Leren en ontwikkelen voor de werkende mens
©2013. Een
e-paper van Dirk Jan Jonker over leren en ontwikkelen voor de werkende
mens.
1
Inleiding De wereld van werk verandert. De vergrijzing maakt dat we in West Europa in de aankomende decennia een structureel tekort op de arbeidsmarkt gaan krijgen. Tegelijkertijd stijgt de welvaart in de wereld en met name de ‘nieuwe economieën’ streven de westerse welvaart na. Met een krapper wordende arbeidsmarkt vraagt dit van bedrijven een steeds slimmere manier van organiseren en produceren. Immers, als we blijven doen wat we deden zal onze welvaart eerder afnemen als toenemen.
Deze ontwikkeling vraagt veel van het lerend vermogen van individuen en van bedrijven. Waar voorheen het leren werd ‘uitbesteed’ aan opleidingsinstituten en trainingsbedrijven zal er in de toekomst steeds meer een beroep worden gedaan op het ‘zelflerend’ vermogen van de werkende mens. Dat zelflerende vermogen is vooral belangrijk omdat de omgeving waarin we werken voortdurend aan verandering onderhevig is. De training van vandaag kan volgende week al niet meer relevant zijn. Klanten van bedrijven vragen steeds meer en betere dienstverlening en vanuit bedrijven zelf is er een voortdurende druk om de zaken goedkoper en efficiënter te organiseren. Naast deze bedrijfseconomische factoren is er een sterke (maatschappelijke) trend die andere – nieuwe – eisen stelt aan het werk. We willen ons talent meer inzetten, we willen doen wat we leuk vinden en waar we goed in zijn en – last but not least – de werk-privé balans moet passen in de levensfase waarin je je bevind. De jongste generatie op de arbeidsmarkt begrijpt dit al heel erg goed, en steeds meer andere generaties beginnen tot dezelfde inzichten te komen. Het aantal ZZP’ers in Nederland boven de 40 is een snel groeiende groep. Werk is meer geworden dan de zekerheid van inkomen, een dak boven je hoofd en brood op de plank voor je gezin. Werk is het vehikel voor persoonlijke ontwikkeling en het geven van betekenis aan je leven. Werk dient dus betekenis vol te zijn! Deze ontwikkelingen laten zich lastig organiseren in de traditionele paradigma’s van organiseren en managen van de afgelopen dertig tot veertig jaar. Steeds meer bedrijven komen tot de conclusie dat de wereld zo snel aan het veranderen is dat het zo bewierookte Angelsaksische model toch ook zijn beperkingen kent. We kijken in Nederland met groeiende interesse naar bedrijven die het anders proberen te doen. Bedrijven als Rabobank, Interpolis, Microsoft, Finext en niet in de laatste plaats 2
Buurtzorg Nederland. De boeken van Ricardo Semler lijken ineens populairder dan ooit. Uitspraken als: ‘We moeten de verantwoordelijkheden weer laag in de organisatie leggen’ en ‘Talent aantrekken en behouden is onze belangrijkste strategie in de toekomst’ horen we steeds vaker uit de monden van bestuurders.
Maar wat betekent dat nu voor de werkende mens; kun je hem of haar na jaren van topdown aansturing wel meer verantwoordelijkheid geven, zomaar ineens? Kun je zonder ondersteuning zeggen dat iemand zijn talent meer moet inzetten? Wat vraagt dit van mensen in organisaties en wat vraagt dit van organisaties zelf?
Voordat er wordt ingegaan op de antwoorden van deze vragen wordt eerst stilgestaan bij het begrip leren.
3
Leren, wat is het eigenlijk? ´the things you do when you don´t know what to do´ (Claxton, 1999 in M. Ruijters)
Er zijn in de loop der jaren honderden beschrijvingen en definities van het begrip leren op papier gezet. Dat maakt een beschrijving van wat het is complex, en geeft dus ook aan dat er niet een éénduidige definitie is. Één ding is wel duidelijk; leren en opleiden zijn verschillende begrippen die niet met elkaar verward mogen worden. Het gaat hier, voor alle duidelijkheid, over het leren van de professional of - breder geformuleerd - het leren tijdens een carrière.
Hieronder wordt ingegaan op een drietal perspectieven op leren.
In haar boek Liefde voor leren wijdt Manon Ruijters een hoofdstuk aan perspectieven op leren. Uit de vele beschrijvingen van het begrip leren destilleert ze een drietal bewegingen. Interessant aan deze bewegingen is dat ze – hoewel verschillend – toch alle drie een waarheid vormen. Eigenlijk vormen de drie bewegingen samen een redelijk compleet beeld van het begrip leren.
