LOGISTIEKNIEUWSBRIEF. Rendement bepaalt uiteindelijk de kwaliteit van groei. 1e KWARTAAL 2008 INHOUD

NUMMER

1e KWARTAAL 2008

1

LOGISTIEKNIEUWSBRIEF

INHOUD “Wil je groeien, dan zul je het beter moeten doen dan de markt” Damen consultancy

2

Groei zonder keerzijde ABN AMRO Sector Research

4

Kranenbouwer van formaat Sarens

5

Het realiseren van groei en rendement met werkkapitaal ABN AMRO

7

“Rendement bepaalt uiteindelijk de kwaliteit van groei” Wat gaat 2008 ons brengen? De hele snelle cijferaars onder u hebben vast en zeker al een beeld hoe het eerste kwartaal voor uw bedrijf is afgesloten. Ik ben erg benieuwd of u de groei van het ‘goede jaar 2007’ heeft weten vast te houden. Of merkt u misschien al iets van de afnemende groeivoorspellingen. Het lijkt immers zo vanzelfsprekend, de afgelopen jaren hebben zich gekenmerkt door een breed gedragen wereldwijde economische groei. Uw sector heeft niet alleen de vruchten hiervan kunnen plukken, sterker nog, uw sector is mede de aanjager geweest van de economische voorspoed. Groei mag dan wellicht vanzelfsprekend zijn geweest, dat geldt niet automatisch voor de verbetering van het rendement, echt geld verdienen dus! Gemiddeld zijn de rendementen in de sector weliswaar in 2007 weer gestegen, maar onderling zijn erg grote verschillen zichtbaar. Focus op groei alleen is dus niet voldoende. Economische groei betekent een groter volume aan vervoersstromen en meer vraag naar logistieke capaciteit. Waar het om draait is de groei om te zetten in economische waarde die opnieuw geïnvesteerd kan worden ten behoeve van de opwaardering van uw bedrijf. En dan heb ik het niet alleen over investeringen in uitbreiding van capaciteit (warehousing of materieel) maar met name ook over investeringen in de ontwikkeling van uw mensen en het upgraden van de eigen interne organisatie. Daar valt immers letterlijk de echte winst te behalen. In deze nieuwsbrief bieden wij in dit kader een tweetal interviews waarin vanuit verschillende inzichten gesproken wordt over de relatie groei en rendement. De overeenkomsten in beide artikelen zijn heel duidelijk: alleen met focus bereik je het juiste resultaat. Daarnaast vindt u een artikel van onze afdeling Sector Research over de aandachtspunten bij groeiprocessen. Afsluitend is in samenwerking met onze specialisten het onderwerp werkkapitaal in tijden van groei belicht. Ik hoop dat u het eerste kwartaal met een goed gevoel en op een gezonde wijze heeft kunnen afsluiten. Dat u niet alleen voor uw klanten een optimale dienstverlening heeft bewezen, maar ook aan uw bedrijf waarde heeft toegevoegd. Succesvolle zaken!

Bart Banning Sector Banker Transport & Logistiek [email protected]


“Wil je groeien, dan zul je het beter moeten doen dan de markt” Ruim twintig jaar was Theo Damen CEO van de Nederlandse divisie van Schenker, een van de grootste netwerkexpediteurs ter wereld. Inmiddels met prepensioen gaan Damen’s kennis, ervaring en netwerk echter niet verloren. Via zijn eigen consultancy bureau dient hij de sector transport en logistiek nog steeds van advies. “Je omzet haal je uit je klant, je rendement uit je eigen organisatie”, is één van zijn stellingen. “De uitvinding van het wiel was de start van de economie. Als je goederen niet kunt verplaatsen, heb je immers geen handel. Het grote maatschappelijk belang van transport en logistiek wordt vandaag de dag echter niet zo beleefd. Integendeel, de sector wordt vooral als een maatschappelijk probleem ervaren. Wij krijgen bij de Nederlandse bevolking maar niet op het netvlies dat men juist dankzij transport en logistiek elke dag al voor 08.00 uur in de supermarkt terecht kan voor verse melk, groenten, enz. Het is eerder andersom: vervoer wordt vooral gezien als vervuilend en slecht voor het klimaat. In werkelijkheid is de transporten logistieksector echter maar voor tien procent verantwoordelijk voor deze problematiek.” “Logistiek is ook een zeer wijds begrip. In mijn beleving omvat de logistieke keten vier verschillende stromen: fysieke goederen, informatie, administratief en geld. Logistiek is dus veel meer dan die vrachtauto. De ondernemer op de hoek die zich met twee trucks puur concentreert op het rijden, bedrijft in mijn ogen dan ook geen logistiek. De sector kent nog veel liefhebbers die het prachtig vinden om in hun vrachtwagen rond te rijden, maar die nauwelijks oog hebben voor rendement. Op zich is dat niet erg, als dat maar een bewuste keuze is.” 24-UURS ECONOMIE

