Leerervaringen Spitsmijden

Leerervaringen

Spitsmijden

Foto voorzijde: installatie van de EVI-bakens op de A12

Leerervaringen Spitsmijden

INLEIDING In het project Spitsmijden zijn drie deelrapportages opgeleverd, te weten: • “Effecten van Belonen” met de wetenschappelijke resultaten van de proef • “Experimental Design and Modelling” met de verantwoording van de proefopzet • “Leerervaringen” met een aantal geleerde lessen uit de proef Alledrie de rapportages zijn te downloaden via www.spitsmijden.nl Dit is de rapportage “Leerervaringen”. Om deze rapportage in de juiste context te kunnen plaatsen gaan we in hoofdstuk 1 en 2 kort in op de aard van het onderzoek en een korte beschrijving van het verloop van de proef. In hoofdstuk 3 staat een aantal kwantitatieve gegevens over de proef. De leerervaringen staan in hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 sluiten we af met enkele noties over de toekomstmogelijkheden van het instrument Spitsmijden. Deze zijn mede gebaseerd op de aangereikte suggesties op het Spitsmijden congres dat plaatsvond op 5 april 2007 in Den Haag.

INHOUDSOPGAVE

1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3 3.1 3.2

3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 5

Inleiding De inhoud ............................................................................................................................................................................................................................................................. 6 Vraagstelling ................................................................................................................................................................................................................................................... 6 Theoretisch kader gedragsonderzoek ................................................................................................................................................................... 6 State of the art onderzoek........................................................................................................................................................................................................ 8 Het proces............................................................................................................................................................................................................................................................ 9 Initiatief- en definitiefase .......................................................................................................................................................................................................... 9 Ontwerp- en voorbereidingsfase .................................................................................................................................................................................. 10 Uitvoeringsfase .......................................................................................................................................................................................................................................... 11 Afrondings- en evaluatiefase ............................................................................................................................................................................................... 12 Vooruitblik tranche 2 ......................................................................................................................................................................................................................... 12 Facts en figures ........................................................................................................................................................................................................................................... 14 Ledenwerving ................................................................................................................................................................................................................................................ 14 Beloning .................................................................................................................................................................................................................................................................. 14

OBU en Yeti inbouw-uitbouw ............................................................................................................................................................................................. 14 Kosten ......................................................................................................................................................................................................................................................................... 16 Projectbureau................................................................................................................................................................................................................................................. 16 Communicatie............................................................................................................................................................................................................................................... 16 Bezittingen ......................................................................................................................................................................................................................................................... 16 Leerpunten ......................................................................................................................................................................................................................................................... 17 Expliceer bedoelingen en belangen .......................................................................................................................................................................... 17 Verbinden van waarden bepaalt teameffectiviteit......................................................................................................................... 17 Expliciet kiezen voor ontwerpen en/of ontwikkelen ................................................................................................................... 18 Aanscherpen politiek bestuurlijke vragen ...................................................................................................................................................... 18 Hanteer een proactieve communicatiestrategie ............................................................................................................................... 19 Een juridische audit is raadzaam .................................................................................................................................................................................. 19 Financiële beheersing kan eenvoudiger ........................................................................................................................................................... 20 Geen proef zonder backoffice ........................................................................................................................................................................................... 20 Projectresultaat en transitie op gespannen voet ............................................................................................................................ 21 Draagvlak bepaalt de toekomst van beloningsinstrument ............................................................................................ 21 Afwegingen voor de toekomst......................................................................................................................................................................................... 22

1 DE INHOUD Kernvraag van het project is in welke mate mobilisten de ochtendspits kunnen en willen mijden indien zij daarvoor worden beloond. Het waargenomen gedrag wordt vertaald naar een rekenmodel waarmee de bredere maatschappelijke impact kan worden berekend van een dergelijke beloningsmaatregel. In dit hoofdstuk lichten we kort de onderzoeksopzet toe en op welke wijze deze aansluit bij de actuele stand van de wetenschap. Daarnaast geven we aan wat dit onderzoeksproject hieraan wil toevoegen. Voor een uitgebreide verantwoording van de proefopzet verwijzen we naar de deelrapportage “Experimental Design and Modelling”.

1.1 Vraagstelling

De afgelopen decennia zijn er, zowel in Nederland als daarbuiten, talrijke studies uitgevoerd naar de effecten van beprijzingsmaatregelen. Deze studies omvatten evaluaties van geïmplementeerde beprijzingsmaatregelen en pilot studies, stated preference studies en modelmatige simulaties. In het project Spitsmijden wilden we een antwoord formuleren op twee vragen die een rol spelen in discussies over beprijzing. Een eerste belangrijk aspect is dat de aandacht van studies tot op heden gericht is op beprijzingsmaatregelen, die het ongewenste gedrag bestraffen. Een principieel ander uitgangspunt was om juist het gewenste gedrag te belonen. De literatuur op het gebied van reistijdwaarderingen laat zien dat reistijdwinsten anders gewaardeerd worden dan reistijdverliezen. Hetzelfde zou kunnen gelden voor financiële prikkels.

1.2 Theoretisch kader gedragsonderzoek Analyse

Een tweede aspect is dat bepaalde gedragsreacties – zoals verandering van vervoerwijze, bestemming of reistijdstip – effecten hebben die uitstijgen boven de verplaatsingen waarop de beprijzings- of beloningsmaatregel direct gericht is. In het project brachten we deze gedragspatronen in kaart om vervolgens simulatiemodellen te kunnen formuleren.

