesteringen. Aris adviseert om in dat geval naar het hele businessmodel te kijken. ‘Als je niet kunt bijsturen op de vaste kosten is het des te belangrijker dat je aan de verkoopkant agile bent en snel kunt reageren op het gebied van bijvoorbeeld distributie en pricing.’

Wat als de onderneming niet voldoende beseft dat de markt aan het veranderen is? Aris: ‘Er zijn vier fasen te onderscheiden. In de eerste fase denkt het management dat er weinig aan de hand is. In de tweede hebben ze door dat er iets verandert, maar zijn ze nog bezig om de oorzaak buiten hun bedrijf te zoeken. In de derde fase gaan ze zich tegen de “boze buitenwereld” beschermen. Denk aan de muziekwereld, die allerlei rechtszaken aanspande om de eigen branche te beschermen. In de vierde fase pakken ze eindelijk zichzelf aan. Helaas is het dan inmiddels zo laat dat radicale transformaties nodig zijn. Maar dat is heel menselijk.’ Innovatie en diversiteit Eén ding is zeker, volgens Aris: bedrijven die de strijd de komende jaren gaan winnen, zijn organisaties die begrijpen hoe ze hun klantcontacten kunnen verbeteren en hun interne processen veel efficiënter kunnen laten verlopen met eenvoudige digitale ingrepen. Innovatie is dan ook broodnodig. Bij veel bedrijven wordt een innovatieafdeling buiten de organisatie opgezet. Aris waarschuwt wel dat zo’n groep op een gegeven moment wel weer onderdeel moet gaan vormen van de organisatie. Daarnaast is het belangrijk om te zorgen voor diversiteit, zowel binnen de Raad van Commissarissen als in de rest van de organisatie. Een divers team benadert elk onderwerp vanuit zoveel mogelijk hoeken. Diversiteit is namelijk ook mobiliteit en flexibiliteit van geest. Maar ook hier is een kleine waarschuwing op de plaats, vindt Aris. ‘Te veel diversiteit is ook niet goed. Je moet wel snel kunnen reageren. Zorg ervoor dat je in elk geval op één lijn zit ten aanzien van de organisatiewaarden en het doel waarnaar je streeft.’

WO M E N

O N

B OA R D S

C U LT I VAT I N G

L E E R G A N G

L E A D E R S H I P

Wie lid wordt van een bestuur of toezichthoudend orgaan komt voor grote uitdagingen en verrassingen te staan. Met de juiste tools om discussies te voeren in de board en een netwerk van vrouwen in soortgelijke posities om ervaringen mee uit te wisselen, beschikt u over een stevige basis. De gevarieerde Women on Boards Leergang van Deloitte biedt u deze unieke combinatie. Doelgroep Women on Boards is bestemd voor vrouwen die onlangs zijn aangetreden tot de raad van bestuur of raad van commissarissen, of dit niveau binnen drie jaar willen en kunnen bereiken. Programma Hoogwaardige sprekers (hoogleraren en professionals met ruime ervaring op hun vakgebied) en uw collegacursisten zorgen ervoor dat uw kennis over alle relevante onderwerpen wordt verdiept. Van corporate governance, aansprakelijkheid en investor relations tot boardroom dynamics, boardroom effectiveness en personal branding. Samen verdiept u zich in business cases en business games, wisselt u kennis en ervaring uit in interactieve werkvormen en werkt u aan uw hard skills én soft skills. Meer informatie en aanmelden www.deloitte.nl/academy

39



Responsible Tax

‘Je moet verder kijken dan je neus lang is’ Giuseppe van der Helm is executive director van de Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling in Nederland (VBDO). Een doordacht belastingbeleid hoort wat hem betreft bij een duurzame ondernemingsstrategie. Volgens Van der Helm zijn er zes principes die het maken van duurzame keuzen ondersteunen. “De VBDO is een vereniging van particuliere en institutionele leden uit de financiële sector en ngo’s”, legt Van der Helm uit. “We hebben dus heel verschillende leden, maar ze hebben allemaal hetzelfde doel: het verduurzamen van de kapitaalmarkt. Onze missie is om geld zo in te zetten dat we de noodzakelijke transitie van de economie kunnen ondersteunen.”

Giuseppe van der Helm Giuseppe van der Helm is Executive Director van de Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling in Nederland (VBDO), President of the Board van het European Responsible and Sustainable Investment Forum (Eurosif) en President van Tax Justice NL. Daarnaast is hij lid van de Stakeholder Council van GRI (Global Reporting Initiative) en van de Duurzame Raden van Advies van KPN en SNS Reaal.

40

De transitie waarover Van der Helm het heeft, betekent vooral dat er meer aandacht komt voor het denken op de lange termijn. Dat is volgens Van der Helm zowel in het belang van de duurzaamheid als van het bedrijfsleven zelf. “Een onderneming die over twintig jaar nog wil bestaan moet haar maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen; dan ben je verankerd in de maatschappij. In 2050 zijn we met tien miljard mensen die allemaal eten, drinken, energie en grondstoffen nodig hebben, en de welvaart zal in opkomende economieën enorm stijgen. Dat zijn langetermijntrends waarmee we rekening moeten houden.” Belasting moet terug bij de cfo De VBDO gebruikt benchmarks om aan af te meten hoe duurzaam de financiële

sector belegt. “We bezoeken jaarlijks zo’n 50 tot 70 aandeelhoudersvergaderingen, gaan in gesprek over een aantal thema’s en denken mee”, legt Van der Helm uit. “Dit jaar hebben we bijvoorbeeld drie onderwerpen: mensenrechten, de circulaire economie en belasting. Bij het onderwerp ‘belasting’ zien we twee problemen. Om te beginnen is het in Nederland volstrekt onbekend dat duurzaamheid een onderdeel moet zijn van het belastingbeleid. Toch heeft het Europese Parlement daar in februari 2011 al toe besloten. De achterliggende gedachte is dat duurzaamheid te maken heeft met wat je voor de maatschappij doet. En het eerste wat een bedrijf doet voor de maatschappij is de belasting betalen waarmee we met z’n allen zaken als infrastructuur, onderwijs en zorg financieren. Het tweede probleem is dat bedrijven hun belastingzaken hebben geoutsourcet. Ze zijn geen zaak meer van de cfo. Het adagium is geworden dat bedrijven zo min mogelijk belasting willen betalen, zolang het maar volgens de regels is. Wij willen dat belasting teruggaat naar de verantwoordelijke partijen: de cfo en de raad van bestuur. Díe moeten nadenken over het belastingbeleid.”

