Leegstand kantoren. Syllabus. Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen

Syllabus

Leegstand kantoren Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen

Met artikelen over financiële, juridische en strategische aspecten bij leegstaande kantoren

Inhoud Voorwoord

3

Financiële en juridische aspecten bij leegstaande kantoren Juridische aspecten van kantorenleegstand Ruimtelijk of financieel probleem? Maastricht: schone lei dankzij forse afboeking Energiekosen besparen bij leegstand ‘Grote financiële risico’s bij leegstand’

5 9 16 21 23

Strategische aspecten bij leegstaande kantoren Adequate aanpak leegstand kantoren Leegstaande kantoren: wiens probleem is het eigenlijk? Blijven of verhuizen? Van leeg kantoor naar zorgwoning Van suboptimalisatie naar win-winsituatie Vastgoedwereld in beweging Aanpak leegstand geeft Heerlen nieuw zelfbewustzijn Woningen als duurzaam antwoord op kantorenoverschot Waarom geen ‘full service’ verlangen? Minder kantoren meer woningen Strategische huisvestingskeuzes

26 31 36 39 44 48 52 58 64 67 72

2

Voorwoord Leegstand van kantoren is het onvermijdelijke vastgoedthema van deze tijd. Ongeremde nieuwbouw heeft tot op heden tot bijna acht miljoen vierkante meters aan kantoorleegstand geleid. Welke consequenties heeft dit voor een nieuw te voeren beleid? Hoe gaan we om met het probleem? Slopen? Afwaarderen? Renoveren? Decennia­ lang konden beleggers, ontwikkelaars en vastgoedeigenaren de markt leiden. Nu evenwel kantelt de vastgoed­ markt naar de vraagzijde. Meer en meer wordt geluisterd naar eindgebruikers en gebouwbeheerders. Hoe moet een al dan niet nieuw gebouw eruitzien? Wat hebben gebouwgebruikers nodig? Logische vragen die tot gevolg hebben dat gebouwen functioneel worden gebruikt. Dat moet garant staan voor duurzame huisvesting. Met recht kan worden gesproken van een metamorfose in de markt. In deze syllabus kunt u diverse artikelen lezen over deze problematiek. Vanuit strategische, juridische en finan­ ciële invalshoek wordt de problematiek benaderd. Wim Kooyman Hoofdredacteur

3

Financiële en juridische aspecten bij leegstaande kantoren

4

Juridische aspecten van kantorenleegstand mr. Joost Hoekstra en mr. Marc Wintgens

De cijfers liegen er niet om. In Nederland staat anno 2012 bijna 7 miljoen vierkante meter kantoorruimte leeg. Het landelijk gemiddelde bedraagt bijna 14 procent, terwijl 5 procent in het algemeen als een ‘ge­ zonde frictieleegstand’ wordt ervaren. De oorzaken zijn divers: is er – door marktpartijen én overheid – te veel aanbod gecreëerd? Verhuizen huurders te graag en te vaak? Heeft het te maken met ‘Het Nieu­ we Werken’ en de ontwikkelingen op ICT-gebied? De auteurs zullen in deze bijdrage niet (verder) stil staan bij de (mogelijke) oorzaken, maar zich richten op enkele in het oog springende juridische aspec­ ten van leegstand van kantoren. Op 25 mei 2010 vond de Kantorentop plaats, waarbij vertegenwoordigers van marktpartijen en overheden plech­ tig beloofden de kantorenleegstand met vereende krachten aan te pakken. Minister Schultz van Haegen (Infra­ structuur en Milieu) zond de Tweede Kamer een klein jaar later het Actieprogramma Aanpak Leegstand Kanto­ ren. De minister kondigde aan de ‘mogelijkheden om planologische, juridische en fiscale regels beter te benut­ ten om leegstand aan te pakken’ te zullen bekijken en te zullen zoeken ‘naar kansen om belemmeringen in huidi­ ge wetten en regels voor sloop en transformatie (kantoren gebruiken voor andere doeleinden) weg te nemen.’ Het door de rijksoverheid aangekondigde onderzoek heeft uiteindelijk (onder meer) zijn beslag gekregen in de uitgave ‘Transformatie van kantoren gaat niet vanzelf, Onderzoek in opdracht van Ministerie van Binnenlands Zaken en Koninksrijksrelaties in samenwerking met acht Nederlandse gemeenten’. Voorts heeft de Vereniging Nederlands Gemeenten eind maart 2011 de Handreiking ‘Leegstand te lijf’ uitgebracht, waarin enkele oplossin­ gen om leegstand aan te pakken, in beeld zijn gebracht. Ondergetekenden brachten de door de rijksoverheid en de VNG aangedragen oplossingen eerder in beeld.1 Een deel daarvan is gebaseerd op bestaande wet- en regelge­ ving, zoals Wet kraken en leegstand (hierna: ‘Wkl’) welke dienen ter bestrijding van leegstand, ofwel de Wet ruimtelijke ordening en aanverwante wetgeving welke transformatie van leegstaande kantoren kan bevorderen. Andere geopperde oplossingen hebben geen (uitdrukkelijke) wettelijke grondslag. Gedacht kan hierbij worden aan (al dan niet verhandelbare) ontwikkelrechten, de leegstandtaks en de verwijderingsbijdrage. Het gebrek aan wettelijke grondslag betekent in principe dat de overheid deze oplossingen niet kan afdwingen, behalve wanneer een wetswijziging plaatsvindt. Wij voegden voorts enkele oplossingen aan het debat toe. Een oplossing voor de leegstandproblematiek kan ons inziens gevonden worden in fondsvorming (door middel van een Leegstandont­ trekkingsfonds), waarmee binnen een bepaalde gemeente, regio of provincie leegstaande kantoorgebouwen te­ gen marktwaarde kunnen worden opgekocht. Ook samenwerking door middel van een publiek private samen­ werking (PPS) en de mogelijkheid om in grond- en erfpachtuitgifteovereenkomsten een exploitatieverplichting voor de eigenaar c.q. erfpachter op te nemen, kunnen naar onze mening uitkomst bieden. De meest recente stapt in het debat over kantorenleegstand betreft het ‘Convenant aanpak leegstand kantoren’, dat op 27 juni 2012 werd ondertekend door het Rijk, het IPO, de VNG en enkele brancheorganisaties, waaronder de IVBN en de NEPROM.’ Onderdeel van het convenant is dat het Rijk zal onderzoeken welke wettelijke mogelijkheden er zijn voor een verplichte afdracht aan regionale kantorenfondsen die financiële compensatie kunnen bieden aan eige­ naren die hun bestaande kantoren willen saneren, dan wel slopen. Een dergelijk fonds moet wel draagkracht heb­ ben onder een forse meerderheid van de eigenaren in het gebied.2

5

Wij bespreken thans enkele in het oog springende juridische aspecten van leegstand. Wij beperken ons daarbij binnen het bestek van dit artikel tot drie actuele onderwerpen: allereerst de Wkl, vervolgens leegstand en ruimte­ lijke ordening en tot slot fondsvorming.

Wet kraken en leegstand De Wkl is per 1 oktober 2010 opgenomen in de Leegstandswet. