Leren van professionaliteit bij Tragel Zorg In de zomer van 2010 werden we uitgenodigd voor een project bij Tragel Zorg. Het eerste gesprek tussen ons en onze opdrachtgevers was in de buurt van het station van Breda. Wat me vooral bijblijft van dat gesprek was de openheid en de spontaniteit die er meteen was tijdens het gesprek. Na het gesprek voelden we meteen dat deze samenwerking alles in zich had om bijzonder te worden. Iets in mijn kern was geraakt. En net daarom neem ik jou graag mee doorheen het proces zodanig dat je ook even kan mee kijken in de interne keuken van een organisatie-‐ontwikkelaar. Het helpt mij trouwens even stil te staan bij hoe het project nu eigenlijk gelopen is, waarom het werkte en wat ik de volgende keer als leerpunten zou kunnen meenemen in een nieuwe samenwerking. Op die manier scherp ik mijn vakmanschap verder aan. Deze tekst wil de mensen (directie, medewerkers, managers, stafmedewerkers, ...) van Tragel Zorg ook meer inzicht verwerven in de opbouw van het project en de logica achter de gezette stappen. Op die manier kan wat we in de samenwerking leerden doorheen dit project ook verdergezet worden ... Tragel Zorg – is een Zeeuw-‐Vlaamse zorg-‐organisatie -‐ die dienstverlening biedt aan mensen met een verstandelijke beperking en dit met als doel ze een goed leven te bieden. Goed leven kan alleen als er een netwerk van mensen om de cliënten heen staat. "Tragel" is een Zeeuws begrip dat "verbindingsweg" betekent. Het verwijst naar de verbindingen, het netwerk, waarmee de cliënt zijn leven kan leiden zoals hij dat wil. Tragel draagt hieraan bij met zorg, begeleiding en ondersteuning. "Tragel maakt je wereld groter": dit is wat Tragel wil voor haar cliënten, medewerkers en de organisatie. Een wereld waarin cliënten gebruik maken van eigen talenten én kansen en mogelijkheden benutten om een goed leven te leiden. En een wereld waarin medewerkers zich professioneel kunnen ontwikkelen en groeimogelijkheden vinden en krijgen. Een wereld waarin over de eigen grenzen en die van de organisatie heen wordt gekeken. Een wereld waarin je groeit. (= gebaseerd op de introductietekst op www.tragelzorg.nl van Jan Stelwagen, voorzitter van de Raad van Bestuur) Deze tekst is opgebouwd uit verschillende onderdelen. Eerst schets ik het kader en de focus van het project. Vervolgens beschrijf ik de aanpak die we voor ogen hadden bij aanvang aangevuld met de principes die hieraan ten grondslag liggen. Daarna neem ik je mee op pad doorheen het project om af te sluiten met een aantal “learnings”. Doorheen dit artikel nodigde ik af en toe Jilka -‐ Clustermanager bij Tragel Zorg -‐ uit om aan te vullen met feedback of een korte bijdrage. Zij speelde een heel cruciale rol doorheen het hele proces. Zonder haar zouden de stappen die gezet werden doorheen het project niet gerealiseerd zijn. Als geen ander was zij "Tragel", de verbindsingsweg tussen alle betrokkenen doorheen dit traject.
Focus van het project
Het kernthema van deze samenwerking was de verdere professionalisering van het aanbod “Werk & Dagbesteding” binnen Tragel Zorg met als extra aandachtspunt het mogelijke verschil met "Wonen". De dagbesteding richt zich – naast het andere aanbod van Tragel Zorg -‐ vooral op mensen met een beperking die tijdens de dag opgevangen
moeten worden1. De begeleiders voorzien zorg, verzorging, afgestemde activiteiten en werk zodanig dat dit de levenskwaliteit van de clienten ten goede komt. Daarbij is er vooral aandacht voor de mogelijkheden, talenten en ontwikkeling van de cliënten. De focus van het project is ondermeer om de volgende redenen belangrijk : • Behouden en aantrekken van nieuwe cliënten door het aanbieden van een aantrekkelijk aanbod qua activiteiten en faciliteiten. Het aanbod is aantrekklijk naargelang de begeleiders erin slagen om op een transformationele eerder dan transactionele manier in relatie te gaan met de cliënten. Een transformationeel aanbod zorgt er nl. voor dat de cliënt geprikkeld en ondersteund wordt in zijn of haar ontwikkeling, rekening houdende met diens mogelijkheden. Een transactionele aanpak beperkt zich tot de eerder basale noden van de cliënten, met name voeding, verzorging, veiligheid, … . • Behouden en aantrekken van goede begeleiders door het creëren van een aantrekkelijke werkcontext die hen ondersteunt in het neerzetten van de gewenste – meer transformationele – begeleidingsstijl gecombineerd met de praktische realiteit van het werken op een dagbesteding (administratie, …). • Binnen dit kader wilden we ook het mogelijke verschil tussen begeleiders van "wonen" en "dagbesteding" inzichtelijker maken. Indien er nl. bepalende verschillen zijn, kan het organisatie-‐ontwerp -‐ o.a. onder de vorm van afgstemde P&O-‐processen -‐ afgestemd worden op die verschillen indien nodig. Meteen komen er een aantal onderzoeksvragen naar boven, bij het lezen van de focus van dit project: • Dat meer transformationeel werken, wat is dat dan precies? • Uit welk hout is een begeleider van de "dagbesteding" dan idealiter gesneden? Waar zit het verschil met een begeleider voor "wonen" ? En is dat dan ontwikkelbaar, inwisselbaar, ...? • Welke spelers zijn er op het veld, hoe verhouden die zich nu t.o.v. elkaar en is dat ondersteunend of belemmerend om de stappen richting gewenste toekomst te zetten? • Hoe ondersteunt of belemmert de organisatie de ontwikkeling van professionaliteit bij de begeleiders en wat is daarin dan wenselijk of mogelijk? • En eens we daar meer inzicht in krijgen, hoe zetten we die inzichten dan om binnen de werkrealiteit van Tragel? Zitten mensen hierop te wachten? Is er bereidheid -‐ vanuit de directie -‐ om aan de werkcontext te sleutelen, mocht dit nodig blijken? • … Parallel met dit project lopen er ook andere initiatieven om de dagbesteding verder te ontwikkelen en te professionaliseren. Daarbij wordt rekening gehouden met de vraag van huidige en potentïele cliënten, landelijke ontwikkelingen, mogelijke instroom van nieuwe doelgroepen, de regionale infrastructuur, … . In dat opzicht is er een overkoepelende werkgroep die aan de slag is met het bepalen van een vernieuwde visie, het onderscheiden van doelgroepen, het financieel beheersbaar houden van de dagbesteding, het verder ontwikkelen van de dienstverlening en het aanbod, … . Deze 1 Binnen Tragel Zorg spreekt men in die zin over cliënten, wat ik in deze tekst ook zal aanhouden.
beweging heb ik doorheen het hele traject “Dagbesteding 2.0” genoemd. De scope en uitgangspunten van deze werkgroep luiden grosso modo als volgt : • Nog betere afstemming op de wensen van de cliënt; • Meerwaarde creëren voor de cliënt en waar mogelijk toewerken naar verdere participatie in de samenleving; • Verhogen van de keuzevrijheid voor de cliënten binnen de regio en afgestemd op de markt; • Scherper de noden, mogelijkheden en evolutie van de cliënten in kaart brengen; • Het ontwikkelen en bevorderen van deskundigheid en professionaliteit van de begeleiders teneinde “Dagbesteding 2.0” ook daadwerkelijk te kunnen realiseren en op dat aspect ligt de klemtoon van onze bijdrage; In die zin vielen ons een aantal zaken op tijdens de eerste gesprekken. De voorbije periode is er heel veel gebeurd op het vlak van verandering en Tragel Zorg is een organisatie met een lange geschiedenis waardoor zich logischerwijs een bepaalde organisatie-‐cultuur ontwikkelde. Mogelijks is er een allergie aan het ontstaan t.a.v. verandering of tenminste t.a.v. een bepaalde manier van veranderen. Immers, mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Initiatieven om mensen in beweging te brengen leggen immers nog vaak de klemtoon op wat niet werkt, nog niet goed genoeg is, … en dan voelen mensen zich vooral onbekwaam, onzeker, … en net dit activeert weerstand tegen verandering. De medewerkers zouden dus toe kunnen zijn aan het (terug) voelen van competentie, trots en kracht. En net het creëren en aanboren van die energie leek bij aanvang wenselijk. Immers, als mensen niet in plannen stappen, dan raken plannen ook niet echt gerealiseerd, hoe mooi die plannen ook zijn (bedoeld). Net van daaruit kozen we bewust voor een aantal ontwerp-‐principes. Deze helpen om op koers te blijven en om interventies te ontwerpen. De principes vormen a.h.w. het kompas doorheen het project.
Beweging gestroomlijnd vanuit ontwerpprincipes Het volgende interventie-‐ schema geeft een duidelijk beeld van hoe we willen tewerk gaan. Alle interventies kunnen makkelijk uitgezet worden op deze interventie-‐map, die op zich al een veruitwendiging is van een aantal ontwerp principes, die ik hierna verder zal toelichten. Op de map zie je dat we zowel aandacht hebben voor de doelgroep als voor de context, immers het gedrag van mensen is nooit in een vacuüm!
Alle interventies dienen op de ene of andere manier bij te dragen aan de doelen die Tragel Zorg wil realiseren met “Dagbesteding 2.0”. Die doelen werden hiervoor al voldoende toegelicht. in ons schema is dit de FOCUS waarbinnen het project past. “Dagbesteding 2.0” kan maar een realiteit worden als de medewerkers zich stap voor stap (kunnen en willen) ontwikkelen in de gewenste richting. Inzicht verwerven in het gedrag dat hiervoor cruciaal is (= Kerngedrag Key Players), is in die zin belangrijk. Door hier scherper op in te zoomen hopen we ook meer inzicht te verwerven in het verschil tussen begeleiders van "wonen" en "dagbesteding". Maar, aangezien de context rondom de medewerkers – zowel relationeel als structureel – een heel grote impact heeft op hoe mensen zich zullen gedragen, dient die context optimaal afgestemd te zijn op het gedrag dat we willen stimuleren bij de begeleider. Enkel door beide aspecten op elkaar af te stemmen kunnen de ontwikkeling van het individu en de ontwikkeling van de organisatie op een synergetische manier samen werken. Professionaliteit ontvouwt zich nl. sneller in een daarnaartoe ondersteunende context. Op die manier komen we uit op een aantal ontwerp-‐principes, die -‐ zoals reeds vermeld -‐ als kompas zullen dienen voor de stappen die we zetten doorheen het hele traject. Dit kompas heb je nodig als je op een participatieve, organische manier wil werken ... anders is de neiging te groot om alles al uit te werken en op te dringen aan medewerkers. Principe 1: Verander-‐energie en vertrouwen opbouwen via de reeds aanwezige kiemen. Eén van de kwaliteiten van de medewerkers van de dagbesteding is dat ze heel cliëntgericht zijn. Daarom zullen we in eerste instantie op zoek gaan naar “uitzonderingen”. Deze term wordt binnen de wereld van het oplossingsgericht werken gebruikt voor momenten, situaties, … waarbij de gewenste situatie – zijnde “dagbesteding 2.0” -‐ zich al toont. Men noemt dit bewust “uitzonderingen” want mochten er al voldoende van dit soort situaties of momenten zijn (of worden opgemerkt), dan zou het project vast een andere focus hebben gekregen. Door deze momenten naar boven te brengen creëren we positieve verander-‐energie, trots en duidelijkheid over de te gane weg. Maar er wordt ook een gevoel dat de verandering wel degelijk binnen bereik ligt in de bestaande werkcontext gecreëerd ... omdat het er al (een beetje) is. Zo toon je hoe mensen voorbij de "knowing-‐doing gap" (= weten wat en hoe maar zonder het echt te doen in de praktijk) kunnen geraken. Daarenboven krijgen we hierdoor inzicht in de contextfactoren, gedragingen, vaardigheden, waarden en overtuigingen die aan de grondslag liggen van het gedrag dat de organisatie naar de gewenste toestand zal loodsen. Principe 2: Maak de verandering klein Eén van de redenen waarom er vaak weerstand optreedt bij medewerkers is een digitale verander-‐aanpak. De gewenste toestand wordt gecommuniceerd en voor mensen voelt het alsof ze die verandering meteen – on/off-‐gewijs (vandaar digitaal)-‐ moeten kunnen waarmaken. Dit geeft mensen vooral negatieve gevoelens. Eerst en vooral begrijpen ze impliciet dat ze het eigenlijk niet (meer) goed doen,
daarnaast wordt een doeltoestand opgelegd en vaak krijgen medewerkers dan ook nog te horen dat ze snel moeten schakelen naar dat nieuwe. Dit creëert naast een gevoel van onbekwaamheid – omdat ze het plots niet meer goed blijken te doen en omdat ze zelf niet hebben kunnen of mogen bedenken dat het anders moet -‐ ook nog eens een gevoel van druk die verlamt terwijl er net beweging nodig is. Net daarom is het veel handiger om mensen d.m.v. kleine, realistische stapjes te laten groeien richting de gewenste situatie. En als dit dan ook nog eens kan op een participatieve manier, dan zit het vaak helemaal goed. Dit stapsgewijze werken, noemen we analoge of organische verandering. Elk klein stapje is dan meteen een succes-‐ervaring die positieve energie oplevert om verder te kunnen stappen en het einddoel wordt zo stapsgewijs duidelijker en duidelijker, naarmate het meer en meer binnen bereik komt. Dit is heel ondersteunend voor mensen die concreetheid nodig hebben. Visie en principes, geven vaak onvoldoende houvast voor hen. Mensen worden zo -‐ tot slot -‐ zelf eigenaar van de toekomst en de verschillende aspecten daarvan zoals het gewenste functieprofiel, de gewenste samenwerkingsvormen, processen en procedures, … . Principe 3: De organisatie als bedding voor de bezieling van mensen Het woord ziel is soms een lastig woord in een professionele context en tegelijkertijd kiezen heel veel mensen – zeker in de zorgsector – voor dit soort werk vanuit bezieling, dus niet zo zeer vanuit fysieke en/of mentale drijfveren, maar eerder vanuit sociale en spirituele drijfveren. Van zodra mensen wat hen bezielt kunnen waarmaken opent de deur naar hun intrinsieke motivatie zich en dit is dan weer de sleutel naar hun professionaliteit. Als de werkcontext in die zin ondersteunend is – als een soort bedding voor bezieling en samenwerking – dan ontvouwen zich mooie dingen. Als de werkcontext echter belemmerend werkt, dan trekt de ziel, de spirit zich terug, dan verschrompelt ze en dat maakt dat mensen gewoon komen werken omdat ze nu eenmaal een inkomen nodig hebben enerzijds en dat de samenwerking transactioneel wordt en stroef gaat verlopen. Een verandering gebeurt dus altijd op individueel als op organisatie niveau2. Kortom, professionaliteit als gevolg van bezieling en samenwerking. Principe 4: Werken aan een ondersteunende relationele bedrading zowel binnen als buiten de organisatie Meer en meer wordt duidelijk dat de kwaliteit van de relationele verbinding tussen mensen bepalend is voor wat er zich tussen mensen kan ontvouwen. Daarom proberen we er voor te zorgen dat de verschillende spelers op het veld en rond het veld in dezelfde richting kijken en elkaar ondersteunen in die richting. De begeleiders onder elkaar, de relatie tussen clustermanagers en begeleiders, de relatie met de directie en stafleden (bv. P&O, Marketing & Communicatie, …), de relatie met cliënten en hun familieleden, ... en in het kader van dit project de relatie met andere organisaties die mee deel uitmaken van dit piloot-‐project opgezet door de VGN. Positieve, ondersteunende relaties prikkelen mensen om stappen te zetten in hun zone van naaste ontwikkeling, elkaar daarbij te ondersteunen en aan te moedigen, vooruitgang te vieren met elkaar, … . 2 Bij verandering proberen we zo goed als altijd alle aspecten van de interventie-‐map mee te nemen. Meer en meer leren we dat dit een veel duurzamer effect heeft.
