Constructie van innovatieve business models Een andere kijk op innovatie Michel Kroon thesis@michelkroon.nl 0481335 Thesis Master Informatiekunde Programma Business Information Systems Universiteit van Amsterdam Faculteit Natuurkunde, Wiskunde en Informatica en Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Eindversie: 12 mei 2009 Begeleider: Wendy Jansen Eerste beoordelaar: Erik de Vries, handtekening: Tweede beoordelaar: Wendy Jansen, handtekening: Deze thesis is gedownload van: http://www.scriptiesonline.uba.uva.nl/
“The real voyage of discovery consists not in seeking new landscapes but in having new eyes.” Marcel Proust (1871 ‐ 1922) “Discovery consists of seeing what everybody has seen and thinking what nobody has thought.“ Albert Szent‐Gyorgyi (1893 ‐ 1986) “The way you will thrive in this environment is by innovating ‐ innovating in technologies, innovating in strategies, innovating in business models.” Samuel J. Palmisano (2006)
Voorwoord Deze thesis is geschreven in het kader van mijn masteropleiding (MSc) ‘Informatiekunde: Business Information Systems’ aan de Universiteit van Amsterdam. Deze thesis is bedoeld voor iedereen met een interesse in innovatie en nieuwe business models en waarbij vooral de rol van een raamwerk van een business model wordt benadrukt. Om redenen van helderheid worden diverse Engelse benamingen gebruikt zoals ze ook in de literatuur zijn te vinden. Hierbij wil ik graag een aantal personen bedanken die hebben bijgedragen aan de totstandkoming van deze scriptie. Allereerst wil ik een woord van dank uitspreken aan Wendy Jansen voor de begeleiding bij het realiseren van deze master thesis. Zonder haar aanwijzingen was deze scriptie nooit tot stand gekomen. Het onderzoek is mede mogelijk geworden door alle personen die hebben deelgenomen aan de interviews. Hiervoor wil ik de volgende personen bedanken: Wilchard Steenbakkers, Cees Welten, Els Bliekendaal, Edward Giesen en Koen Klokgieters. Tot slot wil ik mijn familie en vrienden bedanken. Zonder hun morele steun had u dit nooit kunnen lezen. Michel Kroon Krommenie, mei 2009
I
Managementsamenvatting Steeds vaker dienen organisaties hun concurrentiepositie en strategie aan te passen in een snel veranderende wereld en veel organisaties voelen een sterke druk voor strategische verandering. De bron hiervan ligt onder andere bij nieuwe technologie, globalisatie en deregulatie. De concurrentie is feller geworden en het eenvoudigweg verbeteren van de operationele effectiviteit voldoet vaak niet meer. Bedrijven maken te weinig onderscheid tussen verbeteringen in de operationele effectiviteit en het creëren van een duurzaam competitief voordeel. De observaties van deze tendensen heeft veel onderzoekers en organisaties geïnteresseerd in strategische‐ en business model innovatie. Strategische innovatie is het ontdekken van een fundamenteel ander business model in een bestaande markt. Innovaties in het business model of strategische innovaties hebben als doel het verhogen van de waardepropositie voor de klanten. Het succes hiervan bepaalt in grote mate de structurele winstgevendheid en groei van een organisatie. Een effectief business model creëert waarde en brengt deze waarde op een effectievere manier over dan de bestaande alternatieven. Daarnaast zijn nieuwe business models soms ook noodzakelijk bij product‐innovaties. In sommige gevallen heeft een mogelijke nieuwe technologie echter geen duidelijk business model. Het verzilveren van de waarde van innovaties krijgt niet altijd voldoende aandacht. In deze gevallen zijn organisaties niet in staat om de overeenkomstige inkomsten te behalen in relatie tot de waarde die ze creëren. Er bestaat echter nog weinig inzicht in de ontwikkeling en implementatie van nieuwe business models. Succesverhalen van organisaties die hun business model hebben aangepast zijn reeds bekend, wat echter maar weinig aan bod komt, is het proces zelf: hoe creëren en ontwikkelen managers een nieuw bedrijfsconcept en een daarbij horend business model. Met andere woorden, hoe kan een manager vorm geven aan nieuwe business models en hoe worden ze geïmplementeerd? Op deze vragen zijn in de managementliteratuur maar weinig antwoorden te vinden. De laatste tijd is de term business model sterk in opkomst in de management‐ en wetenschappelijke literatuur. Theoretische business model concepten en raamwerken worden gebruikt om organisaties te beschrijven en te modelleren om de logica van organisaties inzichtelijk te maken. Deze thesis behandelt de vraag hoe business model concepten of raamwerken kunnen bijdragen aan de constructie van nieuwe business models. De centrale vraag van het onderzoek luidt: “Vervult een business model een rol als ‘cognitieve kaart’ bij innovaties?” Een belangrijke conclusie uit het literatuuronderzoek is dat sommige innovaties, en in het bijzonder business model innovaties, vereisen dat gebroken moet worden met de huidige denkkaders of mentale modellen van een organisatie. Deze mentale modellen leiden ons bij het nemen van beslissingen. Enerzijds zijn ze heel nuttig wanneer het gaat om routinematige werkzaamheden. Echter wanneer het gaat om veranderingen zoals business innovaties, dan werken deze modellen alleen maar tegen. Een nieuw business model verlangt dat gebroken wordt met de huidige mentale modellen. Uit het literatuuronderzoek volgt ook dat het business model door sommigen wordt opgevat als een cognitieve kaart. Een cognitieve kaart wordt in dit onderzoek beschouwd als een expliciete representatie van de kennis van iemand of een organisatie en als een denkkader over een bepaald onderwerp. Het gebruiken van een dergelijke kaart of model als hulpmiddel is zeer nuttig voor complexe situaties. Probleemgebieden kunnen hiermee in kaart worden gebracht, oorzaak‐ gevolg‐relaties kunnen in kaart worden gebracht en een cognitieve kaart kan mogelijk creatieve
II
Managementsamenvatting
probleemoplossing faciliteren om hiermee de huidige mentale modellen bloot te leggen en verandering tot stand te brengen. De praktijkresultaten hebben een heel divers beeld opgeleverd van het gebruik van business model concepten en raamwerken. De drie onderzochte organisaties die een nieuwe business model hebben gecreëerd, zijn vooral het resultaat van benutten van een kans in de markt. Vaak was er sprake van een onderbediende markt. Het gaat hierbij vooral om het maken van nieuwe perspectieven en nieuwe combinaties. De constructie van nieuwe business models is sterk gerelateerd aan creativiteit en ondernemerschap. Om het business model vorm te geven wordt daarbij dikwijls goed nagedacht over de waardepropositie en de vereiste organisatie‐inrichting en competenties. De praktijkcases tonen aan dat een andere waardepropositie een gewijzigde organisatie‐inrichting vereist. In die zin gezien, is er sprake van impliciet gebruik van business model concepten. Eén organisatie uit het praktijkonderzoek die business model concepten toepast in haar dienstverlening, Capgemini, gebruikt het business model echter wel op een expliciete manier. Het business model wordt hier gebruikt als een manier om een gemeenschappelijke taal te ontwikkelen tussen verschillende partijen om nieuwe waardeproposities te ontwerpen. Het gebruik van het business model komt hier nagenoeg overeen met de functies van cognitieve kaarten. Trefwoorden: Business models, innovatie, strategie, blue ocean strategy, business model innovatie, ontwrichtende innovatie, inkomstenmodellen, business model componenten, co‐creatie, mentale modellen, cognitieve kaarten, ondernemerschap
III
Inhoudsopgave 1
INLEIDING ........................................................................................................................................................... 1 1.1
Aanleiding ................................................................................................................................................. 1
1.2
Business model & innovatie .................................................................................................................... 2
1.3
Probleemstelling ....................................................................................................................................... 3
1.3.1
Doelstelling .......................................................................................................................................... 3
1.3.2
Vraagstelling........................................................................................................................................ 3
1.3.3
Onderzoeksvragen.............................................................................................................................. 3
1.3.4 1.4 2
Relevantie van het onderzoek ........................................................................................................... 4 Leeswijzer .................................................................................................................................................. 5
ONDERZOEKSMETHODOLOGIE .................................................................................................................. 7 2.1
Onderzoeksclassificatie............................................................................................................................ 7
2.2
Onderzoeksstrategie................................................................................................................................. 7
2.3
Deel 1 – Literatuuronderzoek ................................................................................................................. 8
2.4
Deel 2 – Casestudy.................................................................................................................................... 8
2.4.1
Selectie van cases................................................................................................................................. 8
2.4.2
Dataverzameling ................................................................................................................................. 9
2.4.3
Interviews............................................................................................................................................. 9
2.4.4
Data‐analyse ...................................................................................................................................... 10
2.5
Kwaliteit van het onderzoek ................................................................................................................. 10
2.6
Samenvatting........................................................................................................................................... 11
DEEL I: LITERATUURONDERZOEK ..................................................................................................................... 13 3
BUSINESS MODELS......................................................................................................................................... 14 3.1
Wat is een business model? ................................................................................................................... 14
3.2
Business models & strategie.................................................................................................................. 17
3.3
Doel van het business model................................................................................................................. 18
3.4
Deelconclusie ‐ keuze definitie business model.................................................................................. 19
3.5
Business model componenten............................................................................................................... 19
3.5.1
4
3.6
Ontwerp van business models.............................................................................................................. 23
3.7
Conclusie ................................................................................................................................................. 28
BUSINESS MODELS & INNOVATIE............................................................................................................ 29 4.1
Wat is innovatie?..................................................................................................................................... 29
4.1.1
Definitie van innovatie ..................................................................................................................... 30
4.1.2
Typen van innovatie ......................................................................................................................... 31
4.1.3
Ontwrichtende innovatie ................................................................................................................. 32
4.2
Business model innovatie ...................................................................................................................... 33
4.2.1
Strategische noodzaak voor nieuwe business models.................................................................. 35
4.2.2
Ontwikkeling van nieuwe business models .................................................................................. 36
4.3 5
Business model ontologie................................................................................................................. 21
Conclusie ................................................................................................................................................. 40
HET BUSINESS MODEL ALS COGNITIEVE KAART .............................................................................. 42 5.1
Mentale modellen ................................................................................................................................... 42
5.2
Cognitieve kaart...................................................................................................................................... 46
IV
Inhoudsopgave
5.3
Business model gekarakteriseerd als cognitieve kaart....................................................................... 49
5.4
Conclusie ................................................................................................................................................. 50
DEEL II: PRAKTIJKONDERZOEK .......................................................................................................................... 52 6
ONDERZOEKSRESULTATEN EN ANALYSE ............................................................................................. 53 6.1
Inleiding................................................................................................................................................... 53
6.2
Case beschrijvingen ................................................................................................................................ 54
6.2.1
Business model Ordina !T eXcellence............................................................................................. 54
6.2.2
Business model Welten..................................................................................................................... 54
6.2.3
Business model De Compagnie....................................................................................................... 55
6.2.4
Toepassing van business model concepten bij IBM...................................................................... 56
6.2.5
Toepassing van business model concepten bij Capgemini.......................................................... 56
6.3
Innovatie in het business model...................................................................................................... 57
6.3.2
Nieuwe business models en co‐creatie........................................................................................... 58
6.3.3
Relatie business model en innovatie............................................................................................... 58
6.3.4
Business model als mentaal model ................................................................................................. 58
6.3.5 6.4 7
Analyse .................................................................................................................................................... 57
6.3.1
Gebruik van business model als cognitieve kaart......................................................................... 59 Conclusie – business models in de praktijk......................................................................................... 61
CONCLUSIE........................................................................................................................................................ 62 7.1
Beantwoording vraagstelling en onderzoeksvragen.......................................................................... 62
7.2
Discussie .................................................................................................................................................. 65
7.3
Aanbevelingen voor de praktijk ........................................................................................................... 65
7.4
Aanbevelingen voor vervolgonderzoek .............................................................................................. 66
7.5
Beperkingen van het onderzoek ........................................................................................................... 67
LITERATUURLIJST .................................................................................................................................................... 68 BIJLAGEN..................................................................................................................................................................... 73 BIJLAGE I: VRAGENLIJSTEN.................................................................................................................................. 74 Vragenlijst 1 .............................................................................................................................................................. 74 Vragenlijst 2: Expert‐interview............................................................................................................................... 75 BIJLAGE II: UITWERKINGEN INTERVIEWS ...................................................................................................... 76 Uitwerking interview – Wilchard Steenbakkers, Ordina !T eXellence .............................................................. 76 Uitwerking interview – Cees Welten, Welten....................................................................................................... 79 Uitwerking interview – Els Bliekendaal, De Compagnie.................................................................................... 83 Uitwerking expert‐interview – Edward Giesen, IBM .......................................................................................... 86 Uitwerking expert‐interview – Koen Klokgieters, Capgemini........................................................................... 89
V
1 Inleiding Doel van dit eerste hoofdstuk is om een beeld te schetsen van de context waarbinnen het onderzoek valt en hoe het onderzoek tot stand is gekomen. Hiertoe wordt in §1.1 en §1.2 eerst kort de aanleiding en de centrale thematiek beschreven, welke wordt gevolgd door een omschrijving van het doel van het rapport in §1.3. De hoofdstukindeling van het rapport wordt tot slot beschreven in de leeswijzer, §1.4.
1.1 Aanleiding Onderzoek naar business models is een relatief nieuw fenomeen. De term business model was eens één van de grote buzzwoorden van de internethype (Magretta 2002; Jansen et al., 2004) en wordt in de huidige literatuur vaak geassocieerd met eBusiness en de groei van de interneteconomie (Jansen et al., 2004; Osterwalder et al., 2005). Toen Chesbrough en Rosenbloom (2002) op zoek waren op internet naar de term business model vonden ze 107.000 verwijzingen. In juni 2004 vonden ze meer dan 2 miljoen verwijzingen in zoekmachine Google. Dezelfde zoekopdracht hebben Jansen et al. (2007) in 2006 herhaald en hierbij kwam de teller op een ruime 600 miljoen uit. De populariteit van het concept van business model is hiermee onderschreven en is gestaag gegroeid met de kansen voor organisaties om te profiteren van een veranderende omgeving, ontwikkelingen in informatietechnologie (IT) en in het bijzonder het internet (Jansen et al., 2003). Het was voor organisaties in de tijd van de internethype niet noodzakelijk om een strategie, bijzondere competenties, laat staan klanten te hebben (Jansen et al., 2007). Het enige dat telde was een internet business model dat grote winsten beloofde in een verre en onduidelijke toekomst. De term business model is daarmee een buzzwoord geworden in het vakgebied van business en eCommerce. Zoals vele buzzwoorden is de betekenis onduidelijk geworden doordat velen andere betekenissen geven aan het begrip (Lambert, 2003). Het gebruik van het concept business model is daarmee omstreden en kan volgens Porter (2001) zelfs aanzetten tot verkeerd denken wanneer het over organisatiestrategie gaat. “The misguided approach to competition that characterizes business on the Internet has even been embedded in the language used to discuss it. Instead of talking in terms of strategy and competitive advantage, dot‐coms and other Internet players talk about “business models.” This seemingly innocuous shift in terminology speaks volumes. The definition of a business model is murky at best. Most often it seems to refer to a loose conception of how a company does business and generates revenue […] The business model approach to management becomes an invitation for faulty thinking and self‐delusion (Porter, 2001, p.73)” Hoewel de tijd van de internethype reeds lang voorbij is en business models zowel in de praktijk als theorie serieus worden genomen, is er nog steeds veel verwarring over wat een business model nu is en hoe deze modellen gebruikt kunnen worden (Jansen et al., 2004; Shafer et al., 2005). De term business model wordt in verscheidene contexten gebruikt en het is daarom moeilijk om exact te begrijpen wat een dergelijk model is (Lambert, 2003). Het is echter van groot belang om tot een eenduidig begrip van business models te komen (Osterwalder & Pigneur, 2002). Vooraf moet nog een kanttekening worden gemaakt bij de hantering van de term business model in deze thesis. Hoewel deze thesis is geschreven in het Nederlands wordt desondanks de Engelse term business model gehanteerd in plaats van het Nederlandse bedrijfsmodel. De Nederlandse term heeft toch een andere betekenis (Jansen et al., 2003). De term business model wordt geassocieerd met de reactie van organisaties op de netwerkmaatschappij en de ontwikkelingen op het gebied van ICT en internet terwijl het begrip bedrijfsmodel primair is gericht op de ordening van interne bedrijfsprocessen.
1
Hoofdstuk 1 ‐ Inleiding
1.2 Business model & innovatie Chesbrough (2003) legt een verband tussen business models en een ander onderwerp dat de laatste jaren veel aandacht krijgt, namelijk innovatie. Een innovatie of technologie heeft op zichzelf geen objectieve waarde. De economische waarde van een technologie blijft enigszins latent tot het moment dat de technologie op de een of andere wijze wordt gecommercialiseerd. Het business model is het middel om een technologie te commercialiseren, waarde te creëren en de waarde te verzilveren (Chesbrough, 2003; Faber et al., 2003; Shafer et al., 2005). Niet elk business model is geschikt voor elke toepassing. Technologie die op verschillende manieren, met verschillende business models, wordt gecommercialiseerd zal doorgaans ook verschillende resultaten opleveren. Innovaties kunnen in sommige gevallen succesvol uitgerold worden middels een business model dat reeds bekend is bij een bestaande organisatie (Chesbrough, 2003). Denk hierbij aan incrementele product‐ en procesinnovaties 1 zoals digitale camera’s met meer megapixels, nieuwe uitvoeringen van auto’s of een nieuw type verzekering. Dit type van innovaties past doorgaans prima in het huidige business model van een organisatie. In andere gevallen heeft een mogelijke nieuwe technologie echter geen duidelijk business model. Het verzilveren van de waarde van innovaties krijgt niet altijd voldoende aandacht (Shafer et al., 2005). Managers hebben de neiging om zich juist te veel te richten op het waardecreërende deel van het business model. In deze gevallen zijn organisaties niet in staat om de overeenkomstige inkomsten te behalen in relatie tot de waarde die ze creëren. Chesbrough (2003) stelt daardoor dat managers hun perspectieven moeten verbreden om een geschikt business model of ‘architectuur voor inkomsten’ te vinden om de mogelijke waarde van de technologie te vangen. Wanneer er niet in geslaagd wordt een om een geschikt business model te vinden, zal de waarde van de technologie aanzienlijk lager zijn dan wellicht mogelijk was. “A mediocre technology pursued with a great business model may be more valuable than a great technology pursued with a mediocre business model. (Chesbrough, 2003, p.64)” Wanneer anderen, buiten de organisatie, een beter business model ontdekken voor deze technologie is het mogelijk dat zij meer waarde kunnen creëren dan de organisatie die oorspronkelijk de technologie heeft ontdekt (Chesbrough, 2003). Een praktijkvoorbeeld hiervan is beschreven in box 1.1. Het ontwerp van business models is hiermee van invloed op de prestatie van organisaties (Amit & Zott, 2007). Organisaties met nieuwe en innovatieve business models kunnen beter presteren dan het marktgemiddelde. Daarmee is het business model ook een middel om concurrentievoordeel te behalen. Box 1.1 – Ethernet technologie De vercommercialisering van ethernet‐netwerktechnologie (LAN) kan worden beschouwd als een klassiek voorbeeld die de rol en belang van het business model bij innovaties benadrukt (Chesbrough et al., 2003). Ethernet‐technologie was uitgevonden door Robert Metcalfe die verbonden was aan het onderzoeksinstituut van Xerox (PARC). Deze technologie werd in het onderzoeksinstituut gebruikt om de computers van Xerox te verbinden met de laserprinters. Metcalfe realiseerde dat er echter een grote latente mogelijkheid was om de technologie van ethernet te benutten en was ongeduldig geworden door de besluiteloosheid van Xerox om het product te commercialiseren. Enkele jaren later verliet Metcalfe het onderzoeksinstituut en richtte het bedrijf 3Com op. De latente waarde van Ethernet‐technologie werd pas ten volle benut toen deze op andere markten werd gezet, werd verkocht via andere distributiekanalen en een geheel nieuwe waardepropositie bood. 3Com bood ethernet‐technologie aan voor andere computers en printers dan alleen de technologie van Xerox. Binnen vier jaar haalt het bedrijf een omzet van 45 miljoen dollar, als de verkoop van pc’s de lucht in schiet. Een belangrijke factor in het succes is wel dat IBMʹs netwerktechnologie, token ring, nog niet gereed is voor de markt. 1 Een incrementele innovatie is een kleinschalige innovatie die geringe verandering teweegbrengt omdat het gaat om een kleine aanpassing van een bestaand concept (Tidd et al., 2005). Dit onderwerp wordt verder behandeld in §4.3.
2
Hoofdstuk 1 ‐ Inleiding
De constructie van een business model is een zeer complex proces. Innovatie en de constructie van nieuwe business models gaan vaak gepaard met een hoge technische complexiteit en een onzekere markt. Het is derhalve moeilijk voor managers om het aantal mogelijke koppelingen tussen technologie en de markt te kunnen overzien. De keuzes waar managers voor komen te staan liggen op meerdere punten op zowel het technologische als economische vlak. Deze complexiteit leidt volgens Chesbrough (2003) tot een zeer belangrijk, maar ook het minst besproken, aspect van het business model: de cognitieve implicaties. Een business model raamwerk kan een belangrijke rol vervullen bij innovatie en de constructie van nieuwe business models (Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Chesbrough, 2003). Een business model is een raamwerk of denkmodel dat een mogelijkheid biedt naar de eigen werkelijkheid te kijken, de positie te bepalen waarin men verkeert en te bepalen welke richting een organisatie zou moeten inslaan (Jansen et al., 2003). De uitdaging hierbij ligt in het definiëren van de situatie waarin een organisatie zicht bevindt en het analyseren en beschrijven van mogelijke business models die een basis kunnen vormen voor effectief functioneren in een bepaalde situatie. Een raamwerk van een business model kan bij technologisch georiënteerde organisaties worden gebruikt bij het waardecreërende proces; het helpt bij het selecteren en filteren van technologieën en deze onder een bepaalde configuratie aan te bieden op de markt. Een business model kan worden beschouwd als een ‘vereenvoudigde cognitieve kaart’ (Chesbrough, 2003).
1.3 Probleemstelling Innovatie is voor groot belang voor organisaties. Het voortbestaan van een organisatie kan zelfs in het geding komen wanneer een organisatie niet innoveert. De innovatie‐ en business model literatuur geeft aan dat het business model een belangrijke rol vervult bij het innovatief vermogen van een organisatie. Het business model speelt zowel een rol bij business model innovatie als wel bij het introduceren van radicale nieuwe producten. Echter tot op heden is er nog maar weinig onderzoek gedaan naar innovatieve business models en hoe men tot een dergelijk model komt.
1.3.1 Doelstelling Tegenwoordig is er naast product‐ en procesinnovatie een groeiende aandacht voor innovatie in het business model op zichzelf. Het business model wordt steeds vaker gebruikt voor de differentiatie ten opzichte van de concurrenten. Denk bijvoorbeeld aan de verschuiving naar de low budget luchtvaartmaatschappijen of Apple die zich met muziekdienst iTunes op de kaart zet op de markt voor muziek. Met het onderzoeken van theorieën betreffende innovatie, business models en praktijkonderzoek omtrent de constructie hiervan wordt theorieontwikkeling nagestreefd. Het doel van het onderzoek is om meer inzicht te verkrijgen in de rol van het concept business models bij dergelijke innovaties.
1.3.2 Vraagstelling Voor de realisatie van de doelstelling is het nodig om een centrale vraag te formuleren die beantwoord moet worden. De centrale vraagstelling van dit onderzoek kan op basis van het bovenstaande als volgt worden omschreven: Vervult een business model een rol als ‘cognitieve kaart’ bij innovaties?
1.3.3 Onderzoeksvragen Om de centrale vraag te beantwoorden en het doel van de studie te bereiken, ontwikkel ik een theoretisch kader dat meer inzicht moet verschaffen over business models. Naast de theorie van Chesbrough (2003) zijn er vele andere theoretische conceptualisaties van het begrip business model. Er is gekeken naar deze verschillende visies op business models, uit welke componenten een business model exact bestaat en of er grote verschillen of overeenkomsten in zijn te bespeuren. Tevens is gekeken naar de constructie van nieuwe business models gezien vanuit de theorie. 3
Hoofdstuk 1 ‐ Inleiding
De volgende deelvragen worden geadresseerd: 1.
Wat wordt in de literatuur verstaan onder het concept business model? a.
Welke definities worden gehanteerd van een business model?
b.
Wat is de relatie tussen een business model en de strategie van een organisatie?
c.
Wat is het doel van een business model concept?
d.
Welke typen business model worden onderscheiden?
e.
Uit welke componenten bestaat een business model?
f.
Hoe worden volgens de literatuur over business models nieuwe business models ontworpen?
Hernaast moet meer theoretisch inzicht worden verkregen over het onderwerp innovatie en met name over de relatie tussen innovatie en het business model. De volgende theoretische deelvragen zijn hierbij van belang: 2.
Wat is de relatie tussen innovatie en een business model? a.
Wat wordt verstaan onder innovatie?
b.
Welke rol spelen mentale modellen bij innovatie?
c.
Welke functie kan een business model vervullen bij innovatie?
Zoals in de inleiding is aangegeven, vervult het business model mogelijk een rol als cognitieve kaart bij innovaties en de constructie van nieuwe business models. Hierdoor is dieper inzicht nodig in de werking van cognitieve kaarten. De volgende deelvraag luidt dan ook als volgt: 3.
Wat is volgens de literatuur de relatie tussen het business model en de cognitieve kaart? a.
Wat wordt verstaan onder een cognitieve kaart?
b.
Wat wordt verstaan onder een mentaal model?
c.
Kan een business model worden getypeerd als een cognitieve kaart?
Naast het krijgen van meer inzicht omtrent de constructie van business models vanuit de theorie wordt ook getracht meer inzicht te krijgen in de constructie hiervan in de praktijk. De volgende deelvraag, inclusief twee subdeelvragen luidt dan ook als volgt: 4.
Hoe worden business models gehanteerd bij innovaties in de praktijk? a.
Welke processen worden doorlopen?
b.
Wat zijn de kenmerken van deze processen?
1.3.4 Relevantie van het onderzoek In de volgende paragraaf zal ik de relevantie van dit onderzoek beschrijven. De relevantie van dit onderzoek valt uiteen in maatschappelijke, wetenschappelijke en persoonlijke relevantie. Maatschappelijke relevantie De maatschappelijke relevantie voor dit onderzoek naar innovatie en business models is groot te noemen. Innovatie is een onderwerp dat hoog staat op de agenda van zowel de Europese en Nederlandse overheid als het bedrijfsleven. Dit blijkt wel uit de diverse organisaties zoals het Innovatieplatform, Syntens, Nederland Kennisland en Senternovem die door overheid en bedrijfsleven in leven zijn geroepen. Het kabinet wil dat Nederland tot de internationale top 5 gaat behoren op het gebied van hoger onderwijs, onderzoek en innovatie. Om dit te bereiken heeft het kabinet in 2003 het Innovatieplatform opgericht. Dit platform bestaat uit verschillende sleutelspelers in de kenniseconomie: experts uit politiek, bedrijfsleven, wetenschap en onderwijs. Het Innovatieplatform heeft de volgende missie:
4
Hoofdstuk 1 ‐ Inleiding
“De missie van het Innovatieplatform is om de innovatiekracht van Nederland te versterken, zodat ons land weer een koploper is in de internationale kenniseconomie. Dat betekent dat Nederland een land moet worden waar volop ruimte is voor excellentie, ambitie en ondernemerschap van mensen en organisaties (Innovatieplatform, 2008)”. Op de website van het Innovatieplatform wordt verder gesteld dat Nederland haar menselijk en economische potentieel onderbenut. Meer ruimte is nodig om te ondernemen en om kennis beter te benutten. Nederland bevindt zich hiermee op een keerpunt (Abcouwer et al., 2006). Wanneer nu niet daadkrachtig wordt ingegrepen, zal Nederland vervallen tot een tweederangs land in de wereldeconomie. Er moet daadkrachtig worden ingegrepen door innovaties te stimuleren en hiermee weer bij de groep met koplopers te komen. Wetenschappelijke relevantie Naast maatschappelijke relevantie onderkennen Verschuren en Doorewaard (2005) de wetenschappelijke relevantie. De wetenschappelijke relevantie is eveneens groot te noemen. Het vakgebied van business models is nog relatief jong. De eerste wetenschappelijke publicaties hierover verschenen eind jaren negentig (Oosterbaan & van der Sluijs, 2004). De afgelopen jaren is de term business model het management‐ vocabulaire ingeslopen. Hoewel het gebruik van de term sterk is toegenomen, blijft er nog steeds verwarring over wat een business model is en met name hoe deze gebruikt kan worden. (Lambert, 2003; Shafer et al., 2005; Osterwalder et al., 2005). Chesbrough (2003) geeft aan dat het belang van het business model groot is bij het creëren van waarde door een onderneming. Hoe kan het dat de MP3 speler van Apple, de iPod, de marktleider is en vecht tegen elektronicagiganten zoals Philips en Sony. Hoe kan het dat EasyJet en Ryanair groeien en winst maken in dezelfde periode dat Sabena en Swissair failliet gingen? Waarom werd nieuwkomer Dell marktleider in de PC markt terwijl gevestigde fabrikanten zoals IBM, en Compaq reeds lang verwikkeld waren in een hevige concurrentiestrijd? En hoe kon Google concurrenten zoals Yahoo en Altavista ver achter zich laten? Het antwoord op deze vragen ligt wellicht verscholen in de business models van deze bedrijven. Echter tot op heden is er maar weinig onderzoek gedaan en inzicht in de constructie van business models. In dit onderzoek wordt getracht hier meer duidelijkheid in te verschaffen. Persoonlijke relevantie De gedachte keuze voor het onderwerp in de richting naar business models is bij mij ontstaan door mijn interesse in internet, internet technologieën en met name de economische aspecten hiervan. Deze interesse is afgelopen tijd extra aangewakkerd door de recente ontwikkelingen op het gebied van internet. Talloze nieuwe internetbedrijven zijn afgelopen tijd ontstaan die zich baseren op de participatie en de content van gebruikers. Denk hierbij aan sites zoals Marktplaats, Youtube, Hyves en Twitter. Dit soort diensten wordt steeds attractiever voor internetgebruikers. Een deel hiervan heeft desondanks nog geen duidelijk business model (Kangas, Toivonen & Bäck, 2007). Typerend voor de nieuwe trend is dat er een dienst of onderneming wordt gestart vanuit een innovatief idee. Gebruikers kunnen de dienst meestal gratis afnemen. De manier om inkomsten te genereren gebeurt dan ook dikwijls door middel van advertenties; Google Ads zijn vaak in overvloed aanwezig bij dit soort diensten. Deze nieuwe diensten moeten alternatieve manieren vinden om geld te verdienen (Kangas et al., 2007). De vraag dringt zich dan ook op: “Hoe kom je tot een dergelijk levensvatbaar business model?”
1.4 Leeswijzer Gezien de omvang van deze thesis is het meer dan wenselijk om een beknopt overzicht te geven van de indeling van de komende hoofdstukken. In het volgende hoofdstuk wordt de onderzoeksmethodologie besproken. Hoofdstuk 3, 4 en 5 vormen tezamen het theoretische kader van deze thesis en geven een beantwoording aan de onderzoeksvraag en deelvragen bekeken vanuit de theorie. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op het concept van business models en wordt getracht meer inzicht te verkrijgen in de constructie van nieuwe modellen. In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op innovatie en met name op de rol van het business
5
Hoofdstuk 1 ‐ Inleiding
model bij innovaties. Hoofdstuk 5 beschrijft de rol van het business model gekarakteriseerd als cognitieve kaart en de relatie tussen mentale modellen. Hoofdstuk 6 staat in het kader van het praktijkonderzoek van deze thesis. Het beschrijft de rol van business models bij innovaties vanuit de praktijk. Hoofdstuk 7 bevat de conclusie en discussie waarin de interpretatie van de resultaten worden gekoppeld aan de probleemstelling, de literatuur en het theoretische kader. Tot slot worden aanbevelingen gedaan voor theorie en praktijk.
6
2 Onderzoeksmethodologie De onderzoeksmethodologie is het raamwerk waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd. De vraag die in dit hoofdstuk aan de orde komt betreft het onderzoekstechnisch ontwerp; welke stappen er ondernomen moeten worden om de vragen uit de vraagstelling adequaat te kunnen beantwoorden. Het praktijkonderzoek van deze thesis betreft een exploratief kwalitatief onderzoek naar de processen van de constructie van innovatieve business models. In dit hoofdstuk zet ik de gehanteerde onderzoeksmethodologie uiteen. In §2.1 wordt de onderzoeksclassificatie behandeld. Vervolgens wordt de onderzoeksstrategie kort besproken in §2.2 om inzicht te geven in het soort onderzoek waaronder deze thesis valt. In §2.3 en §2.4 worden de onderzoeksmethoden beschreven en in §2.5 wordt de kwaliteit van het onderzoek besproken.
2.1 Onderzoeksclassificatie Verschuren en Doorewaard (2005) maken onderscheid tussen theoriegericht onderzoek en praktijkgericht onderzoek. In dit geval gaat het om een theoriegericht onderzoek, omdat getracht wordt een bijdrage te leveren aan wetenschappelijke theorieën en daarnaast is dit onderzoek niet gericht op interventie in de praktijk. Vervolgens maken Verschuren en Doorewaard, binnen theoriegericht onderzoek, onderscheid tussen theorieontwikkeling en theorietoetsing. In dit geval gaat het voornamelijk om theorieontwikkeling, omdat wordt gepoogd bij te dragen aan de groei hiervan. Hoewel de grens niet geheel duidelijk is, gaat het hier in mindere mate om theorietoetsing, omdat er niet wordt gepoogd een bestaande theorie te toetsen. Een combinatie van beide vormen van theoriegericht onderzoek is beter van toepassing op dit onderzoek, door de toetsing van nieuwe theorie, gebaseerd op bestaande theorie.
2.2 Onderzoeksstrategie De meeste bepalende beslissing die gemaakt wordt bij een onderzoek is de keuze van een aanpak, ofwel onderzoeksstrategie. Een onderzoeksstrategie is het geheel van met elkaar samenhangende beslissingen over de wijze waarop het onderzoek wordt uitgevoerd (Verschuren & Doorewaard, 2005). Omdat bij dit onderzoek sprake is van een beschrijvende of exploratieve probleemstelling en omdat het onderzoek zich in een oriënterende fase bevindt, waarbij maar weinig informatie vooraf bekend is, is ongestructureerd kwalitatief onderzoek de aanbevolen methode (Van der Velde et al., 2000). Kwantitatieve onderzoeksmethoden zijn minder geschikt gezien de exploratieve aard van het onderzoek en het ontbreken van gedegen wetenschappelijke inzichten omtrent de constructie van innovatieve business models. Het nadeel van een ongestructureerde kwalitatieve methode is dat een dergelijk onderzoek relatief veel tijd kost, maar levert hierdoor wel veel informatie op. Kwalitatief onderzoek is hoofdzakelijk exploratief en gebaseerd op kleine samples en gericht op het verschaffen van inzicht en begrip. Dit type van onderzoek is een meer interpreterende benadering waarbij vooral verbaal en beschouwend wordt gerapporteerd (Verschuren & Doorewaard, 2005). Kwalitatief onderzoek verwijst vaak naar betekenissen, concepten en beschrijvingen van zaken (Berg, 2004). Het hanteren van een kwalitatieve benadering van het onderzoek levert een beter en dieper inzicht op van de opvattingen en percepties van anderen van de wijze waarop mensen hun leven betekenis geven en structureren (Berg, 2004). Het onderzoek in deze thesis bestaat uit twee delen: een literatuurstudie of bureauonderzoek, zoals Verschuren en Doorewaard (2005) dat noemen, en een casestudy. In het theoretisch onderzoek wordt op basis van bestaande wetenschappelijke literatuur een verkenning gemaakt naar het business model en de constructie hiervan. De hierbij verkregen inzichten dienen als leidraad voor de hier opvolgende casestudy.
7
Hoofdstuk 2 ‐ Onderzoeksmethodologie
2.3 Deel 1 – Literatuuronderzoek Na het bepalen van de vraagstelling en bijbehorende deelvragen, die gebaseerd zijn op de literatuur tijdens de opzetfase van het onderzoek, heeft een uitgebreide literatuurstudie plaatsgevonden. Voor het bepalen van de literatuur is gebruik gemaakt van het sneeuwbalprincipe (Verschuren & Doorewaard, 2005). Van de belangrijkste publicaties zijn de literatuurverwijzingen doorgenomen om tot nieuwe inzichten te komen, trefwoorden of zoekwoorden te definiëren en relevante literatuur te verzamelen tot het moment dat het saturatiepunt van de literatuurstudie is bereikt. Het saturatiepunt is het punt waarbij sprake is van verzadiging ten opzichte van de reeds gelezen literatuur, zodat nieuwe literatuur geen significante bijdrage meer levert (Yin, 2003). Het voordeel van literatuur als bron van informatie is dat er op vele terreinen al diepgaande inzichten zijn verworven die aangenomen kunnen worden voor dit onderzoek. Een nadeel hiervan is het vaststellen van het saturatiepunt van de literatuurstudie. Middels literatuuronderzoek wordt getracht theoretische inzichten te verschaffen waarmee de vraagstelling en deelvragen theoretisch kunnen worden verklaard.
2.4 Deel 2 – Casestudy De centrale vraagstelling van dit onderzoek is bekend: “Vervult een business model een rol als cognitieve kaart bij innovaties?” De vierde deelvraag gaat vooral in op welke wijze business models worden gehanteerd bij innovaties in de praktijk. Het gaat hierbij om hoe‐ en waarom‐vragen; hoe verlopen de processen? Dit type vragen is volgens Yin (2003) bij uitstek geschikt voor het doen van casestudy‐onderzoek. Ook experimenten en historisch onderzoek zijn gericht op beantwoording van dit type vragen. Yin (2003) geeft echter twee aanvullende criteria om te kunnen onderscheiden tussen casestudy, experiment en historisch onderzoek. Wanneer het te onderzoeken verschijnsel niet geïsoleerd kan worden en het gedrag niet direct, precies en systematisch kan worden gecontroleerd is een casestudy meer geschikt dan een experiment. Bij casestudies gaat het om verschijnselen in de hedendaagse werkelijkheid en bij historisch onderzoek om gebeurtenissen uit het verleden. Op basis van deze kenmerken van de casestudy komt Yin (2003) dan ook tot de volgende definitie: een casestudy is empirisch onderzoek, waarin: 1. een hedendaags verschijnsel in zijn context wordt onderzocht, waarbij; 2. de grenzen tussen verschijnsel en context niet duidelijk zijn, en waarbij; 3. verschillende bronnen voor bewijs worden gebruikt. Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden kiezen we voor een exploratief kwalitatief onderzoek en maken we gebruik van een meervoudige casestudy. Berg (2004) en Yin (2003) maken onderscheidt in drie typen van casestudies: verkennend, verklarend en beschrijvend. Verkennend onderzoek wordt gebruikt om de onderzoeksvraag te definiëren en hypothesen op te stellen. Het verzamelen van gegevens gebeurt in een verkennend onderzoek meestal vooraf aan het opstellen van onderzoeksvragen. Verklarend onderzoek gaat verder dan verkennend onderzoek en probeert bepaalde karakteristieken van een fenomeen te beschrijven. Verkennend onderzoek gaat hierbij niet zozeer gaat om het toetsen van hypothesen, al acht Yin (2003) ook bij dit soort onderzoek een zeker theoretisch raamwerk van belang. Bij verkennend onderzoek gaat het vooral om het verkrijgen van een beeld van de in een bepaalde situatie relevante variabelen en/of de relaties daartussen. Eventueel kunnen op basis van het verkennende onderzoek in een later stadium nadere voorstellen voor onderzoek en/of hypothesen worden geformuleerd. Beschrijvend onderzoek vereist dat de onderzoeker vooraf een theorie opstelt. Echter bestaande wetenschappelijke theorieën over innovatieve business models en de totstandkoming hiervan zijn schaars. Hierdoor kan dit onderzoek worden geclassificeerd als verkennend. Casestudy‐onderzoek kan in dit onderzoek mogelijk een bijdrage leveren aan de verdere theorievorming en aan een nadere formulering van stellingen en hypothesen.
