Lessons Learnt: de Inzichten De pilot asset management vindt plaats bij het district Haaglanden. Het doel van de pilot is tweeledig: het helder krijgen van de rollen en bevoegdheden van de verschillende betrokkenen bij het beheer en onderhoud van assets, en helder krijgen hoe zo efficiënt mogelijk onderhoud kan worden geprogrammeerd. Dit gaan we helder krijgen door op een nieuwe manier gegevens te verzamelen over de assets en deze te gebruiken voor het maken van een oonderhoudsprogramma. Bij het verzamelen zal blijken welke werkzaamheden en afspraken daarvoor nodig zijn en welke overbodig blijken te zijn. Inleiding In het eerste halfjaar van 2006 hebben we Engeland bezocht, presentaties van de Engelsen gekregen en is een benchmark uitgevoerd van het district Haaglanden met andere organisaties. Naast aanbevelingen om een en ander te veranderen, bleek ook dat niet alle onderdelen van de Engelse aanpak direct in de werkwijze van het district (of de dienst) gekopieerd kunnen of hoeven te worden. Rijkswaterstaat beschikt tenslotte bij haar verschillende onderdelen al over informatiesystemen en werkprocessen die passen binnen asset management. In de pilot testen we daarom hoe de informatie uit deze verschillende systemen met elkaar kan worden gecombineerd. En we gaan na op welke wijze het werkproces moet veranderen om efficiënter en effectiever asset management te verkrijgen. Hierbij maken we gebruik van de inzichten en aanbevelingen die uit de benchmark naar voren kwamen. Benchmark Verdieping in de ervaringen rond de processen, besluitvorming en middelen (onder meer softwaretools) binnen asset management heeft het district Haaglanden verschillende inzichten geleverd. Hierna volgt een overzicht van de inzichten die door de benchmark naar voren kwamen.
Asset management is veel meer dan een software systeem waarmee je data kunt ordenen en analyseren. Asset management is vooral ook structuur en inzichtelijkheid brengen in je werkprocessen door de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden eenduidig benoemen, en besluitvormingsprocessen inzichtelijk te laten aansluiten aan het gestelde beleid en strategie. Inzicht 1 Een andere wijze bij Rijkswaterstaat van inventariseren, integreren, structureren, presenteren en beheersen van data van de bedrijfsmiddelen (zoals verhardingen, kunstwerken, DVM – systemen) kan een groter overzicht bieden en daardoor betere afstemming en planning veroorzaken.
1
2
Inzicht 2 We hoeven niet zelf het wiel uit te vinden. Op basis van het voorbeeld uit Engeland kunnen we een efficiënt proces inrichten om te komen van beschikbare data (ten aanzien van kwalitatieve en kwantitatieve gegevens van de assets), via value management sessies, met behulp van vastgestelde criteria (beleid, doelstellingen, strategie, externe factoren) tot een onderhoudsprogramma dat de grootste toegevoegde waarde oplevert.
No
Adequate Information for Technical Approval? Detailed Design including Value Engineering
Yes Routine Network Assessment
Value Engineering
Scheme Identification
Submit to Value Management for Scheme Approval and Scoring
No Scheme Specific Technical Surveys
Construction
Maintenance and inventory records updated
Adequate Information for CVM Approval? Re-submit in following year
Yes Asset Assessment
Scheme added to Programme No Adequate Budget? Yes
Inzicht 3 Uit de benchmark blijkt dat Rijkswaterstaat op de goede weg is wat betreft asset management. In ieder geval de filosofie van waaruit bij de verschillende onderdelen wordt gewerkt, is in orde bevonden. Er moet echter nog wel een duidelijke samenhang in de werkwijzen komen. Dit moet, samen met de filosofie, helder en duidelijk worden vastgelegd. Inzicht 4 Een intensievere samenwerking en communicatie tussen het district en de specialistische diensten levert meer inzichten en betere afstemming in de huidige processen rond het planmatige beheer en onderhoud (1+1 = 3!)
