Leren doe je samen! > Onderzoek naar opzetten van een regionaal leeragentschap binnen de organisatie van de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid

Leren doe je samen!

> Onderzoek naar opzetten van een regionaal leeragentschap binnen de organisatie van de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid

Steven van der Kruijff 07055528 Integrale Veiligheidskunde

Leren doe je samen! Onderzoek naar

het

opzetten van een

regionaal

leeragentschap

organisatie van de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid

Afstudeerscriptie Integrale Veiligheidskunde Haagse Hogeschool Opdrachtgever Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid Scriptiebegeleiding Drs. J.A. Doting Docent Integrale Veiligheidskunde, Haagse Hogeschool Dhr. A. Blok Bureauhoofd Operationale Zaken, Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid Auteur Steven van der Kruijff Studentnummer 07055528 Mei 2011

binnen

de

“Als je mensen die fouten gemaakt hebben ontslaat, gooi je waardevolle ervaring weg.” John de Vaan

Scriptie Leren doe je samen

VOORWOORD Voor u ligt mijn afstudeerscriptie voor de opleiding Integrale Veiligheidskunde aan de Haagse Hogeschool. Deze scriptie gaat over het opzetten van het regionale leeragentschap in de organisatie van de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid. Door de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid is mij de gelegenheid geboden om deze scriptie te schrijven. Hiervoor ben ik zeer dankbaar. Het onderwerp sluit goed aan bij de genoten opleiding waardoor ik de mogelijkheid heb gekregen mijn opgedane kennis en kunde binnen het veiligheidsdomein aan te tonen. Verder bedank ik de begeleiding die ik heb gekregen vanuit de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid en de mensen van binnen en buiten de regio waarmee ik interviews en gesprekken heb gehouden over het leeragentschap. De begeleiding vanuit de Haagse Hogeschool is buitengewoon goed geweest wat de kwaliteit van de scriptie zeker ten goede is gekomen. Ook hiervoor mijn dank. Ik hoop dat mijn aanbevelingen voor het leeragentschap door de Regionale Brandweer ZuidHolland Zuid meegenomen zullen worden en dat het structureel leren een vaste plek krijgt in de organisatie. Dordrecht, mei 2011 Steven van der Kruijff

Pagina

1


INHOUDSOPGAVE Samenvatting ............................................................................................................... 4 Inleiding ...................................................................................................................... 5 Opdrachtformulering ................................................................................................... 5 Probleemstelling ......................................................................................................... 6 Doelstelling ................................................................................................................ 6 Onderzoeksvragen ...................................................................................................... 6 Centrale vraag ......................................................................................................... 6 Deelvragen .............................................................................................................. 6 Onderzoeksmethoden.................................................................................................. 7 Afbakening................................................................................................................. 7 1. Verwachtingen in de regio .......................................................................................... 8 1.1 Het leeragentschap in hoofdlijnen............................................................................ 8 1.2 Landelijke verwachtingen ....................................................................................... 9 1.2.1 Profiel van de Kennisregisseur ........................................................................... 9 1.2.2 Processen rondom de leerarena........................................................................ 10 1.2.3 Systeem voor Organisatorisch Leren ................................................................. 11 1.3 Regionale verwachtingen...................................................................................... 11 1.3.1 Verwachtingen van de kennisregisseur .............................................................. 12 1.3.2 Vertaalslag maken in de leerarena.................................................................... 12 1.3.3 Input en output.............................................................................................. 13 1.4 Deelconclusies .................................................................................................... 15 2. Het leeragentschap in andere regio’s ......................................................................... 16 2.1 Stand van zaken regionale leeragentschappen ........................................................ 16 2.2 Regio Groningen.................................................................................................. 17 2.3 Regio Gelderland-Zuid ......................................................................................... 18 2.3.1 Leerproces..................................................................................................... 19 2.3.2 Inrichten van de leerarena............................................................................... 20 2.4 Regio Limburg-Noord ........................................................................................... 20 2.5 District Zuid........................................................................................................ 22 2.6 Deelconclusies .................................................................................................... 23 3. Betrokken organisatieonderdelen .............................................................................. 24 3. Betrokken organisatieonderdelen .............................................................................. 25 3.2 Organisatie van de Brandweer .............................................................................. 25 3.1.1 Organisatiestructuur ....................................................................................... 25 3.1.2 Organisatiecultuur .......................................................................................... 26 3.2 Betrokken onderdelen van de organisatie ............................................................... 27 3.2.1 Mono- of multidisciplinair ................................................................................ 27 3.2.2 Lokale kennisregisseurs .................................................................................. 28 3.2.3 Verticaal betrokken organisatieonderdelen......................................................... 29 3.2.4 Horizontaal betrokken organisatieonderdelen ..................................................... 30 3.2.5 Samenwerking in de leerarena ......................................................................... 30 3.3 Deelconclusies .................................................................................................... 31 4. Inbedding............................................................................................................... 32 4.1 Afdeling Regionale Brandweerzorg......................................................................... 32 4.1.1 Bureau Operationele Zaken (OZ) ...................................................................... 32 4.1.2 Bureau Opleiden & Onderwijs (O&O)................................................................. 32

Pagina

2

Scriptie Leren doe je samen 4.1.3. Afdeling Regionale Brandweerzorg (RBZ).......................................................... 33 4.2 Staf & Ondersteuning........................................................................................... 33 4.3 Afweging en consequenties................................................................................... 33 4.3.1 Onafhankelijkheid........................................................................................... 34 4.3.2 Positie ten opzichte van verticale samenwerking ................................................ 34 4.4 Deelconclusies .................................................................................................... 34 5. Regionalisering ....................................................................................................... 36 5.1 Over de regionalisering ........................................................................................ 36 5.2 Veranderingen .................................................................................................... 36 5.3 Regionaal opzetten .............................................................................................. 37 5.4 Deelconclusies .................................................................................................... 38 Conclusies.................................................................................................................. 39 Aanbevelingen ............................................................................................................ 41 Literatuurlijst.............................................................................................................. 43 Bijlagen ..................................................................................................................... 44 Bijlage 1: Geïnterviewden .......................................................................................... 45 Bijlage 2: Vragenlijst interviews (Open interview) ......................................................... 46 Bijlage 3: Resultaten interviews.................................................................................. 47 Bijlage 4: Lijst van afkortingen ................................................................................... 49

Pagina

3


SAMENVATTING Aanleiding Het lerend vermogen van de brandweer is momenteel onder de maat. Dit is geconcludeerd door de Inspectie

Openbare

Orde

en

Veiligheid

(IOOV,

2004).

De

Nederlandse

Vereniging

voor

Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR) heeft het programma ‘Verbeteren lerend vermogen’ gestart. Eén van de projecten is het opzetten van het landelijk en regionaal leeragentschap. Dit regionaal leeragentschap zal ook bij de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid (RBZHZ) worden opgezet. Echter is hierover nog maar beperkt informatie beschikbaar, waardoor het voor de organisatie nog niet duidelijk is hoe het leeragentschap opgezet gaat worden. Doel Om het leren structureel borgen in de organisatie, wordt het leeragentschap opgezet. In deze scriptie wordt onderzocht welke organisatieonderdelen hier aan verbonden zijn, op welke manier zij dit zijn en op welke plek in de organisatie het leeragentschap weggezet kan worden. Werkwijze Om antwoord op de onderzoeksvragen te krijgen is gebruik gemaakt van interviews, notities en onderzoeken met betrekking tot het leeragentschap. Er zijn interviews en gesprekken geweest binnen de regio en er heeft een interview met de landelijk projectleider van het leeragentschap plaatsgevonden. Daarnaast zijn notities van andere regio’s en notities vanuit het landelijk leeragentschap gebruikt. Resultaat Begin klein bij het opzetten van het leeragentschap, hierdoor kan de organisatie wennen en kan het leeragentschap zelf leren hoe zij het beste te werk kan gaan. Houdt het leeragentschap voorlopig monodisciplinair. Het leeragentschap zal vanzelf groter groeien. Om het leeragentschap verder op te zetten en in te richten is de aanstelling van een regionaal kennisregisseur (leider leeragentschap) noodzakelijk. Daarbij is het verstandig op clusterniveau een lokale kennisregisseur aan te stellen. Door de lokale oefencoördinatoren deze taak te geven hoeft er geen extra FTE worden vrijgemaakt, zij houden zich namelijk al bezig met het leren in de organisatie. Om de onafhankelijkheid van de kennisregisseur te borgen en hem de gelegenheid te geven onderzoek uit te voeren, heeft de kennisregisseur een eigen budget nodig. Zo kan hij invulling geven aan zijn jaarprogramma (met akkoord van de regionaal commandant of CAB). Het delen van kennis is behalve het doel ook een middel voor het leeragentschap tijdens het opzetten en inrichten. Andere regio’s bevinden zich in hetzelfde proces,. Maak hier gebruik van, bijvoorbeeld door deelname aan district-overleggen. Door het regionaal leeragentschap direct onder de afdeling Regionale Brandweerzorg te plaatsen, ontstaat een goede balans in de horizontale en verticale samenwerking van het leeragentschap. Verticaal is afstemming met de top essentieel en is samenwerking met de onderkant van de organisatie onmisbaar voor de input en output. Horizontaal wordt samenwerkt met alle onderdelen van de organisatie, afhankelijk van het leeronderwerp. Het is mogelijk het leeragentschap vooruitlopend op de regionalisering al als geregionaliseerd, monodisciplinair onderdeel van de organisatie te laten werken. Zo wordt er beter en efficiënter samengewerkt tussen de clusters.

Pagina

4


INLEIDING Stilstand is achteruitgang. Om als organisatie optimaal te presteren moet je blijven leren. Leren van het verleden en van nieuwe ontwikkelingen die voortkomen uit innovatie. In deze scriptie zal de studentmedewerker Operationele Zaken vanuit zijn leerarbeidsplaats bij de brandweer ZuidHolland Zuid onderzoek doen naar het opzetten en inrichten van het regionaal leeragentschap. Dit is een nog op te zetten organisatieonderdeel dat zal bijdragen aan het vergroten van het lerend vermogen. Dat het lerend vermogen van de brandweer momenteel onder de maat is, is geconcludeerd door de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV). Zij heeft in 2004 onderzoek gedaan naar de vraag: ‘Leert de Brandweer van lessen uit eerdere ongevallen met brandweerlieden?’. Belangrijkste conclusie was dat er momenteel nauwelijks wordt geleerd van eigen ongevallen. Het gemiddelde korps komt daar niet aan toe en is daarvoor ook niet toegerust. Ernstige ongevallen worden standaard door de IOOV onderzocht en hier volgen aanbevelingen uit. Uit het onderzoek blijkt dat deze aanbevelingen niet altijd op regionaal of lokaal niveau worden opgevolgd. De Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR) heeft de conclusies en aanbevelingen uit het rapport ter harte genomen en is het programma ‘Verbeteren lerend vermogen’ gestart. Eén van de projecten is het opzetten van het landelijk en regionaal leeragentschap. Dit leeragentschap wordt het centrale punt voor het delen van kennis, zowel regionaal als landelijk. Dit zal leiden tot een kennisproductieve organisatie, waarin medewerkers op alle niveaus relevante informatie signaleren, verzamelen en interpreteren. Het NVBR is de landelijke trekker van het project en heeft de regio’s benaderd om een regionaal leeragentschap in te richten.

Opdr achtformulering Binnen de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid (RBZHZ) is een notitie1 gemaakt om het regionaal leeragentschap op te zetten. Deze is in februari 2011 goedgekeurd. Het bureau Operationele Zaken van de afdeling Regionale Brandweerzorg is opdrachtnemer van dit project. Er zijn al meerdere onderzoeken gedaan naar het leeragentschap. Zowel landelijk als regionaal. Binnen de regio Zuid-Holland Zuid is een scriptie geschreven over de noodzaak van het leeragentschap. Hoe dit leeragentschap vervolgens geïmplementeerd gaat worden in de organisatie dient nu onderzocht te worden. In de eerdergenoemde notitie zijn de doelen van het leeragentschap vastgesteld. Door het inrichten van een leeragentschap op regionaal niveau wordt beoogd te bereiken: 1. Dat (waar nodig) lessen worden getrokken uit het operationele optreden en oefeningen. 2. Dat deze lessen worden vertaald in verbetermaatregelen die SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden) zijn geformuleerd. 3. Dat bewaakt wordt dat deze verbetermaatregelen ook daadwerkelijk worden doorgevoerd. 4. Dat de lessen en ervaringen worden bewaard in een toegankelijke kennisbank. 5. Dat de lessen actief worden gecommuniceerd, primair binnen de regio, maar ook in het landelijk netwerk.

1

Van der Kruijff, C.D.S. (2010, september). Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid: Notitie Leeragentschap.

Pagina

5


6. Dat de organisatiecultuur rondom het leerproces veranderd naar een cultuur waarin het melden van (bijna-)ongevallen en afwijkingen van de norm wordt gezien als algemeen gebruikelijke handeling. 7. Dat door goede registratie trends worden waargenomen en hier actie op plaats vindt. 8. Het kennisnemen van lessen van anderen en deze zo goed mogelijk spiegelen aan de eigen organisatie. 9. Dat de effectiviteit van de genomen maatregelen beoordeeld wordt: hebben deze inderdaad het gewenste effect bereikt?

Probleemstelling De RBZHZ heeft opdracht gegeven tot het opzetten en inrichten van het leeragentschap. Echter is zowel regionaal als landelijk is nog weinig informatie te vinden over het opzetten en inrichten van het regionale leeragentschap waardoor het voor de organisatie nog niet duidelijk is hoe het leeragentschap opgezet moet worden. Het is op dit moment onduidelijk hoe het leeragentschap geïmplementeerd moet worden om haar doelstellingen te kunnen behalen.

Doelstelling De RBZHZ wil een plek in de organisatie hebben waar het leren structureel geborgd wordt. Deze plek wordt het leeragentschap. Er zal duidelijk worden welke personen en organisatieonderdelen hier aan verbonden zijn, op welke manier zij hieraan verbonden zijn en op welke plek in de organisatie het leeragentschap weggezet kan worden. Doel van dit onderzoek is te komen met een beschrijving waarmee het leeragentschap constructief verankerd kan worden in de organisatie.