Principe 5: Ontwikkelgericht of coachend kijken eerder dan adviserend Een coach kijkt naar het potentieel van iemand of van een situatie. Hij kijkt dus dwars doorheen wat er hier-‐en-‐nu is. Want inderdaad wat er hier-‐en-‐nu is, is nog niet wat het zou kunnen worden, maar als je het reeds aanwezige vermogen om de gewenste situatie te realiseren waardeert en ondersteunt dat toon je je geloof in medewerkers. In dit project is dit een heel belangrijk principe zoals je later zal merken, immers, deze transformationele houding tussen begeleiders en cliënten is immers ook cruciaal om “dagbesteding 2.0” te doen slagen. Door de begeleiders zo te bejegenen vanuit de organisatie, doe je walk-‐the-‐talk-‐ gewijs voor wat hen succesvol maakt binnen hun rol. Door dit net niet te doen, creër je vooral verwarring en inconsitentie met weerstand als logisch gevolg. En terwijl ik dit principes uitschrijf, ben ik heel erg bewust dat we op dit vlak, ook maatschappelijk op een soort kantelpunt staan. Dit betekent dat het voor iedereen die in een (bege)leidersrol zit, toch vaak nog zoeken is naar het juiste evenwicht tussen top-‐down sturen en coachen … ook voor mij, trouwens! Principe 6: De werkrealiteit als katalysator voor verandering Ontwikkeling gebeurt vaak in het ijle. Denk maar eens aan trainingen met fictieve rollenspelen en ellenlange theorie-‐blokken gevuld met allerhande modellen en concepten. Tijdens die trainingen wordt dan vaak ook gepraat over wat er in de organisatie zou moeten veranderen en wie er allemaal ook in die training had moeten zitten, … . Helaas, zitten die mensen daar dan niet en hebben de mensen die wel in de zaal zitten eigenlijk niet echt vat op de werkcontext. Let wel, deze aanpak heeft zeker zijn meerwaarde als die juist wordt ingezet maar vaak biedt de werkcontext voldoende urgente vraagstukken en projecten om de ontwikkeling en professionalisering van mensen rond te organiseren enerzijds en anderzijds bieden dit soort vraagstukken ook de kans om cross-‐functioneel en doorheen de verschillende lagen van de organisatie rond de tafel te gaan zitten. Deze aanpak blijkt vaak veel duurzamer te zijn omdat werken en leren met elkaar versmelten waardoor er vaak sprake is van informeel of onbewust leren. Wat vaak als lastig wordt ervaren is het feit dat het management op deze manier niet echt vat heeft op wat er zal geleerd worden. Maar meer en meer leren we dat dat gevoel van controle over wat er zal geleerd worden eigenlijk een illusie is. Geleid door deze principes, planden we dus een aantal stappen. Als eerste stap voorzagen we een actie-‐onderzoek. Met dit onderzoek wilden we “uitzonderingen” naar boven brengen. We geloofden dat die gesprekken ons vervolgens de weg zouden tonen. Tja, als je op een coachende manier wil tewerk gaan, dan kan je niet anders dan dichtgetimmerde plannen aan de kant te leggen. Als onderzoeker ga je dus op stap en laat je je leiden door wat zich toont en gelukkig is de weg vaak wijzer, dan de wegwijzer …
Op zoek naar kiemen van “dagbesteding 2.0”
Een expert heeft vaak de neiging om te vertrekken vanuit zijn expertise en inhoudelijke ervaring. Dat zorgt er voor dat er niet echt sprake is van een onderzoekende houding. En net dit zorgt er voor dat er systemen, procedures, werkwijzes, … opgelegd worden die theoretisch wel kloppen maar op de één of andere manier toch wringen met de specifieke realiteit van de ene of andere organisatie. Vaak gaan zakelijkheid en controle daardoor voor bezieling, vertrouwen en samenwerking en net dat duwt de ingrediënten voor professionaliteit op een paradoxale manier buiten de organisatie. Het is een open deur en toch … . De keuze die we maakten in dit traject was om stapsgewijs contact te maken met de realiteit van de dagbesteding. In eerste instantie wilden we het werk en de mensen leren kennen. Toen we de vraag stelden “Wie van jullie mensen staat al deels of helemaal in de gewenste realiteit? Wie denkt en handelt al in “dagbesteding 2.0” ?” werden we in contact gebracht met Jilka, één van de clustermanagers van de dagbesteding. Het gesprek met haar leverde meteen een aantal interessante perspectieven op over haar rol als manager, haar visie op de mensen en het werk. De manier waarop ze door cliënten werd onthaald -‐ met een knuffel, een korte, hartelijke babbel, … -‐ toonde meteen dat Jilka tussen haar mensen en cliënten werkte … een manager met de voeten op de grond. In het gesprek met Jilka hadden we het ook over haar persoonlijk leerproces als manager en hoe ze zelf gegroeid was van een eerder top-‐down aanpak naar een meer participatieve, coachende aanpak. Haar veranderingsproces zou later één van de aspecten blijken te zijn die mensen als ondersteunend hadden ervaren in hun ontwikkeling richting “dagbesteding 2.0” en meteen werd een eerste ingrediënt van de gewenste toekomst duidelijk, nl. leiderschap. Vaststelling(en)3: • Eén van de belangrijke ingrediënten voor “dagbesteding 2.0” is een eerder participatieve, ondersteunende leiderschapsstijl en dit rekening houdende met het organisatie-‐belang zijnde winstgevendheid, veiligheid, performantie, noodzakelijke ontwikkelingen… Later in de gesprekken zal het belang van deze meer ondersteunende leiderschapsstijl verder duidelijk worden. 3 Terwijl we op onderzoek zijn, tonen de ingrediënten voor dagbesteding 2.0 zich stap voor stap. Door de vaststellingen her en der in de verf te zetten, ervaar jij als lezer hetzelfde voortschrijdend inzicht zoals wij dat ervaren hebben. In een samenvattend blok zullen al die ingrediënten bij elkaar gebracht worden zodanig dat niet alleen de ingrediënten zichtbaar worden maar ook de onderlinge verbondenheid, de verwevenheid. Pas dan wordt het recept voor dagbesteding 2.0 helemaal duidelijk.
Contact maken met een organisatie, verloopt net zoals het verkennen van een nieuwe stad. Je wordt door korte gesprekjes met lokale bewoners en andere bezoekers van het ene punt naar het andere punt geloodsd en vaak zorgt deze “levende reisgids” voor een veel leukere city-‐trip dan het blindelings volgen van een voorgedrukte reisgids. In die zin loodste Jilka ons naar een aantal van haar medewerkers. D.m.v. interviews zouden we op zoek gaan naar positieve uitzonderingen, consistent met de ontwerp principes die we vooropstelden. Om de interviews goed te kaderen voor de medewerkers, leidden we het interview op een schematische manier in (zie kader). Deze korte inleiding was meteen voor iedereen herkenbaar, enerzijds omdat er binnen Tragel Zorg al heel veel communicatie en overleg was geweest rond deze gewenste verandering en anderzijds omdat deze organisatie-‐verandering ook wel bleek te stroken met de individuele verlangens van de begeleiders. Eens het interview voldoende was gekaderd en de juiste gespreks-‐ setting was gecreëerd gingen we aan de slag met de volgende vragen? • Denk eens terug aan een moment waarop jij voelde dat je op de één of andere manier een stap zette richting “dagbesteding 2.0” of iets deed dat volgens jou een mogelijk voorbeeld is van “dagbesteding 2.0” ? Vertel me daar eens heel concreet over … • Wat precies heeft er voor gezorgd dat je dit kon neerzetten? Welke context-‐ factoren ondersteunden deze stap? Wat binnen in jezelf prikkelde je om dit op zo’n manier te doen? Het is onmogelijk om deze bijzondere gesprekken te hernemen maar bij elke gesprek toonden zich meerdere basisingrediënten voor “dagbesteding 2.0” zich. Elk nieuw gesprek zorgde voor verdieping en verrijking waardoor ons inzicht in de chemie van “dagbesteding 2.0” zich stap voor stap begon te tonen. Je leest het goed “begon te tonen” … mensen tonen de weg eerder dan dat je de weg voor hen moet bedenken. De kunst is om vervolgens de hindernissen die ze ervaren weg te nemen en hulpbronnen aan te reiken zodanig dat de zich ontvouwende realiteit zich ook echt kan ontvouwen. Zoniet, verdort de bezieling, verschralen de interne relaties tussen mensen en afdelingen met uitholling van hun professionaliteit als gevolg. De gesprekken leverden ware “parels” op die mij de ingrediënten toonden voor “dagbesteding 2.0”. Ik zet enkele stukjes op een rij. Sommige daarvan werden trouwens verweven in een aantal blogberichten om wat transparantie te creëren over het proces. Fragment 1: “... dus als ik het goed begrijp is het in jouw vak, als begeleidster van mensen met een verstandelijke beperking, belangrijk om kleine stapjes bij jullie cliënten op te merken en te ondersteunen. Kan je me daar een voorbeeld van geven, één waar je zelf heel fier op bent?” “Binnen de dagbesteding bieden wij allerlei creatieve therapievormen aan voor onze cliënten. Daarmee willen we hun ontwikkeling ondersteunen. Zo merken we soms dat
iemand 'uit-‐ontwikkeld' is of tenminste dat wij hem of haar niet verder krijgen. Op zo’n moment proberen we te begrijpen waarom. Eén van onze cliënten wou bijvoorbeeld alleen maar tekeningen over tekenen van bestaande tekeningen. Telkens als we hem uitnodigden om vrij te tekenen, klapte hij dicht. Hij was te onzeker en koos er voor om op veilig spelen. Op een dag nodigden we hem heel voorzichtig uit om met witte wasco te tekenen op een wit blad papier. We legden hem uit dat er zo niemand zou zien of zijn tekening nu al dan niet mooi was. Door deze veilige setting aan te bieden, ging de cliënt aan het tekenen buiten zijn comfortzone. Toen de tekening klaar was vroegen we hem of we de tekening mochten overschilderen met verf, want zo zou zijn tekening alsnog zichtbaar worden. En dit alleen als dat helemaal goed voelde voor hem. Hij stemde in. Een mooie tekening toonde zich. Hij was bijzonder trots en bloeide sinds dan verder open. Kort daarna werd dat ook door zijn familie opgemerkt. Daardoor kwam hij vaker naar de dagbesteding, met name van 2 dagen naar 4 dagen per week.” Fragment 2: “Ik zag onlangs op een baby-‐borrel een luier-‐taart (= in de vorm van een taart gestapelde luiers). Toen ik dat zag, bedacht ik dat wij dit met onze cliënten ook zouden kunnen maken. Ik bekeek de luiertaart goed en ging vervolgens aan de slag. Ik kocht de verschillende “onderdelen” om een luier-‐taart te kunnen maken en probeerde dan het maken ervan in kleine – voor de cliënten haalbare – stapjes op te splitsen. Dit kostte wat tijd en zoekwerk, maar nu komen mensen n.a.v. een geboorte wel eens vaker een luier-‐ taart bestellen. Ik vind het dan super dat onze cliënten dat hebben kunnen maken en ze zijn dan telkens weer fier op het feit dat wat zij gemaakt hebben gekocht wordt om cadeau te doen … “ Fragment 3: “… wat jammer is, is dat we soms bestellingen krijgen van organisaties. Ze bestellen bv. kaarsen die ze zouden gebruiken tijdens een receptie. Helaas, moeten we dit soort vragen vaak weigeren omdat de bestellingen veel te laat komen. Onze cliënten hebben tijd nodig om dingen te maken. We kunnen hen niet onder druk zetten. En tegelijkertijd is zo’n bestelling zo welkom want het levert ons werk, inkomsten en fierheid op. We zouden potentiële klanten moeten kunnen vertellen dat wij dit soort dingen graag maken, maar dat zij met een aantal zaken rekening moeten houden als ze iets bestellen bij ons. We zijn immers geen klassiek productiebedrijf.” “Zou jij het zien zitten om potentiële klanten te gaan vertellen over het feit dat jullie geen gewoon productiebedrijf zijn, zodanig dat ze hier rekening mee gaan houden? Zo ja, wat heb je daarvoor dan nodig?” “Oh ja, dat zou ik zeker willen doen. Ik vind het wel spannend, maar als iemand me daarbij even helpt en we maken een mooie brochure, dan zou ik dat wel willen doen. Maar, zou ik dat mogen doen, denk je?” Fragment 4: “Ik heb de ploeg begeleiders recent vervoegd. Net toen was er een plek vrij gekomen op het klei-‐atelier. Ik meldde me meteen als vrijwilliger. Dat betekende wel dat ik het werk als begeleider en het aanleren van klei-‐technieken in de vingers moest krijgen. Gelukkig
