Leiding geven verbeteren aan de hand van de Myers-Briggs Type Indictor

Scriptie

KORT Liesbet Bauwens is sinds juni 2005 maatschappelijk assistent afstudeerrichting Personeelswerk. Tijdens haar stage werd haar gevraagd een training op te zetten over de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), een instrument voor zelfrapportering. In deze scriptie onderzoekt ze of het leiding geven aan een team kan worden geoptimaliseerd aan de hand van MBTI.

‘Leiding geven’ verbeteren aan de hand van de Myers-Briggs Type Indictor Een toepassing op Tyco Healthcare Belgium Liesbet Bauwens Zowel in het tweede als in het derde jaar van mijn opleiding liep ik stage bij het consultancy bureau De Witte en Morel, meer bepaald binnen het team Management Development (MD). Bij het begin van de derdejaarsstage had MD net de vraag gekregen van Tyco Healthcare Belgium om al hun werknemers een training te geven over de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). Ze vroegen mij om het volledige MBTI-project op te volgen. Hoewel ik niet goed wist waaraan ik begon, heb ik er met veel enthousiasme mijn tanden in gezet. Eerst heb ik alle trainingsdagen praktisch voorbereid: vragenlijsten verwerkt, presentatie aangepast … Bovendien heb ik ook alle trainingen kunnen meevolgen.

Hoofdstuk 1 brengt uitleg over MBTI, de toepassingsgebieden en ethische regels hieromtrent.

Na alle trainingsdagen is er een vergadering geweest1 waarbij Paul Soenen, algemeen directeur van Tyco Healthcare Belgium, zijn verwachtingen heeft geuit. Hij had twee grote vragen: - Waarop moeten team leaders letten bij het leiden van een team? - Hoe kunnen teams beter functioneren?

In hoofdstuk 2 wordt Tyco Healthcare Belgium voorgesteld; dit is het bedrijf waarvoor de training werd georganiseerd.

Met die twee vragen in het achterhoofd ben ik aan het werk gegaan. Ik heb een sterkte–zwakteanalyse gemaakt van de verschillende teams binnen Tyco Healthcare Belgium en geprobeerd een antwoord te formuleren op de twee bovenstaande vragen.

Hoofdstuk 3 omvat het praktijkgedeelte, het verloop van de training en de analyse van het team. Tot slot zijn er ook de adviezen voor de team leader om zijn team beter te leiden.

Hoofdstuk 1: Myers-Briggs Type Indicator In dit hoofdstuk wordt er stil gestaan bij vier onderwerpen. Eerst wordt er uitleg gegeven over wat de Myers-Briggs Type Indicator is. Ten tweede worden de toepassingsgebieden toegelicht. Nadien volgt er een opsomming van ethische regels rond het gebruik van de MBTI. En tot slot bespreek ik kort de betrouwbaarheid en validiteit van de MBTI.

Socia-cahier nr. 6

april 2006

[93]

HET LEIDINGGEVEN VERBETEREN AAN DE HAND VAN DE MEYER-BRIGGS TYPE INDICATOR

1

Wat is de MBTI?

De Myers-Briggs Type Indicator is een instrument voor zelfrapportering. Het is een persoonlijkheidsvragenlijst waarbij mensen zichzelf beschrijven. De theorie over psychologische types van Carl Gustav Jung vormt de basis. Het principe van de MBTI is dat “willekeurig lijkend gedrag helemaal niet zo willekeurig is”.2

1.1

Geschiedenis

De theorie van Jung stelt dat verschillende mensen in dezelfde situaties anders zullen reageren. Het gedrag dat mensen stellen, is vrij consistent. Hoe mensen zich gedragen, hangt af van de wijze waarop ze de wereld zien en die ervaren. Mensen zien de wereld systematisch op een bepaalde manier, en gaan op basis daarvan conclusies trekken, of een oordeel vellen. De theorie van Jung is niet gemakkelijk. Om die theorie praktisch bruikbaar te maken, hebben Katharine Cook Briggs en Isabel Briggs Myers, moeder en dochter, de MBTI ontwikkeld. Beide dames observeerden vaak het gedrag van anderen. In de vroege jaren ’20, kwam Katharine Briggs in contact met Jungs boek over psychologische types. Dat was de start van meer gerichte observaties. Bij het uitbreken van de Tweede Wereldoorlog vond Isabel Myers dat het tijd werd om de jarenlange observaties om te zetten in een bruikbaar instrument. Ze wilde dat mensen elkaar beter zouden gaan begrijpen. Op dat moment kwam het idee naar boven om een ‘type indicator’ te ontwerpen. Omdat geen van beide vrouwen een universitair diploma op zak had, was het niet evident om hun vragenlijst te valideren. Weinigen geloofden immers in de waarde van hun instrument. In de beginperiode konden ze echter wel rekenen op de steun van vrienden en familie. Later hebben ze de vragenlijst kunnen voorleggen aan duizenden studenten in de genees- en verpleegkunde. Voor Isabel Myers was het belangrijk de vragenlijst te kunnen voorleggen aan mensen in de sociale sector. Zij werken samen met andere mensen, en het begrijpen van de andere is daar essentieel. In de jaren ’60 en vooral ’70 is de erkenning van de MBTI gegroeid. Er waren in die periode verschillende conferenties rond de MBTI en [ 94 ]

Socia-cahier nr. 6

de vragenlijst werd voor het eerst gebruikt. Ondertussen is er al meer dan vijftig jaren onderzoek gedaan, en het onderzoek gaat verder. De vragenlijst wordt steeds up-to-date gehouden.

1.2

Vragenlijst

De vragenlijst die nu gebruikt wordt, bestaat uit 88 vragen, verdeeld over drie delen. In het eerste, meest omvangrijke deel, moeten mensen uit twee stellingen de stelling kiezen die het best omschrijft wat ze vinden of hoe ze zich meestal gedragen. Voorbeeld: “Welk argument is voor u het belangrijkst om iets te gaan doen? A. Mensen willen dat u het doet of, B. Dit is het meest logische wat u kunt doen.”3 Het tweede deel bestaat uit 32 paren van woorden, waaruit mensen het woord nemen dat hen het meest bevalt. Voorbeeld: “A. Feiten of B. Ideeën”4 Het derde deel is een verderzetting van het eerste. Ook hier wordt gevraagd welk antwoord hen het best beschrijft of hoe ze zich meestal gedragen. Voorbeeld: “Als u op een feestje bent, houdt u ervan om A. Leven in de brouwerij te brengen of B. De anderen hun gang te laten gaan.”5 De vragenlijst geeft een resultaat op vier schalen. Men behaalt acht ruwe scores, op beide polen van elke schaal. De pool die de hoogste ruwe score behaalt, geniet iemands ‘voorkeur’. Door een bepaalde berekening bekomt men voorkeurscores. Om aan te tonen wat voorkeuren zijn, gebruikt men een eenvoudige oefening. Er wordt gevraagd dat mensen hun naam schrijven met hun ‘goede’ hand. Nadien moeten ze hetzelfde doen met hun andere hand. Dan worden de verschillen gevraagd tussen de twee ervaringen. Het schrijven van de naam met de voorkeurhand is gemakkelijk, voelt natuurlijk aan, er moet nauwelijks bij nagedacht worden, men voelt zich zeker, kortom dat gaat heel vlot. Het schrijven met de andere hand is heel wat moeilijker, vraagt concentratie, geeft een mindere kwaliteit …

april 2006


Zo gaat het ook met voorkeuren. Mensen kunnen de twee polen van elke schaal gebruiken (weliswaar niet tegelijkertijd), maar ze voelen zich comfortabeler wanneer ze hun voorkeurspool kunnen hanteren. Mensen zijn dan op hun best. Wanneer mensen meer gedrag stellen dat anders is dan hun voorkeur, zullen ze stress ervaren. Daarom is het belangrijk dat mensen hun voorkeursgedrag vaker kunnen stellen. Wat hier zeker vermeld moet worden, is dat er geen goede of slechte voorkeuren zijn!

mensen echter hebben rust en kalmte nodig om zich te kunnen concentreren. Ze werken best alleen, maken een taak af zonder onderbreking … Een voorbeeld om deze dimensie te verduidelijken, is het verloop van een dag op school. Extraverte types komen aan en beginnen te vertellen over dingen die ze meemaakten. Gedurende de hele dag zijn ze in gesprek, tijdens de pauzes gaan ze telefoneren enz. Ze richten zich een hele dag op anderen. Extraverte types hebben het sociaal contact nodig om zich op te laden. Introverte types zijn over het algemeen rustiger. Ze luisteren eerder dan zelf te praten. Ze hebben rust nodig om op te laden.

De MBTI duidt verschillen aan in gedrag, en wijst op verschillen tussen “normale, psychisch gezonde mensen”.6 Die verschillen worden duidelijk aan de hand van vier schalen.

1.3

Vier schalen

1.3.1 Extraversion (E) – Introversion (I) Deze termen gaan terug op de vraag: Waar halen mensen hun energie vandaan? De termen hebben in ons huidig taalgebruik een andere betekenis dan de betekenis die Jung er aan gaf. Het gaat er hier niet zozeer over of mensen timide zijn of veel praten, maar wel over waar mensen hun energie vandaan halen. Waar richten mensen hun aandacht op? Mensen met een voorkeur voor Extraversion7 zijn vooral op de externe omgeving gericht. Het zijn mensen die vooral mondeling communiceren en ideeën uitwerken door er over te praten. Ze hebben veel en brede interesses. Extraverten leren het meest door te doen. Ze voelen zich het best wanneer ze kunnen samenwerken met anderen. Introverte mensen zijn vooral bezig met de innerlijke beleving. Ze houden meer van schriftelijke communicatie dan van mondelinge. Ze denken hun ideeën eerst uit, vooraleer ze er mee naar buiten komen. Ze hebben diepgaande interesses. Het zijn mensen die liever alleen werken. Ze laden zich op door rustig te kunnen nadenken, lezen … Mensen met een voorkeur voor Extraversion worden gezien als sociaal, actief en expressief. Introverte types worden gezien als gereserveerd, terughoudend en stil.

1.3.2 Sensing (S) – Intuition (N) Deze schaal geeft een antwoord op de vraag hoe mensen met informatie omgaan. Hoe nemen ze informatie op? Enerzijds zijn er de ‘Sensing-types’. ‘Sensing’ komt van het Engelse woord ‘senses’, wat zintuigen betekent. In tegenstelling tot wat men op het eerste zicht zou kunnen denken, gaat het dus niet over hoe mensen voelen. Sensingtypes nemen informatie op met hun vijf zintuigen. Ze hebben oog voor details en zijn heel praktisch ingesteld. Deze mensen zijn gericht op wat echt is en concreet. Ze leven in het hier en nu. Deze mensen werken in stappen, ze denken sequentieel. A

B

C

D

Anderzijds zijn er ook mensen die eerder een globaal beeld zien. Deze mensen hebben een voorkeur voor ‘Intuition’. Intuition-types hebben een rijke fantasiewereld en zijn heel goed in het bedenken van nieuwe ideeën. Ze zien overal nieuwe mogelijkheden in en zijn vooral toekomstgericht. Deze types gaan niet rechtlijnig van het ene naar het andere, ze proberen oplossingen te zoeken op meer creatieve manieren. Brainstormen is iets waar ze goed in zijn, en wat ze graag doen.