Onderzoeksvragen Centrale vraag Hoe moet het regionaal leeragentschap van de brandweer Zuid-Holland Zuid in de organisatie worden geïmplementeerd om zijn doelen te kunnen bereiken? Deelvragen 1. Wat zijn de verwachtingen van de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid met betrekking tot het leeragentschap? 2. Op welke wijze wordt er in de andere regio’s gewerkt aan het opzetten en inrichten van het leeragentschap? 3. Welke onderdelen van de organisatie worden betrokken bij het opzetten en inrichten van het leeragentschap? 4. Waar in de organisatie wordt het leeragentschap weggezet en wat betekent dit voor de onafhankelijkheid? 5. In hoeverre moet er rekening worden gehouden met de regionalisering van de brandweer Zuid-Holland Zuid in 2013?

Pagina

6


Onderzoeksmeth oden Als onderzoeksmethode wordt gebruik gemaakt van interviews om informatie te verzamelen. Voor de tweede deelvraag zal dit een interview zijn met een persoon van buiten de regio Zuid-Holland Zuid. Voor de andere vier deelvragen zullen dit twee interviews zijn binnen de regio. Vanuit het landelijk netwerk leeragentschap is er veel onderzoek voorhanden over het opzetten van het leeragentschap, deze zullen gebruikt worden als literatuur. Ook onderzoeken en notities van andere regio’s zullen gebruikt worden.

Afbakening Er wordt in deze scriptie niet ingegaan op de cultuurverandering die zal moeten plaatsvinden, om de werknemers ook daadwerkelijk er toe te zetten om hun ‘fouten’ te delen om er van te leren. Deze scriptie beperkt zich tot de vraag hoe het leeragentschap moet worden opgezet en wat daar voor nodig is.

Pagina

7


1. VERWACHTINGEN IN DE REGIO In de regio Zuid-Holland Zuid is opdracht gegeven om een notitie op te stellen wat het leeragentschap precies inhoudt en wat er verwacht wordt van de regio. Deze notitie is goedgekeurd en daarmee is toestemming gegeven het leeragentschap daadwerkelijk op te gaan zetten. Om het leeragentschap succesvol te implementeren in de organisatie is draagvlak nodig in de organisatie. Om deze te creëren zal gekeken worden wat de verwachtingen zijn van de organisatie met betrekking tot het leeragentschap, zodat daar rekening mee gehouden wordt. > Wat zijn de verwachtingen van de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid met betrekking tot het leeragentschap?

1.1 Het leer agen tschap in hoofdlijnen In het kort is het doel van het leeragentschap het verbeteren van het lerend vermogen van de brandweer. Maar wat houdt dit nu precies in? Zoals in de inleiding is aangegeven blijkt uit onderzoek van de IOOV dat de brandweer niet genoeg van zijn eigen fouten. Momenteel ligt het probleem bij het delen van kennis. Dat zijn de bevindingen van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) die onderzoek hebben gedaan naar het lerend vermogen van de brandweer.2 De geleerde lessen worden vaak nog wel binnen de ploeg gedeeld, soms binnen het korps. Maar zelden gebeurt dit regionaal of landelijk. De verwachting is dat met het opzetten van een leeragentschap het delen van kennis, zowel binnen als buiten de regio, structureel wordt geborgd. Het leeragentschap dient leerpunten uit ploegen en korpsen te verzamelen, te analyseren en wanneer nodig deze landelijk te delen met de andere regio’s. In de andere regio’s dienen hiervoor ook leeragentschappen te zijn opgezet, zodat een structuur ontstaat om kennis landelijk te delen met de andere regio’s om van en met elkaar te leren. De kennisregisseur leidt het leeragentschap en begeleidt het proces. De kennisregisseur zorgt voor het verzamelen van gegevens voor het leeragentschap en zorgt het delen van deze informatie. Het verkrijgen van input zal zowel binnen als buiten de regio plaatsvinden. Dit geldt ook voor de output, zowel binnen de regio als landelijk zal de kennis gedeeld gaan worden. De kennisregisseur is de procesbegeleider wanneer een kennisvraagstuk binnen komt waar het leeragentschap mee aan de slag gaat. Wanneer er input binnen komt en de kennisregisseur besluit om dit verder te onderzoeken wordt een leerarena samengesteld. Een leerarena is een ontmoetingsplek waar personeel uit de gehele organisatie samenkomt om met elkaar te leren. Een belangrijk aspect van de leerarena is dat niet wordt gekeken naar wie wat fout heeft gedaan, maar hoe geleerd van kan worden. Men gaat elkaar dus niet verwijten, maar op zoek naar hoe het in het vervolg kan worden vermeden. (Citaat: Leerarena Moerdijk, maart 2011)

2

Inspectie Openbare Orde en Veiligheid [IOOV] (2004, december) Veiligheidsbewustzijn bij

brandweerpersoneel. Verkregen: februari, 2011, via https://zoek.officielebekendmakingen.nl/kst-26956-30b1.pdf

Pagina

8


De samenstelling van de leerarena is afhankelijk van het te bespreken onderwerp. Deelnemers komen uit alle verschillende lagen en functies binnen de organisatie. Bijvoorbeeld bij een duikongeval, kan men een leerarena samenstellen waar in plaats hebben: -

Kennisregisseur

-

Oefencoördinator

-

Medewerker opleiden, trainen en oefenen

-

Officier van Dienst (wanneer deze betrokken was)

-

Duikploegleider

-

Duiker

Vervolgens bespreken deze personen in alle vertrouwelijkheid openlijk met elkaar wat geleerd kan worden van dit incident zonder dat hierbij verwijten gemaakt worden. De geleerde lessen die voortkomen uit dit leeragentschap worden vervolgens regionaal en landelijk gedeeld.

1.2 Lan delijke verwachtingen Het project leeragentschap is een landelijk opgezet door het NVBR (Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding). Het NVBR is in 2005 begonnen met het opzetten van een landelijk netwerk leeragentschap en heeft de regio’s benaderd om hier aan deel te nemen. De richtlijnen voor het opzetten van een regionaal leeragentschap zijn door het NVBR opgesteld. Deze richtlijnen zijn ook voor de RBZHZ het uitgangspunt om het regionaal leeragentschap op te zetten. Informatie uit dit hoofdstuk is gebaseerd op de informatie uit de notitie “Van leeragentschap naar leerarena” van het landelijk leeragentschap. Het landelijk leeragentschap is het centrale punt voor alle regionale leeragentschappen om informatie en kennis te delen tussen de regionale leeragentschappen. Vanuit het NVBR zijn de verwachtingen betreffende het functioneren van het regionaal leeragentschap duidelijk gemaakt in verschillende notities. Vanuit deze notities zal achtereenvolgens gekeken worden naar de landelijke verwachtingen omtrent het profiel van de regionaal kennisregisseur, het gebruik van de leerarena en het Systeem voor Organisatorisch Leren (SOL). 1.2.1 Profiel van de Kennisregisseur Het NVBR heeft een profiel voor de regionale kennisregisseur geschetst. 3 Dit profiel is een richtlijn voor de regionale leeragentschappen. Landelijk is er de volgende verwachting voor de kennisregisseur. De regionaal kennisregisseur heeft tot doel het ‘bevorderen van het lerend vermogen van de brandweer door zorg te dragen voor leerprocessen zodat kennis ontwikkeld, gedeeld, toegepast en geëvalueerd wordt.’ De kennisregisseur werkt in opdracht van de regionaal commandant en heeft een adviserende rol tegenover het management team van de brandweer. De kennisregisseur is verantwoordelijk voor de processen van de regionale leerarena. Deze onderhoudt contact met de landelijk kennisregisseur en de andere regionale kennisregisseurs om goed zicht te houden op ontwikkelingen en om kennis over te dragen naar de eigen regio. 3

Franssen, H. (2010, mei) NVBR: Project inrichten leeragentschap: van leeragentschap naar leerarena.

Verkregen: februari, 2011, via http://www.nvbr.nl/wat_doen_we/thema-lerende-0/themalerende/verbeteren_lerend/opzetten_landelijk/@16686/project_inrichten/

Pagina

9


Het is mogelijk om de kennisregisseur als functie in te vullen of als een rol (als onderdeel van een functie). Het NVBR adviseert om de kennisregisseur als rol weg te zetten, zodat de kans wordt verkleind dat de verantwoordelijkheid voor het lerend vermogen alleen bij de kennisregisseur komt te liggen. Ook is het mogelijk om de functie over meerdere functionarissen te verdelen, bijvoorbeeld om onderscheid te maken tussen beleid en uitvoering. De beste keuze is afhankelijk van hoe de regio zijn eigen beleid voert en in hoeverre de regio is geregionaliseerd. De kennisregisseur is samen met de leiding verantwoordelijk voor het verbeteren van het lerend vermogen. Volgens het landelijk leeragentschap bieden de wijze van organiseren en de fase van regionalisering genoeg speelruimte om tot een passende organisatorische keuze te komen. Belangrijk is dat de rol goed wordt neergezet in de organisatie en dat de rol goed is verbonden met andere processen zoals Repressie, Preventie en Kwaliteitszorg. Een programma gerichte aanpak van het leeragentschap is het beste. Wanneer het leeragentschap als een programma wordt georganiseerd, dan wordt de lijnorganisatie overstegen. Op deze manier kan het leeragentschap worden ingevuld door verschillende mensen uit de organisatie, met de kennisregisseur als trekker van dit programma. De belangrijkste taken van de kennisregisseur zijn initiëren, coördineren en borgen. Initiëren houdt in dat de kennisregisseur het lerend vermogen van de organisatie kritisch beoordeeld en initiatieven neemt om dit te verbeteren. Bij coördineren kan er gedacht worden aan het regelen van de leerarena bijeenkomsten om kennis te ontwikkelen en te delen. Met borgen wordt het verzamelen, vertalen en uitdragen van kennis bedoeld. De kennis wordt vastgelegd en toegankelijk gemaakt. Verbeterpunten worden uiteindelijk doorgevoerd in de organisatie. 1.2.2 Processen rondom de leerarena Het landelijk leeragentschap ziet de regionale leerarena als een plek waar verbinding gemaakt wordt tussen verschillende functionarissen die bij brandweer werken en elk vanuit hun achtergrond iets kunnen toevoegen aan de leerarena. Naast de landelijke input zijn de regionale inzetdata (harde data, evaluaties en onderzoek), operationele audits en brandonderzoek belangrijke inputbronnen voor de regio. Een goede evaluatietechniek is hiervoor wel noodzakelijk. Het leeragentschap heeft namelijk wel goede informatie nodig om de evaluaties te kunnen analyseren. Wanneer de informatie onvolledig is, is de input in de leerarena dus niet juist en dit heeft gevolgen voor de output van de leerarena. Momenteel wordt er vanuit de NVBR gewerkt aan een goede evaluatieformat. Door het NVBR zijn de regionaal leeragentschappen ingedeeld in districten. Er zijn zes districten. Zuid-Holland Zuid vormt samen met de regio’s Haaglanden, Rotterdam-Rijnmond en HollandsMidden het district Zuid-West. In deze districten kunnen de regionale leeragentschappen hun krachten bundelen door elkaar te helpen in de werkzaamheden die bij het leeragentschap horen. Naast de leerarena bepleit het landelijk leeragentschap dat elke regio zich specialiseert in één of meerdere expertises passend bij de regio. Er kan worden gedacht aan een expertise in duiken, bosbranden of bijvoorbeeld overstromingen. Deze expertises worden weggezet in vakgroepen. Zo kunnen

meerdere

regio’s

die

gespecialiseerd

zijn

in

bosbrandbestrijding

de

‘vakgroep

bosbrandbestrijding’ vormen.

Pagina

10


Wanneer dit onderwerp aandacht behoeft in de landelijke leerarena dan kan de vakgroep met zijn expertise een actieve rol spelen in deze leerarena. 1.2.3 Systeem voor Organisatorisch Leren In 2005 is voor de brandweer een model ontwikkeld die het leren in de organisatie mogelijk maakt. Dit model, ontwikkelt en gepresenteerd door Floor Koornneef (Risk Centre TU Delft sectie Veiligheidskunde, 2005) is op het IOOV congres (2005) als onderdeel van de presentatie over het veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersoneel gepresenteerd. Het SOL-model is gebaseerd op de wisselwerking tussen elementen. In het figuur hiernaast is een schematische weergave van het model te zien en de verbindingen tussen de elementen. Elementen

Uitleg

Werkproces

Werkzaamheden die horen bij de taken van de brandweer

Organisatorisch geheugen

Alle procedures, protocollen, onderzoeken en geleerde lessen

Leeragentschap

Kennisregisseur en leerarena

Relevant management

Regionaal Management team

De werking van het leeragentschap is gebaseerd op dit model. Tussen de genoemde elementen vindt een wisselwerking plaats om het leren in de organisatie goed te kunnen laten werken.4 Werkproces Leeragentschap: Meldingen uit ongevallen, incidenten, onderzoeken, enzovoorts. Leeragentschap Werkproces: Delen van geleerde lessen uit ongevallen, incidenten en onderzoeken. Werkproces Organisatorisch geheugen: Geleerde lessen controleren Organisatorisch geheugen Werkproces: Nieuwe en aangepaste lessen inbrengen Leeragentschap



Organisatorisch

geheugen:

Uitwisseling

van

casusinformatie,

zoals

incidentgegevens, geleerde lessen en evaluaties.