De analyse van gedrag kan gebeuren op basis van zowel stated preference (enquêtes) als revealed preference (pilot). De verzamelde observaties worden vervolgens geanalyseerd met behulp van rekenkundige modellen, bijvoorbeeld gebaseerd op de discrete keuzetheorie. Het verzamelen van revealed preference gegevens in de eerste tranche van het project stelde hoge eisen aan de proefopzet. Voor zover bekend was dit de eerste pilot in Nederland en in die zin zijn de verzamelde data uniek. Bovendien verzamelden we in dit project zowel stated preference als revealed preference observaties. Dit was een erg brede opzet die eerder weinig courant was. Voorgaand onderzoek beperkte zich veelal tot een van beide methodieken. Tenslotte kenden de observaties een hoge mate van detail. Zowel de stated preference als revealed preference data werden verzameld op het niveau van dezelfde individuele deelnemer. Voor de analyse van de verzamelde gedragsgegevens maakten we in dit project gebruik van de discrete keuzetheorie. In eerste instantie (tranche 1) ging het daarbij om de traditionele en algemeen toegepaste multinomial logit modelspecificatie. Maar in een tweede stap (tranche 2)

6

Leerervaringen | Spitsmijden

zullen mixed logit modellen geschat worden. Deze geavanceerde specificatie maakt momenteel opgang in de vakliteratuur. De mixed logit modelspecificatie laat toe om de analyse te verfijnen en tevens om de verschillen tussen stated preference en revealed preference gedrag te onderzoeken. Dergelijke gecombineerde gedragsmodellen zijn eerder uitzonderlijk en kunnen bijgevolg een belangrijke bijdrage leveren in de discussie “stated preference versus revealed preference”. Simulatie

Op basis van de inzichten (en parameters) verkregen uit de gedragsanalyse kunnen we modellen ontwerpen die het gedrag simuleren. Deze modellen zijn bedoeld om verder te variëren op het thema beloningsmaatregel. Zo wordt bijvoorbeeld de maatschappelijke impact van een beloningsmaatregel doorgerekend. In de literatuur is het modelleren van dynamische congestie traditioneel een tweestromenland. Enerzijds zijn er de modellen geïnspireerd door de economische theorie, waarbij het bottleneck model inzicht en een stevige basis levert voor het modelleren van congestie en de bijbehorende welvaartsimpact. Een tweede stroming wordt gevormd door de (al dan niet dynamische) verkeersmodellen uit de ingenieurswetenschappen die doorgaans een grote mate van detail kennen en door hun netwerk topologie toelaten een goed inzicht te krijgen in het ontstaan van congestie alsook de impact op het onderliggende wegennet. Deze studie combineert beide benaderingen. Zoals eerder aangegeven bestudeert dit project de impact van beloningen (in tegenstelling tot heffingen). In de eerste tranche van het project (2005 – 2006) werden bestaande modeltechnische kaders aangepast aan deze nieuwe opstelling. In de tweede tranche van het project (2007 – 2008) wordt een brug geslagen tussen beide benaderingen, teneinde de sterke punten te combineren. Deze benadering is erg vernieuwend. Hierdoor wordt het mogelijk een vollediger inschatting te krijgen van de maatschappelijke impact van een beprijzingsmaatregel.

Onderzoeksgebied (bron: Google Maps)

Spitsmijden | Leerervaringen

7

1.3 State of the art onderzoek

Het project Spitsmijden concentreert zich op het zeer actuele thema van beprijzen van mobiliteit. In dit project willen we enkele aspecten doorgronden die onderbelicht zijn gebleven in eerder onderzoek, zoals het verschil tussen belonen en bestraffen enerzijds, en het bestuderen van de ruimere gedragspatronen – waarvan de spitsverplaatsing slechts een onderdeel is – anderzijds. Het verzamelen van gedragsobservaties gebeurt met een benadering die zowel geografisch (Nederlandse pilot) als methodologisch (combinatie van stated en revealed preference) uniek is. Het toegepaste theoretische analysekader vertrekt vanuit de meest actuele gedragsmodellen. Deze worden aangepast met het oog op het analyseren van beloningen, eerder dan heffingen. Ook de combinatie van stated en revealed preference vereist verdieping van de bekende modelconcepten. Om tot een globale inschatting van de maatschappelijke impact te komen, worden in het project simulatiemodellen ontwikkeld. Hierbij worden bestaande modellen verder verfijnd en gecombineerd om de sterke punten van de verschillende theoretische invalshoeken te combineren. Dit moet toelaten om de maatschappelijke impact van een beloningsproject zo breed mogelijk in kaart te brengen.

Het project Spitsmijden baseert zich op de meest actuele modelleringstechniek en bouwt hierop voort om nieuwe inzichten te verzamelen, zowel op theoretisch, gedragswetenschappelijk als maatschappelijk vlak.

8


2 HET PROCES In dit hoofdstuk geven we een globaal inzicht in het verloop van het project. Dat doen we aan de hand van de gehanteerde fasering. Per fase worden enkele relevante momenten in het verloop van het project beschreven.

2.1 Initiatief- en definitiefase

In 2004/2005 was sprake van diverse initiatieven rondom het thema prijsbeleid en benutting van de weginfrastructuur, met uiteenlopende belangen: Rabobank Nederland • Onderzoek naar reductie van economische schade/maatschappelijke kosten en business development van nieuwe mobiliteitsdiensten; ARS Traffic & Transport Technology • Ontwikkelen en valideren van simulatiemodel, concepten voor prijsbeleid en technologische oplossingen/toepassingen; WnT (Wegen naar de Toekomst) • Ontwikkelen en testen van een oplossing voor tijdelijke knelpunten op de weg (Benuttingsproject); RDW (Rijksdienst voor het Wegverkeer) • Toetsen van bestaande EVI-technologie (Electronische Voertuig Identificatie); Swingh • Ontwikkelen van een regionaal sturingsinstrument om bereikbaarheid te vergroten; Vrije Universiteit Amsterdam, Universiteit Utrecht, Technische Universiteit Delft • Verkrijgen van data voor onderzoek over gedragsverandering, verkeerssimulatiemodellen en bestuurlijke transitie; OC Mobility Coaching bv • Verkrijgen van data voor promotieonderzoek over de vraag hoe wordt geleerd in transitieprojecten. Voornoemde private en publieke partijen bundelden op 9 december 2005 formeel hun krachten onder de noemer “Spitsmijden”, door in te stemmen met een Plan van Aanpak Spitsmijden met als doel en resultaten: Algemeen doel Uitbreiden van het repertoire van sturingsinstrumenten voor regulering van het weggebruik in de spits. Projectdoel Verkrijgen van inzicht in het verplaatsingsgedrag van forensen bij het geven van positieve prikkels indien de spits wordt gemeden.


