Managen begint met bewustzijn

Managen begint met bewustzijn…

Een onderzoek naar managementrollen, cultuur én veranderperspectieven

Drs. B.D.B. Flos Maart 2008 Business Consulting Project Universiteit Maastricht Business School Nederlandstalig MBA 2006 1ste begeleider Dr. M.G. Heijltjes 2de begeleider Dr. A. van Iterson Interne begeleider Mr. E.D. Buitenhek

Voorwoord Een vlieg, een bij, een dirigent en een ijsberg op de omslag van deze scriptie… Wat heeft dat te maken met onderzoek naar managementrollen, cultuur én veranderperspectieven? En waarom begint managen met bewustzijn? Op deze vragen krijgt de lezer in deze scriptie antwoord. Er is onderzoek gedaan naar de relatie tussen managementrollen, cultuur én veranderperspectieven. Op basis van literatuuronderzoek is een analyse gemaakt van de wetenschappelijke literatuur van elk van de drie onderwerpen afzonderlijk en in samenhang. Vanuit de bestaande modellen en theorieën is een model samengesteld waarin de relatie tussen de drie onderwerpen in één model is samengevat: het Management Verander Model (MVM). Het model is bedoeld als ontwikkelinstrument dat kan worden ingezet om managers bewuster en actiever te laten omgaan met hun rol. Managementrollen worden daarbij in het bredere perspectief geplaatst van cultuur en veranderperspectieven. In de casestudy bij de directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer & Waterstaat is het MVM en het bijbehorende stappenplan toegepast. De probleemstelling van deze scriptie luidt: “Hoe kan het management van de directie Spoorvervoer haar rol bij veranderen bewust en actief invullen?” Na analyse van de resultaten van de literatuurstudie, het nieuwe model en de casestudy is een aantal aanbevelingen gedaan voor vervolgstappen en -onderzoek. Onderwerpen als management, cultuur en veranderingen blijven uitdagende onderwerpen om te onderzoeken! Voordat ik de lezer veel leesplezier wil wensen, wil ik van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen in het bijzonder te bedanken! Om te beginnen mijn studiegenootjes, van wie ik het afgelopen jaar veel heb geleerd. Maar wat misschien nog wel belangrijker is: met wie ik een erg leuke tijd heb gehad. Daarnaast wil ik mijn familie en Ed bedanken die me in meerdere opzichten in het afgelopen jaar enorm gesteund hebben! Zonder jullie steun was het (nóg) zwaarder

geweest! Bedankt! Ook wil ik het managementteam van de directie Spoorvervoer bedanken dat ik de casestudy bij hun heb morgen uitvoeren. Als laatste gaat mijn dank uit naar Mariëlle, mijn eerste scriptiebegeleider, bedanken. Je hebt me echt gestimuleerd en aan het denken gezet, waardoor het resultaat van deze scriptie absoluut naar een hoger plan is getrokken. Rest mij slechts om de lezer veel plezier te wensen met de inhoud van deze scriptie! Vergeet niet te letten op de vlieg, de bij, de dirigent en de ijsberg...

Bregje Flos 21 maart 2008

Inhoudsopgave 1

Inleiding

1

1.1

Aanleiding van het onderzoek

1

1.2

Probleemstelling en deelvragen

2

1.3

Toelichting op de deelvragen

3

1.3.1 Vormen van organisatieverandering

3

1.3.2 Managementrollen

4

1.3.3 Organisatiecultuur

4

1.3.4 Samenhang tussen managementrollen, cultuur en veranderperspectieven 1.4

2

4

1.3.5 Casestudy: directie Spoorvervoer

5

Opbouw van de scriptie

5

Vormen van organisatieverandering

7

2.1

Inleiding

7

2.2

Geplande veranderingen

9

2.2.1 Grondslagen van een geplande verandering

10

2.2.2 Het proces van een geplande verandering

10

Ongeplande veranderingen

13

2.3.1 De grondslagen voor een ongeplande verandering

13

2.3.2 Het proces van een ongeplande verandering

16

Ter afsluiting

16

2.3

2.4

3

4

De rol van het management bij Organisatieveranderingen

18

3.1

Inleiding

18

3.2

Managementrollen

21

3.2.1 Kwadrant A: intern gericht - flexibiliteit in processen

22

3.2.2 Kwadrant B: extern gericht - flexibiliteit in processen

23

3.2.3 Kwadrant C: extern gericht - beheersing van processen

23

3.2.4 Kwadrant D: intern gericht - beheersing van processen

24

3.3

Management bij geplande veranderingen

25

3.4

Management bij ongeplande veranderingen

25

3.5

Ter afsluiting

26

De organisatiecultuur

28

4.1

Inleiding

28

4.2

De diepte van cultuur

29

4.3

De diversiteit van cultuur

31

4.3.1 Organizational Culture Assessment Instrument: OCAI

31

4.3.2 Cultuurtypen en bijbehorende managementrollen

33

Samenhang cultuurtypen en veranderperspectieven

37

4.4.1 Cultuurtypen bij geplande veranderingen

37

4.4.2 Cultuurtypen bij ongeplande veranderingen

38

4.4.3 Een paradoxale tegenstelling

38

Ter afsluiting

39

4.4

4.5

5

Managementrollen in een breder perspectief

41

5.1

Inleiding

41

5.2

Het Management Verander Model (MVM)

42

5.3

Vaststellen van de drie dimensies van het MVM

45

5.4

Ter afsluiting

48

6

Onderzoeksopzet en resultaten casestudy

50

6.1

Inleiding

50

6.2

Onderzoeksopzet

51

6.2.1 Afbakening onderzoeksvraag

51

6.2.2 Onderzoeksgroep

51

6.2.3 Stappen in het onderzoek

51

Resultaten individuele managers

52

6.3.1 Manager I

52

6.3.2 Manager II

54

6.3.3 Manager III

55

6.3.4 Manager IV

57

6.3.5 Manager V

58

Resultaten binnen het managementteam

60

6.4.1 Huidige situatie

60

6.4.2 Gewenste situatie

61

6.5

Discussie van de resultaten

62

6.6

Beperkingen van het onderzoek

64

6.6

Ter afsluiting

67

6.3

6.4

7

Conclusies & aanbevelingen

69

7.1

Inleiding

69

7.2

Conclusies

70

7.2.1 Deelvraag 1: veranderperspectieven

70

7.2.2 Deelvraag 2: rol van management bij veranderen

71

7.2.3 Deelvraag 3: de invloed van de organisatiecultuur

73

7.2.4

Deelvraag 4: de samenhang tussen managementrollen, cultuur én veranderperspectieven

7.3

74

7.2.5 Deelvraag 5: casestudy directie Spoorvervoer

75

Aanbevelingen

78

7.3.1 Aanbevelingen voor management directie Spoorvervoer

78

7.3.2 Algemene aanbevelingen

81

Literatuurlijst

83

1 Inleiding Dit hoofdstuk behandelt de aanleiding van het onderzoek. Daarnaast wordt ingegaan op de probleemstelling en de bijbehorende deelvragen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de opbouw van de scriptie.

1.1

Aanleiding van het onderzoek Als organisatieadviseur werk ik veel met managementteams die hun organisatie aan het veranderen zijn. Een van de obstakels waar ik tegenaan loop, is het feit dat het management zich niet voldoende bewust is van haar rol bij veranderingen. Wat dat betreft zijn managers ook maar mensen… Ze zijn er in alle kleuren en maten. Managers hebben hun eigen waarden en normen, op basis waarvan ze handelen. Iedere manager heeft bepaalde voorkeuren net zoals ‘gewone’ mensen dat hebben. Managers zijn zich bovendien vaak niet bewust van de invloed van het eigen gedrag op hun omgeving. Laat staan dat de gemiddelde manager zich realiseert dat hij met zijn gedrag mensen kan sturen. Mensen, en dus ook managers, hebben daarnaast de neiging om gebaande paden te kiezen. Het niet zien van alternatieven en het niet kunnen omgaan met risico en onzekerheid is daarnaast een obstakel voor managers om te kunnen veranderen. Een laatste, veel voorkomende menselijke fout die managers maken, is dat zij niet bewust bezig zijn met de vraag ‘Wat willen we bereiken, wat is de beste manier en wat moet mijn rol daarbij zijn?’. Het verschil met mensen in het dagelijkse leven is dat een manager niet alleen verantwoordelijk is voor zichzelf, maar ook voor het functioneren van de organisatie. Je kunt jezelf afvragen of het echt zo slecht is gesteld met het management in Nederland. Op deze vraag geeft deze scriptie geen direct antwoord. De vragen ‘welke perspectieven er zijn ten aanzien van veranderen’, ‘hoe cultuur hierop van invloed is’ en ‘welke managementrollen daarbij horen’ zullen echter wel worden beantwoord.

Ook

wordt

onderzocht

wat

de

samenhang

is

tussen

managementrollen, cultuur én veranderperspectieven. Naar de samenhang tussen veranderperspectieven, managementrollen en cultuur is relatief weinig onderzoek gedaan in de wetenschappelijke literatuur (Higgs & Rowland 2005).

1

Op basis van huidige modellen en theorieën wordt een model ontwikkeld dat inzicht geeft in de relatie tussen deze drie elementen. Het doel is om het management in Nederland meer inzicht te geven in deze materie, zodat zij bewuster kan omgaan met haar rol!

1.2

Probleemstelling en deelvragen Het doel van deze scriptie is inzicht verkrijgen in de rol van het management bij de (cultuur)veranderingen die bij directie Spoorvervoer bij het ministerie van Verkeer & Waterstaat op dit moment worden doorgevoerd. Onderstaande probleemstelling staat centraal in deze scriptie. “Hoe kan het management van directie Spoorvervoer haar rol bij veranderen bewust en actief invullen?” Op basis van de probleemstelling kan een aantal deelvragen gedefinieerd worden. De volgende deelvragen zijn geformuleerd: 1. Welke vormen van organisatieveranderingen kunnen worden onderscheiden? 2. Welke managementrollen zijn te onderkennen en wat is de dominante rol van het management, geanalyseerd vanuit de verschillende veranderperspectieven? 3. Wat is de invloed van de organisatiecultuur op de manier van veranderen en de rol van het management? 4. Hoe

kan

de

samenhang

tussen

managementrollen,

cultuur

én

veranderperspectieven inzichtelijk worden gemaakt? 5. Wat is de feitelijke en gewenste situatie voor de directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer & Waterstaat ten aanzien van managementrollen, cultuur én veranderperspectieven?

2

Om deze vragen te kunnen beantwoorden, wordt een literatuuronderzoek gedaan. Daarnaast wordt, op basis van een kwalitatief onderzoek, het management van de directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer & Waterstaat als casestudy bestudeerd.

1.3

Toelichting op de deelvragen Deze paragraaf gaat in op een aantal begrippen die gehanteerd worden. Daarnaast wordt er per deelvraag uitgezet wat het kader is waarbinnen de vraag wordt beantwoord.

1.3.1

Vormen van organisatieverandering Aan de hand van een literatuuronderzoek wordt antwoord gegeven op de eerste deelvraag: “Welke vormen van organisatieverandering kunnen worden onderscheiden?” Hierbij wordt gebruik gemaakt van de geplande en ongeplande verandering zoals die in het model dat Homan (2006) worden benoemd. Hij gaat uit van een tweedimensionaal model, waarbij de horizontale as de complexiteit van de verandering weergeeft en de verticale as de mate waarin de verandering gepland dan wel ongepland verloopt. Het onderscheid in complexiteit van de veranderingen is voor het onderzoeken van de probleemstelling niet relevant en wordt buiten beschouwing gelaten. Een kanttekening die gemaakt wordt bij deze deelvraag is dat deze scriptie geen uitspraak doet over welke vorm van veranderen beter is. Dit heeft immers ook te maken met de gewenste interventiediepte van de verandering en met welke resultaten een organisatie wil behalen met de verandering. In deze scriptie gaat het om het onderzoeken welke veranderperspectieven er mogelijk zijn om een uitspraak te kunnen doen over de feitelijke en de gewenste rol van het management bij die vorm van veranderen. Het uitgangspunt is dat zowel geplande als ongeplande veranderingen binnen een organisatie nodig zijn om de organisatie te kunnen ontwikkelen en verbeteren. In hoofdstuk 2 wordt hier nader op ingegaan.

3

1.3.2

Managementrollen De rol van het management bij een verandering is een belangrijke kracht. Uiteraard zijn er ook andere factoren die van belang zijn bij een verandering maar deze scriptie beperkt zicht tot de rol van het management (Higgs & Rowland, 2001, 2003; Bass, 1995). Aan de hand van een literatuuronderzoek, dat in hoofdstuk 3 aan bod komt, wordt getracht om deelvraag 2 te beantwoorden: “Welke managementrollen zijn te onderkennen en wat is de dominante rol van het management, geanalyseerd vanuit de verschillende veranderperspectieven?” De managementrollen van Quinn (2003) worden als theoretische basis gebruikt voor de beantwoording van deelvraag 2.

1.3.3

Organisatiecultuur De cultuur van een organisatie is een complex geheel van geschreven en ongeschreven regels, bewust en onbewust gedrag van mensen. Cultuur kent meerdere dimensies. Door inzicht te hebben in deze dimensies kan de gewenste veranderrichting van een organisatie worden doorgrond. De derde deelvraag gaat in op de relatie tussen managementrollen en veranderperspectieven in relatie tot cultuur en luidt: “Wat is de invloed van de organisatiecultuur op de manier van veranderen en de rol van het management?” Op basis van literatuuronderzoek wordt getracht deze vraag te beantwoorden. Het model van Cameron en Quinn (2006) wordt hierbij als theoretisch model toegepast. In hoofdstuk 4 wordt hier nader op ingegaan.

1.3.4

Samenhang tussen managementrollen, cultuur én veranderperspectieven Deelvraag vier vormt het sluitstuk van het literatuuronderzoek. Deze deelvraag wordt in hoofdstuk 5 behandeld. De vierde deelvraag luidt:

4

“Hoe kan de samenhang tussen managementrollen, cultuur én veranderperspectieven inzichtelijk te maken?” Op basis van een aantal bestaande modellen wordt een model samengesteld waarin de samenhang tussen de drie elementen inzichtelijk kan worden gemaakt. 1.3.5

Casestudy: directie Spoorvervoer Bij de directie Spoorvervoer is onderzoek gedaan naar managementrollen, cultuur en vormen van veranderperspectieven. Wanneer het nieuw samengestelde model wordt toegepast, moet antwoord kunnen worden gegeven op deelvraag vijf: “Wat is de feitelijke en gewenste situatie voor de directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer & Waterstaat ten aanzien van managementrollen, cultuur en veranderperspectieven?” De directie Spoorvervoer is een organisatieonderdeel van het ministerie van Verkeer & Waterstaat. De directie Spoorvervoer maakt deel uit van het directoraat Personenvervoer. In bijlage I is het organogram van het ministerie van Verkeer & Waterstaat opgenomen. De directie Spoorvervoer is bezig met de doorontwikkeling van de organisatie, waarbij de ontwikkeling van het management en de cultuur van de organisatie de twee belangrijke peilers vormen van het proces. Het management van de directie Spoorvervoer wil graag bewuster en actiever omgaan met

zijn

rol

en

de

invloed

die

hij

daarmee

kan

uitoefenen

op

de

organisatieontwikkeling en de cultuur. Hoofdstuk 5 gaat in op de casestudy bij de directie Spoorvervoer.