mocht ik een cursus volgen. Voor mij is het dus één grote zoektocht : leren kleien, leren wat mijn cliënten aan kunnen en dan stap voor stap kijken hoe we spullen kunnen maken die we ook nog eens in de shop zouden kunnen verkopen. Met vallen en opstaan lukt het maar ik droom ervan om binnenkort op de jaarmarkt hier op het marktplein te kunnen staan, hier in het dorp -‐ met een aantal cliënten en de spullen die zij gemaakt hebben. Dat zou echt super zijn. Dus nu kijk ik overal rond als ik bv. in het weekend ga winkelen en zo doe ik inspiratie op om dingen te gaan proberen met mijn cliënten. Zo heb ik rond de periode van Valentijn mooie hartjes gemaakt in klei …” Fragment 4: “Ik merk dat ik niet meteen zelf in beweging ben gekomen richting de 2.0 waarover je het net had. Het maakte me allemaal wat onzeker. Toen alles echter geïmplementeerd werd en dit onder meer concreet werd doordat onze werkruimtes anders zouden worden ingedeeld enerzijds en we anderzijds konden kiezen voor een bepaald aspect van het werken met cliënten. Dan moest ik wel. Ik kreeg toen ook de kans om een opleiding te volgen, mede omdat dit blijkbaar wettelijk verplicht was. Dit voelde initieel alsof ik niet goed was in mijn werk, terwijl ik het al jaren deed. Maar tijdens de opleiding, leerde ik andere mensen kennen. Ik merkte dat zij tegen dezelfde dingen aanliepen. Ik leerde ook op een andere manier kijken naar mijn werk en in die zin begon ik stap voor stap de verrijking te voelen. In die zin is het goed dat ik dat duwtje en vooral de kans kreeg. Nu ben ik dankbaar voor deze kans." Fragment 5: "Op een dag kwamen enkele klanten wat verder in de winkel. Ik nodigde hen meteen uit om even in ons atelier te komen kijken. Daar zaten enkele mensen te kantklossen. Eén van de cliënten was bijna klaar met een mooi werkstukje en de klant vertelde: "Waauw, wat een mooi stukje. Dat zou ik nooit kunnen, denk ik." Toen de cliënt dat hoorde, glunderde ze helemaal. Het moet schitterend zijn om als iemand met een beperking toch iets beter te kunnen dan een "gewoon" iemand. Dat gaf me zo'n goed gevoel. Ik denk dat dat hetgene is wat me drijft in mijn werk ..." ... en er zijn nog zo veel meer mooie verhalen. Een begeleidster die erin slaagt om een slechtziende cliënt te laten kantklossen door een ingenieus systeem in elkaar te steken met verschillend gevormde klosjes en een soort braille leesrooster waardoor een cliënt toch aan de slag kan ... ... een volledig blinde cliënt die in het hout-‐atelier werkt en daar hout zaagt op een veilige manier ... ... cliënten die stap voor stap begeleid worden tot ze het zelfstandig krantjes kunnen rond bedelen in een woonwijk ... Na deze eerste reeks gesprekken, waren we helemaal ondergedompeld in de werkrealiteit binnen de dagbesteding van Tragel Zorg. Puzzelstukken werden duidelijk en door de vele contact-‐momenten ging mijn intuïtie aan de slag. We vergeten nl. vaak dat we veel meer informatie opnemen dan we door hebben. We worden dus zowel impliciet als expliciet beïnvloed en de intense beleving gaat telkens weer dieper dan we vermoeden.
Stap voor stap toont zich ook hier dat managers (en organisatie-‐ontwikkelaars) context-‐ bouwers zijn. Ze bouwen contexten (zie de reeds aangekaarte interventie-‐map) die bezieling stimuleren of net afremmen. Het lijkt me een noodzakelijke voorwaarde om op een heel intense manier voeling te behouden met de werkrealiteit om een goede contextbouwer te kunnen zijn. Ik heb zelfs vragen bij het indirect -‐ via anderen -‐ voeling krijgen, want dan proef je de realiteit niet. Dan hoor je alleen iemand vertellen over wat hij of zij geproefd heeft. En de realiteit is zo veel meer dan wat we gecommuniceerd krijgen. Ik ben dus geneigd om te stellen dat als je in de rol van bestuurder of directielid ver af staat van het dagelijkse werk, het knap lastig wordt om de rol van contextbouwer goed in te kunnen vullen. Een werkplekrondleiding is dan het minste wat je kan doen om nieuwsgierig en geduldig op onderzoek te gaan. Op die manier kan de kern van het werk zich aan je tonen. En dat is nodig om de juiste context neer te kunnen zetten ter ondersteuning. Het wordt voor bestuurders en directieleden steeds belangrijker dat dit soort ‘werkplekbezoeken’ onderdeel gaan uitmaken van hun dagelijks werk. In elk geval toonden zich na deze gesprekken weer een hele reeks extra ingrediënten noodzakelijk voor "dagbesteding 2.0" Vaststelling(en) : • Bij de medewerkers zit heel wat bezieling en ondernemerschap en -‐niet onbelangrijk-‐ in dezelfde richting als de organisatie. Het potentieel om "dagbesteding 2.0" waar te maken is aanwezig, waarmee we niet willen zeggen dat het in één vingerknip valt te regelen. Toch is dit een belangrijke vaststelling. Soms is de bezieling zo laag dat ze amper nog te re-‐activeren valt en dan is vernieuwing quasi onmogelijk, een nieuwe levenscyclus is dan uitgesloten. Gelukkig is dit hier niet het geval. • Vanuit de visie “wat je aandacht geeft groeit”, merkten we echter dat het binnen Tragel Zorg niet zo evident is om aandacht te geven aan wat al werkt, aan wat al mooi is. De klemtoon ligt of lag klaarblijkelijk eerder op wat nog niet werkt, nog niet goed loopt, … . En dat geldt in alle verschillende richtingen : tussen collega's onderling (al dan niet binnen hetzelfde atelier), tussen collega en leidinggevende(n)/directie en vice versa maar ook in de manier waarop de medewerkers naar zichzelf kijken ... en dit terwijl het een belangrijke sleutel blijkt te zijn voor het succes "dagbesteding 2.0". Als buitenstaander stond ik meerdere malen versteld van het werk van de begeleiders. De kansen om fierheid en positieve verander-‐energie op te bouwen liggen dus voor het grijpen maar worden volgens mij niet voldoende gegrepen. En misschien is dit wel een reden waarom er eerder negatieve energie (en weerstand) wordt opgebouwd i.p.v. positieve verander-‐energie. Tijdens elk gesprek met medewerkers die al langer werkten binnen Tragel Zorg kwam er in die zin zo goed als altijd “oude pijn” naar boven. Hierdoor leerden we iets over de ontzettende kwetsbaarheid van de begeleiders -‐ wat logisch is gezien het werk dat ze doen -‐ enerzijds en over de vroegere top-‐down organisatie-‐cultuur en/of leiderschapsstijl
anderzijds. Sowieso komt “oude pijn” zo goed als altijd terug naar boven bij een veranderingsproces. Niet verwerkte pijn stapelt zich nl. op (= stapeltjesverdriet) en als er geen oog is voor dat gegeven doorheen een veranderproces dan stapelen mensen hun pijn verder op waardoor hun bezieling verder verdort. Als daar wel oog voor is, kunnen die emoties gekanaliseerd worden en ontstaat er terug ruimte voor bezieling. Emoties zijn vaak lastig voor mensen die verandering willen initiëren in organisaties, maar zo is het nu eenmaal. Het vermogen van de managers bij Tragel Zorg om waarderend, ontwikkelgericht te kijken en het vermogen om op een 'helende' manier met de emoties van medewerkers om te gaan, is dus een ander ontzettend belangrijk aspect voor een vlotte beweging naar "dagbesteding 2.0" zo niet zal de gewenste transformatie vast lopen. Eigenlijk is dit trouwens net hoe Tragel Zorg zou willen dat de begeleiders omgaan met hun cliënten -‐ transformationeel i.p.v. transactioneel. Logischerwijs dienen medewerkers via hun managers en via de organisatie-‐cultuur hetzelfde voorbeeld te krijgen. Dit is puur holistisch en dat brengt ons meteen bij een volgende vaststelling.
•
Naargelang het soort groenten, heesters of bloemen dat je wilt kweken, kies je voor een bepaalde samenstelling van de grond. Bij planten is dat een logisch principe. In organisaties is dit lang niet altijd vanzelfsprekend. Echter: zoals een orchidee niet lekker kan groeien in droge zandgrond, zo kan de bezieling van medewerkers niet onbelemmerd groeien in een context die hen niet voedt. De organisatiecontext bepaalt mede welk gedrag mensen al dan niet zullen ontwikkelen binnen die context. De context verwijst naar de zachte kant –cultuur, manier van samenwerken, ... -‐ en naar de harde kant -‐procedures, structuren, evaluatie-‐criteria, prestatie-‐indicatoren, organigram, ... van de organisatie. Doordat een voedende context zo belangrijk is, evolueert de rol van managers idealiter van een sturende en controlerende rol naar een eerder faciliterende en ondersteunende rol. Managers zijn immers contextbouwers, hun doen en laten maakt de cultuur van de organisatie, immers. Maar ook wat dit aspect betreft kunnen we op zoek gaan naar uitzonderingen : waar wordt de juiste context, de juiste ruimte neergezet zodanig dat mensen hun bezieling ook echt kunnen omzetten tot professioneel handelen en wat zijn daarvoor belangrijke ingrediënten ? We deden ooit een gelijkaardig onderzoek naar klantvriendelijkheid en in die organisatie leerden we dat medewerkers vooral klantvriendelijk konden zijn als ze de procedures -‐ bedoeld om klantgericht handelen af te dwingen bij medewerkers -‐ even omzeilden. De organisatie was dus niet ontworpen om de klantvriendelijkheid van de medewerkers te ondersteunen ook al stond dit hoog in het vaandel. Door de interviews werd wel duidelijk waar er kon aan gesleuteld worden om de klantvriendelijkheid te verhogen. Men gaf de medewerkers meer regelruimte en meteen ontstond de context om klantvriendelijkheid te ontwikkelen. De juiste context creëren afgestemd op het gewenste gedrag is in die zin cruciaal maar alles behalve evident. We merken dat hier vaak te licht wordt overgegaan. I.p.v. dit grondig te onderzoeken, bouwt men op vooronderstellingen die niet echt afgetoetst zijn aan de werkrealiteit. In die zin is het zinvol om telkens weer in staat te zijn om de onderliggende overtuigingen van waaruit we een organisatie vorm geven te onderzoeken. Dit is een cruciale eigenschap van contextbouwers.
•
•
Wat me ook opviel doorheen de verschillende gesprekken, was het feit dat ik nauwelijks verbondenheid zag tussen de verschillende ateliers. Meer zelfs er heerste a.h.w. een soort vijandigheid : "Wij maken dit en zij mogen dat niet maken." We konden dit niet zo goed begrijpen maar waren er in elk geval van overtuigd dat een meer positief, prikkelende samenwerking over de grenzen heen voor een meer positieve samenwerkingsdynamiek zou kunnen zorgen. Verder bouwend op de voorgaande vaststellingen, toonde zich een patroon waarvan ik begon te vermoeden dat het goed in de organisatie ingebed zat. Dat noemde ik het "mogen we ?"-‐patroon. Een belangrijk ingrediënt voor "dagbesteding 2.0" is echter initiatief nemen, ondernemend zijn. En in die zin wilden we iets met dit patroon. Tijdens ons vooronderzoek zag ik heel veel initiatief in de samenwerking met cliënten. De initiatieven voor de verdere ontwikkeling van de dienstverlening -‐ meer op organisatie-‐niveau -‐ bleven in onze beleving haperen en meestal hoorde daar een "mag ik dat ?" -‐ "moet ik dat dan niet eerst vragen ?" -‐ ... bij. Hier ligt volgens ons een mix aan factoren (en dus ook hefbomen) onder : o Sensitieve mensen -‐ en dit is een kwaliteit voor mensen die ontwikkelgericht moeten kunnen werken -‐ schrikken sneller terug als ze ergens tegen aan lopen. Aanmoediging helpt ze groeien, op fouten gewezen worden kan pijn doen als dat niet met de nodige sensitiviteit gebeurt en een gebrek aan erkenning zorgt voor vertwijfeling en verlamming. o De zorg is een heel gereglementeerd gegeven geworden. Als begeleider moet je je aan heel veel normen, regels, ... houden. De kans op fouten neemt toe. Pijn vermijden doe je in die zin het best door je te voegen naar wat voorgeschreven is. o In mens-‐gerichte, zachte culturen zien we vaak dat mensen de huidige situatie in balans proberen te houden uit zorg voor elkaar. Vernieuwing en aanpassing is iets lastigs en dat steken we uit zorg voor elkaar liever niet zelf in gang. Als het komt van boven, dan moet het wel en dan kunnen we er samen iets van vinden, wat de onderlinge verbondenheid -‐ die een illusie van veiligheid creëert -‐ lijkt te versterken. In zo'n context wordt initiatief nemen of ondernemen evenmin geprikkeld of zelfs afgeremd.
