Leiden begint met warmte

EA D MU ST R

Leiden begint met warmte

Om invloed uit te oefenen, en om te leiden, moet je de balans vinden tussen competentie en warmte. Amy J.C. Cuddy, Matthew Kohut en John Neffinger 24

MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


I

s het beter als mensen van je houden of als ze je vrezen? Niccolò Machiavelli piekerde 500 jaar geleden over dit tijdloze raadsel en hield een slag om de arm: ‘Het antwoord is misschien dat je beide moet zijn’, zei hij, ‘maar omdat het moeilijk is om ze in één persoon te verenigen, is het veel veiliger om te worden gevreesd dan bemind.’ De gedragswetenschappen zijn inmiddels met onderzoek gekomen waaruit blijkt dat Machiavelli het deels bij het rechte eind had. Als we anderen beoordelen – met name onze leiders – kijken we eerst naar twee eigenschappen: hoe beminnelijk zij zijn (hun warmte, verbondenheid of betrouwbaarheid) en hoe afschrikwekkend zij zijn (hun kracht, macht of competentie). Er is weliswaar enig meningsverschil over de juiste etiketten voor deze eigenschappen, maar de onderzoekers zijn het erover eens dat dit de twee primaire dimensies van sociale beoordeling zijn. Waarom zijn deze eigenschappen zo belangrijk? Omdat ze antwoord geven op twee kritieke vragen: ‘Wat voor bedoelingen heeft deze persoon met mij?’ en ‘Kan hij of zij deze bedoelingen waarmaken?’ Samen vormen deze beoordelingen het fundament van onze emotionele en gedragsmatige reacties op andere mensen, groepen en zelfs merken en bedrijven. Uit onderzoek van een van ons, Amy Cuddy, en haar collega’s Susan Fiske (Princeton) en Peter Glick (Lawrence University) blijkt dat mensen die als competent worden beoordeeld maar onvoldoende warmte uitstralen vaak ressentiment in anderen oproepen, een emotie die aan twee kanten snijdt en zowel respect als wrevel meebrengt. Als we iemand respecteren, willen we samenwerken of ons affiliëren met die persoon, maar wrevel kan diezelfde persoon kwetsbaar maken voor harde represailles. Denk maar aan de in ongenade gevallen Tyco-CEO Dennis Kozlowski, wiens extravagantie een onsympathieke publieke figuur van hem had gemaakt. Aan de andere kant roepen mensen die als warm maar incompetent worden beoordeeld vaak medelijden op, iets wat eveneens een mix van emoties met zich meebrengt: compassie maakt dat we degenen met wie we medelijden hebben helpen, maar ons gebrek aan respect brengt ons er uiteindelijk toe om ze te veronachtzamen (denk aan werkers die worden gemarginaliseerd als ze hun pensioen naderen of aan een werknemer met achterhaalde vaardigheden binnen een bedrijfstak die zich snel ontwikkelt). Natuurlijk merken we talloze andere eigenschappen van mensen op, maar die zijn bij lange na niet zo invloedrijk als warmte (verbondenheid, betrouwbaarheid) en kracht (macht, competentie). Sterker, inzichten uit de psychologie laten zien dat deze twee dimensies bepalend zijn voor meer dan 90% van de variantie in de positieve of negatieve indrukken die we ons vormen van de mensen om ons heen. Dus wat is beter, geliefd zijn of sterk zijn? De meeste leiders van tegenwoordig benadrukken hun kracht, competentie en prestaties op het werk, maar dat is precies de verkeerde aanpak. Leiders die kracht overbrengen voordat ze vertrouwen hebben gevestigd, lopen het risico dat ze vrees oproepen – en daarmee een hele berg ongewenst gedrag. Angst kan ondermijnend werken op het cognitief potentieel,

MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

De meeste leiders benadrukken hun competentie, maar dat is precies de verkeerde aanpak

de creativiteit en probleemoplossing en kan maken dat medewerkers verstijven en zelfs afhaken. Vrees is een heftige emotie met langdurige effecten. Hij brandt zich in ons geheugen op een manier zoals dat niet gebeurt bij meer ingetogen emoties. Onderzoek van Jack Zenger en Joseph Folkman maakt dit punt volkomen duidelijk: in een studie naar 51.836 leiders waren slechts 27 leiders beoordeeld in het onderste kwartiel in termen van likeability en in het bovenste kwartiel in termen van algehele leiderschapseffectiviteit – met andere woorden, de kans dat een manager die totaal niet geliefd is wordt beschouwd als een goede leider, is slechts zo’n 1 op de 2000. Steeds meer onderzoek wijst erop dat de manier om invloed uit te oefenen – en om te leiden – begint met warmte. Warmte is het toevoerkanaal naar invloed: het faciliteert vertrouwen en de communicatie en opneming van ideeën. Zelfs een paar kleine non-verbale signalen – een knikje, een glimlach, een open gebaar – kunnen mensen al laten zien dat je het fijn vindt om in hun gezelschap te zijn en dat je aandacht hebt voor de dingen die hen bezighouden. Door de prioriteit aan warmte te geven helpt dat je om je meteen te verbinden met degenen om je heen, waarmee je toont dat je ze hoort, dat je ze begrijpt en dat ze je kunnen vertrouwen.

Als kracht eerst komt De meesten van ons werken er hard aan om te laten zien hoe competent we zijn. We willen onszelf zien als zijnde sterk – en we willen dat anderen ons op dezelfde manier zien. We richten ons erop om twijfels over onze kracht af te slaan en om overvloedig bewijs te leveren van onze competentie. We voelen ons ertoe genoodzaakt te laten zien dat we het werk aankunnen door te proberen met de meest vernieuwende ideeën te komen op meetings, door de eerste te zijn die een uitdaging oppakt en door de meeste uren te maken. We zijn zeker van onze eigen intenties en voelen dus niet de noodzaak om te bewijzen dat we betrouwbaar zijn – ondanks dat bewijs van betrouwbaarheid het eerste is waar we naar kijken in anderen. De organisatiepsychologen Andrea Abele (van de Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg) en Bogdan Wojciszke (van de Uniwersytet Gdański) hebben dit verschijnsel gedocumenteerd voor een heel scala van settings. In één experiment werd aan participanten gevraagd om te kiezen tussen trainingsprogramma’s gericht op competentiegerelateerde vaardigheden (zoals tijdmanagement) en warmtegerelateerde training (zoals het geven van sociale ondersteuning). De meeste participanten kozen competentiegebaseerde training voor zichzelf maar training in softe vaardigheden voor anderen. In een ander experiment werd aan participanten gevraagd om 25

EA D MU ST R een gebeurtenis te beschrijven die hun zelfbeeld heeft gevormd. De meesten vertelden over zichzelf verhalen waarin de nadruk werd gelegd op hun eigen competentie en hun autonomie (‘Ik heb het examen voor mijn vlieglicentie meteen de eerste keer gehaald’), maar als ze een soortgelijke gebeurtenis rond iemand anders vertelden, focusten op de warmte en generositeit van die persoon (‘Mijn vriend gaf het kind van zijn buren privéles wiskunde en wilde daar niet voor worden betaald’). Het vooropstellen van competentie ondermijnt echter het leiderschap: zonder fundering van vertrouwen is er goede kans dat mensen in de organisatie zich naar buiten toe misschien schikken naar de wensen van de leider maar zich privé waarschijnlijk niet conformeren – dus de waarden, cultuur en missie van de organisatie niet oprecht en blijvend adopteren. Werkplekken waar geen vertrouwen heerst hebben vaak een cultuur van ‘iedere medewerker voor zich’, waarbij mensen vooral vinden dat ze er goed op moeten letten hun belangen te beschermen. Mensen worden dan vaak onwillig om anderen te helpen, want ze weten niet of hun inspanningen wederzijds zullen zijn of worden

Hoe zullen mensen reageren op je stijl?

