Libertas Leiden Jaarverslag 2014

Jaarverslag 2014

Libertas Leiden Jaarverslag 2014

Colofon Stichting Libertas Leiden Postbus 271 2300 AG LEIDEN Telefoonnummer 071 516 81 68 E-mailadres [email protected] Website www.libertasleiden.nl

Jaarverslag 2014

Pagina 2 van 27


Inhoudsopgave Inhoudsopgave Een bewogen jaar Verantwoording Raad van Toezicht Algemeen Ontwikkelingen in het toezicht Onderwerpen van overleg Overleg Centrale Cliëntenraad en Ondernemingsraad Evaluatie Samenstelling Raad van Toezicht 1. Algemeen 2. Profiel van de organisatie 2.1 Juridische structuur 2.2 Raad van Bestuur 2.3 Medezeggenschap Cliënten 2.4 Ondernemingsraad 3. Samenwerkingsrelaties 4. Beleid: 5-puntenplan Strategisch- en Organisatieplan Libertas Leiden 2014-2016 4.1 Gezaghebbend leiderschap: rust, reinheid, regelmaat 4.2 Ontwikkeling en kwaliteitsverbetering van medewerkers 4.3 Hoofdstructuur: van vijf werkgebieden naar drie sectoren 4.4 Huizen van de Buurt als spil 4.5 Toekomstbestendig vastgoed 4.6 Sociografische buurtprofielen 4.7 Bedrijfsondersteuning 4.8 Personeel 5. Ontwikkelingen in de sectoren 5.1 Wonen met zorg 5.2 Thuiszorg 5.3 Ondersteuning en Participatie 6. Kengetallen en financieel 6.1 Algemeen 6.2 Resultaat 7. Toekomst Jaarplan 2015

Jaarverslag 2014

3 4 6 6 6 7 8 9 9 11 12 12 12 12 13 14 15 15 15 16 16 17 17 19 19 20 23 23 24 24 26 26 26 27 27

Pagina 3 van 27


Een bewogen jaar De sector zorg en welzijn waarin wij operen, heeft te maken met grote veranderingen in organisatie en financiering: taakstellingen, overheveling van AWBZ naar Zorgverzekeringswet en Wmo en verdergaande extramuralisering. Een groot gedeelte van de zorg en ondersteuning die Libertas Leiden biedt wordt vanaf 1 januari 2015 op andere wijze gefinancierd: de budgetten zijn vanuit de AWBZ – met een aanzienlijke korting – overgeheveld naar de Zvw (zorgverzekeraars), Wmo (gemeente) en de Wlz (zorgkantoor). We begeven ons op een krimpende markt en hebben te maken met meer opdrachtgevers, die verschillende (kwaliteits)eisen stellen aan de zorg en ondersteuning die wij bieden. Daarnaast neemt de zorgzwaarte van onze cliënten toe. In dit dynamisch werkveld is het van groot belang tijdig en adequaat in te spelen op de veranderingen in zorg en welzijn. Door de kortingen op het wettelijk budget is het verlagen van het personeelsbudget noodzakelijk. De toekomstige zorgvraag en kwaliteitseisen dwingen ons tot het inzetten van een andere disciplinemix: er is minder werk voor medewerkers niveau 1 en 2 en meer werk voor verzorgenden niveau 3 en verpleegkundigen niveau 4 en 5. Naast deze ingrijpende hervormingen in zorg en welzijn hebben we te maken met wijzigingen in het arbeids- en ontslagrecht. Het jaar 2014 heeft in het teken gestaan van het ‘orde op zaken stellen’ op verschillende niveaus: financieel, organisatorisch, kwalitatief, zowel op sectorniveau als op het niveau van de organisatie als geheel. De wijziging van organisatiestructuur van een geografisch indeling naar een sectorale indeling heeft per januari 2014 plaatsgevonden. Halverwege het jaar is duidelijk geworden dat de organisatie kampte met forse financiële tekorten. Om het tij te keren is een aantal maatregelen genomen, zoals het invoeren van de flexibilisering. Deze maatregelen zijn genomen in de hoop daarmee gedwongen vertrek van medewerkers te voorkomen. Aan het eind van het jaar bleken deze maatregelen weliswaar tot een kostendekkende exploitatie te leiden, maar helaas niet afdoende te zijn: de structurele tekorten die in de loop van het jaar duidelijk zijn geworden, de achterblijvende resultaten over 2014 en de verdere krimp van het wettelijk budget voor 2015 (afname van circa € 1,1 miljoen ten opzichte van het budget van 2014) maken een reorganisatie toch noodzakelijk. In het belang van de continuïteit van de organisatie bleek gedwongen vertrek van medewerkers onvermijdelijk. De voorbereiding van het 15 januari jl. aan de OR aangeboden Reorganisatieplan is eind 2014 voortvarend ter hand genomen. Parallel is in de begroting 2015 op alle mogelijke posten versobering betracht en is een bedrag gereserveerd voor het sociaal plan, behorend bij de reorganisatie. Eén van de grotere obstakels bij het voorbereiden van de reorganisatie is het nog niet op orde zijn van noodzakelijke gegevens- en databestanden om een gedegen uitvoering te geven aan punt 2 van het 5-puntenplan, namelijk ontwikkeling en kwaliteitsverbetering van medewerkers en management. Voor het maken van groepen uitwisselbare functies moesten we naar de feitelijke situatie kijken. Niet de functienaam, maar functie-inhoud, vereiste kennis en vaardigheden en vereiste competenties zijn hiervoor bepalend. Het functiehuis is verouderd zodat functienamen en salarisschalen onvoldoende duidelijkheid geven. Libertas Leiden is bovendien een fusieorganisatie en heeft te maken met twee CAO’s.

Jaarverslag 2014

Pagina 4 van 27


Hierdoor komt het voor dat medewerkers die feitelijk dezelfde taken en bevoegdheden hebben, toch in verschillende schalen zitten of verschillende functienamen hebben. Ook zijn er medewerkers die op papier dezelfde functie hebben maar feitelijk verschillende taken en bevoegdheden hebben. De voorbereiding van de reorganisatie maakte eens te meer duidelijk dat de databestanden en inhoudelijke beschrijvingen nodig zijn om een goede analyse van het personeelsbestand te maken (zie punt 2 van het 5-puntenplan) en prioriteit heeft in 2015. Dat was ook de reden om in augustus 2014 het team P&O als onderdeel van het bedrijfsbureau te wijzigen in een afdeling HR, met een manager benoemd direct onder verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur. In 2014 zijn tegelijkertijd heel belangrijke en aansprekende resultaten behaald en vorderingen gemaakt. Het invoeren van de flexibilisering heeft onderstreept dat onze medewerkers bereid zijn zich ten volle in te zetten voor onze organisatie. Het gegeven dat deze flexibilisering in nagenoeg alle zorginstellingen al jaren geleden is geëffectueerd, resulteerde in snel opeenvolgende wijzigingen in inzet en dienstenroosters. Dat was niet voor iedereen gemakkelijk. Het effectief en efficiënt indelen van de thuiszorgteams, met als belangrijkste uitgangspunt het zo goed mogelijk kunnen beantwoorden van de klantvragen, heeft veel aandacht gekregen. We zijn van 6 naar 4 teams gegaan die goed over de wijken van de stad verdeeld zijn. De span of control van de teammanagers heeft daarbij het maximum bereikt. De verhuizing van de bewoners van Lorentzhof naar de tijdelijke locatie ‘Rijn en Vliet’ is meer dan voorspoedig verlopen en verdient alle complimenten. De afspraken met het Zorgkantoor over het aantal intramurale plaatsen tot 2018 stemt tot tevredenheid. Kwalitatief zijn er grote stappen voorwaarts gezet: hygiëne, medicatieveiligheid, afspraken met apotheken en huisartsen, invoering van het nieuwe zorgleefplan en systematische aandacht voor methodisch werken, hebben de nodige vruchten afgeworpen. Dat zien we terug in inspectierapporten, audits en in het behalen van de HKZ-hercertificering. We hebben voorbereidingen getroffen voor een integrale rapportage kwaliteit. We hebben voldoende verpleegkundigen niveau 4 en 5 kunnen aantrekken en ook dat heeft een positieve invloed op de kwaliteit. In het sociale domein speelt Libertas Leiden een cruciale rol. We zijn kernpartner in alle sociale wijkteams (5 in 2014, 8 in 2015) en de samenwerking met de gemeente en andere partners in de stad is geïntensiveerd. Zoals aangegeven in mijn ‘Strategisch organisatieplan Libertas Leiden’ zijn de jaren 2014 en 2015 nodig om de basis op orde te krijgen en tegelijkertijd klaar te zijn voor de veranderingen in de zorg en het sociale domein. Dat is geen sinecure. Ik dank alle medewerkers en leidinggevenden voor hun inzet en bijdrage aan het resultaat van de organisatie. Een bijzonder woord van dank is op zijn plaats voor de Ondernemingsraad met wie ik een uiterst kritisch constructieve samenwerking ervaar. Het spijt mij dat dit met de Centrale Cliëntenraad niet is gelukt.