Een proeftuin voor “dagbesteding 2.0”
Het doel van dit vooronderzoek is geenszins om tot een sluitende analyse te komen. De veranderingen waarmee organisaties worden geconfronteerd zijn trouwens te snel om daarop te wachten. Leren en ontwikkelen gebeurt idealiter in de beweging zelf. Het doel was dus eerder het verzamelen van voldoende sleutels om (verdere) beweging, afgestemd op de heersende dynamiek en rekening houdende met de gewenste outcome, te ondersteunen. Daarvoor gebruiken wij bij Kessels & Smit, The Learning Company "proeftuinen". Een proeftuin is een micro-‐context die we inzetten als experiment. We gebruiken daarbij de vaststellingen uit het vooronderzoek en proberen zo één en ander in beweging te zetten. Hierdoor leren we of onze vaststellingen en hypotheses om in
beweging te komen kloppen. Waar nodig kunnen we vervolgens fine-‐tunen of grondig bijsturen -‐ naargelang wat nodig is -‐ enerzijds en uitbreiden naar andere groepen, afdelingen, ... anderzijds. Zoals reeds eerder gesteld, zit het succes van "dagbesteding 2.0" in hoe de medewerkers hun rol oppakken als begeleider. Hun gedrag is dus cruciaal en in die zin zien we een evolutie op twee dimensies, met name4 : • van eerder transactionele zorg naar meer transformationele zorg • van een eerder uitvoerende houding naar een meer ondernemende houding Net door een goed inzicht op te bouwen in het gedrag dat cruciaal is voor het succes van "dagbesteding 2.0" enerzijds en de innerlijke dynamiek van dat gedrag, kunnen we een ondersteunende context ervoor creëren. Mocht ook blijken dat het onderscheid met medewerkers voor "wonen" groot is, dan zouden we daaruit kunnen afleiden dat medewerkers niet zomaar inwisselbaar zijn, of dat daar tenminste een aantal voorwaarden moeten aan verbonden worden en dat beide omgevingen toch een andere relationele en/of structurele context vergen (zie Interventie Map). Evenzo zou dit inzicht kunnen helpen om begeleiders -‐ op basis van hun sterktes en aspiraties -‐ correct in te zetten binnen Tragel Zorg. Het verwerven van voldoende inzicht hierin is dus een fundamentele stap! Op basis van de hierboven genoemde verschuivingen, krijgen we een handig assenstelstel om de eventuele verander-‐interventies op hun effectiviteit te toetsen. Dit assenstelstel lijkt ook een handig kader om scherper te krijgen welke vaardigheden, competenties, attitudes, ... er dienen gecultiveerd te worden om de professionele ontwikkeling van de begeleiders binnen de "dagbesteding" te stimuleren. Een gelijkaardige oefening bij de begeleiders van "wonen" zou de gelijkenissen en het onderscheid tussen beiden nog grondiger kunnen in kaart brengen. Het gedrag van medewerkers binnen de dagbesteding kan op basis van dit assenstelsel gepositioneerd worden. Het kostte ons wat zoekwerk om te bepalen wat we nu precies wilden zetten op dit assenstelstel en in die zin delen we graag even ons geworstel op dat vlak : • We zouden medewerkers in vakjes kunnen plaatsen ... maar dit leek ons te beperkend. Medewerkers bewegen over de verschillende kwadranten doorheen de dag. Handiger en meer ontwikkelgericht, lijkt het werken met % per kwadrant om vervolgens op een waarderende manier op zoek te gaan naar wat nodig is om te ontwikkelen in de gewenste richting. 4 Verandering is een organisch proces, geen digitaal of zwart-‐wit proces. Uit terechte zorg voor de inspanning van iedereen binnen Tragel Zorg willen we heel bewust praten over een verschuiving naar meer van het gewenste. We willen geenszins laten uitschijnen dat het gewenste er nog niet zou zijn !
•
We zouden taken in de verschillende kwadranten kunnen plaatsen ... maar ook hier merken we dat sommige begeleiders -‐ door bv. de manier waarop ze een taak oppakken -‐ toch net dat ietsje meer neerzetten. Waar we wel van overtuigd zijn, is dat sommige taken weinig ruimte bieden om er op een meer ondernemende en/of transformationele manier mee om te gaan en sommige taken dan weer wel.
Tijdens de verschillende gesprekken, kwamen we regelmatig op het verschil tussen begeleiders van "wonen" en begeleiders van "dagbesteding". Dit schema bood daar een eerste mogelijk kader voor. Een begeleider van "dagbesteding" moet uit zichzelf meer in staat zijn om een ontwikkel-‐bevorderede activiteit te creëren vertrekkende vanuit het niets of vanuit een bestaande taak (bv. het dekken van de tafel). De context van "dagbesteding" leent zich daar gelukkig voor. Een begeleider uit "wonen" is meer gericht op het doorlopen van een aantal taken volgens een vrij vast bepaald kader of protocol, waardoor hier minder ruimte is voor een meer ondernemende en transformationele aanpak. Als je dit op een continuüm zou plaatsen zou je kunnen spreken van : "goed kunnen werken binnen vastgelegde kaders of protocollen" vs. "vanuit het niets een goed kader kunnen neerzetten dat overeenkomt met de visie van de organisatie". Een vergelijking die hier mogelijks op gaat is de vergelijking tussen een goede acteur die een klassiek stuk op een schitterende manier kan vertolken en een improvisatie-‐acteur die vanuit het niets, met wat er voor handen is, een bijzondere scène kan neerzetten. Wij denken in die zin dat een goede "dagbesteding"-‐begeleider eerder een kenniswerker moet zijn dan een "wonen"-‐begeleider. Voor meer info en vragenlijsten over kenniswerk, verwijs ik je naar www.dekenniswerker.com. Kort samengevat kan je stellen dat een kenniswerker iemand is die beschikt over een uitgebreide kennisbasis die hij inzet ten behoeve van de organisatie en dit door te werken aan verbeteringen en vernieuwingen in producten, dienstverlening en processen. Door voortdurend te leren kan hij nieuwe kennis ontwikkelen die hij opnieuw kan inzetten om te verbeteren en te vernieuwen. We onderscheiden drie types van kenniswerkers, nl. de vernieuwer, de verbeteraar of de specialist. Een kenniswerker herken je verder ook nog als iemand die: • veel autonomie nodig heeft (of goed met autonomie om kan) • vooral intrinsiek gemotiveerd is • beschikt over unieke -‐vaak impliciete-‐ kennis • zijn kennis up-‐to-‐date houdt en steeds op zoek is naar nieuwe ontwikkelingen • een netwerk heeft van mensen in hetzelfde vakgebied De vraag of iemand een kenniswerker is, hangt niet alleen af van de medewerker zelf, maar ook van de leidinggevende, collega's, ... (= relationele context), de mogelijkheden die een job biedt en de ondersteuning door de organisatie (= structurele context). Het is dus in principe voor elke medewerker in een bedrijf weggelegd om een kenniswerker te zijn. De vraag “is iemand een kenniswerker” betekent dus evengoed “laten wij iemand toe om een kenniswerker te zijn” maar evengoed “wil (of kan) iemand zelf wel een kenniswerker zijn”.
Door op deze manier te leren kijken naar hoe mensen bepaalde taken oppakken, kan het taken-‐pakket nog effectiever afgestemd worden enerzijds en kan er gerichte ondersteuning en begeleiding voorzien worden anderzijds. Daarnaast kan er ook in kaart gebracht worden hoe het werk beter kan ingericht worden zodanig dat er ruimte ontstaat voor meer ondernemerschap, initiatief, creativiteit, ... Enkele mogelijke pistes op dat vlak zouden kunnen zijn : • Stapsgewijs uitbreiden van meer groei-‐prikkelende taken • Stapsgewijs leren hoe het reguliere werk kan uitgediept worden waardoor het meer ondernemend en/of transformationeel wordt • Afbouwen van eerder transactionele en/of uitvoerende taken of slim gebruiken van dergelijke taken bv. als rustpunt doorheen de dag • Slim ontwerpen van procedures e.d. zodanig dat er ruimte is om die taken op een meer transformationele en/of ondernemende manier op te pakken • ... Om de verschillende kwadranten voldoende scherp te stellen, overlopen we hier even de 4 kwadranten. We denken dat dit kader handig is om de ontwikkeling van de begeleiders op te enten o.a. door het ontwikkelen van HR-‐tools (evaluatie, coaching, aanwerving, ...) Wat zie je als een begeleider in "eerder uitvoerend & transactioneel" zit? Hier zie je dat de begeleider eerder routine-‐matig te werk gaat enerzijds en dat hij/zij niet echt of in mindere mate een ontwikkel-‐gerichte relatie opbouwt met cliënten. Soms kan dat niet door de aard van de taak of door hoe de taak is ontworpen. Maar een goede begeleider slaagt er vaak toch in om zelfs doordeweekse soort taken zingevend te maken in de relatie met de cliënt of leert de begeleider een dergelijke taak benutten om bv. even tot rust te komen. Deze taken zijn mogelijks ook een manier om minder ervaren mensen te laten kennis maken met het werk en de werkcontext. Als een begeleider vooral op zoek gaat -‐ of begint te gaan -‐ naar dit soort werk, dan lijkt het ons opportuun om hier even bij stil te staan. Je zou dit a.h.w. het alarm-‐kwadrant kunnen noemen. En dan is het goed om even stil te staan bij de volgende vragen: • Heeft de begeleider aanleg en/of passie voor het werk binnen de dagbesteding? • Mist de begeleider vaardigheden en/of kennis om op een meer ondernemende en/of transactionele manier te werk te gaan? • Is er iets aan de hand met de begeleider (vermoeid, over-‐prikkeld, start van burn-‐ out, Post Traumatische Stress Stoornis door bv. "compassion fatigue", ...)? • ... of is de taak te beperkend ontworpen door regelgeving, door de manier waarop het werk gesuperviseerd wordt, ...?
Wat zie je als een begeleider in "eerder uitvoerend & transformationeel" zit? Hier zie je dat een begeleider in zijn of haar comfort-‐zone werkt en erin slaagt om een ontwikkelgerichte relatie op te bouwen met cliënten (en dit los van de taak waar hij of zij mee bezig is). Een begeleider die in dit kwadrant werkt, beschikt over de nodige sensitiviteit, is ontwikkelgericht waardoor hij potentieel bij cliënten kan zien en de ontwikkeling ervan stapsgewijs kan ondersteunen weliswaar met vertrouwde, hem of haar aangeleerde methodes zonder al te veel vernieuwing of creativiteit. We zouden dit kwadrant "op kruis snelheid" kunnen noemen. Als medewerkers hoofdzakelijk in dit kwadrant actief zijn, zorgen ze voor een goede dienstverlening vandaag, maar misschien niet voor de toekomst. Ze brengen het werk niet naar een volgend niveau, ze initiëren zelf geen verandering terwijl de noden van de cliënten en het aanbod van concurrenten natuurlijk niet stil staat. Het prikkelen en ondersteunen van initiatief, creativiteit en kennis-‐productiviteit zou hier handig kunnen zijn. Bij te hoge werkdruk (door te hoge werkbelasting of verminderde belastbaarheid) kan ook de relatie-‐kwaliteit met zowel collega's als cliënten verminderen. Het voldoening en/of zingevende verdwijnt dan stap voor stap waardoor zo iemand stapsgewijs in het alarm-‐kwadrant zou kunnen terecht komen. Het ontwikkelen van zelfsturing zodanig dat dergelijke medewerkers ook leren ingrijpen op de hen omringende realiteit, zou hier dan handig kunnen zijn. Wat zie je als een begeleider in "eerder uitvoerend en ondernemend" zit? In het werken met cliënten zie je hier dat de begeleider eerder aandacht heeft voor "output" dan voor het "proces", weliswaar op een goede manier. Deze begeleider gedraagt zich, als hij zich in dit kwadrant bevindt, eerder product-‐gericht door de bruikbaarheid, verkoopbaarheid, meerwaarde, ... van wat op de dagbesteding wordt gemaakt en/of gedaan (cfr. luiertaarten, kaarsen, postbedeling, ... ) te bewaken. Voor de dagbesteding is dit echter een belangrijk aspect en dit om verschillende redenen : • Doordat het werk van betekenis is voor anderen -‐ wat zich vertaalt in het feit dat het gekocht of vergoed wordt -‐ ontstaat er ook betekenisgeving voor de cliënten. Als dit aspect weg zou vallen, is de kans groot dat het voedende karakter van de aangeboden activiteiten op de dagbesteding ook weg valt. Dan wordt het terug "bezig zijn om bezig te zijn" en de cliënten blijken daar vrij gevoelig voor te zijn. En we zagen immers dat telkens er iets verkocht wordt in één van de winkeltjes of telkens een cliënt aan de slag mag bv. voor de postbedeling, er letterlijk en figuurlijk sprake is van een positieve energie-‐boost. Logisch, want de diepe motivatie van de begeleiders ligt net op dit zingevende niveau. Het sluit trouwens perfect aan bij de missie en visie van "dagbesteding 2.0". • Het feit dat de activiteiten van de cliënten ook echt een bestemming krijgen, betekent dat het vermogen van de begeleiders om voor-‐de-‐cliënten-‐haalbare en voor-‐de
•
klanten-‐aantrekkelijke producten te bedenken, geprikkeld wordt. Daarnaast wordt een ontwikkelgerichte relatie met de cliënten geprikkeld doordat de begeleider het productieproces moet afstemmen op de mogelijkheden van de cliënt. Via het bedenken en maken van producten en voorzien van dienstverlening waar de cliënten een rol in krijgen, wordt leren en ontwikkelen op een informele, niet-‐expliciete manier geprikkeld en dat ondersteunt de professionalisering van de begeleiders ... een belangrijke hefboom binnen het kader van dit traject! Het werken met producten en dienstverlening haalt ook de realiteit van de markt binnen in de dagbesteding (aantrekkelijk zijn voor klanten, geld in het laatje, kwaliteit leveren, ...). Dit prikkelt permanente ontwikkeling en vernieuwing van alle betrokkenen. Het kijken naar mogelijke producten in bv. andere winkels, biedt de begeleider ook een permanente bron van creatieve ideeën. En zo wordt ontwikkeling eerder vanuit de medewerkers geprikkeld en opgestart dan dat dat top-‐down moet gestuurd worden. En hier zie je nogmaals dat een goede begeleider binnen de dagbesteding wel degelijk een kenniswerker moet zijn, meer nog dan een medewerker binnen "wonen".