“Tot 2020 wordt een verdere groei van de transportvolumes voorspeld met 50 procent. De Nederlandse overheid doet daar echter weinig mee, legt de nadruk op kilometerbeprijzing. Men zou veel meer moeten doen aan de 24-uurs economie. ’s Nachts zijn de wegen leeg, nachtdistributie wordt echter onterecht als maatschappelijk ongewenst beschouwd. De overheid moet op dat gebied veel meer mogelijk maken. Maar dat vereist tegelijkertijd natuurlijk ook meer flexibiliteit bij werkgevers en werknemers, en vooral samenwerking.” TOT DE LAATSTE CENT

“De Nederlandse transporten logistieksector is zeer servicegericht. Om een voorbeeld te noemen: in ons land is een 24-uurs distributiepatroon gemeengoed, terwijl in België 48 uur de norm is. Het is vreemd te moeten constateren dat de cruciale rol die de logistieke dienstverleners spelen in de supply chains van bedrijven zich onvoldoende vertaalt in een goede boterham. Zwart-wit gesteld: opdrachtgevers beschouwen transport en logistiek nog steeds als een kostenpost en zien het niet als toegevoegde waarde. Hoe zeer sommige logistieke

2


APRIL 2008

dienstverleners ook hopen dat het anders is en hoeveel andere activiteiten - ompakken, assemblage, enz. - men ook biedt naast het vervoer van A naar B. Maar zie bijvoorbeeld het verschijnsel e-auctions. Het nodigt logistieke dienstverleners uit elkaar tot de laatste cent te bevechten.” OPEN RELATIE?

“Tegenwoordig hoor je nog wel eens over logistieke dienstverleners die met hun opdrachtgevers een open relatie willen opbouwen. ‘Proberen’ is wellicht een beter woord denk ik dan. Want hoe kun je een relatie opbouwen als je je elk jaar moet bewijzen op prijs. De sector wordt gek van alle tenders. Het calculeren zelf is ook nog eens een grote kostenpost die lang niet altijd wordt terugverdiend.” MENS EN KWALITEIT

“Transport en logistiek is een ‘nul-bedrijfstak’, de marges zijn laag. Dit lijkt haast een gegeven. De grote vraag is waar je als onderneming je rendement vandaan haalt. In mijn beleving is de meeste winst te behalen uit de mens en uit de kwaliteit van je organisatie. De arbeidskosten in de logistiek bedragen gemiddeld meer dan 50 procent van het totale kostenplaatje. De juiste man op de juiste plek maakt veel verschil. Beoordeel je medewerkers ook daarop. Wellicht zijn extra opleidingen nodig of is het tegenovergesteld daaraan juist beter afscheid te nemen.” “Daarnaast is er het kwaliteitsaspect van je organisatie. Ik definieer kwaliteit als alles in één keer goed doen. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk van bijvoorbeeld het groupageverkeer in Nederland gaat slechts 60 tot 70 procent direct goed. Dat heeft natuurlijk een grote invloed op je rendement. En gaat het al fout, dan moet in ieder geval de oorzaak te achterhalen zijn. Logistieke bedrijven moeten zich daarom veel meer proces gestuurd organiseren dan het hiërarchische model dat nu overheerst. Zorg voor een goede procesbeschrijving van je gehele logistieke traject. Elke euro die vervolgens in kwaliteitsverbetering wordt gestopt, komt er dan in veelvoud ook weer uit. Als je je proces goed in beeld hebt, kun je in je productie slimmer werken. Bij Schenker Nederland hadden we een omzetdoel van vijftien procent groei. Tien procent daarvan haalden we uit verbetering van de productiviteit, vijf procent uit de medewerkers.”