Leiden, mei 2015 Dr. Ineke van der Zande Voorzitter Raad van Bestuur Jaarverslag 2014

Pagina 5 van 27


Verantwoording Raad van Toezicht Algemeen De transitie in de zorg domineerde in 2014 de agenda van de Raad van Toezicht. Een transitie die gevolgen heeft voor de inhoud van het werk, de organisatie, de financiën en het vastgoed. In dat kader is het belangrijk dat in 2013 onder het motto “Vertrouwd en Dichtbij, Sterk in de Wijk” de koers voor Libertas Leiden is uitgezet. Daarmee is een beleidskader voorhanden waaraan de te nemen maatregelen kunnen worden getoetst. Over de voorstellen en besluiten van de bestuurder om de in 2013 geïnitieerde veranderingen, stelselwijzigingen en bezuinigingen te operationaliseren, heeft de Raad in 2014 veelvuldig met de bestuurder van gedachten gewisseld en waar dat aan de orde was de besluiten goedgekeurd. Dat de veranderingsopgave waar de organisatie voor staat geen eenvoudige is, was te voorzien. Maar daar waar het raakt aan de werkgelegenheid van medewerkers, die zich inzetten voor Leidse burgers die zorg en ondersteuning nodig hebben, is het een hard gelag afscheid te moeten nemen. De bestuurder en de leidinggevenden dragen een zware verantwoordelijkheid. De Raad heeft veel waardering voor de inzet, energie en creativiteit die aan de dag worden gelegd, om aan die verantwoordelijkheid inhoud te geven. Die waardering geldt uiteraard ook voor de medewerkers in de organisatie, die zich dagelijks inzetten voor de zorg en ondersteuning van Leidse burgers thuis, in één van onze huizen, in de wijk en Huizen van de buurt en de medewerkers die in de organisatie de ondersteuning voor hun rekening nemen. Het motto “Vertrouwd en Dichtbij, Sterk in de Wijk” is de meest compacte samenvatting van de ambitie van de organisatie. Met de sectoren Thuiszorg, Wonen met zorg en, Ondersteuning en Participatie heeft Libertas Leiden een inhoudelijk waardevolle en toekomstbestendige formule in huis. Een formule waaraan ook in 2014 met voortvarendheid is gewerkt.

Ontwikkelingen in het toezicht De tijd waarin toezicht in hoge mate werd bepaald door het ‘toezien’ op de bestuurder en het inzetten van de netwerken van toezichthouders ligt al jaren achter ons. Toezicht is meer en meer verbonden met het mede verantwoordelijkheid dragen voor de continuïteit van de organisatie, het toetsen van het beleid van de organisatie aan de statutaire doelstellingen, het inzicht hebben in de kwaliteit van de zorgen dienstverlening en een adequate bedrijfsvoering. Voor het inhoud geven aan de toezichtstaken is het essentieel, dat de Raad naast zijn controlerende taak in dialoog met de bestuurder bijdraagt aan de strategieontwikkeling en zich daarvoor ook oriënteert in de organisatie en daarbuiten bij belangrijke stakeholders. De toenemende aandacht voor, en verantwoordelijkheid van het toezicht is een positieve ontwikkeling, maar draagt wel het risico in zich dat de verwachtingen die al dan niet bewust – onder andere door de politiek- worden gewekt, zich niet verhouden tot de dagelijks praktijk en de mogelijkheden. Voorkomen moet worden dat over afbakening van de verantwoordelijkheden tussen de bestuurder en de toezichthouder onduidelijkheid ontstaat en die afbreuk doet aan de primaire verantwoordelijkheid van de bestuurder voor het reilen en zeilen van de organisatie. Eén kapitein op het schip is –zeker in een zee met woelige baren- een vereiste. En de realiteit gebiedt te zeggen, dat ondanks de verhoogde inzet, de beschikbaarheid beperkt is en dat in de verhouding bestuur en toezicht ook moet blijven.

Jaarverslag 2014

Pagina 6 van 27


Onderwerpen van overleg De Raad heeft in 2014 acht keer vergaderd. In september is met de bestuurder aan vijf locaties een werkbezoek gebracht en in een afsluitende bijeenkomst hebben de sectormanagers hun plannen voor 2015 gepresenteerd. Naast de jaarstukken over 2013 –verslag en jaarrekening- en over 2015 –jaarplan en begroting- zijn de kwaliteit van de zorg, de realisatie van inkomsten en uitgaven, de gevolgen van de stelselwijziging, de bezuinigingen en de renovatie van de Lorentzhof en Robijnhof onderwerp van overleg geweest. De eind 2013 gevormde commissie Kwaliteit heeft in 2014 in overleg met de bestuurder een plan van aanpak opgesteld en in dat kader van gedachten gewisseld met het managementteam en de Ondernemingsraad. Door omstandigheden – waarover verderop in deze verantwoording - is het overleg met de Cliëntenraad niet tot stand gekomen. Essentie van de aanpak is, in aansluiting op de kwaliteitsagenda van de bestuurder, inzicht te krijgen in de kwaliteit van de geleverde zorg en ondersteuning. Het gesprek met bewoners, medewerkers en het management moet daaraan een belangrijke bijdrage leveren. De bestuurder informeert de commissie over eventuele calamiteiten, onderzoeksresultaten van cliëntervaringen en de bevindingen van de Inspectie Gezondheidszorg. De commissie rapporteert aan de Raad van Toezicht. De commissie heeft in 2014 zes keer overlegd en deelgenomen aan externe bijeenkomsten over kwaliteit, respectievelijk met experts van gedachten gewisseld. De realisatie van inkomsten en uitgaven is e gedurende 2014 veelvuldig onderwerp van overleg geweest. De resultaten over het 1 kwartaal waren niet in lijn met de ramingen en noopten tot maatregelen. De bestuurder heeft plannen ontwikkeld om voor de korte termijn de uitgaven te beperken en voor de lange termijn structureel de uitgaven en inkomsten in evenwicht te brengen. Voor de bestuurder – daarin gesteund door de Raad van Toezicht - was een sluitende begroting voor 2015 een dwingende noodzaak. Dit ook in de context van de stelselveranderingen en bezuinigingen in de langdurige zorg in 2015. Werkendeweg werd in de loop van 2014 duidelijk dat de genomen maatregelen effect sorteerden en in het laatste kwartaal werd het evenwicht in de inkomsten en uitgaven hersteld. In het laatste kwartaal presenteerde de bestuurder ook voorstellen voor structurele aanpassingen, om daarmee de organisatie van een financieel gezonde basis te voorzien. Aanpassingen die in de begroting 2015 zijn weerslag vonden en in een –door de Raad goedgekeurde- sluitende begroting resulteerden. In 2014 is in samenhang met het bewaken van inkomsten en uitgaven ook de informatievoorziening verder verbeterd. De Financiële Auditcommissie heeft in 2014 drie keer vergaderd en daarin de financiële resultaten op de voet gevolgd en van advies voorzien. Daarnaast zijn de begroting 2015 en – in aanwezigheid van de externe accountant - de jaarrekening 2013 en het accountantsverslag en de managementletter besproken en voorbereid voor overleg in de vergadering van de Raad van Toezicht.