Hoog

Uit onderzoek van Amy Cuddy, Susan Fiske en Peter Glick blijkt dat de manier waarop anderen jouw niveau van warmte en van competentie beoordelen, bepalend is voor de emoties die je oproept en voor je vermogen om een situatie te beïnvloeden. Als je bijvoorbeeld zeer competent bent maar slechts matige warmte toont, krijg je mensen met je mee maar krijg je niet hun echte toewijding en steun. En als je helemaal geen warmte toont, pas dan op voor degenen die je inspanningen misschien proberen te laten ontsporen – en misschien je carrière.

Actieve toewijding

Warmte

M

e

l de

e ijd

n

Passieve beschadiging

Ve r

ac

ht

26

wo n

de

rin

g

Passieve steun

in

g Actieve beschadiging

Laag

Be

Competentie

t en im t en ss e R

Slechts 1 op de 2000 managers die totaal niet geliefd zijn, wordt beschouwd als een goede leider

erkend. Het resultaat: gezamenlijke organisatiemiddelen worden slachtoffer van de ‘tragedie van de meent’.

Als warmte eerst komt De meesten van ons streven ernaar om onze kracht te tonen, maar onze warmte draagt beduidend meer bij aan hoe anderen ons beoordelen – en ook wordt onze warmte als eerste beoordeeld, daarna pas onze competentie. Sociaal psycholoog Alex Todorov (Princeton) en zijn collega’s bestuderen de cognitieve en neurale mechanismen die onze spontaneous trait inferences sturen: de impulsieve beoordelingen die we over mensen vormen als we kort naar hun gezicht kijken. Het onderzoek laat zien dat mensen bij het vormen van die beoordelingen warmte consequent sneller oppikken dan competentie. Deze voorkeur voor warmte geldt ook in andere gebieden. In een studie onder leiding van Oscar Ybarra van de University of Michigan identificeerden deelnemers aan een woordspelletje warmtegerelateerde woorden (zoals ‘vriendelijk’) aanzienlijk sneller dan competentiegerelateerde woorden (zoals ‘vaardig’). Gedragseconomen hebben aangetoond dat economische voordelen aanzienlijk groter zijn als mensen als betrouwbaar worden beoordeeld. Zo vroegen Mascha van ’t Wout (Brown University) en Alan Sanfey (University of Arizona) aan mensen hoe een schenking moest worden verdeeld. Spelers investeerden meer geld, zonder garantie het terug te krijgen, in partners die zij als betrouwbaarder percipieerden op basis van een vluchtige blik op hun gezicht. In managementsettings vergroot vertrouwen het delen van informatie, de openheid, soepelheid en samenwerking. Als mensen erop vertrouwen dat hun collega’s de juiste dingen doen en zich aan hun verplichtingen houden, zijn planning, coördinatie en uitvoering een stuk makkelijker. Vertrouwen faciliteert ook de uitwisseling en acceptatie van ideeën – het stelt mensen in staat om elkaars boodschap te horen – en geeft een impuls aan de kwantiteit en kwaliteit van de ideeën die binnen een organisatie worden voortgebracht. Zeer belangrijk: vertrouwen biedt de mogelijkheid om de attitudes en opvattingen van mensen te veranderen, en niet alleen hun gedrag naar buiten toe. Dat is de sweet spot voor het uitoefenen van invloed en voor je vermogen om mensen je boodschap volledig te laten accepteren.