1.4

Opbouw van de scriptie Na deze introductie waarin de achtergrond, de aanleiding, het doel en de deelvragen van het onderzoek zijn behandeld, wordt in de hoofdstukken 2, 3 en 4 op basis van het verrichte literatuuronderzoek de theoretische achtergrond van het onderzoek beschreven. In hoofdstuk 2 wordt een analyse gemaakt van de verschillende invalshoeken van waaruit een organisatieverandering kan worden beschouwd. De rol van het management die bij deze verschillende invalshoeken

5

hoort, wordt in hoofdstuk 3 beschreven. Hoofdstuk 4 behandelt de invloed van de organisatiecultuur op de manier van veranderen en de rol van het management. Op basis van het literatuuronderzoek wordt een nieuw model samengesteld. De beschouwing van het nieuwe model komt in hoofdstuk 5 aan de orde. Het nieuwe model wordt toegepast in een casestudy. Hoofdstuk 6 omvat de onderzoeksopzet en de resultaten voor de casestudy bij de directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer & Waterstaat. De conclusies en aanbevelingen volgen in hoofdstuk 7. In dit hoofdstuk vindt beantwoording van de probleemstelling en de deelvragen plaats. Daarnaast is een aantal bijlagen bij deze scriptie opgenomen.

6

2

Vormen van organisatieverandering Dit hoofdstuk omvat het theoretische kader ten aanzien van vormen van organisatieverandering. Op basis van literatuuronderzoek is een keuze gemaakt voor een tweetal perspectieven op organisatieveranderingen te belichten.

2.1

Inleiding In de meeste organisaties zijn voortdurend verandertrajecten gaande zoals structuurveranderingen, cultuurveranderingen, strategische herpositioneringen et cetera. Deze veranderingen hebben tot doel de organisatie en het gedrag van medewerkers te veranderen en gaan uit van de maakbaarheid van de werkelijkheid. De meeste publicaties over verandermanagement hebben deze grondslag en gaan over processen die stap voor stap gepland worden. Maar waar gaat het nou eigenlijk om bij het veranderen van organisaties? Is het de feitelijke verandering van de structuur of de strategie die een verandering teweegbrengt? Of liggen er andere processen aan de verandering ten grondslag? Onderstaand voorbeeld uit de natuur illustreert dat rationaliteit en lineariteit het afleggen tegen variabiliteit en gedachteloos rondfladderen. Het gaat over experimenteren, volhouden, vallen en opstaan, improviseren, de beste weg kiezen voor dat moment, verwarring en toevalligheid. Alles ten dienste van het inspelen op veranderingen. Over bijen en vliegen – wijzen en eenvoudigen van geest

‘In een fles zitten zes bijen en zes vliegen. De fles ligt horizontaal voor het raam met de bodem naar het raam gericht. De bijen vliegen naar het licht en blijven consequent proberen om de fles via de bodem te verlaten.

7

Ze gaan hier net zolang mee door totdat ze van uitputting en honger omkomen. De vliegen daarentegen zijn allemaal binnen twee minuten door de flessenhals aan de andere kant van de fles de wijde wereld ingevlogen. De voorliefde van de bijen voor licht en hun relatieve grote intelligentie zorgen voor de desastreuze afloop. Ondanks het keer op keer falen van de bijen blijven ze vasthouden aan hun denkbeelden dat de uitweg uit een gevangenis de weg naar het helderste licht is. Ze zijn nog nooit geconfronteerd met een atmosfeer die voor het oog doordringbaar is maar feitelijk niet. Glas is immers geen natuurlijk product. Door vast te blijven houden aan bestaande ervaringen en kennis falen ze. De vliegen (met hun minimale hersenen) daarentegen denken niet zozeer na en fladderen gewoon wat in het rond. Ze doen niets specifieks en trekken zich niets aan van het glas dat hen gevangen houdt. Ze doen wat ze altijd doen: vliegen. Per toeval vinden de vliegen de uitweg en ontdekken ze de opening van de fles. Ze vliegen naar buiten de vrijheid tegemoet. Vrij naar Maeterlinck (1968)

De crux van veranderen is niet alleen het plannen en structureren van processen vanuit bestaande denkbeelden, maar ook het faciliteren en aanwakkeren van processen die zich van nature afspelen in organisaties en die berusten op toevalligheden (Homan, 2006). Er is veel wetenschappelijk onderzoek1 gedaan naar vormen van veranderingen. In deze scriptie wordt vanuit twee perspectieven naar veranderingen gekeken. Ten eerste de geplande veranderingen, waarbij een verandermanager de organisatie verandert. Deze veranderingen zijn topdown en gaan ervan uit dat mensen niet graag willen veranderen. Het tweede perspectief is de ongeplande verandering, waarbij de organisatie zichzelf verandert. Deze benadering is bottum-up en organisch, waarbij verandering een natuurlijk en continu proces is. Beide benaderingen gaan uit van een verandering die leidt tot ander gedrag van medewerkers en in het verlengde daarvan tot een concrete prestatieverbetering van de organisatie. Hierbij wordt gedrag gedefinieerd als 1

Onderzoek is onder andere gedaan door Buchanan et al (1992), Wheathley (1993), Weick (1995), Kotter (1995), Senge et al (1997), Lichtenstein (1997), Shaw (1997), Conner (1998), Beer & Nohria (2000), Homan (2006).

8

‘denken en doen’ van mensen. Vanuit het eerste veranderperspectief gaat het om een zichtbare gedragsverandering (het doen). In dat geval is er sprake van een oppervlakkige verandering. Het tweede veranderperspectief gaat dieper en raakt zowel het ‘denken’ als het ‘doen’ van medewerkers (Homan, 2006; Wierdsma & Swieringa, 2002). De managementliteratuur gaat uitgebreid in op de vraag welke vorm van veranderen beter zou zijn. Deze scriptie gaat hier niet op in. Deze scriptie gaat ervan uit dat zowel geplande als ongeplande veranderingen kunnen worden ingezet bij veranderprocessen. Afhankelijk van het gewenste resultaat van de ingezette verandering zou een keuze moeten worden gemaakt uit beide veranderperspectieven. Onderstaand schema geeft inzicht in de verschillende leerniveaus en interventiedieptes. Leerslag

Domein verandering

Categorie verandering

Resultaat verandering

Enkelslag

Regels

Moeten/mogen

Verbetering

Dubbelslag

Inzichten

Weten/begrijpen

Vernieuwing

Drieslag

Principes

Willen/zijn

Ontwikkeling

Figuur 2.1 Interventiediepte van de verandering (vrij naar Wierdsma & Swieringa, 2002)

In de navolgende paragrafen worden beide veranderperspectieven uitgewerkt. Paragraaf 2.2 behandelt geplande veranderingen. Ongeplande veranderingen worden in paragaaf 2.3 beschreven.

2.2

Geplande veranderingen Een

groot

deel

van

de

veranderingen

in

organisaties

is

gepland.

In

managementliteratuur wordt verandering overwegend beschreven als een planmatig proces. Een planmatige aanpak gaat uit van een goede situationele analyse, het opstellen van veranderplannen met heldere doelstellingen en resultaten en een implementatieplan voor de verandering. De gedachtegang er

9

achter is dat wanneer aan de voorkant het proces zorgvuldig gepland wordt, de invoering van de verandering als vanzelf zal gaan. In tweede instantie gaat het bij dit perspectief van veranderen om het monitoren en bijsturen van het proces. Alvorens in te gaan op het proces van geplande veranderingen (paragraaf 2.2.2) worden in paragraaf 2.2.1 eerst de grondslagen van een geplande verandering behandeld. 2.2.1

Grondslagen van een geplande verandering Een geplande verandering gaat uit van een planbare, voorspelbare, beheersbare en bestuurbare werkelijkheid. Hiervoor is het noodzakelijk dat de werkelijkheid door middel van modellen vereenvoudigd wordt. Alleen dan kunnen bovenstaande aannames van een maakbare werkelijkheid worden toegepast. Aan een geplande verandering ligt de veronderstelling ten grondslag dat de organisatie en haar omgeving relatief weinig dynamiek hebben. Anders zou de werkelijkheid niet voorspelbaar zijn. Causaliteitsdenken en rust bepalen de normale toestand binnen een organisatie en de denkbeelden over wat normaal is. Bewegen is niet meer dan een overgang van de ene stabiele toestand naar een andere stabiele toestand (Homan, 2006; Robbins, 2005; Higgs & Rowland 2001).

2.2.2

Het proces van een geplande verandering Een geplande verandering kent een aantal stappen dat gezet moet worden om van a naar b te komen. Veel onderzoekers2 hebben uitgebreide modellen en stappenplannen ontwikkeld om een geplande verandering vorm te geven. Deze theorieën gaan allemaal uit van de inzichten van Kurt Lewin (1942) die spreekt over drie stappen: 1. Ontdooien: in deze fase is het van belang om bewustwording te creëren; 2. Veranderen: in deze fase wordt de verandering geïmplementeerd; 3. Bevriezen: deze fase is erop gericht de veranderingen te laten beklijven in de organisatie.

2

Onderzoek naar geplande veranderingen is onder ander gedaan door Kotter (1995, 2007), Senge (1997) en Buchanan & Body (1992).

10

In deze scriptie wordt uitgegaan van het model van Kotter omdat dit model zowel harde kanten (zoals strategie en structuur) als zachte kanten (cultuur) van een organisatie in ogenschouw neemt. Daarnaast heeft Kotter veel onderzoek gedaan naar de vormen van leiderschap die bij de verschillende fasen van de geplande veranderingen noodzakelijk zijn. De theorieën van Kotter sluiten aan bij de tweede deelvraag van de scriptie. Volgens Kotter (2007) vereist een succesvolle geplande verandering het doorlopen van acht fasen die in figuur 2.2 zijn weergegeven. 1. Urgentiebesef vestigen 2. De leidende coalitie vormen 3. Een visie en strategie ontwikkelen

Ontdooien

4. De verandervisie communiceren 5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren 6. Korte-termijnsuccessen genereren

Veranderen

7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur

Bevriezen

Figuur 2.2 Fasen voor succesvol veranderen (Kotter, 2007)

De eerste vier fasen van het veranderproces moeten er voor zorgen dat de organisatie in beweging komt. Deze fasen zijn essentieel om een solide basis te creëren voor de verandering. Ze worden echter vaak overgeslagen of onvoldoende doorlopen. In fase vijf, zes en zeven worden de veranderingen geïmplementeerd. Fase acht draagt bij aan het beklijven van de verandering binnen de organisatie. Het is van belang dat alle stappen in de juiste volgorde worden doorlopen om succesvol een verandering te kunnen doorvoeren. Hoewel er in meerdere fasen tegelijk geopereerd kan worden, veroorzaakt het overslaan of te snel doorgaan in latere fasen problemen in het verandertraject (Kotter, 2007). In onderstaand schema zijn de fasen kort uitgewerkt.

11

1 Urgentiebesef bevestigen ▫ Markt- en concurrentieonderzoek ▫ Crises, potentiële crisis en belangrijke kansen vaststellen en ze bespreken

2 De leidende coalitie vormen ▫ Een groep samenstellen met genoeg macht om leiding te geven aan de verandering ▫ Zorgen dat de groep als een team samenwerkt

3 Een visie en strategie ontwikkelen ▫ Een visie creëren die richting geeft aan het veranderproces ▫ Strategieën ontwikkelen om die visie te realiseren

4 De verandervisie communiceren ▫ Een groep samenstellen met genoeg macht om leiding te geven aan de verandering ▫ Zorgen dat de groep als een team samenwerkt

5 Een breed draagvlak voor de verandering creëren ▫ Empowerment ▫ Obstakels uit de weg ruimen ▫ Systemen en structuren veranderen die de verandervisie ondermijnen ▫ Nemen van risico’s en onconventionele ideeën en activiteiten aanmoedigen

6 Korte termijn successen genereren ▫ Zichtbare verbeteringen in de prestatie en duidelijke successen plannen ▫ Deze successen behalen ▫ Openlijke erkenning en beloning voor degene die de successen heeft behaald

7 Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen ▫ De toegenomen geloofwaardigheid gebruiken om de systemen, structuren en beleidsregels die niet aansluiten bij de verandervisie te veranderen ▫ Mensen aannemen die de verandervisie kunnen implementeren. Deze mensen faciliteren in hun ontwikkeling ▫ Nieuwe projecten opstarten die de verandervisie ondersteunen

8 Nieuw benadering in de organisatiecultuur verankeren ▫ Betere prestaties leveren door klant- en productiviteitgericht gedrag, meer en beter leiderschap en effectiever management ▫ Helderheid over de relatie tussen het nieuwe gedrag en het succes voor de organisatie ▫ De ontwikkeling van leiderschap en de opvolging veiligstellen Figuur 2.3 Het achtfasenproces voor succesvol veranderen (Kotter, 2007)

Kotter maakt in zijn theorieën een duidelijk onderscheid tussen management en leiderschap. Volgens Kotter (2007) bestaat management uit een aantal processen dat zorgdraagt voor het goed functioneren van het systeem van mensen en technologie.

12

De belangrijkste deelprocessen van een manager zijn plannen en budgetteren, organiseren, mensen aannemen, controleren en problemen oplossen. Leiderschap omvat volgens Kotter (2007) een aantal processen dat de organisatie creëert en aanpast op veranderingen in de omgeving. Bij leiderschap gaat het om richting geven aan de organisatie en de toekomstige koers bepalen, mensen op één lijn brengen, motiveren en inspireren (Kotter, 2007). In deze scriptie wordt dit onderscheid niet strikt toegepast. Met het begrip ‘management’ worden in deze scriptie zowel de leiderschaps- als managementdeelprocessen bedoeld, met de daarbij behorende kennis en vaardigheden.

2.3

Ongeplande veranderingen Volgens Homan (2006) is 75 tot 80% van alle veranderingen spontaan. Organisaties veranderen is geen kwestie waarbij situatie a automatisch naar situatie b leidt. Een organisatie bestaat ook niet uit enkele variabelen die in een model zijn weer te geven. Het lineaire model van een rij dominostenen – je tikt er één aan en de rest gaat vanzelf om – gaat niet op voor organisatieveranderingen. Een organisatie is een levend systeem dat gekenmerkt wordt door interactie en dynamiek. Organisaties dreigen voortdurend uit evenwicht te raken (Prigogine & Strengers, 1984). De chaostheorie vormt de basis van de theorie van ongeplande verandering en geeft inzicht in het uit evenwicht raken van organisaties. Paragraaf 2.3.1 gaat hier nader op in. In paragraaf 2.3.2 wordt het proces van ongeplande veranderingen behandeld.

2.3.1

De grondslagen voor een ongeplande verandering Een belangrijk onderdeel van de chaostheorie zijn de dissipatieve systemen van Prigogine & Strengers (1984). Dissipatieve systemen dreigen voortdurend uit evenwicht te raken. Ze bevinden zich in het overgangsgebied tussen ‘bijna stabiel’ en ‘chaos’. Het volgende voorbeeld uit de thermodynamica illustreert dit.

13

Hoeveel verschillende verschijningsvormen heeft water?

