LOOPBANEN ZONDER GRENZEN. Eindevaluatie projecten intersectorale mobiliteit en toekomstverkenning

1

LOOPBANEN ZONDER GRENZEN Eindevaluatie projecten intersectorale mobiliteit en toekomstverkenning

November 2007 Projectnummer 05/373 dr. Rienk Prins dr. Bart C.H. de Zwart Vera Veldhuis, MSc drs. Nathanaël Vellekoop

Bureau AStri Stationsweg 26 2312 AV Leiden Tel.: Fax: E-mail: Website:

071 – 512 49 03 071 – 512 52 47 [email protected] www.astri.nl

VOORWOORD

In dit rapport wordt verslag gedaan van het evaluatieonderzoek naar de uitvoering van een twaalftal pilot projecten rond intersectorale mobiliteit. Tussen herfst 2005 en maart 2007 werd in verscheidene sectoren en settings geprobeerd de bewustwording rond arbeidsmobiliteit te vergroten en werknemers te ondersteunen van baan en sector te veranderen. Dit met als doel het bevorderen van een duurzame inzetbaarheid. Aansluitend op de evaluatie van de pilots werden vertegenwoordigers van diverse organisaties geïnterviewd over de vraag hoe intersectorale mobiliteit verder gestimuleerd en verankerd zou kunnen worden (verkenning). Bij deze twaalf projecten waren vele organisaties en functionarissen betrokken. In het kader van de monitoring (zomer 2006) en evaluatie van deze projecten (januari – maart 2007) door bureau AStri, hebben wij twee maal een interview gehouden met de projectleiders. Verder was een aantal van hen ook verantwoordelijk voor het bijhouden van een elementaire registratie van werknemers die in loopbaantrajecten stapten. Daarnaast hebben wij begin dit jaar bij een viertal projecten met diverse andere betrokkenen een telefonisch interview gehouden, zoals met enkele werknemers (die van trajecten gebruik maakten), hun oude werkgever en hun eventuele nieuwe werkgever. Ook hebben enkele trajectbegeleiders hun visie op en ervaringen met loopbaantrajecten en intersectorale mobiliteit met ons gedeeld. Wij zijn de projectleiders zeer erkentelijk voor hun open en coöperatieve houding en voor hun flexibiliteit, bijvoorbeeld als voor het onderzoek interviews (met hen en anderen) werden afgesproken. Mede door de openheid en medewerking van hen en de andere genoemde informanten, kon gedurende het gehele project een goed beeld van de stand van zaken rond intersectorale mobiliteit worden verkregen. Ook gaat onze dank uit naar de vertegenwoordigers van sociale partners, arbeidsmarktorganisaties, bedrijven, sectoren, en betrokkenen bij Poortwachtercentra en mobiliteitsbureaus, die in augustus of september in het kader van de verkenning bereid waren hun mening en ervaringen met ons te delen. Van de zijde van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) was voor het onderzoek een begeleidingscommissie ingesteld, die uit de volgende medewerkers (van de Directie Arbeidsmarktbeleid) bestond:
drs. R. Egberts,
mevr. drs. P. Gouw en mevr. drs. J. Helmons, naderhand opgevolgd door

mevr. drs. M. Koning, door mevr. R. Vuckomanovic en dhr. drs. R. Hillers,
drs. L. Schrijver. Wij danken de leden van de begeleidingscommissie voor de prettige en constructieve besprekingen en contacten tijdens het onderzoek. Leiden, november 2007 Rienk Prins Bart de Zwart Vera Veldhuis Nathanaël Vellekoop

5

SAMENVATTING

1. Intersectorale mobiliteit Verschillende sociaal-economische ontwikkelingen maken dat ‘een baan voor het leven’ voor veel werknemers tot het verleden behoort. In plaats van ‘baanzekerheid’ staat ‘werkzekerheid’ in het huidige arbeidsmarktbeleid centraal. Een belangrijke vorm van arbeidsmobiliteit is ‘van werk naar werk’ (VWNW). Dit kan vanuit verschillende invalshoeken worden gezien: een overstap naar een andere functie binnen de organisatie, de overstap naar een functie in een ander bedrijf binnen dezelfde branche of sector, of de overstap naar een functie bij een ander bedrijf in een andere sector of branche. In dat laatste geval spreken we van intersectorale mobiliteit. In het ‘Kabinetsstandpunt Stimuleren langer doorwerken van ouderen’ (2004) wordt intersectorale mobiliteit genoemd als een van de mogelijke maatregelen om oudere werknemers met fysieke en/of psychische belastend werk te behouden voor het arbeidsproces. Om ervaringen hiermee op te doen en mogelijke belemmeringen in kaart te brengen, zijn van begin 2006 tot begin 2007 twaalf verschillende pilots uitgevoerd rond intersectorale mobiliteit. Het ministerie van SZW stelde subsidies ter beschikking en gaf bureau AStri de opdracht om deze pilots te monitoren en evalueren. 2. Eindevaluatie pilots Voor de eindevaluatie werd allereerst een theoretisch kader opgesteld waarin drie motivaties van werknemers voor (intersectorale) mobiliteit werden onderscheiden: persoonlijke ontwikkeling (op zoek naar een nieuwe uitdaging), onvrede (bijvoorbeeld met arbeidsvoorwaarden) en onvermogen (gezondheidsbeperkingen, dreigende werkloosheid). Verder werd een viertal fasen binnen het individuele traject van intersectorale mobiliteit onderscheiden: bewustwording, afweging, voorbereiding en realisatie. Deze indeling vormde de leidraad bij de evaluatie van de pilots, die bestond uit interviews met werknemers, oude en nieuwe werkgevers, trajectbegeleiders, projectleiders en analyse van trajectregistraties. Bewustwording werkgevers Werkgevers blijken zich nog weinig bewust van de mogelijkheden van intersectorale mobiliteit, of hebben er weerstanden tegen: het wordt dan vooral als het “stimuleren van vertrek van personeel” geïnterpreteerd. Een positievere houding bestaat bij grotere bedrijven en een enkele sector (bijv. Bouw en Infra), die (al)

6

aan leeftijdsbewust personeelsbeleid zijn begonnen. Zij realiseren zich dat zij zo mogelijke toekomstige ziekteverzuimkosten kunnen vermijden, of voor werving meer afhankelijk (zullen) worden van “zij-instromers”. Met name onder MKBbedrijven bleek de medewerking aan de pilots moeizaam. Bij grotere bedrijven sprak het onderwerp meer tot de verbeelding, veelal als gevolg van de interesse en medewerking van de afdeling personeelszaken. In zijn algemeenheid werd geconstateerd dat de benodigde basis van een goed (leeftijdsbewust) personeelsbeleid in veel bedrijven en instellingen nog ontbreekt. De interesse van werkgevers voor deelname aan de pilots leek aanvankelijk te worden gewekt door de mogelijkheid om werknemers met ernstige gezondheidsklachten ergens anders te kunnen plaatsen (‘brengen’) en niet zozeer vanuit het perspectief van het aantrekken van personeel uit andere sectoren (‘halen’). Intersectorale mobiliteit bleek voor werkgevers een lastig begrip. De pilots lieten zien dat in voorlichtingsactiviteiten het onderwerp niet als zelfstandig thema dient te worden behandeld, maar ingebed moet worden binnen een breder kader van (leeftijdsbewust) personeelsbeleid en sociaal beleid. In zijn algemeenheid kostte het opwekken van de belangstelling en medewerking bij werkgevers binnen de pilots meer energie dan aanvankelijk was ingeschat. Het meest succesvol ware bedrijfsbezoeken waarin de leeftijds- en functieopbouw van het huidige personeel als uitgangspunt voor de voorlichting werd genomen. Bewustwording werknemers Maar ook werknemers zijn vaak nog moeilijk te overtuigen van het belang of de noodzaak om (intersectoraal) mobiel te worden, teneinde het pensioen gezond en werkend te halen. Vooral de oudere generaties zijn sterk verbonden met de functie en de sector waarin men (soms al jarenlang) werkt, hetgeen doorwerkt in de beeldvorming (bijv. beroepstrots). Als werknemers al de overstap naar een andere baan of sector overwegen (vanwege belastend werk of kans op werkloosheid) durft men er meestal niet open over te spreken en ondervindt men nauwelijks steun van de huidige werkgever. Ook het thuisfront is lang niet altijd op de hoogte, maar blijkt wel een cruciale factor te zijn in het serieus verkennen en beslissen over een overstap; De pilots laten verder zien dat veel werknemers zich niet bewust zijn van hun mobiliteitskansen in het algemeen, en van een overstap naar een andere sector in het bijzonder. De verantwoordelijkheid voor het denken over de eigen loopbaan is veelal gering, mede door een gebrek aan kennis over de beschikbaarheid en toepassing van loopbaaninstrumenten. Met name geldt dit voor werknemers in kleinere organisaties waar instrumenten voor personeelsbeleid vaak ontbreken. In het denken van werknemers over baanverandering blijkt de sociale omgeving in de vorm van de partner en oude werkgever een belangrijke rol te spelen. Het stimuleren van de dialoog van deze partijen met de werknemer door middel van

7

instrumenten, alsmede het presenteren van ‘succesverhalen’ kan het bewustwordingsproces positief beïnvloeden. Als werknemers gaan afwegen een overstap te maken De pilots geven aan dat een ‘íntake’ een belangrijk moment vormt bij de eventuele overstap naar een andere baan of sector. Het ‘willen’ en ‘kunnen’ van de werknemer staan hierin centraal. Werknemers die een intake deden waardeerden ze hoge mate: vaak was het voor hen de eerste keer dat men echt stilstond bij de eigen loopbaan. De pilots laten zien dat de afwegingsfase nadrukkelijk vraagt om maatwerk. Bij personen die vanuit ’onvermogen’ aan een traject beginnen, zal het ‘willen’ moeten worden geprikkeld, terwijl bij werknemers die vanuit ‘ontwikkeling’ of ‘onvrede’ starten aan een traject het ‘kunnen’ in de afwegingsfase centraal staat. De sterke verbondenheid van werknemers met de huidige baan of sector vormde nog al eens een voorname psychische drempel om een overstap te overwegen. In de pilots werden verscheidene instrumenten ingezet om de afweging te ondersteunen (werden diverse instrumenten ingezet zoals het opstellen van persoonlijke actieplannen, verkenning van EVC-trajecten of het houden van een arbeidsmarktoriëntatie). Voorbereiding- en realisatiefase Ten aanzien van de trajecten en middelen om een overstap goed voor te bereiden en te realiseren bleek er een grote variatie te bestaan in de inhoud van trajecten, de wijze van begeleiding en beoogde eindresultaten (variërend van “bewustwording” tot “plaatsing”). Nadat de werknemer in principe had besloten een overstap te maken bestond de voorbereidingsfase in de pilots voornamelijk uit cursussen, loopbaanoriëntaties, snuffelstages en werkervaringsplaatsen. Werkgeversnetwerken bleken in verschillende pilots een effectief podium voor het ‘uitwisselen’ van werknemers tussen sectoren. Veelal ging het hierbij in eerste instantie om een informele uitwisseling in de vorm van snuffelstages of proefperiodes. Voor nieuwe werkgevers bleek motivatie en ontwikkelingspotentieel veelal zwaarder mee te wegen in het aannemen van iemand uit een andere sector dan opleidingsniveau. De veelal kwantitatieve doelstellingen van de pilots met betrekking tot het aantal geplaatste personen aan het einde van de pilot, werden in de meeste gevallen niet gehaald. Veelal kwam dit door een moeizame medewerking van partijen, of het later starten van de pilot. De pilots hebben eveneens geresulteerd in andere vormen van mobiliteit, dan intersectoraal: binnen de eigen sector of binnen het eigen bedrijf of de overstap van loondienst naar zelfstandig ondernemerschap. Nadenken over intersectorale mobiliteit blijkt dus ook de ogen te openen voor de mogelijkheden in de eigen sector of zelfs die van binnen het eigen bedrijf. Enkele

8

pilots haalden de streefcijfers wel. Ze liepen uiteen in doelstelling (bijv. opstellen van een persoonlijk plan, of daadwerkelijke overstap) en werkwijze (bijv. in een van de succesvolle pilots trad de “oude” werkgever als trajectbegeleider op, terwijl in andere pilots een externe begeleider coördineerde). Een nadere analyse van de trajectregistraties laat zien dat het in de trajecten binnen de pilots voornamelijk ging om lageropgeleiden met een gemiddelde leeftijd van 45 jaar. Veelal is een situatie van ‘onvermogen’ (gezondheidsproblemen) voor deze personen het vertrekpunt. Geconcludeerd wordt dat het met name deze groep is die professionele ondersteuning behoeft om een overstap naar een andere sector te bewerkstelligen. Van de 85 geregistreerd afgeronde trajecten had 64% een andere baan gevonden. Van deze ‘mobiliteitsgroep’ was in 57% van de gevallen sprake van intersectorale mobiliteit. 3. Verkenning Aanvullend op het evaluatieonderzoek wilde het ministerie meer zicht krijgen op de meningen en ideeën hoe intersectorale mobiliteit kan worden gestimuleerd en gefaciliteerd. Voor deze verkenning heeft AStri in augustus en september 2007 in totaal 16 interviews gehouden met vertegenwoordigers van een aantal belangrijke organisaties en dienstverleners op het terrein van arbeidsmobiliteit en scholing. Ook werden sociale partners, brancheorganisaties en bedrijven, die ervaring met intersectorale mobiliteit hadden opgedaan, in deze verkenning betrokken. In het denken over de doelgroep die centraal zou moeten staan bij het stimuleren en faciliteren van intersectorale mobiliteit, wordt door de geïnterviewden wisselend gedacht. Drie groepen worden genoemd: werknemers met een hoog uitvalrisico, werknemers aan de onderkant van de arbeidsmarkt en “alle” werknemers. Preventie van langdurige en vroegtijdige uitval wordt door de geïnterviewden als belangrijkste toegevoegde waarde gezien van intersectorale mobiliteit als instrument. Met name voor oudere werknemers biedt dit kansen om langer in het arbeidsproces te blijven. Daarnaast vraagt het nadrukkelijk om maatwerk, waardoor de kansen van slagen groter zijn dan bij andere mobiliteitstrajecten. Veel van de geïnterviewden zien het stimuleren, faciliteren en borgen van intersectorale mobiliteit allereerst als een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de sociale partners. De dialoog tussen beide vormt de basis voor het maken van afspraken over intersectorale mobiliteit. De overkoepelende cao-partijen dienen hierbij de randvoorwaarden te creëren in de vorm van arbeidsvoorwaarden (onder andere periodieke loopbaancheck, inrichting O&O-fondsen, persoonlijk budget etc.) en voorlichting en advies. Uitvoeringsinstanties als het CWI en het

9

UWV, maar ook private dienstverleners, onderwijsinstellingen en de regionale Poortwachterscentra kunnen een faciliterende taak vervullen, zowel voor werkgevers als werknemers. Met wet- en regelgeving kan de overheid drempels wegnemen en prikkels genereren. Daarnaast heeft deze een rol bij algemene voorlichting. De geïnterviewden noemen tot slot een aantal knelpunten voor het stimuleren en verankeren van intersectorale mobiliteit. Als eerste wordt het nog beperkte draagvlak bij werknemers en werkgevers genoemd: enerzijds gaat het hierbij vaak nog om een negatieve beeldvorming (vooral bij werkgevers) en onbekendheid (vooral bij werknemers); anderzijds is er veel onduidelijkheid over loketten en regelingen waar men gebruik van zou kunnen maken. Ten tweede worden ongunstige financiële en arbeidsvoorwaardelijke aspecten genoemd, waarbij het met name gaat om de betaling van noodzakelijke scholing of (tijdelijke) opvang van grote inkomensverschillen bij een overstap. Verder wordt gewezen op een noodzakelijke flexibilisering van het beroepsonderwijs (onder andere wat betreft de besteding van O&O-gelden of de noodzaak van inservice-opleidingen). 4. Enkele slotconclusies Intersectorale mobiliteit leek bij de start van het project vooral een prioriteit te zijn van deskundigen en beleidsverantwoordelijken op het terrein van de arbeidsmarkt: bij individuele werkgevers en werknemers leefde het onderwerp nog weinig (enkele sectoren en grotere werkgevers buiten beschouwing gelaten). Anderzijds weten verscheidene van diezelfde individuele werkgevers dat een overstap van een werknemer naar een andere werkgever of sector voordelen kan hebben, bijvoorbeeld als betrokkene arbeidsongeschikt dreigt te worden (“reintegratie tweede spoor”). En werknemers, die merken het werk niet meer volledig aan te kunnen, of waarvoor werkloosheid dreigt, blijken – zonder daar anderen over te informeren – ook naar ander passend werk te willen zoeken. De pilots laten zien dat de latente belangstelling vergroot en in goede banen kan worden geleid. Indien de middelen (voorlichting, advies, begeleiding) er zijn en er ruchtbaarheid aan wordt gegeven, is er interesse, en wordt er gebruik van gemaakt. Weliswaar (nog) meer door werknemers dan door werkgevers, maar ook onder de laatste categorie zijn er in diverse pilots positieve ervaringen opgedaan. Er zijn verscheidene instrumenten ontwikkeld en getest, die buiten de pilots of de deelnemende sectoren ingezet kunnen worden. In het slothoofdstuk werd aangegeven dat het stimuleren van intersectorale mobiliteit met name ondersteuning en maatwerk op regionaal niveau vraagt. Als organisaties waar werknemers met loopbaan- en arbeidsvragen terecht (moeten)

10

kunnen wordt (na de eigen werkgever) de vakbond of een sectororgaan als eerste genoemd; daarna volgen het CWI of een poortwachtercentrum. Voor werkgevers zouden brancheorganisaties en poortwachtercentra die adviesrol kunnen vervullen. Wat betreft de faciliteiten of maatregelen die intersectorale mobiliteit verder kunnen stimuleren passeerden diverse suggesties de revue. De overheid wordt een rol toegedacht in de algemene voorlichting aan werkgevers en werknemers (en hun familie!), voor fiscale stimulansen en voor verruiming van regels voor de inzet van bijv. scholing in Van Werk Naar Werk trajecten. Ook cao-partners krijgen diverse suggesties aangereikt, zoals het invoeren van het recht op een reguliere loopbaancheck, of een persoonlijk opleidingsbudget; ook zouden middelen van O&O-fondsen beschikbaar gesteld moeten worden, indien er geen mogelijkheden zijn voor een passende baan binnen de eigen sector. Tenslotte wordt in de sfeer van de faciliteiten en voorzieningen aangedrongen op flexibilisering van vakopleidingen (incl. meer in-service-opleidingen en traineebanen) en toegankelijke informatie over vacatures en functieprofielen voor geïnteresseerde werknemers, werkgevers of trajectbegeleiders. De praktische lessen die uit de ervaringen in de pilots zijn getrokken zijn opgenomen in een drietal handreikingen, met daarin een verwijzing naar diverse hulpmiddelen uit de pilots. De belangstelling bij werkgevers en werknemers voor (intersectorale) mobiliteit is groeiende: nu is het zaak daarvoor de inzichten en middelen die ontwikkeld zijn aan te reiken.

11

INHOUDSOPGAVE

SAMENVATTING

5

1

INLEIDING 1.1 Voorgeschiedenis en doelstelling 1.2 De voorbereidingsfase 1.3 Organisatie van het project 1.4 Eerste monitorronde 1.5 Eindevaluatie pilots 1.6 Korte typering pilots 1.7 Verkenning 1.8 Opbouw rapport

15 15 16 17 18 19 22 24 25

2

THEORETISCH KADER 2.1 Mobiliteit op de arbeidsmarkt 2.2 Intersectorale mobiliteit

27 27 28

3

BEWUSTWORDINGSFASE WERKGEVERS 3.1 Activiteiten en instrumenten 3.2 Actoren 3.3 Lessen en aanbevelingen

31 31 34 36

4

BEWUSTWORDINGSFASE WERKNEMERS 4.1 Activiteiten en instrumenten 4.2 Actoren 4.3 Lessen en aanbevelingen

39 39 40 41

5

AFWEGINGSFASE 5.1 Afweging 5.2 Activiteiten en instrumenten 5.3 Actoren 5.4 Lessen en aanbevelingen

45 45 45 51 52

6

VOORBEREIDINGSFASE 6.1 Voorbereiding 6.2 Activiteiten en instrumenten 6.3 Uitvoering voorbereidingsfase 6.4 Actoren 6.5 Lessen en aanbevelingen

57 57 57 58 60 61

12

7

REALISATIEFASE 7.1 Realisatie 7.2 Variatie in beoogde uitkomsten van trajecten 7.3 Activiteiten en instrumenten 7.4 Actoren 7.5 Lessen en aanbevelingen

63 63 63 65 67 69

8

TRAJECTEN: CIJFERS EN KENMERKEN 8.1 Trajectgegevens 8.2 Persoons- en werkkenmerken 8.3 Trajectkenmerken 8.4 Eindresultaat trajecten 8.5 Conclusies

71 71 72 73 75 78

9

CONCLUSIES EVALUATIE PILOTS 9.1 Inleiding 9.2 Bewustwording 9.3 Trajecten: problemen, oplossingen en meningen 9.4 Hoe intersectorale mobiliteit stimuleren en borgen?

79 79 80 84 87

10

VERKENNING TOEKOMSTPERSPECTIEF INTERSECTORALE MOBILITEIT 89 10.1 Verkenning 89 10.2 Beleidservaringen met intersectorale mobiliteit 89 10.3 Doelgroepen voor het stimuleren en faciliteren van intersectorale mobiliteit 91 10.4 Meerwaarde van intersectorale mobiliteit 92 10.5 Primaire verantwoordelijkheid voor het stimuleren, faciliteren en borgen van intersectorale mobiliteit 93 10.6 Een centraal aanspreekpunt of loket voor werknemers 94 10.7 Centraal aanspreekpunt/loket voor werkgevers 96 10.8 (Beleids)instrumenten en faciliteiten (landelijk, sectoraal, regionaal) ter ondersteuning 97 10.9 Voornaamste knelpunten en bedreigingen 101

11

MEER RUIMTE VOOR INTERSECTORALE MOBILITEIT 11.1 Inleiding 11.2 Knelpunten en belemmeringen bij intersectorale mobiliteit 11.3 Inmiddels meer initiatieven rond intersectorale mobiliteit 11.4 Intersectorale mobiliteit regionaal organiseren 11.5 Diverse suggesties wie moet adviseren en stimuleren 11.6 Mobiliteit: onderdeel van generiek personeels- en loopbaanbeleid

103 103 103 104 105 106 107

13

11.7 Zicht bieden op mogelijkheden 11.8 Hoe intersectorale mobiliteit stimuleren?

108 108

BIJLAGE 1

BESCHRIJVING PILOTS

111

BIJLAGE 2

OVERZICHT INTERSECTORALE MOBILITEIT BIJ DEELNEMERS TRAJECTEN

125

LIJST VAN GEÏNTERVIEWDEN VERKENNING

127

BIJLAGE 3

15

1

1.1

INLEIDING

Voorgeschiedenis en doelstelling Kabinetsstandpunt Het vergroten van de arbeidsparticipatie van oudere werknemers vormde één van de voornaamste beleidsspeerpunten van het kabinet Balkenende III.1 Deze toename is vanuit macro-economisch belang noodzakelijk voor het behoud van het draagvlak onder het sociale zekerheidsstelsel, alsmede voor het arbeidsaanbod op een vergrijzende arbeidsmarkt.2 Mede naar aanleiding van het eindadvies van de Taskforce Ouderen en Arbeid3 zijn door dit kabinet meerdere beleidsmaatregelen getroffen om deze doelstelling te bereiken.4 Een van deze aanbevelingen betrof grensoverschrijdende mobiliteits- en matchingsprogramma’s tussen bedrijfstakken te benutten. Met name voor bedrijfstakken met fysiek en/of psychisch belastend werk kan loopbaantransitie van een werkgever in de ene branche naar een werkgever in een andere branche uitkomst bieden bij het behoud van oudere werknemers voor het arbeidsproces. Pilots intersectorale mobiliteit Om de mogelijkheden van intersectorale mobiliteit nader te onderzoeken en te stimuleren, werd door het kabinet besloten om zowel een onderzoek als een twaalftal pilots uit te voeren. Het onderzoek, dat is uitgevoerd door CINOP, richtte zich op het inventariseren van de kansen en belemmeringen van intersectorale mobiliteit en is in het voorjaar van 2005 afgerond.5 In de herfst van 2005 werd de inschrijving geopend voor een aantal pilots intersectorale mobiliteit. Doel hiervan was om ervaringen op te doen met intersectorale mobiliteit en belemmeringen in kaart te brengen. Op basis van de pilots diende niet alleen duidelijk(er) te worden welke belemmeringen er zijn voor baan- en sectorwisseling (bijvoorbeeld financieel, arbeidsrechtelijk, psychologisch). Veeleer ging het er om vast te stellen welke methoden en organisatievormen zinvol blijken, bij welke doelgroepen, om intersectorale mobiliteit te bevorderen.

1

2 3

4

5

Kabinetsstandpunt Stimuleren langer werken van ouderen: reactie op aanbevelingen van de Taskforce Ouderen en arbeid (2004). Het Centraal Economisch Plan 2005 (2005). Den Haag: Centraal Planbureau. Taskforce Ouderen en Arbeid (2003). …en ze werkten nog lang en gelukkig: eindrapportage. Den Haag: Taskforce Ouderen en Arbeid. Overzicht van maatregelen in het kader van ouderenbeleid (2004). PS Documenta 15:302; 1931-1938. Kom over de brug!: Verslag van een verkenning naar kansen en belemmeringen voor intersectorale mobiliteit (2005). ’s-Hertogenbosch: CINOP.

16

Op basis van de ervaringen die worden opgedaan in de pilots dient onder meer een bruikbare handreiking te worden opgesteld. AStri ontving van het ministerie de opdracht om de monitoring en evaluatie van de pilots op te zetten en uit te voeren.

1.2

De voorbereidingsfase Bestek In de zomer 2005 werd door AStri een aantal voorbereidingen ter hand genomen. In augustus 2005 stelde zij een conceptbestek voor de selectie der pilots op, rekening houdend met de wensen of verplichtingen van het ministerie. Bij het eerste ging het bijvoorbeeld om voldoende variatie in de inhoud en inrichting van de pilots; bij het laatste moet gedacht worden aan rapportageen (financiële) verantwoordingsverplichtingen die bij het toekennen van subsidie gebruikelijk zijn. Maar ook was het de bedoeling rekening te houden met de wensen en ervaringen van organisaties of instanties die geïnteresseerd waren in of ervaring hadden met het uitvoeren van een pilot project. Vandaar dat een interview is gehouden met een viertal potentiële projectleiders. Zo raakten de onderzoekers vertrouwd met enkele problemen en randvoorwaarden waar “de voorhoede” tegenaan liep. Eind september werd het bestek voor de pilots door het ministerie aan de geïnteresseerden toegestuurd. Op 7 oktober 2005 vond te Den Haag de “Startbijeenkomst Intersectorale Mobiliteit” plaats, waar aan de geïnteresseerden voorlichting werd gegeven over doelstellingen, de subsidiecriteria en procedures voor het indienen van een voorstel.

Randvoorwaarden Bij de inhoudelijke criteria of randvoorwaarden voor de pilots ging het er allereerst om dat de pilots onderling voldoende variatie hadden zoals:
voldoende spreiding over branches en geografische gebieden;
verschillen in organisatievorm (initiatiefnemer of uitvoerder kunnen brancheorganisaties, een bedrijvencentrum, aan arboconvenanten gerelateerde organisaties of anderen zijn);
qua inhoudelijke activiteiten en producten, bijvoorbeeld wat betreft voorlichting en bewustwording, assessments, individuele begeleiding en bemiddeling en andere activiteiten. Voor alle pilots gold verder dat de deelnemers aan de verplichtingen voor de Arbowet moesten voldoen.

17

Verder is er door het ministerie voor gekozen om niet een hoog ziekteverzuim of hoge WAO-instroom als randvoorwaarde te stellen. Branches die al veel hebben gedaan om verzuim en WAO-instroom te verminderen zouden dan niet in aanmerking komen voor deelname. Tenslotte stond het de projecten vrij om naast de pilot-subsidie andere financiële bronnen in te zetten. Naast deze inhoudelijke randvoorwaarden zijn er ook een aantal administratieve criteria in het bestek opgenomen, zoals eisen aan de projectuitvoerder, begroting, planning en rapportageverplichtingen.

1.3

Organisatie van het project Richtlijnen Aan het eind van 2005 werkte AStri richtlijnen uit voor projectleiders ten behoeve van de monitoring en evaluatie van de pilots. Deze richtlijnen6 werden gepresenteerd in de startbijeenkomst met de projectleiders van de pilots (9 februari 2006). Inzicht in de voortgang en resultaten van de pilots, alsmede materiaal voor de handreiking zouden op een tweetal bronnen gebaseerd worden. Voortgangs- en eindrapportage van de projectleiders Na afloop van ieder kwartaal ontving het ministerie van SZW van elke projectleider een verantwoordingsrapportage. Daarin werd kort verslag gedaan over de voortgang van de projectonderdelen, besteding der middelen, eventueel knelpunten of noodzaak tot bijstellingen. Aan het einde van het project diende verder een eindrapportage te worden ingestuurd naar het ministerie van SZW met hierin een beschrijving van de voornaamste resultaten van de pilot. Monitoring door AStri Voor bepaalde activiteiten diende men binnen de pilot zelf enkele gegevens bij te houden. Voor de evaluatie daarvan zijn door AStri evaluatieformulieren ontwikkeld die de projectleiders in digitale vorm zijn toegezonden, teneinde ze later voor inzage door AStri ter beschikking te stellen. Deze formulieren konden worden gebruikt ter evaluatie van voorlichtingsbijeenkomst, workshops (deelnemers), het eind van een training of aan het einde van een transitietraject (werknemers). Daarnaast dienden die pilots die zich niet beperkten tot bewustwording, maar zich (ook) daadwerkelijk individuele trajecten en baanwisseling ondersteunen, een elementaire cliëntenregistratie bij te houden.

6

Monitoring en Evaluatie Pilots Intersectorale Mobiliteit: Richtlijnen voor Projectleiders, AStri, februari 2006.

18

Daarbij gaat het om gegevens over werknemers die intersectoraal mobiel willen worden, de ondernomen interventies (begeleiding, training, etc.) en de resultaten (bijvoorbeeld plaatsingen). Bijenkomsten Tijdens de uitvoering van het project werd een aantal bijeenkomsten gehouden met de projectleiders en soms ook met een uitgebreider forum:
7 oktober 2005
9 februari 2006
4 juli 2006


4 oktober 2006
18 april 2007

1.4

Voorlichtingsbijeenkomst met geïnteresseerden. Startconferentie bij ministerie van SZW te Den Haag. Bijeenkomst projectleiders bij ministerie van SZW te Den Haag: terugkoppeling eerste uitkomsten van de eerste monitoringronde naar de projectleiders. Werkconferentie bij het ministerie van SZW te Den Haag: presentatie van de uitkomsten van de eerste monitorronde. Slotconferentie bij het ministerie van SZW te Den Haag: presentatie van de uitkomsten van de eindevaluatie en voorstel handreiking.

