Lokale visie op publieke dienstverlening In Ambacht staat de burger centraal

Lokale visie op publieke dienstverlening “In Ambacht staat de burger centraal” Publieke dienstverlening vanuit de logica van de klant. Maakt wonen, werken en leven in HendrikIdo-Ambacht prettiger en makkelijker

Medewerkers en leidinggevenden van Gemeente Hendrik-Ido-Ambacht 7 juli 2010

VOORWOORD In 2008 is de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht ingestapt in het EGEM-i propositietraject van het ICTU en heeft kennis gemaakt met het dienstverleningsconcept Antwoord©. Dit concept is gebaseerd op het rapport van de commissie Jorritsma (2005), welke door het toenmalige kabinet is omarmd. Er is binnen de gemeente een werkgroep Dienstverlening in het leven geroepen waaraan ook de portefeuillehouder deelnam. In maart 2009 heeft de werkgroep haar bevindingen in een tussenrapportage aan het college gepresenteerd en is het op 1 april 2009 door het college van B&W vastgesteld. Door discontinuïteit in de leiding van de afdeling Publiekszaken, is er vanaf voorjaar 2009 onvoldoende sturing geweest op het ontwikkelingsproces van het dienstverleningsconcept binnen de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht. Terwijl op regionaal niveau de stuurgroep Dienstverlening voortvarend tewerk ging met het ontwikkelen van de regionale visie, bleef de gemeente achter bij het ontwikkelen van de eigen lokale visie op de publieke dienstverlening, met aandacht voor de lokale eigenheid van het concept. In november 2009 is het interne proces weer opgepakt en is er sprake van actieve participatie aan de regionale stuurgroep Dienstverlening. Er lag een 1e concept van een lokale visie en een 1e concept van een lokaal Realisatieplan, zoals deze door de EGEM-i adviseur zijn opgesteld. De essentie van het landelijke dienstverleningsconcept Antwoord© was in beide concepten goed vertegenwoordigd, echter de lokale eigenheid, de verplichte projecten, de hiermee gepaard gaande kosten en de sturing om tot de gewenste organisatieontwikkeling te komen ontbraken nog. In december 2009 is door de afdeling Publiekszaken een tweedaagse werkconferentie georganiseerd, waaraan ook medewerkers van de afdelingen BOR, B&O en BZ actief deelnamen. Deze werkconferentie heeft het meerjaren bedrijfsplan Publieke Dienstverlening 2010-2015 opgeleverd en dit plan is gebruikt om zowel het concept lokale visie Publieke Dienstverlening als het lokale Realisatieplan inhoud te geven waarbij aandacht is geschonken aan de specifieke eigenheid van de lokale dienstverlening zoals deze aan de inwoners en ondernemers door onze bestuurders zijn beloofd, namelijk: de burger centraal! Vervolgens is het aangepaste concept door vele medewerkers gelezen en becommentarieerd. Ook leidinggevenden hebben in verschillende besprekingen aan de vorm en inhoud kunnen schaven. Op 3 maart 2010 is door het management, in de vorm van een workshop begeleid door onze EGEM-i adviseur Jos van Dijk, de interne visie nogmaals doorgelicht. Met het aantreden van het nieuwe college en de nieuwe portefeuillehouder is, mede gelet op de komende bezuinigingen, een review gemaakt op het concept van de lokale visie.

Versie 7-7- 2010

2

Het is nu aan het bestuur om te besluiten of met geloof en daadkracht aan deze belangrijke opgave kan worden gewerkt. Immers, goede resultaten in de lokale publieke dienstverlening worden bereikt door enerzijds goed functioneren van de medewerkers en leidinggevenden en anderzijds doordat de aanwezige digitale systemen zorg dragen voor een effectieve en efficiënte ondersteuning van het dienstverleningsproces. Dit document laat zien waar de vele uitdagingen liggen die, indien adequaat opgepakt, dienen te leiden tot een goed dienstverleningsresultaat van onze gemeente.

Wat nu nog rest is DOEN! Veel succes met het DOEN!

Versie 7-7- 2010

3

INHOUDSOPGAVE 1 BOUWSTENEN EN SAMENVATTING .................................................................... 6 1.1.

Bouwstenen ............................................................................................... 6

1.2.

Ontwikkeling tot heden: de samenhang der dingen.................................... 7

1.3.

Samenvatting ............................................................................................. 9

1.4.

Opbouw van dit rapport ........................................................................... 10

1.5

Besluitvorming ......................................................................................... 11

2 ACHTERGROND EN AANLEIDING .......................................................................12 3 DIENSTVERLENINGSCONCEPT ...........................................................................16 3.1.

Producten, diensten en kanalen ............................................................... 16

3.2.

Processen en besturing ............................................................................ 19

3.3.

Medewerkers en leiderschap .................................................................... 24

3.4.

Leveren van prestaties ............................................................................. 27

4 BETEKENIS EN WAARDE VAN DE AMBACHTSE VISIE OP PUBLIEKE DIENSTVERLENING .................................................................................................30 4.1. Wat kunnen onze inwoners en ondernemers van ons verwachten en wat verwachten wij van hen? ................................................................................... 31

5 VERANDERSTRATEGIE: BINNEN WELKE CONTEXT MAKEN WE ONZE AMBITIES WAAR?.....................................................................................................34 5.1.

Relevante ontwikkelingen ........................................................................ 34

5.2.

Risico’s ..................................................................................................... 36

5.3.

Context veranderstrategie ........................................................................ 36

5.4.

Mogelijke quick wins, met langere termijn effecten ................................. 38

5.5.

Wat levert het op? .................................................................................... 38

5.6.

Opdracht aan de programmamanager ...................................................... 41

Versie 7-7- 2010

4

6 INTERNE STURING PROGRAMMA PUBLIEKE DIENSTVERLENING.................43 6.1.

Besturing: de cockpit ................................................................................ 45

6.2 De organische reis van Ambacht naar de toekomst ..................................... 46 6.3.

Fasering/stappen ..................................................................................... 47

7 BEGROTING GEMEENTELIJKE ONTWIKKELINGSKOSTEN PUBLIEKE DIENSTVERLENING .................................................................................................48 7.1.

De huidige financiële realiteit in Ambacht ................................................ 51

7.2. Minimale investeringsbehoefte om bovenstaande beloften te kunnen waarmaken........................................................................................................ 52

8 BIJLAGEN ..............................................................................................................53 Gebruikte afkortingen ....................................................................................... 53 Project/ontwikkeling ........................................................................................ 55

Versie 7-7- 2010

5

1 BOUWSTENEN EN SAMENVATTING

1.1. Bouwstenen Als bouwstenen voor onze lokale visie zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: 1. Resultaten Werkgroep Dienstverlening  Door B&W op 1 april 2008 vastgestelde tussenrapportage en de bevindingen van de werkgroep tot maart 2009. 2. Speerpunten in het collegeprogramma voor de periode tot 2010 en coalitieprogramma 2010-2014  Verdere verbetering van de dienstverlening, e-loket, vermindering regeldruk etc.  Inzet op praktische verbeteringen in ICT systemen.  Dienstbare en kwalitatief sterke overheid (excelleren alleen als aan klantverwachting wordt voldaan).  Samenwerking aan maatschappelijke resultaten (samen met inwoners, bedrijven en ketenpartners/locale instellingen maatschappelijke vraagstukken aanpakken).  Front-office: alles wat regionaal kan, regionaal uitvoeren.  Ontwikkeling van servicenormen.  Doelmatige en sobere aanpassing van het gemeentehuis, inclusief publiekshal.  Verandering in werkwijzen en cultuur van werken van onze organisatie. 3. Relevante lokale vraagstukken/ontwikkelingen voor de volgende college periode  Inwoners en ondernemers actief betrekken bij lokale vraagstukken op het gebied van wonen, leven en werken.  Vermindering administratieve lasten voor bedrijven en inwoners.  Samenwerking met de gemeente Zwijndrecht.  Integrale benadering uitvoeringsvraagstukken WMO-klantbediening.  Rol en taakverdeling lokaal-regionaal op het gebied van de publieke dienstverlening in de breedste betekenis en ondersteunende processen. 4. Behoefteonderzoek overheidsdienstverlening inwoners en ondernemers (mede op basis van demografische samenstelling). De gegevens zijn:  28% van de inwoners is tussen de 0-19 jaar, 58% van de inwoners is tussen de 20-64 jaar en 13% is 65 en ouder.  Slechts 11% is van allochtone herkomst (westers- niet westers).  48% betreft huishoudens met, 31% zonder kinderen en 21% eenpersoonshuishoudens.  Relatief hoog inkomensgroep (hoogste in Drechtsteden, gemiddelde woningwaarde -WOZwaarde- ligt rond € 220.000,00).  Woningvoorraad: 32% huur en 68% koopwoningen.  Werkgelegenheid: vooral handel, horeca en reparatie en daarnaast zakelijke en overige dienstverlening.  Veilige gemeente (laagst aantal aangiften in 2008, 4,1%).

Versie 7-7- 2010

6

5.    

Kansen verbetering effectiviteit en efficiency van de lokale dienstverlening Hogere effectiviteit en efficiency door regionale samenwerking. Bewustwording teweeg brengen en urgentiebesef laten ontstaan. Delen van informatie en uitwisseling van ervaring en kennis. Integraal denken en werken vanuit de verwachting van de klant door regievoering.

6. Herkenbare kernwaarden van onze dienstverlening  Klantgericht  Betrouwbaar  Transparant

1.2. Ontwikkeling tot heden: de samenhang der dingen Naar aanleiding van het landelijke programma Antwoord© begin 2008 is binnen de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht gestart met het proces van nadenken en vormgeven van het lokale dienstverleningsconcept. Hiertoe is een werkgroep Dienstverleningsconcept in het leven geroepen waarin onder andere ook de portefeuillehouder en de gemeentesecretaris zitting hebben. De werkgroep heeft een actieschema Antwoord© opgesteld waarlangs, op basis van te bereiken doelen, acties zijn uitgezet. Zo is door middel van een burgerpeiling onderzocht wat de opvattingen van burgers zijn over de inrichting van de dienstverlening, is onder meer de gemeentemonitor gehanteerd bij het meer inzicht krijgen in de huidige dienstverlening. Ook is gekeken naar onderwerpen zoals zaak inrichting, kanaalinrichting, fysieke inrichting van de balie en de relatie tussen front- en backoffice. Tevens is er aandacht besteed aan de organisatorische aspecten (bijvoorbeeld verantwoordelijkheden en bevoegdheden, procesinrichting, beschikbaarheid van gegevens etc.) en aan de cultuuraspecten van de organisatie. Deze verkenningen hebben geleid tot een tussenrapportage van de werkgroep aan het college. Op 1 april 2008 heeft het college het volgende besloten: 1. Het dienstverleningsconcept aan te laten sluiten bij Antwoord©, het landelijk ontwikkelde concept/instrument om de sturingsmogelijkheden van de gemeentelijke overheid op de dienstverlening te vergroten en zo vragen van burgers te stroomlijnen en te beantwoorden; 2. De werkgroep een vervolgopdracht te geven te komen tot een verdere uitwerking van het dienstverleningsconcept, conform het gestelde in deze notitie. Daarnaast speelt de regionale ontwikkeling binnen de Drechtsteden op het terrein van onder andere de dienstverlening een rol, maar ook de landelijke uitrol van het Nationale Uitvoeringsprogramma (NUP) speelt een belangrijke rol. In november 2008 is onze gemeente akkoord gegaan met het voorstel van EGEM-I. Dit voorstel bevat een doelgerichte aanpak om de e-overheid binnen het samenwerkingsverband Drechtsteden te realiseren. Uit de analyse die hierover in de propositie wordt gesteld komt de volgende opdracht naar voren: 1. Zorg voor verdere concretisering van lokale en regionale visievorming met als startpunt de royale aanwezigheid van kennis en instrumenten van het IP&A-programma (deelprogramma 2);

Versie 7-7- 2010

7

2. Bevorder kanaalversterking, doorontwikkelen van de kanalen en de e-instrumenten daarvoor (Antwoord© fase 2); 3. Zorg voor het stroomlijnen en verbeteren van de producten: ontwikkelen van de verhoudingen tussen de frontoffice en backoffices als WMO, Belastingen, Wonen, Vergunningen en Bouwen en het verder uitbouwen van Mozaïek-Antwoord© en MozaïekZaken; 4. Bevorder de verdere ontwikkeling van mensen en organisatie in de e-overheid. De regionale ontwikkeling van de e-overheid is nu vooral verwoord in het gezamenlijke IP&Aprogramma. EGEM-i helpt om dit programma af te stemmen op de ontwikkeling van de eoverheid binnen de gemeenten. Het rijksprogramma Antwoord© is daarbij het uitgangspunt voor de inrichting van de dienstverleningsorganisatie. De consequenties van Antwoord© vormen het beleidskader voor de invoering van de e-overheid in Drechtsteden. Concreet betekent dit een geleidelijke, fasegewijze invoering van de e-overheid. Een belangrijke constatering in het voorstel is dat verbetering van dienstverlening in regionale samenwerking alleen goed mogelijk is als er genoeg aandacht is over de faseverschillen in organisatieontwikkeling in de gemeenten en de eigenheid van iedere gemeente binnen de regionale ontwikkeling wordt gewaarborgd. De propositie is zodoende èn op regionale draagvlak- en visievorming èn op lokale aansturing vanuit elke gemeente, vanuit eigen beleid en identiteit toegespitst. Ten aanzien van de situatie binnen onze gemeente hebben de betrokken EGEM-I adviseurs een rapportage gemaakt in de vorm van een Realisatieplan EGEM-I. Dit rapport is inmiddels goedgekeurd door EGEM. Vooral relevant is het deel ‘projectenboek’. Hierin staan alle projecten waaraan wij zowel regionaal als lokaal mee van doen hebben en capaciteit moeten leveren. Dit plan is als bijlage van de lokale visie op dienstverlening aan het college aangeboden. Door omstandigheden, mede vanwege discontinuïteit in de leiding van de afdeling Publiekszaken, is in 2009 flinke vertraging opgetreden in het ontwikkelingsproces om te komen tot een lokale visie op dienstverlening en is minimale participatie in projecten geweest. Hierdoor is binnen de gemeentelijke organisatie het gedachtegoed van de publieke dienstverlening nog onvoldoende geborgd en zijn geen maatregelen genomen, zowel qua voldoende adequate capaciteitsinzet als qua beschikbaarheid van financiële middelen, om de implementatie wat hetgeen regionaal is ontwikkeld, lokaal te implementeren. Ook ten aanzien van het stimuleren van de noodzakelijk geachte organisatieontwikkeling, zijn geen voorzieningen getroffen. Uiteindelijk gaat het bij dienstverlening vooral om de wijze waarop vragen van onze inwoners en ondernemers worden opgepakt, behandeld en afgehandeld, zoveel mogelijk ondersteund door effectief en efficiënt werkende IT-systemen. Investeren in het personeel (kwalitatief adequate kennis, kunde en vaardigheden) is van essentieel belang om de visie van de publieke dienstverlening te kunnen waarmaken! Het gaat immers niet alleen om de collega’s die in de frontoffice opereren, maar geldt ook voor collega’s die in de backoffices van de vakafdelingen werkzaam zijn.

Versie 7-7- 2010

8

Intussen is op regionaal niveau de ontwikkeling van het dienstverleningsconcept doorgegaan en heeft de regionale stuurgroep Dienstverlening op 3 december 2009 tijdens een bestuurdersconferentie een regionale visie op dienstverlening gepresenteerd, waarbij een belangrijk uitgangspunt is dat de verdere ontwikkeling hiervan de lokale eigenheid niet in de weg mag staan, maar deze eerder zal moeten ondersteunen. Dit concept heeft brede instemming gekregen en is in februari 2010 door het college van B&W bekrachtigd (net zoals door de andere colleges van de Drechtsteden). Inmiddels is in april 2010 het regionale Programmaplan 2010-2011 door het NDD aangenomen en wordt nu in uitvoering genomen. Het ligt in de bedoeling dat dit plan aan alle colleges van B&W wordt aangeboden. Aan de lokale visie van onze gemeente is nu vorm en inhoud gegeven, mede op basis van de bevindingen van de werkgroep Dienstverlening. In de afgelopen maanden is door een aantal medewerkers met uiteenlopende functies van alle afdelingen actief deelgenomen aan de totstandkoming van de lokale visie. Het management heeft bijdragen geleverd tijdens de bespreking van een aantal concepten en het gemeentebreed zoeken naar de meerjaren financiële dekkingsmogelijkheden. In de periode februari tot en met juni 2010 zijn scenario’s doorgenomen en standpunten ingenomen. Dit heeft geleid tot deze versie die, na instemming van de portefeuillehouder in de lokale stuurgroep Publieke Dienstverlening (PDV), aan het college voor besluitvorming wordt aangeboden.