1.3 Regionale verwachtingen De verwachtingen van de RBZHZ zijn minder duidelijk in kaart te brengen dan de landelijke verwachtingen. Om de regionale verwachtingen te peilen, hebben er interviews plaatsgevonden met de Commandant Brandweerzorg Dordrecht en het bureauhoofd Opleiden en Onderwijs. De Commandant Brandweerzorg Dordrecht heeft een goed inzicht over de mogelijkheden voor de inbedding in de organisatie en de samenwerking tussen verschillende organisatieonderdelen. Het bureauhoofd Opleiden en Onderwijs heeft ervaring op het vlak van leren in de organisatie. Ook hebben er gesprekken plaatsgevonden met diverse andere personen die betrokken zijn bij het

4

Van ’t Hoff, A. (2009, november) Scriptie: “We zullen leren!”. Verkregen: februari, 2011, via

http://www.brandweerkennisnet.nl/@17907/we_zullen_leren!/

Pagina

11


leeragentschap, zoals het Hoofd Repressie van de Brandweerzorg Dordrecht en de Arbocoördinator. Uit deze gesprekken is het volgende gebleken betreffende de verwachtingen. 1.3.1 Verwachtingen van de kennisregisseur De geïnterviewden delen de notie dat voor de kennisregisseur een nieuwe functie vrijgemaakt zal worden. Om het leren in de organisatie echt serieus op te pakken is het niet gewenst om het leeragentschap aan te laten sluiten bij een al bestaande functionaris. Zij vinden ook dat een volledig FTE vrijgemaakt nodig is om het leren in de organisatie overtuigend neer te zetten. Er heerst overeenstemming over het profiel van deze persoon. Een ervaren medewerker, die weet waar hij zijn informatie kan vinden en goed kan netwerken. De kennisregisseur niet als enige verantwoordelijk is voor het leren in de organisatie, maar wel voor het oppakken van leerpunten en de uitwerking hiervan. De kennisregisseur zal er voor zorgen dat de input voor het leeragentschap wordt opgepakt en dat hier een adviesaanpak voor komt. Maar dat er daadwerkelijk uitvoering aangegeven gaat worden ligt niet in de verantwoordelijkheid van de kennisregisseur maar het regionaal management team. Wanneer leerpunten doorgevoerd gaan worden in de organisatie, zal ook een verantwoordelijke worden aangesteld. Die zorgt voor de uitvoering van het leerpunt. Het leeragentschap heeft de tijd nodig om zijn output te kunnen verzorgen. Zeker voor het overdragen van kennis aan de vrijwilligers, die maar beperkt beschikbaar zijn, is dit erg belangrijk. Het bureau Opleiden en Onderwijs heeft momenteel niet genoeg tijd hebben om nieuwe kennis te kunnen delen en dat er extra tijd vrijgemaakt zal moeten worden om deze nieuwe kennis te gaan delen. Het aantal uren dat zij paar jaar krijgen voor opleiding wordt geheel besteed aan al bestaande kennis. 1.3.2 Vertaalslag maken in de leerarena De leerarena weet de input te vertalen naar concrete actiepunten. De aanbevelingen worden vertaald zo dat duidelijk is wat precies gaat worden en welk onderdeel van de organisatie zich hier mee bezig gaat houden. Dit kunnen bijvoorbeeld de afdelingen Preventie, Repressie, Materieel en Logistiek of Opleiden en Onderwijs zijn. Wanneer meer aandacht besteedt gaat worden op het gebied van blussen van chemiebranden in de opleiding van de brandweer, dan zal dit bij het bureau Opleiden en Onderwijs worden weggezet. De actiepunten moeten SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden) worden opgeschreven, dus als volgt: Vanaf juli 2011 moet het bureau Opleiden en Onderwijs van de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid in de aangeboden basisopleiding ‘manschap’ een module ‘chemiebrandbestrijding’ opnemen. Deze zal worden getoetst in het examen van deze opleiding en moet met een voldoende worden afgesloten. In (landelijk) evaluatierapporten staan vaak aanbevelingen welke niet meteen concreet zijn toe te passen. Door deze SMART te maken voor de organisatie, zal duidelijk worden wat de overname van een aanbeveling nu precies betekent voor de organisatie, wat er nu concreet gedaan moet worden, wat de gevolgen zijn en wie de verantwoordelijke is om dit uit te voeren.

Pagina

12


Leerpunten worden gecategoriseerd in een prioriteitenlijst. Het is niet mogelijk om alle punten op korte termijn te behandelen. Door prioriteit te geven aan de belangrijkste punten, is meteen duidelijk waar de aandacht op korte termijn aan gegeven moet worden. Zo zal voor de regio ZuidHolland Zuid de aanbevelingen uit een rapport over een grote bosbrand minder belangrijk zijn dan de aanbevelingen uit een rapport over instortingsgevaar van muren. Onze regio heeft namelijk geen bossen, maar muren kunnen ook in onze regio instorten. De kennisregisseur adviseert het management team over de prioritering. Zij stellen dit vervolgens vast. 1.3.3 Input en output Waar de input voor het leeragentschap gezocht wordt, zijn in de landelijke en regionale verwachtingen gelijk. Landelijke input, trends, (bijna-)ongevallen en evaluatierapporten. Zowel binnen als buiten de regio zal de kennisregisseur een groot netwerk opzetten, om informatie tot zich te krijgen. Voor het verzorgen van de output wordt gekeken naar de bestaande structuren in de organisatie. Tijdens de interviews is voor dit onderzoek navraag gedaan naar de mogelijkheden om de output vorm te geven binnen de RBZHZ. Het leeragentschap kan gebruik maken van de huidige mogelijkheden en er kan gekeken worden naar nieuwe mogelijkheden voor de output. Beide mogelijkheden zijn voor het leeragentschap. Door gebruik te maken van de huidige mogelijkheden, zijn er meteen al een groot aantal lezers, maar dit is niet persé de doelgroep. Nieuwe mogelijkheden (worden later in deze paragraaf besproken) zullen specifiek op de doelgroep gericht zijn, maar zijn nog niet bekend in de regio. Een combinatie van meerdere media om de output te verspreiden zal de beste uitkomst zijn. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen informeren en instrueren. Via nieuwsbrieven en het intranet kan worden geïnformeerd over de geleerde lessen en eventueel genomen maatregelen. De doelgroep waarop de geleerde lessen en eventuele maatregelen van toepassing zijn, zullen hier over geïnstrueerd worden en eventueel bijgeschoold. Zij moeten daadwerkelijk leren. Dit gaat niet via een nieuwsbrief of een verhaal op het intranet. Hiervoor wordt gedacht aan verhalenvertellers, kennisavonden en regionale kaderdagen. Een verhalenverteller verteld zijn verhaal of deelt zijn ervaring aan de doelgroep. Hij is een ervaren brandweerman

die

wordt

geaccepteerd

(deskundige

of

specialist

als

verhalenverteller).

Brandweermensen leren van verhalen en leren van het delen van ervaringen. Dit kan bijvoorbeeld ook door het gebruik van een DVD. Kennisavonden bestaan nog niet onder deze naam binnen de regio. Wel worden er al avonden georganiseerd om vakbekwaam te blijven. Aan deze avonden moet het leeragentschap aansluiting zoeken. Door per jaar 48 uur vrij te maken voor het leeragentschap, kunnen er twaalf avonden per jaar worden georganiseerd om geleerde lessen te delen binnen de regio. Regionale kaderdagen worden eens per half jaar georganiseerd binnen het oefenprogramma van de regionale brandweer. Deze dagen staan in het kader van informatie-uitwisseling, evaluatie van incidenten en actuele ontwikkelingen. Het is van groot belang dat het leeragentschap hier nauw bij betrokken is. Het schema op de volgende pagina is samengesteld op basis van de regionale interviews betreffende de mogelijkheden voor de output.

Pagina

13


Medium

Plus- en minpunten

Regionaal (Informeren) Intranet VRZHZ (Viadesk)

+ Groot bereik, voor iedereen toegankelijk + Algemeen bekend – Onoverzichtelijk, iedereen kan er op zetten wat hij/zij wil – Niet interactief

Brandend Nieuws (Nieuwsbrief)

+ Algemeen bekend – Wordt (nog) niet goed verspreid in de regio – Niet interactief

Eigen nieuwsbrief verspreiden

+ Kan naar eigen inzicht worden gemaakt – Niet bekend – Niet interactief

Veilig ZHZ (Regionaal Nieuwsblad)

+ Groot bereik + Algemeen bekend – Breder dan doelgroep – Niet interactief

Nieuwsbrief via e-mail

+ Specifiek voor doelgroep – Mails worden niet altijd (goed) gelezen

Regionaal (Instrueren) Verhalen vertellers

+ Specifiek voor doelgroep + Verhaal wordt goed overgebracht + Interactief – Kost veel tijd – Kost veel geld

Kennisavonden

+ Specifiek voor doelgroep + Zeer groot bereik bij de doelgroep + Interactief – Kost veel tijd – Kost veel geld

Regionale Kaderdagen

+ Veel informatie-uitwisseling + Interactief – Breder dan alleen leren

Landelijk (Alleen informeren) MijnNVBR (Viadesk)

+ Voor iedereen toegankelijk + Algemeen bekend – Onoverzichtelijk – Iedereen kan er op zetten wat hij/zij wil – Niet interactief

Brandweer brandweer (nieuwsblad)

+ Niet digitaal + Algemeen bekend – Wordt niet door iedereen gelezen – Niet interactief

BrandweerKennisnet (BKN)

+ Voor iedereen toegankelijk + Algemeen bekend – Breder dan doelgroep – Wordt niet door iedereen gelezen

Pagina

14


1.4 Deelconclusies Er zal een leeragentschap komen die er voor gaat zorgen dat er beter geleerd wordt. Landelijk zijn de lijnen geschets hoe dit leeragentschap opgezet kan worden in de regio’s. Maar het is ook belangrijk om te voldoen aan de regionale verwachtingen en daarmee de regionale behoeftes. Voor de kennisregisseur zal een nieuwe functie worden gecreëerd. Wanneer deze taak niet serieus wordt opgepakt, dan zal het leeragentschap nooit goed neergezet worden. De kennisregisseur is verantwoordelijk voor de input en output van kennis, maar niet voor de uitvoering van de actiepunten, hiervoor zullen in de leerarena de verantwoordelijke worden aangewezen. In de leerarena zal de vertaalslag gemaakt worden naar concrete actiepunten (SMART) die doorgevoerd worden in de organisatie. Zo is duidelijk wat de overname van een aanbeveling nu precies betekent voor de organisatie, wat er nu concreet gaat worden gedaan, wat de gevolgen zijn en wie de verantwoordelijke is om dit uit te voeren. De output van de geleerde lessen en eventuele maatregelen worden gesplitst in informeren en instrueren. De gehele regio wordt geïnformeerd over de uitkomsten, maar de doelgroep die er daadwerkelijk mee aan de slag gaat wordt geïnstrueerd om daadwerkelijk te leren. Hiervoor is het wenselijk dat er 12 avonden per jaar (48 uur) worden vrijgemaakt.

> Voor het leeragentschap zal er een nieuwe functie worden gecreëerd. > Kennisregisseur is verantwoordelijk voor input en output, maar niet voor de uitvoering van de actiepunten. > De leerarena maakt een vertaalslag naar concrete actiepunten. > De output wordt verdeeld in informeren en instrueren. Voor het instrueren is het wenselijk dat 12 avonden per jaar (48 uur) worden vrijgemaakt.

Pagina

15


2. HET LEERAGENTSCHAP IN ANDERE REGIO’S Momenteel worden er in het gehele land leeragentschappen opgezet in de regio’s. De stand van zaken is per regio verschillend. De regio Zuid-Holland Zuid bevindt zich in een middenpositie. Om het wiel niet twee maal uit te vinden is het goed om te kijken bij de regio’s die al ver gevorderd zijn. > Op welke wijze wordt er in de andere regio’s gewerkt aan het opzetten en inrichten van het leeragentschap?

2.1 Stand van zaken regionale leeragentschappen Door de NVBR is in december 2010 een inventarisatie gedaan naar de stand van zaken van de verschillende leeragentschappen. De uitwerking hiervan is in onderstaand overzicht te vinden.

Zoals op de kaart5 is te zien zijn de regio’s vooral in het oosten van het land al ver gevorderd. ZuidHolland Zuid staat nu aan het begin van dit proces. Het is daarom nuttig om bij de andere regio’s

5

Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding [NVBR] (2010, december) Grafische

stavaza Leeragentschap. Verkregen: 6 april, 2011, via https://nvbr.viadesk.com, Intranet MijnNVBR

Pagina

16


te kijken op welke manier zij het leeragentschap hebben geïmplementeerd. In de volgende hoofdstukken wordt aandacht besteed aan het leeragentschap van Groningen, Gelderland-Zuid en Limburg-Noord. Daarnaast wordt gekeken hoe er in het district Zuid (zie ook paragraaf 1.2.2) wordt samengewerkt tussen de bijhorende regionale leeragentschappen.

2.2 Regio Gron ingen In de regio Groningen is het regionaal leeragentschap al ver gevorderd. Echter wordt hier niet de term leeragentschap gebruikt, maar wordt het Versterken Lerend Vermogen genoemd. Om verwarring te voorkomen zal hier gebruik gemaakt van de term leeragentschap. In februari 2011 verscheen de definitieve versie van het Plan van Aanpak Versterken Lerend Vermogen.

6

Hierin wordt de visie op het leeragentschap weergegeven.

Er wordt gebruik gemaakt van een aantal termen/sporen om de visie kracht bij te zetten. Aan de hand hiervan is het leeragentschap ingericht, dit zijn: Termen

Uitleg

Verhaleren

“De gemiddelde brandweermens houdt niet van lezen. Brandweermensen leren van verhalen: verhaleren.” Verhaleren is het vertellen en delen van ervaringen op een manier die aansluit bij de belevingswereld van brandweermensen. Bij voorkeur door een ervaren brandweerman/-vrouw die wordt geaccepteerd.

Structuleren

Om onder meer het verhaleren optimaal tot zijn recht te laten komen, dient het delen van leermomenten georganiseerd en gestructureerd te worden: structuleren. Een vorm van structuleren is de leerarena. Daarnaast gaat het ook om het borgen van geleerde lessen en de manier waarop informatie gedeeld wordt.

Cultuleren

De cultuur binnen de brandweer dient te worden beïnvloed, zodat brandweermensen niet bang zijn om te praten over hun optreden en de redenen waarom zij handelden zoals ze deden: cultuleren. Er moet geen sprake zijn van een afrekencultuur. Dit kan onder andere door het inzetten van verschillende instrumenten, zoals het verhaleren en structuleren.

Etaleren

Dat de organisatie en de mensen daarbinnen leren, moet zichtbaar zijn en blijven: etaleren. Door het inzetten van de juiste communicatiemiddelen wordt het proces Versterken Lerend Vermogen nog meer zichtbaar.

Stimuleren

Cultuleren hangt erg nauw samen met het bevorderen dat brandweermensen hun ervaringen willen delen: stimuleren. Het is niet gebruikelijk dat dingen die goed gaan (‘best practices’) en dingen die minder goed gaan, met elkaar gedeeld worden. Vooral door goede communicatie dient dit te worden gestimuleerd. Stimuleren is een continu proces.