Stromingen (Manon Ruijters, Liefde voor leren, 2006): 1. Cognitie versus gedrag 2. Cognitie versus sociaal 3. Cognitie versus emotioneel
4
Cognitie versus gedrag, ofwel gaat het nu om het proces, dat wat er zich in het hoofd afspeelt, of om wat uiteindelijk zichtbaar is Dit zien we regelmatig terug in de literatuur. In 1913 zei Watson hier al over: ‘Learning is manifested by a change in behavior’. Maar ook Swieringa en Wierdsma stellen bijvoorbeeld: Leren is het veranderen van gedrag (lerend organiseren, als meer van hetzelfde niet meer helpt, 2002). Ook Argyris en Shön nemen hier zeer duidelijk stelling over in: ‘Vanuit ons standpunt kan dus niet worden gezegd dat er sprake is geweest van leren wanneer iemand (namens zijn organisatie) een nieuw probleem heeft ontdekt of een oplossing voor een probleem bedenkt. Leren vindt plaats wanneer de gevonden oplossing feitelijk wordt toegepast. Dit onderscheid is belangrijk omdat het impliceert dat het ontdekken van problemen en het bedenken van oplossingen weliswaar noodzakelijk zijn, maar op zichzelf onvoldoende voorwaarden voor organisatieleren.
Cognitie versus sociaal, waarin vooral wordt verworpen dat leren in een hoofd zit, want zo is de gedachte; je leert juist door de sociale omgeving De sociale benadering krijgt tegenwoordig veel aandacht. In het februari (2007) nummer van ‘leren in organisaties’ schrijft E. Koenders (lid excecutive board van GTI) in een artikel dat ‘afkijken’ een nieuw schoolvak zou moeten zijn’ omdat het de creativiteit van kinderen zou bevorderen. Deze opmerking is niet zo vreemd als hij in eerste instantie lijkt. Bandura (1977) zegt hierover: ‘people learn form observing other people’, wat leren per definitie een sociaal iets maakt (Merriam en Caffarella, 1991). Lave en Wenger zijn nog radicaler; zij stellen dat lerenden geen modellen en structuren verwerven om daaruit de wereld te verkennen, maar dat ze participeren in een ‘framework’, een ‘community of practice’ die de structuur heeft.
5
Cognitie versus emotioneel Deze stroming gaat er sterk van uit dat gedrag juist niet wordt bepaald door de omgeving of iemands onderbewuste. Iemand staat zelf aan het roer. Daarbij wordt benadrukt dat de manier waarop je iets waarneemt verankerd is in ervaring. Centraal daarbij staat de vrijheid en de verantwoordelijkheid om je volledig te ontwikkelen.
De drie perspectieven zijn, zoals gezegd, allen waar. Leren zit in handen, hoofd, is cognitief, individueel, sociaal én emotioneel. Bolhuis en Simons (1999) voegen bovenstaand allemaal samen en komen dan tot een beschrijving van leren die met name gericht is op leren in het werk (‘werk leren’):
Het ontstaan of tot stand brengen van relatief duurzame veranderingen in kennis, houdingen of vaardigheden op het gebied van werk en in het vermogen om te leren; deze veranderingen resulteren – mits de condities daartoe aanwezig zijn – in veranderingen in arbeidsresultaten en arbeidsprocessen bij individuen, groepen en/of de organisatie waar deze individuen en groepen werkzaam zijn.
Naast het feit dat dit een zeer complete beschrijving is zijn er twee zaken die bijzonder aanspreken in deze beschrijving. De eerste is de relatie tussen leren en productiviteit. ‘Slimmer’ werken in de zin van duurzame verandering in kennis, houdingen en vaardigheden die leidt tot hogere productiviteit. Het tweede is dat leren te leren is (duurzame verandering in het vermogen om te leren). Daarmee is leren niet meer verbonden met het schoolse begrip zoals we dat kennen. “Hij kan goed leren” is zo’n zinnetje dat je nogal eens hoorde op school. Het zegt, in deze context, eigenlijk meer over iemands vermogen om kennis te reproduceren dan over iemands leervermogen. Het feit dat leren te leren is geeft ook hoop en biedt perspectief. Perspectief op een beter (slimmer) functionerende maatschappij en beter en slimmer functionerende bedrijven en mensen. In de volgende alinea’s gaat het regelmatig over kennis en leren. Deze begrippen dienen te worden gelezen zoals hierboven is beschreven.
