LEIDERSCHAP BOOST Vaart maken met verandering
Hans van der Loo Nijenrode, 28 augustus 2014
1
ENERGIEK LEIDERSCHAP ‘De kracht waarmee je jezelf en anderen in beweging brengt teneinde gewenste prestaties te realiseren’
ENERGIE
Innerlijk gedrag
GEDRAG
Uiterlijk gedrag
2
3
Wat is jouw rode draad?
4
ENERGIEK LEIDERSCHAP ‘De kracht waarmee je jezelf en anderen in beweging brengt teneinde gewenste prestaties te realiseren’
ENERGIE
Innerlijk gedrag
GEDRAG
Uiterlijk gedrag
5
ENERGIEK LEIDERSCHAP ‘De kracht waarmee je jezelf en anderen in beweging brengt teneinde gewenste prestaties te realiseren’
ENERGIE
GEDRAG
Innerlijk gedrag
Uiterlijk gedrag
PRESTEREN Letterlijk: ‘vooraan staan’ • Iets speciaals DOEN: uitblinken, excelleren • Bevlogenheid: het beste uit jezelf naar boven halen • Zichtbaarheid: in spotlights staan, jezelf laten zien • Positieve norm: rolmodellen, voorbeelden
6
Tijdperk van verandering, veranderend tijdperk
SHIT HAPPENS
Golven hoger, tegenwind harder, risico’s groter
7
NIEUWE PRESTEREN
10 x beter!!
8
9
• Positieve energie - ‘We nemen het heft om eigen hand en geloven in eigen kunnen’ - ‘Wereld verbeteren: ‘enthousiast en trots’ - ‘Vertrouwen in de toekomst’
• Focus op eigen ambities - ‘We laten ons niet van het pad brengen’ - ‘We zijn bijna religieus met klanten bezig’ - ‘We geloven in eenvoud en doen dingen het liefst in 1 keer goed’
• Gedrag als motor van prestaties - ‘Ogenschijnlijk zijn we een technologiebedrijf, maar het draait juist om mensen’ - ‘We zijn doeners die denken, niet andersom’ - ‘Veranderen is een constante’
10
ENERGIE ENERGIE
Innerlijk gedrag
GEDRAG GEDRAG
PRESTATIES
Uiterlijk gedrag
11
WAT GEBEURT ER MET JE ENERGIE…
…ALS JE ONDER DRUK STAAT?
N I K S
12
13
LONGFOTO…
14
15
P A N I E K !
16
17
>50% www.energyboostmonitor.nl
18
ENERGIE MATRIX -
+
Kwaliteit
Intensiteit
+
Hyperzone • Permanente hectiek en stress • Voortdurend reagerend op prikkels van buitenaf, sense of urgency (‘moeten’) • Eigenbelang en korte termijnperspectief domineren, competitief • Koortsachtige gedrevenheid, wisselvallig, agressief • Prestaties centraal
Comfortzone
Zombiezone • Stilstand en frustratie vanuit gevoel niet (meer) mee te tellen • Doelloos, gevoelens van zinloosheid en onverschilligheid • Negativiteit, wantrouwen, frustratie, cynisme • Passief en apathisch gedrag, opportunisme • Lamlendigheid, slachtoffergedrag
• Gemoedsrust vanuit tevredenheid met status quo • Op verleden gebaseerde en naar binnen gekeerde cultuur, met vaste structures en gewoonten • Prettige sfeer binnen eigen silo • Continuering successen uit verleden staat centraal • Stapsgewijze ontwikkeling centraal
ENERGIE MATRIX -
+
Hyperzone • Permanente hectiek en stress • Voortdurend reagerend op prikkels van buitenaf, sense of urgency (‘moeten’) • Eigenbelang en korte termijnperspectief domineren • Koortsachtige gedrevenheid, wisselvalligheid troef,
Intensiteit
+
Kwaliteit
• Snel, competitief, (verborgen) agressie
Zombiezone • Stilstand en frustratie vanuit gevoel niet (meer) mee te tellen • Doelloos, gevoelens van zinloosheid en onverschilligheid • Negativiteit, wantrouwen, frustratie, cynisme • Passief en apathisch gedrag, opportunisme • Lamlendigheid, slachtoffergedrag
