pag.: 1 van 5 code: STR-ORGST-art-001-bl
Zeeman Groep zweert bij Europese expansie:
Kostleiderschap begint met scherp inkopen
Bron: Auteurs:
Tijdschrift Controlling, nr. 11, november 2003 R. Rosendaal en E. van der Steen
Een efficiënte bedrijfsvoering houdt de kosten laag. En als de kosten laag zijn, kunnen de verkoopprijzen laag blijven. ‘Low cost leadership’, dat is de simpele maar consistent doorgevoerde bedrijfsfilosofie van de Zeeman Groep, aanbieder van textiel en basiskleding. Ondanks, of misschien wel dankzij de economische recessie expandeert het oorspronkelijke familiebedrijf fors. Zo exploiteert de onderneming behalve in de Benelux, Frankrijk en Duitsland tegenwoordig ook winkels op Curaçao. Volgens het bekende olievlekprincipe is het bedrijf hard op weg naar 1.000 winkels in Europa. CFO Koen Vliegenthart RA: ‘Wij zijn allergisch voor overhead.’ Wijn van Aldi en onderbroeken van Zeeman. De Nederlandse consument is de schaamte voorbij en discountformules zijn populairder dan ooit. Het assortiment van de Zeeman Groep bestaat voor het grootste deel uit textiel en basiskleding voor het hele gezin. ‘Daardoor zijn wij relatief wat minder gevoelig voor conjunctuurschommelingen. Jaarlijks krijgen alle Zeeman textielSupers zo’n vijftig miljoen klanten op bezoek, uit alle lagen van de bevolking. Onze Wassenaarse vestiging loopt ook buitengewoon goed’, zo licht Vliegenthart toe. De Zeeman Groep exploiteert zo’n achthonderd Zeeman textielSupers in Nederland, Duitsland, België, Luxemburg en Frankrijk, Aruba, Bonaire en Curaçao. Het hoofdkantoor en het distributiecentrum zijn gevestigd in Alphen aan den Rijn. Van daaruit worden alle winkels enkele malen per week bevoorraad. ‘Onze formule kenmerkt zich door een hoge mate mate van uniformiteit en door de laagste prijzen. De hele onderneming is zeer kostenbewust en voert bijna alle activiteiten zoals inkoop, logistiek, het werven van nieuwe locaties, automatisering en reclame in eigen beheer uit. Hierdoor houden we de kosten laag. Dat levert ondanks lage consumentenprijzen een goed rendement op. Maar kostleiderschap begint natuurlijk al bij de inkoop, vaak in het Verre Oosten, waar onze zes eigen inkopers en hun inkoopdirecteur zo scherp mogelijk proberen te onderhandelen. Te snel weggegeven marges verdien je in de winkel namelijk nooit meer terug. ‘Eenvoud gaat bij ons voor alles. Daarom wil ik ook maar één rekening zien van de KPN voor de telefoonkosten van alle winkels. Hetzelfde geldt voor de energienota. We verzekeren ook alleen de grootste risico’s, eveneens uit zuinigheidsoverwegingen.’ ‘Een platte organisatie, korte communicatielijnen en een beperkte omvang van ondersteunende diensten vergroten de efficiency en flexibiliteit.’ Het hameren op kostenbewustzijn heeft volgens Vliegenthart ongetwijfeld te maken met het feit dat de Zeeman Groep van oorsprong een familiebedrijf is. Desondanks werd het 35-jarig jubileumfeest in het Gelredome in Arnhem vorig jaar groots gevierd. ‘Onze formule laat zich gemakkelijk kopiëren. Een Zeeman in Nederland ziet er exact hetzelfde uit als een Zeeman in Duitsland of op Curaçao.’