2.4.1 Selectie van cases Voor een casestudy is het belangrijk om te bepalen wat de case exact is (Yin , 2003). Het object van de studie is zelden een enkel individueel persoon of een organisatie. Onfortuinlijk genoeg worden deze enkelvoudige
8
Hoofdstuk 2 ‐ Onderzoeksmethodologie
objecten doorgaans wel opgevat als een ‘case’ (Gomm et. al., 2000). Een casestudy hoeft doorgaans niet beperkt te blijven tot een enkele persoon of organisatie. Ik heb er voor gekozen om verschillende mensen te interviewen die zich bezig houden met de constructie van nieuwe business models. De geïnterviewden zijn benaderd middels convenience sampling. Bij convenience sampling selecteert men eenheden uit een populatie op basis van bereikbaarheid en toegankelijkheid. Het praktijkonderzoek kan worden beschouwd als een meervoudige en holistische casestudy. Casestudies kunnen enkel‐ of meervoudig van aard zijn. De keuze tussen een enkel‐ of meervoudig ontwerp van de casestudy is zeer belangrijk gelet op de externe validiteit van het onderzoek. Yin (2003) geeft de volgende overwegingen voor de keuze van een enkelvoudige casestudy: 1) de case is van cruciaal belang, 2) de case is uniek of extreem, 3) de case is representatief of kenmerkend, 4) de case is openbarend of 5) de case is van langdurige aard. In dit onderzoek is geen van deze punten van toepassing. Hierdoor gezien kan geen enkele case gezien worden als extreem of representatief. Hiernaast kan geen enkele case als kenmerkend worden gezien. Dit onderzoek kan weliswaar worden beschouwd als een relatief nieuw onderzoeksgebied, echter geen enkele case kan als openbarend worden betiteld. De vijfde overweging, de casestudy van langdurige aard, kan mogelijk van toepassing zijn op dit onderzoek. Een langdurige casestudy wordt vooral gebruikt om te zien hoe bepaalde condities veranderen over de tijd gezien. Dit is niet het primaire doel van het onderzoek en tevens is dit niet mogelijk gezien het tijdsbestek van dit onderzoek.
2.4.2 Dataverzameling In casestudy‐onderzoek zijn verschillende methoden van dataverzameling mogelijk. Yin (2003) noemt zes ‘sources of evidence’: documenten, dossiers, technische hulpmiddelen, interviews, directe observatie en participatieve observatie. De meeste onderzoekers combineren primaire en secundaire gegevens om informatie te verzamelen (Neuman, 2003). Secundaire gegevens betreft informatie en materiaal dat verzameld is door andere mensen zoals artikelen, boeken en informatie op internet. Primaire data is materiaal dat door de onderzoeker wordt verzameld en heeft direct betrekking tot het onderzoeksobject. Primaire gegevens kunnen worden verzameld middels observaties, vragenlijsten en interviews (Yin, 2003). In dit onderzoek is gebruikt gemaakt van een combinatie van primaire en secundaire gegevens om het doel van het onderzoek te verwezenlijken. Voor dit onderzoek wordt voornamelijk gebruik gemaakt van primaire data verkregen uit open interviews. Hiernaast is gebruik gemaakt van overige documentatie waar mogelijk is, zoals jaarverslagen, de website van de bestudeerde organisatie en eventueel andere documenten (nieuwsberichten, interne documentatie en presentaties) die relevant kunnen zijn. In veel mindere mate zal gebruik gemaakt worden van archiefbestanden, observatie van de participant en fysieke bewijzen. Door meerdere methoden van dataverzameling te gebruiken, is triangulatie mogelijk: de uitspraken die in het onderzoek worden gedaan, zijn gebaseerd op verschillende onderzoeksmethoden waardoor de validiteit van de resultaten wordt bevorderd. (Yin , 2003).
2.4.3 Interviews De voornaamste onderzoeksmethode die gebruikt wordt, is het (topicgestuurde) interview, ook wel een vraaggesprek met een bepaald doel genoemd (Berg, 2004) Het is een methode om een persoon systematisch kennis van een ander te laten vergaren. Personen kunnen, zowel individueel als in groepsverband, een zeer grote diversiteit van informatie verschaffen en hiernaast kan deze informatie relatief snel tot stand komen in vergelijking met andere bronnen (Verschuren & Doorewaard, 2005). Het interview is niet één techniek, maar een verzameling van verschillende soorten vraaggesprekken. Een belangrijk criterium waarnaar de verschillende soorten interviews onderscheiden kunnen worden, is de mate waarin het interview is voorgestructureerd. Hoewel er op dit punt verfijndere indelingen mogelijk zijn gaat het in hoofdlijnen toch om een drie typen: het gestandaardiseerde interview, het semigestandaardiseerde ook wel topicgestuurde interview genoemd en het volledig open interview (Berg, 2004, Hutjes & van Buuren, 1992). Het gestandaardiseerde interview is een vaak gebruikte methode wanneer de strategie van de survey wordt gehanteerd. Aan de andere kant van de schaal staat het open, vrije en informele gesprek. In
9
Hoofdstuk 2 ‐ Onderzoeksmethodologie
deze vorm is er geen sprake van een vooraf vastgestelde set van vragen en is er bovendien geen sprake van sturing van het gesprek door een vaste vraagvolgorde. Het gesprek ontwikkelt zich door natuurlijke interactie tussen interviewer en geïnterviewde. Een dergelijk gesprek is een belangrijke bron van informatie wanneer de onderzoeker zich probeert te oriënteren ten aanzien van een breed scala van aspecten en achtergronden. Deze vorm van het interview is dikwijls één van de belangrijkste informatiebronnen wanneer gebruik wordt gemaakt van de casestudy‐strategie. In kwalitatieve interviews wordt vaak meer structuur aangebracht door gebruik te maken van een topiclijst. De topiclijst dient als leidraad van de onderwerpen die tijdens het gesprek aan de orde moeten worden gesteld. Het voordeel van een topicgestuurd interview is dat de beperkt beschikbare tijd zo optimaal mogelijk gebruikt wordt voor een meer systematische en diepgaande informatieverzameling. De concrete vragen die aan een bepaalde respondent worden gesteld, staan echter niet vast, evenmin als de volgorde daarin. De interviews in dit onderzoek kunnen worden getypeerd als topicgestuurde open interviews. In dit onderzoek wordt ernaar gestreefd dat alle aspecten van het business model aan bod komen tijdens het interview maar dat desondanks ook de respondenten alle vrijheid in het interview krijgen om hun eigen verhaal te vertellen. Om de onderzoekspersonen in de interviews aan te moedigen om hun eigen verhaal te vertellen over de constructie van het innovatieve business model is het noodzakelijk om het vertellen van verhalen te stimuleren (Riessman, 1993). Bepaalde typen van vragen zijn daar meer geschikt voor dan andere. Er zijn onderwerpen die zich gewoonweg niet goed lenen voor een directere benadering. Rechtstreeks vragen naar patronen of gewoontes die merendeels onbewust voorkomen, levert soms alleen ‘open‐deur‐antwoorden’ of gerationaliseerde reacties op. In dit geval kan een open manier van interviewen een veel betrouwbaarder en veelal ook rijker inzicht geven (Lieblich et al., 1998).
2.4.4 Data‐analyse In de vorige paragrafen is uitgebreid ingegaan op verschillende methoden om gegevens te verzamelen. Om vanuit deze verzamelde data te komen tot een antwoord op de probleemstelling moet de data worden geanalyseerd. In deze paragraaf wordt ingegaan op de stappen die direct volgen op de dataverzameling. De concepten uit de literatuur zijn gebruikt om gegevens uit de diepte interviews, documenten en waarnemingen te categoriseren, interpreteren en te analyseren. Het theoretisch kader dient hierbij als bril om naar de werkelijkheid te beschrijven en te analyseren. Bij de analyse van de onderzoeksgegevens is gelet op patronen en de relatie met de literatuur. Bij de analyse is gebruik gemaakt van inhoudsanalyse (Berg, 2004) en is deels gebruik gemaakt van de aanpak van Miles en Huberman (1984, 1994; In: Swanborn, 2008) waarbij de data weergegeven wordt in overzichten, tabellen en matrices om op deze wijze patronen te ontdekken in de data. Van de data zijn vervolgens case‐beschrijvingen gemaakt (Yin, 2003). Omdat het aantal cases en geïnterviewden relatief klein was, zijn de onderzoeksgegevens over de cases heen (cross‐case analyse) geanalyseerd.
2.5 Kwaliteit van het onderzoek Zoals aan elke onderzoeksvorm zijn er ook aan casestudy‐onderzoek voor‐ en nadelen verbonden. Volgens Yin (2003) hangt de methodologische kwaliteit van casestudy‐onderzoek samen met de volgende beoordelingscriteria: constructvaliditeit, interne validiteit, externe validiteit en betrouwbaarheid. Constructvaliditeit draait om de vraag of de openrationalisaties en de waarnemingen wel goed de concepten en variabelen dekken. Yin (2003) geeft drie strategieën aan die in dit onderzoek zijn gevolgd om de constructvaliditeit te bevorderen. Ten eerste is er gebruik gemaakt van verschillende bronnen voor het verkrijgen van gegevens over de concepten. Zowel uit gesprekken als uit documentatie is een beeld gevormd van de totstandkoming van nieuwe business models. Ten tweede is gelet op de consistentie in de ‘chain of evidence’. Ik heb geprobeerd om deze keten van bewijsvoering zo helder mogelijk te houden, tevens zijn de gebruikte bronnen bijgehouden in een casestudy‐database. Ook de derde strategie is toegepast, namelijk de terugkoppeling en becommentariëring van de gespreksverslagen.
10
Hoofdstuk 2 ‐ Onderzoeksmethodologie
Interne validiteit, het helder aantonen van het causale verband, is alleen relevant bij verklarende studies (Yin, 2003). Yin geeft drie strategieën om in de analyse van de gegevens interne validiteit te waarborgen. Dit onderzoek is echter exploratief van aard. Hierdoor kan niet worden tegemoet gekomen aan de criteria van interne validiteit. Externe validiteit betreft de generaliseerbaarheid van de bevindingen van de casestudy naar andere situaties of soortgelijke gevallen. Zijn de gegevens uit de casestudies wel representatief voor andere organisaties? Externe validiteit wordt vooral gewaarborgd door een gedegen theorievorming vooraf een goede selectie van de cases en door herhaling van het onderzoek in zoveel mogelijk situaties. Yin (2003) wijst op het belang van de replicatielogica bij meervoudige casestudies. Resultaten van de ene case worden vergeleken met de resultaten van andere cases. De cases moeten gelijke resultaten opleveren (letterlijke replicatie) of door theorie voorspelde tegengestelde resultaten (theoretische replicatie). In dit onderzoek is vooral gebruik gemaakt van letterlijke replicatie. Cases zijn geselecteerd op basis van convenience sampling maar moesten wel voldoen aan de criteria zoals geschetst in de theorie. De externe validiteit in dit onderzoek is desondanks enigszins beperkt. De nadruk op dit onderzoek ligt op het literatuuronderzoek en in mindere mate op de casestudies. Slechts 5 organisaties zijn onderzocht, waarvan slechts 3 daadwerkelijk hebben geïnnoveerd in hun business model. Hierdoor kan gesteld worden dat de conclusies uit dit onderzoek wel een indicatie geven, maar niet gegeneraliseerd kunnen worden naar het totale domein zonder verder (kwantitatief) onderzoek te doen. Betrouwbaarheid betreft het inzichtelijk maken van de wijze waarop de studie is uitgevoerd en hoe het onderzoek kan worden herhaald. Dit wordt bereikt met een helder onderzoeksprotocol en eventueel een casestudy‐database. Een casestudy‐protocol omvat een vooraf door de onderzoeker opgestelde onderzoeksopzet met een overzicht van de doelen, onderwerpen en verwachtingen van het project, een beschrijving van de veldprocedures en de casestudy vragen. Deze punten zijn geadresseerd in de thesisopzet en de interviewvragen (bijlage I) maken deel uit van dit protocol. Voor elke case is een casestudy‐database gemaakt. Deze database bevat de redenen voor het selecteren van de case, aantekeningen, een lijst van geanalyseerde documenten en de uitkomsten van de interviews. Naast de ontwikkeling van een casestudy‐ protocol noemt Yin (2003) als voorbereidingstactiek voor het verzamelen van data het uitvoeren van een pilotstudy of proefinterview. Het eerste interview, met Wilchard Steenbakkers van Ordina !T eXellence, heeft gediend als proefinterview. De gestelde vragen zijn achteraf geëvalueerd en eventueel aangepast. De toegepaste casestudy‐tactieken zijn samengevat in tabel 2.1.
Tests
Case Study Tactic
Phase of research
Toegepast
Construct validity
‐ use multiple sources of evidence
data collection
*
‐ establish chain of evidence
data collection
*
‐ have key informants review draft case study
report
composition
*
‐ do pattern matching
data analysis
N.v.t.
‐ do explanation building
data analysis
‐ do time‐series analysis
data analysis
External validity
‐ use replication logic in multiple‐case studies
research design
*
Reliability
‐ use case study protocol
data collection
*
‐ develop case study data base
data collection
*
Internal validity
Tabel 2‐1 ‐ Toepassing van casestudy‐taktieken (gebaseerd op Yin, 2003)
2.6 Samenvatting In dit hoofdstuk werd uitgebreid stilgestaan bij de methodologische achtergronden en de gevolgde werkwijze tijdens het onderzoek. Achtereenvolgens is de onderzoeksclassificatie, strategie en gebruikte onderzoeksmethoden besproken. Tevens is de methodologische kwaliteit besproken.
11
Hoofdstuk 2 ‐ Onderzoeksmethodologie
Het onderzoek heeft vooral een verkennend doel. Het richt zich namelijk op een relatief jong onderzoeksgebied waar nog maar weinig kennis over beschikbaar is. De meest geëigende methode om deze aspecten tot uitdrukking te laten komen is casestudy‐onderzoek. Daarbij is gekozen voor een aanpak waarbij een literatuurstudie is gecombineerd met een verkennende casestudy. Gezien de aard van het onderzoek is vooral gebruik gemaakt van interviews en documentanalyse als onderzoekstechnieken. Verder is nadrukkelijk aandacht besteed aan de constructvaliditeit en betrouwbaarheid van het onderzoek. Op het gebied van de externe validiteit worden enkele concessies gedaan. Deze kan in de toekomst worden versterkt door herhaling van de gevalsstudie bij andere organisaties.
12
DEEL I: LITERATUURONDERZOEK
13
3 Business models Een vaak aangehaald voorbeeld, van de rol en het belang van business models, is Xerox. Deze organisatie slaagde er niet in om de vele in haar onderzoekscentrum ontwikkelde technologieën succesvol op de markt te zetten. Veel van de nieuwe technologie werd juist gecommercialiseerd door andere organisaties met geheel andere business models dan Xerox. Zo is de grafische gebruikersomgeving van computers (GUI) oorspronkelijk ontwikkeld door Xerox maar succesvol op de markt gebracht door concurrenten Apple en Microsoft. “What was lacking was a process to get these technologies out of the lab and into the market through an appropriate business model (Chesbrough & Rosenbloom, 2002, p.549).” In dit hoofdstuk wordt antwoord gezocht op wat een business model precies is en worden de bestaande theorieën over business models beschreven; een antwoord wordt gegeven op de eerste deelvraag: “Wat wordt in de literatuur verstaan onder het concept business model?” Een introductie over dit onderwerp volgt in §3.1. In §3.2 wordt aangegeven wat de verhouding is tussen business models en strategie. In §3.3 wordt het doel van business model concepten behandeld. In §3.4 wordt op basis van de tot dan toe besproken theorie een definitie van een business model gekozen die als leidraad dient in dit onderzoek. In §3.5 worden enkele van veel gebruikte indelingen van business models beschreven. Vervolgens worden in §3.6 de componenten van het business model beschreven. In §3.7 wordt beschreven hoe business models worden geconstrueerd vanuit de theorie en wordt beschreven wat de oorzaken en drijfveren zijn achter de verandering van business models.
3.1 Wat is een business model? In deze paragraaf wordt ingegaan op de onderzoeksvragen 1a: “Welke definities worden gehanteerd van een business model?” en 1d: “Welke typen business model worden onderscheiden?” Zoals in de inleiding reeds is aangegeven is het gebruik van de term business model enigszins omstreden. Literatuur over business models begint dan ook vaak met de vermelding dat het een vaak gebruikte maar desondanks slecht gedefinieerde term is. Om het begrip business model beter te kunnen begrijpen, is het van belang om eerst het begrip business te verduidelijken. Het woord business heeft namelijk meerdere betekenissen. Het woord wordt door elkaar gebruikt voor zaken zoals markten en bedrijfstakken maar wordt daarnaast ook gebruikt voor units of afdelingen (Oosterbaan & Van der Sluis, 2004). In dit onderzoek heeft het begrip een bredere betekenis. Jansen et al. (2004) stellen dat de business een optelsom is van: 1.
de markt waarin een organisatie opereert;
2.
de activiteiten en middelen van de eigen organisatie en die van de samenwerkingspartners;
3.
de producten en diensten die worden voortgebracht.
Met deze omschrijving wordt aangegeven dat organisaties vaak in meer dan één markt en/of bedrijfstak (businesses) actief zijn. Hiernaast geeft deze omschrijving aan dat bijna geen enkel product of dienst tot stand komt waaraan andere organisaties geen deel hebben genomen. Waardecreatie vindt vrijwel altijd plaats in een waardenetwerk, dat kan bestaan uit leveranciers, partners, distributiekanalen en coalities die de bronnen en competenties van de eigen organisaties aanvullen. De rol die een organisatie aanneemt binnen het
14
Hoofdstuk 3 – Business models
waardenetwerk is een belangrijk element van het business model (Shafer et al., 2005). Organisaties kunnen vaak kiezen voor het hanteren van meer dan één business model. In de literatuur wordt het begrip business model op verschillende manieren gehanteerd. Osterwalder, Pigneur, and Tucci (2005) hebben reeds de literatuur betreffende business models verkend en stellen dat er een continuüm bestaat tussen auteurs die een business model gebruiken als ‘de manier waarop een organisatie zaken doet’ (Timmers, 1998; Linder & Cantrel, 2000; Rappa, 2001) en auteurs die het modelleringaspect van een business model benadrukken (Gordijn & Akkermans, 2001; Osterwalder & Pigneur, 2002; Chesbrough, 2003). De eerste groep verwijst veelal naar de manier waarop een organisatie zaken doet. Elke organisatie beschikt over een dergelijk, vaak impliciet, business model (Chesbrough, 2007). De laatste groep verwijst echter naar een conceptualisatie van de manier waarop een organisatie zaken doet. In deze zogenaamde modelleringbenadering worden de elementen en hun onderlinge relaties van een business van een organisatie beschreven. Het business model wordt hiermee gebruikt als een hulpmiddel om de complexiteit terug te brengen tot een begrijpbaar niveau. Deze modelleringbenadering moet niet worden verward met het modelleren van bedrijfsprocessen zoals gebeurt bij ‘business modelling’. Een business model wordt in het algemeen begrepen als een manier van kijken naar de logica van de organisatie voor het creëren en commercialiseren van waarde. Een bedrijfsprocesmodel daarentegen geeft aan hoe de processen daadwerkelijk zijn ingericht. Osterwalder et al. (2005) stellen dat er verschillende beschouwingniveaus zijn waarop business models in de literatuur worden beschreven; de auteurs of onderzoekers die schrijven over business models worden geclassificeerd in drie verschillende categorieën die hiërarchisch met elkaar kunnen worden verbonden: 1.
auteurs die een business model beschrijven als een abstract overkoepelend concept waarbij echte organisaties kunnen worden beschreven en gemodelleerd;
2.
auteurs die een aantal abstracte typen, archetypen of een classificatie van business models beschrijven, met aan elk type een aantal overeenkomstige karakteristieken gekoppeld;
3.
auteurs die aspecten beschrijven van een bepaald business model in de werkelijkheid.
Het eerste niveau, waarbij het abstracte overkoepelende concept wordt beschreven, beschrijft wat een business model is en wat de componenten van het business model zijn. Deze modellen benadrukken de modelleringaspecten van het business model. Het tweede niveau verwijst naar een indeling of metamodellen van business models. Deze typen zijn vaak de uitkomst van eenvoudige categorisatie. Op het derde niveau worden bestaande concrete business models beschreven: “het business model van Dell” of “het business model van Amazon”. Op een soortgelijke en deels overlappend met Osterwalder et al. onderkennen Jansen et al. (2007) een globale indeling van twee categorieën van business models: het inkomstenmodel en het geïntegreerde business model. Een inkomstenmodel is een type business model dat verwijst naar de manieren waarop een organisatie in staat is om inkomsten te genereren (Jansen et al., 2007). Toen de term business model populair werd voor het doen van zaken op het internet werd de term vaak gebruikt bij het beschrijven van de geldstromen, inkomsten en kosten die hieraan verbonden waren. Tijdens de internethype van de jaren negentig was het niet ongewoon om te spreken over een veiling of advertentie‐ business model (Rappa 2001; Afuah, 2003). Het business model geeft hiermee aan hoe een bedrijf inkomsten genereert en tevens waar het is gepositioneerd in de waardeketen. Veel kritiek bestaat op het gebruik van inkomstenmodellen of zogenaamde eBusiness models. Deze modellen kunnen slechts worden beschouwd als vormen van inkomstenmodellen als onderdeel van het totale business model (Afuah, 2003; Jansen et al., 2007). Een business model maakt onderscheid tussen hoe een organisatie waarde kan creëren en winst kan maken binnen het waardenetwerk en gaat dus niet alleen over de manier waarop een organisatie inkomsten genereert. Een geïntegreerd business model verwijst naar de strategie en de configuratie van de organisatie en/of het netwerk, ontworpen om mogelijkheden te benutten (Jansen et al., 2007). Centraal in de meeste conceptualisaties van het business model staat de productmarktstrategie en waarden die de organisatie wil leveren. Het voorname doel van het business model is de beantwoording van de volgende vraag: ”Wat 15
Hoofdstuk 3 – Business models
wordt aangeboden, aan wie wordt dit aangeboden en wat wordt daar in ruil voor verwacht?” Hierom staat het begrip ‘waarde’ centraal in het business model concept (Gordijn et al., 2000). Volgens Jansen et al. (2003, 2004) vormen de strategie van de organisatie en de waarden die de organisatie ontvangt en levert de basis voor het business model. De eerste stap voor de creatie van een nieuw business model is de bepaling van de waarden die de organisatie of netwerk wil creëren voor de klant en de waarden die de organisatie of het netwerk wil ontvangen als compensatie voor deze waarden. Er bestaan bijna net zoveel definities van het begrip business model als er publicaties over verschenen zijn. Onderstaande tabel geeft een overzicht van enkele van deze definities. Auteur:
Definitie:
Timmers (1998)
Een architectuur voor het product, dienst en de informatiestromen, inclusief een beschrijving van de diverse actoren en hun rol; en een beschrijving van de potentiële voordelen voor deze actoren; en de beschrijving van de inkomstenbronnen.
Linder & Cantrell
De logica van een organisatie om waarde te creëren.
(2000) Petrovic, Kittl, Teksten
A business model is a description of the logic of a ‘business system’ for creating value
(2001)
that lies behind the actual [business] processes
Weill & Vitale (2001)
A description of the firm’s e‐business activities in a particular initiative. The e‐business model includes the roles and relationships among a firm’s customers, allies, and suppliers, the major flows of product, information, and money, and the major benefits to the participants.
Magretta (2002)
Business models (…) are stories that explain how enterprises work.
Seddon & Lewis
A business model is an abstract representation of some aspect of a firm’s strategy; it
(2003)
outlines the essential details one needs to know to understand how a firm can successfully deliver value to its customers.
Jansen et al. (2004)
Een business model is een unieke configuratie van elementen die bestaat uit de strategie, processen, technologieën en de besturing van de organisatie. Deze configuratie is gevormd om waarde te creëren voor de klanten en dus om succesvol te concurreren in een bepaalde markt. (gedeeltelijk ontleend aan Ethiraj, Guler en Singh, 2000)
Osterwalder et al. (2005)
A business model is a conceptual tool that contains a set of elements and their relationships and allows expressing the business logic of a specific firm. It is a description of the value a company offers to one or several segments of customers and of the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing, and delivering this value and relationship capital, to generate profitable and sustainable revenue streams.
Tabel 3‐1‐ Overzicht van definities van business models
Wat duidelijk wordt van deze verkenning, is dat er niet één algemeen geaccepteerde definitie van business models bestaat en dat er dientengevolge ook weinig consensus is over de componenten of attributen van het model. De definities variëren van zeer generiek (Magretta, 2002; Petrovic, Kittl & Teksten, 2001) tot meer concreet (Timmers, 1998; Weill & Vitale, 2001; Osterwalder et al., 2005). Op het meeste fundamentele niveau is het business model beperkt tot het inkomstenmodel, namelijk hoe inkomsten en winsten worden gegenereerd. Andere benaderingen bevatten waardeproposities en een gehele waardecreërende architectuur. Business models worden dan ook dikwijls vanuit een breder perspectief bekeken. Een goed business model geeft antwoord op Peter Drucker’s vragen die elke organisatie zichzelf moet stellen: “Wie is de klant en wat vindt de klant waardevol?” Het geeft eveneens antwoord op de fundamentele vragen die iedere manager moet stellen: “Hoe verdienen we geld in deze bedrijfstak?” en “Wat is de onderliggende economische logica die uitleg geeft aan hoe we deze waarde aan de klant kunnen leveren tegen een geschikte prijs?” (Magretta, 2002). Een andere benadering is de definiëring van het business model concept door het specificeren van de primaire elementen en hun onderlinge relaties. De punten van overeenstemming is dat het business model
16
Hoofdstuk 3 – Business models
de ‘business’ weergeeft in relatie met andere attributen die samen het waardenetwerk vormen en hoe de organisatie verwacht inkomsten te genereren (Lambert, 2003). Op basis van deze informatie kan nog geen keuze worden gemaakt die zal worden gehanteerd voor het concept business model. In de volgende paragrafen zal eerst worden ingegaan op de relatie tussen business model en strategie en het doel van het business model alvorens een definitie te kiezen.
3.2 Business models & strategie Er is reeds lange tijd een discussie gaande over het verschil tussen strategie en business models (Porter, 2001; Seddon & Lewis, 2003; Osterwalder et al., 2005). Dit verschil is op het eerste gezicht vaak minder duidelijk. Verscheidene auteurs gebruiken hierdoor beide begrippen door elkaar (Magretta, 2002). In deze paragraaf wordt geprobeerd inzicht te geven in de relatie tussen deze begrippen en daarmee antwoord te geven op onderzoeksvraag 1b: “Wat is de relatie tussen een business model en de strategie van een organisatie?” Alvorens het verschil te kunnen begrijpen, is het van belang om te verduidelijken wat een strategie is. Een strategie is het begrijpen van de structuur en dynamiek van de markt om hiermee de relatieve positie van de organisatie te kunnen bepalen en actie nemen om a) de markt te veranderen of b) hierbinnen de positie van organisatie te verbeteren teneinde betere resultaten te behalen (Oliver, 2001). Het gaat om het maken van onderscheid ten opzichte van de concurrenten (Porter, 1996). Dit houdt in dat men bewust kiest om bepaalde unieke activiteiten uit te voeren of dezelfde activiteiten uit te voeren maar op een andere wijze. Hiermee kan een unieke mix van waarde worden aangeboden. Strategie gaat dus over de keuze van een richting voor de organisatie boven andere richtingen, om hiermee een unieke en waardevolle positie te creëren die een organisatie in staat stelt om beter te presteren dan de concurrenten. Volgens Magretta (2002) valt er een praktisch onderscheid tussen een strategie en een business model te maken. Een business model beschrijft een organisatie als een systeem dat laat zien hoe de puzzelstukjes van de business in elkaar passen. Strategie bevat echter ook een competitief element, de positionering van de organisatie in de markt, dat ontbreekt bij een business model. Anderen zien echter het business model wel degelijk als een bron voor concurrentievoordeel en voor het creëren van een unieke positie in de markt. (bv. Christensen, 2001; Amit & Zmot, 2004). Organisaties die dezelfde klantbehoefte vervullen en tevens een soortgelijke strategie hanteren, kunnen ondanks deze overeenkomstige strategie wel geheel andere business models hanteren. Organisaties met een onderscheidend business model, dat meer waarde creëert dan de modellen van de concurrenten, hebben een zeker potentieel voordeel ten opzichte van de rivalen. Hierdoor kunnen deze organisaties mogelijk betere resultaten op de markt behalen. Anderen zien het business model weer op een andere wijze en beschouwen het business model als een abstractie van de organisatiestrategie (Stähler, 2002; Seddon & Lewis., 2003; Osterwalder et al., 2005; Krstov & Sinkovec, 2007) (figuur 3.1).
Figuur 3‐1 ‐ Relatie tussen organisatiestrategie en business models (Seddon & Lewis, 2003)
Een business model kan beschouwd worden als een conceptueel en architectonisch model van een geïmplementeerde organisatiestrategie (Krstov & Sinkovec, 2007) of soortgelijk als een abstracte representatie van bepaalde aspecten van de organisatiestrategie; het geeft de essentiële details weer die men moet weten over de wijze van waardecreatie van een organisatie (Seddon & Lewis, 2003). Volgens Hedman & Kelling 17
Hoofdstuk 3 – Business models
(2001) is het business model een van de weinig geïntegreerde modellen waarin verscheidene strategische perspectieven worden geïntegreerd, zoals de resource‐based view en strategische positionering, om hiermee de strategietheorie substantieel te verbeteren. Business models reflecteren strategische keuzes en de uitvoerende implicaties daarvan (Shafer et al., 2005).
3.3 Doel van het business model. Het concept van business models is een relatief nieuw onderzoeksgebied en het nut en de relevantie van het denken in business models moet nog worden bewezen. In deze paragraaf wordt dan ook ingegaan op de onderzoeksvraag 1c: “Wat is het doel van een business model concept?” Zoals beschreven in de voorgaande paragraaf kan een business model gezien worden als een abstractie van een aantal belangrijke aspecten van het functioneren van een organisatie en voorziet het business model in een vereenvoudigd beeld van de werking van de organisatie. Volgens sommigen kunnen business models hierdoor bijdragen aan manieren waarop de logica van een organisatie door managers kan worden bevat, begrepen, gecommuniceerd, ontworpen en geanalyseerd (Eriksson & Penker, 2000; Chesbrough, 2003; Osterwalder et al. 2005). Het veranderen van business models is een onderwerp dat de laatste tijd veel aandacht krijgt. Iedereen heeft het over business models maar het merendeel van de organisaties heeft geen eenduidig raamwerk om haar business model te beschrijven (Linder & Cantrell, 2000). Managers zijn hierdoor niet altijd in staat om hun business models op een begrijpelijke en eenduidige manier te beschrijven en te communiceren naar anderen. Hiernaast verschillen de mentale modellen, opvattingen en overtuigingen, van mensen zodat zij niet altijd direct het business model begrijpen op de manier waarop het bedoeld is (Osterwalder et al., 2005). Hierdoor is het nodig om een generiek en gedeeld concept te hanteren om business models op een eenduidige manier te beschrijven. Ook zijn mensen beperkt in hun mogelijkheid om complexe informatie te verwerken. Een visueel model is eenvoudiger te begrijpen en te bespreken dan een tekstuele beschrijving of zelfs geen beschrijving (Eriksson & Penker, 2000). Door gebruik te maken van business models in een grafische weergave kunnen mensen de logica van een organisatie sneller en met minder moeite bevatten (Gordijn & Akkermans, 2003; In: Osterwalder et al., 2005). Het model is een huidige momentopname hoe de business wordt beschouwd en is gemodelleerd. Dit model verandert en ontwikkelt op den duur wanneer de ontwerpers van het model de business beter begrijpen of gewoonweg wanneer de business verandert. Wanneer deze modellen redelijk stabiel zijn, omdat ze een duidelijk beeld geven van de rollen en taken van de organisatie in zijn geheel, kunnen ze worden gebruikt als communicatiemiddel en om mensen op te leiden (Eriksson & Penker, 2000). Een business model kan onder meer worden gebruikt als een bruikbare basis voor een informatiearchitectuur waarin op hoofdlijnen de functies van de informatievoorziening worden geschetst (Abcouwer et al., 2006). Deze modellen kunnen worden gebruikt om na te denken over verbeteringen en innovaties en kunnen tevens dienen als specificaties voor informatiesystemen die benodigd zijn om de business te ondersteunen (Eriksson & Penker, 2000). Sommigen zien een rol weggelegd voor het business model bij de ontwikkeling en uitvoering van een organisatiestrategie. Seddon & Lewis (2003) suggereren, doordat het business model wordt beschouwd als een abstracte gedetailleerde representatie van de organisatiestrategie, dat business models gebruikt kunnen worden om strategie te ‘ontwerpen’. Het denken in termen van business models stelt organisatiestrategen in staat om de verschillende mogelijkheden in business models te combineren om nieuwe strategieën te ontwerpen en te bepalen voor zowel nieuwe als bestaande ondernemingen. Een business model raamwerk levert een vereenvoudigde en logische structuur op voor organisatiestrategen om na te denken over op welke wijze de activiteiten van een organisatie in elkaar passen om een strategie uit te voeren (Richardson, 2008). Het levert een consistent, helder en logisch beeld op van alle activiteiten die tezamen de strategie vormen. Business models faciliteren hierdoor de analyse, het testen en de validatie van oorzaak‐ gevolgrelaties die voortvloeien uit de gemaakte strategische keuzen (Shafer et al., 2005). In bepaalde gevallen kunnen strategische keuzes direct naar één business model worden vertaald en getest. In andere gevallen kunnen meerdere business models worden ontwikkeld die elk een ander stel strategische keuzes representeert alvorens tot de bepaling te komen van wat het beste business model voor de organisatie is.
18
Hoofdstuk 3 – Business models
3.4 Deelconclusie ‐ keuze definitie business model Het gebruik van de term business model kan enigszins omstreden genoemd worden. Deze reputatie is te wijten aan het feit dat de term te pas en te onpas wordt gebruikt om iets te zeggen over hoe een onderneming haar geld verdiend. De literatuur over business models begint dan ook veelvuldig met de vermelding dat het een vaak gebruikte maar slecht gedefinieerde term is. Er wordt dan ook vaak de vraag gesteld of het concept van business models überhaupt nuttig is. Een business model is echter meer dan louter een inkomstenmodel dat gebruikt wordt bij eCommerce initiatieven. Veel auteurs benadrukken juist de modelleringaspecten van het business model. Wanneer het begrip business model goed gedefinieerd is, biedt het een sterk kader om eventuele organisatieveranderingen te omschrijven. Het business model dient daarbij als raamwerk voor het beschrijven en visualiseren van de organisatiestrategie en deze op een eenvoudigere manier te communiceren naar anderen. Dit omdat het begrip de vertaalslag tussen strategie en de uitvoering van deze strategie maakt. Sommigen zien hierdoor zelfs een rol weggelegd voor het business model bij de ontwikkeling en uitvoering van een organisatiestrategie. Business models kunnen worden gebruikt om organisatiestrategieën te ontwerpen; een business model is een raamwerk om na te denken over op welke wijze de activiteiten van een organisatie in elkaar passen om een strategie uit te voeren. Dit is hiermee dus tegenstrijdig met Porter’s (2001) visie dat het gebruik van business models leidt tot foutief denken zoals in de inleiding vermeld. Effectieve en onderscheidende business models kunnen worden opgevat als een bron voor concurrentievoordeel. Organisaties die dezelfde klantbehoefte vervullen en tevens een soortgelijke strategie hanteren, kunnen ondanks deze soortgelijke strategie wel geheel andere business models hanteren. Een organisatie met een onderscheidend business model, dat meer waarde creëert dan de modellen van de concurrenten, bevat een zeker potentieel voordeel ten opzichte van de rivalen. Hierdoor kan deze organisatie mogelijk betere resultaten op de markt behalen. In dit onderzoek wordt het business model gehanteerd op twee verschillende manieren. Enerzijds is het eenvoudigweg ‘de logica van een organisatie’ anderzijds kan het ook gebruikt worden als een conceptueel hulpmiddel. Daarom wordt in dit onderzoek een combinatie gehanteerd van de definitie van Seddon & Lewis (2003) en Osterwalder et al. (2005): “Een business model is een conceptueel hulpmiddel dat bestaat uit een abstracte representatie van enkele aspecten van een implementatie van een strategie van een organisatie. Het is een beschrijving van de waarde die een organisatie levert aan een of meerdere klantsegmenten, de architectuur van de organisatie en haar netwerk van partners voor het creëren, commercialiseren en leveren van deze waarde om winstgevende en voortdurende inkomstenstromen te genereren.”
3.5 Business model componenten De meeste auteurs, die een definitie geven van een business model, stellen een korte lijst van componenten voor van waaruit een geïntegreerd business model zou moeten bestaan. Recentere literatuur concentreert zich op deconstrueren van de logica van organisaties in business model componenten en beschrijft deze componenten in meer detail. In dit onderzoek wordt opzoek gegaan naar het antwoord op de vraag of een business model een rol van cognitieve kaart vervult bij innovaties. Daarom is het alvorens van belang om uit te zoeken uit welke mogelijke componenten een dergelijke kaart kan bestaan. In deze paragraaf wordt dan ook ingegaan op de onderzoeksvraag 1e: “Uit welke componenten bestaat een business model?” Er zijn vele auteurs die componenten van het business model benoemen (bv. Jansen et al. 2003; Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Morris et al., 2005) maar het werk van Osterwalder (2004) en het latere werk van Osterwalder et al. (2005) is het meest veelomvattend. Ten eerste zijn hun belangrijkste hoofdbouwstenen afkomstig uit erkende strategieliteratuur zoals Hagel en Zanger (1999) en Markides (1999). Ten tweede heeft Osterwalder (2004) een intensieve literatuurstudie gedaan naar de bestaande gedeelde
19
Hoofdstuk 3 – Business models
componenten die door tal van onderzoekers wordt gehanteerd om vervolgens tot een lijst te komen van 9 generieke componenten. Hiernaast bestaan er veel overeenkomsten in de keuze van componenten tussen de verschillende onderzoekers. Vaak verschillen de componenten op abstractieniveau wat leidt tot een verschil in het aantal componenten, maar afgezien hiervan beschrijven ze eigenlijk hetzelfde. Een vergelijking tussen de componenten van Osterwalder et al. (2005) en enkele meest geciteerde en gehanteerde voorname onderzoeken van business models illustreert dit (tabel 3.2). Osterwalder et al. (2005)
Chesbrough &
Afuah & Tucci (2001)
Markides (1999)
Value Proposition
Customer Value
What
Target Customer
Market Segment
Scope
Who
Revenue Model
Revenue Mechanism
Revenue Source
How
Value Configuration
Value Chain
Implementation
Cost Structure
Cost Structure
Pricing
Partner Network
Value Network
Connected activities
Core Capabilities
Competitive Strategy
Sustainability
Customer Relationship
Capabilities
Roosenbloom (2002) Value Proposition
Distribution Channel
Jansen et al. (2004)
Mitchell & Coles (2003)
Bouwman et al. (2005)
Strategie
Who
Service Offering
Value proposition
ICT
What
Technology
Channel Model
Processen
When
Financial Arrangements
Commerce relationship
Besturing
Why
Organization
Commerce Process model
Where
Arrangements
Pricing & Revenue model
How
Linder & Cantrell (2000)
How Much Tabel 3‐2‐ Componenten van business models
Er zijn veel overeenkomsten tussen de verschillende opvattingen van business models, zoals weergegeven in tabel 3.2. Er zijn verschillen hoe componenten worden genoemd, zoals customer value en value propostion. Klantrelatie (customer relationship) en distributiekanalen zijn componenten die alleen door Osterwalder (2004) worden gehanteerd. Dit is echter een zaak van abstractie en hoe belangrijk een dergelijk component wordt gezien als onderdeel van het business model. Een ander belangrijk component dat verschilt tussen de zienswijze van Chesbrough & Roosenbloom (2002), Jansen et al. (2003) en Osterwalder is het strategie‐component welke ontbreekt bij de ontologie van Osterwalder (2004). Dit component kan worden gezien als de optelsom van concurrentievoordelen die verscholen liggen in de andere componenten. Zo kan het component kerncompetentie bijvoorbeeld een patent bevatten dat een zeker concurrentievoordeel met zich meebrengt of er kunnen strategische allianties bestaan in het waardenetwerk. Derhalve heeft Osterwalder ervoor gekozen dit component niet op te nemen in zijn ontologie. Deze zienswijze wordt ook door Magretta (2002) bevestigd. Zij stelt dat wanneer een business model de economische logica van een bedrijfstak verandert, en tevens lastig te dupliceren valt door andere organisaties, dat dit direct concurrentievoordeel met zich meebrengt. Het business model is een bron van concurrentievoordeel dat niet moet worden verward met de marktpositie en strategie van een organisatie (Christensen, 2001). Organisaties die dezelfde klantbehoefte trachten te vervullen kunnen soortgelijke product‐marktstrategieën hanteren maar desondanks geheel andere business models hanteren (Amit & Zmot, 2006). In deze thesis heb ik gekozen om het werk van Osterwalder (2004) en Osterwalder et al. (2005) als uitgangspunt te nemen in deze thesis. Ik ben van mening dat het belangrijk is om het model te gebruiken dat het meest ontwikkeld is. Het werk van Osterwalder (2004) komt voort uit een diepgaande analyse van een
20
Hoofdstuk 3 – Business models
groot deel van de theorie die bekend is over business models. Daarnaast heeft Osterwalder (2004) de meest genoemde componenten in de literatuur opgenomen in zijn ontologie.