1.3. Samenvatting De gemeente Hendrik-Ido-Ambacht ontwikkelt zich, als lid van het Drechtstedenverband, in de periode 2010-2015 als dé toegangspoort van de overheid voor inwoners, ondernemers en bezoekers. Deze klanten van de gemeente stellen in toenemende mate hoge eisen aan de klantgerichte benadering. Ook de rijksoverheid heeft hoge verwachtingen daar waar het gemeenten als poort van de overheid aangaat en stimuleert genoemde ontwikkeling. De Gemeente Hendrik-Ido-Ambacht wil uitgroeien tot een excellente dienstverlener, die van haar inwoners, ondernemers en bezoekers een zeer goede waardering krijgt voor klantgericht werken. Waar gemak, transparantie en snelheid worden gevraagd, wil de gemeente dit bieden door middel van professionele, gestroomlijnde vraaggestuurde klantprocessen en ondersteuning door bewezen technieken, gebaseerd op standaards. Bij meer complexe vragen of bij klanten die meer persoonlijke aandacht vragen, wil de gemeente maatwerk leveren, zowel alleen als in samenwerking met andere partners. De gemeente wil zich opwerpen als deskundig adviseur en regisseur, met inachtneming van publiekrechtelijke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Voor de periode tot 2013 zijn de begrippen als (digitale) basis (onder andere registraties) op orde en het nieuwe werken (professionaliseren, werken aan een passende cultuur, leren regisseren, versterken van het opdrachtgeverschap en stap voor stap ontwikkelen van de dienstverlening) leidend als eerste stappen naar excellente dienstverlening. Op basis van de te leveren kwaliteit streeft de gemeente voortdurend naar verhoging van effectiviteit en verlaging van kosten. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen standaardproducten en maatwerk producten en diensten.

Versie 7-7- 2010

9

Hendrik-Ido-Ambacht kiest voor het vergroten van het gemak en de snelheid voor een grote groep klanten door standaardisatie, in combinatie met maatwerk waar nodig. De aanpak is erop gericht dat de publieke dienstverlening eerst op lokaal niveau op orde wordt gebracht en goed functioneert (KCC), voordat bestuurlijke besluitvorming plaatsvindt over de volgende fase, namelijk het al dan niet regionaliseren (van onderdelen) van front- en backoffice activiteiten. De fasering loopt parallel aan die van de regionale visie. In 2012 wordt verwacht dat op regionaal niveau het bestuurlijk besluit kan worden genomen om van plateau 2 (harmoniseren) door te groeien naar plateau 3 (faciliteren). Hendrik-Ido-Ambacht benut het programma ‘Antwoord©’ als hulpmiddel om de dienstverlening te verbeteren. Op basis van 5 bouwstenen biedt dit programma een groeimodel voor professionalisering van de dienstverlening:  Producten, diensten en kanalen  Processen en besturing  Systemen en informatie  Medewerkers en leiderschap  Leveren van prestaties De analyse van deze bouwstenen naar de gewenste situatie, van de huidige situatie en een actieprogramma om deze kloof te overbruggen, vormt de basis voor de veranderstrategie. Deze is gericht op de lokale herkenbaarheid, professionalisering van dienstverlening en arbeidsdeling tussen lokaal en regionaal (met een doorkijk naar landelijk). De veranderstrategie beslaat verschillende fasen en stappen en bestaat uit activiteiten betrekking hebbend op zowel lokaal, samenwerkingsverbanden met andere omliggende gemeenten (voor de hand ligt een samenwerking met Zwijndrecht) en op het niveau van Drechtsteden. Wat betreft innovatieve ontwikkelingen op het gebied van dienstverlening zal Hendrik-IdoAmbacht zich op specifieke gebieden willen profileren en op andere meer volgend zijn. Dit heeft als voordeel dat Hendrik-Ido-Ambacht het lokale gezicht zelf (innovatief) kan ontwikkelen en daarnaast kan profiteren van de ervaringen van andere gemeenten en gebruikmaken van wat er al is in andere gemeenten in Drechtstedenverband. Opdrachtgever voor uitvoering van de veranderstrategie Publieke Dienstverlening is de portefeuillehouder dienstverlening, namens het college. Het bestuur heeft immers het verbeteren van de dienstverlening als speerpunt in het collegeprogramma benoemd. Als ambtelijke opdrachtnemer fungeert de programmamanager Dienstverlening.

1.4. Opbouw van dit rapport Hoofdstuk 2 geeft een overzicht van de bouwstenen en de samenvatting van dit document. Hoofdstuk 3 gaat over de achtergrond en aanleiding van het dienstverleningsconcept van de lokale overheid. Hoofdstuk 4 start met de integrale tekst als aanzet voor een gezamenlijk dienstverleningsconcept zoals deze is opgeschreven door de werkgroep Kernenbeleid en Dienstverlening ten behoeve van het onderzoek meerwaarde herindeling.

Versie 7-7- 2010

10

Ook zijn missie, visie en ambitie op het gebied van dienstverlening verwoord en in relatie gebracht met de betekenis en waarde hiervan voor de publieke dienstverlening. Een schets wordt gegeven van wat onze inwoners en ondernemers van ons kunnen verwachten en wat wij van hen verwachten. Hoofdstukken 5 gaat in op de voorgestane veranderstrategie en aanpak en de besturing. Hoofdstuk 6 gaat over de noodzakelijke investeringskosten voor de ontwikkeling van de lokale publieke dienstverlening. Hoofdstuk 7 bevat verschillende bijlagen.

1.5

Besluitvorming

De behandeling van het dienstverleningsconcept en plan van aanpak is als volgt: Behandeling in

Doel

Termijn

DLG

1e concept lokale visie 1e concept realisatieplan 2e concept lokale visie 2e concept lokale visie (incl. realisatieplan) 2e concept lokale visie (incl. realisatieplan) bespreking eindconcept lokale visie 3e concept 4e concept bespreking 5e concept Oplegnotitie Oplegnotitie Besluitvorming Besluitvorming

6-1-2010

DLG DLG Portefeuillehouder

DLG

DLG

Portefeuillehouder DLG Portefeuillehouder DLG Portefeuillehouder/Interne stuurgroep PDV DLG/portefeuillehouders College

Versie 7-7- 2010

13-1-2010 27-1-2010 1-2-2010

3-2-2010

10-2-2010

15-2-2010 3-3-2010 8-3-2010 17-3-2010 2-6-2010 11-6-2010 22-6-2010 6-7-2010 en 13-7-2010

11

2 ACHTERGROND EN AANLEIDING We richten in dit dienstverlenings-concept de focus op alle publieke dienstverlening waar sprake is van interactie en/of transactie met (individuele) inwoners, ondernemers en maatschappelijke instellingen en bezoekers. Het dienstverleningsconcept richt zich dan ook op de individuele, transactionele dienstverlening aan inwoners, ondernemers en maatschappelijke instellingen via verschillende distributiekanalen. De afbeelding geeft de bouwstenen van een dienstverleningsconcept weer. Deze zijn gebaseerd op het programma Antwoord© en de publicatie ‘Gemeente Heeft Antwoord©’. De vier bouwstenen helpen bij het inrichten van effectieve dienstverlening. Vanaf papier lijkt het misschien eenvoudig zoals de gemeente haar producten en diensten levert. Toch is er nog veel werk te doen om klanten op de gewenste wijze te kunnen helpen. De klant moet straks voor alle vragen aan de overheid bij de gemeente terecht kunnen en hij moet dit via alle kanalen kunnen doen. Daarbij moeten medewerkers bijvoorbeeld internet en telefoon in samenhang kunnen gebruiken. De gemeente moet dus hebben nagedacht over het gebruik van de kanalen en de wijze waarop producten en diensten (ook van andere overheidsorganisaties) via die kanalen worden aangeboden. Daarnaast moeten klant én medewerkers inzicht hebben in de klantgegevens en de afspraken die de gemeente en andere overheidsinstellingen eerder met deze klant maakten. De klant moet daarbij zelf de regie kunnen blijven voeren over het gebruik van zijn gegevens. Het hoeft geen betoog dat om dit mogelijk te maken er hoge eisen gesteld worden aan de informatiehuishouding en de ICT-systemen. Als de medewerker het klantcontact op deze manier wil afhandelen, zal de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht tevens de onderliggende processen beter en vraaggericht moeten organiseren. De frontoffice zal grip moeten hebben op het klantcontact en daarbij veel processtappen zelfstandig moeten kunnen afhandelen. De gemeente moet de processen en de besturing daarvan dus veranderen. Tot slot vraagt een goede frontoffice om de ontwikkeling van mensen die er (gaan) werken en de zorg dat de totale gemeente en uiteindelijk andere overheidsorganisaties gaan meewerken aan de realisatie ervan. Antwoord© vraagt dus ook om verandering van leiderschap en medewerkers.

Versie 7-7- 2010

12

Om in 2015 dé ingang te kunnen zijn voor de gehele overheid moeten gemeenten werken aan de bovengenoemde vier bouwstenen. Het is belangrijk dat de bouwstenen onderling samenhangen, en het is noodzakelijk dat in alle bouwstenen geïnvesteerd wordt voor betere prestaties voor de burger. Onder prestaties verstaan we de mate waarin de burger in één keer een juist antwoord krijgt en zo snel mogelijk het juiste antwoord heeft tegen redelijke kosten. In wezen betreft het hier een vereenvoudiging van het bekende INK-model. De verschillende bouwstenen zijn uiteengezet in genoemde publicatie en worden hier niet verder toegelicht. De ontwikkeling van deze bouwstenen gebeurt stap voor stap. Hiervoor is een model opgesteld in Antwoord©, gebaseerd op het INK-model:

Termijn 2010

2011

INK

Proces SysteemKeten

Taak

2013

2014

2015 Excelleren

Dit dienstverleningsconcept en plan van aanpak heeft de transitie van fase 1 (taakgericht) naar fase 3 (systeemgericht) in 2013 als doel. Deze ambitie kent de volgende motivering. Op dit moment is de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht zich aan het ontwikkelen van een (traditioneel) taakgerichte organisatie naar een organisatie die zijn processen beheerst en regie voert over de uitvoering. Het verbeterplan Bedrijfsvoering (Basis op Orde) is een belangrijke bouwsteen om dit te bereiken. Dit betreft de gehele gemeentelijke organisatie. Om dit resultaat te kunnen bereiken zal een veranderstrategie worden opgesteld voor de jaren 2010-2015. Onderdeel van dit plan is een jaarprogramma wat als werkprogramma voor de programmamanager gebruikt zal worden. Dit plan richt zich op het verbeteren van integraliteit en samenhang tussen bedrijfsvoering en de vakgebieden. Professionele bedrijfsvoering is een belangrijke randvoorwaarde voor de modernisering van de dienstverlening. De focus van Basis op Orde de tweede helft van 2010 en 2011. Het EGEM-i project heeft als doelstelling het procesmatig werken te ondersteunen met integrale organisatiebrede informatievoorziening en -systemen. Het EGEM-i project begeleidt de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht bij de invoering van de e-overheidsvoorzieningen (basisregistraties, elektronische dienstverlening) ultimo per 2012. Hiermee kan organisatiebreed de stap naar systeemgericht werken worden gezet.

Versie 7-7- 2010

13

De ambitie om in 2012 op het niveau ‘frontoffice heeft Anwoord©’ te acteren is zodoende realistisch en wenselijk en past binnen de organisatiefilosofie. De stap van fase 1 (taakgericht) naar fase 2 (procesgericht) kost zonder twijfel de meeste energie; van bestuur, management en medewerkers. Deze verandering zal naar verwachting met weerstand gepaard gaan, omdat ‘zekerheden’ ter discussie worden gesteld. De actualiteit: het coalitieprogramma 2010-2014 Publieke dienstverlening betreft alle frontoffice taken van de gemeente, inclusief ondernemersloket en het zorgloket alsmede wijk- en buurtgericht werken, vergunningverlening en bouw en woning toezicht. 



Buurt- en wijkgericht werken als kerninstrument ten behoeve van het stimuleren en faciliteren van zelfredzaamheid en medeverantwoordelijkheid van de inwoners van Hendrik-Ido-Ambacht. Ook ‘zorg op maat’ zal ingezet worden als instrument voor relevante individuele inwoners en/of specifieke doelgroepen, waarbij de regie zoveel mogelijk aan de individuele inwoner (‘klant’) wordt gelaten. Hierbij hoort ook een eigentijdse gedereguleerde aanpak ten aanzien van (bouw)vergunningverlening en gerichte integrale toezicht en handhaving, met oog op de eigen verantwoordelijkheid van de individuele inwoner en ondernemer. De ambitie is dat in 2014 buurt- en wijkgericht werken en ‘zorg op maat’ relevante en zichtbare bijdragen hebben geleverd aan het versterken van zelfredzaamheid en medeverantwoordelijkheid van (doelgroepen van) inwoners van Hendrik-Ido-Ambacht. Deregulering en integrale (bouw)toezicht en handhaving , relevante en merkbare bijdragen hebben geleverd aan het versterken van de eigen verantwoordelijkheid van inwoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties bij het beheer van de leefomgeving. De regisserende rol van wijk- en buurtgericht werken, zal hierbij vooral een toegevoegde waarde dienen te zijn. Daarnaast zal deregulering op termijn een positief effect hebben op de bedrijfsvoering (minder personeelskosten). Door effectieve en efficiënte regionale ontwikkeling en samenwerking op het terrein van de publieke dienstverlening, wordt onze gemeente instaat gesteld om de eigen identiteit te versterken, doordat beleid, uitvoering en ondersteuning verantwoord regionaal zijn gebundeld. Inmiddels is er een regionaal programmaplan 2010-2012 opgesteld, bestaande uit een 14-tal regionale projecten met lokale bezetting. Een belangrijke voorwaarde is dat op lokaal niveau de regierol en het opdrachtgeverschap aanzienlijk wordt versterkt, terwijl het regionaliseringproces op organische wijze tot stand komt. Een effectieve wisselwerking tussen de regionale en lokale stuurgroep Dienstverlening is hiervoor een essentiële voorwaarde. Voor gemeenten met de omvang van Hendrik-IdoAmbacht is een goed functionerende regionale ‘backoffice’ op termijn van groot belang. Immers deze zal de continuïteit en kwaliteit van de uitvoering van onze dienstverlening moeten leveren. Ook voor intergemeentelijke samenwerkingsverbanden geldt dat de samenwerking effectief en efficiënt dient te zijn. Uitgangspunt hierbij is dat altijd vanuit de ‘klant’ wordt geredeneerd (van buiten naar binnen), gericht op effectieve en efficiënte dienstverlening. De ambitie is dat in 2014 de regionale samenwerking met betrekking tot gezamenlijke organisatieontwikkeling en ontwikkeling van adequate competenties op het gebied van publieke dienstverlening, leidt tot een verantwoord besluit om een regionale KCC te vormen.

Versie 7-7- 2010

14



Op lokaal niveau is dan inmiddels ervaring opgedaan (zowel organisatieontwikkeling als ontwikkeling van adequate competenties). Verantwoord regionaliseren zal een positief effect hebben op de kwaliteit van de dienstverlening en op de bedrijfsvoering (minder personeelskosten en overhead). Buurt- en wijkgericht werken, onze frontoffice zullen ertoe moeten bijdragen dat enerzijds de actieve participatie (co-makership), zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid van de inwoners/ondernemers worden versterkt en anderzijds de (e-) dienstverlening van overheidsproducten en diensten klantgericht, effectief, snel en efficiënt kan worden afgenomen, dan wel worden aangeboden. Effectieve toepassing van moderne (communicatie)technologie is hierbij onontbeerlijk. De ambitie is dat de inwoners en ondernemers van de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht de publieke dienstverlening met een 7.8 waarderen.

Versie 7-7- 2010

15

3 DIENSTVERLENINGSCONCEPT In dit hoofdstuk staan de bouwstenen voor een dienstverleningsorganisatie centraal:  Producten, diensten en kanalen  Processen en besturing  Systemen en informatie  Medewerkers en leiderschap  Leveren van prestaties Per bouwsteen is aangegeven wat de gewenste streefsituatie is, wat de huidige stand van zaken is en wat er nodig is aan inspanning in de voorliggende periode om de gewenste situatie te bereiken.

3.1. Producten, diensten en kanalen Bij producten, diensten en kanalen gaat het om de vragen:  Welke producten en diensten leveren we nu en in de nabije toekomst?  Welke kanalen zijn geschikt voor welke producten en diensten?  Hoe realiseren we dat, ongeacht het kanaal, de klant het juiste antwoord krijgt? 3.1.1. Producten en diensten: portfolio (uitvoering wettelijke taken) Gewenste situatie De portfolio aan producten en diensten betreft: 1) alle gemeentelijke producten en diensten, traditioneel verdeeld in de gebieden Burgerzaken; Werk zorg en inkomen; Belastingen; Vergunningverlening en Handhaving; Meldingen Openbare ruimte; 2) die producten en diensten waarover de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht als regisseur de verantwoordelijkheid heeft in het kader van wettelijke taken als zorg (WMO), werk en inkomen (WWB), integrale vergunningverlening en handhaving (WABO), keten jeugdzorg (centra jeugd en gezin), ouderenzorg; 3) eenvoudige producten en diensten waarvoor burgers, bedrijven en bezoekers zich logischerwijze vervoegen tot de gemeente maar daar niet worden afgehandeld zoals diverse producten en diensten van het Kadaster, Waterschap, UWV; 4) In sommige gevallen kunnen ook preventietaken tot het portfolio worden gerekend. Dit geldt in het bijzonder in de domeinen zorg en welzijn en openbare orde en veiligheid. Een beschrijving van alle producten en diensten is vastgelegd in de gemeentelijke productencatalogus. Deze voorziet in actuele productbeschrijvingen, de belangrijkste producten en diensten.