pag.: 2 van 5 code: STR-ORGST-art-001-bl
De meeste artikelen worden gekocht door consumenten die weinig kunnen, of weinig willen betalen. Zeeman is vooral sterk op de markt voor babykleding. Een lastige kopersgroep vormen de merkbewuste twaalf- tot achttienjarigen, hoewel momenteel het naadloze ondergoed een groot succes is. In de meidenbladen telt Zeeman tegenwoordig ook mee. Zeeman kan weer. ‘Contact met de winkelvloer is heel belangrijk. Iedereen die op het hoofdkantoor werkt, moet regelmatig enkele dagen in de winkel meewerken, achter de kassa of in de winkel. Dat kan heel verfrissend zijn. Zo vroeg het hoofd van de administratie zich af waarom bijvoorbeeld het meeste ondergoed in de winkel moest worden gevouwen. Sindsdien verlaten deze artikelen gevouwen de fabriek. Grootste kostenpost is het personeel in de winkel. De loonkosten kunnen sterk variëren. Betalen we in Nederland gemiddeld 6,52 euro per uur, in Duitsland zijn we gemiddeld 10,33 euro kwijt, omdat de gemiddelde leeftijd van het winkelpersoneel daar hoger is en er geen lage jeugdlonen bestaan. We werken veel met studenten als weekendhulpen en vaste krachten in de leeftijdscategorie 16 tot 18. Zo’n 500 van de in totaal ongeveer 4.500 werknemers is van allochtone afkomst. Je personeel moet een afspiegeling zijn van je klantenbestand. Bij het aannemen van personeel kijken we altijd naar leidinggevende capaciteiten. We hebben vanwege onze snelle expansie continu behoefte aan cheffins. Zij kunnen een belangrijke stempel drukken op het winkelrendement.’ Overdekte marktkraam Het familiebedrijf is in 1967 opgericht door Jan Zeeman. Het winkelconcept van de ‘overdekte marktkraam’ (graaien mag), is al die jaren overeind gebleven. Als je eenmaal een succesformule in handen hebt, moet je daar geen tweede, afwijkende formule proberen tegenover te zetten. De managementaandacht raakt versnipperd en de nieuwe formule draagt vaak maar een fractie bij aan het totale resultaat. Bovendien raken de klanten in verwarring. ‘Toen de autonome groei stokte bij zo’n 100 winkels, werd concurrent Brons overgenomen en werd het bedrijf in één klap drie keer zo groot. Recentelijk zijn 85 winkels van de noodlijdende Duitse textielketen Urban Textil-Handel-GmbH overgenomen. Hiermee groeide het aantal winkels van de Zeeman Groep naar 800 in Europa. De Duitse winkels zullen worden omgebouwd naar Zeeman textielSupers. Bij de opening van een nieuwe winkel is een directielid aanwezig en organiseren we een ontbijt met het personeel. Van cultuurverschillen merken wij weinig, hoewel men in Duitsland en België wat formeler in de omgang is. Discount-formules slaan in Duitsland heel goed aan.’ ‘Bij de assortimentsamenstelling zoeken we altijd naar de overeenkomsten en proberen we de verschillen te ontwijken. Dit lukt niet altijd. Duitsland kent bijvoorbeeld vierkante kussens en Nederland rechthoekige. De Zeeman Groep deinst er niet voor terug meerdere filialen in elkaars nabijheid te openen. Zo exploiteren we in Berlijn (zes miljoen inwoners) maar liefst 28 winkels, zonder dat er merkbare kanabalisering optreedt. Ook in Amsterdam en in de Rotterdamse Alexanderpolder hebben we meerdere vestigingen dicht bij elkaar. Uiteraard berekenen we wel de winkeldichtheid per 10.000 inwoners. Sterker nog: we hebben heel Europa qua vestigingsmogelijkheden in kaart gebracht met behulp van Lotus Notes. De aanloopkosten van nieuwe winkels zijn beperkt. Hierdoor dragen deze winkels al snel bij aan het resultaat. We hebben een voorkeur voor een oppervlakte van 200 tot 250 vierkante meter en voor locaties in de nabijheid van A1-locaties. De huurprijzen op A1-locaties zelf zijn te hoog en de mensen komen toch wel.’