Eerste monitorronde Doel AStri voerde in de periode mei/juni 2006 de eerste monitorronde uit. Doel was om voor alle twaalf pilots inzicht te krijgen in:
De inhoud van de pilots: welke concrete activiteiten zijn gestart? Welke knelpunten komt men tegen? Hoe gaat men hiermee om? Wat zijn de eerste lessen?
De organisatie en de uitvoering: voorbereiding en startfase, draagvlak, relaties met andere instanties, inzet van tijd en middelen etc. Daartoe werd gebruik gemaakt van een drietal bronnen, namelijk de (eerste) kwartaalrapportage aan het ministerie van SZW, een face-to-face-interview met de projectleiders, alsmede ter beschikking gestelde documentatie.

19

Uitkomsten van de eerste fase De uitkomsten kunnen als volgt worden samengevat:7
In juni 2006 lagen de meeste pilots qua planning en inhoudelijke activiteiten op schema. De pilots varieerden naar doelstelling. Sommige pilots beoogden uitsluitend (meer) bewustwording en deskundigheidsbevordering in de sector. Andere pilots richtten zich ook op het daadwerkelijk stimuleren, ondersteunen en realiseren van intersectorale mobiliteit van werknemers.
Bij een aantal pilots bleek dat bewustwordingsactiviteiten meer en langer aandacht vereisten dan van tevoren was voorzien. De voorlichting leverde minder (snel) reacties op (van werkgevers en brancheorganisaties) dan was aangenomen. Inbedding van voorlichting aan werkgevers over intersectorale mobiliteit in een breder programma over modern sociaal beleid kwam naar voren als een belangrijk aandachtspunt. Verder bleken persoonlijk contacten van de projectleiders, in plaats van schriftelijk communicatie, van belang te zijn. Ook vergde het enige tijd totdat de werknemers en werkgevers zichzelf als probleemeigenaar zagen (in plaats van op de projectleider te leunen). Een langere en intensievere startfase van de pilot blijkt dan ook cruciaal te zijn.8
Bij pilots waar men nog niet van enige infrastructuur of voldoende draagvlak van sectororganisaties of werkgevers verzekerd was, leidde de opbouw van een organisatiestructuur en netwerk tot vertraging. Bij pilots die vanuit een bestaande structuur werkten of die weinig tijd hoefden of wilden steken in instrumentontwikkeling, vonden al wel in de startfase individuele trajecten en/of plaatsingen plaats.

1.5

Eindevaluatie pilots Doel In de periode januari-maart 2007 werd door AStri een eindevaluatie gehouden bij de twaalf pilots. Doel van deze eindevaluatie was om onder meer inzicht te krijgen in:
De mate waarin de pilots belangstelling hebben gekweekt voor intersectorale mobiliteit bij betrokken actoren;

7

8

Prins, R. & B.C.H. de Zwart (2006). Projecten Intersectorale Mobiliteit. Eindverslag van de eerste monitorronde. Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. In dat verband kregen naderhand enkele pilots toestemming tot enkele maanden verlenging, teneinde de opgelopen vertraging alsnog in te lopen en het project voor 1 maart 2007 af te ronden.

20


De aard en inhoud van de problemen die zich voordoen voor oude werkgevers, nieuwe werkgevers en werknemers bij het wisselen van baan en sector (arbeidsrechtelijk, financieel, sociaal), alsmede welke bevorderende factoren te onderkennen zijn;
De oplossingen die gekozen werden om deze problemen op te heffen of af te zwakken (bijvoorbeeld training, subsidie). Ingegaan zal worden op vragen als: welke producten zijn tot stand gebracht en welke ervaringen zijn er mee opgedaan? Welke onderdelen zijn niet of gedeeltelijk gerealiseerd en wat zijn daarvan de oorzaken?
De tevredenheid van diverse betrokkenen met de ingezette instrumenten en resultaten, alsmede de benodigde inzet in case management (begeleidings-, voorlichtingstijd), benodigde expertise (overtuigingskracht, morele druk, wijzen op toekomstige kosten bij weigering) en randvoorwaarden (bijvoorbeeld uitgebreid informeel werkgeversnetwerk) om daadwerkelijk intersectorale mobiliteit te realiseren;
Organisatorische aspecten zoals: hoe de samenwerking in de pilot volgens diverse betrokken wordt beoordeeld, of wat de positie en rol is van eventueel externe betrokkenen (re-integratiebedrijven, Arbodiensten, CWI, etc.). Bronnen In het licht van het beschikbare budget zijn in overleg met het ministerie van SZW vijf projecten geselecteerd, die uitgebreid zijn geëvalueerd, terwijl de overige pilots op minder intensieve wijze zijn geëvalueerd. Rekening houdend met hun doelstellingen, (voorlopige) resultaten, institutionele setting of aard van betrokken branches behoorden tot deze zogenaamde “kernpilots”:

1. Intersectorale mobiliteit zorg, contractcatering en recreatie (Van der Reest Arbeidsmarktstrategie). 2. Bruggen bouwen in de polder (Axion). 3. Individuele mobiliteitstrajecten (Kenniscentrum GOC). 4. Menselijk kapitaal centraal (Provincie Overijssel). 5. Kom van dat dak af (SBD). De eerste vier hadden, behalve bewustwording, expliciet het uitvoeren van individuele transitietrajecten tot doelstelling; de vijfde pilot, die zich op de dakdekkerbranche richtte, focuste in eerste instantie uitsluitend op het opstarten van de bewustwording.

21

De informatiebronnen voor deze vier kernpilots (’met trajecten’) bestonden uit:
Een face-to-face-interview met de projectleider.
Een telefonische interviews met (maximaal) vijf cliënten (bij voorkeur drie die reeds aan de slag zijn bij een werkgever in een andere sector, en twee die nog in traject zitten).
Een telefonisch interviews met de oude en de nieuwe werkgever/PZ functionaris van de drie (over-)geplaatsten.
Een telefonisch interview met de huidige werkgever van de (twee) cliënten, die nog in een traject zitten of dat hebben afgerond zonder overstap.
Een telefonisch interview met een tweetal trajectbegeleiders of case managers.
Enkele gegevens uit de cliëntregistratie, alsmede project documentatie. De genoemde streefcijfers van te interviewen oude en nieuwe werkgevers bleken niet bij alle pilots haalbaar te zijn. De redenen hiervoor zijn uiteenlopend. In een aantal gevallen wilden de geïnterviewde werknemers de naam van hun nieuwe werkgever niet geven (deze wist niets van hun voorgeschiedenis af en dat wensten ze zo te houden). Ook waren enkele werknemers een eigen bedrijf begonnen (en hadden dus geen nieuwe werkgever), of was men nog bezig met een overstap. Ook kwam het voor dat een werknemer een interview met zijn oude werkgever niet toestond (bijvoorbeeld vanwege een arbeidsconflict). Door deze omstandigheden zijn uiteindelijk, naast alle projectleiders, de volgende aantallen andere informanten geïnterviewd:





16 werknemers in of na trajecten; 15 oude werkgevers; 4 nieuwe werkgevers; 6 trajectcoaches.

Daarnaast werden van 10 projecten registratiegegevens ontvangen die in totaal betrekking hadden op 270 werknemers. In hoofdstuk 8 wordt getracht met deze gegevens een beeld te schetsen van de werknemers die aan trajecten deelnamen, de inhoud van de trajecten en hun arbeidssituatie na afloop van een traject. Op basis van deze gegeven werd de eindevaluatie uitgevoerd. De concrete leerervaringen en ‘good practices’ uit de pilots zijn verder verwerkt in een drietal handreikingen (‘brochures’), gericht op respectievelijk werkgevers, werknemers en adviseurs (zoals loopbaanadviseurs, arbeidsmarktconsulenten, uitzendbureaus). Deze zijn verder niet in dit rapport opgenomen maar zullen door de opdrachtgever apart worden uitgebracht.

22

1.6

Korte typering pilots Aan het project deden 12 pilots mee, die onderling aanzienlijk verschilden qua branches en/of regio’s waarop ze zijn gericht, doelstelling (bewustwording, daadwerkelijke transities), organisatorische opzet, ambitieniveau, in te zetten instrumenten en activiteiten, etc. Hier volstaan we ter introductie met een korte schets van doel, uitgangspunten en evt. streefcijfers. In bijlage 1 is een uitgebreidere beschrijving van de pilots opgenomen. Tussen haakjes staan de afkortingen van de pilots zoals verder in de tekst zal worden toegepast. 1.

Intersectorale mobiliteit zorg, contractcatering en recreatie Van der Reest Arbeidsmarktstrategie (VdRA) Het bevorderen van mobiliteit door het gebruik van netwerken binnen de sector recreatie, contractcatering en zorg. Uitgangspunt van de trajecten is de zelfwerkzaamheid en eigen verantwoordelijkheid van de werkgevers en de werknemers. Creëren van 30 oriëntatieplaatsen waarvan 15 personen doorstromen naar een nieuwe functie.

2.

Mobility Works: intersectorale mobiliteit binnen het MKB Healthy Work (HW) Het promoten (middels een communicatieplan) en daadwerkelijk uitvoeren van intersectorale mobiliteit binnen het MKB op landelijk niveau. Trajecten bestaan uit een gekwalificeerde intake en een schriftelijk advies voor een loopbaantraject die door de projectorganisatie zelf wordt uitgevoerd. Geven van een intake en advies aan 30 medewerkers.

3.

Intersectorale mobiliteit en HBO PSW (PSW-H) De bewustwording en het bewerkstelligen van mobiliteit met behulp van een studiegroep van studenten HBO in de regio Noord Brabant. Studenten voeren zelf de trajecten uit. Intersectorale mobiliteit voor minimaal 5 werknemers.

4.

Het bevorderen van intersectorale mobiliteit in de regio Noordoost Brabant. PSW (PSW-P) Een netwerk van MKB-bedrijven in deze regio zal worden opgebouwd voor het werven van kandidaten, alsmede een netwerk onder bedrijven in het personenvervoer voor het plaatsen van kandidaten. Omscholen van 12-15 werknemers voor een baan in het personenvervoer, met baangarantie.

23

5.

Bruggen bouwen in de polder: project intersectorale mobiliteit Flevoland Axion (AX) Het ontwikkelen en toepassen van een samenwerkingsgerichte infrastructuur ten behoeve van meer mobiliteit in Flevoland. Trajecten focussen op de migratie van medewerkers van boven de 35 jaar vanuit de sector zorg en welzijn naar andere sectoren. Herplaatsing van minimaal 25 medewerkers in andere branches en sectoren.

6.

Individuele Mobiliteits Trajecten Kenniscentrum GOC (GOC) Het ontwikkelen en invoeren van individuele mobiliteitstrajecten in de Grafimedia. Het traject bestaat uit vijf individuele gesprekken met een loopbaancoach, op basis waarvan uiteindelijk een persoonlijk actieplan wordt opgesteld. 15 trajecten waarin geëxperimenteerd wordt met nieuwe instrumenten.

7.

Grijs b(l)oeit in Noord- Holland Stichting Poortwachter (SPW) Regionale samenwerking tussen verschillende sectoren in Noord Holland om werknemers buiten de eigen sector langer aan het werk te houden. Trajecten worden in de eerste plaats door de deelnemende bedrijven zelf verzorgd. Overplaatsen van 10 werknemers naar een andere sector.

8.

Verandering van spijs doet eten TNO Kwaliteit van Leven (TNO) Het stimuleren van mobiliteit en loopbaangedrag van werknemers in de sectoren zorg en welzijn. In het project wordt een viertal pilot locaties ingericht bestaande uit reeds bestaande mobiliteitsbureaus om trajecten uit te voeren. Stimuleren van loopbaangedrag van 80-120 werknemers.

9.

Een palet aan mogelijkheden: de toekomst voorgeschilderd Savantis (SAV) Het op gang brengen en bevorderen van mobiliteit in de schilders- en stukadoorsbranche. Het accent ligt op het vergroten van de bewustwording onder werkgevers en werknemers omtrent de bestaande mogelijkheden voor mobiliteit. Geen kwantitatieve doelstellingen.

10. Menselijk kapitaal centraal: intersectorale mobiliteit in Overijssel Provincie Overijssel (PO) Het ontwikkelen en toepassen van instrumenten voor intersectorale mobiliteit van oudere werknemers in de Provincie Overijssel. De pilot is opgedeeld

24

in een viertal deelprojecten waarbinnen andere accenten worden gelegd in het toepassen van instrumenten voor intersectorale mobiliteit tussen alle sectoren. Realisatie van 5 loopbaantransities in ieder van de vier deelprojecten. 11. Kom van dat dak af Stichting Bedrijfstakregelingen Dakbedekkingsbranche (SBD) Het ontwikkelen van een methodiek om werknemers in de dakbedekkingsbranche loopbaanmogelijkheden te bieden. De trajecten focussen op intersectorale mobiliteit van laag opgeleide oudere werknemers binnen de dakdekkerbranche die met arbeidsongeschiktheid worden bedreigd. Begeleiden van 30-50 werknemers in een traject. 12 Een brug tussen ambachten Hoofdbedrijfschap Ambachten (HBA) Het bouwen van bruggen tussen verschillende ambachtelijke branches ten behoeven van bewustwording en vormgeving van intersectorale mobiliteit. de daadwerkelijke transitie van 50 werknemers of meer.

1.7

Verkenning Interviews stakeholders Tijdens de bespreking van de concept eindrapportage met betrekking tot de evaluatie van de pilots, werd vanuit het ministerie van SZW aangedrongen om aanvullend zicht te krijgen op de plannen, activiteiten, meningen en visies van belangrijke stakeholders rond het thema intersectorale mobiliteit. Deze verkenning diende antwoord te geven op vragen als hoe te komen van 12 pilots naar regionaal en nationaal beleid? Hoe kunnen de handreikingen het best worden ingezet, welke organisaties moeten/kunnen daarin het voortouw nemen en welk aanvullend beleid (binnen de sector, op nationaal niveau) kan daarbij stimulerend werken? Teneinde deze vragen te beantwoorden zijn in de maanden juli en augustus 2007 interviews gehouden met vertegenwoordigers van verscheidene organisaties. Daarbij ging het om informanten van werkgevers en werknemersorganisaties (onder andere vertegenwoordigd in het bestuur van de RWI), dienstverleners met betrekking tot arbeidsmobiliteitvragen (CWI, uitzendbureaus, advies bureaus), vertegenwoordigers van bedrijven en sectoren waar al een mobiliteitsbeleid loopt (bijvoorbeeld TNT en Loopbaantraject Bouw en Infra) of wordt voorbereid (overheid) en regionale initiatieven (inclusief Poortwachtercentra). Een complete lijst van de geïnterviewden is in bijlage 3 opgenomen.

25

1.8

Opbouw rapport In hoofdstuk 2 schetsen we allereerst een theoretisch kader waarmee de fasen in een transitietraject en diverse typen werknemers kunnen worden onderscheiden. Deze indeling vormt de basis voor de volgende hoofdstukken. Hoofdstuk 3 geeft een beschrijving van de activiteiten die in de pilots werden ondernomen om werkgevers meer bekend te maken met leeftijdsbewust personeelsbeleid en intersectorale mobiliteit. Hoofdstuk 4 t/m 7 gaan in op de activiteiten, instrumenten en leerervaringen bij de vier trajectfasen die onderscheiden zijn: de bewustwording van werknemers (hoofdstuk 4), hun afweging (hoofdstuk 5), de voorbereiding van een loopbaantransitie (hoofdstuk 6) en de realisatie van een baan- en sectorwisseling (hoofdstuk 7). Het achtste hoofdstuk geeft een cijfermatig beeld van de werknemers die aan een traject deelnamen in de diverse pilots, alsmede een eerste overzicht (voor degenen die een traject hebben afgerond) van hun nieuwe werkkring. In hoofdstuk 9 gaan we in op de voornaamste conclusies van de eindevaluatie van de pilots. Hoofdstuk 10 geeft vervolgens de resultaten weer van de verkenning die is uitgevoerd onder de stakeholders. Tot slot schetsen we in hoofdstuk 11 de overkoepelende slotconclusies van het project.

26

27

2

2.1

THEORETISCH KADER

Mobiliteit op de arbeidsmarkt Mobiliteit De hedendaagse arbeidsmarkt vraagt om werknemers die flexibel en duurzaam inzetbaar zijn. De tijd van een baan voor het leven lijkt voorbij en de term ‘flexibiliteit op de arbeidsmarkt’ symboliseert dit nieuwe denken. De term mobiliteit staat in deze rapportage voor het hele scala aan taak- of functiewisselingen die werknemers kunnen doormaken in hun werk. Het kan dan zowel gaan om het wisselen van een takenpakket in dezelfde functie, als om het wisselen van functie binnen hetzelfde bedrijf (interne mobiliteit). Daarnaast kan het ook gaan om een overstap naar een andere functie bij een ander bedrijf (externe mobiliteit). Een overstap naar een andere functie buiten de oorspronkelijke sector duiden we aan met de term intersectorale mobiliteit. Motieven Wat maakt dat werknemers nadenken over verandering van hun takenpakket of zelfs functie? Een drietal motieven kunnen worden genoemd waarom werknemers een verandering in hun werkpositie of werkkring overwegen: ontwikkeling, onvrede en onvermogen (figuur 2.1).

Tabel 2.1 Motieven voor mobiliteit Ontwikkeling

Onvrede

Onvermogen





arbeidsvoorwaarden
arbeidsinhoud





(dreigende) arbeidsongeschiktheid


arbeidstaken
arbeidsverhoudingen




reorganisaties/herplaatsingen




dreigende werkloosheid




employability nieuwe uitdaging

gezondheidsklachten


arbeidsomstandigheden

De eerste twee motieven (‘ontwikkeling’ en ‘onvrede’) weerspiegelen een vrijwillige keuze van de werknemer (het ‘willen’). Wanneer een werknemer de behoefte heeft of het belang inziet van ontwikkeling, die niet te realiseren valt binnen de huidige functie, dan kan dit hem/haar doen besluiten om uit te kijken naar ander werk. Ook onvrede met (aspecten van) de huidige baan kan hiervoor een aanlei-

28

ding zijn. Hierbij kan men denken aan onvrede over (veranderde) arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud, arbeidstaken, arbeidsverhoudingen of arbeidsomstandigheden. Tot slot kan er sprake zijn van een situatie van onvermogen (het ‘moeten’) waardoor een werknemer in feite gedwongen wordt om uit te kijken naar ander werk. Bijvoorbeeld in geval van dreigende arbeidsongeschiktheid of een reorganisatie.

2.2

Intersectorale mobiliteit Definitie In dit rapport volgen wij de definitie van intersectorale mobiliteit van De Koning e.a.9 Zij omschrijven intersectorale mobiliteit als een loopbaantraject waarbij werknemers overstappen naar een beroep in een andere sector dat goed aansluit bij hun kwaliteiten van dat moment. Dit concept past binnen de nieuwe diensten- en kenniseconomie, die andere eisen stelt aan werknemers dan vroeger het geval was. Flexibiliteit en aanpassingsvermogen zijn basisvoorwaarden voor de verandering van een ‘levenslange baan’ naar ‘levenslange inzetbaarheid’. Opmerking bij dit alles is dat de definitie van ‘sector’ niet altijd even eenduidig is, zoals ook zal worden teruggevonden in de pilots. De vier trajectfasen van intersectorale mobiliteit Om intersectorale mobiliteit te bewerkstelligen zullen werknemers hiervoor doorgaans een traject doorlopen, dat uit vier fasen kan bestaan: de bewustwordingfase, de afwegingsfase, de voorbereidingsfase en uiteindelijk de realisatiefase (zie figuur 2.1).10 Bewustwordingsfase De eerste fase is er op gericht dat brancheorganisaties, werkgevers, werknemers en/of andere betrokken actoren zich bewust worden van de mogelijkheden van intersectorale mobiliteit. Werkgevers (die personeel zoeken of werknemers met verminderde inzetbaarheid intern geen passend werk kunnen bieden) en werknemers voor wie het werk te zwaar is geworden, kunnen baat hebben bij een overstap naar een andere baan. Informatieoverdracht over deze – op het oog ingrijpende oplossing – staat in deze trajectfase centraal.

9

10

Koning J. de, Gelderblom A., Gravesteijn-Ligthelm J. & L. van den Boom (2003). Meer vrouwen en ouderen aan het werk: wat zijn de randvoorwaarden voor werkgevers. Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Veldhuis, V. (2006). Hink, stap, sprong! Een onderzoek naar intersectorale mobiliteit vanuit het perspectief van de werknemer. Utrecht: masterthesis, Universiteit Utrecht.

29

Figuur 2.1 De vier trajectfasen van intersectorale mobiliteit

Trajectuitval

Bewustwordingsfase

Afwegingsfase

Voorbereidingsfase

Realisatiefase

(Intersectorale) mobiliteit

Afwegingsfase In de tweede fase maakt de werknemer de afweging of hij/zij wil overgaan tot intersectorale mobiliteit (‘willen’) en of dit ook in de mogelijkheden ligt (‘kunnen’). In dit proces spelen de drie eerder genoemde motieven voor mobiliteit een cruciale rol. Derden (bijvoorbeeld de werkgever, coach, partner) kunnen de werknemer ondersteunen bij het maken van deze afweging. Factoren die dit afwegingsproces beïnvloeden kunnen van psychosociale-, culturele- of financiële en juridische aard zijn. Ook kunnen ze liggen op het vlak van competenties en scholing. Voorbereidingsfase Wanneer werknemers besluiten werk te willen maken van intersectorale mobiliteit, komt men in de fase van voorbereiding. In deze derde fase creëert men ontbrekende randvoorwaarden die nodig zijn om een succesvolle overstap te kunnen maken naar de gewenste baan in een andere sector. Scholingsinstituten, cursusaanbieders, arbeidsmarktadviseurs en loopbaanbemiddelaars kunnen werknemers hierbij ondersteunen. Het vinden van een passende training of scholing en het ontwikkelen van de benodigde competenties en vaardigheden staat in deze fase voorop.

30

Realisatiefase In de vierde en laatste trajectfase gaat het om het daadwerkelijk realiseren van een baan- en sectorwisseling. Vacatures opsporen en contact zoeken met potentiële werkgevers staat centraal. Denk aan solliciteren, proefplaatsing, detachering of het vinden van een leerwerkbaan. De oude werkgever, het sociaal netwerk en de loopbaanbemiddelaar kunnen hierbij helpen. Het concept van leerwerkbanen laat zien dat de derde en de vierde fase soms in elkaar kunnen overlopen. Op het moment dat men een nieuwe baan in een nieuwe sector gevonden heeft, is de intersectorale overstap een feit. Uitkomst traject Figuur 2.1 laat zien dat werknemers die een traject ingaan om een baan in een andere sector te vinden, in iedere fase uit het traject kunnen ‘vallen’. Hieraan kunnen verschillende oorzaken ten grondslag liggen: men kan zich bijvoorbeeld geen goede voorstelling maken van een baan in een andere sector of men ervaart het als een te grote cultuuromslag of achteruitgang in arbeidsvoorwaarden. Ook komt het voor dat men niet in staat is om te voldoen aan opleidingsinspanningen of men kan aan het einde van het traject geen passende functie vinden in een andere sector. Daarnaast kan de situatie zich voordoen dat het traject uiteindelijk resulteert in intrasectorale mobiliteit (bij zelfde of andere werkgever) in plaats van de beoogde intersectorale mobiliteit. Theoretisch kader Het hierboven geschetste theoretisch kader is in het evaluatieonderzoek gehanteerd als centraal onderzoeksmodel voor het evalueren van de verschillende pilots. Daarnaast is het als raamwerk gebruikt voor de opbouw van dit rapport.

31

3

3.1

BEWUSTWORDINGSFASE WERKGEVERS

Activiteiten en instrumenten Zwaartepunt Het bewust maken van werkgevers van de noodzaak van mobiliteit, veelal als onderdeel van leeftijdsbewust personeelsbeleid, behoorde in vrijwel alle pilots tot een van de zwaartepunten bij de uit te voeren activiteiten. Bij enkele pilots vormde dit zelfs het hoofddoel. Veelal waren deze activiteiten echter gekoppeld aan het uitvoeren van trajecten om individuele werknemers bij een transitie te ondersteunen. Communicatie, voorlichting en deskundigheidsbevordering in de pilots konden zowel betrekking hebben op het kweken van belangstelling voor intersectorale mobiliteit bij werkgevers in het algemeen, als op het werven van deelnemers (werkgevers/werknemers) voor concrete ‘overstaptrajecten’. Aan beide strategieën zullen we in dit hoofdstuk aandacht besteden. Om werkgevers bewust te maken, werden diverse activiteiten ondernomen, waarbij het accent voornamelijk lag op voorlichtingsbijeenkomsten, bedrijfsbezoeken en schriftelijke en of digitale voorlichting. Vaak werd een aantal van deze instrumenten gelijktijdig ingezet om de bewustwording bij werkgevers te vergroten.

3.1.1

Voorlichtingsbijeenkomsten en workshops In vrijwel alle pilots werden voor werkgevers voorlichtingsbijeenkomsten georganiseerd, die onderling nogal konden uiteenlopen wat betreft duur, programma, soort sprekers, mate van actieve betrokkenheid van de deelnemers, aankleding, frequentie, etc. Slechts in enkele gevallen werden de deelnemers aan dergelijke bijeenkomsten gevraagd een evaluatieformulier in te vullen, zodat de hier beschreven meningen en ervaringen vooral gebaseerd zijn op de observaties en ervaringen van de projectleiders en op projectdocumentatie. Uit de pilots komt een aantal gemeenschappelijke ervaringen naar voren voor wat betreft deze bijeenkomsten:
Over het algemeen kostte het veel tijd en energie om werkgevers of personeelsfunctionarissen voor dit soort bijeenkomsten te interesseren. Enkele pilots liepen vertraging op omdat hiermee meer tijd was gemoeid dan men aanvankelijk had gepland.

32


De bijeenkomsten bleken met name werkgevers(vertegenwoordigers) te trekken die zelf kandidaten in de aanbieding hadden voor trajecten (o.a. AX, PO). Het ging hier dan veelal om kandidaten waar werkgevers al jaren zelf mee worstelden en ‘waar men geen raad meer mee wist’. Volgens de geïnterviewde projectleiders soms als gevolg van het feit dat binnen de organisatie het personeelsbeleid nog onvoldoende was ontwikkeld om hiervoor passende oplossingen te bieden.
Bezoekers van deze bijeenkomsten waren hierdoor vaak meer geïnteresseerd in re-integratie (2e spoor) dan in intersectorale mobiliteit of loopbaanbeleid in het algemeen.
Met name enkele werkgeversvertegenwoordigers uit ambachtelijke/MKB sectoren haakten bij dit soort bijeenkomsten af, nadat men was geïnformeerd dat de pilots onder andere betrekking hadden op uitstroom van werknemers naar een andere sector. In enkele pilots moesten de beoogde bijeenkomsten voortijdig worden geannuleerd wegens gebrek aan belangstelling aan werkgeverszijde. Anderzijds werden er ook positieve ervaringen gemeld. Werkgevers bleken gemotiveerder om deel te nemen aan deze bijeenkomsten wanneer meer thema’s werden behandeld dan leeftijdsbewust personeelsbeleidbeleid of (intersectorale) mobiliteit alleen (bijvoorbeeld ook over veranderingen in sociale verzekeringen, en arboregelingen). Verder roepen de pilot-rapportages en interviews het beeld op dat bijeenkomsten die door branche-eigen organisaties werden georganiseerd, meer belangstelling trokken dan die georganiseerd in projecten die niet aan een of meer specifieke branches waren gekoppeld.

3.1.2

Bedrijfsbezoeken Bedrijfsbezoeken vormden met name in de pilots die uitgevoerd werden in sectoren met veel kleine werkgevers (o.a. SPW, SBD, SAV) een belangrijk onderdeel van de bewustwordingsstrategie richting de werkgevers. Volgens de projectleiders bleken deze bezoeken zeer geschikt om bij werkgevers belangstelling te kweken. Het persoonlijk contact heeft hierbij diverse voordelen:
De adviseur heeft de mogelijkheid om het thema “klantgericht” aan te kaarten. De bewustwording wordt toegespitst op de personeelsstructuur en arbeidsmarktsituatie van het bedrijf en de consequenties van vergrijzing worden gekoppeld aan de actuele bedrijfssituatie.

33


De adviseur kan tegelijkertijd ingaan op vragen van de werkgever, zowel over de aanleiding van het contact, als over andere P&O-thema’s: WAO/WIA, reintegratie, scholing, etc. De bedrijfsbezoeken vonden altijd op een gestructureerde wijze plaats. In een aantal gevallen werd gebruik gemaakt van een gespreksleidraad (bijv. SAV), of maakte men met de werkgever een korte analyse van de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand. Een instrument dat in enkele pilots nuttig bleek was ‘Meten is Weten’ van het Servicepunt Arbeidsmarkt MKB (o.a. SAV), of een variant daarop (o.a. PWC). De door het AWVN ontwikkelde ‘Leeftijdsspiegel’ werd in een enkel project ook toegepast, maar bleek niet voor alle situaties geschikt. Met name voor de kleinere bedrijven was deze soms te ingewikkeld of vergde deze te veel tijd (SAV, SPW). 3.1.3

Voorlichtingsproducten In de pilots werd verder gebruik gemaakt van een breed scala aan producten voor voorlichting en informatieoverdracht, zoals:
schriftelijk voorlichtingsmateriaal: folders, flyers, nieuwsbrieven, magazine;
publicaties: artikelen in branchetijdschriften, in regionale pers of in een huisaan-huisblad;
elektronische media: websites en een DVD. Daarnaast hielden projectleiders lezingen (bij industriële clubs, regionale sectororganisaties, e.d.), benaderden zij werkgevers telefonisch, of stuurde men een mailing rond om werkgevers attent te maken op voorlichtingsbijeenkomsten. Tenslotte werd in een drietal pilots een enquête gehouden onder werkgevers over vergrijzing en leeftijdsbewust personeelsbeleid. Door een vragenlijst toe te sturen (met het verzoek om ingevuld te retourneren) probeerde men werkgevers attent te maken op het thema van vergrijzing in eigen bedrijf, de noodzaak van aanpak, etc. Ook werd in een aantal pilots hieraan het advies verbonden contact op te nemen voor een vervolgactie (bijvoorbeeld een bedrijfsbezoek). In het algemeen bleken de enquêtes een lage respons op te leveren.

34

3.2

Actoren Actoren en netwerken Alvorens conclusies te trekken over de lessen die geleerd kunnen worden uit de voorlichtingsactiviteiten gaan we eerst in op de rol van diverse actoren of netwerken bij de bewustmaking van werkgevers.