Verantwoord beleid is duurzamer Wat is verantwoord belastingbeleid? Dat is de vraag waarin Van der Helm met name geïnteresseerd is. “Het blijkt dat nog maar 15% van de bedrijven een verantwoord beleid heeft. Wij willen weten hoe dat komt en wat we eraan kunnen doen.” De VBDO wijst ook op de problemen die de huidige praktijk oplevert. “We benadelen ontwikkelingslanden, om maar iets te noemen. Door belastingontwijking onthouden we meer geld aan die landen dan ze aan ontwikkelingshulp ontvangen. Alleen al in de Europese staten verliezen we duizend miljard euro.” Er is ook geen level playing field, zegt Van der Helm. “Meer dan de helft van alle mondiale handel vindt plaats binnen multinationals. Dat is niet transparant, want die handel is volledig onttrokken aan het zicht van toezichthouders en burgers. En het schept ongelijkheid met de bedrijven die niet op dat geconsolideerde niveau kunnen rapporteren.” Bedrijven zijn beducht voor reputatieschade, ook bij vraagstukken die niet per se een ethische component hebben. Er zijn uiteraard meer uitgangspunten voor beleid, zegt Van der Helm. “Maar het is onwenselijk en 41



STELLINGEN COMMISSARISSEN DEBATSESSIE 33% EENS

67% ONEENS

Bij internationale taxplanning zijn verdragen en wetten het enige relevante uitgangspunt.

67% EENS

33% ONEENS

Country-by-country reporting, waarbij ondernemingen hun belastingafdracht per land rapporteren, moet verplicht worden voor alle (beursgenoteerde) ondernemingen.

67% EENS

33% ONEENS

Ondernemingen moeten hun rendement halen uit de onderliggende activiteiten en niet uit taxplanning.

onmogelijk om de ethiek te negeren. De uitspraak ‘wij doen niet aan ethiek’ is ook een ethische uitspraak. Ethiek is belangrijk. Chimpansees weten haarfijn wat een eerlijke verdeling is, en mensen weten het ook. We kunnen het alleen niet altijd goed meten.” Volg de geest van de wet Belasting is een integraal onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen, en heeft dan ook niet alleen te maken met de letter van de wet, zegt Van der Helm. “Je moet ook de geest van de wet volgen. Zelf heb ik veel ervaring met stakeholderdialogen. Ik praat dan vaak met zo’n veertig mensen van een beperkte groep stakeholders – investeerders, werknemers, ngo’s, overheid, belastingdeskundigen, klanten, leveranciers. Als ik die vraag wat ze reëel vinden, dan vallen mij altijd twee dingen op. De verschillen tussen de groepen zijn vele malen kleiner dan je zou denken en de bestuursleden die ik vraag om erbij te zijn, zijn altijd verbaasd over minstens 42

een of twee zaken die ze horen. Zo simpel kan het zijn om te ontdekken wat de geest van de wet is.” Zes principes Namens de VBDO geeft Van der Helm zes principes om een goede tax governance te inspireren. “De eerste betreft de strategie: hoe kijken we naar belastingen? Daar moet je beleid voor neerzetten. Je kunt bijvoorbeeld als uitgangspunt hanteren dat je belasting betaalt in elk land waar je opereert en waarde toevoegt. Het tweede principe is dat je business-case gebaseerd moet zijn op je bruto-basis en niet op je netto-basis. Belasting is geen zelfstandig profitcentre. Het is van de gekke om landen uit te zoeken vanwege belastingvoordelen. Als jij denkt dat je strategisch voordeel hebt in sommige landen, markten of sectoren, dan is dat je driver. Niet of je er via allerlei leuke trucs wat aan overhoudt. Het derde principe heb ik al besproken:

belasting is meer dan alleen de wet volgen. Het vierde beginsel is dat je je belastingrisico’s goed in kaart moet brengen. Dat sluit aan bij het vijfde principe: stel langetermijndoelen op belastinggebied en meet ook of je die realiseert. En het laatste principe is: zorg voor een goede tax assurance.” The common good Uiteindelijk gaat het om de license to operate, aldus Van der Helm. “Wat is je houding in de maatschappij? Je moet verder kijken dan je neus lang is. Zoals Paul Polman, de ceo van Unilever, heeft gezegd: het gaat om ‘doing things for the common good’. Dát zorgt voor verankering in de maatschappij.”

67% EENS

33% ONEENS

Op grond van de corporate governance code moet de RvC het risico in kaart brengen met betrekking tot het belastingbeleid van ondernemingen. In de praktijk besteden commissarissen hier geen aandacht aan.

17% EENS

83% ONEENS

Het belang van de aandeelhouder is een zo hoog mogelijke winst, en dus een zo laag mogelijke belastingdruk.

100% EENS

Om als organisatie ook op lange termijn succesvol te blijven, moeten commissarissen de taxplanning toetsen aan het beleid voor maatschappelijk verantwoord ondernemen.

