1
Lezing Agnietenconvent Gouda 14 november 2010 Mr drs J.J. Brouwer CinC Management Consultants
‘
INLEIDING ___________________________________________________________ 2
Opzet:
Schets van de Amerikaanse context op terrein van maatschappij, recht en wetenschap
Terug in de tijd: Duitse Auftragstaktik uit de 19de eeuw en de vertaling daarvan naar organisaties
Vergelijking Angelsaksen/Anglo-Amerikanen en Rijnlanders/Europeanen
Toetsing moderne managementopvattingen
DE AMERIKAANSE CONTEXT: DE MAATSCHAPPIJ ______________________________________________________________ 3
De Amerikaanse maatschappij kent een hoog maakbaarheidsideaal Amerikanen zijn ware kinderen van de Verlichting:
sterk positivistisch en reductionistisch ingesteld
als we alles analyseren dan kunnen we de werkelijkheid doorgronden en beheersen (vergelijk de planning&controlcyclus in bedrijven)
-> leidt tot een hoge maakbaarheidsfactor van de omgeving en de maatschappij (de
soll-wereld)
Werkelijkheid (ist-wereld) staat vaak op gespannen voet met deze ideaaltypische
wereld Exponent bijvoorbeeld de Rand Corporation en de Vietnam Oorlog Maar ook de self made man en de vermarketing van de Amerikaanse droom
DE AMERIKAANSE CONTEXT: HET RECHTSSYSTEEM _______________________________________________________ 4
Civil Law (Romeins/Duits/Frans)
Stevig rechtssysteem (maar ook bijvoorbeeld een kadaster)
Deductief: met toetst het individuele geval aan de wet: men redeneert van algemeen naar bijzonder
De wet is leidend
Common Law (Angelsaksisch)
Er is geen systeem, waarin een algemene regels is te vinden zijn
Inductief: men redeneert van bijzonder naar algemeen en zoekt de oplossing dus in eerdere, vergelijkbare uitspraken (‘cases’)
Casuïstiek is leidend
Men moet alles regelen (wantrouwen en dikke contracten regeren)
DE MAATSCHAPPIJEN VERGELEKEN ______________________________________________________________ 5
Europese/Rijnlandse maatschappij
Anglo-Amerikaanse maatschappij
Sociaal cultureel domein Principle based (intrinsieke waarden en
Rule based (extrinsiek, veel regels)
normen) gemeenschappelijkheid/collectiviteit
individualisme
duurzaamheid/rentmeesterschap
korte termijn gewin
waardenrationaliteit
doelrationaliteit
a better World
a better return Institutioneel domein/formele regels
Romeins/Frans/Duits recht
Keltisch natuurrecht
Civil law
Common law
Deductief
Inductief Bestuurlijk/maatschappelijk domein
grote middenklasse
kleiner wordende middenklasse
goede relatie onderling (samenwerken) arbeid én kapitaal
arbeid versus kapitaal
stakeholdersbelang
share holdersbelang (short term returns)
verdeling van revenuen in maatschappij
winner takes all
samenwerken
onderhandelen/conflicten (litigation)
X-TREME RIJNLANDS: CHAOS ALS UITGANGSPUNT ______________________________________________________________ 6
Uitgangspunt Duitsers na slag bij Jena (1805):
Het slagveld is een chaos
Elke ambitie voor een centrale aansturing moet men laten varen
->Verantwoordelijkheden laag in de organisatie bij zelfstandige eenheden
Besturingsconcept: Aufragstaktik (von Moltke, maar ook De Jomini)
Leidt tot missiegeoriënteerdheid: Führen durch Aufträge
In tegenstelling tot ordergeoriënteerdheid: Befehlstaktik (lees: planning & control)
Kenmerken:
Chaos is de natuurlijke toestand, men moet leren omgaan met onzekerheden
Chaos biedt veel mogelijkheden (‘the fog of war’)
Als er geen chaos is dan creëert men die om de tegenstander uit balans te halen