Ook in een werkomgeving kun je heel duidelijke verschillen zien tussen extraverten en introverten. Extraverte mensen hebben afwisseling nodig, gebruiken vaak de telefoon, zoeken variatie in hun werk, handelen soms zonder eerst na te denken. Introverte Socia-cahier nr. 6

april 2006

[ 95 ]


Sensing-types worden gezien als mensen die richtlijnen moeten krijgen alvorens ze aan de slag kunnen gaan. Het zijn genieters: ze beleven elk moment bewust, en kunnen daar intens blij om zijn. Intuition-mensen worden gezien als creatievelingen, vernieuwers, mensen met inspiratie. In de werkomgeving zijn de Sensing-types diegene die de gekende werkmethodes gebruiken en op de vertrouwde manier problemen oplossen. Ze houden van praktische taken. Ze komen op een heel gestructureerde manier tot oplossingen. Intuition-types houden ervan om complexe problemen op te lossen. Ze veranderen graag de vertrouwde werkmethodes, en nemen daarin ook risico’s. Ze durven wel eens details uit het oog verliezen. Een voorbeeld ter verduidelijking: tijdens een brainstorm zullen N-types massa’s ideeën in de groep gooien. De S-types zullen die ideeën aan een praktische proef onderwerpen: is dat idee haalbaar, hebben we daarvoor de middelen … Een N-type houdt daarmee weinig of geen rekening.

1.3.3 Thinking (T) – Feeling (F) De derde dimensie geeft een antwoord op de vraag: Hoe nemen mensen beslissingen? Personen die hun beslissingen baseren op logica en objectieve feiten, hebben een voorkeur voor de ‘Thinking’-dimensie. Thinking-types denken heel analytisch. Ze gaan problemen oplossen door logisch te redeneren. Deze types gebruiken heel vaak oorzaak-gevolg redeneringen. Het zijn heel redelijke en rechtvaardige mensen. Daarnaast zijn er ook mensen die bij het nemen van een beslissing meer rekening houden met anderen, en hoe zij zich voelen. Dat zijn Feeling-types. Het zijn personen die veel rekening houden met waarden en normen. Deze types streven naar eensgezindheid en willen waardering voor wat ze doen. Ze aanvaarden anderen heel snel en zijn empathisch. Het zijn types die eerder subjectief handelen. Thinking-types worden ervaren als kritisch, objectief en hard. Feeling-types worden gezien als persoonlijk, overtuigend en subjectief. In de werkomgeving streven Thinking-mensen naar wederzijds respect onder collega’s. Ze vinden het persoonlijke niet zo belangrijk. Ze werken liefst volgens de regels, hebben vaak harde principes, en kunnen daardoor soms an[ 96 ]

Socia-cahier nr. 6

deren kwetsen zonder het te beseffen. Feelingtypes werken liefst op een persoonlijke manier met anderen. Ze streven naar harmonie op de werkvloer. Ze doen andere mensen graag een plezier, en zullen niet snel iets weigeren. Om het verschil tussen Thinking en Feeling nog beter duidelijk te maken, volgt ook hier een voorbeeld.8 Een vrouw werkt voor een bedrijf, en neemt een aantal balpennen mee naar huis. Nadien neemt ze ook schriften mee, een lat, een lijmstift … Op een dag wordt ze betrapt, en ze moet naar de personeelschef. Stel je voor dat jij de personeelschef bent, hoe zou je reageren? Thinking-types zeggen: diefstal is diefstal, in de reglementen staat dat zoiets niet kan. Ze wordt ontslagen. Feeling-types zullen eerst luisteren naar het verhaal van die vrouw, en haar waarschijnlijk nog een tweede kans geven. Het gaat ten slotte maar om wat bureaumateriaal.

1.3.4 Judging (J) – Perceiving (P) De laatste dimensie is die van Judging (beheersing) en Perceiving (perceptie)9: hoe organiseren mensen hun leven? Hoe gaan ze om met de buitenwereld? Deze dimensie komt oorspronkelijk niet voor in de theorie van Jung. Deze schaal werd toegevoegd door Briggs en Myers. Mensen die van structuur en planning houden, hebben waarschijnlijk een voorkeur voor Judging. Ze maken een planning en houden zich daar heel sterk aan. Als er veranderingen zijn in hun schema, vinden ze dat vervelend. Deze mensen maken altijd af wat ze beginnen. Ze nemen snel beslissingen. Kortom, deze mensen hebben graag controle over alles wat ze doen. Als ze die controle verliezen, ervaren ze stress. Er zijn ook mensen die leven zonder agenda, van dag tot dag. Ze passen zich aan aan wat er op hen afkomt, en houden van veranderingen op het laatste moment. Deze mensen zijn Perceiving-types. Ze zijn flexibel en spontaan. Ze houden van de stress die deadlines met zich meebrengen. Deze types maken niet altijd af wat ze beginnen, en kunnen daardoor chaotisch lijken. Beslissingen nemen, wordt uitgesteld, omdat ze vinden dat er steeds meer informatie verzameld kan worden. Judging-types worden beschouwd als georganiseerd, recht door zee en productief. Perceiving-types worden gezien als nieuwsgierig, flexibel en spontaan. april 2006


In een werkomgeving is het opvallend dat Judging-types een planning opmaken, en zich daar ook aan houden. Ze weten daarom ook graag, voor ze aan een project beginnen, wat er allemaal moet gebeuren. Als er onverwachts nog een taak bijkomt, kan dat stress veroorzaken. Perceiving-types echter werken graag aan verschillende taken tegelijkertijd. Ze beginnen aan een project voor ze alle informatie hebben verzameld. Deze mensen kunnen moeite hebben met keuzes maken, omdat dit hen een beperkend gevoel geeft. Ook typisch aan Perceiving-mensen is dat ze onaangename taken uitstellen. Om dit te verduidelijken, een kort voorbeeld. Studenten met een voorkeur voor Judging maken in het begin van het academiejaar een planning op, en houden zich daar consequent aan. Ze laten zelfs ruimte om onvoorziene taken later nog te kunnen inplannen. Perceiving-studenten schieten pas in actie als ze de deadline al ruiken. Ze hebben die stress nodig om goed te kunnen starten.

1.4

Zestien types

Zo krijg je vier ‘dichotomieën’, met aan elke kant een pool: E

I

S

N

T

F

J

P

Zoals het hier wordt uitgelegd, lijkt het alsof mensen extreem scoren op de ene pool van een dimensie of op de andere. Het is echter zo dat iedereen een voorkeur heeft voor een van de polen, maar ook de andere gebruikt. Na het invullen van de vragenlijst, gebeurt er een scoring. Mensen behalen een ruwe score op elke pool van de vier schalen. De hoogste score op elke schaal wijst op de voorkeur van de persoon die de vragenlijst invulde. Door een bepaalde berekening met de ruwe scores komt men tot voorkeurscores. Hoe hoger die scores zijn, hoe consequenter iemand in een bepaalde richting heeft geantwoord, en hoe sterker de voorkeur voor de letter in kwestie. De vier hoogste scores samen geven uiteindelijk een combinatie van vier letters. Zo’n combinatie wordt een type genoemd. Er zijn in totaal zestien mogelijke types. Socia-cahier nr. 6

ISTJ

ISFJ

INFJ

INTJ

ISTP

ISFP

INFP

INTP

ESTP

ESFP

ENFP

ENTP

ESTJ

ESFJ

ENFJ

ENTJ

Elke combinatie heeft een aantal unieke kenmerken. Elk type heeft zijn specifieke kwaliteiten, maar ook zijn zwaktes of werkpunten. Het is belangrijk te zeggen dat de zestien verschillende combinaties een beeld geven van een persoonlijkheid, maar het blijft slechts een indicator. Een mens is meer dan enkel zijn type. Een type geeft een goed beeld van hoe iemand is, maar we mogen niet vergeten dat elke persoon uniek is en blijft! Of zoals Maarten Morel wel eens zei: “De MBTI is niet het evangelie.”10 We moeten ook opletten voor foute interpretaties van de MBTI.11 Extraverte mensen zijn niet praatziek. Introverte mensen zijn niet verlegen. Thinking betekent niet gevoelloos, en Feeling betekent niet dat iemand emotioneel is. Judging betekent niet dat mensen veroordelend zijn, en Perceiving slaat niet terug op hoe opmerkzaam mensen zijn. Dit zou een te simpele voorstelling zijn van de verschillende types!

2

Toepassingsgebieden van de MBTI

De Myers-Briggs Type Indicator wordt zowel in de persoonlijke levenssfeer als in professionele omgevingen gebruikt. De MBTI wordt gebruikt in de meest uiteenlopende omgevingen, voor de meest diverse doeleinden. Als de MBTI wordt gebruikt binnen organisaties, in een professionele setting, dan is dat vooral in de doorstroom en in de uitstroom. In de instroom is het gebruik van de MBTI absoluut af te raden. Dit zal ik nog meer toelichten bij de ethische bedenkingen. De MBTI wordt ingezet in veel verschillende types van organisaties.12 De indicator wordt zowel gebruikt door kleine bedrijven, als door multinationals. De bedrijven bevinden zich zowel in de dienstensector als in de productie. Heel vaak wordt het instrument ook gebruikt door consultancy bureaus. De MBTI wordt zowel individueel gebruikt als in team. Individueel gebruik is o.a. bij coaching, stresshantering, ontwikkeling van vaardigheden en talenten enz. De MBTI kan april 2006

[ 97 ]


worden gebruikt als basis voor vorming, training en opleiding binnen een organisatie. Door de vragenlijst in te vullen, en het resultaat daarvan te toetsen met de realiteit, kan men een aantal belangrijke inzichten krijgen in de sterktes en de te ontwikkelen werkpunten van werknemers. Als men de talenten van iemand kent, kunnen die optimaler worden ingezet. Naast de sterke kanten komen ook de ontwikkelingsnoden naar boven. Dit is misschien nog belangrijker. Het is pas als er inzicht is in het eigen functioneren, dat men er iets kan aan doen. Op basis van de werkpunten kan er bijvoorbeeld een opleidingsschema worden opgesteld. Een concreet voorbeeld zal veel duidelijk maken: iemand met een heel duidelijke voorkeur voor Perceiving, kan moeite hebben met het goed beheren van zijn tijd, en taken op tijd af te krijgen. Voor zo iemand kan een training in time management misschien helpen.