3.5.1 Business model ontologie Osterwalder (2004) heeft onder meer op basis van de theorie van Chesbrough & Rosenbloom (2002) het concept business model uitgebreid omschreven. Na een meta‐analyse van de conceptualisaties van het begrip business model van de verschillende auteurs komt hij met een ontologie van het begrip. Naast een duidelijk houvast voor de specifieke beschrijving van een business model van een onderneming geeft zijn ontologie de mogelijkheid om business models te vergelijken en te kwalificeren. Een business model raamwerk voorziet in een meer gestructureerde en systematische manier ten opzichte van tekstuele varianten om business models te analyseren (Osterwalder, Ondrus & Pigneur, 2005). Daarbij biedt deze kwalificatiemethode ten opzichte van andere methoden en modellen als voordeel dat de complexiteit van business models in meer detail is terug te zien en waarbij tevens relaties tussen de componenten in kaart worden gebracht. Osterwalder (2004) onderscheidt vier pilaren van een business model die terugkomen in de meeste definities van een business model. Dit zijn ‘product / waardepropositie’, ‘customer interface’, ‘infrastructure management’ en ‘financial aspects’. Om een gedetailleerder beeld te krijgen van een business model zijn deze pilaren verder onderverdeeld in negen componenten. Deze componenten zijn terug te vinden in onderstaande figuur. Het raamwerk is eenvoudig weergegeven en is derhalve makkelijk uit te leggen. Een organisatie realiseert met behulp van de kerncompetenties en het partnernetwerk een waardepropositie tegen bepaalde kosten. Deze waardepropositie wordt aangeboden aan de doelgroep middels bepaalde distributiekanalen en gebaseerd op een relatie met de klant. Hiermee worden opbrengsten gegenereerd. Het verschil tussen de inkomsten en de kostenstructuur bepaalt het bedrijfsresultaat.
Figuur 3‐2 ‐ Business model ontologie (Osterwalder, 2004)
Waardepropositie De waardepropositie is een algemene omschrijving van de manier waarop een onderneming waarde toevoegt voor zijn klanten. Het gaat hierbij om het gezamenlijke pakket van producten en diensten dat een bepaalde waarde representeert voor een groep klanten. Het beschrijft de manier waarop een organisatie zich kan differentiëren van de concurrentie en het is de reden waarom klanten juist klant zijn bij een bepaalde organisatie en niet bij een andere. De totale waardepropositie kan worden bepaald door de waargenomen waarde te delen door de totale kosten voor de consument/klant (tijd, geld, moeite) (Kotler, 2002). Bij het beschrijven van de waardepropositie kunnen een aantal elementen een rol spelen: zoals de aangeboden waarde ten opzichte van de concurrentie en het prijsniveau. De ‘waardekaart’ (Kambil, Ginsberg et al., 1997) is een geschikt hulpmiddel om de zogenaamde waardegrens in kaart te brengen. Deze grens geeft aan welke waarde voor welke prijs op het moment beschikbaar is in de markt. Het is mogelijk voor een organisatie om zich te positioneren langs de bestaande waardegrens, maar het is ook mogelijk om de gehele waardegrens te verschuiven door meer waarde te leveren voor een lagere prijs. Ten slotte kan een strategie‐ canvas worden gebruikt om uit te vinden welk deel van de waardepropositie gebruikt kan worden voor strategische differentiatie. (Kim & Mauborgne, 2002).
21
Hoofdstuk 3 – Business models
Doelgroep De doelgroep die de organisatie wil bereiken met de waardepropositie is het tweede component van de ontologie. Het selecteren van de juiste klantgroepen draait om segmentatie. Effectieve klantsegmentatie stelt de organisatie in staat om bronnen en investeringen toe te wijzen aan de groep klanten die het meest worden aangetrokken door de waardepropositie. De geselecteerde doelgroep helpt ook bij de bepaling van welke kanalen effectief zijn om de klanten te benaderen. Distributiekanalen Het derde component beschrijft de manier waarop een onderneming met zijn waardepropositie de klant bereikt. Distributiekanalen vormen de relatie tussen de doelgroep en de waardepropositie. Het doel hiervan is om de juiste waardepropositie, producten en diensten tegen de juiste hoeveelheid en op de juiste plaats, beschikbaar te maken voor de geselecteerde doelgroep. Een distributiekanaal stelt een organisatie in staat om waarde te leveren aan klanten. Dit kan direct gebeuren door middel van bijvoorbeeld traditionele kanalen met face‐to‐face contact tussen klant en medewerker, of indirect door middel van intermediairs, resellers, etc. Relatiemanagement Het vierde component van de ontologie heeft betrekking tot de relatie die de onderneming opbouwt met haar klanten. Alle interacties tussen organisatie en klanten kunnen de sterkte van de relatie beïnvloeden. Organisaties moeten echter voorzichtig omgaan met het type relatie dat ze willen aangaan met een bepaalde klant. Opbrengsten uit de relaties met klanten is een voorwaarde voor alle ondernemingen. Deze opbrengsten kunnen worden behaald door de acquisitie van nieuwe klanten, de verbetering van de winstgevendheid van bestaande klanten en de verlenging van bestaande klantrelaties. Er zijn een aantal mechanismen te onderscheiden die kunnen worden gebruikt om het doel van de relatie te bereiken. Dit zijn bijvoorbeeld personalisatie, opbouwen van een vertrouwensrelatie en branding. Capaciteiten Het vijfde component van de ontologie van Osterwalder (2004) betreft de capaciteiten van de organisatie. Een organisatie moet over bepaalde capaciteiten beschikken om in staat te zijn om een waardepropositie te creëren. Deze capaciteiten hangen af van de bezittingen en bronnen van de organisatie. Deze capaciteiten hoeven niet allemaal binnen de onderneming aanwezig te zijn. In toenemende mate valt er een trend te bespeuren dat bepaalde zaken worden uitbesteed aan derde partijen zodat de organisatie de focus kan leggen op de kerncapaciteiten. Deze kerncapaciteiten kunnen bijvoorbeeld bestaan uit tastbare zaken zoals fabrieken, apparatuur en geld maar ook uit ontastbare eigendommen zoals patenten, auteursrechten, kennis en vaardigheden. Waardeconfiguratie Het doel van een organisatie is om een waardepropositie te creëren waarvoor een klant bereid is om te betalen. Om de waardepropositie te kunnen realiseren heeft de uitgever bepaalde vaardigheden nodig. Deze waardepropositie is de uitkomst van de configuratie van interne en externe activiteiten en processen. Deze activiteiten dienen op elkaar worden afgestemd zodat de configuratie hiervan leidt tot een waardetoevoeging. Van belang zijn hierbij de processen in de waardeketen. Producten passeren de achtereenvolgende activiteiten van de keten en verwerven hierbij bij iedere activiteit enige waarde. De keten van activiteiten als geheel geeft het product hierbij meer toegevoegde waarde dan de som van de afzonderlijke delen. Maar het kan ook betekenen dat men buiten de eigen waardeketen kijkt om meer waarde te creëren. Dit is vooral relevant wanneer de toegevoegde waarde van een product of dienst het resultaat is van het gehele netwerk van organisaties. Een voorbeeld hiervan is de mobiele telefoon. Het product op zichzelf heeft slechts weinig waarde tenzij de gebruikers worden aangesloten aan een netwerk die de echte waarde bevat. Partnership 22
Hoofdstuk 3 – Business models
Dit component beschrijft welke delen van de waardeconfiguraties worden geleverd door externe partijen. Voordeel daarbij is dat de onderneming niet zelf over alle capaciteiten hoeft te beschikken om de waarde propositie aan de klant aan te bieden. Deze partners kunnen van strategische waarde zijn voor de organisaties maar ook minder belangrijke rollen van de waardeketen vervullen. Een voorbeeld van partnerships zijn strategische allianties en joint ventures om bijvoorbeeld gezamenlijk kennis te delen, producten te ontwikkelen en markten te verkennen. Kostenstructuur Dit component bestaat uit alle kosten die de organisatie maakt om de waarde te creëren en te leveren aan haar klanten. De kostenstructuur kan worden gezien als de prijs die moet worden betaald voor alle bronnen, bezittingen, activiteiten en relaties en uitwisselingen met partners om tot de waardepropositie voor de klant te komen. Inkomstenmodel De laatste component van de ontologie van Osterwalder (2004) is het inkomstenmodel van het gehele business model. Dit component beschrijft de manier waarop de organisatie een inkomstenstroom weet te creëren vanuit de levering van de waardepropositie. Een inkomstenmodel kan uit verschillende inkomstenstromen bestaan met verschillende prijsmechanismen. Een organisatie kan inkomsten genereren door de directe verkoop van producten en diensten aan de klant maar kan ook gebruik maken van andere modellen zoals licenties, advertenties en abonnementen.
3.6 Ontwerp van business models Het ontwerp van nieuwe innovatieve business models is een complex proces. Tavlaki et al. (2005) stellen dat een nieuw business model, een ‘uniek business model’ dat de markt totaal verrast en compleet anders is dan bestaande modellen, niet vanzelf ontstaat maar vaak het resultaat is van een zorgvuldige en systematische overwegingen. Echter is er tot op heden onvoldoende onderzoek verricht naar de wijze waarop nieuwe business models worden geconstrueerd. Verscheidene onderzoekers herkennen het gebrek hierin en hebben enkele methodologieën voorgesteld om nieuwe business models te ontwerpen. In deze paragraaf wordt ingegaan op onderzoeksvraag 1f: “Hoe worden volgens de literatuur over business models nieuwe business models ontworpen?” De eerste ontwerpbenadering (Morris et al., 2005) bestaat uit een integraal raamwerk om business models in te delen en te beschrijven. Dit raamwerk bestaat uit 6 belangrijke onderdelen waarover beslissingen moeten worden genomen. Elk onderdeel van het raamwerk wordt verder onderverdeeld in subonderdelen (subvragen). Op deze manier kunnen business models verder worden geobserveerd, beschreven en ontworpen. Onderdeel 1 ‐ Hoe creëert de organisatie waarde? Deze eerste vraag betreft de waarde die het product of dienst levert. Beslissingen op dit gebied adresseren de eigenschappen van de producten en diensten, de rol van de organisatie in het productieproces of de totstandkoming van de levering van de dienst en hoe deze diensten of producten aan klanten worden geleverd. Er is eenvoudigweg geen ‘business’ of bestaansrecht voor de organisatie zonder een duidelijke waardepropositie. Onderdeel 2 – Voor wie is de waarde bedoeld? Deze vraag legt de nadruk op de eigenschappen en de reikwijdte van de markt waarin de organisatie concurreert. Aan wie zal de organisatie haar producten leveren en wat is de positie van de organisatie in de waardeketen? Zaken zoals de eigenschappen van klanten, de grafische spreiding van de klanten en op welke wijze zij voorkeur geven aan kanalen hebben een belangrijke invloed op de manier hoe een organisatie is
23
Hoofdstuk 3 – Business models
ingericht en op welke wijze producten worden verkocht. Bij het niet kunnen bepalen en/of bereiken van de juiste doelgroep zal de organisatie weinig succes boeken. Onderdeel 3 – Wat is de bron van concurrentievoordeel? De term kerncompetentie wordt gebruikt om een interne capaciteit of vaardigheid aan te geven die een organisatie relatief beter kan dan anderen (Hamel, 2001: In Tavlaki, 2005). Iedere organisatie beschikt over bepaalde kerncompetenties en een organisatie moet zich organiseren rondom deze kerncompetenties. Vanuit deze kerncompetenties dienen ook nieuwe producten te worden ontwikkeld en andere markten te worden veroverd. Deze competenties vormen het hart van het business model. Onderdeel 4 – Wat is de positie van de organisatie op de markt? Kerncompetenties vormen de basis voor de positie op de markt. Hiermee kan worden aangegeven hoe een organisatie of entrepreneur voordelen kan halen ten opzichte van de concurrentie. Het is een uitdaging om onderscheidende te blijven ten opzichte van de concurrentie. Men kan zich onderscheiden door bijvoorbeeld de focus te leggen op customer intimacy, waarbij de relatie met de klant als waardevol wordt beschouwd of operational execllence, waarbij de focus ligt op de het reduceren van de operationele kosten. Gezien de mogelijkheid voor organisaties om succesvolle organisaties te imiteren is het noodzakelijk om een positie te kiezen die een organisatie of entrepreneur in staat stelt om deze positie te kunnen wijzigen indien nodig. Onderdeel 5 – Hoe worden inkomsten gegenereerd? Een kernpunt van een business model van een organisatie is het economische model. Het economische deel beschrijft een consistente logica voor maken van winst. Dit kan benaderd worden vanuit 4 subcomponenten: de mate waarin de kosten worden verdeeld tussen vaste en variabele kosten; de mate waarin de organisatie de nadruk legt op grote of lage verkochte volumes; de mogelijkheid voor de organisatie om relatieve hoge of lage marges te behalen en het inkomstenmodel van de organisatie waaronder de flexibiliteit van inkomstenbronnen en prijzen. Onderdeel 6 – Wat is de beschikbare tijd, doel en de ambitie van de entrepreneur? Verschillende ondernemers creëren verschillende typen van ondernemingen variërend van kleine bedrijven die niche producten leveren tot snel groeiende organisaties. Verschillen in het type van onderneming hebben belangrijke uitwerkingen op de concurrentiestrategie, de architectuur van de organisatie de creatie van kerncompetenties etc. Zo beschouwt omvat het business model de beschikbare tijd, het doel en de ambitie van de entrepreneur. Voorbeelden van archetypische modellen zijn: het levensonderhoud‐, inkomens‐, groei‐ en speculatiemodel. Zo is het overleven van de organisatie en het kunnen voldoen aan de meest basale financiële verplichtingen het doel bij levensonderhoudmodel. Bij een inkomensmodel ligt het doel van de entrepreneur bij het zorgen voor een stabiele inkomstenstroom voor de werknemers. Een groeimodel behelst vaak een relatief grote investering bij de start van een nieuwe organisatie maar hiernaast ook vaak herinvesteringen om ervoor te zorgen dat de organisatie blijft groeien. Bij het speculatiemodel zijn de doelstellingen soortgelijk maar is het tijdbestek korter.
Een ander raamwerk om business model verandering in kaart te brengen is het IDEA framework
(genaamd naar de beginletters van de onderdelen van het raamwerk) (Shubar et al., 2004). Het model ondersteunt de ontwikkeling van nieuwe business models die wordt gedreven door nieuwe en radicale technologie. Bij dit model gaat men er van uit dat het bestaande business model gebouwd en geoptimaliseerd is vanuit algemene aannames die gehanteerd worden in een specifieke markt of industrie. Nieuwe technologieën veranderen deze aannames binnen de markt en maken het noodzakelijk om het business model te herontwerpen en te optimaliseren. Het IDEA raamwerk bestaat uit vier basismodules. De eerste identificeert de nieuwe ontwerpmogelijkheden voor het bestaande business model die mogelijk worden door de opkomst van nieuwe technologie. De tweede module gaat over het daadwerkelijke herontwerp van het bestaande business model, gebruik makende van de nieuwe technologie die ontdekt is in de voorafgaande stap. In de derde 24
Hoofdstuk 3 – Business models
module worden de nieuwe potentiële business models geëvalueerd. In deze stap wordt getracht om potentieel succesvolle modellen te identificeren. Tenslotte worden in de laatste module deze nieuwe business models samengevoegd in de waardeketen. Het doel is om hier zowel de omgeving van elk business model als de dynamiek en interactie tussen business models te kunnen begrijpen.
Figuur 3‐3 ‐ IDEA framework (Shubar et al., 2004)
Tavlaki et al. (2005) stellen echter dat het IDEA framework van Shubar et al. (2004) geen ontwikkeling van nieuwe business models vanaf het begin ondersteunen. De nadruk ligt bij het IDEA framework op vernieuwing of evolutie van bestaande business models. Dit kan nadelig zijn voor het daadwerkelijk ontwerpen van innovatieve business models (Tavlaki et al., 2007). Om in staat te zijn om echte innovatieve business models te kunnen ontwerpen is dus een andere aanpak nodig. Tavlaki et al. (2007) hebben hierom een nieuwe generiek raamwerk ontwikkeld die organisaties en entrepreneurs in staat stelt om (digitale) business models te kunnen ontwerpen zonder hierbij rekening te houden met de oude bestaande modellen. Het is een zeer pragmatisch raamwerk waarbij meer inzicht wordt verkregen op welke wijze en met behulp van welke modellen men nieuwe business models kan ontwerpen. Het doel hierbij is om tot het ontwerp te komen van de waardepropositie, productarchitectuur (waardeketen), de actoren in de waardeketen en het economische model van het business model. Het raamwerk bestaat uit vijf stadia zoals weergegeven in figuur 3.4. De stadia worden echter niet gezien als een watervalmodel waar men niet terug kan keren naar voorgaande stappen. Tavlaki et al. (2007) stellen dat meerdere herhalingen van de stappen nodig zijn waarbij elke herhaling een dieper begrip en een gedetailleerder ontwerp oplevert. Hiernaast kan het ook zo zijn dat een beter begrip in het ene stadium een herhaling van een voorgaand stadium noodzakelijk maakt.
Ontwerp van de waardepropositie
Ontwerp van de productiearchitectuur (waardeketen)
Ontwerp van actoren in de waardeketen
Analyse van de concurrentie
Ontwerp van het economische model
Figuur 3‐4‐ Generiek model voor het ontwerp van business models (Tavlaki, 2007)
Ontwerp van waardepropositie In dit stadium wordt de waardepropositie ontworpen; dat wil zeggen de basiselementen van het product of dienst die worden aangeboden aan elk klantsegment worden in kaart gebracht. Deze waarden kunnen inzichtelijk worden gemaakt met behulp van de ‘buyer utility map’ van Kim en Mauborgne (2000). Verschillende fasen in het aankoop‐ en gebruiksproces van het product worden hierbij geëvalueerd op een
25
Hoofdstuk 3 – Business models
aantal aspecten en dit in functie van het nut voor de koper. Bijvoorbeeld het aspect eenvoud met betrekking tot de aankoop van het product, het gebruik ervan, eventueel onderhoud etc. Klantwaarden
Klantervaringscyclus Aanschaf
Levering
Gebruik
Extra’s
Onderhoud
Verwijdering
Verkrijgbaarheid
Eenvoud
Gemak
Risico
Plezier & imago
Milieuvriendelijk
Gezondheid
Tabel 3‐3 ‐ Buyer utility map (Kim & Mauborgne, 2000)
Ontwerp van productarchitectuur In dit stadium wordt de productarchitectuur (waardeketen) ontworpen. Dit ontwerp bestaat uit alle activiteiten die moeten worden uitgevoerd om de waarde, zoals gedefinieerd in de voorgaande stap, te leveren aan de afnemers. In dit stadium wordt niet alleen de waardeketen bekeken maar ook gehele waardecreërende netwerken. Ontwerp van actoren in de waardeketen In de derde stap worden, voor elke activiteit die nodig zijn om tot het product of dienst te komen, de meeste geschikte actoren bepaald. Keuzes worden gemaakt op basis van de benodigde bronnen en capaciteiten van de persoon of organisatie. Analyse van de concurrentie In dit stadium wordt van alle lagen van de productiearchitectuur, zoals bepaald in het tweede stadium, een analyse uitgevoerd naar de concurrentiepositie van de potentiële concurrenten. Tavlaki et al. (2007) stellen dat het naast de globale waardepropositie, als bepaald in het eerste stadium, ook noodzakelijk is om alle lagen van de productiearchitectuur (waardeketen) te analyseren. Deze stap kan worden uitgevoerd met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter (1996, 2001). Middels een analyse met behulp van dit model is het mogelijk om sterke spelers in kaart te brengen. Mogelijkerwijs is het noodzakelijk om terug te gaan naar de tweede stap en de waardeketen te herzien indien er zeer sterke spelers op de markt zijn. Ontwerp van het economische model In deze stap wordt het onderliggende economische model ontworpen. Tavlaki et al. (2007) stellen dat dit dient te gebeuren met inachtneming van het ‘price corridor model’ van Kim et al. (2000) en diverse prijsmodellen. Om de juiste prijs te vinden voor een nieuw product of dienst moet eerst de zogenaamde ‘prijscorridor voor de massa’ worden bepaald. Dat wil zeggen de bandbreedte van de prijs waarbij de grootste groep van klanten wordt geadresseerd. Hierna is het mogelijk de prijs te voor een product te bepalen op een zodanige wijze dat het niet uitnodigt voor concurrenten om producten te imiteren. Hierbij is ook de mate waarin je producten kan beschermen van belang; hetzij via rechtswegen dan wel door het beschermen van (unieke) bronnen (Kim et al., 2000). Hiernaast is de bepaling van het prijsmodel van belang bij dienstverlening. Er moeten afwegingen worden gemaakt of men bijvoorbeeld kiest voor de hantering van vaste prijzen, advertentie‐gebaseerde, commissie‐gebaseerde, etc. De ontwikkeling van een business model is veelal een dynamisch proces (figuur 3.5) (Kijl et al.,2005; Bouwman et al., 2006). In het model wordt onderscheid gemaakt tussen drie fasen in de ontwikkeling van een nieuw business model: de technologie/R&D fase, de implementatie/roll‐out fase en de markt‐ of commercialisatiefase. In de technologie/R&D fase wordt de nadruk gelegd op de ontwikkeling van
26
Hoofdstuk 3 – Business models
technologie, investeringen, de ontwikkelingen van dienstconcepten en worden eerste beslissingen genomen welke organisaties worden betrokken in het waardenetwerk. De verschuiving van de technologie/R&D fase naar de implementatie/roll‐out fase wordt gekenmerkt door het testen van dienstconcepten, veldexperimenten en de eerste introductie van het concept op een kleine schaal. De dienst, het business model en de ondersteunende technologie zijn nog niet voldoende ontwikkeld en bieden nog steeds ruimte voor veranderingen. Hiernaast kunnen verschuivingen in het dienstconcept of de technologische architectuur implicaties hebben voor betrokken partners. Hoewel het model suggereert dat het hier een lineair proces betreft zijn iteraties binnen het model wel degelijk van belang. Bouwman en MacInnes (2006) stellen dat dit in het bijzonder van belang is wanneer de ontwikkeling van het business model anders verloopt dan van tevoren was gepland. Dynamiek speelt een grote rol zowel in de transitie van de ene fase naar een volgende fase maar ook tussen de componenten van het business model. Dit raamwerk beschrijft de verwachte causale relaties tussen externe omgevingsinvloeden en de componenten van een business model tijdens de verschillende fases in de levensloop van een business model.
Figuur 3‐5 ‐ Dynamisch business model raamwerk (Bouwman et al., 2006)
Binnen elk stadium dienen ontwerpkeuzes te worden gemaakt. Zo beschouwd is het niet onwaarschijnlijk dat het business model op een gegeven moment er anders uit ziet dan in het voorgaande stadium. Het raamwerk voorspelt dat externe invloeden bij deze aanpassingen een rol spelen. Bouman et al. (2006) stellen dat er 3 externe invloeden van belang zijn die veranderingen in business models bewerkstelligen: technologische ontwikkelingen, zoals de opkomst van nieuwe technologieën die gebruikt kunnen worden in de technologische architectuur, marktontwikkelingen zoals een veranderende gebruikersbehoefte of dreiging van concurrenten, en verandering in regelgeving. Een business model zal zich volgens het raamwerk in elke fase moeten aanpassen aan deze omgevingsinvloeden om succesvol te kunnen zijn. In de beginfase is technologie de meeste belangrijke factor bij de ontwikkeling van nieuwe business models. De opkomst van bijvoorbeeld nieuwe mobiele en draadloze netwerken biedt nieuwe mogelijkheden voor organisaties om de diensten aan een breder publiek via andere kanalen aan te bieden. Hiernaast heeft o.a. middleware het mogelijk gemaakt om verrijkte en op maat gemaakte producten en diensten aan te kunnen bieden. Veranderingen in de markt vereisen soms nieuwe dienstconcepten om aan de klantvraag te kunnen voldoen. Hiernaast bieden veranderingen in regulering mogelijkheden tot het aanbieden van nieuwe producten en diensten. Wanneer nieuwe producten eenmaal zijn geïntroduceerd staan er weer andere punten ter discussie. Hoe moet de dienst technisch beschikbaar worden gemaakt? Aan welke waarde hecht de klant en aan welke regelgeving moet het product voldoen? De invloed van de factoren verandert wanneer de verschuiving naar de commercialisatiefase begint. De nadruk van technologie wordt meer gelegd op uitvoerende zaken, onderhoud en schaalbaarheid. Regulering wordt meer gerelateerd aan het monitoren van
27
Hoofdstuk 3 – Business models
bestaande regels zodat ze worden nageleefd. Hiernaast worden zaken zoals klanttevredenheid en het behoud van klanten steeds belangrijker. Wat opvalt aan de ontwerpprocessen van business models is dat er weinig ruimte is voor de menselijke interpretaties. Het beeld wordt geschetst dat er een vastgelegde volgorde van activiteiten bestaat, hoewel deze processen interatief kunnen plaatsvinden. In de terminologie van Morgan (1986) komt dit beeld overeen met ‘Organisaties als machines’. Deze zienswijze is gebaseerd op efficiëntie van de processen. Aangenomen wordt dat mensen alle informatie kunnen opzoeken en gebruiken om tot beslissingen te komen en dat mensen op een rationele en logische manier werken (De Bruine et al., 2006).
3.7 Conclusie Een business model is een abstracte representatie van enkele aspecten van de strategie van een organisatie. Het business model bevat een beschrijving van de waarde die een organisatie levert aan één of meerdere klantsegmenten, de architectuur van de organisatie en haar netwerk van partners voor het creëren, commercialiseren en leveren van deze waarde om winstgevende en voortdurende inkomstenstromen te genereren. Strategische keuzen en de afstemming en de inzet van middelen om deze strategie te bereiken, worden zichtbaar in de business models van organisaties. Een business model gaat dan ook verder dan een verdienmodel dat uitsluitend om de opbrengsten en kosten draait. Een verdienmodel is slechts onderdeel van het business model. Centraal in de meeste conceptualisaties van het business model staat de product‐markt‐strategie en waarden die de organisaties wil leveren. Het is tevens vaak het startpunt voor de ontwikkeling van nieuwe business models. Aanpassingen in de waardepropositie bieden ruimte voor een organisatie om zich te differentiëren van de concurrentie. Het ontwerp van nieuwe business models is een onderwerp dat nog maar weinig aandacht heeft gekregen in de literatuur. De meeste auteurs zien de ontwikkeling van nieuwe business models als een proces van systematische overwegingen. In het volgende hoofdstuk wordt verder ingegaan op de mogelijkheid tot innovatie van de waardepropositie, het gehele business model en de implicaties voor het ontwerpen van nieuwe business models.
28
4 Business models & innovatie Er wordt wel eens gesproken in Nederland over een innovatie‐paradox (Volberda et al., 2006; CBS, 2006; WRR, 2008). Het huidige innovatiebeleid in Nederland is grotendeels gebaseerd op een lineair model van innovatie waarbij wetenschap en technologie centraal staan. De innovatie‐paradox geeft aan dat men in Nederland weliswaar sterk in de productie van kennis en patenten, maar niet in het toepassen en op de markt brengen hiervan. Resultaten uit onderzoek van het CBS (2006) tonen aan dat Nederland onder de maat presteert wat betreft omzet behaald met technologisch nieuwe en verbeterde producten in zowel de industrie als in de dienstverlening. De lage scores van Nederland op deze indicator duiden erop dat Nederland relatief zwak is in het commercialiseren van kennis en innovaties. Daarnaast wordt in dit onderzoek duidelijk dat er in Nederland ook sprake is van relatief weinig bedrijven die innovaties van niet‐technologische aard hebben doorgevoerd. De focus moet in Nederland minder komen te liggen op technologische innovatie (Van den Bosch en Volberda, 2003; In Volberda et al., 2006). De primaire focus van overheid en bedrijven in Nederland op efficiëntie en exploitatie, in plaats van innovatie en strategische vernieuwing, zal namelijk niet resulteren in een fundamentele verbetering van onze innovatiekracht. Volberda geeft vervolgens aan dat toenemende wereldwijde concurrentie, fragmentatie van markten en convergentie van technologieën bedrijven dwingen om continu strategisch te vernieuwen door stagnerende onderdelen te veranderen en nieuwe mogelijkheden te creëren door innovatieve combinaties van middelen. Echter zaken zoals herstructureringen, re‐engineering en benchmarking verbeteren vaak alleen de operationele effectiviteit maar bieden geen strategisch voordeel. Volgens Volberda (2003; In Volberda et al., 2006) is niet een dergelijke statische strategie, maar zijn juist vernieuwende innovatiestrategieën en industrietransformaties van belang voor de innovatiekracht in Nederland. De constructie van nieuwe business models kan wellicht een belangrijke factor zijn voor strategische innovatie en de innovatiekracht in Nederland. In dit hoofdstuk wordt verder ingegaan op de derde deelvraag: “Wat is de relatie tussen innovatie en een business model?” In dit hoofdstuk worden de bestaande theorieën over innovatie, ontwrichtende innovatie en innovatie in het business model beschreven. Een introductie en een pleidooi voor de noodzaak van innovatie over dit onderwerp volgt in §4.1. In §4.2 wordt aangegeven wat innovatie is en in §4.3 volgt een overzicht van de verschillende typen van innovatie. In §4.4 wordt het concept van ontwrichtende innovatie besproken. In §4.5 wordt de relatie gelegd tussen innovatie en business models.
4.1 Wat is innovatie? De noodzaak van innovatie door organisaties valt groot te noemen. Innovatie en continue vernieuwen is de sleutel voor de overleving van een organisatie (Pearson, 1988; Moore, 2008). Organisaties die niet innoveren verdwijnen op den duur (Chesbrough, 2003). In deze tijd, waarin de omgeving continu aan verandering onderhevig is en er sprake is van sterke concurrentie tussen organisaties, is de levenscyclus van producten en processen korter. Veranderingen volgen elkaar in een toenemend tempo op, waardoor nog meer nadruk komt te liggen op innovatie. Over het algemeen wordt innovatie beschouwd als een stuwende kracht voor economische prestatie en waardecreatie van ondernemingen (Gallouj & Weinstein, 1997; Smith, 1997). Het ondernemingssucces heeft een positief verband met innovatie (Hsueh & Tu, 2004). Organisaties die innoveren groeien sneller en genereren hogere winsten dan niet‐innovatieve organisaties (Geroski, Machin & Reenen, 2003). Innovatie wordt gezien als een kritische succesfactor voor veel bedrijven. Innovatie kan een organisatie verschillende voordelen bieden zoals omzetgroei, rendement en een betere concurrentiepositie
29
Hoofdstuk 4 – Business models & innovatie
(Slaugter, 1998). Naast groei, hogere marges en hogere winsten leveren innovaties mogelijkerwijs ook andere wezenlijke voordelen op die minder goed in geld kunnen worden uitgedrukt maar toch bijdragen aan de concurrentiepositie van een organisatie. Voor zowel de innoverende organisatie als de gebruikers van de innovatie kunnen bepaalde voordelen ontstaan zoals een verbeterde reputatie, gebruiksgemak en een verhoogde aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. Deze ontastbare voordelen kunnen zelfs belangrijker zijn dan zaken zoals de verwachte geldbesparing of opbrengst van de innovatie. Onderzoek van Business Week en de Boston Consulting Group (2006) onderstreept deze theoretische inzichten. Organisaties leggen steeds vaker de nadruk op innovatie voor een geldige reden omdat innovatie duidelijke resultaten oplevert. Ook onderzoek in Nederland toont de waarde van innovatie aan. Veel Nederlandse ondernemers zijn overtuigd van de waarde van innovaties. Uit onderzoek van het CBS (2001) blijkt bijvoorbeeld dat men, bij een omvangrijk deel van de Nederlandse bedrijven, een positief effect verwacht van innovaties op hun concurrentiepositie.
4.1.1 Definitie van innovatie Het begrip innovatie wordt op tal van plaatsen door tal van personen in tal van contexten gebruikt. Het wordt in de wetenschap, in het bedrijfsleven en bij de overheid gebruikt. Hierbij wordt lang niet altijd aangegeven wat nu innovatie precies is; vaak wordt innovatie vaag omschreven. Soms wordt er over een bepaald type van innovatie gesproken, terwijl een innovatie meer een activiteit lijkt te zijn. Er wordt blijkbaar in veel gevallen van uitgegaan dat we het met zijn allen wel eens zijn over wat innovatie is. We kunnen ons afvragen of die consensus er in werkelijkheid wel is. Wolfe (1994) stelt zelfs dat het meest consistente onderwerp in de innovatieliteratuur de inconsistentie betreft. Reden genoeg om vooraf het begrip innovatie te verduidelijken. In deze paragraaf wordt ingegaan op de onderzoeksvraag 3a: “Wat wordt verstaan onder innovatie?” Innovatie komt oorspronkelijk van het Latijnse ‘innovare’ wat letterlijk betekent: “iets nieuws maken”. Het woordenboek geeft de volgende definitie: “Het invoeren van iets nieuws” (Van Dale, 2002). Dat impliceert dus dat een innovatie iets is dat ofwel (nog) niet bestaat, ofwel een combinatie van oude elementen is waarmee iets nieuws gevormd wordt. ‘Het invoeren van iets nieuws’ is niet voldoende als definitie van innovatie; het begrip blijft enigszins ongrijpbaar. Een innovatie is een idee is dat als nieuw wordt ervaren door de doelgroep, zoals een individuele gebruiker of een organisatie (Rogers, 1962). In deze zin bekeken maakt het niet uit of het idee ook echt nieuw is, het gaat om de ervaring van de nieuwheid door de gebruikers. Innovatie hoeft in dit geval dus niet te betekenen dat men het wiel opnieuw gaat uitvinden. Het kan ook betekenen dat bestaande uitvindingen worden toegepast in nieuwe omgevingen. Innovatie is meer dan slechts een uitvinding. Een inventie of uitvinding kan worden gezien als de creatie van een nieuw idee of concept. Een innovatie behelst veel meer, het is een lang proces van het brengen van een inventie naar de markt op een zodanige wijze dat het een commercieel succes wordt of wijdverspreid en effectief wordt toegepast (Fagerberg et al., 2004; Tidd et al., 2005). Hierdoor gezien is een innovatie geen echte innovatie totdat deze succesvol wordt toegepast en er een zekere waarde of voordeel aan kan worden ontleend. Het draait hier niet alleen om commercieel succes. Het concept van innovatie is ook van toepassing op bijvoorbeeld publieke organisaties. Innovatie kan binnen dit domein worden opgevat als een proces waarmee zowel economische als sociale waarde kan worden gerealiseerd met behulp van nieuwe ideeën (Teofilovic, 2002). West en Farr (1990, p.9; In West & Altink, 1996) geven de volgende definitie van innovatie, die ook in dit onderzoek wordt gehanteerd: “Een innovatie is de bedoelde of vooropgezette introductie of toepassing van ideeën, processen, producten of procedures, die nieuw zijn voor de relevante adoptie‐eenheid, met de bedoeling duidelijk ten voordele te zijn van het individu, de groep, de organisatie of de samenleving in zijn geheel”.
30
Hoofdstuk 4 – Business models & innovatie
Deze definitie geeft aan dat innovatie zich afspeelt in meerdere contexten: er zijn diverse typen van innovaties, innovaties zijn gericht op de toepassing en het creëren van waarde en innovatie speelt zich niet alleen af binnen commerciële omgevingen.
4.1.2 Typen van innovatie In de literatuur worden verschillende typen van innovatie onderscheiden. Om meer inzicht in het concept van innovatie te krijgen worden in deze paragraaf de belangrijkste aspecten besproken. Er moet hierbij vooraf worden vermeld dat er geen algemene consensus bestaat over de manier waarop innovaties kunnen worden gecategoriseerd. Zo hebben Garcia en Calantone (2002) bijvoorbeeld 15 constructen en 51 variabelen geïdentificeerd in de literatuur waarmee het type van innovatie wordt aangegeven. Het resultaat hiervan is dat er maar weinig consistentie bestaat in de categorisatie van innovaties: wat de ene onderzoeker ‘geheel nieuw’ noemt, kan door anderen worden aangeduid met ‘radicaal’ of ‘discontinue’. Innovatie kan plaatsvinden op verschillende manieren en onder verschillende omstandigheden. Vier brede categorieën van innovaties, genaamd de 4P’s van innovatie, kunnen worden onderscheiden: productinnovaties, procesinnovaties, positie‐innovaties en paradigma‐innovaties (Tidd et al., 2005). Productinnovaties worden gedefinieerd als veranderingen in de dingen die een organisatie biedt. Het gaat hierbij zowel om fysieke producten als diensten. Een nieuwe mp3‐speler, een nieuw type tandpasta maar ook een nieuwe verzekering kunnen onder dit begrip worden geschaard. Procesinnovaties worden gedefinieerd als veranderingen in de manier waarop iets gecreëerd wordt en geleverd. Nieuwe productiemethoden voor tandpasta en nieuwe procedures van kredietverstrekkers zijn vormen van procesinnovaties. Positie‐ innovaties zijn veranderingen in de context waarin producten en/of diensten worden geïntroduceerd. De herintroductie van een medicijn als een gezondheidsdrank voor de fitnessmarkt is een voorbeeld van een positie‐innovatie. Paradigma‐innovaties worden gedefinieerd als veranderingen in de onderliggende mentale modellen van de organisatie. Voorbeelden van deze innovaties zijn onder andere de goedkope luchtvaartmaatschappijen of prijsvechters genaamd maar ook de herpositionering van bijvoorbeeld koffiedranken en fruitsapjes als ‘premium’‐producten op de markt kunnen hier onder worden geschaard. Het onderscheid tussen de verschillende typen van innovaties is echter niet strikt (Tidd et al., 2005). Wat een procesinnovatie is voor de ene organisatie kan een productinnovatie zijn voor een andere organisatie. In het bijzonder is deze scheiding minder strikt bij dienstverleners aangezien een dienst wordt gedefinieerd als een verzameling van processen (De Vries, 2003). De online muziekwinkel iTunes van Apple kan bijvoorbeeld worden gezien als zowel een productinnovatie als een procesinnovatie maar ook als een paradigma‐innovatie aangezien het breekt met de achterliggende aannames van de bedrijfstak en de traditionele manier van zaken doen in de muziekindustrie. Naast het onderscheid tussen verschillende typen van innovaties kan een innovatie ook worden gecategoriseerd door de nieuwheid van de innovatie. Een belangrijk onderscheid is te maken tussen de dimensies van innovaties, namelijk radicale innovaties en incrementele innovaties (Tidd et al., 2005). De verschillende typen innovatie kunnen zowel radicaal als incrementeel van aard zijn. Radicale innovaties zijn innovaties die compleet nieuw zijn op de markt. Het gaat hierbij om een compleet nieuwe manier van denken of werken wat grote invloed heeft op de omgeving. Incrementele innovaties zijn minder extreem, omdat het gaat om een wijziging van een bestaand concept. De nieuwe ‘Core 2 Duo’‐processor van Intel is een incrementele innovatie van de Pentium IV aangezien beide gebaseerd zijn om dezelfde fundamentele technologie. De nieuwe processor heeft een verbeterd ontwerp wat heeft geleidt tot een betere prestatie. De omgeving zal door een incrementele innovatie veel minder beïnvloed worden. De combinatie van de graad van nieuwheid met de 4P’s van innovatie (positie, proces, product en paradigma) resulteert in een overzicht van de beschikbare ruimte van innovatie (figuur 4.1). Organisaties kunnen innoveren op elk punt in de innovatieruimte maar het benodigd vaak andere soorten kennis en manieren van werken om de verschillende typen van innovaties uit te voeren.