Versie 7-7- 2010

16

Huidige situatie . De portfolio van de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht groeit gestaag. Invoering van WABO en WMO geschiedt vanuit het perspectief van Antwoord© en loopt vooruit op de gewenste situatie in 2012. Ook niet-gemeentelijke producten worden meer en meer geleverd: kadaster, bedrijvenloket (dienstenrichtlijn) zijn hier voorbeelden van. De productencatalogus in HendrikIdo-Ambacht staat op zichzelf en is niet gekoppeld aan andere catalogi. De fase harmoniseren genoemd in het Bedrijfsplan zal zorgen voor afstemming en coördinatie. Actieprogramma Op het gebied van de productinformatie en het beheer daarvan is wel een belangrijke slag nodig: 1. De gemeente Hendrik-Ido-Ambacht kiest voor een landelijke productencatalogus. Dit dient in 2010 te gebeuren bij de vervanging van de huidige website; 2. De doorontwikkeling van de sociale kaart Hendrik-Ido-Ambacht is, zeker met de nieuwe taken op het gebied van jeugdzorg (centra jeugd en gezin), aan de orde. Dit kan in 2011 opgepakt worden, wanneer ook het DKD-2 verder is ingevoerd. 3.1.2. Kanalen Gewenste situatie Elk kanaal (loket, telefoon, brief, e-mail, internet, fax) staat tot de beschikking van inwoners en ondernemers. Wel stimuleert de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht kostenefficiënte kanalen als internet en email. De klant is en blijft echter vrij om het kanaal van zijn keuze te kiezen. In de toekomst zullen omgevingsvergunningaanvragen digitaal ingediend moeten worden. Uit de burgerpeiling van 2009 is gebleken dat inwoners graag gebruik maken van de balie bij het gemeentehuis. Ongeacht het kanaal wat is gekozen dient het antwoord gelijkluidend te zijn. Klanten hoeven steeds minder naar het gemeentehuis van Hendrik-Ido-Ambacht voor hun dienstverlening. Wanneer dat wel nodig is, is het steeds vaker op afspraak. De gemeente komt steeds vaker ‘naar de klant toe’; op huisbezoek of in de (zorg)instelling en centra voor Jeugd en Gezin.1 Dat betekent dat het gemeentehuis niet alleen beschikt over een fysiek loket maar ook goede voorzieningen heeft voor gesprekken. Binnen de Drechtsteden zal ingezet worden om te komen tot één regionaal klantvolgsysteem wat ook lokaal kan worden toegepast. Dit betekent dat er niet ingezet zal worden op de aanschaf van een eigen klantvolgsysteem, maar dat er gebruik gemaakt zal worden van wat reeds beschikbaar is aan voorzieningen of systemen. De frontoffice van Ambacht wordt in de toekomst gezien als ‘servicepunt’. In de toekomst kan het een lokaal loket worden van het regionale KCC. Reeds bekende informatie van de klant wordt hergebruikt en waar mogelijk voorgedrukt op (e-) formulieren. Zo behoeft de klant niet steeds opnieuw bekende gegevens te overleggen en kan tevens toetsen of de van hem vastgelegde gegevens nog juist zijn. Wie de gemeente belt krijgt zo veel mogelijk direct het juiste antwoord van vakbekwame telefonische dienstverleners (eerste lijns afhandeling). Daar waar geen direct antwoord mogelijk is verbinden we door of bellen we zo snel mogelijk terug conform de servicenormen (tweede lijns afhandeling). Uitgangspunt is dat de beller slechts eenmaal zijn vraag hoeft te stellen. 1

Voor 2012 zijn er geen servicepunten in de verschillende kernen voorzien zoals beschreven in paragraaf 2

Versie 7-7- 2010

17

Zoveel mogelijk transacties zijn via de website mogelijk gemaakt; alle producten en diensten waarbij geen fysieke legitimatie nodig is kunnen digitaal worden aangevraagd, eventueel gebruik makend van DigiD en de internetkassa. Hierbij introduceert de gemeente alleen functionaliteiten die zich in andere gemeenten al bewezen hebben. De persoonlijke internetpagina (PIP) informeert klanten pro-actief en gericht over de voortgang van zaken. Dit voorkomt veel vragen. Ook het schriftelijke kanaal is op orde. Last but not least: alle (regionale) medewerkers buitendienst zijn eenvoudig aanspreekbaar voor burgers en gedragen zich als dienstverleners in de wijk. Zij lossen eenvoudige meldingen direct op en zijn feitelijk het visitekaartje van de gemeente. Ook voor meldingen die niet direct verholpen kunnen worden, kan de burger bij hen terecht. Zij zorgen voor registratie en latere afhandeling van klachten en meldingen. Huidige situatie Er zijn verschillende vakloketten in de hal die werken met verschillende openingstijden. Er zijn voldoende spreekruimten, maar deze zijn verspreid door het gebouw. Er zijn geen richtlijnen voor gesprekken op afspraak. Ook ontbreekt één digitale agenda met een reserveringssysteem. De medewerkers buitendienst zijn geen dienstverleners in de wijk maar vakspecialisten met een vastomlijnd werkpakket. Er zijn nog geen centra voor jeugd en gezin. Er zijn geen contacten met (semi)publieke dienstverleners over het combineren van lokettaken om ketendienstverlening mogelijk te maken. De frontoffice werkplekken voldoen niet meer aan de hedendaagse eisen en er is geen snelbalie waardoor onnodige wachttijden ontstaan voor afhalers van waardedocumenten. De website: er wordt gewerkt met het overheidsprogramma e-formulieren. Er is geen Persoonlijke Internet Pagina. Binnen het huidige Content Management Systeem (beheersysteem website) zijn uitbreiding zoals vernoemde niet realiseerbaar. Een digitaal klachten- en meldingensysteem is aanwezig. Actieprogramma 1. Voor de fysieke inrichting geldt dat er aangepaste eisen zullen worden gesteld aan de huidige publiekshal. Hiervoor zal in 2010 een verbouwing plaatsvinden. In 2010 zullen de openingstijden, als eerste stap in de interne harmonisatie, voor alle loketten gelijk zijn. In de toekomst zal worden gestreefd naar een integratie van de frontoffice activiteiten van burgerzaken en Vergunningverlening en Handhaving. 2. De telefooncentrale is in het eerste kwartaal 2010 vervangen. Alle Drechtsteden zullen uiterlijk eind 2010 beschikken over de nieuwe centrale. In welke vorm ook is verdergaande professionalisering van de telefonische dienstverlening nodig. 3. In 2010 wordt een aanvang gemaakt met het inrichten van een viertal loketten te weten: - een algemeen loket - een zorgloket (WMO, regelhulp, inkomensondersteuning) - een ondernemersloket (vragen van bedrijven en ondernemers) - Snelloket

Versie 7-7- 2010

18

3.2. Processen en besturing Bij processen en besturing gaat het om de volgende vragen:  Wat zijn standaardproducten, wat is maatwerk?  Hoe kunnen we effectief en efficiënt standaardproducten en diensten leveren?  Hoe is de dienstverlening georganiseerd?  Wie stuurt de ontwikkeling aan? 3.2.1. Standaardproducten en maatwerk Gewenste situatie Op basis van ervaringen van zowel Hendrik-Ido-Ambacht als andere gemeenten blijkt dat de bulk van de gevraagde diensten, d.w.z. ongeveer 80% van de klantvragen, redelijk gestandaardiseerd te leveren is. Omdat gemak en snelheid centraal staan kunnen grote groepen klanten efficiënt bediend worden met standaardproducten, waarbij ook de uitvoeringskosten aanzienlijk afnemen. Standaardisering betekent:  Minder nadruk op controle achteraf, meer nadruk op goede procedures en instructies ter voorkoming van fouten;  Het aantal stappen in het werkproces neemt af en daarmee het aantal betrokkenen;  Reductie van complexiteit en omvang van bijvoorbeeld aanvraagformulieren, toetsingscriteria;  Processen worden herontworpen vanuit het perspectief van de klant: het resultaat wat de klant verwacht is hierbij leidend. Deze werkwijze wordt proces herontwerp genoemd. Nagegaan zal worden of gekomen kan worden tot generieke processen die, al dan niet in Drechtstedenverband, voor meerdere producten of diensten kunnen worden toegepast. Het eerste effect van deze werkwijze is dat er meer tijd vrij komt voor de overige 20% klantvragen. Hierin is maatwerk vereist. Hierbij gaat het om meer complexe producten of diensten of om doelgroepen die niet zijn geholpen met een gestandaardiseerde aanpak. Het maatwerk kan bestaan uit een maatwerk product, integratie van meerdere standaardproducten in 1 product, of uit een standaardproduct dat via een maatwerkkanaal of -proces wordt geleverd. Een tweede effect is dat er tijd vrij is gekomen voor andere zaken. Hierop vindt sturing plaats om te voorkomen dat deze uren opgaan ‘in het grote geheel’. Door het meetbaar maken van procesoptimalisatie door middel van kwalitatieve en kwantitatieve rapportages (rapportage bedrijfsvoering waarin alle wenselijke rapportages dienen bekend te zijn om de processen op een juiste manier te kunnen voorzien van meetcriteria) wordt het bestuur hierover geïnformeerd zodat de prioriteitstelling over inzet kan plaatsvinden op het juiste niveau in de organisatie. Er is op papier een helder onderscheid tussen standaard en maatwerkproducten; de productencatalogus en een kennissysteem helpen de medewerker hierin. Medewerkers van de frontoffice maken een schifting van klantvragen naar:  Zelf af te handelen als standaardproducten. Zoveel mogelijk standaardproducten worden geheel door de frontoffice geleverd. Dit is het makkelijkste voor de klant en het meest efficiënt.  Door collega’s af te handelen via maatwerk. Indien de baliemedewerker een vraag of aanvraag niet kan afhandelen, is er slechts eenmaal een doorverwijzing, direct naar de

Versie 7-7- 2010

19



juiste persoon die de zaak afhandelt. Deze persoon is in veel gevallen de klantadviseur, en in sommige gevallen een vakspecialist. De regie op de afhandeling (dus het proces) berust bij de frontoffice medewerker. Adequaat betrekken van derden buiten de gemeente. De medewerkers van de gemeente kijken over de grenzen van de eigen organisatie heen. Zij verdiepen zich in de klantvraag en verwijzen door indien er een andere maatschappelijke partij dan de gemeente de aangewezen instantie is om een klantvraag te beantwoorden. De regie over het proces van afhandeling van de vraag blijft in principe bij de gemeente, met het oog op ‘one stop shopping’. Deze streefsituatie wordt rond 2015/2016 verwacht.

Huidige situatie De gewenste inzichten voor schifting van klantvragen is niet aanwezig. Dit leidt tot allerlei ongewenste situaties; met name de telefonische dienstverlening lijdt hieronder. Onduidelijk is welke kennis waar zit en welke vraag door wie beantwoord kan worden. Er is sprake van een grote mate van ad-hoc werken wat ontstaat door de interne en externe klant. De noodzakelijk geachte allround kennis ontbreekt bij de frontoffice. Actieprogramma 1. Per product dient helder te zijn of het een standaard- of maatwerkproduct is. Op basis hiervan dient inzicht te worden verkregen welke medewerker(s) welke onderdelen voor hun rekening nemen. Om dit te realiseren komt een kennissysteem beschikbaar. 3.2.2. Levering van standaardproducten Gewenste situatie Om inzicht te krijgen in de complexiteit van de levering van producten en diensten is per (standaard)product en dienst een indeling gemaakt van de processtappen van afhandeling. Deze indeling is gebruikt bij het leggen van de knip tussen frontoffice- en backofficeactiviteiten en is determinant voor het bepalen van het vereiste kennisniveau van medewerkers per product. De niveaus zijn generiek voor alle producten: I. Informatie geven. Het geven van algemene informatie over een product of dienst. Het geven van antwoord op algemene vragen. Alle medewerkers van de gemeente kunnen deze activiteit uitvoeren met ondersteuning van de productencatalogus. II. Advies geven. Het geven van op de klant toegesneden informatie over een product of dienst. Het beantwoorden van specifieke vragen. Het geven van voortgangsinformatie. III. Aanvraag innemen. Inname en verwerking van een aanvraag voor een product of dienst. Alle medewerkers van de frontoffice kunnen deze activiteit uitvoeren met behulp van een ondersteunend systeem en een taakspecifiek systeem of instructie. IV. Levering. Uitreiking of toezending van een product of dienst. V. Administratieve afhandeling. Verwerking van de levering van een product of dienst in de geëigende systemen. De effectieve en efficiënte organisatie van de levering draait om het goed organiseren van deze vijf stappen van dienstverlening. Dit kan alleen worden gerealiseerd op het niveau van het individuele werkproces. Uitgangspunt is dat zo veel mogelijk werk bij de frontoffice gebeurt.

Versie 7-7- 2010

20

Alleen dan wanneer specialistische vakkennis aan de orde is, wordt de backoffice betrokken. Werkprocessen zijn geconformeerd aan landelijke standaards zoals de beschrijvingen van NVVB, DIVOSA en de GEMMA-procesarchitectuur. In de werkprocessen kan er op product-afhandelniveau een knip bestaan tussen frontoffice en backoffice. De klant merkt hier niets van; overdracht van dossiers gebeurt soepel, bij voorkeur digitaal, en conform heldere afspraken. De klant heeft één ingang en één (hetzelfde) afhaaladres. Intern is het van belang dat de backoffice zich conformeert aan de doelstellingen van de frontoffice, immers de frontoffice is in grote mate daarvan afhankelijk en zij is als procesverantwoordelijke aanspreekbaar op het resultaat. Zonder conformering van de backoffice aan de inrichting van de processen “achter de balie” kan er geen goede kwaliteit geleverd worden. Dit betekent bijvoorbeeld dat in veel gevallen bulkverwerking is vervangen door een case-benadering en accountmanagement. In feite vindt er ‘business process redesign’ plaats bij iedere overdracht van een product van backoffice naar frontoffice. De GEMMA-procesarchitectuur kent een aantal generieke processen die het mogelijk maakt dat de gemeentelijke processen meer gestandaardiseerd kunnen worden. De medewerkers zelf dragen zorg voor de toetsing van de producten aan de criteria die de methode biedt. Voor deze herinrichting van werkprocessen geldt:  medewerkers van de frontoffice zijn maximaal uitgerust om producten en diensten zelf en via “klaar terwijl u wacht” af te handelen;  bij doorverwijzing naar de backoffice blijft er vanuit de frontoffice controle op de kwaliteit (de controle op de inhoud omgevingsvergunning ligt bij de Wabo-coördinator) en tijdigheid van de afhandeling; de klantadviseur van de frontoffice is hier leidend en voert de regie. Medewerkers van de backoffice zijn door het management optimaal gefaciliteerd in het klantgericht afhandelen van klantvragen. Naast de klantadviseur van de frontoffice wordt er vanuit de Wabo een coördinator geëist die de regie voert over de ingekomen omgevingsvergunningaanvragen;  we proberen zo weinig mogelijk zaken over meerdere afdelingen te laten ‘stromen’: minimalisering van overdrachtsmomenten is belangrijk. Mandatering en scholing van medewerkers die het werk doen is hierbij van wezenlijk belang;  klanten met vragen, die meerdere thema’s betreffen, worden niet halverwege terugverwezen naar een andere balie, maar via het inroepen van de hulp van collega’s geholpen met hun totale vraag;  de processen zijn ingericht vanuit het perspectief van de klant, zodat er voor de klant optimale transparantie ontstaat over kosten, doorlooptijden en beoordelingscriteria. In de processen moet een terugkoppeling naar de klant worden ingebouwd, zodra gewekte verwachtingen niet kunnen worden waargemaakt;  de informatie die aan de klant wordt gegeven via de beschikbare kanalen zoals de website of de afsprakenmodule is actueel, betrouwbaar en geeft duidelijk aan wat de klant van de gemeente mag verwachten, maar ook wat de gemeente van de klant verwacht (bijv. te overleggen bescheiden). Het inlossen van klantverwachtingen en een efficiënte bedrijfsvoering gaan zo hand in hand. Het verbeteren van de werkprocessen is een continue activiteit. Kenmerkend binnen de INKbenadering van processen is het monitoren en zonodig bijsturen indien processen niet langer adequaat zijn. Zodra zich kansen voordoen, worden verbeteringen doorgevoerd. Daarbij wordt zowel de regionale stuurgroep als het DMT gebruikt om de juiste afwegingen te maken.