De gelukkige strijder Hoog

De beste manier om invloed te krijgen is warmte en kracht combineren – hoe moeilijk dat ook is volgens Machiavelli. Deze twee eigenschappen kunnen elkaar zelfs versterken: als we het gevoel hebben



dat we over persoonlijke kracht beschikken, helpt dat ons om opener te zijn, ons minder bedreigd te voelen en minder bedreigend te zijn in stressvolle situaties. Als we ons zelfverzekerd en kalm voelen, stralen we authenticiteit en warmte uit. Inzichten in onze chemische samenstelling werpen enig licht op hoe dit werkt. De neuropeptiden oxytocine en arginine vasopressine bijvoorbeeld zijn gekoppeld aan ons vermogen om ons aan anderen te hechten, om warmte te voelen en betuigen, en om ons altruïstisch te gedragen. Uit recent onderzoek komt ook naar voren dat in het dierenrijk gevoelens van kracht en macht nauw verbonden zijn met twee hormonen: testosteron (verbonden aan assertiviteit, verminderde angst en bereidheid om te concurreren en risico’s te nemen) en cortisol (verbonden met stress en stressreactiviteit). Voor een studie van Jennifer Lerner, Gary Sherman, Amy Cuddy en hun collega’s werd bij honderden mensen die Harvard-executiveopleidingen volgden in een lab hun cortisolniveau vergeleken met het gemiddelde niveau van de algemene bevolking. Deze leiders rapporteerden minder stress en angst dan de algemene bevolking, en hun psychologie ondersteunde dat: hun cortisolniveau was beduidend lager. Daar komt bij: hoe hoger hun positie en hoe meer ondergeschikten zij manageden, hoe lager hun cortisolniveau. Waarom? Hoogstwaarschijnlijk omdat deze leiders hun gevoel van controle hadden vergroot – een psychologische factor waarvan bekend is dat hij een krachtig ‘stressbufferend’ effect heeft. Volgens onderzoek van Pranjal Metha (University of Oregon) en Robert Josephs (University of Texas) hebben de effectiefste leiders, ongeacht hun sekse, een uniek psychologisch profiel met relatief veel testosteron en relatief weinig cortisol. Zulke leiders zien problemen onder ogen zonder zich zorgen te maken. Hun gedrag is niet relaxed, maar emotioneel gezien zijn ze wel relaxed. Zij worden vaak gezien als happy warrior, en het effect van hun houding op degenen om hen heen is vaak fascinerend. Deze ‘gelukkige strijders’ stellen ons gerust: voor wélke uitdagingen we ook staan, uiteindelijk komt het goed. Ann Richards, voormalig gouverneur van Texas, speelde de happy warrior door haar assertiviteit en gezag te koppelen aan een grote glimlach en gevatte opmerkingen, wat duidelijk maakte dat zij niet ten onder zou gaan in de politieke jungle. Tijdens crises zijn dit de mensen die het lukt om het invloedskanaal open te houden en misschien zelfs uit te breiden. De meeste mensen haten onzekerheid, maar ze tolereren het een stuk beter als er een leider is die ze volgens hen beschermt, helder denkt en kalm en moedig is. Dit zijn de mensen die we vertrouwen. Dit zijn de mensen naar wie we luisteren. Er zijn fysieke oefeningen die kunnen helpen om zelfvertrouwen te verzamelen – en zelfs om je lichaamschemie zo te veranderen dat die meer op die van een happy warrior lijkt. Dana Carney, Amy Cuddy en Andy Yap stellen dat mensen ‘machtsposes’ aannemen die binnen het dierenrijk worden geassocieerd met dominantie en kracht. Deze lichaamshoudingen zijn open, expansief en ruimte-innemend – zie Wonder Woman en Superman voor je die zich breed maken met hun