9

Resultaten • Een gedurende drie maanden bij minimaal 200 en maximaal 500 automobilisten getoetste set duurzame beloningsarrangementen (techniek + positieve prikkel) voor gedragsverandering van individuen; • Een evaluatierapport: Leerervaringen; • Een Plan van Aanpak voor tranche 2 van het project Spitsmijden.1 Het belangrijkste in deze fase is vanzelfsprekend het ontstaan van het project. De bundeling van krachten van private en publieke partijen en de ondersteuning van Transumo waren daarvoor cruciaal. Vanuit de verschillende deelbelangen was er in deze fase een sterk gevoeld collectief belang dat het project belangrijk is voor iedereen en dat men het project succesvol wilde laten starten. Het collectieve belang is overigens tot op de dag van vandaag aanwezig en merkbaar, waardoor onderlinge geschillen en/of uiteenlopende belangen in voorkomende gevallen constructief zijn opgepakt/opgelost. Kortom: “er was een wil”. Het prille Plan van Aanpak met verschillende werkstromen werd in de volgende fasen nader uitgewerkt.

2.2 Ontwerp- en voorbereidingsfase

Een camera op de N206 te Zoetermeer

In deze fasen is hard gewerkt aan het op de rails zetten van het project. De volgende werkstromen zijn uitgewerkt: • Modellering: ontwikkelen van de (verkeers)modellen • Gedragsonderzoek: uitwerken van de wetenschappelijke opzet van het gedragsonderzoek, inclusief het beloningsmanagement • Praktijkproef: ontwerpen van de proef vanuit deelnemersperspectief • Meten en registreren: registratietechniek (GPS, camera’s, EVI) en dataverwerking • Deelnemers: werving, overeenkomsten en communicatie • Projectbureau: backoffice • Bestuurlijke transitie: onderzoek naar leren in transitie-omgevingen In de eerste helft van 2006 zijn de diverse werkstromen uitgewerkt en opgestart. Van sommige werkstromen zijn deelresultaten geformuleerd. Bij andere werkstromen gebeurde dat pas later. Per werkstroom werden deelprojectleiders benoemd. Het project kwam extern even in moeilijk vaarwater door kamervragen over nut en noodzaak van het project. Soms werd het project bijna gezien als beleidsmaatregel terwijl het hier toch om een experiment ging. Het experimentele karakter van een beloningsproef moest nadrukkelijk worden herbevestigd om het project ook in de politieke arena acceptabel te houden. Er was volgens sommigen sprake van een zekere gevoeligheid met “Anders Betalen voor Mobiliteit”. Tot medio 2006 is vooral hard gewerkt om elke werkstroom op de rit te krijgen. De werkstroom deelnemers was cruciaal maar kwam door uiteenlopende oorzaken wat moeizaam op gang. Verkeerde tijdmetingen, doordat een klok op een camera niet op de juiste tijd was ingeregeld, en oponthoud om aan de vereisten van de privacywetgeving te voldoen. Gevolg was dat de deelnemerswerving 1

10

Dit Plan van Aanpak verschijnt naar verwachting in september 2007.


minder snel en minder makkelijk liep dan gepland. Daarnaast werd gewacht op het starten van RandstadRail, dat echter steeds opnieuw werd uitgesteld (een OV-alternatief in de proefperiode werd wenselijk geacht). Voornoemde aspecten hebben ertoe bijgedragen dat de praktijkproef netto 3 maanden later is gestart dan gepland. Deze vertraging had ook een voordeel. Het functioneel ontwerp van de proef was op hoofdlijnen ingevuld. Het was echter een impliciete keuze van het consortium om de proef ontwikkelenderwijs vorm te geven. Enerzijds een voordeel, want sommige zaken konden makkelijk worden ingepast. Andere zaken bleven door de discussies echter wat lang liggen. Zo bleef het beloningsmanagement lange tijd onduidelijk maar door het uitstel kan dat nog eens goed worden besproken. Hoe complex dit was bleek wel uit het feit dat het beloningsmanagement pas definitief als concept gereed was toen de proef al gestart was. Overigens heeft dat qua beloning geen voor- of nadelen opgeleverd voor de deelnemers. Enerzijds namen de inhoudelijke kwaliteit en het leervermogen door de ontwikkelende aanpak toe, anderzijds kostte dat tijd en leverde het soms ongewenste onduidelijkheid op. Het lijkt wenselijker om wat explicieter voor een ontwikkel- of ontwerpaanpak te kiezen.

Medio 2006 werd het accent in de aansturing verlegd van aandacht voor elke individuele werkstroom naar aandacht voor de relaties tussen de werkstromen. Zo werd de relatie tussen techniek en gedragsonderzoek sterker geëxpliciteerd, maar ook de relatie tussen de werkstroom deelnemers en het projectbureau. Ook kreeg een aantal noodzakelijke randvoorwaarden zoals tijd, geld en communicatie (naar deelnemers, maar ook het relevante krachtenveld rondom het speelveld beprijzen) in deze fase extra aandacht. Tot de start van de praktijkproef is er zoveel mogelijk radiostilte betracht. De bedoeling daarvan was tweeledig: • Zo weinig mogelijk beïnvloeding van deelnemers • Het experiment buiten de politieke arena houden Op 18 september 2006 ging de praktijkproef van start. Transitie-onderzoek vond plaats binnen de proef, maar de proef zelf was in deze fase nog nauwelijks “transitie-proof”. Het projectresultaat kreeg duidelijk voorrang op het, in die fase nog, onduidelijke beeld bij de stuurgroepleden van de transitie opgave.

2.3 Uitvoeringsfase

De stuurgroep heeft besloten om de start van de nulmeting in september 2006 te laten plaatsvinden. De feitelijke beloningsperiode liep van 2 oktober tot en met 8 december 2006. Daarna volgden nog nametingen. Medio augustus 2006 waren voldoende deelnemers geworven (340), maar RandstadRail reed nog steeds niet. De stuurgroep vond langer wachten niet meer zinvol. Alles stond in gereedheid en meer uitstel zou de garantie op de beschikbaarheid van RandstadRail niet vergroten. Met de wijsheid van achteraf bleek dit een juiste inschatting! Bovendien wilde de stuurgroep niet midden in de winterperiode belanden met de praktijkproef.