Versie 7-7- 2010

21

Huidige situatie Werkprocessen zijn traditioneel (aanbod)gericht en worden niet gezien als hulpmiddel voor het verbeteren van dienstverlening en efficiency. Dit geldt ook voor de producten die traditioneel tot het domein van de frontoffice behoren, zoals de burgerzakenproducten. Actieprogramma In de ‘stap voor stap’ verbeteraanpak voor werkprocessen is een grote slag voorzien in het verbeteren van de dienstverlening. Door middel van de zogenaamde “gidsprocessen”, zal procesvernieuwing en herontwerp vorm en inhoud worden gegeven vanuit het principe van vraagsturing. Op termijn zal dit leiden tot een grotere effectiviteit van de uitvoering en doelmatiger bedrijfsvoering. Deze ontwikkeling wordt door de Stuurgroep Dienstverlening regionaal gecoördineerd. Het betreft een van 15 projecten die binnen het regionale programmaplan Drechtsteden valt. 3.2.3. Levering van maatwerkproducten Gewenste situatie Waar een standaardaanpak niet past moet maatwerk worden geboden. Dit kan bestaan uit een samenhangend pakket eigen producten en diensten. Het kan hierbij in principe gaan om alle diensten die ook enkelvoudig worden geleverd. Maar ook diensten van derden kunnen hiervan deel uitmaken. Maatwerk wordt geleverd door specialisten die in staat zijn hun eigen deskundigheid en de deskundigheid van collega’s aan te wenden om de klant optimaal te helpen. De klantadviseurs binnen de frontoffice kunnen in sommige gevallen als specialist optreden; vaak zal ook de backoffice het maatwerk leveren. Voor veel maatwerkproducten geldt dat er voorafgaand aan de aanvraag overleg tussen aanvrager en gemeente mogelijk is. In deze fase (vooroverleg, adviesgesprek) is het van belang de kenmerken van het product af te stemmen op de verwachting van de klant. De klant is gebaat bij zo min mogelijk doorverwijzingen. Bij maatwerkproducten is doorverwijzen veelal niet te voorkomen, als gevolg van de complexiteit. Maar de processen zijn zo ingericht dat een klant maximaal eenmaal wordt doorverwezen en de vraag niet opnieuw behoeft te worden gesteld. Er is sprake van een zgn. ‘warme overdracht’. De betreffende vakspecialist wordt in dat geval als casemanager verantwoordelijk voor een correcte, juiste, volledige en tijdige afhandeling; hij zorgt voor de ‘overall’ aansturing en bewaking van het proces. De regie over het afhandelingproces blijft bij de frontoffice. Huidige situatie De organisatie werkt ad-hoc. (fase 1 Antwoord). Medewerkers zijn dienstbaar en dikwijls gericht op het goed en snel helpen van klanten; echter door het ontbreken van afspraken hierover is er geen bewaking, geen sturing en geen terugkoppeling. Er is regelmatig sprake van escalaties die niet worden geregistreerd en geëvalueerd waardoor mogelijke verbeteringen in de bedrijfsvoering niet tot stand komen.

Versie 7-7- 2010

22

Actieprogramma Binnen de op te stellen servicenormen en het te doorlopen veranderprogramma is er ruime aandacht voor het leveren van maatwerk op geschetste wijze. De servicenormen bieden de richtlijnen, het veranderprogramma het kader en het is aan het management om de sturing aan te brengen; de individuele prestatieafspraken zijn hiervoor het geëigende instrument. Aangepaste werkprocessen, ontworpen vanuit de verwachtingen van de klant vormen de basis. 3.2.4. Zaakafhandeling Gewenste situatie De frontoffice zal uiteindelijk de meeste processen die met de burger te maken hebben moeten ondersteunen en deels zelfstandig uitvoeren. Deze processen lopen dwars (horizontaal) door de organisatie en over haar afdelingen (verticaal) heen. Om dit te kunnen realiseren is de ontkoppeling noodzakelijk tussen de frontoffice systemen en de gegevens en processen die daar nodig zijn uit de backoffice systemen. Het is nodig dat zaken die gestart zijn in frontoffice systemen (aanvragen, meldingen, informatievragen) in het juiste backoffice systeem terechtkomen, indien dat nodig is. Ook is het van belang dat alle informatie op elk moment gemeentebreed beschikbaar is; dit gaat niet alleen om informatievragen maar ook om een totaaloverzicht van de werkvoorraad voor een medewerker Frontoffice. Voor deze doelen wordt een midoffice ingericht. Een midoffice is een technische voorziening die de front- en backoffice-systemen met elkaar verbindt. Ook kunnen binnen deze omgeving simpele zaken direct worden afgehandeld zonder dat daar de backoffice en haar systemen voor nodig zijn. Belangrijk binnen de zaakafhandeling is dat de medewerker frontoffice dan wel de klant via zijn PIP (Persoonlijke Internet Pagina) op elk gewenst moment de status kan zien van zijn verzoek. Voor gemeentebrede zaakafhandeling schiet een ‘technisch’ midoffice echter tekort. Zaakafhandeling staat voor het procesmatig digitaal afhandelen van vragen of verzoeken. Deze vragen en verzoeken vormen een “zaak2” of zijn onderdeel van een “zaak”. Regionaal wordt Mozaïek ingevoerd en daarmee zal zaakafhandeling feitelijk worden ingevoerd.

2

Een “zaak” is een samenhangende hoeveelheid werk met een gedefinieerde aanleiding en een gedefinieerd resultaat, waarvan kwaliteit en doorlooptijd bewaakt moeten worden. De VNG heeft in samenwerking met leveranciers een GFO (Gemeentelijk Functioneel Ontwerp) “Zaken” ontwikkeld.

Versie 7-7- 2010

23

Huidige situatie Onderwijs

Parkeren

Bouwen burger

Belastingen

Bedrijven

Openb.werken bedrijf Soc. Dienst

Burgerzaken

Op dit moment kent Hendrik-Ido-Ambacht een organisatorische midoffice: medewerkers die informatie van het ene systeem naar het andere verplaatsen. Dit is een functie die sluipenderwijs ontstaan is na de ingebruikname van e-formulieren. Het is een eerste stap om te komen tot de optimale dienstverlening. De volgende stap is de introductie van een technische midoffice om e-dienstverlening zo elektronische mogelijk te maken. Ook hier heeft EGEM de conceptuele basis voor gelegd. Actieprogramma Voorwaarde voor inrichting van een midoffice is inzicht in de te ondersteunen processen. Om zicht te krijgen op de benodigde functionaliteit in het midoffice is het als eerste stap nodig de besturingsprocessen in kaart te brengen. Een en ander conform de processen, zoals deze binnen een gemeente kunnen worden gehanteerd om de huidige organisatie op het gebied van dienstverlening te ondersteunen in het realiseren van een frontoffice en de afhandeling van klantvragen in de huidige backoffices. De volgende stap is een (gezamenlijke) selectie van een midoffice. Dit zal in 2011 aan de orde zijn. In 2010 wordt, in het kader van de Wabo, een integraal vergunningensysteem ingevoerd als eerste stap voor gemeentebrede zaakafhandeling. In 2012 is de invoering van een Document Management Systeem gepland. Dit zal voorzien in gemeentebrede zaakafhandeling voor zaken die niet in specifieke systemen worden bijgehouden. Voorafgaand aan de invoering hiervan dient een plan van aanpak voor zaakafhandeling te worden opgesteld. Dit plan had er al moeten zijn, maar is er nog niet. Hierin zal duidelijk worden gemaakt welke zaken in het midoffice- en welke zaken in de backoffice worden afgehandeld.

3.3. Medewerkers en leiderschap Bij medewerkers en leiderschap gaat het om de volgende vragen:  Welke kwaliteiten vragen we van onze medewerkers en wat bieden we hen? Wat betekent dat voor de rolprofielen? Welke investeringen in onze medewerkers zijn daarbij nodig?  Hoe krijgen we de zaak in beweging, welke veranderaanpak wordt gekozen? Welke vorm van leiderschap is nodig? 

Versie 7-7- 2010

24

3.3.1. Medewerkerskwaliteiten Gewenste situatie De afdeling bestaat uit medewerkers die actief zijn op eerste, tweede of derdelijns activiteiten. Het concept Antwoord© wordt als basis gebruikt en zal in de loop van 2010 nader worden ingevuld voor wat betreft noodzakelijke front- en backoffice kennis, kunde en vaardigheden. Daarbij dient de juiste competenties (kennis, kunde en vaardigheden) en cultuur te worden ontwikkeld om op termijn een regiegemeente te kunnen worden. Effectief leiderschap zal dit proces dienen te faciliteren. Huidige situatie Er zijn momenteel rolprofielen voor medewerker frontoffice en klantadviseur. Deze zijn niet op het nieuwe dienstverleningsconcept toegerust en vragen herijking. In ieder geval voor Hendrik-Ido-Ambacht. Actieprogramma Het herijken van de rolprofielen legt een belangrijke basis voor de toekomst van de publieke dienstverlening. Dit is gepland voor de tweede helft van 2010. Zoveel mogelijk medewerkers dienen actief te participeren in het ontwikkelingsproces. 3.3.2. Leiderschap Gewenste situatie Voor een verandering van de omvang als hiervoor geschetst is, is een vorm van leiderschap nodig die in staat is de zaak blijvend en doelgericht in beweging te brengen en te houden. Dat betreft bestuur, management en medewerkers. Voor bestuur en management geldt dat zij de koers en richting van de organisatie bepalen. Dit betekent het dienstverleningsconcept onderschrijven en de acties die daaruit voortkomen steunen en prioriteren. Zij hebben tot nu toe een actieve rol genomen in de verbetering van de dienstverlening en zijn bereid hun verantwoordelijkheid te nemen. De door het bestuur uitgezette koers wordt door hem vertaald naar een procesinrichting die voldoet aan de verwachtingen die de klant aan dienstverlening stelt. We spreken hier van inrichten en werken aan de organisatie. Het te bereiken resultaat (bezien vanuit de klant) is de rode draad bij de (her)inrichting van processen. De medewerkers tenslotte zorgen voor een correcte uitvoering van de processen vanuit een klantvriendelijke en proactieve houding naar klanten. Zij zorgen ervoor dat klanten tevreden zijn over het bereikte resultaat. Hier gaat het dus om verrichten van activiteiten. Huidige situatie Bestuur en het DMT staan op één lijn in de wens de dienstverlening te verbeteren. Er is volop steun en medewerking. Dit dienstverleningsconcept draagt eraan bij structuur te krijgen in de aanpak van de verbetering. Actieprogramma Het dienstverleningsconcept dient te worden vastgesteld door DLG en bestuur. Belangrijk is om ook de Ondernemingsraad te betrekken via een adviesaanvraag. Voor het verkrijgen van draagvlak zijn de afdelingsoverleggen cruciaal.

Versie 7-7- 2010

25

3.3.3. Cultuur Gewenste situatie Het idee dat de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht er in de eerste plaats is om zijn klanten te helpen, heeft breed postgevat in de organisatie. Medewerkers, leidinggevenden en bestuurders delen de gezamenlijke waarden die nodig zijn om een dienstverlenende organisatie te zijn:  Klantgerichtheid: bij het oplossen van vraagstukken verplaatst de medewerker zich in de klant (empathie) en zoekt aansluiting bij de belevingswereld van de klant. Dit geldt niet alleen voor de externe klant maar ook de interne klant;  Afspraak is afspraak: medewerkers spreken elkaar aan op het nakomen van afspraken. Een afspraak is geen eenzijdige, maar een meerzijdige overeenkomst. Afspraken zijn niet in beton gegoten maar kunnen niet eenzijdig gewijzigd worden;  Integriteit: medewerkers zijn betrouwbaar, naar elkaar en naar klanten. Er worden geen toezeggingen gedaan ‘om er maar van af te zijn’. Het integriteitsbeleid staat een ieder helder op het netvlies;  Betrokken. De klant (of collega) heeft het gevoel dat hij welkom is. Dat hij een vraag mag stellen en niet stoort. De medewerker toont zijn betrokkenheid door zich het probleem eigen te maken en te staan voor de organisatie, ook al is hij niet de eindverantwoordelijke voor de oplossing. Deze waarden sluiten naadloos aan op de kernwaarden die gedefinieerd zijn voor de organisatie als geheel: Verantwoordelijk: Klantgericht, afspraak is afspraak Betrouwbaar: Integriteit Toegankelijk: Betrokken De front- en backoffice leveren een evenredig aandeel in het slagen van het proces van cultuurverandering ten dienste van de verbetering van de dienstverlening. Door goed leiderschap zijn we in staat gebleken de cultuur blijvend te veranderen. De gemeente Hendrik-Ido-Ambacht is een organisatie waarin de klant centraal staat. Huidige situatie Veel medewerkers zijn van nature klantvriendelijk en servicegericht. Dit is echter wat anders dan klantgericht; de dienst staat vaak centraal en niet de klant. Waarden als integriteit en afspraak is afspraak dragen we al langer hoog in het vaandel. Toch is de gemeente HendrikIdo-Ambacht vandaag de dag niet te duiden als primair een dienstverlenende organisatie; daarvoor zijn de medewerkers te veel op elkaar gericht en op de eigen producten en diensten en te weinig op de klant en zijn vraag. De verticale organisatiestructuur draagt ertoe bij dat medewerkers niet altijd ‘over de schutting kijken’ en zich afvragen of hun inzet voldoende bijdraagt tot een goed resultaat voor de klant. De huidige organisatiecultuur heeft veel traditionele kenmerken, zoals hiërarchie, waardering voor parate kennis en dagelijkse uitvoering. Actieprogramma De focus in dit dienstverleningsconcept is de frontoffice, gesteund door de backoffice. Dienstverlening gaat dus de gehele organisatie aan: het is een organisatiebrede verandering. Om niet alleen de frontoffice, maar de hele organisatie actief te betrekken bij het dienstverleningsconcept is het informeren en meekrijgen van de hele organisatie een eerste

Versie 7-7- 2010

26

stap. Na vaststelling van het lokale dienstverleningsconcept zal aandacht worden besteed aan de internen en externe communicatie met betrekking tot de lokale publieke dienstverlening (PDV). Onder regie van de programmamanager PDV, is het de verantwoordelijkheid van alle leden van het DLG om het dienstverleningsconcept en gewenste cultuur de komende jaren levend te houden voor alle medewerkers, leidinggevenden en bestuurders. Het medium intranet geeft goede mogelijkheden om met een bepaalde frequentie over actuele zaken te communiceren. Hiervoor zijn geen acties nodig anders dan de discipline dit gewoon te doen. ‘DOEN’ mag dan ook het devies zijn van het gehele dienstverleningsconcept.

3.4. Leveren van prestaties Bij het leveren van prestaties gaat het om vragen als:  Hoe kunnen we voldoen aan de verwachtingen van de klant?



Hoe meten we onze eigen prestaties?

3.4.1. Verwachtingen van de klant Gewenste situatie De klant kan rekenen op een foutloos en betrouwbaar product dat op integere wijze tot stand is gekomen. Dit product wordt voortvarend geleverd: direct of op basis van een betrouwbare leveringsafspraak. Dan is er sprake van kwaliteit. 1. Kwaliteit is de garantie voor een positief oordeel over het product zelf en de wijze waarop dit tot stand is gekomen. Het bereiken van een zekere kwaliteitsstatus en het borgen van die kwaliteit zijn daarmee de belangrijkste inspanningen in dit kader. Van belang is dat deze normen ook worden vastgelegd en er sturing plaatsvindt. Het kwaliteitshandvest Hendrik-Ido-Ambacht is hiervoor het geëigende instrument. In dit kwaliteitshandvest worden serviceafspraken gemaakt zowel over de procedures als over de producten en diensten zelf. Het kwaliteitshandvest geeft concreet invulling aan de Burger Service Code die in 2006 is opgesteld (www.burgerservicecode.nl). Het kwaliteitshandvest Hendrik-Ido-Ambacht beantwoordt aan deze eisen. Servicenormen worden jaarlijks vastgesteld na een meting, en aangescherpt daar waar mogelijk. Dit systeem van kwaliteitsborging draagt zorg voor het scherp houden van de organisatie op kwaliteit, doorlooptijden en andere serviceaspecten. Naast deze meting gebruikt de gemeente HendrikIdo-Ambacht benchmarks, in het bijzonder de benchmark publiekszaken, om kwaliteit en servicenormen vergelijkenderwijs te meten. Een jaarlijks klanttevredenheidsonderzoek maakt deel uit van deze benchmark. Met het vastleggen van servicenormen in een kwaliteitshandvest wat voor burgers en bedrijven transparant en toegankelijk is leggen wij onszelf een haalbare norm als taak op. De burger mag op onze inzet rekenen. Daarnaast kan intern worden gewerkt aan het verschuiven van de normen ten voordele van de burger.