Het antwoord op deze vraag zal in eerste reactie waarschijnlijk zijn: vier vormen namelijk: ①

bevroren


stabiele toestand

②

vloeibaar


bijna stabiele toestand door stabiliteitsherstellend mechanisme

③

kokend


chaos

④

stomend


chaos

Er is echter nog een vijfde verschijningsvorm van water. Wanneer water onder de juiste omstandigheden wordt opgewarmd, ontstaat net onder het kookpunt een overgangsfase. In deze fase vormt het water zichzelf om naar een serie geometrisch geordende verticale draaikolken. Er ontstaat heel kort een vorm van stabiliteit, Bérnard-stabiliteit genoemd. Deze stabiliteit kan (net als bij dissipatieve systemen) door een kleine verandering in de omgeving in een fractie van een seconde leiden tot chaos. Homan, 2006

Net als het water in de Bérnard-stabiliteit kenmerken dissipatieve systemen zich door een subtiele balans tussen ‘bijna stabiel’ en ‘chaos’. Een tweede kenmerk van dissipatieve systemen is dat ze volledig zelforganiserend zijn. In het voorbeeld van het water: niemand vertelt het water dat het zich op een bepaalde manier moet gaan organiseren. Dat gebeurt spontaan doordat de juiste condities worden gecreëerd. Een derde kenmerk is dat dissipatieve systemen veel energie vragen. Wordt deze energie weggenomen, dan valt het systeem ook direct uit elkaar. Net als bij het water: als de warmtebron wordt uitgezet, zal het water terugkeren in een ‘bijna stabiele’ vorm. Veel van de energie wordt dus verbruikt om het systeem in stand te houden. Dit duidt het woord dissipatief aan, dat letterlijk verspillend betekent. Een vierde kenmerk van dissipatieve systemen is het creatieve element. Dissipatieve systemen ontstaan pas wanneer de ‘bijna stabiele’ toestand wordt verlaten en de heersende orde wordt losgelaten.

14

Door het toevoegen van de juiste hoeveelheid energie en het balanceren tussen stabiliteit en chaos ontstaat een gestructureerdheid die tevens flexibel is. Het laatste kenmerk van dissipatieve systemen is dat deze systemen erg gevoelig zijn voor veranderingen in de initiële omgevingskenmerken (Homan, 2006). Organisaties zijn ook complex en omgevingsgevoelig. Zelden functioneert een organisatie als écht dissipatief systeem. In het bedrijfsleven wordt deze manier van structureren gezien als de ideale organisatie. Dit zou beteken dat een organisatie zonder moeite zou kunnen reageren op veranderingen in de markt. Dissipatieve systemen zijn echter onvoorspelbaar. Het is van tevoren niet aan te geven welke reactie de dissipatieve structuur vertoont bij een verandering in de omgeving. Uit het voorbeeld van het water: een klein tikje tegen de pan kan ervoor zorgen dat het water terugkeert in ‘bijna stabiele toestand’ of juist gaat koken (‘chaos’). Het is van tevoren niet te voorspellen wat het water gaat doen. Vanuit de chaostheorie kunnen organisaties verschillende verschijningsvormen aannemen. Dit wordt in onderstaand figuur weergegeven (Homan, 2006). dissipatief systeem

stabiel systeem

evenwicht

Aard van groei en verandering

vlakbij evenwicht

ver van evenwicht ‘edge of chaos’

uiteenvallen machtsstructuur

‘emergence’

kiem ’focal event’

nieuwe regimebewakers redundantie

regimebewakers

proces van zelforganisatie systeem desintegratie verliessysteem identiteit

normale fluctuaties

voorkeursfluctuaties venieuwingsverzoekers shadow system gene pool

random chaos Tijd

Figuur 2.4 Verschillende toestanden en fasenovergangen van dissipatieve systemen (Homan, 2006)

Dissipatieve systemen zijn geen totale chaotische systemen. Ze zijn een tussenvorm. Ze balanceren tussen orde en chaos.

15

Onder dergelijke omstandigheden is het mogelijk om te komen tot zelfsturing. Onrust en wanorde moeten dus gezien worden als veranderkansen. In deze situaties ontstaan ongeplande veranderingen. Dit soort veranderingen ontstaan doordat mensen of groepen met verschillende werkelijkheidspercepties met elkaar samenwerken en interacteren, waardoor ze samen komen tot een nieuwe gedeelde werkelijkheidsperceptie (Homan, 2006). 2.3.2

Het proces van een ongeplande verandering Fundamenteel voor ongeplande veranderingen is dat ze spontaan ontstaan. Ongeplande

veranderingen

kunnen

wel

gefaciliteerd

worden

door

het

management, maar uiteindelijk zijn het de medewerkers of groepen van medewerkers die bepalen wat ze ermee doen. Men geeft zelf betekenis aan datgene wat men waarneemt en men bepaalt zelf of eventuele nieuwe betekenissen worden omgezet in ander gedrag. Betekenisgeving kan dus gezien worden als een interventie voor gedragsverandering. Ongeplande veranderingen moeten dus spontaan ontstaan en kunnen maar voor een deel worden gestimuleerd door het management (Homan, 2006). Vanuit dit veranderperspectief kunnen er meerdere oorzaken zijn voor het ontstaan van een ongeplande verandering. Ten eerste kan dit doordat het management een verandering implementeert waarbij de betekenisgeving van de medewerkers op een lijn ligt met die van het management. Ten tweede ontstaan spontane veranderingen doordat er communicatie over en weer is tussen mensen die samen komen tot nieuwe ideeën. Ten derde wordt gedrag geïmiteerd waardoor een verandering spontaan ontstaat. Ten vierde is de binnenkomst van nieuwe collega’s vaak een aanleiding voor veranderingen binnen een organisatie (Homan, 2006).

2.4

Ter afsluiting In dit hoofdstuk is gekeken naar geplande en ongeplande veranderingen. Het zijn twee perspectieven die organisatieveranderingen anders benaderen. Om te beginnen gaan beide perspectieven uit van verschillende basisgedachtes over hoe men naar organisaties kan kijken. Daarnaast gaan ze uit van verschillende grondslagen en hoe het proces van veranderen ingezet moet worden.

16

In

onderstaand

schema

zijn

de

belangrijkste

verschillen

tussen

beide

veranderperspectieven opgenomen. Veranderperspectief

Organisaties zijn

Geplande verandering

Ongeplande verandering

Stabiele systemen die

Levend en complexe systemen

modelmatig zijn weer te geven Gedragsverandering is

Doen: het zichtbare gedrag van

Doen én denken: zowel het

gericht op

medewerkers

zichtbare gedrag van medewerkers als onderliggende waarden, normen en basisassumpties

Leerniveau

Enkelslag leren

Dubbelslag en drieslag leren

Resultaat

Verbetering

Vernieuwing en ontwikkeling

Verandering is

Formele structuren; ook wel de

Informele structuren; ook wel de

overwegend gericht op

harde kanten van de

zachte kanten van de organisatie

organisatie genoemd

genoemd

Vorm van veranderen

Gestructureerd en topdown

Ongestructureerd en bottum-up

Gehanteerde theorieën

Kotter (2007)

▫

Homan (2006)

▫

Prigogine & Strengers, (1984)

▫

Wierdsma & Swieringa (2002)

Tabel 2.1 Kenmerken van geplande en ongeplande veranderingen

Het ene veranderperspectief is niet beter dan het andere. Het is afhankelijk van de soort verandering die gewenst is. Daarbij is van belang om te bepalen wat het gewenste resultaat van de verandering is en welke interventiediepte er nodig is om dat te bereiken. Wanneer het management een veranderperspectief (of een combinatie van beide) heeft gekozen,

moet zij haar rol aanpassen aan de

gemaakte keuze(s). In hoofdstuk 3 wordt op basis van literatuuronderzoek gekeken naar de rol van het management bij geplande en ongeplande veranderingen.

17

3

De rol van het management bij organisatieveranderingen Dit hoofdstuk behandelt het theoretische kader ten aanzien de rol van het management bekeken vanuit de twee veranderperspectieven die in hoofdstuk 2 zijn beschreven. De rol van het management wordt bepaald door de vaardigheden en het gedrag dat de manager vertoont. Op basis van literatuuronderzoek wordt per veranderperspectief vastgesteld wat de rol van een manager zou moeten zijn.

3.1

Inleiding Er is veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar gedrag en vaardigheden van managers3 en naar de bijbehorende managementrollen. Het eerste onderzoek naar managementfuncties is begin vorige eeuw door Henri Fayol uitgevoerd. Hij onderzocht en beschreef het werk van senior managers. Vanuit zijn visie zit een manager in zijn ‘witte ivoren toren’. De rol van de manager is om de toekomst te bepalen en te plannen en medewerkers aan te sturen. Deze theorie gaat uit van de maakbaarheid van een organisatie en rationaliseert de processen binnen een organisatie (Huczyniski & Buchanan, 2007). Hoewel er andere onderzoeken zijn geweest naar management4, is dit denkbeeld over managers tot 1973 dominant geweest in de managementliteratuur. Deze theorieën zijn met name gericht op de taken, het gedrag, de karaktereigenschappen en de invloed van situationele factoren op managers. In 1973 benoemt Henry Mintzberg als een van de eerste wetenschappers rollen voor managers. Mintzberg ziet een manager meer als één van de schakels van de organisatie die vooral ad hoc bezig is met het coördineren

3

In de wetenschappelijke literatuur wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen managen en leidinggeven (Kotter, 2007; Dubrin, 2007). Het klassiek gezegde over het onderscheid is: managers doen de dingen goed en leiders doen de goede dingen (Drucker, 1954). Leiders inspireren, motiveren en stimuleren hun medewerkers. Managers daarentegen structureren en beheersen vanuit rationaliteit en efficiëntie (Robbins, 2005). Voor deze scriptie is het onderscheid dat tussen beide begrippen wordt gemaakt niet zinvol. Van een manager die zijn organisatie wil ontwikkelen, wordt verwacht dat hij zowel structureert en beheerst als stimuleert en motiveert. Een manager vervult dus ook de leidersrol (Mintzberg, 2004). 4 Onder andere door Carlson (1951), Drucker (1954), Burns (1957) en Sayles (1964), Blake & Mouton (1964), Ohio State Studies (1950) en Fiedler (1967).

18

en plannen van werkzaamheden. Hij gaat uit van een drietal elementen waarbinnen managementrollen benoemd kunnen worden: 1. intermenselijk: topfiguur, leider en externe contactman; 2. informationeel: monitor, informatieverspreider en woordvoerder; 3. besluitvormend: ondernemer, conflictoplosser, toewijzer van middelen en onderhandelaar. De kwaliteit van het management hangt volgens Mintzberg af van de kwaliteit waarmee de rollen worden uitgevoerd. In navolging van Henry Mintzberg hebben vele onderzoekers de rollen van managers benoemd. Een van de recentste theorieën over managementrollen is beschreven in het werk van Robert Quinn (2003). Bij het benoemen van managementrollen zijn twee dimensies bepalend. Ten eerste de interne dan wel externe georiënteerdheid en ten tweede het rekening houden met de mate waarin processen beheersbaar dan wel flexibel zijn ingericht. Quinn gaat ervan uit dat een manager idealiter acht managementrollen zou moeten kunnen vervullen. Het model van Quinn wordt in paragraaf 3.2 behandeld. In tegenstelling tot het onderzoek naar gedrag en vaardigheden van managers is er relatief weinig wetenschappelijk onderzoek gedaan naar managementrollen in relatie tot verschillende veranderperspectieven. Higgs en Rowland (2001) stellen dat de rol van het management een significante factor is voor het succesvol veranderen van organisaties. Volgens Higgs en Rowland (2003) en Bass (1995) is wetenschappelijk aangetoond dat de rol van het management van groot belang is voor het slagen van een verandering. In 2005 hebben Higgs en Rowland aangetoond dat de vaardigheden en het gedrag van het management vanuit verschillende vormen van verandering anders zouden moeten zijn. Zij maken echter de kanttekening dat er verder onderzoek gedaan moet worden naar dit onderwerp. Er zijn in de managementliteratuur ook ‘tegengeluiden’ te lezen. Robbins (2005) stelt dat management niet altijd van belang is. Hij stelt dat er verschillende studies zijn die aantonen dat het gedrag van de manager in het algemeen niet van belang is. Er zijn verschillende variabelen, zoals bijvoorbeeld het gedrag van medewerkers, die de effectiviteit van de leider negatief beïnvloeden.

19

Hierin heeft Robbins gelijk. Hij gaat echter voorbij aan het feit dat de leider dan wellicht niet over de juiste vaardigheden beschikt om in deze situatie leiding te kunnen geven. De discussie die Robbins voert, wordt gekleurd door een ander element: de kwaliteit van het management. Hierdoor lopen twee zaken door elkaar en wordt er geen zuivere discussie gevoerd. De kwaliteit van de manager moet ter discussie worden gesteld en niet het feit dat management geen invloed zou kunnen hebben. Onderstaand voorbeeld illustreert het belang van de rol van het management bij veranderingen. De manager als dirigent Een dirigent van een symfonieorkest zorgt met zijn visie, inspanningen en leiding dat de afzonderlijke instrumentale delen (die op zichzelf alleen geluid zijn) klinken als een muzikaal geheel. Deze analogie gaat ook op voor een manager die als taak heeft om te zorgen dat de organisatie in zijn geheel groter is en meer presteert dan de som der delen. Een orkest is eigenlijk een bijzondere organisatie waarin subtiele communicatie tussen orkestleden, leiders van de instrumentengroepen en de dirigent essentieel is. Leidinggeven kan hierbij gezien worden als het aangeven van het tempo, de timing en de maat. Binnen een orkest zijn tegelijkertijd emoties en discipline aanwezig. De dirigent leidt, luistert en moet in contact staan met al zijn orkestleden. Tegelijkertijd luisteren, in contact blijven en leidinggeven is geen gemakkelijke opgave. Wanneer de dirigent te veel luistert en te weinig leidinggeeft, zal hij het orkest niet onder controle krijgen. Achter de maat aanlopen, geen goede aansluiting hebben en te weinig samenhang van de verschillende klanken en maatsoorten horen, is dan het gevolg. Een dirigent is continu op zoek naar de juiste balans tussen emotie en discipline in het orkest. Alleen met de juiste communicatie en juiste balans zal het leiden van het orkest leiden tot één harmonisch geheel. Door de aanwezigheid van de dirigent zullen de afzonderlijke klanken van de verschillende orkestleden leiden tot meer dan de opgetelde som van de losse delen. Hierdoor ontstaat muziek achter de noten. De ene dirigent bereikt dit door heel strak zijn orkestleden aan te sturen. De andere dirigent geeft de orkestleden meer ruimte. Vrij naar Drucker (1954) & Sayles (1964)

20

Alvorens in te gaan op de rol van het management bij de verschillende veranderperspectieven, worden de managementrollen van Quinn (2003) in paragraaf 3.2 toegelicht. In paragraag 3.3 wordt de rol van het management bij geplande veranderingen bekeken. De rol van het management bij ongeplande veranderingen komt in paragraaf 3.4 aan de orde.

3.2

Managementrollen Quinn (2003) heeft een zelfbeoordelingstest voor managementrollen ontwikkeld. Aan de hand van 36 stellingen wordt beoordeeld welke managementrollen in het bijzonder voor de invuller gelden. In bijlage 2 is de zelfbeoordelingstest van Quinn opgenomen. Op basis van twee dimensies komt Quinn tot acht managementrollen. De twee dimensies van het model zijn: ▫

Interne versus externe oriëntatie Managers die intern gericht zijn, hebben vooral aandacht voor de gang van zaken binnen de organisatie c.q. de eigen afdeling. Extern gerichte managers kijken meer naar ontwikkelingen en mogelijkheden in de omgeving van de organisatie.

▫

Flexibiliteit versus beheersing Managers die georiënteerd zijn op flexibiliteit hebben affiniteit met verandering en creativiteit. Managers die zich richten op beheersing hebben meer affiniteit met structuur, controle en efficiency.

Binnen dit assenstelsel zijn acht managementrollen benoemd die in onderstaande figuur zijn weergegeven.