pag.: 3 van 5 code: STR-ORGST-art-001-bl
‘Het gehele proces van inkoop bij leveranciers tot verkoop in de winkels is gericht op het minimaliseren van de kosten. Goed inkoopbeleid met gebruikmaking van de schaalgrootte houdt de productiekosten laag. Doordat de inkoopvoordelen worden doorgegeven aan de consument, blijft Zeeman ook de goedkoopste aanbieder. Automatisering en stroomlijning zorgen voor beheersing van de logistieke distributiekosten. Het ondiepe assortiment, de uniforme winkels en de keuze van de juiste locaties drukken de kosten van de winkels. Ten slotte worden de kosten van het hoofdkantoor en de ondersteunende afdelingen tot het minimum beperkt, onder andere door een eenvoudige, platte organisatie. Door de recente overname in Duitsland zal de Zeeman Groep eerder dan gepland het streefaantal van 1.000 winkels in Europa bereiken. Naar verwachting zal dit aantal winkels reeds eind 2005 zijn gerealiseerd.’ Ondernemerschap ‘Oprichter Jan Zeeman heeft vijf jaar geleden afscheid genomen. Als zelfstandig ondernemer ging hij er prat op dat hij iedereen in het bedrijf kende. Maar bij het besturen van duizend winkels heb je een ander type leider nodig dan bij honderd winkels. Dat zag hij zelf heel goed in. De opvolging is in tegenstelling tot veel andere familiebedrijven betrekkelijk geruisloos verlopen. Paul Schouwenaar, voormalig algemeen directeur van de Kijkshop, zocht een nieuwe uitdaging en die vond hij bij ons. Dat een opvolging in een familiebedrijf door een buitenstaander niet ten koste hoeft te gaan van het ondernemerschap, bleek onlangs nog toen Schouwenaar de door Ernst & Young ingestelde Entrepreneur of the Year-trofee kreeg uitgereikt. De heer Zeeman is nog wel steeds grootaandeelhouder, maar bij zijn afscheid heeft hij zijn sleutels ingeleverd, hij houdt ook geen kantoor meer en vervult geen commissariaat bij de Zeeman Groep. Uiteraard heeft hij nog wel informeel overleg met de directievoorzitter. Verder treffen we hem alleen incidenteel in zijn hoedanigheid als aandeelhouder. Een unicum, zeker als je kijkt naar de opvolgingsperikelen bij andere familiebedrijven. Ik vind het heel knap als je het bedrijf op zo’n manier los kan laten. Ook de kinderen van de heer Zeeman werken niet in het bedrijf. Vaak zie je dat kinderen in familiebedrijven hun ouders proberen te evenaren en dat lukt bijna nooit. Sinds de oprichting is er geen enkel jaar met verlies gedraaid. Doordat er bij ons niet voortdurend aandeelhouders op de deur kloppen, kunnen we ons meer concentreren op de lange termijn.’ Inmiddels is er een nieuwe directie gevormd, waar Vliegenthart deel van uitmaakt. ‘Alle vaste medewerkers kunnen gebruikmaken van de Medewerkers Certificaten Participatieregeling. Dankzij dit aandelenplan kunnen onze medewerkers certificaten van aandelen kopen. Door stijging van de waarde van deze certificaten en door dividenduitkeringen kan men meeprofiteren van de positieve resultatenontwikkeling. Het inlegbedrag is minimaal 100 euro, laagdrempelig dus.’ ‘Het verkoopbeleid is gericht op het behalen van een hogere omzet per winkel door een hogere bezoekfrequentie en een stijging van het gemiddeldeaankoopbedrag. Naast het basisassortiment voert de Zeeman Groep een wisselend assortiment niet-textielproducten. Branchevervaging dus, maar de meeste supermarkten bieden tegenwoordig ook textiel aan. Toch mag het geen allegaartje worden. Bij het aanbieden van branchevreemde producten moet er in principe een link zijn met textiel, hoewel we momenteel inderdaad ook mobiele telefoons verkopen’, realiseert Vliegenthart zich. ’Je bent ondernemer of niet.’ Maximaal mogen de niet-textielproducten zo’n tien procent van het totale assortiment uitmaken. Elke week worden er minimaal vijfentwintig nieuwe artikelen in het assortiment opgenomen. Iedere winkel telt in totaal zo’n 6.000 verschillende artikelen.