handen op de heupen en hun voeten gespreid. Door gedurende slechts twee minuten voorafgaand aan een sociale ontmoeting een dergelijke houding aan te nemen, blijkt uit hun onderzoek, verhoogden participanten hun testosteronniveau aanzienlijk en verlaagden ze hun cortisolniveau flink. Houd in het achterhoofd dat de signalen die we uitzenden ambigu kunnen zijn – we zien iemands reactie op onze aanwezigheid maar we weten niet zeker waar die persoon op reageert. We voelen de warmte van een leider misschien maar zijn er onzeker over of die op ons is gericht. We voelen iemands kracht maar hebben bevestiging nodig dat die gericht is op de gezamenlijke uitdaging waar we voor staan. En, zoals we eerder opmerkten, beoordelingen worden vaak snel gevormd, op basis van non-verbale signalen. Vooral in situaties waarin veel druk op de ketel staat, is het nuttig voor leiders om eerst vooraf een korte ‘opwarmprocedure’ te doen om in de juiste gemoedstoestand te komen, waarbij een houding wordt gerepeteerd en aangenomen die helpt om positieve non-verbale signalen uit te zenden. We noemen dit een inside-out-strategie – in tegenstelling tot de outside-in-strategie, waarbij je probeert om op het moment zelf op bewuste wijze specifiek non-verbaal gedrag te vertonen. Denk aan het verschil tussen method-acting en klassiek acteren. Bij method-acting ondergaat de acteur de gevoelens van het personage en levert hij op natuurlijke wijze een authentieke uitvoering. Bij klassiek acteren leren acteurs om hun non-verbale signalen heel precies te beheersen. Over het algemeen is de insideout-aanpak effectiever. Er zijn veel tactieken voor het projecteren van warmte en competentie, en die kunnen naar behoefte worden ingezet. Twee van ons – John Neffinger en Matt Kohut – werken met leiders uit alle rangen en standen om het uiten van zowel non-verbale als verbale signalen te leren beheersen. Laten we kijken naar een paar best practices.

Hoe je warmte overbrengt Met pogingen om warm en betrouwbaar over te komen door je nonverbale signalen bewust te beheersen, kun je jezelf flink in de voet schieten. Maar al te vaak kom je dan houterig en niet-authentiek over. Hier volgen manieren om die valkuil te ontlopen. Vind het juiste niveau Als mensen warmte willen uitstralen, voeren ze vaak het enthousiasme in hun stem op, waarbij ze hun stemvolume en dynamisch bereik vergroten om over te brengen dat ze vol geestdrift zijn. Dat kan effectief zijn in de juiste setting, maar als degenen om je heen niets hebben gedaan om je bewieroking te verdienen, zullen ze ervan uitgaan dat je doet alsof je zonder aanzien des persoons bij iedereen loopt te slijmen. Een betere manier om vocale warmte te creëren is praten met een lagere toonhoogte en minder volume, zoals je zou doen als je een vriend of vriendin zou troosten. Mik op een toon waaruit blijkt dat je ‘levelt’ met mensen en dat je het eerlijke verhaal vertelt, zonder voorwendsels of emotionele franje. Als je dat doet, geef je als sig27

EA D MU ST R naal af dat je erop vertrouwt dat degenen met wie je praat dingen op de juiste manier aanpakken. Je zou zelfs af en toe een persoonlijk verhaal kunnen vertellen – een verhaal dat privé aanvoelt maar niet misplaatst – in een ‘vertrouwende’ tone of voice om te laten zien dat je toegankelijk en open bent. Stel dat je verbondenheid wilt creëren met nieuwe werknemers die je voor het eerst ontmoet. Je zou dan meteen met iets persoonlijks kunnen komen, bijvoorbeeld dat je nog goed weet hoe je je voelde toen je op een vergelijkbaar