Versie 7-7- 2010

27

Dat een norm meetbaar is heeft als belangrijk voordeel dat de burger weet waar hij/zij aan toe is. Hierop kan ook worden gestuurd. Dat een norm meetbaar is zorgt ook dat na verloop van tijd een registratie van de verrichtingen objectief kan worden vastgesteld of aan de norm is voldaan of dat deze is overschreden of niet behaald. Hierbij voldoen wij in ieder geval aan alle wettelijke eisen en normen en wordt voorkomen dat de gemeenten op grond van de Wet dwangsom en beroep bij niet tijdig beslissen wordt veroordeeld tot kosten in verband met termijnoverschrijdingen. Huidige situatie Er is geen kwaliteitshandvest met serviceafspraken. De kwaliteit van dienstverlening wordt doorgaans afgemeten aan eigen opvattingen over kwaliteit, en benchmarks en audits per vakgebied (GBA, BWT, WMO). Hendrik-Ido-Ambacht doet vanaf 2009 mee aan de benchmark publiekszaken. Ook de kwaliteit van de dienstverlening aan bedrijven wordt niet structureel gemeten. Er is geen communicatiebeleid over dienstverlening. Het actief sturen op kwaliteitsverwachtingen gebeurt mondjesmaat en adhoc. Knelpunten worden niet gezien en benut als impulsen om te komen tot een kwalitatief betere dienstverlening. Actieprogramma In 2010 wordt gestart met het opstellen van een kwaliteitshandvest. Dit is een verantwoordelijkheid van de vakinhoudelijke medewerkers voor zover het de inhoud betreft. De communicatiemedewerkers draagt zorg voor begrijpelijke teksten en voor onderhoud en beheer van de teksten. Om dit te bewerkstelligen is wel voldoende formatieve ruimte bij communicatie voor marketingtaken noodzakelijk.

Versie 7-7- 2010

28

Overzicht projecten

Versie 7-7- 2010

29

4 BETEKENIS EN WAARDE VAN DE AMBACHTSE VISIE OP PUBLIEKE DIENSTVERLENING Missie en visie van de publieke dienstverlening: herkenbaar, inventief en aantrekkelijk Het dienstverleningsconcept start met een missie en visie. In de visie verwoordt de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht het belang van de dienstverlening aan de burgers voor de periode 2010-2015. De daarop afgestemde missie is een beschrijving van een uiteindelijk te bereiken doel, dat richtinggevend is voor alle activiteiten. Onze missie van Publieke Dienstverlening luidt: Missie Samen geven wij snel het juiste Antwoord © Samen met onze collega’s binnen de gemeente en de regio, samen met onze (keten)partners, geven wij snel het juiste antwoord© aan onze inwoners en ondernemers. Met “Antwoord©” wordt hier het totale dienstverleningsconcept bedoeld, waarbij daar waar mogelijk op proactieve wijze integraal wordt ingespeeld op (individuele) vragen en relevante (lokale)vraagstukken.

In de visie zit onze kernwaarden en ambities besloten. Onze visie luidt: Visie 2015 In 2015 is de gemeente voor de individuele inwoner en ondernemer het aanspreekpunt voor alle overheidsdiensten en -producten. Wij benaderen (individuele) vraagstukken van de klant integraal en streven er naar deze in één keer af te handelen. Wij stimuleren daarbij actieve betrokkenheid van onze klant. Wij werken transparant, zijn toegankelijk, betrouwbaar en leveren maatwerk waar het moet en standaard waar het kan. Op proactieve wijze streven wij steeds weer naar verbetering en vernieuwing van onze dienstverlening. Onze klant profiteert van geborgde hoge kwaliteit van onze dienstverlening, tegen zo laag mogelijke kosten.

Wat is de betekenis en waarde van de ‘beloften’ die in onze missie en visie worden gedaan? De beloften in de vorm van kernwaarden en ambities krijgen betekenis wanneer bestuur en gemeentelijke organisatie bereid en instaat zijn om in de realisatie ervan te investeren, door de noodzakelijke verbeteringen en vernieuwingen, zowel lokaal als regionaal te stimuleren en te borgen. Onze prestaties dienen te zijn gericht op effectieve dienstverlening op maat en zo efficiënt mogelijk georganiseerd. Hiervoor dienen we enerzijds onze klanten en hun behoeften beter te leren kennen (informatie delen tussen partners), met hen te schakelen (actief betrekken) en binnen bepaalde bandbreedte ook meer (keuze)vrijheden te geven.

Versie 7-7- 2010

30

Anderzijds betekent dit een andere arbeidsdeling tussen lokaal, regionaal en nationaal, met daarbij behorende kwaliteitsimpulsen ten aanzien van het personeel en (ICT)ondersteuning. Indien de ambitie is om te komen tot lokale regie (gemeentelijk niveau), waarbij sprake is van professioneel georganiseerde opdrachtgeverschap naar de regionaal georganiseerde uitvoering (producten en diensten MZHZ, SDD, Toezicht en Handhaving en in de nabije toekomst RKCC), ondersteuning (producten en diensten SCD, OCD) en productontwikkeling (producten en diensten sectoraal strategisch en tactisch beleid), dan zal in de komende periode sprake zijn van het anders positioneren van taken en verandering van competenties, organieke en personele structuren. Belangrijk: hierbij dient een ander proces te worden doorlopen dan ten aanzien van de vorming van de SCD is gebeurd. Eerst zal op lokaal niveau de basis op orde moeten worden gebracht, waarna op organische wijze (verantwoord stap voor stap) de transformatie van lokaal naar regionaal vorm en inhoud wordt gegeven.

4.1. Wat kunnen onze inwoners en ondernemers van ons verwachten en wat verwachten wij van hen? Waar gaan wij ons in onderscheiden naar onze klanten (inwoners en ondernemers) toe? Ongeacht het kanaal, is het al dan niet virtuele klantcontact het meest belangrijk. Onze klant dient zich te allen tijde goed bediend te voelen of dit nu via een overzichtelijk, toegankelijk en gemakkelijk te bedienen virtueel kanaal is of dat hij/zij een bezoek brengt aan onze fysieke balie. Gestreefd wordt naar een altijd positieve ervaring. In ieder geval niet (meer) op de dienstverlening van standaard en eenvoudige producten en diensten. Regionale bundeling van krachten op dit terrein, waardoor kwaliteit en continuïteit veel beter geborgd kunnen worden, is veel beter en uiteindelijk ook goedkoper voor onze klant. Onze ‘couleur locale’ wordt bepaald door de wijze waarop wij instaat zijn om direct en effectief in te spelen op sociaal-maatschappelijke, economische, ruimtelijke en veiligheidsvraagstukken binnen onze gemeente. Wij streven naar een zo direct en groot mogelijke participatie van onze inwoners en ondernemers enerzijds en anderzijds waarbij geappelleerd wordt aan de eigen verantwoordelijkheid, rekening houdend met de mate van zelfstandig functioneren van iedere inwoner en ondernemer. Daarnaast zal sociale cohesie binnen de gemeenschap (gemeente, wijk en buurt) worden gestimuleerd. Hierbij wordt, afhankelijk van het specifieke vraagstuk, steeds weer een integrale benadering gehanteerd, waarbij zo nodig het netwerk aan (keten)partners wordt ingezet, teneinde een snelle en effectieve dienstverlening te bieden, waarbij de gemeente steeds meer de rol van regisseur krijgt en steeds minder uitvoerder is. Met een integraal “zorgloket” (Zorg op Maat) tot áchter de voordeur’, een herkenbaar “ondernemersloket” en effectieve wijk- en buurtgerichte aanpak van lokale vraagstukken, kunnen we de lokale eigenheid zichtbaar maken.

Versie 7-7- 2010

31

Door het kritisch tegen het licht houden van de huidige (lokale) regelgeving, kunnen ‘nut en noodzaak’ worden onderscheiden en ons pakket van vergunningen drastisch worden ingeperkt. In de praktijk noemen we dit minder bureaucratie door minder regels, hetgeen weer leidt tot lastenverlichting voor onze klanten. Door onze klant steeds beter te leren kennen (door koppelingen van basisregistraties, door gericht onderzoek onder inwoners en ondernemers, door trends en ontwikkelingen te vertalen in prognoses etc.) weten we steeds beter de behoeften en beweegredenen van onze klant. Op deze wijze zijn wij beter instaat om op proactieve wijze onze dienst op maat te leveren. De volgende uitspraken zijn richtinggevend voor de samenwerking in de regio Drechtsteden:  Het is voor klanten niet van belang of de dienstverlening door medewerkers van de gemeente zelf, of door medewerkers die in dienst zijn bij de regio Drechtsteden wordt uitgevoerd. Omwille van efficiency streeft de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht naar centralisatie van kwetsbare loketfuncties en sluit aan bij regionale initiatieven gericht op het bundelen van krachten. 

Het is voor klanten wel van belang dat de lokale kenmerken en eigenheid van HendrikIdo-Ambacht doorklinken in de aangeboden dienstverlening. Mensen zijn klant van de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht, en niet van de regio Drechtsteden. De inrichting van de dienstverlening in regioverband dient zodanig te zijn, dat lokale eigenheid gewaarborgd is en lokale kenmerken van dienstverlening worden gehanteerd.



De dienstverlening op regionaal niveau dient te voldoen aan dezelfde servicenormen als op lokaal niveau. We helpen onze klanten zoals we zelf geholpen willen worden als we klant waren. Dat geldt voor onze eigen dienstverlening en voor de regionale diensten. We zorgen ervoor dat de dienstverleningsovereenkomsten, gebaseerd op product- en dienstentarieven en kwaliteitseisen, dit mogelijk maken. Echter, dienstverlening is mensenwerk en het moet mogelijk zijn medewerkers aan te spreken op gedrag en houding, ook als ze voor een regiodienst werken.



De inrichting van een regionaal KCC is een streefbeeld. De exacte invulling zal in de loop van de komende tijd steeds duidelijker worden. Het bestuur van de gemeente HendrikIdo-Ambacht onderschrijft de regionale ambities op het gebied van dienstverlening, namelijk keuzevrijheid voor kanalen, een betrouwbare kwaliteit van de dienstverlening,

Versie 7-7- 2010

32

optimale transparantie en maximale efficiency. Ook in de regiovisie wordt Antwoord© als uitgangspunt gehanteerd; dit ondersteunen wij. Onze strategie is daarbij, waar mogelijk standaardiseren en regionaal samenwerken, met concrete afspraken over lokale eigenheid. Dit moet leiden tot een kwaliteitssprong: 

In dit streefbeeld kan de uitvoering van de (standaard) klantcontacten via een lokale KCC uiteindelijk bij een regionale SCC-organisatie (“RKCC”) kan worden belegd.



Lokale procesaansturing verankeren via regiefunctie vanuit lokaal bestuur. Dit kan door het inrichten van een regionale dienstverleningsorganisatie, die een aantal taken uitvoert (afhandelen telefonie, post, internet) en/of een aantal processen ondersteunt (kwaliteitsbewaking, contentbeheer e.d.). Deze ontwikkeling kan een grote impuls krijgen door een gezamenlijk uitvoeringsprogramma dat bijvoorbeeld zorgt voor:  Vertaling van standaardisering en lokale regie in procesafspraken;  Een Bureau Antwoord© opzetten voor dekkend contentbeheer en kwaliteitsbewaking;  Telefonie organisatie opzetten voor gezamenlijke call-afhandeling;  Gezamenlijke programma-aansturing door geïntensiveerde stuurgroep dienstverlening.

Versie 7-7- 2010

33

VERANDERSTRATEGIE: BINNEN WELKE CONTEXT MAKEN WE ONZE AMBITIES WAAR?

5

5.1. Relevante ontwikkelingen We leven in een tijd van economische recessie en stevige bezuinigingstaakstelling, zowel vanuit het rijk als regionaal en lokaal. Dergelijke turbulente tijden vragen om een heldere visie, koers, wijsheid en daadkracht. Korte termijn denken en handelen, de waan van de dag leidend laten zijn en het hanteren van de “kaasschaaf”, resulteren -zo heeft het verleden ons geleerd- niet de gewenste effecten op de langere termijn. De uitdaging is om, juist in deze tijden, alle mogelijkheden te onderzoeken door slim en inventief te denken en te handelen, door zowel kwaliteitsverbetering als efficiency na te streven. Via business impact analyses dan wel business cases, kunnen dergelijke mogelijkheden worden verkend en aangetoond. De meest relevante ontwikkelingen worden hierna benoemd. 

Landelijk (Antwoord©, gezamenlijke visie op publieke dienstverlening, rijksbezuinigingen)

Bezuinigingen Het Rijk bereidt zich, in het kader van de bezuinigingen, voor om gemeenten te verplichten alle basisregistraties, landelijke standaardisaties ten aanzien van systemen, processen en applicaties en verdergaande deregulering in te voeren. De achterliggende gedachte is om hiermee grootschalige efficiencywinst te stimuleren. Genoemd zijn: 1. De basis op orde krijgen: alle basisregistraties dienen te zijn ingevoerd; 2. Landelijke standaardisatie: systemen, processen, applicaties; 3. Verdergaande deregulering: met als effect minder bedrijfsvoeringkosten; 4. Shared services: concentratie van ondersteunende processen (regionaal/landelijk) en oprichting van beperkt aantal grote KCC’s; 5. Waarmaken 5 beloften aan de burger. Deregulering In De Verklaring, vastgesteld bij gelegenheid van het Bestuurlijk Overleg van Rijk, provincies, gemeenten en waterschappen is onder meer vermindering van administratieve lasten afgesproken. Het afhandelen van transacties dient zo eenvoudig, zo inzichtelijk en zo goedkoop mogelijk te worden uitgevoerd. De VNG heeft modelverordeningen opgesteld als handreiking voor gemeenten. Deze verordeningen bevatten geen overbodige regels en zijn niet strijdig met Europese regelgeving. Door overbodige regelgeving af te schaffen, regelgeving te stroomlijnen of regels te versimpelen (bijv. een melding in plaats van een vergunning) wordt de dienstverlening aan bedrijven en burgers verbeterd. Behalve een verbeterde dienstverlening leidt gestroomlijnde regelgeving ook tot vermindering van uitvoeringskosten. Zo hoeven minder vergunningen te worden behandeld, kan de controle effectiever worden ingericht en kan de handhaving meer integraal worden georganiseerd. Dit kan leiden tot kostenbesparingen bij zowel burgers als bedrijven als ook bij de gemeente.

Versie 7-7- 2010

34



Regionaal (stuurgroep Dienstverlening, stuurgroep Wabo, coördinatieplatform IP&A, Innovatie Programma Drechtsteden)

Het informatiseringbeleid is grotendeels regionaal in Drechtstedenverband vastgesteld en wordt onder regie van IP&A uitgevoerd. De bestaande en nieuwe projecten in het kader van de Verklaring en het Nationaal Uitvoeringsprogramma (NUP) zijn in informatiebeleidsplannen opgenomen. Hierdoor is de gemeente ervan verzekerd dat alle onderwerpen die in het kader van het realiseren van de e-overheid moeten worden gerealiseerd ook daadwerkelijk worden opgepakt. Wat IP&A niet doet is organisatieontwikkeling (strategie, structuur en cultuur), (lokale) projecten uitvoeren zonder lokale medewerking en expertise. Dienstverlening regionaal versus lokaal: er bestaat inmiddels een gedeeld streefbeeld hoe een regionaal KCC uiteindelijk vorm zou moeten krijgen. Daarbij is aangegeven dat de couleur locale voldoende dient te zijn gewaarborgd. Een lokaal dienstverleningsconcept vormt de basis van de gesprekken over de regionale inrichting. Bij de inrichting zal het concept Antwoord© leidend zijn. In 2015 moet iedere gemeente voldoen aan de landelijke voorwaarden van een KlantContactCentrum (Antwoord©). Om de overheidsdienstverlening te kunnen verbeteren is daarbij onder meer goede interne en externe informatievoorziening en kennisdeling van essentieel belang. De manier waarop gemeenten invulling geven aan het concept Antwoord© is grotendeels aan henzelf.  De doelen die wij als gemeente nastreven met Mozaïek Antwoord zijn:  Het aanbieden van actuele productinformatie aan de burger en op termijn medewerkers;  Het aanbieden van transparante informatie in burgervriendelijk taalgebruik;  Burgers beter en sneller antwoord op hun vragen kunnen geven;  Een stap richting de landelijke ambitie Antwoord©;  Aansluiting met door de overheid ontsloten zoeksystemen (samenwerkende catalogi);  Op termijn harmonisatie contentbeheer in de Drechtsteden;  Een systeem dat op termijn multichannel kan worden ingezet;  Harmonisatie systemen in de Drechtsteden. In het regionale programmaplan Dienstverlening 2010-2011 staan 15 projecten geformuleerd die regionaal worden gerealiseerd met lokale bezetting. Een aantal van deze projecten zullen ook business impact analyses en business cases opleveren. Dat doen ook de projecten die onder de vlag van het Regionaal Innovatieprogramma (RIP) zijn opgestart. Op regionaal niveau wordt gezocht naar verbetering van zowel de effectiviteit als de efficiency ten aanzien van bijvoorbeeld de onderwerpen “Beleid”, “Toezicht en Handhaving”, “Bedrijfsvoering” etc. Afstemming tussen het regionaal programmaplan Dienstverlening, het RIP en IP&A is aanwezig. Projecten De verschillende ontwikkelingen, de te realiseren projecten en de eisen die de wetgever aan gemeenten stelt, vergen veel van het verandervermogen van zowel de gemeentelijke als van de regionale organisaties.