43

Point of View


‘Belasting moet passen bij de onderneming die je wilt zijn’

Sander Kloosterhof is partner bij Deloitte en reageert op het betoog dat Giuseppe van der Helm houdt namens de VBDO. Kloosterhof signaleert dat het onderwerp ‘belastingen’ steeds vaker opduikt in de bestuurskamer en bij commissarissen. Tax is een onderdeel van de strategie van een onderneming, maar het bedrijf moet zich er ook voor kunnen verantwoorden. De eerste vraag die Kloosterhof kreeg over responsible tax werd hem gesteld door zijn destijds zesjarige zoon, vertelt hij. “Hij vroeg ‘wat zijn belastingen, papa?’ Dat zijn dingen die de overheid int om ziekenhuizen, politie en brandweer te betalen, antwoordde ik. ‘En wat doe jij dan?’ vroeg hij. ‘Papa helpt bedrijven 44

minder belasting te betalen.’ Sindsdien heeft het thema responsible tax me nooit meer losgelaten.” Hij ziet het onderwerp steeds vaker terugkomen, zegt Kloosterhof. “Vandaag praten we erover omdat risicobeleid en toezicht op risico een taak is van de

commissarissen. We hebben een reeks toezichthouders; op belastinggebied zijn dat bijvoorbeeld de RvC, de HR-afdeling – want werknemers willen graag werken bij een populair bedrijf – de ceo, de cfo en de sustainability officer. Al die toezichthouders worden beïnvloed door het publieke debat. Daarin horen we over multinationals die op grote schaal belasting ontwijken, en de pers doet aan naming en shaming. We lezen ook over toenemende druk op de Belastingdienst en op bedrijven om transparanter te zijn. We horen over reputatierisico’s en er is een scherpere focus op de privépositie van bestuurders.”

De noodzaak tot verantwoording Kloosterhof ziet om zich heen dat bedrijven zich steeds meer moeten verantwoorden voor hun belastingbeleid. “Vroeger was belasting een technische discussie tussen een fiscalist en de inspecteur. Nu klimt het steeds meer omhoog richting boardroom. Met SOx zag je al dat belastingafdelingen in control moesten komen en procedures moesten hebben. Nu komt belasting meer en meer op het bureau van het bestuur terecht. Als je een convenant sluit met de Belastingdienst, dan wil de inspecteur ook de ceo en de cfo spreken. De technische discussie van vroeger verschuift naar een ‘verantwoordingsdiscussie’. Uiteindelijk wordt belasting geheven volgens de wet, en die volgt niet per se de regels van fair share. Als onderneming kun je plannen om niks te doen. Je kunt plannen in de tijd door kosten naar voren te halen en winsten vooruit te schuiven. Of plannen in locatie door een fabriek in Ierland neer te zetten. Dat kan allemaal op basis van bestaande weten regelgeving. Maar is die nog voldoende? Ik stond vorig jaar voor de keuze om een Mitsubishi Outlander of een Audi aan te schaffen. De bijtelling van 0% trok me wel. Maar we weten allemaal dat dat technisch onvolkomen regelgeving is, omdat de zuinigheid van een auto helemaal niks zegt. Ik heb voor de Outlander gekozen. Heb ik nou gehandeld in strijd met weten regelgeving door gebruik te maken van regelgeving waarvan ik weet dat die onvolkomen is?” Het is een moeilijke discussie, vindt Kloosterhof. “Het wordt nog lastiger als je de auto eenmaal hebt. Je voldoet aan de regels, maar die regels zeggen niks over het gebruik. Dus of ik nu tank of oplaad, mijn 0% blijft 0%.”

belangrijk is om zelf actie te ondernemen voordat je de maat wordt genomen. Dat heeft consequenties voor het toezicht op belastingplanning. Belasting moet altijd bijdragen aan de strategische doelstellingen van een onderneming. Het is handig als ik 25 cent bespaar, maar als ik daardoor een euro aan omzet misloop ben ik verkeerd bezig. Een commissaris moet zich een aantal dingen afvragen. Wat is de kans dat het beoogde voordeel wordt behaald en wat betekent dat voor het getal in de jaarrekening? Wat doe ik met de combinatie van belastingposities en wat is de impact bij een eventuele fout? Het belastingbedrag dat in de jaarrekening staat is niet het juiste bedrag; het is altijd een momentopname van de werkelijkheid. Een commissaris moet dus weten welk getal er in de jaarrekening staat en welke risicodistributie daar achter zit. Hij moet vragen welke niet-financiële risico’s er aan taxplanning zijn verbonden, welke ontmantelingskosten er zijn en welke instandhoudingskosten. De intrinsieke vraag die commissarissen moeten stellen is: past dit soort planning wel bij de onderneming die we willen zijn als we MVO hoog in het vaandel hebben staan? En wat is het indirecte gevolg van je taxplanning mocht die openbaar worden?”

Sander Kloosterhof Sander Kloosterhof is partner bij Deloitte en geeft mede leiding aan de Tax Management Consulting Praktijk. Kloosterhof heeft meer dan 25 jaar ervaring op het gebied van International Tax en Tax Assurance. Daarnaast is hij auteur van meerdere publicaties over Tax Assurance en Tax Accounting. Meer informatie over responsible tax Onder druk van de publieke opinie wordt er op nationaal en internationaal niveau koortsachtig gewerkt aan het bestrijden van belastingontwijking en het gebruik van lokale fiscale mogelijkheden. Het BEPS (Base Erosion & Proft Shifting) initiatief dat door de OESO wordt getrokken kan rekenen op brede internationale steun. Ga voor meer informatie, artikelen en video’s over BEPS en gerelateerde onderwerpen naar www.deloitte.nl/beps

Commissarissen, zegt Kloosterhof, hebben als belangrijke taak om toezicht te houden op risicoposities. “Uiteindelijk is tax maar een radertje waar je als onderneming aan kunt draaien om je uiteindelijke doel te bereiken.”

Toon initiatief Gegeven de publieke belangstelling pleit Kloosterhof voor initiatief vanuit de bedrijven zelf. “Ik denk dat het 45



Zaaldiscussie In een zaaldiscussie tijdens de Responsible Tax-bijeenkomst reageren Giuseppe van der Helm, Sander Kloosterhof en het aanwezige publiek op een aantal vragen en stellingen. De discussie vindt plaats onder leiding van Donatello Piras van het Nederlands Debat Instituut.