Jaarverslag 2014

Pagina 7 van 27


De urgentie van de renovatie van Lorentzhof en Robijnhof hoeft geen betoog, zowel uit oogpunt van de kwaliteit van wonen als de wijziging in het overheidsbeleid. Al vanaf 2009 werken Libertas Leiden en de Leidse woningcorporatie Ons Doel samen om onder het motto ‘Thuis in Leiden’ – zoals in de overeenkomst staat - zich in te zetten voor de Leidse samenleving en toegevoegde waarde te realiseren in het leven van kwetsbare inwoners van Leiden. Uitgangspunt daarbij is dat Ons Doel eerstverantwoordelijke is voor de vastgoedontwikkeling en Libertas Leiden voor de zorg en ondersteuning. Deze lijn is nog eens bevestigd in februari 2014 in het overleg van de Raad van Commissarissen van Ons Doel met de Raad van Toezicht van Libertas Leiden en de bestuurders van beide organisaties. Het voorstel voor de renovatie van Lorentzhof is in nauw overleg met Ons Doel ontwikkeld en de door de bestuurder voorgelegde plannen zijn door de Raad goedgekeurd. Gegeven de onvoldoende investeringsruimte van Ons Doel is besloten dat Lorentzhof vooralsnog in eigendom van Libertas Leiden blijft en de renovatie als gevolg daarvan door Libertas Leiden wordt gefinancierd. Belangrijke randvoorwaarden voor het verkrijgen van een lening waren de inbreng van een substantieel deel van de investering door de eigen organisatie en een sluitende exploitatie in 2015. De door de bestuurder genomen besluiten, met het oog op de financiering, zijn door de Raad goedgekeurd. Voor Robijnhof hebben de bestuurders in de afgelopen jaren plannen ontwikkeld, die door de Raad van Commissarissen van Ons Doel en de Raad van Toezicht zijn goedgekeurd.

Overleg Centrale Cliëntenraad en Ondernemingsraad Het overleg vanuit de Raad met de Cliëntenraad heeft zich toegespitst op verschillen van inzicht over de vormgeving en invulling van de medezeggenschap tussen de bestuurder en de Cliëntenraad. Een bemiddelingspoging door een externe adviseur heeft niet tot een oplossing geleid. Over het terugtreden van twee leden van de Cliëntenraad heeft een delegatie van de Raad van Toezicht met de betrokkenen van gedachten gewisseld en de resultaten daarvan besproken met de bestuurder en de Raad van Toezicht. Het belang van medezeggenschap door de cliënten en het op bestuurlijk niveau vormgeven van het overleg met de vertegenwoordigers van cliënten staat niet ter discussie en de bestuurder zal op korte termijn invulling geven aan wettelijk vereiste medezeggenschap van cliënten. Conform de planning heeft in het voorjaar een delegatie van de Raad en in het najaar de voltallige Raad deelgenomen aan het overleg van de bestuurder met de Ondernemingsraad. Overleggen die in het teken stonden van de transitie in de langdurige zorg met bijbehorende bezuinigingen en de mede in dat kader noodzakelijke veranderingen in de organisatie. De Ondernemingsraad van Libertas Leiden deelt, zo bleek in het overleg, de door de bestuurder uitgezette koers. In het overleg kwam ook de betrokkenheid van de Ondernemingsraad met het wel en wee van de organisatie en de inzet voor de medezeggenschap van medewerkers naar voren. Voor de positief kritische houding en de gedegen advisering van de Ondernemingsraad heeft de Raad van Toezicht veel waardering.

Jaarverslag 2014

Pagina 8 van 27


Evaluatie De Raad van Toezicht heeft de door de Remuneratiecommissie voorbereide zelfevaluatie toegespitst op de vraag of ze voldoende beeld heeft van het functioneren van de organisatie. Conclusie is dat met uitvoering van het plan van aanpak van de commissie Kwaliteit het toezicht op het primaire proces, respectievelijk de kwaliteit van de zorg en ondersteuning, een extra impuls krijgt. En dat het zinvol is als toezichthouders gezamenlijk met de bestuurder met de belangrijkste stakeholders – te denken valt aan de zorgverzekeraar en de gemeente - van gedachten te wisselen over de beleidsontwikkelingen en de positie van Libertas Leiden daarbinnen. De Remuneratiecommissie heeft in 2014 het functioneren van de bestuurder beoordeeld. De commissie heeft de voorzitter van de Ondernemingsraad, een tweetal directeuren van externe stakeholders, de leden van het managementteam en de leden van de Raad geconsulteerd en de bevindingen besproken met de bestuurder in samenhang met de zelfrapportage van de bestuurder. Geconcludeerd is dat sinds het aantreden van de bestuurder in januari 2013 belangrijke voortgang is geboekt in het realiseren van de door de bestuurder geformuleerde ambities. De Remuneratiecommissie heeft in 2014 vier keer vergaderd.

Samenstelling Raad van Toezicht De samenstelling van de Raad van Toezicht is in 2014 niet gewijzigd. Ria van Vliet en Gerard van Pijkeren (voorzitter) zijn per 1 juni herbenoemd voor een tweede periode. In onderstaand overzicht is de taakverdeling binnen de Raad weergegeven en zijn de (neven)functies vermeld. Bij de uitoefening hiervan is er geen sprake van belangenverstrengeling. Gerard van Pijkeren, Voorzitter Raad van Toezicht

Jaarverslag 2014

Pagina 9 van 27


Naam

Bestuursfunctie

Dhr. G.F. van Pijkeren







Voorzitter (lid sinds 1 juni 2010/voorzitter sinds 1 december 2010) e Herbenoemd voor 2 termijn van vier jaar ingaande 1 juni 2014 Lid Remuneratie-commissie

Hoofd/Nevenfuncties 

     

Mw. H.M.J. van Vliet

Dhr. H.K. Griffioen

Dhr. W.A. van de Heide

Mw. A.G.M. van de Vondervoort

Dhr. S.L.W. Schoch

Jaarverslag 2014

Lid (lid sinds 1 juni 2010) e Herbenoemd voor 2 termijn van vier jaar ingaande 1 juni 2014  Voorzitter Commissie Kwaliteit  Lid (lid sinds 1 juli 2011)  Herbenoembaar per 1 juli 2015  Voorzitter Financiële Auditcommissie  Lid (lid sinds 1 juli 2011)  Herbenoembaar per 1 juli 2015  Lid Financiële Auditcommissie  Vicevoorzitter (lid sinds 1 mei 2013)  Herbenoembaar per 1 mei 2017  Voorzitter Remuneratiecommissie  Lid (lid sinds 1 mei 2013)  Herbenoembaar per 1 mei 2017  Lid Commissie Kwaliteit  

     

Adviseur overheden en organisaties op terrein van zorg, welzijn en bestuur en organisatie Voorzitter Raad van Advies Zorgkantoor Amsterdam Lid Raad van Commissarissen Max Ernst (ambulante GGZ) Lid Raad van Commissarissen Jan Arends (GGZ) Bestuurslid van de Vereniging Mentorschap Netwerk Nederland Lid Raad van Toezicht Arkin (GGZ) Lid Raad van Commissarissen Buro van Roosmalen GGZ Directeur a.i. Register Tolken Gebarentaal tot 1 juli Accountmanager Habidrome en CQLiving Voorzitter van de RvT van de Catharina Stichting Lid Raad van Advies VANenVOOR Zelfstandig organisatieadviseur en coach Voorzitter van de Raad van Toezicht PGOsupport

Hoofd Financiën & Control van GGZ Delfland in Delft

Waarnemend burgemeester Doetinchem (t/m 4 februari 2014) Lid Provinciale Staten van Zuid-Holland Aandachtsgebied Groen & Water Voorzitter GGD-GHOR Nederland Lid Raad van Bestuur Middin in Rijswijk Lid Raad van Toezicht Gezondheidscentrum Schalkwijk Lid bestuur Stichting Retina Repair Foundation Lid Raad van het Leids Universiteitsfonds

Pagina 10 van 27


1.