31
Hoofdstuk 4 – Business models & innovatie
Paradigma
Proces
incrementeel...radicaal
Innovatie
Positie
Product / Dienst
Figuur 4‐1 ‐ Innovatieruimte (Tidd et al., 2005)
4.1.3 Ontwrichtende innovatie Een bijzondere vorm en categorisatie van innovatie, waarin de meeste aandacht naar uit gaat binnen het kader van dit onderzoek, is ontwrichtende innovatie. De theorie over ontwrichtende innovatie (‘disruptive innovation’) van Christensen (1997) is een theorie die kan worden gebruikt voor het beschrijven van het effect van nieuwe technologieën op het voortbestaan van een organisatie. De meeste technologieën verbeteren de prestatie van bestaande producten ten opzichte van de criteria die bestaande klanten daarvoor altijd hanteren. Die technologieën noemt Christensen (1997) ondersteunende innovaties (‘sustaining innovation’). Deze ondersteunende technologieën of innovaties kunnen zowel incrementeel als radicaal van aard zijn. Echter wat alle ondersteunde technologieën gemeen met elkaar hebben is dat ze de huidige producten incrementeel verbeteren. De meeste technologische veranderingen in vrijwel elke bedrijfstak zijn aanhoudend van aard. Tegenover de ondersteunende innovaties staan de ontwrichtende technologieën. Geregeld worden er nieuwe technologieën ontwikkeld die in eerste instantie kunnen leiden tot een slechtere prestatie van een product. Echter deze nieuwe technologieën creëren een geheel nieuwe waardepropositie. Ze verbeteren de prestatie van producten ten opzichte van nieuwe prestatiecriteria. Producten die voortkomen uit de ontwrichtende technologieën zijn vaak kleiner, goedkoper, eenvoudiger en gemakkelijker in gebruik. Op het moment van hun introductie kunnen ze echter wat betreft prestaties vaak (nog) niet op tegen de gevestigde traditionele producten waardoor er nog geen grote markt voor te vinden is. Echter na verloop van tijd wordt er een markt gevonden voor deze ontwrichtende technologieën omdat de prestatie van de technologie de onderkant van de vraag door de markt weet te raken. Christensen (1997) stelde in zijn eerste boek ‘The Innovator’s Dillema’ dat ontwrichtende innovatie uit twee dimensies bestaat. In zijn latere boek, The Innovator’s Solution’ wordt een onderscheid gemaakt tussen twee verschillende typen van ontwrichtende innovatie (Christensen & Raynor, 2003). Deze tweede vorm van ontwrichtende innovatie kan het beste worden beschreven middels een derde as in het model van Christensen (1997).
32
Andere maatstaven van prestatie
Prestatie
Hoofdstuk 4 – Business models & innovatie
Prestatie gevraagd door de bovenkant van de markt g uit or Vo
g an
o do
e ati ov inn e d en ud ho an ra
Ontwrichtende innovatie (low end)
Prestatie gevraagd door de onderkant van de markt
Tijd Ontwrichtende innovatie (new market)
Niet consumenten / Nieuwe markten
Figuur 4‐2‐ Ontwrichtende innovatie (Christensen & Raynor, 2003)
De verticale en horizontale assen blijven hetzelfde: de prestatie van het product of dienst afgezet tegen de tijd. De originele dimensies van het model, tijd en prestatie, zijn van toepassing op een bepaalde markttoepassing of marktsegment waarbinnen klanten een product aanschaffen en gebruiken. De derde as representeert echter nieuwe klanten en nieuwe markten of marktsegmenten (‘new‐market disruptions’). Deze nieuwe markten kunnen bestaan uit klanten die voorheen niet de middelen of vaardigheden hadden om het product of dienst te gebruiken. Een andere mogelijkheid voor het creëren van nieuwe markten is om producten en diensten te leveren die een andere waardepropositie leveren. Naast de verdeling van ontwrichtende innovaties in twee typen: innovaties op de bestaande markt en nieuwe markt is er nog een verdeling te maken. Markides (2006) geeft dit diepere inzicht in ontwrichtende innovaties. Hij stelt dat business model innovatie en technologische innovatie onterecht onder dezelfde noemer wordt geplaatst en maakt hierom een verbijzondering tussen twee typen van ontwrichtende innovaties: veelal technologische productinnovatie en business model innovatie. Hij stelt dat het een noodzaak is om verschil te maken tussen beide typen van innovaties doordat ze fundamenteel van elkaar verschillen. Over dit onderwerp gaat de volgende paragraaf.
4.2 Business model innovatie De laatste jaren is er toenemende aandacht voor innovaties in de business models van organisaties. Traditioneel ligt de focus bij innovatie vaak op zaken als product‐, proces‐ en diensteninnovatie. De praktijk wijst uit dat focus van innovatie steeds meer komt te liggen op innovatie in het business model. Onderzoeken uitgevoerd door IBM (2006) en KPMG (2006) tonen aan dat steeds meer organisaties zich richten op business model innovatie en dat veranderingen in de business models van de concurrenten kunnen leiden tot een radicale verandering in hun respectievelijke bedrijfstak. Veel organisaties verwachten dan ook grote veranderingen of innovaties in de toekomst in hun business models, welke van significante invloed zullen zijn. Over dit onderwerp gaat de volgende paragraaf en wordt ingegaan op de onderzoeksvraag 2c: “Welke functie kan een business model vervullen bij innovatie?” Box 4.1 – Case Polaroid Polaroid was een pionier op het gebied van de direct‐klaar‐fotografie. Het bedrijf ontwikkelde in 1948 de eerste direct‐klaar fotocamera. Het technologisch gedreven bedrijf had vele patenten op dit gebied. De marktpositie was daarmee zo sterk dat, toen Kodak in 1976 de markt binnen drong met een soortgelijke camera, Polaroid in staat was om Kodak middels een rechtszaak uit te sluiten op deze markt. Het business model rondom de Polaroid‐camera was soortgelijk als die van de Gilette scheermessen. Polaroid
33
Hoofdstuk 4 – Business models & innovatie
introduceerde met regelmaat nieuwe camera’s, maar het merendeel van de winst werd behaald met de verkoop van de films. Men zou verwachten dat Polaroid wellicht moeilijkheden zou hebben met de ontwikkeling van de opkomende nieuwe digitale technologie. Echter niet is minder waar, al in 1981 begon Polaroid met de ontwikkeling van digitale fotografie. De digitale technologie werd door Polaroid gezien als een technologische verschuiving en niet zozeer als een nieuwe markt of mogelijke ontwrichting van de bestaande markt. Veel investeringen werden gemaakt in deze nieuwe divisie en in 1990 beschikte men over ruim een kwart van alle patenten gerelateerd aan digitale fotografie. De technologie van Polaroid was destijds al erg goed ontwikkeld. Ze beschikten over een camera met een sensor van 1.9 megapixel terwijl de meerderheid van de concurrenten nog niet eens over 0,5 megapixel camera’s beschikten. Polaroid was daarmee sterk gepositioneerd om een digitale‐camera‐markt op te bouwen. Ondanks deze mogelijkheden slaagde Polaroid er niet in om zich aan te passen aan deze radicale veranderingen op het gebied van digitale fotografie. Het bedrijf slaagde er pas in 1996 in om de ontwikkelde prototypes op de markt te brengen. Tegen die tijd waren al 40 andere bedrijven op deze markt actief. Rond 1998 was de eerder opgebouwde technologische voorsprong van Polaroid volledig verdwenen. In 2001 werd het faillissement van Polaroid aangekondigd en maakte het bedrijf nog een doorstart, maar een paar jaar geleden stopte Polaroid al met de productie van de instant‐cameraʹs. Deel van het probleem van Polaroid was te wijten aan de aanpassing van de productontwikkeling en marketingkanalen aan het nieuwe product. Zo werden de relatief dure digitale camera’s verkocht bij dezelfde supermarkten als de traditionele veel goedkopere camera van Polaroid. Echter een meer fundamenteel probleem was gerelateerd aan de dominante logica van Polaroid. Het management van Polaroid was van mening dat klanten meer waarde hechten aan een fysieke direct‐klaar‐foto en de kwaliteit hiervan dan een digitale afbeelding van mindere kwaliteit. Daarmee werden direct vele concurrenten als irrelevant beschouwd. Daarnaast hielden ze stug vast aan het zogenaamde razor‐razorblade business model. De prijzen van de traditionele camera’s werden bewust laag gehouden om de adoptie te stimuleren en hiermee ook de vraag naar de films te vergroten. De prijzen en hiermee ook de marges van de films werden vervolgens verhoogd. Deze strategie was zeer succesvol en werd als een fundamentele overtuiging gezien: “Polaroid kan alleen geld verdienen met de ‘software’ (films) en niet met de ‘hardware’ (camera).” Winst op de markt voor digitale fotografie wordt echter behaald met de verkoop van de camera en niet met de verkoop van films. Bron: Tripsas & Gavetti, 2000 Zoals in het bovenstaande kader duidelijk is geworden, blijft de economische waarde van een technologie enigszins onbenut tot het moment dat de technologie op de een of andere wijze wordt gecommercialiseerd. Het ontwerpen van nieuwe business models is belangrijk wanneer producten en innovaties niet op de markt kunnen worden gebracht met een business model dat reeds bekend is voor de organisatie (Chesbrough, 2003). Incrementele innovaties passen doorgaans goed in de huidige business models van organisaties. In bepaalde gevallen heeft een mogelijke nieuwe technologie geen duidelijk business model. In het bijzonder geldt dit voor de zogenaamde ontwrichtende innovaties. Ontwrichtende innovaties hebben ervoor gezorgd dat vele organisaties in een crisis terecht zijn gekomen en zelfs uiteindelijk er ten onder aan gingen (Christensen et al., 2001). Een voorbeeld van het falen van een ontwrichtende innovatie en de rol van het business model is beschreven in bovenstaand kader. Dit voorbeeld geeft aan dat het business model een zeer grote rol speelt bij ontwrichtende technologische innovaties (Christensen & Raynor, 2003; Christensen, 2006). Om ontwrichtende innovaties zo effectief mogelijk op de markt te zetten moeten er nieuwe business models worden ontwikkeld. Ontwrichtende innovatie draait vaak niet zozeer om de technologie op zichzelf. Technologische innovatie creëert geen directe waarde; het enige dat verandert zijn processen, functionaliteit of gebruiksgemak (Assink, 2006). Het draait hierbij om de verschillen tussen inventie en innovatie. Een belangrijk aspect van innovatie is de veranderende focus van inventie naar nieuwe innovatieve business models en initiatieven die echte nieuwe waarde brengen op de markt (Fingar, 2007). Hierdoor moeten 34
Hoofdstuk 4 – Business models & innovatie
managers hun perspectieven verbreden om een geschikt business model of ‘architectuur voor inkomsten’ te vinden om de mogelijke waarde van de technologie te kunnen verzilveren (Chesbrough, 2003). De wie, wat en hoe moeten worden aangepast om de waarde zo effectief mogelijk om de markt te brengen (Markides, 1999). Wanneer er niet in geslaagd wordt een om een geschikt business model te vinden, zal de waarde van de technologie aanzienlijk lager zijn dan wellicht mogelijk was. Chesbrough (2003) stelt dat een inferieure technologie met een beter business model dikwijls beter gecommercialiseerd kan worden dan een superieure technologie met een slechter business model. Bovendien wanneer anderen, buiten de organisatie, een beter business model ontdekken voor deze technologie is het mogelijk dat zij meer waarde kunnen creëren dan de organisatie die oorspronkelijk de technologie heeft ontdekt.
4.2.1 Strategische noodzaak voor nieuwe business models Er is ook een strategische noodzaak weggelegd voor de constructie van nieuwe business models. Bedrijven dienen hun concurrentiepositie en organisatiestrategie aan te passen in een snel veranderende wereld (Vanhaverbeke, 2003). Veel organisaties voelen dan ook een sterke druk voor strategische verandering (Baden‐Fuller & Volberda, 1997). De bron hiervan ligt bij onder meer nieuwe technologie, die heeft geresulteerd in een steeds groter wordende globalisatie, deregulatie van bedrijfstakken en een verschuiving van organisatie van de publieke naar de private sector. Hiernaast is de concurrentie feller geworden; nieuwkomers kunnen met nieuwe business models gehele bedrijfstakken onderuit halen (Vanhaverbeke, 2003). De klassieke zienswijze van het verbeteren van de operationele effectiviteit voldoet hierdoor niet meer. Bedrijven maken te weinig onderscheid tussen verbeteringen in de operationele effectiviteit en het creëren van een duurzaam competitief voordeel. Bedrijven verbeteren bijvoorbeeld de winstgevendheid op korte termijn door af te slanken of operationele inefficiënties weg te werken. Ook worden tal van efficiëntieverhogende programma’s gebruikt: enterprise resource planning, customer relations management, etc. Dit leidt echter eerder tot strategische convergentie dan tot het maken van een duurzaam onderscheid ten opzichte van de concurrentie (Vanhaverbeke, 2003). Tevens leidt teveel focus op de concurrentie, en proberen dat te evenaren of beter te doen, slechts tot reagerende en incrementele verbeteringen in zowel kosten als kwaliteit (Hamel & Prahalad, 1989; Kim & Mauborgne, 1997). Deze vorm van concurrentie‐imitatie leidt niet tot een betere en vernieuwde manier van concurreren. De observaties van deze tendensen heeft veel onderzoekers geïnteresseerd in innovaties die ontwrichtender van aard zijn. Meer in het bijzonder hebben auteurs, als antwoord op bovenstaande trends, begrippen geïntroduceerd als ‘nieuwe manieren om het spel te spelen’ (Govindarajan & Gupda 2001), ‘waarde‐migratie’ (Slywotzky, 1996), ‘competitieve innovatie’ (Hamel & Prahalad, 1989), ‘waarde‐innovatie’ (Kim & Mauborgne, 1997) en ‘strategische innovatie’ (Markides, 1997; 2000; Schlegelmilch et al., 2003). Het concept van waardeinnovatie of de zogenaamde ‘blue ocean strategy’ beschreven door Kim & Mauborgne (1997, 2004, 2005) beschrijft een pleidooi voor strategische innovatie en de ontwikkeling van nieuwe business models. Kim & Mauborgne stellen eveneens dat het onverstandig is om te gaan vechten voor marktaandeel in een bloederige strijd om net de beste te zijn met een vergelijkbaar product. Dit wordt de ‘rode oceaan’ genoemd. De nadruk in de rode oceanen ligt op het verminderen van kosten voor de organisatie en in het verlagen van prijzen. De macht van de afnemers neemt toe en de marges van de organisaties dalen. Met als gevolg een markt die omgeschreven kan worden als een bloederige ‘rode oceaan’ (Kim & Mauborgne, 2005). Concurreren in dergelijke overvolle markten is geen juiste manier om aanhoudend hoge prestaties te leveren. De echte kans is om blauwe oceanen van onbetwiste nieuwe marktruimte te creëren. Centraal hierbij staat dat je de concurrentie niet te lijf moet gaan. Dit levert alleen maar een waardevernietigende krachtsinspanning op. De beste manier om de concurrentie aan te gaan, is de concurrentie te ontlopen en irrelevant te maken (Kim & Mauborgne, 1997). Want de strijd gericht op groei door concurrentievoordeel, meer kostenreductie, meer marktaandeel en/of differentiatie leidt enkel tot een ʹbloedige rode oceaanʹ. Het is tijd voor creatie of ontdekking van nieuwe, onontgonnen marktgebieden, met kansen voor winstgroei. Juist deze waardeinnovatie biedt een potentiële voorsprong op de concurrentie. Van belang is waardeinnovatie met een focus op de klant, de prijs en de kosten gericht op de creatie van nieuwe behoeften. Waardeinnovatie
35
Hoofdstuk 4 – Business models & innovatie
wordt gecreëerd door aanpassingen van de organisatie die effect hebben op zowel de kostenstructuur als de waardepropositie aan klanten. Kostenbesparingen worden gemaakt door de vermindering van het aantal factoren waarop een organisatie concurreert. De waardepropositie wordt verhoogd door de creatie van elementen die de bedrijfstak niet eerder heeft aangeboden. Naar mate de tijd verstrijkt worden de kosten verder verminderd wanneer schaalvoordelen optreden. Box 4.2 – ‘AH to GO’‐winkels, een voorbeeld van blauwe oceaan Een supermarkt is doorgaans groot en heeft een ruim assortiment, zogenoemde ‘one stop shopping’ . De ‘AH to GO’‐winkels daarentegen zijn vele malen kleiner dan een normale supermarkt; het assortiment omvat nog geen 10% van wat bij een supermarkt hoort. Maar deze ‘convenience stores’ leveren wel degelijk de toegevoegde waarde waar de consument ‘on the move’ behoefte aan heeft. Er worden dus waarde‐ elementen toegevoegd. Met als resultaat dat er een nieuwe markt is gecreëerd. Deze markt ligt tussen horeca en bestaande supermarkten. Veel niet‐AH‐klanten kopen wel bij een AH to Go. Met als resultaat een hoge omzet per vierkante meter en zeer gezonde marges. Waar is de concurrentie? Waar is de ‘supermarktoorlog’? Bron: Noordhoff Uitgevers, 2009 Innoveren op de waardepropositie heeft volgens Kim en Mauborgne (2005) een grote impact. Zij onderzochten lanceringen van 108 ondernemingen, waarbij ze onderscheid maakten tussen de bedrijven die in bestaande markten begonnen (rode oceanen) en organisaties in nieuw gecreëerde markten, de blauwe oceanen. 86 procent van hen was te kwalificeren als starter in bestaande markten, maar zij waren goed voor slechts 62 procent van de omzet en 39 procent van de winst van de totale onderzochte groep. De andere 14 procent die hun marktsegment op de kop wisten te zetten, genereerde maar liefst 38 procent van de omzet en zelfs 61 procent van de winst. Een manier om een dergelijke strategische innovatie te realiseren is door de aanpassing van het business model. Strategische innovatie is het ontdekken van een fundamenteel ander business model in een bestaande markt (Markides, 2006a, 2006b) om deze markt om te vormen en om enorme waardeverbeteringen voor klanten en hoge groei voor organisaties te bewerkstelligen. (Schlegelmilch et al., 2003). Een effectief business model creëert meer waarde en brengt deze waarde op een effectievere manier over dan de bestaande alternatieven (Vedpuriswar, 2005). Het succes van strategische innovatie en de bijbehorende business models bepaalt in grote mate de structurele winstgevendheid en groei van een organisatie. “Bedrijven met een sexy business model creëren veel meer marktwaarde dan de strategische investeringen die ze in het bedrijf injecteren” (Vanhaverbeke, 2003, p.27). Er zijn verschillende manieren voor business model innovators om een nieuwe markt aan te boren of een huidige markt te ontdekken. De nadruk kan worden gelegd op geheel andere waardeproposities dan waarop de concurrentie de nadruk legt en/of door het hanteren van radicaal andere waardeketen‐configuraties dan gebruikelijk is in de bedrijfstak (Anderson & Markides, 2006). Computerfabrikant Dell is hier een goed voorbeeld van. Dell heeft de bedrijfstak veranderd door de eliminatie van intermediairs, om vervolgens de klanten direct te bedienen. Apple heeft hetzelfde bereikt door muziek direct aan te bieden aan haar klanten middels iTunes. De hantering van gehele andere waardeketen‐ configuraties kan ook inhouden dat er horizontale verschuivingen naar andere bedrijfstakken worden gemaakt (Giesen et al., 2007). Virgin is hier een goed voorbeeld van. Deze organisatie is begonnen in de muziekindustrie maar heeft verschuivingen gemaakt naar onder andere luchtvaart en financiële dienstverlening.
4.2.2 Ontwikkeling van nieuwe business models Er bestaat nog weinig inzicht in de ontwikkeling en implementatie van ontwrichtende en nieuwe business models (Assink, 2006). De succesverhalen van organisaties die strategisch hebben geïnnoveerd en hiermee hun business models hebben aangepast lijken vaak eenvoudig en logisch (Vanhaverbeke, 2003). Ook bij
36
Hoofdstuk 4 – Business models & innovatie
voorbeelden van mislukte strategieën is het vrij eenvoudig om de zwakke punten in het business model bloot te leggen en managementfouten aan te wijzen. Er is tot op heden weinig gestructureerd onderzoek gedaan naar de dynamiek en de processen van ontwikkeling van ontwrichtende business models (Johnson et al., 2008). Het strategievormingsproces zelf komt weinig aan bod: hoe creëren en ontwikkelen managers een nieuw bedrijfsconcept en een daarbij horend business model. Met andere woorden, hoe kan een manager vorm geven aan nieuwe business models en hoe worden ze geïmplementeerd? Op deze vragen zijn in de managementliteratuur echter maar weinig antwoorden te vinden. Een aantal vooraanstaande managementdenkers hebben herhaaldelijk gewezen op de problematiek rondom strategievormingsprocessen (bv. Fiol & Huff, 1992; Mintzberg, 1994; Hamel, 1996). Zo stelt Mintzberg (1994) dat het proces van strategisch planning niet gelijk is aan strategisch denken. Strategische planning leidt weliswaar tot een plan maar niet tot een echte strategie. Hij duidt strategische planning, zoals vaak wordt uitgevoerd in de praktijk, aan als strategische programmering. In dezelfde lijn hebben Hamel (1996, 2000) en Slywotzky (1996) beargumenteerd dat het proces van strategische innovatie niet goed functioneert binnen dit klassieke strategische planningsproces. Strategisch innoveren wordt in grote organisaties verhinderd door hun structuur, cultuur en beslissingsmechanismen (Vanhaverbeke, 2003). Klassieke managementprocessen worden vaak consistent uitgevoerd en zijn mechanistisch van aard (Christensen & Overdorf, 2000). Deze processen zijn niet bedoeld om radicaal te veranderen en als ze echt moeten worden veranderd, gebeurt dit veelal middels strak gecontroleerde procedures. Het opstellen van nieuwe strategieën en business models moet functioneren voorbij het domein van traditionele strategische planning om informeel leren aan te moedigen om hiermee nieuwe perspectieven en nieuwe combinaties te bedenken (Mintzberg, 1994). Dit kan worden gezien als een verschuiving naar het zogenaamde cognitieve perspectief op besluitvorming en strategie (Schwenk, 1988). Deze benadering gaat ervan uit dat wat managers denken en hoe zij denken van doorslaggevend belang is voor een goed begrip van de rol van de manager en besluitvorming. Strategievorming is afhankelijk van de perspectieven van de betrokken managers. In de literatuur over strategische innovatie is nog maar weinig inzicht over de processen van de totstandkoming van nieuwe business models (bv. Markides, 1999). Verscheidene auteurs leggen de relatie tussen de ontwikkeling van een nieuw business model en ondernemerschap (Amit & Zmot, 2001; Hedman & Kelling, 2003; Morris et al., 2003). Anderen bieden meer inzicht en reiken een aantal recepten of een lijst van ‘do’s en dont’s’ aan. Recepten en regeltjes bieden desondanks geen echte oplossing. De essentie van strategisch innovatie gaat namelijk om de verandering van de identiteit en de werking van het bedrijf. Strategische innovatie start met originele en creatieve ideeën. Dit soort nieuwe ideeën kan bewust van bovenaf worden gestuurd (Mintzberg, 1994). Echter meestal ontstaan deze ideeën onderaan in organisaties: op de werkvloer, bij bezoeken met klanten, een verkoper die een nieuwe type klant of toepassing voor een product vindt, etc (Vanhaverbeke, 2003; Mintzberg, 1994). Strategische planning in een typische top‐down benadering biedt weinig ruimte voor deze ideeën van onderuit. In de plaats hiervan is het belang om een dialoog te creëren binnen de organisatie door alle functionele en hiërarchische lagen van de organisatie heen (Schlegelmilch et al., 2003). Het proces wordt hiermee veelvormig en participatief. Het is van belang om iedereen bij deze processen te betrekken die van rol spelen bij de uitvoering van nieuwe business models. Deze dialoog moet zich niet alleen binnen de muren van de organisatie afspelen. Een dialoog die meerdere organisaties en bedrijfstakken doorkruist vergroot de kans waarmee nieuwe strategische concepten of business models kunnen worden geïdentificeerd. De ontwikkeling van een sterk netwerk van partners, die complementaire capaciteiten kunnen leveren, is van belang bij nieuwe business models 2 (Schlegelmilch et al, 2003). Mentale modellen Christensen (1997) stelt dat het niet een ontbreken aan technologisch competentie van organisaties is, waarom organisaties vaak niet effectief op ontwrichtende innovaties reageren. Het is ook niet zo dat 2 Waardecreatie is steeds vaker het resultaat van het gehele netwerk van organisaties. Open innovatie (Chesbrough, 2003) en co‐ creatie (Prahalad & Ramashwamy, 2004a, 2004b) worden steeds belangrijker bij nieuwe business models. Echter gezien de omvang van deze onderwerpen, wordt dit niet verder behandeld in dit onderzoek.
37
Hoofdstuk 4 – Business models & innovatie
managers de ontwrichtende veranderingen technologie en ontwikkelingen in de markt geheel over het hoofd zien (Christensen & Overdorf, 2000). De meeste grote bedrijven hebben getalenteerde managers en specialisten, sterke productportfolio’s en uitstekende technologische kennis. In het voorbeeld van de harddisk‐industrie is duidelijk dat deze organisaties geen probleem hadden om de nieuwe generatie harddisks te ontwikkelen. “It was not a technology problem; it was a business model problem (Christensen, 2006, p.43).” Echter de constructie van nieuwe business models in bestaande organisaties is vaak lastig te bewerkstelligen. Deze organisaties zitten in de val door hun grootste en meest lucratieve klanten. De focus binnen organisaties wordt gelegd op deze groep van klanten, waardoor het binnen organisaties vaak lastig is om nieuwe bronnen toe te wijzen om nieuwe ontwrichtende innovaties te ontwikkelen. Dit is het resultaat van de mentale modellen van mensen en organisaties. Mensen hebben de neiging om een nieuw concept of innovatie binnen de kaders van de bestaande mentale modellen te beschouwen (Christensen & Raynor, 2003). Ontwrichtende innovatie verlangt echter dat gebroken wordt met de bestaande conceptuele raamwerken en denkkaders. Het echte probleem moet juist op een geheel andere manier worden bekeken (Assink, 2006). Ontwrichtende innovatie ontstaat vaak door anders naar de wereld te kijken, grenzen te verleggen en het uitdagen van bestaande veronderstellingen en mentale modellen. Het bekijken van dergelijke innovaties binnen de bestaande kaders is daarmee een cognitieve valkuil. Sommige technologische innovaties passen eenvoudigweg niet in het huidige business model van een organisatie omdat ze juist ontwrichtend zijn en in een ‘white space’ liggen buiten de grenzen van het huidige business model (Chesbrough, 2003). Verhalen van gevestigde organisaties die geïnnoveerd hebben zijn dan ook zeldzaam (Johnson et al., 2008). De meeste innovaties in bestaande organisaties zijn dan ook niet gerelateerd aan het business model. Vaak worden ontwrichtende technologische innovaties niet in de organisatie verder ontwikkeld maar in een losstaande autonome afdeling. Deze afdeling moet de vrijheid krijgen om het business model aan te passen zodat deze het beste kan worden afgestemd op de situatie. In bepaalde gevallen kiest de organisatie er zelfs voor om de afdeling te verzelfstandigen. Zo verzelfstandigde HP in 1999 de wetenschappelijke instrumenten‐afdeling tot het bedrijf Agilent Technologies omdat men binnen HP deze afdeling niet juist kon managen (Christensen & Overdorf, 2000). Op dezelfde wijze verzelfstandigde Lucent haar digitale video afdeling. Deze organisatie werd later echter terug gekocht en opgenomen in Lucent omdat de organisatie in latere stadia een goede aanvulling bleek op de producten van Lucent (Chesbrough, 2003). Het achterliggende idee van het verzelfstandigen van een organisatiedeel, van zogenaamd spin‐out management, is dat men op deze wijze in staat is twee dingen tegelijkertijd te ondervangen, namelijk de bureaucratie en traagheid van grote(re) organisaties en het gebrek aan middelen van kleine organisaties (Jagersma et al., 2000). Spin‐outs zijn niet gebonden aan de structuur en cultuur binnen (vooral grote) ondernemingen. Spin‐outs zullen daarom, indien nodig, snel beslissingen kunnen forceren en uitvoeren. Dit maakt spin‐outs tot een interessant middel dat in de concurrentiestrijd in dynamische bedrijfstakken gehanteerd kan worden. Het toepassen van spin‐out management komt de flexibiliteit van de onderneming ten goede. Op deze wijze kan een nadeel van veel grotere ondernemingen, inflexibiliteit, en traagheid, worden gecompenseerd. Groei langs de weg van spin‐outs zal de snelheid in besluitvorming en responsiviteit ten goede komen. Door de grotere bestuurlijke en operationele flexibiliteit kan de traagheid van grote organisaties sneller worden overwonnen. Innovaties in het business model op zichzelf hebben eveneens de neiging om ontwrichtend van aard te zijn tegenover de gevestigde concurrentie (Anderson & Markides, 2006; Markides, 2006). Door de accenten binnen het business model op andere punten te leggen kunnen er geheel nieuwe waardeproposities worden geleverd aan consumenten. De twee typen innovatie zijn weliswaar allebei ontwrichtend van aard, maar de nadruk ligt op andere factoren en levert andere uitdagingen en implicaties op voor organisaties en managers. De nadruk bij ontwrichtende technologische productinnovatie ligt vooral op de waarde van de technologie en de commercialisering hiervan. Echter de scheiding is niet zeer strikt. Veranderingen in het business model of geheel nieuwe business models, bijvoorbeeld door het hanteren van een andere kostenstructuur, zijn soms wel benodigd om het product interessant te maken voor zowel de klanten als de organisatie (Christensen, 2003). Het combineren van de inzichten van Christensen en Markides levert het 38
Hoofdstuk 4 – Business models & innovatie
onderstaande raamwerk op waarbinnen ontwrichtende innovaties kunnen worden gepositioneerd (figuur 4.3.). Ontwrichtende technologische innovaties zoals de DVD en Bluray kunnen bijvoorbeeld worden gepositioneerd in het eerste kwadrant. Deze technologie levert gewoonweg een waardepropositie overeenkomstig met de voorgaande technologieën voor dataopslag. De Nintendo Wii spelcomputer is een voorbeeld op het snijvlak van de bestaande en nieuwe markt. De Wii levert mindere grafische kwaliteit van de spelletjes, heeft geen surroundsound, geen ingebouwde DVD‐speler, maar wel een fantastische gameplay die nieuwe doelgroepen er toe beweegt om spellen te spelen. De Xerox 914 laserprinter kan ergens in het midden van het model worden geplaatst. De printer is ontstaan als een technologische innovatie maar een innovatie in het business model was benodigd om het product interessant voor klanten en rendabel te maken. Organisaties als Amazon, Bol.com en Dell kunnen linksonder in het model worden geplaatst. Deze organisaties hebben duidelijk geïnnoveerd in hun business models en niet zozeer in technologie. Zij mikken met hun producten en dienstverlening vooral op de bestaande markt. AH to go en Cirque du Soleil zijn voorbeelden die rechtsonder in het model kunnen worden geplaatst. Deze organisaties hebben een nieuwe markt aangeboord door een gedifferentieerde waardepropositie aan te bieden.
Figuur 4‐3‐ Raamwerk van ontwrichtende innovaties
In dit onderzoek wordt de nadruk gelegd op de onderste helft van het raamwerk, innovatie in het business model. Vanuit de hoek van ontwrichtende innovatie zijn een aantal aanknopingspunten te vinden over de processen van de constructie van nieuwe business models. Zoals beschreven, zijn de mentale modellen van organisaties vaak een grote valkuil bij de implementatie van nieuwe business models. Sommige innovaties passen eenvoudigweg niet in het huidige business model van een organisatie en vereisen een bredere blik van managers. De blik op de huidige mentale modellen en veronderstellingen moet worden verruimd. Het is noodzakelijk om een open en leergierige cultuur te creëren binnen een organisatie (Schlegelmilch et al., 2003). De processen van ontwrichtende innovatie gaat over de zoektocht, selectie, exploratie en experimenteren van ideeën. Deze innovatieprocessen zijn zeer complex en het is een interactief proces van testen, leren en terugkoppeling (figuur 4.4) (Assink, 2006). De processen zijn meer cyclisch van aard en staan loodrecht tegenover de traditionele lineaire (product)innovatiemodellen.
39
Hoofdstuk 4 – Business models & innovatie
Figuur 4‐4 ‐ Innovatieprocessen voor ontwrichtende innovatie (Assink, 2006)
Gerelateerd aan de mentale modellen van de organisatie, kan het probleem ook mogelijk van politieke aard zijn (Henderson, 2006). Wanneer de macht en beschikking van bronnen binnen de organisatie ligt bij managers die zich bezig houden met de grootste en meest lucratieve groep klanten is het mogelijk dat deze een groot deel van de bronnen voor zichzelf opeisen zodat er maar weinig beschikbaar is voor andere mogelijke ontwrichtende innovaties. Chesbrough (2007) wijst ook op het feit dat organisaties dikwijls niet zijn ingericht om innovaties in het business model te bewerkstelligen. Volgens hem is het een beperking dat er niet één verantwoordelijke is voor business model innovatie waardoor dit soort trajecten te weinig aandacht krijgt. Managers concentreren zich daarentegen meer op hun directe verantwoordelijkheden, te behalen targets, etc. Tevens is de tijdspanne van managers, die doorgaans om de 2 à 3 jaar worden geroteerd, te kort is om te kunnen experimenteren met nieuwe business models. Vaak is meer tijd benodigd om experimenten met het business model te ontwikkelen, resultaten te behalen en om dit soort initiatieven vervolgens op grotere schaal in te voeren. Assink (2006) stelt nog enkele andere mogelijke factoren voor. Een bedrijfscultuur die wordt getypeerd door risico‐aversie, een hoge mate van bureaucratie kent, maar ook de onwil om bestaande markten te kannibaliseren, kan mogelijk bijdragen aan het falen van ontwrichtende business model innovaties. Wat opvalt aan de ontwerpprocessen van nieuwe business models, gezien vanuit de theorie van ontwrichte innovatie en strategievorming, is dat de processen veel minder gestructureerd zijn dan in de theorie over business models wordt geschetst. Het gaat hier veel meer op de continue afstemming tussen individuen en daarmee de ontwikkeling van de gezamenlijke mentale modellen. Mensen stellen voortdurend een beeld vast van hun omgeving. Dit beeld wordt op unieke wijze bepaald door hun waarnemingen en interpretaties. Door interactie met anderen wordt gezamenlijk betekenis gegeven aan alle activiteiten in en rond en alle aspecten van processen in organisaties (De Bruine et al., 2006). De processen rondom business models kunnen niet gezien worden als een deterministisch proces maar als sociale constructie. Er is dus een rol voor de sociale context maar ook voor politieke en conflicterende belangen weggelegd rondom processen van de constructie van business models. Organisaties en processen bestaan uit coalities van subgroepen en individuen die interacteren. Deze sociale en politieke interacties tussen subgroepen worden beïnvloed door gedeelde maar vaak ook tegengestelde belangen en interesses (De Bruine et al., 2006).
4.3 Conclusie De noodzaak van innoveren door organisaties is groot. Vaak noemt men het zelfs de sleutel voor de overleving van een organisatie. Veel bedrijven die niet innoveren presteren onder het marktgemiddelde en
40
Hoofdstuk 4 – Business models & innovatie
hebben kans dat ze totaal van de markt verdwijnen. Innovatie is de stuwende kracht voor economische prestatie en waardecreatie van ondernemingen. De relatie tussen innovatie en business models is tweeledig. Enerzijds is het business model een middel om een technologie te commercialiseren. Verscheidene auteurs benadrukken het verschil tussen uitvinding en innovatie. Een innovatie behelst meer dan een uitvinding; het is proces van het brengen van een inventie naar de markt ofwel de commercialisatie van een inventie. Een innovatie of technologie heeft op zichzelf geen objectieve waarde. De economische waarde van een technologie blijft enigszins verborgen tot het moment dat de technologie op de een of andere wijze wordt gecommercialiseerd. Technologie die op verschillende manieren wordt gecommercialiseerd, met andere business models, zal doorgaans ook verschillende resultaten opleveren. Anderzijds biedt het business model ruimte om strategisch te innoveren. De focus komt dan ook steeds meer te liggen op strategische innovaties en innovatie in het business model. Dit wordt mede veroorzaakt door strategische convergentie en imitatie van concurrenten. Bedrijven voelen steeds meer de noodzaak om zich te onderscheiden, anders te positioneren in de markt en een unieke waardepropositie aan te bieden. Business models kunnen worden opgevat als een mogelijke bron voor concurrentievoordeel. Een organisatie met een onderscheidend business model die een unieke waardepropositie levert, is in staat om concurrentievoordeel te behalen ten opzichte van de concurrentie. Een business model is een weerslag van de mentale modellen van mensen en organisaties. Mensen hebben de neiging om een nieuw concept of innovatie binnen de kaders van de bestaande mentale modellen te beschouwen. Ontwrichtende innovatie verlangt echter van mensen dat gebroken worden met de bestaande conceptuele raamwerken. Hierover gaat het volgende hoofdstuk.
41
5 Het business model als cognitieve kaart Innovatie en de constructie van nieuwe business models gaan vaak gepaard met een hoge technische complexiteit en een onzekere markt (Chesbrough, 2003). Het is derhalve moeilijk voor managers om het aantal mogelijke koppelingen tussen technologie en de markt te kunnen overzien. De keuzes waar managers voor komen te staan liggen op meerdere punten op zowel het technologische als economische vlak. Een business model raamwerk kan mogelijk een belangrijke rol vervullen bij de constructie van nieuwe business models omdat managers, met behulp van een dergelijk model, hun te maken keuzes en de implicaties hiervan beter inzichtelijk kunnen maken. In dit hoofdstuk worden de bestaande theorieën betreffende ‘cognitieve kaarten’ beschreven. In dit hoofdstuk zal getracht worden om een beantwoording te geven op de deelvraag: “Wat is volgens de literatuur de relatie tussen het business model en de cognitieve kaart?” In §5.1 wordt eerst dieper ingegaan op het concept van mentale modellen aangezien dit concept in de theorie gerelateerd is aan cognitieve kaarten. Tevens is uit het voorgaande hoofdstuk duidelijk geworden dat juist het doorbreken van bestaande mentale modellen een rol speelt bij de totstandkoming van een nieuw business model. In §5.2 wordt uiteengezet van een cognitieve kaart is. Vervolgens wordt in §5.3 de relatie gelegd tussen het concept van business models en cognitieve kaarten.
5.1 Mentale modellen In deze paragraaf wordt ingegaan op de onderzoeksvraag 3b: “Wat wordt verstaan onder een mentaal model?” Het idee van een mentaal model is niet geheel nieuw; het concept is reeds in 1943 gebruikt door Craik, die erkende dat kennis en begrip deels werken door de toepassing van interne modellen of representaties. Volgens Craik (1943; In Johnson‐Laird, 2005) zijn mentale representaties kleinschalige modellen die een interne, natuurlijke representatie zijn van de externe realiteit. If the organism carries a ‘small‐scale model’ of external reality and of its possible actions within its head, it is able to try out various alternatives, conclude which is the best of them, react to future situations before they arise, utilize the knowledge of past events in dealing with the present and the future, and in every way to react in a much fuller, safer, and more competent manner tot the emergencies which face it (Craik, 1943; In Johnson‐Laird, 2005, p.186). Het gaat hierbij om een weerspiegeling van de werkelijke objecten, situaties en de relaties die zij onderling hebben. Om de realiteit in gedachten weer te geven, maken we interne mentale modellen. Hierdoor kunnen de effecten van veranderingen, die door het mentale model worden voorspeld, worden geïnterpreteerd op een manier alsof deze veranderingen zijn opgetreden in de werkelijke wereld. Dit geeft mensen de mogelijkheid om alle mogelijke gedragingen en processen te simuleren zonder deze daadwerkelijk uit te voeren. Dit gehele proces van het mentaal modelleren, inclusief veranderingen en de interpretatie van de mogelijke gevolgen, leidt tot nieuwe informatie en kan worden beschouwd als redenatie (Vosgerau, 2006). Wanneer bijvoorbeeld een glas water wordt omgestoten op tafel, zijn mensen in staat de opvolgende gebeurtenissen te simuleren; hoe het water vervolgens op de tafel verspreidt en waarbij tevens relatief accuraat kan worden voorspeld of en waar het water op de grond terecht zal komen (Gentner, 2002). De mate waarin mensen in staat zijn om te voorspellen en conclusies te trekken gaat verder dan de directe ervaring. Wanneer bijvoorbeeld wordt gevraagd: “wat kan je verder weg gooien: een aardappel of een chipje?” dan zullen de meeste mensen direct het antwoord klaar hebben (de aardappel) zonder dat ze dit daadwerkelijke geprobeerd hebben (Gentner, 2002).