3

Ethische bedenkingen bij het gebruik van de MBTI

Kennis over MBTI-types kan goed worden aangewend, maar kan ook worden misbruikt. MBTI-trainers kunnen een soort contract tekenen, waarin ze verklaren dat men de MBTI enkel op een ethische wijze zal gebruiken. Na het tekenen van die verklaring, worden ze opgenomen in het “OPP Register van MBTITrainers”.14 Bovendien verschaft de OPP enkel MBTI-materiaal aan geregistreerde gebruikers. Op die manier beschermen zij de vragenlijst, en kunnen ze dus bijna zeker zijn dat het gebruik ervan op een ethische wijze verloopt. De meeste ethische kwesties rond het gebruik van de MBTI werden me duidelijk doorheen de verschillende sessies die ik heb mee gevolgd. Ook in gesprekken met de trainers en andere licentiehouders ben ik er veel over te weten gekomen. Pas later heb ik ontdekt dat er een volledig hoofdstuk in de MBTI-manual gewijd is aan het ethisch en correct gebruiken van de vragenlijst en de resultaten. Wat nu volgt, is een samenvatting van de belangrijkste items uit dat hoofdstuk.15

Voor het gebruik in teams kan de MBTI worden aangewend om de werking te optimaliseren. Ook op vlak van communicatie en conflicthantering kan men gebruik maken van types. Als er veranderingen worden doorgevoerd in een organisatie, kan men rekening houden met de verschillende types en hoe zij daarmee omgaan.

Een van de belangrijkste ethische aspecten van de MBTI is dat mensen de vragenlijst op vrijwillige basis invullen.

Bij uitstroom kan de MBTI worden gebruikt om mensen meer inzicht in zichzelf te geven. Als mensen zichzelf goed kunnen inschatten, kunnen ze een beter gefundeerde keuze maken in de toekomst. Mensen kunnen worden begeleid in het zoeken naar een functie die goed bij hen past.

Ze dienen vooraf te weten waarvoor het resultaat gebruikt zal worden. Het resultaat dat uit de vragenlijst komt, is persoonlijk. Het wordt dus enkel aan de persoon in kwestie meegedeeld. Eventueel kan het resultaat aan derden bekend worden gemaakt, nadat de persoon daarvoor toestemming gaf.

Naast het gebruik van de MBTI in de professionele omgeving, kan hij ook worden gebruikt in de persoonlijke levenssfeer. Als mensen zichzelf beter kennen, en inzicht hebben in andere types, kan die kennis en het inzicht worden aangewend om tot betere relaties te komen.

Resultaten mogen nooit worden gebruikt om mensen te labelen of te stigmatiseren.

Samengevat kunnen we stellen dat de grootste toepassingsgebieden van de MBTI de volgende zijn: “Teamontwikkeling Leadership development Loopbaanadvies Verandering Communicatie Conflict Probleemoplossing Stress Time management Analyseren van organisaties.”13 [ 98 ]

Socia-cahier nr. 6

Het is ook belangrijk dat de persoon of de groep die de vragenlijst invult, feedback krijgt over het resultaat. Mensen moeten weten wat dat resultaat betekent. Naast het gerapporteerde type (dat is het type dat uit de vragenlijst naar boven komt), krijgen deelnemers best ook uitleg over wat dat type betekent, wat de MBTI is, wat voorkeuren zijn, welke de andere types zijn … Een trainer mag nooit zeggen dat iemand een bepaald type ‘is’, maar vraagt beter naar de waarde van het gerapporteerde type (“Kan het zijn dat je dit type bent?”). Feedback over het resultaat wordt best individueel besproken. Trainers moeten er zeker van zijn dat er voldoende tijd is voorzien per perapril 2006


soon om feedback te geven. Enkel op die manier is er ruimte voor discussie en vragen. Die ruimte is nodig, want als de persoon in kwestie het niet eens is met zijn gerapporteerde type, kan dat in zo’n gesprek uitvoerig worden besproken. Er wordt best een neerslag gegeven van de zestien types. Als men het niet eens is met het resultaat dat uit de vragenlijst komt, kan worden gezocht naar het type dat wel bij de persoon past. Als er in groep feedback wordt gegeven, moet de trainer zorgen dat de sfeer open genoeg is om de resultaten al dan niet te bespreken. Tijdens een groepssessie mag een individueel resultaat niet worden vrijgegeven, tenzij de persoon in kwestie zijn uitdrukkelijke toestemming geeft. Feedback mag niet veroordelend zijn, enkel beschrijvend. Geen van de types is goed of slecht. Types zijn niet absoluut, maar moeten worden beschreven aan de hand van voorkeuren, als een tendens. Een type is geen karakter, maar enkel een indicatie. Hierbij is het belangrijk te vermelden dat de MBTI enkel gebruikt mag worden om mensen en groepen te helpen, niet om ze te beperken in hun mogelijkheden! Mensen en groepen zouden beter af moeten zijn door het kennen van de resultaten. Daarom is het ook absoluut ‘not done’ om de MBTI in selectieprocedures te gebruiken.

4

Betrouwbaarheid teit van de MBTI

4.1

Betrouwbaarheid

en

validi-

“Een goede test moet consistente resultaten opleveren. Als een persoon goed scoort bij de eerste afname, moet hij/zij ook goed scoren bij de tweede afname; en als een persoon slecht scoort bij de eerste afname, dan moet hij/zij slecht scoren bij de tweede afname.”16 De interne consistentie op de vier MBTI-schalen is vrij hoog.17 Sinds de nieuwste vorm van de vragenlijst wordt gebruikt (de M-vorm, tegenover de T-vorm voordien) is de interne consistentie hoger. Ook test-hertest betrouwbaarheid is goed. Als er toch een verandering is na een bepaalde periode, dan heeft dat waarschijnlijk te maken met lage voorkeurscores. De schaal die de laagste betrouwbaarheid heeft, is die van Thinking en Feeling. De betrouwbaarheid is lager in sommige specifieke groepen, zoals bij kinderen. Dat heeft te maken met het feit dat de persoonlijkheid van kinderen nog niet echt gevormd is. Hoe ouder men wordt, hoe sterker de persoonlijkheid naar boven komt. Ook bij mensen die laag scoorden op intelligentietests lijkt de betrouwbaarheid lager te liggen. Volgens COTAN (Commissie Testaangelegenheden) is de betrouwbaarheid van de MBTI goed.18

Als de vragenlijst wordt afgenomen, moet dat gebeuren volgens de instructies in het vragenboekje of de Manual. Men mag geen aparte vragen uit de vragenlijst gebruiken om iemands type te beschrijven.

“Validiteit verwijst naar de vraag of een test meet wat hij verondersteld wordt te meten.”19

Niet alle mensen van hetzelfde type mogen over dezelfde kam worden geschoren. Gelijke types zullen zich niet altijd gelijk gedragen. Men is immers meer dan enkel zijn type. Het MBTI-type zegt niets over intelligentie, over capaciteiten, over eerlijkheid. Een type mag niet worden veralgemeend of gesimplificeerd!

Wat betekent dat nu concreet voor de MBTI? De MBTI is een praktische vertaling van de theorie van Jung. Als psychologische types en voorkeuren echt bestaan, en als de MBTI die op een adequate manier weergeeft, dan zou gedrag moeten voorspellen welk type iemand is.

En, last but not least, trainers, of mensen die de vragenlijst afnemen en feedback gaan geven, moeten zich bewust zijn van hun eigen type. Ze moeten weten wat dat betekent. Pas dan zullen ze in staat zijn om op een objectieve wijze feedback te geven.

“De MBTI is een van ’s werelds best bestudeerde instrumenten, met een voldoende bewezen basisvaliditeit.”20

Socia-cahier nr. 6

4.2

Validiteit

De COTAN merkt op dat de begripsvaliditeit en de criteriumvaliditeit beide onvoldoende zijn, omdat er respectievelijk te weinig en zelfs geen onderzoek naar gedaan is.21 Officiële MBTI-instanties zijn nog volop onderzoek aan het doen naar de validiteit van de vragenlijst. Ik las het artikel “The use of the MBTI in academic and preemployment counseling”.22 In dat artikel worden een aantal onderzoeken naar april 2006

[ 99 ]


voor gebracht, die de betrouwbaarheid en validiteit van de MBTI in vraag stellen. Ik zal het kort even samenvatten.23 Achteraf wil ik een aantal van mijn bedenkingen meegeven. Men stelt zich vragen bij de manier waarop de MBTI wordt gescoord. Mensen worden in een van de twee richtingen van een schaal geduwd, op basis van antwoorden die ze geven. Mensen worden dus bijvoorbeeld geclassificeerd als zijnde extravert, of ze nu een hoge of een lage voorkeurscore behalen. Er is dus geen grijze zone, en ook geen plaats voor situatiegebonden omstandigheden. De kritiek is dubbel. Enerzijds gaat er door het móeten kiezen tussen twee items veel informatie verloren, of wordt er althans geen rekening mee gehouden. Anderzijds kun je in de richting van een pool worden geduwd door het antwoord op één vraag. Er is als het ware een overgevoeligheid voor specifieke vragen en antwoorden. Er is een andere studie geweest die zegt dat de twee polen op de verschillende schalen niet tegengesteld zijn. Als de twee polen tegengesteld zouden zijn, dan zou de correlatie tussen de items negatief moeten zijn. Dat was echter niet zo. Een derde studie was een onderzoek naar de bipolariteit van de MBTI-dimensies. Als de twee polen van een schaal inderdaad bipolair zijn, dan zou men slechts kunnen scoren op een van de twee polen. In realiteit is het echter zo dat mensen scoren op de twee polen. Mensen zijn niet zuiver Thinking of Feeling, maar een mix van de twee. Deze studie deed vragen rijzen over de validiteit van de vier schalen. En daardoor stelde men zich ook vragen bij de betrouwbaarheid van de MBTI. Bij het lezen van dit artikel maakte ik zelf een aantal bedenkingen. Mensen worden uiteraard in de richting van een van de twee polen geduwd, omdat ze sowieso een voorkeur hebben. Daarom is het belangrijk dat mensen feedback krijgen over de vragenlijst en het type dat daar uitkomt (cf. ethische bedenkingen). Tijdens die feedbacksessies kan de trainer dan uitleg geven over het type, de voorkeurscore, en wat dat betekent. Als er voldoende ruimte en tijd is voor feedback, kan men het resultaat bespreken. Het ligt niet binnen het bereik van deze scriptie om de betrouwbaarheid en validiteit verder te onderzoeken. De MBTI is wereldwijd de meest gebruikte persoonlijkheidsvragenlijst. Mocht het geen goede vragenlijst zijn, zou [ 100 ]

Socia-cahier nr. 6

dat niet het geval zijn. De resultaten die uit de vragenlijst komen, blijken meestal te kloppen. Als het resultaat niet juist blijkt, is er nog steeds de ruimte om te zoeken naar het type dat wel past. Als mensen vinden dat er letters van hun gerapporteerde type niet kloppen, kan dat te maken hebben met de voorkeurscores. De hoogte van voorkeurscores wijst op hoe consequent iemand heeft geantwoord. Een lage voorkeurscore kan wijzen op een niet erg uitgesproken voorkeur voor een bepaalde letter. Het is bijgevolg heel belangrijk dat mensen niet alleen weten welk hun type is, maar ook welke voorkeurscores ze behaalden, zodat men kan zoeken naar het best passende type.

Hoofdstuk 2: Tyco Healthcare Belgium In dit hoofdstuk volgt de voorstelling van Tyco Healthcare Belgium. Ook zal ik duidelijk maken waar het idee is gegroeid voor het MBTIproject. Bovendien zal ik de bedrijfscultuur beschrijven. Ten slotte bespreek ik een aantal randvoorwaarden die nodig zijn om een MBTIproject te laten slagen.