11

EVI-baken

In de uitvoeringsfase werd gaandeweg de rit op onderdelen nog gesleuteld aan het functioneel ontwerp. Zo moest de inzet en combinatie van technologie (EVI, camera’s en Yeti) enkele malen worden besproken en waren diverse besluiten nodig om scherpte te krijgen. Dat gold, zoals gezegd, ook voor de beloningsopbouw, die idealiter wat eerder gereed had kunnen zijn. De langere discussietijd, of, starten met de proef terwijl nog niet alles 100% gereed was, kwam de definitieve opzet ten goede omdat (technische) ervaringen direct verwerkt konden worden. Het deed echter af en toe wel een stevig beroep op communicatie om de (soms nieuwe) specificaties helder te communiceren, zowel intern als naar de deelnemers. Inmiddels weten we dat dit succesvol is gedaan, gelet op de positieve commentaren van deelnemers over de wijze waarop in de proef is gecommuniceerd en de wijze waarop het projectbureau heeft gefunctioneerd. Een week na het afronden van de nametingen is de pers actief benaderd. Dat gebeurde rond 19 januari 2007. Na een lange periode van bewust gekozen “mediastilte” (zie commotie in voorjaar 2006 met kamervragen) werd nu proactief naar buiten getreden met de eerste resultaten. Spitsmijden kreeg belangstelling van radio en TV en verschillende dagbladen berichtten over de eerste resultaten. Ook internationaal werd er belangstelling geuit. Het betrokken krachtenveld is langs een separate informatielijn voortdurend op de hoogte gehouden. Langzaam ontstond daardoor een grotere interesse en een zeker draagvlak bij beleidsmakers, zowel politiek als ambtelijk, voor het project. Zeker ook omdat de eerste resultaten positief bleken te zijn. Een positieve prikkel leidde tot significante gedragswijziging bij de spitsrijders. Ook is in deze periode, vanaf december 2006, meer gerichte aandacht besteed aan het transitiegehalte van de proef zelf. Hoewel de proef nog niet “transitie-proof” is, zijn in deze periode wel belangrijke stappen voorwaarts gezet. Mede doordat bij diverse stuurgroepleden een grotere awareness is bewerkstelligd. Daarnaast heeft het transitiegedachtegoed meer plek gekregen in de aanpak.

2.4 Afrondings- en evaluatiefase

Na afronding van de nameting is de techniek verwijderd. Zowel aan de wegkant als uit de auto. Daarnaast wordt vooral gewerkt aan drie sporen: • Analyseren en verantwoorden van de eerste resultaten en dit verwerken in een aantal rapportages zoals “Effecten van Belonen” . • Samen leren: door de organisatie van een congres Spitsmijden op 5 april 2007 en het opstellen van deze rapportage “Leerervaringen”. • Afsluiten van het project, tranche 1, door archivering, financiële afsluiting etc.. In deze fase werd ook teruggegrepen op de eerder geformuleerde doelstellingen en resultaten. Inmiddels heeft de stuurgroep tranche 1 formeel afgesloten. Projectdoel en resultaat zijn behaald binnen de gestelde randvoorwaarden inzake tijd, geld en kwaliteit. Het resultaat biedt een goede basis om na te denken over de inrichting van tranche 2.

2.5 Vooruitblik tranche 2

12

De proef Spitsmijden bestaat uit 2 tranches. De eerste tranche is op 22 mei 2007, tijdens een stuurgroepvergadering, formeel afgerond. Inmiddels zijn de voorbereidingen voor tranche 2 gestart:


Het consortium Spitsmijden tijdens het congres op 5 april 2007 • Het Plan van Aanpak voor de wetenschappelijke analyse was al gereed bij aanvang van tranche 1 en wordt ook overeenkomstig uitgevoerd. • Het Plan van Aanpak voor een tweede praktijkproef wordt uitgewerkt nadat er een globale proefopzet bekend is en de consortiumpartners in beeld zijn. Naar verwachting is dit in september 2007 gereed. Het huidige consortium Spitsmijden zet bij de uitwerking van tranche 2 in op “onderzoeken”. Afhankelijk van de definitieve visie, doelstelling en resultaat zullen partijen zich opnieuw aan elkaar binden. Nieuwe elementen in de proefopzet zijn in elk geval de vraag of spitsmijden ook daadwerkelijk tot volumereductie kan leiden. Daarnaast ligt het voor de hand om meer werkgevers te betrekken bij het initiatief en de mogelijkheden van openbaar vervoer als alternatieve modaliteit beter te verkennen/betrekken.


13

3 FACTS EN FIGURES In dit hoofdstuk staat een aantal kwantitatieve gegevens over de opzet van de proef.

3.1 Ledenwerving

Aanmelders (op website) Afmeldingen Deelnemers (contract ondertekend) Afmeldingen (na contract) Definitief aantal deelnemers

444 100 344 4 340

Precies 100 deelnemers (22,5% van de aanmeldingen) zijn afgehaakt vóór ondertekening van het contract. Mogelijke oorzaken zijn uitstel van de start van de proef, niet beschikbaar zijn van het beoogde alternatief zoals RandstadRail, en de contractverplichtingen voor deelname (invullen van 3 enquêtes, OBU laten inbouwen, OBU laten uitbouwen, dagelijks digitaal logboek bijhouden). De redenen zijn niet nader onderzocht. Van één deelnemer is bekend dat hij niet kon meedoen omdat de OBU in zijn auto niet functioneerde als gevolg van een folie op de voorruit dat het OBU-signaal blokkeerde.

3.2 Beloning

Beloningsvorm Geld Yeti Totaal

N 23 1 109 340

% 68 32 100

Waarde in € 47. 1 6 3,00 35.000,00 82. 1 6 3,00

Dat betekent dat per deelnemer gemiddeld € 241,00 aan waarde is uitgekeerd. Verspreid over 50 werkdagen betekent dit gemiddeld een beloningswaarde per dag/per deelnemer van € 4,82.

Yeti-smartphone

Doen we ditzelfde maar dan gespreid naar geld en Yeti dan bedraagt de beloningswaarde: • Geld: gemiddeld € 4,08 per deelnemer/per dag. • Yeti: gemiddeld € 6,42 per deelnemer/per dag. Is dat verschil eerlijk of oneerlijk? De Yeti deelnemers hadden een extra taak. Ze moesten namelijk verplicht reisinformatie hanteren. Bovendien werd hun GPS positie gelogd. De dagwaarde van een smartphone daalt echter snel en het is geen courant ruilgoed. Cash geld daarentegen is courant en bovendien kan er rente of dividend op ontstaan.