42
Hoofdstuk 5 – Het business model als cognitieve kaart
De definitie van Craik (1948), en tevens van Johnson‐Laird (2005), is echter niet alomvattend en het grote nadeel van het concept is dat het verschillende betekenissen heeft voor verschillende personen en onderzoekers (Spicer, 1998). Er is echter tot op heden maar weinig overeenstemming onder onderzoekers over wat nu precies een mentaal model is. Doyle en Ford (1998) geven een overzicht van enkele gebruikte definities (tabel 5.1). Definities: Each person carries in his head a mental model, an abstraction of all his perceptions and experiences in the world, which he uses to guide his decisions . . . [mental models are] intuitive generalizations from observations of real‐ world events. (Meadows et al., 1974, pp. 4‐5) Mental models […] contain the ideas, opinions, assumptions, etc. with respect to a policy problem and related issues (Vennix, 1990, p. 16) ʺMental modelsʺ are deeply ingrained assumptions, generalizations, or even pictures or images that influence how we understand the world and how we take action. Very often, we are not consciously aware of our mental models or the effects they have on our behavior (Senge, 1990, p. 8) It is useful to think of mental models as a dynamic pattern of connections comprising a core network of ʺfamiliarʺ facts and concepts, and a vast matrix of potential connections that are stimulated by thinking and by the flow of conversation. (Morecroft, 1994, p. 7) . . . mental models are multifaceted, including distinguishable submodels focused on ends (goals), means (strategies, tactics, policy levers) and connections between them (the means/end model). (Richardson et al., 1994) In system dynamics, the term mental model stresses the implicit causal maps of a system we hold, our beliefs about the network of causes and effects that describe how a system operates, the boundary of the model (the exogenous variables) and the time horizon we consider relevant ‐ our framing or articulation of a problem. (Sterman, 1994, p. 294) . . . mental models are some sort of psychological construction with an intended representational content. Mental models […] are usually expressed by a set of sentences in ordinary language, describing both the interactions among the elements within the system and their external influences. (Vazquez et al., 1996, p. 25) Tabel 5‐1‐ Overzicht van definities van mentale modellen, ontleend aan Doyle & Ford (1998).
Bovenstaande definities geven aan dat er veel ambiguïteit bestaat over het concept van mentaal model. Is een mentaal model diep ingeworteld en relatief stabiel (Senge, 1990) of vluchtig en onstabiel (Forrester, 1971)? Zijn ze extreem eenvoudig (Meadows et al., 1974) of niet eenvoudig (Vazquez et al., 1996) of variërend van eenvoudig tot complex (Senge, 1990)? Zijn het beelden (Senge, 1990) of feiten en concepten (Morecroft, 1994)? Echter er bestaat wel degelijk enige consensus over mentale modellen; nagenoeg op alle onderzoeksgebieden waarin de term wordt gebruikt (bv. in de cognitieve psychologie en systeemdynamica) is de opvatting dat de eigenschappen van mentale modellen verbonden zijn met het concept gelimiteerde rationaliteit (bounded rationality) van Simon (1956; In Doyle & Ford, 1992). Het is bekend dat we niet in staat zijn om alle relevante factoren bij besluitvorming te definiëren en te wegen. Daarmee hebben mensen de neiging om besluitvormingsprocessen af te breken op het moment dat er een oplossing wordt gevonden die acceptabel lijkt (Choo, 1998). De uitkomst van het besluitvormingsproces is derhalve niet de meest rationele keuze, maar een beperkt rationele keuze. Deze gelimiteerde rationaliteit heeft zijn weerslag in de eigenschappen van mentale modellen. Mentale modellen zeer hulpvol zijn en stellen ons in staat om relatief snel informatie te verwerken en besluiten te nemen (Markides, 1999). Bijvoorbeeld wanneer je een sterke overtuiging hebt, dat het je morele verplichting is om voor je land te dienen in tijden van oorlog, zal je niet lang nadenken om deze beslissing te nemen. De betreffende persoon zal geen uitgebreide kosten‐ batenanalyse maken of men het zal doen of niet. Mensen zullen de keuze gewoonweg maken omdat het een sterke overtuiging is dat dit het enige juiste is om te doen. Mentale modellen zijn niet altijd erg nauwkeurig (Gentner, 2002), zijn incompleet en bevatten elementen van bijgeloof (Norman, 1983). Soms wordt de werkelijkheid buitengesloten of versimpeld tot een te eenvoudig, incompleet mentaal model, op basis waarvan snel een besluit wordt genomen om de onzekerheid te reduceren. Bijvoorbeeld wanneer je iemand vraagt in welke hoek een rollende bal van een 43
Hoofdstuk 5 – Het business model als cognitieve kaart
tafel valt. Veel mensen zullen dan zeggen dat de bal rechtdoor de tafel afrolt en vervolgens recht naar benden valt. Dit is echter niet geheel juist; het correcte antwoord moet zijn dat de bal in een parabolisch pad naar beneden valt (Gentner, 2002). Mentale modellen dragen er ook aan bij dat mensen geneigd zijn om passief of wellicht helemaal niet meer na te denken (Markides, 1999). Dit heeft als gevolg dat we vaak geneigd zijn om het overduidelijke over het hoofd te zien. Bijvoorbeeld wanneer je telt van 1 tot 100, hoe vaak komt je dan een getal tegen met daarin een 9? Veel mensen hebben de neiging om deze vraag met ’10’ te beantwoorden. Men denkt: 9, 19, 29, 39, enzovoorts. Op dit moment vind de omschakeling van actief naar passief denken plaats. Men heeft een patroon ontdekt, men denkt vervolgens het antwoord te weten dus waarom zou men nog langer over deze vraag nadenken? Deze manier van passief denken, verhindert mensen om de andere 9 mogelijkheden te zien: 90, 91, 92, etc. Het correcte antwoord moet dan ook zijn: 19 maal. Achteraf lijkt het overduidelijk, maar vele mensen zien het over het hoofd. Sterke mentale modellen kunnen soms problematisch zijn omdat nieuwe informatie wordt afgewezen die in tegenspraak is met de bestaande overtuigingen van mensen (Markides, 1999). Wanneer we sterke mentale modellen hebben, zijn we geneigd om slechts datgene op te merken dat overeenkomstig is met onze huidige opvattingen en overtuigingen. Nieuwe informatie die niet aansluit met de bestaande mentale modellen wordt in het algemeen terzijde gelegd als foutief of irrelevant. Dit kan worden beschouwd als een van de grootste redenen waarom organisaties niet innovatief zijn of innovaties mislukken (Markides, 1999). Dominante logica Individuen ontwikkelen mentale modellen naarmate de tijd verstrijkt. Deze worden primair gevormd door opleiding en ervaring. Op soortgelijke wijze ontwikkelen organisaties mentale modellen die zich manifesteren in hun cultuur, routines, opgestelde regels en gedrag (Markides, 1999). Wanneer je stellingen hoort zoals “zo doen we zaken in deze bedrijfstak” of “wij geven nooit kortingen op producten”, word je geconfronteerd met een weerspiegeling van de mentale modellen van een organisatie. Bettis en Prahalad (1986) noemen deze mentale modellen van een organisatie de dominante logica van de organisatie. Met behulp van deze dominante logica wordt informatie gefilterd en gebruikt om de aandacht van een organisatie op bepaalde zaken te richten. Deze dominante logica is ingebed in gedeelde overtuigingen en referentiekaders die met de jaren zijn ontwikkeld op basis van ervaringen uit het verleden. Managers van een organisatie gebruiken deze dominante logica voor hun conceptie over wat de business precies is en waarop besluiten worden genomen (Prahalad & Bettis, 1986). Ontwikkeling van mentale modellen Zoals in het vorige hoofdstuk is besproken verlangt de constructie van een nieuwe business models dat gebroken wordt met de bestaande mentale modellen. Echter collectieve mentale modellen van de overtuigingen van organisaties zijn niet eenvoudig te veranderen (Mezias, Grinyer & Guth, 2001). Dit komt omdat deze beelden, zoals eerder genoemd, diep zijn ingebed in de routines, operationele activiteiten, vaardigheden, sociale gebruiken, marktpositie van de organisatie en de relaties met leveranciers, klanten en zelfs met concurrenten. Zodoende is de organisatie veel minder aanpasbaar en minder in staat om te leren dan de individuele medewerkers. Een bekend model voor de aanpassing van mentale modellen is het veranderingsproces van Lewin (1947; In: Van Rossem, 2005). Het model van Lewin beschrijft de verandering van mentale modellen in drie processen: het ontdooien van de oude positie, het veranderen en het bevriezen van de nieuwe mentale modellen (Lewin, 1947; In: Van Rossem, 2005). Lewin stelt dat een individu of een groep zich niet aanpast wanneer de barrières tot verandering minstens zo groot is als de drijfveren tot verandering. Het verzwakken van deze veranderings‐barrières of het versterken van de drijvende kracht voor verandering is noodzakelijk voor het ontdooien van de huidige standpunten om verandering in gedrag van organisaties te bewerkstelligen. Hoewel Lewin’s model enige algemene validiteit bezit, is de effectiviteit van de toepassing enigszins beperkt omdat hij niet duidelijk aangeeft wat nu daadwerkelijk het ‘ontdooien’ behelst voor een individu of organisatie. Hoe komt men van bevroren in de ontdooide fase (Mezias, Grinyer & Guth, 2001)?
44
Hoofdstuk 5 – Het business model als cognitieve kaart
Markides (1999) geeft ons meer praktisch inzicht in hoe men de bevroren toestand van mentale modellen aan de tand kan voelen. Volgens hem moet getracht worden om de mentale modellen van de organisatie zichtbaar te maken om hiermee de negatieve effecten van modellen te voorkomen en indien nodig om verandering waar te maken. Men moet trachten deze modellen naar de oppervlakte te brengen en men moet zich vervolgens afvragen of deze modellen wel juist zijn en nut hebben. Het in vraag stellen van de juistheid en het nut van deze modellen betekent echter niet noodzakelijkerwijs dat deze modellen moeten worden verlaten. Er kan worden geconcludeerd dat er helemaal niks mis met de modellen is. Het belangrijkste nut hiervan is om deze modellen zichtbaar te maken en te identificeren als startpunt om actief na te denken over zaken die verondersteld worden om waar te zijn (Markides, 1999). Naast het in twijfel trekken van de huidige manieren zijn er ook andere manieren om de negatieve effecten te ontlopen. Buitenstaanders, wiens mentale modellen anders zijn dan van de organisaties, kunnen een katalyserende werking hebben om op een nieuwe manier naar de huidige business te kijken. Bijvoorbeeld de komst van een nieuwe CEO in een organisatie kan een versterkende werking hebben op bijvoorbeeld strategische en business model innovatie. Het managen van veranderingen en aanpassingen aan de mentale modellen is volgens Homan (2005) vooral het managen van betekenisgevingprocessen, die plaatsvinden aan de binnenkant van de verandering. Betekenisgeving omvat de interpretatie door de organisatie van nieuws en signalen uit de omgeving (Choo, 1998). Organisaties opereren in een dynamische en onzekere wereld. De organisatie gebruikt informatie om betekenis te geven aan veranderingen en ontwikkelingen in de externe omgeving. Deze berichten en signalen over gebeurtenissen en ontwikkelingen in de omgeving zijn echter onveranderlijk dubbelzinnig en onderhevig aan meerdere interpretaties. Het resultaat hiervan is dat het voor het management een cruciale taak is om de meeste belangrijke veranderingen waar te nemen, de betekenis hiervan te interpreteren en om hierop toepasselijk te reageren. In de optiek van Homan (2005) is het juist het groepsniveau dat cruciaal is voor het proces van betekenisgeving. Volgens hem is het de collectieve betekeniswolk die bepaalt of een verandertraject wel of geen succes wordt. Tijdens het betekenisgevingproces is het belangrijkste informatieproces het interpreteren van nieuws en berichten over de omgeving. Mensen binnen de organisatie moeten kiezen welke informatie van belang is en waarop zij zich moeten richten. Het directe doel van betekenisgeving voor een organisatie is het construeren van een gedeeld begrip en mentale modellen over wat de organisatie is, en waar het mee bezig is. Het doel van betekenisgeving op de langere termijn is om ervoor te zorgen dat de organisatie zich aanpast en bezig blijft met opereren op een dynamische markt. Een praktische methode die in de literatuur wordt geassocieerd met betekenisgeving en de ontwikkeling van mentale modellen is scenarioplanning. In de traditionele literatuur wordt de term scenarioplanning soms gebruikt om traditionele methoden van beslissingsanalyse aan te duiden die werken op basis van een waarschijnlijkheidsbeoordeling van verschillende toekomstbeelden (Van der Heijden, 1996). Dit is niet de manier waarop de term scenarioplanning wordt gebruikt in strategische conversatie. Volgens van der Heijden draagt de traditionele zienswijze op scenarioplanning niet bij aan het exploreren van nieuwe mogelijkheden en conceptueel andere toekomstbeelden. Scenario’s worden niet gezien als een soort van voorspellingen maar als instrumenten voor perceptie. Binnen het perspectief van strategische conversatie worden scenario’s gezien als een verzameling van redelijk plausibele, maar in elk geval structurele andere toekomstbeelden. Deze scenario’s worden ontwikkeld middels processen van reflectie (oorzaak‐gevolg), en niet zozeer op het denken in waarschijnlijkheden, op verschillende interpretaties van de omgeving. Een onderscheidend punt van scenarioplanning is dat de focus ligt op de aannames, waarden en mentale modellen. Door het maken van scenario’s worden managers zich scherper bewust van de mogelijke invloed van omgevingsontwikkelingen. Mentale modellen worden veel verder opgerekt dan met een traditionele voorspelling zou kunnen worden bereikt. Scenarioplanning onderscheid zichzelf van andere meer traditionele benaderingen van strategische planning door zijn expliciete benadering naar ambiguïteit en onzekerheid in strategische vraagstukken. Het meest fundamentele aspect van het introduceren van onzekerheid in het strategische vraagstuk is dat het ertoe bijdraagt dat strategische planning meer wordt opgevat als een proces van continue leren. In situaties van onzekerheid wordt strategische planning een leerproces dat nooit meer stopt. Scenarioplanning vindt plaats tijdens strategische conversaties en is daarmee 45
Hoofdstuk 5 – Het business model als cognitieve kaart
een sociaal proces. Individuen werken samen om hun spontane ingevingen te combineren als een manier om de stilzwijgende kennis van elkaar te kunnen verbinden. Effectieve strategische conversatie moet een grote verscheidenheid van ongestructureerde gedachten en zienswijzen bevatten. Van hieruit kunnen gedeelde interpretaties van de wereld en gedeelde mentale modellen worden geconstrueerd waarin de meerderheid van de deelnemers aan de conversatie zich mee kunnen verenigen. Het ontbreken van gedeelde betekenis in een organisatie zal uiteindelijk leiden tot weinig coherente gedragingen en effectieve beslissingen binnen de organisatie. Scenario’s kunnen op meerdere wijzen bijdragen aan het leerproces van zowel individuen als groepen en organisaties. Scenario’s kunnen voor het individu worden opgevat als een cognitief instrument en zijn efficiënt om gegevens te structureren en op te slaan. Het is hiernaast een instrument voor perceptie. Individuen zijn geneigd de nadruk te leggen op bepaalde zaken en andere te overzien. Dit komt voort uit de gehanteerde mentale modellen en verwachtingen van het individu. Het proces van scenarioplanning kan gebruikt worden om het aantal mogelijkheden dat de persoon ziet te vergroten en de mentale modellen op te rekken. Hiernaast kunnen scenario’s worden opgevat als een instrument voor reflectie. Het proces van scenarioplanning, en het genereren van nieuwe ideeën tijdens strategische conversatie, zet mensen aan tot denken. Op het groepsniveau zijn er ook een aantal functies te onderscheiden. Scenario’s kunnen fungeren als instrument om conversaties te stimuleren. Scenarioplanning is een georganiseerde manier waarmee relevante aspecten van de business kunnen worden besproken. Scenario’s kunnen daarmee ook dienen als instrument om mentale modellen op elkaar af te stemmen, wat opeenvolgend kan dienen voor coherente strategische besluiten en uitvoering. Dit brengt mij op het volgende onderwerp. Een cognitieve kaart is mogelijk een instrument voor het blootleggen en expliciteren van mentale modellen en als hulpmiddel bij scenarioplanning. In de volgende paragraaf wordt verder ingegaan op cognitieve kaarten.
5.2 Cognitieve kaart In deze paragraaf wordt ingegaan op de onderzoeksvraag 3a: “Wat wordt verstaan onder een cognitieve kaart?” In de literatuur is er nog veel verwarring over de term cognitieve kaart en wordt deze vaak uitwisselbaar gebruikt met de term mentaal model. Het eerste gebruik van de term cognitieve kaart stamt af van de ideeën van Tolman (1948). Tolman gebruikte de term cognitieve kaart om te beschrijven hoe ratten, en op analoge wijze ook mensen, zich gedroegen in de omgeving. Hij formuleerde de hypothese dat mensen interne representatie van de omgeving construeren in de vorm van een kaart. Deze representatie wordt vervolgens gebruikt om ons te leiden in onze dagelijkse bewegingen. Een cognitieve kaart wordt in dit geval gezien als een mentaal model van de kennis en de interne cognitieve representatie van de structuur, entiteiten en relaties in de ruimtelijke omgeving (Kitchin, 1994). Downs & Stea (1973) stellen verder dat een cognitieve kaart bestaat wanneer individuen zich gedragen alsof een dergelijke kaart bestaat. Hiermee geven ze impliciet aan dat iedereen cognitieve kaarten bezit. Normaal alledaags gedrag zoals woon‐ en werkverkeer en een bezoek aan de supermarkt zou gewoonweg onmogelijk zijn zonder een vorm van een dergelijke cognitieve kaart. Later gebruik van de term cognitieve kaart legt vooral de nadruk op het expliciet maken van kennis. Axelrod (1979) stelt dat een cognitieve kaart een externe representatie is van de inhoud en de structuur van de kennis van een expert op een bepaald gebied. De representatie kan worden verkregen door onder meer inhoudsanalyse van documenten of door middel van het afnemen van interviews. Dit standpunt van Axelrod (1973) stelt dat een cognitieve kaart geen kaart is die ‘cognitief is’ maar een ʹkaart van cognitieʹ is (Doyle & Ford, 1999). De zienswijze van Langfield‐Smith (1992) is in lijn met die van Axelrod (1979). Zij stelt dat cognitieve kaarten voorzien in een grafische beschrijving van de unieke manieren waarop individuen naar een bepaald domein kijken. Een cognitieve kaart wordt door haar beschreven als een schematische weergave van de cognitie van een individu. Zowel Axelrod (1973) als Langfield‐Smith (1992) stellen dat de cognitieve kaart grafisch doorgaans wordt weergegeven in de vorm van een oorzaak‐gevolg‐schema. Een oorzaak‐gevolg‐schema is in feite een netwerk van elementen en de relaties tussen deze elementen. Binnen dit cognitieve schema kunnen de overtuigingen, die een individu heeft op een bepaald domein, worden
46
Hoofdstuk 5 – Het business model als cognitieve kaart
gemodelleerd. Hiermee kan een cognitieve kaart worden beschouwd als een representatie van de mentale modellen en kennis van een individu. De concepten worden weergegeven als punten, en de oorzaak‐ gevolgrelaties tussen deze concepten worden weergegeven als pijlen tussen de punten. Dit geeft een schematisch overzicht van de invloed of gevolgen die bepaalde concepten en beslissingen met zich meebrengen (figuur 5.1).
Figuur 5‐1‐ Cognitieve kaart als oorzaak‐gevolg relaties (Fiol & Huff, 1992)
Door Fiol en Huff (1992) wordt een verdeling gemaakt in het gebruik van cognitieve kaarten. Een belangrijk onderscheidt dat zij maken is de verdeling tussen een zogenaamde ʹstrip mapʹ en ʹcontext mapʹ. Een strip map is een kaart die een volgorde van duidelijke keuzes bevat. In een eenvoudige kaart of ʹstrip mapʹ worden twee plaatsen, bijvoorbeeld het beginpunt en het eindpunt of doel, verbonden middels één weg of manier. Aanwijzingen om in Amsterdam van het Waterlooplein naar de Dam te komen kan bijvoorbeeld de volgende vorm aannemen: ga rechtsaf de Amstelbrug over, over de brug direct rechtsaf, ga bij de Munt rechtdoor het Rokin op. Een kaart van dit type kan eenvoudig grafisch worden weergegeven, is eenvoudig om te onthouden en verbaal eenvoudig over te dragen naar andere personen. Tegenover de strip maps staan complexere cognitieve kaarten. Deze cognitieve kaarten bevatten niet alleen bepaalde punten maar hiernaast ook informatie over de omgeving of context van deze punten. Deze gecompliceerdere kaarten leveren betekenis in de omgeving waarbinnen beslissingen moeten worden genomen. Een tweede manier om onderscheid te maken in cognitieve kaarten betreft de manier waarop ze gebruikt worden. Cognitieve kaarten kunnen expliciete producten zijn die zijn ontworpen om relatief stabiel of onveranderd te blijven gedurende enige tijd. Aan de andere kant kunnen cognitieve kaarten ook gebruikt worden als hulpmiddelen waarvan door mensen vanuit wordt gegaan dat deze gewijzigd worden of waarvan zelfs compleet wordt afgestapt. Het nut van het gebruik van dit soort hulpmiddelen voor managers in de vorm van kaarten wordt al geruimde tijd bevestigd (Fiol & Huff, 1992). Veelal zijn dit eenvoudig kaarten die de routines in een organisatie weergeven. Een complexere cognitieve kaart die informatie verschaft over de context waarbinnen beslissingen moeten worden genomen, is veelal nuttig wanneer een geplande volgorde van te nemen stappen, waarin een ‘strip map’ in voorziet, juist niet kan worden uitgevoerd. In dit geval voorziet een complexere kaart in rijkere informatie om beslissingen te kunnen nemen voor de volgende stappen. Cognitieve kaarten die tevens voorzien in de context van de beslissingen kunnen gebruikt worden als hulpmiddel bij complexere beslissingen. Fiol en Huff (1992) benadrukken juist het nut van de zienswijze van een cognitieve kaart als een hulpmiddel bij het nemen van strategische beslissingen in een steeds dynamischere wereld. “Todayʹs emphasis on strategic thinking as an alternative to or extension of formal planning creates a need for decision‐ making tools that can be modified as the decision context changes. The map as a product of past cognition is thus less
47
Hoofdstuk 5 – Het business model als cognitieve kaart
useful, just as the plan as an end product of an elaborate decision process is less useful. Instead managers need sense‐ making tools that can generate inputs to a continuing stream of decisions (Fiol & Huff, 1992, p.273).” Cognitieve kaarten kunnen enerzijds dus gezien worden als een volgorde van uit te voeren stappen. Echter de zienswijze van een cognitieve kaart als weergave van oude cognitie en kennis sluit niet aan bij het nemen voor beslissingen voor de toekomst. Anderzijds kan een cognitieve kaart gebruikt worden als instrument voor betekenisgeving. Eden (1992) benadert cognitieve kaarten als een instrument voor betekenisgeving. Cognitieve kaarten kunnen evenals bij Axelrod (1973) als Langfield‐Smith (1992) worden gezien als een representatie van cognitie en kennis. Echter de rol van het proces van cognitive mapping en dus de totstandkoming van de cognitieve kaart krijgt een meer prominente rol. Een cognitieve kaart is voor hem een visueel hulpmiddel om het begrip van een individu, groep of organisatie over een bepaald onderwerp of domein te kunnen bevatten. Het gebruik van een cognitieve kaart als object en visueel hulpmiddel heeft enkele voordelen. Ten eerste kunnen cognitieve kaarten subjectieve kennis betekenisvoller representeren dan andere modellen. Ten tweede kan een cognitieve kaart gebruikt worden als instrument om probleemoplossing en besluitvorming te faciliteren binnen de context van organisatieverandering. Voor Eden is een cognitieve kaart niet zoals bij Axelrod een ʹkaart van cognitieʹ, maar een kaart ontworpen om cognitie te ondersteunen (Doyle & Ford, 1999). Eden beroept zich daarbij op de uitspraak van Weick: “we do not know what we think until we hear what we say.” Denkprocessen komen pas echt op gang wanneer deze zichtbaar worden gemaakt. Het construeren van een cognitieve kaart is derhalve geen meetproces, maar een reflectief proces waarbij de procedure om kennis te ontlokken, is ontworpen om een verandering in denkprocessen en mentale modellen te bewerkstelligen. Fiol & Huff (1992) stellen eveneens dat de functies van cognitieve kaarten kunnen worden gerelateerd aan besluitvormingsprocessen en hierbij ook zeer behulpzaam kunnen zijn (tabel 5.2). Op het niveau van het individu worden cognitieve kaarten geprezen om de mogelijkheid om de aandacht te vestigen op bepaalde punten en het aanzetten tot denken. Hiernaast helpt het managers om verschillende interpretaties bijeen te brengen. Op deze wijze dragen cognitieve kaarten bij tot het structureren van vraagstukken. Kaarten kunnen helpen bij het stellen van prioriteiten. Deze functie is van belang wanneer een manager wordt geconfronteerd met te veel informatie. In de omgekeerde situatie, wanneer er een gebrek is aan informatie om te beslissen en handelen, kan de cognitieve kaart worden gebruikt om de benodigde informatie in kaart te brengen. Oorzaak‐gevolg‐schema’s kunnen worden gebruikt om aan te geven welke inzichten of informatie ontbreekt en kunnen hiermee aanzetten tot de ontwikkeling van nieuwe creatieve ideeën. Kaarten die prioriteiten signaleren wanneer er te veel informatie beschikbaar is en inzicht geven in de ontbrekende informatie kunnen een doorslaggevende rol spelen bij besluitvorming bij managers. Ze kunnen sluiting bieden wanneer managers geplaagd worden door zogenaamde analyseverlamming. Functies van een cognitieve kaart Vestiging van de aandacht Aanzetten tot denken Identificatie van kenniskloven en aandachtspunten Probleemstructurering Creatieve probleemoplossing Sluiting bieden bij het nemen van beslissingen Tabel 5‐2‐ Functies van een cognitieve kaart (ontleend aan Fiol & Huff, 1992)
De functies van een cognitieve kaart kunnen dus in potentie van belang zijn bij besluitvorming. Elke functie kan van belang zijn om mogelijke problemen in de besluitvorming op te lossen. Echter elke functie kan ook negatieve effecten met zich meebrengen (tabel 5.3) (Fiol & Huff, 1992). Te veel focus kan leiden tot tunnelvisie en herhaaldelijk gebruik van oude cognitieve kaarten leidt tot mechanistisch gedrag. Het stug
48
Hoofdstuk 5 – Het business model als cognitieve kaart
blijven gebruiken van cognitieve kaarten kan inflexibiliteit met zich meebrengen voor te nemen beslissingen in de toekomst. Fiol en Huff (1992) concluderen dan ook dat er niet één techniek is die voorschrijft hoe cognitieve kaarten moeten worden gebruikt. Too little
Too much
Splattervision
Focus
Tunnel vision
Inefficiency
Memory
Mechanistic behaviour
Analysis paralysis
Closure
Inflexibility
Fragmentation
Agreement
Group think
Tabel 5‐3‐ Afwegingen bij het gebruik van een cognitieve kaart (Fiol & Huff, 1992)
5.3 Business model gekarakteriseerd als cognitieve kaart In deze paragraaf wordt ingegaan op de onderzoeksvraag 3a: “Kan een business model worden getypeerd als een cognitieve kaart?” Chesbrough (2003) stelt dat de belangrijkste rol van het business model is om te dienen als een versimpelde cognitieve kaart. Het business model dient als een hulpmiddel om meer helderheid te verschaffen in oorzaak‐gevolgrelaties bij beslissingen voor zowel managers als de ontwikkelaars van technologie en producten. “The business model serves as an intermediate construct that links the technical and economic domains. While technical managers may not understand the benefit to consumers from increasing the capability and performance of their technology, they may be able to comprehend how their decisions will impact a defined value proposition to a chosen group of customers. And marketing managers will not know the preferences of their customers on many technical topics, but will have a good idea of how specific improvements in the value proposition can be converted into higher prices, greater market shares, and greater profits (Chesbrough, 2003, p.69).” Osterwalder et al. (2005) zien dezelfde functies voor het concept business model. Zij noemen het raamwerk van het business model een ontologie. Een ontologie omschreven als ‘een expliciete specificati e van een concept’ (Gruber, 1993; In: Fensel, 2004). Een ontologie tracht met andere woorden de natuurlijke taal van een domein (concepten, instanties en relaties) te expliciteren. Door het hanteren van een dergelijke uniforme modeleringsbenadering kan men een gedeelde betekenis creëren over wat de organisatie exact doet om geld te verdienen. Een dergelijke raamwerk kan dienen als hulpmiddel om de business logica van een organisatie te kunnen bevatten, visualiseren, begrijpen en te delen met anderen. Zo beschouwd kunnen we het business model opvatten als een expliciete cognitieve map, waarin oorzaak‐gevolgrelaties in zijn opgenomen. Op deze wijze kan worden voorzien in een grotere context waarbinnen besluiten over het business model moeten worden genomen. Een manier om naar business models te kijken is om ze op te vatten als een cognitief hulpmiddel voor betekenisgeving door strategische conversatie en scenarioplanning (Osterwalder, 2004). “Managing uncertainty is probably one of the most important challenges that managers face today. Providing a specification of the conceptualization of business models could eventually improve scenario approaches and one day lead to simulation. This would help managers to be better prepared for the future (Osterwalder, 2004, p.13).” Osterwalder (2004) baseert zijn uitspraken op het onzekerheidsmodel van Courtney, Kirkland en Viguerie (1997). Zij spreken over vier niveaus van onzekerheid waarmee managers worden geconfronteerd (figuur 5.3). Op het eerste niveau is er een eenduidige verwachting voor de toekomst, op het tweede niveau zijn er meerdere toekomstbeelden mogelijk, op het derde niveau is er een afgebakend gebied waarbinnen meerdere toekomsten mogelijk zijn en op het vierde niveau is de richting waarbinnen toekomsten mogelijk zijn geheel afwezig en spreekt men over gehele ambiguïteit. Factoren zoals globalisatie en liberalisatie hebben ervoor gezorgd dat organisaties tegenwoordig vaker moeten omgaan met een complexere omgeving en meer
49
Hoofdstuk 5 – Het business model als cognitieve kaart
onzekerheid. Scenariodenken is erg nuttig bij besluitvorming waarbij de onzekerheid hoog is, bijvoorbeeld bij beslissingen op het strategische vlak (Van der Heijden, 1996). Zo beschouwd kan scenarioplanning een belangrijke rol spelen in het betekenisgevingproces van organisaties wanneer de complexiteit en onzekerheid toenemen en er meerdere toekomstbeelden mogelijk zijn.
Figuur 5‐2 ‐ Onzekerheidsmodel (Osterwalder, 2004; ontleend aan Courtney et al., 1997)
Een andere benadering is om een business model niet zozeer op te vatten als een expliciete weergave maar om het te beschouwen als een meer impliciet denkkader. Uit een emailuitwisseling met Alex Osterwalder, onderzoeker en consultant op het gebied van business models, op 06/11/2008 blijkt dat het concept van business models waarschijnlijk niet op een zodanige expliciete wijze wordt gebruikt maar dat managers het concept veelal onbewust gebruiken.
5.4 Conclusie In het voorgaande hoofdstuk is reeds besproken dat mentale modellen van mensen en organisaties een grote rol spelen bij de ontwikkeling van ontwrichtende innovaties, nieuwe strategieën en nieuwe business models. Een mentaal model kan gezien worden als een mentale weerspiegeling van ervaringen, meningen en aannamen. Deze mentale modellen leiden ons bij het nemen van beslissingen. Evenals individuen mentale modellen ontwikkelen, is er ook sprake van mentale modellen van gehele organisaties of bedrijfstakken (dominante logica). Mentale modellen dragen erbij toe om passief of geheel niet meer na te denken. Organisatieveranderingen, zoals de ontwikkeling van nieuwe business models, verlangt dat gebroken wordt met de huidige mentale modellen. Dit is echter lastig te bewerkstelligen. Verschillende methoden worden vanuit de theorie genoemd die mogelijk gebruikt kunnen worden om dit te bereiken. Het betrekken van buitenstaanders kan bijvoorbeeld een katalyserende werking hebben om te breken met de bestaande modellen. Scenarioplanning, waarbij men in dialoog met elkaar treedt om gezamenlijk aan strategische toekomstbeelden te werken, kan een andere manier zijn om te breken met de huidige mentale modellen en nieuwe te ontwikkelen. Er bestaan in de theorie verscheidene opvattingen van cognitieve kaarten. Een cognitieve kaart wordt door sommigen gezien als een model van de omgeving. In dit onderzoek echter wordt meer de nadruk gelegd op de weerspiegeling van mentale modellen van kennis. Een cognitieve kaart kan worden beschouwd als een product, een expliciete representatie van de kennis van iemand of een organisatie. Maar hiernaast kan een cognitieve kaart ook worden gezien als een visueel hulpmiddel. Dit is hiermee niet zozeer een representatie van kennis maar een hulpmiddel om besluiten te nemen. Het gebruiken van een kaart/model als visueel hulpmiddel is zeer nuttig voor complexe probleemgebieden. Met behulp van dergelijke cognitieve kaarten kunnen probleemgebieden in kaart worden gebracht, gaten in de kennisbehoefte worden onthuld en een cognitieve kaart kan mogelijk creatieve probleemoplossing faciliteren. Een business model kan op twee manieren worden gezien. Enerzijds kan een business model een expliciete weergave (cognitieve kaart) zijn van de business logica van een organisatie. Zodanig kan het gebruikt worden om deze business logica te communiceren naar anderen. Er kan bijvoorbeeld gesproken worden over ‘het business model van Amazon’. Anderzijds kan het gezien worden als een hulpmiddel bij
50
Hoofdstuk 5 – Het business model als cognitieve kaart
het nemen van onzekere, complexe beslissingen. Het gaat er in dit geval niet zozeer om dat men een statisch model hanteert om de logica van de business te communiceren maar dat men modellen gebruikt om bijvoorbeeld scenario’s voor de toekomst te schetsen en te ‘spelen’ met nieuwe business model configuraties. De vraag blijft echter of deze concepten daadwerkelijk worden toegepast in de praktijk of dat men business model raamwerken meer onbewust hanteert.
51
DEEL II: PRAKTIJKONDERZOEK
52
6 Onderzoeksresultaten en analyse In dit hoofdstuk worden de resultaten uit de praktijk beschreven en geanalyseerd. Het doel van het praktijkonderzoek is het achterhalen hoe andere organisaties vorm gegeven hebben aan nieuwe business models. In dit hoofdstuk zal getracht worden om een beantwoording te geven op de deelvraag: “Hoe worden business models gehanteerd bij innovaties in de praktijk?” In §6.1 worden de organisaties en personen opgesomd die deel hebben genomen aan dit onderzoek. De cases worden beschreven in §6.2. In §6.3 wordt een koppeling gemaakt tussen de beschreven cases en het theoretisch kader en wordt op de belangrijkste resultaten van de analyse ingegaan.
6.1 Inleiding Om meer inzicht te krijgen in de constructie van nieuwe business models in de praktijk en het gebruik van business model raamwerken heb ik besloten om een aantal kwalitatieve interviews te houden met zowel personen die betrokken zijn geweest bij de vormgeving van een nieuw business model als met experts die op welke manier dan ook betrokken zijn met de vormgeving van nieuwe business models en het gebruik van business model raamwerken. Uit de interviews wordt dan duidelijk hoe een organisatie vorm geeft aan een nieuw business model en tevens hoe men business model raamwerken hanteert in de praktijk. In de interviews van de praktijkvoorbeelden stond vooral het ontstaan van de organisatie en de waardepropositie centraal. In de expertinterviews stond vooral de visie op business models vanuit de praktijk centraal. Tevens werden er ook algemene vragen gesteld over de besluitvorming, organisatiecultuur en de omgang met weerstand. In totaal zijn er vijf semigestructureerde interviews afgenomen; één leverancier van ICT‐diensten, één detacheerder en opleider voor financieel personeel en één netwerkorganisatie in oprichting deden mee aan dit onderzoek. Naast de interviews die bij verschillende organisaties zijn afgenomen, is er ook gebruik gemaakt van expertinterviews bij IBM en Capgemini. De personen die geïnterviewd zijn, verschillen in functie en specialisatie. De geïnterviewde personen zijn benaderd middels telefoon of email. Met behulp van deze middelen is de respondent op de hoogte gebracht van het doel en opzet van het onderzoek en de tijdsduur van het interview. In tabel 6.1 zijn de desbetreffende organisaties en personen opgesomd. Persoon
Organisatie
Functie
Wilchard Steenbakkers
Ordina !T eXellence
Principal consultant
Cees Welten
Welten
Bestuursvoorzitter
Els Bliekendaal
De Compagnie
Zelfstandig adviseur, oprichter De Compagnie
Edward Giesen
IBM
Leader Business Strategy
Koen Klokgieters
Capgemini
Thought leader Business Innovation
Tabel 6‐1‐ Organisaties en personen die geïnterviewd zijn
Per interview is ongeveer één uur uitgetrokken, waarna het interviewverslag geschreven is. Voor het afnemen van het interview is gebruik gemaakt van een vragenlijst met open vragen (bijlage I). Deze vragen zijn opgesteld als leidraad voor het interview. De te interviewen persoon is vooraf ingelicht over het beoogde doel van het interview en hoe dit interview in de thesis gebruikt zou worden. Er is eveneens gevraagd in hoeverre de resultaten met naam van de organisatie gepubliceerd mogen worden. Voorafgaand aan het interview is de organisatie bestudeerd aan de hand van jaarverslagen, websites, folders, nieuwsberichten, enzovoorts, om een beeld te krijgen van de activiteiten van de organisatie. Het interviewverslag bestaat uit
53
Hoofdstuk 6 – Onderzoeksresultaten en analyse
een lijst met de gegeven antwoorden (bijlage II) op de gestelde vragen. Het interviewverslag is gemaild aan de geïnterviewde om de juistheid van de resultaten te verifiëren. Bij eventuele onjuistheden kon de geïnterviewde de aanpassing laten weten waarna deze verwerkt zijn in het interviewverslag. Het interviewverslag is vervolgens verwerkt tot een case waarbij met name de opvallende punten worden genoemd.
6.2 Case beschrijvingen 6.2.1 Business model Ordina !T eXcellence De business unit !T eXcellence is een onderdeel van Ordina, dienstverlener in consulting, ICT en outsourcing. !T eXcellence werd in 2004 opgericht en richt zich inmiddels geheel op datamigraties. Datamigraties betreft het overzetten van data van oude naar nieuwe applicaties en databases. Organisaties blijven voortdurend om nieuwe functionaliteit vragen, vaak in de vorm van nieuwe applicatie‐implementaties of upgrades. Dit type van datamigraties komt vaak voor in het geval van fusies en overnames. !T eXcellence richt zich daarin met name op overheden en financiële dienstverleners. De business unit !T eXcellence is een innovatief en geheel ander business model binnen Ordina. Het traditionele business model van Ordina kan worden beschouwd als een detacheringmodel. Het detacheringmodel is een relatief eenvoudig concept: Ordina levert mensen aan een project voor de klant en factureert vervolgens de besteedde uren. Daarbij worden eisen gesteld door de opdrachtgever aan bijvoorbeeld het kennisniveau en aantal jaar ervaring. Door middel van detachering beschikt de opdrachtgever voor een afgebakende periode over mensen met specialistische kennis. De opdrachtgever bepaalt de invulling van de activiteiten. De verantwoordelijkheid van de uit te voeren projecten blijft in handen bij de opdrachtgever. !T eXcellence daarentegen levert geen mensen voor projecten, zoals in het normale business model van Ordina gebeurt, maar levert totaaloplossingen in een resultaatverplichting (solutions). De nadruk ligt hierbij op de kwaliteit van het product en de vaste aanpak en werkwijze. Terwijl bij detachering vooral wordt gestuurd op het rendement van de gedetacheerde medewerkers en het maken van zoveel mogelijk uren in opdracht van de klant, wordt bij !T eXcellence gestuurd op de kwaliteit van het product en prefereert men een project af te ronden met zo weinig mogelijk gemaakt uren. De verantwoordelijkheid en het management van projecten ligt niet bij de klant maar bij !T eXcellence. Het leveren van totaaloplossingen/solutions vereist een andere inrichting van de organisatie en ook andere ondersteuning. Zo investeert !T eXcellence veel tijd en geld in de kwaliteit van haar product. De kosten van investeringen in solutions, bijvoorbeeld het behalen van een certificaat voor informatiebeveiliging, kunnen nooit in een traditioneel detacheringmodel worden terugverdiend. !T eXcellence kent daarnaast afwijkende prijsmodellen dan in de detacheringstak van Ordina gebruikelijk is. De implicaties hiervan zijn dat meer managementinformatie nodig is dan gewoonlijk is bij detachering. Hierdoor heeft men binnen de afdeling !T eXcellence verschillende zaken intern geregeld. De afdeling kent haar eigen urenadministratie(systeem) en financiële verantwoording (managementinformatie). Ook heeft men zelf zaken als contractmanagement en project‐managementtools moeten regelen en zorgt men zelf deels voor de acquisitie van nieuwe projecten.