Maar, wanneer de focus op het product en het produceren de overhand neemt -‐ door bv. een (te) hoge vraag aan producten en/of diensteverlening -‐ zouden medewerkers hun sensitiviteit voor cliënten kunnen verliezen, iets minder proces-‐geörienteerd of ontwikkel-‐gericht kunnen worden -‐ dus eerder transactioneel -‐ iets minder empatisch in relatie tot de cliënten, ... . Hier moet dus zeker over gewaakt worden. De valkuil zou nl. kunnen zijn dat cliënten als arbeiders van een productieproces worden beschouwd mocht er bv. te veel druk op “omzet halen” of "kunnen verkopen" komen te liggen. In elk geval hebben medewerkers die dit gedrag vertonen een zakelijker instinct. Zij zijn bewuster van kosten/baten, ze zullen er net iets meer voor zorgen dat het winkeltje draait. En net dat is voedend om deze manier van werken met cliënten verder te doen groeien. Het opsporen, prikkelen en waarderen van deze vermogens bij begeleiders is dus heel belangrijk. Tijdens onze gesprekken botsten we in elk geval op verschillende begeleiders met deze vermogens. Binnen hun vak kan je hen zeker als kenniswerkers beschouwen, ze gaan zelf op zoek naar input, materiaal, informatie, ... en ze creëren zelf hun werk en hoe het zich ontwikkelt binnen het organisatie-‐kader. Waar nodig gaan ze dat kader zelfs in vraag stellen en/of voorstellen doen ter optimalisatie. Wat zie je als een begeleider in "ondernemend en transformationeel" zit? Een medewerker die in dit kwadrant actief is, zorgt er voor dat het "therapeutische" aspect van het werk op de dagbesteding in ontwikkeling blijft. Begeleiders die vaak in dit kwadrant actief zijn, zorgen voor doorbraken bij cliënten (cfr. witte-‐wasco-‐verhaal waarover we het eerder hadden). Deze begeleiders zijn kenniswerkers op twee vlakken, zowel op het vlak van activiteiten (= inhoud of taak-‐niveau) maar ook op het vlak van begeleiden (proces of relatie-‐niveau). Ze slagen erin om in relatie met de cliënt, de familie en binnen de organisatie-‐context die dingen te doen die het verschil maken, vandaag en in de toekomst. Begeleiders die hun werk op deze manier kunnen oppakken, loodsen de organisatie naar "dagbesteding 2.0" en verder ... Medewerkers die in dit kwadrant actief zijn, zijn heel sensitief, proces-‐geörienteerd (waardoor ze kleine stapjes kunnen zien, ondersteunen en waarderen), ze zijn
empatisch, leergierig en ontwikkelgericht. Ervaren begeleiders en/of clustermanagers kunnen zo'n medewerker er intuïtief uithalen, maar het beschrijven van wat nu precies het verschil maakt, leek moeilijk te verwoorden. D.m.v. doorvragen, leerde ik dat deze medewerkers waarden-‐gedreven zijn. Ze staan voor iets en alles wat ze doen is een veruitwendiging van die waarden en dit zowel in relatie tot cliënten maar ook collega's, ... . Dit maakt ze heel consistent en inspirerend in hun handelen ... het gaat over een soort zijns-‐dimensie eerder dan een kunnen-‐dimensie. Het werk van Richard Barrett rijkt tools en instrumenten aan om dit dieper uit te werken, zie www.valuescenter.com. We denken dat heel veel jongeren geïnspireerd kunnen raken door de manier waarop deze mensen -‐ samen met de mensen uit het vorige kwadrant -‐ in het werk staan. Deze verhalen delen -‐ op de een of andere manier -‐ en zorgen dat begeleiders op een goede manier ondersteund worden om op zo'n manier in het werk te kunnen staan, creëert volgens ons de ideale voedingsbodem voor "dagbesteding 2.0" De valkuil van mensen die doorschieten in dit kwadrant, is dat ze mogelijks het kosten/baten-‐perspectief en/of het organisatie-‐perspectief zouden kunnen verliezen. In elk geval lijken dit de mensen te zijn die de organisatie in de toekomst kunnen loodsen. Opmerking : Zoals reeds eerder aangehaald, denken we dat het verder uitwerken van deze kwadranten een goede manier is om HR-‐tools & instrumenten voor deze begeleiders verder te verfijnen. Daarnaast lijkt het ook een handig kompas om de organisatie-‐ context verder vorm te geven.
Bouwen aan een proeftuin voor "dagbesteding 2.0"
Op basis van de eerdere vaststellingen, de richting-‐aanwijzers die naar boven kwamen tijdens de gesprekken met de medewerkers, onze ervaring met het begeleiden van verandering -‐ o.a. vervat in de ontwerp principes -‐ en de eerste hypotheses, zagen we een mooie kans om een proeftuin te creëren. Dit experiment zou ons -‐ net door beweging te creëren -‐ vervolgens feedback opleveren waarop we vervolgens zouden kunnen gaan bijsturen. Alles eerst tot in de puntjes uitwerken om dan mensen in beweging te duwen, lijkt ons immers een achterhaalde en niet-‐natuurlijke manier om verandering te initiëren en te ondersteunen. Om het ontwerp van de proeftuin transparant te maken, nemen we je even mee in onze interne keuken. We gebruiken daarvoor onze "Interventie Map" (zie schema hierna) die een verdere uitbreiding is van de bekende formule "GEDRAG = PERSOON X CONTEXT". Deze formule stelt nl. dat hoe mensen zich gedragen, bepaald wordt door persoonlijke kenmerken zoals vaardigheden en attitude (30%) en door de omringende context (70%). Door het "x" teken leer je al snel dat er op beide factoren dient gewerkt om tot duurzame gedragsverandering te komen. Wij splitsten de contextuele factor vervolgens verder op in een relationele component en een structurele component.
Om "dagbesteding 2.0" op een goede manier in de wereld te zetten (= focus), leerden we welk gedrag vanwege de begeleiders daarbij het meest cruciaal is (= kerngedrag). Dit gedrag toont zich in het 3de en het 4de kwadrant van het hierboven uitgediepte assenkruis. We leerden ook dat de combinatie van aantrekkelijke producten kunnen maken en verkopen gecombineerd met het kunnen begeleiden en ondersteunen van cliënten zodanig dat ze die producten en/of dienstverlening ook echt kunnen maken en/of doen een ideaal kader biedt om de professionaliteit van de begeleiders te prikkelen. Als deze twee aspecten goed op elkaar ingrijpen, ontstaat er een positieve groei-‐ en ontwikkel-‐lus binnen en tussen de verschillende ateliers. Nieuwe en aantrekkelijke producten die verkocht geraken, creëren zingeving voor zowel cliënten als begeleiders. Ze brengen de cliënten ook in contact met de samenleving en vice versa. Het creëert ook een gevoel van eigenwaarde bij de cliënt. En dat geeft de familieleden van de cliënt dan ook weer een goed gevoel. Wie weet helpt het de familie-‐leden om ook met "talent"-‐ogen i.p.v. "probleem of beperking"-‐ogen te kijken naar hun zoon, dochter, broer of zus ? Tot slot, brengt het ook geld in het laatje om bv. nieuwe materialen te kopen, de winkel verder in te richten, ... Daarenboven ontstaat er zo een concreet doel om cliënten naartoe te begeleiden. Regelmatige nieuwe producten en een breed aanbod, bieden daarenboven voldoende keuze in de activiteiten aangeboden op de dagbesteding. En dit alles is handig om de ontwikkeling van de cliënten op te enten. De mate waarin deze wisselwerking in stand kan gehouden worden is dus cruciaal om de ziel in het werk te houden. En toch voelden we allemaal samen enkele MAAR's ... • Wie willen jullie graag als klant ? Ik citeer letterlijk "Mensen die iets bij de sukkels komen kopen, dat zijn niet meteen de mensen die met de juiste ogen naar ons werk en onze mensen kijken, toch ?" • Hoe willen jullie dat klanten contact maken met cliënten en vice versa ? Voor veel potentiële klanten is het niet zo evident om contact te maken met cliënten, terwijl cliënten wel dolgraag contact maken met de klant die iets koopt van hen. Hier zit mogelijks een drempel, waar extra aandacht dient aan geschonken. Wat voor de begeleiders immers evident is, is dat vaak niet voor iemand die even langs komt. • "Soms moeten we bestellingen, die we heel graag zouden willen klaar maken met onze cliënten -‐ weigeren omdat ze gewoon veel te laat besteld worden. Wij zijn nl. geen gewone productie-‐lijn. Mochten klanten hier rekening mee houden, dan zou dat super zijn." • "Welke prijs mogen wij vragen voor onze producten en/of dienstverlening, wetende dat sommige van die producten ook in "gewone" winkels te verkrijgen zijn?"
En zo werd ons duidelijk dat er nood was aan een soort bewustmaking van de klant die we vingen met de one-‐ liner : "Een kaars van Tragel is veel meer dan een kaars". Het gaat dus -‐ net zoals bij "fair trade", "max havelaar", ... -‐ over een concept eerder dan dat het over producten tout-‐court gaat. Iedereen die deze conclusie hoorde, reageerde enthousiast. Wij stonden alvast te trappelen om aan de slag te gaan. De "open dag" van Tragel Zorg leek ons het moment bij uitstek om dit concept te lanceren, er was nog net tijd genoeg om een en ander voor te bereiden ... en toen viel het stil ... we stonden voor het doorbraak-‐punt, die zich telkens weer toont in dit soort projecten. We waren allemaal enthousiast en toch, voelde je de energie wegzakken ... koud-‐water-‐vrees? In eerste instantie wisten we niet meteen wat er gebeurde. Het zag er zo mooi uit, het klopte, we hadden nog voldoende dagdelen over om mee onze schouders eronder te zetten, we zagen al allerlei concrete manieren om het concept in de wereld te zetten, ... en toch liepen we tegen een belangrijk aspect van de cultuur van de organisatie aan. We verwezen er eerder al naar, maar nu stond ie voor onze neus : "Moeten we dit niet eerst afstemmen met ... ?" -‐ "Zal dit wel mogen van ...?" -‐ "Ik weet niet of we dit wel gaan kunnen hoor ..." In eerste instantie lieten we ons bijna verleiden tot het verzamelen van de toestemming, maar toen begon er plots iets te dagen ... als we meer ondernemerschap en initiatief willen richting "dagbesteding 2.0" dan moeten we nu het risico nemen. Toen nodigde ik Jilka uit om een plan uit te werken. We zouden niet vragen of we een plan mochten uitwerken, we zouden gewoon beginnen. Als ze daarop zou terug gefloten worden, dan zou ik dit "belemmerende" patroon ter sprake brengen. Ik verwachtte dit immers niet, want belemmerende patronen zijn vaak "organisatietrances". Iedereen handelt er naar, er zijn tal van voorbeelden maar die zijn van horen zeggen, ... . Dus, dat risico liep ik graag als externe begeleider. En zo stapte Jilka uit de verlamming die we al op verschillende plekken in de organisatie waren tegen gekomen. Jilka pakte leiderschap op! Jilka: "Het verhaal van de TragelShop begon op het moment dat de verlamming was toegeslagen. Op de een of andere manier zat daar de doorbraak die er voor zorgde dat we de inspiratie vonden om door te gaan ... gelukkig maar!" Na dit gesprek met Jilka had ik trouwens een afstemmende bijeenkomst met mijn opdrachtgevers. Daar benoemde ik dit patroon, dat herkend werd en waar men aangaf dat men het inderdaad liever anders zou zien. Tegelijkertijd -‐ en dat vond ik knap -‐ was er ook wel een eerlijke zelf-‐reflectie: "Blijkbaar doen we dus toch (nog) iets waardoor dit patroon blijft rond dwalen binnen onze organisatie ..." Dit zelf-‐reflectief vermogen op directieniveau is een cruciaal ingrediënt voor de transformatie van een organisatie. Alleen zo worden directieleden context-‐bouwers, immers hun gedrag en overtuigingen programmeren de cultuur van de organisatie. De vraag "wat in ons gedrag zorgt er voor dat onze medewerkers nog niet helemaal ..." is één van de eerste die bij context-‐bouwers opkomt ... elke keer weer als het nodig is.