Versie 7-7- 2010

35

Ten onrechte wordt e-dienstverlening gezien als een ICT-aangelegenheid. Niets is minder waar, er is sprake van organisatietransformatie van een vertikaal en aanbodgerichte organisatie naar een vraaggerichte organisatie waarbij proces- en zaakgericht werken een belangrijke plaats innemen. Dit vraagt om een veranderaanpak met een duidelijke programmasturing om op alle aspectgebieden voldoende voortgang te boeken (ontwikkelen van INK fase 1 activiteitgericht naar fase 3 in 2013 systeemgericht). Digitale archivering Digitale archivering dient te worden verankerd in de gemeentelijke organisaties, processen, procedures en werkwijzen. Van een digitaal archief is sprake na het verlenen van een machtiging tot substitutie, door hetzij het College van de betreffende gemeente, hetzij -in geval van blijvend te bewaren documenten- door Provinciale Staten. Toekomstige baten zullen via een vermindering van de SCD kosten ten gunste komen van de deelnemende gemeenten. Niet realiseren van een digitaal archief zal op korte termijn òf leiden tot een onvolledig papierenarchief òf tot extra te maken kosten om de eigen medewerkers scherp te houden op het moeten werken in een hybride situatie. De verantwoordelijkheid van de DIV is immers het volledig, tijdig en accuraat verwerken van aangeboden archiefstukken terwijl de gemeente verantwoordelijk is voor het volledig en juist ter archivering aanbieden van stukken.

5.2. Risico’s Het niet beschikbaar stellen van de noodzakelijk geachte financiële voorziening betekent dat de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht niet zal kunnen voldoen aan de realisatie van de ambitie zoals gesteld in het collegeprogramma 2010-2014. Daarnaast zal de gemeente niet kunnen voldoen aan de wettelijke/landelijke projecten (NUP). Zij houdt zich hiermee niet aan het afgesloten Verklaring/NUP (overeenkomst tussen VNG en Ministerie van BZK) en zal regionaal en landelijk verder achterlopen. Gelet op de huidige situatie (organisatie/bedrijfsvoering, personeel, processen en cultuur) is het reëel te veronderstellen dat binnen afzienbare tijd ook de kwaliteit van de dagelijkse dienstverlening onder druk komt te staan. Indien niet snel een aanvang wordt gemaakt met het duurzaam verbeteren en investeren van de organisatie, personeel en de systemen, dan zal, gelet op de bezuinigingsdrang en -dwang, de aanwezige kwaliteit van de organisatie, het personeel en van de toepassing van de bestaande en nieuwe systemen binnen 2 jaar niet meer passend zijn voor een effectieve en efficiënte publieke dienstverlening door de gemeente. Dit betekent dat een adequate lokale publieke dienstverlening in de breedste zin van het woord, niet meer kan worden gegarandeerd, omdat de noodzakelijke randvoorwaarden hiervoor onvoldoende aanwezig zijn. Essentieel hiervoor is dat de Basis Op Orde wordt gebracht en een aanvang wordt gemaakt in het investeren in de noodzakelijk geachte (nieuwe) kennis, kunde en vaardigheden/competenties, ofwel in het Nieuwe Werken.

5.3. Context veranderstrategie De gemeente Hendrik-Ido-Ambacht is een organisatie die aan te duiden is in INK-termen als een fase 1 organisatie. Dit betekent dat vooral ad-hoc wordt gewerkt en dat het reageren op incidenten vaak de dagelijkse gang van zaken beïnvloed. Om de gewenste fasen van het veteren van dienstverlening te kunnen doorlopen dient de organisatie te groeien van fase 1 naar fase 2, en van fase 2 naar fase 3. Het groeien en ontwikkelen naar een volgende fase kan alleen succesvol geschieden als gebruik wordt gemaakt van een passende veranderstrategie. Deze strategie wordt, na vaststelling van dit visiedocument, opgesteld in

Versie 7-7- 2010

36

een apart document (Masterplan veranderstrategie 2010 - 2015) wat aan het Realisatieplan als bijlage zal worden toegevoegd. Relevant is het principe van de veranderstrategie dat gebaseerd is op organische ontwikkeling, waarbij vanuit de lokale situatie de mogelijkheid ontstaat dat er een (verantwoorde) doorgroei ontstaat in de richting van regionale concentratie van uitvoeringsen ontwikkeltaken (backofficefuncties). De volgorde is: eerst lokaal op orde dan mogelijk regionaal doorgroeien. 5.3.1. Basis op Orde en het Nieuwe Werken De gemeente Hendrik-Ido-Ambacht is een organisatie die aan te duiden is in INK-termen als een fase 1 organisatie. Dit betekent dat vooral ad-hoc wordt gewerkt en dat het reageren op incidenten vaak de dagelijkse gang van zaken beïnvloed. Om de gewenste fasen van het verbeteren van dienstverlening te kunnen doorlopen, dient de organisatie te groeien van fase 1 naar fase 2 en van fase 2 naar fase 3. Het groeien en ontwikkelen naar een volgende fase kan alleen succesvol geschieden als gebruik wordt gemaakt van een passende veranderstrategie. Deze strategie wordt, na vaststelling van dit visiedocument, opgesteld in een apart document (Masterplan veranderstrategie 2010 - 2015). Relevant is het principe dat de veranderstrategie is gebaseerd op organische ontwikkeling, waarbij vanuit de lokale situatie de mogelijkheid ontstaat dat er een (verantwoorde) doorgroei ontstaat in de richting van regionale concentratie van uitvoering- en ontwikkeltaken (backofficefuncties). De volgorde is: eerst lokaal op orde dan mogelijk regionaal doorgroeien. Vanaf medio 2010 tot en met 2012 ligt de nadruk op het “Basis op Orde” en het “Nieuwe Werken”. Het realiseren van de wettelijk dan wel landelijk verplichte projecten (NUP) zal meer gefaseerd plaatsvinden. Hieraan zullen regionale afspraken binnen de stuurgroep Dienstverlening ten grondslag moeten liggen. 'Basis op Orde' heeft te maken met het adequaat lokaal implementeren en beheren van regionaal ontwikkelde (wettelijk verplichte) projecten zoals bijvoorbeeld Mozaïek en NUP. Daarnaast is het noodzakelijk om gericht aandacht te besteden aan de manier van werken (nieuwe kennis, kunde en vaardigheden, houding, gedrag, kwaliteit en verbeteren innovatievermogen). Deze activiteiten zijn ondergebracht onder de noemer van het 'Nieuwe Werken'. Dit vormt de basis waarop uiteindelijk de activiteiten in het kader van 'Basis op Orde' op adequate wijze kunnen worden geïmplementeerd en toegepast. Beide zijn voorwaardenscheppend voor het leveren van kwalitatief hoogwaardige publieke dienstverlening aan de inwoners en ondernemers van de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht. Vanaf de 2e helft van 2010 wordt een start gemaakt met kwaliteitsverbetering van de frontoffice medewerkers en worden backoffice medewerkers directer betrokken bij de frontoffice. Een en ander om zoveel mogelijk het 'van kastje naar de muur' beleving bij inwoners en ondernemers van onze gemeente te voorkomen. Het versterkt hiermee de integrale benadering van de klantvraag. Doel is dat eind 2012 op lokaal niveau de front- en backoffice effectief functioneert en beschikt over de noodzakelijk geachte kwaliteiten. Daarna kan bestuurlijke besluitvorming plaatsvinden over het al dan niet regionaliseren van (onderdelen van) de front- en backoffice. Deze besluitvorming loopt parallel met de regionale fasering en bestuurlijke besluitvorming van de dienstverlening (van harmoniseren naar faciliteren).

Versie 7-7- 2010

37

De veranderstrategie en bijhorende hoofdactiviteiten ziet er als volgt uit: Programma

Basis op orde

Nieuwe Werken

Van uitvoeren naar regisseren

Hoofdactiviteit * bewustwording, koers geven en bewegen * empowerment * uitvoeren projecten * gidsprocessen * eisen aan het Nieuwe Werken

2010 2011 2012 2013 2014 2015 x x x x

x x x x

x x x x

x x x

x

* gidsprocessen

x

x

x

x

* opleidingsplannen * opleidingen en trainingen volgen * werken aan nieuwe samenwerkingsvormen * invoeren vraaggericht werken (front, mid- en backoffice) * regionale shared service * lokale regie en opdrachtgeverschap *auditing en evalueren

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x

x x

x x

x x

x

x x

x x

x x

x x

x x

Mede in het licht van de bezuinigingsgolf in de komende jaren zal er, onder andere door slim samen te werken, zowel regionaal als tussen gemeenten, zo effectief en efficiënt dienen te worden (samen)gewerkt om de noodzakelijk geachte verbeteringen en vernieuwingen te kunnen realiseren. Hierover zijn al verkennende gesprekken gevoerd en binnen de regionale stuurgroep Dienstverlening ideeën gelanceerd.

5.4. Quick wins, met langere termijn effecten 



Casuïstiek van buiten naar binnen benaderen en uitwerken in een business impact analyse (BIA) dan wel business case (BC), zodat inzicht wordt verkregen in de winst in effectiviteit en efficiency. De cases worden vertaald in vraaggestuurde procesherontwerp op hoofdlijnen (zogenaamde gidsprocessen). Via regionale aanpak en verankering, op lokaal niveau casuïstiek ophalen en uitwerken. Daarna regionaal vaststellen en integraal invoeren. Hiermee kunnen zowel lokale als regionale verbeteringen en kostenverminderingen worden bereikt. Tegelijkertijd wordt gewerkt aan transparantie en eenduidigheid (aanpak, ontwerpprincipes, gebruik van systemen etc.).

5.5. Wat levert het op? Organisatieontwikkeling wordt in twee aspecten onderscheiden, te weten “Basis op Orde” en het “Nieuwe Werken”. 1. Basis op Orde houdt in:  Basis bedrijfsvoering is betrouwbaar (begroting, budgetten, P&C-cyclus).  Basisregistraties zijn adequaat ingevoerd en men weet ermee om te gaan.  Door middel van proces herontwerp (gidsprocessen) zijn vraaggestuurde processen ingericht waardoor de effectiviteit en efficiency duurzaam is verbeterd. Hierin valt zeker 10-20% efficiencywinst te behalen! 38

2. 



 

 

Dit betekent dat zowel doorlooptijden als inzet van personeel en middelen kunnen worden beperkt. In combinatie met deregulering kan het effect nog groter worden. Op basis van casuïstiek kunnen, ter onderbouwing van enerzijds de noodzakelijk geachte investeringen en anderzijds de verwachte (financiële) voordelen business impact analyses c.q. business cases worden uitgewerkt. Nieuwe Werken houdt in: Dat werkwijzen en samenwerkingsvormen zijn gebaseerd op integrale benadering van vraagstukken en vraaggestuurde (digitale) processen. Wijk- en buurtgericht werken en ontwikkelingen rond “zorg op maat”, bieden hiervoor uitstekende mogelijkheden om integrale samenwerking snel op te starten. De personeelsformatie op een paar strategische functies al aanpassen aan de toekomstige eisen (denk hierbij vooral aan de huidige coördinatorenfuncties en de functies aan de frontoffice (baliefuncties). Opleiding en training ter bevordering van een passende instelling en gedrag (cultuur), ook voor leidinggevenden. Empowerment trainingen als eerste belangrijke stap om tot een passende cultuurontwikkeling te komen, immers ook hier geldt het credo “verander de wereld, begin bij jezelf”. Werken met 2.0 communicatietechnologie biedt grote mogelijkheden om inwoners en ondernemers actief bij de lokale vraagstukken en oplossingen te betrekken. Op basis van een strategisch personeelsplan wordt op organische wijze gewerkt aan duurzame verbetering van de kwaliteit van het personeelsbestand en kan worden gewerkt aan het ‘toekomstproof’ maken van de personeelsformaties.

5.5.1. Consequenties Veranderprincipes Veranderstrategie:

Veranderaanpak:

Organisatietransformatie (visie, strategie, structuur, systemen), afgestemd op regionale veranderstrategie.

cultuur,

Organisch op basis van ervaringsleren vanuit een heldere, gedragen visie en strategie. Afgestemd op regionale aanpak. Casuïstiekuitwerking in procesherontwerp via business impact analyses en business cases geven vooraf inzicht in de mogelijk te behalen winsten in effectiviteit en efficiency. Hoewel in tijden van bezuinigingen efficiency hoog lijkt te scoren, is het voor het electoraat, dus vooral voor het bestuur noodzakelijk dat zij de effectiviteit van het uitgevoerde beleid gebaseerd op het collegeprogramma, ook op effectiviteit (resultaten en effecten) kunnen tonen. Aan het eind van de rit worden zij vooral hierop afgerekend.

Organisatie De nieuwe inrichtingsprincipes (waaronder vraaggericht procesontwerp, aansluiten op externe netwerken, mix van regionale en lokale sturing en verantwoording, regievoering etc.), zullen als leidraad dienen voor de inrichting van de regionale en lokale organisaties.

Versie 7-7-2010

39

Personeel De competenties van het personeel zullen moeten worden gericht op de eisen van de (nabije) toekomst. De huidige kwaliteiten zullen tegen deze achtergrond dienen te worden getoetst. Door middel van een strategisch personeelsplan, waarbij onder andere inzichtelijk wordt gemaakt wat het natuurlijk verloop zal zijn in de komende 4 jaar, kan het organisch transitieproces ten aanzien van het personeel gericht en geleidelijk in gang worden gezet. Vooruitlopend op het nieuwe functiegebouw dient een aantal “kwartiermakerfuncties” per afdeling te worden ingebed die in de komende jaren een trekkersrol kunnen vervullen. Financiën Het zal duidelijk zijn dat de eerder genoemde ‘uitdagingen’ voor de verdere invoering van publieke dienstverlening in relatie tot de onvermijdbare landelijke en regionale ontwikkelingen, een behoorlijke investering vragen. Zeker gelet op de lokale situatie waarbij sprake is van een zekere vorm van stilstand vanaf 2008, als het gaat om ontwikkeling in het kader van de publieke dienstverlening. Vanwege de recessie en de noodzakelijke bezuinigingen, zullen scherpe keuzes dienen te worden gemaakt om toch middelen hiervoor vrij te maken. Om een effectieve start te kunnen maken zodat snel kan worden gewerkt aan de realisatie van activiteiten onder de noemers “Basis op Orde” en het “Nieuwe Werken”, worden de volgende kosten als onontkoombaar en onuitstelbaar aangemerkt:

Basis op Orde

Nieuwe Werken

2010 € 180.000 (i)

2011 € 250.000 (i)

2012 € 225.000 (i), waarvan 50% gedekt uit efficiencywinst

2013 € 200.000 (i), waarvan 75% gedekt uit efficiencywinst

€ 50.000 (s)

€ 50.000 (s)

€ 50.000 (s)

€ 50.000 (s)

2014 € 100.000 (i) waarvan 100% gedekt uit efficiencywinst € 50.000 (s)

Uit de verbeterde werkwijzen als gevolg van proces herontwerp vanuit vraagsturing en deregulering valt op redelijk korte termijn, efficiencywinst te behalen. Vanaf 2014 dient de incidentele investering geheel te worden gefinancierd uit de mindere kosten voortvloeiend uit de verbeterde werkwijzen, deregulering en aanpassingen in de personeelsformaties enerzijds en verantwoorde regionale concentratie van vooral backoffice activiteiten anderzijds. Deze middelen dienen reeds vanaf juli 2010 beschikbaar te worden gesteld zodat geen verdere vertraging zal optreden. Hiermee kan deelname aan het regionaal programmaplan worden verzekerd en kan een aanvang worden gemaakt met de aanpak van oorzaakgericht oplossen van bestaande knelpunten en voor het uitwerken van business cases/business impact analyses en bemensing van de meest noodzakelijke NUP-projecten worden geregeld. De benodigde financiële middelen voor 2011 en verder, zal op basis van de vastgestelde lokale visie op de publieke dienstverlening, in de Winternota worden opgenomen.

Versie 7-7-2010

40

De noodzakelijk geachte, minimale incidentele investeringen worden ingezet voor:  De bijdrage voor deelname aan regionaal programmaplan Dienstverlening 2010-2011;  Effectieve inzet van in- en externe communicatie rond het programma PDV;  Begeleiding, ophalen en uitwerken van casuïstiek naar business impact analyses, business cases, procesherontwerp op hoofdlijnen (gidsprocessen);  Oorzaakgericht oplossen van de meest relevante knelpunten;  Aanpassing van de huidige personeelsformatie (kwalitatief, met betrekking tot een klein aantal functies) om effectief te kunnen anticiperen (kwartiermaker) op de lopende ontwikkelingen op het gebied van PDV;  Capaciteitsinzet voor adequate lokale voorbereiding en invoering van wettelijk verplichte systemen en applicaties (IP&A deelprogramma 2) met leermogelijkheden voor het personeel;  Start te maken met cultuurverandering (mentaliteit), invulling kritieke functies, investering in nieuwe competenties door uitwerken en uitvoeren van regionale en lokale opleidings- en trainingsprogramma’s voor medewerkers en leidinggevenden.