Zinzone • Vanuit intrinsieke drive werkend aan topprestaties • Eigen missie/visie, sense of excitement (‘willen’) • Positiviteit, vertrouwen, betrokkenheid • Wilskracht om lange termijnambities te halen • Bevlogenheid, vitaliteit, veerkracht
Comfortzone • Gemoedsrust vanuit tevredenheid met status quo • Op verleden gebaseerde en naar binnen gekeerde cultuur, met vaste structures en gewoonten • Prettige sfeer binnen eigen silo • Continuering successen uit verleden staat centraal • Rationeel en risicomijdend gedrag
19
SO WHAT? • • • • • • • •
Algemene tevredenheid: 6,5 Gerichtheid organisatie op mw: 5,4 Vertrouwen in direct leid.: 6,4 Vertrouwen in mgtteam: 5,9 25% gaat met energie naar werk 25% krijgt energie van resultaten 33% haalt beste uit zichzelf Financiële performance: - 27%
• • • • • • • •
Algemene tevredenheid: 8,1 Gerichtheid organisatie op mw: 7,6 Vertrouwen in directe leiding.: 8,2 Vertrouwen in mgtteam: 7,8 75% gaat met energie naar werk 76% krijgt energie van resultaten 66% haalt beste uit zichzelf Financiële performance: + 40%
• • • • • • • •
Algemene tevredenheid: 5,8 Gerichtheid org op mw: 5,1 Vertrouwen in direct leid.: 5,8 Vertrouwen in mgtteam: 4,9 7% gaat met veel energie naar het werk 5% krijgt energie van resultaten 9% haalt beste uit zichzelf Financiële performance: -53%
• • • • • • • •
Algemene tevredenheid: 7 Gerichtheid organisatie op medewerkers: 6,2 Vertrouwen in direct leidinggevenden: 7 Vertrouwen in managementteam: 6,5 32% gaat met veel energie naar het werk 26% zegt energie te krijgen van resultaten 38% haalt beste uit zichzelf Financiële performance: gemiddeld
3 DUURZAME MANIEREN OM NIEUWE ENERGIE TE KRIJGEN
20
POSITIEVE ENERGIE
Rabobank Nederland
21
POSITIVITEIT OPTIMISME
22
1
Fouten… Problemen… Brandjes… Zwakten…
3
… Succes … Mogelijkheden … Vonken … Sterkten
23
POSITIVITEIT OPTIMISME ZELFVETROUWEN AUTONOMIE
FOCUS OP AMBITIES & PRESTATIES
24
´Ik richt mij op lange termijn doelstellingen´
55% ´Ik meet en bespreek mijn voortgang bij het realiseren van mijn doelen regelmatig´
41%
25
‘Ik stapte naar binnen en zag iets dat op een tempel ter verering van koffie leek. Hier was een zaak waar men koffiebonen verkocht, terwijl de meeste mensen dachten dat koffie uit een kan kwam. De aanblik van de zaak, de geur van koffie, de passie die de eigenaars uitstraalden, de wens om klanten deelgenoot te maken van de deugden van de koffiecultuur – dit alles maakte een onuitwisbare indruk op mij. Het was alsof ik een heel nieuw continent had ontdekt. (…) Ik was verliefd. Die middag belde ik mijn vrouw: ’Ik ben in Gods land’, zo vertelde ik haar. Ik wist waar ik voortaan wilde leven: in Seattle’ - Howard Schulz
‘De barista beweegt gracieus, terwijl hij tegelijkertijd koffie maalt, espresso bereidt, melk stoomt en zich ondertussen op levendige wijze met zijn klanten onderhoudt. Het was groots theater, wat zichvoor mijn ogen ontvouwde… Het was zo direct en zo fysiek dat ik over mijn hele lichaam trilde’ - Schultz 1983
26
‘Ik wil een ‘home from home’ creëren, een plek tussen huis en werk, waar mensen elkaar kunnen ontmoeten en zich kunnen ontspannen’.