6

Werkgroep Versterken Lerend Vermogen, Brandweer Regio Groningen (2011, 18 februari) Plan van Aanpak

Versterken Lerend Vermogen. Verkregen: april, 2011, via https://nvbr.viadesk.com, Intranet MijnNVBR

Pagina

17


Voor de leerarena’s van de regio wordt zoveel mogelijk aansluiting gezocht bij de bestaande structuren. Er wordt gebruik gemaakt van de goed functionerende commissies en overleggen. Het is het meest effectief om gebruik te maken van de al aanwezige expertise en ervaring in deze structuren, die indien nodig ook als leerarena’s aangezien worden. In een aantal gevallen kan het gewenst zijn om toch een aparte leerarena in te stellen. Dit zal dan ook worden gedaan. De rol van kennisregisseur wordt niet weggelegd bij één persoon, maar bij één van de leden de werkgroep (leerarena). Ook kan het voorkomen dat er een kennisregisseur uit een lokaal korps wordt aangesteld, wanneer die persoon daar het meest geschikt is. Om de binding tussen de commissies enerzijds en de kennisregisseurs anderzijds te behouden vindt geregeld overleg plaats. Elk kwartaal wordt een leerarena belegd waarbij voorzitters van verschillende commissies afstemming hebben met de kennisregisseurs. Omdat

het

versterken

van

lerend

vermogen

als

een

proces

wordt

gezien,

wordt

een

procesverantwoordelijke vastgesteld. Deze persoon is verantwoordelijk voor de sturing op het proces,

tijdsbewaking

van

gelieerde

projecten,

het

zicht

houden

op

de

omgeving,

de

kwaliteitsbewaking, het onderhouden van contact met landelijk kennisregisseur en de regionale leeragentschappen en het zicht houden op de besluitvorming van bepaalde deelproducten in de besluitvormingslijn. Binnen het regionaal management team van de regio Groningen wordt een portefeuillehouder aangewezen van dit proces. Deze is verantwoordelijk voor de promotie van het proces (boegbeeld), het scheppen van voldoende draagvlak binnen het management en de organisatie, het meedenken in het proces en terugkoppeling geven over de voortgang van het proces naar de opdrachtgever. Omdat de regio Groningen nog niet geregionaliseerd is, kan het opdrachtgeverschap niet bij één persoon/functie liggen. Daarom is voorgesteld om het College van Commandanten Regionale Brandweer Groningen formeel opdrachtgever te laten zijn. Omdat het belangrijk is om één aanspreekpunt te hebben heeft dit college het opdrachtgeverschap gemandateerd aan de Commandant Brandweer Stad en Regio Groningen. De opdrachtgever is eindverantwoordelijke voor het gehele proces en tevens budgethouder.

2.3 Regio Gelder land-Zuid In

de

veiligheidsregio

Gelderland-Zuid

is

het

Monodisciplinair

Beleidsplan

Leeragentschap

7

vastgesteld. Dit beleidsplan richt zich binnen de Veiligheidsregio op de Regionale Brandweer. Momenteel bestaat de input voor het leeragentschap in de Regionale Brandweer Gelderland-Zuid (RBGZ) vooral uit evaluaties van grootschalige inzetten, landelijke rapportages en meldingen van (bijna-)ongevallen. Met oefenen incidentevaluaties wordt nog weinig gedaan en er is nog geen goed systeem ontwikkeld om het leerproces in te kunnen monitoren. Ook worden zaken vaak pas achteraf opgepakt, pas als er wat gebeurd is. En niet voordat er wat gebeurd.

7

Pluim, J. (2010, 21 oktober) Regionale Brandweer Gelderland-Zuid: Monodisciplinair Beleidsplan

Leeragentschap: ‘De Leerarena’. Verkregen: april, 2011, via https://nvbr.viadesk.com, Intranet MijnNVBR

Pagina

18


2.3.1 Leerproces Binnen de RBGZ willen ze een omslag gaan maken in hun leerproces. In plaats van achteraf te leren (reactief), willen ze proactief leren. Het Systeem voor Organisatorisch Leren (SOL) is erg belangrijk om deze kwaliteitsverbetering tot stand te laten komen. Het leerproces in GelderlandZuid zal er als volgt uit komen te zien: Processtappen

Uitleg

1. Input verzamelen

Het verzamelen van input uit publicaties en landelijke, (boven)regionale-, en lokale incidentevaluaties en onderzoeken. Hiervoor zijn evaluatie- en rapportageformats gemaakt. Alle informatie komt binnen op één punt, waar het wordt verzameld, beheerd en gearchiveerd, met behulp van een database. Daarnaast zijn er tal van andere bronnen van informatie voor de input, onder andere: meldkamerregistratie, incidentrapporten, quickscans, (bijna-)ongevallenregistratie, brandonderzoek en signalen uit ‘de wandelgangen’. Aan het einde van deze stap is er een totaaloverzicht van mogelijke leerpunten aanwezig.

2. Analyseren en

De volgende belangrijke stap is het analyseren van de input. Er wordt

onderzoeken

gekeken naar wat nu eigenlijk het knelpunt is, zodat er niet slechts een symptoombestrijding plaatsvindt. Er wordt gekeken wat de onderliggende oorzaken zijn van het probleem, de relatie met andere processen, of het een eenmalig voortkomt of vaker en of dat dit punt in andere korpsen of regio’s ook voor komt. Wanneer meer onderzoek noodzakelijk is, dan wordt dit uitgevoerd in nauwe samenwerking met de kennisregisseur.

3. Verbetervoorstellen

Vervolgens worden de mogelijke verbetermaatregelen omgezet in

maken

concrete verbetervoorstellen. Deze worden SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden ) geformuleerd en vervolgens worden toebedeeld aan de juiste managers binnen de organisatie. Op deze manier wordt de verantwoordelijkheid en draagvlak geborgd.

4. Verbeteringen

Vervolgens worden de verbetervoorstellen uitgevoerd. Hoe dit gebeurd is

uitvoeren

voor elke maatregel anders en dus niet te beschrijven. In ieder geval zal er altijd een verbetering in de organisatie worden doorgevoerd.

5. Borging

Het leren van incidenten moet structureel op de agenda staan van het Regionaal Management Team (RMT). Daarvoor wordt er binnen het RMT een portefeuillehouder voor het leeragentschap benoemd. De ‘praktische’ te leren lessen worden opgenomen in het regionaal uitvoeringsplan oefenen van de regio. Concrete lessen gaan opgeslagen worden in een (digitale) kennisbank. De geleerde lessen kunnen dan door iedereen geraadpleegd worden. Deze kennisbank is geen communicatiemiddel maar moet worden gezien als naslagwerk. Om te kijken of dat de ingevoerde verbetermaatregelen ook daadwerkelijk effect hebben gehad, wordt er gekeken voor een digitaal ondersteuningsprogramma om de maatregelen opnieuw te analyseren.

Pagina

19


Centraal in dit proces staat rapportage en communicatie. Communicatie en een goede informatieuitwisseling is één van de belangrijkste thema’s, zowel top-down als bottom-up en zowel intern als extern. Hierbij wordt binnen RBGZ gedacht aan: -

Participatie binnen landelijke en regionale netwerken

-

Publicaties in landelijke vakbladen en interne nieuwsbrieven

-

Intranet en internet

-

Presentaties tijdens thematische bijeenkomsten

-

De eerder genoemde regionale kennisbank

Halfjaarlijks wordt een voortgangsrapportage opgesteld voor het RMT over de stand van zaken van uitgezette leerpunten en verbeteracties. En daarnaast is er een jaarlijkse rapportage over gesignaleerde trends binnen de regio, oefenregistratie, RI&E (Risico inventarisatie en evaluatie), klachten, opkomsttijden, en dergelijke. 2.3.2 Inrichten van de leerarena Om het hiervoor beschreven niveau te kunnen bereiken, zijn er wel enkele voorwaarden voor de organisatie van de regio. Zo zal de eerder genoemde portefeuillehouder in het RMT de verantwoordelijke zijn voor het leeragentschap. De leerarena bestaat standaard uit de regionale kennisregisseur, de lokale kennisregisseurs (leden van de werkgroep Repressie) en collega’s van de afdeling operationele voorbereiding van de RBGZ. Dit kan worden uitgebreid met aanvullende expertise, afhankelijk van het onderwerp. Door deze groepen in de leerarena te betrekken ontstaat kennis en draagvlak voor de te nemen beslissingen. In Gelderland-Zuid

wordt

gebruik gemaakt

van een regionaal

kennisregisseur

en lokale

kennisregisseurs. De regionaal kennisregisseur is verantwoordelijk voor het begeleiden en ondersteunen het leerproces. Het heeft tot taak de ontwikkeling van beleid en processen, ondersteuning van het leerproces, aanspreekpunt voor input en output, uitvoeren van specifiek onderzoek, secretaris bij complexe incidentevaluaties, adviseert het RMT over verbetervoorstellen en bewaakt de voortgang, rapporteren aan het RMT, het ontwikkelen en beheren van een regionale kennisbank en netwerken om het leren mogelijk te maken, onder de aandacht te brengen, te houden en door te ontwikkelen. De lokale kennisregisseur zorgt binnen zijn cluster voor het leren en het draagvlak. Hij verzamelt input, communiceert leerpunten en deelt en ontwikkelt leerpunten binnen de leerarena. Voor de lokale kennisregisseur zal ongeveer 1 dag per week (0,2 FTE) worden vrijgemaakt. Omdat het leren het meeste raakvlak heeft met repressie, zal de inbedding zowel op regionaal als op lokaal niveau worden gezocht bij de afdeling die belast is met repressie.

2.4 Regio L imburg-Noor d Ook binnen de regio Limburg-Noord is onderkend dat er nog geen sprake is van een echte leercultuur. Input en output zijn niet gestructureerd aanwezig en het leren is nog onvoldoende gekoppeld aan andere processen binnen de organisatie. Dit is terug te vinden in de kadernota

Pagina

20


organisatorisch leren8 van de brandweer Limburg-Noord. Binnen de regio is 0,5 FTE vrijgemaakt voor het opzetten van het leeragentschap en het ondersteunen van het leren. De organisatie rondom het leerproces staat nog in de kinderschoenen. Er is niet genoeg capaciteit en het ‘leren’ is nog niet voldoende ingebed in de organisatie. Input en output zijn al wel gestructureerd. De manier waarop wordt geëvalueerd is vastgelegd, er zijn formats en alle input wordt op één punt verzameld. Van de input wordt regelmatig een analyse gemaakt en hieruit volgen actiepunten. Voor alle actiepunten is duidelijk wie er verantwoordelijk is voor de uitvoering er van. Over de stand van zaken van deze punten wordt periodiek gerapporteerd aan de directie en het bestuur. Het leerproces is gelijk aan die van de regio Gelderland-Zuid (paragraaf 2.3). Het model van Systeem Organisatorisch Leren wordt ook in Limburg-Noord toegepast. Op basis van dit model is er een zeer uitgebreid model gemaakt met alle input en output die het leeragentschap heeft. Zie onderstaand figuur, verkregen uit de kadernota van Limburg-Noord.

8

Zautsen, G., Smedts, T. (2009, mei) Brandweer Limburg-Noord: Kadernota organisatorisch leren ‘Blussen met

de billen bloot!?’. Verkregen: april, 2011, via http://www.brandweerkennisnet.nl/bovenbalk/zoeken/@5102/blussen_met_de/

Pagina

21


In Limburg-Noord is geconcludeerd dat er enorm veel input en output is voor het leerproces. Er wordt voor de input per jaar rekening gehouden met: -

Een 20-tal oefenevaluaties

-

Een 15-tal profchecks

-

Een 20-tal (bijna)ongevalregistraties

-

Een 500-tal incidentrapporten en storingsmeldingen

-

Een 10-tal klachten

-

Een 20-tal landelijke rapporten

Het verzamelen, registreren, analyseren en weer beschikbaar stellen van deze input kost ontzettend veel tijd. Daarnaast gaat er ook nog veel tijd zitten in netwerken, regionale bijeenkomsten, landelijke bijeenkomsten en bijeenkomsten naar aanleiding van incidenten. In de taken van de leeragent kan onderscheid gemaakt worden tussen twee verschillende niveaus: -

Beleidsmatig: Een verantwoordelijk procesmanager, netwerker en adviseur van het management en het bestuur. Dit is een beleidsmatige taak en er is een ervaren functionaris voor nodig op HBO+ niveau.

-

Ondersteunend: Een analist en ondersteuner, technisch en inhoudelijk adviseur, secretaris van de leeragent bij evaluaties en onderzoeken en beheerder van de kennisbank. Voor deze uitoverende kant is een MBO-HBO werken denkniveau geschikt.

In Limburg-Noord wordt gekeken naar een invulling met zowel een regionale kennisregisseur als lokale kennisregisseurs die werken op districtniveau. Daarbij kan er onderscheid gemaakt worden tussen de hierboven genoemde beleidsmatige functie en de ondersteunende functie. Er zijn op basis hiervan twee mogelijke opties genoemd: Optie 1: Elke leeragent (regionaal en lokaal) pakt zowel de beleidsmatige als de ondersteunende taken op. Zij houden zich allen bezig met evaluaties van inzetten en oefeningen en analyses van de andere input. Registratie, analyse en rapportage gebeurt dan grotendeels op districtniveau. Optie 2: Alle ondersteunende taken worden gebundeld. De regionaal kennisregisseur heeft als enige deze ondersteunende functie en ondersteund daarmee de lokale leeragenten. Het lokale leeragentschap kunnen zich dan volledig focussen op het proces. Door de ondersteunende taken te bundelen verwacht men efficiënter te werken. Nadeel is dat de processen grotendeels binnen de districten plaatsvinden, waardoor de kennis en ervaring op regionaal niveau minder goed zijn geborgd. Voor de regionale kennisregisseur wordt gekeken om 1 FTE structureel vrij te maken (schaal 11+) voor het leeragentschap en indien nodig hier de komende jaren nog 1 FTE aan toe te voegen. Voor de districten wordt er geschat dat men ongeveer 1 dag per week (0,2 FTE) nodig heeft.

2.5 Distr ict Zuid Zoals eerder is aangegeven zijn alle regionale leeragentschappen verdeeld in zes districten. Het district Zuid heeft in november zijn eerste districtbijeenkomst gehad met de zes kennisregisseurs om verbinding met elkaar te leggen. Zij hebben informatie met elkaar uitgewisseld en hebben hun

Pagina

22


‘best practices’ met elkaar besproken over bijvoorbeeld de positie van de kennisregisseur en de ideeën over een wekelijkse briefing. Ondertussen zijn al meerdere samenkomsten geweest. Deze samenkomsten werden door de kennisregisseurs als erg zinvol beschouwd. Omdat het leeragentschap nog in de kinderschoenen staat is het moeilijk om informatie te vinden over het leeragentschap. Door met elkaar te kunnen sparren over verschillende vraagstukken, kan je elkaar helpen bij het inrichten van het leeragentschap. Daarnaast kan in het district worden gezocht naar samenwerking om efficiënter te werken, zo is het beter om binnen een district een aantal brandonderzoekers aan te stellen, dan dat elke regio dit gaat doen. Het district Zuid-West, waar de regio Zuid-Holland Zuid onder valt heeft nog geen districtoverleg gehad.