Algemeen

Libertas Leiden is een zorgen ondersteuningsorganisatie, stevig geworteld en met goede voorzieningen in de Leidse wijken. Vertrouwd en dichtbij, Sterk in de Wijk. Dat is ons motto. Dit komt ook terug in de missie en visie van Libertas Leiden.

Missie Libertas Leiden draagt bij aan het behouden en verbeteren van de levenskwaliteit van inwoners van Leiden. Visie Libertas Leiden streeft ernaar om inwoners van Leiden zo lang mogelijk de regie over het eigen leven te laten behouden. Wij stimuleren zelfredzaamheid en gaan uit van de mogelijkheden die mensen hebben. Wij bieden ondersteuning aan mensen die daar behoefte aan hebben. We leveren zorg aan huis en we bieden mensen een woonomgeving als ze niet meer thuis kunnen wonen. Wij gaan uit van de persoonlijke voorkeuren van cliënten, familie, mantelzorgers en buurtbewoners. Wij zijn stevig geworteld in de Leidse wijken. Vertrouwd en dichtbij, Sterk in de wijk.

Libertas Leiden levert een breed pakket aan diensten op het gebied van Wonen met zorg, Thuiszorg, Ondersteuning en Participatie vanuit verschillende locaties in de stad. In bijlage 1 is een overzicht van alle locaties van Libertas Leiden opgenomen. De professionals die werken in de zorgcentra, thuiszorg en buurtcentra kennen de Leidse wijken goed en weten wat er speelt. We willen dat nog verder ontwikkelen. Dit willen we doen met goede sociografische buurtprofielen (Van der Zande, 2013). Met deze profielen kunnen we samen met andere partijen beter inspelen op (toekomstige) ontwikkelingen in wijken en buurten.

Jaarverslag 2014

Pagina 11 van 27


2.

Profiel van de organisatie

2.1

Juridische structuur

Libertas Leiden is een stichting. Het bieden van diensten en arrangementen op het gebied van wonen en zorg, thuiszorg, ondersteuning en participatie behoort tot onze kernactiviteiten.

2.2

Raad van Bestuur

Libertas Leiden past de principes van de Zorgbrede Governance Code toe. Deze Code is uitgewerkt in reglementen voor bestuur en voor toezicht. De bezoldiging van de Raad van Bestuur is gebaseerd op de Beloningscode Bestuurders in de Zorg. De honorering van de Raad van Toezicht blijft binnen de honoreringsregeling van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorg en Welzijn. Er is een eenhoofdige Raad van Bestuur. Bij afwezigheid vervangt de manager Bedrijfsvoering en Control. Naam Mw. Dr. I. van der Zande

Bestuursfunctie Voorzitter Raad van Bestuur

Nevenfuncties  Voorzitter RvT Stichting Ovaal  Voorzitter Bestuur Stichting Pro Juventute

De bovengenoemde nevenfuncties van de voorzitter Raad van Bestuur hebben de goedkeuring van de Raad van Toezicht.

2.3

Medezeggenschap Cliënten

De CCR heeft onder andere over de volgende onderwerpen adviezen uitgebracht: benoeming teammanagers, jaarrekening 2013, begroting 2014, tarieven 2014, beleidskader kleinschalig wonen, geestelijke verzorging en mondzorg. Eind 2013 zijn de bestuurder en de Centrale Cliëntenraad (CCR) het gesprek gestart over het hernieuwen van de medezeggenschapsstructuur van cliënten. De reden is het gegeven dat sinds de organisatiewijziging de medezeggenschapstructuur niet langer overeenkomt met de zeggenschapsstructuur binnen de organisatie. Mede onder begeleiding van het LOC hebben bestuurder en CCR ook in 2014 gesproken over een medezeggenschapsstructuur waarin alle cliënten - ook de cliënten in de thuiszorg - worden vertegenwoordigd. Helaas hebben de inspanningen van zowel CCR als bestuurder vooralsnog niet tot een voor allen bevredigend resultaat geleid.

Jaarverslag 2014

Pagina 12 van 27


De CCR was in 2014 als volgt samengesteld: Dhr. J.M.J. Bosch (tot december 2014) Mw. C.J. Braggaar Dhr. H. v.d. Krogt (tot mei 2014) Mw. C. Maris, voorzitter (tot december 2014)

2.4

Ondernemingsraad

De Ondernemingsraad is divers samengesteld. In 2014 hadden de volgende medewerkers zitting in de OR: Marion van As, Carina Bosker (tot 1 november), Anke Breur, Corrie van Dijk, Belinda Duiser, René de Graaf (aspirant lid), Marlene Jongeleen, Willy Keyzers, Erica de Leeuw (tot 1 mei), Sjuul Paauw (voorzitter), Jan van Rijn (tot 1 april), Petra Ruis (aspirant lid per 1 juni), Lucy Tutupoly (aspirant lid), Hans de Wekker † (secretaris), John Witteman, Kirsten Zitman. De OR heeft positief geadviseerd over de onderstaande onderwerpen:  De aanstelling van een HR manager  De positionering van de wijkrestaurants onder de sector wonen met zorg Er is door de OR ingestemd met:  Flexibilisering van de standplaats, werktijden en roosters  Procedure en implementatieplan eigenrisicodragersschap ziektewet  Het rookbeleid Daarnaast is tijdens de overlegvergaderingen met de bestuurder onder andere gesproken over: de voortgang van het Strategisch en Organisatieplan, de jaarstukken, bedrijfskleding, het communicatieplan, de sociale wijkteams, de renovatie Lorentzhof en het ziekteverzuim. In de laatste maanden is de noodzakelijke reorganisatie een belangrijk onderwerp van gesprek geweest.

Jaarverslag 2014

Pagina 13 van 27


3.

Samenwerkingsrelaties

Met het oog op in- en externe ontwikkelingen en het realiseren van doelen op de lange termijn wordt met een aantal organisaties strategische samengewerkt. Deze organisaties zijn:  Ons Doel voor vastgoed  Topaz voor de consultatie- en behandelfunctie voor de verpleegunit van Robijnhof en voor Kleinschalig Wonen Het Gebouw  Radius op het gebied van ouderenwelzijn  De Zijlbedrijven op het gebied van participatie  Stichting De Haardstee voor de nachtdienst in Het Gebouw en op het gebied van participatie  De serviceflats Cronestein en Schouwenhove  BplusC op het gebied van cultuur en participatie (o.a. Zomerfestival)  Pro Cura  Roomburg  Rivierduinen  Voor de ontwikkeling van de Sociografische Buurtprofielen (Van der Zande, 2013) is een samenwerkingsverband aangegaan met Radius, REOS, GGZ Rivierduinen, Politie HollandsMidden, GGD Hollands-Midden, Ons Doel, Kwadraad en Yes.

Transmuralis Libertas leiden maakt deel uit van Transmuralis, Transmuraal netwerk Zuid-Holland Noord. Transmuralis is het samenwerkingsverband van verpleeg- en verzorgingshuizen, thuiszorg, ziekenhuizen, revalidatiezorg, GGZ en huisartsen in Zuid-Holland Noord.

