1
Let’s Connect 2012 ‘How to connect’ de supply chain:
LEAN
VAN LENTE & DE VOS • Bedrijfskundig adviesbureau • Opgericht in 1990 • Doel:
Optimaliseren van MKBorganisaties (25 - 500 fte’s)
• Methode:
meten = weten = denken = doen
• Technieken:
World Class Manufacturing
• Activiteiten:
2
… wordt beter, wordt Wereldklasse ! • Lage kostprijzen – – – –
Geen verstoringen van bedrijfsprocessen Geen tijdsverlies, geen verspillingen Geen kwaliteitsproblemen Optimale benutting van machines, mensen en kapitaal – “Man-arm” produceren
• Grote flexibiliteit – – – –
korte betrouwbare levertijden … met lage voorraden (i.v.m. lage kostprijs) … dus korte doorlooptijden … met kundige, gemotiveerde medewerkers
3
… hoe worden we Wereldklasse ! Begint bij het onderscheid maken tussen: • Waarde toevoegende activiteiten – Waar de klant voor bereid is te betalen – Waar “meer = beter” geldt
• Niet-waarde toevoegende activiteiten – Waar de klant niet voor wil betalen – Verspillingen (gepland en ongeplande) – Hier geldt: meer = minder competitief
4
… hoe worden we Wereldklasse !
5
Verbeteren wordt dan eenvoudig en goedkoop (praktisch gratis): • Stop met verspillingen (alle NWTA) – – – – –
•
spoor alle verspillingen op … en elimineer ze (ongeplande verspillingen) of … minimaliseer ze (geplande verspillingen). Begin met low cost, no cost verbeteringen en gebruik je hersenen, niet je geld (citaat Shigeo Shingo)
Pas daarna de waarde toevoegende activiteiten verder optimaliseren – Mechaniseren – Automatiseren – Robotiseren
Wat voegt waarde toe “Klassiek bestellen” • Materiaal behoefte bepalen (MRP) • Materiaal behoefte beoordelen • Inkooporder maken • Materiaal bestellen • Ontvangst bewaken • Ontvangen materialen • Controleren materialen • Inboeken en vrijgeven • Op locatie zetten • Inboeken op locatie • Uitgiftebon maken • Materiaal picken (aftellen) • Naar werkplek brengen • Materiaal verbruiken in productieprocessen • Restanten terugbrengen • Controleren retouren (tellen) • Op locatie zetten • Opboeken retourstroom
6
Two Bin “bestellen” • De leverancier bewaakt het materiaal verbruik aan de hand van lege Bins of met Kan Ban kaarten die op een vaste plaats worden geplaatst en volgens vast afgesproken levertijd weer vol worden teruggeleverd (op de werkplek of in speciaal “open” magazijn)
• • •
Volle Bin naar werkplek brengen Materiaal verbruiken in productieprocessen Lege Bin in retourvak zetten
Structuur WCM-technieken Tevreden klanten Efficiency van doorlooptijd
Efficiency van Middelen
Efficiency door Kwaliteit
LEAN
TPM Total Productive Manufacturing
TQM
Lean Management
Basis voorwaarden
Total Quality Management
7
Stappenplan Lean-invoering: 1. Definiëring van “waarde toevoegen” 2. Waarde toevoegketen in kaart brengen
3. Keten vereenvoudigen en verbeteren 4. Flow aanbrengen (streef naar seriegrootte 1)
5. “Pull”-aansturing (Pullboard / Kan Ban / Two Bin)
8
Stap 2 - Keten in kaart brengen 9 2.1. Value stream mapping (keten van waardetoevoegstappen)
2.2. Makigami (problemen in de keten)
2.3. Oorzaak-gevolg analyse (relaties in problematiek)
2.4. Prioriteit bepalen en kernproblemen aanpakken (waar gaan we beginnen)
Stap 3 – Vereenvoudig de keten • Problemen en kernproblemen zijn bepaald • Prioriteit is bepaald • Implementeer verbeterideeën • Vereenvoudig de keten
10
Stap 4: Flow aanbrengen
11
Wat is Flow? • Flow staat voor een gelijkmatige stroom goederen of informatie die door bewerkingsprocessen gaan Belangrijke stelregel:
•
De bewerkingstijd per proces is nagenoeg gelijk
Stap 5: Pull aansturing
12
Wat is pull? • Het trekken van orders uit processen, Niet duwen (Push) maar trekken (Pull) aan orders • Het signaal om te produceren komt van “down stream” (zodat de klant het tempo bepaalt) • Niet meer produceren/leveren dan de “interne of externe” klant aan kan/vraagt • Visuele hulpmiddelen ondersteunen de logistieke aansturing van processen
Definities: Two Bin – Kan Ban
13
•Beide ”Pull”-systemen werken op basis van “visuele”- communicatie (geen orders etc.) tussen ‘klant’ en ‘leverancier’:
• Two Bin: – Een lege bak geeft het signaal aan de voorgaande bewerking: bijmaken / leveren !!