Waarom warmte kracht overtroeft De voorrang van warmte manifesteert zich op vele onderling verbonden manieren die krachtig onderstrepen hoe belangrijk het is om je eerst met mensen te verbinden voordat je probeert om ze te leiden. De behoefte om zich ergens bij aan te sluiten Mensen hebben behoefte om erbij te horen, om een gevoel van ‘thuishoren’ te hebben. Sommige psychologen zouden in feite stellen dat de drijfkracht om zich te affiliëren bij onze primaire behoeften als mens behoren. Experimenten van neurowetenschapper Naomi Eisenberger en collega’s wijzen erop dat deze behoefte zo groot is dat we als we uitgestoten worden – zelfs door virtuele vreemdelingen – pijn ervaren die verwant is met sterke fysieke pijn. ‘Wij’ tegen ‘hen’ De afgelopen decennia hebben weinig gebieden zo veel aandacht gekregen van sociale-psychologieonderzoekers als groepsdynamiek – en niet voor niks: de voorkeur voor de groep waartoe iemand behoort, is zo sterk dat mensen zelfs onder extreme omstandigheden – bijvoorbeeld in de wetenschap dat het lidmaatschap van een groep willekeurig is toegewezen en dat de groepen zelf arbitrair zijn – medegroepsleden prefereren boven niet-leden. Als leider moet je ervoor zorgen dat je deel uitmaakt van de sleutelgroepen in je organisatie. In feite wil je het ambitieuze lid van de groep zijn, de gekozen vertegenwoordiger van de groep. Zodra je een van ‘hen’ wordt – het management, de leiding – begin je mensen kwijt te raken. De wens om te worden begrepen Mensen verlangen er diep naar om te worden gehoord en gezien. Hoe belangrijk het ook is voor goed leiderschap om zich in te leven in andere perspectieven, als mensen een machtspositie hebben vermindert dat hun inzicht in de zienswijzen van anderen. Als we macht hebben over anderen, neemt ons vermogen om ze als individuen te zien af. Daarom moeten leiders zich welbewust en consequent inspannen om zich voor te stellen dat ze in de schoenen staan van de mensen aan wie ze leiding geven.

28

Wie met zichzelf verbonden is, kan zich veel makkelijker met anderen verbinden

punt zat in je carrière. Dat is vaak al voldoende om een sfeer van gelijkgezindheid te creëren. Bevestig gevoelens Voordat mensen besluiten wat ze van je boodschap vinden, besluiten ze wat ze van jou vinden. Als je je mensen laat zien dat je de wereld ongeveer op dezelfde manier ziet als zij, laat je niet alleen empathie zien maar ook, in hun ogen, gezond verstand – de ultieme kwalificatie die je nodig hebt als je wilt dat mensen naar je luisteren. Dus als je wilt dat collega’s naar je luisteren en het met je eens zijn, wees het dan eerst eens met hen. Stel dat je bedrijf door een grote reorganisatie gaat en dat er in jouw groep grote bezorgdheid is over de mogelijke gevolgen van de verandering – voor de kwaliteit, innovatie, banen. Erken de angsten en zorgen van mensen als je met ze praat, zowel op formele bijeenkomsten als bij gesprekjes bij de waterkoeler. Kijk ze in de ogen en zeg tegen ze: ‘Ik weet dat er op dit moment bij iedereen veel onzekerheid is, en het is inderdaad onrustbarend.’ Mensen zullen het respecteren dat je man en paard noemt en zullen er meer open voor staan om te luisteren naar wat je hebt te zeggen. Glimlach – en meen het Als we oprecht glimlachen, versterkt de warmte zichzelf: als we ons blij voelen gaan we glimlachen, en glimlachen maakt ons blij. Deze gezichtsfeedback is bovendien besmettelijk. Mensen hebben de neiging om zich te spiegelen aan elkaars non-verbale expressies en emoties, dus als we iemand echte warmte zien uitstralen, kunnen we het niet nalaten om zelf ook te glimlachen. Warmte is uiteraard niet makkelijk te faken, en niemand trapt in een beleefde glimlach. Om warmte te tonen moet je het echt voelen. Bij een natuurlijke glimlach zijn niet alleen de spieren rond de mond betrokken maar ook die rond de ogen – de kraaienpootjes. Hoe produceer je een natuurlijke glimlach? Probeer – waar je op dat moment ook bent – een reden te vinden om blij te zijn, zelfs al zou je er je toevlucht toe moeten nemen dat je hartelijk lacht om de lastige situatie waarin je zit. Introverte mensen kunnen in sociale situaties één persoon kiezen op wie ze zich richten. Dat helpt je om het gevoel van comfort te krijgen dat je met goede vrienden of familie hebt. KNP werkte een keer met een manager die er problemen mee had om zich te verbinden met haar medewerkers. Zij had carrière gemaakt als een zeer analytische ingenieur en toonde competentie en vastberadenheid maar niet veel warmte. Ons viel echter iets op: als zij praatte over waar zij was opgegroeid en over de levenslessen die zij had geleerd van de hechte gemeenschap in haar buurt,