27
MESSCHERP beeld van gewenste prestaties
28
Rabobank Nederland
GEDRAG, GEDRAG, GEDRAG…
29
GEDRAG IS DE ZWAKSTE SCHAKEL…
…TUSSEN INTENTIES EN PRESTATIES
INTENTIE-IMPLEMENTATIEKLOOF
30
10X MEER KANS OP SUCCES: •
Emotionele bereidheid (‘willen’)
•
Voorbereiden
•
In actie komen
•
Veerkracht tonen
•
Volhouden
VLIEGWIEL VAN ENERGIEK LEIDERSCHAP
Positieve energie Gedrag als driver van prestaties
Zelfgekozen ambities
31
• Positieve energie - ‘We nemen het heft om eigen hand en geloven in eigen kunnen’ - ‘Wereld verbeteren: ‘enthousiast en trots’ - ‘Vertrouwen in de toekomst’
• Focus op eigen ambities - ‘We laten ons niet van het pad brengen’ - ‘We zijn bijna religieus met klanten bezig’ - ‘We geloven in eenvoud en doen dingen het liefst in 1 keer goed’
• Gedrag als motor van prestaties - ‘Ogenschijnlijk zijn we een technologiebedrijf, maar het draait juist om mensen’ - ‘We zijn doeners die denken, niet andersom’ - ‘Veranderen is een constante’
ENERGIE ENERGIE
Innerlijk gedrag
GEDRAG GEDRAG
PRESTATIES
Uiterlijk gedrag
32
LEIDERSCHAP EN MENSELIJKE EVOLUTIE • Samenwerking leidt tot betere prestaties Leiderschap dient om samenwerking te coördineren • Twee vormen van leiderschap: • •
Macht: alleenheerschappij (‘Bokito’) Gezag: gedeeld leiderschap
Qua prestaties is gezag superieure vorm • Leiderschap op basis van gezag: • •
Wie presteert, mag het zeggen Natuurlijke dynamiek tussen leiden en volgen
• Moderne organisaties gebaseerd op formele macht oorkruist evolutionaire principes
Natuurlijke context
Organisatorische context
Leiders worden aangewezen door groep Je kent de leider persoonlijk De groep beoordeelt de leider Leiderschap is situationeel De leider legt verantwoording af aan groep De groep kan de leider straffen en afzetten
Managers worden door hoger geplaatsten benoemd De manager is een vreemde De manager beoordeelt de groepsleden De manager is altijd de baas de manager legt verantwoording af aan zijn baas De manager kan groepsleden straffen en ontslaan
LEIDERSCHAPSDILEMMA: Weerstaan van macht en kiezen voor gezag
33
MANAGEMENT In het verleden stond de mens centraal. In de toekomst zal het systeem centraal staan… Het belangrijkste doel van ieder goed systeem is dat zij de beste mensen weet voort te brengen.
MACHT
MAAKBAARHEID
MANIPULATIE
LEIDERSCHAP Leiderschap tonen is uit je comfortzone komen en er met hart en hoofd in slagen om mensen voor je te winnen zodat je samen het verschil kunt maken.
MERITOCRATIE
MENSELIJK GEDRAG
MOTIVATIE
34
Macht
Meritocratie (prestatie)
Maakbaarheid
Menselijk gedrag
Manipulatie
Motivatie
35
LEIDING GEVEN AAN BEWEGING Beweging start vanuit een of enkele personen met positieve energie (‘knop op groen’) Het gedrag van deze koplopers is aanstekelijk en zichtbaar Via processen van ´sociale besmetting´ voelen volgers zich geroepen om zich bij de koplopers aan te sluiten De beweging wordt een feit wanneer een kantelpunt (´tipping point´) is bereikt; Beweging komt tot stand in een open en positieve omgeving.
36
“Binnen 90 dagen de gewenste prestatiedoorbraak dankzij een aanpak waarin mensen zich herkennen en willen geven. En in 40% overtref je je doelen.”
BOOSTEN IS...
BOOSTEN IS NUTTIG WANNEER...
… een energieke veranderaanpak om in minimale tijd maximaal te presteren. Door uit te gaan van positieve energie, heel gericht op specifieke prestaties te focussen en samen met anderen aan concrete uitdagingen te werken krijg je niet alleen voortdurend nieuwe energie, maar ben je ook in staat om je gedrag en je prestatieniveau versneld naar een hoger plan te tillen.
… je versneld in beweging wilt komen omdat er sprake is van groeiende dynamiek en onvoorspelbaarheid, de prestatielat steeds hoger wordt gelegd en de omstandigheden alsmaar zwaarder worden.
BOOSTEN PAK JE AAN DOOR... ...vanuit positieve energie te starten.
...messcherp te bepalen wat je wilt presteren, welk gedrag daarbij als hefboom fungeert en wie als koploper van de verandering gaan fungeren.
2. VOORSORTEREN
1. VONKEN
BOOST CAMP Start-up
Start-up
Check-in
Vliegende start door middel van een tweedaagse.
‘open ruimtes’ en middels kortcyclische processen te experimenteren, leren en te realiseren.
3. VERSNELLEN
BOOST SESSIE 1
Tune-in
Check-out
...in
Tune-in
in de organisatie zodanig inspireren dat zij ook besluiten vrijwillig mee te doen.
Start-up
...het verduurzamen en opschalen van de bereikte prestaties.
4. VERBREDEN
BOOST SESSIE 2
5. VERSTERKEN
BOOST SESSIE 3
Tune-in Start-up
Check-in
Check-in Check-out
...anderen
Check-out
Tune-in
Check-in Check-out
Kort cyclisch werken aan gedrag en prestaties.
BOOST CONNECT
Het creëren van een organisatiebreed netwerk van geïnteresseerden.
BOOST COACHING
Het optimaliseren van verander- en prestatie-vermogen.
“Een© Turner, resultaatgerichte aanpak waarmee bestaande organisaties aan de slag gaan met de spirit van een start-up.” 2014
www.hansvanderloo.nl www.hansvanderloo.com www.energyboostmonitor.nl
[email protected]
37