3.2.1

Werkgevers De grootte van de betrokken bedrijven binnen de pilots bleek een belangrijke factor in de aanpak in de bewustwordingsfase bij werkgevers. Daar waar de pilots zich richtten op MKB-bedrijven was de contactpersoon veelal de werkgever zelf. Bij de grotere bedrijven of instellingen richtte de bewustwordingsfase zich op de P&O-medewerkers of op vertegenwoordigers van een eventueel aanwezig mobiliteitsbureau (o.a. TNO). Met name de P&O-medewerkers bleken eerder bereid om deel te nemen aan voorlichtingsbijeenkomsten en netwerken dan de werkgevers van MKB-bedrijven. Eerstgenoemde zijn veelal al bekend met het onderwerp, dat vaak ook onderdeel vormt van hun dagelijkse werk (onder andere vanuit reintegratie via het tweede spoor). Mobiliteit lijkt dan momenteel ook eerder te spelen bij grotere organisaties dan bij MKB bedrijven. Bij (middel-) grote bedrijven met een P&O-functionaris werd in een aantal pilots een ander probleem gesignaleerd: de afdeling personeelszaken of het mobiliteitsbureau was wel overtuigd van de noodzaak van aanpak van een leeftijdsgericht en loopbaan bewust personeelsbeleid, maar de werkgever zelf nog niet. Personeelsfunctionarissen blijken in deze fase behoefte te hebben aan een instrument om hun werkgever hiervan te overtuigen (o.a. SPW, PSW-H). Een ander aspect dat van invloed is op de houding en belangstelling van de werkgever is de arbeids(markt)situatie in de sector. In sommige sectoren waar de pilots zich op richtten, kampt men met structurele problemen als overcapaciteit en werkloosheid (vanwege technologische ontwikkelingen, o.a. GOC), of zware arbeidsomstandigheden. In dat geval lijkt er meer openheid te bestaan voor intersectorale uitstroom. In andere sectoren staan echter de moeilijk vervulbare vacatures centraal. In dat geval, en ook bij oplopende conjunctuur, is men minder bereid om uitstroom te ondersteunen van een personeelslid dat vast dreigt te lopen, of dat ambities heeft van baan te veranderen. De (gemotiveerde) werkgevers en personeelsfunctionarissen, die actief deelnamen aan de vergaderingen en of expertmeetings, beoordeelden deze positief (zien herkenbare problemen bij andere bedrijven) ook ziet men deze als nuttig om te netwerken met het oog op eventuele proefplaatsingen of uitstroom.

35

3.2.2

Brancheorganisaties Bij een aantal pilots waren brancheorganisaties betrokken bij de uitvoering. Deze organisaties hadden als voordeel dat ze gebruik konden maken van de reeds aanwezige infrastructuur voor ondersteuning en voorlichting (o.a. GOC, SAV, SBD). In de voorlichting (en andere activiteiten) kon eveneens worden aangehaakt bij cao-afspraken, O&O-fondsen en faciliteiten voor om- en bijscholing. Weliswaar zijn de laatste primair gericht op een verdere loopbaan in de eigen sector maar, zoals het Loopbaantraject Bouw en Infra (SBD) laat zien, kan dit fonds ook zodanig worden ingericht, dat het toepasbaar is voor doorstroming naar een andere sector. Naast bestuurlijke voordelen kennen de pilots die zich richten op werkgevers in één sector ook praktische voordelen: er is vaak een (centraal of regionaal) netwerk van adviseurs, die de sector, de soort vacatures, ontwikkelingen in arbeid, fondsen en opleidingen kennen. Verder kan men doorgaans een beroep doen op communicatiedeskundigen, beleidsdeskundigen of opleidingsdeskundigen die bekend zijn met de sector.

3.2.3

Intersectorale en regionale netwerken Diverse pilots hebben hun voordeel gedaan bij het gebruik maken van reeds bestaande intersectorale regionale netwerken van werkgevers(vertegenwoordigers), het verder uitbouwen van deze netwerken en het verbinden van lopende activiteiten (o.a. AX, HW, PO, VdRA). De pilot VdRA laat zien dat het ondersteunen (faciliteren) van deze netwerken van belang is: bijvoorbeeld door onderhouden van, organiseren en voorzitten van netwerkbijeenkomsten, opstellen van agenda en verslagen van bijeenkomsten, een gemeenschappelijke website met forum, het benaderen van leden die niet actief deelnemen. De pilots laten zien dat een organiserend vermogen aanwezig dient te zijn om deze netwerken te ontwikkelen en te professionaliseren. Voor de samenstelling van deze netwerken is het goed om hiervoor leden te kiezen uit branches die op een aantal functiekenmerken matchen (bijvoorbeeld veel parttime werk, dienstverlenend karakter). Tevens werkt het om deze netwerken een duidelijke eigen status te geven, bijvoorbeeld door een aansprekende naam, logo en bijvoorbeeld website (o.a. VdRA). Overigens bleek het opstarten van een netwerk niet in alle pilots succesvol. Zo kwam het opstarten van een ‘intervisiegroep’ van 12 personeelsfunctionarissen in de SPW-pilot niet van de grond. Dit voorbeeld liet zien dat bewustwording meer kans lijkt te maken wanneer het is ingebed in een bestaand netwerk, waar de werkgever al deel van uitmaakt en waar ook andere onderwerpen en vormen van dienstverlening worden geboden, bijvoorbeeld in verband met re-integratie of werving van personeel.

36

Een aantal pilots had een sterke regionale focus bij het opzetten van de netwerken. Dergelijke regionaal afgebakende eenheden hadden als voordeel: een gevarieerde samenstelling (o.a. PO, SPW), de kennis van de regionale arbeidsmarkt en daarmee ook een sneller zicht op vacatures, alsmede de mogelijkheid om de werkgever verder te ondersteunen bij het werven en selecteren van personeel. Een algemeen aandachtspunt bij de netwerken betrof de optimale omvang van het aantal deelnemende leden (werkgevers) alsmede de geografische afstand tussen de bedrijven. Dit laatste in verband met de reisafstand van de werknemer die van baan wil verwisselen.

3.3

Lessen en aanbevelingen Breder kader De pilots laten zien dat om het onderwerp intersectorale mobiliteit onder werkgevers- en branchepartijen onder de aandacht te brengen, het van belang is om het onderwerp te vertalen naar de noodzaak ervan voor het eigen bedrijf/organisatie (onder andere vergrijzing van personeelsbestand). En tevens in een breder kader te plaatsen (bijvoorbeeld als onderdeel van leeftijdsbewust personeelsbeleid en sociaal beleid in de onderneming). Dit laatste niet alleen vanwege inhoudelijke redenen maar ook om de kans te vergroten dat werkgevers naar voorlichtingsbijeenkomsten komen of deelnemen aan netwerken. Voorlichting speelt hierbij een cruciale rol, waarbij met name bij MKB-bedrijven nog veel onbekendheid met het onderwerp blijkt te bestaan.

3.3.1

Voorlichting voor werkgevers Bij voorlichting die zich richt op de werkgevers in MKB-bedrijven dienen de volgende punten centraal te staan:
wat houdt modern personeelsbeleid in? Herhaaldelijk werd in pilots geconstateerd dat (kleine) werkgevers nauwelijks bekend zijn met het houden van functioneringsgesprekken, persoonlijk ontwikkelingsplannen, preventie van blijvende uitval, etc.;
wat betekenen de huidige sociale verzekeringen (loondoorbetaling, etc.) en preventie van langdurige uitval voor de werkgever?

37


wat is de huidige situatie van vergrijzing en ontgroening binnen het eigen bedrijf en wat zijn de consequenties op de korte en lange termijn, hoe geeft men vorm aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid?
hoe denken werknemers binnen het bedrijf over werk en loopbaanontwikkeling? Kortom, de groeiende aandacht voor levensloop, loopbaanontwikkeling, loopbaancheck, etc. Uit de pilots bleek overigens dat veel van bovenstaande punten ook bij vertegenwoordigers van de grotere bedrijven en organisaties nog niet zo leefden. Algemeen knelpunt dat in de pilots werd ervaren is dat het in economisch goede tijden moeilijk is om het onderwerp externe mobiliteit onder de aandacht te brengen van werkgevers. Men is meer gericht op het binnenhouden en de instroom van werknemers dan op het meewerken aan externe mobiliteit van eigen personeel. Met name in de pilots in MKB-sectoren werd door werkgevers het ondersteunen van een overstap naar een andere werkgever gezien als vorm van ‘deinvestering’. Ook het inzetten van gelden uit opleidingsfondsen voor het versterken van mobiliteit uit de sector leverde werkgeversbezwaren op, met name als er personeelstekorten in de sector zijn. Een algemeen ervaren knelpunt in de pilots hangt samen met de communicatiecultuur bij MKB-bedrijven. De MKB-werkgever is het in het algemeen niet gewend om met zijn werknemer diens loopbaan (-perspectieven) te bespreken. Verder komen nog veel stereotypen voor, bijvoorbeeld dat het bij intersectorale mobiliteit vooral zou gaan om moeilijke gevallen of uitzichtloze situaties, negatieve associaties met mobiliteitscentra (‘kneuzenbank’), alsmede leeftijdsdiscriminatie.

3.3.2

Vorm van voorlichting Wat betreft de vorm van de voorlichting over intersectorale mobiliteit komen tenslotte, naast de hierboven genoemde inhoudelijke aandachtspunten, nog een aantal praktische tips uit de pilots naar voren:
Het gebruik van praktijkvoorbeelden (‘good practices’) van werkgevers die mobiliteit van een werknemer ondersteunen, in het kader van ‘goed voorbeeld doet goed volgen’.
Kostenplaatjes of ‘business cases’ gebruiken in een traject voor intersectorale mobiliteit (o.a. GOC, SBD) of de kosten in kaart brengen in geval een werkge-

38

ver niets doet en een werknemer langdurig dreigt uit te vallen (o.a. SPW, PSW-P, SBD).
Tips of leidraden voor P&O functionarissen hoe de werkgever van het belang van mobiliteit te overtuigen.

39

4

4.1

BEWUSTWORDINGSFASE WERKNEMERS

Activiteiten en instrumenten Voorlichtingsactiviteiten De activiteiten gericht op bewustwording van werknemers richtten zich net als bij de werkgevers voornamelijk op voorlichting en informatieoverdracht. De voorlichting concentreerde zich in algemene zin op de problematiek rond vergrijzing en ontgroening en het verdwijnen van de vanzelfsprekendheid van een baan voor het leven. Maar een belangrijk onderdeel was de voorlichting om ruchtbaarheid te geven aan de optie van intersectorale mobiliteit en individuele werknemers aan te spreken die in zware beroepen werken, of waarvoor arbeidsongeschiktheid of werkloosheid dreigt. Hen werd de mogelijkheid van baanverandering geschetst, als de functie te zwaar is geworden of als de competenties niet meer aansluiten bij het veranderende werk. Voorlichting over een baan in een andere sector was er verder op gericht om werknemers te stimuleren een ‘afwegingsfase’ voor intersectorale mobiliteit in te gaan (hoofdstuk 5) en een traject in de pilot te overwegen.

4.1.1

Voorlichtingsproducten In de pilots werd op uiteenlopende wijze aandacht besteed aan de voorlichting aan werknemers over de mogelijkheden van (intersectorale) mobiliteit en de noodzaak gelet op de eigen situatie. Hierbij zijn onder andere de volgende producten ingezet:
Schriftelijk voorlichtingsmateriaal, zoals folders, artikelen (in het branchetijdschrift, in regionale dagbladen, in een huis-aan-huis-advertentieblad), beschrijving van ‘good practices’, mailing aan huisadres, magazine.
Voorlichtingsbijeenkomsten (o.a. HW, SPC, SBD, PSW-P).
Elektronische middelen: websites en DVD (o.a. SBD).
Een enquête onder werknemers naar hun visie op beroep, beroepswensen, behoefte aan advies bij het vastlopen in het werk, etc. (echter veelal met een lage respons).
Functiehandboek met voorbeelden van functies in andere sectoren (VdRA).

40


Portfolio met een overzicht de werkervaring, verworven competenties en opleidingen.

4.2

Actoren Uit de pilots is duidelijk geworden dat bij de bewustwording van werknemers ten aanzien van intersectorale mobiliteit, meerdere actoren een beïnvloedende rol kunnen spelen: de werknemer zelf, de oude werkgever en de directe sociale omgeving.

4.2.1

Werknemers Uit de interviews met de werknemers uit de kernpilots, blijkt dat in het bewustwordingsproces bij werknemers de eerder genoemde motieven voor intersectorale mobiliteit (tabel 2.1) een duidelijke rol spelen. Negatieve ontwikkelingen in het werk vormen voor werknemers een duidelijke prikkel om na te denken over mobiliteit, bijvoorbeeld ten aanzien van arbeidsbelasting, reorganisaties, stilstand in de ontwikkeling, conflicten, technologische veranderingen, werkgelegenheid in de sector of ten aanzien van de gezondheid. Veelal gaat het hierbij om een combinatie van factoren die maken dat werknemers vrijwillig of gedwongen nadenken over een overstap naar een andere baan.

“Het werken in de grafische industrie was eerst echt een ambacht, maar de sfeer is veranderd, alles moet sneller.” (werknemer)

4.2.2

Werkgevers De huidige werkgever, of een vertegenwoordiger als personeelsfunctionaris of intern mobiliteitsbureau, kan eveneens nadrukkelijk een rol spelen bij het bewustwordingsproces van de werknemer. Indien een werknemer dreigt vast te lopen in zijn functie, kan de werkgever de werknemer wijzen op de mogelijkheden van intersectorale mobiliteit, bijvoorbeeld in het kader van re-integratie via het tweede spoor. In verschillende pilots is getracht om de kennis en vaardigheden van de werkgever(svertegenwoordiger) te versterken en werkgevers te faciliteren om zelfstandig werknemers te kunnen informeren en ondersteunen bij intersectorale mobiliteit (o.a. VdRA, TNO, HBA).

41

4.2.3

Sociale omgeving Naast de werknemer zelf en de werkgever, blijkt uit de pilots dat ook de sociale omgeving, in het bijzonder de partner van de werknemer, een rol kan spelen in het bewustwordingsproces rond intersectorale mobiliteit. In de pilot van de dakbedekkingbranche (SBD) heeft men om de dialoog tussen werknemer en zijn/haar partner hierover te stimuleren een magazine gemaakt over mobiliteit in de branche, gericht op zowel de werknemer als partner, en dit naar het huisadres gestuurd.

“Mijn vrouw heeft een sleutelrol gespeeld: zij hield mij een spiegel voor hoe ik me voelde als ik thuiskwam van mijn werk. Ik voelde me niet gelukkig en besefte dat als ik nadacht over de lange termijn, dat ik daar eigenlijk niet over na wilde denken.” (werknemer)

4.2.4

Brancheorganisaties Zoals eerder is gemeld, waren soms brancheorganisaties betrokken bij de uitvoering. In die gevallen hebben deze organisaties een rol gespeeld bij de voorlichting richting de werknemers (o.a. SBD, GOC). Deze organisaties hadden als voordeel dat ze, net als bij de voorlichting voor de werkgevers, gebruik konden maken van de reeds aanwezige infrastructuur voor ondersteuning en voorlichting en aanwezige deskundigen, bijvoorbeeld op het gebied van communicatie.

4.3 4.3.1

Lessen en aanbevelingen Voorlichting aan werknemers Ten aanzien van de bewustwording van werknemers over de noodzaak en mogelijkheden van intersectorale mobiliteit, wordt uit de interviews met projectleiders, werknemers en werkgevers een aantal ervaringen gehaald. Op de eerste plaats blijkt uit de pilots dat veel werknemers niet stil blijken te staan bij de risico’s die in hun loopbaan kunnen optreden. Werknemers blijken vaak weinig zelfverzekerd te zijn en een hoge drempel te ervaren voor baanwisseling in het algemeen en naar een andere sector in het bijzonder. Veelal komt men pas in actie als ontslag of arbeidsongeschiktheid dreigt. Ook blijkt de kennis over de eigen arbeidsvoorwaarden veelal gering.

42

Ten tweede zien werknemers uit sectoren of bedrijven waar geen cultuur heerst van training en bijscholing, nog al eens op tegen het volgen van trainingen. Het imago van mobiliteit en baanwisseling verdient bij deze categorieën verbetering. In de voorlichting zou, volgens enkele projectleiders, sterk(er) naar voren moeten worden gebracht dat men geen ‘kneus’ is als men, na vele jaren, het veranderen van baan of sector overweegt om gemotiveerd en gezond aan de slag te blijven. Ten derde zijn er naast de aanscherping van de inhoud van de boodschap over intersectorale mobiliteit ook een groot aantal praktische punten waarmee ervaring werd opgedaan:
Om werknemers effectief te bereiken dienen zo min mogelijk tussenliggende schakels (brancheorganisaties, werkgevers, etc.) te worden ingebouwd in voorlichtingscampagnes. Een directe op de werknemer gerichte strategie lijkt het meest effectief.
In zijn algemeenheid blijkt ‘intersectorale mobiliteit’ een moeilijke term voor werknemers en werkgevers te zijn. De begrippen die worden gebruikt in de voorlichting zijn van cruciaal belang. Zo bleek in de pilot van TNO dat de kreet op intranet ‘’zoek je droombaan’ een heel ander publiek aan te spreken dan de kreet ‘mid-career check’. In de pilot PO zijn de termen ‘het realiseren van branchebruggen’ of ‘het stimuleren van een overstap van de ene naar de andere sector’ geschikt gebleken.
De werkgever dient voorzichtig te werk te gaan wanneer deze het onderwerp mobiliteit wil aankaarten onder zijn/haar werknemers. De voorlichting kan door de werknemer namelijk verkeerd worden opgevat als een signaal dat het om een ‘slecht nieuws gesprek’ gaat, of dat de werkgever betrokkene wil weg hebben.
In de voorlichting moet men rekening houden met de bronnen die werknemers lezen: in een pilot werden de meeste reacties van werknemers ontvangen door een artikel in een huis-aan-huis-advertentieblad. Deze wordt ook door de partner gelezen, die daarmee de werknemer/ster kan wijzen op de mogelijkheid van een verandering van baan (PSW-P). De rol van de partner blijkt een belangrijke schakel te zijn in het bewustwordingsproces: enerzijds als initiator en anderzijds als klankbord voor de werknemer.

43

“De belangrijkste stimulans was toen ik met die computer moest gaan werken. Toen zei mijn vrouw dat ik naar wat anders moest gaan omkijken.” (werknemer)


In een andere pilot werd de coördinator met een stroom van reacties geconfronteerd toen in het brancheblad voor werknemers een aansprekend praktijkgeval van een overstap werd beschreven (van drukker tot muskusrattenvanger). Concrete voorbeelden blijken als eyeopener te kunnen werken. Ook de trajectcoaches wijzen op de belangrijke rol van succesverhalen: deelnemers die snel een andere baan vonden of deelnemers die eerder een traject succesvol hadden afgerond kunnen worden ingezet om werknemers te wijzen op de mogelijkheden.

“Ik zag in een blaadje van het GOC een verhaal van iemand die rattenvanger was geworden. Ik vond het mooi om te zien hoe hij eerst ‘opgesloten’ was en nu in de vrije natuur zijn werk deed. Dus daar heb ik op gereageerd.” (werknemer) “Het artikel was een concreet voorbeeld van iemand die iets heel anders ging doen. De gewone man kan door dit artikel zien hoe je uit de branche kunt stappen. Een goed voorbeeld is de beste reclame.” (trajectbegeleider)

44

45

5

5.1

AFWEGINGSFASE

Afweging Willen en kunnen In de afwegingsfase gaat de werknemer na of hij eventueel een overstap naar een (passende) baan in een ander sector wil maken (‘willen’) en zo ja, of dit ook tot de mogelijkheden behoort (‘kunnen’). Het gaat vaak om een proces dat in het verlengde ligt van de bewustwordingsfase en hiermee ook deels overlap kan vertonen qua activiteiten en instrumenten. Indien de werknemer de afwegingsfase positief afsluit (‘ik wil en het ligt in de mogelijkheden’) kan dit leiden tot de volgende stap: de voorbereidingsfase.

5.2

Activiteiten en instrumenten Het afwegingsproces kan op verschillende manieren door de werkgever, adviseur of trajectcoach worden ondersteund of gestimuleerd. De intake vormde in deze fase in veel pilots een centrale rol.

5.2.1

Intake De intake is in verscheidene pilots gehanteerd als eerste instrument om werknemers die zich oriënteren op een intersectorale baanwisseling af te laten wegen of zij ook daadwerkelijk aan een dergelijk traject willen beginnen. De wijze waarop invulling is gegeven aan deze intakes verschilde echter sterk tussen de pilots, zowel qua inhoud als vormgeving: 1.

Potentiële onderdelen van de intake zijn:
Check van psychosociale aspecten van de werknemer, alsmede de motivatie en de achtergronden daarvan: wil men zelf een overstap overwegen, of voelt men zich gedwongen, bijvoorbeeld wegens dreiging van ontslag?
Inzicht geven in de competenties van de werknemer en vaststellen of er een goede ‘fit’ is tussen persoon en huidige baan.
Vaststellen hoe de balans ligt tussen werk en privé.

46


Vaststellen waar mogelijke knelpunten liggen voor intersectorale mobiliteit en waaraan men behoefte heeft ten aanzien van ondersteuning, bijvoorbeeld coaching of scholing.
Nagaan welke financiële of arbeidsvoorwaardelijke aspecten aandacht verdienen in de verdere overwegingen of activiteiten.
Vaststellen of men aan de formele criteria voldoet voor deelname aan een traject in de pilot, met name als er aanvullende financiering en opleiding vanuit de sector wordt aangeboden.

2. Potentiële methoden bij de intake zijn:
Een gesprek of gestructureerd interview, in één of meerdere sessies.
Toepassing van vragenlijsten, tests en checklists (bijvoorbeeld over algemene en vakspecifieke vaardigheden). Tussen de pilots bleek enige variatie te bestaan in de onderwerpen die werden besproken in de intake. Een aantal pilots koos voor een uitgebreide intake, terwijl in andere pilots een lichtere vorm werd gehanteerd, waarbij veel aspecten van de voorbereidingsfase aan de orde kwamen. In een pilot werd de kans op toekomstige arbeidsongeschiktheid in de indicatiestelling opgenomen (SBD). Al deze verschillen in opzet en inhoud verklaren waarom in de ene pilot de intake een half uur duurde en in de andere pilot een halve of hele dag.

5.2.2

Overige instrumenten en activiteiten Afhankelijk van de inhoud en uitkomst van de intake, zijn na afloop van de intake, of gelijk aan het begin van de afwegingsfase (bij het ontbreken van een officiële intake), verschillende andere instrumenten ingezet om de werknemer bij de afweging te ondersteunen. Het ging hierbij om de volgende instrumenten:
Uitvoeren van een competentievergelijking/EVC-traject.
Opstellen van een persoonlijk actieplan, een persoonlijk ontwikkelplan (POP), een plan van aanpak.
Uitvoeren van een arbeidsmarktoriëntatie.
Gebruiken van een ‘Loonwijzer’ om zicht te krijgen op de financiële consequenties van een mogelijke overstap naar een andere functie.

47


In kaart brengen van het persoonlijk netwerk (netwerkopdracht).
Beschrijven van droombaan, profielschets en motivatieonderzoek.
Beroepentest, IQ-test of competentietest. Qua werkwijze gaat het hierbij veelal om het zelfstandig uitvoeren van opdrachten, het voeren van een of meer individuele gesprekken met de werkgever, adviseur of trajectcoach en het maken van huiswerk. In enkele pilots werd de nadruk gelegd op een groepsgewijze coachingsaanpak, inclusief rollenspelen. Aangezien deze fase in de meeste projecten niet expliciet als trajectfase werd onderscheiden en vrij diffuus is, kan over de effectiviteit van de ondersteunende activiteiten weinig worden gezegd. Hoewel de inhoud van de toegepaste instrumenten tussen de projecten verschillen, blijkt uit de interviews met werknemers en trajectcoaches, dat men in het algemeen een positieve mening heeft over de verhelderende of bewustmakende resultaten. Competentievergelijking “Je ziet waar je mogelijkheden liggen.” (werknemer) “Ze kruisen zelf aan wat ze leuk vinden in hun huidige beroep, ze hoeven dus niet meteen na te denken over een nieuw beroep. Het is een trigger, het maakt mensen nieuwsgierig en de overstap acceptabel (…) Het is een externe legitimatie want er rolt iets uit het systeem.” (trajectcoach) Persoonlijk actieplan “Dat was goed, het zette aan tot nadenken, als ik dit wil, wat moet ik dan doen?” (werknemer) “Alles werd in kleine stapjes opgeschreven en mensen konden er een krul doorheen zetten als ze het hadden gedaan, dat werkte heel motiverend. Aan het eind had iedereen een actieplan waarmee ze zichzelf konden sturen.” (trajectcoach)

48

Arbeidsmarktoriëntatie “We hebben per sector een selectie gemaakt van informatieve sites. Dit aspect vond ik het sterkste, het zorgt ervoor dat mensen sneller naar hun doel gaan. Iemand wilde boswachter worden, maar kwam er achter dat er in Nederland haast geen boswachters zijn. Dit kan iemand beter zelf uitvinden dan dat ik zeg, zou je dat nou wel doen? (…) Mensen gaan er blanco in, voor veel ouderen is het een hele mooie stap om zo hun verkennend onderzoek te starten.” (trajectcoach) De Loonkijker “Daar schrok ik eerst van, maar meteen daarna realiseerde ik me dat ik dan ook wel het risico kon nemen om voor mezelf te beginnen. Het moest best mogelijk zijn zo’n inkomen bij elkaar te krijgen. De lat hoefde niet te liggen op het niveau van inkomen wat ik verdiende als drukker. Het was verhelderend, maar ik had mijn keuze toch al gemaakt.” (werknemer) “Het scheelt energie: het is beter dat mensen zich tijdig realiseren wat de consequenties zijn dan dat ze heel lang dromen en uiteindelijk afhaken.” (trajectbegeleider) Persoonlijk netwerk “Ik moest die schroom van me afgooien, maar nu vind ik het heel makkelijk om een netwerk op te bouwen.” (werknemer) “Het dwingt mensen in een sociale context en het dwingt ze om 360 graden feedback te krijgen. Mensen komen op ideeën en dat is positief.” (trajectcoach)

5.2.3

Stimulansen en belemmeringen Op basis van de ervaringen die met deze instrumenten zijn opgedaan in de afwegingsfase, kan een eerste overzicht worden gemaakt van de belangrijkste factoren die werknemers meewegen in hun beslissing om een traject te starten gericht op intersectorale mobiliteit. Belangrijke stimulansen bij de afweging zijn volgens de interviews met de werknemers zelf:
Men wil graag iets doen dat leuk is en voldoening geeft. Men zoekt graag een nieuwe uitdaging;

49


Men wilde weg bij de huidige werkgever, want er heeft zich bijvoorbeeld een vervelend voorval voorgedaan;
Men wil graag voortbouwen op eerdere werkervaring of opleiding, men is veel werkplekwisselingen gewend;
Financiële achteruitgang neemt men voor lief, want dat is meestal maar tijdelijk. Het feit dat je meer energie hebt is een stimulans, leuke collega’s zijn belangrijker dan geld. Trajectcoaches wijzen verder op de stimulerende rol van:
De ‘jeugddroom’ blijkt enorm te motiveren; “we hebben ingespeeld op de dromen van mensen door mensen de ruimte te geven deze droom te concretiseren”;
Het ‘thuisfront’: man en vrouw zijn beiden bereid uitzendwerk te doen als het opzetten van het eigen bedrijf startproblemen zou geven; de familie heeft toegezegd dat zij back-up willen zijn, mocht het niet lukken;
Zelfvertrouwen, een interne kracht om in beweging te komen en netwerkcontacten in andere sectoren te vinden;
Het maken van wensenlijstjes, waar krijgt men “een warm gevoel van”, om zo te komen tot een wensproces voor een nieuwe baan. Naast de stimulansen werd vanuit de praktijk in de pilots ook over belemmeringen gerapporteerd bij het afwegingsproces. Werknemers wijzen daarbij op:
Vanzelfsprekendheden: men heeft altijd in een bepaalde sector gewerkt en daar ligt het hart, dat is wat men kan;
Verworvenheden: men is gewend aan bepaalde primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden;
Scholing: voor een nieuw beroep zijn diploma’s nodig of moet opnieuw worden gestudeerd;
Onvermijdelijkheid: als het echt moet en niet anders kan, wil men pas de stap nemen (beroepstrots).

50

“Wat gooi je niet allemaal overhoop? Werk is niet mijn carrière, mijn alles in mijn leven.” (werknemer) “Hallo, ik ben lasser, ik ga echt niet voor minimumloon een andere baan doen.” (werknemer)

De trajectcoaches zien in de praktijk een groter scala aan mogelijke obstakels, zoals:
De mogelijk negatieve reactie van de werknemer die door de werkgever op intersectorale mobiliteit wordt geattendeerd: “ze willen van me af”.
Niet denkbeeldig kunnen verplaatsen in een andere functie. De rol van de trajectcoach is hier om het denkproces breder trekken dan de huidige functie en sector.
De ‘standaard obstakels’ voor werknemers: opleidingsniveau, financiële achteruitgang, opnieuw investeren in sociaal kapitaal, etc.
Veel mensen hebben niet eerder intensief nagedacht over hun eigen positie en hebben een traditioneel arbeidsethos, waarin loyaliteit aan de baas en het bedrijf heel belangrijk zijn.
Persoonsgebonden ideeën over leeftijd, het ongeschoold zijn, etc. Dit kan worden opgelost door te kijken naar wat de kwaliteiten zijn van mensen, bijvoorbeeld met een portfolio, competentieprofielen of EVC.
Onzekerheid diep van binnen, waardoor men meer tijd nodig heeft om echt in beweging te komen.
Houding van de huidige werkgever: het is lastig dat de huidige werkgever soms onduidelijk is over het perspectief voor de werknemer: kan deze nog aan het werk blijven terugkomen in de oude functie of binnen de organisatie op een andere functie?

51

5.3

Actoren Door de geïnterviewde werknemers worden drie actoren genoemd waarvan de steun van groot belang wordt geacht, namelijk de sociale omgeving, de (oude) werkgever en de trajectcoach.

5.3.1

Sociale omgeving Zowel werknemers als projectleiders geven aan, dat de partner van de werknemer een belangrijke rol kan hebben, niet alleen in de bewustwordingsfase, maar met name ook bij de afweging. Daarbij speelt volgens de geïnterviewden de levensfase waarin men verkeert een belangrijke rol. Indien bijvoorbeeld de hypotheek is afbetaald en de kinderen reeds de deur uit zijn wil een partner een baanwisseling wel ondersteunen, als daardoor de arbeidsvreugde toe- en de klachten over het werk afnemen.

5.3.2

Werkgever De ondersteuning van de (oude) werkgever blijkt op verschillende manieren een rol te spelen voor de werknemers (zie de citaten in onderstaande box).

“Hij stond achter de beslissing en gaf steun.” (werknemer) “Hij betaalde het traject, of: ik kon onder werktijd naar de bijeenkomsten toe.” (werknemer) “Hij gaf aan dat het traject geen gevolgen heeft voor de huidige baan, en dat het goed is om verder te kijken.” (werknemer) “Ik wilde teveel en ze heeft de rem er op gezet.” (werknemer)

In enkele gevallen werd het traject zelfs afgesloten met de nieuwe mogelijkheden die de werkgever binnen het eigen bedrijf voor de werknemer had gevonden. Daarnaast hadden in de pilot van VdRA de oude en nieuwe werkgevers tevens gezamenlijk de rol van trajectbegeleider op zich genomen. De meerderheid van de geïnterviewde werkgevers geeft (echter) aan geen rol te hebben gehad in de beslissing van de werknemer. Zij zien hun rol beperkt tot het

52

voeren van gesprekken, eventueel bieden van financiële armslag en, incidenteel, ingrijpen indien zich onvoorziene omstandigheden voordoen in het traject.