3.3 OBU en Yeti inbouw-uitbouw

14

Voor de afsprakenplanning is een aparte afsprakenapplicatie geschreven. Twee medewerkers hebben ruim 500 belpogingen gedaan om ongeveer 400 afspraken in te plannen voor in totaal 340 deelnemers. In bijna 60 situaties zijn nieuwe afspraken gemaakt omdat mensen niet kwamen opdagen op een gemaakte


Inbouw van de OBU op de voorruit afspraak. Het “no show” percentage bedroeg ongeveer 17%. Dat gold zowel voor de inbouw als de uitbouw. Voor de inbouw zijn 5 avonden van elk 3 uur nodig geweest, totaal 15 uur. Voor de inbouw waren steeds 8 technische medewerkers aanwezig en 2 medewerkers voor de kentekencontrole, testmeting en administratieve afhandeling. Daarnaast waren steeds minimaal 4 medewerkers van het projectbureau aanwezig om vragen van deelnemers te beantwoorden. Per avond werden ongeveer 70 OBU’s ingebouwd. De uitbouw (inclusief beloning) geschiedde op zaterdag en de daarop volgende donderdag en besloeg in totaal 12 uur. In ongeveer 12 individuele gevallen is de OBU aan huis geplaatst/uitgebouwd. Een deelnemer heeft gedurende de 50 dagen durende proef zijn OBU driemaal in/uit laten bouwen vanwege ongeval met (lease)auto. Eerst werd de OBU omgebouwd naar een voorloopauto, enkele weken later in de nieuwe leaseauto. In totaal zijn tijdens de proefperiode 25 OBU’s omgebouwd naar andere auto’s. Van de deelnemers was 15% bereid om gedurende kantooruren de OBU in/uit te laten bouwen. Ongeveer 15% werd ’s ochtends voor 08.30u ingebouwd. Het merendeel, 70%, van de deelnemers koos voor de avonduren. De inbouw was gekoppeld aan ondertekening van het contract. Het uitbouwmoment was gekoppeld aan het uitkeren van de beloning. Door deze zaken te koppelen hoopten we een hoog opkomstpercentage te realiseren. Het effect is niet nader onderzocht.

Deelnemer ondertekent contract

De Yeti is persoonlijk uitgereikt op de huisadressen van de deelnemers die voor een Yeti kozen. Dat was nodig omdat ze op de OBU inbouwdag nog niet beschikbaar waren. Wel werd op de OBU inbouwdag een demonstratie van de Yeti gegeven waardoor 24 mensen alsnog voor een Yeti kozen in plaats van geld. Het inbouwen uitbouwmoment en het uitreiken van de Yeti zijn de enige “oog in oog” contactmomenten geweest met deelnemers. Deelnemerscontacten verliepen nagenoeg allemaal per e-mail en soms ook per telefoon. Spitsmijden | Leerervaringen

15

3.4 Kosten

De proef heeft in totaal € 1,3 mio gekost. Daarvan is € 0,6 mio besteed aan out of pocket kosten zoals projectleiding, communicatiemiddelen, uitkeren beloningen, inrichten projectbureau, deelnemerswerving, aanvullend onderzoek, etc.. Daarnaast is € 0,7 mio besteed aan ureninzet door medewerkers van de verschillende partners. De totale kosten (out of pocket en uren) zijn grosso modo als volgt verdeeld: • 1/3 subsidie Transumo • 1/3 overheden (WnT, RDW, Swingh) • 1/3 private partijen (Rabo, ARS T&TT, universiteiten)

3.5 Projectbureau

Het projectbureau was vanaf medio juni 2006 tot 1 februari 2007 voor 24 uur per week bemensd, gespreid over 5 dagen. Vóór medio juni 2006 was er geen bezetting. Na 1 februari 2007 liep de bezetting stapsgewijs terug van 20 uur in maart, naar 16 uur in april, tot 8 uur/week in mei. Op 1 juni 2007 is het projectbureau ontmanteld.

3.6 Communicatie

In de latere fase is proactief naar buiten getreden. Met name vanaf januari 2007, toen de eerste resultaten bekend werden. Spitsmijden is in het nieuws geweest bij:

De website van Spitsmijden

Publiek domein: • Telegraaf, AD, Haagsche Courant, Financieel Dagblad, BOVAG, Technisch Weekblad, Verkeerskunde, Bereik, Spits, Intermediair, Radio Noord, NOS radio en TV, RTL nieuws, RTL4, BNR, VRT België, Radio Gelderland, Radio Utrecht • Op verschillende internetsites is het nieuws over de proef overgenomen (www.connexxion.nl; www.verkeerskunde.nl; www.autoweek.nl; www.rtvwest.nl; www.planet.nl) Wetenschappelijk domein: • Deelname aan Transumo Kennismiddag Mobiliteitstechnologie • Deelname Transumo Projectendag • Deelname aan Transumo transitieversneller • Artikelen, congressen Deelnemersdomein: • Website, e-mail, FAQ’s, handboek, telefoonscript etc. • Er zijn vijftien e-mail nieuwsbrieven verzonden • Deelnemers kunnen onder een persoonlijk nummer inloggen en hun eigen “domein” binnen de website bezoeken. Daarin ziet men o.a. het persoonlijke aantal opgebouwde credits. Ook kan men daar het digitale logboek invullen. Nagenoeg alle communicatie met de deelnemers (met uitzondering van ondertekenen contract, vaststellen beloning en in/uitbouw OBU) is digitaal verlopen

3.7 Bezittingen

16

Wat doe je met bezittingen in een project? Een éénmalige unieke situatie. Binnen Spitsmijden zijn alle bezittingen gedocumenteerd en toegewezen aan één partij, die daarmee eigenaar werd. Daarbij waren onderling vertrouwen en redelijkheid de belangrijkste criteria. Overigens waren de bezittingen beperkt. Het ging om enkele computers en een aantal palen en kasten om de techniek te kunnen bevestigen. Toch is het nuttig om bezittingen in elk project expliciet vast te leggen.


4 LEERPUNTEN In dit hoofdstuk geven we beknopt de 10 meest relevante leerpunten aan. Deze zijn in enkele sessies (per mail en in workshopverband) aangereikt door kernteamen stuurgroepleden. Belangrijk is dat de genoemde leerervaringen tot stand zijn gekomen in een complexe en specifieke omgeving. Toch hopen we dat een aantal ervaringen voordelen oplevert voor toekomstige vergelijkbare initiatieven. Het beoogde projectresultaat is bereikt binnen het gestelde budget en binnen de afgesproken tijd en kwaliteitseisen.