De eerste vraag betreft een hypothetische commissaris bij een internationaal bedrijf dat in sommige landen winst maakt en in andere verlies. Is het ethisch verantwoord als dat bedrijf een herstructurering doorvoert waardoor het nog slechts belasting betaalt in de top als er geconsolideerde winst wordt gemaakt? Continuïteit “De continuïteit van de onderneming is een belangrijk element”, vindt Kloosterhof. “Als je door niet in te grijpen als onderneming ophoudt te bestaan, betaal je nooit meer belasting. Ik denk niet dat je in elk land waar je operationeel bent belasting moet betalen.” “Ik heb het uitgangspunt geformuleerd dat je belasting betaalt in elk land waar je opereert en waarde toevoegt”, zegt Van der Helm daarop. “Die waardetoevoeging is belangrijk. Het zou raar zijn als je moet boeten omdat er in een bepaald land fouten worden gemaakt. Het hangt af van de concrete situatie en het is natuurlijk in ieders belang dat het bedrijf op de lange termijn overleeft. Maar je kunt de spelregels niet veronachtzamen.” Een deelnemer uit de zaal stelt een ander ethisch punt aan de orde. Unilever, zo zegt hij, schuift alle winsten naar Zwitserland. Alle andere landen waar het zijn producten verkoopt hebben op papier een lagere, maar stabiele opbrengst. Wat moeten we vinden van de landen die dit beleid accepteren?

De rol van overheden “Je kunt veel kanttekeningen zetten bij de rol van overheden”, denkt Van der Helm. “Ze zijn niet consistent en er is een race to the bottom aan de gang. Daar heeft niemand wat aan. Het is belangrijk dat je op OECD-niveau (Organisation for Economic Cooperation and Development) probeert er eenheid in te brengen. Ik denk dat ook het ministerie van Financiën een aantal principes zou moeten uitspreken ten behoeve van stabiliteit.” Regels en eigen verantwoordelijkheid Als de stellingen worden besproken mengt het publiek zich gretig in de discussie. De eerste stelling die veel reacties uitlokt is deze: ‘Bij internationale taxplanning zijn wetten en verdragen het enige relevante uitgangspunt.’ Voor veel aanwezigen is dit een logisch beginsel. “Waar moet je anders van uitgaan? Er is geen andere bijbel voor internationale belastingbetaling.” De tweede spreker stemt hiermee in: “Het heeft geen zin om een ander uitgangspunt te hanteren. Overheden bepalen de spelregels. Ondernemingen en individuen kunnen de regels alleen maar volgen.” Toch worden er ook kanttekeningen geplaatst. “Als we het hebben over naleven, dan ben ik het ermee eens. Maar het gaat over planning. Wetgeving volgt de gebruiken in een land en verandert. En als je met planning bezig bent is het een beetje eng om te volgen wat een volger doet. Ik zou vooruit willen zien.” Ook het verschil tussen wetgeving en moraal komt aan bod. “We kennen allemaal het verschil tussen eerlijk en oneerlijk, en dat is niet omdat het in de wet staat. Natuurlijk moet je aan taxplanning doen en natuurlijk moet je verdragen hebben ter voorkoming

46

van dubbele belasting, maar we weten intuïtief of dat op een eerlijke of oneerlijke manier gebeurt.” Reputatieschade en andere uitgangspunten Bedrijven kunnen zich exact aan de wet houden en toch gezien worden als oneerlijk, merkt een volgende spreker op. “Dat is precies wat Starbucks heeft gedaan. Die hebben alle gaten in de verdragen gevonden en hebben keurig internationaal gepland, maar daarmee hebben ze wel een ander aspect uit het oog verloren. Ze hebben grote reputatieschade opgelopen en hun beurskoers daalde. Wetgeving is niet het enige relevante uitgangspunt.” Een bedrijf dat de wetgeving volgt kan daarmee nog niet beweren dat het eerlijk te werk gaat, daarover zijn veel aanwezigen het eens. “Als u commissaris bent bij een bedrijf dat miljarden winst maakt en maar 2% belasting betaalt, dan vraagt u zich toch af of u dat wel goed moet vinden? Je weet dan toch dat er dingen verkeerd zitten.” “Het is bedrijfseconomisch onjuist als je in een land omzet maakt en dan geen belasting betaalt”, zegt een andere spreker instemmend. “We hadden het net over Unilever. Je kunt je merk in één land onderbrengen en je bedrijfsonderdelen in andere landen zo veel laten betalen voor het gebruik van je merk dat ze feitelijk geen winst meer maken. Die winst slaat neer in het land waar het merk gevestigd is, waar toevallig helemaal geen belasting wordt betaald. Dat mag. Maar is het gezonde bedrijfsvoering? In de bebouwde kom mag je volgens de wet 50 rijden. Maar als er een stel kinderen staat te treuzelen op straat, blijf je dan gewoon 50 rijden omdat het mag?”

Er zijn andere uitgangspunten dan alleen de weten regelgeving, vinden ook de panelleden Kloosterhof en Van der Helm. “De rechter kan zich uitspreken over de wetgeving, maar normen en waarden veranderen ook los daarvan. Een voorbeeld: vorig jaar januari werd het investeren in clustermunitie verboden. Op dat moment zat nog maar 5 tot 10% van de investeerders in clustermunitie. De rest was er al uitgestapt vanwege commotie in de maatschappij en de wetgeving liep daar achteraan. Zo gaat het altijd.” Commissarissen en het belastingbeleid De stelling dat de raad van commissarissen op grond van de corporate-governancecode verplicht is om de risico’s van het belastingbeleid in kaart te brengen brengt de gemoederen eveneens in beweging. “De RvC moet weten wat er gebeurt op taxgebied”, vindt een deelnemer. “Dat is lastig. Meestal laten ze het over aan de commissaris die ervoor verantwoordelijk is, maar je hoort het allemaal te weten.” Een ander is bang dat commissarissen te weinig van het onderwerp afweten. “The devil is in the details, in dit geval. Je hebt er veel kennis voor nodig om dat goed te doen. Dit is een verantwoordelijkheid die echt bij de cfo ligt.” De volgende spreker legt uit dat commissarissen de risico’s niet zelf in kaart hoeven te brengen. “Je bent er als RvC alleen verantwoordelijk voor dat de onderneming naar de risico’s van belastingen kijkt. Een commissaris heeft geen fiscaaltechnische kennis nodig om het risicobeleid te kunnen vormgeven. Hij kan terugvallen op experts. Wat hij moet doen is inzicht hebben in de feiten achter de getallen. Wat zijn de scenario’s, wat is de impact als we onze