21

A

B

D

C

Figuur 3.1 Managementrollen van Quinn (www.gitp.nl)

De verschillende managementrollen worden per kwadrant in de navolgende paragrafen toegelicht. 3.2.1

Kwadrant A: intern gericht - flexibiliteit in processen Managers met deze managementoriëntatie zijn gericht op groepsbinding, terwijl tevens harmonie en aandacht voor het individu

worden

benadrukt.

Hierin

zijn

twee

rollen

te

onderscheiden: Teambouwers stimuleren samenwerking en brengen samenhang en teamwork tot stand. Deze managers lossen conflicten tussen mensen op en bemiddelen bij geschillen. Tevens bevorderen zij dat de groep problemen zelf oplost, zorgen ze ervoor dat iedereen participeert en dragen ze bij aan het moreel. Teambouwers maken problemen bespreekbaar en creëren een open sfeer waarin feedback gegeven en ontvangen wordt. Mentors houden zich bezig met de ontwikkeling van medewerkers. Zij zijn betrokken bij anderen. Deze managers zijn behulpzaam, zorgzaam, sensitief, open en benaderbaar. Zij kunnen goed luisteren en daarbij uiten zij vertrouwen en waardering.

22

Mentors helpen bij het ontwikkelen van vaardigheden en bieden mogelijkheden voor scholing en training. Deze managers vinden de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers belangrijk. 3.2.2

Kwadrant B: extern gericht - flexibiliteit in processen Managers met deze managementoriëntatie zijn gericht op creativiteit,

risico

en

groei.

De

nadruk

ligt

op

aanpassingsvermogen en externe legitimiteit. Hierin zijn twee rollen te onderscheiden: Vernieuwers maken aanpassingen en veranderingen mogelijk. Deze managers hebben aandacht voor de veranderende omgeving, herkennen belangrijke trends en anticiperen op de veranderingen die nodig zijn. Zij tolereren onzekerheid en risico. Vernieuwers zijn creatieve mensen met een droom die ze overtuigend en inspirerend kunnen brengen. Deze managers laten zich leiden door zowel feiten als door eigen nieuwe ideeën en intuïtief inzicht. Netwerkers houden zich vooral bezig met het verkrijgen van productiemiddelen van buitenaf. Imago, presentatie en reputatie zijn belangrijk voor deze managers, zowel voor zichzelf als voor de organisatie. Netwerkers zijn politiek handig, hebben overredingskracht en invloed. Ze houden zich bezig met marketing en vertegenwoordigen de afdeling. Deze managers weten verbindingen te leggen tussen personen en organisatieonderdelen. Ze zijn actieve en succesvolle netwerkers. 3.2.3

Kwadrant C: extern gericht - beheersing van processen Managers met deze managementoriëntatie zijn gericht op actie en het behalen van vooraf gedefinieerde doelen. Daarbij ligt de nadruk op een duidelijke en logische aanpak van leidinggeven. Hierin zijn twee rollen te onderscheiden: Producenten zijn taakgeoriënteerd en gericht op prestatie. Deze managers zijn zeer betrokken bij de gang van zaken, werken gemotiveerd met veel energie en inzet. Producenten nemen graag zelf verantwoordelijkheid, eisen een hoge productiviteit van zichzelf en verwachten dit ook van hun medewerkers.

23

Zij streven naar productiviteitsverbetering en stellen er bijzonder veel belang in om gestelde doelen te bereiken. Koersbepalers maken verwachtingen duidelijk door middel van planning en doelstellingen. Deze managers zijn besluitvaardig en initiatiefrijk. Zij houden graag de touwtjes in handen en definiëren problemen, selecteren alternatieven en geven aan wat moet worden nagestreefd. Koersbepalers geven rollen en taken aan, geven instructies en stellen regels en beleid op. 3.2.4

Kwadrant D: intern gericht - beheersing van processen Managers met deze managementoriëntatie zijn gericht op betrouwbaarheid, orde en routinematigheid, waarbij de nadruk ligt op standaardisatie en voortzetting van de status quo. De twee rollen die kunnen worden onderscheiden zijn: Coördinatoren dragen zorg voor het functioneren en de structuur van de processen/systemen. Deze managers zorgen ervoor dat werkzaamheden gestroomlijnd verlopen en streven naar een constante kwaliteit en kwantiteit van de output. Coördinatoren zijn gericht op het verlichten van taken door regelen, organiseren en coördineren van inspanningen van medewerkers. Zij besteden veel aandacht aan de efficiency in de werkprocessen. Analisten controleren of de medewerkers zich aan de ‘spelregels’ en normen houden en of de productiedoelen gehaald worden. Deze managers zijn op de hoogte van feiten en details en analyseren deze goed. Zij besteden veel tijd aan het doorwerken en afhandelen van informatie en maken overzichten en rapporten. Analisten stellen zich op de hoogte van gebeurtenissen in het bedrijf, bijvoorbeeld door het maken van ‘inspectierondes’. Quinn stelt dat een manager alle acht rollen moet beheersen. Het is een utopie dat één persoon alle managementrollen tot in de finesses beheerst. Een goede manager is bekend met alle rollen en kan bewust schakelen tussen de managementrollen. Voor geplande en ongeplande veranderingen zijn verschillende managementrollen van belang om vorm te kunnen geven aan de verandering. Voor geplande en ongeplande veranderingen worden, op basis van de

24

managementrollen van Quinn (2003), stereotypen van managers beschreven. Het woord stereotypen impliceert het plaatsen van personen in hokjes. Hierin schuilt het gevaar dat het beeld niet compleet is of juist te scherp wordt gesteld. Deze scherpe formulering heeft als doel om het beeld over de rol van het management helder te krijgen. In de navolgende paragrafen wordt hier op ingegaan.

3.3

Management bij geplande veranderingen Geplande veranderingen worden overwegend top-down ingezet. Het initiatief en de controle op de verandering liggen bij het management. Managers die van nature de voorkeur geven aan deze vorm van veranderen zijn gestructureerd, oefenen controle uit, zijn risico-avers, stellen veel regels en kaders op en zijn hiërarchisch ingesteld. Deze managers streven naar beheersbaarheid. Het zijn vaak gedreven en competitief ingestelde personen die een duidelijk doel voor ogen hebben en dit ook willen nastreven. Het zijn managers die op zoek zijn naar stabiliteit. De keuzes die deze managers maken, zijn vooral ingegeven vanuit rationaliteit. Kennis, met name vakinhoudelijk, is het belangrijkste instrument dat gehanteerd wordt. Deze managers bekijken een organisatie als een systeem dat modelmatig kan worden weergegeven. Hard werken en het leveren van prestaties worden door deze managers gewaardeerd en beloond (Quinn, 2003). Bezien vanuit de managementrollen van Quinn (2003) zijn de rollen ‘analist’, ‘coördinator’, ‘koersbepaler’ en ‘producent’ belangrijk bij het aansturen van een geplande verandering.

3.4

Management bij ongeplande veranderingen Ongeplande veranderingen ontstaan (spontaan) op de werkvloer en vinden dus bottum-up plaats. Managers die deze vorm van veranderen willen stimuleren, moeten zorgdragen voor een veilige omgeving waarin fouten kunnen worden gemaakt.

Deze

managers

zijn

bereid

risico’s

te

nemen

en

delegeren

verantwoordelijkheden tot laag in de organisatie. Het kunnen omgaan met onzekerheid, instabiliteit en het loslaten van zaken zijn kenmerken van managers die de voorkeur geven aan ongeplande veranderingen.

25

Deze managers faciliteren en stimuleren hun medewerkers om samen te werken, kennis te delen en met eigen initiatieven te komen. Het zijn managers die de organisatie bekijken als een complex en dynamisch systeem dat voortdurend in beweging is. Deze managers kunnen goed omgaan met paradoxen en zoeken een balans tussen emotie en rationaliteit. Inzet en creativiteit worden door deze managers gewaardeerd en beloond. Met name de managementrollen van ‘teambouwer’, ‘mentor’, ‘vernieuwer’, en ‘netwerker’ zijn belangrijk bij het doorvoeren van ongeplande veranderingen (Quinn, 2003).

3.5

Ter afsluiting Bewustwording bij het management dat hun rol van belang is en dat ze een voorbeeldfunctie hebben, is een eerste stap. Daarnaast moeten managers kennis hebben van de verschillende vormen van veranderen en de rol die men daarin moet nemen. Zoals eerder gezegd lopen geplande en ongeplande veranderingen vaak door elkaar heen. Een verandering hoeft immers niet altijd gepland te verlopen. Managers moeten hun huidige denkbeelden over hun rol loslaten en meer inzicht krijgen in sociale processen die in organisaties spelen. Van belang daarbij is dat managers leren omgaan met onzekerheid en risico’s durven te nemen. Tabel 3.1 geeft de rollen van een manager bekeken vanuit de verschillende veranderperspectieven weer.

Managementrollen Bij geplande verandering

Bij ongeplande verandering

▫

Analist

▫

Teambouwer

▫

Coördinator

▫

Mentor

▫

Koersbepaler

▫

Vernieuwer

▫

Producent

▫

Netwerker

Tabel 3.1 Overzicht managementrollen bij geplande en ongeplande veranderingen

Zoals gezegd is er weinig onderzoek gedaan naar de relatie tussen de rol van het management en de verschillende soorten veranderingen.

26

Op basis van het literatuuronderzoek is een keuze gemaakt voor bepaalde onderzoekers en hun visie op veranderperspectieven en managementrollen. Er is in de managementliteratuur geen model gevonden dat direct de relatie tussen beide managementonderwerpen legt. In de managementliteratuur is wel veel informatie te vinden over deze managementonderwerpen afzonderlijk. Op basis van de in het literatuuronderzoek gevonden overeenkomsten, zijn relaties gelegd tussen de veranderperspectieven en managementrollen. Wat de invloed van cultuur is op managementrollen en veranderperspectieven wordt in hoofdstuk 4 nader beschreven.

27

4

De organisatiecultuur Van alle veranderingen mislukt 70%. De vraag is welke oorzaken hieraan ten grondslag liggen. Onderzoek wijst uit dat de organisatiecontext een belangrijke invloed heeft op manier waarop veranderingen worden doorgevoerd (Cameron & Quinn, 2006). Met organisatiecontext wordt de cultuur van een organisatie bedoeld. In dit hoofdstuk wordt de invloed van de organisatiecontext op de manier van veranderen en de rol van het management beschreven.

4.1

Inleiding De organisatiecontext wordt bepaald door onder meer de geschiedenis van de organisatie, de ongeschreven regels, de wijze waarop macht en zeggenschap zijn gedefinieerd en tal van andere factoren die kunnen worden samengevat in het begrip organisatiecultuur. Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat te weinig aandacht voor de cultuur van een organisatie de meest aangewezen oorzaak is voor het mislukken van veranderingen (Cameron & Quinn, 2006). Inzicht in de organisatiecultuur leidt tot meer begrip voor situaties en reacties. Het zichtbaar maken van de cultuur is het begin van het zoeken en vinden van adequate wegen om te komen tot gewenste veranderingen. Cultuur is een complex begrip waar veel onderzoek naar gedaan is door onder andere Schein (1993, 1996, 2000), Cameron & Quinn (2006) en Hofstede (1991). Uit al deze theorieën en onderzoeken komt de volgende rode draad naar voren: cultuur is een tweedimensionale mozaïek die bestaat uit de dimensies ‘diepte’ en ‘diversiteit’ (Van der Loo, Geelhoed en Samhoud, 2007). De dimensie diepte van het begrip cultuur wordt in paragraaf 4.2 uitgelegd. In paragraaf 4.3 wordt de dimensie diversiteit aan de hand van het OCAI5-model van Cameron & Quinn (2006) behandeld. Om de deelvragen van de scriptie te kunnen beantwoorden, is het echter noodzakelijk dat er samenhang wordt gezocht tussen de cultuur en de twee veranderperspectieven.

5

OCAI staat voor Organizational Culture Assessment Instrument

28

Voor zowel geplande als ongeplande veranderingen wordt vanuit de cultuurtypen van Cameron & Quinn (2006) gekeken welke rollen het management zou moeten vervullen om een verandering succesvol door te voeren. In paragraaf 4.4 wordt voor de geplande en ongeplande verandering bepaald welk cultuurtypen bij deze vorm van veranderen past.

4.2

De diepte van cultuur De diepte van de cultuur heeft te maken met de gelaagdheid die het begrip met zich meebrengt. Cultuur omvat meer dan alleen het gedrag van mensen, uiterlijkheden en waarden en normen van een organisatie. Een cultuur is dieper geworteld in een organisatie. Het gaat ook om impliciete, gemeenschappelijke basisveronderstellingen, waardoor dingen onbewust op een bepaalde manier gedaan worden. Dit maakt dat een cultuur niet makkelijk en snel te doorgronden is. Er zijn drie cultuurlagen te onderscheiden (Schein, 2000): 1. de cultuurlaag van de activiteiten (‘wat mensen doen’); 2. de cultuurlaag van de intenties (‘wat mensen denken’); 3. de cultuurlaag van de essenties (‘wat mensen zijn’). Onderstaand voorbeeld illustreert de gelaagdheid van cultuur. De ijsberg

Om de gelaagdheid van cultuur aan te duiden, wordt vaak het voorbeeld gegeven van de ijsberg. Boven de waterspiegel is slechts een klein deel van de ijsberg te zien. Het is moeilijk te zeggen welke de vorm de ijsberg heeft onder het wateroppervlak.

29

. De cultuur van een organisatie is ook slechts voor een klein deel zichtbaar. Wat mensen doen en hoe ze zich gedragen, kan worden waargenomen. Wat mensen denken en wie ze zijn, kan op het eerste oog niet worden waargenomen. (Van der Loo, Geelhoed en Samhoud, 2007)

Vaak blijft cultuur impliciet. Waarden en normen kunnen als zodanig niet worden waargenomen. Ze worden zichtbaar in gedragspatronen, de wijze waarop omgegaan

wordt

met

collega’s,

managers,

klanten,

aandeelhouders

en

maatschappelijke instellingen. Ook rituelen als de wekelijkse borrel, bedrijfsuitjes, mail- en vergadergedrag zijn uitingen van bedrijfscultuur. Onderstaand figuur geeft een samenvatting van de diepte van cultuur (Schein, 2000).

Figuur 4.1 Diepte van cultuur (www.123management.nl)

30

4.3

De diversiteit van cultuur Behalve naar de diepte van cultuur kan gekeken worden naar de diversiteit van cultuur. Om de diversiteit van cultuur inzichtelijk te maken, is het noodzakelijk om de verschillende culturen te structureren en modelleren. Culturen kunnen worden geclassificeerd in bepaalde cultuurtypen. Cameron & Quinn (2006) hebben een model ontwikkeld waarmee de organisatiecultuur en de bijbehorende vaardigheden van een manager bepaald kunnen worden. Het model heet het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Cameron & Quinn (2006) benoemen managementrollen die bij bepaalde cultuurtypen horen. De managementrollen in het OCAI wijken qua benaming af van de managementrollen van Quinn zoals in hoofdstuk 3 behandeld. Inhoudelijk zijn de managementrollen in beide modellen identiek. De benaming zoals in hoofdstuk 3 is geïntroduceerd, wordt gebruikt bij de uitleg van het OCAI. Voordat er wordt ingegaan op de verschillende managementrollen in paragraaf 4.3.2, wordt eerst in paragraaf 4.3.1 het OCAI behandeld.