5.6. Opdracht aan de programmamanager De opdracht voor de periode juli 2010 tot eind januari 2011 luidt als volgt: 1. Voor vaststelling aanbieden aan B&W van de lokale visie op de Publieke Dienstverlening en het regionaal programmaplan Dienstverlening 2010-2011; 2. De programmamanager is budgethouder van het programma en legt hierover verantwoording af aan het DLG en aan de interne stuurgroep PDV; 3. Brede interne communicatie over de impact van ontwikkelingen rondom publieke dienstverlening op de organisatieontwikkeling binnen de gemeente, mede in relatie tot de regio Drechtsteden; 4. Realiseren capaciteitsinzet zodat vast personeel actief kan worden ingezet in zowel de lokale verplichte NUP-projecten (onontkoombaar) als in de regionale projecten zoals benoemd in het regionaal programmaplan Dienstverlening; 5. Effectieve interne sturing op projecten en overige activiteiten in het kader van het ontwikkelingsproces (waaronder het oplossen van de meest prangende knelpunten) van de lokale publieke dienstverlening in relatie tot effectieve afstemming en beïnvloeding van de regionale ontwikkelingen en veranderingsproces van het programma Dienstverlening; 6. Realiseren dat eind september/begin oktober 2010 Hendrik-Ido-Ambacht heeft Antwoord© operationeel is (e-dienstverlening); 7. Voorbereiding treffen om in het kader van proces herontwerp, op basis van casuïstiek business impact analyses en business cases uit te laten werken en resultaten te presenteren (lokaal en regionaal); 8. Actieve participatie in de regionale stuurgroepen Wabo en Dienstverlening en in het Coördinatieplatform IP&A; 9. Voor het borgen van het veranderingsproces, is het noodzakelijk om, in ieder geval binnen de afdeling Publiekszaken een aantal kritieke functies te creëren. Het gaat hierbij vooral voor het transformeren van de huidige coördinatorenfuncties naar meer sturing en regievoeringsfuncties. Voorgesteld wordt om de voorzitter van het regieteam tevens de rol van programmamanager te laten vervullen. Versie 7-7-2010

41

10. 11.

Op basis van een veranderprogramma starten met de gewenste cultuurverandering in relatie tot de toekomstige eisen aan zowel de front- als backoffice competenties; Tussentijdse evaluatie, opstellen programma 2011.

Versie 7-7-2010

42

6 INTERNE STURING PROGRAMMA PUBLIEKE DIENSTVERLENING De interne integrale sturing van het programma Publieke Dienstverlening ziet er als volgt uit:

College

Interne Stuurgoep Publieke Dienstverlening

Portefeuillehouders

Gemeentesecretaris/

DMT: Hoofd PuZa

algemeen directeur

Programmamanager DV

Programmamanager DV

Regieteam projecten - PuZa - BOR - B&O - BZ

Regieteam -Ramon (voorzitter) - Joss Z - Marjolijne v V - Janneke P - Joop H - Carolijn P - Jeanette V -E-coördinator

Versie 7-7-2010

Stuurgroep

Afdelingen:

IP&A

dienstverlening

PuZa, BOR, B&O, BZ

Deelprogramma 2

Regieteam

Ramon, Carolijn, Janneke, Joop, Joss, Marjolijne

Communicatiemedewerker

E-coordinator ?

Jeanette V

43

De interne Stuurgroep Publieke Dienstverlening is verantwoordelijk voor:  Integrale benadering van alle aspecten van de lokale publieke dienstverlening;  Bestuurlijke en ambtelijke afstemming (zowel lokaal als regionaal);  Voorbereiding besluitvorming (zowel lokaal als regionaal);  Voorwaardenscheppen voor en richtinggevend aan het regieteam. De leden van de interne stuurgroep zijn: de portefeuillehouder Publiek Dienstverlening, de portefeuillehouder P&O, de gemeentesecretaris/ algemeen directeur, de voorzitter van het Regieteam/ programmamanager publieke dienstverlening en het hoofd Publiekszaken. De programmamanager is verantwoordelijk voor de verbinding tussen het regionaal en lokaal beleid alsmede voor de afstemming van de visie en uitvoering van het organisatieontwikkelingsproces tussen regionaal en lokaal. Hij levert toegevoegde waarde aan de ontwikkeling en implementatie in het kader van zowel de regionale (onder andere als portefeuillehouder van een aantal regionale projecten) als lokale concept van de publieke dienstverlening. Lokaal is hij verantwoordelijk voor de organisatie van het organisatieontwikkelingsproces en is als budgethouder van het programma, verantwoordelijk voor de effectieve en efficiënte inzet van de toegekende middelen. Hij levert verantwoording af aan de interne stuurgroep. In het sturingsmodel is de rol en het functioneren van het Regieteam van cruciaal belang. Het Regieteam is verantwoordelijk voor:  Het verbinden van regionale publieke dienstverleningsprojecten (deelprogramma II IP&A) met de lokale uitvoering van projecten, rekeninghoudend met de lokale en regionale ontwikkelingen;  Meer en effectieve invloed en sturing op de regionale projecten;  Versterken van de lokale sturing op de lokale PDV projecten en ontwikkelingen (bestuurlijk en ambtelijk);  Stimuleren en verbreden van de lokale PDV ontwikkelingen en verbinden met de regionale ontwikkelingen. Dit wordt vorm en inhoud gegeven:  Op basis van een nog op te stellen lokale uitvoeringsprogramma;  Door maandelijks overleg met de regionale IP&A projectleiders (IP&A);  Tweewekelijks overleg met de lokale projectleiders;  Door het organiseren/regisseren van lokale ‘events’ in het kader van het organisatieontwikkelingsproces Om de organisatieontwikkeling te kunnen sturen in de gewenste richting en samenhang en prioritering van de verschillende projecten goed in het oog te kunnen houden, is sturingsinformatie noodzakelijk. Niet alle informatie is relevant voor het DLG en de Programmamanager Dienstverlening. Naast de NUP-projecten zijn er ook andere ontwikkelingen van belang om goed te volgen. Wettelijke taken en consequenties van weten regelgeving dienen ook aandacht te krijgen. Versie 7-7-2010

44

Vaak omdat daar dezelfde medewerkers bij betrokken zijn die ook een rol vervullen bij de NUP-projecten. Samenhang en inzicht is dus cruciaal om goed te kunnen sturen. De verschillende overlegvormen zijn aan elkaar verbonden en de Programmamanager vervult een integrerende en sturende rol. Daar waar zich op uitvoerend projectniveau knelpunten voordoen dient de interne stuurgroep PDV en het DLG goed te worden geïnformeerd door het regieteam. Bij voorkeur is informeren vanuit het Regieteam ook adviseren met daarbij de opties en de voor- en nadelen. Het rapportage format is zodanig opgezet dat snel de knelpunten en de te nemen besluiten zichtbaar zijn. Daar waar de voortgang voldoende is, wordt niet -of zeer summier- gerapporteerd. De voortgangsmonitor bevat alle projecten en ontwikkelingen die aandacht behoeven.

6.1. Besturing: de cockpit Om de organisatieontwikkeling te kunnen sturen in de gewenste richting en samenhang en prioritering van de verschillende projecten goed in het oog te kunnen houden is sturingsinformatie noodzakelijk. Niet alle informatie is relevant voor het DLG en de Programmamanager Dienstverlening. Naast de NUP-projecten zijn er ook andere ontwikkelingen van belang zijn om goed te volgen. Wettelijke taken en consequenties van wet- en regelgeving dienen ook aandacht te krijgen. Vaak omdat daar dezelfde medewerkers bij betrokken zijn die ook een rol vervullen bij de NUP-projecten. Samenhang en inzicht is dus cruciaal om goed te kunnen sturen. De verschillende overlegvormen zijn aan elkaar gelinkt en de Programmamanager Dienstverlening vervult een coördinerende rol. Daar waar zich op uitvoerend projectniveau knelpunten voordoen dient de DLG en de Programmamanager goed geïnformeerd te worden. Bij voorkeur is informeren vanuit het Regieteam ook adviseren met daarbij de opties en de voor- en nadelen. Het rapportageformat is zodanig opgezet dat snel de knelpunten en de te nemen besluiten zichtbaar zijn. Daar waar de voortgang voldoende is wordt niet, of zeer summier gerapporteerd. De voortgangsmonitor bevat alle projecten en ontwikkelingen die aandacht behoeven. De voortgangsmonitor ziet er als volgt uit:

Project NUP (J/N) Stand van zaken Actie

Bijzonderheden Besluit DLG

nodig?

Versie 7-7-2010

45

Managementrapportages:  Maandelijks voortgangsrapportage aan het DLG (zie voortgangsmonitor);  Per kwartaal voortgangsrapportage aan bestuur;  Halfjaarlijks resultaatrapportage aan DLG, medewerkers en bestuur;  Jaarlijks verantwoordingsrapportage in de vorm van een managementreview (verkeerslichtenmodel) waarbij zowel wordt teruggeblikt als wordt vooruitgekeken. Eventueel worden bijsturingvoorstellen gedaan.

Maandelijks zal er een overleg plaats vinden tussen de projectleiders IP&A en het regieteam om de voortgang te monitoren onder voorzitterschap van de Programmamanager Dienstverlening. Deze informatie is belangrijke input voor de op te stellen voortgangsmonitor door de e-coördinator. De bekende plan, do, check, act cyclus is de basis om op operationeel niveau (bij) te sturen. Informatie uit de voortgangsmonitor vormt belangrijke input voor de communicatiemedewerker.

6.2 De organische reis van Ambacht naar de toekomst De voorgestane veranderaanpak is gericht op werkenderweg ontwikkelen, doen, verbeteren, vernieuwen, evalueren en positioneren. Deze aanpak breekt met de aanpak via de weg van ‘reorganisatie’. Gebleken is namelijk dat dit ‘organisch’ veranderen veel meer mogelijkheden en energie oplevert dan de achterhaalde aanpak van reorganiseren. Bij organisch veranderen, die een grote mate van flexibiliteit kent, inzet van aanwezig potentieel stimuleert, ruimte geeft voor ‘ervaringsleren’ en energie mobiliseert en bundelt, is het van essentieel belang dat een koers wordt uitgezet vanuit een gedragen brede visie op (gepersonaliseerde) publieke dienstverlening. Het beeld van de toekomst, waarin de eigen ambities en kernwaarden zijn geïntegreerd, vormt een belangrijke drijfveer voor medewerkers van de gemeente om hun inzet en bijdrage aan de publieke zaak te mogen leveren. Hierdoor wordt het besef gestimuleerd dat de individuele bijdrage van iedere medewerker ertoe doet, omdat het altijd gericht is om een relevante bijdrage te leveren aan de lokale gemeenschap!

Versie 7-7-2010

46

Om onze dienstverleningsambities naar onze inwoners en ondernemers te kunnen waarmaken, zullen we naast de technologische, infrastructurele en organisatorische investeringen, vooral ook moeten investeren in de factor ‘mens’ binnen onze eigen organisatie. We gaan deze reis niet alleen maken. Vanuit de regionale stuurgroep zal worden betracht om, gelet op de komende bezuinigingen, zoveel mogelijk onderling taken te verdelen en, waarmogelijk samen met een andere regiogemeente, ontwikkelingen onderling te verdelen en lokaal eerst min of meer tot wasdom te brengen, om vervolgens de zogenaamde ‘best practices’ regionaal te kunnen implementeren. Dit is een effectieve en efficiënte wijze van werken, waarbij ook ruimte is voor het experimenteren met verbeteringen en vernieuwingen. De trends en ontwikkelingen en de nu uitgezette koers, zal ertoe leiden dat er een andere arbeidsdeling zal ontstaan tussen lokaal, regionaal en landelijk.  Lokaal zal meer sprake zijn van regievoering op integrale benadering van lokale vraagstukken en door vermindering van regels, zal er sprake zijn van meer gerichte toezicht en handhaving op basis van heldere en eenduidige kaders waarbinnen sprake is van meer vrijheden (en dus verantwoordelijkheden) voor inwoners en ondernemers. Ook zal er sprake zijn van lokale ‘servicepunten’ voor frontoffice activiteiten.  Regionaal zal meer sprake zijn van gemeenschappelijke voorzieningen zoals bedrijfsvoeringondersteuning, uitvoering, product- en strategieontwikkeling.  Landelijk zal steeds meer sprake zijn van ‘shared services’ vooral op het gebied van systemen, standaarden en administraties.

6.3. Fasering/stappen De organische aanpak kent de volgende fasering/stappen: Fase 1 (2010-2013):  Bewustwording, samen visie vormen  Koers geven en bewegen  Basis op orde  Het Nieuwe Werken  Start met kwaliteitsverbetering frontoffice en samenwerking front- en backoffice  Start met inrichting van vraaggestuurde processen Fase 2 (2013-2017):  Verbeteren, vernieuwen, doen en evalueren  Stap voor stap herpositioneren activiteiten conform nieuwe arbeidsdeling  Organisch blijven verbeteren en vernieuwen

Versie 7-7-2010

47

7 BEGROTING GEMEENTELIJKE ONTWIKKELINGSKOSTEN PUBLIEKE DIENSTVERLENING

Anders gaan werken betekent in feite een organisatieverandering. Het blijkt dat veel gemeenten de kosten hiervan onderschatten. Door M&I3 is landelijk onderzoek gedaan en hieruit blijkt dat de gemiddelde incidentele kosten om e-dienstverlening te realiseren conform de Egem-i aanpak zo’n €1.000.000 bedragen. Voor het realiseren van het dienstverleningsconcept (Antwoord©) (front- en midoffice) is over het algemeen een bedrag gemoeid van ruim de helft hiervan namelijk € 600.000. De gemiddelde kosten per inwoner voor incidentele kosten bedragen € 33,00. Behalve incidentele kosten zijn er ook structurele kosten. Ook hier is onderzoek naar gedaan en de gemiddelde kosten per jaar bedragen € 6,50 per inwoner. Uit het onderzoek blijkt dat gemeenten die samenwerken op deze kosten besparen. De besparingen kunnen flink zijn, maar hangen vooral af van hoe effectief de samenwerking is. Het overgrote deel van de gemeenten zijn in 2008 al begonnen met investeringen en ontwikkelingen om het dienstverleningsconcept in 2015 volledig te kunnen implementeren. Zo zijn er bij de meeste gemeenten medewerkers vrij gemaakt die zich voor een belangrijk deel van hun tijd richten op de impact van e-dienstverlening en het concept Antwoord© op de bedrijfsvoering. Ook indien er al regionaal samengewerkt wordt, is deze investering in tijd en kennis noodzakelijk gebleken om efficiënt en meer vanuit de behoefte van de klant te kunnen gaan werken. Immers de beschikbaarheid van ICT-oplossingen en toepassingen zoals zaakgericht werken (Mozaïek) kunnen alleen tot efficiencywinst leiden indien werkwijzen, processen en cultuur in samenhang worden veranderd ten gunste van de klanten. Vrijwel alle gemeenten beschikken daarom over een e-coördinator. Ook binnen de Drechtsteden is dit het geval. Deze coördinator kent de landelijke ambities van de centrale overheid en de vertaling hiervan naar De Verklaring en het Nationaal Uitvoeringsprogramma (NUP). Hendrik-Ido-Ambacht beschikt nog niet over een e-coördinator die de programmamanager ondersteunt. Geadviseerd wordt de functie van een e-coördinator ook binnen Hendrik-Ido-Ambacht te introduceren. De kosten zijn in de begroting opgenomen. Mocht hiertoe niet worden besloten dan heeft dit de volgende consequenties:  dat de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht niet zal kunnen voldoen aan de wettelijke/landelijke projecten (NUP). Zij houdt zich hiermee niet aan het afgesloten Verklaring/NUP (overeenkomst tussen VNG en Ministerie van BZK) en zal op regionaal niveau verder achterlopen.  geen quick wins kunnen worden behaald;  verbeteringen worden niet gerealiseerd;  geen sprake van adequate publiek dienstverlening;  HIA kan buiten de Drechtsteden gaan vallen;  Bezuinigingen worden niet gerealiseerd; 3

Automatiseringsgids: M&I-partners: “veel gemeenten schatten de kosten van e-dienstverlening te laag in” Versie 7-7-2010