6.2.2 Business model Welten Welten is marktleider in Nederland in het opleiden en detacheren van financiële professionals en stelt banken, verzekeraars en pensioenfondsen in staat om extra slagvaardig te opereren in een dynamische financiële markt. De financiële markt is zeer bewegelijk. Veranderende wet‐ en regelgeving, nieuwe producten en technologische ontwikkelingen vragen om doorlopende vernieuwing van kennis en kunde. Welten kan financiële instellingen voorzien van direct inzetbare interim‐professionals en in up‐to‐date opleidingen op allerlei niveaus. De flexibiliteit van de inzetbaarheid van extra personeel en de kennis en ervaring van de medewerkers zijn de onderscheidende waarden van Welten. Daarnaast neemt Welten
54
Hoofdstuk 6 – Onderzoeksresultaten en analyse
complete projecten, of delen daarvan, uit handen van haar opdrachtgevers. Met ruimt 1050 medewerkers in vaste dienst werkt Welten al meer dan 17 jaar voor gerenommeerde opdrachtgevers. Welten werkt voor onder andere Rabobank, Delta Lloyd, Europeesche Verzekeringen, SNS Bank, PGGM en Nationale Nederlanden. Welten is oorspronkelijk begonnen als een trainingsbureau voor bankpersoneel. Opleidingen, trainingen en ook managementtrainingen werden door het hele land gegeven voor de medewerkers van Rabobank. In de tussentijd werd tevens begonnen, eveneens in samenwerking met Rabobank Nederland, met het bouwen van een opleiding voor aankomende hypotheekadviseurs. Daarbij konden veel bestandsdelen worden gebruikt uit de opleiding voor bankmedewerkers: de mengvorm van kennis, vaardigheden en attitude. Rabobank Nederland heeft deze opleiding in de markt gezet voor de lokale Rabobank filialen; alle hypotheekadviseurs van Rabobank werden opgeleid. Het opleidingsbureau Welten groeide uit naar 15 opleiders/trainers. Door de krapte op de arbeidsmarkt en de groei van de woningmarkt rond 1995 werd de vraag naar hypotheekadviseurs groot. Deze kans wordt aangegrepen en er wordt gestart met de detacheringactiviteit van hypotheekadviseurs. Ook werd in latere stadia begonnen met detachering in de kernfuncties van de bank. Tevens is de Welten zich gaan verbreden. Rabobank was niet langer de enige bankklant en inmiddels begeeft Welten zich ook op de markt van verzekeringsmaatschappijen. Naast de inzet van financiële specialisten voor extra kennis en capaciteit in operationele functies werd door banken en verzekeraars steeds vaker beroep gedaan op Welten om tijdelijke projecten op te pakken en in goede banen te leiden. Hierdoor is de dienstverlening van Welten in 1998 uitgebreid met een tak die zich richt op totale projecten.
6.2.3 Business model De Compagnie De Compagnie is een organisatie in wording en op moment van schrijven is de exacte vormgeving van de organisatie nog niet geheel uitgekristalliseerd. De Compagnie kan worden beschouwd als een (relatie)netwerkgemeenschap en niet zozeer als een formele organisatie. De compagnons zijn zelfstandig opererende adviseurs, projectmanagers of trainers/opleiders, die zich binnen het netwerk van De Compagnie verbonden weten aan elkaar en aan de gedeelde interesses voor succesvolle professionalisering voor zowel zichzelf en de ander als binnen de werkzaamheden voor klanten. De Compagnie wil professionals (ZZP’ers) ondersteunen die willen staan voor sociale betrokkenheid en kwaliteit en daarbij belemmeringen ervaren. Organisaties en professionals vinden bij De Compagnie oplossingen voor vraagstukken bij het ontwikkelen, verbeteren en innoveren van hun dienstverlening. De Compagnie biedt uitwisseling van kennis en ervaring en versterking van het verandervermogen van de professionals, van iedere compagnon en van de netwerkgemeenschap als geheel. De Compagnie voorziet hiermee in het gebrek aan nieuwe kennis van ZZP’ers en in het gebrek aan een rijke leeromgeving. Tevens genereren de compagnons opdrachten vanuit De Compagnie en verwijzen opdrachten aan elkaar door en ondersteunen elkaar in het ondernemerschap. Deze werkwijze biedt ook indirect waarde aan de afzonderlijke opdrachtgevers van de compagnons. Door opdrachten gezamenlijk te bespreken en te analyseren vanuit meerdere invalshoeken kunnen wellicht minder goed lopende opdrachten weer op de rails worden gebracht. Het zou ook kunnen betekenen dat een compagnon van De Compagnie formeel wordt betrokken bij een project wanneer bepaalde expertise benodigd is. De Compagnie richt zich met haar dienstverlening en te behandelen onderwerpen vooral op het sociaal maatschappelijk domein. Dit kunnen zowel opdrachten voor profit als voor non‐profit organisaties zijn. Wel is het zo dat de leden beogen om selectief te zijn met betrekking tot het aannemen van opdrachten; het eigen plezier en persoonlijke ontwikkeling staan voorop. Het werkterrein is vooral gericht op zorg, welzijn en onderwijs. De gezamenlijke expertise van de compagnons van De Compagnie ligt op het terrein van strategie, structuur‐ of organisatie‐inrichting, procesgericht werken en projectmanagement.
55
Hoofdstuk 6 – Onderzoeksresultaten en analyse
6.2.4 Toepassing van business model concepten bij IBM Component Business Modeling (CBM) is een methode gebruikt door IBM Business Consulting om methodologisch en gestructureerd een representatie te maken van de business. De business kan worden gezien als een georganiseerde verzameling van business componenten. Het levert een fundament voor de ontdekking van zowel business inefficiënties en transformaties om strategische doelen te behalen. Het is een logische representatie van de business componenten of ‘bouwstenen’ en kan grafisch worden weergegeven op een enkele pagina. Een component business model bestaat uit ongeveer 50 à 60 bouwstenen. Een business component is hierbij een samenhangende reeks van taken of handelingen. Het kan worden gebruikt om de alignment van de organisatiestrategie met de competenties en investeringen van de organisatie te analyseren. Tevens is het een hulpmiddel om redundante of overlappende capabilities/functionaliteiten te identificeren en om bepaalde componenten te identificeren die geschikt zijn voor bijvoorbeeld outsourcing. CBM speelt tevens een grote rol bij het inzichtelijk brengen van de organisatie na bijvoorbeeld overnames en fusies. CBM is daarmee een uniek diagnose‐instrument. Via een ‘Business Component Map’ kan worden bekeken welke componenten kritisch zijn voor het realiseren van de organisatiestrategie en welke componenten of ‘capabilities’ onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrentie. Component Business Modeling probeert daarmee te breken met de oude manier van het inrichten van organisaties in zogenaamde silo’s. Een belangrijke werkwijze daarbij is ‘componentarisering’, waarbij processen en procesonderdelen als entiteiten worden losgemaakt van een geïsoleerd bestaan binnen een enkel bedrijfsonderdeel. Een component business model is een model dat is opgebouwd uit business componenten die duidelijk van elkaar te onderscheiden zijn en die een logisch begin‐ en eindpunt kennen. Dat is dus iets anders dan bijvoorbeeld een organisatie op te splitsen in afdelingen of business units. In geval van CBM gaat het over een veel fijnmaziger opsplitsing in gedetailleerde business functies. Per component kan vervolgens worden bekeken hoe deze geoptimaliseerd kan worden. Identieke componenten worden als het ware in lijn gebracht en hergebruikt, opdat ze door de gehele bedrijfskolom heen benut kunnen worden. CBM is tevens een geschikte methode om als uitgangspunt te dienen voor het ontwerpen van service georiënteerde IT architecturen (SOA).
6.2.5 Toepassing van business model concepten bij Capgemini Capgemini gebruikt een business model raamwerk voor het analyseren en verbeteren van business models van organisaties. De basis van het business model raamwerk, dat door Capgemini wordt gehanteerd, is de Business Model Ontology van Osterwalder. Dit raamwerk bestaat uit de oorspronkelijke 4 pilaren: infrastructuur management, productinnovatie/waardepropositie, klantrelatie en financiële aspecten. Het is een beschrijving van de toegevoegde waarde die het bedrijf biedt aan klanten of specifieke klantsegmenten, de inrichting van het bedrijf en de relatie tot zijn partners en klanten, welke moeten leiden tot winstgevende en langdurige inkomstenstromen. Het model van Osterwalder is door Capgemini verder uitgebreid met de componenten ‘reputatie’ en ‘experience’. Volgens Capgemini is dit een steeds belangrijker onderwerp en een sleutel voor duurzame innovatie en co‐creatie. Capgemini gebruikt een business model raamwerk bij de aanpak van strategisch scenario denken voor nieuwe business innovaties. Deze aanpak fungeert als de relatie tussen strategische innovatie‐ambities en de werkelijke uitvoering hiervan. De kern van deze aanpak laat zien dat niet wordt uitgegaan van een statische innovatiestrategie maar van een dynamische variant. Het is van essentieel belang dat een onderneming in staat is trends en ontwikkelingen te scannen en te analyseren en daarna te vertalen naar een mogelijk nieuwe waardepropositie. Er wordt hierbij gedacht in mogelijke scenario’s waarbij voor ieder scenario de consequenties voor de implementeerbaarheid wordt beschreven. Het raamwerk van een business model wordt hierbij gebruikt om de relaties en invloed van veranderingen inzichtelijk te maken. Concreet betekent het dat er wordt nagedacht over mogelijke integratie van verschillende waardeproposities naar één business model. Op deze wijze kan als ware worden gespeeld met verschillende waardeproposities en overige componenten. Dit kan plaatsvinden binnen de bestaande organisatie of waardeketen maar ook zeer zeker net zo goed buiten deze bestaande waardeketens. Co‐creatie in netwerken
56
Hoofdstuk 6 – Onderzoeksresultaten en analyse
is een mogelijkheid om nieuwe waardeproposities te creëren en daarbij de klantervaring te vergroten. Samenwerking betekent ook het delen van inkomsten op een manier die voor alle partijen acceptabel is. Veel managers zitten vast in het rigide denken van winst & verlies binnen een strak omlijnd gebied, hun eigen silo. Het tot stand brengen van een dergelijke commerciële samenwerking, een business model waarin meerdere partijen een plek hebben, is uitermate lastig.
6.3 Analyse 6.3.1 Innovatie in het business model Uit het theoretisch kader is gebleken dat business innovatie het ontdekken is van een fundamenteel ander business model in een bestaande markt om enorme waardeverbeteringen voor klanten en voor organisaties te bewerkstelligen. Het draait hierbij niet zozeer om technologie of het product op zichzelf maar om de verandering van de processen, functionaliteit of het gebruiksgemak. De drie praktijkcases, !T eXellence, Welten en De Compagnie hebben dit type van business innovatie gerealiseerd. Deze organisaties kunnen als volgt in het raamwerk uit §4.2.2 worden gepositioneerd:
Figuur 6‐1 ‐ Raamwerk ontwrichtende innovaties
In geval van !T eXellence was het aanbieden van datamigratie niet zozeer nieuw. Verschillende andere organisaties bieden oplossingen voor datamigratie. Echter de wijze waarop de waardepropositie is opgebouwd, verschilt van de traditionele business models in de markt. De meeste concurrenten van Ordina bieden dit soort datamigratietrajecten aan op detacheringsbasis. Doordat !T eXellence een totaaloplossing levert, neemt het een deel zorg uit handen van de klant. Datamigratie werd gezien als een relatief onderbediende markt. Welten heeft direct in de waardepropositie geïnnoveerd. Destijds tijdens de oprichting van de organisatie waren er geen echte concurrenten op het gebied van opleiden van financiële professionals. Er waren wel opleidingsbureaus, maar deze bureaus waren vooral gericht op slechts één aspect van de opleiding voor financiële professionals. Dat wil zeggen, voor kennis moest men naar bureau A en voor vaardigheden en attitude naar bureau B. Welten integreert cognitieve, vaardigheden en attitude‐aspecten in één opleidingspakket. Ook heeft Welten met detachering van financiële professionals een nieuwe waardepropositie gecreëerd. Er kan worden gesteld dat er sprake was van een relatief onderbediende markt. Detachering op het gebied van IT‐professionals was destijds al gewoonlijk, echter op het gebied van financiële professionals was dit niet gebruikelijk. “Er was een latente behoefte, die wij expliciet hebben gemaakt, (Cees Welten, Welten)”. Voor De Compagnie geldt eveneens dat er sprake was van een onderbediende markt. Zelfstandige professionals op bijvoorbeeld het gebied van organisatie‐advies zijn relatief onderbediend op het gebied van kennisvergaring en met name op het gebied van praktijkervaring. Deze ZZP’ers herhalen vaak de opgedane kennis in de praktijk, maar zij doen echter onvoldoende nieuwe kennis op. 57
Hoofdstuk 6 – Onderzoeksresultaten en analyse
In hoofdstuk 3 is een overzicht gegeven van enkele raamwerken en stappenplannen waarmee business models kunnen worden ontworpen. Vanuit deze theorie wordt het beeld geschetst dat business models kunnen worden ontworpen door vijf of zes stappen achter elkaar uit te voeren. In de praktijk wordt echter weinig terug gevonden van deze stappenplannen. De drie cases uit dit onderzoek zijn vooral zeer pragmatisch te werk gegaan wat betreft de vormgeving van het business model.
6.3.2 Nieuwe business models en co‐creatie Waardecreatie en nieuwe waardeproposities zijn tegenwoordig steeds minder vaak het resultaat van één enkele organisatie. Zoals uit het theoretisch onderzoek blijkt, komt nagenoeg geen enkel product of dienst tot stand zonder dat andere organisaties daaraan hebben deelgenomen. Ook uit het praktijkonderzoek blijkt dat samenwerking met partners of zelfs verregaande co‐creatie belangrijk is voor de constructie van nieuwe innovatieve business models. Bij Welten zijn de eerste opleidingstrajecten in samenwerking met Rabobank gecreëerd. Het bestaansrecht van De Compagnie wordt zelfs in zijn geheel ontleend aan de samenwerking tussen de compagnons. Bij Ordina !T eXellence zien we samenwerking in mindere mate terug, maar zelfs hier gebruikt men soms externen om bepaalde benodigde kennis voor projecten in te vullen. Bij Capgemini worden business model raamwerken toegepast om nieuwe waardeproposities te ontwikkelen in of zelfs buiten de waardeketen. Verschillende waardeproposities worden geïntegreerd naar één business model om daarbij de totale waardepropositie maar ook de klantervaring en reputatie van de organisatie te vergroten.
6.3.3 Relatie business model en innovatie Volgens de theorie is het business model een middel om een technologie of innovatie te commercialiseren. Innovaties kunnen echter niet altijd worden uitgerold worden middels een business model dat reeds bekend is bij een organisatie. In de resultaten van dit onderzoek wordt deze relatie terug gezien bij Ordina !T eXellence en Welten. De aanpak van Ordina !T eXellence van datamigraties en de totale waardepropositie bestaande uit de vaste werkwijze en aanpak en de kwaliteit van het product verlangde de hantering van een nieuw business model. Dit wordt mede veroorzaakt doordat de moederorganisatie Ordina de benodigde kerncompetenties voor het maken van een meer gedetailleerde en radicaal andere urenadministratie, financiële rapportage en ontwikkelingstools niet in huis had. Het business model van Ordina !T eXellence wijkt af op onder meer de kerncompetenties, netwerk van partners, kostenstructuur en inkomstenstroom. Ook bij Welten zien we deels de noodzaak voor een nieuw business model terug. Cees Welten begon zijn opleidingsprogramma oorspronkelijk bij Rabobank. Echter bij de Rabobank was er onvoldoende ruimte om zijn ideeën volledig te realiseren. Het idee van het intern opleiden van mensen en opleiden in het algemeen sloot echter niet aan bij de core business en dus het business model van Rabobank.
6.3.4 Business model als mentaal model Uit het theoretisch kader blijkt dat mensen de neiging hebben om een nieuw concept of innovatie binnen de kaders van de bestaande mentale modellen te beschouwen. Door sterke mentale modellen zijn we geneigd om slechts datgene op te merken dat overeenkomstig is met onze huidige opvattingen en overtuigingen. Een business model is een weerslag van de mentale modellen van mensen en organisaties. Business innovatie verlangt echter van mensen dat gebroken worden met de bestaande conceptuele denkkaders. Ook bij de constructie van nieuwe business models in de praktijk worden elementen van weerstand door mentale modellen terug gezien. Bij Ordina kan het huidige detacherings business model worden beschouwd als een mentaal model. De oprichters waren van mening dat het nagenoeg onhaalbaar was om deze dienst te leveren binnen het klassieke business model van Ordina omdat het binnen detachering niet mogelijk is om specifieke tools en werkwijzen te ontwikkelen. De oprichting van de nieuwe unit was derhalve geen eenvoudige opgave.
58
Hoofdstuk 6 – Onderzoeksresultaten en analyse
“Mensen begrepen eenvoudigweg niet dat het ook mogelijk is om geld te verdienen op een andere wijze dan detachering. (Wilchard Steenbakkers, Ordina)” Om hiermee om te gaan hebben de initiatiefnemers van !T eXellence het hoger op moeten zoeken om de afdeling te kunnen realiseren. Er heerst een open cultuur binnen Ordina waardoor de initiatiefnemers van !T Excellence de mogelijkheid hadden om hun plan voor te leggen op het hoogste managementniveau bij CEO Ronald Kasteel. Mentale modellen van de organisatie (dominante logica) zijn enigszins absent geweest bij de oprichting van Welten en De Compagnie. Weerstand speelde in deze cases een veel minder grote rol. In de interviews is verder naar voren gekomen dat de onderzochte organisaties een relatief open bedrijfscultuur hebben. Echter in het geval van Welten was er wel sprake van de noodzaak tot het doorbreken van de mentale modellen van haar klanten. “Er heerste binnen de Rabobank wel een kritische houding tegenover Welten. Opleidingen uitbesteden was ‘not done’ en men zei: kijk eens wat een geld Cees binnenhaalt, waarom doen we dat niet zelf? Maar niemand pakte dat op. (Lambert Jansen, Programma‐manager Rabobank, Brochure 15 jaar Welten)” Men stond zeer kritisch tegenover de opleidingen en later tegenover de detacheringstak van Welten. Detachering op het gebied van IT‐professionals was destijds al gewoonlijk, echter op het gebied van financiële professionals was dit niet gebruikelijk. Bij Capgemini wordt een business model raamwerk gebruikt om met mentale modellen van organisaties om te gaan. De nadruk ligt hierbij op het expliciteren van de huidige business models van organisaties. “Mensen zijn vaak blind door hun eigen business model, (Koen Klokgieters, Capgemini)” Business models worden bij Capgemini gebruikt om inzichtelijk te maken dat er ook op andere manieren naar problemen en business innovaties kunnen worden gekeken. Traditioneel gezien wordt vaak alleen gelet op kostenreductie, maar worden mogelijke alternatieve waardeproposities vergeten. In het bijzonder gebruikten ze het business model bij samenwerking in en over netwerken heen. Samenwerking betekent ook het delen van inkomsten op een manier die voor alle partijen acceptabel is. “Veel managers zitten vast in het rigide denken van winst & verlies binnen een strak omlijnd gebied, hun eigen silo. Het tot stand brengen van een dergelijke commerciële samenwerking, een business model waarin meerdere partijen een plek hebben, is uitermate lastig (Koen Klokgieters, Capgemini)”
6.3.5 Gebruik van business model als cognitieve kaart Uit het theoretisch onderzoek komt naar voren dat een business model als raamwerk gezien kan worden als een cognitieve kaart. Deze kaart kan worden beschouwd als een product, een expliciete representatie van de logica van de business. Maar hiernaast kan een cognitieve kaart ook worden gezien als een hulpmiddel. Hierbij gaat het niet zozeer om een representatie van kennis maar om de rol van het business model raamwerk als een hulpmiddel om toekomstbeelden te schetsen, problemen te structureren en besluiten te nemen. In de praktijkcase Welten is geen duidelijke expliciete rol weggelegd voor business model raamwerken. Wel is het zo dat er sterk wordt nagedacht over nieuwe waardeproposities en de consequenties van de organisatie‐inrichting hierbij. In deze zin bekeken worden elementen uit de business model theorie deels gebruikt. Ook zien we hier de oorzaak‐gevolg‐relaties terug zoals geschetst bij cognitieve kaarten. In de praktijkcase Ordina !T eXellence worden elementen uit de business model theorie op soortgelijke manier gebruikt. Men was er zich bij deze afdeling van bewust dat de afwijkende
59
Hoofdstuk 6 – Onderzoeksresultaten en analyse
waardepropositie consequenties kreeg voor de inrichting van de organisatie. Hierdoor hebben managers bij !T eXellence het concept cognitieve kaart dus op een impliciete manier toegepast. Daar komt bij dat ze de theorie van Treacy en Wiersma, enigszins overeenkomstig met business model theorie, hebben gebruikt om het nut van hun afdeling en de noodzaak tot een andere organisatie‐inrichting aan te tonen aan het hogere management. In de case van De Compagnie is er een andere rol weggelegd voor het gebruik van business model raamwerken. De oprichtster van De Compagnie, Els Bliekendaal, is vooral geïnspireerd geraakt door het concept van het waardenmodel van de ‘foyer’ voor de opzet en inrichting van de organisatie. Een waardemodel is een bepaalde combinatie van waarden (geleverd aan een klant) en tegenwaarden (ontvangen van een klant). De foyer is een type van business model zoals onderscheiden door Jansen et al. (2004). In dit business model bestaat een duidelijke (gevoels)relatie tussen organisatie en klant. De waarde die de organisatie biedt aan de klant/participant biedt is het gevoel van gezamenlijke identiteit, van erbij horen. In ruil hiervoor geeft de klant zijn of haar loyaliteit aan de organisatie. Het gaat hiermee dus niet zozeer om materiële waarden zoals geld maar meer om immateriële waarden als bijvoorbeeld loyaliteit en identiteit. Door het business model te gebruiken als een soort denkkader, realiseerde Els Bliekendaal zich dat het heel goed mogelijk was om de organisatie op basis van een gevoelsrelatie en vertrouwen in te richten in plaats van te sturen op harde waarden. Het business model is hierbij gebruikt als manier om aan te zetten tot creatief denken, overeenkomstig met de functies van cognitieve kaarten zoals voorgesteld door Fiol & Huff (1992). Het gebruik van een kaart/model als visueel hulpmiddel is zeer nuttig voor complexe probleemgebieden. Met behulp van dergelijke cognitieve kaarten kunnen probleemgebieden in kaart worden gebracht, gaten in de kennisbehoefte worden onthuld en een cognitieve kaart kan mogelijk creatieve probleemoplossing faciliteren. Het expliciete gebruik van business model raamwerken zien we terug bij IBM en Capgemini. Bij IBM worden business models gebruikt om methodologisch en gestructureerd een representatie te maken van de business. De business wordt met ‘component business modeling’ omgezet naar een georganiseerde verzameling van business componenten. Het resultaat hiervan wordt gebruikt als een fundament voor de ontdekking van zowel business inefficiënties en transformaties om strategische doelen te behalen. De nadruk op de toepassing door IBM ligt vooral op methodologisch en gestructureerd. Meer inzicht in de daadwerkelijke processen van business modeling is helaas niet voorhanden maar er kan worden zich afgevraagd of er gesproken kan worden over te rigide gebruik van cognitieve kaarten. Dit kan weer leiden tot onder andere mechanistisch gedrag, groepsdenken en tunnelvisie. Capgemini maakt gebruik van het business model raamwerk van Osterwalder als expliciete cognitieve kaart. Het model wordt gebruikt bij de aanpak van strategisch scenario denken voor nieuwe business innovaties. Deze aanpak fungeert als de relatie tussen strategische innovatie‐ambities en de werkelijke uitvoering hiervan. Het model wordt gebruikt als een middel om R&D, Marketing & Sales en Operations op een lijn te brengen. Doordat iedere business functie haar eigen doestellingen en targets heeft lijkt samenwerking op een politieke arena. Ook is het zo dat iedere business functie haar eigen jargon gebruikt. Een business functie als R&D denkt en communiceert voornamelijk in technische termen. Het canvas van het business model kan worden gebruikt om een gemeenschappelijke taal te creëren waarmee innovaties en veranderingen in de business kunnen worden beschouwd. Het raamwerk van business models wordt gebruikt om effecten van veranderingen uit te leggen, bestaande waardeproposities op te rekken, mensen te overtuigen van het nut van de verandering en/of voor het aanhalen van andere partijen/mensen. Het raamwerk van Osterwalder fungeert in deze zin bekeken, als hulpmiddel dat sterke overeenkomsten heeft met de functies van een cognitieve kaart zoals beschreven in het theoretisch kader (tabel 5.2). Het business model raamwerk wordt in dit geval gebruikt om de aandacht te vestigen, het faciliteren van creatief denken, problemen te structureren en overeenkomst te bereiken tussen verschillende partijen. Er ligt een sterke nadruk op het creëren van een dialoog zowel binnen als tussen verschillende organisaties. Dit punt komt sterk overeen met het beeld dat is geschetst in het theoretisch kader dat ideeën ontstaan op de werkvloer en een top‐down benadering vaak ontoereikend is. Dialoog staat ook centraal bij scenarioplanning 60
Hoofdstuk 6 – Onderzoeksresultaten en analyse
om gezamenlijk aan toekomstbeelden en nieuwe business models te werken. Een dialoog die meerdere organisaties en bedrijfstakken doorkruist, vergroot de kans waarmee nieuwe business models kunnen worden geïdentificeerd.
6.4 Conclusie – business models in de praktijk In het praktijkonderzoek heb ik 3 organisaties onderzocht die nieuwe business models hebben gecreëerd. De aanzet tot het nieuwe business model is vaak gestuurd door een onderbediende markt. Ook zijn 2 van de 3 organisaties relatief vrij geweest van sterke mentale modellen. In de andere organisatie is het noodzakelijk geweest om de bestaande mentale modellen te doorbreken. Ook kunnen deze organisaties worden getypeerd door een open bedrijfscultuur. In de drie praktijkcases is weinig expliciet gebruik gemaakt van business model raamwerken om vorm te geven aan nieuwe business models. Wel is het zo dat men onbewust gebruikt maakt van de afzonderlijke componenten van het business model. Een nieuwe waardepropositie brengt vaak automatisch met zich mee dat de organisatie ook anders moet worden ingericht of andere competenties nodig zijn. Het beeld dat wordt geschetst in het literatuuronderzoek, dat business models worden ontworpen middels een enigszins mechanistisch stappenplan, komt niet naar voren in het praktijkonderzoek. Nieuwe business models zijn meer het resultaat van processen van betekenisgeving van nieuwe marktkansen. Er is dus een rol voor de sociale context maar ook voor politieke en conflicterende belangen en mentale modellen weggelegd rondom processen van de constructie van business models. De twee organisaties, IBM en Capgemini, die gebruik maken van business models, gebruiken deze concepten op een verschillende wijze. IBM gebruikt de modellen voornamelijk om de business in kaart te brengen, knelpunten te analyseren en mogelijkheden te onderzoeken tot outsourcing. In geval van Capgemini wordt het business model als een expliciete cognitieve kaart of hulpmiddel gebruikt. Zij gebruiken het business model als een manier als gemeenschappelijke taal om nieuwe waardeproposities te ontwerpen. In deze zin bekeken fungeert het business model als een cognitieve kaart. Een groot deel van de functies van een cognitieve kaart, zoals in hoofdstuk 5 is geschetst, kan worden herleid tot business model raamwerken.
61
7 Conclusie Dit onderzoek is enerzijds geïnspireerd doordat de huidige tijd vraagt om nieuwe business models. Veel organisaties voelen een sterke druk voor strategische verandering. De huidige ‘kredietcrisis’, waardoor veel organisaties zoals banken en dagbladen in de problemen komen, leidt tot een nog groter besef voor verandering. Desondanks zijn veel starre organisaties niet in staat om dergelijke business‐veranderingen te bewerkstelligen.
In de hoofdstukken 3, 4 en 5 is het theoretisch kader over innovaties en nieuwe business models
beschreven. Dit hoofdstuk is het laatste hoofdstuk van dit onderzoeksverslag en zal bestaan uit de conclusie van de probleemstelling en de daaruit voortvloeiende aanbevelingen. Er zal onderscheid worden gemaakt tussen aanbevelingen voor de praktijk en aanbevelingen voor vervolgonderzoek. Daarnaast worden de beperkingen van het onderzoek beschreven in §7.5.
7.1 Beantwoording vraagstelling en onderzoeksvragen In de conclusie van dit onderzoeksverslag wordt een antwoord gegeven op de centrale onderzoeksvraag. Dit wordt gedaan door de theoretische bevindingen uit het literatuuronderzoek te combineren met de belangrijkste bevindingen uit het praktijkonderzoek. Om de centrale vraagstelling van dit onderzoek te beantwoorden worden eerst de verschillende onderzoeksvragen beantwoord. Onderzoeksvraag 1: Wat wordt in de literatuur verstaan onder het concept business model? Het gebruik van de term business model is enigszins omstreden. Literatuur over business models begint dan ook vaak met de vermelding dat het een vaak gebruikte maar desondanks slecht gedefinieerde term is. In de literatuur wordt het begrip business model op verschillende manieren gehanteerd. Enerzijds is het business model een weergave van de manier waarop een organisatie doet. Anderzijds is het business model een raamwerk waarmee de elementen van een business en hun onderlinge relaties kunnen worden beschreven. In navolging van Seddon & Lewis (2003) en Osterwalder (2005) wordt een business model in dit onderzoek opgevat als: “Een business model is een conceptueel hulpmiddel dat bestaat uit een abstracte representatie van enkele aspecten van een implementatie van een strategie van een organisatie. Het is een beschrijving van de waarde die een organisatie levert aan een of meerdere klantsegmenten, de architectuur van de organisatie en haar netwerk van partners voor het creëren, commercialiseren en leveren van deze waarde om winstgevende en voortdurende inkomstenstromen te genereren.” Goed gedefinieerde business model raamwerken bieden een sterk kader om eventuele organisatie‐ veranderingen te omschrijven. Een business model maakt de vertaalslag tussen organisatiestrategie en de uitvoering van deze strategie. Het business model kan dienen als raamwerk voor het beschrijven en visualiseren van enkele aspecten van de organisatiestrategie. Tevens faciliteert een business model raamwerk de communicatie van deze strategie naar anderen. Strategische keuzen en de inzet en afstemming van middelen om deze strategie te bereiken worden zichtbaar in de business models van organisaties. Business model raamwerken kunnen worden gebruikt bij de ontwikkeling en uitvoer van een organisatiestrategie. Een business model gaat dan ook verder dan een verdienmodel dat uitsluitend om de opbrengsten en kosten draait. Centraal in het business model staat de product‐markt‐strategie en waarden die de organisaties wil leveren. Het is tevens vaak het startpunt voor de ontwikkeling van nieuwe business models. Aanpassingen in de waardepropositie bieden ruimte voor een organisatie om zich te differentiëren van de concurrentie. 62
Hoofdstuk 7 – Conclusie
Onderzoeksvraag 2: Wat is de relatie tussen innovatie en een business model? De relatie tussen innovatie en business models is tweeledig. Enerzijds is het business model een middel om een technologie te commercialiseren. Verscheidene auteurs benadrukken het verschil tussen uitvinding en innovatie. Een innovatie behelst meer dan een uitvinding; het is een proces van het brengen van een inventie naar de markt ofwel de commercialisatie van een inventie. Een innovatie of technologie heeft op zichzelf geen objectieve waarde. De economische waarde van een technologie blijft enigszins verborgen tot het moment dat de technologie op de een of andere wijze wordt gecommercialiseerd in een levensvatbaar business model. Technologie die op verschillende manieren wordt gecommercialiseerd, met andere business models, zal doorgaans ook verschillende resultaten opleveren. Anderzijds biedt het business model ruimte om strategisch te innoveren. De focus komt dan ook steeds meer te liggen op strategische innovaties en innovatie in het business model. Dit wordt mede veroorzaakt doordat steeds meer organisaties de noodzaak voelen om zich te onderscheiden, anders te positioneren in de markt en een unieke waardepropositie aan te bieden. Business models kunnen worden opgevat als een mogelijke bron voor concurrentievoordeel. Een organisatie met een onderscheidend business model, waarmee een unieke waardepropositie kan worden aangeboden, is in staat om concurrentievoordeel te behalen ten opzichte van de concurrentie. De constructie van een nieuw business model is een complex proces. Innovatie en de constructie van nieuwe business models gaan vaak gepaard met een hoge technische complexiteit en een onzekere markt. In de literatuur bestaat nog weinig inzicht over de processen van de totstandkoming van nieuwe business models. Wat duidelijk wordt in het literatuuronderzoek is dat een nieuw business model verlangt van organisaties dat gebroken wordt met de bestaande denkkaders Mensen en gehele organisaties hebben de neiging om een nieuw concept of innovatie binnen de kaders van de bestaande mentale modellen te beschouwen. Dit kan echter worden beschouwd als een cognitieve valkuil. Het gaat erom dat juist anders naar de wereld wordt gekeken, grenzen worden verlegd en bestaande veronderstellingen en mentale modellen worden uitgedaagd. Onderzoeksvraag 3: Wat is volgens de literatuur de relatie tussen het business model en de cognitieve kaart? Mentale modellen van mensen en organisaties spelen een grote rol spelen bij de ontwikkeling van ontwrichtende innovaties, nieuwe strategieën en nieuwe business models. Een mentaal model kan gezien worden als een interne mentale weerspiegeling van ervaringen, meningen en aannamen. Deze mentale modellen leiden ons bij het nemen van beslissingen. Evenals individuen mentale modellen ontwikkelen, is er ook sprake van mentale modellen van gehele organisaties of bedrijfstakken (dominante logica). Mentale modellen dragen erbij toe om passief of geheel niet meer na te denken. Organisatieveranderingen, zoals de ontwikkeling van nieuwe business models, verlangt dat gebroken wordt met de bestaande mentale modellen. Een cognitieve kaart is een hulpmiddel om te breken met bestaande mentale modellen. In dit onderzoek wordt een cognitieve kaart opgevat als een weerspiegeling van mentale modellen en kennis. Een cognitieve kaart kan worden beschouwd als een product, een expliciete representatie van de kennis van iemand of een gehele organisatie. Hiernaast kan een cognitieve kaart ook worden gezien als een (visueel) hulpmiddel. Dit is hiermee niet zozeer een representatie van kennis maar een hulpmiddel om besluiten te nemen voor de toekomst. Het gebruik van een kaart/model als visueel hulpmiddel is nuttig bij complexe probleemgebieden. Met behulp van dergelijke cognitieve kaarten kunnen probleemgebieden in kaart worden gebracht, gaten in de kennisbehoefte worden onthuld en een cognitieve kaart kan mogelijk creatieve probleemoplossing faciliteren. Een business model kan op twee manieren als een cognitieve kaart worden gezien. Enerzijds kan een business model een expliciete en statische weergave zijn van de business logica van een organisatie. Zodanig kan het gebruikt worden om deze business logica te communiceren naar anderen. Er kan bijvoorbeeld gesproken worden over ‘het business model van Amazon’. Anderzijds kan het gezien worden als een hulpmiddel bij het nemen van onzekere en complexe beslissingen. Door het hanteren van een uniforme modeleringsbenadering kan men een gedeelde betekenis creëren over wat de organisatie exact doet om geld te verdienen. Een dergelijke raamwerk kan dienen als hulpmiddel om de business logica van een 63
Hoofdstuk 7 – Conclusie
organisatie te kunnen bevatten, visualiseren, begrijpen en te delen met anderen. Een business model raamwerk kan worden opgevat als een expliciete cognitieve map, waarin oorzaak‐gevolg‐relaties in zijn opgenomen. Het gaat er in dit geval niet zozeer om dat men een statisch model hanteert om de logica van de business te communiceren maar dat men modellen gebruikt om bijvoorbeeld scenario’s voor de toekomst te schetsen en te ‘spelen’ met nieuwe business model configuraties. Onderzoeksvraag 4: Hoe worden business models gehanteerd bij innovaties in de praktijk? In het praktijkonderzoek zijn 3 organisaties onderzocht die nieuwe business models hebben gecreëerd. De aanzet tot het nieuwe business model is vaak gestuurd door een onderbediende markt. Ook zijn 2 van de 3 organisaties relatief vrij geweest van sterke mentale modellen. In de andere organisatie is het noodzakelijk geweest om de bestaande mentale modellen te doorbreken. De onderzochte organisaties kunnen worden getypeerd door een relatief open bedrijfscultuur. In de drie praktijkcases is weinig expliciet gebruik gemaakt van business model raamwerken om vorm te geven aan nieuwe business models. Wel is het zo dat men onbewust gebruikt maakt van de afzonderlijke componenten van het business model. Een nieuwe waardepropositie brengt vaak automatisch met zich mee dat de organisatie ook anders moet worden ingericht of andere competenties nodig zijn. Het beeld dat wordt geschetst in het literatuuronderzoek dat business models worden ontworpen middels een enigszins mechanistisch stappenplan komt niet naar voren in het praktijkonderzoek. Nieuwe business models zijn meer het resultaat van processen van betekenisgeving van nieuwe marktkansen. Er is dus een rol voor de sociale context maar ook voor politieke en conflicterende belangen en mentale modellen weggelegd rondom processen van de constructie van business models. De twee organisaties, IBM en Capgemini, die gebruik maken van business models, gebruiken deze concepten op een verschillende wijze. IBM gebruikt de modellen voornamelijk om de business in kaart te brengen, knelpunten te analyseren en mogelijkheden te onderzoeken tot outsourcing. In geval van Capgemini wordt het business model als een expliciete cognitieve kaart of hulpmiddel gebruikt. Zij gebruiken het business model als een manier als gemeenschappelijke taal om nieuwe waardeproposities te ontwerpen. In deze zin bekeken fungeert het business model als een cognitieve kaart. Centrale onderzoeksvraag Om een beantwoording te kunnen trekken geven we eerst de centrale onderzoeksvraag van het onderzoek nog eens weer: Vervult een business model een rol als ‘cognitieve kaart’ bij innovaties? In dit onderzoek is vooral gekeken naar business model innovaties. Enerzijds vereisen sommige (technologische) innovaties nieuwe business models. Anderzijds is innovatie in bijvoorbeeld dienstverlening grotendeels het werkterrein van innovaties in het business model op zichzelf. Zoals in het voorgaande is beschreven, bieden goed gedefinieerde business model raamwerken een sterk kader om eventuele organisatieveranderingen te omschrijven. Tevens faciliteert een business model raamwerk de communicatie van de organisatiestrategie naar anderen. Business model raamwerken kunnen worden gebruikt bij de ontwikkeling en uitvoering van een organisatiestrategie. Voorzichtig, rekening houdend met de beperkingen van het praktijkonderzoek, kan worden geconcludeerd dat het business model inderdaad een rol vervult als cognitieve kaart bij innovaties. Zowel in de theorie en in de praktijk zien we hier een aantal aanwijzingen voor. Uit het theoretisch onderzoek wordt geconcludeerd dat sommige innovaties en in het bijzonder business model innovaties vereisen dat gebroken moet worden met de huidige denkkaders of mentale modellen van een organisatie. Deze mentale modellen leiden ons bij het nemen van beslissingen. Enerzijds zijn ze heel nuttig wanneer het gaat om routinematige werkzaamheden. Echter wanneer het gaat om veranderingen zoals business innovaties, dan werken deze modellen alleen maar tegen. De totstandkoming van een nieuwe business model verlangt dat gebroken
64
Hoofdstuk 7 – Conclusie
wordt met de bestaande mentale modellen. Uit het theoretisch onderzoek volgt ook dat het business model door sommigen wordt opgevat als een cognitieve kaart. Een cognitieve kaart wordt in dit onderzoek beschouwd als zowel een statisch product, een expliciete representatie van de kennis van iemand of een organisatie, als een denkkader of hulpmiddel. Het gebruiken van een dergelijke kaart of model als hulpmiddel is zeer nuttig voor complexe probleemgebieden. Probleemgebieden kunnen hiermee in kaart worden gebracht, oorzaak‐gevolg‐relaties kunnen in kaart worden gebracht en een cognitieve kaart kan mogelijk creatieve probleemoplossing faciliteren. De praktijkresultaten hebben een heel divers beeld opgeleverd van het gebruik van business model concepten en raamwerken. De drie onderzochte organisaties, die een nieuw business model hebben gecreëerd, hebben dit gerealiseerd door de benutting van een kans in de markt. Vaak was er sprake van een onderbediende markt. Het gaat hierbij vooral om het maken van nieuwe perspectieven en nieuwe combinaties. De constructie van nieuwe business models is sterk gerelateerd aan creativiteit en ondernemerschap. Om het business model vorm te geven daarbij vaak goed nagedacht over de waardepropositie en de vereiste organisatie‐inrichting en competenties. De praktijkcases tonen aan dat een andere waardepropositie vaak ook een gewijzigde organisatie‐inrichting vereist. In die zin gezien, is er sprake van impliciet gebruik van business model concepten. Eén organisatie uit het praktijkonderzoek past business model concepten expliciet toe in haar dienstverlening. Het business model raamwerk wordt hier gebruikt als een manier om een gemeenschappelijke taal te ontwikkelen tussen verschillende partijen om nieuwe waardeproposities te ontwerpen. Het gebruik van het business model komt hier overeen met de functies van cognitieve kaarten.