4.3.1

Organizational Culture Assessment Instrument: OCAI Het OCAI is een gevalideerde onderzoeksmethode6. Aan de hand van stellingen meet het instrument welke huidige en gewenste cultuurtypen vooral kenmerkend zijn voor een organisatie of organisatieonderdelen. Respondenten beoordelen zes aspecten van hun organisatie: 1. de dominante kenmerken van de organisatie; 2. de stijl van leidinggeven; 3. het personeelsmanagement; 4. het bindmiddel van de organisatie; 5. de strategische accenten; 6. de succescriteria. In de test zijn per aspect vier stellingen opgenomen waarover de respondent honderd punten moet verdelen. De vier stellingen vertegenwoordigen de vier 6

In meerdere grote studies, waaronder Quinn & Spreitzer (1991), Yeung, Brockbank & Ulrich (1991) en Zammuto & Krakower (1991), is aangetoond dat het OCAI een betrouwbaar en valide meetinstrument is wanneer het bij grote groepen respondenten wordt gebruikt.

31

cultuurtypen. De stelling die het meest toepasselijk is, krijgt de meeste punten et cetera. De test wordt twee keer ingevuld: één keer voor de feitelijke situatie en één keer voor de gewenste situatie. Hierdoor wordt inzichtelijk welke dominante cultuur in de huidige situatie van toepassing is en welke cultuur gewenst is. De vier cultuurtypen van het model zijn: 1. de familiecultuur; 2. de adhocratiecultuur; 3. de marktcultuur; 4. de hiërarchische cultuur. Het model wordt niet alleen gebruikt om de cultuur van organisaties te typeren, maar ook om de managementrollen, de effectiviteitcriteria en de centrale managementtheorieën in kaart te brengen die het beste aansluiten bij de vier eerdergenoemde dominante cultuurtypen. Het OCAI stelt dat hoe meer deze elementen van een organisatie in lijn met elkaar zijn, hoe effectiever en succesvoller een organisatie is. Het model van Cameron & Quinn (2006) wordt in onderstaand figuur weergegeven.

Familiecultuur

Adhocratiecultuur

Een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan flexibiliteit, zorg voor personeel en klantgevoeligheid.

Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit

Hiërarchiecultuur

Marktcultuur

Een organisatie die zich richt op zorg voor goede verhoudingen, gekoppeld aan behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid

Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid.

Externe positionering en differentiatie

Interne beheersbaarheid en integratie

Flexibiliteit en vrijheid van handelen

Stabiliteit en beheersbaarheid

Figuur 4.2 Het model van Cameron & Quinn (Cameron & Quinn, 2006)

Doordat managers de vragenlijsten invullen ontstaat inzicht in de huidige en gewenste situatie.

32

Door een analyse van de discrepantie tussen de feitelijke en de gewenste cultuur en de bijbehorende managementrollen, kan het management worden geadviseerd over welke veranderingen er moeten worden doorgevoerd. 4.3.2

Cultuurtypen en bijbehorende managementrollen De vier cultuurtypen volgens het OCAI worden in deze paragraaf toegelicht. Hierbij worden de volgende aspecten behandeld: de kenmerken, de managementrollen, de effectiviteitcriteria, de managementtheorieën en de strategieën om de kwaliteit te verhogen per cultuurtype. Cultuurtype: familie Deze cultuur heeft een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben. Deze cultuur valt te typeren als een grote familie. Het management wordt beschouwd als mentor en misschien zelfs als vaderfiguur. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de lange termijn voordelen van human resource ontwikkeling. Er wordt grote waarde gehecht aan onderlinge samenhang en moreel. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en de zorg voor de mensen. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus (Cameron & Quinn, 2006). Voor de familiecultuur worden in onderstaande tabel de managementrollen, de effectiviteitcriteria, de managementtheorie en de strategie om te komen tot verhoging van de kwaliteit, weergegeven.

33

Cultuurtype: familie Managementrollen

Effectiviteitcriteria

▫

mentor

▫

teambouwer

▫

cohesie

▫

moreel

▫

ontwikkeling van human resources

Managementtheorie

participatie bevordert inzet en betrokkenheid

Strategie verhoging kwaliteit

▫

empowerment

▫

teamvorming

▫

betrokkenheid personeel bevorderen

▫

human resource ontwikkeling

▫

open communicatie

Tabel 4.1 Managementrollen, effectiviteitcriteria, managementtheorie en strategie van het cultuurtype familie (Cameron & Quinn, 2006)

Cultuurtype: adhocratie De werkomgeving van dit cultuurtype is dynamisch, ondernemend en creatief. Medewerkers durven risico’s te nemen en kunnen omgaan met onzekerheid. Het management wordt beschouwd als innovators en risiconemers. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is inzet voor experimenten en innovaties waarbij de nadruk op toonaangevendheid ligt. Voor de lange termijn ligt in de organisatie de nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten of diensten. Deze organisaties willen voorop lopen en willen als belangrijk beschouwd worden. Het management bevordert individueel initiatief en vrijheid (Cameron & Quinn, 2006). Voor de adhocratiecultuur worden in onderstaande tabel de managementrollen, de effectiviteitcriteria, de managementtheorie en de strategie om te komen tot verhoging van de kwaliteit, weergegeven.

34

Cultuurtype: adhocratie Managementrollen

Effectiviteitcriteria

Managementtheorie

▫

vernieuwer

▫

netwerker

▫

nieuwste van het nieuwste produceren

▫

creativiteit

▫

groei

vernieuwingsgezindheid bevordert het aanboren van nieuwe bronnen

Strategie verhoging kwaliteit

▫

verrassing en plezier

▫

nieuwe normen creëren

▫

in behoeften voorzien

▫

voortdurende verbetering

▫

creatieve oplossingen bedenken

Tabel 4.2 Managementrollen, effectiviteitcriteria, managementtheorie en strategie van het cultuurtype adhocratie (Cameron & Quinn, 2006)

Cultuurtype: markt Dit zijn resultaatgerichte organisaties waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. De medewerkers zijn er competitief en doelgericht ingesteld. De managers zijn koersbepalers, producenten en concurrenten tegelijk. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is de nadruk op winnen. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten. Voor de lange termijn richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van marktaandeel en marktpenetratie. Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk (Cameron & Quinn, 2006). Voor de marktcultuur worden in onderstaande tabel de managementrollen, de effectiviteitcriteria, de managementtheorie en de strategie om te komen tot verhoging van de kwaliteit, weergegeven.

35

Cultuurtype: markt Managementrollen

Effectiviteitcriteria

▫

producent

▫

koersbepaler

▫

marktaandeel

▫

doelen bereiken

▫

concurrenten verslaan

Managementtheorie

concurrentie bevordert de productiviteit

Strategie verhoging kwaliteit

▫

meting van voorkeuren klant

▫

productiviteitsverbetering

▫

partnerschappen aangaan

▫

concurrentievermogen vergroten

▫

klanten en leveranciers mede betrekken

Tabel 4.3 Managementrollen, effectiviteitcriteria, managementtheorie en strategie van het cultuurtype markt (Cameron & Quinn, 2006)

Cultuurtype: hiërarchie Deze cultuur heeft een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat de mensen doen. De managers zijn er trots op dat ze goede, op efficiëntie gerichte coördinatoren en organisatoren zijn. Het bindmiddel van de organisatie is de instandhouding van een soepel draaiende organisatie waarbij formele regels en beleidsstukken de organisatie bij elkaar houden. De doelen voor de lange termijn zijn stabiliteit, behalen van resultaten en het efficiënt en soepel laten verlopen van de werkzaamheden. Betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten zijn de belangrijkste succesfactoren. Zekerheid, baangarantie

en

voorspelbaarheid

moeten

worden

gewaarborgd

door

personeelsmanagement (Cameron & Quinn, 2006). Voor de hiërarchiecultuur worden in onderstaande tabel de managementrollen, de effectiviteitcriteria, de managementtheorie en de strategie om te komen tot verhoging van de kwaliteit weergegeven.

36

Cultuurtype: hiërarchie Managementrollen

Effectiviteitcriteria

▫

coördinator

▫

analist

▫

efficiëntie

▫

tijdigheid

▫

soepel functioneren

Managementtheorie

beheersbaarheid bevordert de efficiëntie

Strategie verhoging kwaliteit

▫

foutenopsporing

▫

meting

▫

procesbeheersing

▫

systematische probleemoplossing

▫

kwaliteitsinstrumenten

Tabel 4.4 Managementrollen, effectiviteitcriteria, managementtheorie en strategie van het cultuurtype hiërarchie (Cameron & Quinn, 2006)

In de cultuurtyperingen van Cameron & Quinn zijn een aantal linken te leggen met de kenmerken van geplande en ongeplande veranderingen die in hoofdstuk 2 zijn toegelicht. In de navolgende paragraaf wordt hier verder op ingegaan.

4.4

Samenhang cultuurtypen en veranderperspectieven Geplande en ongeplande veranderingen zijn in de cultuurtypen van Cameron & Quinn te plaatsen. Dit wordt gedaan op basis van overeenkomstige kenmerken die uit het literatuuronderzoek naar voren zijn gekomen. Die overeenkomsten zijn terug te vinden zowel in de eigenschappen van de cultuurtypen als in de bijbehorende managementrollen. De cultuurtypen voor geplande veranderingen komen in paragraaf 4.4.1 aan bod. Voor ongeplande veranderingen wordt in paragraaf 4.4.2 beschreven welke cultuurtypen van toepassing zijn. Paragraaf 4.4.3 stelt een kanttekening bij de voorgaande paragrafen.

4.4.1

Cultuurtypen bij geplande veranderingen De

kenmerken

van

de

cultuurtypen

‘hiërarchie’

en

‘markt’

vertonen

overeenkomsten met de kenmerken van geplande veranderingen.

37

De genoemde cultuurtypen gaan uit van een planbare en maakbare werkelijkheid. Stabiliteit en beheersbaarheid, lineariteit zijn belangrijke aandachtspunten en succesfactoren

van

de

cultuurtypen

‘hiërarchie’

en

‘markt’.

Geplande

veranderingen gaan ook uit van een organisatie die voortdurend op zoek is naar stabiliteit en volgens een vooraf vastgesteld plan kan veranderen. Andere overeenkomsten zijn de procedurele en planmatige benadering van zaken, de harde en prestatiegerichte aanpak, de competitieve sfeer die er heerst en de rationele insteek van zaken. 4.4.2

Cultuurtypen bij ongeplande veranderingen De aspecten die ten grondslag liggen aan ongeplande veranderingen zijn vergelijkbaar met de kenmerken van de cultuurtypen ‘familie’ en ‘adhocratie’. Deze cultuurtypen gaan uit van flexibiliteit en vrijheid van handelen. Bij ongeplande veranderingen vormt dit de grondslag om te kunnen veranderen. De chaostheorie gaat hier ook vanuit. Andere overeenkomsten zijn de creativiteit, saamhorigheid, het nemen van risico’s, ontwikkeling van individuen en de organisatie als geheel en ruimte voor emotie.

4.4.3

Een paradoxale tegenstelling De kanttekening die gemaakt moet worden, is dat het model van Cameron & Quinn uitgaat een maakbare werkelijkheid. Het lijkt paradoxaal om ongeplande veranderingen in dit model te plaatsen. Ongeplande veranderingen gaan immers uit van een niet maakbare werkelijkheid. Voorgaande paragraaf heeft niet als doel om een harde waarheid te scheppen over welke cultuurtypen horen bij een geplande dan wel ongeplande verandering. Vanuit de kenmerken van de soorten veranderingen en de soorten cultuurtypen zijn echter overeenkomsten te trekken. Ongeplande veranderingen vragen om bepaalde context. De ene cultuur sluit hier beter bij aan dan de andere. Dit geldt ook voor de genoemde managementrollen. Dit is het uitgangspunt om bewustzijn te creëren bij het management dat een symbiose van de vier cultuurtypen leidt tot succesvolle organisaties. Idealiter zou een organisatie het beste van alle vier de cultuurtypen en de bijbehorende managementrollen moeten kunnen bevatten. Hierdoor zou een organisatie zowel gepland als ongepland succesvol kunnen veranderen.

38

Het model van Cameron & Quinn neemt in de praktijk veel meer de vorm van onderstaand figuur aan.

Familie

Hiërarchie

Adhocratie

Markt

Figuur 4.3 Ideaalbeeld van cultuurtype in organisatie

Voor iedere organisatie zal de overlapping en de grootte van de cirkels van de vier cultuurtypen anders liggen. Bewustwording hoe de feitelijke situatie is en dat alle managementrollen van belang zijn om de organisatie succesvol te veranderen, is een essentiële stap.

4.5

Ter afsluiting In deze scriptie wordt met de organisatiecontext de cultuur van de organisatie bedoeld. De organisatiecultuur is van invloed op de manier waarop de organisatie wordt aangestuurd door het management. De cultuur heeft ook invloed op de wijze waarop veranderingen totstandkomen en worden geïmplementeerd. Het model van Cameron & Quinn geeft inzicht in de huidige en gewenste cultuur. Vanuit de contingentiegedachte gaat dit model uit van een maakbaarheid en een waarheid over hoe veranderen gestuurd kan worden. Dit staat haaks op de basisgedachte van ongeplande veranderingen die uitgaat van organisaties als levende systemen. In het model van Cameron & Quinn zijn echter wel cultuurtypen te onderkennen die deze gedachte ondersteunen en faciliteren. De toepassing van het model van Cameron

&

Quinn

in

deze

context

is

niet

bedoeld

om

de

veranderingsperspectieven te classificeren maar om bewustzijn te creëren over de verschillende rollen die een manager idealiter moet kunnen vervullen.

39

Inzicht in de huidige en gewenste cultuur is van belang om te bepalen welke rollen het management zou kunnen verbeteren. Op basis van de bestaande theorieën en modellen moet een model worden ontwikkeld

dat

de

samenhang

tussen

verschillende

managementrollen,

cultuurtypen en veranderperspectieven weergeeft om antwoord te kunnen geven op de deelvraag 4. In hoofdstuk 5 wordt het nieuw samengestelde model behandeld. Dit hoofdstuk vormt het sluitstuk van het literatuuronderzoek.

40

5

Managementrollen in een breder perspectief In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe managers inzicht kunnen krijgen in huidige en gewenste managementrollen. Daarbij worden managementrollen in een breder perspectief geplaatst. Een aantal bestaande modellen is samengevoegd in één model dat inzicht geeft in de samenhang tussen managementrollen, de organisatiecultuur én de veranderperspectieven. Het doel is om bewustzijn bij managers te creëren over hun rol bij veranderen.

5.1

Inleiding Waarom is het zo belangrijk dat een manager zich bewust is van zijn rol en zijn gedrag? In hoofdstuk 3 is beschreven welke invloed het gedrag van een manager kan hebben op het gedrag van de medewerkers. Hierbij is het vergelijk getrokken tussen een manager en een dirigent. Een manager kan, net als een dirigent, met zijn gedrag medewerkers sturen. Hoe kan verklaard worden dat de ene manager de teugels strak moet houden en de andere manager de teugels kan laten vieren? Uit het literatuuronderzoek, dat beschreven is in hoofdstuk 4, is gebleken dat managementrollen geen autonome factor zijn binnen een organisatie. Onderzoek7 wijst uit dat de rollen van een manager kunnen variëren, afhankelijk van de organisatiecultuur. Hoofdstuk 4 heeft inzicht gegeven in de verbanden tussen cultuur en de verschillende rollen van managers. Daarnaast is in hoofdstuk 3 en 4 geanalyseerd hoe verschillende veranderperspectieven zich verhouden tot managementrollen en de organisatiecultuur. Dit hoofdstuk vormt het sluitstuk van het literatuuronderzoek, waarin de constateringen van hoofdstuk 2, 3 en 4 worden samengebracht in één model. Op basis van de besproken theorieën en modellen is een model samengesteld dat de samenhang tussen managementrollen, cultuur én verschillende veranderperspectieven weergeeft.