5.3.3

Trajectcoach Over de adviseurs of begeleiders is het overgrote deel der geïnterviewde werknemers (zeer) tevreden. Werknemers ervaren het gesprek met de trajectbegeleider veelal als confronterend. Veelal is dit onderdeel van de ‘rouwverwerking’ die een werknemer, die zich gedwongen voelt naar ander werk uit te kijken, moet doormaken om zijn oude functie achter zich te laten. Men leert via de trajectcoach veel van zichzelf in deze eerste gesprekken. Daarnaast waardeert men het dat men zijn/haar verhaal kwijt kan aan de begeleider en heeft men steun aan de handvatten die worden aangereikt. De regelmatige gesprekken en professionele ondersteuning stimuleren en motiveren werknemers in een traject.

“Zij liet mij zien dat het aan mij lag wat ik wel of niet kon (…) Ik ben blij dat ze me de ruimte gaven om uit te zoeken wat ik wilde.” (werknemer) “De gesprekken waren confronterend, maar ook eerlijk en direct en daar was ik blij mee. Ik heb geleerd dat het nodig is om concreet actie te ondernemen om doeltreffend te kunnen solliciteren. Daar ben ik nu resoluter in geworden.” (werknemer)

Zelf geven de coaches aan dat zij hun taak met name zien in het inschatten in welke fase mensen zitten (afscheid nemen, rondkijken), het stellen van vragen (ten behoeve van het concretiseren van de ideeën die werknemers hebben), het opsporen van de kernkwaliteiten van de werknemer en het stimuleren dat mensen erover gaan praten in hun eigen sociale netwerk. Verder geven de coaches aan dat per persoon na dient te worden gegaan welke instrumenten wanneer het beste ingezet kunnen worden. Hierbij gaat het om maatwerk.

5.4 5.4.1

Lessen en aanbevelingen De intake Voor wat betreft de intake kunnen een aantal leerervaringen worden geschetst. Allereerst is het bij een intake van belang om een helder beeld te hebben van de motieven: waarom heeft iemand belangstelling voor intersectorale mobiliteit? Gaat het om (verdere) ontwikkeling, onvrede of onvermogen (zie tabel 2.1). Dit

53

dient volgens enkele projectleiders zo snel mogelijk duidelijk worden, aangezien het ook de koers bepaalt van de rest van de (intake-)gesprek(ken). Bij de groep ‘onvermogen’ (gezondheidsklachten, dreigende werkloosheid etc.) dient in deze fase veel aandacht te worden besteed aan het rouwproces. Verwerking van de redenen waarom men niet meer in de oude functie verder kan is van belang en men dient te worden geprikkeld om uiteindelijk de stap te willen maken. Daarentegen hebben in de ervaring van aantal projectleiders (o.a. HW, PO) werknemers die een overstap overwegen vanuit een ontwikkelingsperspectief (uitgekeken op baan en collega’s, behoefte aan een nieuwe uitdaging) veelal niet of minder professionele ondersteuning nodig en komt men er meestal zelf wel uit. De resultaten uit hoofdstuk 8 geven aan dat aan de trajecten in de pilots vooral door kandidaten uit de groep ‘onvermogen’ is deelgenomen. Ten tweede melden verschillende projectleiders dat werknemers de intakegesprekken over het algemeen (zeer) waarderen. Vaak gaven werknemers die een ‘intakegesprek’ hebben gehad (o.a. HW, AX) aan “nog nooit zo’n soort gesprek te hebben gehad” en het “als een cadeautje te ervaren”. Het leert ze bewuster naar zichzelf te kijken en helpt om snel zelf keuzes te maken. Werknemers blijken over het algemeen geactiveerd te worden door een dergelijk gesprek. Ook het lezen over functies in andere sectoren kan als stimulans fungeren.

“Overal heb je diploma’s voor nodig en die heb ik niet en ik ben al 48! Moet ik dat nu nog gaan leren? Samen hebben we het boekje doorgenomen en toen bleek dat de diploma’s niet zo erg nodig waren. Dat kunnen ze er ook beter wel inzetten!” (werknemer)

Die activering hoeft trouwens niet altijd tot verdere (trainings-)stappen en het zoeken van een baan in een andere sector te leiden. Uit diverse pilots werd gemeld dat enkele werknemers na de intake hun huidige baan positiever waardeerden en van verder trajectstappen afzagen (hierbij gaat het niet om de situatie van het aanvaarden van een andere baan bij dezelfde werkgever). Wat betreft de technische aspecten van de intake werd vanuit één pilot geattendeerd op een beperking van de gehanteerde wijze van intake: het vereist van de werknemer namelijk voldoende beheersing van de Nederlandse taal, waardoor in die pilot enkele kandidaten af moesten vallen (PSW-P). Een enkele andere projectleider maakt er op attent dat een ‘gekwalificeerde intake’ een redelijke deskundigheid van de ‘intaker’ vraagt, vooral als specifieke instrumenten (bijvoorbeeld voor het meten van competenties of psychosociale kenmerken) worden toegepast.

54

5.4.2

Factoren In de interviews met werknemers en werkgevers over de afwegingsfasen, wordt door hen een aantal factoren genoemd die van belang zijn gebleken in deze fase. Deze kunnen als volgt worden samengevat:
Werknemers dienen zelf stappen te ondernemen in de loopbaan, keuzes dienen niet vooruit te worden geschoven. Als een werknemers niet tevreden is in een baan en men denkt dat er mogelijkheden zijn, dan helpt het volgens de respondenten als men daarbij steun krijgt van iemand die hem of haar die mogelijkheden laat ontdekken;
Werknemers dienen op tijd voor zichzelf te kiezen: een werknemer moet niet denken dat hij/zij te oud is of dat het niet meer de moeite waard is. Men dient niet te wachten totdat het lichamelijk of geestelijk niet meer kan, maar op tijd een keuze te maken. Als iemand zich niet lekker voelt in het werk en het is financieel mogelijk “dient men zijn hart te volgen”;
Werknemers moeten voor zichzelf duidelijk krijgen wat men wil met zijn/haar loopbaan. Als een werknemer gedwongen is om iets anders te gaan doen, dan is het volgens de geïnterviewden belangrijk dat er zorgvuldig gekeken wordt waar iemand zich helemaal in kan vinden, wat iemand wil, “waar het hart ligt”;
Werknemers zouden meer gebruik moeten maken van hun eigen netwerk: vrienden en familie kunnen zeer goed inzicht geven in waar iemand staat of naartoe kan, zij kunnen ook iemand enthousiast maken. De uiteindelijke keuze moet de werknemer volgens de geïnterviewden echter zelf maken. Uit de interviews met projectleiders komen aanvullend nog enkele aanbevelingen naar voren. Zij wijzen er allereerst op, dat het een groot verschil maakt of de werknemer zelf het initiatief heeft genomen zich te oriënteren op een andere baan, of dat het in overleg met of op initiatief van de werkgever plaats vindt. Veel werknemers die op eigen initiatief besloten hebben tot een oriëntatie of overstap, zijn beducht om hun werkgever hierover in te lichten. Als belangrijkste reden wordt genoemd: het oriënteren op een andere loopbaan ‘doe je in je eentje’. Bovendien verwachten sommige werknemers dat als het bekend wordt is, men er bij reorganisaties ‘als eerste uit zal vliegen’. Anderzijds realiseert men zich dat informeren van de werkgever van belang is om bijvoorbeeld eventuele kosten door de werkgever te laten betalen. In een enkele pilot werd in de trajec-

55

ten (enige) aandacht besteed aan de vraag ‘wanneer en hoe informeer ik mijn werkgever?’

56

57

6

6.1

VOORBEREIDINGSFASE

Voorbereiding Competenties en zoekgedrag In het kader van het persoonlijke (actie- of opleidings-)plan dat met werknemer in een aantal pilots werd opgesteld, konden verscheidene activiteiten worden ondernomen. Het concrete programma was niet alleen afhankelijk van de wensen en behoeften van de werknemer, maar ook van de deskundigheden en het aanbod (bijvoorbeeld van bijscholing, training, coaching, e.d.) van de pilot-organisatie(s). In sommige pilots lag de nadruk op het versterken van competenties (via cursussen), in andere lag het accent meer bij het versterken van het zoekgedrag voor een andere passende baan (bijvoorbeeld door sollicitatietraining). In dit hoofdstuk komt deze variatie aan activiteiten nader aan de orde.

6.2

Activiteiten en instrumenten Zonder volledigheid te suggereren lag in de pilots het zwaartepunt bij de volgende twee categorieën activiteiten:

6.2.1

Oriëntatie Om werknemers bewust te maken van de mogelijkheden die er zijn op functies in andere branches zijn in verschillende pilots specifieke instrumenten ontwikkeld of toegepast, zoals:
Het opstellen van een functiematrix (HBA) of een opleidingenboek of een functiehandboek (VdRA). Voor de drie deelnemende branches in deze laatste pilot is een gezamenlijk functiehandboek voor werkervaringsplaatsen opgesteld. Na een korte introductie van de sector worden de bedrijven voorgesteld, alsmede de daar voorkomende functies met functie-eisen en zwaarte van het werk. Kandidaten werd hier de mogelijkheid geboden om zogenaamde ‘snuffelstages’ uit te voeren in deze functies.
Cursussen solliciteren en sollicitatiebegeleiding: de werknemer leert hoe via de krant of internet om passende vacatures te zoeken, of om zelf direct contact te zoeken met werkgevers.

58


Het volgen van snuffelstages: hierdoor heeft men de mogelijkheid om zich te oriënteren bij andere bedrijven en kan men tevens zijn/haar netwerk vergroten. Bovendien kan een snuffelstage een goed beeld geven van de eisen en inhoud van de nieuwe baan, vooroordelen wegnemen en tevens als graadmeter dienen of de werknemer qua belastbaarheid in staat is om het werk uit te voeren.

6.2.2

Competenties en psychosociale aspecten In een aantal pilots werden werknemers in de gelegenheid gesteld om diverse soorten cursussen te volgen. Sommige van deze opleidingstrajecten waren gerelateerd aan een (andere) baan in de eigen sector (bijvoorbeeld in verband met financiering uit een opleidingsfonds), andere hadden tot doel algemene competenties te vergroten, zoals bijvoorbeeld ten aanzien van kantoorautomatisering (bijvoorbeeld in de pilot SPW). Daarnaast werden bijvoorbeeld ook trainingen gegeven gericht op het verbeteren van de persoonlijke effectiviteit (bijvoorbeeld bij AX), of het vormen van netwerken.

6.3 6.3.1

Uitvoering voorbereidingsfase Uitvoering Wat betreft de uitvoering van de voorbereidingsfase waren er een aantal verschillen tussen de pilots.
In één van de pilots is afgezien van het inschakelen van een trajectbegeleider in deze fase. Deze taak is toegewezen aan de (oude) werkgever (VdRA). Deze begeleide de werknemer onder andere door hem of haar een functieboek (functies in de andere sectoren) ter oriëntatie te geven. Op basis van de uitkomsten van de pilot (60% van de cliënten vond een andere baan) blijkt dat trajectbegeleiding door de eigen werkgever zeer wel mogelijk is in deze fase.
In een andere pilot heeft men expliciet gekozen voor een groepsaanpak (AX). Deze aanpak heeft volgens de werknemers een goede uitwerking gehad: met name in de eerste fase van een traject blijken mensen zich kwetsbaar op te stellen (‘rouwverwerking’) binnen de groep. Daardoor wordt een sterke teamband opgebouwd waar kandidaten ook steun van ondervinden gedurende de voorbereidingsfase. In de laatstgenoemde pilot is verder door alle kandidaten voorafgaand aan het starten van het traject een inspanningsverplichting ondertekend om te zorgen dat de deelnemers gemotiveerd blijven deelnemen aan het traject.

59

6.3.2

Belemmeringen Door diverse betrokkenen werd ook een aantal belemmeringen en risico’s genoemd die kunnen optreden bij de uitvoering van het persoonlijke trajectplan. Mogelijke problemen die werden gesignaleerd waren:


Een aantal deelnemers gaf aan dat men graag een baangarantie wilde voordat men überhaupt aan een overstap wil denken of met een opleiding voor een andere functie wil beginnen.

“Zolang ik geen duidelijkheid of vastigheid heb over een nieuwe baan ben ik huiverig om in specifieke scholing te investeren en volg ik liever meer algemene cursussen.” (werknemer)




Voor een aantal werknemers valt de cultuuromslag zwaar: de combinatie van leren en werken valt wel eens tegen. Bovendien realiseert de werknemer zich dat sommige nieuwe functies ook vragen om een aanpassing van de algemene houding van de werknemer (gedrag, taalgebruik etc.).




Een aantal personen geeft aan het als lastig te hebben ervaren om bekend te raken met nieuwe apparatuur op het werk, bijvoorbeeld het leren werken met computers.




De geografische afstand tot de nieuwe werkgever kan eveneens als een belemmering worden ervaren. Zo dreigde in een van de pilots een werknemer af te haken omdat de locaties van de snuffelstages te ver weg lagen. Deze werknemer is zich vervolgens met succes gaan oriënteren op betrekkingen binnen de eigen woonplaats.




Trajectbegeleiders wijzen er tenslotte op, dat met name voor de oudere doelgroep er in zijn algemeenheid weinig mogelijkheden (financieel) zijn voor omscholing. Alleen de mensen die echt gedreven zijn hebben het er voor over en komen over deze drempel heen. Verder speelt de regionale arbeidsmarkt een belemmerende rol: in het algemeen zijn er voor ouderen relatief weinig mogelijkheden.

60

6.4

Actoren Blijkens de interviews hebben twee actoren een belangrijke rol in deze fase van het traject: de werkgever en de trajectbegeleider.

6.4.1

Werkgever De houding en medewerking van de (huidige/oude) werkgever blijkt van groot belang te zijn voor de vlotheid van het doorlopen van de voorbereidingsfase. In de pilots werden zeer uiteenlopende posities van werkgevers gemeld:
Eén werkgever betaalde de opleidingskosten en de stage kon voor de helft onder werktijd en de ander helft met vakantiedagen worden uitgevoerd. Deze constructie werd vaker gemeld in de pilots;
Aan de andere kant werden er ook signalen afgegeven van werkgevers die niet bereid waren om de (om-, bij-)scholingskosten te betalen;
Daarnaast kwam het voor dat werkgevers (bijvoorbeeld in de pilot waar geen aparte trajectbegeleider werd ingeschakeld) de medewerker ondersteunden bij het solliciteren en het schrijven van brieven. Ook maakte in deze gevallen de werkgever gebruik van zijn/haar netwerken, waardoor de werknemer allerlei vacatures kreeg toegestuurd;
De rol van de nieuwe werkgevers lag in de voorbereidingsfase met name bij het aanbieden van snuffelstages.

“Ik heb hem de gelegenheid geboden om vrije dagen op te nemen in de drukste periode van het jaar, een periode waarin normaal iedereen uitgesloten wordt van verlof, zodat hij naar die workshop kon gaan.” (werkgever)

6.4.2

Trajectbegeleider De geïnterviewde trajectcoaches geven aan dat in deze fase hun rol uit diverse onderdelen bestond. Enerzijds gaat het om het stimuleren van de werknemer om actieplannen te maken en informatie over andere beroepen in te winnen. Anderzijds is een belangrijke taak de werknemer in contact te brengen met andere organisaties voor een meeloopdag of een snuffelstage. Verder gaat het om voortgangsbewaking, inclusief gesprekken met de werknemer of aanbieders (van cursussen en dergelijke).

61

Verder blijkt ook in een enkel geval dat een re-integratiebedrijf een rol heeft gespeeld in de trajecten. Een van de geïnterviewde werknemers deelde mee, dat de kosten van een opleiding (tot secretaresse) uit een IRO waren betaald.

6.5

Lessen en aanbevelingen Voor wat betreft de uitvoering van de voorbereidingsfase is een aantal aanbevelingen uit de ontvangen informatie te destilleren.
Allereerst blijkt dat in de praktijk de instrumenten die moeten worden ingezet bij de voorbereiding sterk individueel bepaald worden: het is vooral een kwestie van maatwerk (AX, VdRA);
In deze fase kan veel werk door de ”oude” werkgever worden gedaan. Bij een der pilots (VdRA) bleek, dat de werkgever, die bereid is het eigen personeel dat vast loopt te begeleiden naar ander werk, met een beperkt aantal instrumenten kan volstaan (tijd en informatie over banen in enkele andere sectoren waar men mee samenwerkt;
Groepsbijeenkomsten en trainingen werken voor de kandidaten stimulerend: het geeft de kandidaten herkenning van hun eigen situatie en knelpunten. Bovendien kunnen de werknemers elkaar stimuleren, adviseren en motiveren op basis van hun eigen ervaringen;
Scholingsinstrumenten moeten rekening houden met de leerstijl van oudere lager opgeleide werknemers alsmede met de emoties van werknemers: komt men vrijwillig (vanuit ontwikkelings- of onvredeperspectief) of min of meer gedwongen (perspectief van onvermogen, bijvoorbeeld wegens kans op ontslag of dreigende arbeidsongeschiktheid);
Trainingen moeten ook werken aan het versterken van het zelfvertrouwen en de eigenwaarde van de werknemer (PSW-P);
Onderdeel van de scholing dient ook te zijn: “wanneer en hoe” licht ik mijn werkgever in? De heroriëntatie op een ander beroep wordt namelijk veelal als een privézaak gezien, waarmee men niet direct te koop loopt (PSW-P, GOC);
Ook is van belang is dat er een vertrouwelijke band bestaat tussen de coach en de kandidaat. De trajectbegeleider dient aandacht te hebben voor de kan-

62

didaat en zijn/haar persoonlijke omgeving. In een van de pilots (AX) werd ook duidelijk dat het van belang is om het juiste type coach te plaatsen bij de werknemer.
Regelmatige gesprekken tussen werknemer en de trajectcoach in de voorbereidingsfase worden gewaardeerd: het houdt de werknemer een spiegel voor.
Tenslotte is in enkele pilots vastgesteld dat enkele van de ontwikkelde instrumenten een aanpassing of bijstelling verdienen: bijvoorbeeld een competentiematch-instrument of vereenvoudiging van huiswerkopdrachten.

63

7

7.1

REALISATIEFASE

Realisatie Intersectorale mobiliteit In de vierde en laatste trajectfase gaat het om het daadwerkelijk realiseren van een overstap naar een andere baan en sector: geschikte vacatures zoeken, solliciteren, proefplaatsing of detachering, tijdelijke of vast aanstelling. De oude werkgever, het eigen netwerk van de werknemer of de trajectbegeleider kunnen hierbij helpen. De intersectorale overstap is, op de keper beschouwd, een feit als men aan een nieuwe baan in een andere sector is begonnen.

7.2

Variatie in beoogde uitkomsten van trajecten Bij de meeste pilots werd bij de start van het project een kwantitatief doel aangegeven, te weten het aantal personen of trajecten dat men wilde bereiken. Tabel 7.1 Beoogde einddoelen van de twaalf pilots (ten tijde van de evaluatiestudie) Pilot

Einddoel





Creëren van 30 oriëntatieplaatsen waarvan 15 personen doorstromen

VdRA

naar een nieuwe functie.


HW




PSW-H




PSW-P


Geven van een intake en advies aan 30 medewerkers.
Intersectorale mobiliteit voor minimaal 5 werknemers.
Omscholen van 12-15 werknemers voor een baan in het personenvervoer, met baangarantie.




AX


Herplaatsing van minimaal 25 medewerkers in andere branches en sec-




GOC




SPW

toren.
15 trajecten waarin geëxperimenteerd wordt met nieuwe instrumenten.
Overplaatsen van 10 werknemers naar een andere sector.




TNO




SAV




PO




SBD




HBA


Stimuleren van loopbaangedrag van 80-120 werknemers.
Het op gang brengen en bevorderen van intersectorale mobiliteit.
Realisatie van 5 loopbaantransities in ieder van de vier deelprojecten.
Begeleiden van 30-50 werknemers in een traject.
Het bouwen van bruggen tussen verschillende ambachtelijke branches: secundair doel de daadwerkelijke transitie van 50 werknemers of meer.

64

Einddoel Alvorens op de rol van activiteiten en instrumenten in te gaan die tot daadwerkelijke overstap hebben bijgedragen, gaan we eerst na wat in desbetreffende pilots de laatste fase van een traject behelsde: wat waren de einddoelen waarop de pilot was gericht? Tabel 7.1 geeft hiervan een overzicht. Op basis van de gegevens uit de evaluatie kan geconstateerd worden dat in veel pilots geen gevallen van intersectorale mobiliteit zijn gerealiseerd. Daarvoor zijn twee redenen aan te dragen:
In een aantal pilots was een uiteindelijke overstap naar een andere sector wel het uiteindelijke doel maar op zich geen onderdeel van het traject gedurende de pilotfase: er waren geen ondersteunende activiteiten als arbeidsbemiddeling of advies bij het daadwerkelijk zoeken van een baan, solliciteren, plaatsing, etc. Voorbeelden van dergelijke pilots zijn: - HW: einddoel was het geven van een intake en het opstellen van een actieplan rekening houdend met psychosociale, financieel-juridische en competentiefactoren voor 30 werknemers; - GOC: einddoel was de afronding van een persoonlijk actieplan.
In een aantal andere pilots was de hulp en begeleiding bij een daadwerkelijke overstap naar andere sector wel expliciet onderdeel van het traject gedurende de pilotfase. Echter door bijvoorbeeld het laat op gang komen van de pilot hebben geen of nauwelijks werknemers deze fase tijdens de looptijd van de projecten bereikt. Als gevolg hiervan zijn in rond de helft van de twaalf pilots werknemers daadwerkelijk tijdens de pilotperiode naar een baan in een andere sector overgestapt. Dientengevolge zijn de uitspraken over plaatsingen in andere sectoren in dit en het volgende hoofdstuk gebaseerd op een klein aantal concrete gevallen. Daarbij gaat het trouwens niet alleen om pilots waar begeleiding bij overstap deel uit maakte van het persoonlijke traject: ook in pilots met kortere trajecten kwam het voor dat werknemers zelfstandig een baan in een ander sector vonden. Overigens vond een overstap naar andere baan niet altijd aan het einde van een traject plaats. Zo hadden van de 15 trajectdeelnemers in de GOC-pilot drie deelnemers al een andere baan gevonden tijdens het traject. Ook in enkele andere pilots konden werknemers al elders aan de slag terwijl het oorspronkelijke trajectplan nog niet was afgerond.

65

Op basis van de gegevens uit de pilots kan worden geconstateerd dat de activiteiten die zijn uitgevoerd uiteindelijk tot verschillende vormen van mobiliteit kunnen leiden:
men blijft bij de eigen werkgever, maar krijgt een andere functie;
men blijft in dezelfde sector werkzaam, maar vindt bij een andere werkgever een baan, eventueel in dezelfde of een andere functie;
men start als zelfstandige binnen of buiten de sector;
men stapt over naar een baan in een andere sector (hetzij in een andere of zelfde type functie als voorheen). Daarnaast zijn er de ‘mobiliteitsloze’ gevallen: men blijft uiteindelijk bij de oude werkgever in de oude functie of is werkloos (geworden). Tenslotte kan bij de trajecten en transities ook een kritische kanttekening worden geplaatst wat betreft de selectie van werknemers die aan de trajecten (mogen) deelnemen. Zowel uit de registratiegegevens als uit de interviews met werkgevers en werknemers blijkt, dat soms ook werknemers aan trajecten hebben deelgenomen, waarvoor deze, in strikte zin, in eerste instantie niet bedoeld waren. Zo is er een enkele maal sprake van re-integratiekandidaten (een geïnterviewde werknemer maak melding van een IRO dat gebruikt zou zijn). Ook neemt een werknemer deel die in het kader van een arbeidsconflict door de werkgever bij een re-integratiebedrijf is aangemeld, terwijl een andere werknemer in de interviews laat weten dat hij werkloos was aan begin van het traject.

7.3

Activiteiten en instrumenten In deze paragraaf wordt nader stil gestaan bij de belangrijkste factoren, acties en instrumenten die een rol spelen bij het vinden van een baan in een andere sector. Ook geven we aan wat de belemmeringen zijn waarmee de (potentiële) baanwisselaar wordt geconfronteerd.

7.3.1

Op zoek naar ander werk Door de werknemers en trajectbegeleiders werd aangegeven dat in veel gevallen via een werkgeversnetwerk, dat deel uitmaakte van de pilot (bijvoorbeeld in de pilot van VdRA), werknemers in contact kwamen met een nieuwe werkgever. In een aantal gevallen vonden werknemers daardoor zelf een stageplek die voor een aantal uiteindelijk resulteerde in een aanstelling. Daarnaast kwam het voor dat een werkgever uit het netwerk, zelf contact opnam met een kandidaat.

66

Een andere methode voor het vinden van een andere baan die succesvol werd toegepast in een aantal pilots was het leren gebruiken van internetsites (GOC) of middels een digitale vacaturebank. Hierop konden vacatures worden geplaatst van aangesloten bedrijven en konden kandidaten ook hun CV’s plaatsen (AX). In een aantal projecten is de werknemer geleerd zelf bij CWI en in kranten naar vacatures te zoeken (bijvoorbeeld bij pilot van SPW). Enkele geïnterviewde werknemers hadden de vacature gevonden via het eigen sociale netwerk. Vervolgens heeft men zelf contact gezocht met de betreffende werkgever, informatie ingewonnen en in een aantal gevallen ook een functie verworven. Ook werden door een aantal kandidaten suggesties van trajectbegeleiders ontvangen over werkgevers die wellicht vacatures hadden. Binnen één pilot was er een samenwerkingsverband met de branche in het personenvervoer (PSW-P), teneinde nieuwe werknemers “binnen te halen”. Werknemers die in de pilot aan een traject deelname kregen vooraf een baangarantie. Deze werd evenwel niet altijd benut, omdat onzeker was wanneer men meer (dan de toegezegde 20 uur) zou kunnen gaan werken en daardoor op het oude inkomensniveau zou kunnen komen.

7.3.2

Ontvangstcultuur Het realiseren van intersectorale mobiliteit vraagt niet alleen om inzet en bereidheid van de werknemer, maar ook de nieuwe werkgever dient open te staan om een werknemer uit een andere sector aan te nemen. De zogenaamde ‘ontvangstcultuur’ bij de nieuwe werkgever vormt dan ook eveneens een randvoorwaarde in een traject. Uit de pilots komt naar voren dat een combinatie van factoren maakt dat werkgevers bereid zijn om werknemers uit een andere sector aan te nemen.
Een goede instelling qua motivatie, interesse en enthousiasme is voor veel werkgevers belangrijker dan een passende opleiding. Dit laatst valt door scholing nog te verbeteren;
De sector waar men vandaan komt is niet het belangrijkste waar werkgevers naar kijken. Wel wat mensen meebrengen qua achtergrond, competenties, nevenactiviteiten etc.;
Werknemers die bereid zijn om onderaan te beginnen hebben een streepje voor;
Wanneer werknemers een ‘up-to-date’ kennisniveau hebben in hun eigen vakgebied kan dit voor de nieuwe werkgever duiden op voldoende leerpotentieel;
Werkgevers zijn ook eerder bereid om werknemers uit een andere sector aan te nemen wanneer het gaat om moeilijk vervulbare functies;

67


Snuffelstages worden veelal door werkgevers gezien als een kennismakingsperiode zonder enig risico. In zijn algemeenheid lijkt op basis van deze gegevens dat nieuwe werkgevers met name op zoek zijn naar werknemers uit andere sectoren met een zekere mate van enthousiasme en ontwikkelingspotentieel.

7.3.3

Belemmeringen Terugblikkend op de uitkomsten van de trajecten en de interviews met de verschillende actoren, blijkt dat werknemers die een overstap willen maken worden geconfronteerd kunnen worden met verschillende obstakels:
Een te lange reistijd naar de nieuwe werkgever bleek in een aantal trajecten een belemmering te zijn voor een overstap;
In een aantal gevallen vormde een teruggang in salaris in de nieuwe baan een obstakel. Eventueel kan hieraan tegemoet worden gekomen door middel van tijdelijke loonsuppletie (door de oude werkgever, AX). In een pilot kreeg de werknemer de mogelijkheid meer uren te gaan werken om het inkomensniveau niet te veel achteruit te laten gaan;
De onzekerheid over en weer of de baan en de kandidaat geschikt zijn, werd soms eveneens gezien als een belemmering. Deze kan worden verminderd door te starten met een tijdelijk contract, of de werknemer voor een bepaalde periode op detacheringbasis te laten beginnen;
De complexe problematiek waarin enkele kandidaten zich vaak bevonden, bijvoorbeeld het aanwezig zijn van ernstige beperkingen, resulteerde in een aantal gevallen eveneens in het niet realiseren van een overplaatsing.

7.4

Actoren Wat betreft de rol van de diverse actoren bij het vinden van een andere baan kan op basis van de pilots een aantal conclusies worden getrokken.

7.4.1

Werknemer De pilots laten zien dat het succes van de trajecten uiteindelijk grotendeels afhing van het initiatief dat werknemers uiteindelijk zelf durfden te nemen in deze laatste fase. Veelal bestond dit er uit dat men op zoek ging naar vacatures via het eigen netwerk (informatie van vrienden, via-via), of via kranten, vacature-

68

banken of elders (CWI). Tevens werden suggesties van trajectbegeleiders en van (oude) werkgevers omgezet in concrete daden om in contact te komen met werkgevers.

7.4.2

Oude en nieuwe werkgever De interviews geven geen duidelijk beeld van de rol van de oude werkgever in de realisatiefase. In veel gevallen was deze ook niet betrokken bij of op de hoogte van het zoek- en vindproces van de werknemer. Echter geven sommige pilots wel een aantal voorbeelden van werkgevers of P&O-functionarissen die de werknemer sollicitatieadviezen gaven of de werknemer van een goed getuigschrift voorzagen. De rol van de nieuwe werkgever lijkt eveneens beperkt te zijn voor zover dat kan worden opgemaakt uit het beperkte aantal interviews (diverse nieuwe werkgevers konden niet worden geïnterviewd, daar de werknemer dit niet op prijs stelde). Werkgevers die deel uitmaakten van een specifiek werkgeversnetwerk (zie hierna) waren vaak wel op de hoogte dat de nieuwe werknemer zich in een “knelsituatie” begaf. In deze situaties kwam het voor dat nieuwe werkgevers de werknemers een snuffelstage aanboden. Veelal was de nieuwe werkgever echter niet bekend met het voortraject van de sollicitant en werd deze niet anders beoordeeld dan andere nieuwe werknemers (competenties, motivatie, past deze in het team? etc.).

7.4.3

Werkgeversnetwerken en trajectcoaches In verschillende meerdere projecten werden netwerken van P&O-functionarissen uit de deelnemende sectoren opgericht of werd gebruik gemaakt van bestaande netwerken. Deze pilots bleken voordeel te halen uit het gebruik van deze veelal intersectorale regionale netwerken van werkgevers(vertegenwoordigers) en het verbinden van lopende activiteiten (AX, PO, VdRA). Professionals die deze netwerken goed kenden bleken in deze pilots veelal een sleutelpositie te vervullen bij het realiseren van intersectorale mobiliteit. De trajectbegeleider had in deze fase met name een coachende rol, bestaande uit het helder maken van het perspectief en de keuze: bijvoorbeeld de acceptatie van een nieuwe baan met teruggang in salaris of kans op belanden in de bijstand. Verder heeft hij/zij in enkele pilots de deelnemers attent gemaakt op vacatures die binnenkwamen.