2.6 Deelconclusies In de regio Groningen is het leeragentschap al min of meer geïmplementeerd in de organisatie. Hierdoor is het gehele plan al uitgewerkt van hoe het leeragentschap dan in de organisatie moet staan. Groningen heeft zoveel mogelijk aansluiting proberen te zoeken bij de bestaande structuren Ook de rol van kennisregisseur is niet bij één persoon belegd, maar bij de leden van de werkgroep. Of dat dit een goede keuze is moet nog blijken. Het gevaar kan zijn dat er geen duidelijke lijnen maar zijn voor de input en de output van het leeragentschap. Om dit te ondervangen is er een procesverantwoordelijke ingesteld. Deze is verantwoordelijk voor het gehele proces en onderhoud de contacten. Echter blijft het gevaar dat de input en output niet structureel zal plaatsvinden en communicatielijnen onduidelijk worden. Het aanstellen van een portefeuillehouder is een goede manier om op managementniveau het leeragentschap goed geborgd te hebben. Door het Regionaal College van Commandanten opdrachtgever te maken wordt het probleem van de nog niet geregionaliseerde regio ondervangen. In Gelderland-Zuid heeft men een goed leerproces ontwikkeld om het lerend vermogen in de organisatie te vergroten. Het is groots opgezet, met meerdere kennisregisseurs en ambitieuze plannen. Er wordt een goede aansluiting gezocht bij het RMT, door daar en portefeuillehouder aan te stellen en een halfjaarlijkse rapportage aan te leveren met de stand van zaken betreffende de verbetermaatregelen. Het gebruik van een regionale kennisbank is goed voor naslagwerk, maar er moet goed op gelet worden dat dit niet het communicatiemiddel gaat worden, want daarvoor werk een kennisbank niet goed. Door gebruik te maken van de lokale kennisregisseurs is de in- en output voor het leeragentschap goed geregeld. Hiervoor moet echter wel de nodige capaciteit worden vrijgemaakt in de organisatie. In Limburg-Noord is er 0,5 FTE vrijgemaakt voor het leeragentschap. Maar al snel bleek dat dit veel te weinig is. De enorme input die het leeragentschap heeft uit de organisatie is niet te verwerken. Er wordt nu gekeken om 1,0 FTE structureel vrij te maken voor de regionaal kennisregisseur en mogelijk gaat dit in de toekomst uitgebreid worden naar nog eens 1,0 FTE. In deze regio is er een onderscheid gemaakt in de taken van de kennisregisseur: de beleidsmatige taken en de uitvoerende taken. Gekeken wordt om de beleidsmatige taken bij de lokale

Pagina

23


kennisregisseurs neer te leggen en de beleidsmatige taken bij de regionale kennisregisseur, zo kan er efficiënter gewerkt worden. Het samenwerken in districten is een goede manier om met andere regio’s te kunnen sparren over de inrichting van het leeragentschap. Ook kan er gekeken worden op welke manier er samen gewerkt kan worden met de andere regio’s. Het zal voor de regio Zuid-Holland Zuid zinvol zijn om in district-overleggen plaats te nemen. Met het aanstellen van portefeuillehouder wordt het leeragentschap op bestuurlijk niveau goed geborgd. Wanneer het regionaal bestuur formeel opdrachtgever is, wordt het probleem van nog niet geregionaliseerde regio’s ondervangen.

> Door halfjaarlijks een rapportage aan het regionaal bestuur te sturen, wordt er op toe gezien dat maatregelen ook uitgevoerd worden. > Door een lokale kennisregisseur in te zetten, vergemakkelijk je de input in output in de regio. > Door beleidsmatige taken en uitvoerende taken te scheiden kan er efficiënter gewerkt worden. > Door samenwerking in districten, kan je elkaar helpen bij het inrichten van het leeragentschap en kan er gekeken worden naar efficiënte samenwerking.

Pagina

24


3. BETROKKEN ORGANISATIEONDERDELEN Het leeragentschap loopt door de gehele regio heen vanaf het regionale management tot aan met de vrijwillige brandweerman. Ook zijn alle schakels in de organisatie in meer of mindere mate betrokken bij het leeragentschap. Proactie, Preventie, Preparatie, Repressie en Nazorg. Met al deze schakels wordt rekening gehouden. > Welke onderdelen van de organisatie worden betrokken bij het opzetten en inrichten van het leeragentschap?

3.2 Or gan isatie van de Br andweer Om te kijken waar in de organisatie het leeragentschap neergezet wordt, is het eerste handig om te kijken hoe de organisatie van de brandweer Zuid-Holland Zuid er uit ziet. Met de komst van de regionalisering zal de organisatie er anders uit komen te zien. Hier wordt nu al wel rekening mee gehouden, maar in hoofdstuk 5 zal hier uitgebreider naar gekeken worden. De Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid is onderdeel van de Veiligheidsregio Zuid-Holland Zuid. Op onderstaande kaart is de regio weergegeven.

De regio heeft een doorsnede heeft van meer dan 60 kilometer en is verdeeld in 19 gemeenten. De organisatie zit dus niet op één plaats, maar verspreid over een groot gebied. Ook voor het leeragentschap heeft dit gevolgen. Wanneer geleerde lessen gedeeld worden en er een ronde langs de korpsen plaatsvindt, gaat dit enorm veel tijd in beslag nemen, omdat er op veel plekken langs gegaan moet worden en deze plekken ver uit elkaar liggen. 3.1.1 Organisatiestructuur De organisatie van de brandweer Zuid-Holland Zuid verandert voordurend door de regionalisering. Korpsen voegen zich samen in clusters en de clusters sluiten zich één voor één aan bij de Regionale Brandweer. Dordrecht heeft zich al eerste aangesloten bij de Regionale Brandweer en op

Pagina

25


het moment zijn er steeds meer clusters die ook regionaliseren. In 2013 zal Zuid-Holland Zuid volledig geregionaliseerd zijn in één veiligheidsregio: De Veiligheidsregio Zuid-Holland Zuid (VRZHZ). In onderstaand organogram is de organisatiestructuur van de RBZHZ te zien. In dit organogram staat alleen cluster Dordrecht aangegeven als geregionaliseerd, maar voor de andere clusters geldt dezelfde opzet.

De 19 gemeenten van de regio worden samengevoegd in 7 clusters. Er zijn ongeveer 950 brandweervrijwilligers actief in de regio. 130 medewerkers zijn in dienst van de Regionale Brandweer, 60 personen daarvan zijn beroepsbrandweermensen en zijn werkzaam in de uitrukdienst van de gemeente Dordrecht. Het leeragentschap wordt opgezet vanuit de Regionale Brandweerzorg (RBZ). Deze afdeling is opgedeeld in drie bureaus. Dit zijn: - Bureau Operationele Zaken - Bureau Expertise en Advies Brandweer - Bureau Opleiden en Onderwijs Het opzetten en inrichten van het leeragentschap is bij het bureau Operationele Zaken weggelegd, maar heeft ook raakvlakken met het bureau Opleiden en Onderwijs van de afdeling. Hier wordt verder op ingegaan in paragraaf 3.2. 3.1.2 Organisatiecultuur Om het lerend vermogen van de brandweer te vergroten, is het belangrijk om ook te kijken naar de organisatiecultuur van de brandweer. Deze organisatiecultuur heeft een grote invloed op het

Pagina

26


leerproces. In 2010 is voor de brandweer in Zuid-Holland Zuid onderzoek9 gedaan naar de organisatiecultuur Hieruit blijkt dat de hiërarchische cultuur en de familiecultuur het meest kenmerkend zijn in de organisatie. De familiecultuur kenmerkt zich door de onderlinge betrokkenheid die zeer groot is en een plek waar ruimte is voor de persoonlijke ontwikkeling. Er wordt het meeste geleerd door de heersende gewoontes, methoden en technieken van elkaar over te nemen. De familiecultuur is intern gericht. Hierdoor is het moeilijk om nieuwe kennis, die vooral van buiten komt, aan de man te brengen. De hiërarchische cultuur die is terug te vinden bij de brandweer, kenmerkt zich door de vele regels en procedures en het streven naar efficiëntie en betrouwbaarheid. Men houdt zich aan de werkwijze die in regels vastgelegd. Er wordt geleerd door het toepassen van standaard scenario’s. Ook hier is het delen van kennis intern gericht, door gebruik te maken van de reeds bestaande lesen leerstof en regelgeving. De cultuur van een organisatie kan je niet zomaar veranderen en dat moet men ook niet willen. Wel kan er gekeken worden wat de sterke punten zijn van deze cultuur en hoe men deze kan gebruiken voor het leeragentschap. Zo zijn beide culturen niet gericht op het toepassen van nieuwe kennis in de organisatie. Maar door een vertaalslag te maken is dit wel mogelijk. Zo kan men nieuwe kennis (bijvoorbeeld innovatie) vertalen in scenario’s en vastleggen in de regelgeving, in overeenstemming met de hiërarchische cultuur. Ook kan de kennis via een pakkend verhaal gedeeld worden binnen de korpsen via verhalenvertellers (paragraaf 1.3), in overeenstemming met de familiecultuur. De organisatiecultuur van de brandweer is intern gericht. Dit komt ook terug bij het verzamelen van input voor het leeragentschap. Meldingen van (bijna-)ongevallen of fouten worden niet graag gemaakt, maar worden binnen het korps of de ploeg gehouden. Hiervoor is een omslag nodig. Het leren in de organisatie moet een standaard onderdeel worden. Hoe deze omslag gemaakt wordt, wordt niet behandeld in dit onderzoek, maar zou een goede aanvulling zijn voor de toekomst.

3.2 Betrokken on derdelen v an de organis atie Nu bekend is hoe de organisatie er uit ziet, wordt gekeken welke onderdelen betrokken worden bij het leeragentschap. Daarbij wordt bekeken of dat het leeragentschap mono- of multidisciplinair ingezet gaat worden en de aanpak op verschillende niveaus. Vervolgens zal gekeken worden welke onderdelen een link hebben met het leeragentschap, wat de onderlinge band is tussen de verschillende organisatieonderdelen, of er conflicten optreden hierdoor en hoe binnen de organisatieonderdelen wordt gekeken naar het leeragentschap. 3.2.1 Mono- of multidisciplinair Het leeragentschap wordt opgezet vanuit de brandweer. Maar met de regionalisering in het vooruitzicht is een multidisciplinaire werking goed mogelijk binnen de veiligheidsregio. Toch zijn er twee redenen om niet multidisciplinair te werken.

9

Van Pinxteren, G. (2010, december) De regionale brandweer Zuid-Holland Zuid 2.0: Een onderzoek naar de

regionale brandweer Zuid-Holland Zuid van over morgen.

Pagina

27


Ten eerste, omdat de brandweer in Zuid-Holland Zuid nog niet is geregionaliseerd. Hierdoor is er ook nog geen overkoepelend bureau waar het leeragentschap deel van uit maakt. Het leeragentschap kan niet vanuit een afdeling van de brandweer verbeterpunten gaan doorvoeren in een andere organisatie, bijvoorbeeld de GHOR (Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen). Ten tweede is het leeragentschap een nieuw proces. Hoe het uiteindelijk precies zal gaan werken is nog niet bekend. Daarom is het noodzakelijk om klein te beginnen, te leren van de punten die nog niet goed gaan aan te groeien aan de hand van de punten die wel goed gaan. In hoofdstuk 4 wordt er verder ingegaan op de regionalisatie. Het leeragentschap wordt (voorlopig) dus monddisciplinair ingericht. Wanneer het leeragentschap succesvol werkt bij de brandweer en het gaat groeien aan de hand van dit succes, kan op termijn gekeken gaan worden naar multidisciplinaire samenwerking. 3.2.2 Lokale kennisregisseurs De organisatie van de brandweer in twee niveaus worden opgesplitst: Regionaal en lokaal (korpsen). Voor leeragentschap is de koppeling tussen deze twee niveaus belangrijk. Het leeragentschap wordt op regionaal niveau opgezet, maar is grotendeels afhankelijk van de korpsen voor de input en output. Een gestructureerde samenwerking hiertussen is zeer belangrijk. Het is niet gemakkelijk om met al deze korpsen één op één contact wordt gehouden. Om de regio en de korpsen te verbinden, kan er gekeken worden naar een derde niveau, de clusters. Momenteel zijn de clusters in ontwikkeling in de regio. Een cluster is een samenwerkingsverband van meerdere korpsen. In een schema zou het er dan als volgt uit komen te zien:

In de zeven clusters zal een functionaris aangewezen worden die contactpersoon is voor de regionale kennisregisseur. Op deze manier ontstaan er lokale kennisregisseurs op clusterniveau. Dit is geen fulltime functie, maar neemt ongeveer 0,2 FTE in beslag. Bij de in hoofdstuk 2 genoemde regio’s Gelderland-Zuid en Limburg komt men een dergelijke opzet ook tegen. In Limburg zijn twee opties (paragraaf 2.3.3) bekeken om met één regionale en meerdere lokale leeragenten te werken. Zij maken onderscheid tussen beleidstaken en uitvoerende taken. De reden hiervoor is dat ze verwachten dat er dan efficiënter gewerkt wordt. Nadeel is dat er niet meer één punt is waar alle informatie binnenkomt, maar dit worden meerdere punten. Hierdoor gaat er mogelijk informatie verloren, of wordt niet goed gedeeld en het leeragentschap is er juist op gericht om dit te optimaliseren.