Ondertussen schreef Jilka een plan voor de "Tragel Shop" o.a. gebaseerd op de voorgaande stappen en uiteraard haar voeling met de dagdagelijkse werkrealiteit. Er volgde een bruisende meeting waarop Jilka haar plan deelde met enkele enthousiastelingen en we waren voorbij het kantel-‐punt. Daar en dan werd de "Tragel Shop" geboren en kwamen we in beweging. De open dag zouden we niet meer halen, maar afstel was geen uitstel ... De noodzakelijke ingrediënten voor de proeftuin Een proeftuin is a.h.w. een miniatuurversie van wat we graag zouden zien gebeuren in de volledige dagbesteding. Met dit experimenteel opzet leren we op een "veilige" manier hoe we de verschillende elementen of ingrediënten -‐ die zich in ons vooronderzoek toonden -‐ met elkaar moeten vermengen om het beoogde levende systeem te laten bewegen in de vooropgestelde richting. Ik overloop even de verschillende lagen van onze "Interventie Map" op een schematische wijze : FOCUS : • Aanbieden van een aantrekkelijk en op de noden van de cliënten afgestemd aanbod qua activiteiten en faciliteiten met als gewenst einddoel -‐ waar mogelijk -‐ participatie in de samenleving. • Scherper de noden, mogelijkheden en evolutie van huidige en potentiële cliënten in kaart brengen en dit rekening houdende met de landelijke ontwikkelingen, mogelijke instroom van nieuwe doelgroepen, de regionale infrastructuur,… . • Verhogen van de keuzevrijheid voor cliënten op het vlak van activiteiten en locaties in de regio Zeeuws-‐Vlaanderen. • Behouden en aantrekken van (nieuwe) cliënten. KERNGEDRAG BEGELEIDERS: Het kernthema waar wij onze ondersteuning op richtten was de verdere professionalisering van de begeleiders binnen de uitgezette visie van de dagbesteding die hierboven beknopt werd weergegeven. Immers, plannen werken maar als mensen die willen en kunnen realiseren. Via de verschillende interviews leerden we één en ander over het gedrag, de competenties en vooral ook de attitude (= waarden en overtuigingen) die er voor zorgen dat de begeleiders op een transformationele en ondernemende manier in hun vak (gaan) staan. Aan het einde van dit document gaan we daar nog wat dieper op in. In elk geval wilden we dat de proeftuin de ontwikkeling van net dit gedrag zou ondersteunen en prikkelen weliswaar op een informele, speelse manier. De proeftuin moest dus een contex bieden voor de ontwikkeling van:
• • •
• •
•
Bedenken van voor klanten aantrekkelijke en door de cliënten maakbare producten en diensten; Verzamelen van materiaal, informatie, kennis, ... (= kennis productiviteit) om dit alles te kunnen realiseren, waar nodig ondersteund door opleidingen, begeleiding, ... . Het samen vorm geven en in de wereld zetten van een TragelZorg-‐concept waardoor de producten en diensten ook echt aantrekkelijk en als "meer dan een kaars" herkenbaar kunnen gemaakt worden voor potentiële klanten; Leggen van lijntjes met andere ateliers zodanig dat er een voedende wisselwerking kan ontstaan in en tussen de verschillende locaties; De cliënten stap voor stap begeleiden naar zinvol en haalbaar werk binnen het kader van het concept en dit in de mate van het mogelijke afgestemd op hun voorkeur, mogelijkheden, talenten en ontwikkeling; Het samen in beweging leren houden van dit alles zodanig dat het een motor wordt voor vernieuwing. Binnen dit kader wilden we eigenaarschap, creativiteit, ondernemerschap en participatie optimaal stimuleren. Kortom we wilden via het opzetten van deze proeftuin de (verdere) ontwikkeling van de begeleiders prikkelen in de richting van "ondernemend x transformationeel" (zie schema) en vooral kijken wat zich vervolgens zou ontvouwen, wat er zou gebeuren doorheen dit proces. En net daardoor zouden we leren wat er precies nodig is om deze ontwikkeling verder te ondersteunen op een goede manier ... richting "dagbesteding 2.0".
RELATIONELE CONTEXT: De begeleiders zijn natuurlijk omringd met tal van andere spelers en in die zin is het cruciaal om ook de relationele context rond de begeleiders mee in ogenschouw te nemen. Ik geef hier schematisch weer wie er allemaal op het veld staat : 1. De centrale spelers zijn de cliënten. Als de proeftuin het belang van de cliënt -‐ daar zit immers de bezieling van de begeleiders, met name de cliënt ontwikkelen en een betekenisvolle plek geven in de maatschappij -‐ ondersteunt dan is de kans groot dat we de bezieling van de begeleiders verder zullen vrij maken. We leerden immers doorheen de gesprekken dat het daar om draait voor de begeleiders en voor de organisatie. Het feit dat het individuele verlangen en de missie van de organisatie op elkaar aansluiten is op zich al schitterend. Dat is nl. niet altijd zo en doordat dit hier wel goed zit, zijn al een aantal componenten aanwezig om een waarden-‐gedreven organisatie uit te bouwen! 2. De doelgroep waar we ons op richten, zijn de begeleiders en hun professionele ontwikkeling richting "dagbesteding 2.0". Naast de gewenste interactie met de cliënten is er ook de interactie met collega's binnen dezelfde locatie en van
3.
4.
5.
6.
7.
8.
andere locaties. Deze proeftuin zou een motiverende context moeten vormen voor al die relaties. Immers, als de sfeer tussen collega's niet goed zit, dan zetten sensitieve mensen pantsers op die hen mogelijks ook minder sensitief maken naar cliënten. Dit is echter hypercruciaal om op een ontwikkelgerichte manier met cliënten te kunnen (blijven) omgaan. Omdat we weinig verbinding voelden tussen de mensen van verschillende locaties -‐ meer zelfs, we merkten her en der achterdocht op -‐ leek het ons opportuun om ook over de locaties heen te gaan werken. De familieleden van de cliënten zijn ook een belangrijke doelgroep. Zij zien het effect op hun zoon, dochter, broer, zus, ... en zij beslissen waar ze hem of haar overdag graag naartoe willen brengen. Hen nog meer in contact brengen met het dagelijkse werk op de dagbesteding en hen (nog meer) momenten van trots bieden, lijkt ons ook een belangrijk aspect waar we rekening moeten mee houden in het opzetten van de proeftuin. Dit zorgt voor een voedende relatie tussen familieleden en begeleiders en ook die prikkelt ontwikkeling van professionaliteit. Vervolgens zijn er ook de potentiële klanten. Hier kan het gaan over vrienden en familieleden van de begeleiders en/of cliënten. Vervolgens kan het ook gaan over mensen uit de buurt. Maar via internet en andere contacten zou het ook kunnen gaan over organisaties en verenigingen-‐ al dan niet uit de buurt. Internet biedt in die zin een handige manier om het concept -‐ waar we het eerder al over hadden -‐ in de wereld te zetten op een dynamische manier. De folder die in die zin werd ontwikkeld was in die zin verouderd en veel te statisch. Ze prikkelde de fierheid van de begeleiders niet meer. Verfrissing was in die zin heel erg gewenst. Het bereiken van verschillende doelgroep(en) van klanten op een verfrissende manier is dus ook een heel cruciale factor om het geheel in de lucht te krijgen en te houden. Doorheen de gesprekken en het hele traject leerden we dat de leidinggevende (clustermanager) een heel cruciale rol heeft bij het begeleiden en aansturen van dit alles. Jilka kreeg (en nam) in die zin een centrale plek in het hele proces als begeleider, aanstuurder en initiatiefnemer. De samenwerking met en de ondersteuning van de verschillende stafdiensten van TragelZorg (P&O, Marketing & Communicatie, ...) zou sowieso belangrijk zijn om diverse redenen zoals het voorzien van training, verzorgen van externe communicatie, ... . Om deze ondersteuning gestroomlijnd te krijgen, vonden we het opportuun om verschillende mensen uit de stafdiensten te betrekken zodanig dat ze ook positief geprikkeld zouden raken door ons experiment. Op die manier zouden ze er ook mede-‐eigenaar van kunnen worden en kunnen ze de mensen op het terrein correct en op een goed afgestemde manier ondersteunen. In sommige organisaties staan dergelijke medewerkers ver van de werkvloer waardoor hun ondersteuning vaak niet als dusdanig wordt ervaren, met vaak omgekeerde effecten en "ivoren-‐toren-‐gedrag" als gevolg. De betrokkenheid en steun van de directie-‐leden en de raad van bestuur bij dit alles zou een heel grote boost kunnen geven aan de dynamiek die we willen creëren. Op de één of andere manier wilden we ook hen meenemen in ons experiment. Zij als geen ander zijn de contextbouwers ter ondersteuning van de professionalisering van de begeleiders. Tot slot, ligt het succes van "dagbesteding 2.0" ook in de mate waarop nieuwe, goede collega's kunnen aangetrokken worden. Door op de een of andere manier te communiceren over de activiteiten binnen TragelZorg, kan de organisatie zichzelf aantrekkelijk(er) maken en blijven maken voor nieuwe en goede krachten. Naast formele communicatie is er natuurlijk ook de informele
communicatie via de begeleiders, klanten en familieleden van cliënten en deze spelers werden sowieso al meegenomen in het ontwerp van de proeftuin. STRUCTURELE CONTEXT Niets zo frustrerend als boeiende ideeën en initiatieven die niet op de rails kunnen worden gezet omdat er geen middelen zijn of geen tijd kan vrijgemaakt worden of omdat de juiste mensen niet rond de tafel te krijgen zijn of ... Door het snel betrekken van meerdere mensen, hoopten we via hun betrokkenheid op het juiste moment toegang te krijgen tot de juiste middelen. Tijdens de verschillende verkennende gesprekken werd dit niet meteen als hindernis ervaren. Mensen konden opleidingen of bijscholingen volgen, vertelden dat ze vrij makkelijk extra of nieuw materiaal konden bestellen om iets nieuws te proberen ... . Eens in beweging zou dit aspect zich wel tonen en in die zin legden we daar niet meteen de klemtoon.
TragelShop als proeftuin
Het "geen kaarsen maar een concept" duwde ons voor het opzetten van onze proeftuin in de richting van de TragelShop 5 . Het opzetten, draaiende houden en blijven vernieuwen van een aantal locatie-‐overschrijdende productlijnen met producten gemaakt door de cliënten, leek ons een ideaal experiment om alle ingrediënten die hierboven werden vermeld met elkaar in verbinding te brengen. Binnen dit hoofdstuk nemen we je mee doorheen de verschillende fases die we doorliepen richting de feestelijke lancering van de TragelShop eind juni 2011.
"Parels binnen de dagbesteding" ... zo had Jilka haar project genoemd. We zaten met 4 rond de tafel toen ze de verschillende aspecten met ons besprak. Het was een bijeenkomst met veel energie ! De volgende aspecten werden aangekaart, uitgediept, ... : • Er worden heel mooie dingen -‐ die we vanaf nu parels zouden noemen -‐ gedaan en gemaakt binnen de dagbesteding. Het zou fijn zijn om dit nog meer in de verf te zetten; • De spullen die we maken en verkopen, zijn veel meer dan kaarsen ... het gaat om een concept en daar willen we onze klanten van bewust maken. De elementen van het concept die we dienen te bewaken zijn: o Dat ze door onze eigen cliënten (met ondersteuning van de begeleiders) zijn gemaakt; o Dat we er allemaal fier over zijn; o Dat het “juist” en "aantrekkelijk" is om dit te verkopen;
5 Deze naam ontstond echter pas op een later tijdstip!
• •
• •
o Dat elk product voorzien is van een eigen, onlosmakelijk6 verhaal dat alle betrokkenen inspireert en waardoor kopers een inkijkje kunnen krijgen in het werk achter elk product; o Dat elk product deel uitmaakt van een bepaalde lijn en elke lijn vertegenwoordigd is in de verschillende winkels en dat het assortiment regelmatig wordt aangepast (bv. afgestemd op de seizoenen) teneinde aantrekkelijk te blijven voor kopers en de dynamiek erin te houden voor de begeleiders en cliënten; Via de producten wordt het werk van begeleiders en cliënten een stuk zichtbaarder en krijgt hun werk een mooie finaliteit; Het zou fijn zijn om de verschillende locaties met elkaar te laten samen werken. We denken hierbij aan : de Stiel, het Houtatelier, de Dagboog, de Zeepsjop, de Snuiter en atelier de Schelp. Dit kan door er voor te zorgen dat op elke locatie een verkooppunt is waar producten van alle locaties te verkrijgen zijn. Zo wordt de onderlinge samenwerking gevoed en straalt TragelZorg eenheid uit; Laten we klein starten en stapsgewijs leren; Ook over heel praktische aspecten was reeds nagedacht, met name de prijs van de producten, de regeling om producten op de verschillende locaties te krijgen, de middelen nodig om alles op de rails te kunnen zetten. De structurele context bleek hier dus mee te zitten.