1

Voorstelling van het bedrijf

Tyco Healthcare Belgium maakt deel uit van het Amerikaans bedrijf Tyco International. Het is een bedrijf in de medische sector. Er werkten tot maart 1998 twaalf werknemers. Sindsdien zijn er een aantal overnames geweest, en is het werknemersaantal ongelooflijk gestegen. Eind 2004 waren er net geen negentig werknemers in dienst (dat is het moment waarop de analyse is gebeurd). Ook in 2005 en 2006 zal het bedrijf nog uitbreiden. Het volledige MBTI-verhaal is niet los te zien van de historiek van het bedrijf24, met name de enorme groei die het bedrijf kende de laatste zeven jaar. Ze zijn van twaalf naar meer dan honderd mensen gegaan. Het bedrijf is steeds groter geworden, en heeft nooit de tijd gehad om tot rust te komen. De groei is er voornamelijk gekomen door de overname van een aantal kleinere bedrijven. Overnemen van verschillende bedrijven betekent ook het overnemen van verschillende bedrijfsculturen. Uit die verschillende culturen moet er een gemeenschappelijke cultuur groeien. Dat is niet zo evident als het lijkt. april 2006


De bal van het hele MBTI-verhaal is aan het rollen gegaan toen Paul Soenen zijn eigen functioneren binnen het managementteam in kaart wilde brengen. Hij heeft daarvoor een assessment gedaan, waarin o.a. de MBTI aan bod kwam. Paul Soenen vond dat niet alleen interessant voor zichzelf. Op dat moment is het idee gegroeid om het volledige managementteam een opleiding te geven in ‘hoe beter omgaan met elkaar’. Alle managers zijn immers meegekomen vanuit de verschillende overgenomen bedrijven naar Tyco Healthcare Belgium. De verschillende managers moeten dus eigenlijk door omstandigheden met elkaar samenwerken. Tijdens de driedaagse training in ‘people management’ hebben ze onder andere kennis gemaakt met de Myers-Briggs Type Indicator. Het resultaat van die opleiding was dat de managers professioneel beter met elkaar omgingen: ze werken sindsdien efficiënter, ze begrijpen elkaars invalshoeken beter. “Ze spenderen geen tijd meer aan schijn-obstakels, maar aan echte obstakels.”25 Paul Soenen bedoelde daarmee dat de managers nu meer oog hebben voor wat echt belangrijk is, in plaats van tijd te steken in iets dat eigen is aan een persoon. Ze begrijpen elkaar nu beter, en aanvaarden bepaald gedrag gemakkelijker. Na de managers maakten alle werknemers kennis met de MBTI.

2

Bespreking van de cultuur

De bedrijfscultuur wordt beschreven aan de hand van de MBTI. De manier om dat aan te pakken, is dezelfde als de wijze waarop teams worden geanalyseerd. Ik zal hier uitleggen hoe een team of een volledig bedrijf wordt geanalyseerd. Het verloop in hoofdstuk 3 is identiek: het team dat ik zal voorstellen, is ook zo geanalyseerd. Een individu benaderen volgens de principes van de MBTI is niet evident, maar hoe benader je dan best een team? Hoe analyseer je een team? Daarvoor heb ik informatie gehaald in de Nederlandstalige versie van de MBTI-Manual.26 Eerst worden alle MBTI-types van het team bij elkaar gezet. Dan wordt er genoteerd hoe vaak elke voorkeur (voorgesteld door een van de acht letters: E-I, S-N, T-F, J-P) voorkomt. Daaruit kan worden afgeleid welk voorkeurstype het team heeft: de grootste gemene deler van alle individuele types vormt het groepsSocia-cahier nr. 6

type. Het kan zijn dat het type van het team overeenkomt met een aantal individuele types, maar dat is niet altijd zo. Fictief voorbeeld: ENTJ

Samengevat:

ENFP

E = 4; I = 2

ENTP

S = 1; N = 5

INFP

T = 3; F = 3

INFJ

J = 2; P = 4

ESTP

=> Type van dit team is: ENFP27

De gedachte die achter de redenering van de analyse van teams schuilt, is logisch. Als je een team wilt bereiken, kun je dat op twee manieren doen. Ofwel benader je de leider van het team (formeel of informeel), ofwel zoek je naar een manier om de meeste teamleden te benaderen. Hier wordt gekozen voor de laatste optie. Als er binnen een team meer dan 70 % dezelfde voorkeur deelt, kan men spreken van een wanverhouding binnen dat team. Dan is die voorkeur oververtegenwoordigd.28 Hierna volgt een tabel met daarin de zestien types. Alle types van de werknemers staan er in vermeld. Uit die tabel heb ik dan het groepstype van het bedrijf gehaald. Dat groepstype kan worden gezien als de cultuur binnen Tyco Healthcare Belgium.

ISTJ 6

ISFJ 5

INFJ 2

INTJ 2

ISTP 6

ISFP 4

INFP 0

INTP 0

ESTP 2

ESFP 5

ENFP 6

ENTP 6

ESTJ 13

ESFJ 15

ENFJ 9

ENTJ 7

Wat onmiddellijk opvalt bij het zien van bovenstaande tabel, is: het IN-kwadrant is bijna leeg; er zijn duidelijk meer S-types dan N-types; het ES-kwadrant is duidelijk meer ‘bevolkt’ dan de andere kwadranten; het valt op dat er veel meer J-types zijn dan P-types. april 2006

[ 101 ]


Dit was de situatie in januari 2005. Een bedrijf is echter geen statisch gegeven! Op dit moment zijn er al een aantal wijzigingen geweest (denk maar aan de groei die het bedrijf kent), maar over het algemeen klopt het nog steeds. Zoals ik al schreef, bestaat Tyco Healthcare Belgium op dit moment uit een versmelting van een aantal culturen. De analyse was dus misschien niet erg betrouwbaar. Tijdens de voorstelling bij Tyco Healthcare Belgium heb ik getoetst of de analyse overeenkwam met de werkelijkheid. Er is toen bevestigd dat de analyse een vrij goed beeld van de realiteit weergeeft. De volgende kaders tonen de situatie binnen Tyco Healthcare Belgium. Deze tabel toont de absolute cijfers (in januari 2005):

E = 63

I = 25

S = 56

N = 32

T = 42

F = 46

J = 59

P = 29

Groepstype van Tyco Healthcare Belgium: ESFJ

Dit zijn de percentages:

E = 72 %

I = 28 %

S = 64 %

N = 36 %

T = 48 %

F = 52 %

J = 67 %

P = 33 %

Oververtegenwoordiging van E-types + extreem S en J

Het lijkt misschien vreemd dat niet alle letters van het bedrijfstype in de linkerkolom staan. Het is echter zo dat er in de maatschappij een voorkeur bestaat voor ESTJ. Zo is het bijvoorbeeld ‘sociaal wenselijker’ om extravert te zijn dan introvert. Het is ook beter aanvaard beslissingen te nemen op basis van logica (Thinking) dan op basis van waarden en normen (Feeling). Het is echter heel belangrijk [ 102 ]

Socia-cahier nr. 6

te zeggen dat geen enkel type, geen enkele voorkeur goed of slecht is! Mensen zijn gewoon verschillend. Wat betekenen deze cijfers nu voor de cultuur van Tyco? Het bedrijfstype is ESFJ, met een mooi evenwicht op de schaal van Thinking en Feeling. De sterktes van de cultuur omvatten dus de voordelen van zowel Thinking als Feeling. In de tabel met de zestien types zijn vier kwadranten te onderscheiden. Elk kwadrant combineert telkens twee voorkeuren: extravert of introvert, en Sensing of Intuition. Dat geeft vier grote subgroepen: ES, EN, IS en IN. Deze kwadranten worden vaak gebruikt om de cultuur van een bedrijf te beschrijven.29 Tyco Healthcare Belgium is overwegend ES. Dat betekent “actiegericht realist: - energiek, hartelijk en actief, - houden van vaste en regelmatige werktijden, - gerichtheid op implementatie: tijd wordt besteed aan dingen doen werken, - vertrouwen op gesproken woord dat tot actie leidt.”30 De sterktes van het bedrijfstype31 zijn de volgende (zo zijn ze ook voorgesteld aan Paul Soenen): - sociaal, - enthousiast en energiek, - gevoelig voor de behoeften van anderen, - kunnen objectief en kritisch afstand nemen van de zaken, - houden rekening met anderen, - plichtsgetrouw en loyaal, - gericht op wat echt en actueel is, - systematisch, - georganiseerd en ordelijk, - vastberaden en consequent, - doorzettingsvermogen, - praktisch en realistisch, - efficiënte werkers. Eventuele valkuilen bij dit type zijn: - overhaast conclusies trekken, - willen snel afronden, - verandering en vernieuwing zijn pas oké als ze het nut er van inzien, - durven zich verliezen in details, - kunnen dominant overkomen, - voldoende diepgang? - te weinig schriftelijke communicatie, - te snel in actie schieten, - minder strategisch en op lange termijn gericht. Binnen Tyco Healthcare Belgium is de culapril 2006


tuur voldoende ‘open’ om een MBTI-project te doen. Iedereen kent elkaars type, er kan over worden gepraat. Het is heel belangrijk om rekening te houden met de bedrijfscultuur vooraleer er zo een project wordt opgestart. Een van de basisvereisten om een project als dit te laten slagen, is dat mensen bereid zijn hun type naar buiten te brengen. Mensen kunnen daar echter niet toe worden verplicht (zie ook de ethische regels rond het gebruik van de vragenlijst). Bovendien moeten mensen bereid zijn om te werken met de MBTI. Als ze de vragenlijst invullen, maar er voor de rest niets mee willen doen, dan ben je ook niets met de investering. De MBTI is waarschijnlijk niet het beste instrument om een bedrijfscultuur in kaart te brengen, maar hier helpt het wel. Het bedrijfstype zegt immers veel over het bedrijf en de sfeer die er hangt.

Hoofdstuk 3: Praktijkgedeelte Paul Soenen wilde dat de analyse van de MBTI-types een antwoord zou bieden op de volgende twee vragen: - “Waarop moeten managers letten bij het leiden van hun team? - Hoe zouden teams beter kunnen functioneren?”32 Als onbevoegd persoon mag ik niet alleen deze analyse maken. Daarom heb ik de hulp gekregen van een echte MBTI-trainer. Samen hebben we het volgende uitgewerkt: - visualiseren van de verschillende types binnen elk team: dit is handig omdat onmiddellijk duidelijk zichtbaar is welke types ontbreken, en ook waar de meerderheid zich bevindt; - een sterkte-zwakteanalyse van elk team: dit is een opsomming van enerzijds de mogelijks sterke kanten van het team, en anderzijds de te ontwikkelen punten; - de team leader ten opzichte van zijn team: het type van de team leader wordt vergeleken met het type van het team. Het is op basis van deze vergelijking dat wordt gekeken waarop hij moet letten bij het leiden van zijn team. Ik heb de analyse gemaakt, maar de MBTItrainer gaf telkens goedkeuring. Wat uiteindelijk naar Tyco Healthcare Belgium is gegaan, was volledig nagekeken door die trainer. In dit hoofstuk leg ik eerst de manier uit Socia-cahier nr. 6

waarop het praktijkgedeelte is verlopen. Dan komt er een voorstelling van het team dat wordt geanalyseerd. Dat is het Finance-team. Vervolgens stel ik het type van de team leader voor. Ten slotte beantwoord ik de twee vragen van hierboven.