6
Het individu De ontwikkelingen uit het eerste hoofdstuk vragen van het individu dat hij of zij zich gaat bekwamen in het regisseren van de eigen ontwikkeling. Dat valt uiteen in 4 delen:
1. Kennisontwikkeling en creatie 2. Meta leren (reflectief vermogen) 3. Zelfsturing 4. Communicatieve vaardigheden
Kennis ontwikkeling en creatie Met de komst van internet is er oneindig veel meer kennis beschikbaar gekomen voor iedereen. Op elk vakgebied en in elk deel van de wereld wordt er op elk moment van de dag kennis verspreid via het internet. Het is onmogelijk voor een professional om dit bij te houden, laat staan het te vertalen naar de eigen werkpraktijk. Tegelijkertijd kun je het als professional niet permitteren om de handdoek in de ring te gooien.
De professional zal zich moeten aanleren om op een gerichte manier kennis tot zicht te nemen. Dat kan hij alleen doen als hij weet waarin hij specialist wil zijn (wat vindt hij leuk en waar is hij goed in). Elk vak(gebied) heeft een enorme brede variëteit en het is onmogelijk om je op al die facetten te specialiseren (er bestaan bijvoorbeeld geen generieke biologen, artsen, ict-ers). Eenmaal de specialisatie keuze gemaakt kan hij gericht op zoek naar bronnen die hem helpen zich permanent verder te specialiseren op zijn gebied. Dit kan internet zijn, hogescholen, universiteiten etc. Daarnaast zal de professional ook kennis willen creëren, met zijn specialisme wil hij betekenisvolle zaken toevoegen aan zijn vakgebied. Daar heeft hij anderen voor nodig. Een netwerk van mensen die iets kunnen toevoegen aan zijn kennis en waar hij iets kan toevoegen aan de kennis van anderen. Dit zal hij bijna voortdurend moeten doen om – met die mengelmoes van kennis – samen met andere nieuwe 7
kennis te creëren en deze toe te passen. Leren in interactie met anderen. Dit stelt hoge eisen aan de professional zelf en aan de kwaliteit van zijn netwerk. Feitelijk dient zijn netwerk hetzelfde vermogen om kennis te vergaren, delen en te creëren dat hij zelf heeft, ook te hebben. Om kennis te delen en te creëren is het voor de professional belangrijk om generieke kennis te vergaren over aanpalende vakgebieden. Zo kan het voor de HR adviseur relevant zijn om ook op de hoogte te zijn van de ontwikkelingen op HRD gebied. In de literatuur wordt dit wel een T-profiel genoemd. De staande poot van de T staat voor het specialisme van de professional, en de dwarsligger voor de kennis die hij van aanpalende vakgebieden heeft. Het ‘hebben’ van dit T-profiel stelt de professional in staat om mee te kunnen praten en denken met anderen in zijn vakgebied. Dit versnelt het creëren van kennis aanzienlijk.
Meta leren (reflectief vermogen) Met meta leren wordt hier bedoeld: het ontwikkelen van reflectieve vaardigheden en metacognities die helpen bij het vinden van wegen om nieuwe kennis op het spoor te komen, deze te verwerven en toepasbaar te maken; hoe leren we van onze ervaringen?
In veel literatuur wordt reflectief vermogen gezien als een essentieel onderdeel van leerprocessen. De leercirkel van Kolb is hier een bekend voorbeeld van. Hij beschrijft leren als een cyclisch proces van doen > bezinnen (reflecteren) > denken > beslissen. Reflecteren of bezinnen gaat om terugkijken op het eigen handelen en tegelijkertijd ook vooruit kijken en doelen stellen. Een belangrijke voorwaarde is dat iemand écht de tijd en moeite neemt om dit te doen. Reflecteren is ook een proces waarbij de feedback of terugkoppeling van een buitenstaander (collega) heel goed kan werken. Het gaat dan vooral om het ontdekken van de eigen ‘blinde vlekken’, redeneringen en veronderstellingen. Reflectie helpt om het double loop leren ter versterken. Het gaat juist om de waarom vraag, de hoe vraag is veel minder aan de orde.
8
Aansluitend op kennisontwikkeling is het essentieel voor de professional dat hij zich dit eigen maakt. Juist het reflecteren op verworven kennis, het eigen gedrag en de eigen standpunten of redeneringen maakt duurzame verandering in gedrag mogelijk. Iemand die van zichzelf altijd vindt dat hij gelijk heeft, gaat op de lange duur zijn eigen ontwikkeling dwarsbomen. Hij staat immers niet open voor feedback of de mening van anderen. Terwijl juist deze 2 zaken maken dat er kennis kan worden gecreëerd en duurzame verandering in gedrag en kennis kunnen worden gerealiseerd.