verliezen niet meer mogen activeren? Overigens heb ik in de RvC zelden de vraag naar belastingen horen stellen. Het is geen issue.” Voor anderen is het dat wel degelijk. “In het buitenland lopen veel bedrijven taxrisico’s, en daarmee liquiditeitsrisico’s, door afspraken die in het verleden zijn gemaakt. Overheden zijn aan het veranderen. De vraag is of de cfo en de commissarissen voldoende inzicht hebben. We hebben de afgelopen jaren te veel verrassingen gehad.” “Een commissaris is een toezichthouder; die moet zich wel enigszins in het belastingbeleid verdiepen om te kijken wat de principes zijn”, zegt een volgende discussiant. “Het is lastig toezicht houden als je als commissaris geen idee hebt wat er in andere landen gebeurt. Wanneer je omzet, winst, het aantal werknemers en de belasting per land kunt bekijken, heb je al een goed beeld van de strategische relevantie en de toegevoegde waarde in een bepaald land.” Klankbord voor het bestuur Van der Helm: “De RvC moet inderdaad niet zelf de risico’s in kaart brengen. Dat kan ze niet en dat moet ze ook niet willen. Commissarissen kunnen wel een klankbord zijn voor de cfo en de board bij het vaststellen van algemene principes. Als je 50 mag rijden, wil je dat dan ook? En hoe hard rijden we dan wel? Het gaat dan om principes die voor allen tellen. Kijk over de grenzen van je aandeelhouders heen naar andere groepen in de maatschappij en kijk ook naar de lange termijn. Ik denk dat een cfo daar veel aan kan hebben.”

47


Vijf jaar Deloitte CFO Survey

‘Het was een bumpy ride, maar cfo’s raakten niet in paniek.’ Hoe schatten cfo’s de risico’s in waar ze op het moment mee te maken hebben? Wat zijn hun vooruitzichten voor de toekomst? Via de CFO Survey ondervragen we cfo’s elk kwartaal over de financieel-economische trends in de corporate markt. De resultaten van de afgelopen vijf jaar zijn nu verzameld en online gezet. Deloitte-partner Jan de Rooij en Wilten Smit, lid van de raad van bestuur van Deloitte, lichten de trends toe die hierdoor zichtbaar zijn geworden. De CFO Survey werd voor het eerst gehouden in 2009. Het was een roerige tijd, waarin veel ondernemingen het onderste uit de kan moesten halen om hun voortbestaan te verzekeren. Hoe heeft de gemiddelde cfo die periode doorstaan? “Het was een bumpy ride”, zegt De Rooij. “Maar de cfo’s hebben veerkracht getoond. Een cfo bepaalt voor een deel het lot van een onderneming en is deels afhankelijk van externe omstandigheden. De uitdaging is dus om goed te reageren op de macroeconomische gebeurtenissen en toch je eigen richting te blijven bepalen.” “Dat is wat een cfo wil”, beaamt Smit: “De omstandigheden zo veel mogelijk beheersen en zo bijdragen aan het succes van de onderneming. De cfo’s die wij ondervroegen stelden zich ten doel om de kosten tijdig te beheersen, toegang te creëren tot financiering, en alleen acceptabele risico’s te nemen. In bijzondere omstandigheden, zoals de bankencrisis en de eurocrisis, reageerden de meeste cfo’s snel en adequaat, zonder in paniek te raken. Dat is precies wat je van cfo’s mag verwachten. Ook nu de onzekerheid afneemt opereren ze verstandig en halen ze de handrem eraf waar dat kan. Dat geeft goede hoop op groei en innovatie.” 48

Minder afhankelijk van banken Uit de grafieken die het vijfjarig onderzoek heeft opgeleverd blijkt dat cfo’s de kosten en de beschikbaarheid van krediet wisselend hebben beoordeeld. De perceptie van de bankenwereld lijkt daarbij een rol te hebben gespeeld, volgens De Rooij. “We zien dat cfo’s hard hebben ingegrepen als dat noodzakelijk was. Ze hebben ook tijdig geanticipeerd op de wall of debt, mede door alternatieven te zoeken voor herfinanciering, buiten de banken om.” “Ik denk dat cfo’s zich in de afgelopen jaren gerealiseerd hebben dat ze voor financiering niet afhankelijk moeten zijn van banken”, zegt Smit. “Dat is met name gebeurd toen banken het zelf moeilijk kregen en financiering lastiger werd. Voor heel grote ondernemingen gold dat al; het bijzondere is dat kleinere ondernemingen zich dat nu ook zijn gaan realiseren.” Smit en De Rooij verwachten dat die situatie blijvend is, ook als de banken weer toeschietelijker worden. “Europa gaat onvermijdelijk de kant op van Amerika, waar de alternatieve financieringsmarkt groter is dan de bancaire markt. Die trend is al in 2010 ontstaan; toen zagen we dat het bancaire krediet wegzakte als favoriete vorm van financiering. Het zegt iets dat ook middelgrote ondernemingen de overstap nu maken. Het is maar de vraag of die weer