4.1 Expliceer bedoelingen en belang

Bij een samenwerkingsproject heeft elke partner zijn eigen bedoelingen en belangen. Het is zaak dit direct in het begin te erkennen en deze expliciet aan elkaar te melden en toe te lichten. Daardoor wordt helder of bedoelingen en deelbelangen samen kunnen gaan en of elk deelbelang zich goed tot het projectbelang verhoudt. Daarnaast is het goed om de belangen gedurende de rit te blijven expliciteren. Dat helpt bij het maken van afspraken over de wijze van communiceren naar buiten toe. Bovendien draagt het bij aan de zorg voor een evenwichtige profilering van alle partijen. Partijen hebben elkaar door die openheid als coöperatief ervaren. Dat resulteerde in een sfeer van “waar een wil is, is een weg”, en dat bepaalde een deel van het succes. Het is duidelijk dat dit een beroep doet op de verantwoordelijkheid van de betrokken partijen zelf, maar ook op de bijdrage van een onafhankelijk projectleider.

4.2 Verbinden van waarden bepaalt teameffectiviteit

Chemie en teamspirit zijn belangrijk voor de effectiviteit, evenals diversiteit van kwaliteiten. Het lijkt een open deur maar toch kan hier door de houding van alle betrokkenen een belangrijke bijdrage aan worden geleverd. Het meest effectief lijkt de combinatie van humor en een positief kritische grondhouding waardoor teamleden elkaar kunnen en leren aanspreken. Zowel in de stuurgroep als het kernteam waren die elementen aanwezig, evenals tolerantie voor persoonlijke eigenaardigheden en werkwijzen. De werelden van beleidsmakers, wetenschappers en bedrijfsleven kennen immers zo hun eigen taal en dynamiek. Het sturen op verbinden van deze waarden is een noodzakelijke eigenschap van een projectleider, maar ook van stuurgroepleden. Naast sfeer is nog een aspect van belang voor effectiviteit en dat is “toegang”. Wie mag aanzitten bij welk gremium en hoe houden we dat zo efficiënt mogelijk zodat niet iedereen over alles hoeft mee te praten. Dat vraagt om een stevige sturing op “toegang” in het begin. Echter, in een samenwerkingsverband is dat niet eenvoudig omdat juist in het begin de neiging bestaat om elke partij zowel in de stuurgroep als het kernteam te vertegenwoordigen. Soms was een kernteamlid ook aanwezig in de stuurgroep of verving een kernteamlid een stuurgroeplid. Dat is niet altijd efficiënt en leidt soms tot herhaling van zetten en hernieuwde besluitvorming. Loslaten van invloed vergt vertrouwen en dat ontstaat pas gaandeweg de rit. Spitsmijden | Leerervaringen

17

Onderscheidend criterium voor “toegang” lijkt toch vooral of iemand direct een relevante bijdrage kan leveren. Natuurlijk draagt een goede taakverdeling ook bij aan de effectiviteit.

4.3 Expliciet kiezen voor Een expliciete keuze voor een werkwijze draagt bij aan de effectiviteit en efficiency. ontwerpen en/of ontwikkelen Wordt het project vooraf doordacht en volledig ontworpen voordat echt wordt gestart met werving van deelnemers? Of wordt gekozen voor een meer ontwikkelende aanpak? Of een combinatie? Partijen zijn het er over eens dat een ontwikkelende aanpak zeker heeft bijgedragen aan het lerend vermogen van de groep als totaal. Daarnaast bood het ruimte en flexibiliteit om goed om te gaan met de verschillende belangen gedurende de rit, wanneer veranderende omstandigheden daar om vroegen. Ook werkte de ontwikkelende aanpak heel goed in de werkstroom modellering, waar juist iteratie tot een hogere kwaliteit leidde. Daar staat tegenover dat de kern van de proefopzet vooraf goed moet worden vastgelegd in een functioneel ontwerp. Dat vraagt ook om een periode waarin zaken doordacht kunnen worden. De valkuil is om toe te geven aan de druk van partijen om té snel naar buiten te willen, té snel resultaten te willen boeken. Zo was het in de proef te prefereren geweest indien bijvoorbeeld het beloningsmanagement (de wijze en hoogte van belonen, inclusief het vaststellen en vastleggen daarvan) vooraf gereed was gekomen. Het volledige beloningsmanagement was pas afgekaart toen de proef al gestart was. Deelnemers kenden bij de start wel een beloningsbandbreedte maar kregen hun individuele beloningscategorie en score pas na enkele weken in beeld. Hoewel niemand daarover heeft geklaagd is dit toch een aandachtspunt. Beslissen, plannen en zo af en toe als projectleider de stuurgroep op dit punt bijsturen zijn zeker zo relevant als ruimte creëren voor ontwikkelen.

4.4 Aanscherpen politiek bestuurlijke vragen

Spitsmijden 1 was een proef waarin het gedragsonderzoek centraal stond. Dat laat onverlet dat binnen de stuurgroep vragen aan de orde zijn geweest als: • Wat doen we met mensen die al gewenst gedrag vertonen maar niet deelnemen aan de proef (zoals bijvoorbeeld treinreizigers of fietsers, die al massaal de spits mijden)? In het kader van rechtsgelijkheid roept dit de vraag op of zij ook beloond moeten worden of juist niet. • Is de proef 100% waterdicht uit te voeren? Hoe fraudegevoelig is de gehanteerde techniek en welke voorzieningen zijn adequaat om ongewenst gebruik tegen te gaan? Of welke middelen zijn wenselijk om achteraf te kunnen handhaven? Tolereren we een bepaalde fraudemarge? Hoeveel dan? • Wie betaalt de uit te keren beloningen? In Spitsmijden 1 werden alle beloningen door een private partij gefinancierd. In toekomstige proeven zijn misschien combinaties denkbaar van private en publieke partijen als risicodragend financier. Of liggen bonus-malus constructies meer voor de hand? Zoals gezegd, voor toekomstige proeven lijkt het raadzaam deze vragen expliciet te kunnen beantwoorden.