Zelfsturing Leren (ontwikkelen) kun je alleen maar als je het zelf wil; je kunt tenslotte niet slim zijn tegen je zin in. Het belang van dit principe is dat je ook de regie gaat nemen over je eigen leren. Kessels noemt dit vermogen als één van de 7 leerfuncties in het corporate curriculum, 1996; Zelfregulering van motivatie en affectie. ‘(…) Leerprocessen moeten leiden tot nieuwe kennis. Dat lukt alleen als medewerkers een sterke intrinsieke betrokkenheid bij het werk voelen en hun werk zo kunnen inrichten dat ze daarin bezig zijn met zaken die aansluiten bij hun persoonlijke drijfveren’
Het vraagt van de professional dat hij heel goed weet wat hem drijft en motiveert. Het vraag tegelijkertijd van de professional dat hij voortdurend toetst (reflecteert) op zijn werkomgeving en zichzelf de vraag stelt of het werk nog steeds appelleert aan zijn eigen motivatie en of het werk hem nog steeds de mogelijkheden biedt om aan te sluiten bij zijn drijfveren. Maar als de professional zich echt wil blijven ontwikkelen is het dus essentieel dat hij op basis van zijn reflecties keuzes maakt. De regie neemt over zijn eigen ontwikkeling. Hij kan het zich niet permitteren om te stoppen met ontwikkelen, dat plaatst hem in een onaantrekkelijk positie ten opzichte van zijn netwerk, de arbeidsmarkt en/of potentiële opdrachtgevers.
9
Communicatieve vaardigheden Een kennisproductieve werkomgeving is een aangename leeromgeving. De sociale context nodigt uit om samen aan de slag te gaan. Er is echter geen manager, opleider of trainer die hiervoor een exclusieve verantwoordelijkheid draagt. De professionals besteden veel aandacht aan hun wederzijdse aantrekkelijkheid, wat inhoudt dat zij over en weer moeite doen om voor elkaar een productieve leeromgeving vorm te geven. Een consumentenattitude, gevoed door een amusementsverwachting, is dodelijk voor de ontwikkeling van een lerend werkgezelschap (Kessels 1996). De kennisproductieve omgeving is zeker niet per definitie een zachte en warme omgeving. Het klimaat waarin professionals met elkaar werken vraagt wederzijds respect, integriteit en veiligheid. Deze randvoorwaarden maken dat het ook mogelijk moet zijn om elkaar aan te spreken op gedrag om de confrontatie met elkaar aan te gaan als de samenwerking en de resultaten onder druk komen te staan. Dit vraag van de professional dat hij vaardigheden heeft die dit mogelijk maken; vaardigheden die hem in staat stellen om ook eigen verantwoordelijkheid te nemen over het (leer)klimaat waarbinnen hij werkt. Hij kan het zich niet permitteren om alleen zijn eigen belang te dienen en dit voorop te zetten; daarmee maakt hij zich onaantrekkelijk voor de anderen. Hij zal dus energie moeten steken in het begrijpen van het belang van anderen en mag dit terugverwachten van de andere professionals in zijn omgeving. Een professional die ontevreden is over het leerklimaat waarin hij werkt moet dus zelf verantwoordelijkheid nemen om dat klimaat te verbeteren. Lukt hem dat niet, dan zal de professional uiteindelijk op zoek gaan naar een andere werkkring en daardoor verliest het bedrijf een waardevolle medewerker.
10
Wat betekent dit voor organisaties In veel organisaties is het functieprofiel leidend voor wat een professional kan en mag binnen het werk en de organisatie. Dit is vooral ook een exponent van het Angelsaksisch denken zoals in de inleiding beschreven, en het kan ook beperkend werken voor de productiviteit. Mensen zijn (en kunnen) tenslotte meer dan een functieprofiel. Organisaties zouden meer uit mensen kunnen (en moeten) halen als de ontwikkelingen op technologisch en demografisch gebied echt werkelijkheid worden.