Pagina

28


In Gelderland-Zuid is een opzet ontwikkeld (paragraaf 2.3.2) die past binnen de organisatie van de brandweer Zuid-Hollland Zuid. Kort samengevat houdt dit in dat de regionale kennisregisseur zich bezig houdt met het begeleiden en het ondersteunen van het leerproces en de lokale kennisregisseur zorgt binnen zijn cluster voor het leren en het draagvlak. Deze persoon is hier ongeveer 0,2 FTE aan kwijt. In de regio Zuid-Holland Zuid kan deze functie worden opgevangen door de oefencoördinator van het cluster of door de repressief medewerker van dat cluster. Omdat de oefencoördinator in zijn werkzaamheden al regelmatig bezig is met kennisdeling en het leren in de organisatie, wordt de voorkeur gegeven om dit neer te leggen bij de oefencoördinatoren. Meer informatie over de regionalisering en de kansen en dreigingen voor het leeragentschap daarin, is in hoofdstuk 5 te vinden. Omdat het leeragentschap monddisciplinair wordt opgezet, zal er binnen de organisatie van de brandweer gekeken worden naar de onderdelen die betrokken gaan worden bij het leeragentschap. Er zal daarbij onderscheid gemaakt worden tussen horizontale en verticale samenwerking. 3.2.3 Verticaal betrokken organisatieonderdelen Met de verticale samenwerking worden de onderdelen door de lijn van de organisatie heen bedoeld. Van de top van de organisatie tot aan de onderkant. Het leeragentschap staat in het midden op deze lijn. Er zijn zowel organisatieonderdelen die in de organisatielijn boven het leeragentschap staan die betrokken worden als onderdelen die onder het leeragentschap staan. Het leren in de organisatie vindt vooral plaats in de onderkant van de organisatie, bij de manschappen, het uitvoerende deel. Daar wordt de daadwerkelijke taak van de brandweer uitgevoerd en daar zal het leeragentschap zich in de eerste plaats hoofdzakelijk op richten. Echter is dit niet mogelijk zonder samenwerking met de top van de organisatie. Het leeragentschap adviseert zijn verbeteringen en leerpunten aan het management. Het is aan hen om te bepalen of zij dit advies opvolgen en opdracht geven om het uit te voeren. Om het leeragentschap in de top van de organisatie goed we te zetten, zal gekeken worden naar een inbedding in de College van Advies Brandweeraangelegenheden (CAB). Door in de CAB een portefeuillehouder verantwoordelijk te maken voor het leeragentschap, ontstaat er draagvlak voor het leeragentschap in de top. Ook onder in de organisatie worden onderdelen betrokken met het leeragentschap. Dit zijn de korpsen, of nog specifieker de ploegen. Zij voeren het werk van de brandweer daadwerkelijk uit. Hier zal het leerproces dan ook plaats vinden. Natuurlijk zal ook in de andere onderdelen van de organisatie geleerd worden, maar zoals eerder is aangegeven begint het leeragentschap klein en richt zich in het begin voornamelijk op de repressie. De korpsen worden actief betrokken bij het leeragentschap. In paragraaf 3.2.2. is besproken hoe er door gebruik te maken van de clusters het beste samengewerkt kan worden. Het betrekken van de ploegen is belangrijk. Eerder is geschreven over de familiecultuur bij de brandweer. Een cultuur die hecht is, maar ook een cultuur die niet snel open staat voor invloeden van buiten af. Wanneer de ploegen iets van bovenaf worden opgelegd, wordt dit niet snel opgenomen. Juist door de ploegen te betrekken in het proces van het leeragentschap, creëer je draagvlak.

Pagina

29


3.2.4 Horizontaal betrokken organisatieonderdelen Horizontaal betrokken onderdelen zijn bureaus, afdelingen en bepaalde functionarissen in de organisatie die een bepaalde manier een link hebben met het leeragentschap. Bijvoorbeeld omdat zij gemoeid zijn met de input en de output, zoals het doorvoeren van leerpunten in de organisatie, of het onderzoeken van incidenten. Binnen de afdeling Regionale Brandweerzorg (RBZ) bestaan nog twee andere bureaus, naast het bureau Operationele Zaken waar het leeragentschap nu is ondergebracht. Dit zijn het bureau Expertise en Advies en het bureau Opleiden en Onderwijs. Het bureau Opleiden en Onderwijs is nauw betrokken bij de activiteiten van het leeragentschap. Wanneer uit evaluatie blijkt dat er in de lesstof aanpassingen gemaakt moeten worden, of structurele aanpassingen in de manier van werken komen, dan wordt dit bij het bureau Opleiden en Onderwijs weggelegd. Zij zullen er vervolgens voor zorgen dat deze wijzigingen doorgevoerd gaan worden. Ook met de Arbo-Coördinator wordt samengewerkt. In de regio is momenteel één Arbo-coördinator actief. Hij werkt voor 50% voor Brandweerzorg Dordrecht en voor 50% voor de regio. Onder zijn werkzaamheden valt ook het verzamelen van meldingen van (bijna-)gevallen en gevaarlijke situaties. Indien nodig, wordt er door hem onderzoek gestart naar de toedracht. Ook het leeragentschap houdt zch onder andere bezig met dergelijke zaken. Het zal zeker voorkomen dat zowel het leeragentschap als de Arbo-coördinator zich bezig houden met hetzelfde voorval. In een dergelijk geval is het goed om de handen in een te slaan en samen te werken. De Arbo-coördinator en het leeragentschap hebben niet hetzelfde doel voor ogen. De Arbocoördinator zal willen achterhalen wat fout is gegaan en wat de oorzaak is. Het leeragentschap is op zoek naar wat goed is gegaan en wat er nog beter kan. Doro rekening te houden met het fiet dat de doelen niet altijd hetzelfde zijn, zal er vooraf aan de samenwerking goed worden overlegd wie wat tot doel heeft om misverstanden te voorkomen. In de vorige paragraaf is al gesproken over het betrekken van de ploegen in de verticale samenwerking. Ploegen zijn onderdeel van Repressie. Maar ook in de horizontale samenwerking moet Repressie betrokken worden. Maar dan niet de manschappen, maar de kantoormedewerkers van de afdeling Repressie. Zij staan dicht bij ploegen en weten dus goed wat er speelt. 3.2.5 Samenwerking in de leerarena In de vorige paragrafen zijn een aantal organisatieonderdelen genoemd die vaak met het leeragentschap zullen samenwerken. Wanneer voor het leeragentschap een leerarena wordt samengesteld, zal de leerarena een samenstelling van personen uit verschillende onderdelen van de organisatie hebben. Deze samenstelling is niet van te voren bekend (paragraaf 1.1), dit afhankelijk is van het onderwerp dat in de leerarena besproken wordt. Naast de eerdergenoemde horizontale en verticale samenwerking, is in de leerarena nog een derde manier van samenwerken voor het leeragentschap, met de functionarissen die op dat moment deelnemers zijn van de leerarena. Het leeragentschap heeft zo te maken met alle onderdelen van de organisatie.

Pagina

30


3.3 Deelconclusies De organisatie van de brandweer heeft zijn eigen cultuur. Deze cultuur kan men niet zomaar veranderen en dat moet men ook niet willen. Wel kan gekeken worden wat de sterke punten zijn van deze cultuur en hoe je deze kan gebruiken voor het leeragentschap. De organisatiecultuur van de brandweer is intern gericht, hierdoor kan de input voor het leeragentschap gevaar lopen. Om deze te waarborgen moet er een cultuuromslag plaatsvinden. Omdat de brandweer en Zuid-Holland Zuid nog niet is geregionaliseerd en omdat het leeragentschap een nieuw proces is, is het gewenst om voorlopig monodisciplinair te werken en mee te groeien in de regionalisatie. Door gebruik te maken van lokale kennisregisseurs op clusterniveau zal de input en output voor het leeragentschap beter worden geborgd. Het leeragentschap kent horizontale en verticale samenwerking.

Verticaal

samengewerkt

met

het

wordt CAB,

er

in

het

de

top

regionaal

managementteam en onder in de organisatie wordt er indirect samengewerkt met de ploegen, via de lokale kennisregisseurs. Horizontaal wordt er

samengewerkt

bureau

met

Operationele

onderwijs

(O&O),

medewerkers

Zaken Repressie

(OZ), en

van

het

opleiden de

&

ARBO-

Coördinator.

> Het leeragentschap blijft voorlopig monodisciplinair werken. > Door te werken met één regionale en meerdere lokale kennisregisseurs op clusterniveau kan de gehele organisatie van de brandweer worden bereikt door het leeragentschap. > Zowel verticale als horizontale samenwerking is noodzakelijk voor het functioneren van het leeragentschap. > Tussen het leeragentschap en de betrokken organisatieonderdelen moet er bij samenwerking van te voren goede afspraken gemaakt worden over het doel, om misverstanden te voorkomen.

Pagina

31


4. INBEDDING In het vorige hoofdstuk is gekeken welke onderdelen van de organisatie betrokken zijn bij het leeragentschap. Nu wordt bepaald waar het leeragentschap het beste weggezet kan worden in de organisatie. Het is belangrijk dat de kennisregisseur onafhankelijk zijn werk kan doen. > Waar in de organisatie wordt het leeragentschap weggezet en wat betekent dit voor de onafhankelijkheid? Omdat het leeragentschap regionaal en monodisciplinair wordt ingericht, wordt voor de inbedding gekeken naar de mogelijkheden op regionaal niveau binnen de organisatie van de brandweer. Hierdoor worden de keuzes voor de inbedding beperkt tot twee mogelijkheden. Er kan worden gezocht binnen de afdeling Regionale Brandweerzorg, of er kan worden gezocht voor een plaats in de staf van de organisatie.

4.1 Afdeling Regionale Br andweer zorg Binnen de afdeling Regionale Brandweerzorg zijn drie bureaus actief, waarvan twee bureaus nauwe banden hebben met het leeragentschap. Dit zijn het bureau Operationele Zaken, waar het opzetten van het leeragentschap nu is ondergebracht, en het bureau Opleiden en Onderwijs. Daarnaast is het nog mogelijk om het leeragentschap direct bij de afdeling weg te zetten, boven de bureaus. (Organogram, paragraaf 3.1.1) 4.1.1 Bureau Operationele Zaken (OZ) Het bureau Operationele Zaken (OZ) houdt zich bezig met voorbereidende, uitvoerende, organisatorische en adviserende taken voor de Regionale Brandweer. Het inrichten en opzetten van het leeragentschap is ondergebracht bij dit bureau. Omdat het bureau een breed takenpakket heeft, is dit een goede plaats in de organisatie. Want het proces van het leeragentschap in door de gehele organisatie heen terug te vinden. Vakbekwaamheid is een belangrijk onderwerp voor het leeragentschap.

Het

bureau

OZ

richt

zich

vooral

op

het

vakbekwaam

blijven

van

brandweerpersoneel. Het nadeel is dat de onafhankelijkheid van de kennisregisseur wordt aangetast. Wanneer de kennisregisseur onderdeel is van een bureau, heeft hij dus ook een bureauhoofd boven zich, die zou kunnen bepalen wat wel en niet door het leeragentschap opgepakt gaat worden. De kennisregisseur moet onafhankelijk zijn werk kunnen doen. Of dit in de praktijk ook echt een probleem zal gaan vormen is de vraag. Dat kan pas achteraf gezegd worden. 4.1.2 Bureau Opleiden & Onderwijs (O&O) De taken van het bureau Opleiden en Onderwijs spreekt voor zich. Zij verzorgen brandweer opleidingen en zorgen voor een goede scholing van het brandweerpersoneel met een repressieve taak. Het bureau zorgt voor het vakbekwaam worden van het brandweerpersoneel. In het proces van het leeragentschap is er veel samenwerking met dit bureau nodig. Echter is het leeragentschap breder dan alleen opleiden en oefenen. Het leeragentschap doet meer. Ook in dit geval geldt dat de onafhankelijkheid van de kennisregisseur wordt aangetast. Wederom omdat de kennisregisseur dan een bureauhoofd boven zich heeft staan die hem opdrachten kan geven bepaalde onderwerpen niet of juist wel uit te voeren.

Pagina

32


4.1.3. Afdeling Regionale Brandweerzorg (RBZ) Om de onafhankelijkheid van de kennisregisseur beter te waarborgen, kan worden gekeken of de inbedding buiten de verschillende bureaus om kan. Dit is mogelijk door het leeragentschap direct onder het afdelingshoofd te plaatsen, boven de bureaus. Hiermee zit er nog wel steeds een afdelingshoofd die de kennisregisseur kan sturen, maar er staan minder personen boven de kennisregisseur dan wanneer het leeragentschap onder een bureau is ondergebracht. Bovendien zijn de taken van het leeragentschap niet onder een van de bureaus weg te zetten. Een ander voordeel is dat het leeragentschap nog wel binnen de afdeling blijft, waardoor er goed contact blijft gehouden met het bureaus Opleiden en Onderwijs (vakbekwaam worden) en Operationele Zaken (vakbekwaam blijven). Wat een nadeel kan zijn voor deze positie is dat de kennisregisseur verder weg staat van de werkvloer. Het leeragentschap krijgt een eigen plek in de organisatie, hierdoor wordt het buiten de dagelijkse bedrijfsvoering gezet. Dit is door de kennisregisseur wel op te vangen door zelf veel te participeren en te blijven communiceren.

4.2 Staf & Onder steuning In de top van de organisatie is de directie van de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid gevestigd. De directie wordt bijgestaan door de afdeling Staf & Ondersteuning (zie paragraaf 3.1.1). Door het leeragentschap te plaatsen in de staf van de organisatie, ontstaan korte lijnen met het management om leerpunten door te voeren in de organisatie. Ook de onafhankelijkheid van kennisregisseur wordt goed geborgd op deze positie. Nadeel is dat de een plek in de staf zorgt voor een grote afstand tot de werkvloer. Terwijl juist de interactie met de werkvloer noodzakelijk is. Wanneer het leeragentschap zo hoog in de organisatie wordt weggezet, komt de kennisregisseur veel minder makkelijk in contact met de verschillende onderdelen waarmee hij samenwerkt. Het is mogelijk om binnen de afdeling Staf & Ondersteuning het leeragentschap als nieuwe bureau te implementeren, boven de andere bureaus te zetten, of om het leeragentschap binnen het bureau Kwaliteit en Control te vestigen, dat onderdeel is van de afdeling. Het leeragentschap als nieuw bureau op te zetten zou voorlopig geen goed idee zijn. Voorlopig bestaat het leeragentschap namelijk maar uit één persoon. Mocht het leeragentschap in de toekomst uitbreiden, dan is deze optie logischer. Het leeragentschap boven de andere bureaus wegzetten, heeft een positieve invloed op de onafhankelijkheid van de kennisregisseur. Maar omdat het leeragentschap binnen de stafafdeling

alleen

overeenkomsten

heeft

met

het

bureau

Kwaliteit

&

Control,

kan

het

leeragentschap in dit geval beter in dit bureau geplaatst worden(, wanneer het leeragentschap in de staf weggezet zou worden).