18


Persoonlijk contactmoment met de deelnemers tijdens de uitbouwdag 4.5 Hanteer een proactieve communicatiestrategie

Gelet op de politieke gevoeligheid van de proef, zie hoofdstuk 2.2, heeft een proactieve strategie in de tweede helft van de doorlooptijd van de proef zijn vruchten afgeworpen. Het betreft dan met name het actief informeren en betrokken houden van het relevante krachtenveld rondom de proef. Daarvoor was een krachtenveldanalyse gemaakt en zijn FAQ’s opgesteld. Regelmatig is met betrokkenen gesproken over het verloop van de proef en voordat met de pers werd gesproken was het krachtenveld geïnformeerd. Daardoor was men op de hoogte en kon men, indien nodig, adequaat reageren op persvragen. Voor Spitsmijden was dit zeer relevant omdat het nou eenmaal een proef betrof en geen beleidsmaatregel. Zoals in paragraaf 2.2. al genoemd, zijn er in het begin kamervragen gesteld. Daarna is een proactieve pers- en communicatiestrategie ontwikkeld met naast de projectleider, ook een wetenschappelijke en politiek bestuurlijk woordvoerder. De deelnemers vormden een aparte doelgroep voor communicatie. Ook naar hen is een middelenmix ingezet om de groep geïnformeerd en gemotiveerd te houden. Een handboek, regelmatige nieuwsbrieven, een persoonlijke webpagina waarop het beloningsverloop zichtbaar was en individuele vraagbeantwoording per e-mail hebben in dat kader hun vruchten afgeworpen.

4.6 Een juridische audit is raadzaam

Bij een proef als Spitsmijden is diverse wetgeving van belang. Binnen het project zijn veel juridische aspecten aan de orde geweest en adequaat afgehandeld. Door het unieke karakter van de proef is dit vaak werkenderwijs gebeurt. Dit kan beter door hier sterker op te anticiperen en de juridische aspecten als aparte werkstroom te benoemen. Het betreft bijvoorbeeld de wijze waarop met deelnemersgegevens wordt omgegaan in het kader van de privacywetgeving. Of de wijze waarop deelnemersovereenkomsten worden vormgegeven. Met welke zekerheden, eisen en hardheidsclausules etc.. Maar ook de fiscale aspecten van een beloning dienen vooraf goed te worden onderzocht en bekend te worden gemaakt aan deelnemers. Zeker indien sprake is van een langdurige proefopzet waarbij fiscale vrijstellingen worden overschreden.


19

Bij de start van een nieuwe proef dient te worden onderzocht of publiekprivate consortia zonder meer kunnen samenwerken of dat aanbesteding aan de orde is. Ook aspecten als het deponeren van de merknaam Spitsmijden is aan de orde geweest. Tot slot zijn diverse vergunningen aangevraagd bij wegbeheerders.

4.7 Financiële beheersing kan eenvoudiger

Gelet op het grote aantal partijen dat bijdragen levert is een eenvoudig financieel beheer noodzaak om goed inzicht te houden op inkomsten, verplichtingen, betalingen. Ook de BTW-afdrachten zijn in dat kader van belang. Binnen Spitsmijden was sprake van meer geldstromen en diverse rekeningen, die door verschillende instanties en personen beheerd werden. Zowel aan de inkomstenkant als aan de uitgavenkant. Inkomsten kwamen daardoor op diverse plekken binnen en de betaling van facturen geschiedde ook vanuit meer plekken met elk een eigen autorisatieprocedure. Betalingen verliepen daardoor steeds indirect en met enige vertraging. Het voorgaande maakte de beheersing van het project niet onmogelijk maar wel onnodig complex en inefficiënt. Datzelfde geldt voor de administratieve last. Verschillende partijen vragen ieder om een eigen wijze van verantwoording van de middeleninzet. Het is beter daarover vooraf eenduidige afspraken te maken. Subsidies vanuit Transumo zijn zeer welkom maar vergen een behoorlijke administratieve last in de verantwoordingssfeer. Inmiddels heeft Transumo vereenvoudigingen doorgevoerd. De subsidies vanuit de overheid kennen twee aandachtspunten: • Soms wordt het geld pas overgemaakt als de kosten gemaakt zijn. Wie schiet dan voor? Er ontstaat onnodige kasschuif. • Rekening dient te worden gehouden met BTW-verrekeningen waardoor het risico ontstaat dat een deel van de subsidie als BTW “weglekt”.

4.8 Geen proef zonder backoffice

Het uitvoeren van een proef als Spitsmijden was onmogelijk geweest zonder een goed bemensde backoffice. Tijdens de proef is diverse keren het belang hiervan gebleken. Hoofdtaken van het backoffice waren: • Deelnemerscommunicatie (handboek, bellen, e-mail, website, nieuwsbrief, FAQ bijhouden) • Deelnemersadministratie (contracten, NAW, kentekens 1e, 2e, 3e in gezin, mutaties, enquêtes, checken digitale logboeken) • Procedures (beloningsmanagement, controles op techniek, betalingen, etc.) • Secretarieel (notulen, besluiten vastleggen, archivering, documentatie) • Voorbereiden uitkeren beloningen Gedurende de proef zijn er ondanks een handboek, nieuwsbrieven en een FAQ op de website toch veel vragen gesteld door deelnemers. Veel mensen stellen toch prijs op even persoonlijk contact ondanks dat hun vraag ook vaak al beantwoord werd in een van de genoemde middelen. Mogelijk vinden mensen het makkelijker om te bellen of te mailen dan om een antwoord zelf op te zoeken. Daarnaast is

20


gebleken dat grote bestanden (zoals het handboek) door veel deelnemers niet konden worden geopend (als gevolg van een stremming door de provider of omdat deelnemers niet over de juiste software beschikten, in dit geval Adobe). Het handboek was echter niet alleen digitaal verspreid aan de deelnemers, maar zij ontvingen op de inbouwdag ook een gedrukt exemplaar. Tot slot zijn door het projectbureau veel mutaties doorgevoerd als gevolg van gewijzigde omstandigheden bij deelnemers zoals verhuizing, andere auto, kentekenregistraties van 2e en 3e voertuigen binnen het gezin, etc..

4.9 Projectresultaat en transitie op gespannen voet

De samenstelling van het consortium liet weliswaar leren toe, maar tegelijkertijd was er ook de druk om tot resultaat te komen. Voor het projectresultaat is dat juist goed, echter om te komen tot werkelijke transitiebijdragen is het sturen op het korte termijn resultaat niet wenselijk. In het project werd gaandeweg de rit duidelijk dat de transitiedoelstelling sterker in beeld moest komen. Na een aparte stuurgroepsessie met een presentatie en discussie over transitie was de “awareness” binnen de stuurgroep toegenomen. Toch vraagt het meer dan bewustzijn om een goede balans tussen projectresultaat en transitiedoelstelling te bereiken. Mogelijk dat het transitie promotieonderzoek hierover nadere aanbevelingen oplevert.