OMZET EN RENDEMENT

“Uiteindelijk weet iedereen in de branche wat het kost om een container vanuit Shanghai naar een willekeurige bestemming in Europa te vervoeren. De marktprijzen in transport en logistiek zijn alom bekend. De opdracht is daarom simpel: zorg dat je bedrijfskosten één tot vijf procent lager zijn. Uiteindelijk haal je je omzet uit je klant en je rendement uit je eigen organisatie.” AFSCHEID DURVEN NEMEN

“Wil je groeien, dan zul je het beter moeten doen dan de markt. En vergeet daarbij niet je organisatie zo in te richten, dat je in staat bent bestaande klanten te behouden. Bovendien moet je ook een keer ‘nee’ durven zeggen. Een klant die teveel energie opeist, verstoort het proces. Dat betekent dat je afscheid van elkaar moet nemen of tot nieuwe afspraken moet komen. Vaak gebeurt dat het eerste. Heb op dat moment de moed dit te accepteren. Verloop in je klantenkring is een heel natuurlijke zaak. Vernieuwen en tegelijkertijd alles bij het oude laten gaat niet samen. Je moet duidelijk voor ogen hebben wat je wilt en je bedrijf daar naar organiseren. Dat is ook waar je het bij familiebedrijven soms fout ziet gaan. Een te grote betrokkenheid maakt het moeilijk emotie te scheiden van de bedrijfsvoering. Tegelijk streven niet alle bedrijven winstmaximalisatie na.” DUURZAAMHEID KRITISCHE SUCCESFACTOR

COLOFON

“Kansen voor groei en rendement liggen tevens in duurzaam ondernemen. Het heersende idee tot voor kort was dat het terugdringen van CO2-uitstoot de sector veel geld zou gaan kosten. Investeringen in milieu en klimaat schoon materieel bijvoorbeeld - maken je echter ook onderscheidend. De eerste verladers die eisen op dit gebied stellen zijn inmiddels in de markt. Dat vertaalt zich nog niet meteen in hogere prijzen, maar lagere overheidslasten en minder belemmeringen bieden natuurlijk wel een direct voordeel. Belangrijkste is echter dat de logistieke dienstverlener vooruitdenkt over wat nodig is om de onderneming ook op lange termijn goed te laten functioneren. Duurzaamheid zal daarbij een steeds kritischer succesfactor worden.”

LogistiekNieuwsbrief is een publicatie van de afdeling Sector Research van ABN AMRO in samenwerking met Sector Advisory Nederland. Deze publicatie wordt zowel intern als extern verspreid. LogistiekNieuwsbrief verschijnt 4 x per jaar, in elektronische vorm en in hard copy. Samenstelling en redactie: Casper Burgering (CB) Bart Banning (BB)

Damen Consultancy & Interim Management begrijpt hoe expeditie en transport geoptimaliseerd moet en kan worden en hoe belangrijk Logistiek voor ons is. Of het nu gaat om overname, fusie, reorganisatie of gewoon bedrijfsoptimalisatie of een andere ingrijpende zakelijke transactie, het gaat altijd over persoonlijke en ingrijpende processen. Damen Consultancy is hiermee met meer dan 20 jaar ervaring volledig op de hoogte. Sterker nog, de werkwijze is hierop gebaseerd. Een werkwijze die niet gaat over dossiers maar over mensen, medewerkers die zich volledig willen inzetten. Ervaring in Transport en Logistiek is daarbij een middel maar geen doel. Vooral om Uw zakelijke en persoonlijke doelstellingen te doen slagen. Meer weten? Bel 06 532 859 03 Damen Consultancy B.V. Slotlaan 24, 7041 BK ‘s-Heerenberg M: [email protected]

Aan dit nummer werd verder meegewerkt door: Rutger Kouwenhoven, CEO Sarens Nederland Theo Damen, Damen Trading & Consultancy Frans Kaan (FK), ABN AMRO Working Capital BU-NL Mustapha Idrissi (MI), ABN AMRO CTS BU-NL Geert Kuper (GK), ABN AMRO RIM BU-NL Rob Wilken (RW), journalist Valentina Ivan (VI), ABN AMRO Sector Research Distributie: Claire Bos [email protected], 020 - 344 02 88

Voor vragen en opmerkingen kunt u contact opnemen met: Sector Research: Casper Burgering ([email protected]) en Valentina Ivan ([email protected]) Sector Advisory Nederland: Bart Banning ([email protected]) Disclaimer De in deze publicatie neergelegde opvattingen zijn gebaseerd op door ABN AMRO Sector Research vergaarde informatie, die op zorgvuldige wijze is verwerkt. Noch ABN AMRO, noch medewerkers van de Bank kunnen aansprakelijk worden gesteld voor in deze publicatie eventueel aanwezige onjuistheden. Copyright ABN AMRO Bank N.V., 2008.