4.3 Afweging en consequenties Nu is gekeken naar de verschillende mogelijkheden, zal een afweging plaatsvinden om te beslissen wat nu de beste plaats is. Dit hangt af van de volgende vragen: 1. In hoeverre is het gewenst dat de kennisregisseur zo onafhankelijk mogelijk handelt? 2. Hoe staat het leeragentschap in de organisatie ten opzichte van de top en de onderkant van de organisatie?

Pagina

33


4.3.1 Onafhankelijkheid Het is van groot belang dat de kennisregisseur niet wordt beperkt in zijn onderzoek, omdat hij zonder geldige reden geen toestemming krijgt van zijn leidinggevende om de opdracht uit te voeren. Er zijn twee mogelijkheden om deze onafhankelijkheid zo goed mogelijk te borgen. Ten eerste door te zeggen dat er voor het leeragentschap een budget beschikbaar wordt gesteld. Hoe dat budget vervolgens wordt verbruikt is aan de regionale kennisregisseur. Dit heeft als nadeel dat er nu geen opdracht meer gegeven kan worden door de regionale commandant of dat het onderzoek uitgevoerd gaat worden en hoe dit gedaan gaat worden. De kennisregisseur bepaald dit dan namelijk. Dit is geen gewenste situatie. Een goede oplossing is dat er voor wordt gekozen dat het leeragentschap wel een budget beschikbaar heeft, maar dat toestemming van de regionaal commandant of de CAB nog wel nodig is, om het onderzoek daadwerkelijk uit te voeren. Een tweede mogelijkheid is het leeragentschap hoog in de organisatie weg te zetten, hierdoor wordt het steeds onafhankelijker, al bestaat totale onafhankelijkheid niet. Dus wanneer het leeragentschap in de staf van de organisatie wordt weggezet, zijn er nog maar weinig leidinggevenden boven hem, waardoor het makkelijker is om onderzoek te starten dat wellicht gevoelig kan liggen in de organisatie. Maar door het leeragentschap hoog weg te zetten, staat het verder weg van de werkvloer (Zie paragraaf 4.3.2). Wanneer het leeragentschap lager in de organisatie wordt neergezet, kan dit ten koste gaan van de onafhankelijkheid. Dit is niet noodzakelijk het geval. De onafhankelijkheid van de kennisregisseur is vooral van toepassing op het proces van het leeragentschap en niet zozeer op de kennisregisseur zelf. Wanneer duidelijke afspraken worden gemaakt, zodat de kennisregisseur het proces onafhankelijk kan uitvoeren, is het goed mogelijk om het leeragentschap lager in de organisatie weg te zetten. De kennisregisseur kan een eigen budget krijgen en hier zijn jaarplan aan koppelen. Wanneer dit wordt goedgekeurd door de regionaal commandant of de CAB, kan de kennisregisseur aan de slag gaan, ongeacht waar hij in de organisatie is gepositioneerd. 4.3.2 Positie ten opzichte van verticale samenwerking Zoals in paragraaf hiervoor kort besproken is, is de positie in de organisatie belangrijk. Niet alleen voor de eerdergenoemde onafhankelijkheid, maar ook voor de input en output van het leeragentschap. Voor de in- en output moet nauw samengewerkt worden met zowel onderkant van de organisatie als met de bovenkant. Om een goede balans te vinden, zal het leeragentschap dus niet in de top van de organisatie worden weggezet, maar ook niet aan de onderkant.

4.4 Deelconclusies Er zijn twee mogelijkheden om het leeragentschap weg te zetten. In de staf van de organisatie of in de afdeling Regionale Brandweerzorg. Omdat de onafhankelijkheid ook goed is te waarborgen wanneer het leeragentschap niet in de top van de organisatie wordt neergezet, zal het leeragentschap niet in de staf van de organisatie weggezet worden. De staf staat te ver weg van de werkvloer, dit kan een belemmering zijn voor een goede samenwerking.

Pagina

34


Het leeragentschap zal dus een plek krijgen in de afdeling Regionale Brandweerzorg. Omdat de activiteiten van het leeragentschap niet binnen één van bureaus van de afdeling valt, maar breder is dan dat, kan het leeragentschap het beste direct onder het afdelingshoofd worden geplaatst. Door het leeragentschap niet onder een bureau te plaatsen, is het niet gebonden aan de taken die bij dat bureau horen. Het leeragentschap werkt namelijk integraal door de gehele organisatie heen. Met een jaarlijks budget kan de kennisregisseur bepalen op welke onderdelen er geleerd gaat worden voor het aankomende jaar. Om hier wel toezicht op te houden, is het wenselijk dat het plan van de kennisregisseur wel eerst goedgekeurd wordt door de regionaal commandant of de CAB.

> Geef het leeragentschap een jaarlijks dat door de kennisregisseur ingevuld kan worden, met akkoord van de Regionaal Commandant of de CAB. > Het leeragentschap wordt niet te hoog in de organisatie weggezet om samenwerking met de werkvloer te behouden. > Door het leeragentschap direct onder de afdeling Regionale Brandweerzorg te plaatsen, zal het goed kunnen functioneren.

Pagina

35


5. REGIONALISERING In 2013 is de regio Zuid-Holland Zuid volledig geregionaliseerd. Onder andere de gehele organisatie van de brandweer zal dan deel uitmaken van de Veiligheidsregio. Ook het leeragentschap zal dan dus onderdeel worden van de Veiligheidsregio. > In hoeverre moet rekening worden gehouden met de regionalisering van de brandweer Zuid-Holland Zuid in 2013?

5.1 Ov er de r egionalisering De brandweer in de regio Zuid-Holland Zuid zit midden in de regionalisatie. Waar korpsen voorheen onderdeel waren van de gemeente, zullen de korpsen in 2013 onderdeel zijn van de Veiligheidsregio

Zuid-Holland

Zuid

(VRZHZ).

De

korpsen

gaan

momenteel

steeds

meer

samenwerken met elkaar en de eerste clusters zijn al gevormd. De clusters worden onderdeel van de Regionale Brandweer. De Regionale Brandweer is onderdeel van de VRZHZ. Wanneer zich een ramp of crisis voordoet is het belangrijk dat de brandweer, politie en geneeskundige hulpverlening zo snel en effectief mogelijk met elkaar samenwerken, om het incident te beheersen. Bij grote rampen en crises zijn gemeenten te klein om dit te bestrijden. Hiervoor zal op grotere schaal de samenwerking worden geregeld. Om dit voor elkaar te krijgen is op 1 oktober 2010 de Wet Veiligheidregio’s (Wvr, 2010) in werking getreden. Doel van deze wet is: Een efficiënte en kwalitatief hoogwaardige organisatie van de brandweerzorg, geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen, rampenbestrijding en crisisbeheersing onder één regionaal bestuur. 10 Deze “efficiënte en kwalitatief hoogwaardige organisatie” is de Veiligheidsregio. Omdat onder andere de gehele brandweerzorg onder deze organisatie zal gaan vallen, gaat de gehele brandweerzorg dus regionaliseren en worden alle processen ondergebracht bij de VRZHZ.

5.2 Verander ingen Ook voor het leeragentschap in de regionalisering een goede ontwikkeling, omdat alle korpsen in de regio voor één organisatie werken. Hierdoor wordt het een stuk makkelijker om leerpunten en nieuwe kennis in de organisatie te implementeren. Momenteel is het regionale leeragentschap namelijk afhankelijk van de bereidheid van de korpsen om leerpunten en nieuwe kennis te delen. Zij kunnen nu nog zelf bepalen welke punten zij oppakken, hoe en wanneer zij dit doen en hoeveel tijd ze er aan besteden. Natuurlijk wordt er al wel samengewerkt in het delen van kennis, maar wat er vervolgens met deze kennis wordt gedaan is aan de korpsen zelf. Het geven van input aan het leeragentschap is niet verplicht. Wanneer de korpsen onderdeel zijn van de regio worden ze gemakkelijker verplicht gesteld om hier tijd voor vrij te maken. De korpsen dienen zich te houden aan de besluiten van het regionaal management. Dit management zal op advies van de kennisregisseur besluiten welke leerpunten

10

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (2010, 1 oktober) Wet Veiligheidregio’s. Verkregen:

mei, 2011, via http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/veiligheid-regionaal/wet-veiligheidsregio-s-wvr

Pagina

36


behandeld worden in het komende jaar en hoeveel beschikbare tijd hiervoor wordt vrijgemaakt. Wanneer wordt besloten dat het leeragentschap 12 avonden per jaar krijgt om kennis te delen, zal dit voor de hele brandweerorganisatie van de regio gelden. Eerder is gesproken over de inbedding van het leeragentschap bij de afdeling Regionale Brandweerzorg. Na de regionalisering zal deze afdeling nog steeds bestaan, er zullen geen veranderingen plaatsvinden. Langzaam aan zullen wel de taken van de afdeling verschuiven. Er zal meer beleidsmatig gewerkt worden en de uitvoerende taken zullen steeds vaker bij de clusters weggelegd worden. Het leeragentschap blijft nog wel dicht genoeg bij de onderkant van de organisatie staan, mede omdat er lokale kennisregisseurs actief zijn in de regio.

5.3 Regionaal opzetten De regionalisering is ideaal voor het leeragentschap. Gekeken kan worden naar de mogelijkheid voor het leeragentschap om al regionaal te werken. Om over twee jaar niet opnieuw te hoeven kijken hoe het leeragentschap in de organisatie gezet wordt, kan het leeragentschap vooruitlopend op de regionalisering al te werk gaan alsof het al geregionaliseerd is. Het regionale leeragentschap richt zich vooral op de repressie. Deze afdeling is terug te vinden in de korpsen. Samenwerking tussen het regionale leeragentschap en de lokale korpsen is dus noodzakelijk. En wanneer ook wordt gewerkt met lokale kennisregisseur op clusterniveau, gedraagt het leeragentschap zich al als een geregionaliseerd organisatieonderdeel. Het leeragentschap kan niet al echt geregionaliseerd zijn, maar kan zich wel zo gedragen. Op bestuurlijk niveau moet dan wel geregeld worden dat het leeragentschap zo te werk gaat. Dit is mogelijk door de uitvoering van het leeragentschap vast te laten leggen bij de CAB. In de CAB zijn alle korpsen vertegenwoordigd. De besluitvorming die daar plaats vindt geldt voor alle korpsen in de regio. Het leeragentschap is dan de plek voor de oefencoördinatoren om hun leerpunten naar toe te brengen en vandaan te halen. Het leeragentschap zorgt dan dat deze informatie in regio en landelijk verspreid wordt. Het leeragentschap helpt bij het organiseren van leermomenten en zorgt voor de afstemming op regionaal niveau. Ook voor de clusters en korpsen is dit een ideale manier van samenwerking. De clusters en korpsen bundelen op deze manier hun krachten om het leren in de organisatie te vergroten en kennis te delen. Hierdoor wordt op lokaal niveau efficiënter gewerkt en krijgt het leren structureel vorm. Op lokaal niveau is vraag naar een gestructureerde manier om beter te leren van evaluaties en andere input. Het leeragentschap is het antwoord op deze vraag en zorgt dat de leerpunten die nu blijven liggen opgepakt worden.

Pagina

37


5.4 Deelconclusies De regionalisatie is een kans voor het leeragentschap. Hierdoor wordt nog beter samengewerkt met de clusters en korpsen en oefent het leeragentschap meer invloed uit op het leer programma in de regio. Door vooruitlopend op de regionalisering al als geregionaliseerd onderdeel van de organisatie te behandelen, bundelen korpsen en clusters hun krachten om de kennis in de organisatie te vergroten. Er wordt efficiënter gewerkt en het leren krijgt structureel vorm in de gehele organisatie.

> De regionalisatie is ideaal voor het functioneren van het leeragentschap > Door het leeragentschap al als geregionaliseerd onderdeel te behandelen, bundelen de korpsen en clusters hun krachten en wordt er efficiënter samengewerkt.

Pagina

38


CONCLUSIES Hoe moet het regionaal leeragentschap van de brandweer Zuid-Holland Zuid in de organisatie worden geïmplementeerd om zijn doelen te kunnen bereiken? Verwachtingen in de regio Met het leeragentschap wordt getracht te bereiken dat het lerend vermogen van de regionale Brandweer

Zuid-Holland

Zuid

vergroot.

Voor

de

trekker

van

het

leeragentschap,

de

kennisregisseur, moet een nieuwe functie gecreëerd worden. Deze functionaris is verantwoordelijk voor het proces van het leeragentschap, maar niet voor de uitvoering van de actiepunten die er uit voortvloeien. In de leerarena zal de vertaalslag gemaakt worden naar concrete actiepunten (SMART) die doorgevoerd worden in de organisatie. De gehele regio wordt geïnformeerd over de uitkomsten van leerarena’s, maar de doelgroep die er daadwerkelijk mee aan de slag gaat wordt geïnstrueerd om daadwerkelijk te leren. Hiervoor is het wenselijk dat er 12 avonden per jaar (48 uur) worden vrijgemaakt. Het leeragentschap in andere regio’s In enkele andere regio’s is al het opzetten van het leeragentschap al ver gevorderd. Bepaalde processen die zij al toepassen in hun leeragentschap, zijn goed om ook in het leeragentschap van Zuid-Holland Zuid toe te passen. Het versturen van een halfjaarlijkse rapportage aan het regionale bestuur om toe te zien op de voortgang van de uit te voeren maatregelen is een goede inval. Ook het gebruik van lokale kennisregisseurs om de input en output binnen de regio te verbeteren zal het leeragentschap in Zuid-Holland Zuid ten goede komen. Het samenwerken in districten is een goede manier om met andere regio’s te kunnen sparren over het opzetten en inrichten van het leeragentschap. Betrokken organisatieonderdelen Het is gewenst om voorlopig monodisciplinair te werken en mee te groeien in de regionalisatie. Door gebruik te maken van lokale kennisregisseurs op clusterniveau zal de input en output van het leeragentschap verbeteren. Het leeragentschap kent horizontale en verticale samenwerking. Verticaal wordt in de top samengewerkt met het CAB, het regionaal managementteam en onder in de organisatie wordt indirect samengewerkt met de ploegen, via de lokale kennisregisseurs. Horizontaal wordt samengewerkt met medewerkers van het bureau Operationele Zaken (OZ), Opleiden & Onderwijs (O&O), Repressie en de ARBO-Coördinator. Samenwerking met andere organisatieonderdelen is afhankelijk van het onderwerp in de leerarena van het leeragentschap. Inbedding Het leeragentschap kan het beste een plek krijgen in de afdeling Regionale Brandweerzorg. Omdat de activiteiten van het leeragentschap breed zijn en niet binnen de taken van één van de bureaus van de afdeling valt, kan het leeragentschap het beste direct onder het afdelingshoofd worden geplaatst. Door het leeragentschap niet onder een bureau te plaatsen, is het niet gebonden aan de taken die bij dat bureau horen. Het leeragentschap werkt namelijk integraal door de gehele organisatie heen. Met een jaarlijks budget kan de kennisregisseur bepalen op welke onderdelen er geleerd wordt. Zijn plan wordt wel eerst goedgekeurd door de regionaal commandant of de CAB.