3
Benchmark Haaglanden Om te kunnen nagaan waar we staan met asset management ten opzichte van andere organisaties, is bij het district Haaglanden en de Dienst Zuid Holland in de zomer van 2006 een benchmark uitgevoerd. Deze benchmark is gebaseerd op twee hoofdaspecten: • PAS 55 criteria (richtlijnen voor het toepassen en uitvoeren van asset management op (grootschalige infrastructuur, vergelijkbaar met ISO normen (ISO 15288, ISO 9001) • Vijf met RWS vergelijkbare organisaties uit Engeland, Canada en Australië Bent u geïnteresseerd in de volledige benchmark, dan kunt u deze bestellen bij het programmateam PIM, www.projectpim.nl, of 010-402 7063
Bevindingen Bestaande situatie De aanpak van Rijkswaterstaat kenmerkt zich door het volgende: • Er is geen overall-strategie. Verschillende onderdelen hanteren een eigen beleid, gebaseerd op verschillende (ongeschreven) regels. Dit leidt tot het gebruik van veel verschillende systemen van eenvoudige spreadsheets tot grote corporate systemen als SAP. Veel kennis over objecten zit in hoofden van personen en is niet goed gedocumenteerd. Risicomanagement wordt niet op alle gebieden binnen RWS toegepast. • De informatie wordt nog niet effectief gebruikt. Systemen zijn niet geïntegreerd en de toegang is gelimiteerd. Veel informatie zit bij personen die het voor zichzelf gebruiken, terwijl deze informatie ook voor andere onderdelen waardevol kan zijn. • RWS past veel denkwijzen en processen van het asset management systeem toe, door middel van ongeschreven wetten en regels. Enkele onderdelen zoals Risicomanagement worden niet toegepast. • Tussen de verschillende districten is geen consistent beleid in het gebruik van werkwijzen. • Monitoring van het netwerk wordt uitgevoerd met als doel het identificeren van de benodigde correctieve acties, het plannen van toekomstig werk en voor feedback op ontwerp- en uitvoeringstechnieken. • Voorspellend modelleren is onderdeel van de life-cycle kosten benadering. • Rijkswaterstaat is flexibel in het omgaan met werkprocessen en systemen. • Besluiten zijn meer op levenskwaliteitszaken gebaseerd dan op enkel economische gronden. Gewenste situatie Vanuit de inzichten is een gewenste situatie te schetsen waarin de volgende punten kenmerkend zijn. • Binnen RWS bestaat een duidelijk beleid en strategie over hoe de assets goed gemanaged kunnen worden. • De strategische en de operationele doelstellingen zijn eenduidig en inzichtelijk vastgelegd. • Plannings-impact en -overwegingen zijn verbeterd door de implementatie van een robuust dataen informatieproces. • Beslissingsondersteunende instrumenten zijn verbeterd. Vooral de voorspellingsinstrumenten, op het gebied van voorspellen van gebruikerskosten en -voordelen. • Het asset management systeem is flexibel kan ontwikkelingen in de markt volgen.
Van bestaande naar gewenste situatie Om van de bestaande naar de gewenste situatie te komen, zijn verschillende maatregelen mogelijk. Hieronder volgt een aantal van de maatregelen dat bij de benchmark is gesignaleerd.
4
-
-
-
Integratie van verschillende (bestaande) systemen binnen Rijkswaterstaat zal leiden tot een systematische werkwijze, waarbij integrale besluitvorming voor onderhoudsplanning mogelijk is. Door het toepassen van een Value Management proces kunnen Life Cycle kosten, Value for Money, verkeershinder, gevolgen voor de omgeving daadwerkelijk gewogen worden en als onderbouwing dienen bij het maken van keuzes. Het systeem inclusief de werkprocessen voor asset management komen centraal te staan in de organisatie. Hierbij wordt de organisatie gestructureerd rond asset management. Verantwoordelijkheden worden daarbij duidelijk en vastgelegd.
WAARSCHUWING: het softwaresysteem moet ondersteunend blijven aan het proces en niet omgekeerd!
Aanbevelingen 1. Binnen Rijkswaterstaat dient een Asset Management Plan te worden opgesteld met duidelijk meetbare subdoelen en doelen met een tijdsplanning om de voortgang te kunnen monitoren. 2. Het asset management moet consistent zijn voor alle afdelingen. 3. Een goed idee is om een ‘routekaart’ voor het invoeren van asset management op te stellen zodat planningen en verwachtingen goed gemanaged kunnen worden.
De proef op de som (the proof of the pudding is in the eating) We kunnen veel tijd besteden aan het opstellen van een plan voordat we aan de slag gaan. In het kader van PIM beginnen we echter tegelijk met de uitvoering van enkele hierboven aangegeven stappen op een wegvak van de A13. Daarvoor werken het district Haaglanden en Rijnmond samen. Kaders voor asset management Met een van de adviezen uit de benchmark gaan we samen met de Dienst Zuid-Holland aan de slag. Tegelijk met het verzamelen van informatie stellen we een asset management plan op. Een eerste workshop met de betrokkenen heeft medio november plaatsgevonden. De reacties zijn enthousiast. Operationeel niveau Op de corridor A13 wordt in de pilot asset management toegepast. De volgende stappen worden hiervoor doorlopen: 1. Data verzamelen van alle assets op de corridor zodat we weten wat we hebben en wat de kwaliteit ervan is. 2. Data onderbrengen in een integraal overzicht. 3. Verschillende alternatieve onderhoudsscenario’s van programmering (2008 – 2013) opstellen. 4. Op basis van een aantal criteria keuze maken voor onderhoudsscenario’s. In deze proef op de A13 zullen in het onderhoudsprogramma meegenomen worden: - life cycle versus investeringskosten, - verkeershinder, - veiligheid (technische aspecten) en - eisen en wensen van belanghebbenden. Beheersen Het beheersen en monitoren van de pilot dient uiteindelijk een procesbeschrijving op te leveren voor het voorbereiden, opzetten en de besluitvorming van de onderhoudsprogrammering.
5