APRIL 2008 LOGISTIEKNIEUWSBRIEF

3


Groei zonder keerzijde Groei wordt alom gezien als een voorwaarde om een bedrijf te ontwikkelen tot een volwaardige partij in de markt met voldoende slagkracht om de concurrentie voor te blijven. Toch komen regelmatig snel groeiende bedrijven in het nieuws die in ernstige problemen zijn geraakt en de deuren moeten sluiten of radicaal moeten afslanken om te kunnen overleven. Deze bedrijven blijken vaak tegen dezelfde problemen te zijn aangelopen. Kijken naar hoe succesvolle groeiers deze kwesties aanpakken, kan helpen om de valkuilen van groei te ontwijken. Bedrijven zijn steeds meer genoodzaakt om te werken in een rap veranderende omgeving. Er is steeds meer nationale en internationale concurrentie, er doen zich nieuwe technologische mogelijkheden voor en de marktomstandigheden veranderen snel. Het verbeteren van de marktpositie, een betere en bredere dienstverlening, het realiseren van efficiencyvoordelen en het spreiden van risico’s gaan veelal gepaard met uitbreiding. Bedrijven die kunnen inspelen op de veranderingen, de kansen zien en grijpen, kunnen snel groeien. In dit artikel komt een aantal aandachtspunten aan bod op het gebied van strategie en operationeel, personeels- en financieel management om de groei in goede banen te leiden. Voor een schematisch overzicht verwijzen wij naar het getoonde schema. GROEI IS EEN STRATEGISCHE KEUZE, GERICHT OP RENDEMENT

In de eerste plaats is bij succesvolle bedrijven groei een bewuste keuze, het resultaat van een sterke ambitie en een uitgekiende strategie om te groeien. Het moet geen toevallige bijkomstigheid van verbeterde marktomstandigheden zijn. De beste bedrijven lopen op hun succes vooruit en zijn niet verrast over de groei, ze rekenen erop en spelen daarop in. Daarnaast streven zij groei na niet zozeer in termen van klantenbestand of contracten, maar in termen van omzet en winst. Het blijvend focussen op het optimale rendement is belangrijk om te voorkomen dat terwijl de omzet met sprongen omhoog gaat, het rendement achterblijft. VERANDERINGEN IN BEDRIJFSVOERING

Het succes van een snel groeiende onderneming is vooral afhankelijk van een gedegen operationeel management. Sterk groeiende bedrijven hebben vaak te maken met ingrijpende wijzigingen zoals fusies en overnames, producten en diensten die aan het assortiment worden toegevoegd en het betreden van nieuwe markten. Deze vergen ingrijpende wijzigingen in de bedrijfsvoering. Blijken de bedrijfsprocessen niet berekend te zijn op het groeiende volume of de toenemende complexiteit, dan komt de bedrijfsvoering onder druk te staan. Het kan zelfs noodzakelijk zijn om voorlopig te stoppen met het werven van klanten. Een moeilijke beslissing, als het bedrijf elke mogelijkheid wil aanpakken om meer klanten te krijgen en zijn marktaandeel te vergroten. Om dit te voorkomen moeten bedrijfsprocessen tijdig aangepast, geformaliseerd en vastgelegd worden om zo misstappen te voorkomen. MANAGEMENT EN PERSONEEL

Succesvolle groeiende bedrijven blijven oog houden voor

4


APRIL 2008

een efficiënte staf. Het aannemen van ervaren en gespecialiseerde krachten vereist vaak substantiële investeringen. Daar staat tegenover dat personeel een doorslaggevende factor is voor succes. Succesvolle bedrijven hebben als overeenkomst het aannemen van de juiste en het afstoten van de minder geschikte mensen. Dit vraagt om het vermogen om de kwaliteiten en zwakten van het personeel voortdurend te monitoren en een professionalisering van het personeelsbeleid. BALANSVERHOUDINGEN

Groei kan het bedrijf ook om andere redenen duur komen te staan. In de logistieke markt met zware concurrentie, lage tarieven en stijgende kosten geven bedrijven dikwijls ook nog grote kortingen om klanten binnen te halen om de groei te versnellen. In de jacht naar meer omzet worden ook klanten geaccepteerd die een slecht betalingsgedrag hebben. Dit kan de liquiditeitspositie op termijn sterk in gevaar brengen. Gelukkig is er ook een andere tendens zichtbaar. Steeds meer logistieke bedrijven zijn met een inhaalslag qua professionalisering bezig: men selecteert klanten en opdrachten met gezonde marges en een goede betalingsmoraliteit.Succesvolle groeiende bedrijven houden voortdurend de solvabiliteit in de gaten. Voorkomen moet worden dat expansie gepaard gaat met een forse achteruitgang van de solvabiliteit als gevolg van een combinatie van achterblijvend rendement en een toenemend vreemd vermogen. Het is voor te stellen dat financiers binnen sectoren die bekend staan om hevige concurrentie en zuinige marges zoals het wegtransport, hier hun bedenkingen bij zullen hebben. Een gevolg zou kunnen zijn dat de schuldenlast omlaag moet worden gebracht door het liquideren van bezittingen en/of het uitstellen van noodzakelijke investeringen die juist heel belangrijk zijn voor overleving. STILSTAAN OM VERDER TE GROEIEN