1

Algemene informatie

Alle werknemers van Tyco Healthcare Belgium hebben in de maanden september en oktober van 2004 een MBTI-vragenlijst ingevuld. In november en december zijn ze uitgenodigd voor een training over de MBTI. Een sessie duurde een volledige dag. De groepen bestonden uit een tiental mensen. Op één dag leerden de werknemers de basisprincipes kennen van de indicator. Dat is een van de voordelen van de MBTI. Het is een persoonlijkheidsvragenlijst die heel toegankelijk en gemakkelijk in gebruik is. Na een algemene inleiding begon de eigenlijke inhoudelijke sessie. De vier schalen werden toegelicht. Per schaal waren er telkens een tweetal oefeningen om het verschil tussen de twee polen te verduidelijken, en nadien volgde er een theoretische uiteenzetting. Nadat elke schaal was uitgelegd, kregen de deelnemers de kans te noteren welke hun voorkeur was. Pas na de middag kregen de deelnemers het resultaat dat uit de vragenlijst kwam. Dit gebeurde bewust. Als mensen hun type al kennen voor de uitleg wordt gegeven over elke schaal, luisteren ze veel selectiever. Om de aandacht te behouden, is het beter dat ze het resultaat pas na de uiteenzetting krijgen. Het gebeurde wel eens dat deelnemers in de voormiddag een ander type hadden genoteerd dan er uit de vragenlijst kwam (dat wordt ook het zelfingeschatte type genoemd). Iedereen kreeg het boekje “Introduction to type”33. Ze konden daarin over het type dat ze dachten te zijn, lezen, en eventueel vergelijken met het resultaat dat uit de vragenlijst was gekomen (het gerapporteerde type). Het is belangrijk te vermelden dat het type dat uiteindelijk werd meegenomen voor de analyse het ‘best passende type’ was. Als er een verschil was tussen het resultaat dat uit de vragenlijst kwam, en wat de persoon dacht te zijn, dan werd aan die persoon gevraagd om een aantal beschrijvingen van types te lezen, en dan een beslissing te nemen. Feedback-trechter34: dit is een visualisering van wat ik hierboven heb uitgelegd. Enerzijds april 2006

[ 103 ]


is er het gerapporteerde type, anderzijds het zelfingeschatte type. Nadat mensen die twee types hebben gelezen, zullen ze weten welk hun eigenlijke type is: het best passende type. Gerapporteerde type

Zelf-ingeschatte type

Na het lezen van de uitleg over hun type, kregen de deelnemers een aantal moeilijkere oefeningen voorgeschoteld. Naast kennis van de MBTI, en inzicht in het eigen type, is het ook belangrijk dat mensen leren hoe ze de MBTI op een goede manier kunnen aanwenden. De opbouw van de oefeningen was als volgt: - inzicht in het eigen profiel: dit was het doel van de uitleg van alle schalen, en het lezen over het eigen type; - inzicht in het profiel van de ander: door gedragsindicatoren te noteren, probeerde men het profiel van de ander kennen; - begrip voor andere types: er zijn geen goede of slechte profielen. Het is niet altijd evident om met een ander type vlot te communiceren, of er vlot mee samen te werken, maar aanvaarding van andere types is een eerste belangrijke stap om tot een goede samenwerking te komen; - aanpassen aan de andere.

Best passende type Het resultaat dat uit de vragenlijst komt, kan een vertekend beeld geven van de werkelijkheid. Mensen vullen de vragenlijst niet altijd in zoals ze in werkelijkheid zijn. Dat kan verschillende redenen hebben.35 - Het kan zijn dat mensen hun type nog niet kennen. Kinderen, bijvoorbeeld, zijn nog volop in ontwikkeling en moeten zichzelf nog ontdekken. - Mensen proberen soms te voldoen aan de verwachtingen van anderen. Ze vullen de vragenlijst dan in op een manier waarvan ze denken dat die andere het goed zal vinden. - Op de werkvloer gedragen mensen zich vaak anders dan thuis. Het kan zijn dat mensen de vragenlijst invulden volgens het gedrag dat ze stellen op het werk. Hun werkelijke type kan daarvan verschillen. - Soms wordt de vragenlijst op een moment van ‘crisis’ afgenomen, en dat kan een heel fout beeld geven van de realiteit. Mensen die bijvoorbeeld net een belangrijke persoon verloren, denken misschien niet helder. - Als mensen de begrippen fout interpreteren of ze niet begrijpen, gaan ze waarschijnlijk ook niet antwoorden volgens hun werkelijke type. - Onder sociale druk kunnen ook andere antwoorden worden gegeven. Bovendien kunnen de voorkeurscores36 laag liggen. Dat betekent dat mensen de twee polen van een bepaalde schaal vaak hanteren, of dat ze nog niet goed weten welke hun voorkeur is. Dan kan het zijn dat het gerapporteerde type niet hetzelfde is als het werkelijke type.

[ 104 ]

Socia-cahier nr. 6

Op het einde van elke dag heb ik telkens genoteerd welke types aanwezig waren geweest (de ‘best passende’ types). Dat heb ik gedaan gedurende de acht trainingsdagen. Nadien heeft Paul Soenen me de types doorgestuurd van het managementteam. En dan kon de eigenlijke analyse beginnen.

2

Voorstelling van het Financeteam

Het Finance-team van Tyco Healthcare Belgium bestaat uit een aantal diensten: - Customer service, - Accounting, - Technical service, - Payroll, - IT, - Receptie. Aan het hoofd van dit team staat de financiële directeur. Het gaat in totaal om 32 mensen. ISTJ 3

ISFJ 4

INFJ 1

INTJ 2

ISTP 4

ISFP 0

INFP 0

INTP 0

ESTP 2

ESFP 1

ENFP 0

ENTP 1

ESTJ 5

ESFJ 5

ENFJ 2

ENTJ 1

april 2006


Bij de tabel op de vorige bladzijde, vallen er onmiddellijk een aantal zaken op: - het IN-kwadrant is nagenoeg leeg. IN-types zijn nochtans belangrijk binnen een team omdat zij de personen zijn die goede, overdachte ideeën hebben. Het is wel zo dat er binnen Tyco Healthcare Belgium in totaal slechts vier IN-types zijn, en dat er daarvan drie binnen Finance zitten; - ook het EN-kwadrant is onderbemand: dat zijn mensen met wilde plannen. Ze delen hun ideeën met collega’s of vrienden, zonder al nagedacht te hebben over de gevolgen; - het valt ook op dat er beduidend minder mensen met een voorkeur voor Perceiving in het team zitten; - SJ, zowel ISJ als ESJ, is het meest vertegenwoordigd; - de verdeling op de Thinking-Feeling-schaal is, net zoals in het volledige bedrijf, vrij evenwichtig. Absolute totalen:

E = 17

I = 14

S = 24

N=7

Type van het Finance–team:

T = 18

F = 13

ESTJ

J = 23

P=8

Percentages van de dominante voorkeuren:

E = 55 %

I = 45 %

S = 77 %

N = 23 %

T = 58 %

F = 42 %

J = 74 %

P = 26 %

2.1

Oververtegenwoordiging van S- en J-types

Sterktes van het team

Het team heeft als voorkeurstype ESTJ. Daarbij is het belangrijk te weten dat dit team een heel uitgesproken voorkeur voor Sensing en Judging heeft. De twee andere dimensies zijn Socia-cahier nr. 6

ongeveer in evenwicht. De introverte types houden de extraverte types in toom, en de Feeling-mensen zorgen er voor dat de Thinking-types niet te rationeel hun principes doorvoeren. Hetgeen nu volgt, werd voorgelegd aan de team leader. Hij kon zichzelf en zijn team wel vinden in sterktes en eventuele valkuilen. Deze analyse moet nog wel worden voorgesteld aan de teamleden. - Zeer gedreven: dit is eigen aan EJ: extraverte types houden van ‘doen’, Judging-types hakken snel de knoop door, om zo snel tot actie over te gaan. - Voorkeur voor mondelinge communicatie maar aangevuld met introverte types die de voorkeur geven aan schriftelijke communicatie. - Energiek. - Zowel doeners als denkers: dit slaat op de schaal van extraversie – introversie. Er zijn een aantal mensen die informatie krijgen, en er onmiddellijk invliegen. De introverte types hebben tijd nodig om het allemaal eerst eens rustig te overdenken. - Gericht op feiten, hier en nu: dit slaat op de Sensing-dimensie, die heel sterk aanwezig is. - Pragmatisch: de Sensing-types, die in de meerderheid zijn, leggen heel sterk de nadruk op wat feitelijk is. - Systematisch: Judging-mensen werken alles stap voor stap af. - Gepland en georganiseerd: dit zijn de J-types in het team. - Focus op structuur: ook dit slaat terug op de Judging-dimensie. - No-nonsense: de nadruk ligt op feiten en details. - Logisch, analytisch en kritisch, maar tegelijkertijd ook rekening houdend met waarden en normen. Dit slaat op de schaal van Thinking en Feeling. - Vastberaden, duidelijk en assertief. - Plichtsgetrouw en betrouwbaar. SJ is een van de temperamenten. “De temperamenttheorie beschrijft vier algemene patronen van karakteristieken die onderling met elkaar verband houden.”37 De vier patronen zijn SJ, SP, NF en NT. Hier gaat het over SJtypes. Dat zijn ‘bewaarders’: “Hunkeren naar verantwoordelijkheid en voorspelbaarheid. Hebben graag gestandaardiseerde werkprocedures om te beschermen en te bewaren. Ernstig en bezorgd. Vertrouwen op het verleden, tradities en autoriteit. Denken in termen van vergelijkingen, opeenvolgingen en associaties. april 2006

[ 105 ]


Gericht op duidelijke manieren om mensen te steunen, organisaties te onderhouden en doelstellingen te bereiken. Wensen zekerheid en stabiliteit en horen er graag bij.”38

2.2

Valkuilen van het team

Er zijn slechts zeven mensen met een voorkeur voor Intuition, en acht met een voorkeur voor Perceiving. Dat heeft zijn gevolgen voor de werking van het team! - Impulsief beslissen: Judging-types houden van zaken snel af te ronden, zelfs als ze niet alle informatie hebben. Een mogelijke valkuil is dus dat ze té snel beslissingen gaan nemen. Bovendien toont het merendeel van het team een voorkeur voor Sensing. Die types zijn erg gefocust op het heden, en houden bij het nemen van beslissingen misschien te weinig rekening met toekomstmogelijkheden. - Over details vallen: dit is een eigenschap van Sensing-types. Ze zien details, wat op zich een goede eigenschap is, maar zoals elke eigenschap is het niet goed te overdrijven. - Brede gevolgen over het hoofd zien: Intuition-types zijn goed in het zien van verschillende opties. Zij zijn het die de gevolgen van acties goed kunnen inschatten. Sensingtypes kunnen dat soms vergeten.