terug willen naar de oude situatie, nu ze hebben gezien dat ze niet zijn aangewezen op één financier.” Innovatie Nu financiering langzamerhand weer makkelijker wordt, ligt de vraag voor de hand op welk gebied cfo’s binnen een jaar denken te gaan investeren. Uit de cijfers van de afgelopen twee jaar blijkt dat cfo’s vooral willen investeren in nieuwe markten en in nieuwe diensten en producten. Innovatie komt dus bij de cfo’s expliciet in beeld. “Het kapitaal dat cfo’s beschikbaar hebben vloeit deels terug naar de shareholders, maar een ander deel wordt gebruikt om nieuwe markten en landen te betreden of nieuwe producten te lanceren”, weet Smit. “Dat is anders dan in 2009/2010, toen cfo’s het geld nog in de onderneming wilden houden. In de laatste kwartalen zien we dat men weer bereid is te gaan ondernemen en innoveren.” “De crisis is gebruikt om te herstructureren”, aldus De Rooij. “Er is gesnoeid en gespaard voor het moment waarop het geld met vertrouwen besteed kon worden. Inmiddels gaat de risicobereidheid weer omhoog. Mensen schakelen over van kostenbeheersing naar groei.” De strategische rol van de cfo Cfo’s beleefden vijf economisch zware jaren, waarin ze meer nadruk moesten leggen op value protection. In diezelfde tijd nam ook de regeldruk sterk toe, wat noopte tot meer aandacht voor compliance. Afgezien daarvan werden cfo’s steeds nauwer betrokken bij waardecreatie en daarmee bij de strategie van de onderneming. De komende tijd zullen ze – gepokt en gemazeld door de crisis – ongetwijfeld meer in die rol gaan betekenen. We willen de cfo’s bedanken voor de voortgezette dialoog met ons en, via de CFO Survey, ook met elkaar en de markt. Graag kijken we de komende jaren verder met hen vooruit.

VIJF JAAR CFO SURVEY NU INTEGRAAL ONLINE: deloitte.nl/cfo-sentiment De uitkomsten van de CFO Survey zijn nu ook online te vinden. Op www.deloitte.nl/cfo-sentiment kunt u alle onderwerpen waarover de cfo’s zich hebben uitgesproken volgen op een overzichtelijke tijdlijn. De meningen van de cfo’s over diverse vraagstukken en hun verwachtingen voor de toekomst zijn naast elkaar te zien, en de ontwikkelingen zijn per kwartaal samengevat. Daarnaast zijn belangrijke economische, politieke en maatschappelijke gebeurtenissen te zien die samen een duidelijk tijdsbeeld scheppen van de afgelopen jaren. Uitgebreide informatie is op te vragen via links naar de betreffende onderzoeken, persberichten en publicaties van Deloitte. Via Facebook, LinkedIn en Twitter kunt u de gevonden informatie gemakkelijk delen met anderen. 49



Wim Scheper, Chief Innovation Officer Deloitte

op die onderzoeken worden behandelplannen gebaseerd en er worden medicijnen op ontwikkeld.” Zeg het met beelden Maar er is hoop, denkt Scheper. “Uit onderzoek uit 1987 door Jill Larkin en Herbert Simon (ook een Nobelprijswinnaar) blijkt dat een plaatje soms meer zegt dan duizend woorden. Een tekst kan moeilijk te verwerken zijn als je tegelijk verbanden moet leggen tussen a en b. Als die verbanden worden gevisualiseerd, dan snappen mensen ze beter. Big data alleen is dus niet genoeg. Maar als je de juiste maatregelen treft – bijvoorbeeld door belangrijke patronen in beeld te brengen – kan dat helpen om betere beslissingen te nemen. Met visualisatietechnieken kunnen we de valkuilen van onze hersenen vermijden.”

Statistiek is al snel te moeilijk Big data is het fundament onder datadriven decisionmaking, aldus Scheper. “Het idee daarachter is dat je betere besissingen neemt als je maar veel data verzamelt. Ik moet dat eerst nog maar eens zien. Het is waar dat we veel meer data tot onze beschikking hebben en dat we die in computers kunnen verwerken. Maar wij mensen blijven beperkt in onze cognitieve capaciteit. Het goede nieuws is dat er manieren zijn om onze zwakheden te omzeilen.”

William Edward Deming (1900-1993) verwoordde het vertrouwen in big data het best, vindt Scheper. “Hij zei ‘In God we trust; all others bring data’. Dat zegt het allemaal. Deming was de goeroe van kwaliteitsmanagement. Deze tijd zou een walhalla voor hem zijn geweest.” Dat blijkt volgens Scheper onder meer uit de groeiende verwerkingssnelheid van computerchips. “Die staat bekend als Moore’s Law: de processing power van een geïntegreerd circuit verdubbelt elke 18 tot 24 maanden. Op het moment doet een chip ongeveer 10 tot de 15de flops (floating operation points per second). Het duurt niet lang meer voor we bij 10 tot de 20ste zijn; dat is waarschijnlijk tussen 2035 en 2045. Dan heeft één computerchip meer 50

verwerkingscapaciteit per seconde dan alle breinen van de hele mensheid bij elkaar. En dat voor 1.000 dollar per chip.” Van Colossus tot big data Het is een hele vooruitgang vergeleken met de intelligente apparaten van vroeger. “De machine waarmee de Engelsen in de Tweede Wereldoorlog de Duitse Enigmacode wisten te breken heette heel toepasselijk Colossus. Het was een grote machine met buizenlampen. Als daar een kevertje invloog, klapte de hele handel uit elkaar.” Die periode heeft plaatsgemaakt voor het big-data-tijdperk. “Dat werd mogelijk doordat processing power, software en de opslag en toegang tot data veel goedkoper zijn geworden. En door internet.”