69

7.5

Lessen en aanbevelingen Wat betreft het succes van de trajecten en de factoren die daarbij een rol speelden zijn een aantal leerervaringen weer te geven. Allereerst blijkt het op basis van de beperkte evaluatiegegevens niet goed mogelijk om aan te geven hoe zwaar de trainingen of opleidingen hebben meegewogen in het vinden van een baan in een andere sector. Wel is duidelijk dat de nieuwe werkgever de kwalificatie van de kandidaat (en motivatie) in het algemeen belangrijker blijkt te vinden dan de voorgeschiedenis van de werknemer (bijvoorbeeld gezondheidsproblemen, vastgelopen in vorige baan, arbeidsconflict). Blijkens interviews met werkgevers en projectleiders geldt voor werkgevers die via intersectorale mobiliteit nieuw personeel aannemen als reden:
Er bestaat een duidelijke personeelsbehoefte;
In de ogen van de werkgever bezit de kandidaat de benodigde competenties, of potentieel daartoe, motivatie en hij/zij ook past binnen de organisaties of het team. Door een aantal projectleiders wordt in de interviews aangegeven dat er in de pilots weinig sprake is geweest van ‘opscholing’. Bijvoorbeeld in het PWC-project bleef 70-80% van de werknemers in een nieuwe baan op hetzelfde functieniveau. Ook geven zij aan dat bij de succesvolle transities in de meerderheid van de gevallen de algemene competenties (taal- sociale vaardigheden) en het zoekgedrag doorslaggevend waren, en in een minderheid van de gevallen de trainingen en het vergroten van de vakkennis en –vaardigheden. Nieuwe werkgevers blijken ook bereid om te investeren in scholing indien dit noodzakelijk is. Zowel de omvang van het nieuwe salaris of de omvang van het contract bleken belemmeringen te kunnen vormen voor een overplaatsing. In de pilots werd hier onder andere op ingespeeld door de oude werkgever enige tijd het nieuwe salaris aan te laten vullen (PSW-P). Werkgevers die zelf een werknemer aanmelden of met de overstap naar een andere baan of sector instemden, bijvoorbeeld wegens dreigende arbeidsongeschiktheid, bleken in de regel bereid te zijn om mee te werken aan een transitie en betaalden bijvoorbeeld de reiskosten of een deel van de trajectkosten. Bij de realisatie van een daadwerkelijke overstap naar een andere sector bleken met name regionale werkgeversnetwerken een cruciale rol te spelen. Voor het succes van deze netwerken is van belang om de leden te wijzen op het principe van zowel ‘halen’ als ‘brengen’. Een dergelijk netwerk kan alleen een functie

70

hebben indien werkgevers niet alleen de eigen vastgelopen werknemers aanbieden, maar ook bereid zijn om kandidaten van andere werkgevers uit het netwerk een kans te geven, bijvoorbeeld met een ervaringsplaats of een vacature in de eigen organisatie. Indien deze netwerken speciaal voor mobiliteit worden ingericht is het qua samenstelling gunstig om werkgevers of P&O-functionarissen deel te laten nemen uit branches waarin de banen op een aantal functiekenmerken matchen (bijvoorbeeld overwegend parttime werk). Een laatste belangrijke voorwaarde voor het succes van deze netwerken is een betrokken en actieve inbreng van alle leden. Het netwerk kan gefaciliteerd worden door een externe partij. Echter de leden blijven uiteindelijk de probleemeigenaar en niet de externe partij. Verder zijn voor de bijeenkomsten een aantal organisatorische randvoorwaarden van belang, zoals het tijdig aankondigen en voorbereiden van de bijeenkomsten en het afsluiten van de bijeenkomsten met duidelijke actiepunten voor de verschillende partijen. In de pilot van de Provincie Overijssel is ervaring opgedaan met detachering ter ondersteuning van intersectorale mobiliteit. In zijn algemeenheid gaat men er bij detachering van uit dat de uitlenende partij (uitzendbureau) dit doet op commerciële basis. Detacheren kan echter ook vanuit de bestaande werkgever naar een nieuwe werkgever (collegiale in- en uitleen). De pilot in Overijssel laat zien dat dit in verschillende situaties daadwerkelijk tot baan- en sectorwisseling leidt, waarbij de oude arbeidsvoorwaarden kunnen worden voortgezet. Bijvoorbeeld:
Iemand maakt in de laatste fase van zijn carrière nog een overstap naar een andere branche. Indien het om nog slechts een aantal jaren gaat, kan dit op detacheringbasis, waardoor de oude arbeidsvoorwaarden kunnen blijven behouden;
Iemand wil tijdelijk een ‘snuffelstage’ doen bij een ander bedrijf of het bedrijf biedt dit aan;
Voor het opvangen van pieken en dalen in het werkaanbod. De ervaring van deze pilot leert, dat detachering intersectorale mobiliteit bevordert, doordat (door de rechtszekerheid) de motivatie wordt vergroot. Verder blijkt dat detachering maatwerk blijft, waarvoor geen standaard contract kan worden opgesteld. In de andere pilots werd voor zover bekend geen gebruik gemaakt van de detacheringconstructie. Hier werd veelal gekozen voor een oplossingen in de vorm van een korte “snuffelstage” (met loondoorbetaling en reiskostenvergoeding door de oude werkgever). In verschillende pilots resulteerde de snuffelstages uiteindelijk in een arbeidscontract.

71

8

8.1

TRAJECTEN: CIJFERS EN KENMERKEN

Trajectgegevens Doel Doel van dit hoofdstuk is om een overzicht te geven van enkele cijfers en kenmerken van de trajecten die zijn uitgevoerd in de pilots. Het gaat hierbij om persoons- en werkkenmerken van de deelnemers, kenmerken van de inhoud van de trajecten en gegevens over het eindresultaat van de trajecten. Methode Bij de start van de pilots is de projectleiders gevraagd om voor alle trajecten een standaard registratieformulier bij te houden. Onderdelen van dit formulier waren: persoonsgegevens, gegevens over de oude functie, enkele kenmerken van de interventies (intake en planning), eventuele uitval tijdens het traject en gegevens over de eindsituatie. In totaal zijn hiermee gegevens verzameld van 270 deelnemers in trajecten die afkomstig zijn uit tien van de twaalf pilots. De kwaliteit van de aangeleverde persoons- en werkgegevens is over het algemeen goed. Echter, de overige gegevens zijn in veel gevallen niet of onvoldoende beschreven. Het aantal uitgevoerde trajecten per pilot varieerde sterk. Twee pilots hadden in de opzet geen trajecten, één pilot had een enkele cliënt en een andere pilot had geen gegevens geregistreerd. Zeven pilots hadden tussen de negen en de dertig deelnemers in trajecten. Voor de omvangrijkste pilot met dertig deelnemers zijn slechts voor een aantal kenmerken gegevens aangeleverd. Daarnaast bleek uit een eerste analyses dat bij een aantal pilots vooraf een selectie is gemaakt van de deelnemersgegevens, waarbij bijvoorbeeld werkloze deelnemers uit het bestand zijn gehaald. In totaal hebben dus meer deelnemers meegedaan in de pilots dan in dit hoofdstuk wordt gepresenteerd. Door de sterk variërende kwaliteit van de aangeleverde gegevens was het niet mogelijk om een volledig en uitputtend overzicht te geven van alle trajecten die in de pilots zijn uitgevoerd. De informatie geeft echter wel een goede algemene indruk van de deelnemers en de uitgevoerde trajecten.

72

8.2

Persoons- en werkkenmerken Geslacht Mannen vormden de meerderheid van de deelnemerspopulatie in de trajecten: 72%. Tussen de pilots was echter een sterke variatie in de verhouding tussen het aantal mannen en vrouwen. Van de zeven pilots met meer dan tien deelnemers konden er drie gekarakteriseerd worden als ‘mannen’-pilots en twee als ‘vrouwen’-pilots. Leeftijd De gemiddelde leeftijd van de deelnemers aan de trajecten bedroeg 45 jaar. Rond de 12% van de deelnemers bevond zich in de leeftijdscategorie 20 t/m 34 jaar, 56% in de leeftijdsgroep 35 t/m 49 jaar en 32% in de oudste leeftijdsgroep van 50 jaar en ouder. De oudste deelnemer aan een traject was 66 jaar. Opleidingsniveau De helft van de deelnemers aan de trajecten heeft een opleiding op voorbereidend en lager beroepsonderwijs of lager onderwijs gevolgd (zie tabel 8.1). Rond de 40% van de deelnemers heeft (na de middelbare school) een opleiding op middelbaar beroepsonderwijs gevolgd. Ongeveer 7% van de deelnemers heeft een opleiding in het hoger beroepsonderwijs of het wetenschappelijk onderwijs gevolgd. Het totaalbeeld is dat de meeste deelnemers laag zijn opgeleid, met over het algemeen een (praktische) vervolgopleiding. Een aantal deelnemers heeft tijdens hun werkzame leven aanvullende cursussen of opleidingen gevolgd. Een enkeling heeft een erkenning van Elders Verworven Competenties (EVC), een certificering van opgedane kennis in de carrière. Tabel 8.1 Opleidingsniveau Opleidingsniveau

n

%




lager onderwijs, basisonderwijs

14

8%




voorbereidend beroepsonderwijs, lager beroepsonderwijs

84

45%




middelbaar onderwijs

5

3%




middelbaar beroepsonderwijs

72

38%




HBO en WO

14

8%

189

100%

Totaal

73

Branche De meeste deelnemers in de trajecten zijn werkzaam in de bouwnijverheid (tabel 8.2). Dit beeld ontstaat aangezien vrijwel al deze deelnemers dakdekkers zijn die in één pilot trajecten volgden. Twee andere branches waar veel deelnemers vandaan komen zijn de gezondheidszorg en de industrie, respectievelijk 20% en 15% van alle trajecten. Veelal gaat het in de meeste branches om kandidaten in fysiek belastende beroepen. Tabel 8.2 Branche Branche


Bouwnijverheid




n

%

137

52%

Industrie

40

15%




Gezondheidszorg

53

20%




Zakelijke dienstverlening

23

9%




Transport

4

2%




Detailhandel

4

2%




Onderwijs

3

1%




Overheid

2

1%

266

100%

Totaal

Aanstellingsomvang Van 78 deelnemers aan de trajecten is de aanstellingsomvang bekend. Ongeveer de helft van deze groep werkte 32 of meer uur per week. Rond de 15% werkte tussen de 8 tot 20 uur en 36% werkte tussen de 21 en 31 uur per week.

8.3

Trajectkenmerken Startdatum In tabel 8.3 staat het aantal deelnemers dat is aangemeld in elk kwartaal. Van 230 deelnemers is de aanmeldingsdatum bekend. Over het algemeen is dit de datum dat de deelnemer is aangemeld voor het traject of de datum van het intakegesprek. Uit de tabel blijkt dat het enige tijd duurde voordat de aanmelding van de deelnemers aan de trajecten op gang kwam. Iets meer dan de helft van de deelnemers is in het tweede kwartaal van 2006 aangemeld. In het derde en vier-

74

de kwartaal van 2006 werden respectievelijk 19% en 12% van de deelnemers aangemeld, met nog 5% in het eerste kwartaal van 2007. Tabel 8.3 Startdatum trajecten %

Startdatum

n




2004/2005

9

4%




1 kwartaal 2006

e

11

5%




2 kwartaal 2006

e

126

55%




3 kwartaal 2006

e

44

19%




4 kwartaal 2006

e

28

12%




1 kwartaal 2007

e

12

5%

230

100%

Totaal

Motivatie Van 202 deelnemers waarvan registratiegegevens voorhanden waren was te achterhalen wat hun motivatie was om deel te nemen aan een traject. Deze motivaties konden worden ingedeeld in de eerder in hoofdstuk 2 aangegeven driedeling: ontwikkeling, onvrede en onvermogen:
De categorie ‘ontwikkeling’ bestaat uit deelnemers die als redenen ‘loopbaanontwikkeling’ of ‘ambitie’ aangeven. Het ging hierbij om 17% van alle deelnemers.
De categorie ‘onvrede’ wordt gevormd door deelnemers die een arbeidsconflict hebben of bijvoorbeeld ontevreden zijn met hun werk, bedrijf of branche. In de pilots bleek dit een betrekkelijk kleine groep te zijn van slechts 10% van alle deelnemers.
De grootste groep (73%) nam deel aan de trajecten uit ‘onvermogen’. Dit kan zowel onvermogen zijn van de deelnemer, gezondheidsproblematiek of preventie vanwege dreigende uitval, als onvermogen van de organisatie: (dreigend) faillissement of reorganisatie. Het merendeel van deze groep bleek ook gedeeltelijk arbeidsongeschikt verklaard en een klein gedeelte was werkloos of overtallig vanwege een reorganisatie.

75

Toegepaste interventies Tijdens de trajecten is een scala aan interventies toegepast. Sommige pilots boden een standaardpakket aan, met daarbovenop de ruimte voor meer op maat gesneden interventies. Hoewel van slechts 56 deelnemers interventies beschreven zijn, is de variëteit aan instrumenten en activiteiten groot. In de trajecten is veelvuldig gebruik gemaakt van diverse soorten testen, zoals een persoonlijkheidstest, beroepskeuzetest, sollicitatietest, belastbaarheidonderzoek, competentietest (CWI), test voor gedrag, drijfveren en ideale werkomgeving etc. Tabel 8.4 geeft een opsomming van de voornaamste overige toegepaste interventies in de trajecten. Tabel 8.4 Trajectinterventies
intakegesprek


sollicitatietraining


individuele coachings/loopbaangesprekken
examentraining
rouwverwerking oude werkpositie
haalbaarheidstraining starten eigen bedrijf
portfolio/EVC
vacaturebank
ontwikkelen netwerkvaardigheden
ontwikkelen persoonlijke presentatie/


detachering
proefplaatsing/stage

sociale vaardigheden
scholing


vrijwilligerswerk/werkervaringsplaats
testen

De ingezette interventies richtten zich zowel op individuele deelnemers als op groepen. Individuele begeleiding maakte vaak onderdeel uit van het traject. De instrumenten voor oriëntatie op de arbeidsmarkt zijn divers: stages, detachering, proefplaatsing, digitale vacaturebank en netwerktraining. Inhoudelijke scholing kwam over het algemeen zelden voor binnen de trajecten, afgezien van de sollicitatietrainingen. Vrij weinig is bekend over de planning van interventies voorafgaand aan de trajecten. Ook over de kosten, aantal uren en uitval van deelnemers in de trajecten is op basis van de registraties weinig bekend. In de enkele keren dat uitval genoemd wordt, betreft het ziekte, persoonlijke omstandigheden of het vinden van een baan tijdens het traject.

8.4

Eindresultaat trajecten Status trajecten In tabel 8.5 wordt een overzicht gegeven van de eindstand van de trajecten in de pilots ten tijde van het evaluatieonderzoek. Van de 270 deelnemers zijn er ten

76

tijde van het verzamelen van de gegevens nog 175 in een traject, of is het van deze personen niet duidelijk of het traject al is afgerond. Bij 85 deelnemers is het traject afgerond en zijn er gegevens beschikbaar over het eindresultaat. Het merendeel van deze werknemers (62%) is van baan veranderd aan het einde van het traject, of oriënteert zich nog op een andere baan (14%). Voor 8% van de deelnemers heeft het traject er uiteindelijk toe geleid dat men in de oude baan is gebleven. Een paar van deze personen waren met een re-integratieperspectief begonnen aan het traject, maar konden toch in de eigen baan terugkeren. Een aantal deelnemers is door het traject tot een hernieuwde loopbaankeuze gekomen en is nu bezig met scholing en opleidingsstages. Van twee deelnemers is bekend dat ze een eigen bedrijf zijn begonnen en een paar deelnemers zijn de WIA ingestroomd of zijn aan een ander loopbaantraject begonnen. Tabel 8.5 Status trajecten Status


Lopende trajecten




Afgeronde trajecten - in oude huidige baan gebleven

175

65%

85

32%

7

8%

12

14%

- WIA/ander traject

5

6%

- bezig met opleiding

6

7%

- eigen bedrijf begonnen

2

2%

- van baan veranderd

53

62%

- oriëntatie op ander werk/branche




%

n

Anders, afgebroken, onbekend

Totaal

10

4%

270

100%

Intersectorale mobiliteit Van de 53 baanveranderaars is in tabel 8.6 aangegeven in hoeverre er sprake was van intersectorale mobiliteit. In totaal zijn vijf personen (9%) hetzelfde werk blijven doen, in dezelfde sector, maar bij een andere werkgever. Achttien deelnemers (34%) zijn werkzaam gebleven in dezelfde sector, maar in een andere functie. Een grote groep van 27 deelnemers (51%) is gaan werken in een andere functie in een andere sector. Drie deelnemers (6%) zijn hetzelfde werk gaan doen, maar dan eveneens in een andere sector. In totaal hebben de trajecten dus voor 57% uiteindelijk geresulteerd in intersectorale mobiliteit.

77

Tabel 8.6 Intersectorale mobiliteit na afloop van trajecten (n=53)

Zelfde sector

Andere sector (intersectorale mobiliteit)

Totaal

5

3

8

Andere functie

18

27

45

Totaal

23

30

53

Zelfde functie

In bijlage 2 is een overzicht opgenomen van de sector- en functiewisseling van deze groep deelnemers. Het valt op dat over het algemeen deelnemers van laaggeschoold naar laaggeschoold werk overstappen en dat er weinig additionele scholing nodig is voor de overstap. Uit de bijlage blijkt verder dat de afbakening van sectoren soms discussiegevallen oplevert. Maakt bijvoorbeeld iemand die overstapt van de geestelijke gezondheidszorg naar de jeugdhulpverlening een intersectorale overstap? Nieuwe arbeidsvoorwaarden Van een aantal deelnemers is het mogelijk om de nieuwe en de oude werksituatie op een paar punten te vergelijken. Van 36 deelnemers is bekend hoeveel uren ze in hun oude functie werkten en hoeveel uren ze in hun huidige functie werken. De helft daarvan heeft een contract gekregen dat even groot is, 5 werknemers gaan meer uren werken en 13 gaan minder uren werken. Daarbij is het opvallend dat het verschil met het oude contract klein is bij deelnemers die meer uren gaan werken. Het verschil is echter groter bij deelnemers die minder uren gaan werken: in enkele gevallen halveert het aantal uren. Van 35 deelnemers is ook de status van het nieuwe contract bekend. Van 18 deelnemers is bekend dat ze een vast contract krijgen (of houden), 12 hebben een jaarcontract gekregen en 4 een halfjaarcontract. Van de laatste twee is er één gedetacheerd en één met een tijdelijk contract. Over de verandering in salaris is weinig te zeggen. Voor de deelnemers waarvan gegevens beschikbaar zijn, blijft het salaris in dezelfde orde van grootte als in de oude baan. Van de deelnemers die er stevig in salaris op achteruit gaan, kan dat verklaard worden door de halvering van het aantal uren dat ze zijn gaan werken.

78

8.5

Conclusies Kenmerken Voor zover de registratiegegevens uit de trajecten dat toelaten, kan worden geconcludeerd dat de ‘gemiddelde deelnemer’ aan een traject in een van de pilots een laag opgeleide man betrof van tussen de 40 en de 50 jaar die werkzaam is in een fysiek zware sector. Over het algemeen is de keuze voor een traject gebaseerd op onvermogen om het oude werk voort te zetten, hetzij vanuit gezondheidsperspectief, hetzij vanuit organisatieperspectief. De meeste trajecten startten vrij laat gedurende de pilotperiode. Het aantal interventies dat is ingezet is divers en het instrumentarium is groot. Opmerkelijk is dat scholing zelden onderdeel is van de interventies, afgezien van sollicitatietrainingen. Resultaat Geconcludeerd kan worden dat de meerderheid van de kandidaten die een traject hebben afgerond ook daadwerkelijk van baan is veranderd, of zich daar op oriënteert. Uiteindelijk heeft ruim een derde (35%) van alle kandidaten die hun traject hebben afgerond een overstap gemaakt naar een andere sector.

79

9

9.1

CONCLUSIES EVALUATIE PILOTS

Inleiding Doelstelling van de pilots In de voorgaande hoofdstukken is de eindevaluatie beschreven van een twaalftal door het ministerie van SZW gesubsidieerde pilots rond intersectorale mobiliteit. Doel van deze pilots was om ervaring op te doen met intersectorale mobiliteit, de belemmeringen die zich hierbij kunnen voordoen, alsmede oplossingen in kaart te brengen. We kunnen op basis van het evaluatieonderzoek concluderen dat de pilots in ruime mate aan dit doel hebben beantwoord. De twaalf, veelal sterk verschillende pilots qua opzet en aanpak, hebben een groot aantal inzichten en leermomenten voortgebracht. Aandachtspunten van evaluatieonderzoek Met het in dit rapport beschreven evaluatieonderzoek is getracht om al deze inzichten en evaringen in kaart te brengen. In het bijzonder richtte de evaluatie zich op de volgende punten:
De mate waarin de pilots belangstelling hebben gekweekt bij betrokken actoren voor intersectorale mobiliteit.
De aard en inhoud van de problemen die zich voordoen voor oude werkgevers, nieuwe werkgevers en werknemers bij het wisselen van baan en sector, alsmede welke bevorderende factoren te onderkennen zijn.
De oplossingen die gekozen werden om deze problemen op te heffen of af te zwakken.
De tevredenheid van diverse betrokkenen met de ingezette instrumenten en resultaten, alsmede de benodigde inzet in case management, benodigde expertise en randvoorwaarden om daadwerkelijk intersectorale mobiliteit te realiseren.
Organisatorische aspecten zoals de samenwerking tussen partijen. In dit afsluitende hoofdstuk gaan we systematisch in op bovenstaande punten.

80

9.2 9.2.1

Bewustwording Bewustwording werkgevers Bewustwording nog gering In zijn algemeenheid maken de pilots duidelijk dat werkgevers zich nog weinig bewust zijn van de mogelijkheden van intersectorale mobiliteit. Enige bekendheid was er wel bij bedrijven die – in verband met re-integratie “tweede spoor” – al eens een werknemer elders hadden weten te plaatsen. Een negatieve of afwerende houding overheerste echter als het gaat om het laten vertrekken van werknemers die niet meer volledig mee kunnen. In het algemeen kon een duidelijke tweedeling worden waargenomen tussen MKB-bedrijven en grotere werkgevers. Ervaringen in MKB-bedrijven Aandacht voor mobiliteit in het algemeen en intersectorale mobiliteit in het bijzonder blijkt nog niet echt te leven onder MKB-bedrijven. In zijn algemeenheid is het formele personeelsbeleid in deze bedrijven minder ontwikkeld dan bij grotere organisaties. Daarnaast ontbreekt hier ook veelal de cultuur van overleg tussen werknemers en werkgever over de loopbaan, bijvoorbeeld in de vorm van functioneringsgesprekken en het opstellen van loopbaanplannen. Het ontbreken van een professionele personeelsfunctionaris ligt hieraan veelal ten grondslag. In de pilots bleek dan ook dat de medewerking van MKB-bedrijven, in de vorm van het aanmelden van kandidaten voor trajecten of deelname aan (voorlichtings)bijeenkomsten en netwerken rond intersectorale mobiliteit, veelal gering was. De aantrekkende economie maakte ook dat in deze MKB-bedrijven de roep om instroom van personeel momenteel groter is dan het stimuleren van uitstroom. In een aantal pilots is het dan ook niet gelukt om de MKB-werkgevers er sterk bij te betrekken. Ervaringen in grotere bedrijven In de grotere bedrijven en organisaties blijkt het onderwerp mobiliteit meer te spelen dan bij de MKB-bedrijven. Veelal is dit het gevolg van de aanwezigheid van een professionele personeelsafdeling. Desondanks bleek in verscheidene pilots dat het mobiliteitsbeleid voor vastgelopen medewerkers in deze organisaties vaak maar matig is ontwikkeld. Leeftijdsbewust personeelsbeleid staat in de meeste van deze organisaties nog in de kinderschoenen. De bereidheid om deel te nemen aan (voorlichtings-) bijeenkomsten en netwerken rond intersectorale mobiliteit, bleek bij deze organisaties groter dan bij de MKB-

81

bedrijven, alhoewel het ook hier veel energie kostte om werkgevers zo ver te krijgen. In de bijeenkomsten participeerden doorgaans medewerkers van afdelingen personeelszaken. Veel van deze P&O’ers beschouwden intersectorale mobiliteit aanvankelijk nog overwegend als een mogelijkheid om werknemers met ernstige gezondheidsklachten ergens anders te kunnen plaatsen. Hiermee dreigde het begrip intersectorale mobiliteit sterk het karakter te krijgen van re-integratie via het 2e spoor. Een aantal van de pilots is er echter in geslaagd om deze werkgevers ‘binnen’ de pilot te houden en ze gaandeweg bewust te maken van de meerwaarde van intersectorale mobiliteit. Een argument dat daarbij mee speelde is het vermijden van mogelijke toekomstige kosten: door iemand die niet meer volledige mee kan te laten vertrekken, kan men kosten besparen die op kunnen treden als betrokkene blijft en later langdurig uitvalt. Door dergelijke gemotiveerde werkgevers/personeelsfunctionarissen zijn een aantal goed functionerende regionale werkgeversnetwerken ontstaan, waarin voor verschillende werknemers een overstap naar een baan bij een andere werkgever is bewerkstelligd. Opnemen in breder perspectief Zowel voor de grote als kleine werkgevers blijkt intersectorale mobiliteit een lastig begrip te zijn. De pilots laten zien dat in de voorlichtingsactiviteiten intersectorale mobiliteit niet als een zelfstandig thema dient te worden behandeld, maar altijd ingebed in een breder kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid en sociaal beleid binnen de onderneming. Enerzijds kan de doelgroep (met name MKB-werkgevers) het begrip hierdoor beter plaatsen en anderzijds is men hierdoor eerder geprikkeld om informatie te lezen of deel te nemen aan voorlichtingsbijeenkomsten. De inzet van communicatiemiddelen Voor MKB-bedrijven blijkt het hanteren van bedrijfsbezoeken een effectieve manier om werkgevers bewust te maken van de mogelijkheden en opbrengsten van intersectorale mobiliteit. Voordeel is dat het thema dan kan worden toegespitst op de eigen specifieke bedrijfssituatie, waardoor het onderwerp voor werkgevers meer gaat leven. Zoals voor veel beleidsthema’s het geval is, is ook bij de pilots intersectorale mobiliteit gebleken dat het tonen van ‘good practices’ een goed middel is om werkgevers bewust te maken van de meerwaarde ervan. Een ander effectief middel dat een bijdrage kan leveren is het inzichtelijk maken van de kosten en baten van intersectorale mobiliteit (ook die van een ‘negatief scenario’, in het geval men geen beleid treft).

82

Pilots waarbij een branchepartij direct als partner was betrokken, hadden het voordeel van professionele ondersteuning bij de ontwikkeling en verspreiding van informatiemateriaal, veelal via bestaande informatiekanalen. Dit met als voordeel dat de pilots ook relatief kleine bedrijven effectief konden bereiken. Op deze wijze is een groot aantal van de schriftelijke en elektronische communicatiemiddelen vervaardigd en verspreid. De pilots die zich richtten op de P&O’ers van grote bedrijven werden geconfronteerd met een onvoorzien knelpunt. Kennis van de mogelijkheden van intersectorale mobiliteit, bleek nog geen garantie dat dit beleid ook binnen het bedrijf van de grond kwam. Een aantal van deze P&O’ers gaf aan dat men moeite had het management te overtuigen. Gesuggereerd werd om voor dit onderwerp meer voorlichting te geven. Effecten van pilots op belangstelling Op basis van de interviews met de werkgevers en projectleiders kunnen we concluderen dat de pilots in enige mate hebben bijgedragen aan een toename van de belangstelling onder werkgevers voor intersectorale mobiliteit. Uit de interviews met de werkgevers blijkt nadrukkelijk dat zij door de pilots zijn geprikkeld om na te denken over de toegevoegde waarde van intersectorale mobiliteit voor de eigen organisatie (preventie van toekomstige kosten van langdurig ziekteverzuim en dergelijke). Duidelijk is echter dat het kweken van deze belangstelling meer moeite en energie heeft gekost dan door de meeste pilots bij aanvang was voorzien. 9.2.2

Bewustwording werknemers Motieven voor intersectorale mobiliteit Bij het bewustwordingsproces van werknemers speelt het motief waarom men intersectorale mobiliteit zou overwegen een rol. Zo zal een werknemer waarvoor arbeidsongeschiktheid dreigt eerder belangstelling tonen voor de mogelijkheden van intersectorale mobiliteit dan een werknemer die tevreden is over zijn huidige functie. In zijn algemeenheid wijzen de pilots uit dat veel werknemers zich niet bewust zijn van hun mobiliteitskansen in het algemeen, laat staan van een overstap naar een andere sector. De verantwoordelijkheid voor het denken over de eigen loopbaan is veelal gering, mede door een gebrek aan kennis over de beschikbaarheid en toepassing van loopbaaninstrumenten. De vraag: “wat doe ik over 5 jaar” wordt nauwelijks gesteld. Met name geldt dit voor werknemers in laaggeschoold

83

werk in de kleinere organisaties, waar geen cultuur bestaat voor zaken als functioneringsgesprekken, loopbaanontwikkeling en opleidingsplanning. Impact van de sociale omgeving In het denken van werknemers over baanverandering blijkt de sociale omgeving een belangrijke rol te spelen. Met name de opvattingen van de thuissituatie (partner) hebben invloed op het bewustwordingsproces van de werknemer. Daarnaast kan een rol zijn weggelegd voor de oude werkgever, veelal in het geval er voor de werknemer geen perspectief is op voortzetting van de loopbaan. Indien de noodzaak voor een vertrek minder groot is dient de wijze waarop de werkgever de werknemer informeert over intersectorale mobiliteit met zorg te worden vormgegeven. Door de werknemer kan dit namelijk als een negatief signaal worden opgevat: “ik krijg het idee dat hij van me af wil!”. Inzet van bewustwordingsinstrumenten De pilots hebben een scala aan instrumenten voortgebracht om werknemers over intersectorale mobiliteit te informeren, variërend van folders, bijeenkomsten, functiehandboeken tot DVD’s. De praktijk leert echter dat intersectorale mobiliteit (ook) voor werknemers een moeilijk onderwerp blijft. Een directe benadering gericht op de situatie van de werknemer lijkt het grootste effect te hebben op het kweken van belangstelling voor intersectorale mobiliteit bij werknemers. Instrumenten die zich ook richten op de sociale omgeving van de werknemer (bijvoorbeeld een magazine of folder gestuurd aan het huisadres, of een artikel in een regionale krant) blijken een positief effect te hebben op de dialoog tussen de werknemer en zijn sociale omgeving omtrent mobiliteit. Bij werknemers kunnen verder praktijkvoorbeelden een belangrijke bijdrage leveren aan het bewustwordingsproces. In de interviews werd herhaaldelijk aangegeven dat een verhaal over een werknemer die met succes in een andere sector was begonnen, de stimulans vormde om zich te verdiepen in intersectorale mobiliteit. Effecten van pilots op belangstelling In welke mate de pilots de belangstelling voor intersectorale mobiliteit onder werknemers hebben vergroot is op basis van de evaluatie moeilijk in te schatten. Uit de interviews met de werknemers kunnen we wel afleiden dat voor die werknemers die een traject zijn gestart, de communicatie en andere activiteiten uit de pilots hiertoe zeker de aanleiding zijn geweest.