7

Onder andere onderzoek van Quinn & Spreitzer (1991), Yeung, Brockbank & Ulrich (1991) en Zammuto & Krakower (1991).

41

Daarnaast wordt in dit hoofdstuk een verband gelegd naar de praktijk. Bewustwording ten aanzien van verschillende managementrollen, cultuur en veranderperspectieven ontstaat met inzicht in huidige en gewenste situaties binnen organisaties. Het model dat de samenhang tussen managementrollen, organisatiecultuur en veranderperspectieven weergeeft, wordt in paragraaf 5.2 gepresenteerd. In paragraaf

5.3

wordt

nader

ingegaan

op

hoe

bewustwording

van

de

managementrollen kan worden vormgegeven.

5.2

Het Management Verander Model Het Management Verander Model (MVM) is het model dat is samengesteld om managers bewuster en actiever te kunnen laten schakelen tussen verschillende managementrollen. Organisaties die in ontwikkeling zijn en continu veranderen vragen om een manager die kan schakelen tussen verschillende rollen. Immers uit het literatuuronderzoek is naar voren gekomen dat bij verschillende culturen en veranderperspectieven andere managementrollen wenselijk zijn. Het MVM geeft een manager inzicht in de verschillende managementrollen, culturen van organisaties en mogelijke veranderperspectieven. Het model is opgebouwd uit deze drie dimensies: 1. de managementrollen die een manager kan vervullen; 2. de cultuur van de organisatie; 3. de veranderperspectieven die te onderscheiden zijn. Het model gaat er vanuit dat de drie dimensies direct invloed op elkaar hebben. De managementrollen, de cultuur en de veranderperspectieven hangen nauw met elkaar samen. De drie dimensies beïnvloeden elkaar zonder dat daar een bepaalde volgordelijkheid in is gevonden in het literatuuronderzoek.

42

Dit kan vereenvoudigd worden weergegeven door onderstaand figuur:

Managementrollen

Veranderperspectieven

Cultuur Figuur 5.1 De relatie en samenhang van de drie dimensies van het MVM

De drie dimensies kennen een verfijning. Per dimensie kunnen een aantal elementen benoemd worden: 1. Managementrollen De volgende rollen zijn opgenomen in het model: mentor, teambouwer, vernieuwer, netwerker, producent, koersbepaler, coördinator en analist (Quinn, 2002). Deze rollen zijn in hoofdstuk 3 aan de orde geweest. 2. Cultuur Het model maakt onderscheid tussen de volgende cultuurtypen: de familiecultuur, de adhocratiecultuur, de marktcultuur en de hiërarchiecultuur die in hoofdstuk 4 zijn behandeld (Cameron & Quinn, 2006). 3. Veranderperspectieven Het model gaat uit van de volgende veranderperspectieven: geplande en ongeplande8 veranderingen (Homan, 2006). In hoofdstuk 2 is uitleg gegeven over deze veranderperspectieven. De samenhang tussen de verschillende elementen van de managementrollen, de cultuurtypen en de veranderperspectieven vormen samen het Management Verander Model. Het model wordt in onderstaand figuur weergegeven.

8

Het lijkt paradoxaal om ongeplande veranderingen te modelleren. In paragraaf 4.4.3 is hier nader op ingegaan.

43

Familiecultuur

Adhocratiecultuur

Managementrollen ▫ Mentor ▫ Teambouwer

Managementrollen ▫ Vernieuwer ▫ Netwerker

Hiërarchiecultuur

Marktcultuur

Managementrollen ▫ Coördinator ▫ Analist

Managementrollen ▫ Producent ▫ Koersbepaler

Externe positionering en differentiatie

Interne beheersbaarheid en integratie

Ongeplande veranderingen

Geplande veranderingen Figuur 5.2 Het Management Verander Model

Het MVM geeft geen oordeel over welke managementrollen, culturen of vormen van verandering beter zijn. Het model is geen richtinggevend instrument maar geeft managers inzicht in de samenhang tussen verschillende rollen, culturen en veranderperspectieven. Het primaire doel van het model is om bewustzijn te creëren bij managers ten aanzien van hun rol bij veranderen. Daarbij wordt een relatie gelegd met de cultuur van de organisatie. Het model impliceert dat een bepaalde cultuur en een bepaalde vorm van veranderen vragen om bepaalde managementrollen. Het MVM gaat er vanuit dat binnen een organisatie een van de vier cultuurtypen dominant is waardoor bepaalde managementrollen gewenst zijn. Een organisatie zal ook een bepaalde dominante cultuur hebben. En een manager heeft bepaalde voorkeursrollen. Dit zijn feitelijk de managementrollen die een manager dagelijks gebruikt zonder daarbij na te denken. Het MVM wil echter inzicht geven en bewustzijn creëren bij managers ten aanzien van de overige managementrollen. Immers een organisatie die in ontwikkeling is, vraagt om zowel geplande als ongeplande veranderingen. Daarnaast heeft ieder cultuurtype eigenschappen die ervoor kunnen zorgen dat een organisatie zich doorontwikkelt. Een manager moet dus kunnen schakelen tussen verschillende rollen, afhankelijk van welke cultuurtype of vorm van verandering op dat moment dominant is. Inzicht in andere managementrollen is daarnaast van belang omdat ontwikkeling ontstaat wanneer er wordt afgeweken van gebaande paden. Het is dus van belang dat een

44

manager inzicht heeft in zijn voorkeursrollen en de dominante cultuur om te kunnen bepalen waar de ontwikkelmogelijkheden liggen. Ontwikkeling begint dus met inzicht en bewustwording. Het benoemen van voorkeursrollen van een manager geeft hem of haar inzicht in de manier waarop hij of zij van nature geneigd is om te reageren. Inzicht in de overige managementrollen biedt de mogelijkheid om andere managementrollen bewuster toe te passen in bepaalde situaties. Het analyseren van de dominante cultuur geeft inzicht en bewustwording in hoe dingen worden geregeld en hoe zaken lopen binnen de organisatie. Inzicht in overige culturen en hoe de manager met zijn gedrag hier invloed op kan uitoefenen, geven openingen voor ontwikkeling. Naast inzicht in huidige managementrollen, cultuurtypen en vormen van veranderingen is het dus ook van belang om te onderzoeken welke managementrollen, cultuurtypen en vormen van veranderingen gewenst zijn. Dit geeft houvast voor de doorontwikkeling van zowel de managers als de organisatie. Het MVM is niet bedoeld als analytisch model. Het model moet inzicht bieden in feitelijke en gewenste managementrollen geanalyseerd vanuit dominante cultuuren veranderperspectieven. Het model dient te worden ingezet als een ontwikkelinstrument voor managers en managementteams waarbij bewustwording van managers over hun rol het primaire doel is van het model. In de navolgende paragraaf wordt ingegaan op de vraag hoe bewustzijn bij managers met behulp van bovenstaand model kan worden gecreëerd en hoe de verschillende elementen van het model gemeten en geanalyseerd kunnen worden.

5.3

Vaststellen van de drie dimensies van het MVM Om inzicht te krijgen in de huidige en gewenste situatie moeten de managementrollen,

cultuurtypen

en

vormen

van

veranderingen

worden

onderzocht. De drie dimensies van het model moeten meetbaar zijn. Er is een drietal stappen te onderscheiden die ervoor zorgen dat managers inzicht krijgen in

45

hun rol (feitelijk en gewenst). Het doel is om bewustzijn te creëren bij het management ten aanzien van hun rol. De drie stappen zijn:

▫

Stap

1:

vaststellen

managementrollen,

cultuur

en

vormen

van

verandering; ▫

Stap 2: verwerken en analyseren van de gegevens;

▫

Stap 3: vastleggen en bespreken van de resultaten.

De stappen worden hieronder toegelicht. Stap 1: vaststellen managementrollen, cultuur en vormen van verandering Met behulp van verschillende instrumenten9 kan inzicht worden verkregen in welke managementrollen er binnen een managementteam voorkomen en welke rollen gewenst zijn. Vanuit de literatuurstudie is echter een model gevonden dat zowel cultuur aspecten als managementrollen meet: het OCAI van Cameron & Quinn (2006). Met behulp van de vragenlijst van het OCAI worden de feitelijke en gewenste managementrollen en cultuurtypen in kaart gebracht. In bijlage II is de vragenlijst van het OCAI opgenomen. Wanneer alle managers van een team de vragenlijsten hebben ingevuld, ontstaat inzicht in de feitelijke en gewenste situatie ten aanzien van managementrollen en cultuurtypen. Het model van Cameron & Quinn geeft geen inzicht in de perspectieven van verandering. Deze koppeling is gemaakt in het MVM. Wanneer er inzicht is in de managementrollen en cultuurtypen, dan geeft het MVM inzicht in de vormen van verandering. Door het hele managementteam de vragenlijsten te laten invullen, kan worden gekeken op welke vlakken managers elkaar kunnen aanvullen en wat zij van elkaar kunnen leren. Het model geeft tevens inzicht in welke managementrollen binnen het team ontbreken. Met de werving van nieuwe managers kan daar rekening mee worden gehouden. Stap 2: verwerken en analyseren van de gegevens De vragenlijsten van het OCAI uit stap 1 worden verwerkt. Per manager ontstaat dan een beeld over de feitelijke en gewenste situatie ten aanzien van de managementrollen en cultuurtypen. Door de resultaten van het OCAI te verwerken 9

Naast het OCAI kan gedacht worden aan de managementrollen van Quinn (2003).

46

in het MVM, ontstaat ook inzicht in de verschillende perspectieven van veranderen. Dit wordt verwerkt in een ‘spinnenweb’ zoals weergegeven in figuur 5.3. Ongeplande verandering Wenselijke situatie

50 Familiecultuur

40

Managementrollen ▫ Mentor ▫ Teambouwer

Adhocratiecultuur Managementrollen ▫ Vernieuwer ▫ Netwerker

30 20 10

10 Hiërarchiecultuur

Marktcultuur

20 30

Managementrollen ▫ Coördinator ▫ Analist

40 50

Managementrollen ▫ Producent ▫ Koersbepaler

Huidige situatie

Figuur

5.3

voorbeeld

resultaten

Geplande verandering meting van de managementrollen,

cultuurtypen

en

veranderperspectieven.

In het figuur zijn ook de geplande en ongeplande veranderingen opgenomen vanuit het MVM. Het figuur geeft direct inzicht in de huidige en gewenste managementrollen, cultuurtypen en veranderperspectieven. Per manager wordt een schriftelijke rapportage gemaakt over de verschillende rollen die uit de vragenlijst en het figuur naar voren zijn gekomen. Op basis van de verzamelde gegevens worden conclusies getrokken over de feitelijke en de gewenste situatie ten aanzien van de feitelijke en gewenste managementrollen, cultuurtypen en veranderperspectieven. Eventuele discrepanties tussen de feitelijke en gewenste situatie kunnen leiden tot het formuleren van verbeterpunten. Stap 3: Bespreken van de resultaten Alle gegevens worden verwerkt in een rapportage. De rapportage bevat de feitelijke gegevens, de analyse van de gegevens, de conclusies en de aanbevelingen. De rapportage geeft zowel inzicht in de individuele resultaten per manager als in de resultaten voor het hele managementteam. De individuele resultaten zijn van belang om de manager te kunnen adviseren op welke elementen de manager zich kan ontwikkelen. De resultaten op teamniveau zijn belangrijk om te kunnen beoordelen hoe de organisatie als geheel zich kan

47

doorontwikkelen. Daarnaast ontstaat inzicht binnen een managementteam in elkaars sterktes en zwaktes. Hierdoor kan worden bepaald op welke elementen het team elkaar aanvult en op welke punten van elkaar geleerd kan worden. De rapportage wordt integraal beschikbaar gesteld aan de managers van het team. De bespreking van de resultaten wordt in eerste instantie op teamniveau gedaan. Hierin wordt met name aandacht besteed aan de bewustwording binnen het managementteam. De centrale vraag is: zijn de managers zich bewuster geworden van hun rol en kunnen ze daar in de toekomst actiever mee omgaan? Indien wenselijk kan op individueel niveau een mondelinge terugkoppeling van de resultaten plaatsvinden. Daarin kan worden ingegaan op hoe de desbetreffende manager bewuster kan omgaan met zijn managementrollen en hoe hij of zij zich kan doorontwikkelen op bepaalde managementrollen.

5.4

Ter afsluiting Het gedrag van managers is van eminent belang bij het doorvoeren van veranderingen. Bewustwording van de rol en de ontwikkeling van het management is van belang voor de doorontwikkeling van de organisatie. Idealiter zou een manager alle genoemde managementrollen moeten kunnen vervullen. Een manager zal echter bepaalde voorkeursrollen hebben. Managementrollen worden beïnvloed en beïnvloeden de cultuur van de organisatie en de vormen van veranderingen die gekozen worden. Het is dus belangrijk om inzicht te hebben in zowel de managementrollen, de cultuur als de vormen van verandering. De samenhang tussen de managementrollen, de cultuur van de organisatie én de verschillende veranderperspectieven is weergegeven in het Management Verander Model. Door de drie dimensies van het model te meten, ontstaat inzicht in de huidige en gewenste situatie van een organisatie. Inzicht moet bijdragen aan de bewustwording van de managers over hun eigen rol. Binnen de directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer & Waterstaat heeft het

management

behoefte

aan

meer

inzicht

in

de

cultuur-

en

leiderschapselementen binnen hun directie vanuit de veranderingen die zijn

48

ingezet. In dit hoofdstuk is de theoretische basis gelegd om dit te kunnen onderzoeken. In hoofdstuk 6 worden de casestudy en de resultaten van het onderzoek van directie Spoorvervoer behandeld.

49

6

Onderzoeksopzet en resultaten casestudy Dit hoofdstuk bevat de onderzoeksopzet en de resultaten van de casestudy bij directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer en Waterstaat.

6.1

Inleiding De directie Spoorvervoer is in 2006 ontstaan uit een fusie van aantal organisatieonderdelen en programmaonderdelen van het ministerie van Verkeer & Waterstaat. Het directoraat-generaal Goederenvervoer en het directoraat-generaal Transport en Luchtvaart zijn samen met de programma’s Spoorvervoer en de Betuweroute per 7 april 2006 ondergebracht in de nieuwe directie Spoorvervoer. In 2006 en begin van 2007 is de nieuwe missie, visie, strategie en structuur voor de directie Spoorvervoer ontwikkeld en geïmplementeerd. Na inbedding van de nieuwe structuur staat het management van de directie Spoorvervoer voor de uitdaging om te werken aan een cultuur die past bij de nieuwe directie. Naast het werken aan de cultuur wordt de rol van het management gezien als een cruciale factor

om

de

gewenste

veranderingen

te

kunnen

doorvoeren

en

de

doorontwikkeling van de organisatie gestalte te kunnen geven. Bewuster omgaan met de rol en de persoonlijke ontwikkeling van de managers staat centraal. Op basis van het model en de drie stappen die in hoofdstuk 5 zijn geïntroduceerd, wordt een analyse gemaakt van de managementrollen, de cultuur en de vormen van veranderingen binnen directie Spoorvervoer. In paragraaf 6.2 wordt de onderzoeksopzet voor de casestudy voor de directie Spoorvervoer behandeld. Paragraaf 6.3 gaat in op de resultaten van de vragenlijsten op individueel niveau voor de vijf managers. Een analyse van de resultaten binnen het managementteam komt in paragraaf 6.4 aan de orde. Paragraaf 6.5 bevat de discussie van de resultaten.