4.10 Draagvlak bepaalt de toekomst van beloningsinstrument

Spitsmijden heeft laten zien dat belonen werkt in de wereld van de mobiliteit. Daarmee is het succes van beloningsmaatregelen niet zozeer meer afhankelijk van de proefresultaten of van de ingezette techniek, maar veel eerder van het politiek bestuurlijk draagvlak en het draagvlak onder werkgevers en werknemers. Vragen, zoals gesteld in 4.4 over rechtsgelijkheid, fraudegevoeligheid en kosten, zijn naar de mening van de stuurgroep oplosbaar. Voor het bevorderen van draagvlak is het daarom aan te bevelen om zowel voor- als tegenstanders te betrekken bij de verdere ontwikkeling van het concept.


21

5 AFWEGINGEN VOOR DE TOEKOMST In het vorige hoofdstuk is een tiental lessen benoemd uit de proef Spitsmijden, tranche 1. Voor een eventuele volgende praktijkproef of beleidsmatige toepassing van een beloningsinstrument lijkt een aantal afwegingen van belang, dat deels is gebaseerd op de resultaten uit het vorige hoofdstuk. Een beloningsmaatregel kan een incidenteel of structureel karakter dragen: 1. Incidenteel op een bepaalde corridor, dat wil zeggen met een tijdelijk karakter in specifieke gevallen op een specifieke locatie (bijv. tijdens werkzaamheden of evenementen); 2. Structureel, dat wil zeggen met een langdurig karakter waarbij de omvang kan variëren van een corridor tot de hele regio dan wel landelijk. Bij elk van deze opties is sprake van andere (beleidsmatige en praktische) vragen. Dat leidt tot het volgende afwegingskader voor de opties: Incidenteel

Structureel

1.

Omvang budget voor beloning en wie betaalt?

Omvang budget is redelijk beperkt. Bij huidige proef ca € 82.500 voor 10 weken. NB. Wellicht is medefinanciering vanuit medebelanghebbenden realiseerbaar (bijv. werkgevers, bedrijven langs de route)

Omvang budget varieert afhankelijk van omvang gebied en doelgroep en leidt tot noodzaak ontwerpen gesloten systeem (bonus-malus), zoeken medefinanciers of koppeling aan huidig belastingregime (bijv. MRB of opcenten met € 2,- verhogen voor iedereen en daaruit beloning betalen)

2.

Omvang doelgroep

Beperkt, precies dat wat nodig is om de doorstroming op een corridor te bevorderen (tussen de 500 – 1500 personen afhankelijk van I/C-verhouding corridor)

Afhankelijk van omvang gebied. Toename doelgroep leidt tot andere beheersvraagstukken (risico’s, kosten)

3.

Rechtvaardiging beloning

Eenvoudig, want het is incidenteel. In geval van werkzaamheden is er tevens een relatie te leggen met ervaren over-

Lastig, waarom automobilisten belonen voor ander gedrag en niet de mensen die dit andere gedrag al vertonen

Relatief beheersbaar

Groot bij EVI/OBU techniek: • meer detectiepunten bij uitbreiding gebied, dan wel meer/andere geavanceerde techniek (GPS, UMTS) • grotere front- en backoffice bij groter aantal deelnemers • langdurige deelname leidt tot grotere kans op fraude (het wordt dan lonend om een manier te bedenken om te frauderen)

last door automobilisten

4.

22

Complexiteit (handhaving, back- en frontoffice, implementatietijd)


(bijvoorbeeld fietsers, OV-gebruikers, telewerkers)

Vervolg tabel Incidenteel

Structureel • implementatietijd neemt toe door meer inbouw en meer afstemming over plaatsing wegkant-techniek

5.

Kosten

Relatief beperkt

Stijgen door toename detectie-apparatuur, dan wel meer geavanceerde technologie + uitgebreidere back- en frontoffice + meer budget nodig voor beloning Omslagpunt niet bekend/nader bepalen

6.

Effectiviteit

Proef toont voorlopig aan dat op korte termijn (10 weken) positieve effecten realiseerbaar zijn Afhankelijk van mate waarin voldoende mensen te verleiden zijn om mee te doen (kenmerken deelnemers t.o.v. niet-deelnemers)

Nog onbekend: • proef geeft geen inzicht in langetermijneffecten op gedrag (bijv. moet beloning steeds verhoogd worden om effect te behouden?) • op lange termijn gaat aanzuigende werking een rol spelen (latente vraag vult ontstane ruimte op). Mogelijk wel op te lossen met bonus-malus systeem

7.

Effectiviteit t.o.v. andere instrumenten

Vergelijking maken met gratis OV tijdens werkzaamheden

Vergelijking maken met gratis OV, regionale dan wel landelijke heffing en investeringen in infrastructuur

8.

Kostenefficiency t.o.v. andere instrumenten

Onbekend

Onbekend

9.

Voorwaarden

• medewerking van werkgevers i.v.m. flexibele werktijden vergroot het effect naar verwachting aanzienlijk • fiscale regels moeten incidentele cashing-out mogelijk maken

• medewerking van werkgevers i.v.m. flexibele werktijden vergroot effect naar verwachting aanzienlijk • fiscale regels moeten structurele cashing-out mogelijk maken

Nog onbekend

Nog onbekend

Mogelijk groot vanwege vrijwillige deelname

Maar is vanwege positieve insteek mogelijk groter dan in geval van heffingen

10. Maatschappelijk draagvlak


23

Colofon Uitgave Consortium Spitsmijden Projectmanagement management p2 managers Productie CoMMunicom Fotografie Rein van der Zee, Roelof Pot, Kelle Schouten, Ed Lonnee Vormgeving Raadgever en Partners Druk Klomp grafische communicatie

© juli 2007 Dit is een uitgave van Spitsmijden. Overname van informatie is toegestaan mits wordt verwezen naar de proef Spitsmijden.

24


DE PROEF SPITSMIJDEN IS EEN INITIATIEF VAN:

Ministerie van Verkeer en Waterstaat

Rijkswaterstaat

i.s.m.

Leerervaringen Spitsmijden

Recommend Documents