Sleutelnet BV Sleutelnet BV is een samenwerkingsverband van alle zorgverleners en zorgverzekeraars in de Regio Zuid-Holland Noord op het gebied van ICT. Sleutelnet heeft als doelstelling de kwaliteit van zorg en de positie van de patiënt te verbeteren door het gebruik van ICT verder te professionaliseren en te stimuleren. Om deze doelstelling te bereiken ondersteunt Sleutelnet individuele zorgprofessionals en zorginstellingen op het gebied van onderlinge gegevensuitwisseling.

Jaarverslag 2014

Pagina 14 van 27


4.

Beleid: 5-puntenplan

Strategisch- en Organisatieplan Libertas Leiden 2014-2016 In september 2013 is het ‘Strategisch- en Organisatieplan 2014-2016 vastgesteld. Hierin is een 5puntenplan opgenomen dat van Libertas Leiden een toekomstbestendige organisatie moet maken. De analyse, opgesteld op basis van de ervaringen van de eerste ‘100 dagen’ van de bestuurder, is de basis voor de strategische leidraad van Libertas Leiden. Deze leidraad is verwoord in de volgende vijf punten (het 5-puntenplan): 1. gezaghebbend leiderschap: rust, reinheid en regelmaat 2. ontwikkeling en kwaliteitsverbetering van medewerkers 3. hoofdstructuur: van vijf werkgebieden naar drie sectoren 4. Huizen van de Buurt als spil 5. toekomstbestendig vastgoed In het Strategisch- en Organisatieplan Libertas Leiden 2014-2016 zijn deze vijf punten nader uitgewerkt. Het plan heeft een horizon van twee tot drie jaar. Die tijd is nodig voor implementatie en borging van het 5-puntenplan. In dit jaarverslag komen deze punten aan bod

4.1

Gezaghebbend leiderschap: rust, reinheid, regelmaat

De bestuurder heeft bij haar aantreden in 2013 geconstateerd dat de organisatie meer sturing behoeft. Bij de selectie en benoeming van de teammanagers is de beoordeling van hun (sturing)competenties daarom een kernelement geweest. Met behulp van talent-analyses zijn de competenties van managers en teammanagers in kaart gebracht. Voor teammanagers is een programma opgezet, gericht op het verder ontwikkelen van hun sturingscompetenties, met als doel effectievere sturing van de organisatie. Het programma bestaat uit drie, deels parallelle trajecten:  Bespreken individuele ontwikkelpunten uit de talentenanalyse die is gedaan in het kader van hun benoemingprocedure. De teammanagers hebben met hun leidinggevende de ontwikkelpunten besproken en daar afspraken over gemaakt.  Het leerwerkprogramma, dat loopt tot mei 2015. In 6 dagdelen is een aantal thema’s besproken die direct raken aan het werk van de teammanagers, zoals financiën en begrotingsopbouw en doelmatig handelen.  Intervisie. Dit heeft gefungeerd als leerinstrument. Er is gereflecteerd op zaken als persoonlijk leiderschap en kwaliteitscultuur; een aantal keer in gemengde groepssamenstelling, de laatste twee keer in sectoraal samengestelde groepen. Het intervisietraject van teammanagers is in december 2014 afgerond en geëvalueerd.

Jaarverslag 2014

Pagina 15 van 27


4.2

Ontwikkeling en kwaliteitsverbetering van medewerkers

De sector zorg en welzijn waarin wij opereren heeft te maken met grote veranderingen. Daarnaast zorgt de Wet Werk en Zekerheid voor veranderingen. Het is belangrijk personeelsbeleid te voeren dat er op gericht is dat de organisatie nu en in de toekomst beschikt over mensen met de benodigde competenties. Tegen deze achtergrond is in het Strategisch- en Organisatieplan voor 2014 de volgende doelstelling geformuleerd. “We willen in 2014 een gedegen analyse maken van de competenties en kwaliteiten van alle medewerkers: wat hebben we in huis (kwantiteit en kwaliteit) en wat hebben we in 2016 nodig op basis van de (veranderende) zorgvraag en ontwikkelingen in de AWBZ en de WMO.” Vanwege capaciteitsgebrek is het maken van deze analyse overgelaten aan een extern bureau. In dit proces is duidelijk geworden dat het bronbestand, waar het bureau zijn analyse op heeft gebaseerd tekortkomingen bevat (zie verder paragraaf 4.8).

4.3

Hoofdstructuur: van vijf werkgebieden naar drie sectoren

De invoering van de nieuwe hoofdstructuur is per 1 januari 2014 een feit. De laatste teammanagers zijn in de loop van 2014 benoemd. Conform het Strategisch en Organisatieplan is de hoofdstructuur van de organisatie niet meer geënt op werkgebied (de districten Noord-Oost, Zuid, West en ‘Stedelijk’) maar op de inhoud van het werk, de primaire processen. De hoofdstructuur van de organisatie bestaat uit drie sectoren:  Wonen met zorg  Thuiszorg  Ondersteuning en Participatie. De praktijk laat zien dat deze indeling de kwaliteit en de organisatie van het werk ten goede komt; het bevordert specialisatie en samenwerking tussen disciplines en schept duidelijkheid voor medewerkers en samenwerkingspartners. Voor het eerst bestaat op sectorniveau inzicht in de financiën. Zo kunnen we beter inspelen op nieuwe financieringsstructuren. We anticiperen op landelijke ontwikkelingen en de veranderingen in het sociale domein: Wonen met zorg zal zich meer toeleggen op de complexere zorgvraag, Thuiszorg zal meer (ook medische) ondersteuning bieden aan langer thuis wonende ouderen, Ondersteuning en Participatie zal voor een groter deel gericht zijn op het ondersteunen van zelfstandigheid en zelfredzaamheid in samenhang met zorg.

Jaarverslag 2014

Pagina 16 van 27


4.4

Huizen van de Buurt als spil

In 2014 is uitgebreid stil gestaan bij de positie die de buurtcentra innemen in Leiden. Waar voorheen in de buurtcentra de nadruk lag op het organiseren van activiteiten voor buurtbewoners, is de aandacht verschoven naar het ondersteunen van en het stimuleren van participatie door buurtbewoners. We ondersteunen initiatieven van bewoners en faciliteren activiteiten. Het verhuurbeleid van de verschillende buurtcentra is erop gericht deze centra laagdrempelig en extra toegankelijk te maken voor diverse activiteiten voor en door buurtbewoners. Begin 2014 waren er nog negen buurtcentra actief. Vijf daarvan hebben zich steeds meer ontwikkeld tot ‘Huis van de Buurt’. De Huizen van de Buurt vervullen een belangrijke spilfunctie in de wijk. Een Huis van de Buurt is te beschouwen als:  Sociale onderneming: het faciliteert activiteiten in en door de wijk met als doelstelling de leefbaarheid en sociale cohesie in de wijk te vergroten.  WMO-onderneming: het faciliteert partijen en personen uit en in de wijk, met het doel de levenskwaliteit te behouden en te versterken voor hen die dat nodig hebben. Tot de doelgroep behoren mensen met beperkingen, met psycho-sociale problemen, ouderen, mensen die ondersteuning nodig hebben om thuis te blijven wonen, mantelzorgers en vrijwilligers.  Wijk-werkplaats: er is sprake van participatie van wijkbewoners. Wijkbewoners zijn mede verantwoordelijk voor het dagelijks reilen en zeilen.  Wijkonderneming: het biedt wijkbewoners de gelegenheid om zelf een scala aan activiteiten te organiseren en uit te voeren en stelt tegen betaling ruimten ter beschikking.  Digitale onderneming: dient als centraal informatiepunt voor activiteiten die in en door de wijk plaatsvinden. Bij de ontwikkeling van onze buurtcentra tot Huis van de Buurt heeft de huisvesting onze voortdurende aandacht: voor het vervullen van een spilfunctie in de buurt is een aantrekkelijke locatie, die laagdrempelig toegankelijk is, een vereiste. Tegen die achtergrond worden buurtcentra hetzij gesloten (Pancrat eind 2014, sluiting ’t Schippertje gepland voor medio 2015), hetzij opgeknapt (Op Eigen Wieken), of zullen in overleg met de gemeente Leiden worden aangepast (De Kooi, Stevenshof, Morschwijck en Matilo).