Een snel uitdijend bedrijf wordt steeds moeilijker te overzien en te beheersen. Daarnaast zullen sterk groeiende bedrijven regelmatig stil moeten blijven staan bij de vraag of de strategie en de uitvoering nog goed op elkaar en de interne en externe omstandigheden zijn afgestemd, en of het rendement en balansverhoudingen niet uit het lood raken. Een gedegen management informatie systeem (MIS) kan hierbij van onschatbare waarde zijn. In aanvulling daarop kunnen de kennis en het advies van onder andere relatiemanagers van banken, accountants en andere adviseurs heel nuttig zijn. Van tijd tot tijd uit de groeimodus stappen en een paar stappen terugzetten is lastig maar soms noodzakelijk om de groei en het rendement in een gezond evenwicht te houden.


Management Informatie Systeem Informatie

Informatie

Informatie

Informatie

Financiële resultaten

Strategie

Uitvoering

Strategische keuzes s Groei versus consolidatie

Middelen s Operationeel management s Management en personeel s Interne versus externe bronnen van kapitaal

Indicatoren s Omzet en rendement s Liquiditeit s Solvabiliteit

Evaluatie Prestatie s Continu meting en analyse s Advies externe partijen

Correcties

Kranenbouwer van formaat SARENS NEDERLAND GROEIT OOK IN RENDEMENT

Het opruimen van de oude Waalbrug bij Zaltbommel, het verplaatsen van het voormalige station van Houten en het installeren van reusachtige windmolens op de Noordzee: het zijn slechts een paar voorbeelden van de dynamische wereld van Sarens, een van de grootste kraanverhuurbedrijven van Nederland. “De ambitie is om door een brede dienstverlening én grote kranen steeds meer de bovenkant van de markt te bedienen. In 2008 willen wij daarbij in de eerste plaats groeien in rendement,” aldus algemeen directeur Rutger Kouwenhoven. Het in Dordrecht gevestigde Sarens Nederland is onderdeel van de gelijknamige Belgische multinational met vestigingen over de gehele wereld. Net als het moederconcern - nog steeds een familiebedrijf - is de Nederlandse tak de laatste tien - twaalf jaar explosief gegroeid. In 2007 nog werden de kraanactiviteiten van branchegenoot Riwal overgenomen, inclusief 28 kranen en 35 man gespecialiseerd personeel. “Wij bieden klanten inmiddels meer dan 120 kranen van alle capaciteiten. Daarnaast is onze grote kracht dat we kunnen putten uit de grote hoeveelheid aan divers materieel van onze internationale moederorganisatie. Zo zijn we in staat voor iedere klus een maatwerkpakket aan te bieden,” aldus algemeen directeur Rutger Kouwenhoven. BIJZONDERE OPLOSSINGEN

Kraanverhuur is echter allang niet meer de enige activiteit. Het circa 250 medewerkers tellende bedrijf ambieert zo diep mogelijk in de keten van opdrachtgevers door te dringen en een zo breed mogelijke dienstverlening te bieden om de zorg bij de klant zo veel mogelijk weg te nemen. Via het eigen projectbureau neemt Sarens de klant complexe projecten compleet uit handen. Veelal gaat het

om unieke, eenmalige opdrachten die gemeenschappelijk hebben dat ze een bijzondere oplossing voor horizontaal of verticaal transport vereisen. Voorbeeld is het opruimen van de oude Waalbrug bij Zaltbommel, waarbij naast de inzet van grote kranen ook de Sarens pontons zijn gebruikt, op maat gemaakte heftorens en een veelvoud aan platformtrailers. Daarnaast het verplaatsen van het station


5


van Houten en het installeren van windmolens op de Noordzee waarbij een grote Sarens-kraan vanaf een platform op zee werkt. “Wij streven ernaar zo vroeg mogelijk in een traject bij de klant aan tafel te zitten om mee te kunnen denken en gezamenlijk de beste oplossing te vinden.” TOEGEVOEGDE WAARDE IN STANDAARDISATIE