Het nut van patroonherkenning Het big-data-tijdperk betekent dat we in staat zijn enorme hoeveelheden informatie te analyseren. Bij die analyse komt statistiek kijken, en daar zit het probleem. “Mensen zijn heel slecht in statistiek. We zijn wel goed in het vinden van patronen. Daarbij werken we met stereotypen. Dat hebben we overgehouden aan onze verre voorvaderen. Als je op de savanne geritsel in de struiken hoort kun je denken dat het toeval is, maar je kunt ook concluderen dat het een leeuw moet zijn. Denk je het laatste en het is toch de wind, dan is er niets aan de hand. Denk je het eerste en het is toch een leeuw, dan word je opgegeten. Wij stammen af van de overlevers, die zelfs in toevallige gebeurtenissen patronen zagen. Die evolutionaire onderbouwing heb ik niet

Wim Scheper Wim Scheper is partner en Chief Innovation Officer bij Deloitte, gespecialiseerd in Business Model Innovation en Data Analytics. Scheper was van 2001 tot 2011 werkzaam als professor Business IT Alignment bij de Universiteit Utrecht. Voor zijn rol als professor was Scheper al ruim 14 jaar verbonden aan de Universiteit Utrecht als docent aan de faculteit Social Sciences en bij het Center for Policy and Management.

zelf verzonnen. Hij komt uit het boek Thinking fast and slow van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman. Kahneman beschrijft twee systemen waarmee we reageren op de wereld om ons heen. Het eerste is ons snelle en onbewuste systeem, dat we 85 tot 90% van de tijd gebruiken en dat berust op stereotypen. ‘Slow’ slaat op ons tweede, meer reflexieve en bewuste systeem dat we gebruiken om ingewikkelde zaken te beredeneren, zoals statistiek. Maar dat tweede systeem is nogal arbeidsintensief, en als het even kan vallen we terug op het eerste. Daarom zijn mensen zo slecht in statistiek.” Werken met statistische fouten De gevolgen daarvan kunnen ernstig zijn, zegt Scheper. “In elk geval volgens John Ioannidis, docent op Harvard en een van de meest gevraagde wetenschappers ter wereld. Bayer heeft een groot aantal medische publicaties die wereldwijd zijn verschenen onder de loep genomen. Hij concludeerde dat de meeste onderzoeken statistische fouten bevatten en dat 70% ervan niet reproduceerbaar was. Dat is schokkend, want

Statistische valkuilen Mensen redeneren doorgaans op basis van intuïtie en alledaagse ervaringen. De kracht van die aanpak is dat we snel conclusies kunnen trekken die ongeveer juist zijn. Het nadeel is dat we ook patronen zien die er niet zijn en dat de uitkomsten onnauwkeurig zijn. Vooral als resultaten niet stroken met onze intuïtie en veel denkwerk kosten kan het misgaan. In de literatuur zijn tal van voorbeelden te vinden. Bachelorstudenten van Harvard University kregen een simpel probleem voorgelegd. Een racket en een bal kosten samen $1,10. Het racket kost $1,00 meer dan de bal. Hoe duur is de bal? 60% van de studenten zegt 10 ct. Maar dat intuïtieve antwoord is uiteraard onjuist. Het correcte antwoord is 5 ct. Een beroemd voorbeeld van het zien van patronen betreft Tom W. Tom is een student. De opdracht is de studie te noemen die hij hoogstwaarschijnlijk volgt. Als er verder niets over Tom wordt gezegd kan dat van alles zijn. Maar zodra er meer informatie over Tom wordt gegeven – hij is intelligent, niet creatief, schrijft saai, gaat nauwelijks met anderen om – concluderen de lezers dat het een nerdy type is en dat hij wel iets met computers zal studeren. Dat is eigenlijk raar, want met die eigenschappen kan Tom ook heel andere studies volgen. De meest waarschijnlijke studie is nog steeds die waar de meeste studenten zitten. Maar het denken in stereotypen verhindert die logische conclusie. Iets dergelijks zien we ook in het geval van Linda de bankmedewerkster. Linda is 31, single, slim en deed in haar studententijd mee aan demonstraties tegen kernproeven en voor sociale rechtvaardigheid. Wat is het meest waarschijnlijke alternatief: 1. Linda is een bankmedewerkster of 2. Linda is een bankmedewerkster en actief in de feministische beweging? De meeste mensen kiezen 2, maar dat is niet terecht. Het enige dat beide alternatieven gemeen hebben is dat Linda bij een bank werkt. Het toekennen van meer eigenschappen aan Linda vergroot alleen de kans dat je ernaast zit. De groep feministisch actieve bankmedewerkers is altijd kleiner dan de groep bankmedewerkers. Bovendien is de eerste groep altijd een deelverzameling van de tweede. De kans dat Linda in die tweede groep valt is dus per definitie groter. 51



Baldwin Kramer, partner Deloitte Discovery en Risk & Regulatory Analytics praktijk

Visualisatie helpt om betere

beslissingen te nemen

Hoe nemen we beslissingen op basis van big data en hoe doen we dat het gemakkelijkst? Baldwin Kramer geeft een paar voorbeelden van de manier waarop bedrijven beslissingen hebben genomen met behulp van datavisualisatie. “Daarmee kunnen we op een intuïtieve manier beslissen, wat ons mensen nu eenmaal het beste afgaat. Het visualiseren van data helpt ons om inzichten tot ons te nemen.”