Om optimaal gebruik te maken van het menselijk potentieel zouden organisaties op een aantal vlakken andere keuzes moeten maken:
1. Van input sturing naar output sturing 2. Verantwoordelijkheid bij de professional in plaats van bij de manager 3. Het talent (en drijfveren) als richtlijn in plaats van het functieprofiel
Van input sturing naar output sturing Onder druk van steeds meer productiviteit hebben veel organisaties in de afgelopen decennia gekozen voor een model waarin de medewerker gezien werd als een productiemiddel. Zoals gezegd is het functieprofiel met de duidelijk omschreven taken en verantwoordelijkheden daar een exponent van. Veel aandacht is uitgegaan naar hoe een medewerker zijn taken moest doen en vooral ook welke (dagelijkse) activiteiten daarbij uitgevoerd diende te worden. Het zogenaamde input sturen. Een manager bepaalt wat, wanneer en hoe een medewerker zijn werk moet doen, om dat hij dan min of meer zeker wist dat de gewenste productiviteit gehaald werd. Veel ruimte voor de professional om zijn werk naar eigen inzicht uit te voeren en zelf te bepalen hoe de productiviteit gehaald word is er niet. De wereld is inmiddels complexer geworden en het input model laat weinig ruimte om snel en flexibel om te gaan met veranderende contexten. Organisaties zouden, als tegenhanger van dit model, de professionals zelf veel meer ruimte moeten geven om invulling te geven aan hoe de productiviteit gehaald gaat 11
worden. Dit doet een appel op vakmanschap, creativiteit en zal waarschijnlijk ook sneller leiden tot innovatie.
Deze stap kun je als organisatie niet in een keer maken, zeker ook omdat de professional nooit geleerd heeft om zelf deze verantwoordelijkheid te nemen, laat staan dat hij deze invulling kan geven. Het is waarschijnlijk dat als je van de ene op de andere dag de professional deze ruimte geeft, dat hij gaat vragen om regels, kaders en een aangepast functieprofiel.
Het is een geleidelijk proces wat vooral gepaard gaat met het creëren van vertrouwen tussen professional en manager. En juist dit proces wordt vaak overgeslagen in het anders en meer op output sturen, terwijl het essentieel is voor het vergroten van de output van de medewerker. Managers ontlenen hun bestaansrecht aan controle en input sturen. Dit proces vraagt evenzoveel van de manager als van de professional. Organisaties zouden dus tijd, ruimte moeten creëren om deze omslag te maken
Verantwoordelijkheid bij de professional in plaats van bij de Manager In het verlengde van bovenstaand zouden organisaties de verantwoordelijkheid voor het halen van de productiviteit (output) veel meer bij de professional moeten neerleggen. De professional weet immers – op basis van zijn vakmanschap en kennis – wat hij moet doen om dat te halen. De rol van de manager verschuift daarmee naar een veel meer faciliterende rol (dienend leiderschap). Een rol waarin de manager het mogelijk maakt voor de professional om optimaal te presteren, die 12
kaders creëert in plaats van regels, die meewerkt aan een aangenaam leerklimaat, en die ruimte geeft aan het talent van de professional. Deze rol van de manager vraagt ook hier een stevige houding bij het niet halen van de gewenste output door aan te spreken, feedback te geven, te coachen en ondersteunen om de professional weer op het gewenste output niveau te krijgen.
De manager is daarmee ook een vakman; een man of vrouw die goed begrijpt hoe het vak van de professional in elkaar steekt en mee kan denken. Daarnaast beschikt hij of zij over die kwaliteiten (communicatie en interactie) om het beste uit zijn of haar mensen te halen.
Het talent (en drijfveren) als richtlijn in plaats van het functieprofiel Als je doet wat je leuk vindt en waar je goed in bent dan lijkt het alsof het geen energie kost. Merkwaardig genoeg zijn maar weinig HR beleidstukken en organisaties op dit principe gestoeld. Het meeste personeelsbeleid is gestoeld op het opknippen van alle werkzaamheden in afdelingen, teams en units en daar zijn vervolgens de functieprofielen bij geschreven. Als organisaties het optimale uit mensen willen halen dan ligt het voor de hand dat talenten en drijfveren bepalen wat iemand zijn ta ak of rol is in een organisatie, dit levert immers meer productiviteit op. Voor managers betekent dat het formeren van teams een zoektocht is naar aanvullende talenten en kwaliteiten in medewerkers (optimaal leerklimaat) die gezamenlijk tot een optimaal resultaat kunnen leiden.
Dit artikel is in een korte versie opgenomen in het boek Organiseren en HR in 2025, Van Gorcum.
Dirk Jan Jonker Manager Talent Development ManpowerGroup T: (020) 6602230 M: 06- 13497832
[email protected] www.manpowergroup.nl
13