Maar ook voor meer gestandaardiseerde activiteiten heeft Sarens goed nagedacht over verbreding van het productaanbod. Sarens Nederland telt een aantal BV’s die - met als basis de inzet van kranen - aanvullende dienstverlening bieden. De bouwploegen van Sarens Betonmontage bijvoorbeeld zetten op grote bouwplaatsen prefabelementen in elkaar tot complete casco’s. Sarens Steel Erectors zorgt op locatie voor de montage van grote stalen constructies, zoals containerkranen, windturbines en complete fabrieksverhuizingen. In Sarens Project Forwarding heeft het bedrijf verder een eigen specialist in bijzondere transporten. De 400 meter lange kade, welke schepen kan ontvangen met een diepgang van 9,50 meter en direct grenst aan het opslagterrein naast het hoofdkantoor, geeft daarbij de mogelijkheid voor extra dienstverlening, zoals het lossen en laden van schepen en tussenopslag van projectlading. Het in 2007 opgerichte Eurocranes tenslotte bouwt overal in Nederland torenkranen op.

SARENS WIND

Een speciale plek binnen Sarens Nederland is weggelegd voor het per 1 januari 2007 opgerichte Sarens Wind, dat voor de gehele internationale Sarens Groep alle windmolenactiviteiten uitvoert. Kouwenhoven: “Wij hebben de kennis en kunde in huis.” Alle activiteiten van Sarens

grijpen hier ook in elkaar. “Vanaf het ophalen van de reusachtige onderdelen in de fabriek tot het moment dat de stekker erin gaat en de windmolen draait: wij kunnen het gehele traject aan.” KRAANVERHUUR

“Kraanverhuur in Nederland staat er momenteel goed voor,” zo constateert Kouwenhoven. “Nergens in de wereld zijn echter ook zoveel aanbieders.” Sarens tracht zich te onderscheiden door de brede dienstverlening en een toenemende focus op grote kranen voor de bovenkant van de markt, met name in de staalsector, de energie- en petrochemiesector en de scheepsbouw. Dankzij de florerende economie is de vraag hier groot. “Dat geeft ons nu ook de kans om stappen te maken”, zo stelt Kouwenhoven. “Vandaar ook dat wij in 2008 als speerpunt een sterke groei in rendement hebben”. Dat willen wij bereiken door efficiencyslagen te maken en - nog belangrijker - door ons op de juiste manier te focussen op klanten en projecten.” Prijs alleen is daarvoor dus niet zaligmakend, zo besluit Kouwenhoven. “Belangrijker nog is dat we elke kraan 100 procent weten in te zetten, liever nog meer. Het is daarom steeds weer de kunst het goede evenwicht tussen prijs en inzet te vinden. En natuurlijk willen wij om de concurrentie voor te blijven ook gewoon doorgroeien. Mede door onze relatie met Amstel Lease hebben wij steeds de juiste investeringsruimte om accuraat en flexibel in te spelen op de markt. Zo hebben we onlangs de grootste mobiele torenkraan aan onze vloot toegevoegd en zullen we dit jaar naast een aantal hydraulische kranen negen grote nieuwe rupskranen verwelkomen. Daarbij is het zeker ook een voordeel dat wij onderdeel zijn van een grote internationale organisatie. Hierdoor kan je altijd flexibel inspelen op de wereldwijde behoefte aan kranen.”

IN SAMENWERKING MET

6


APRIL 2008


Het realiseren van groei en rendement met werkkapitaal DE VOORDELEN VAN WERKKAPITAAL ALS FINANCIEEL STURINGSINSTRUMENT

Wat veel ondernemers zich wellicht onvoldoende realiseren is dat werkkapitaal een belangrijk financieel sturingsinstrument is waarmee ook autonome groei van het bedrijf gerealiseerd kan worden. De middelen die door sturing op werkkapitaal eerder vrij komen kunnen immers worden geïnvesteerd in het bedrijf wat moet leiden tot rendement. Dit artikel zal een paar relevante vragen beantwoorden om u verder op weg te helpen met uw vraagstukken rondom werkkapitaal. Waarom is het voor u als ondernemer belangrijk om inzicht in werkkapitaal te krijgen van uw bedrijf? Wat zijn mogelijke financiële voordelen en hoe kunt u uw werkkapitaal optimaal benutten? Aan het slot van dit artikel zullen enkele sectorspecifieke werkkapitaalratio’s worden getoond waarmee u uw eigen bedrijf kunt vergelijken.