84

9.3 9.3.1

Trajecten: problemen, oplossingen en meningen Afweging De intake In de afwegingsfase staat bij de werknemer het afwegen van het ‘willen’ en ‘kunnen’ van baanwisseling centraal. Een centrale rol speelt hierbij de intake, die van belang is om een helder beeld te verkrijgen van de motivatie waarom iemand belangstelling heeft voor intersectorale mobiliteit. Opvallend is de hoge waardering die de geïnterviewde werknemers geven aan de intake. Voor veel personen blijkt het de eerste maal te zijn dat men stilstaat bij de eigen loopbaan. Inzet van overige instrumenten Naast de intake is een groot aantal andere instrumenten ingezet om de afweging te ondersteunen, variërend van persoonlijke actieplannen, loonwijzers, arbeidsmarktoriëntatie tot EVC-testen. Over het algemeen worden deze instrumenten door werknemers positief beoordeeld. Ze leveren ieder op eigen wijze een positieve bijdrage aan het afwegingsproces. Ze prikkelen tot nadenken, om concreet te worden en verschaffen inzicht in de voor- en nadelen van de overstap. De pilots geven verder aan dat de afwegingsfase vraagt om maatwerk. Maatwerk qua type instrumenten en de uitvoering ervan, waarbij een professionele ondersteuning veelal noodzakelijk is. Bij personen die vanuit onvermogen starten aan de afwegingsfase zal in eerste instantie het ‘willen’ moeten worden geprikkeld, terwijl bij hen die vanuit ontwikkelen en onvrede aan deze fase starten het ‘kunnen’ centraal staat. Het werken in groepsverband blijkt een prikkelende bijdrage te kunnen leveren aan het afwegingsproces. Belemmeringen voor het voortzetten van een traject Vanuit de pilots wordt een aantal factoren genoemd die werknemers ervan kunnen weerhouden om een traject richting intersectorale mobiliteit voort te zetten. De sterke verbondenheid met de sector waar men werkt alsmede de beroepstrots vormen voor veel werknemers een hoge drempel. Ook het weer moeten gaan studeren kan als een barrière worden gezien. Opvallend is dat zowel door werknemers als projectleiders wordt gemeld dat een achteruitgang in arbeidsvoorwaarden niet altijd de voornaamste drempel vormt om af te zien van intersectorale mobiliteit. Overigens kan de afwegingsfase bij de werknemer ook tot het besef leiden dat men goed zit op zijn/haar plaats en er geen noodzaak is tot mobiliteit.

85

9.3.2

Voorbereiding en realisatie Onderdelen van de voorbereidingsfase De voorbereidingsfase in de pilots concentreerde zich voornamelijk op diverse cursussen, loopbaanoriëntatie, snuffelstages en werkervaringsplaatsen. Vakinhoudelijke scholing ontbrak of was in de meeste trajecten niet nodig, waarschijnlijk mede door de korte doorlooptijd van de pilots. De cursussen richtten zich veelal op het versterken van de benodigde vaardigheden voor het vinden van een baan. Net als bij de afwegingsfase geldt ook hier dat maatwerk geboden is. De zoektocht naar een baan in een ander sector Bij het zoeken naar een baan in een andere sector kunnen verschillende wegen worden bewandeld, zo laten de pilots zien. De eerder genoemde werkgeversnetwerken bleken hierbij in veel gevallen een effectieve methode te vormen. Met name het ‘uitwisselen’ van werknemers tussen werkgevers uit deze netwerken leverde voor een aantal werknemers een nieuwe baan op in een andere sector. Soms kwam deze uitruil tot stand door bemiddeling van een sleutelpersoon die een goed overzicht had van het netwerk en op goede persoonlijke voet stond met de deelnemers. Het op deze wijze op informele wijze “uitwisselen” van personeel, eventueel voor een snuffelstage of proefperiode, lijkt zowel voor werkgevers als werknemers drempelverlagend te werken. Verder werd gebruik gemaakt van de meer traditionele instrumenten voor arbeidsmarktoriëntatie, zoals vacaturebanken, internetsites en advertenties in de gedrukte media. Alle bovenstaande instrumenten kan de werknemer benutten in zijn zoektocht naar een nieuwe functie. Uiteindelijk blijkt volgens de geïnterviewden dat het succes toch staat of valt met de initiatieven en het zelfvertrouwen van werknemer om deze laatste stap te maken. De activiteiten in de voorbereidingsfase ter verbetering van deze competenties vormen dan ook een belangrijke randvoorwaarde voor het uiteindelijke succes. Positie van de nieuwe werkgever Een niet onbelangrijke positie in de trajecten wordt ingenomen door de potentiële nieuwe werkgevers. In hoeverre zijn deze bereid om werknemers uit een andere sector, veelal niet bekend met de specifieke cultuur die daar heerst, een arbeidsovereenkomst aan te bieden? Welke motieven en voorwaarden spelen hierbij een rol? Kortom, wat bepaalt de ‘ontvangstcultuur’? Het evaluatieonderzoek duidt er op dat opleidingsniveau op zich geen primaire rol speelt bij het aannemen van werknemers uit een andere sector. Veeleer gaat het om de motivatie van de werknemer en het ontwikkelingspotentieel op de langere

86

termijn. Nieuwe werkgevers blijken dan bereid om met opleidingen in deze werknemers te willen investeren. In het bijzonder geldt dit bij moeilijk vervulbare functies, een tendens waarmee veel werkgevers door de economische groei worden geconfronteerd. Door nieuwe werkgevers worden, naast tijdelijke aanstellingen, proefperiodes in de vorm van snuffelstages en detacheringovereenkomsten als een effectief middel gezien om nieuwe werknemers te beoordelen op hun geschiktheid voor de functie en het bedrijf. In het bijzonder speelt dit bij werknemers die hun oude baan hebben moeten opgeven wegens functioneringsproblemen als gevolg van lichamelijke of psychische beperkingen. Realisatie van de doelstellingen van de pilots Afgaande op de eerder genoemde doelstellingen van de 12 pilots (zie tabel 7.1) en de informatie uit het evaluatieonderzoek, kan worden geconcludeerd dat veel van deze doelstellingen niet zijn gehaald. Vaak is dit het gevolg geweest van de moeizame medewerking van bedrijven, brancheorganisaties dan wel werknemers of andere partijen. Meerdere pilots zijn hierdoor niet of later gestart met de daadwerkelijke invulling van trajecten. Niet alle pilots waren ook gericht op het daadwerkelijk bewerkstelligen van intersectorale mobiliteit. Overige doelen waren bijvoorbeeld het vergroten van de bewustwording onder werkgevers en werknemers of het opstellen van een loopbaanadviesplan. Hierdoor heeft uiteindelijk in ‘slechts’ rond de helft van de 12 pilots daadwerkelijk mobiliteit van werknemers plaatsgevonden. Van intersectorale naar intrasectorale mobiliteit Alhoewel aanvankelijk de intentie van de pilots was om intersectorale mobiliteit te stimuleren, laten de uitkomsten van het onderzoek zien dat trajecten ook geresulteerd hebben in andere vormen van mobiliteit. Bijvoorbeeld baanwisseling in dezelfde sector of zelfs binnen hetzelfde bedrijf of het starten van een eigen bedrijf. Dit duidt er op dat trajecten niet alleen leiden tot een (beoogde) verkenning van de loopbaanmogelijkheden in een andere sector. Men wordt hierdoor ook geprikkeld om serieus na te denken over de loopbaanmogelijkheden binnen dezelfde sector of zelfs binnen het eigen bedrijf. Het blikveld wordt door dergelijke trajecten opeens breder dan alleen de eigen functie of afdeling, en richt zich zowel op functies binnen als buiten de grenzen van de eigen sector. Kenmerken van werknemers in trajecten Met name zijn trajecten gestart met werknemers met een overwegend lager (53%) opleidingsniveau met een gemiddelde leeftijd van 45 jaar. Geconcludeerd kan worden dat in vele pilots deze werknemers professionele ondersteuning behoeven om een overstap naar een andere sector te bewerkstelligen.

87

Dit enerzijds vanwege het ontbreken van de benodigde kennis over de wegen die hiervoor dienen te worden bewandeld. Anderzijds kunnen bij deze werknemers ook de benodigde competenties ontbreken om dit ook zelfstandig te realiseren of bezit men zeer (ambachtelijke) beroepsspecifieke kennis en vaardigheden, die moeilijk aansluiten bij andere sectoren. Voor hoger opgeleiden zullen deze kenmerken veelal een gunstiger beeld laten zien. Duidelijk is ook dat met name personen vanuit een situatie van ‘onvermogen’ aan de pilots hebben deelgenomen (73%), veelal als gevolg van gezondheidsproblemen. Anderzijds bleek bij één van de succesvolle pilots, dat niet altijd externe professionals nodig zijn: ook de oude werkgever (personeelsfunctionaris) kan trajectbegeleiding bieden. Succesvolle overstappen naar een andere sector Van de 85 geregistreerde afgeronde trajecten had 64% een andere baan gevonden. Van deze ‘mobiliteitsgroep’ was er in 57% van de gevallen sprake van intersectorale mobiliteit. De diversiteit aan interventies die is ingezet in deze trajecten is groot, waar intensieve scholing zelden onderdeel van blijkt uit te maken.

9.4

Hoe intersectorale mobiliteit stimuleren en borgen? In de interviews met de projectleiders, werkgevers, werknemers en traject coaches die hadden deelgenomen aan de pilots, werd ook kort aandacht besteed aan de vraag op welke wijze intersectorale mobiliteit in Nederland verder gestimuleerd kan worden. Kortom vragen als: a.

b. c.

Wie kan of moet er verder voorlichting over geven? Waar kan men de handreikingen vinden (papier, elektronisch) voor werkgever, werknemer en adviseurs (die momenteel opgesteld worden)? Waar kan of moet een werknemer die aan een baanwisseling overweegt voor nadere informatie of advies terecht? Op welke wijze kan het denken over en realiseren van mobiliteit verder gefaciliteerd worden?

De meningen en suggesties die daarover zijn vernomen lopen zeer uiteen. Sommigen bepleiten een sterke rol voor brancheorganisaties, waar sociale partners cao-afspraken kunnen maken, bijvoorbeeld om opleidingsfondsen ook voor intersectorale in te zetten, of om – net als bij periodiek arbeidsgeneeskundig onderzoek – werknemers het recht op een loopbaancheck te geven. Ook een stimuleringsregeling voor het kunnen huren van expertise door samenwerkende sectoren valt in deze categorie. Anderen menen dat veeleer regionaal opererende organi-

88

saties hierbij het voortouw zouden moeten nemen, zoals het CWI, of de Poortwachtercentra, die in verscheiden regio’s worden opgericht. In het volgende hoofdstuk wordt uitgebreider op de vraag ingegaan wie met de voorlichting (‘handreikingen’) over intersectorale mobiliteit aan de slag zou moeten, welke organisaties ondersteuning of advies zouden moeten geven bij deze mobiliteitsvragen, alsmede of aanvullende faciliteiten wenselijk zijn om intersectorale mobiliteit te vergemakkelijken en te bevorderen.

89

10

10.1

VERKENNING TOEKOMSTPERSPECTIEF INTERSECTORALE MOBILITEIT

Verkenning Interviews Teneinde meer zicht krijgen op de wijze waarop intersectorale mobiliteit in Nederland kan worden gestimuleerd en gefaciliteerd, is aanvullend op de eindevaluatie van de pilots een verkenning uitgevoerd bij een aantal belangrijke organisaties en dienstverleners op het terrein van arbeidsmobiliteit en scholing, alsmede sociale partners, brancheorganisaties en bedrijven. Zie bijlage 3 voor een overzicht van de geïnterviewde vertegenwoordigers van deze organisaties. Hieronder worden de resultaten van deze interviews per thema beschreven.

10.2

Beleidservaringen met intersectorale mobiliteit Ervaring met het beleidsthema? Uit de interviews blijkt dat de belangstelling voor en bewustwording rond intersectorale mobiliteit in Nederland sterk verschilt tussen partijen en organisaties. Een aantal geïnterviewden geeft aan dat binnen hun organisatie reeds ervaring bestaat met intersectorale mobiliteit. Vaak in het kader van specifieke projecten zoals bij TNT Mobility, het loopbaantraject in de bouwnijverheid en het convenant tussen de banken- en zorgsector in Zeeland. Andere geïnterviewde partijen en organisaties hebben minder ervaring met het thema. Enerzijds omdat vanuit het veld waarvoor men werkt er (nog) geen directe vraag of noodzaak lijkt te bestaan voor intersectorale mobiliteit. Anderzijds omdat men pas recent is gestart om het bredere thema’s als mobiliteit of ‘van werk naar werk’ op de interne beleidsagenda te zetten. Daarbij maakt het doorgaans onderdeel uit van een breder thema zoals employability, flexibiliteit, duurzame inzetbaarheid, etc., maar met de “intersectorale versie” van mobiliteit is nog het minst vertrouwd. Sectoren Binnen de bouwnijverheid wordt met het Loopbaantraject Bouw & Infra ervaring opgedaan met mobiliteit in het algemeen en intersectorale mobiliteit in het bijzonder. Afgezien van de bouw, blijken ook andere grote sectoren met het thema mobiliteit aan de slag te zijn, echter op een minder intensieve wijze. Bovendien zijn sommige sectoren bij hun beleidsplannen meer gericht op het ‘halen’ van personeel (om vacatures op te vullen), dan op het ‘brengen’ van werknemers (bijvoorbeeld van werknemers die dreigen vast te lopen of waarvoor gezondheidsproblemen of werkloosheid dreigt). Dit geldt bijvoorbeeld voor de zieken-

90

huissector, die vanwege de vergrijzing bij de mobiliteit sterk focust op instroom, met name van relatief hooggeschoold personeel. Vanwege de hoge investeringen in scholing die men heeft gepleegd voor het eigen personeel, geeft men geen prioriteit aan het stimuleren van een overstap van het eigen personeel naar een andere sector. Ook voor het onderwijs wordt mobiliteit gezien als instrument voor instroom (‘zij-instromers’) en ook hier weer gaat het om (bijna volledig) gekwalificeerd personeel. Voor de gemeentelijke overheid blijkt het ontwikkelen van beleid ten aanzien van zowel in- als uitstroom relevant. Wegens digitalisering en toegenomen taken voor gemeenten is interne en externe mobiliteit cruciaal geworden. Het A+O fonds Gemeenten heeft in dat verband al experimenten uitgevoerd met pilots die werknemers met gezondheidsproblemen naar andere (overheids-)bedrijven hebben begeleid. Op regionaal en lokaal niveau zoekt een aantal gemeenten ook samenwerking met de private sector om mobiliteit te bevorderen. Werkgevers- en werknemerspartijen Bij een aantal van de hierboven geschetste projecten rond (intersectorale) mobiliteit die lopen binnen sectoren, zijn werkgevers- en/of werknemerspartijen betrokken (geweest) bij de ontwikkeling er van. Daarnaast zien we dat binnen deze partijen de aandacht voor loopbaanmobiliteit toeneemt. Zo biedt het CNV momenteel individueel loopbaanadvies aan voor haar leden. Dienstverleners Voor de private en publieke dienstverleners spelen mobiliteitsvragen al langer: CWI en uitzendbureaus zijn al vaker betrokken (geweest) bij mobiliteitscentra, veelal in het kader van reorganisaties. Daarnaast komt intersectorale mobiliteit bij uitzendbureaus dagelijks voor wanneer werklozen met een achtergrond in een andere sector via het uitzendbureau worden uitgezonden naar een tijdelijke baan bij een werkgever uit een andere sector. Daarnaast richt het CWI de dienstverlening sinds kort niet alleen op werklozen, maar ook steeds meer op met werkloosheid en arbeidsongeschiktheid bedreigde werknemers. Specifieke belangstelling voor het aanbieden van dienstverlening of adviseren over intersectorale mobiliteit wordt genoemd door betrokkenen bij de Poortwachtercentra (in oprichting) en adviesbureaus op het terrein van scholing en arbeidsmarkt (bijvoorbeeld Cinop). Prikkels Door de geïnterviewden wordt er op gewezen dat momenteel in Nederland een aantal initiatieven loopt, die een stimulans kunnen geven aan de verdere ontwikkeling en implementatie van intersectorale mobiliteit. Daarbij verwijst men naar:

91


De afspraken die zijn gemaakt tijdens de participatietop;
De activiteiten van de Raad voor Werk en Inkomen (RWI) rond het thema ‘Van Werk naar Werk’;
Het advies dat door de Stichting van de Arbeid wordt voorbereid over mobiliteit op de arbeidsmarkt.

10.3

Doelgroepen voor het stimuleren en faciliteren van intersectorale mobiliteit Doelgroepen Op basis van de interviews zien we dat onder de geïnterviewden een driedeling is in de doelgroepen die centraal zouden moeten staan bij het stimuleren en faciliteren van intersectorale mobiliteit. Het gaat hierbij om de groepen ‘werknemers met een hoog uitvalrisico’, ‘werknemers aan de onderkant van de arbeidsmarkt’, en ‘alle werknemers’. Werknemers met een hoog uitvalrisico De meerderheid der geïnterviewden meent dat intersectorale mobiliteit met name van belang is voor werknemers waarvan de inzetbaarheid is afgenomen en die een verhoogde kans hebben op vroegtijdige uitval uit het arbeidsproces. Voor deze groepen zou mobiliteit dan ook moeten worden gestimuleerd en gefaciliteerd. Hierbij gaat het in het bijzonder om:
Werknemers die fysiek of geestelijk zwaar werk verrichten;
Werknemers met (dreigende) gezondheidproblemen;
Met ontslag bedreigde werknemers door (toekomstige) overtolligheid of ingrijpende wijziging van de functie (bijvoorbeeld door digitalisering);
De ’35-min werknemers’ (werknemers die minder dan 35% arbeidsongeschikt zijn). Werknemers aan de onderkant van arbeidsmarkt Andere respondenten geven een ruimere doelgroep aan waarvoor intersectorale mobiliteit relevant kan zijn. Het gaat hier met name om de zwakkere en kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt, zoals personen:
Met een baan tot en met MBO-niveau;
Zonder doorgroeimogelijkheden bij (bijvoorbeeld) kleine werkgevers of binnen sectoren met een eenzijdige functiestructuur.

92

‘Alle’ werknemers Daarnaast geeft een minderheid van de geïnterviewden aan dat intersectorale mobiliteit eigenlijk voor vele categorieën werknemers relevant kan zijn. Zij wijzen er op dat, vroeg of laat, werknemers in vrijwel ‘elke’ functie worden geconfronteerd met de vraag hoe hun inzetbaarheid kan worden behouden of vergroot, dan wel na moeten gaan of een overstap naar een baan die beter aansluit bij hun competenties te overwegen valt. Dat betekent dat intersectorale mobiliteit voor iedereen een optie zou moeten zijn. Wel twijfelen een aantal respondenten of voor al deze personen dit ook gestimuleerd dient te worden. Met name hoger opgeleiden vinden volgens enkele geïnterviewden zelf wel hun weg op de arbeidsmarkt, ook binnen andere sectoren.

10.4

Meerwaarde van intersectorale mobiliteit Consensus Over de toegevoegde waarde van het instrument ‘intersectorale mobiliteit’, naast het scala van andere maatregelen om inzetbaarheid en werk te behouden, bestaat onder de geïnterviewden een redelijke mate van consensus. Preventief Allereerst heeft intersectorale mobiliteit een preventieve functie. Door een tijdige bewustwording, oriëntatie en eventueel overstap naar een baan die beter aansluit bij de eigen competenties en belastbaarheid, wordt de kans verminderd op langdurige uitval door ziekteverzuim, arbeidsongeschiktheid, of werkloosheid. Bovendien wordt daarmee vaak de motivatie en betrokkenheid bij het werk hersteld of vergroot. Enkele informanten wijzen er vanuit lopende ervaringen verder op dat intersectorale mobiliteit niet per definitie geassocieerd moet worden met ‘probleemgevallen’ of ‘kneusjesbeleid’. Veeleer dient de positieve kant ervan (preventie van toekomstige problemen, plezier in het werk, gezondheidsbevorderend) naar voren te worden gebracht. Tenslotte blijkt dat een oriëntatie over de verdere loopbaan er in de praktijk ook toe kan leiden dat men alsnog kiest voor voortzetting van het werk in de oude baan of bij de oude werkgever. Maatwerk Intersectorale mobiliteit vraagt in zijn algemeenheid volgens de geïnterviewden om maatwerk. Dit wordt als tweede voordeel genoemd van intersectorale mobiliteit. Het traject naar een baan in een andere sector vraagt om een gerichte beoordeling van competenties en wensen, alsmede duidelijke matching tussen de werknemer en de nieuwe baan. Hiermee zijn de kansen op slagen volgens een aantal geïnterviewden groter dan bij standaard procedures. Bovendien kunnen

93

door een dergelijke relatief intensieve aanpak ook moeilijk vervulbare vacatures worden vervuld door personen die anders niet voor deze functies in zicht waren gekomen. Bewustwording Tenslotte wordt als positief aspect genoemd dat werkgevers en werknemers door intersectorale mobiliteit zich meer bewust worden van de noodzaak om aandacht te besteden aan hun loopbaan en aan employability. Daarnaast kan het met name voor de groep oudere werknemers een positieve stimulans vormen om langer door te werken, hetgeen bij een krappe arbeidsmarkt wenselijk is.

10.5

Primaire verantwoordelijkheid voor het stimuleren, faciliteren en borgen van intersectorale mobiliteit Door de geïnterviewden worden diverse partijen genoemd die primair een taak zouden hebben om intersectorale mobiliteit te bevorderen. Primair een taak voor sociale partners Volgens een overgroot deel van de geïnterviewden is het stimuleren, faciliteren en borgen van intersectorale mobiliteit allereerst een verantwoordelijkheid van de sociale partners onderling. In het kader van de wettelijke verplichting tot goed werkgeverschap behoort het tot de taak van de werkgever om werknemers duurzaam inzetbaar te houden en hiervoor een beleid vorm te geven. Echter ook de werknemer heeft hierbij een gedeelde verantwoordelijkheid. Deze dient zich bewust te zijn dat het ook in het eigen belang is om de employability op peil te houden. De dialoog tussen de individuele werknemer en werkgever vormt de basis voor het maken van afspraken over intersectorale mobiliteit. De overkoepelende cao-partijen dienen hierbij volgens veel respondenten de randvoorwaarden te creëren die nodig zijn, bijvoorbeeld voor wat betreft het gebruik van O&Ogelden. Daarnaast kunnen deze partijen ook hun individuele leden voorlichten over de mogelijkheden van intersectorale mobiliteit. Ook de inzet van regionale netwerken van werkgevers wordt genoemd als belangrijk platform voor het stimuleren en vormgeven van intersectorale mobiliteit. Uitvoeringsinstanties Vervolgens hebben uitvoeringsinstanties als het CWI en het UWV volgens de meeste geïnterviewden een belangrijke faciliterende taak bij intersectorale mobiliteit. Hierbij wordt gedacht aan ondersteuning van werkgever en werknemer met kennisoverdracht (bijvoorbeeld voorlichting en workshops), met de inzet van in-

94

strumenten (bijvoorbeeld het meten van competenties, EVC-trajecten), of inzicht geven in de regionale arbeidsmarkt (vacaturebestanden). Overheid Tenslotte wordt door enkele geïnterviewden ook een taak gezien voor de overheid. Deze heeft namelijk belang bij intersectorale mobiliteit vanuit de preventie van uitval en hiermee de aanspraak op sociale uitkeringen. De overheid kan met behulp van wet- en regelgeving belangrijke drempels wegnemen en prikkels genereren, bijvoorbeeld door het fiscaal aantrekkelijk maken van (bij)scholing. Daarnaast kan de overheid een rol spelen bij de algemene voorlichting die het bewustzijn rond mobiliteit dienen te vergroten, bij zowel bij werkgevers als werknemers. Door een enkele geïnterviewde wordt aangegeven dat vooral de regionale overheid een voorlichtende en stimulerende rol kan hebben, daar intersectorale mobiliteit zich veelal afspeelt op regionaal niveau.

10.6

Een centraal aanspreekpunt of loket voor werknemers Meerdere opties Op de vraag waar werknemers terecht moeten kunnen met vragen over of wensen ten aanzien van ondersteuning bij intersectorale mobiliteit, wordt door de geinterviewden zeer uiteenlopend geantwoord. Hieronder volgt een uiteenzetting van de verschillende opties. Algemeen De meeste informanten geven aan dat een werknemer die baanverandering overweegt bij een onafhankelijke instantie terecht zou moet kunnen. De meeste informanten noemen in dat verband dat de vakbonden als eerste aanspreekpunt zouden kunnen fungeren. Hiermee wordt ook een zekere mate van vertrouwelijkheid gewaarborgd. Het in gesprek gaan met de eigen werkgever over intersectorale mobiliteit kan voor veel werknemers bedreigend aanvoelen: men is vaak bang om de wens om te vertrekken kenbaar te maken. Een beperking van deze optie, die door velen wordt gesignaleerd, is de lage organisatiegraad van vakbonden in veel sectoren. Als tweede optie noemt men het CWI. Als gespecialiseerde organisatie op het gebied van werk en inkomen zou deze een goede loketfunctie kunnen vervullen voor geïnteresseerde werknemers. CWI-kantoren hebben de benodigde instrumenten voor het begeleiden van de trajecten (onder andere competentietestcentra, vacaturebanken, werk.nl, etc.). Tevens hebben ze goed zicht op de regionale arbeidsmarkt. Een belangrijk nadeel, dat vaak werd genoemd, is dat CWI’s zich tot voor kort nog uitsluitend richtten op werklozen. Dit imago leeft nog sterk on-

95

der werknemers. Het CWI kan nu in samenwerking met UWV echter al re-integratie-instrumenten inzetten voor met werkloosheid bedreigde werknemers (‘vroegmelders’). Tenslotte worden Poortwachtercentra en uitzendorganisaties genoemd als mogelijk loket. Deze partijen hebben over het algemeen eveneens een goed beeld van de regionale arbeidsmarkt. Een nadeel betreffende de uitzendbureau is dat men hier veelal werkt vanuit de vraagzijde: de wensen van de werkgevers zijn veelal leidend, niet die van de werknemers. Verder vraagt intersectorale mobiliteit om een uitgebreidere intake dan nu doorgaans het geval is bij uitzendbureaus, hetgeen ook extra kosten met zich meebrengt. Enkele geïnterviewden zijn van mening dat in eerste instantie de werkgever, of afdeling personeelszaken of een intern mobiliteitscentrum, het aanspreekpunt dient te zijn voor de werknemers met loopbaanvragen of mobiliteitswensen. Uiteindelijk dienen zij hierover toch vroeg of laat onderling in gesprek te gaan als de werknemer de wens tot baanverandering wil doorzetten. Voorlichting Indien toegespitst op een aantal specifieke ondersteunende activiteiten, worden wat betreft voorlichting aan werknemers op de eerste plaats de vakbonden genoemd, en daarna het CWI. Enkele geïnterviewden geven aan dat ook de werkgever een taak heeft bij het geven van voorlichting over (intersectorale) mobiliteit, bijvoorbeeld tijdens het functioneringsgesprek. Minder vaak noemt men een Poortwachtercentrum of de arbodienst als mogelijke voorlichter aan werknemers. Advies Volgens een groot aantal geïnterviewden zou het CWI een rol kunnen spelen in de advisering, daar zij al standaard werkzoekenden adviseren over beroepsmogelijkheden. Diverse informanten wijzen er in dat verband op dat het imago en de toegankelijkheid van CWI voor werkenden dan wel aanpassing verdient (“apart loket voor werkenden?”). Tevens noemen enkelen nog de vakbonden en ook andere regionale voorzieningen als mogelijke adviseur, zoals Poortwachtercentra. Assessment Voor het afnemen van een assessment bij werknemers in het kader van een loopbaanoriëntatie of mobiliteitstraject, geeft een groot aantal geïnterviewden de voorkeur aan deskundige private dienstdienstverleners, bijvoorbeeld professionele re-integratiebedrijven of individuele professionals op deze markt. Het afnemen van een assessment vraagt immers om deskundigheid. Een vrijwel even groot aantal informanten wijst op het CWI . Dit vooral vanwege de competentietest-

96

centra van het CWI, waar competenties in kaart worden gebracht en men advies kan krijgen over beroepsmogelijkheden die passen bij het competentieniveau. (Om)scholing Voor het gebruik maken van bij- of omscholing voor een baan in een andere sector moeten werknemers volgens de geïnterviewden zowel kunnen aankloppen bij private als bij publieke partijen op de onderwijsmarkt. Het kan hierbij gaan om gespecialiseerde private scholingsaanbieders, maar ook om ROC’s. Daarnaast kunnen intermediairs zoals het CWI, maar ook de Poortwachtercentra, werknemers helpen bij het vinden van een geschikte cursus, opleiding of training. CWI heeft hiervoor met werk.nl deels een voorziening. Ook opleidingsactiviteiten die door sectorpartijen worden georganiseerd kunnen hier een rol spelen. Begeleiding bij overstap naar een andere baan Het begeleiden van werknemers in een traject met als doel intersectorale mobiliteit, vraagt volgens de geïnterviewden om deskundigheid en maatwerk; bovendien moet de begeleider de sector goed kennen. Onder de informanten zijn de meningen niet uitgekristalliseerd wie dit deel van het proces het best kan begeleiden. De twee voornaamste partijen die hier genoemd worden zijn private organisaties (arbeidsdeskundigen, re-integratiedeskundigen) en het CWI. De laatste wordt vooral genoemd daar men een goed zicht op de regionale arbeidsmarkt een vereiste is. Ook noemt men enkele malen de Poortwachtercentra voor het coördineren en begeleiden van de werknemers in hun ‘overstaptrajecten’. Enkele informanten wijzen tot slot op het risico van de, zoals hierboven aangegeven, stapsgewijze weergave of opsplitsing van taken: versnippering. De werknemer die aan het werk wil blijven maar in een andere, minder belastende of meer uitdagende, baan, is gebaat bij ‘één loket’, dat liefst alle bovengenoemde functies kan vervullen, of in ieder geval coördineert. Deze aanbieder dient onafhankelijk en deskundig te zijn en maatwerk kunnen (laten) leveren. Verder wijzen zij erop dat niet alle werknemers die van baan willen of moeten veranderen, het complete aanbod van ondersteuning nodig hebben: het gaat vooral om de zwakkere groepen onder hen.