Jilka: "Het eerste plan was uitgewerkt en gepresenteerd. Nu kwam het erop aan om de begeleiders van 6 verschillende locaties mee te nemen, wetende dat ze tot op heden zeer spaarzaam samenwerkten ... tot nu toe was dat eerder uitzondering dan regel. Toch waren ze er alle 6 op de eerste bijeenkomst. We presenteerden onze ideeën en die vielen in goede aarde en dit vooral omdat zij werden opgeroepen om zelf met ideeën te komen. Er werd niets opgelegd behalve een ruw maar richtinggevend kader dat was ontstaan uit de gesprekken met begeleiders. En toch was die eerste ontmoeting heel zwaar en moeilijk voor mij. Er kwamen veel emoties los, mensen wilden oud zeer kwijt, voelden zich ineens gehoord en moesten dus eerst dat oude zeer kunnen ventileren. Het leek alsof ze daar zelf niet goed mee om konden gaan. Gelukkig slaagde ik erin om te blijven staan. Ik erkende hun verhaal en luisteren bleek de juiste zet. Aan de ene kant toonde ik begrip en aan de andere kant bleef ik ze wel stimuleren om nu juist wel die mogelijkheid aan te grijpen om iets te gaan doen i.p.v. in de klaag en/of zelfmedelijden modus te blijven hangen. Dit bleek te werken en we sloten af met een aantal concrete afspraken.
6 Onlosmakelijk betekent dat elk product steeds herkenbaar moet zijn d.m.v. een logo, een URL, een kaartje, ... anders dreigen Tragel-‐kaarsen weer gewone kaarsen te worden eens hun speciale karakter niet meer zichtbaar is.
De geboorte van TragelShop Jilka: " De meeting daarop zal ik niet snel vergeten … mensen kwamen aan en er werden dozen vol prachtige werkstukken uitgeladen. Samen bewonderden we elkaars producten en vakmanschap. We besloten welke producten deel zouden gaan uitmaken van de productlijnen en konden vrij snel alles concreet maken. De klaagmodus was een “doe modus” geworden en dat was geweldig om te ervaren. Vanaf dan namen we ook meerdere partijen mee in het proces, logistiek, marketing, ... De TragelShop was geboren met een eigen logo, producten van elke locatie, een leuk houten rekje -‐ gemaakt in ons eigen houtatelier, ... Tot slot, maakten we concrete afspraken om alles logistiek en praktisch geregeld te krijgen." Door vervolgens naar een moment van lancering toe te werken, werd er voldoende productieve en creatieve spanning opgebouwd in onze proeftuin. Dat moment van lancering zou meteen ook het lijntje leggen met de familieleden van de cliënten, de mensen uit de buurt, de directie, ... en door een on-‐line webshop op de Tragel-‐website te zetten werd de TragelShop meteen ook breed, wereldkundig gemaakt. Als mensen de kans krijgen om hun werk te tonen, als mensen voelen dat er oprechte interesse is voor hun werk, ... dan bloeit er iets open in mensen. Oprechte aandacht is en blijft een katalysator voor beweging ... Jilka: "Er moest een bijzondere dag georganiseerd worden en dat is schitterend gelukt. Mooie uitnodigingen gingen de deur uit, we plaatsten aankondigingen in o.a. de plaatselijke huis-‐aan-‐ huis krant, ... En zo werd op 1 juli 2011 onze Tragelshop gelanceerd met veel (media-‐) belangstelling en vanuit 3 gemeenten bezoek van verschillende wethouders. De begeleiders konden, met trots, hun professionaliteit tonen. Maar bovenal was het feest, feest voor de cliënten ... zij stonden samen met de TragelShop in het zonnetje. Ze kwamen juichend en springend binnen in hun prachtig geëtaleerde en versierde winkels. Er kwamen familieleden en vrienden langs, ze hadden alle aandacht, mochten over hun werk vertellen, ze voelden zich speciaal ... Zonder dat de begeleiders het wisten, spraken een aantal cliënten van de Zeepsjop met elkaar af om op vrijdag 1 juli in het lila/paars gekleed naar het werk te komen. De productenlijn had nl. als thema lavendel en daar pasten zij hun kleding op aan. Ze zagen er prachtig uit ... Speciaal voor deze dag hadden alle betrokken medewerkers ook een naamkaartje opgespeld. Dat was handig voor de wethouders en andere bezoekers. Zo konden ze op een vlotte manier aangesproken worden. Ook de cliënten hadden een naamsticker en ook zij werden dus door de bezoekers rechtstreeks met hun naam aangesproken. Dat werkte zo mooi, zelfs zogezegde “vreemden” konden op een veel directere manier contact maken met de cliënten en dit verlaagde de drempel tussen bezoekers en cliënten."
Jilka: "De TragelShop is natuurlijk geen doel op zich maar een middel om een bepaalde dynamiek, een bepaalde beweging mogelijk te maken. Dit moeten we zeker in ons achterhoofd houden! Het resultaat -‐ naast de prachtige rekjes met producten -‐ is vooral dat er een samenwerking is ontstaan : Samenwerking tussen verschillende mensen, locaties, diensten, ... ook is er meer waardering naar elkaar toe, mensen leerden van en over elkaar en bieden elkaar hun hulp aan. Bv. : Op een bepaalde locatie worden textiel activiteiten aangeboden, maar de cliëntenpopulatie is enorm aan het vergrijzen waardoor ze de vraag naar producten steeds minder goed aan kunnen. Door de samenwerking die is ontstaan werken nu 2 locaties samen aan 1 product. Men doet werk voor elkaar, neemt bepaalde zaken over zodat het aantrekkelijke product wel kan worden afgeleverd zonder te veel druk te leggen op de oudere cliënten. Dit is een veel duurzamere oplossing dan het stopzetten van een bepaalde productielijn ... Er zijn ook nieuwe ideeën geboren, afspraken gemaakt. De TragelShop is een soort dieselmotor geweest die de boel terug heeft aangezwengeld. Het duurde wel even voor het op gang kwam maar vanaf dan ging het vlot en stabiel. Natuurlijk hebben we hiermee niet alle probleem opgelost binnen onze organisatie. Maar we hebben wel iets neergezet, iets bereikt en we hebben vooral meer inzicht verworven in hoe onze mensen naar "dagbesteding 2.0" kunnen groeien. Als mensen hun trots en professionaliteit kunnen tonen, als daar met oprechte interesse wordt naar gekeken dan komt er iets vrij dat ten goede komt aan alle betrokken partijen."
Welke inzichten leverde de proeftuin op om de ontwikkeling van "dagbesteding 2.0" verder te zetten?
Het voortraject en de proeftuin leverden ons heel veel inzichten op om verder te bouwen aan "dagbesteding 2.0". Het leerde ons uit welk soort hout medewerkers moeten gesneden zijn en wat er nodig is om die medewerkers ook echt tot hun recht te laten komen. We zetten die inzichten hier even op een rijtje en we hanteren hierbij -‐ zoals eerder -‐ het schema waarbij we zowel oog hebben voor de doelgroep als de hen omringende context, zowel structureel als relationeel :
Inzicht in het kerngedrag is cruciaal Het kerngedrag dat medewerkers binnen de "dagbesteding" succesvol maakt, scherp krijgen is de eerste, meest cruciale stap geweest binnen dit project. Het is immers dat gedrag dat er voor zorgt dat een begeleider "dagbesteding 2.0" ook echt kan helpen waar maken. Plannen worden immers door mensen waargemaakt. Dit inzicht gaat echter verder dan het oplijsten en inschalen van competenties. De motivatie, de drijfveren van mensen zijn de bron van waaruit mensen doen wat ze doen. En dat is een aspect dat niet altijd voldoende meegenomen wordt in bv. competentieprofielen. In elk geval, hoe scherper dit inzicht, hoe meer grip een organisatie krijgt : • ... op welke mensen aangetrokken moeten worden (= recrutering & selectie) van buitenaf, immers mensen die vanuit hun innerlijke drijfveren kunnen werken zijn quasi van nature professionals die zichzelf willen blijven ontwikkelen en mensen die vanuit de verkeerde drijfveren kiezen voor een dit soort werk lopen op de één of andere dag vast omdat dit werk het hele zijn van de begeleiders aanspreekt; • ... de mogelijke doorstroming van begeleiders doorheen de organisatie en hier meer specifiek van bv. "wonen" naar "dagbesteding"; • ... op hoe begeleiders -‐ al dan niet ervaren -‐ ondersteund kunnen worden om zich te blijven ontwikkelen en te blijven professionaliseren (= coaching, opleiding, ...) en hier leg ik graag de klemtoon op het feit dat heel wat mensen vanuit zichzelf in ontwikkeling komen als de context hen in die zin ondersteunt; • ... op waar mensen moeten op aangesproken en afgerekend worden (= evaluatie) Het schema met vier kwadranten (zie hiernaast) lijkt me dus een heel handige bril om verder op te bouwen. Eerder in deze tekst werden de verschillende kwadranten verder uitgewerkt. Hier werd voor het eerst duidelijk dat er wel degelijk een verschil is tussen begeleiders van "wonen" -‐ die meer binnen een vaste structuur moeten kunnen werken met cliënten -‐ en begeleiders van de "dagbesteding" -‐ die eerder in staat moeten zijn om vanuit het niets iets aantrekkelijks in de wereld te zetten voor cliënten". De verschillen die we merken hebben dus te maken met "met cliënten kunnen werken binnen een
bestaande structuur" vs. "zelf ontwikkelgerichte activiteiten en structuur kunnen neerzetten met cliënten, die voldoen aan de visie op dagbesteding". We denken in die zin dat het naar willekeur inzetten van begeleiders in beide omgevingen, niet zo gunstig is. Wel kan er gekeken worden naar de drijfveren van begeleiders en vertrekkende van dat beeld kunnen begeleider ingezet worden in de voor hen meest passende context. Doorheen de gesprekken merkten we dat sommige medewerkers het werken in beide omgevingen als voedend ervoeren, maar het lijkt ons niet evident om dat als norm te gaan hanteren. We geven hier even mee hoe er verder zou kunnen gewerkt worden met dit kader7 : • In kaart brengen van drijfveren onderliggend aan de noodzakelijke competenties en dit voor zowel "wonen" als "dagbesteding"; • Bepalen van kernsituaties in het dagelijkse werk; • De vier kwadranten verder vertalen naar HR-‐tools voor evaluatie, coaching, aanwerving, loopbaan ontwikkeling, interne mobiliteit, ... De drijfveren van de begeleiders van de dagbesteding: Bij het werken rond talent, leren we dat mensen vaak aanleg hebben voor een bepaald soort werk. En dat de mate waarin ze net dat soort werk kunnen doen, bepalend is voor de arbeidsvreugde, de ontwikkelbaarheid en de kwaliteit van het geleverde werk. Dus als mensen niet op hun talenten worden ingezet, dan kost het hen energie (zeker ook om zich verder te ontwikkelen), is er niet echt sprake van voldoening en is de kans op inferieure kwaliteit groter. Mensen bewust op hun talent inzetten is in die zin een van de meest mensvriendelijke manieren om met medewerkers om te gaan. Op deze waarderende en ontwikkelgerichte manier naar medewerkers kijken past eigenlijk helemaal bij hoe de begeleiders naar cliënten kijken binnen "dagbesteding 2.0". Hierin over de hele lijn consistent zijn, lijkt ons dus cruciaal. En in het kijken naar talent zien we meerdere lagen8, met name. Wat mensen doen in de werkcontext, de competenties (vaardigheden, kennis, ...) die ze daarvoor nodig hebben maar vooral de waarden en overtuigingen van waaruit ze doen wat ze doen. Dit is de ziel van waaruit mensen werken. Deze spirituele dimensie (= ziel, drijfveren) is immers de bron voor intrinsieke motivatie. Van hieruit komt leren, ontwikkeling en professionalisering. Het louter kijken naar competenties en gedrag lijkt ons dus ontoereikend om op een duurzame manier mensen in hun kracht te zetten. Zo zou het kunnen dat een goede medewerker uit "wonen" de competenties in huis heeft om op de "dagbesteding" te werken, maar als de drijfveren van die begeleider niet aansluiten op het werk binnen de dagbesteding, dan zal dit werk mogelijks geen voldoening opleveren waardoor de begeleider al snel in het alarm-‐kwadrant zou kunnen verzanden. De drijfveren zijn als het ware de batterijen van waaruit mensen werken en ontwikkelen. Doorheen die bril kijkende zien we het volgende ... 7 De verdere uitdieping van dit belangrijke aspect lukte ons binnen de termijn van de pilot echter niet door het vertrek van de P&O-‐adviseur die hier een belangrijke rol zou in spelen. De nieuwe P&O-‐adviseur begint nu voldoende voeling te krijgen met de Tragel-‐ context om de fakkel op een goede manier over te nemen. 8 Vereenvoudigd model gebaseerd op de Logische Niveau's van Bateson.