ontspande zij helemaal en kreeg zij een big smile op haar gezicht. Door voortaan een korte anekdote over haar opvoeding te vertellen aan het begin van een meeting of presentatie, lukte het haar om haar collega’s een warme en herkenbare kant van zichzelf te laten zien. Eén ding moet je vermijden: met opgetrokken wenkbrauwen glimlachen tegen iemand die ouder dan vijf is. Dat straalt namelijk uit dat je er overdreven op gebrand bent om te behagen en om geliefd te zijn. Het straalt ook angst uit, die – net als warmte – besmettelijk is. Je verliest er meer aan kracht door dan dat je er aan warmte mee wint.

Hoe je kracht overbrengt Kracht of competentie kun je vestigen via de houding die je aanneemt, je reputatie en je feitelijke prestaties. Wat niet wegneemt dat je fysieke aanwezigheid, of manier van doen, altijd van belang is. Hoe je je gedraagt bepaalt natuurlijk niet hoe bekwaam of vakkundig je bent, maar het wordt wel gezien als sterke aanduiding van je attitude – hoe serieus je bent en hoe vastbesloten je bent om een uitdaging aan te pakken – en dat is een belangrijk onderdeel van je algehele kracht. De kunst is om een manier van doen te cultiveren die kracht uitstraalt zonder bedreigend over te komen. Alles-onder-controlegevoel Warmte is dan misschien moeilijker te faken, maar zelfvertrouwen is moeilijker om jezelf aan te praten. Het gevoel een bedrieger te zijn – dat je eigenlijk niet de positie zou mogen hebben die je hebt en dat je zult worden ‘ontmaskerd’ – komt veel voor. Twijfel aan jezelf ondermijnt je vermogen om vertrouwen, enthousiasme en passie uit te stralen totaal – precies de kwaliteiten die je présence geven. Sterker: als jij jezelf als een bedrieger ziet, zullen anderen dat ook doen. Zelfverzekerdheid en het gevoel dat je dingen onder controle hebt, gaan erover dat je met jezelf verbonden bent. En als we met onszelf verbonden zijn, is het veel makkelijker om ons met anderen te verbinden. Bepaalde lichaamshoudingen kunnen helpen, zoals we al hebben besproken. We noemen deze houdingen weliswaar ‘machtsposes’ maar ze vergroten niet je dominantie over anderen – het gaat over jouw persoonlijke macht, jouw macht als persoon. Recent onderzoek van Dacher Keltner van de University of California in Berkeley laat zien dat je, als je je op die manier machtig voelt, je angsten en remmingen opzij kunt zetten die je in de weg kunnen staan om je zo volledig mogelijke, meest authentieke en enthousiaste zelf te brengen naar een beroepsmatige situatie waarin veel op het spel staat – zoals een verkoopverhaal voor investeerders of een speech voor een invloedrijk publiek. Sta rechtop Het is moeilijk te overschatten hoe belangrijk een goede lichaamshouding is bij het overbrengen van gezag en serieuze bedoelingen. Zoals Maya Angelou schreef: ‘Sta rechtop en besef wie je bent, dat je boven je omstandigheden uittorent.’ Met een goede lichaamshouding wordt niet bedoeld de overdreven pose met de borst naar voren zo-


Breng je warmte over? Hoe je jezelf in werksettings presenteert, bepaalt voor een flink deel hoe anderen je percipiëren. Zelfs als je niet het gevoel hebt dat je een warme persoonlijkheid bent, kan het de weg naar invloed voor je vrijmaken als je deze aanpakken oefent en toepast in formele en informele situaties.