10.7

Centraal aanspreekpunt/loket voor werkgevers Binnen het eigen bedrijf of sector Een relatief groot aantal geïnterviewden had over deze vraag geen uitgesproken mening. Door een deel van de geïnterviewden wordt aangegeven dat grotere werkgevers voor ondersteuning bij intersectorale mobiliteit gebruik kunnen maken van de interne expertise op het gebied van personeelsmanagement en ar-

97

beidsmobiliteit. Kleinere organisaties (MKB) zouden voor employability- en mobiliteitsvragen terecht moeten kunnen bij branche- of sectororganisaties of hun werkgeversorganisaties, CWI Volgens veel geïnterviewden ligt het voor de hand dat het CWI ondersteuning biedt aan werkgevers bij intersectorale mobiliteit. Het CWI heeft sinds kort regionale bedrijfsadviseurs in dienst en werkt samen met organisaties die wegens reorganisatie werknemers aan andere werk buiten de sector willen helpen (bijvoorbeeld in het geval van TNT). Deze werkgevers maken gebruik van de kennis van de regionale arbeidsmarkt van het CWI en de daar beschikbare competentietestcentra. Hierbij wordt nog al eens aangegeven dat het CWI bij veel werkgevers met een imagoprobleem kampt: de verkeerde beeldvorming van het CWI dient te worden bijgesteld. Overige dienstverleners Naast bovenstaande partijen worden ook (commerciële) loopbaanbureaus uitzendbureaus en Poortwachtercentra genoemd, alsmede regionale partijen en netwerken. Een voorbeeld is het Werkgevers Service Punt in de regio Zeeland, waarin het CWI, UWV en ROC alsmede regionale werkgevers zitting hebben.

10.8

(Beleids)instrumenten en faciliteiten (landelijk, sectoraal, regionaal) ter ondersteuning Op de vraag welke instrumenten en faciliteiten het gebruik van intersectorale mobiliteit kunnen vergemakkelijken en stimuleren kwam een groot aantal suggesties ter tafel. Cao-afspraken De cao wordt door meerdere geïnterviewden genoemd als middel om intersectorale mobiliteit te faciliteren. Diverse ideeën werden genoemd met betrekking tot thema’s die (per branche) zouden kunnen worden vastgelegd:
Werknemers zou het recht kunnen worden geboden om periodiek (bijvoorbeeld om de vijf jaar) een ‘loopbaancheck’ of ‘loopbaanscan’ te maken. Een dergelijke afspraak bestaat reeds in de bouwnijverheid, en werd herhaaldelijk door de informanten genoemd. Met een dergelijke check krijgt de werknemer de regie, en kan worden nagegaan in hoeverre de competenties, vaardigheden en capaciteiten nog voldoende aansluiten bij de huidige functie en of eventu-

98

eel een verdere loopbaanoriëntatie wenselijk is. Hierbij kan intersectorale mobiliteit in beeld komen;
In de cao zouden rechten kunnen worden vastgelegd voor deelname aan opleidingen, ook als deze tot overstap naar een andere sector leiden;
Voor werknemers die een overstap naar een andere sector maken zouden afspraken kunnen worden gemaakt voor een (tijdelijke) overbrugging van een eventueel salarisverschil dat mogelijk optreedt;
Een individueel budget zou kunnen worden weggezet voor mobiliteit, waarbij zowel werknemers als werkgevers verantwoordelijk dragen over de besteding ervan;
Sociale partners zouden afspraken kunnen maken over het inrichten van mobiliteitscentra op branche- of sectorniveau; ook zouden (meer) traineebanen toegestaan kunnen worden, om instroom flexibeler te maken;
Verder kan de systematiek van functioneringsgesprekken en POP-gesprekken worden vastgelegd, waarin tevens het onderwerp arbeidsmobiliteit en loopbaanontwikkeling aan de orde komt. Verder verwezen enkele geïnterviewden naar het idee van de CNV Bedrijvenbond om ‘regionale arbeidsmarkt cao’s’ af te spreken tussen bonden en werkgevers in een bepaalde regio (of van een bedrijventerrein). Thema’s die daarin geregeld kunnen worden zijn bijvoorbeeld de vorming van arbeidpools, een gemeenschappelijk re-integratiebeleid of gezamenlijke scholingsactiviteiten. Tenslotte brengen enkele informanten onder de aandacht dat bij dergelijke afspraken wel wordt uitgegaan dat cao’s algemeen verbindend verklaard (blijven) worden. Door enkele geïnterviewden wordt ten aanzien van de cao-afspraken wel aangegeven dat het hier gaat om afspraken ‘op papier’. Dit wil nog niet zeggen dat ze ook in de praktijk worden toegepast. Uiteindelijk zullen werkgever en werknemer het toch samen moeten regelen en hier passende afspraken over maken. Inschakeling van sectorale O&O-fondsen In zijn algemeenheid zijn de meeste geïnterviewden het er over eens dat de huidige toepassing van de sectorale O&O-fondsen niet echt bevorderend is voor intersectorale mobiliteit. Belangrijkste knelpunt is dat deze gelden voornamelijk zijn geoormerkt voor scholing voor werk binnen de sector en voor werknemers die al in de sector werkzaam zijn. De doelstellingen van deze fondsen dienen volgens

99

een groot aantal geïnterviewden te worden opgerekt, waarbij ze ook ten goede dienen te komen aan werknemers die binnen de sector niet aan de slag kunnen blijven, of die willen instromen in de sector. Hiervoor dienen de sociale partners afspraken te maken. Hierbij wordt geopperd dat de fondsen eventueel regionaal kunnen worden ingericht. Financiële prikkels en randvoorwaarden. De geïnterviewden formuleren een aantal opties om met financiële prikkels direct of indirect intersectorale mobiliteit te stimuleren:
Werknemers zouden de beschikking kunnen krijgen over een eigen ‘persoonsgebonden mobiliteitsbudget’, waarover men zelf verantwoordelijkheid draagt. Aan dit budget dienen wel duidelijke rechten en plichten te zijn verbonden. Het budget kan worden ingezet voor het bekostigen van het traject, maar bijvoorbeeld ook om een achteruitgang in salaris te compenseren. Of als opvang voor het geval de overstap mislukt en men niet terug kan naar de oude werkgever (en geen aanspraak kan maken op een WW-uitkering);
Werkgevers zouden voor een deel een dergelijk budget kunnen financieren uit de loonruimte. Volgens een paar geïnterviewden kan een oude werkgever best meebetalen aan een dergelijk traject als hij op deze wijze een werknemer, die dreigt vast te lopen, ergens anders kan plaatsen. Anderzijds kan ook de nieuwe werkgever een deel van de kosten vergoeden;
De overheid zou op verschillende onderdelen fiscaal kunnen faciliteren. Bijvoorbeeld ten aanzien van opleidingen of persoonlijke budgetten, of bedrijven die duidelijk in mobiliteit investeren;
Daarnaast wordt nog een aantal andere financiële instrumenten genoemd: invoeren van scholingsvouchers of het lage BTW tarief voor scholingsactiviteiten;
Ook aan de kant van de werknemers zouden volgens enkele geïnterviewden financiële prikkels nuttig zijn, zoals de verplichting bij scholing (ook) gebruik te maken van roostervrije dagen, of gedeeltelijke terugbetaling bij ‘afhaken’. Overigens zijn ook een aantal geïnterviewden van mening dat werkgevers dergelijke trajecten niet zouden moeten financieren. Werknemers dienen volgens deze personen zelf te investeren, aangezien zij zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen loopbaan. Wel zou een dergelijke bijdrage van werknemers fiscaal gefaciliteerd dienen te worden om het aantrekkelijk te maken.

100

Voorlichting De geïnterviewden zijn het er over eens dat voorlichting een rol speelt bij het stimuleren van intersectorale mobiliteit. Verschillende thema’s lenen zich voor informatieoverdracht. Het gehele veld van private en publieke partijen die een rol (kunnen) spelen bij arbeidsmobiliteit is voor zowel werkgevers en werknemers onoverzichtelijk. Via voorlichting dient te worden aangegeven waar werkgevers en werknemers terecht kunnen met vragen of wensen voor ondersteuning of advies. Tevens dient er (meer) voorlichting te komen over instrumenten die hierbij kunnen worden ingezet (bijvoorbeeld EVC-methode), teneinde barrières bij werknemers te verminderen; Werknemers dienen zich bewust te worden dat zij zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen loopbaan en dat het loont hierin te investeren, liefst met ondersteuning van de huidige werkgever. Het idee van ‘baanzekerheid’ dient plaats te maken voor ‘werkzekerheid’. In veel sectoren zouden werkgevers zich meer bewust moeten worden dat vanuit het principe van ’goed werkgeverschap’ men dient te investeren in de inzetbaarheid en de loopbaan van de werknemer. Enige verdeeldheid bestaat tussen de geïnterviewden in hun mening over de instanties die deze voorlichting moeten geven. Enerzijds wordt gepleit dat de overheid met grote publiekscampagnes (‘postbus 51’) hier een bijdrage levert, terwijl anderen dit meer een taak vinden van de sociale partners. Enkele wijzen er op dat de voorlichting vooral op regionaal niveau moet worden gegeven. Scholing Voor wat betreft de opleidingen wordt vooral gepleit om deze flexibeler en aantrekkelijker te maken voor werknemers. Dit vraagt om soepeler regels van het UWV voor inzet van scholing voor werknemers met een slechte gezondheid, of een aanpassing van de huidige inrichting van het beroepsonderwijs. Zo zouden ROC’s zich meer op maatwerk moeten richten, meer duale trajecten moeten organiseren en zich flexibeler opstellen (bijvoorbeeld ten aanzien van minimaal benodigde aantallen scholingsdeelnemers). Ook pleiten enkele informanten ervoor dat de organisatie van het vakonderwijs geheel wordt herzien, en ondermeer meer ruimte biedt voor avondopleidingen of in-service-opleidingen.

101

Transparante informatie over de arbeidsmarkt Verscheidene geïnterviewden wijzen er op, dat voor een loopbaancheck en het zoeken van werk meer objectieve arbeidsmarktinformatie noodzakelijk is. Nederland zou een voorbeeld kunnen nemen aan Duitsland en de USA (O-Net),waar databanken met vacatures en functieprofielen beschikbaar zijn, die toegankelijk zijn voor elke publieke of private geïnteresseerde (werkgevers, werknemers, branches, gehandicapten, consulenten,etc.).

10.9

Voornaamste knelpunten en bedreigingen Aan het slot van de interviews werd geïnventariseerd wat de belangrijkste knelpunten of bedreigingen (kunnen) zijn bij het stimuleren en verankeren van een intersectoraal mobiliteitsbeleid. Draagvlak In zijn algemeenheid leeft volgens de geïnterviewden het thema loopbaanbeleid en (intersectorale) mobiliteit nog niet echt onder werkgevers en werknemers. Veelal bestaat er nog een negatieve benadering ten opzichte van het onderwerp (“stimuleren van vertrek van personeel”). Dit komt grotendeels voort uit onbekendheid met het fenomeen, met onvoldoende aandacht voor vergrijzing en ontgroening en verouderde ideeën over loopbaan en scholing. Verder kunnen werkgevers en werknemers door de vele loketten en wetten door de bomen het bos niet meer zien. In de praktijk wachten werkgevers te lang met het zoeken naar alternatieven buiten de organisatie, waardoor werknemers vastlopen. Daarnaast hebben volgens vele geïnterviewden werknemers geen reëel beeld van de inhoud en de benodigde competenties van andere banen buiten hun bedrijf. Hierdoor neemt men in de regel geen initiatief tot verandering, ook als dat voor de gezondheid of arbeidsvreugde wenselijk zou zijn. Psychosociale en culturele aspecten Verscheidene informanten wijzen er op, dat bij werkgevers vaak meespeelt dat men terughoudend is bij het aannemen van personeel uit andere sector. Men is bang om een ‘kneus’ over te nemen. Dit is iets dat alleen in de praktijk kan worden ontzenuwd. Bij (oudere) werknemers blijkt in de regel een zeer sterke binding met de sector te bestaan, vooral wanneer het om ‘traditionele’ sectoren gaat als de gezondheidszorg, bouwnijverheid, onderwijs. De psychische drempel om een overstap te maken is veelal hoog. Ook kan een dergelijke overstap naar een andere sector als een degradatie worden gezien, zeker wanneer dit gepaard gaat met een achteruitgang in salaris.

102

Verder maken enkele praktijkdeskundigen onder de geïnterviewden er op attent, dat ‘nazorg’ relevant is: bij een min of meer gedwongen vertrek van een werknemer naar een andere sector dient het ‘rouwproces’ niet te worden onderschat. Werknemers blijken niet alleen sterk te zijn gebonden aan bedrijf of sector, maar tevens aan de regio. Regionale of provinciale grenzen blijken in de praktijk dan ook wel eens drempels op te kunnen werpen voor intersectorale mobiliteit, zoals bij enkele mobiliteitsbureaus is geconstateerd. Dit betekent tevens dat er geen algemene regels te geven zijn wat betreft de optimale omvang van regionale samenwerkingsverbanden. Financiële en arbeidsvoorwaardelijke aspecten Als belangrijkste knelpunt op dit terrein wordt gezien dat de financiële en arbeidsvoorwaardelijke aspecten niet altijd gunstig zijn bij een overstap naar een andere functie in een ander bedrijf. In de regel houdt dit in dat de werknemer en op achteruit gaat indien de ‘oude’ werkgever dit verschil niet (tijdelijk) wil compenseren. Ook wijst men er op dat regels ter facilitering van scholing en mobiliteit met de belastingdienst dienen te worden afgestemd, zodat middelen die de werkgever inzet niet als verkapt loon worden gezien. Competentie en scholing Volgens de geïnterviewden vormt de huidige systematiek van de O&O-fondsen een voornaam knelpunt voor intersectorale mobiliteit. Sociale partners buigen zich momenteel over de wijze waarop de inzet van O&O-middelen kan worden verruimd. De doelstellingen van de fondsen dienen te worden opgerekt. Daarnaast laat de kwaliteit en flexibiliteit van het beroepsonderwijs (met name de ROC’s) nog te wensen over: deze dienen meer maatwerk te leveren, die ook qua organisatie recht doet aan de mogelijkheden van de werknemer. Geopperd wordt om meer ruimte te bieden aan branche-eigen opleidingsprogramma’s voor instromers uit andere sectoren. Daarnaast wordt tevens als knelpunt genoemd dat voor wat betreft scholing het UWV en CWI inflexibel handelen. Als voorbeelden worden genoemd dat bepaalde instrumenten als scholing pas na 6 maanden werkloosheid in beeld komen, waardoor personen die nog aan het werk zijn, maar wel bedreigd worden met werkloosheid, hiervan geen gebruik kunnen maken.

103

11

11.1

MEER RUIMTE VOOR INTERSECTORALE MOBILITEIT

Inleiding In de voorgaande hoofdstukken hebben we gerapporteerd over de uitkomsten en lessen van de twaalf pilots over intersectorale mobiliteit. Tevens werd een cijfermatig overzicht gegeven van de inhoud en resultaten van de trajecten. Op basis van de concrete leerervaringen en ‘good practices’ uit diverse pilots is daarnaast een drietal handreikingen opgesteld, gericht op respectievelijk werkgevers, werknemers en adviseurs. Tenslotte zijn in het vorige hoofdstuk de opinies een aanbevelingen weergegeven van diverse deskundigen en betrokkenen over de wijze waarop intersectorale mobiliteit de komende jaren in Nederland verder kan worden ingevoerd en gefaciliteerd. In dit hoofdstuk trekken we uit al deze onderdelen enkele slotconclusies.

11.2

Knelpunten en belemmeringen bij intersectorale mobiliteit Alvorens de meningen en aanbevelingen uit de diverse bronnen te bespreken zullen we eerst de belangrijkste belemmeringen die ten aanzien van intersectorale mobiliteit zijn geconstateerd samenvatten. In de pilots is bij werkgevers en werknemers de bewustwording over en benutting van intersectorale mobiliteit toegenomen, maar daarbij kwamen diverse belemmeringen aan het licht:








Veel werkgevers hebben nog weerstand tegen intersectorale mobiliteit omdat het vooral als “stimuleren van vertrek van personeel” wordt gezien. Daardoor verleent de huidige werkgever meestal weinig medewerking aan de werknemer (bijvoorbeeld bij vergoeding van benodigde opleidingskosten); Een positievere houding bestaat bij grotere bedrijven en een enkele sector (bijv. Bouw en Infra), die (al) aan leeftijdsbewust personeelsbeleid zijn begonnen. Zij realiseren zich dat zij zo mogelijke toekomstige ziekteverzuimkosten kunnen vermijden, of voor werving meer afhankelijk (zullen) worden van “zij-instromers”; Werknemers zijn nog moeilijk te overtuigen van het belang of de noodzaak om (intersectoraal) mobiel te worden om het pensioen gezond en werkend te halen. Vooral de oudere generaties zijn sterk verbonden met de functie en de sector waar men (soms al jarenlang) werkt, hetgeen doorwerkt in de beeldvorming (bijv. beroepstrots);

104













Als werknemers al de overstap naar een andere baan of sector overwegen (vanwege belastend werk of kans op werkloosheid) durft men er meestal niet open over te spreken en ondervindt men onvoldoende steun van de huidige werkgever. Ook het thuisfront is lang niet altijd op de hoogte, maar blijkt wel een cruciale factor te zijn in het serieus verkennen en beslissen over een overstap; Ten aanzien van de trajecten en middelen om een overstap goed voor te bereiden en te realiseren ontbreekt (buiten de pilots) een centraal aanspreekpunt. Verder is er grote variatie in de inhoud van trajecten, wijze van begeleiding en eindproducten (variërend van “bewustwording” tot “plaatsing”). De sector Bouw en Infra is een van de weinige “duurzame” voorbeelden, waar een deskundige en toegankelijke voorlichting en ondersteuning functioneert; Bij daadwerkelijke overstap naar een werkgever in een andere sector is de horizon geografische beperkt (“geen verhuizing”). Verder kunnen nog al eens financiële barrières optreden (arbeidsvoorwaardelijke belemmeringen), maar die hoeven in de praktijk niet altijd doorslaggevend te zijn; Bij een overstap biedt de nieuwe werkgever aanvankelijk een tijdelijk contract aan, dat een werknemer echter ervan kan weerhouden een overstap te maken. Constructies zijn noodzakelijk (bijvoorbeeld: eerst detachering, snuffelstages) om de werknemer een basis te geven de overstap te maken (inclusief: “niet alle schepen achter zich verbranden”).

In verscheidene pilots konden sommige van de genoemde knelpunten aangepakt worden (bijv. centraal aanspreekpunt, instrumenten geven om financiële consequenties van een overstap zelf uit te zoeken, advies geven “hoe vertel ik het mijn werkgever”, of het betrekken van de partner bij de afweging). Bij andere belemmeringen (bijvoorbeeld werkgevers overtuigen van de noodzaak en voordelen van mobiliteit) konden in de pilots slechts de eerste stappen worden gezet.

11.3

Inmiddels meer initiatieven rond intersectorale mobiliteit Met de start van de 12 pilots zijn op brede schaal, zowel nationaal als regionaal, activiteiten gestart rond het onderwerp intersectorale mobiliteit. Deze activiteiten hebben ook een stimulerende uitwerking gehad op anderen en onder andere geresulteerd in het voortzetten van diverse van de pilots. Tevens liepen gelijktijdig met de pilots ook andere initiatieven rond interne en externe mobiliteit. Hierbij kan onder andere worden verwezen naar het succesvolle ‘Loopbaantraject Bouw & Infra’ in de bouwnijverheid, dat reeds in 2002 als pilotproject werd gestart op initiatief van de sociale partners in de sector. Het beoogde om voortijdige uit-

105

stroom van medewerkers in de bouwnijverheid, als gevolg van arbeidsongeschiktheid of onvoldoende carrièreperspectief, te voorkomen. Tijdens het project werd een aanpak voor scholing en loopbaanmanagement ontwikkeld, die het volledige transitieproces van werknemers naar nieuw werk omvatte: zowel bij de eigen baas, bij een ander bedrijf binnen de sector als – indien er binnen de sector geen oplossing was – buiten de sector. Vanaf 1 juli 2006 is het loopbaantraject open voor alle werkgevers en werknemers die onder de cao voor de Bouwnijverheid vallen. Het is tot een reguliere voorziening in de sector Bouw en Infra uitgegroeid met 28 regionale adviseurs voor loopbaan- en mobiliteitsvragen. Daarnaast kan ook worden verwezen naar het reeds langer lopende beleid voor zij-instromers’ in het onderwijs, dat name gericht is op instroom van nieuwe medewerkers in de sector, alsmede de ervaringen met mobiliteitsbureaus, die bij reorganisaties bij grote bedrijven worden opgericht. Naast deze initiatieven is het onderwerp loopbaan en mobiliteit het afgelopen jaar nadrukkelijker op de politiek beleidsagenda van de overheid en sociale partners komen te staan. Op de participatietop van de zomer 2007 zijn door het huidige kabinet en de Stichting van de Arbeid tripartiete beleidsinzetten uitgewerkt die moeten bijdragen aan een hogere arbeidsparticipatie.11 Hierin wordt ook expliciet het onderwerp intersectorale mobiliteit genoemd als instrument om werknemers langer inzetbaar te houden. Vooruitlopend op deze ontwikkelingen heeft de Raad voor Werk en Inkomen (RWI) het onderwerp ‘Van Werk Naar Werk-beleid’ hoog op de agenda voor 2007 gezet.12 Verder zijn sinds 2005 voor CWI-kantoren de mogelijkheden uitgebreid om bij dreigende werkloosheid preventief met hun dienstverlening voor werknemers te starten (voor de zgn. “vroegmelders”). In plaats van hulp in de keten “van werk – via uitkering – naar werk” wil men meer inzetten op “van werk naar werk”. En met de oprichting van de eerste Poortwachtercentra worden regionale werkgeversnetwerken gestart, die expliciet (intersectorale) mobiliteit willen vergemakkelijken en stimuleren.

11.4

Intersectorale mobiliteit regionaal organiseren De resultaten van de pilots laten zien dat loopbanen geen sectorale grenzen hoeven te kennen. Echter, loopbanen spelen zich veelal wel af binnen de grenzen van een regio. Vooral bij baanwisseling op latere leeftijd, of als de overstap een gedwongen karakter heeft, streven werknemers naar een alternatief dat de privé-

11

12

Preambule participatietop: Participatie in sociaal-economisch perspectief. Tripartiete beleidsinzet (2007). Van Werk Naar Werk: plan van aanpak (2007). Den Haag: Raad voor Werk en Inkomen.

106

sfeer zo min mogelijk aantast, met andere woorden: geen verhuizing en niet te lange reistijden. Het stimuleren van intersectorale mobiliteit vraagt dan ook om ondersteuning en maatwerk op regionaal niveau en met specifieke kennis van de regionale arbeidsmarkt. Dit heeft als consequentie dat de benodigde infrastructuur en dienstverlening om (intersectorale) mobiliteit te stimuleren, bij voorkeur op regionale basis dient te worden georganiseerd. Hierbij is een gecoördineerde afstemming van de verschillende partijen op de arbeidsmarkt (CWI, UWV, scholingsinstituten, sociale partners, private bemiddelings- en re-integratiebedrijven etc.) van belang. Vanuit de sectororganisaties en regelingen zou de inzet van scholings- en ondersteunde maatregelen gefaciliteerd kunnen worden (zie verder par. 11.7).

11.5

Diverse suggesties wie moet adviseren en stimuleren Op de participatietop hebben kabinet en sociale partners afgesproken om deze regionale samenwerking te verbeteren. Zowel bij de pilots als bij de geïnterviewde organisaties leven verschillende ideeën over de wijze waarop regionaal werkgevers en werknemers geholpen kunnen worden bij mobiliteitsvragen. Allereerst worden als belangrijkste doelgroep de werknemers beschouwd, die “preventief” aan een overstap (moeten gaan) denken, vanwege dreigende arbeidsongeschiktheid of werkloosheid. Als er in de eigen organisatie geen mogelijkheden zijn voor een passende functie, kunnen voor deze belangstellenden als (meest genoemde) opties worden geschetst: a. De vakbond of een sectororganisatie: vele geïnterviewden menen dat voor individuele voorlichting en advies men (na de eigen werkgever te hebben benaderd), bij de eigen vakbond of een sectororgaan (zoals in de Bouw en Infra) terecht moeten kunnen. Echter, niet iedere werknemer is lid van een vakbond en niet alle vakbonden of sectoren lijken deze dienstverlening aan te kunnen of willen bieden; b. Twee opties die vervolgens worden genoemd betreffen het CWI en het Poortwachtercentrum. De eerste heeft al regionale kantoren, arbeidsmarktexpertise, en competentietestcentra, maar ook een imago dat nog grotendeels aan werkloosheid is gekoppeld. Bij de tweede gaat het om regionale netwerken van werkgevers met (hopelijk) korte lijnen en weinig bureaucratie; echter: ze moeten nog (grotendeels) worden op- en ingericht. Voor werkgevers die met vragen over mobiliteit, loopbaanbeleid, re-integratie tweede spoor en oplossingen voor vastgelopen medewerkers zitten, werden soortgelijke opties genoemd:

107

a.

b.

Brancheorganisaties die de werkgever kunnen ondersteunen en adviseren op het terrein van (leeftijdsgericht) personeelsbeleid, scholing en mobiliteit komen als eerste naar voren als aanbevolen gesprekspartner. Anderen wijzen er op dat het “adviescentrum” waar (ook) de werkgever kan aankloppen meer regionaal werkzaam moet zijn. Echter niet elke branche heeft of kan een infrastructuur zoals in de Bouw en Infra oprichten. Daarom zou de werkgever bij de poortwachtercentra terecht kunnen, hoewel dienaangaande ook diverse geïnterviewden nog even een slag om de arm houden. Verder worden het uitzendbureau en het CWI genoemd.

Diverse deskundigen wijzen er op dat private en publieke partijen ingezet moeten kunnen worden op het terrein van competentie-checks, scholing, arbeidsbemiddeling, e.d. Echter ook wordt gewezen op het risico van versnippering en het ontbreken van een verantwoordelijk, die de keten bewaakt. De pilots en ervaringen elders (bijv. Bouw en Infra) laten zien dat voor een werknemer in een overstaptraject een contactpersoon/trajectbegeleider, die alle fasen meemaakt (inclusief “nazorg”), wenselijk is.

11.6

Mobiliteit: onderdeel van generiek personeels- en loopbaanbeleid Intersectorale mobiliteit vraagt niet alleen om maatwerk op regionaal niveau, maar ook op individueel niveau binnen bedrijven en instellingen. Dat is een van de belangrijkste lessen uit de pilots. Overstap naar een andere werkgever binnen of buiten de sector heeft de grootste kans van slagen als loopbaanbeleid onderdeel uitmaakt van het personeelsbeleid binnen bedrijven en instellingen. Volgens een groot deel van de geïnterviewden behoort het inzetbaar houden van werknemers tot ‘goed werkgeverschap’, ook indien dit inhoudt dat een overstap naar een andere sector de beste oplossing is. Daarnaast heeft de werknemer zelf de verantwoordelijkheid over zijn loopbaan en voor het op peil houden van competenties, daarbij gefaciliteerd door de werkgever. In een enkele pilot bleek, dat – onder dergelijke randvoorwaarden – de werkgever (personeelsfunctionaris) ook als een soort trajectbegeleider kan optreden. Werkgever en werknemer dienen dan ook samen te werken in een traject van intersectorale mobiliteit. Uit de pilots blijkt dat de bekende instrumenten hiervoor uitstekend kunnen worden ingezet: functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen, loopbaanoriëntatie, EVC-trajecten, etc. Een goed functionerend generiek personeelsbeleid biedt werknemers dan ook kansen voor intersectorale mobiliteit. Verder blijkt uit de pilots dat dan ook gemakkelijker met werknemers en werkgevers over dit thema kan worden gepraat. De praktijk laat echter wel zien dat binnen veel organisatie en instellingen het basale niveau van personeelsbeleid nog veel te wensen over

108

laat. Dit vormt echter wel een primaire voorwaarde voor het bevorderen van intersectorale mobiliteit.

11.7

Zicht bieden op mogelijkheden Voor grote groepen werknemers is intersectorale mobiliteit niet nieuw. Met name hoger opgeleiden weten zelfstandig makkelijk hun weg te vinden naar werk in een andere sector, zonder daarbij ondersteuning nodig te hebben. Anderen hebben slechts “een duwtje in de rug nodig” om hun weg zelf verder te vinden. Echter voor een grote groep is dit minder vanzelfsprekend en bestaat er nog weinig bewustzijn over de mogelijkheden van intersectorale mobiliteit. Met name gaat het hierbij om lageropgeleide werknemers, die een lang dienstverband kennen in de zelfde sector, veelal binnen dezelfde functie en organisatie. Uit de pilots en verkenning blijkt dat met name zij het zicht op de arbeidsmarkt en de daar opererende partijen zijn verloren. Daarnaast bestaat onder deze groepen nog weinig bewustzijn over de verantwoordelijkheden die men zelf heeft voor de eigen loopbaan en het op peil houden van de inzetbaarheid. Om intersectorale mobiliteit te bevorderen, zal met name aan deze groepen, maar ook aan werkgevers, meer zicht dienen te worden geboden op de voordelen en noodzaak van mobiliteit, inclusief intersectorale mobiliteit (‘good practices’), en de faciliteiten en instrumenten die hiervoor inmiddels beschikbaar zijn. Overigens wijzen velen er op dat op den duur elke werknemer met inzetbaarheids- en “baanzekerheidsvragen” wordt geconfronteerd en daarmee voor een overstap naar een andere baan in aanmerking komt.

11.8

Hoe intersectorale mobiliteit stimuleren? In paragraaf 11.4 werd al aangeven dat er geen consensus is over de organisaties die het voortouw moeten nemen bij het ondersteunen van werkgevers en werknemers die met personeelsbeleid en loopbaanvragen zitten. Minder verschil van mening bestaat waar het gaat om de randvoorwaarden die het maken van een overstap naar een andere sector of instroom van personeel kunnen bevorderen. Op diverse terreinen werden regelingen genoemd die, mits aangepast, intersectorale mobiliteit zouden kunnen bevorderen: De overheid zou op diverse terreinen met maatregelen de animo om (arbeids-) mobiel te worden kunnen stimuleren:

109

a.

b. c. d.

algemene voorlichting aan werkgevers en werknemers (en hun familie!) over de veranderende arbeidsmarkt, inzetbaarheid, loopbaanbeleid, mobiliteit, van baan- naar werkzekerheid, etc.; belastingfaciliteiten creëren (voor werkgever en werknemer) teneinde de kosten van deelname aan scholing voor een overstap te beperken; algemeen verbindend verklaren van cao’s onverlet te laten; inzet van re-integratiemiddelen verder te verruimen (zoals reeds gebeurd is ten aanzien van de “vroegmelders”).

Sociale partners zouden in cao’s diverse afspraken kunnen maken: a. werknemers het recht geven op een reguliere loopbaancheck (à la periodiek geneeskundig onderzoek), een persoonlijk opleidingsbudget, dat ook aangewend kan worden voor overstap naar een baan buiten de sector, of de inzet van werktijd en roostervrije dagen voor oriëntatie- en scholingsactiviteiten; b. de O&O-middelen ook beschikbaar stellen voor scholing (indien er geen mogelijkheden zijn voor een passende baan binnen de eigen sector, (zie Bouw en Infra), of voor tijdelijke opvang van salarisverschillen tussen oude en nieuwe baan in een andere sector; c. vanuit een der vakbonden wordt er voor gepleit om op regionaal niveau arbeidsmarkt-cao’s af te spreken, gefinancierd vanuit een deel van de loonsom, ten behoeve van scholing, re-integratie en overstap naar een nieuwe baan, voor alle bedrijven van bijvoorbeeld een bedrijventerrein of regio. Tenslotte worden in de sfeer van de faciliteiten en voorzieningen diverse suggesties genoemd om het proces van scholing en overstap naar een passende baan te vergemakkelijken: flexibilisering van vakopleidingen, uitbreiding van mogelijkheden van inservice-opleidingen, gebruik van traineebanen; toegankelijke informatie over vacatures en functiebeschrijvingen voor werknemers, werkgevers, trajectbegeleiders. De praktische lessen die uit de ervaringen in de pilots zijn getrokken zijn opgenomen in een drietal handreikingen. De bovenstaande meer structurele en beleidsmatige aandachtspunten en aanbevelingen liggen thans voor verdere uitwerking ter tafel.