• Kan Ban: – Een (deels) lege ruimte (aan de lijn) of een Kan Ban kaart geeft het signaal aan de voorgaande bewerking (sub-assemblage): bijmaken / leveren !!
Stap 5 – Pull aansturing Er kunnen niet meer orders onderhanden zijn dan dat er werkplekken / machines zijn!
Eén order eruit = één order erin! Plannen = Pushen!
14
15
Workshop Pull: • Productiespel: De vliegtuigfabriek
Pull spel
16
Vragen ? Van Lente & De Vos De Waal 18a 5684 PH Best www.oee.nl
Stap 2.1 - Value Stream Mapping
17
•
Teken het huidige bedrijfsproces
•
Bepaal hierin alle waarde toevoegende activiteiten
•
Categoriseer alle verspillingen
(current state value stream map)
(en de geplande verspillingen)
• •
de geplande verspillingen zijn onderdeel van de VSM De ongeplande verspillingen worden berekend o.b.v. beschikbare uren en werklast van afdelingen / processen
•
Leg de wijze van aansturing en terugkoppeling vast
•
“Technische” gegevens van processen toevoegen • • • • •
aantal medewerkers per proces, bedrijfsuren en ploegensystemen output / takttijden / maximale lijnopbrengst Voorraden (grondstof / OHW / gereed product) Doorlooptijd OEE / verspillingen etc.
Stap 2.1 - Value Stream Mapping
18
Waarde toevoeg keten of wel de hoofdlijnen van het bedrijfsproces
Stap 2.1 - Value Stream Mapping Hoofdlijnen – Value Stream Map – Bottlenecks bepalen
X
X X
19
Stap 2.1 - Value Stream Mapping
20
Waarom Value Stream Mapping? • • • •
Duidelijkheid welk processen waardetoevoegend zijn Voorkomt discussie in later stadium wat niet waarde toevoegende processen zijn Schematische weergave van waarde toevoeg processen Bepaling bottlenecks t.a.v. doorlooptijd
Stap 2.2 - Makigami
21
Stap 2.2 - Makigami
Knelpunten bepalen …
22
en oplossingen genereren.
Stap 2.2 – Makigami uitwerking
23
Stap 2.2 - Makigami
24
Waarom Makigami? • •
• •
Detaillistische weergave van alle processen zowel Waarde toevoegingen als Verspillingen Complete inventarisatie van knelpunten • Alle overdrachtsmomenten • Alle processen • Van offerte tot uitlevering product • Alle afdelingen Geeft collega’s inzicht in elkaars problematiek en daardoor begrip voor de noodzaak van verbeteringen Alle processen en daarbij optredende problemen en symptomen inventariseren en brainstormen over mogelijke verbeteringen
Stap 2.3 - Oorzaak gevolg
25
Stap 2.3 - Oorzaak-gevolg uitwerking
26
Stap 2.3 - Oorzaak-gevolg ‘regels’ 27 De soep is koud
Probleemstelling
Naar beneden moet je de vraag kunnen beantwoorden
Hij is nooit warm geweest
Koud geworden
Hij is te laat opgehaald
Hij moest wachten op andere voorgerechten
Soep is niet opgewarmd
Bediening wist niet dat de soep al klaar was
Niet voorbereid
We zijn het door de drukte vergeten
Keuken had het ergens anders gezet, want er was geen plaats
Gerechten kwamen niet overeen met de kaart
Geen voorbereiding
Kernproblemen
Alle gerechten waren op hetzelfde moment klaar.