50

6.2

Onderzoeksopzet In deze paragraaf wordt ingegaan op de onderzoeksopzet van de casestudy bij de directie Spoorvervoer. Daarbij komen de volgende onderwerpen aan bod: afbakening van de onderzoeksvraag, de onderzoeksgroep en de stappen in het onderzoek. In de navolgende paragrafen worden deze onderwerpen uitgewerkt.

6.2.1

Afbakening onderzoeksvraag Het management van de directie Spoorvervoer wil graag meer inzicht hebben in de rol van de managers bij veranderingen. Cultuur wordt door het managementteam als een van de peilers van de veranderingen gezien. Op basis daarvan is de vijfde deelvraag van deze scriptie als volgt geformuleerd: “Wat is de feitelijke en gewenste situatie voor de directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer & Waterstaat ten aanzien van managementrollen, cultuur en vormen van verandering?”. Deze vraag moet kunnen worden beantwoord op basis van de resultaten van de casestudy bij het management van de directie Spoorvervoer.

6.2.2

Onderzoeksgroep De deelnemers aan het onderzoek zijn de managers van de directie Spoorvervoer. Het managementteam van de directie Spoorvervoer bestaat uit vijf personen. De directeur en vier managementleden. Het team is samengesteld uit vier mannen en een vrouw. Iedere manager is verantwoordelijk voor een of meerdere producten die binnen de directie tot stand moeten komen. Het uitgangspunt is dat de managers een voortrekkersrol hebben bij het doorvoeren van de veranderingen.

6.2.3

Stappen in het onderzoek Voor de casestudy wordt gebruik gemaakt van het Management Verander Model (MVM) dat in hoofdstuk 5 is gepresenteerd. Het MVM is ontwikkeld om managers bewust te maken van hun rol en geeft inzicht in de samenhang tussen managementrollen, cultuur en veranderperspectieven. Om de drie dimensies van het model te kunnen toepassen, moeten drie stappen worden doorlopen. Ten eerste moet de huidige en gewenste situatie ten aanzien van managementrollen, cultuur en veranderperspectieven worden vastgesteld. De managers van directie Spoorvervoer zijn in eerst instantie mondeling en daarna per mail benaderd om het OCAI in te vullen.

51

Alle managers hebben de vragenlijst ingevuld en per mail rechtstreeks geretourneerd aan de onderzoeker. De resultaten zijn door de onderzoeker verwerkt en gecontroleerd door een tweede persoon. De analyse van de resultaten is uitgevoerd door de onderzoeker. Als laatste zijn de resultaten, volgens de derde stap, vastgelegd in een rapportage. De resultaten zijn niet besproken in het managementteam. Stap 3 van het stappenplan behorende bij het MVM is hiermee niet volledig uitgevoerd.

6.3

Resultaten individuele managers Deze gegevens zijn in deze versie niet beschikbaar. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Bregje Flos.

6.7

Ter afsluiting Voor het managementteam van de directie Spoorvervoer zijn de huidige en gewenste situaties geanalyseerd vanuit het Management Verander Model (MVM). De analyse voor het managementteam van de directie Spoorvervoer is gedaan op basis van de drie stappen die geformuleerd zijn bij het MVM. Hierdoor is inzicht verkregen in de huidige en gewenste managementrollen, cultuurtypen en vormen van veranderingen. Met de bespreking van de resultaten is antwoord gegeven op de onderzoeksvraag: “Wat is de feitelijke en gewenste situatie voor de directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer & Waterstaat ten aanzien van managementrollen, cultuur en vormen van verandering?” De analyse van de vragenlijsten is op individueel niveau, per manager, uitgevoerd en op teamniveau is gekeken naar de differentiatie in rollen tussen de managers. Er zijn discrepanties tussen de huidige en de gewenste managementrollen geconstateerd. De differentiatie van managementrollen is zowel in de huidige als in de gewenste situatie niet groot.

52

Op basis van de resultaten uit dit hoofdstuk worden in hoofdstuk 7 conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan voor de directie Spoorvervoer. Daarnaast worden de overige deelvragen van de probleemstelling behandeld in hoofdstuk 7.

53

7

Conclusies & aanbevelingen In dit hoofdstuk worden de probleemstelling en de deelvragen beantwoord. Op basis van het literatuuronderzoek en de casestudy bij de directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer en Waterstaat worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan.

7.1

Inleiding In deze scriptie is onderzoek gedaan naar de vraag hoe het management van de directie Spoorvervoer haar rol bij veranderen bewuster en actiever kan vormgeven. Om dit te onderzoeken, is een aantal deelvragen geformuleerd. De zesde deelvraag luidt: “Welke conclusies en aanbevelingen kunnen worden geformuleerd voor het management van de directie Spoorvervoer naar aanleiding van het onderzoek dat is verricht? “ Deze deelvraag wordt in dit hoofdstuk beantwoord. Er worden conclusies getrokken over vormen van veranderen, cultuuraspecten, managementrollen en de samenhang tussen deze onderwerpen. Dit wordt gedaan door antwoord te geven op de eerste vier deelvragen die bij de probleemstelling zijn geformuleerd. Daarnaast worden conclusies getrokken over de rol die het management van de directie Spoorvervoer vervult bij de ingezette veranderingen. Tevens wordt geanalyseerd hoe de directie in de toekomst aankijkt tegen managementrollen. Dit wordt gedaan op basis van de antwoorden die op deelvraag 5 zijn geformuleerd. Op basis van de conclusies worden aanbevelingen gedaan. De aanbevelingen zijn tweeledig.

Om

te

beginnen

worden

aanbevelingen

gedaan

aan

het

managementteam van de directie Spoorvervoer. Daarnaast worden aanbevelingen gedaan over het Management Verander Model en vervolgonderzoek. In paragraaf 7.2 worden voor probleemstelling en de deelvraag conclusies getrokken. In paragraaf 7.3 worden de aanbevelingen behandeld.

54

7.2

Conclusies Zowel voor de probleemstelling als voor de deelvragen worden conclusies getrokken. De probleemstelling die is onderzocht, luidt: “Hoe kan het management van de directie Spoorvervoer haar rol bij veranderen bewust en actief invullen? Het management van de directie Spoorvervoer kan haar rol actiever en bewuster invullen door inzicht te hebben in de huidige en gewenste managementrollen. Managers hanteren vaak een voorkeursstijl bij het managen van hun organisatieonderdeel. Dit komt er in de praktijk op neer dat ze hoofdzakelijk twee tot vier managementrollen hanteren. Vanuit die invalshoek

wordt de organisatie

aangestuurd en worden medewerkers gemotiveerd en gefaciliteerd. Er kunnen echter meerdere rollen van belang zijn om de organisatie te kunnen ontwikkelen en veranderen. Voor de doorontwikkeling van de organisatie is het van belang dat van gebaande paden wordt afgeweken. Een manager moet zich dus bewust zijn van zijn voorkeursrollen zodat hij of zij zich kan ontwikkelen op de andere rollen. Inzicht in de verschillende managementrollen moet leiden tot bewustzijn. Naast inzicht in de managementrollen die feitelijk worden uitgevoerd, is het van belang een analyse te maken van de gewenste managementrollen. Discrepanties tussen

huidige

en

gewenste

managementrollen

moeten

resulteren

in

ontwikkelpunten voor de manager. In deze scriptie zijn de managementrollen in een breder perspectief van cultuur én veranderperspectieven geplaatst door het formuleren van een aan aantal deelvragen. In de navolgende paragrafen wordt ingegaan op die deelvragen. 7.2.1

Deelvraag 1: veranderperspectieven Door middel van een literatuuronderzoek is de eerste deelvraag onderzocht. Deze deelvraag luidt: “Welke vormen van organisatieverandering kunnen worden onderscheiden?”

55

Uit het literatuuronderzoek10 is naar voren gekomen dat er twee vormen van verandering zijn te onderscheiden: geplande en ongeplande verandering. Beide veranderperspectieven verschillen ten aanzien van de basisgedachte van veranderen, het proces en welk resultaat bereikt wordt met de verandering. Geplande veranderingen gaan uit van een maakbare werkelijkheid die via een gestructureerde weg kan worden gecreëerd. Het proces van veranderen wordt vooraf door middel van een stappenplan in kaart gebracht. Het resultaat van de verandering leidt tot een verbetering van de organisatie. Dat wil zeggen dat er is veelal sprake is van enkelslag leren bij deze vorm van veranderen, waarbij uiterlijkheden en gedrag van medewerkers worden veranderd. Ongeplande veranderingen gaan uit van een onvoorspelbare werkelijkheid. Fundamenteel voor ongeplande veranderingen is dat ze spontaan ontstaan en zichzelf als het ware vormgeven. Ongeplande veranderingen vragen om een bepaald omgevingsklimaat dat door het management moet worden gecreëerd. Het resultaat van ongeplande veranderingen dringt dieper door in de organisatie. Niet alleen het gedrag van medewerkers wordt veranderd, ook de manier waarop ze denken en wie ze zijn wordt veranderd bij deze vorm van veranderen. Ongeplande veranderingen leiden tot vernieuwing en ontwikkeling van de organisatie, waarbij sprake is van dubbelen drieslag leren. Bij een verandertraject kunnen de twee veranderperspectieven door elkaar heen lopen. Een verandering hoeft immers niet altijd volgens plan te verlopen. Ook bij geplande veranderingen gebeuren onverwachte zaken die leiden tot een ander (soms beter) resultaat dan vooraf bedacht. Om een organisatie te kunnen verbeteren, ontwikkelen en vernieuwen zijn beide vormen van veranderen noodzakelijk. 7.2.2

Deelvraag 2: rol van management bij veranderen De

tweede

onderzoeksvraag

is

onderzocht

door

middel

van

een

literatuuronderzoek11 en luidt:

10

Het literatuuronderzoek met betrekking tot veranderperspectieven is in hoofdstuk 2 van deze scriptie behandeld. 11 Het literatuuronderzoek met betrekking tot managementrollen is in hoofdstuk 3 van deze scriptie behandeld.

56

“Welke managementrollen zijn te onderkennen en wat is de dominante rol van het management geanalyseerd vanuit de verschillende veranderperspectieven?” Er is veel en uitgebreid onderzoek gedaan naar managementrollen. Een van de recentste onderzoeken naar managementrollen is door Quinn (2003) uitgevoerd. Hij onderscheidt acht managementrollen. Quinn stelt dat een succesvolle manager alle managementrollen kan vervullen. Door verschillende rollen aan te nemen, kan een manager met zijn gedrag de organisatie en medewerkers sturen. Onderzoek naar managementrollen in relatie tot verschillende veranderperspectieven is minder uitgebreid uitgevoerd. In 2005 is uit een onderzoek van Higgs en Rowland geconcludeerd dat er een significante relatie is tussen de vorm van veranderingen en verschillende managementrollen. Zij gaan daarbij niet in op welke managementrollen bij geplande en ongeplande veranderingen wenselijk zijn. Vanuit het literatuuronderzoek is gezocht naar overeenkomsten tussen de vormen van veranderen en de verschillende managementrollen die zijn benoemd door Quinn (2003).

Er

zijn duidelijke overeenkomsten te vinden tussen de

veranderperspectieven (gepland en ongepland) en de managementrollen zoals die door

Quinn

beschreven

zijn.

Door

verbanden

te

leggen

tussen

de

veranderperspectieven en de managementrollen, kan worden gekeken welke managementrollen dominant zijn, bekeken vanuit de twee veranderperspectieven. Onderstaand schema geeft de rollen weer van een manager bekeken vanuit de verschillende veranderperspectieven.

Managementrollen Bij geplande verandering

Bij ongeplande verandering

▫

Analist

▫

Teambouwer

▫

Coördinator

▫

Mentor

▫

Koersbepaler

▫

Vernieuwer

▫

Producent

▫

Netwerker

Tabel 7.1 Overzicht managementrollen bij geplande en ongeplande veranderingen.

Zoals eerder aangegeven: managers zijn ook mensen. En mensen hebben de neiging op zoek te gaan naar zekerheid en structuur. In de praktijk blijkt dat veel managers de voorkeur geven aan de geplande veranderingen en de bijbehorende

57

managementrollen. Om de organisatie te kunnen vernieuwen en ontwikkelen, is het echter noodzakelijk om ook andere vormen van verandering en andere managementrollen toe te passen. Managers moeten hun huidige denkbeelden over hun rol loslaten en meer inzicht krijgen in de sociale processen die in organisaties spelen. Van belang daarbij is dat managers leren omgaan met onzekerheid en dat ze risico’s durven te nemen. 7.2.3

Deelvraag 3: de invloed van de organisatiecultuur De derde onderzoeksvraag is onderzocht door middel van literatuuronderzoek12. Deze onderzoeksvraag luidt: “Wat is de invloed van de organisatiecultuur op de manier van veranderen en de rol van het management?” De context van de organisatie kan worden omschreven als de cultuur van de organisatie. De organisatiecultuur is het samenstel van elementen in de organisatie zoals de structuur, de normen en waarden, de codes en huisstijl en het gedrag van mensen. Cultuur kan symbolisch worden beschreven als een tweedimensionale puzzel. De eerst dimensie is de diepte van de cultuur, waarbij drie lagen te onderscheiden zijn: 1) de activiteiten (wat mensen doen), 2) de intenties (wat mensen denken) en 3) de essenties (wie mensen zijn). Het grootste deel van een organisatiecultuur is niet tastbaar en niet zichtbaar. Alleen de activiteitenlaag uit zich in gedrag en is direct zichtbaar. De tweede dimensie van cultuur is de diversiteit van cultuur, waarbij cultuurtypen kunnen worden geclassificeerd. Het model van Cameron & Quinn (2006) spreekt over vier cultuurtypen die binnen organisaties kunnen voorkomen. Cameron & Quinn (2006) leggen een direct verband tussen de organisatiecultuur en de dominante managementrollen die daarbij horen. Bij ieder cultuurtype horen bepaalde managementrollen. Deelvraag 3 is hiermee voor een deel beantwoord. De samenhang tussen cultuur en de twee veranderperspectieven is geanalyseerd door overeenkomsten tussen veranderperspectieven en de cultuurtypen te onderzoeken.

12

Het literatuuronderzoek met betrekking tot cultuur is in hoofdstuk 4 van deze scriptie behandeld.

58

Daarbij zijn overeenkomsten gevonden op basis waarvan wordt gesteld dat binnen bepaalde cultuurtypen de voorkeur wordt gegeven aan geplande dan wel ongeplande veranderingen. Het lijkt paradoxaal om ongeplande veranderingen te modelleren. Ongeplande veranderingen gaan immers uit van spontaniteit en organische groei. Er kan echter wel gesteld worden dat bepaalde cultuurtypen ongeplande veranderingen stimuleren en faciliteren. Geconcludeerd kan worden dat de organisatiecultuur invloed heeft op de managementrollen en de veranderperspectieven. De kanttekening die daarbij wordt gemaakt, is dat de samenhang tussen cultuur en veranderperspectieven niet wetenschappelijk is bewezen. Er is in het literatuuronderzoek geen informatie gevonden over onderzoeken die dit hebben aangetoond. 7.2.4

Deelvraag

4:

samenhang

tussen

managementrollen,

cultuur

en

veranderperspectieven De vierde deelvraag vormt het sluitstuk van het literatuuronderzoek en luidt: Welk model kan worden ontwikkeld om de samenhang tussen managementrollen, cultuur en veranderperspectieven inzichtelijk te maken?” Door

bestaande

modellen

te

combineren,

kan

de

samenhang

tussen

managementrollen, cultuur en veranderperspectieven inzichtelijk worden gemaakt. Het uitgangspunt is dat de drie onderwerpen elkaar beïnvloeden zonder dat daarin een bepaalde volgordelijkheid kan worden aangetoond. Onderstaand figuur geeft dit weer:

Managementrollen

Veranderperspectieven

Cultuur Figuur 7.1 De relatie en samenhang van de drie dimensies van het MVM

59

De drie onderwerpen kennen een verfijning die zijn uitgewerkt in het Management Verander Model (MVM). Het MVM is weergegeven in onderstaand figuur.