3

Voorstelling van het type van de team leader

In dit deel zal ik een beeld schetsen van het voorkeurstype van de team leader van Finance. Hij heeft een voorkeur voor het type ISTJ. Hier volgen de eventuele sterktes en te ontwikkelen werkpunten.

3.1

Sterktes van een ISTJ39

Het zijn harde werkers: ze willen op een efficiënte manier taken afwerken, op tijd. Vergaderingen geleid door een ISTJ, verlopen vlot: er wordt efficiënt gewerkt. Een ISTJ gebruikt logische argumenten, die heel realistisch zijn. Een ISTJ zal alles organiseren, en structuur behouden. Kortom, iemand met een voorkeur voor ISTJ: - is praktisch en realistisch; - gaat systematisch te werk; - neemt beslissingen op een logische en analytische manier; - is objectief en redelijk.

[ 106 ]

Socia-cahier nr. 6

ISTJ’s hebben een grote zin voor verantwoordelijkheid. Ze stellen zich loyaal op ten opzichte van het bedrijf. Ze werken liefst alleen, en hebben een grote vakkennis. Ze hebben een duidelijke mening, die ze niet snel zullen wijzigen. Ze zijn immers tot die mening gekomen door lang na te denken over vroegere ervaringen. ISTJ’s worden gezien als rustige, serieuze mensen. Ze houden van dingen die goed draaien, en willen die dan ook in stand houden. In een werkomgeving is het goed ISTJ’s te hebben want ze zijn goed in het organiseren van taken, ze krijgen veel werk gedaan, en ze kunnen snel knopen doorhakken.40 In communicatie41 zijn ISTJ’s: - rechtuit: ze zeggen wat ze denken, voor ‘smalltalk’ hebben ze geen tijd, en ze vinden dat niet belangrijk; - praktisch, logisch en efficiënt: iemand die een voorkeur heeft voor I zal niet meer zeggen dan nodig; - nadruk op feiten en details: als ze een uitleg doen, geven ze veel details, en zijn ze gericht op wat er nu belangrijk is: no-nonsense; - erg resultaatgericht: ze zien persoonlijke zaken als een storende factor in het afwerken van taken. Het is belangrijker om taken op tijd af te krijgen dan goed overeen te komen. Ook bij het geven van feedback is een ISTJ rechtuit. Hij zal duidelijk zeggen welke feiten zich hebben voorgedaan, en welke de gevolgen waren. Feedback is bij hem vaker ter verbetering dan positief.

3.2

Eventueel te ontwikkelen werkpunten van een ISTJ42

- Het kan zijn dat een ISTJ moeite heeft om het heden, de huidige realiteit los te laten, en te kijken naar het grotere plaatje. Voor een manager is dit echter wel belangrijk. - ISTJ’s houden lang vast aan hun eigen waarheid. Ze geven niet snel hun ongelijk toe, en kunnen daardoor weinig flexibel lijken. Ik haalde het daarnet al aan: ze hebben een gefundeerde eigen mening, en zijn daar moeilijk van af te brengen. - Ze kunnen moeite hebben met delegeren. Ze houden de verantwoordelijkheden liever in eigen handen. Ze houden graag controle over de dingen. - Ze staan vaak geen uitzonderingen toe. Ze april 2006


hebben daar moeite mee, omdat dat tegen hun principes ingaat. - Ze slagen er vaak niet in om hun appreciatie voor iets te tonen of uit te drukken. Het kan zijn dat ze daardoor harder overkomen dan ze zijn. - Ze lijken soms te veel op werk gefocust, en te serieus. - Ze willen snel zaken afhandelen, zonder daarom alle informatie in rekening gebracht te hebben.43

4

Advies aan de team leader

4.1

Waarop moeten managers letten bij het leiden van hun team?

Een team leiden, wat houdt dat in? Een team leader moet er voor zorgen dat de leden binnen zijn team gemotiveerd blijven. Hij is de persoon die de teamleden moet coachen. Bovendien is hij ook degene die zijn werknemers evalueert en er functioneringsgesprekken mee voert. Uiteraard is een team leader ook bezig met cijfergegevens, maar in het kader van deze scriptie is dat niet van belang, het gaat hier immers over de mensgerichte kant van het leidinggeven. In het begeleiden van een ESTJ-team zal de team leader een aantal dingen in het achterhoofd moeten houden. Het zal over het algemeen heel goed klikken met zijn team. Zijn team is namelijk extreem SJ, en hij is dat ook. Op dat vlak zullen ze elkaar gemakkelijk vinden. Een van de belangrijkste zaken waarop de team leader zal moeten letten, zijn de N- en de P-types. Zij zijn in de grote minderheid, en lopen daardoor de kans niet gehoord te worden. N–types zijn heel goed in het bedenken van creatieve oplossingen. Zij durven zich buiten het normale denkpatroon begeven. Daar waar de rest van het team eerder behoudsgezind is, en liefst niets zou veranderen, zijn N-types de mensen die verandering stimuleren. P–types zijn ook belangrijk in een team. Als er in de planning (die er zeker zal zijn, aangezien het team overwegend een voorkeur voor Judging heeft) iets wijzigt, of er loopt iets fout in een project, weten J-types vaak niet hoe ze moeten reageren. Dan zijn Perceiving mensen de redders in nood. Zij zijn heel goed in het bedenken van oplossingen, vooral als er stress is. Socia-cahier nr. 6

De team leader toont een voorkeur voor Introversion. Hij gaat er misschien van uit dat schriftelijke communicatie volstaat om informatie door te geven. Daar mag hij niet van uitgaan. Mensen met een voorkeur voor Extraversion nemen niet altijd de tijd om nota’s grondig door te nemen. Als er belangrijke zaken moeten worden doorgegeven, gebeurt dat best ook mondeling. Ideaal zou het zijn, mocht hij alle informatie schriftelijk ter beschikking stellen (de introverte types zullen dat zeker lezen), en die ook nog eens mondeling communiceren. Als I-type zijnde, klinkt dit misschien overdreven. Als je als leider echter elk lid van je team wilt bereiken, doe je zoiets best wel. Het team is overwegend Thinking, net als de team leader. Er zijn echter ook nog dertien Feeling-types in de groep, die zeker niet vergeten mogen worden. In een beslissingsproces worden ze best betrokken. Ze hebben misschien niet de meest logische argumenten, maar zijn wel degenen die oog hebben voor het menselijke aspect. Ze kunnen de harde kanten van een T-beslissing wat afronden. De rode draad doorheen het geheel van leidinggeven, is communicatie: - Coachen: heeft als doel te weten te komen welke de kwaliteiten en talenten van werknemers zijn, en ook welke ontwikkelingsnoden ze hebben. - Mensen motiveren: mensen worden graag aangemoedigd. Dit is heel belangrijk: gemotiveerde werknemers zijn minder geneigd om het bedrijf te verlaten. Als mensen nieuw in een bedrijf komen werken, wordt er tijd en geld in geïnvesteerd. Hoe langer werknemers blijven, hoe meer je van de investering terugkrijgt. - Evalueren: kan op papier gebeuren, maar er wordt best ook een gesprek tussen manager en werknemer ingepland. - Functioneringsgesprekken: door te praten en te luisteren naar werknemers te weten komen wat er leeft bij hen. - Maar ook simpelweg als er ‘orders’ gegeven worden, wordt er gecommuniceerd. De manier waarop dat gebeurt, is belangrijk. Dit alles kan worden bekeken aan de hand van de MBTI. Communicatie gebeurt telkens op twee niveaus: inhoudelijk en vormelijk. Twee van de vier dimensies slaan op het inhoudelijke, namelijk de Sensing-Intuition-schaal en de Thinking-Feeling-dimensie. De twee andere schalen, Extraversion-Introversion en Judging-Perceiving, gaan eerder over de manier waarop gecommuniceerd wordt. april 2006

[ 107 ]


In MBTI-termen wordt de combinatie van de S/N- met T/F-schaal de “functie-lens”44 genoemd. Deze lens kan belangrijke inzichten geven in het communicatiegebeuren binnen een team. De Sensing–Intuition–schaal gaat over hoe mensen informatie opnemen: geef je best veel details, of schets je beter een totaalbeeld? Mensen met een voorkeur voor Sensing horen graag veel details. Intuition-types worden daar zenuwachtig van. Het is ruim voldoende ze ‘the big picture’ te schetsen. De Thinking–Feeling–schaal gaat over hoe mensen met informatie omgaan om tot een beslissing te komen. Bij Thinking-types is het van belang dat de logische implicaties van bepaalde handelingen worden weergegeven. Voor Feeling-types is het daarentegen veel belangrijker dat ze weten wat de impact is van hun acties, van hun handelen op anderen. De schalen van Extraversion-Introversion en die van Judging-Perceiving zijn ook van groot belang, maar minder op inhoudelijk vlak. Deze twee schalen gaan over de manier waarop dingen gezegd worden. Voor extraverte types is het belangrijk dat er gediscussieerd kan worden. Bovendien krijgen zij graag bevestiging en erkenning waar andere mensen bij zijn. Bij introverte types wordt er best een idee geponeerd, en nadien tijd gelaten om er over na te denken. Zij krijgen liever complimentjes zonder dat anderen het horen. Als er gecommuniceerd wordt met Judging-types is het belangrijk dat er voor bepaalde acties termijnen worden vastgelegd. Er moet in het gesprek een afronding zitten. Voor Perceiving-types is het belangrijk dat het proces vlot loopt, en dat er niet te snel wordt afgerond. Belangrijker nog is dat ze met verschillende projecten tegelijk bezig kunnen zijn, zonder dat een bepaald project afgewerkt moet worden. Nu volgt er per paar (ST, SF, NT en NF) hoe je best algemeen met hen communiceert.45 Ook zal ik per paar verduidelijken hoe ze gecoacht willen worden46, en hoe ze best gemotiveerd worden.47

4.1.1 Sensing en Thinking Deze types willen feiten horen. Er wordt gesproken over praktische en logische zaken. Er moeten ook details worden gegeven. Ze worden liefst kort en zakelijk benaderd. Als er iets wordt uitgelegd, dan gebeurt dat best [ 108 ]

Socia-cahier nr. 6

stap voor stap. Er wordt best enkel informatie gegeven die controleerbaar is. Naar coaching toe betekent dit: - De coach moet competent, intelligent en realistisch zijn. - Ga samen met de ST op zoek naar zijn sterktes en ontwikkelingszones en hoe die ontwikkeld kunnen worden. - Bij feedback is het belangrijk dat concreet gedrag omschreven wordt, en vooral dat het niet persoonlijk wordt. - Als er een leerplan wordt uitgewerkt, is het belangrijk dat de ST de theorie kan omzetten in de praktijk. Het leerplan moet stapsgewijs zijn opgebouwd en snel resultaat bieden. Deze types willen worden beloond voor het werk dat ze doen. Ze willen erkenning voor hun professionele vaardigheden en talenten. De persoon die ze bevestiging geeft, moet competentie en intelligentie uitstralen. Voor de team leader zal deze vorm van coaching en motiveren waarschijnlijk geen probleem vormen, aangezien hij zelf ook S en T als voorkeuren heeft.