4.5

Toekomstbestendig vastgoed

Strategisch samenwerkingsverband met Ons Doel Woningstichting Ons Doel is onze strategische partner vastgoed. Libertas Leiden en Ons Doel zijn door hun strategische samenwerkingsverband beter in staat om in te spelen op de veranderingen in de langdurige zorg en daaruit voortvloeiende veranderingen in het sociale domein.

Jaarverslag 2014

Pagina 17 van 27


De kern van onze strategie is het creëren van flexibiliteit in de intramurale en extramurale capaciteit, waardoor bij een krappere of ruimere markt voor de intramurale setting makkelijk opof afgeschaald kan worden in het aantal beschikbare plaatsen. Ons Doel streeft naar het realiseren van betaalbare levensloopgeschikte appartementen in de nabijheid van zorg, ondersteuning en participatie. Samen met Ons Doel hebben we begin 2014 een gezamenlijke strategienotitie opgesteld (Strategie voor woon- en zorgvastgoed’, januari 2014). Ons vastgoed Libertas Leiden heeft vier toegelaten zorglocaties:  Zorgcentrum Robijnhof  Zorgcentrum Lorentzhof  Woonzorgcomplex De Parelvissers  Kleinschalig wonencomplex Het Gebouw

Zorgcentrum Robijnhof Dit zorgcentrum, dat ons eigendom is, heeft nu 60 plaatsen voor somatische zorg en 20 plaatsen voor psychogeriatrische zorg. De komende jaren zal deze capaciteit worden afgebouwd tot 40 plaatsen voor psychogeriatrische zorg. Op welke wijze deze capaciteitsaanpassing zal plaatsvinden is momenteel nog in onderzoek. Bij het zorgcentrum bevindt zich nog een wooncentrum met tweekamerappartementen voor zelfstandig wonende ouderen. Voor dit complex zijn de afgelopen jaren plannen ontwikkeld voor de overdracht aan Ons Doel..

Woonzorgcentrum Lorentzhof Het jaar 2014 heeft in het teken gestaan van de voorbereiding van de renovatie van Zorgcentrum Lorentzhof. In mei 2014 zijn de bewoners van Lorentzhof tijdelijk verhuisd naar de locatie Rijn en Vliet. In maart 2015 is de renovatie gestart en deze wordt in april 2016 afgerond, waardoor de bewoners in juni 2016 terug kunnen verhuizen. Na de renovatie is het gebouw toekomstbestendig en volledig geschikt voor het leveren van zwaardere zorg. Bij de renovatie worden de huidige eenkamerappartementen omgebouwd tot 27 tweekamerappartementen voor somatische zorg, 40 plaatsen voor kleinschalig wonen voor mensen met dementie en 7 kamers voor kortdurend verblijf. In de kleinschalige groepswoningen heeft iedere bewoner een eigen appartement dat in eerste instantie fungeert als slaapkamer, maar dat tevens privacy biedt op momenten waarop dat wenselijk is. Daarnaast beschikt iedere groep van 8 bewoners over een grote gemeenschappelijke huiskamer met eigen keuken.

Woonzorgcomplex De Parelvissers In woonzorgcomplex De Parelvissers levert Libertas Leiden somatische zorg aan ruim 40 cliënten. Alle cliënten beschikken over een tweekamerappartement. Tevens levert Libertas Leiden thuiszorg aan ongeveer 40 andere bewoners in dit complex.

Het Gebouw In het Gebouw hebben wij een voorziening voor 20 plaatsen kleinschalig wonen voor mensen met dementie, verdeeld over drie groepen. Ook hier hebben de bewoners de beschikking over een eigen tweekamerappartement en een grote gemeenschappelijke woonkamer per groep. Jaarverslag 2014

Pagina 18 van 27


4.6

Sociografische buurtprofielen

Het proces van decentralisatie in het sociale domein is volop gaande. Om werkelijk ‘wijkgericht’ te kunnen werken is informatie nodig over de opbouw van de buurt: wat voor mensen wonen er, welke behoeften hebben ze op het gebied van zorg en welzijn, welke voorzieningen zijn er, hoe is de demografie in een buurt en de sociale cohesie? Het sociografisch buurtprofiel is een instrument dat voorziet in deze behoefte aan informatie. Het geeft een kleurrijk beeld van een buurt. De buurtprofielen bieden voor de sociaal maatschappelijke organisaties en de gemeente Leiden handelingsperspectieven voor toekomstige activiteiten en programma’s. Het uiteindelijke doel is om in alle Leidse wijken een doelmatig, integraal en op maat gemaakt ondersteunings- en zorgaanbod te realiseren. De ontwikkeling van de buurtprofielen is in volle gang en de profielen gaan steeds meer ‘leven’ in de stad. Nieuwe partijen haken aan en er ontstaan veelbelovende samenwerkingsverbanden. In Stevenshof is een samenwerkingsverband gevormd met RijnCoepel, Weight Watchers en TNO om een integrale wijkaanpak te ontwikkelen op basis van het buurtprofiel en wij werken nauw samen met de Projectleider Wijkagenda’s van de gemeente. Met deze projectleider werken we, in samenwerking met buurtbewoners, wijkgebonden professionals en andere belanghebbenden, aan een vertaling van de buurtprofielen in integrale wijkagenda’s voor een tweetal wijken. In 2014 zijn de sociografische buurtprofielen van Leiden Zuid en het Morsdistrict gerealiseerd.

4.7

Bedrijfsondersteuning

Belangrijk voor het goed functioneren van de organisatie zijn uiteraard de ondersteunende diensten. Het primaire proces kan zonder hen immers niet plaatsvinden.

Planning & Control In 2014 zijn op het gebied van planning en control belangrijke verbeteringen gerealiseerd in de financiële beheersing. Gestart is met het opstellen van kwartaalrapportages en het voeren van managementgesprekken. De doelstelling was om uiterlijk één maand na afloop van het kwartaal de financiële cijfers beschikbaar te hebben. Dit is ruimschoots gehaald.

ICT Op het gebied van ICT is onder andere een nieuw programma ingevoerd ter ondersteuning van het inkoopproces. De automatisering is aangepast aan de wijzigingen in het zorgstelsel en de automatisering van de buurtcentra is aangepast.

Communicatie In 2014 is communicatiebeleid ontwikkeld. Onderdeel daarvan is een nieuw logo en huisstijl die we in 2015 hebben ingevoerd.

Jaarverslag 2014

Pagina 19 van 27


4.8

Personeel

Voor het personeelsbeleid waren de volgende speerpunten geformuleerd:        

Analyse opleiding, training en competenties personeelsbestand (AAG analyse) Verder doorvoeren van E- HRM (EPD, HR Portal (digitale P-dossiers) Ontwikkelen beleid duurzame inzetbaarheid Implementatie formatie ergocoaches Terugdringen Ziekteverzuim. Implementatie Ziektewet Flex, uitvoeren fitheidsonderzoek, onderzoek gezondheidsbonus Aanpassen functiehuis aan nieuwe hoofdstructuur Beoordelingscyclus Flexibele arbeid & contracten

Analyse van het personeelsbestand Uit de data-analyse van het personeelsbestand bleek dat de personeelsdata vervuild en onvolledig waren, waardoor geen goede analyse van opleiding, training en competentie te maken was. In 2015 wordt het functiehuis opnieuw ingericht.