Familiecultuur

Adhocratiecultuur

Managementrollen ▫ Mentor ▫ Teambouwer

Managementrollen ▫ Vernieuwer ▫ Netwerker

Hiërarchiecultuur

Marktcultuur

Managementrollen ▫ Coördinator ▫ Analist

Managementrollen ▫ Producent ▫ Koersbepaler

Externe positionering en differentiatie

Interne beheersbaarheid en integratie

Ongeplande veranderingen

Geplande veranderingen Figuur 7.2 Het Management Verander Model

Om de drie dimensies van het model te kunnen meten, is een drietal stappen benoemd:

▫

stap 1: het vaststellen van de huidige en gewenste managementrollen, cultuur en veranderperspectieven;

▫

stap 2: het verwerken en analyseren van de gegevens;

▫

stap 3: het vastleggen en bespreken van de resultaten.

Op basis van het MVM en het driestappenplan moet het management inzicht krijgen in de huidige en gewenste situatie. De assumptie is dat inzicht leidt tot bewustwording bij het management. 7.2.5

Deelvraag 5: casestudy directie Spoorvervoer Deze gegevens zijn in deze versie niet beschikbaar. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Bregje Flos.

60

7.3 Aanbevelingen Deze gegevens zijn in deze versie niet beschikbaar. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Bregje Flos.

61

Literatuurlijst Bass, B.M. (1995). Leadership and performance beyond expectations. New York: Harper & Row. Beer, M. & Nohria, N. (2000). Cracking the code of change. Harvard Business Review, May-June 2000, 113-141. Berends, P. (2007). Systeemdynamische diagnose: inzichten in werk met organisatie-opstellingen. Maastricht: Universiteit Maastricht. Blake, R.R., & Mouton, J.S. (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf. Bouter, L.M., & Van Dongen, M.C.J.M. (1991). Epidemiologisch onderzoek: opzet en interpretatie. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Buchanan, D.M., & Boddy D. (1992). The experience of the change agent. Londen: Prentice Hall. Burns, T. (1957). Management in action. Operational Research Quarterly. 8 (2), 45-60. Cameron, K.S., & Freeman, S.J. (1991). Cultural congruence, strength and type: relationships to effectiveness. Research in Organizational Change and Development. Nr. 5, p. 23-58. Cameron, K.S., & Quinn, R.E. (2006). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Den Haag: Sdu Uitgevers. Carlson, S. (1951). Executive Behavior. Stockholm: Stromsberghs. Conner, D. (1992). Managing at Speed of Change. New York: John Wiley. De Caluwé, L., & Vermaak, H. (2002). Leren veranderen: een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer De Wilde, R. (2007). De waarde van een beetje wanorde. Management en consulting. Nr. 5, 30-33. Drucker, P.F. (1954). The practice of management. New York: Harper & Row. Dubrin, A.J. Leadership: research findings, practice, and skills. New York: Houghton Mifflin Company. Fiedler, F.E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGrawHill. Flickenstein, S., & Hambrick, D. (1996). Strategic Leadership – Top executives and their influence on organisations. St. Paul: West Publishing Company.

62

Foppen, J.W. (2004).Verlangen en Verleiden : Oratie bij inauguratie tot hoogleraar Strategisch Leiderschap aan de Universiteit Maastricht. Maastricht: Universiteit Maastricht. Heijltjes, M. G. (2008) Managerial Behavior, een kwestie van moed: oratie bij inauguratie tot hoogleraar Managerial Behavior aan de Universiteit Maastricht. Maastricht: Universiteit Maastricht. Homan, T. (2006). Organisatiedynamica: theorie en praktijk van Organisatieverandering. Den Haag: Sdu Uitgevers. Higgs, M., & Rowland, D. (2005). Alle changes great and small: exploring approaches of change and its leadership. Journal of Change Management. Vol.5, No. 2, 121-151. Hofstede, G. (1991) Cultures and Organizations. Londen: McGraw-Hill. Huczyniski, A., & Buchanan, D. (2007). Organizational Behavior. Harlow: Prentice Hall. Kotter, J.P. (1995). Leading change: why tansformation efforts fail. Harvard Business Review, 3, 11-16. Kotter, J.P. (2007). Leiderschap bij verandering. Den Haag: Sdu Uitgevers. Lichtenstein, B.M. (1997). Grace, magic and miracles: ‘chaotic logic’ of organisational transformation. Journal of Organisational Change Management, 10 (5), 393-411. Mintzberg, H. (2004). Managers not MBAs: a hard look at the soft practice of managing and management development. Barret Kochler, San Francisco. Prigogine, I., & Strengers, I. (1984). Order out of Chaos. New York: Bantan Books. Robbins, S.P. Gedrag in organisaties. Amsterdam: Pearson Education Benelux Sayles, L.R. (1964). Managerial Behaviour. New York: McGraw-Hill. Schein, E.H. (1993). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Schein, E.H. (1996). On Dialogue, Culture and Organizational Learning. Organizational Dynamics, 22, 40-51. Schein, E.H. (2000). De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming: zin en onzin over cultuurverandering. Schiedam: Scriptum. Senge, P.M. (1997). Communities of leaders and learners. Harvard Business Review, 75 (5), 30-41.

63

Shaw, P. (1997). Intervening in the shadow systems of organisations: consulting from a complexity perspective. Journal of Organisational Change Management, 10 (3), 235-250. Van der Loo, H., Geelhoed, J., & Samhoud, S. (2007). Kus de visie wakker: organisaties energiek en effectief maken. Den Haag: Sdu Uitgevers. Vaassen, E.H.J., Bollen, L.H.H., Hartmann, F.G.H., Meuwissen, R.H.G., & Vluggen, M.P.M. (2005). Basisboek Informatie & Control. Groningen/Houten: Wolters Noordhoff. Vermaak, J.G., (2002), Veranderkunde in zeven vragen, Holland Management Review, nr. 84, p. 8-22 Wierdsema, A.F.M., & Wieringa, J. (2002). Lerend organiseren: Als meer van hetzelfde niet helpt. Groningen: Stenfert Kroese. Weick, K.E. (1995). Sense-making in Organisations. Thousand Oaks: SAGE. Wheatley, M. (1993). Leadership and the New Science. San Francisco, BerrettKoehler. Quinn, R.E., & Spreitzer, G.M. (1991). The psychometrics of the competing values culture instrument and an analysis of the impact of organizational culture on quality of life. Research in Organizational Change and Development. Nr. 5 p. 115-142. Quin, R.E. (2003). Acht managementrollen. In: Quinn, R.E., Faerman, S.R., Thompson, M.P. Handboek managementvaardigheden. Den Haag: Academic Services. Quinn, R.E. (2006). De brug bouwen terwijl je erover loopt: een gids voor leidinggeven bij verandering. Den Haag: Academic Services. Yeung, A.K.O., Brockbank, J.W., & Ulrich, D.O. (1991). Organizational culture and human resource practice: an empirical assessment. Research in Organizational Change and Development. Nr. 5, p. 59-81. Zammuto, R.F., & Krakower, J.Y. (1991). Quantative and qualitative studies of Organizational culture. Research in Organizational Change and Development. Nr. 5, p. 83-114.

64

Bijlage I Organogrammen van ministerie van Verkeer & Waterstaat

65

66

Bijlage II Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Kim S. Cameron & Robert E. Quinn Het model is ontwikkeld om de organisatiecontext (de cultuur) en de bijbehorende vaardigheden van een manager te kunnen bepalen. Het OCAI bestaat uit 6 vragen. Elke vraag bestaat uit vier uitspraken. Verdeel over deze vier uitspraken 100 punten, afhankelijk van de mate waarin elke uitspraak past bij uw eigen team. Ken een groot aantal punten toe aan de uitspraak die het beste bij uw team past. Een voorbeeld: als u van mening bent dat uitspraak A sterk overeenkomt met uw team, uitspraken B en C daarmee enigszins overeenkomen en uitspraak D nauwelijks van toepassing is, geef dan 55 punten aan A, 20 punten aan B en C en 5 punten aan D. Let er op dat het totaal van iedere vraag uitkomt op 100 punten. De vragenlijst dient tweemaal ingevuld te worden. Eén keer voor de huidige situatie en één keer voor de gewenste (toekomstige) organisatie. Bij de toekomstige situatie gaat het erom hoe u uw team over 5 jaar graag zou willen zien. U treft de vragenlijst dus twee keer achter elkaar aan. Vergeet niet uw team/organisatie-onderdeel te vermelden. Uit beide vragenlijsten ontstaat een scorepatroon dat verwerkt wordt in een figuur. In onderstaand figuur is een voorbeeld opgenomen.

Gewenste situatie

50 Familiecultuur Managementrollen ▫ Mentor ▫ Teambouwer

Adhocratiecultuur

40

Managementrollen ▫ Vernieuwer ▫ Netwerker

30 20 10

10 Hiërarchiecultuur

Marktcultuur

20 30

Managementrollen ▫ Coördinator ▫ Analist

40 50

Managementrollen ▫ Producent ▫ Koersbepaler

Huidige situatie

Veel succes met het invullen van beide vragenlijst!

67

Vragenlijst OCAI Team/organisatieonderdeel : Huidige situatie

1.

Dominantie kenmerken A

Nu

De organisatie heeft een persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben.

B

De organisatie is dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico’s te nemen.

C

De organisatie is resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn competitief en gericht op boeken van resultaten

D

De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat mensen doen.

Totaal

2.

100

De leiding van de organisatie A

Nu

De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert.

B

De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid.

C

De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van een

no-nonsense

instelling,

competitieve

houding

en

resultaatgerichtheid. D

De leiding van de organisatie toont in het algemeen coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende en efficiënte machinerie.

Totaal

100

68

3.

Personeelsmanagement A

Nu

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door teamwerk, consensus en participatie.

B

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en uniciteit.

C

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid.

D

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele houdingen.

Totaal

4.

100

Het bindmiddel van de organisatie A

Nu

Het bindmiddel dat de organisatie bij elkaar houdt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel.

B

Het bindmiddel dat de organisatie bij elkaar houdt, bestaat uit betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in de bedrijfstak voorop te lopen.

C

Het bindmiddel dat de organisatie bij elkaar houdt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Competitie en winnen zijn gangbare thema’s.

D

Het bindmiddel dat de organisatie bij elkaar houdt, bestaat uit formele regels en beleidsstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk.

Totaal

100

69

5.

Strategische accenten A

Nu

De organisatie legt de nadruk op menselijk ontwikkeling. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken.

B

De organisatie legt nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuwe dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd.

C

De organisatie legt nadruk op wedijverend gedrag en prestatie. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen de hoofdrol.

D

De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit.

Efficiëntie,

beheersbaarheid

en

een

soepele

uitvoering zijn belangrijk. Totaal

6.

100

Succescriteria A

Nu

De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor mensen.

B

De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijk of de nieuwste producten. De organisatie kan beschouwd worden als innovatief en als toonaangevend wat haar producten betreft.

C

De organisatie definieert succes als het winnen in de markt en de

concurrentie

de

loef

afsteken.

Concurrerend

marktleiderschap staat centraal. D

De organisatie definieert succes binnen het kader van efficiëntie. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema’s en goedkope productie zijn van cruciaal belang.

Totaal

100

70

Wenselijke situatie

1.

Dominantie kenmerken A

Toekomst

De organisatie heeft een persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben.

B

De organisatie is dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico’s te nemen.

C

De organisatie is resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn competitief en gericht op boeken van resultaten

D

De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat mensen doen.

Totaal

2.

100

De leiding van de organisatie A

Toekomst

De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert.

B

De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid.

C

De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van een

no-nonsense

instelling,

competitieve

houding

en

resultaatgerichtheid. D

De leiding van de organisatie toont in het algemeen coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende en efficiënte machinerie.

Totaal

100

71

3.

Personeelsmanagement A

Toekomst

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door teamwerk, consensus en participatie.

B

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en uniciteit.

C

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid.

D

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele houdingen.

Totaal

4.

100

Het bindmiddel van de organisatie A

Toekomst

Het bindmiddel dat de organisatie bij elkaar houdt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel.

B

Het bindmiddel dat de organisatie bij elkaar houdt, bestaat uit betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in de bedrijfstak voorop te lopen.

C

Het bindmiddel dat de organisatie bij elkaar houdt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Competitie en winnen zijn gangbare thema’s.

D

Het bindmiddel dat de organisatie bij elkaar houdt, bestaat uit formele regels en beleidsstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk.

Totaal

100

72

5.

Strategische accenten A

Toekomst

De organisatie legt de nadruk op menselijk ontwikkeling. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken.

B

De organisatie legt nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van

nieuwe

dingen

en

zoeken

naar

kansen

wordt

gewaardeerd. C

De organisatie legt nadruk op wedijverend gedrag en prestatie. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen de hoofdrol.

D

De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit.

Efficiëntie,

beheersbaarheid

en

een

soepele

uitvoering zijn belangrijk. Totaal

6.

100

Succescriteria A

Toekomst

De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor mensen.

B

De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijk of de nieuwste producten. De organisatie kan beschouwd worden als innovatief en als toonaangevend wat haar producten betreft.

C

De organisatie definieert succes als het winnen in de markt en de

concurrentie

de

loef

afsteken.

Concurrerend

marktleiderschap staat centraal. D

De organisatie definieert succes binnen het kader van efficiëntie. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema’s en goedkope productie zijn van cruciaal belang.

Totaal

100

73

Bedankt voor het invullen van de lijst en voor uw medewerking! De vragenlijst kunt u per email retourneren aan (emailadres invullen). Wanneer u de vragenlijst op papier heeft ingevuld dan kunt deze retourneren aan: Naam Straatnaam en nummer Postcode en plaats

74

Resultaten Om de resultaten te kunnen verwerken worden alle antwoord-categorieen (A, B, C en D) voor de feitelijke situatie opgeteld en gedeeld door 6. Dit wordt ook gedaan voor de gewenste situatie. De scores kunnen vervolgens verwerkt worden in de figuren. N = Nu
de huidige situatie T = Toekomst
de wenselijke situatie

Categorie

N

T

Categorie

1A

1B

2A

2B

3A

3B

4A

4B

5A

5B

6A

6B

Totaal

Totaal

Gemiddelde

Gemiddelde

Categorie

N

T

Categorie

1C

1D

2C

2D

3C

3D

4C

4D

5C

5D

6C

6D

Totaal

Totaal

Gemiddelde

Gemiddelde

N

T

N

T

75

Resultaten figuurlijk weergegeven De gemiddeldes van de gewenste en huidige situatie worden voor de vier kwadranten verwerkt in onderstaand figuur waardoor de ‘spinnenwebben’ voor de huidige en gewenste situatie ontstaan. Gewenste situatie

40

30

20

10 A

B

D

C 10

20

30

40

Huidige situatie

97