4.1.2 Sensing en Feeling SF-types willen feiten horen, die een persoonlijk aspect in zich hebben. Ook details zijn belangrijk. In een gesprek mogen persoonlijke woorden worden gebruikt. Voor de SF is het heel belangrijk dat de relatie goed zit, vooraleer er zakelijke dingen besproken kunnen worden. Om theorie te verduidelijken, worden best schema’s gebruikt. Naar coaching toe betekent dit: - Zet kwaliteiten in de verf (SF-types krijgen graag complimentjes), en zeg ook hoe die nog verder geoptimaliseerd kunnen worden. - Geef ontwikkelingsbehoeften mee, en maak duidelijk waarom het belangrijk is. - SF-types zullen twijfel, of iets waar ze het niet mee eens zijn, niet onmiddellijk uitspreken, maar ze laten het wel blijken. Toon als coach dat je hen begrijpt, en vraag meer uitleg. - Toon empathie. Praat eerst over persoonlijke dingen, en ga dan pas over naar het zakelijke. - Vertel heel duidelijk welke verwachtingen je als coach hebt, en waarom. SF-types willen erkenning voor hun inzet, voor hun klantvriendelijkheid (zowel intern als exapril 2006


tern). De erkenning is best persoonlijk, hoeft niet over hun taken te gaan. De team leader gaat best voor de zachtere aanpak.

zakelijk verlopen, maar meer gericht op wat nog moet komen.

Voor de team leader zal het coachen van deze types niet meer natuurlijk en spontaan verlopen. Deze types hebben echter ook een voorkeur voor Sensing: het is dus goed dat er details gegeven worden. Hetgeen het meest inspanning zal vragen, is de iets meer persoonlijke aanpak. Het is best dat je niet enkel feiten geeft, maar ook dat je het menselijke aan bod laat komen.

4.1.4 Intuition en Feeling NF-types verkiezen een persoonlijke aanpak. Voor hen is het belangrijk dat de relatie goed zit. Ze willen verschillende mogelijkheden en opties kunnen exploreren. Ze krijgen graag alternatieven, en zullen er zelf ook actief naar zoeken. Op die manier kun je hen ook best betrekken. NF’s houden van brainstormen.

4.1.3 Intuition en Thinking NT-types krijgen graag verschillende mogelijkheden voorgeschoteld, ze gaan er eigenlijk nog liefst zelf naar op zoek. Ze willen toekomstperspectieven zien. Voor hen is het belangrijk dat ze aandeel hebben in eindbeslissingen. Ze houden er van om mensen op de rooster te leggen, en te testen. Ze houden van competitie. Ze leggen vooral de nadruk op de zakelijke relatie, persoonlijke aspecten worden best achterwege gelaten. Heel opmerkelijk bij dit type is dat ze gezien willen worden als uniek. Ze hebben veel bevestiging nodig. Ze willen erkenning krijgen voor hun competenties. Naar coaching toe betekent dit: - De coach moet competentie uitstralen, intellectueel zijn. NT’s houden er van om mensen te testen op bekwaamheid. - Geef NT’s de ruimte om zelf op zoek te gaan naar hun sterktes en ontwikkelingsnoden. Laat hen zelf manieren zoeken om daar nog aan te werken. - Toon hen altijd lange termijn implicaties van dingen. - Als er een opleidingsplan opgesteld moet worden, doe dat samen met hen. Geef hen veel mogelijkheden, en laat veel ruimte zodat ze zelf naar creatieve oplossingen kunnen zoeken. - Respecteer hen in hun zakelijkheid. Deze mensen willen erkenning van hun vaardigheden, competenties en creativiteit. Ze worden graag beloond met een complex project. Ook hier is het belangrijk dat de persoon die feedback geeft, competentie en intelligentie uitstraalt. Deze types willen zo veel mogelijk opties kunnen openhouden. Het is niet slecht om aan deze mensen duidelijk te maken hoe de situatie van nu in elkaar zit. Het is echter niet goed om daar te lang bij stil te staan. Zij willen verder. Laat hen nadenken of spreken over toekomstmogelijkheden. Het gesprek zal ook Socia-cahier nr. 6

Naar coaching toe betekent dit: - De coach moet begripvol zijn en steunend. - Maak hen duidelijk wat hun sterktes zijn, en welke hun punten van ontwikkeling, maar laat ze zelf zoeken naar manieren om er aan te werken. - Opleiding kan, maar NF-types willen weten waarom het belangrijk is, en welke toekomstperspectieven de opleiding biedt. Ze zoeken ook graag zelf naar creatieve oplossingen. Er moet tijd zijn om verschillende opties te bespreken. NF-types worden liefst op een persoonlijke manier benaderd. Ze willen erkenning voor hun inzet. Het is een grote erkenning als hun creatieve ideeën in de praktijk worden omgezet. Voor de team leader zal dit type waarschijnlijk het meest inspanning vragen, omdat het volledig tegengesteld is aan zijn communicatiestijl. Bij deze types is het ook belangrijk het persoonlijke in de verf te zetten, en toekomstmogelijkheden te bespreken.

4.2

Hoe kunnen teams beter functioneren?

Het Finance-team is een vrij divers team. Er zitten maar liefst twaalf verschillende types in de groep. Een team waarin veel verschillende types vertegenwoordigd zijn, kent een heel andere interactie dan een team waarin veel gelijkaardige types aanwezig zijn.48 Een team waarin weinig verschillende types zitten, kent meestal een vlotte samenwerking. De mensen begrijpen elkaar snel en gemakkelijk. Een team waarin veel verschillende types vertegenwoordigd zijn, doet er veel langer over om elkaar te begrijpen, om beslissingen te nemen, om problemen op te lossen. Dat heeft voornamelijk te maken met het feit dat er verschillende voorkeuren in de groep zijn. Verschillende voorkeuren nemen op andere manieren beslissingen, lossen problemen anapril 2006

[ 109 ]


ders op, gaan op verschillende manieren met conflict om, hanteren stress anders … Om tot een gezamenlijk iets te komen, is er dus telkens dialoog nodig. Dat vraagt ook elke keer veel tijd. Wat uiteindelijk uit de bus komt, zal waarschijnlijk wel een goede beslissing zijn. Er is immers over gediscussieerd, en verschillende invalshoeken worden in rekening gebracht. Een van de belangrijkste aspecten bij teamontwikkeling is bewustwording. Als teamleden elkaars type kennen, en weten wat dat ongeveer inhoudt, zal men sneller tot aanvaarding komen. Ze zullen elkaars gedrag beter kunnen plaatsen, relativeren en dan ook aanvaarden. Als men weet welk het groepstype is, weet men ook welke eventuele aandachtspunten dat team heeft. Het is heel belangrijk dat er snel een vervolg gebreid wordt aan de trainingsdagen van november en december 2004. Het managementteam (dat zijn de team leaders) heeft al feedback gekregen over hun team. De teamleden hebben echter nog geen vervolg gehad. Dit team is heel divers, maar toch is er een oververtegenwoordiging van Sensing- en Judging-types. Dat impliceert uiteraard dat Intuition- en Perceiving-types in de minderheid zijn. Als er rekening gehouden wordt met die types is er geen probleem, maar als ze aan de kant geschoven worden, kan dat gevolgen hebben voor de vlotte werking van een team. Intuition-types zijn meestal creatief, en denken vaker op lange termijn. Ze hebben meer zicht op het totaalbeeld, en kunnen precies in de toekomst kijken. Het zijn mensen die risico’s durven nemen, en werkprocedures durven omgooien. Als er geen rekening gehouden wordt met deze types, en hun manier van denken, bestaat de kans dat er te veel in het heden wordt gedacht. Sensing-types houden liefst vast aan gekende manieren van werken, en zullen niet actief op zoek gaan naar verbeteringen. Veranderingen aan gekende methodes, kan stress opleveren. Perceiving-mensen zijn flexibel, vinden het niet erg dat er dingen veranderen in de planning. Het zijn deadlinewerkers. Judging-types leven veel meer gepland, met een agenda. Een van de voordelen van P-types, is dat ze heel goed kunnen inspelen op veranderingen van het laatste moment. P’s zijn minder stipt dan Judging-types, maar hun werk zal ook af geraken, gewoon op een ander ritme. P-mensen houden van afwisseling in hun werk. [ 110 ]

Socia-cahier nr. 6

Kortom, de diversiteit binnen het team kan nadelen hebben, maar heeft zeker en vast heel wat voordelen. Als alle mensen van het Finance-team zullen weten hoe hun team functioneert, kan de werking enkel nog verbeteren. Binnenkort zullen ook zij meer tijd steken in echte obstakels dan in schijnobstakels.49

Besluit Deze scriptie was gewijd aan twee belangrijke vragen: Waarop moeten de managers van Tyco Healthcare Belgium letten bij het leiden van hun team? Hoe kunnen teams beter functioneren? Ik heb geprobeerd een duidelijk antwoord te formuleren op deze vragen aan de hand van de Myers-Briggs Type Indicator. Samengevat komt het er op neer dat alle verbeteringen beginnen met inzicht in het eigen type. Als dat inzicht er is, kan men zijn kennis ook aanwenden om collega’s, vrienden, familie beter te begrijpen. Om een team goed te kunnen leiden, is het vooral belangrijk dat de communicatie vlot verloopt. In het Finance-team zitten twaalf verschillende types. Het zou nogal omslachtig geweest zijn al die types te gaan beschrijven. Het is namelijk zo dat voor communicatie vooral de Sensing-Intuition-schaal en die van Thinking-Feeling belangrijk zijn. De vier mogelijke combinaties vormen de “functie-lenzen”50. Ik heb op basis daarvan advies gegeven. Team leaders zijn coaches, zij motiveren de werknemers, zij evalueren hen, hebben gesprekken met de werknemers enz. Het is dus heel belangrijk dat de team leader weet hoe andere types praten, hoe ze reageren, wat ze belangrijk vinden, wat ze willen horen om gemotiveerd te blijven … Daarom heb ik advies gegeven naar communicatie toe: eerst algemeen, dan naar coaching, en ten slotte naar motiveren. Deze scriptie maakt deel uit van een volledig proces, dat tot op heden nog niet is afgerond. De werknemers moeten nog feedback krijgen. Het geven van feedback is een heel belangrijke stap in het MBTI-traject, en mag dus niet worden vergeten. De managers zijn al wel ingelicht. Hun reactie was positief. “Er zaten geen verrassingen in.”51

april 2006


Het is de bedoeling dat elke team leader in de nabije toekomst individueel feedback krijgt, zodat ze dieper kunnen ingaan op specifieke vragen voor hun team. Nadien zal ook elk volledig team feedback krijgen. Pas als dat zal gebeurd zijn, zullen ze de MBTI effectief kunnen gebruiken. Er zijn een aantal opmerkingen die ik nog wil meegeven. Eerst en vooral is het belangrijk dat er zo snel mogelijk feedback gegeven wordt aan alle werknemers van Tyco. Sinds de analyse is voorgesteld aan de managers is er niets meer gebeurd. Hoe langer er echter gewacht wordt met het geven van feedback, hoe minder de werknemers nog zullen weten over de MBTI. Het is belangrijk dat de cirkel wordt gesloten, dat het geheel wordt afgerond. Een tweede opmerking gaat over de informatie die team leaders hebben gekregen. Zij zouden zich beter kunnen voorbereiden op evaluatie- of functioneringsgesprekken mochten ze twee extra boekjes over de MBTI krijgen. Op dit moment hebben ze “Inleiding tot type”52. Daarnaast zijn “Introduction to type and coaching”53 en “Introduction to type and communication”54 ook twee handige boekjes.