7.2 Discussie Business model raamwerken bieden de mogelijkheid tot abstractie. In de modelleringbenadering van business models worden de elementen en hun onderlinge relaties van een business van een organisatie beschreven. Het business model wordt hiermee gebruikt als een hulpmiddel om de complexiteit terug te brengen tot een begrijpbaar niveau. De mogelijkheid tot abstraheren is vaak zinvol maar hoe vergaand kun je zijn met abstraheren en modelleren? Zoals Fiol & Huff (1992) aangeven leidt het rigide gebruik van cognitieve kaarten tot tunnelvisie en mechanistisch gedrag. Anderzijds lijdt een absentie van een cognitieve kaart tot chaos en inefficiëntie. Choo (1998) legt de nadruk op processen van betekenisgeving waarin mensen in organisaties kennis creëren en ideeën genereren. Er is echter sprake van een paradox: enerzijds moeten voldoende betekenissen duidelijk zijn en er moet overeenstemming zijn voor het kunnen functioneren van organisaties anderzijds moet er voldoende ruimte zijn voor exploratie van nieuwe kansen. Het draait om zowel de beperking van dubbelzinnigheid als het in stand houden van voldoende dubbelzinnigheid. Het is volgens Weick (1995) zelfs beter om vanuit chaos iets te doen dan vanuit orde helemaal niets te bereiken.
Dit beeld staat lijnrecht tegenover het structuurdenken, dat naar voren komt in bepaalde business
model literatuur, en dat ernaar streeft dubbelzinnigheid weg te nemen. Variëteit in werkelijkheden is echter noodzakelijk om de interactie op gang te houden. Een belangrijke voorwaarde vanuit de theorie om nieuwe business models te creëren is om de mentale modellen van de organisatie zichtbaar te maken. Men moet trachten deze modellen naar de oppervlakte te brengen en men moet zich vervolgens afvragen of deze modellen überhaupt juist zijn en nut hebben. Er moet gebroken worden met de bestaande conceptuele raamwerken en denkkaders. Het draait dus voor een groot deel om verschillende interpretaties en creativiteit. Men moet mijns inziens een werkbare en gezonde balans zien te vinden tussen chaos en ‘overmodelleren’ met business models.
7.3 Aanbevelingen voor de praktijk In de drie praktijkcases van de organisaties, die geïnnoveerd hebben in hun business model, is de innovatie vooral het resultaat van de benutting van een kans in de markt. Het ontstaan van nieuwe perspectieven en nieuwe combinaties zijn vooral het resultaat van creativiteit en ondernemerschap. Er is ook nauwelijks 65
Hoofdstuk 7 – Conclusie
gebruik gemaakt van het modelleren en expliciteren van het huidige business model. Deze organisaties zijn zonder hulpmiddelen goed in staat om te innoveren in hun business model. Aan de andere kant zijn er echter veel organisaties die niet of slecht in staat zijn om nieuwe business models te creëren. Men kan hierbij denken aan organisaties in bijvoorbeeld de muziekindustrie of perssector. Zo is het bijvoorbeeld al een tijd bekend dat het slecht gaat met de Nederlandse kranten. Internet is de gedrukte media al lange tijd voorbijgestreefd als belangrijkste informatiebron voor veel mensen en de kredietcrisis zorgt tevens voor teruglopende advertentie‐inkomsten. De noodzaak voor innovatie wordt begrepen, maar de uitvoer ontbreekt. Het gaat zelfs zover dat huidig minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Plasterk onderzoekt hoe de overheid uitgeverijen kan helpen bij het innoveren van kranten. Volgens sommigen is het huidige business model van kranten toe aan vernieuwing. Nieuwe business models moeten worden ontdekt die ‘echte’ inkomsten opleveren. De uitgevers zelf maken echter tot nu toe nauwelijks aanpassingen aan hun business model. Wellicht kan het hanteren van business model raamwerken hier uitkomst bieden omdat deze raamwerken bijdragen aan het blootleggen van de bestaande aannames en mentale modellen en om geheel nieuwe combinaties en mogelijkheden te ontdekken.
7.4 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek Het eerste voorstel betreft verdere uitwerking van het begrippenkader rondom business innovatie. Het literatuuronderzoek in deze thesis stond voor een groot deel in het teken van strategische en business model innovatie. Echter dit literatuuronderzoek was enigszins problematisch. Het relatief jonge onderzoeksgebied, dat een verbinding maakt tussen innovatie en strategie, is nog niet volledig uitgekristalliseerd. Er is tot op heden maar weinig overeenstemming over deze concepten 3 . Strategische innovatie, business model innovatie, ontwrichtende innovatie en waardeinnovatie worden in de huidige management‐ en wetenschappelijke literatuur veelvuldig door elkaar gehanteerd. Ook andere onderzoekers hebben last van dit euvel. Zo schrijft Markides (2000) eerst in termen van strategische innovatie maar noemt dit in zijn latere werk business model innovatie. Hierdoor is het allereerst nodig dat er een eenduidig begrippenkader komt om dergelijke vormen van innovatie te kunnen beschrijven. Het tweede voorstel betreft onderzoek naar het achterwege blijven en mislukken van business model innovaties. Ik heb 3 praktijkcases onderzocht van organisaties die daadwerkelijk geïnnoveerd hebben in hun business model. Echter er is maar weinig onderzoek gedaan naar organisaties die niet of slecht in staat zijn om nieuwe business models te creëren. Men kan hierbij denken aan onderzoek naar organisaties in bijvoorbeeld de muziekindustrie of perssector zoals in de voorgaande paragraaf is beschreven. Waarom zijn deze organisaties niet innovatief wat betreft hun business model? Zijn de mentale modellen van dergelijke organisaties te sterk en/of is er te weinig ruimte voor ondernemerschap? Dit onderzoek heeft deels gediend als explorerend onderzoek naar de factoren van stimulering en belemmering van de totstandkoming van nieuwe business models. Anderen zoals Assink (2006) en (Schlegelmilch et al., 2003) hebben reeds modellen opgesteld die gedeeltelijk inzicht verschaffen in de factoren van belang bij business model ontwikkeling. Echter hun onderzoeken zijn meer gericht op de ontwikkeling van meer radicale en ontwrichtende (blue ocean‐)strategieën. Sommige business model innovaties zijn echter niet zo radicaal of ontwrichtend als in deze literatuur wordt geschetst. Het draait bijvoorbeeld soms om een relatief kleine samenwerking met andere partijen om een gedifferentieerde waardepropositie te creëren. Er is maar weinig inzicht in de mate van innovativiteit en radicaalheid van business model innovaties. Hoe radicaal is een bepaalde business innovatie? En belangrijker nog: welke consequenties heeft dit voor bijvoorbeeld de factoren van weerstand tegen veranderingen? In dit onderzoek is duidelijk geworden dat een nieuwe business model vaak draait om het maken van aanpassingen in de mentale modellen van mensen en organisaties. Uit het literatuuronderzoek komt ook naar voren dat cognitieve kaarten en scenarioplanning een geëigende methode is om dit te bewerkstelligen. Echter het blootleggen van mentale modellen en ontwerpen van mogelijke nieuwe business models door Volume 23 van het Journal of Product Innovation Management uit 2006 is hier een goed voorbeeld van. Verscheidene onderzoekers waaronder Markides en Christensen wijzen op de dubbelzinnigheid en hiaten in de bestaande theorie. 3
66
Hoofdstuk 7 – Conclusie
middel van cognitive mapping en scenarioplanning blijft enigszins een abstract begrip. Er zijn nauwelijks praktische inzichten voor deze processen 4 . Een aanbeveling die ik hiervoor maak, betreft dan ook de praktische uitvoer hiervan. Meer onderzoek moet gedaan worden naar praktische methoden voor business model ontwerp: “Op welke wijze kun je in de praktijk vorm geven aan het ontwerpen van nieuwe business models?”
7.5 Beperkingen van het onderzoek De beperkingen van het onderzoek richten zich vooral op het praktijkonderzoek. Dit onderzoek kan vooral worden getypeerd als een literatuuronderzoek. Met betrekking tot het praktijkonderzoek kunnen we stellen dat er slechts interviews zijn gehouden bij vijf organisaties. Van deze vijf organisaties zijn er slechts 3 organisaties die daadwerkelijk hebben geïnnoveerd in hun business model. Ten tweede is het zo dat er over het algemeen slechts één interview per organisatie heeft plaatsgevonden. Meerdere gesprekken per organisatie zou een betrouwbaarder beeld hebben opgeleverd. Een belangrijke beperking van het onderzoek is de vragenlijst. Deze vragenlijst is zelf opgesteld en niet getest. De vragenlijst is derhalve niet betrouwbaar en de resultaten kunnen hierdoor niet direct worden gegeneraliseerd.
Alex Osterwalder is op moment van schrijven bezig met een praktijkmethode genaamd ‘visual thinking’. Meer daarover valt terug te vinden op zijn website: http://business‐model‐design.blogspot.com/2009/03/power‐of‐immersion‐and‐visual‐thinking.html
4
67
Literatuurlijst Abcouwer, T., Gels, H. & Truijens, J. (2006). Informatie: management en beleid, Den Haag: Academic Service Afuah, A. (2003). Business Models: a strategic management approach, McGraw‐Hill/Irwin. Amit R. & Zott, C. (2004). Business Strategy and Business Models: Extending the Strategy‐Structure‐ Performance Paradigm, INSEAD‐ Wharton Alliance Center for Global Research and Development. Amit R. & Zott, C. (2007). Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms, Organization Science, Vol. 18(2), pp.181‐199. Anderson, J. & Markides, C. (2006). Creativity is Not Enough: ICT Enabled Strategic Innovation, European Journal of Innovation Management, Number 9, Issue 2 pp.129‐148. Assink, M. (2006). Inhibitors of disruptive innovation capability: a conceptual model, European Journal of Innovation Management, Vol. 9(2), pp. 215‐233. Axelrod, R. (1976). The Structure of Decision, N.J.: Princeton University Press. Baden‐Fuller, C. & Volberda, H.W. (1997). Strategic Renewal: How Large Complex Organizations Prepare for the Future, International Studies of Management & Organization, Vol. 27(2), pp. 95‐120. Berg, B.L. (2004). Qualitative research methods for the social sciences, 5th ed., Boston: Allyn & Bacon Bouwman, H. & MacInnes, I. (2006). Dynamic Business Model Framework for Value Webs. Paper presented at the 39th Annual Hawaii International Conference on System Sciences, Big Island, Hawaii. Brin S. & Page L. (1998). The Anatomy of a Large‐Scale Hypertextual Web Search Engine, Computer Networks and ISDN Systems, 30 (1‐7), pp. 107‐117. Bruine, P. de, Burg, B. van der & Jansen, W. (2006). Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur, PrimaVera Working Paper, Universiteit van Amsterdam. Business Week & Boston Consulting Group, (2006). Most Innovative Companies, http://www.businessweek.com/print/magazine/content/08_17/b4081061866744.htm, 30 juni 2008. CBS (2001). Innovatie bij de kleinste bedrijven. CBS (2006). Het Nederlandse ondernemingsklimaat in cijfers 2006. Chesbrough, H.W. (2003) Open Innovation ‐ The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Boston: Harvard Business School Press. Chesbrough, H.W. (2007). Business model innovation: it’s not just about technology anymore, Strategy & Leadership, Vol. 35(6), pp.12‐17. Chesbrough, H.W. & Rosenbloom, R.S. (2002) The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporationsʹs technology in spin‐off companies, Industrial and Corporate Change, Vol. 11, Number 3, pp.529‐555. Choo, C.W. (1998). The Knowing Organization: How organizations use information to construct meaning, create knowledge and make decisions, New York/Oxford: Oxford University Press. Christensen, C.M. (1997). The Innovatorʹs Dilemma ‐ When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Boston: Harvard Business School Press. Christensen, C.M. (2006). The Ongoing Process of Building a Theory of Disruption, Journal of Product Innovation Management, Vol.23, pp.39–55. Christensen, C.M., Craig, T. & Hart, S. (2001). The Great Disruption, Foreign Affairs, March/april, pp.80‐95 Christensen, C.M. & Overdorf, M. (2000). Meeting the Challenge of Disruptive Change, Harvard Business Review, March‐April 2000. Christensen, C.M. & Raynor, M.E. (2003). The Innovatorʹs Solution ‐ Creating and Sustaining Succesful Growth, Boston: Harvard Business School Press.
68
Literatuurlijst
Courtney, H., Kirkland, J. & Viguerie, S.P. (1997). Strategy under uncertainty, Harvard Business Review, Vol.75(6), p.66 Doyle, J.K. & Ford, D.N. (1998). Mental models concepts for system dynamics research, System Dynamics Review, 14(1), pp.3‐29. Downs, R.M. & Stea, D. (1973). Image and Environment, Chicago, Aldine. Eden, C. (1992), On the nature of cognitive maps, Journal of Management Studies, Vol. 29(3), pp. 261‐65. Eriksson, H. & Penker, M. (2000). Business Modeling with UML, New York: John Wiley & Sons. Eshuis, J. (2006). Kostbaar vertrouwen, een studie naar proceskosten en procesvertrouwen in beleid voor agrarisch natuurbeheer, Proefschrift, Universiteit Wageningen. Fensel, D. (2004). Ontologies: a silver bullet for knowledge management and electronic commerce, Berlin: Springer. Fingar, P. (2007). Questioning Innovation, http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/questioning‐innovation.html, 12 maart 2009. Fiol, C.M. & Huff, A.S. (1992). Maps for managers: Where are we? Where do we go from here?, Journal of Management Studies, 29(3). Gallouj, F. & Weinstein, O. (1997). Innovation in Services, Research Policy, Vol. 26, pp.537‐556. Garcia, R. & Calantone, R. (2002). A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review, Journal of Product Innovation Management, Vol.19(2), pp. 110‐133. Gentner,
D.
(2002).
Psychology
of
mental
models.
In
N.J.
Smelser
&
P.B.
Bates
(Eds.), International encyclopedia of the social and behavioural sciences. (pp. 9683‐9687). Amsterdam, The Netherlands: Elsevier Science. Geroski, P., Machin, S. & Reenen, J. van (1993). The profitability of innovating firms, RAND Journal of Economics, 14, pp.198‐211. Gomm, R., Hammersley, M. & Foster, P. (2000). Case study method. London: Sage. Gordijn, J. & Akkermans, H. (2001). Designing and Evaluating E‐Business Models, IEEE Intelligent Systems archive, Vol. 16(4). Gordijn, J., Akkermans, H. & Vliet, H. van. (2000). Business Modelling is not Process Modelling, Proceedings of ECOMO. Govindarajan, V. & Gupta, A.K. (2001). Strategic Innovation: A Conceptual Road Map, Business Horizons, Vol.44(4), pp.3‐12. Hamel, G. & Prahalad, C. K. (1989). Strategic Intent, Harvard Business Review, Vol. 67(3) May‐June, pp.63‐76. Heijden, K. van der. (1996). The Art of Strategic Conversation, New York: Wiley, 1996. Henderson, J.C. & Venkatraman, N. (1993). Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations, IBM Systems Journal, Vol.32, pp.4‐16. Henderson, R. (2006). The Innovator’s Dilemma as a Problem of Organizational Competence, Journal of Product Innovation Management, Vol.23, pp.5‐11. Hill, R.C. & Levenhagen, M. (1995). Metaphors and Mental Models: Sensemaking and Sensegiving in lnnovative and Entrepreneurial Activities, Journal of Management, 21(6), pp. 1057‐1074. Homan, T. (2005). Organisatiedynamica – Theorie en praktijk van organisatieverandering, Den Haag: Academic Service. Hsueh, L. & Tu, Y. (2004) Innovation and the Operational Performance of Newly Established Small and Medium Enterprises in Taiwan, Small Business Economics, 23, pp.99‐113 Hutjes, J.M. & Buuren, J.A. van (1992). De Gevalsstudie, Boom onderwijs IBM, (2007). Paths to success: Three ways to innovate your business model, http://www‐ 935.ibm.com/services/uk/bcs/pdf/paths_to_success.pdf, 15 januari 2008. Jacobs, D. & Waalkens, J. (2000) Innovatie2 ‐ Vernieuwingen in de innovatiefunctie van ondernemingen, Deventer: Kluwer. Jagersma, P., Pijl, P. van der. & Raaijmakers, M. (2001). Spin‐out management: Op weg naar een nieuw business model, Holland Belgium Management Review, maart‐april 2001, pp.51‐63. Jansen, W., Jägers, H.P.M., Steenbakkers, G.C.A. & Melger, H. (2003), Business models ‐ ontwerpen voor de toekomst, Den Haag : Ten Hagen & Stam. 69
Literatuurlijst
Jansen, W., Jägers, H.P.M. & Steenbakkers, G.C.A. (2004). Business Models in Nederland ‐ Onderzoek naar het voorkomen van business models, Primavera Working Paper, Universiteit van Amsterdam. Jansen, W., Jägers, H.P.M. & Steenbakkers, G.C.A. (2007). New business models for the knowledge economy, Gower Publishing Limited. Johnson, M.W., Christensen, C.M. & Kagermann, H. (2008). Reinventing Your Business Model, Harvard Business Review, December 2008. Johnson‐Laird, P.N. (2005). Mental models in thought, In: Holyoak, K. & Sternberg, R.J. (Eds.) The Cambridge Handbook of Thinking and Reasoning, Cambridge: Cambridge University Press, pp.179‐212. Jong, J.P.J. de & Brouwer, E. (1999). Determinants of the innovative ability of SMEʹs, EIM strategic study. Jong, J.P.J. de & Kerste, R.A.J. (2002) De kracht van het idee : betere resultaten door innovatief gedrag van medewerkers , Schoonhoven: Academic Service. Kampas, P.J. (2003). Shifting Cultural Gears in Technology‐Driven Industries, MIT Sloan Management Journal, Vol. 44(2), pp.41‐48. Kangas, P., Toivonen, S. & Bäck, A. (2007). Ads by Google and other social media business models, Espoo 2007. VTT Tiedotteita, Research Notes 2384. p.59 Kim, W.C. & Mauborgne, R. (1997). Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth, Harvard Business Review , January/February, pp. 103‐112. Kim, W.C. & Mauborgne, R. (2000). Knowing a Winning Business Idea when you see one, Harvard Business Review , September/October, pp. 129‐138. Kim, W.C. & Mauborgne, R. (2004). Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review , October, pp. 76‐84. Kim, W.C. & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy, Boston: Harvard Business School Press. Kijl, B., Bouwman, H., Haaker, T., & Faber, E. (2005). Developing a dynamic business model framework for emerging mobile services, ITS 16th European Regional Conference, Porto, Portugal. Kitchin, R.A. (1994). Cognitive maps: what are they and why study them?, Journal of Environmental Psychology, Vol. 14(1), pp. 1‐19. Kotler, P. (2000). Marketing Management Millenium Edition, Tenth Edition, New Jersey: Prentice‐Hall. KPMG (2006). Rethinking the business model, http://www.kpmg.com.cn/redirect.asp?id=6814, 15 januari 2008. Krstov, L. & Sinkovec, U. (2007). Relations between Business Strategy, Business Models an e‐Business Application, Information and Intelligent Systems Conference, 12.‐14. September, Zagreb, Croatia. Lambert, S.C. (2003). A Review of the Electronic Commerce Literature to Determine the Meaning of the Term ‘Business Model’. School of Commerce Research Paper, Series 03‐05. Lambert, S.C. (2005). Making Sense of Business Models, School of Commerce Research Paper, Series 03‐10 Langfield‐Smith, K. (1992). Exploring the need for a shared cognitive map, Journal of Management Studies, vol. 29(3). Lieblich, A., Tuval‐Mashiach, R. & Zilber, T. (1998) Narrative research : reading, analysis and interpretation, Thousand Oaks, Calif: Sage Publications. Linder, J. and S. Cantrell (2000). Changing Business Models: Surveying the Landscape, Accenture Institute for Strategic Change. Maes, R. (2003). Informatiemanagement in kaart gebracht, Primavera Working Paper, Universiteit van Amsterdam. Magretta, J. (2002). Why business models matter?, Harvard Business Review, Vol. 80(5), pp. 86‐92. Markides, C. (2000). All the Right Moves: A Guide to Crafting Breakthrough Strategy, Boston: Harvard School Press. Markides, C. (2006a). Disruptive Innovation: In Need of Better Theory, Journal of Product Innovation Management, Vol. 23(1), pp.19‐25. Markides, C. (2006b). What Exactly is Strategic Innovation?, http://www.london.edu/assets/documents/PDF/book_Strategic_Innovation__2006_chapter_1_Abstract.p df, 30 juli 2008
70
Literatuurlijst
Mezias, J.M., Grinyer, P. & Guth, W.D. (2001). Changing Collective Cognition: A Process Model for Strategic Change, Long Range Planning, Vol. 34, pp. 71‐95. Mintzberg, H. (1994). The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, January‐February, pp. 107‐114. Mitchell, D. & Coles, C. (2003). The ultimate competitive advantage of continuing business model innovation, Journal of Business Strategy, Vol. 24(5), pp.15‐21. Moore, G.A. (2008). Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution, 2e editie, New York: Portfolio. Norman, D.A. (1983), Some observations on mental models, in Gentner, D. and Stevens, A.L. (Eds), Mental Models, Hillsdale: Erlbaum, pp. 7‐14. Noordhoff Uitgevers (2009), Wat is de essentie van Blue Ocean Strategie?, http://www.kernstofb.noordhoff.nl/7359_kernstof_b/_assets/7359d88.pdf, 26 januari 2009. Neuman, W.L. (2003), Social research methods qualitative and quantitative approaches, Fifth edition, Boston: Allyn and Bacon. O’Reilly, T. (2005). What is Web 2.0, http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what‐is‐ web‐20.html, 30 juli 2008. Oliver, R.( 2001). What is Strategy, Anyway?, Journal of Business Strategy, Vol.5, pp. 7‐10 Oosterbaan, B.D. & Sluijs, F.A., van der (2004). Business Models: feit of fictie?, Scriptie Bedrijfsinformatiesystemen, Universiteit van Amsterdam. Osterwalder, A. (2004). The Business Model Ontology ‐ a Proposition in a Design Science Approach. Dissertation, University of Lausanne, Switzerland: 173. Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2002). An e‐Business Model Ontology for Modeling e‐Business, 15th Bled Electronic Commerce Conference e‐Reality: Constructing the e‐Economy Bled, Slovenia, June 17 ‐ 19, 2002. Osterwalder, A., Pigneur, Y. & Tucci, C.L. (2005). Clarifying Business Models: origins, present, and future of the concept, Communications of the Association for Information Systems, Vol.16, pp.1‐25. Osterwalder, A., Ondrus, J. & Pigneur, Y. (2005). Skype’s disruptive potential in the telecom market: A systematic comparison of business models, HEC Lausanne Working Paper. Pearson, A.E. (2002). Tough‐Minded Ways to Get Innovative, Harvard Business Review, Vol. 80(8), pp. 117‐125. Porter, M.E. (2001). Strategy and the internet, Harvard Business Review, maart 2001. Prahalad, C.K. & Bettis, R.A. (1986). The Dominant Logic: a New Linkage Between Diversity and Performance, Strategic Management Journal, Vol. 7, pp.485‐501. Prahalad, C.K. & Ramaswamy, V. (2004a). Co‐creating unique value with customers, Strategy & Leadership, Vol.30(3), pp. 4‐9. Prahalad, C.K. & Ramaswamy, V. (2004b). Co‐creation experiences: the next practice in value creation, Journal of Interactive Marketing, Vol.19(3), pp. 5‐15. Rappa, M. (2008). Business models on the web, http://digitalenterprise.org/models/models.html, 20 augustus 2008. Richardson, J.E. (2008). The Business Model: An Integrative Framework for Strategy Execution, Strategic Change, Vol. 17, pp.133‐144. Riessman C. (1993). Narrative Analysis, Newbury Park: Sage. Rogers, E.M. (1962). Diffusion of Innovations, New York: The Free Press. Rossem, A. van (2005). Classics, Fads and Fashion in management: A study of Managerial Cognition, Dissertation, Ghent University. Schlegelmilch, B. B., Diamantopoulos, A. & Kreuz, P. (2003). Strategic innovation: the construct, its drivers and its strategic outcomes, Journal of Strategic Marketing, 11, pp. 117‐132. Schwenk, C.R. (1988). The cognitive perspective on strategic decision making, Journal of Management Studies, Vol.25(1), pp. 41‐55. Seddon, P. & Lewis, G. (2003). Strategy and Business Models: Whatʹs the Difference?, PACIS 2003 Proceedings, Paper 17. 71
Literatuurlijst
Shafer S.M., Smith H.J. & Linder J.C. (2005). The power of business models, Business Horizons, 48: 199‐207. Slaughter, E.S. (1998). Models of Construction Innovation, Journal of Construction Engineering & Management, Vol. 124, (3), pp.226‐231. Smith, M. (1997). Innovation Drivers for Competitive Advantage, Management Accounting: Magazine for Chartered Management Accountants, Vol. 75, No. 1, pp.60‐61. Stähler, P. (2002). Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie. Merkmale, Strategien und Auswirkungen, 2e auflage, Lohmar: Eul. Sundbo, J. (1997). Management of Innovation in Services, The Service Industries Journal, Vol. 17(3), pp.432‐455. Swanborn, P.G. (2008). Case‐study’s, Wat, wanneer en hoe?, 4e druk, Amsterdam/Meppel: Boom Onderwijs. Tavlaki, E. & Loukis, E. (2005). Business Model: a prerequisite for success in the network economy, 18th Bled eConference eIntegration in Action Bled, Slovenia, June 6 ‐ 8, 2005. Tavlaki E. & Loukis E. (2007). Business Model Design Methodology for digital services, Brussels, OpenNET Workshop, March 2007. Teofilovic, N, (2002). The reality of innovation in government, http://www.innovation.cc/news/innovation‐ conference/teofilovic.pdf, 30 juli 2008. Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. (2005). Managing innovation, 3e editie, Chichester: John Wiley & Sons. Timmers, P. (1998). Business Models for Electronic Markets, Journal on Electronic Market, Vol. 8(2): 3‐8. Tolman, E.C. (1948). Cognitive maps in rats and men, Psychological Review, Vol. 55, pp. 189‐208. Tripsas, M. & Gavetti, G. (2000). Capabilities, cognition, and inertia, Strategic Management Journal, Vol.21, pp.1147–1161. Vanhaverbeke, W. (2003). Strategisch innoveren als basis voor groei‐ en vernieuwingsstrategieën, Jaarboek van de Vlaamse Management Associatie, pp.24‐31. Vedpuriswar, A. (2005). Business Innovation Lessons From Great Companies, New Delhi: Orient Paperbacks. Velde, M.E.G. van der, Jansen, P.G.W., & Telting, I.A. (2000). Bedrijfswetenschappelijk onderzoek: van probleemstelling tot presentatie, Baarn: H. Nelissen. Verschuren, P. & Doorewaard, H. (2005). Het Ontwerpen van een Onderzoek, Utrecht: Lemma. Volberda, H.W., Bosch, F.A.J. van den & Jansen, J.J.P. (2006). Slim Managen en Innovatief Organiseren, Arnhem: Eiffel ism Het Financieele Dagblad, AWVN, De Unie en RSM. Vries, E.J. de (2003). ICT Enabled distribution of Services: Service Positioning Strategy, Front Office Information and Multi‐chanelling, Veenendaal: Universal Press. Weick, K.E. (1995). Sensemaking in organizations, Thousand Oaks/London/New Delhi: Sage. West, M.A. & Altink, W.M.M. (1996). Innovation at Work: Individual, Group, Organnizational, and Socio‐ historical Perspectives, European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(1), pp.3‐11. Wolfe, R.A. (1994). Organizational innovation: review, critique and suggested research directions, Journal of Management Studies, Vol. 31, pp. 405‐431. WRR (2008). Innovatie vernieuwd, Den Haag: Amsterdam University Press. Yin, R.K. (2003) Case study research, design and methods, Thousand Oaks: Sage Publications.
72
BIJLAGEN
73
Bijlage I: Vragenlijsten Vragenlijst 1 Organisatie en business model algemeen 1.
Kunt u wat vertellen over uw functie (taken en verantwoordelijkheden)?
2.
Kunt u wat vertellen over uw organisatie?
3.
Kunt u wat vertellen over de producten en markten waarop uw organisatie zich begeeft?
4.
Kunt u wat vertellen over het ontstaan van de organisatie? / Hoe is het idee ontstaan voor de nieuwe
5.
Wat was het doel van de opzet van de nieuwe organisatie, of uw ambitie?
organisatie (nieuw business model). Producten & Diensten 6.
Wat is de waardepropositie van uw organisatie (het gezamenlijke pakket van producten en diensten)?
7.
Wat is de doelgroep van de organisatie met deze waardepropositie?
8.
Aan welke waarden hechten de klanten waarde?
9.
Welke waarde voegt deze organisatie (business model) toe aan de klant?
10. Was er een onderbediende markt? 11. Veranderen deze waarden? 12. Welke markten zijn in ontwikkeling? 13. Zijn er in latere stadia, fasering van concept tot werkelijk uitvoer, van de ontwikkeling van de nieuwe organisatie (business model) nog grote wijzigingen opgetreden? Keuze van andere partners, andere kanalen, andere waardepropositie, of andere inkomstenmodellen? Besluitvorming 14. Hoe verloopt het proces van de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten? 15. Was/is er veel ruimte voor creativiteit van medewerkers bij het uitvoeren van werkzaamheden? 16. Als er fouten worden gemaakt, wordt dat gezien als aanvaardbaar of als leermoment? 17. Hoe was de besluitvorming tijdens de opzet van het nieuwe business model? Was dat vooral een kwestie van één of enkele personen of waren mee mensen hierbij betrokken (in‐ of extern)? 18. Worden medewerkers betrokken bij de besluitvorming? Is er een mogelijkheid tot inbreng door medewerkers? Ideeëngeneratie/evaluatie 19. Hoe worden de ideeën geëvalueerd? 20. Wat zijn voor u de bronnen van nieuwe ideeën? 21. Hoe signaleert u of uw organisatie signalen uit de markt voor nieuwe kansen voor productontwikkeling? 22. Heeft u samengewerkt met partners om de organisatie te starten? 23. Welke vrijheid van de ontwikkeling van het nieuwe business concept hebben jullie/u gekregen? Weerstand tegen verandering 24. Heeft u weerstand ervaren bij de ideeën voor het nieuwe concept en zo ja, welke en bij wie? Gebruik van expliciete modellen 25. Hoe worden nieuwe bedrijfsdoelstellingen en complete strategieën gepland? Werd/wordt er gebruik gemaakt van enige conceptuele hulpmiddelen om een plan te schetsen voor de richting van de
74
Bijlage I – Vragenlijsten
organisatie? Met conceptuele hulpmiddelen bedoel ik dan middelen zoals Porter’s vijfkrachtenmodel, waardeketen‐model, een SWOT analyse e.d.
Vragenlijst 2: Expert‐interview Achtergrond expert en dienstverlening 1.
Kunt u wat vertellen over uw organisatie en de dienstverlening?
2.
Kunt u wat vertellen over uw functie (taken en verantwoordelijkheden)?
Business models algemeen 3.
Wat is de visie van uw organisatie/u op business models? a.
Welke onderdelen zouden er in een business model (raamwerk) moeten zitten?
b.
Wat is volgens u de relatie tussen een business model en innovatie?
c.
Wat vind u van de toepassing en het nut van business models?
d.
Hoe zouden organisaties business model raamwerken effectief moeten inzetten?
e.
Wat vind u van het gebruik van een business model als cognitieve kaart / hulpmiddel voor strategische conversatie?
Toepassing van het concept business models 4.
Kunt u wat vertellen over de toepassing van business models voor de organisaties waar u voor werkt? a.
Kunt u wat vertellen over het type organisaties waar u voor werkt?
b.
Hoe wordt de constructie van nieuwe business models bewerkstelligd / gefaciliteerd? Wordt er bijvoorbeeld gebruik gemaakt van strategische conversaties, workshops etc.?
c.
Worden ideeën geëvalueerd aan de hand van business models?
d.
Zijn er meerdere partijen betrokken bij de vormgeving aan nieuwe business models?
75
Bijlage II: Uitwerkingen interviews Uitwerking interview – Wilchard Steenbakkers, Ordina !T eXellence Deelnemers: Michel kroon
Wilchard Steenbakkers
Universiteit van Amsterdam
Ordina, !T eXcellence
Locatie:
Ringwade 1
Nieuwegein
Datum:
6 maart 2009
Tijd:
13.00 – 15.00
Wilchard Steenbakkers is werkzaam als principal consultant bij de afdeling !T eXcellence van Ordina. Ordina is dienstverlener in consulting (advisering), ICT (systeemontwikkeling en –integratie) en outsourcing (applicatie‐ management en business process outsourcing). Met een omzet van € 665,4 miljoen (2007) en ruim 5.700 medewerkers behoort Ordina tot de grotere spelers op de Nederlandse en Belgische markt. Kunt u wat vertellen over uw organisatie? Kunt u wat vertellen over de producten en markten waarop uw organisatie zich begeeft? De business unit !T eXcellence werd in 2004 opgericht en richt zich inmiddels geheel op datamigraties. !T eXcellence richt zich met name op overheid en financiële dienstverleners. Datamigraties betreft het overzetten van data van oude applicaties en databases naar nieuwe. De business blijft voortdurend om nieuwe functionaliteit vragen, vaak in de vorm van nieuwe applicatie‐implementaties of upgrades. Dit type van datamigraties komt vaak voor in het geval van fusies en overnames. Het betreft vaak de overstap van oude legacy applicaties naar bv. huidige ERP en CRM pakketten zoals SAP. Datamigratie is vaak een complex, tijdrovend en kostbaar proces. Datamigratietrajecten worden vaak als lastig getypeerd wanneer om moet worden gegaan met operationele systemen die niet of nauwelijks kunnen worden stil gelegd. Gemiddeld hebben de projecten een duur van 1 jaar waaraan met 10 man wordt gewerkt. De business unit !T eXcellence kan worden beschouwd als een innovatief en geheel ander business model binnen Ordina. Het traditionele business model van Ordina kan worden beschouwd als een detacheringmodel. Het detacheringmodel is een relatief eenvoudig concept. Ordina levert mensen aan een project voor de klant en factureert de besteedde uren. Eisen worden gesteld door de opdrachtgever aan bijvoorbeeld het kennisniveau en aantal jaar ervaring. Via detachering beschikt de opdrachtgever voor een afgebakende periode over mensen met specialistische kennis. De opdrachtgever bepaalt de invulling van de activiteiten. De verantwoordelijkheid van de uit te voeren projecten blijft in handen bij de opdrachtgever. !T eXcellence daarentegen levert geen mensen voor projecten, zoals in het normale business model van Ordina gebeurt, maar levert totaaloplossingen in een resultaatverplichting (solutions). De nadruk ligt hierbij op de kwaliteit van het product en de vaste aanpak en werkwijze. Er kan gesproken worden over ‘product leadership’ in termen van Treacy en Wiersma. Dit is in tegenstelling tot de overige activiteiten van Ordina meer getypeerd kunnen worden als ‘customer intimacy’ en ‘operational excellence’. Bij detachering wordt vooral gestuurd op het rendement van de gedetacheerde medewerkers en het maken van zoveel mogelijk 76
Bijlage II – Uitwerkingen interviews
uren in opdracht van de klant, terwijl bij !T eXcellence wordt gestuurd op de kwaliteit van het product en men prefereert een project af te ronden met zo weinig mogelijk gemaakt uren. De verantwoordelijkheid en het management van projecten ligt niet bij de klant maar bij !T eXcellence. Het gaat om een resultaatverantwoordelijke verplichting. De unit bestaat uit 17 man vast personeel en gemiddeld op jaarbasis werken er 52 man. 35 mensen worden gemiddeld ingehuurd door !T eXcellence. Dit houdt in dat mensen worden ingehuurd bij de detacheringtak van Ordina maar dit kunnen, afhankelijk van de benodigde kennis en vaardigheden voor een project, soms ook ZZP’ers zijn of de inschakeling van andere (vaak kleinere) consultancybureaus. !T eXcellence kent verschillende prijsmodellen. Men werkt onder meer op basis van fixed price. Waarbij vooraf aan het project duidelijke afspraken worden gemaakt over de tijd en duur van het project. Ook werkt men soms op basis van een integraal tarief. Dit houdt in dat hetzelfde tarief wordt gehanteerd voor verschillende typen medewerkers, waarbij het tarief vooraf aan het project wordt bepaald. De doorberekende kostprijs voor een developer is even hoog als die van bijvoorbeeld een consultant of analist. In alle gevallen worden maandelijks nauwkeurige rapportages gemaakt en toegestuurd aan de klant van de voortgang van het project, de kwaliteit, de risico’s en maatregelen en gemaakte uren. Het hanteren van een fixed price of integraal tarief houdt in dat men meer managementinformatie nodig heeft dan gewoonlijk is bij detachering. Om vooraf een zo goed mogelijk inschatting te maken van de kosten van een project, is het nodig dat men nauwkeurig bijhoudt hoeveel tijd bepaalde werkzaamheden in beslag nemen. !T eXcellence investeert veel tijd en geld in de kwaliteit van haar product. Zo heeft !T eXcellence als eerste een ISO 27001‐certificering verkregen voor informatiebeveiliging voor datamigraties. Hierin wordt beschreven hoe informatiebeveiliging procesmatig ingericht zou kunnen worden. Om het certificaat te behalen, moet een organisatie aan strenge eisen voldoen. Deze ISO 27001 standaard is met name bedoeld voor sectoren waar de beveiliging van gegevens van het grootste belang is, zoals in de financiële sector, de gezondheidssector, de openbare sector en de IT‐sector. Het certificaat biedt klanten de zekerheid dat hun gegevens goed worden beveiligd. De certificering heeft zowel betrekking op de aanpak van datamigraties, als om de veiligheid van de data zelf. De kosten van investeringen in solutions, zoals bijvoorbeeld een certificaat, kunnen nooit in een traditioneel detacheringmodel worden terugverdiend. Kunt u wat vertellen over het ontstaan van de organisatie? / Hoe is het idee ontstaan voor de nieuwe organisatie (nieuw business model). / Was er een onderbediende markt? Solutions vereisen een andere inrichting van de organisatie en ook andere ondersteuning. Dit houdt in dat men deze zaken intern binnen de afdeling !T eXcellence heeft geregeld. De afdeling kent haar eigen urenadministratie(systeem) en financiële verantwoording (managementinformatie). Ook heeft men zelf zaken als contractmanagement en projectmanagementtools moeten regelen en zorgt men zelf deels voor de acquisitie van nieuwe projecten. Het initiatief van de opzet van de nieuwe afdeling lag bij enkele zeer ervaren consultants met een relatief hogere leeftijd. Steenbakkers zelf geeft aan dat de persoonlijke kenmerken en de drang naar ondernemerschap een grote rol hierbij hebben gespeeld. Zij zagen datamigratie destijds als een relatief onderbediende markt. Heeft u weerstand ervaren bij de ideeën voor het nieuwe concept en zo ja, welke en bij wie? Tevens zagen zij dat het nagenoeg onhaalbaar was om deze dienst te leveren binnen het klassieke business model van Ordina omdat op het binnen detachering niet mogelijk is om specifieke tools en werkwijzen te ontwikkelen. De oprichting van de nieuwe unit was destijds geen eenvoudige opgave. Steenbakkers geeft 77
Bijlage II – Uitwerkingen interviews
aan dat destijds binnen Ordina vele drempels moesten worden overwonnen. Mensen begrepen eenvoudigweg niet dat het ook mogelijk is om geld te verdienen op een andere wijze dan detachering. Tevens was er weerstand omdat Ordina niet is ingericht om om te gaan met een ander business model. De initiatiefnemers hadden, deels in eigen tijd, een plan opgesteld voor de nieuwe afdeling. Met dit initiatief wilden zij zich richten op de kwaliteit van de dienstverlening (product leadership) van Ordina en om de zichtbaarheid van Ordina op de markt te vergroten. Het idee is ontstaan door de ervaring van de initiatiefnemers en niet zozeer door het doen van marktonderzoek. Er heerst een open cultuur binnen Ordina waardoor de initiatiefnemers van !T Excellence de mogelijkheid hadden om hun plan voor te leggen op het hoogste managementniveau bij CEO Ronald Kasteel. Hoe worden nieuwe bedrijfsdoelstellingen en complete strategieën gepland? Werd/wordt er gebruik gemaakt van enige conceptuele hulpmiddelen om een plan te schetsen voor de richting van de organisatie? Met conceptuele hulpmiddelen bedoel ik dan middelen zoals Porter’s vijfkrachtenmodel, waardeketen‐model, een SWOT analyse e.d. Steenbakkers geeft aan dat er voor de planning en strategie van de nieuwe afdeling gebruik is gemaakt van het waardenmodel van Treacy en Wiersma. Dit model is onder meer gebruikt om het nieuwe concept te communiceren naar de CEO. De initiatiefnemers kregen vervolgens de ruimte om de nieuwe afdeling op te starten. Zijn er in latere stadia, fasering van concept tot werkelijk uitvoer, van de ontwikkeling van de nieuwe organisatie (business model) nog grote wijzigingen opgetreden? Keuze van andere partners, andere kanalen, andere waardepropositie, of andere inkomstenmodellen? Het business model van !T Excellence is sinds de oprichting relatief onveranderd gebleven. Vanaf begin af aan is gekozen voor de zogenaamde solutions‐aanpak. De enige verandering aan het business model betreft het productaanbod van de afdeling. In het begin leverde de afdeling 4 verschillende diensten, nl: assesments, consolidatie en datamigratie, revitalisatie en pre‐sourcen (opknappen van oude systemen om deze gereed te maken voor outsourcing). Later heeft men zich specifiek gericht op datamigratie om zo nog meer focus aan te kunnen brengen. Hierbij hebben zij zich tevens op een marktonderzoek (uitgevoerd door Bloor Research) gebaseerd waarin werd aangegeven dat er een steeds groter wordende markt voor datamigratie is die nog onvoldoende wordt bediend. Ook zien zij nieuwe kansen voor datamigratie op nieuwe markten zoals de telecomsector en utility‐markt.