Gerechten gewijzigd
Chefkok was ziek
Oplossingen
Plannen wanneer gerecht klaar is.
Heldere taakbeschrijving bij wijzigen van gerechten
Voorbereiding moet ook kunnen zonder Chefkok
"Waarom?"
Naar boven moet je de zin kunnen afmaken "Daardoor..."
Hierdoor kunnen we de kernproblemen opsporen en daar de juiste oplossingen voor bedenken
Stap 2.3 – Oorzaak-gevolg analyse
28
Waarom Oorzaak-gevolg analyse? • •
• •
Genoemde knelpunten in Makigami zijn niet het kernprobleem Oorzaak-gevolg analyse dwingt tot het zoeken naar kernproblemen Bevordert analytisch denken Bevordert inzicht in: • “wat veroorzaak ik” • “wat kan ik zelf positief beïnvloeden?” • “waar ontstaat mijn probleem” • keten-optimalisatie i.p.v. afdelingsoptimalisatie en dus inzicht in de gezamelijke kernproblemen
Stap 2.4 - Prioriteiten
29
Oplossingen / kernproblemen / knelpunten plaatsen in Impact/energie matrix ter bepaling van de prioriteit Prioriteitenvolgorde: 1. Snel op te lossen en hebben veel impact 2. Deze acties inplannen om in de toekomst impact te krijgen 3. Acties pas uitvoeren als er voldoende capaciteit is voor analyses en verbeterteams 4. (voorlopig) niet doen. Kost veel en levert weinig op
Stap 2.4 - Prioriteiten
30
Waarom plaatsen we de kernproblemen, knelpunten en oplossingen in de Resultaat/Inspanning-matrix? • •
Geeft visueel inzicht waar de problemen zich bevinden Hulpmiddel bij het bepalen van Prioriteiten indien het niet mogelijk is om kernproblemen uit te drukken in geld
Stap 3: Keten vereenvoudigen 31 •
Overbodige stappen elimineren • • • •
•
Processen / bewerkingen simpeler doen •
•
Dubbele (meervoudige) stappen Controles, bewaking Planningswerkzaamheden (als FS-DLT < LT) Administratieve handelingen minimaliseren of evt. elimineren
Hulpmiddelen, standaardisering etc.