E-HRM In 2014 is een aantal modules toegevoegd aan het personeelsinformatie- en registratiesysteem. Het betreft onder andere modules voor het verwerken van personeelsmutaties en een module voor het genereren van standaarddocumenten.

Duurzame inzetbaarheid Het speerpunt ontwikkelen van beleid duurzame inzetbaarheid is vervangen in het ontwikkelen van een vitaliteithuis waarin ook duurzame inzetbaarheid wordt opgenomen.

Beoordelingscyclus In 2014 is een start gemaakt met de ontwikkeling van een beoordelingscyclus. Dit is een jaarlijks terugkerende cyclus van 1 à 2 gesprekken: het beoordelingsgesprek en het functioneringsgesprek.

Flexibele arbeid en contracten De Flexpool is in 2014 opgeheven omdat in de CAO VVT 2013-2014 verregaande beperkingen of een verbod werd opgelegd op het gebruik van 0-urencontracten. De inzet van een 0-urencontractant is uitsluitend toegestaan voor ‘ziek/piek’ momenten en niet voor structurele inzet en waar de Flexpool grotendeels voor werd gebruikt. Door middel van een structurele personeelplanning waarbij flexibiliteit en mobiliteit van vaste medewerkers wordt verwacht, wordt structurele inzet via de Flexpool overbodig.

Jaarverslag 2014

Pagina 20 van 27


In-, uit-, en doorstroom van medewerkers Op 1 januari 2014 waren er bij Libertas Leiden 747 medewerkers in dienst. Op 31 december 1 2014 bedroeg het aantal medewerkers 600. In 2014 stroomden 98 medewerkers (13%) in en 2 stroomden er 262 (35%) uit . Daarvan kwamen er 96 uit de Flexpool, die beëindigd is vanwege veranderende wetgeving. 7 flexmedewerkers hebben een vast of tijdelijk contract gekregen bij de sector Thuiszorg of Wonen met zorg.

Opleidingen e

1 helft: januari – juli 2014: Leerling niveau

Aantal Leerlingen

Uitval 1e helft 2014

Verpleegkundige niveau 4

6

1

Verzorgende niveau 3

19

7

Helpende niveau 2

3

Diploma juli

3

e

Voor 2 helft september – december 2014: Leerling niveau

Aantal Leerlingen

Uitval 2e helft 2014

HBO V

3 (allen instroom september)

2

Post HBO

2 (allen instroom september)

wijkverpleegkundige Verpleegkundige niveau 4

11 (waarvan 3 nieuwe,

1

instroom september) Verzorgende niveau 3

12

3

Verzuim 2014 In 2014 bedroeg het verzuimcijfer voor Libertas Leiden 7,27%. Een stijging van 0,27% ten opzichte van 2013. Deze stijging werd met name veroorzaakt door het langdurig verzuim. De verzuimfrequentie bedroeg 0,84. Dit is 0,26 lager dan het landelijk gemiddelde en 0,23 lager dan in 2013. Het kortdurende verzuim (< 8 dagen) was 0,39 en het middellange verzuim (8-42 dagen) 0,49. Beide zijn gedaald met respectievelijk 0,17 en 0,20 ten opzichte van 2013.

Arbeidsomstandigheden (MAO3, RI&E4, werkplekonderzoeken en BHV5) In 2014 waren er in totaal 107 MAO-meldingen. Het aantal MAO meldingen steeg met 25 ten opzichte van 2013. De continue aandacht voor meldingen over arbeidsomstandigheden heeft een positieve uitwerking op de meldingsbereidheid.

1 2 3 4 5

Exclusief stagiaires/vakantiekrachten en medewerkers met wachtgeld Doordat medewerkers soms een dubbel dienstverband hebben, wijken totaalcijfers licht af. Melding Arbeidsomstandigheden Risico-inventarisatie en Evaluatie Bedrijfshulpverlening

Jaarverslag 2014

Pagina 21 van 27


Door de sector thuiszorg zijn 68 MAO-meldingen gedaan tegenover 39 uit de sector Wonen met zorg. Verreweg de meeste MAO-meldingen gaan over ongewenst gedrag. Opvallend is dat het in de Thuiszorg vooral verbale agressie betrof en in de sector Wonen met zorg vooral fysieke en psychische agressie. De RI&E is voor alle locaties uitgevoerd door ArboNed. Onderdeel van de RI&E was een verdiepend onderzoek naar de psychosociale arbeidsbelasting (PSA) van de medewerkers. Op basis van de RI&E wordt een plan van aanpak opgesteld waarvan de uitvoering grotendeels in 2015 zal plaatsvinden.

Brandveiligheid en BHV In 2014 is een start gemaakt met de pilot ‘Geen nood bij brand’ die is ontwikkeld door de brandweer. Het doel hiervan is samenwerken aan het verbeteren van de brandveiligheid in zorginstellingen door kennisuitwisseling met medewerkers én bewoners.

Ergocoaches In 2014 zijn ergocoaches ingezet op de werkvloer. Geconstateerd is dat de werving en manier waarop ergocoaches worden ingezet, aanpassing behoeft.

Jaarverslag 2014

Pagina 22 van 27


5.

Ontwikkelingen in de sectoren

5.1

Wonen met zorg

Voor de sector Wonen met zorg waren de volgende speerpunten geformuleerd:  Duidelijkheid: heldere kaders en richtlijnen  Achterstallig werk is ingehaald  Werken conform weten regelgeving.  Medewerkers zijn trots op hun werk en voelen zich onderdeel van Libertas Leiden als geheel en kijken over de grenzen van hun team en worden waar nodig elders ingezet. Het afgelopen jaar is veel vooruitgang geboekt. De medewerkers weten nu veel beter weten wat van hen verwacht wordt, omdat de kaders en richtlijnen beter worden gecommuniceerd en gehanteerd. Per 1 oktober2014 is de flexibilisering geëffectueerd. Dat is goed gelukt. Er is veel meer samenwerking tussen teams en medewerkers vallen regelmatig in bij andere teams. In 2014 is veel aandacht geweest voor de kwaliteit van zorg en het werken conform weten regelgeving. Er is een project hygiëne uitgevoerd waardoor op dit gebied weer gewerkt wordt zoals het hoort. Het zorgleefplan is aangepast aan de huidige normen en alle medewerkers zijn geschoold in het gebruik er van en in methodisch werken. De medicatieveiligheid is sterk verbeterd. Er is een geneesmiddelencommissie opgezet en een medicatiedistributieprotocol. De samenwerking met de apothekers is geïntensiveerd en zij hebben een actieve rol in de organisatie. Per 1 februari 2014 is de functie behandeling ingevoerd in Het Gebouw. De overige afdelingen volgen tussen nu en 1 januari 2018.