Kramer introduceert een grote Amerikaanse onderneming die een significante budgetreductie moet doorvoeren. “Er moeten stevige beslissingen worden genomen. Er moeten locaties worden gesloten en mensen worden ontslagen. Hoe gaan ze dat doen? Er is heel veel data: duizenden locaties, managementrapportages, productieoverzichten. Die zijn beschikbaar op de server als spreadsheets et cetera. Wij proberen inzicht te verschaffen door het bedrijf op een kaart te visualiseren. Bijvoorbeeld door Excelbestanden in te lezen in Google Earth. Vervolgens kun je een drempelwaarde bepalen en zien welke locaties het niet zo goed doen. Je kunt ook verder kijken in een aantal gebieden. Dan zie je dat veel vestigingen overlap hebben in het bereik van klanten. Als je inzoomt op een van de locaties, krijg je de hoogtepunten te zien. De spreadsheets zijn met een druk op de knop toegankelijk. Bij vestigingen die het minder goed doen, kun je kijken wat erachter zit. Het is geen rocketscience als het gaat om analytics, maar wel een manier om overzichtelijk beslissingen te nemen. Door relevante gegevens op een topografische kaart te plaatsen kun je een shortlist samenstellen en dan verder de diepte in gaan. Dit heeft 52

geholpen om het proces bij dit bedrijf te versnellen. We doen veel met geo-data om ceo’s en cfo’s een totaaloverzicht te geven.” Voorbereiden op een storm Kramer heeft nog een voorbeeld. “Stel, je zit in het bestuur van een onderneming die overal in Amerika vestigingen heeft en orkaan Sandy nadert de oostkust. Wat voor beslissingen moet je nemen? Je wilt je medewerkers beschermen, maar je wilt ook zo lang mogelijk open blijven, geld verdienen en je klanten bedienen. En je wilt zorgen dat je voorraad veilig is. Tegelijk moet je er rekening mee houden dat je je in Amerika achteraf moet verantwoorden als je een verkeerde beslissing hebt genomen. Daarom hebben we samen met de klant de risico’s in kaart gebracht. We hebben per locatie alle adressen, de aantallen medewerkers, de financiële risico’s, de route naar de verzamellocatie, de weersvoorspellingen en de resilience-plannen ingeladen. Niet elke locatie had die op orde, maar we hadden geen tijd om al die data nog te controleren. We hebben een aantal scenario’s doorgelopen om te kijken wat de impact

op medewerkers en de business zou zijn, gebaseerd op de beschikbare data. En het heeft in zoverre gewerkt dat besloten is om bepaalde vestigingen te sluiten.” Kwaliteit van de data is doorslaggevend Garanties geeft deze aanpak niet, benadrukt Kramer. “Het gevaar is dat je de illusie hebt van

controle, terwijl een orkaan natuurlijk niet te beheersen is. Maar het leidt wel tot een betere manier van beslissingen nemen dan als je dat zou doen op basis van een mapje op je schijf met resilience-plannen. Die kun je niet zo snel tot je nemen. Je ziet de gaten in je data pas als je ermee aan de slag gaat, dus kun je ook snel de problemen

in data aanwijzen en waar mogelijk oplossen. Zo’n dashboard is in een paar dagen te maken. De bottleneck is het verzamelen van data. Dit bedrijf had de data op orde. En als het eenmaal in de database zit, begint het leuke werk. Je kunt verschillende lagen over zo’n kaart leggen, het is erg flexibel. En het helpt om inzichten te krijgen.” 53

Contact Deloitte heeft haar kennis en ervaring rond de agenda van bestuurders en commissarissen gebundeld in het Around the Boardroom Programma. In de context van dit programma onderzoekt Deloitte trends, thema’s en ontwikkelingen en hun impact op het vlak van besturing, risicobeheersing, toezicht en compliance. De focus ligt hierbij op de rollen en verantwoordelijkheden van bestuurders, commissarissen en toezichthouders. De artikelen, interviews, onderzoeken en verslagen in deze uitgave zijn tot stand gekomen met hulp van senior partners van Deloitte met uitgebreide ervaring op het vlak van boardroom consulting. Zij zijn graag bereid met u in gesprek te gaan.

I N H O U S E TA I LO R E D

L E E R G A N G TO

YO U R

N E E D S

InHouse Leergangen van de Executive Academy worden geheel op maat gemaakt voor (Non) Executive Directors binnen uw organisatie. We kijken samen met u naar de relevante thema’s die aansluiten op de uitdagingen waar u als RvB en/of RvC mee wordt geconfronteerd. De Deloitte Academy is een door het NBA erkende PE-instelling, wat betekent dat u ook in aanmerking komt voor PE-punten als u een InHouse Programma van ons volgt. Wilt u de mogelijkheden voor uw organisatie bespreken? Stuur dan een e-mail met uw verzoek naar [email protected] met vermelding van uw bedrijfsnaam, naam, adres en telefoonnummer.

54

Peter Bommel Voorzitter van de Raad van Bestuur van Deloitte Nederland 06 2127 2138 [email protected]

Sandra Heuts Bestuurslid Deloitte Nederland Clients & Markets Leader 06 5151 5270 [email protected]

Marco van der Vegte Bestuurslid Deloitte Nederland Audit Leader 06 5585 3392 [email protected]

Wilten Smit Bestuurslid Deloitte Nederland Financial Advisory Services Leader 06 5389 7407 [email protected]

Wim Eysink Partner Governance, Risk & Compliance Voorzitter Deloitte Around the Boardroom 06 5141 7099 [email protected]

Caroline Zegers Partner Executive & Equity Compensation Voorzitter Deloitte Commissarissen Programma 06 5318 3728 [email protected]

Jan de Rooij Partner Audit Voorzitter Deloitte CFO Programma 06 5336 6208 [email protected]

Wassili Bertoen Deloitte Center for the Edge 06 2127 2293 [email protected]

Wim Scheper Partner Consulting, Chief Innovation Officer 06 5585 3797 [email protected]

Sander Kloosterhof Partner Tax Management Consulting 06 5377 4001 [email protected]

The new “out of office assistant" Collections of desks in one location are rapidly being replaced by collections of mobile devices in remote locations. And your workforce is only out of the office when they’re out of power. Looking to get ahead of the change? Look to Deloitte. And look to a future of innovation, and opportunity.

deloitte.com/tomorrowistoday

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) does not provide services to clients. Please see www.deloitte.nl/about for a more detailed description of DTTL and its member firms. Deloitte provides audit, consulting, financial advisory, risk management, tax and related services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries and territories, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte’s more than 210,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence. © 2015 Deloitte The Netherlands

MAART 2015 CONNECTING INSIGHTS ON NEW BUSINESS MODELS

Recommend Documents