heel belangrijk dat de werknemers die een vragenlijst invullen, goed weten wat er met het resultaat zal gebeuren. Daarnaast is het belangrijk dat het bedrijf en alle medewerkers een aantal ethische regels over het gebruik van de MBTI respecteren. Vooral de regels voor het afnemen van de vragenlijst en het verspreiden van de resultaten zijn belangrijk. Geen enkele werknemer kan worden verplicht om een vragenlijst in te vullen. Niemand is verplicht om zijn type te delen met anderen. Bovendien is het van belang dat er voldoende feedback wordt gegeven aan elk individu dat de vragenlijst invulde. Een bedrijf kan zo’n project opzetten, maar als niemand gemotiveerd is om de opgedane kennis nadien in praktijk om te zetten, heeft het weinig zin. Kortom, vooraleer een MBTI-project, zoals hetgeen ik besproken heb in mijn scriptie, nuttig is, moet er aan een aantal voorwaarden voldaan zijn. Om deze scriptie af te sluiten, wil ik nog een opmerking maken. In de titel van de scriptie staat: “leidinggeven verbeteren...”. Er staat niet dat het leidinggeven al effectief is verbeterd. Ik wilde met deze scriptie enkel advies geven om het te optimaliseren. Hopelijk worden de adviezen in de mate van het mogelijke in de praktijk omgezet.

Elk bedrijf kan in principe een MBTI-project doen. Er moet echter aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan. Zo is het

Eindnoten SOENEN, P., Afstemmingsvergadering. Brussel, De Witte en Morel, 20 december 2004. JANSSEN, E., Training MBTI. Powerpointpresentatie, Gent, De Witte en Morel, 2004. 3 BRIGGS, K. en MYERS, I., MBTI. Stap 1. Vragenboekje. Californië, Consulting psychologists press, 2001, blz. 4. 4 Ibid., blz. 6. 5 Ibid., blz. 7. 6 MYERS, I., Inleiding tot type. Een gids om uw uitslag op de Myeres-Briggs Type Indicator te begrijpen. Zellik, Alert management consultants, 1999, blz. 2.

1

2

7

Vanaf nu vaker gewoon uitgedrukt als “extraverte mensen” of “extraverten”, in plaats van deze eerder omslachtige omschrijving.

Vrij naar: MOREL, M., Training MBTI. Training, Brussel, De Witte en Morel, 15 december 2004. Vrij naar: LEFEVERE, J., Inleiding in de bedrijfspsychologie. Niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2003-2004, blz. 40. 10 MOREL, M., op.cit., 15 december 2004. 8

9

Vrij naar: MYERS, I., op.cit., blz. 7. Vrij naar: HIRSH, S. en KUMMEROW, J., Inleiding tot type in organisaties. Individuele interpretatieve handleiding. Oxford, Alden Group, 2001, blz. 2. 13 KENDALL, B., CARR, S. en MOYLE, P., MBTI Gebruikersgids. Californië, Oxford psychologists press, 2001, blz. 209. 11 12

14 15

OPP = Oxford Psychologists Press, de uitgeverij die het MBTI-materiaal verspreidt. Vrij naar: MYERS, I., e.a., MBTI Manual. A guide to the development and use of the MBTI. Californië, Oxford psychologists press, 2003, blz. 43-60.

Socia-cahier nr. 6

april 2006

[ 111 ]

HET LEIDINGGEVEN VERBETEREN AAN DE HAND VAN DE MEYER-BRIGGS TYPE INDICATOR 16 17

ROEDIGER, H.L. III, e.a., Psychologie. Een inleiding. Gent, Academia Press, 2001, blz. 469. Vrij naar: KENDALL, B., CARR, S. en MOYLE, P., op.cit., blz. 111–117.

18

Vrij naar: EVERS, A., VAN VLIET–MULDER, J.C. en GROOT, C.J., Documentatie van tests en testresearch in Nederland. Testbeschrijvingen. Deel 1, Assen, Van Gorcum, 2000, blz. 132.

19

ROEDIGER, H., e.a., op.cit., blz. 471. KENDALL, B., CARR, S. en MOYLE, P., op.cit., blz. 134.

20

Vrij naar: EVERS, A., VAN VLIET–MULDER, J.C. en GROOT, C.J., op.cit., blz. 132. COHEN, R., SWERDLIK, M. en PHILLIPS, S., Psychological testing and assessment. An introduction to tests and measurement. Californië, Mayfield publishing company, 1996, blz. 658–659. 23 Vrij naar: Ibid., blz. 658-659. 24 Vrij naar: SOENEN, P., Mondelinge mededeling, via formeel gesprek, d.d. 20 april 2005. 21 22

25 26 27 28 29 30

Ibid., d.d. 20 april 2005. Vrij naar: KENDALL, B, CARR, S. en MOYLE, P., op.cit., blz. 195–197. Om helemaal correct te zijn, zou ik moeten schrijven dat dit team een voorkeur heeft voor het type ENFP. Vrij naar: KENDALL, B, CARR, S. en MOYLE, P., op.cit., blz. 196. Vrij naar: HIRSH, S. en KUMMEROW, J., op.cit., blz. 5. Ibid., blz. 6.

Vrij naar: MYERS, I., op.cit., blz. 25. SOENEN, P., Afstemmingsvergadering. Mondelinge mededeling, Brussel, De Witte en Morel, 20 december 2004. 33 MYERS, I., op.cit., 40 blz. 34 Vrij naar: RYCKBOSCH, S., Mondelinge mededeling, via informeel gesprek, d.d. 24 april 2005. 31 32

35

Vrij naar: MYERS, I., e.a., op.cit., blz. 120.

36

Zie: Vragenlijst. blz. 94 & Zestien types. blz. 97. MYERS, I., op.cit., blz. 31. Ibid., blz. 31.

37 38

Vrij naar: Ibid., blz. 11. Vrij naar: HAMMER, A., Introduction to type and careers. Californië, Consulting psychologists press, 2000, blz. 14. 41 Vrij naar: DUNNING, D., Introduction to type and communication. Californië, Consulting psychologists press, 2003, blz. 22. 39

40

Vrij vertaald uit: HIRSH, S. en KISE, J., Introduction to type and coaching. A dynamic guide for individual development. Californië, Consulting psychologists press, 2000, blz. 19. 43 Vrij vertaald uit: KILLEN, D. en MURPHY, D., Introduction to type and conflict. Californië, Consulting psychologists press, 2003, blz. 24. 44 HIRSH, S., Introduction to type and teams. Oxford, Oxford psychologists press, 2000, blz. 8. 45 Vrij naar: DUNNING, D., op.cit., blz. 19-53. 42

46

Vrij naar: HIRSCH, S. en KISE, J., op.cit., blz. 17-49.

47

Vrij naar: HAMMER, A., Type and retention. Retaining talent, leveraging type. Californië, Consulting psychologists press, 2003, blz. 11-45. Vrij naar: KENDALL, B., CARR, S. en MOYLE, P., op.cit., blz. 197. Vrij naar: SOENEN, P., Mondelinge mededeling …, d.d. 20 april 2005. Vrij naar: HIRSH, S., op.cit., blz. 8. SOENEN, P., Mondelinge mededeling ..., d.d. 20 april 2005.

48 49 50 51 52 53 54

MYERS, I., op.cit., blz. 11. HIRSH, S. en KISE, J., op.cit., 50 blz. DUNNING, D., op.cit., 54 blz.

Bronnenlijst Schriftelijke bronnen BRIGGS, K. en MYERS, I., MBTI. Stap 1. Vragenboekje. Californië, Consulting psychologists press, 2001. COHEN, R., SWERDLIK, M. en PHILLIPS, S., Psychological testing and assessment. An introduction to tests and measurement. 3de druk, Californië, Mayfield publishing company, 1996, 720 blz. DUNNING, D., Introduction to type and communication. Californië, Consulting psychologists press, 2003, 54 blz. EVERS, A., VAN VLIET–MULDER, J.C. en GROOT, C.J., Documentatie van tests en testresearch in Nederland. Testbeschrijvingen. Deel 1, 7de druk, Assen, Van Gorcum, 2000, 671 blz. HAMMER, A., Introduction to type and careers. Californië, Consulting psychologists press, 2000, 40 blz. HAMMER, A., Type and retention. Retaining talent, leveraging type. Californië, Consulting psychologists press, 2003, 47 blz. [ 112 ]

Socia-cahier nr. 6

april 2006


HIRSH, S., Introduction to type and teams. Oxford, Oxford psychologists press, 2000, 8 blz. HIRSH, S. en KISE, J., Introduction to type and coaching. A dynamic guide for individual development. Californië, Consulting psychologists press, 2000, 50 blz. HIRSH, S. en KUMMEROW, J., Inleiding tot type in organisaties. Individuele interpretatieve handleiding. 3de uitgave, Oxford, Alden Group, 2001, 32 blz. KENDALL, B., CARR, S. en MOYLE, P., MBTI Gebruikersgids. Californië, Oxford psychologists press, 2001, 213 blz. KILLEN, D. en MURPHY, D., Introduction to type and conflict. Californië, Consulting psychologists press, 2003, 43 blz. LEFEVERE, J., Inleiding in de bedrijfspsychologie. Niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2003-2004, 79 blz. MYERS, I., Inleiding tot type. Een gids om uw uitslag op de Myeres-Briggs Type Indicator te begrijpen. 6de editie, Zellik, Alert management consultants, 1999, 40 blz. MYERS, I., e.a., MBTI Manual. A guide to the development and use of the MBTI. 3de editie, Californië, Oxford psychologists press, 2003, 420 blz. ROEDIGER, H.L. III, e.a., Psychologie. Een inleiding. Gent, Academia Press, 2001, 916 blz.

Mondelinge bronnen MOREL, M., Training MBTI. Training, Brussel, De Witte en Morel, 15 december 2004. RYCKBOSCH, S., Mondelinge mededeling, via informeel gesprek, d.d. 24 april 2005. SOENEN, P., Afstemmingsvergadering. Brussel, De Witte en Morel, 20 december 2004. SOENEN, P., Mondelinge mededeling, via formeel gesprek, d.d. 20 april 2005.

Elektronische bronnen JANSSEN, E., Training MBTI. Powerpointpresentatie, Gent, De Witte en Morel, 2004.

Socia-cahier nr. 6

april 2006

[ 113 ]

Leiding geven verbeteren aan de hand van de Myers-Briggs Type Indictor

Recommend Documents