Cliëntvertrouwenspersoon In 2014 heeft de cliëntvertrouwenspersoon vier kwesties in behandeling gehad. De kwesties zijn na ondersteuning door de cliëntvertrouwenspersoon allemaal afgerond; er zijn derhalve geen kwesties die naar de klachtencommissie zijn gegaan. Hieronder volgt een schematische weergave van het resultaat van de kwesties. Resultaat Alsnog zorg/fout hersteld Cliënt kan zelf verder Gestaakt Naar klachtencommissie Relatie hersteld/excuus Totaal

Jaarverslag 2014

2 1 1 4

Pagina 23 van 27


5.2

Thuiszorg

Voor de sector Thuiszorg waren de volgende speerpunten geformuleerd:     

Eenduidig werken in alle teams volgens vastgestelde procedures Methodisch werken in het zorgleefplan Medicatieveiligheid Aannemen van verpleegkundigen niveau 4 en 5 Voorbereiden op de verandering in 2015

Het afgelopen jaar is veel vooruitgang geboekt. Medewerkers zijn geschoold in methodisch werken en medicatieveiligheid. De tekortkomingen die in 2013 door de inspectie zijn geconstateerd op het gebied van methodisch werken en medicatieveiligheid zijn in 2014 opgelost. Vanaf 1 april is het nieuwe zorgleefplan ingevoerd. De teammanagers hebben intensief samengewerkt om te zorgen dat alle teams werken volgens vastgestelde procedures. Er zijn ‘kwaliteitscirkels’ opgezet waarin verpleegkundigen uit verschillende teams kennis uitwisselen Hierdoor is de kwaliteit van zorg en uniformiteit van werken aanzienlijk toegenomen. Vanaf oktober is de sector van zes naar vier teams gegaan. Hierdoor is de efficiëntie toegenomen en zijn de personeelskosten verminderd. Binnen de grote teams wordt wijkgebonden gewerkt, waardoor cliënten zo min mogelijk verschillende gezichten zien. Medewerkers werken vanuit de wijk waar de cliënten wonen. Er zijn kernteams binnen de thuiszorgteams aangesteld die een extra taak hebben op het gebied van kwaliteit, planning en bereikbaarheid. Dit wordt nog verder uitgewerkt in 2015. De verandering van de AWBZ naar de Zvw bracht met zich mee dat het gehele primaire proces opnieuw bekeken moest worden. Met het oog op de veranderingen zijn (wijk)verpleegkundigen niveau 4 en 5 aangenomen. Alle verpleegkundigen niveau 5 zijn geschoold in het stellen van herindicaties.

5.3

Ondersteuning en Participatie

De sector Ondersteuning en Participatie heeft in 2014 gewerkt aan:  een verbeterd imago van de sector Ondersteuning en Participatie en Libertas Leiden als geheel, in de stad  weer gesprekspartner zijn binnen de stad  nieuw elan onder het personeel  een start maken met een nieuwe invulling van de bestaande functies  de voorwaarden voor een sluitende begroting voor 2015 Bovenstaande punten zijn afgelopen jaar gerealiseerd. De sector is betrokken bij alle belangrijke ontwikkelingen op het terrein van welzijn en neemt deel aan de sociale wijkteams. Daarnaast zijn we partner aan de overlegtafel van het bestuurlijk contracteren en spelen een rol in belangrijke ontwikkelingen in de inzet van vrijwilligers, de Participatiewet en verschillende projecten als Welzijn op Recept en de discussies over de ontwikkeling van een digitaal platform voor het samenbrengen van de vraag naar en het aanbod aan ondersteuning van de Leidse burgers. De sector heeft zich een duidelijker positie weten te verwerven in de stad. Jaarverslag 2014

Pagina 24 van 27


Vier van onze huizen (drie beoogde Huizen van de Buurt en Vogelvlucht) huisvesten de sociale wijkteams en vanuit twee andere locaties vinden spreekuren plaats. Dit is van strategisch belang, omdat deze teams een essentieel onderdeel zijn van het nieuwe sociale domein. Het directe contact tussen de sociale wijkteams en de sector Ondersteuning en Participatie biedt een goed uitgangspunt om samen met andere organisaties de verbinding te leggen tussen zorg en welzijn. Nieuwe functies, zoals wijkmakelaar, zijn in ontwikkeling en het takenpakket van bestaande functies is aangepast om optimaal in te kunnen spelen op de veranderingen in het sociale domein. Alle buurtactiviteiten en het opbouwwerk in de wijk worden nu centraal vanuit de sector aangestuurd. Hierdoor is de aansturing sterk verbeterd en de eenduidigheid toegenomen. De sector heeft zich een duidelijker positie weten te verwerven in de stad.

Jaarverslag 2014

Pagina 25 van 27


6.

Kengetallen en financieel

6.1 Algemeen Het jaar 2014 is in financiële zin een slecht jaar geweest. Met name in het eerste helft van het jaar waren de personeelskosten niet in verhouding tot de opbrengsten en fors hoger dan begroot. In het 2e kwartaal zijn maatregelen genomen, waarvan het effect in de loop van het jaar zichtbaar is geworden. Deze maatregelen hebben in het 4e kwartaal tot een kostendekkende exploitatie geleid. Het jaar 2014 is afgesloten met een tekort van bijna € 1,1 mln. Door het tekort is ook de balanspositie en met name de liquiditeit van Libertas Leiden verslechterd.

6.2 Resultaat De geconsolideerde jaarrekening 2014 sluit met een negatief resultaat van € 1.077.234 tegen een positief resultaat van € 454.514 in 2013. In de begroting 2014 was een positief resultaat van € 269.298 opgenomen. Het eigen vermogen ontwikkelde zich in 2014 als volgt: Eigen vermogen per 31-12-2013: Nadelig saldo 2014:

€ 6.695.150 - 1.077.234

Eigen vermogen per 31-12-2014:

€ 5.617.916

Kengetallen Resultaatniveau (resultaat in % van de opbrengst Vermogensniveau (eigen vermogen/opbrengst) Solvabiliteit (eigen vermogen/totaal vermogen) Liquiditeit (vlottende activa/vlottende passiva) Personeelskosten in % van de opbrengst Aantal cliënten Intramurale zorg Aantal cliënten extramurale zorg FTE verzorgenden/begeleiders per cliënt

Jaarverslag 2014

2014 - 3,8% 20,0% 38,7% 1,23 76,4% 209 472 0,60

2013 0,8% 22,8% 39,0% 1,65 71,5% 243 519 0,56

Norm 1% - 2% > 15% > 25% > 1,0 70% --0,55

Pagina 26 van 27


7.

Toekomst

Jaarplan 2015 In 2015 werken we verder aan de realisatie van het 5-puntenplan uit het ‘Strategisch- en Organisatieplan 2014-2016’. Ook wordt uitvoering gegeven aan het jaarplan 2015. De volgende activiteiten zijn gepland.

Zorg De samenwerking tussen verschillende disciplines en sectoren wordt geïntensiveerd. De sectoren thuiszorg en wonen met zorg gaan werken met een ambulant verpleegkundig specialisten team. In de sector wonen met zorg wordt gewerkt aan het vergroten van de kennis over dementie. De maaltijdvoorziening wordt geherstructureerd. De sector thuiszorg zal het zorgpad palliatieve zorg implementeren en een keuze maken voor een extra specialisatie waar de sector zich in 2016 op zal gaan richten. De sector zal mantelzorgbeleid ontwikkelen en nadrukkelijker sturen op het werken conform richtlijnen. Het Woonzorgcentrum Lorentzhof wordt in 2015 gerenoveerd.

Ondersteuning en participatie De sector Ondersteuning en Participatie zal in 2015 inzetten op: scholing voor en door vrijwilligers, het verwerven van een expliciete en onderscheidende positie ten opzichte van de sociale wijkteams, het verder ontwikkelen van de Huizen van de Buurt met aandacht voor de gerichte aanpak van de participatie van burgers, het koppelen van informele hulpvragen aan het mogelijke aanbod aan ondersteuning in en door de buurt en het verder inzoomen op de ondersteuningsvragen van buurtbewoners.

Personeelsbeleid Op HR-gebied krijgen de voorbereidingen voor het strategisch personeelsbeleid veel aandacht. In het jaarplan zijn daarover onder andere opgenomen: herinrichting van het functiehuis, herformuleren van het opleidingsbeleid en een competentie- en kwaliteitsscan van medewerkers.

Bedrijfsvoering en Control Op het gebied van bedrijfsvoering is het streven diverse ICT-systemen - waar mogelijk - te optimaliseren of – waar nodig – toe te werken naar vervanging per 1 januari 2016.

Jaarverslag 2014

Pagina 27 van 27

Libertas Leiden Jaarverslag 2014

Recommend Documents