De drijfveer van de begeleiders binnen de "dagbesteding" is de ontwikkeling van cliënten prikkelen en ondersteunen zodanig dat ze op de een of andere manier iets kunnen toevoegen aan de maatschappij en/of kunnen deelnemen in de maatschappij en dit afgestemd op de mogelijkheden van de cliënten. Dit herken je doordat de ogen van begeleiders gaan blinken telkens ze daarin slagen of verschrompelen als de organisatie het realiseren van dit verschil bemoeilijkt door beperkingen, een tekort aan middelen, ondersteuning, ... . Vaak hebben mensen met deze drijfveer ook beelden van hoe ze aan de slag willen gaan met cliënten, vaak zit daar een soort waarden-‐gerichtheid in waardoor dergelijke begeleiders eender welke situatie kunnen omzetten tot een bijzondere activiteit. Je kan het vergelijken met coachen. Coachen is geen competentie, maar een manier van zijn. Iemand die de coachende attitude nog niet heeft geïntegreerd klaagt over tijdsgebrek, terwijl iemand die echt coachend is gewoon doet wat er moet gebeuren maar dan op een coachende manier. Als je deze drijfveer herkent bij een medewerker van "wonen" dan mag je er bijna zeker van zijn dat die begeleider graag zal werken binnen de "dagbesteding". De klemtoon binnen "wonen" ligt momenteel minder op het ontwikkelen van cliënten maar meer op een praktische laag : mensen aankleden, klaar maken om naar de ene of andere activiteit te gaan, hygiëne, ... . Het innovatieve en ondernemende lijkt in de context van "wonen" iets minder cruciaal. Een medewerker die dat ontwikkelen en ondernemende heel erg belangrijk vindt zou de context van "wonen" in die zin als beperkend kunnen ervaren. Die drijfveren vertalen zich vervolgens in een aantal competenties, waaronder9 : • Het vermogen om zowel in denken als doen creatief, enthousiast en vindingrijk te zijn (= kenmerk van kenniswerkers); • Open voor en op zoek naar vernieuwing zowel qua activiteiten, producten als qua begeleiding en werkwijzen. Dit herken je in een nieuwsgierige, leergierige houding (= kenmerk van kenniswerkers) vaak verrijkt met de nodige humor; • Tonen van initiatief, durf, ondernemerschap en lef waardoor nieuwe aanpakken ook echt ontwikkeld en uitgeprobeerd kunnen worden (= kenmerk van kenniswerkers). De ontwikkeling van de cliënt gaat in die zin voorop. • Waarderend (= oog voor wat kan of zou kunnen versus wat niet kan) en ontwikkelgericht kunnen werken met cliënten (= coachend) waardoor de mogelijkheden -‐ ook het slapend of niet meteen zichtbaar potentieel van de cliënten -‐ optimaal worden aangeboord. Geduld, geloof in het kunnen van mensen en relationele sensitiviteit zijn hier drie onderdelen van • Binnen de visie van de organisatie autonoom kunnen werken. In die zin een visie hebben op het invullen van het vak en een mate van bewustzijn over het eigen functioneren (= kenmerk van kenniswerkers) Om deze drijfveren en competenties tot heel werkbaar materiaal te vertalen, lijkt het ons handig om dit alles te vertalen tot kernsituaties. Elk vak kan nl. herleid worden tot een aantal kerntaken. Je haalt die naar boven door de volgende vragen : • Op welke momenten zie je dat je te maken hebt met een top-‐begeleider ? • Wat zijn de momenten waarop je echt het verschil moet kunnen maken als begeleider ? 9 Deze competenties zijn de oogst van een workshop met meerdere mensen uit de dagbesteding.
•
Als je kijkt naar de beste begeleiders, wat zie je hen dan anders doen ?
Bv. opzetten en begeleiden van activiteiten voor cliënten10 Startend Deze begeleider slaagt erin om reeds uitgewerkte activiteiten (bv. kleien), na de nodige begeleiding door een ervaren collega, op een goede manier te begeleiden met de meeste cliënten.
Goed op weg Deze begeleider slaagt erin om reeds uitgewerkte activiteiten (bv. kleien) naar een volgend niveau te brengen en dit afgestemd op het vermogen van de cliënten, ook iets minder makkelijke cliënten.
Ervaren Deze begeleider slaagt erin om vanuit het niets een activiteit te ontwerpen en af te stemmen op cliënten. Ook met moeilijkere cliënten kan deze begeleider op een ontwikkelgerichte manier aan de slag.
We denken dat dit cruciale aspect doorheen dit traject veel scherper is geworden. Ook het verschil tussen "wonen" en "dagbesteding" werd hierdoor transparanter. Gezien het uitvallen van de P&O-‐ondersteuning, denken we dat hier nog een verdiepingsslag mogelijk is. Dit kan eventueel na de oogst-‐dag gepland worden. Het uitdiepen van een aantal kernsituaties lijkt ons in die zin aangewezen.
De relationele context ter ondersteuning
Meer en meer leren we dat de onderlinge relaties tussen mensen -‐ we noemen het ook wel eens de relationele bedrading van een organisatie -‐ bepalend zijn voor het vermogen van een groep mensen. Net daarom willen we een aantal belangrijke aspecten van de relationele context (= de mensen rond de begeleiders) onderlijnen. De clustermanagers als spin in het web De invulling van de rol van de clustermanagers lijkt ons heel cruciaal. Een aantal aspecten lijken ons belangrijk : • Clustermanagers dienen eerder coachend en waarderend dan sturend en berispend te zijn; • Clustermanagers dienen in staat te zijn om verandering (= taak-‐kant van verandering) en transitie (= emotionele kant van verandering) te begeleiden o.a. gezien de sensitiviteit van de begeleiders; • Clustermanagers dienen vaardig te zijn in het creëren van draagvlak en dit door het leggen van lijntjes tussen de verschillende spelers op het veld (klanten, cliënten, medewerkers, directie, collega's, ...) enerzijds en door het werken op een participatieve manier met al die spelers (bv. samenwerking tss. verschillende ateliers, afdelingen, ...); • Clustermanagers dienen de organisatie en de huidige manier van werken durven te challengen. Dit zorgt er o.a. voor dat begeleiders weer zullen beginnen geloven dat er iets kan, dat er iets mag. Zo hadden heel wat begeleiders mooie toekomstbeelden over activiteiten die ze op termijn graag hadden willen doen 10 Dit is een beknopt voorbeeld van hoe een kernsituatie er zou kunnen uitzien. Als dit soort kernsituaties voldoende grondig worden uitgewerkt, kunnen ze gebruikt worden om verschillende HR-‐processen op elkaar af te stemmen (recrutering, coaching, evaluatie, ...).
•
met cliënten. Als ze daarbij ondersteund worden, zien we nog veel mooie realisaties geboren worden binnen de dagbesteding; Clustermanagers dienen het vermogen te hebben om de impact van zowel de relationele als de structurele context te zien en waar mogelijk het vermogen hebben om daarop in te grijpen in relatie met de directie;
Misschien is een reflectie-‐oefening over de huidige rol-‐invulling van de clustermanagers aangewezen, mede omdat we doorheen dit traject leerden dat dit een cruciale hefboom is voor de ontwikkeling richting "dagbesteding 2.0" en verder ... De ondersteunende diensten als mogelijk-‐makers De Tragelshop creëerde een boost voor heel veel medewerkers. De rol van de ondersteunende diensten (marketing & communicatie, P&O, ...) was daarbij cruciaal. Door die ondersteuning kon alles mooi en echt gemaakt worden. De aanpassingen op de website zijn daar een mooi voorbeeld van. In die zin denken we dat het goed is om de medewerkers van de ondersteunende diensten nauw te betrekken bij het dagelijkse werk. Door nauw betrokken te worden bij het dagelijkse werk, blijven deze medewerkers ook dicht bij de kern of de ziel van de organisatie. De interne klantgerichtheid van deze medewerkers is dus zeker een aspect die goed dient opgevolgd te worden. We vermoeden dat hier nog enkele onderbenutte hefbomen zitten om de ingeslagen weg verder te ondersteunen ... Samenwerken en bekeken worden als katalysator Zoals reeds eerder gezegd, leerden we nogmaals de katalyserende kracht van relaties kennen. Het feit dat mensen hun werk kunnen tonen aan bv. de directie, de wethouder, de mensen uit de buurt, de eigen collega's, studenten en de hele wereld (via internet) ... zorgt er voor dat alles nog meer betekenis krijgt. Als mensen hun professionaliteit en hun fierheid over hun werk niet kunnen tonen of als dat niet opgemerkt wordt, dan laat een organisatie een kans liggen. Het slim opzetten van uitwisselingsmomenten, werkplek bezoeken, open dagen, feestmomenten ... als middel en niet als doel ... lijkt ons aangewezen. Dit kan perfect door verder te bouwen aan de Tragelshop. We denken bv. aan de lancering van een nieuwe productlijn11, de evaluatie van het proces met de betrokken medewerkers om van daaruit verder te bouwen aan het concept, ... Het samen werken tussen de verschillende teams lijkt ons om verschillende andere redenen ook belangrijk: • Wederzijdse aandacht en nieuwsgierigheid naar elkaars werk; • Mogelijkheid om elkaar te helpen als er bv. veel werk ligt (wat gebeurde tijdens het traject); • Meer inzicht in wat er gebeurt in andere ateliers waardoor cliënten misschien makkelijker kunnen geloodsd worden naar meer afgestemde activiteiten; 11 En tijdens de slotdag, vertelde Jilka me dat de medewerkers zelf al initiatieven aan het nemen waren op dat vlak!
De link met de buitenwereld ... Net door producten te maken die kunnen verkocht worden in de verschillende winkels of via de webshop, komt de buitenwereld binnen bij de cliënten en zo maken ze meteen deel uit van de maatschappij. Het doen draaien van het winkeltje is in die zin ook een belangrijke katalysator voor betekenisgeving en vernieuwing ... en ook hier weer, als middel en niet als doel. In die zin kan het concept van de TragelShop nog verder verfijnd worden. Want kaarsen van Tragel zijn altijd veel meer dan kaarsen!
De structurele context
Hoe meer de structurele context (= HR-‐processen, middelen, organisatie ontwerp, procedures, ...) professionaliteit prikkelt en ondersteunt, hoe meer begeleiders in hun kracht gaan staan. Individu en context gaan altijd hand en hand ... Een aantal aspecten die daarbij cruciaal zijn : • Als begeleiders binnen de dagbesteding uit het goede hout gesneden zijn, dan hebben ze geen nood aan strakke kaders maar aan een ondersteunend kader. Anders blijft de organisatie hangen in de "mogen we ?"-‐trance. In die zin nodigen wij directieleden -‐ de context-‐bouwers bij uitstek -‐ meer en meer uit om hun organisaties te ontwerpen afgestemd op de beste medewerkers. Zo worden mensen door het organisatie-‐ontwerp gezogen in de juiste richting. Nog te vaak worden organisaties ontworpen op die mensen die wel eens zouden kunnen tegen werken en/of misbruik zouden kunnen maken van de aangeboden vrijheid. En dit werkt vaak verlammend en demotiverend voor die mensen die net het verschil zouden kunnen maken ... . Als mensen echt niet goed functioneren, grijp dan gericht in i.p.v. iedereen te beperken. We denken dat binnen dit kader al heel wat stappen gezet zijn en tegelijkertijd merken we dat de effecten van een beperkende, top-‐down cultuur nog leven binnen veel organisatie. Hier kunnen volgens ons, binnen Tragel Zorg, ook nog stapjes gemaakt worden. • Doorheen het traject leerden we dat de begeleiders voldoende mogelijkheden kregen om zich te ontwikkelen enerzijds en voldoende makkelijk konden beschikken over materiaal om activiteiten mee op te zetten. Dit aspect goed blijven bewaken lijkt ons handig zodanig dat dit verder als ondersteunend kan blijven aanvoelen. • Aangezien de ontwikkeling van cliënten cruciaal is, lijkt het ons handig om een systeem te voorzien waarbij hun ontwikkeling bijgehouden wordt. Maar ... onze uitnodiging is om dit systeem zodanig te ontwerpen dat het evenzo bijdraagt aan de ontwikkeling van de cliënt, bv. door te werken met een soort portfolio die samen met de cliënt samen gesteld wordt. Op die manier blijft dit werk toch verbonden met de drijfveren van de begeleiders. De valkuil is hier immers groot dat de administratieve last van de begeleiders zou vergroten zonder dat de cliënt daar meteen meerwaarde van ervaart. Die portfolio's zouden op zich weer een mooi "voertuig" kunnen zijn om mee te gaan experimenten. Hier zouden in elk geval mooie verhalen kunnen uit gehaald worden om het concept van de TragelShop verder te verrijken. Die portfolio's zouden a.h.w. de veruitwendiging kunnen worden van het succes van de begeleiders en de organisatie. • Eens duidelijk is welk gedrag van de begeleiders er voor zorgt dat de organisatie slaagt in haar missie, is het de kunst om heel de organisatie -‐ in de mate van het mogelijke -‐ daarop te stroomlijnen. Het werken met principes (zie begin van deze
tekst) is dan een heel handige manier om een consistente organisatie te ontwerpen. Deze manier van werken zien we vnl. in waarden-‐gedreven organisaties. Dit lijkt ons een aanpak waar TragelZorg als organisatie rijp voor is.
Bouwen aan mooie organisaties
De meeste ingrediënten om verder aan de slag te gaan, werden transparant gemaakt. We hopen dat het ons gelukt is om voldoende transparantie te bieden zodanig dat het opgestarte vliegwiel verder kan versnellen, zodanig dat de ziel erin kan gehouden worden. Her en der is natuurlijk verdere verfijning wenselijk. Een proeftuin is niet meer en niet minder dan een proeftuin. Ook op het vlak van instroom, doorstroom en uitstroom van begeleiders kan nu met nog meer inzicht gehandeld worden. Dit kan medewerkers, clustermanagers, ... alleen maar ten goede komen. En wie weet helpt het om even stil te staan bij het ontwerp van de opleidingen die jonge begeleiders moeten klaar stomen voor dit bijzonder mooie werk. Tot slot, was dit traject voor ons heel bijzonder ... omdat het ook ons raakte op verschillende manieren : • We ontmoetten keer op keer echte, authentieke mensen ... • We voelden telkens weer de bezieling van de verschillende medewerkers en die is in heel wat organisaties zoek ... • We leerden nogmaals hoe belangrijk de rol van managers is, immers als managers niet katalyserend werken dan zitten ze de ontwikkeling van medewerkers en de organisatie al te vaak in de weg ... • We leerden nogmaals dat waarderend kijken energie los maakt bij medewerkers om aan de slag te kunnen gaan ... • We konden bijdragen aan iets wezenlijks, iets wat er toe doet, iets wat verder gaat dan economische groei of winst tout court ... • We voelden nog heel veel potentieel in de verdere ontwikkeling van de TragelShop. Met heel veel dankbaarheid ... Philippe Bailleur