pag.: 4 van 5 code: STR-ORGST-art-001-bl
De filialen die momenteel worden opgezet op de Nederlandse Antillen worden geleid door een franchisenemer. ‘Het voordeel in deze regio is dat hier het hele jaar door zomergoed kunt verkopen. Zo kunnen we bovendien slim schuiven met partijen tussen de verschillende filialen. Eigenlijk zouden we ook winkels in een extreem koud land moeten hebben, in Siberië of zo’, grapt Vliegenthart. Derving ‘Het verhogen van de arbeidsproductiviteit en het terugdringen van derving heeft een hoge prioriteit. Daarom hebben we geïnvesteerd in de beveiliging van onze winkels door middel van webcams en beveiligingspoortjes. Derving ondergraaft onze positie als low cost leadership-aanbieder. Kasverschillen komen bijna altijd aan het licht, doordat onze systemen met allerlei signaleringen komen. Zo stellen we een top 50 samen van personeelsleden met de meeste retourbonnen. Retouren zijn in de detailhandel een potentiële bronvoor fraude. Bovendien beschikken we over een aantal kascontroleurs die onaangekondigd filialen bezoeken. Bij diefstal, al is het maar een panty, volgt automatisch ontslag op staande voet.’ Ook kasovervallen zijn een probleem. Een relatief goedkope oplossing hiervoor zijn de webcams die tegenwoordig gekoppeld zijn aan de PC’s. ‘Hierdoor hoeven we geen dure videobanden meer te verwisselen en hebben we toch zicht op wat zich bij de kassa afspeelt. Hoewel we nauwelijks last hebben van incourante voorraden, blijft het regelmatig opschonen van de voorraad onze aandacht vragen. In Arnhem, Brussel en Nijmegen zijn inmiddels restantenwinkels geopend onder de naam Zeeman Outlet Store. We proberen zoveel mogelijk uit te verkopen, als het moet met 90 procent korting. Verder geldt: op is op. Je kunt niet even bijbestellen. Het basisassortiment hebben we wel altijd in voorraad. Magazijnen achter de winkels hebben we niet. We zijn een sterk inkoopgestuurd bedrijf en een echte push-organisatie. Ondanks de introductie van de euro zijn we erin geslaagd de prijzen niet te laten stijgen. In Duitsland daalde de gemiddelde prijs per artikel zelfs. Geavanceerde, deels zelf ontwikkelde computersystemen beoordelen op basis van de winkelgrootte de benodigde voorraad per winkel en verdelen op basis van gerealiseerde omzetten eventuele restvoorraden.’ Robotisering ’Het directiebeleid is erop gericht maximaal gebruik te maken van automatisering. De hele keten van binnenkomende goederen, de opslag ervan, transport en het verdelen naar de winkels verloopt inmiddels geautomatiseerd. Door verregaande mechanisatie en robotisering is ons distributiecentrum geëvolueerd tot transitocentrum, waarbij de goederen niet langer dan strikt noodzakelijk in het magazijn liggen opgeslagen. Om de interne communicatie en dus een efficiëntere bedrijfsvoering te bevorderen, hebben we een aanzienlijke investering gepleegd in ons intranet. Via dit intranet wisselen we (financiële) bedrijfsinformatie uit en stimuleren we het resultaatgericht werken. Het moet een wedstrijd zijn welke winkel het meest verkoopt. Benchmarking is relatief eenvoudig doordat op winkelniveau een toptien van best verkochte artikelen wordt samengesteld, die op het intranet wordt gepubliceerd. Cheffins en regiomanagers kunnen vervolgens analyseren waarom de damespullover in de ene vestiging wel goed loopt en in de andere niet. Ook de inzet van personeel is door het inklokken goed via het intranet te monitoren. Een ongewenste minimale bezetting van slechts twee medewerkers kan op die manier snel worden gecorrigeerd. Wij zijn dankzij de korte lijnen denk ik het best geautomatiseerd detailhandelsbedrijf in Nederland. TMAS is ons uit Australië afkomstige logistieke systeem en FIS 2000 ons financiële pakket. Wij proberen alles vrij simpel te houden. Dat geldt ook voor het eigen budgetteringssysteem, dat nog het meest lijkt op zero based budgeting. Bovendien zie ik alle rekeningen. De klant moet begrijpen waarom het bij ons zo goedkoop is.