BESTURINGSCONCEPT UITGEWERKT IN EEN VISIE ______________________________________________________________ 7
In de 19de eeuw is de Aufragstaktik uitgewerkt in alle aspecten van de organisatie, d.w.z.:
Tactiek en doctrine
Structuur
Systemen
Personeel/teams
Stijl van werken/leiding geven
Daarnaast werd het principe van de Verbundene Waffen (samenwerking centraal) van belang
Met andere woorden er is een visie op deze aspecten geformuleerd en geoperationaliseerd (zie ook ISO 9000/2000)
VISIE OP MANSCHAPPEN, TEAMS EN TRAINING ______________________________________________________________ 8
Duitse opvattingen:
Heldere, gedocumenteerde visie
Toepassing assessment, psychologie
Nadruk op team/teambuilding
Nadruk op sociale cohesie
Aanpassingen opleidingsprogramma’s op basis evaluaties
Grote mate van eigen verantwoordelijkheid binnen heldere kaders
‘Introductieprogramma’ aan het front voor nieuwe soldaten
STIJL VAN LEIDING GEVEN ______________________________________________________________ 9
Duitse opvattingen:
Onderofficieren van groot belang, mede met oog op sociale cohesie
Officieren verantwoordelijk voor het begeiden van ondergeschikten naar taakvolwassenheid
Persoonlijke kwaliteiten van belang
Continue gericht op verbetering
Missiegeoriënteerdheid vereist gelijkwaardigheid en vertrouwen
Criteria voor promotie afhankelijk van creëren sociale cohesie et cetera
Geen gescheiden kantines, iedereen werd soldaat genoemd
AMERIKAANS LEGER ______________________________________________________________ 10
Zeer beducht voor het Duitse leger: bij het eerste treffen bij Kasserine (1943) was de relatieve gevechtseffectiviteit 5,0 ten faveure van de Duitsers (!) Kenmerken:
Laag opgeleide soldaten
Laag opgeleid, onervaren officierenkorps
Hiërarchische verschillen tussen officieren en onderofficieren/manschappen (gegoede burgerij versus arbeiders)
Eenheden samengesteld uit recruten uit het gehele land (noord/zuid)
Geen aandacht voor teambuilding
Directieve, hiërachische aansturing (rule based, Befehlstaktik)
Acties volgens het Plan, geen ruimte voor individuele acties (Tayloriaans)
Nadruk op overmacht machines
UITGANGSPUNTEN RIJNLANDS/EUROPEES MODEL
______________________________________________ 11
Uitgangspunt: Auftragstaktik (‘principle based’)
Een decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Een nadruk op samenwerking tussen de verschillende organisatieonderdelen
Een nadruk op teams, teambuilding en op een hoge mate van zelfregulering
Een stijl van leidinggeven, die situationeel van aard is en dient te leiden tot een taakvolwassenheid van de medewerkers en de teams
Medewerkers die als volwassen individuen worden beschouwd
Een eenvoudige commando- en communicatiestructuur, waarbij veel wordt overgelaten aan het initiatief van medewerkers
Een borging van organisatieontwikkeling en kwaliteit binnen het management van de organisatie
Een organisatie die geleerd heeft te leren
EXTREEM ANGLO-AMERIKAANS: AMERICAN FOOTBALL
_____________________________________________ 12
UITGANGSPUNTEN ANGELSAKSISCH MODEL
____________________________________________ 13
Uitgangspunt: Befehlstaktik (‘rule based’)
Werken met gedetailleerde plannen die nauwgezet dienden te worden uitgevoerd
Hiërarchische verhoudingen
Centralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Een nauwgezette planning- en controlcyclus
Nadruk op beheersing en rationalisering van processen
Nadruk op standaardisatie en uniformiteit