WARM Als je staat, plaats je gewicht dan primair op één heup om te voorkomen dat je star of gespannen overkomt. Houd je hoofd enigszins omhoog en houd je handen in een open en verwelkomende stand.

KOUD Vermijd dat je met je kin naar beneden staat. Draai je lijf niet af van de ander(en). Sta niet met je handen gesloten en vermijd scherpe bewegingen.

WARM Leun naar voren op een niet-agressieve manier om belangstelling en betrokkenheid te tonen. Plaats je handen comfortabel op je knieën of laat ze op de tafel rusten. Mik op lichaamstaal die professioneel maar relaxed aanvoelt.

KOUD Buig je lijf niet weg van de ander(en). Je armen over elkaar slaan is een teken van koudheid en gebrek aan ontvankelijkheid. Vermijd om ‘in de houding’ of in een agressieve houding te zitten.

29

EA D MU ST R als een soldaat die in de houding staat, en ook niet dat je je kin zover mogelijk omhoog moet steken. Het betekent alleen maar dat je je volledige lengte moet inzetten en je spieren gebruikt om de S-curve in je ruggengraat recht te zetten in plaats van een ingezakte houding te hebben. Het klinkt triviaal, maar als je je lichaam maximale fysieke ruimte laat innemen maakt dat een aanzienlijk verschil in hoe je publiek op je reageert – maakt niet uit hoe lang je bent. Houd je bewegingen onder controle Als je beweegt, of als je je verplaatst, doe dat dan welbewust en precies naar een specifieke plek en zwaai niet ongecontroleerd met je ledematen rond. En als je niet meer beweegt, zit of sta dan gewoon stil. Zenuwachtig bewegen, niet stil zitten en andere visuele ruis zenden het signaal uit dat je dingen niet onder controle hebt. Onbeweeglijkheid suggereert kalmte. Combineer dat met een goede houding en je realiseert ‘waardigheid’ – iets wat op balans en stabiliteit duidt, belangrijke aspecten voor leiders van een geloofwaardige présence. Met name mooi rechtop staan is een erg goede manier om kracht over te brengen omdat het niet botst met warmte op de manier waarop andere signalen van kracht dat vaak doen – scherpe bewegingen, een gefronste wenkbrauw, een opgeheven kin. Mensen die hun kinderen leren om rechtop te staan en te glimlachten, hebben iets in de gaten: deze eenvoudige combinatie is misschien wel de beste manier om tegelijkertijd kracht en warmte uit te stralen.

30

***** Als je anderen effectief wilt leiden, moet je de warmte/competentiedynamiek goed hebben. Het is moeilijk om beide eigenschappen tegelijkertijd uit te stralen, maar ze kunnen elkaar versterken – en dat kan veel opleveren. Het voelt goed om het vertrouwen en de waardering van de mensen om je heen te verdienen. Het voelt eveneens goed als je een situatie onder controle hebt. Als je beide doet, kun je mensen effectiever beïnvloeden. De strategieën die we voorstellen lijken aanvankelijk misschien wat vreemd, maar ze zullen al snel een loop van positieve feedback creëren. Als je kalm en zelfverzekerd bent, creëert dat ruimte om warm, open en begrijpend te zijn en om te kunnen handelen op manieren die je waarden en prioriteiten uitdrukken en weerspiegelen. Als je je warmte vestigt, wordt je kracht ontvangen als welkome geruststelling. Je leiderschap wordt geen dreiging maar een cadeau. Amy J.C. Cuddy is universitair hoofddocent bedrijfsbestuur aan Harvard Business School. Matthew Kohut en John Neffinger zijn principal bij KNP Communications en zijn de auteurs van Compelling people: the hidden qualities that make us influential (Hudson Street Press, augustus 2013).

© 2013 Harvard Business Review. Distributed by The New York Times Syndicate. Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘Connect, Then Lead’ by Amy J.C. Cuddy, Matthew Kohut, and John Neffinger in Harvard Business Review, July-August 2013. Vertaling: drs. E. Kerkman


Leiden begint met warmte

Recommend Documents