48



onvoldoende afstemming binnen Hendrik-Ido-Ambacht over de samenhang van de projecten in relatie tot processen, communicatie, veranderaanpak en prioritering;  onvoldoende kennis ‘in huis’ om als een goed opdrachtgever richting IP&A te fungeren;  onvoldoende kennis van e-overheidsvoorzieningen om op het gebied van bedrijfsvoering en processen winst te kunnen realiseren (adviesrol); Een belangrijke reden dat Hendrik-Ido-Ambacht binnen de Drechtsteden haar rol tot nu toe onvoldoende heeft waargemaakt op een wijze die vanuit IP&A verwacht werd, is gelegen in het feit dat er geen aanspreekpunt (e-coördinator) beschikbaar was binnen de gemeentelijke organisatie. Veel kleinere gemeenten kiezen ervoor om de expertise die voor de rol voor van e-coördinator benodigd is in te huren bij een gespecialiseerd bureau. Zo voorkomen zij structurele kosten en kunnen in principe op ieder gewenst moment stoppen met deze inzet of deze verlagen als blijkt dat deze niet langer nodig is. Door omstandigheden is binnen de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht dit nog niet gebeurd. Wel is, soms ad hoc, geparticipeerd in de diverse regionale overleggen doch van een gestructureerde werkwijze en een investering in kennis van de e-overheid en het programma EGEM-i binnen Hendrik-Ido-Ambacht heeft dit niet geleid. Hierdoor is de gemeente op achterstand geraakt. Van de andere kant is er regionaal al veel expertise beschikbaar waarvan dankbaar gebruik gemaakt kan gaan worden. Het voordeel en het nadeel lijken elkaar te compenseren en om deze reden is Hendrik-Ido-Ambacht voor wat betreft het aspect kosten als ‘gemiddelde’ gemeente genomen. Een belangrijke indicatie over hoe gemeenten hun dienstverlening georganiseerd hebben, is te zien op de monitor overheidsmonitor.nl. De monitor meet de prestaties van gemeenten op het gebied van: transparantie, standaarden, dienstverlening, toegankelijkheid en interactieve verwijzingen. Dordrecht neemt al langere tijd binnen de monitor een plaats in de top-5 in. Hendrik-Ido-Ambacht daarentegen is gezakt van plaats 95 naar plaats 175. (vergelijk Papendrecht: stabiel op plaats 35). Een verklaring hiervoor kan zijn dan er veel bruikbare werkwijzen en techniek beschikbaar zijn vanuit Dordrecht, maar dat het ontbreekt aan implementatiekracht om binnen Hendrik-Ido-Ambacht de beschikbare standaarden te implementeren. Hier ligt een belangrijk aandachtsveld voor een e-coördinator. Eind 2009 zijn de eerste stappen gezet om binnen de gemeente tot een gerichte ontwikkeling te komen, zodat ook aansluiting kan worden gemaakt met de regionale ontwikkelingen op dit vlak. Echter het inlopen van de achterstand vergt een forse inspanning in tijd en geld, maar is noodzakelijk, omdat Hendrik-Ido-Ambacht binnen het Drechtstedenverband haar rol op een meer gedegen wijze wil gaan invullen. Dat er tot nu toe geen of nauwelijks sprake is geweest van gerichte investeringen in de ontwikkeling van de lokale publieke dienstverlening, heeft enerzijds te maken met de afwezigheid van een gedragen en vastgestelde lokale visie op dienstverlening en anderzijds de onterechte veronderstelling dat het lokale ontwikkelingsbudget op het gebied van ICT binnen het IP&A programma is geregeld. Wat geregeld is, zijn de kosten voor de regionale ontwikkeling op het gebied van ICT en van toepassingen van zaakgericht werken zoals Mozaïek. De lokale ontwikkelings- en implementatiekosten zijn niet inbegrepen, evenals de kosten om een organisatieveranderingsproces te financieren. Versie 7-7-2010

49

Dit is ook logisch omdat uiteindelijk de gemeente zelf bepaalt, binnen de gemeenschappelijke kaders en de beschikbare technische mogelijkheden, hoe de processen en de dienstverlening die niet regionaal wordt aangeboden lokaal wordt vormgegeven. Dit is de ‘coleur locale’ waar alle gemeenten terecht veel waarde aan hechten. Voor de interne ontwikkeling van publieke dienstverlening zijn tot 2015 de volgende kosten noodzakelijk (gebaseerd op landelijke cijfers en lokaal getoetst), nadat het DLG heeft gekozen voor een temporisering van het grote meerjaren regionale project Antwoord©. Overigens zal dit gebeuren in overleg met de regionale stuurgroep Dienstverlening. Het organisatiebudget staat niet in goede verhouding tot de ICT-posten. Voor de uitvoering van het Realisatieplan en het kunnen realiseren van duurzame verbeteringen in dienstverlening en bedrijfsvoering is veel extra inzet vereist. In de afgelopen periode zijn daar wel pogingen toe ondernomen maar de werkdruk heeft feitelijke invulling belemmerd. Naast investeringen om de publieke dienstverlening op het noodzakelijke niveau te brengen zijn ook andere investeringen noodzakelijk. Deze kosten zijn (inclusief de kosten van publieke dienstverlening) opgenomen in het Realisatieplan. Het kostenplaatje ziet er als volgt uit. Benodigde middelen uitvoering Realisatieplan

ICT

2010 Ontwikkelingen

€

2010 uren

2011 €

2011

2012 2012

2014 2014 kosten

uren €

uren €

96

96

96

120

120

120

uren

6.1

doorontwikkelen dig. Loket

6.2

decentrale regelgeving on line

6.3

Antwoord voor bedrijven

6.4

Mijn overheid.nl

6.5

Antwoord/KCC/publ dienstverl.

6.6

DigiD voor Bedrijven

6.7

GMV

6.8

GBA als basisregistratie

6.9

Register Niet- Ingezetenen

6.10

NHR

6.11

BAG

120

50

6.12

Kadaster, kleinsch.topografie

104

50

6.13

Basisregistratie GBKN

6.14

OSP (OSB GOB)

6.15

nWRO, DURP

150

6.16

WION

100

6.17

WABO

700

6.18

Deregulering

200

6.19

Gegevensmakelaar

100

6.20

DKD2

6.21

VSV

6.22

WMO-regelhulp

6.23

VIR

6.24

Aarhuus

€

2013 2013

uren

500 96 ? 80 350.000 10000 375.000

120

9500 250.000 6000 175.000 5500 250.000 5000

130

5000

40

40

nnb

nnb

80

nnb

nnb

80

nnb

nnb

200 ??

3000 80

20

350.000 12480 375.000 10156 250.000 6216 175.000 5716 250.000 5120 kosten communicatiemedewerker

25.000

25.000

25.000

kosten e-coordinator

75.000

75.000

75.000

75.000

450.000

425.000

350.000

275.000

Totaal

Versie 7-7-2010

8000

25.000 175.000

8000

50

Het aantal uren te besteden in bovengenoemde projecten zou zijn12500 uur (afgerond). Daarnaast zal nog capaciteit dienen te worden geleverd aan actieve deelname aan het interne organisatieveranderingsproces, deelname aan regionale projecten in het kader van de Brede Doorlichting/Regionaal Innovatieprogramma en aan de samenwerking met de gemeente Zwijndrecht. Afgerond wordt hiervoor zo’n 2500 uur jaarlijks begroot. Bij elkaar betekent dit voor 2010 een extra capaciteitsinzet van 15.000 uur. Indien we het grote project Antwoord© (10.000 uur in 2010), in overleg met de regionale stuurgroep Dienstverlening temporiseren en voor 2010 op de helft van de capaciteit gaan begroten, dan betekent dit een extra capaciteitsinzet van in totaal 10.000 uur in plaats van 15.000 uur. Als wordt uitgegaan van een extern uurtarief wat wordt gehanteerd binnen de gemeente van € 89/uur dan zou voor 2010: 10.000 uur x 89,- = € 890.000 + € 100.000 (communicatieadvies/e-coördinator) = € 990.000 benodigd zijn voor vervangende capaciteit om de NUP-projecten en het veranderingsproces etc. uit te kunnen uitvoeren. Een dergelijke kostenpost is, zeker in deze tijd niet realistisch. Het DLG heeft daarom een aantal scenario’s de revue laten passeren en vervolgens gekozen voor het scenario zoals voorgesteld in dit plan, met dien verstande dat het grote meerjarenproject Antwoord© wordt getemporiseerd. Overigens is hiervoor wel noodzakelijk dat in de regionale stuurgroep Dienstverlening overeenstemming wordt bereikt dat alle deelnemende gemeenten dit ook gaan doen. Het temporiseren betekent dat in ieder geval voor 2010 het aantal begrote uren (10.000 uren) wordt gehalveerd. Dit zal in de meerjarenplanning ook het geval zijn, maar daarover zal in de regionale stuurgroep een voortel worden uitgewerkt. Naast deze temporisering zet het DMT zich in om 50% van de benodigde capaciteit binnen de eigen formatie te vinden. Per saldo betekent dit dat bijvoorbeeld voor 2010 voor ongeveer 50% van € 990.000 dekking dient te worden gevonden. Voor 2010 is het benodigde bedrag vastgesteld op € 450.000. Dit betekent voor het management scherpe keuzes maken, prioriteiten stellen en strak sturen op de voortgang.

7.1. De huidige financiële realiteit in Ambacht Er zijn zeer geringe financiële middelen opgenomen in de Winternota 2010. Formeel betekent dit dat het nu voorliggende document waarin de lokale visie is vastgelegd en een overzicht wordt gegeven van de noodzakelijk uit te voeren projecten, inclusief benodigde capaciteit, nauwelijks financiële dekking kent. Vanuit dit perspectief geredeneerd, heeft het DMT gekeken naar mogelijkheden voor financiering van de (door)ontwikkeling en implementatie van de lokale visie Publieke Dienstverlening. Dit betekent een extra uitdaging voor de gemeente om slim, effectief en efficiënt met de inzet van de benodigde en aanwezige capaciteit om te gaan. Dit verlangt, naast een grote mate van stuurmanskunst ook een goede afstemming en samenwerking tussen management enerzijds en het bestuur anderzijds. Met deze investering zorgen we dat onze gemeente haar ambities ten opzichte van haar inwoners en ondernemers kan waarmaken. Anderzijds maakt deze investering het mogelijk dat onze gemeente een volwaardige partner is en blijft in Drechtstedenverband.

Versie 7-7-2010

51

7.2. Minimale investeringsbehoefte om bovenstaande beloften te kunnen waarmaken Omdat binnen de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht geen voorzieningen zijn getroffen voor organisatieontwikkeling, is gelet op de komende bezuinigingen het een extra uitdaging om toch in de noodzakelijk geachte “Basis op Orde” en het “Nieuwe Werken” te investeren. In tijden van bezuiniging is het noodzakelijk om investeringen zeer kritisch tegen het licht te houden en de ‘kosten’ tegenover de ‘baten’ af te zetten. Bij publieke dienstverlening komt er nog een component bij, namelijk ‘de verwachting en de ervaring van de klant’ ten aanzien van de dienstverlening, los nog van het product. Dit bepaalt namelijk de kwaliteit van dienstverlening. Dit is wel meetbaar, maar niet eenvoudig financieel kwantificeerbaar. Het heeft vooral met imago te maken. Om de beloften ten aanzien van dienstverlening zoals in het coalitieprogramma is voorgesteld, te kunnen waarmaken, zal de investeringen primair worden gericht op “Basis op Orde” en het “Nieuwe Werken”. De deelname aan ICT getinte dienstverleningsprojecten projecten (vooral deelprogramma II IP&A) zal, na regionaal overleg worden getemporiseerd. De gestelde investeringen in 2010 en 2011 zijn minimaal noodzakelijk. Medio 2011 kan op basis van een evaluatie worden bezien welke aanpassingen voor 2012 en verder kunnen worden bewerkstelligd. De financieringsbehoefte voor de periode 2010-2014 ziet er als volgt uit: Investering: incidenteel Basis Op Orde: BPR (ontwerp) vraaggestuurde processen Nieuwe Werken: investeren in verandering van denken en doen, competenties gericht op effectieve dientsverlening etc. Communicatiemedewerker en ecoördinator

2010

2011

2012

2013

2014

180.000,--

250.000,--

225.000,--

200.000,--

50.000,--

Incl.

Incl.

Incl.

Incl.

Incl.

---

50.00,--

50.000,--

50.000,--

50.000,--

230.000

300.000

275.000

250.000

150.000

50.000,--

Structureel

Nieuwe werken Totaal Versie 7-7-2010

52

8 BIJLAGEN Gebruikte afkortingen BAG BGT BRP CMS DKD DURP GBKN GEMMA Gidsprocessen GIS GIS-viewer GMV GRD INK NUP IP&A KCC Midoffice Mozaïek-Antwoord© Mozaiëk-Zaken NHR NORA NVVB nWro OLO PIP RNI Squit XO TMF Verklaring, de (NUP)4 VIR VSV Wabo WEU

Basisregistratie Adressen en Gebouwen Basisregistratie Grootschalige Topografie Basisregistratie Personen Content Management Systeem Digitaal Klant Dossier Digitale Uitwisseling Ruimtelijke Plannen Grootschalige Basiskaart Nederland Gemeentelijk Model Architecteur generieke processen die als basis dienen geografisch informatie systeem voorziening om informatie langs geografische weg te tonen/bewerken Gemeenschappelijke Machtiging-en Vertegenwoordigingsvoorziening Gemeenschappelijke regeling Drechtsteden Instituut Nederlandse Kwaliteits Nationaal Urgentie Programma Informatisering, processen en automatisering KlantContactCentrum technische voorziening om front- en backoffice te verbinden Model Frontoffice Dordrecht Model Dordrecht Zaakgericht werken Nieuw Handelsregister Nederlandse Overheids Referentie Architecteur Nederlands Vereniging voor Burgerzaken nieuwe Wet op de Ruimtelijke Ordening Omgevingsloket Online Persoonlijke Internet Pagina Register Niet Ingezetenen softwarepakket om de Wabo te ondersteunen TerugMeldFaciliteit (digimelding) overeenkomst tussen VNG en Ministerie Verwijsindex Risicojongeren Vroegtijdig School Verlaten Wet Algemene Bepalingen Omgevingsrecht Wet Eenmalige Uitvraag

4

Rijk, provincies, gemeenten en waterschappen hebben het Nationaal Uitvoeringsprogramma dienstverlening en e-overheid (NUP) opgesteld om hun dienstverlening met ICT aan burgers en bedrijven te verbeteren. Het uitvoeringsprogramma richt zich vooral op die dienstverlening waar méér dan 1 overheidsorganisatie bij is betrokken.

Versie 7-7-2010

53

WION WMO WWB WKPB

Versie 7-7-2010

Wet Informatieuitwisseling Ondergrondse Netten Wet Maatschappelijke Ondersteuning Wet Werk en Bijstand Wet Kenbaarheid Publiekrechterlijke Beperkingen

54

Overzicht van projecten Ambtelijk opdrachtgever

Projectleider IP&A

Lijnverantwoordelijke

Verantwoordelijk voor

Afdeling

de lokale inhoud

Project/ontwikkeling

1. Doorontwikkeling digitaal loket

Eric Loe/programmamanager

Nog niet opgestart

Publiekszaken

Jan Vliegenthart

2. Decentrale regelgeving on line

Eric Loe/programmamanager

Nog niet opgestart

Publiekszaken

Jolanda Appeldoorn

3. Antwoord voor Bedrijven

Eric Loe /programmamanager

Mathieu Wüst IP&A

Publiekszaken

Jolanda Appeldoorn

4. Mijn overhead.nl

Eric Loe/ Programmamanager

Nog niet opgestart

Publiekszaken

Nog in te vullen

5. Antwoord/KCC

Eric Loe/ Programmamanager

Karel Baas IP&A

Publiekszaken

Ramon van Zadelhoff

6. DigiD bedrijven

Eric Loe/ Programmamanager

Nog niet opgestart

Publiekszaken

Jolanda Appeldoorn

7. GMV

Eric Loe/ Programmamanager

Nog niet opgestart

Publiekszaken

Nog in te vullen

8. GBA/basisregistratie personen

Eric Loe/ Programmamanager

Twan Emonts IP&A

Publiekszaken

Louise la Reviere

9. RNI

Eric Loe/ Programmamanager

Nog niet gestart

Publiekszaken

Joss Zaal

10. NHR

Eric Loe/ Programmamanager

Nog niet gestart

BOR

Ossama Esseka

11. BAG

Eric Loe/ Programmamanager

Roy Konings IP&A

BOR

Saskia Platenkamp/Ramon v Zadelhoff

12. Kadaster, kleinsch topografie

Eric Loe/ Programmamanager

Twan Emonts IP&A

BOR

Ossama Esseka

13. BGT

Eric Loe/ Programmamanager

Nog niet gestart

BOR

Ossama Esseka

14. ODP

Eric Loe/ Programmamanager

IP&A

Nvt IP&A

Leo Schoor

15. WRO/DURP/RO-online

Eric Loe/ Programmamanager

Ed van Kempen IP&A

B&O

Jenny van Boxel

16. WION

Eric Loe/ Programmamanager

Armit den Drijver IP&A

BOR

Ossama Esseka

17. WABO

Eric Loe/ Programmamanager

Roel Stawski

Publiekszaken

Ramon v Zadelhoff

18. Deregulering

Eric Loe/ Programmamanager

Geen project IP&A

B&O

Jolanda Appeldoorn

55

19. Gegevensmakelaar/distributie

Eric Loe/ Programmamanager

20. DKD2

Eric Loe/ Programmamanager

21. VSV

Eric Loe/ Programmamanager

22. WMO-regelhulp 23. VIR

Peter van Gestel

Publiekszaken

Nog in te vullen

Publiekszaken

SDD/B&O

Mark Slooff IP&A

Leerplichtbureau

Regional

Eric Loe/ Programmamanager

Nog niet opgestart

Publiekszaken

SDD/B&O

Eric Loe/ Programmamanager

H Seelen IP&A

B&O

Maarten van de Donk

24. Verdrag Aarhus

Eric Loe/ Programmamanager

Geen project NUP IP&A

B&O

Janneke Petter

25. WKPB

Eric Loe/ Programmamanager

Geen project NUP IP&A

B&O

Ossama Besseka

Geen: NUP-projecten:

Versie 7-7-2010

56

Versie 7-7-2010

57