Nadruk op routine en het voorkomen van afwijkingen, die gezien werden als ongewenste verstoringen
-> Leidt tot bureaucratisering
VISIE: ONTWERPUITGANGSPUNTEN IN DE PRAKTIJK ______________________________________________________________ 14
Angelo-Amerikaans
Europees
C3I
V3I
Command
Visie
Controll
Vakmanschap
Communication
Vertrouwen
Informatie t.b.v. control
Inspiratie/passie
Bureaucratiseringsfase
Integratie-/taakvolwassenheidfase
Rule based (angst voor litigation)
Principle based
Kwaliteit via structuren/systemen, extrinsiek
Kwaliteit via mensen, vakmanschap, intrinsiek
ISO voor 1985
ISO 9000/2000
Rule based thinking always drives out principle based thinking (wantrouwen wint het altijd van vertrouwen)
WAT LEG JE VAST? RUIMTE VOOR VERTROUWEN ______________________________________________________________ 15
Dynamische schil:
Statische kern:
OMVANG STATISCHE KERN: DE PRAKTIJK ______________________________________________________________ 16
In de praktijk heeft de statische kern heeft voortdurend de neiging te groeien door rule based thinking en invloeden van buiten (overheid et cetera) ten koste van de dynamische schil ¾
marginalisering van vakmanschap, vertrouwen en inspiratie/passie
¾
vertrouwen op systemen en procedures
Leidt tot bureaucratisering en onbeheersbare systemen, ook op het terrein van kwaliteit
MEDEWERKERS BINNEN ANGLO-AMERIKAANSE ORGANISATIES ___________________________________________________________ 17
Anglo-Amerikaans:
Laag opleidingsniveau (50% niet meer dan middelbare school, 17% zonder diploma)
‘Hire and fire’
Shareholderfocus
Korte termijn rendementen
Geen tijd/geld voor opleidingen (waarom zou je, medewerkers zijn zo weer weg)
Geen tijd/geld voor innovaties
Manual van belang
Gerichtheid op beheersing (planning & control)
Voortdurend problemen om te leren
Kennismanagement problematisch door hoge doorstroom
-> laag innovatief vermogen/lage productiviteit Al het bovenstaande wordt uitvergroot in de Anglo-Amerikaanse managementliteratuur
MEDEWERKERS BINNEN EUROPESE ORGANISATIES ___________________________________________________________ 18
Europees:
Hoog opleidingsniveau (13% niet meer dan middelbare school, 4% geen diploma). Voorbeeld AzuBi’s in 1918 in Duitsland
Lange termijn relatie met medewerkers
Ontslagbescherming (dezelfde Duitsers in 1944)
Stakeholdervalue
Rendementen worden met medewerkers gedeeld (WAO, pensioenen, ziektekosten) (-> rendement Europese bedrijven circa 15% - 20% hoger)
Lange termijn rendementen
Geld voor opleidingen (vakmanschap gekoppeld aan technologie)
Geld voor innovaties/creativiteit en inspiratie (design en mode)
Tijd en ruimte om te leren
Vertrouwen in de taakvolwassenheid van mensen
Kennismanagement centraal en intrinsiek
KORTOM ___________________________________________________________ 19
Als op een rij zettend:
Maatschappelijke ontwikkelingen (ontsporing van de Amerikaanse maatschappij)
Financiële ontwikkelingen (verkoop van lege pakketten = door Wallstreet en the City en dus de politiek gedoogde oplichting)
Voortdurend teruglopen van productiviteit van de Amerikaanse industrie en daardoor grotere afhankelijkheid van financiering door andere landen (lees: Europa en Azië) om welvaart op peil te houden
Wegvallen van innovatief vermogen, waardoor hele industrieën zullen wegvallen (automotive, aerospace)
Niet/nooit meer in staat zijn om de ontwikkeling naar een rechtvaardige samenleving te maken
-> tijd voor herwaardering Europees gedachtegoed