78
Bijlage II – Uitwerkingen interviews
Uitwerking interview – Cees Welten, Welten Deelnemers: Michel kroon
Universiteit van Amsterdam
Cees Welten
Welten
Locatie:
Welten
Vessem
Datum:
25 maart 2009
Tijd:
13.00 – 14.30
Cees Welten is oprichter en bestuursvoorzitter van financieel opleider en detacheerder Welten. Met meer dan 1050 medewerkers is het bedrijf marktleider in het bank‐ en verzekeringswezen. Kunt u wat vertellen over uw organisatie? Kunt u wat vertellen over de producten en markten waarop uw organisatie zich begeeft? Welten is marktleider in Nederland in het opleiden en detacheren van financiële professionals en stelt banken, verzekeraars en pensioenfondsen in staat om extra slagvaardig te opereren in een dynamische financiële markt. Daarnaast neemt Welten complete projecten, of delen daarvan, uit handen van haar opdrachtgevers. Met ruimt 1050 medewerkers in vaste dienst werkt Welten al meer dan 17 jaar voor gerenommeerde opdrachtgevers. Welten werkt voor onder andere Rabobank, Delta Lloyd, Europesesche Verzekeringen, SNS Bank, PGGM, Nationale Nederlanden. Kunt u wat vertellen over het ontstaan van de organisatie? / Hoe is het idee ontstaan voor de nieuwe organisatie (nieuw business model). Cees Welten was in 1992 werkzaam als manager particulieren bij een lokale Rabobank. Hij was in die tijd verantwoordelijk voor het aannemen van nieuwe mensen bij deze vestiging. Als manager bij de Rabobank bemerkte Cees Welten destijds de toenemende behoefte aan een opleiding voor bankmedewerkers. Hij was daarbij vooral ontevreden over de kennis en vaardigheden van de pas afgestudeerde starters en de manier waarop ze bij de Rabobank werden ingewerkt. Door zichzelf de vraag te stellen waaraan een bankmanager behoefte heeft als het om nieuw personeel gaat, ontdekte Welten dat het mooi zou zijn als een eenmaal aangenomen nieuwe medewerker eerst een paar weken naar een soort internaat zou gaan om daar vertrouwd te raken met systemen, producten en diensten van de bank en hoe de klanten tegemoet te treden. “Daarna komen ze binnen, gaan op een werkplek zitten, tikken hun wachtwoord in en gaan direct aan de slag.” Hij wilde zich niet alleen richten op de kennis maar ook op algemene vaardigheden en de attitude van nieuwe medewerkers. Daarom richtte hij in 1992 een centrum op dat bankmedewerkers voor het gehele land opleidde. Opleidingen, trainingen gegeven en ook managementtrainingen werden door het hele land gegeven voor de medewerkers van Rabobank. In de tussentijd werd tevens begonnen, eveneens in samenwerking met Rabobank Nederland, met het bouwen van een opleiding voor aankomende hypotheekadviseurs. Daarbij konden veel ingrediënten gebruikt worden uit de opleiding voor bankmedewerkers: de mengvorm van kennis, vaardigheden en attitude. Die heeft Rabobank Nederland in de markt gezet voor de lokale
79
Bijlage II – Uitwerkingen interviews
Rabobanken; alle hypotheekadviseurs van Rabobank werden opgeleid. Het opleidingsbureau Welten groeide uit naar 15 opleiders/trainers. Zijn er in latere stadia, fasering van concept tot werkelijk uitvoer, van de ontwikkeling van de nieuwe organisatie (business model) nog grote wijzigingen opgetreden? Keuze van andere partners, andere kanalen, andere waardepropositie, of andere inkomstenmodellen? Omdat Welten het ook van groot belang vond dat de trainers voeling hielden met de praktijk, werden deze enkele keren per jaar gedetacheerd bij opdrachtgevers. Zo vonden vraag en aanbod elkaar en bleek dat de vraag naar flexibel en deskundig personeel in de bancaire wereld erg groot was. Vanuit die wetenschap startte De Welten met het intern opleiden van eigen medewerkers die vervolgens bij verschillende financiële organisaties aan de slag gingen in interim‐functie In 1995 heerste er in Nederland krapte op de arbeidsmarkt, terwijl er een hausse op de woningmarkt was. De ene na de andere Vinexlocatie werd uit de grond gestampt en de vraag naar hypotheekadviseurs was enorm. Aan Welten werd gevraagd of hij geen mensen ter beschikking kon stellen. Deze kans grijpt Welten aan en start de detacheringactiviteit. Toen is Welten naast het opleiden, begonnen met detacheren in de kernfuncties van de bank. Tevens is Welten zich gaan verbreden, in de zin dat Rabobank niet meer de enige bankklant was. Inmiddels begeeft Welten zich ook op de markt van verzekeringsmaatschappijen. Naast de inzet van financieel specialisten voor extra kennis en capaciteit in operationele functies werd door banken en verzekeraars steeds vaker beroep gedaan op Welten om tijdelijke projecten op te pakken en in goede banen te leiden. Zo is de dienstverlening van Welten in 1998 uitgebreid met een tak Projecten. Welten richt zich niet langer enkel op het bank‐ en verzekeringswezen maar ook op de pensioenbranche. Nieuwe ontwikkelingen volgen elkaar in deze markt in hoog tempo op, er is een Europese pensioenrichtlijn en pensioenbewustzijn staat voor het eerst sinds ooit op de politieke agenda. De dienstverlening van Welten op het pensioenvlak strekt verder dan de reeds bestaande diensten. Welten beschikt over pensioenprofessionals in de breedste zin van het woord. Dat houdt in dat naast voor Welten herkenbare specialismen in back‐, mid‐ en front office op termijn bijvoorbeeld ook juristen, marketeers en communicatiespecialisten worden aangetrokken. Was er een onderbediende markt? Destijds tijdens de oprichting van de organisatie waren er geen echte concurrenten op het gebied van opleiden van financiële professionals. Er waren wel opleidingsbureaus, maar deze bureaus waren vooral gericht op slechts 1 aspect van de training voor financiële professionals. Dat wil zeggen, voor kennis moest men naar bureau A en voor vaardigheden en attitude naar bureau B. Welten integreert cognitieve, vaardigheden en attitude‐aspecten in één opleidingspakket. Op het gebied van detachering was er ook sprake van een relatief onderbediende markt. Detachering op het gebied van IT‐professionals was destijds al gewoonlijk, echter op het gebied van financiële professionals was dit niet gebruikelijk. Welten benadrukt dat de behoefte aan financiële professionals niet zozeer een vraag was uit de markt. “Er was een latente behoefte, die wij expliciet hebben gemaakt”. Welke waarde voegt deze organisatie (business model) toe aan de klant? Welten stelt banken en verzekeraars in staat om extra slagvaardig te opereren in de dynamische financiële markt. De financiële markt is zeer bewegelijk. Veranderende wet‐ en regelgeving, nieuwe producten en technologische ontwikkelingen vragen om doorlopende vernieuwing van kennis en kunde. Welten kan 80
Bijlage II – Uitwerkingen interviews
financiële instellingen voorzien van direct inzetbare interim‐professionals en in up‐to‐date opleidingen op allerlei niveaus. De flexibiliteit van de inzetbaarheid van extra personeel en de kennis en ervaring van de medewerkers zijn de onderscheidende waarden van Welten. Heeft u weerstand ervaren bij de ideeën voor het nieuwe concept en zo ja, welke en bij wie? Destijds was het niet gewoonlijk om financieel personeel te detacheren. Men was bij banken en verzekeraars vooral huiverig om externen aan te trekken. Dit is mede veroorzaakt doordat men bang was voor het weglekken van kennis naar andere organisaties. Dit is vervolgens overwonnen door onder andere de reputatie en certificering van de Welten en uiteraard de goede kennis van de medewerkers. Welke markten zijn in ontwikkeling? Welten is continue bezig met het zoeken naar nieuwe concepten en toepassingen. Welten vraagt zich bijvoorbeeld af of een controller bij een bank ook bijvoorbeeld bij een gemeente kan functioneren, of dat een bankier bijvoorbeeld kan worden ingezet als adviseur bij een gemeente. Ook wordt afgetast of het opleidings‐ en detacheringstraject bijvoorbeeld ook mogelijk zou zijn voor accountancy. Een andere ontwikkeling is het onderzoek naar de mogelijkheid voor het opzetten van callcenters in Suriname. Cees Welten stoorde zich al enige tijd aan het onpersoonlijke en karakter en van callcenters en het kennisniveau van de callcenter‐medewerkers van financiële dienstverleners. ‘Een klantcontact in Nederland mag tegenwoordig niet langer dan drie minuten duren. Moet u eens proberen daar overheen te gaan. In Suriname en de Surinaamse mensen zie ik wel een natuurlijke neiging om cliënten te helpen. Daar zijn nog competenties aanwezig die wij in Nederland zijn verleerd.’ De infrastructuur en communicatiekosten zijn weliswaar hoger voor de opzet van een callcenter in Suriname, maar door de lagere loonkosten is het mogelijk om een veel hoger serviceniveau aan te bieden dan in Nederland mogelijk is. En dus richtte hij de divisie Welten Suriname op, een programma voor Surinaamse afgestudeerden die in Nederland opleidingen gaan volgen geënt op het Nederlandse bank‐ en verzekeringswezen. Het is de bedoeling dat ze binnen een jaar terug keren naar Suriname om werk uit te voeren voor Nederlandse financiële dienstverleners. Welten is van mening dat hiermee een hoger serviceniveau van callcenters kan worden behaald en hiermee dus van grote waarde kan zijn voor financiële dienstverleners en in het bijzonder wanneer het gaat om complexere problemen gezien het kennisniveau van de callcenter‐medewerkers. Hoe worden de ideeën geëvalueerd? Ideeën worden vooral bekeken aan de hand van de toegevoegde waarde voor de klant. Een idee wordt niet zozeer uitgewerkt met de achterliggende gedachte om daar geld mee te verdienen. Wat zijn voor u de bronnen van nieuwe ideeën? Hoe signaleert u of uw organisatie signalen uit de markt voor nieuwe kansen voor productontwikkeling? Identificatie en ontwikkeling van nieuwe concepten binnen Welten wordt gestuurd door kennis en ervaring van de medewerkers. Worden medewerkers betrokken bij de besluitvorming? Is er een mogelijkheid tot inbreng door medewerkers? Er is een mogelijkheid tot inbreng van medewerkers. Bij Welten heerst een open bedrijfscultuur en is er veel contact tussen management en de werkvloer. Het is zelfs zo dat het idee om iets in Suriname te gaan doen
81
Bijlage II – Uitwerkingen interviews
werd voorgesteld door een medewerkster van Welten die een mogelijkheid zocht om terug te keren naar haar vaderland. Hoe worden nieuwe bedrijfsdoelstellingen en complete strategieën gepland? Werd/wordt er gebruik gemaakt van enige conceptuele hulpmiddelen om een plan te schetsen voor de richting van de organisatie? Met conceptuele hulpmiddelen bedoel ik dan middelen zoals Porter’s vijfkrachtenmodel, waardeketen‐model, een SWOT analyse e.d. Absoluut niet. Het werken met modellen etc. werkt alleen maar tegen bij het uitvoeren van plannen. Ontwikkeling van nieuwe concepten binnen Welten wordt voornamelijk gestuurd door kennis en ervaring en vooral ondernemerschap.
82
Bijlage II – Uitwerkingen interviews
Uitwerking interview – Els Bliekendaal, De Compagnie Deelnemers: Michel kroon
Universiteit van Amsterdam
Els Bliekendaal
De Compagnie / Bliekendaal Projectconsultants
Almere
Datum:
30 maart 2009
Tijd:
13.00 – 14.30
Locatie:
Els Bliekendaal is expert op het gebied van onderwijsinnovatie, curriculumontwerp, accreditatietrajecten, organisatieontwikkeling, kwaliteitszorg en projectmanagement. Ze heeft brede ervaring als adviseur, projectmanager en lijnmanager in het bekostigde en onbekostigde Hoger Onderwijs. Haar werkdomein is onderwijs, zorg en welzijn. Ze was van 2006‐2008 directeur opleiding & innovatie waar ze verantwoordelijk was voor onder meer de ontwikkeling van nieuwe opleidingen en innovatieve studievoorzieningen. Momenteel is ze werkzaam als zelfstandig ondernemer op het gebied van consultancy, advisering, opleiding en coaching met betrekking tot onderwijs en projectmanagement. Kunt u wat vertellen over uw organisatie? De Compagnie kan worden beschouwd als een (relatie‐)netwerkgemeenschap. De compagnons zijn zelfstandig opererende adviseurs, projectmanagers of trainers/opleiders, die zich binnen het netwerk van De Compagnie verbonden weten aan elkaar en aan de gedeelde interesses voor succesvolle professionalisering voor zowel zichzelf en de ander als binnen de werkzaamheden voor klanten. De Compagnie wil professionals ondersteunen die willen staan voor sociale betrokkenheid en kwaliteit en daarbij belemmeringen ervaren. Organisaties en professionals vinden bij De Compagnie oplossingen voor vraagstukken bij het ontwikkelen, verbeteren en innoveren van hun dienstverlening. De Compagnie biedt uitwisseling van kennis en ervaring en versterking van het verandervermogen van de professionals, van iedere compagnon en van de netwerkgemeenschap als geheel. De Compagnie zet zich in voor professionals en professionele organisaties die gericht zijn op maatschappelijke dienstverlening in het brede domein van overheid, (hoger) onderwijs, zorg en welzijn. Deze professionals en organisaties hebben tot doel mensen te ondersteunen bij het inrichten van hun leven en leefomgeving of zij leiden mensen op om deze doelen te bereiken. In de praktijk van deze professionals gaat het om het oplossen van en omgaan met problemen en verstoringen in de eigen leefomgeving, het functioneren of de gezondheid. Kunt u wat vertellen over de producten en markten waarop uw organisatie zich begeeft? De compagnons genereren opdrachten vanuit De Compagnie, helpen elkaar met opdrachten, verwijzen opdrachten aan elkaar door en ondersteunen elkaar in het ondernemerschap. De Compagnie gaat met haar dienstverlening dan ook uit van het versterken van het zelfregulerend vermogen van individuen en organisaties bij het oplossen van problemen (curatief doel), bij het versterken van het handelingsvermogen (educatief doel) en bij het verbeteren van omgeving‐ en beleidscondities (preventief doel). Bij de uitvoering van opdrachten wordt gericht gewerkt aan het gezamenlijk construeren en delen van (nieuwe) kennis voor de eigen werkpraktijk en organisatie. 83
Bijlage II – Uitwerkingen interviews
De Compagnie richt zich met haar dienstverlening en te behandelen onderwerpen vooral op het sociaal maatschappelijk domein. Dit kunnen zowel opdrachten voor profit als voor non‐profit organisaties zijn. Wel is het zo dat de leden beogen om selectief te zijn met betrekking tot het aannemen van opdrachten; het eigen plezier en persoonlijke ontwikkeling staan voorop. Het werkterrein is vooral gericht op zorg, welzijn en onderwijs. De gezamenlijke expertise van de compagnons van De Compagnie ligt op het terrein van strategie, structuur‐ of organisatie‐inrichting, procesgericht werken en projectmanagement. Zo is De Compagnie in staat om bijvoorbeeld advies en begeleiding te geven bij de realisatie van organisatiedoelstellingen en strategieformuleringstrajecten en trainingen te geven aan projectmanagers. Kunt u wat vertellen over het ontstaan van de organisatie? / Hoe is het idee ontstaan voor de nieuwe organisatie (nieuw business model). / Is er een onderbediende markt? Volgens Els Bliekendaal zijn professionals zoals ZZP’ers relatief onderbediend op het gebied van kennisvergaring en met name op het gebied van praktijkervaring. Zij relateert dit aan haar eigen situatie. Toen Els Bliekendaal werkzaam was bij Pro Education stond ze midden in een dynamische leeromgeving. Echter na beëindiging van deze functie en het verder gaan als zelfstandige, ervaart zij een gebrek aan een leeromgeving. Ook stelt zij dat ZZP’ers vaak de opgedane kennis herhalen in de praktijk maar dat zij daarbij vaak geen nieuwe kennis opdoen. ZZP’ers hebben weliswaar een netwerk tot hun beschikking, maar de kennis die zij daar opdoen is volgens Bliekendaal niet ‘rijk’ genoeg. Welke waarde voegt deze organisatie (business model) toe aan de klant? De Compagnie kan voorzien in het gebrek aan nieuwe kennis van ZZP’ers en in het gebrek aan een rijke leeromgeving. De klanten zijn in dit geval de partners van De Compagnie. Alle compagnons delen de persoonlijke belangstelling voor het verbeteren van de samenleving en het toegankelijk maken en delen van kennis en ervaring om daaraan bij te dragen en daaruit ook activiteiten te genereren die inkomsten opleveren. De compagnons van De Compagnie dragen op meerdere wijzen bij aan kennisoverdracht en aan impulsen voor professionalisering. Zij hechten, naast hun gerichtheid op de eigen identiteit en op de doelen en continuïteit van de (eigen) organisatie, aan hun eigen ontplooiing en weten de kennis en impulsen binnen hun eigen werk en diensten te benutten Via De Compagnie zijn de partners in staat om steun te vinden bij de uitvoer van opdrachten en bij eventuele problemen bij uitvoer hiervan. Partners zijn in staat om hun verhaal te delen met gelijkgestemden. Ook wordt er op deze manier een mogelijkheid gecreëerd om mee te kijken met andere opdrachten, andere invalshoeken te zien en om hierdoor vooral te leren van elkaar. Ook het op tafel leggen van problemen bij opdrachten en om je hiermee bloot te geven als ZZP’er is iets dat niet doorgaans wordt gedaan binnen de bestaande netwerken en daarmee soms ook concurrenten. De Compagnie beoogd om hier juist in te voorzien door vooral vertrouwen centraal te stellen. Door de werkwijze van De Compagnie biedt het ook indirect waarde aan de afzonderlijke opdrachtgevers van de compagnons. Door opdrachten gezamenlijk te bespreken en te analyseren vanuit meerdere invalshoeken kunnen wellicht minder goed lopende opdrachten weer op de rails worden gebracht. Het zou ook kunnen betekenen dat een compagnon van De Compagnie formeel wordt betrokken bij een project wanneer bepaalde expertise benodigd is. Worden medewerkers betrokken bij de besluitvorming? Is er een mogelijkheid tot inbreng door medewerkers? 84
Bijlage II – Uitwerkingen interviews
De Compagnie opereert vooral op basis van gelijkwaardigheid. Alle compagnons worden betrokken bij de besluitvorming. Wel is het zo dat Els Bliekendaal fungeert als facilitator van het relatienetwerk. Zij kent alle betrokken compagnons direct en heeft de opstart van De Compagnie geïnitieerd. Hoe worden nieuwe bedrijfsdoelstellingen en complete strategieën gepland? Werd/wordt er gebruik gemaakt van enige conceptuele hulpmiddelen om een plan te schetsen voor de richting van de organisatie? Met conceptuele hulpmiddelen bedoel ik dan middelen zoals Porter’s vijfkrachtenmodel, waardeketen‐model, een SWOT analyse e.d. Els Bliekendaal is vooral geïnspireerd geraakt door het concept van het waardenmodel van de ‘foyer’ voor de opzet en inrichting van De Compagnie. Een waardemodel is een bepaalde combinatie van waarden (geleverd aan een klant) en tegenwaarden (ontvangen van een klant). De foyer is een type van business model [zoals onderscheiden door Jansen et al. (2004)]. In dit business model bestaat een duidelijke (gevoels)relatie tussen organisatie en klant (voor zover van klant en organisatie kan worden gesproken). De waarde die de organisatie biedt aan de klant/participant biedt is het gevoel van gezamenlijke identiteit, van erbij horen. In het meest zuivere type Foyer is sprake van volledige authenticiteit, dat wil zeggen dat de organisatie niet vanuit bepaalde motieven (bijvoorbeeld een marketinggedachte) de illusie schept van een gedeelde identiteit met de klant, maar dat sprake is van een oprechte gemeenschap. In ruil hiervoor geeft de klant zijn of haar loyaliteit aan de organisatie. Het gaat hiermee dus niet zozeer om materiële waarden zoals geld maar meer om immateriële waarden als bijvoorbeeld loyaliteit en identiteit.
85
Bijlage II – Uitwerkingen interviews
Uitwerking expert‐interview – Edward Giesen, IBM Deelnemers: Michel kroon
Universiteit van Amsterdam
Edward Giesen
IBM
Locatie:
Hoofdkantoor IBM Nederland N.V.
Amsterdam
Datum:
27 maart 2009
Tijd:
12.30 – 13.30
Johan Huizingalaan 765
Edward Giesen is werkzaam bij IBM. Giesen is leider op het gebied van Business Strategy en Component Business Modeling binnen Strategy & Change van IBM Global Business Services.
Wat is de visie van IBM/u op business models?
Component Business Modeling (CBM) is een methode gebruikt door IBM business consulting om methodologisch en gestructureerd een representatie te maken van de business. De business kan worden gezien als een georganiseerde verzameling van business componenten. Het levert een fundament voor de ontdekking van zowel business inefficiënties en transformaties om strategische doelen te behalen. Het is een logische representatie van de business componenten of ‘bouwstenen’ en kan grafisch worden weergegeven op een enkele pagina. Een component business model bestaat uit ongeveer 50 a 60 bouwstenen. Een business component is hierbij een samenhangende reeks van taken of handelingen. Het kan worden gebruikt om de alignment van de organisatiestrategie met de competenties en investeringen van de organisatie te analyseren. Tevens is het een hulpmiddel om redundante of overlappende capabilities/functionaliteiten te identificeren en om bepaalde componenten te identificeren die geschikt zijn voor bijvoorbeeld outsourcing. CBM speelt tevens een grote rol bij het inzichtelijk brengen van de organisatie na bijvoorbeeld overnames en fusies. CBM is daarmee een uniek diagnose‐instrument. Via een Business Component Map kan worden bekeken welke componenten kritisch zijn voor het realiseren van de organisatiestrategie en welke componenten of ‘capabilities’ onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrentie. Component business modeling probeert daarmee te breken met de oude manier van het inrichten van organisaties in zogenaamde silo’s. Een belangrijke werkwijze daarbij is ‘componentarisering’, waarbij processen en procesonderdelen als entiteiten worden losgemaakt van een geïsoleerd bestaan binnen een enkel bedrijfsonderdeel. Een component business model is een model dat is opgebouwd uit business componenten die duidelijk van elkaar te onderscheiden zijn en die een logisch begin‐ en eindpunt kennen. Dat is dus heel iets anders dan ‐ bijvoorbeeld ‐ een bedrijf opsplitsen in afdelingen of business units. We hebben het hier over een veel fijnmaziger opsplitsing in gedetailleerde business functies. Per component kan vervolgens worden bekeken hoe we deze kunnen optimaliseren. Identieke componenten worden als het ware in lijn gebracht en hergebruikt, opdat ze door de gehele bedrijfskolom heen benut kunnen worden. Component Business Modeling is ook een uitstekende methode om als uitgangspunt te dienen voor het ontwerpen van service georiënteerde IT architecturen (SOA).
Wat is de relatie tussen business models en innovatie?
86
Bijlage II – Uitwerkingen interviews
Giesen/IBM erkent 3 typen van innovatie in het business model: bedrijfstakmodel‐, inkomstenmodel‐ en ondernemingsmodel‐innovatie. Industry model innovatie heeft daarbij de meeste impact. Enterprise model innovatie is de meest voorkomende en meeste succesvolle vorm van business model innovatie. Bedrijfstakmodelinnovatie draait om het innoveren van de waardeketen in de bedrijfstak. Dit kan worden bewerkstelligd middels horizontale verschuivingen naar andere bedrijfstakken. Virgin is hier een goed voorbeeld van. Deze organisatie is begonnen in de muziekindustrie maar heeft verschuivingen gemaakt naar onder andere de luchtvaart en financiële dienstverlening. Hiernaast kan deze vorm van innovatie worden bewerkstelligd door de bestaande bedrijfstak te herdefiniëren. Computerfabrikant Dell is hier een goed voorbeeld van. Dell heeft de bedrijfstak veranderd door de eliminatie van intermediairs om vervolgens de klanten direct te bedienen. Apple heeft hetzelfde bereikt door muziek direct aan te bieden aan haar klanten middels iTunes. Bedrijfstakinnovatie kan ook de ontwikkeling van geheel nieuwe bedrijfstakken of marktsegmenten betekenen. Inkomstenmodelinnovatie omvat innovaties in de wijze waarop organisaties inkomsten genereren door de aanpassing van de waardepropositie (mix van producten en diensten) en/of door de introductie van nieuwe prijsmodellen. Dit is een dimensie die van invloed is op de klantervaring, keuzemogelijkheden en voorkeuren van klanten. Een goed voorbeeld van innovatie in de verandering van waardepropositie is Cirque du Soleil. Door de gehele circuservaring te herdefiniëren, de toevoeging van nieuwe elementen en de verwijdering van oude elementen in de optredens, heeft Cirque du Soleil een geheel nieuwe waardepropositie gecreëerd en hiermee een ander publiek kunnen trekken die bereid is om hogere prijzen te betalen. Een klassiek voorbeeld van innovatie in de prijsmodellen is Gilette, door de verstrekking van het scheerapparaat voor nagenoeg niks, om vervolgens een mooie winst te maken op de bijbehorende scheermesjes. Ondernemingsmodelinnovatie omvat de innovatie van de structuur van de organisatie en de rol die de organisatie spelt binnen nieuwe of bestaande waardeketens. Deze dimensie legt de focus op de herdefiniëring van de organisatiegrenzen. Innovaties kunnen worden bereikt door integratie, zoals in het Japanse Keiretsu raamwerk, waarin vaak gehele supply‐chains in handen zijn en worden beheerd door een enkele organisatie of conglomeratie. Innovatie in het ondernemingsmodel kan ook worden bereikt middels specialisatie, waarbinnen organisaties de nadruk leggen op hun kerncompetenties of activiteiten met hoge marges en de overige activiteiten uitbesteden. De in India gevestigde telecomleverancier Bharti Airtel legt bijvoorbeeld de nadruk op marketing, verkoop en distributie. Overige activiteiten zoals het beheer van netwerken worden uitbesteed aan externe partners. Tenslotte kan ondernemingsmodelinnovatie worden bereikt door middel van netwerken waarbinnen organisaties vertrouwen op samenwerking. Zo heeft bijvoorbeeld Illycafe, Italiaans producent van koffieproducten, verscheidene partnerships met andere bedrijven in de waardeketen, zoals producenten van koffieapparaten, om de algehele klantervaring op een hoger niveau te brengen. Wat vind u van de toepassing en het nut van business models? Hoe zouden organisaties business model raamwerken effectief moeten inzetten? Volgens Giesen zouden alle organisaties zich bezig moeten houden met component business modeling. In de huidige tijd is het voor organisaties noodzakelijk om snel te reageren, snel te schakelen. Een component business model voorziet in het zogenaamde ‘plug & play’‐benadering van business componenten. Op deze wijze kan als ware worden gespeeld met componenten. Wanneer er geen juiste structuur is voor een organisaties, dan verlopen snelle aanpassingen van de organisatie minder goed. Component business modeling kan worden gezien als faciliator om business model innovaties mogelijk te maken. Het gaat niet zozeer om het bedenken van geheel nieuwe business models maar om ervoor te zorgen dat de organisatie wendbaar is om nieuwe business models te implementeren. 87
Bijlage II – Uitwerkingen interviews
Business model innovatie is zeer belangrijk. Volgens Giesen doet 98% van de bedrijven aan business model innovatie. Component business modeling is vooral gericht op de ‘gespecialiseerde organisatie’ en daarmee op ondernemingsmodelinnovatie. De recente evolutie van ondernemingen markeert de opkomst van een nieuw model: de specialisatie. Meer en meer zetten succesvolle ondernemingen in op wat hen echt onderscheidt van hun concurrenten. In deze gekozen domeinen, hebben ze beslist de beste te zijn en alles in het werk te stellen om de beste te worden/te blijven. De andere activiteiten van de onderneming ‐ die worden geacht minder kritiek of minder differentiërend te zijn ‐ worden toevertrouwd aan gespecialiseerde externe partners. Echter echte innovaties in het business model zijn zeldzaam. Denk bijvoorbeeld aan Dell die een geheel andere werkwijze in een bedrijfstak heeft gecreëerd of Apple die met iTunes een nieuwe industrie heeft opgezocht en de verkoop van muziek koppelde aan de verkoop van de iPod. Dit is niet zozeer het resultaat van het denken in business models, maar het resultaat van een briljant idee. Innoveren op de echte business is dan ook niet de scope van component business modeling. Kunt u wat vertellen over de toepassing van business models voor de organisaties waar u voor werkt? IBM past CBM succesvol toe bij organisaties wereldwijd in alle sectoren waaronder telecommunicatie, retail, industrie en de financiële dienstverlening. Met name in de financiële dienstverlening is CBM van belang. Verandering in regelgeving en de vraag van de markt dwingt organisaties om continue te consolideren wat resulteert in complexe organisaties en kostbare redundanties. Dhr. Giesen kan echter inhoudelijk weinig vertellen over de toepassing van component business modelling. Component business modeling is de ‘core business’ van IBM en de werkwijze is niet publiek toegankelijk. Wie zijn betrokken bij de vormgeving van business models? De personen die collectief het overzicht hebben van de business zijn betrokken bij component business modeling. Dat wil zeggen dat er directe managers bij het proces zijn betrokken maar ook bijvoorbeeld financiële controllers. Component business modeling gaat minimaal het top management en de CEO aan.
88
Bijlage II – Uitwerkingen interviews
Uitwerking expert‐interview – Koen Klokgieters, Capgemini Deelnemers: Michel kroon
Universiteit van Amsterdam
Koen Klokgieters
Capgemini Capgemini
Locatie:
Utrecht
Datum:
31 maart 2009
Tijd:
13.00 – 14.00
Papendorpseweg 100
Koen Klokgieters (1962) is afgestudeerd bedrijfseconoom en organisatiesocioloog. Via AT&T en diverse advies‐ interimbureaus is hij sinds 1999 aan Capgemini Consulting verbonden. Business Innovatie is voor hem het onderwerp waar alle in de loop der jaren door hem verzamelde puzzelstukjes in kennis en ervaring als vanzelf bij elkaar komen. Zijn passie is het verbinden van mensen en organisaties in maatschappelijke en commerciële innovatienetwerken.
Wat is de visie van Capgemini/u op business models?
Steeds vaker vragen klanten van Capgemini om te helpen met het analyseren en verbeteren van hun Business Model. De basis van het business model raamwerk, dat door Capgemini wordt gehanteerd, is de Business Model Ontology van Osterwalder. Dit raamwerk bestaat uit de oorspronkelijke 4 pilaren: infrastructuur management, productinnovatie / waardepropositie, klantrelatie en financiële aspecten. Het is een beschrijving van de toegevoegde waarde die het bedrijf biedt aan klanten of specifieke klantsegmenten, de inrichting van het bedrijf en de relatie tot zijn partners en klanten, welke moeten leiden tot winstgevende en langdurige inkomstenstromen. Het model van Osterwalder richt zicht echter alleen op de financiële resultaten. Capgemini richt zich in haar aanpak ook op niet rationele aspecten van het business model. In de door hun gemaakte analyse komen twee indicatoren naar voren om uitspraken te kunnen doen over de niet harde rationele uitkomsten maar emotionele waarden van een business model: reputatie en experience. Reputatie is de manier waarop stakeholders denken aan, spreken over en acteren naar het imago van de organisatie. De reputatie van een organisatie kan worden gemeten en gemanaged. Volgens Klokgieters is dit een steeds belangrijker onderwerp en een sleutel voor duurzame innovatie en co‐creatie. Experience is al een lange tijd een bekende term in marketing. Maar in relatie tot innovatie nog redelijk nieuw. Klanten en consumenten kiezen producten en diensten steeds vaker op basis van emotionele gronden. Uitgangspunt is dat één attribuut van het business model duidelijk onderscheidend ten opzicht van de markt moet zijn. Experience wordt steeds meer het attribuut dat hieraan moet voldoen. De gevolgen voor de huidige business models van organisaties zijn enorm.
Wat is de relatie tussen business models en innovatie?
89
Bijlage II – Uitwerkingen interviews
Voor veel organisaties is het duidelijk dat stilstaan achteruitgang betekent. Het is in veel gevallen niet zo dat de mensen in bedrijven graag willen veranderen maar er zijn externe factoren die de veranderingen afdwingen. Een heel belangrijke externe factor is de verandering in het gedrag van de klanten en de wijze waarop deze de producten en diensten beleven. Producten die de onderneming op de markt bracht en prima voldeden zijn steeds sneller verouderd in de ogen van de klant. De klant kijkt niet alleen naar de kwaliteit van het product of dienst maar ook naar zaken als service, de prijs, de toegankelijkheid van de organisatie en de beleving die de klant ervaart bij het kopen en gebruiken van het product. De totale set van deze eigenschappen die in de markt wordt gezet noemen we de waardepropositie van een onderneming. Omdat het gedrag en beleving van de klant voortdurend verandert, zal een onderneming ook in staat moeten zijn om haar waardepropositie aan te passen. Het aanpassen van de waardepropositie aan de nieuwe wensen van de klant is echter niet voldoende. Er zijn namelijk meer kapers op de kust die strijden om de voorkeur van de klant. De kunst is om een waardepropositie aan te bieden die ook nog eens onderscheidend is van die van de concurrentie. Een klant kiest uiteindelijk die producten en diensten waarvan de totale set van eigenschapen het beste aansluit op zijn of haar wens op dit moment. Men moet dus voortdurend opzoek naar vernieuwing van de waardepropositie. Voor de onderneming betekent dit voortdurend innoveren van de business. Wat vindt u van de toepassing en het nut van business models? Hoe zouden organisaties business model raamwerken effectief moeten inzetten? In strategische innovatie zien we vaak torenhoge ambitie niveaus (niet zelden gebaseerd op de Blue Ocean Strategy) met enorme winstgevende business cases. De weerbarstige werkelijkheid tijdens de implementatie veroorzaakt enorme verschillen in de oorspronkelijk business case en de daadwerkelijke performance van de innovatie. Naar de mening van Klokgieters ontbreekt er een fundamentele stap om van een innovatie strategie naar een optimale portfolio van innovaties te kunnen komen, namelijk: de aanpak van strategisch scenario denken op basis van business models. De kern van deze aanpak laat zien dat niet wordt uitgegaan van een statische innovatiestrategie maar van een dynamische variant. Het is van essentieel belang dat een onderneming in staat is trends en ontwikkelingen te scannen en te analyseren en daarna te vertalen naar een mogelijk nieuwe waardepropositie. Er wordt hierbij gedacht in mogelijke scenario’s waarbij voor ieder scenario de consequenties voor de implementeerbaarheid wordt beschreven. Het raamwerk van een business model wordt hierbij gebruikt om de relaties en invloed van veranderingen inzichtelijk te maken. Mocht blijken dat er significante wijzigingen in de trends en ontwikkelingen plaatsvinden dan kan de organisatie adequaat inspringen op die wijzigingen door de consequenties op voorhand al inzichtelijk te hebben. Concreet betekent het dat er wordt nagedacht over mogelijke integratie van verschillende waardeproposities naar 1 business model. Op deze wijze kan als ware worden gespeeld met verschillende waardeproposities en overige componenten. Dit kan plaatsvinden binnen de bestaande organisatie of waardeketen maar ook zeer zeker net zo goed buiten deze bestaande waardeketens. Co‐creatie in netwerken is een mogelijkheid om nieuwe waardeproposities te creëren en daarbij de klantervaring te vergroten. Samenwerking betekent ook het delen van inkomsten op een manier die voor alle partijen acceptabel is. Veel managers zitten vast in het rigide denken van winst & verlies binnen een strak omlijnd gebied, hun eigen silo. Het tot stand brengen van een dergelijke commerciële samenwerking, een businessmodel waarin meerdere partijen een plek hebben, is uitermate lastig. Hiernaast moet een innovatiemanager per definitie werken in de zogenaamde gouden driehoek: R&D, Marketing & Sales en Operations. Iedere business functie heeft eigen doestellingen targets waardoor samenwerking lijkt op een politieke arena. Ook is het zo dat iedere business functie haar eigen jargon gebruikt. Een business functie als R&D denkt en communiceert voornamelijk in technische termen. Het 90
Bijlage II – Uitwerkingen interviews
canvas van het business model kan worden gebruikt om een gemeenschappelijke taal te creëren waarmee innovaties en veranderingen in de business kunnen worden beschouwd. Het raamwerk van business models wordt gebruikt om effecten van veranderingen uit te leggen, bestaande waardeproposities op te rekken, mensen te overtuigen van het nut van de verandering en/of voor het aanhalen van andere partijen/mensen. Klokgieters benadrukt het belang van het op deze wijze toepassen van business models raamwerken. Het maakt inzichtelijk dat er ook op andere manieren naar problemen kunnen worden gekeken. Traditioneel gezien wordt vaak alleen gelet op kostenreductie, maar worden mogelijke alternatieve waardeproposities vergeten. “Mensen zijn vaak blind door hun eigen business model”. Kunt u wat vertellen over de toepassing van business models voor de organisaties waar u voor werkt? Strategic scenarioplanning en de toepassing van business models is onder meer toegepast voor een aantal organisaties op het gebied van co‐creatie. Bij co‐creatie participeren organisaties met externe partijen. Op deze wijze kunnen bijvoorbeeld nieuwe product en kanaal‐initiatieven worden uitgevoerd. Ook worden in enkele gevallen worden compleet nieuwe markten gecreëerd door de integratie van verschillende waardeproposities naar 1 business model. Het combineren van business models kan plaatsvinden binnen de bestaande organisatie of waardeketen maar ook zeer zeker net zo goed buiten deze bestaande waardeketens. De impact op de waardepropositie is daarbij relatief groot. Een voorbeeld hierbij is bijvoorbeeld Ryan‐Air. Deze vliegmaatschappij heeft een andere kostenstructuur door samen te werken met bijvoorbeeld kleine luchthavens die veel lagere tarieven hanteren. Een ander voorbeeld is Adshel, de straatmeubilairdochter van ClearChannel. Adshel levert gratis bushokjes aan onder andere gemeenten maar verhuurt de advertentieruimte aan adverteerders. Kern van het verhaal is dat je buiten de grenzen van de organisatie of zelfs waardeketen kijkt op zoek naar nieuwe mogelijkheden.
91