pag.: 5 van 5 code: STR-ORGST-art-001-bl
Daarom hebben wij in de winkels ook geen dure airconditioning-installaties. Afgezien van de aanschafkosten (maal 800), lopen de energierekening en onderhoudskosten (maal 800) snel op. Daar zijn we heel erg scherp op. Op het hoofdkantoor is een datawarehouseprogramma operationeel, waarvan inmiddels alle disciplines binnen de Zeeman Groep hun informatie betrekken.’ ‘Om het aantal kilometers te beperken, gebruiken we een systeem van optimale belading en efficiënte routeplanning. Om files te vermijden en overlast in winkelcentra te voorkomen, gebeurt het afleveren van de goederen bij de winkels zoveel mogelijk ‘s nachts. De vrachtwagens zijn voorzien van extra geluidsisolatie, die ze geschikt maakt voor het rijden in woonwijken. Overheidsregels zijn inderdaad soms tegenstrijdig. Zo mag je ‘s nachts geen herrie maken, maar moeten de vrachtwagens bij achteruitrijden wel een harde piep laten horen. Onze hele (logistieke) operatie beschouwen we overigens als onze core business. In het kader van de retourlogistiek nemen de vrachtwagens overblijvend materiaal uit de winkels in rolcontainers mee terug. Wat we zelf kunnen doen, doen we ook zelf, maar dan beter. Zelfs bij de tv-commercials houden we te allen tijde zelf de regie in handen.’ Van IFRS en de Commissie Tabaksblat heeft een familiebedrijf weinig last. Toch onderschrijft Vliegenthart de principes in grote lijnen wel. Zeventig procent van onze producten is afkomstig uit Azië. De Zeeman Groep neemt haar maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus. Kinderarbeid onder de veertien jaar is uit den boze. Dat is vastgelegd in de code of conduct die leveranciers ondertekenen. Hierop worden actieve controles uitgevoerd. Daarnaast wordt de bouw van een tehuis voor straatkinderen in Mumbay in India gesponsord. Ook privé is Vliegenthart maatschappelijk betrokken: afgelopen zomer besteedde hij zijn vakantie aan een vrijwilligersproject in de binnenlanden van Jamaica waar hij hielp een school af te bouwen. ‘De Zeeman Groep stelt zich ten doel uit te groeien tot de grootste en goedkoopste detailhandelsonderneming in West-Europa op het gebied van basistextiel. Enkele werknemers van de afdeling onroerend goed stropen daarom heel Europa af, op zoek naar geschikte, goedkope locaties. Na aanbiedingen van makelaars gaat er altijd een directeur kijken die vervolgens ter plekke een huurcontract kan afsluiten. Als gevolg van deze slagvaardigheid zijn we de concurrentie altijd te snel af.’ Het financieren van alle expansieplannen kan volgens Vliegenthart nog steeds zonder een beroep te hoeven doen op de kapitaalmarkt. Het familieconcern dat Jan Zeeman in 1967 oprichtte, staat met andere woorden stevig op eigen benen. En de heer Zeeman is content met de dividenden die zijn geïnvesteerde euro’s opleveren.