Pagina

39


Regionalisering De regionalisatie is een kans voor het leeragentschap. Hierdoor wordt nog beter samengewerkt met de clusters en korpsen en kan het leeragentschap meer invloed uit oefenen op het leer programma. Vooruitlopend op de regionalisering kan het leeragentschap al als geregionaliseerd onderdeel van de organisatie gehanteerd worden, waardoor er beter en efficiënter wordt samengewerkt tussen de korpsen.

Pagina

40


AANBEVELINGEN Leren doe je samen! Door het leeragentschap in de regio op te zetten, wordt er structureel geleerd van elkaar en met elkaar. Over het feit dat het leeragentschap opgezet gaat worden, bestaat geen twijfel. Hoe het leeragentschap opgezet kan worden is in deze scriptie beschreven. Aan de hand hiervan kan de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid verder werken aan het leeragentschap. Aanbeveling 1 Om het leeragentschap verder op te zetten en in te richten is de aanstelling van een regionaal kennisregisseur noodzakelijk. Zonder kennisregisseur is er geen leeragentschap.

> Creëer op korte termijn een nieuwe fulltime functie voor de kennisregisseur.

Aanbeveling 2 Stel naast de regionale kennisregisseur, ook op clusterniveau een lokale kennisregisseur aan. Door de oefencoördinatoren (op clusterniveau) deze taak te geven hoeft er geen extra FTE worden vrijgemaakt. Zij houden zich namelijk al bezig met het leren in de organisatie. Nu gaan ze het ook afstemmen.

> Laat oefencoördinatoren de functie van lokaal kennisregisseur op zich nemen.

Aanbeveling 3 Stel jaarlijks een budget vast dat beschikbaar is voor het leeragentschap. De jaar invulling van het leeragentschap ligt bij de kennisregisseur, met akkoord van de regionaal commandant of de CAB.

> Stel jaarlijks een budget vast dat beschikbaar is voor het leeragentschap.

Aanbeveling 4 Maak gebruik van de kennis van de andere regio’s. Vanuit het NVBR zijn de regionale leeragentschappen opgedeeld in meerdere districten. Maak hier gebruik van. Het district Zuid-West waar Zuid-Holland Zuid ook onder valt is nog niet actief, maar de Regionale Brandweer ZuidHolland Zuid kan het voortouw nemen.

> Maak gebruik van de districtsamenwerking om kennis te delen.

Pagina

41


Aanbeveling 5 Creëer de tijd en mogelijkheid voor het delen van de input en output van het leeragentschap. Door dit structureel te borgen in de organisatie ontstaat er ruimte om ook daadwerkelijk nieuwe kennis te delen.

> Reserveer structureel 12 avonden per jaar (48 uur) voor het delen van informatie in de regio.

Aanbeveling 6 Begin klein met het leeragentschap. Door niet meteen groot in te zetten, kan de organisatie wennen en kan het leeragentschap zelf leren hoe zij het beste te werk kan gaan. Houdt het leeragentschap voorlopig monodisciplinair. Het leeragentschap zal vanzelf steeds groter groeien.

> Begin klein en houdt het leeragentschap voorlopig monodisciplinair.

Aanbeveling 7 Door het regionaal leeragentschap direct onder de afdeling Regionale Brandweerzorg te plaatsen, ontstaat een goede balans in de horizontale en de verticale samenwerking van het leeragentschap.

> Plaats het regionaal leeragentschap direct onder de afdeling Regionale Brandweerzorg.

Aanbeveling 8 Laat het leeragentschap vooruitlopend op de regionalisering al als geregionaliseerd onderdeel van de organisatie te werk gaan. Hierdoor wordt er beter en efficiënter samengewerkt tussen de clusters.

> Hanteer het leeragentschap als geregionaliseerd organisatieonderdeel.

Pagina

42


LITERATUURLIJST

1. Inspectie Openbare Orde en Veiligheid [IOOV] (2004, december) Veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersoneel. 2. Franssen, H. (2010, mei) NVBR: Project inrichten leeragentschap: van leeragentschap naar leerarena. 3. Franssen, H. (2010, oktober) NVBR: De volgende stap in het leeragentschap, de leerarena in de praktijk. 4. Nijeboer, D. (2010, juni) Vakmanschap Brandweer Twente: Reisverslag van een ontdekkingsreis – 1e etappe. 5. Werkgroep Versterken Lerend Vermogen, Brandweer Regio Groningen (2011, 18 februari) Plan van Aanpak Versterken Lerend Vermogen. 6. Pluim, J. (2010, 21 oktober) Regionale Brandweer Gelderland-Zuid: Monodisciplinair Beleidsplan Leeragentschap: ‘De Leerarena’. 7. Zautsen, G., Smedts, T. (2009, mei) Brandweer Limburg-Noord: Kadernota organisatorisch leren ‘Blussen met de billen bloot!?’. 8. Van Pinxteren, G. (2010, december) De regionale brandweer Zuid-Holland Zuid 2.0: Een onderzoek naar de regionale brandweer Zuid-Holland Zuid van over morgen. 9. Van ’t Hoff, A. (2009, november) Scriptie: “We zullen leren!”. 10. Van der Kruijff, C.D.S. (2010, september). Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid: Notitie inrichten en opzetten Leeragentschap.

Pagina

43


BIJLAGEN

Pagina

44


Bijlage 1: Geïnterviewden Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR) Jacquelien van ’t Zand Projectcoördinator / beleidsmedewerker Programma Verbeteren Lerend Vermogen

Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid (RBZHZ) Frans Hoeksma Commandant Brandweerzorg Dordrecht Marco Boulogne Bureauhoofd Opleiden & Onderwijs

Pagina

45


Bijlage 2: Vr agenlijst interv iews Deze vragenlijst is gebuikt voor zowel de interne open interviews als het externe open interview. Verwachtingen 1. Wat verwacht u dat het leeragentschap precies in houdt? 2. Is de leeragent de verantwoordelijke van het ‘leren’ of is hij slechts de regisseur? 3. Is het de taak van de leeragent om de leerpunten te zoeken en een onderzoek te starten? (Of is leeragentschap een hulpmiddel voor afdelingen om mee te helpen?) 4. Wat zijn de verwachtingen van de leerarena? Welk proces gaat daar plaatsvinden? 5. Wat zal de input zijn voor het leeragentschap? (landelijk / regionaal) (alleen onderzoeken nadat iets gebeurd is?) 6. Wat verwacht u van de output? Rapport / nieuwsbrief / bijeenkomst, elk korps? 7. Wat behoord volgens u niet tot de taken van het leeragentschap? Organisatie / betrokken onderdelen 8. Welke onderdelen van de organisatie moeten worden betrokken bij het leeragentschap? (Alleen regionaal of ook clusterniveau of korpsniveau?) a.

Opleiden en onderwijs?

b.

Repressie?

c.

Kwaliteitszorg?

d.

ARBO?

e.

Afhankelijk van onderwerp leerarena?

9. Hoe kan men vrijwillige korpsen er het beste bij betrekken om input te krijgen en output te kunnen delen? (Aanstellen van een cluster leeragent?) Organisatie / implementatie 10. Waar in de organisatie moet het leeragentschap worden geïmplementeerd? 11. Hoe kan men de onafhankelijkheid waarborgen? Onder wie valt de leeragent? 12. Hoe kan er gebruik worden gemaakt van de bestaande structuren en overleggen voor afstemming en input? Of is het beter om nieuwe structuur op te zetten? 13. Hoe kan er gebruik worden gemaakt van de bestaande structuren en overleggen voor leerarena’s? Of is het beter om nieuwe structuur op te zetten? 14. Wie is er verantwoordelijk voor de acties die voortvloeien uit het leeragentschap? 15. Wie wordt de opdrachtgever van het leeragentschap? Regionalisering 16. Hoe wordt kwaliteitszorg in regionalisering geregeld en hoe kan leeragentschap daarbij aansluiten? 17. Wat kunnen obstakels zijn voor het leeragentschap m.b.t. de regionalisering? 18. Waar zou het leeragentschap zich na de regionalisering nog meer mee bezig kunnen houden?

Pagina

46


Bijlage 3: Resultaten interviews Verwachtingen Binnen de regio zijn de verwachtingen dat het leeragentschap er voor gaat zorgen dat leerpunten die nu blijven liggen worden opgepakt gaan worden. Er liggen nu nog veel evaluatierapporten met leerpunten en aanbevelingen die niet worden opgepakt. Het leeragentschap zou deze punten concreet moeten maken en zorgen dat ze wel doorgevoerd gaan worden.Kennis moet worden geborgd op operationeel niveau. Dit moet niet alleen ad-hoc gebeuren, maar ook voordat er iets gebeurd is. In de leerarena wordt dan de vertaalslag gemaakt. De kennisregisseur is niet verantwoordelijk voor het leren in de organisatie. Wel zorgt hij voor de input en de output. Hij zorgt er voor dat er iets wordt gedaan met de input en zet een netwerk op om aan de informatie te komen. Het is aan het management team om er op toe te zien dat ook daadwerkelijk geleerd wordt en leerpunten binnen de deadline worden uitgevoerd. De regionaal commandant is opdrachtgever. Wanneer naar een aantal evaluaties wordt gekeken van de laatste tijd, is te zien dat er veel overlap is in de aanbevelingen. Zaak is de grootste punten er uit halen en hier zo snel mogelijk mee aan het werk te gaan. De kennisregisseur is dus ook trendwachter. Belangrijk is dat de kennisregisseur tijd krijgt om de organisatie te laten leren voor een aantal uren. Dit zou kunnen door het leeragentschap een mandaat te geven om het leren in de organisatie uit te voeren. Leerpunten moeten worden geordend in een prioriteitenlijst. Voor de output van het leeragentschap wordt gedacht een het regioblad, Brandweer Kennisnet (BKN) en het intranet. Vaak worden papieren teksten beter gelezen dan digitale teksten. Organisatie / betrokken onderdelen Samenwerking is nodig met opleiden, oefenen, preventie, voorlichting, media en de Arbocoördinator (vooral informeren). Het leeragentschap is anders dan de Arbo. Samenwerking is soms nodig, maar de doelstelling is compleet anders en moet niet worden verward met de doelstlling van de Arbo. Het kan ook voorkomen dat wordt samengewerkt met een (extern) onderzoeksbureau. In principe werkt het leeragentschap door de gehele organisatie heen. Per onderwerp is het verschillend met wie er samengewerkt wordt en hoe die samenwerking gaat plaatsvinden. Het leeragentschap is verweven in de organisatie. Organisatie / implementatie Over de implementatie zijn de meningen verdeeld. 1. Het leeragentschap moet onderdeel zijn van de regionale brandweerzorg en niet in de staf worden weggezet. De staf staat te ver weg en heeft geen feeling met de werkvloer. De kennisregisseur moet een doener worden met gevoel voor beleid. Plaats het leeragentschap direct onder de afdeling regionale brandweerzorg. Als verantwoordelijke voor het leeragentschap wordt dan gedacht aan het afdelingshoofd. Hij neemt ook deel aan de CAB en kan daar tijd en budget claimen voor het leeragentschap. 2. Zet het leeragentschap boven in de organisatie bij de staf en ondersteuning, onder de afdeling kwaliteit en control. Hierdoor zijn er korte lijnen met het bestuur van de organisatie en heeft de kennisregisseur een plek boven de andere afdelingen van de organisatie.

Pagina

47


Overeenstemming is er bij het idee dat er gebruik gemaakt moet worden van de bestaande structuren, werkgroepen en overleggen bij de inrichting van de leerarena, maar ook bij het vergaren

va

input

en

het

delen

van

de

output.

Gedacht

kan

worden

aan

werkgroep

oefencoördinatoren, opleidingen en de ORZ (Overleg Repressieve Zaken). Regionalisering Maak gebruik van de regionalisatie. Zoek de formatie binnen de efficiency van de brandweer. Door de regionalisatie komen er functies te vervallen, bijvoorbeeld voor lokale commandanten. Zij zijn op zoek naar een nieuwe functie. Het is mogelijk om één van hen kennisregisseur te maken. Als nadeel van de regionalisering wordt de multidisciplinaire samenwerking binnen de organisatie genoemd. Hierdoor wordt de organisatie erg groot, dit kan lastig worden voor het leeragentschap, omdat het nog maar zo kort bestaat en eerst zelf nog moet groeien. Doordat alle korpsen na de regionalisatie onderdeel zijn van de veiligheidsregio, krijgt de kennisregisseur meer mogelijkheden om korpsen (/clusters) te verplichten om leerpunten in te voeren in de organisatie.

Pagina

48


Bijlage 4: Lijst v an afkortingen

Afkorting

Betekenis

Arbo

Arbeidsomstandigheden

CAB

Collega van Advies Brandweeraangelegenheden

IOOV

Inspectie Openbare Orde en Veiligheid

MT

Management Team

NVBR

Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding

O&O

Opleiden en Onderwijs

OZ

Operationele Zaken

RBZ

Regionale Brandweerzorg

RBZHZ

Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid

RI&E

Risico-inventarisatie en –evaluatie

RMT

Regionaal Management Team

RBGZ

Regionale Brandweer Gelderland-Zuid

SMART

Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden

SOL

Systeem voor Organisatorisch Leren

VRZHZ

Veiligheidsregio Zuid-Holland Zuid

Pagina

49

Leren doe je samen! > Onderzoek naar opzetten van een regionaal leeragentschap binnen de organisatie van de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid

Recommend Documents