WAT IS WERKKAPITAAL?

Tabel 1: De relevantie van inzicht in werkkapitaal

In dit artikel wordt werkkapitaal gedefinieerd als de som van voorraden en uitstaande debiteuren, verminderd met de uitstaande crediteuren. Zowel voorraden als debiteuren leggen beslag op de financiële middelen van een onderneming. De crediteuren worden veelal gezien als een bron van financiering omdat de leveranciers vaak bereid zijn om leverancierskrediet te geven. Hiermee kan de onderneming zijn uitstaande debiteuren en voorraad financieren.

Ondernemingsrisico

Werkkapitaal geeft inzicht in het betalingsgedrag van afnemers.

Kasstromen

Inzicht in werkkapitaal laat eenvoudig zien waar geld kan worden vrijgemaakt: op debiteuren, voorraden of crediteuren?

Efficiency

Ook laat het zien of de financiële administratie wel op orde is. Wordt er efficiënt gewerkt?

Waarschuwingsfunctie

Management van werkkapitaal legt de eventuele bottlenecks tijdig bloot.

Financiering

Kennis van de werkkapitaalpositie van uw bedrijf is relevant voor externe financiering.

WAAROM INZICHT IN WERKKAPITAAL NUTTIG?

De hoeveelheid werkkapitaal dat een bedrijf nodig heeft om tot een “goed” rendement te komen zegt wat over de mate van efficiency van het bedrijf. De kunst is om de cyclus wat betreft inkoop, voorraad/productie en verkoop zodanig efficiënt te organiseren dat het benodigde werkkapitaal voor het financieren van dit proces tot een verantwoord minimum beperkt kan blijven. De ratio’s die vaak gebruikt worden om inzicht te krijgen in de mate van efficiency zijn onder andere debiteurendagen, voorraaddagen, crediteurendagen, quick- en current ratio en bijvoorbeeld werkkapitaal als percentage van de omzet. Door deze ratio’s met ondernemingen in dezelfde branche te vergelijken kun je mogelijke onderlinge verschillen in de mate van efficiency blootleggen. Over het algemeen komt het erop neer dat ondernemingen die snel(ler) hun werkkapitaal vrij kunnen maken beter in staat zijn om aan hun korte termijn verplichtingen te voldoen. Ook kan worden gesteld dat ondernemingen met voldoende werkkapitaal draagkrachtig genoeg zijn om te investeren in de verbetering van de efficiency van de onderneming. Hierdoor heeft de onderneming de mogelijkheid om toekomstige groei van de onderneming te realiseren. Tabel 1 geeft aan waarom inzicht in werkkapitaal van belang is voor de financiële sturing van de onderneming. Door inzicht in het werkkapitaal kan de onderneming anticiperen op het ondernemingsrisico. Betalen mijn klanten wel op tijd en betalen wij onze

Bron: ABN AMRO – Sector Research

schuldeisers binnen de gestelde termijn? Maken wij wel optimaal gebruik van de betalingskortingen van onze leveranciers? Het kan zijn dat de onderneming met zijn afnemers en toeleveranciers in onderhandeling moet gaan om de leverings- en betalingscondities eens grondig te herzien en/of een actiever creditmanagement moet gaan invoeren. Daarnaast geeft het inzicht in de kasstromen van de onderneming en legt het mogelijke bottle necks (zoals dubieuze debiteuren of een te hoog voorraadniveau) tijdig bloot. WAT ZIJN MOGELIJKE BESPARINGEN?

De omvang van het werkkapitaal verschilt per bedrijf en per sector. Ook gaan ondernemingen verschillend om met hun werkkapitaal. De ene onderneming voert een actief incassobeleid, terwijl de ander probeert de voorraad zo beperkt mogelijk te houden. Een essentieel onderdeel van werkkapitaalmanagement heeft betrekking op de betalingsvoorwaarden die u weet te bedingen bij uw afnemers. In tabel 2 treft u een tabel aan waaruit blijkt dat doelbewust werken met werkkapitaal aanzienlijke besparingen kan opleveren.


7


Hoe moet tabel 2 worden geïnterpreteerd? Op de horizontale as staat de omzet in miljoenen euro’s weergegeven. Op de verticale as staan scenario’s van het aantal dagen waarmee het huidige niveau van debiteurendagen kan worden verminderd. Stel dat een onderneming, met een omzet van 10 miljoen euro per jaar, het aantal debiteurendagen wil reduceren met 15 dagen. Uit de tabel blijkt dat deze reductie in debiteurendagen een bedrag van maximaal EUR 410.000 kan opleveren voor de onderneming.