110

111

BIJLAGE 1

BESCHRIJVING PILOTS

112

113

PILOT 1:

INTERSECTORALE MOBILITEIT ZORG, CONTRACTCATERING EN RECREATIE

Projectleiding:

Van der Reest Arbeidsmarktstrategie (VdRA).

Doel:

Bevorderen van mobiliteitsbevordering door het zo effectief mogelijk inrichten, inzetten en gebruik maken van netwerken binnen de sectoren recreatie, contractcatering en zorg.

Looptijd:

December 2005 t/m december 2006.

Sectoren:

Recreatie, contractcatering en zorg.

Regio:

Tweetal regio’s: Eindhoven en Nijmegen/Arnhem.

Organisatiestructuur:

Zelfwerkend regionaal netwerk van bedrijven uit een drietal sectoren. De projectorganisatie, met deskundigheid op het gebied van arbeidsmarktstrategie, faciliteert en coached, de netwerkleden voeren zelf trajecten uit. Vooraf zijn duidelijke afspraken gemaakt met de leden van het netwerk: men moet duidelijk commitment uitspreken, zowel halen als brengen als aanwezigheidsplicht bij bijeenkomsten.

Activiteiten voor
Voorlichtingsmateriaal (folders) voor werkgevers en werknemers: is bewustwording: ontwikkeld
Informatiedagen voor bedrijven in Nederland: in 2007
Intranet voor deelnemende bedrijven: hiervan is weinig gebruik gemaakt en wordt derhalve opgeheven
Format voor ‘Lagerhuis’- bijeenkomsten voor managers van bedrijven: regelmatig worden bijeenkomsten gehouden met het netwerk, die worden gefaciliteerd door de projectorganisatie. Kenmerken trajecten:

Trajecten focussen zich op werknemers van 30 jaar of ouder, werkzaam in de sectoren recreatie, contractcatering en zorg. Uitgangspunt van de trajecten is de zelfwerkzaamheid en eigen verantwoordelijkheid van werkgevers en werknemers. Zij voeren zelf de trajecten uit. Hiervoor zijn/worden aantal instrumenten toegepast/ontwikkeld:





Functiehandboek: per netwerkgroep samengesteld Oriëntatieovereenkomst Oriënterende stages Uitbreiding vacaturemogelijkheden

114

PILOT 2:

MOBILITY WORKS: INTERSECTORALE MOBILITEIT BINNEN HET MKB

Projectleiding:

Healthy Work (HW).

Doel:

Het promoten en daadwerkelijk uitvoeren van intersectorale mobiliteit binnen het MKB.

Looptijd:

Januari 2006 t/m maart 2007.

Sectoren:

MKB-sectoren.

Regio:

Landelijk.

Organisatiestructuur:

Projectorganisatie bestaat uit een netwerk van drie organisaties, met deskundigheid op het gebied van sectoroverstijgende afstemming vraag en aanbod op de arbeidsmarkt, arbeid, gezondheid en re-integratie in het MKB en duurzaam inzetbaarheidbeleid. De projectorganisatie voert zelf intake voor trajecten uit en ontwikkelt hiervoor instrumenten. Een netwerk wordt opgebouwd voor het aanleveren van kandidaten en ondersteuning bij de trajecten.

Activiteiten voor
Communicatie- en informatieactiviteiten over mogelijkheden van interbewustwording: sectorale mobiliteit in het MKB (aan de hand van op te stellen communicatieplan): activiteiten zijn uitgevoerd Kenmerken trajecten:

Trajecten focussen zich op medewerkers uit het MKB. Trajecten bestaan uit een gekwalificeerd intake met een schriftelijk advies voor een loopbaantraject die door de projectorganisatie zelf worden uitgevoerd. Vervolgstappen zijn voor de verantwoordelijkheid van de werknemer en werkgever en vallen niet meer onder de pilot. Hiervoor zijn/worden een aantal instrumenten toegepast/ontwikkeld:
Analyse-instrument voor gekwalificeerde intake voor IM (assessment): is ontwikkeld.
Overzicht van maatwerk oplossingen voor de bij de intake gesignaleerde problematiek: was ten tijde van evaluatie nog in ontwikkeling.
Laagdrempelig Internetplatform voor matching van vraag en aanbod van MKB bedrijven: er wordt gebruik gemaakt van een bestaand internet systeem van één van de projectpartners.

115

PILOT 3:

INTERSECTORALE MOBILITEIT EN HBO

Projectleiding:

PSW (PSW-H).

Doel:


Het concreet bewerkstelligen van intersectorale mobiliteit
Inventariseren van knelpunten en oplossingsmogelijkheden
De gehanteerde methodiek (afstudeeropdracht voor een groep studenten aan opleiding Personeel & Arbeid, werkzaam als P&O’ers in verschillende sectoren) ontwikkelen, testen en implementeren in de onderwijspraktijk
Ondersteuning bieden vanuit lectoraat verbonden aan onderwijsinstelling
Bewustwording vergroten bij P&O’ers in opleiding en docenten.

Looptijd:

December 2005 t/m februari 2007

Sectoren:

Mogelijk in gemeenten, overige overheden, onderwijs en commerciële dienstverlening.

Regio:

Noord Brabant.

Organisatiestructuur:

Projectorganisatie bestaat uit een ontwikkelings- en adviesbureau op de arbeidsmarkt en een Hogeschool voor Personeel & Arbeid. De projectorganisatie ondersteunt een studiegroep van studenten (veelal werkzaam als P&O’er bij bedrijven) die als platform wordt gebruikt voor het verbeteren van intersectorale mobiliteit, waarbij de bedrijven waar zij werkzaam zijn als pool worden gebruikt. Studenten voeren zelf de trajecten uit.

Activiteiten voor
Algemene voorlichting (folder, website) binnen de opleiding: is gestart. bewustwording:
Individuele gesprekken met P&O’ers en loopbaanbegeleiders binnen de opleiding: is gestart. Kenmerken trajecten:

De trajecten focussen zich op werknemers op functieniveau 2-3 in bedrijven in verschillende sectoren. Bij de trajecten worden de volgende instrumenten ingezet:
Platform van studenten van de opleiding Personeel & Arbeid en werkzaam in diverse sectoren voor het verbeteren en stimuleren van de mogelijkheden van intersectorale mobiliteit. Studenten zullen onderling nagaan of er kandidaten en plaatsingsmogelijkheden zijn bij de bedrijven waar men werkt. Zij zullen zelf een begeleidingsproces uitwerken als onderdeel van de opleiding. De projectorganisaties stimuleert, informeert en ondersteunt.
Ondersteuning vanuit lectoraat op het kennisdomein ‘career development’.

116

PILOT 4:

BRANCHEBRUG MKB: PERSONENVERVOER NOORDOOST BRABANT

Projectleiding:

PSW (PSW-P).

Doel:


Het bevorderen van intersectorale mobiliteit in de regio Noordoost Brabant.
Opstellen van een kennisdossier intersectorale mobiliteit

Looptijd:

December 2005 t/m november 2006

Sectoren:

Onder andere MKB-bedrijven in metaal bewerking, installatietechniek, (interieurbouw en afwerking (schilder en spuittechnieken) en distributie en personenvervoer.

Regio:

Noordoost Brabant.

Organisatiestructuur:

Projectorganisatie bestaat uit een ontwikkelings- en adviesbureau op de arbeidsmarkt, een regionaal expertisecentrum en een gespecialiseerde scholingsorganisatie. Projectorganisatie voert zelf trajecten uit en ontwikkelt hiervoor instrumenten. Een netwerk met MKB-bedrijven in de regio Noordoost Brabant zal worden opgebouwd voor het werven van kandidaten, alsmede een netwerk onder bedrijven in het personenvervoer voor het plaatsen van kandidaten.

Activiteiten voor
Voorlichtingspakket voor toekomstige werkgevers gericht op positieve bewustwording: beeldvorming over oudere werknemers: mailing is verstuurd aan werkgevers op twee industrieterreinen.
Voorlichtingsbijeenkomst voor werknemers. Kenmerken trajecten:

Trajecten focussen op migratie van werknemers van MKB bedrijven, ouder dan 45 jaar met langdurig verzuim door fysieke klachten en laag opleidingsniveau in functies met niveau 2-3, naar het personenvervoer. De projectorganisaties benadert MKB-bedrijven en werknemers voor deelname aan omscholingstraject naar een functie in het personenvervoer. Omscholingstraject wordt door projectorganisatie uitgevoerd alsmede de toeleiding naar werk in het personenvervoer. Bij de trajecten worden de volgende instrumenten ingezet:
Scholingsmodule voor functie in het personenvervoer.
Kennisdossier belemmeringen voor IM.

117

PILOT 5:

BRUGGEN BOUWEN IN DE POLDER: PROJECT INTERSECTORALE MOBILITEIT FLEVOLAND

Projectleiding:

Axion (AX).

Doel:


Ontwikkelen van een samenwerkingsgerichte infrastructuur.
Uitwerken en ervaring opdoen met werkmodel intersectorale mobiliteit.
Daadwerkelijke herplaatsing van medewerkers.
Vergroten van mobiliteitsbereidheid van werknemers.
Vergroten van bereidheid bedrijven en instellingen voor opnemen van oudere medewerkers uit andere branches.

Looptijd:

December 2005 t/m november 2006.

Sectoren:

Transities vanuit de sector zorg en welzijn naar andere sectoren als: gemeentelijke en provinciale organisaties, onderwijs (primair en voortgezet), bedrijfsleven en agrarische bedrijven.

Regio:

Flevoland.

Organisatiestructuur:

Projectorganisatie bestaat uit een centrum voor maatschappelijke ontwikkeling in Flevoland en een bureau voor loopbaanadvies. Projectorganisatie voert zelf trajecten uit. De projectorganisatie maakt gebruik van een bestaand netwerk van zorg- en welzijnsorganisaties voor het werven van kandidaten en een bestaand mobiliteitsnetwerk waarin mobiliteitsfunctionarissen en P&O’ers van verschillende sectoren uit de regio participeren. Men tracht dit netwerk uit te bouwen tot een platform met deelnemers uit verschillende branches. Men heeft als voorwaarde aan de trajecten gesteld dat iedere organisatie die een herplaatsingkandidaat in een traject heeft, een begeleider uit de eigen organisatie moet aanleveren die deelneemt in een klankbordgroep (veelal P&0-ers). Deze klankbordgroep geeft feedback aan het projectteam over de trajecten, zowel op individueel als groepsniveau.

Activiteiten voor
Regionale voorlichtingssessies met good-practices voor bedrijven: deze bewustwording: zijn uitgevoerd.
Voorlichtingsmateriaal: folder is ontwikkeld en informatie op website Kenmerken trajecten:

Trajecten focussen op migratie van medewerkers van boven de 35 jaar vanuit de sector zorg en welzijn naar andere sectoren. Bij de trajecten worden de volgende instrumenten ingezet:
Wervings- en intakeprocedure kandidaten: wordt toegepast.
Analyse en plaatsbepaling: basis voor POP: wordt toegepast.
Coachingsaanpak en begeleiding: individueel en groepsgewijs: wordt toegepast.
Digitale vacatureverzameling: wordt toegepast.
Snuffeldagen, proefplaatsingen en stages: wordt toegepast.
Plaatsingsprocedure en nazorgaanpak: wordt toegepast.

118

PILOT 6:

INDIVIDUELE MOBILITEITS TRAJECTEN (IMT’S)

Projectleiding:

Kenniscentrum GOC (GOC).

Doel:

Het ontwikkelen en in IMT’s toetsen van instrumenten die bijdragen aan de mobiliteit van oudere werknemers binnen en buiten de branche. Indirect wordt met het project ook een bijdrage geleverd aan de vervulling van vacatures.

Looptijd:

December 2005 t/m februari 2007.

Sectoren:

Grafimediabranche en overige branches.

Regio:

Landelijk.

Organisatiestructuur:

Projectorganisatie bestaat uit een servicepunt in de Grafimedia, het pensioenfonds, en andere kenniscentra en een communicatieadviseur. De projectorganisatie voert zelf de trajecten uit en ontwikkelt hiervoor ook een viertal instrumenten.

Activiteiten voor Bewustwordingsproject heeft reeds plaatsgevonden voor de pilot. Er is bewustwording: npg wel aanvullend een artikel opgesteld en informatie geplaatst op een bestaande website. Kenmerken trajecten:

Trajecten focussen op intersectorale mobiliteit van werknemers en werklozen (nog niet in re-integratietraject) van 40 jaar en ouder binnen de grafimedia-branche naar een andere sector. Het traject in de pilot bestaat uit 5 individuele gesprekken met een loopbaancoach op basis waarvan uiteindelijk een persoonlijk actieplan wordt opgesteld. Dit is tevens het einddoel van de pilot. Daadwerkelijke bemiddeling naar een andere baan hoort niet tot de pilot (kan eventueel worden opgepikt door servicepunt grafimedia). Een viertal instrumenten is ontwikkeld om in te zetten bij de gesprekken:





Instrument employability-competenties (c.q. loopbaancompetenties). Instrument competentievergelijking. Instrument financiële prognoseanalyse. Handvatten voor arbeidsmarktoriëntatie.

119

PILOT 7:

GRIJS B(L)OEIT IN NOORD-HOLLAND NOORD

Projectleiding:

Stichting Poortwachter (SPW).

Doel:

Het tot stand brengen van een regionale samenwerking tussen verschillende sectoren met als doel oudere werknemers buiten de eigen sector langer aan het werk te houden dan binnen de eigen sector mogelijk is.

Looptijd:

December 2005 t/m november 2006.

Sectoren:

Divers.

Regio:

Noord-Holland Noord.

Organisatiestructuur:

De projectorganisatie bestaat uit de Stichting Poortwachter, een regionale netwerkorganisatie van 3.000 bedrijven, en 5 HRM-managers uit 5 sectoren. Door de projectorganisatie wordt een intervisiegroep ingericht waarin 10 bedrijven uit verschillende sectoren participeren. Daarnaast wordt een servicepunt ingericht en is er gestructureerd overleg met personeelsfunctionarissen (GOP). Trajecten worden in de eerste plaats door de deelnemende bedrijven zelf verzorgd.

Activiteiten voor
Intervisiegroep: moet nog worden opgericht. bewustwording:
Servicepunt voor informatieoverdracht aan werkgevers en werknemers [7] Er zijn voorlichtingsbijeenkomsten gehouden voor P&O’ers en er zijn bedrijfsbezoeken afgelegd, waarin een vereenvoudigde versie van de Leeftijdsspiegel wordt toegepast/voorgelegd. Elk bedrijf krijgt daarvan de uitslag. Kenmerken trajecten:

De trajecten focussen op intersectorale mobiliteit op regionaal niveau van (oudere) werknemers die door hun leeftijd binnen het bedrijf en binnen de sector vastlopen of vast dreigen te lopen. Hiervoor worden de volgende instrumenten ingezet:
Marktplaats voor de doelgroep: wordt aan gewerkt.
Bedrijfsbezoeken: worden uitgevoerd.
Regionaal sectoroverstijgend vergrijzingbeleid (Regionaal model intersectorale mobiliteit): wordt aan gewerkt.
Intervisiegroep bestaande uit 10 werknemers en hun leidinggevende uit 10 bedrijven: In de intervisiegroepen zitten deelnemende bedrijven die ieder een kandidaat hebben voor intersectorale mobiliteit, maar eveneens een kandidaat binnen het eigen bedrijf wil plaatsen: deze moet nog worden opgericht.

120

PILOT 8:

VERANDERING VAN SPIJS DOET ETEN

Projectleiding:

TNO Kwaliteit van Leven (TNO).

Doel:

Het stimuleren van mobiliteit en loopbaangedrag van werknemers in de sectoren zorg en welzijn.

Looptijd:

December 2005 t/m februari 2007.

Sectoren:

Negen branches uit de sector zorg en welzijn.

Regio:

Landelijk.

Organisatiestructuur:

De projectorganisatie bestaat uit een onderzoeks-/adviesbureau en zeven organisaties uit de sectoren zorg en welzijn die zitting hebben in een begeleidingscommissie. In het project wordt een viertal pilotlocaties ingericht bestaande uit reeds bestaande mobiliteitsbureaus in de sector. Trajecten worden niet door de projectorganisatie uitgevoerd maar door de pilotlocaties. De projectorganisatie ondersteunt de mobiliteitbureaus bij het verbeteren van de dienstverlening.

Activiteiten voor Activiteiten gericht op bewustwording maken niet expliciet deel uit van bewustwording: deze pilot. Kenmerken trajecten:

Trajecten focussen op intersectorale mobiliteit van (oudere) werknemers binnen de sectoren zorg en welzijn, of naar buiten deze sectoren. Doel is om een viertal pilotlocaties in het project te betrekken die bestaan uit reeds bestaande mobiliteitsbureaus in de sector zorg en welzijn. Op basis van een vragenlijstonderzoek onder werknemers is een set van begeleidingsprogramma’s gemaakt. Deze begeleidingsprogramma’s zijn bestemd voor gebruik door de vier mobiliteitsbureaus en richten zich op verschillende groepen loopbaankandidaten en op de organisaties waarmee de mobiliteitsbureaus afspraken hebben. Het programma bestaat uit acht modules die TNO gedurende de pilots samen met de mobiliteitsbureaus op maat maakt. Op deze wijze zullen de pilots bijdragen aan verbetering of vernieuwing van de dienstverlening van de mobiliteitsbureaus en de daar werkzame loopbaanadviseurs. Door de mobiliteitsbureaus zullen vervolgens interventies worden gepleegd bij kandidaten van aangesloten organisaties.

121

PILOT 9:

EEN PALET AAN MOGELIJKHEDEN: DE TOEKOMST VOORGESCHILDERD

Projectleiding:

Savantis (SAV).

Doel:

Het op gang brengen en bevorderen van intersectorale mobiliteit.

Looptijd:

December 2005 t/m november 2006.

Sectoren:

Schilders- en stukadoorsbranche.

Regio:

Landelijk.

Organisatiestructuur::

De projectorganisatie bestaat naast de projectleiding uit een stuurgroep met werkgeversvertegenwoordigers uit sectoren schilderen en onderhoud, afbouw en een werknemersvertegenwoordigers uit de bouwsector alsmede een deelnemer van CINOP. De projectorganisatie maakt gebruik van een reeds bestaand netwerk en twee reeds lopende loopbaanprojecten. Zij voeren zelf geen trajecten uit. Doelstelling van de pilot is met name om bewustwording onder werknemers en werkgevers omtrent de bestaande mogelijkheden voor mobiliteit te vergroten.

Activiteiten voor
Voorlichtings/ en bewustwordingsmateriaal voor werkgevers en werkbewustwording: nemers: voorlichting voor werknemers nog niet uitgevoerd.
Gespreksleidraad voor de individuele benadering van werkgevers: reeds beschikbaar.
Scholingsmateriaal voor bedrijfsadviseurs voor het bereiken van attitudeverandering.
Handleiding intersectorale mobiliteit voor werkgevers
Voorlichtingsbezoek bedrijfsadviseur bij 300 bedrijven en enquête: zijn uitgevoerd. Kenmerken trajecten:


Planning loopt op schema.
Oorspronkelijk was niet beoogd om individuele transities of plaatsingen na te streven. Maar door onverwacht grote belangstelling naar aanleiding van de bedrijfsbezoeken wordt dit waarschijnlijk aan de pilot toegevoegd.

122

PILOT 10: MENSELIJK KAPITAAL CENTRAAL: INTERSECTORALE MOBILITEIT IN OVERIJSSEL Projectleiding:

Provincie Overijssel (PO).

Doel:

Het ontwikkelen van een aantal instrumenten gericht op het bevorderen van intersectorale mobiliteit, als bijdrage aan duurzame en optimale arbeidsparticipatie in het bijzonder van oudere werknemers.

Looptijd:

December 2005 t/m januari 2007.

Sectoren:

Divers.

Regio:

Provincie Overijssel, IJssel-Vecht, Noord Oost-Overijssel, Stedendriehoek, Twente.

Organisatiestructuur::

De projectorganisatie bestaat uit een overkoepelend projectteam dat is ingebed binnen de Provincie Overijssel, een klankbordgroep en een viertal kwartiermakers van regionale deelpilots. Het projectteam is verantwoordelijk voor het aansturen en aanjagen van de vier pilots die op regionaal niveau worden uitgevoerd binnen de provincie en het onderling uitwisselen van ervaringen. Daarnaast biedt het projectteam ondersteuning bij bijvoorbeeld communicatie en PR-activiteiten. Iedere pilot heeft een eigen kwartiermaker en binnen iedere pilot wordt gebruik gemaakt van een reeds bestaand netwerk met betrokken partijen (o.a. met werkgevers). Elke regio toetst instrumenten op hun geschiktheid om intersectorale mobiliteit tot stand te brengen waarvoor deelprojecten zijn opgesteld. Daarnaast is er voor het project een klankbordgroep ingesteld die uit verschillende partijen bestaat. Het betreft hier alle partijen die in de regio’s actief zijn. De projectorganisatie voert niet zelf de trajecten uit.

Activiteiten voor Aantal activiteiten zijn uitgevoerd in het kader van bewustwording: bewustwording:
Expertmeeting met klankbordgroep.
Ontwikkeling website.
Ontwikkeling factsheets en digitale nieuwsbrieven.
Publicatie persberichten en artikelen. Kenmerken trajecten:

Trajecten focussen op intersectorale mobiliteit tussen alle sectoren. De betrokken partijen binnen de deelpilots verzorgen de trajecten. In iedere deelpilot wordt een ander accent gelegd in het toepassen van instrumenten voor intersectorale mobiliteit:
EVC.
Detachering.
Combinatie van leeftijdsbewust personeelsbeleid met een platform personeelsdiensten.
Werkgeversloket.

123

PILOT 11: KOM VAN DAT DAK AF Projectleiding:

Stichting Bedrijfstakregelingen Dakbedekkingsbranche (SBD).

Doel:

Het ontwikkelen van een methodiek om medewerkers binnen de branche loopbaanmogelijkheden te bieden.

Looptijd:

December 2005 t/m november 2006.

Sectoren:

Migratie vanuit de dakbedekkingsbranche naar onder andere de doe-hetzelf branche, tuincentra etc.

Regio:

Landelijk.

Organisatiestructuur::

De projectorganisatie bestaat uit een brancheorganisatie voor de bitumineuze en kunststof dakbedekkingsbranche gericht op arbo- en arbeidsmarktbeleid. Binnen de projectorganisatie wordt samengewerkt met een expertisecentrum op het gebied van loopbaantransities en mobiliteitsvraagstukken. Door de projectorganisatie wordt een netwerk opgebouwd met arbogerelateerde diensten en worden aanpalende branches en sectoren benaderd. Projectorganisatie voert niet zelf de trajecten uit (regionaal werkende trajectadviseurs van loopbaantraject bouw & infra).

Activiteiten voor Aantal activiteiten zijn uitgevoerd in het kader van bewustwording: bewustwording:
Ontwikkeling folder/DVD
Ontwikkeling website.
Individuele voorlichting zowel gericht op de werkgever als de werknemer.
Landelijk onderzoek: behoeftepeiling met vragenlijst en een folder. Kenmerken trajecten:

De trajecten focussen op intersectorale mobiliteit van laag opgeleide oudere werknemers binnen de dakbedekkingsbranche die met arbeidsongeschiktheid worden bedreigd naar in eerste instantie aanpalende branches. De trajecten sluiten aan bij het 5-stappenplan van het loopbaantraject in de bouw. De regionale trajectadviseurs van het loopbaantraject bouw worden hiervoor ingeschakeld. Een tweetal instrumenten wordt toegepast:
Model om persoon-werk configuraties in beeld te brengen: wordt ontwikkeld
Businesscases om inverdieneffecten van oplossingsrichtingen voor werkgever en branche inzichtelijk te maken: wordt ontwikkeld.

124

PILOT 12: EEN BRUG TUSSEN AMBACHTEN Projectleiding:

Hoofdbedrijfschap Ambachten (HBA).

Doel:

Het bouwen van bruggen tussen verschillende ambachtelijke branches.

Looptijd:

Januari 2006 t/m december 2006.

Sectoren:

Groot aantal ambachtelijke sectoren, waaronder bestratingbedrijf, dakbedekkingsbedrijf, parketvloerenleggersbedrijf, kappersbedrijf, glazenwasserbedrijf, banketbakkersbedrijf etc.

Regio:

Landelijk.

Organisatiestructuur::

De projectorganisatie bestaat uit het Hoofd Bedrijfschap Ambachten (HBA). Daarnaast vormt 2 Center Educatieve Diensten een van de partners, die vooral betrokken is bij de praktische uitvoering, maar ook ten aanzien van de planvorming coachend en adviserend optreedt. Daarnaast vormen de zeven Servicepunten Ambachten die landelijk zijn verspreid belangrijke steunpunten (‘loketfunctie’) voor het HBA. Overige deelnemers in het ‘netwerk’ van de pilot zijn de ambachtelijke brancheorganisaties en de werkgevers en werknemers. De projectorganisatie voert niet zelf de trajecten uit.

Activiteiten voor Aantal activiteiten zijn uitgevoerd in het kader van bewustwording: bewustwording:
Workshops voor branchebesturen, werkgevers en werknemers gericht op bewustwording.
Voorlichting en informatieoverdracht via nieuwsbrieven, persoonlijke gesprekken en websites. Kenmerken trajecten:

Trajecten focussen op intersectorale mobiliteit tussen ambachtelijke sectoren. Hierbij kunnen bestaande instrumenten worden gebruikt, zoals:







Advies en ondersteuning. EVC. MDI-WINProfiel. Persoonlijkheidsscan. Beroepenscan. Werkomgevinganalyse.

Men is eveneens gestart met het opstellen van een matrix waarin inzichtelijk wordt gemaakt waar er kansrijke aansluitingen zijn tussen verschillende branches.

125

BIJLAGE 2

OVERZICHT INTERSECTORALE MOBILITEIT BIJ DEELNEMERS TRAJECTEN

Oude functie

Oude sector

Bedieningsman

Industrie

machines/ produc-

Nieuwe functie

Nieuwe sector

Medewerker groen-

Hoveniersbranche

voorziening

tiemedewerker Postbode

Zakelijke

Personenvervoerder

Personenvervoer

dienstverlening Lasser

Metaalsector

Praktijkbegeleider

Onderwijs

Stanser

Grafimedia

Assistent bewe-

Revalidatiezorg

gingsagoog Intercedent

Uitzendbranche

Contractmanager de- Staalsector tacheringen

Handyman

Zakelijke

Personenvervoerder

Personenvervoer

Personenvervoerder

Personenvervoer

Huismeester/mede-

Zorgsector

dienstverlening Inspecteur

Zakelijke dienstverlening

Beheerder

Metalectro

postkamer/magazijn

werker intern transport

Productie-

Vleesindustrie

medewerkster

Receptionis-

Dienstensector

te/telefoniste, verkoopster en pedicure

Machinebediende/

Grafimedia

procesoperator Machinaal

Onderwijs

leerling-ondersteuner Metalectro

houtbewerker Bezorger

Vrijwilligerswerk als

Medewerker

‘Klusbedrijf’

klusbedrijf Vervoersbranche

Hondenverzorger

Dierenverzorgingsbranche

Sorteerder

Zakelijke dienstverlening

Personenvervoerder

Personenvervoer

126

Oude functie

Oude sector

Nieuwe functie

Nieuwe sector

Productiemedewer-

Staalsector

Medewerker techni-

Zakelijke

sche dienst

dienstverlening

Grafimedia

Conciërge

Onderwijs

Kunststofbranche

Werkmeester

Onderwijs

Magazijnmedewer-

Tuincentrum

ker Assistent offsetdrukker Meewerkend voorman Onderhouds-

Marine

medewerker Leidinggevende

ker/bezorger Uitzendbranche

Recruiter leerlingen

Staalsector

Arbodienstverlening

Hoofd P&O

Electrobranche

Zakelijke

Personenvervoerder

Personenvervoer

flexteam Regiodirecteur MKB benefits Sorteerder

dienstverlening Hulpmedewerker

Zorgsector

Personenvervoerder

Personenvervoer

Productiecoördinator

Kunststofverwerking

Werkmeester

Onderwijs

Operator

Industrie

Personenvervoerder

Personenvervoer

Onderhoudsmede-

Bouwnijverheid

Vrachtwagenchauf-

Transportsector

werker

feur

Huishoudelijk mede-

Verzorging en ver-

werker

pleging

Medewerker archief

Zorg en welzijn

Postbezorger

Zakelijke dienstverlening

Postbezorger

Zakelijke dienstverlening

Woonbegeleider

Metaalbewerker

Geestelijke gezond-

Pedagogisch mede-

heidszorg

werker

Metaalsector

Jeugdhulpverlening

Monteur elektrotech- Elektrotechniek niek

Administratief me-

Discountbranche

dewerker Logistiek manager

Grootmetaalsector

Administratief me-

Groothandel machi-

dewerker

nes en apparaten

Chef intern transport

Transportsector

127

BIJLAGE 3

LIJST VAN GEÏNTERVIEWDEN VERKENNING

Werknemersvertegenwoordigers RWI
Mevrouw Y. van Houdt CNV
De heer P. Koppe FNV
De heer P. van Kruining MHP
De heer C. Ramdas ABVAKABO FNV Werkgeversvertegenwoordigers RWI
De heer W. van Dalen MBO Raad
De heer G. van der Grind LTO Nederland
De heer S. Nieuwsma VNO-NCW
De heer R. Slagmolen MKB-Nederland Werkgeversvertegenwoordiger overig
De heer P. Vessies AWVN Vertegenwoordiger ministerie
De heer N. van der Stel

Ministerie van SZW

Vertegenwoordigers Loopbaantraject Bouw & Infra
De heer G. Lokhorst Hout- en bouwbond CNV
De heer J. Hannink Aannemingsbedrijf Van Merksteyn B.V. Vertegenwoordigers Poortwachtercentra i.o.
De heer W. van Ginkel Werkgeversforum Kroon op het werk
Mevrouw W. Douma Project Warber / Gemeente Leeuwarden Vertegenwoordigers sectoren,
De heer J. Schirmbeck
De heer R. van Leest
Mevrouw E. Meijer
De heer J. de Vries
De heer H. Scholten
Mevrouw C. Smit

bedrijven, regio’s Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) Regionaal Platform Arbeidsmarktbeleid Zeeland TNT Mobility Ministerie van OCW Ministerie van OCW A+O fonds Gemeenten

Vertegenwoordigers dienstverleners
De heer A. van der Gaag ABU
De heer A. Timmermans CWI
De heer Z. van Dun CINOP
De heer P. IJsenbrant CINOP