Procesgerichte werkverdeling • • •
Overdrachten reduceren (estafette-race voorkomen) Procesuitvoering koppelen (onderbreking / wachttijden voorkomen) Loupes voorkomen (en dus de VSM “verliesvrij” maken)
Stap 4: Flow aanbrengen
32
Constante Flow aanbrengen in de fabriek • Bepalen gewenste opbrengst • Bepalen takttijd (=opbrengst / bedrijfstijd in min)
• •
Bepalen personele bezetting (= werkinhoud in min / takttijd): Balanceren van processtappen •
•
Herverdeling van werkinhoud over processtappen om een uitgebalanceerde verdeling te verkrijgen
Herontwerpen van de lijn / lijnen koppelen • • •
Productflow volgt de productiestappen chronologisch Geen kruisende / terugkerende goederenstromen Koppelingen met Kan Bans en Two Bins
Stap 4: Flow aanbrengen Spaghetti-diagram uitwerken •
Teken de flow in de Lay-out / plattegrond
•
Bepaal hierin de goederenstromen en handling
•
Kwantificeer de goederenstromen
(van kantoor en fabriek)
(nummeren)
• •
•
Handmatig afgelegd transport Automatisch afgelegd transport
Kwantificeer de handling • •
Aantal keren handling %-aandeel in de cyclustijd van de bewerking
33
Stap 4 – Flow aanbrengen
34
Spaghettianalyse zowel mogelijk voor productie
Zadellassen Laseinden/ ct) mantels rodu m-p (Nieuwe Aut) 8 (sa
2
Rondlassen Flensen & Specials (Aut)
Losse onderdelen Subsamenstellingen
+
1
/
27 (s
sa 20- Stelling: mB (s pro - platen du am -m ct) - dirtplaten an - sokken tel >
OHW-vak
) els eks
Ponsen (Hand)
Specials (Hand)
ls) kse bde (su
> 200
5 (su b 4 (sdam-deks /d raa db us se n
Afpersen gereed product (Hand)
Samengesteld product) Extra transport (>125)
) els ant
6 (m
2 (d 3
(de ks els
125 )
diversen 29 (sa m-p rod uct ) Hechten Flensen (Hand)
KraangatMatelgaten snijden ponsen (Aut) 7 (mantels) (Handm)
te ls )
22 (Sp 8 ( irobuAf iztaen) ps 23 (su ok bs
Dirtpla 13 (Plate n/ ten / O gen)
11 / 1 2
am -pr od uc t)
28 (
pr
Hechten & Vullen 3 (Hand)
19 (laseinden)
m-
sa 27 o( duct)
em / bod sels
20-C
21 (subsam-Mantels) s)
m pro duc t) am -pr odu 5) ct)mantel - > 12 (sam-
6 (s
Zadellassen Laseinden/ mantels (Oude Aut)
ct) rodu m-p
sa 24 (
25 ( sa
ms) 0 (dek / bode ksels 9/1 am-de 5 (subs 14 / 1
Rondlassen deksels/bodems (Aut) 2
Hechten & Vullen 2 (Hand)
am-d ekse ken 16 ls) ) (su bs a 20 (s 178 (sub m-bode ubs ( am- su mante m) Man bls) telsm) an
Hechten & Vullen 1 (Hand)
Opslag Hechtmallen
Toilet
30 (s
eks e el + ls/dra ad dra adb busse n) uss 1A en) / / m B/ C/ an tel D/ s/ bo E/F de ms /s pir Reparatie ob uis (Hand) /
am -pr odu ct)
Rondlassen draadbussen in deksels (Aut)
las ein de n)
Stap 4 – Flow aanbrengen
… als voor kantoor
35
Stap 4 – Flow aanbrengen Waarom een spaghettianalyse? •
Geen duidelijke proces flow in de organisatie/ lay-out
•
Verspilling “Transport” inzichtelijk maken
36
Stap 5 – Pull aansturing Er kunnen niet meer orders onderhanden zijn dan dat er werkplekken / machines zijn!
Één order er in een order eruit! Plannen = Pushen!
37
Het pad dat leidt tot World Class Performance 38 Fase 1: Bewustwording
Voorbereiding
•
•
Fase 2: Implementatie
Analyses
Coaching
Workshops • WCM, TPM, LEAN, TQM
Inzichtelijk maken van verspillingen
•
Maken WCM routeplan
Training specifieke WCM• technieken
Fase 3: Borging
• • •
Uitvoeren van WCM routeplan Realiseren verbeteringen en besparingen Train de trainer
•
Train de trainer
Kennis borgen
•
(MBO-diplomerend)WCM-opleiding per functie binnen continu verbeterproject Grotendeels op basis van zelfstudie en e-learning
Tools ter ondersteuning van continu verbeter programma • • • •
OEE Cockpit Company Cockpit Kaizen Cockpit Benchmark Cockpit
• • •
Competence Cockpit (e-learning programma) Trainingsmodules en spelen 5S stickers en andere hulpm.
• • •
Standaard formulieren Whiteboards, Policy Boards Etc., etc.