Tabel 2: Hoeveel werkkapitaal kan worden vrijgemaakt (in EUR)?

BENCHMARK UW EIGEN TRANSPORTBEDRIJF

Bron: ABN AMRO – Sector Research

EUR 2 mln

EUR 5 mln

EUR 10 mln

EUR 25 mln

Debiteurendagen 1

10.000

10.000

30.000

70.000

5

30.000

70.000

140.000

340.000

10

50.000

140.000

270.000

0,7 mln

15

80.000

210.000

410.000

1,0 mln

20

110.000

270.000

550.000

1,4 mln

43

41

40

42

38 35

37

34

26

wettelijke

28

30

30

De hoogte van de voorraad, debiteuren en crediteuren wordt uitgedrukt worden in dagen. Het aantal debiteurendagen geeft de tijd weer dat een factuur van een klant openstaat. Crediteurendagen hebben betrekking op het aantal dagen tussen het inboeken van de ontvangen factuur van de leveranciers en het moment van de daadwerkelijke betaling aan de leverancier. In figuur 1 staan de gemiddelde crediteuren- en debiteurendagen weergegeven voor de sectoren binnenvaart, goederenvervoer over land, laad, los, overslag en opslag. Anders dan bij de overige branches, worden bij de binnenvaart, de crediteuren gemiddeld later betaald dan dat vorderingen op debiteuren worden ontvangen. Bij goederenvervoer over land en de sector laad, los en overslag zien we dat zowel crediteuren- als debiteurendagen op een hoog nieveau liggen en dat er bijvoorbeeld besparingen kunnen worden bereikt door het aantal debiteurendagen terug te brengen. Dit geldt ook voor de sector opslag, waar de debiteurendagen op 37 staan. De openstaande facturen van leveranciers staan echter maar 28 dagen open.

Omzet

25

betalingstermijn

22 binnenvaart

goederenvervoer over land

crediteurendagen

laad, los en overslag

opslag

debiteurendagen

Figuur 1: Gemiddeld aantal crediteuren- en debiteurendagen

Een goede start maken? WORKING CAPITAL SCAN

ABN AMRO heeft de Working Capital Scan ontwikkeld om de geld- en goederenstromen in kaart te brengen. Op basis van de resultaten van de Working Capital Scan biedt ABN AMRO een efficiënt verbeterprogramma, dat bestaat uit effectieve oplossingen waarmee werkkapitaal wordt geoptimaliseerd en beheerd. Of het nu gaat om rendement of een interne bron van groeifinanciering, een optimaal werkkapitaalbeheer biedt u de ruimte. CREDITMANAGEMENT De trend op dit moment is dat debiteurendagen langzaam weer

oplopen. Dit heeft uiteraard negatieve invloed op het werkkapitaal, immers in dit geval moet u langer wachten op cash. Efficiënt creditmanagement speelt een cruciale rol in het beheersen van debiteurenrisico’s en het optimaliseren van uw werkkapitaalpositie. Welke kosten maakt u om uw debiteuren te beheren? Denk aan niet alleen aan informatiekosten, incassokosten en handlingkosten, maar ook aan een mogelijk

8


APRIL 2008

hogere afschrijvingslast. Heeft u inzicht in de financiële impact wanneer uw debiteur trager gaat betalen, en welke aandacht zou u moeten vestigen op extra risico’s die u loopt op uw debiteurenportefeuille in tijden van groei (o.a. door hogere uitstaande saldi) zijn enkele relevante vragen die u zich moet stellen. Een goede balans tussen debiteurenbeheer en commercie is noodzakelijk. Het is aan te bevelen om beleid te ontwikkelen én implementeren omtrent het monitoren van de debiteurenportefeuille. Vaak is de focus in eerste instantie gericht op het binnenhalen van de (goederen) omzet, echter, het managen van de daadwerkelijke financiële betaalstromen is minstens zo belangrijk. Risk & Insurance Management van ABN AMRO kan u helpen met tips & trics op het gebied van workflow- en risicomanagement.

Wilt u meer weten over één van deze onderwerpen dan kunt u contact opnemen met uw account manager.

LOGISTIEKNIEUWSBRIEF. Rendement bepaalt uiteindelijk de kwaliteit van groei. 1e KWARTAAL 2008 INHOUD

Recommend Documents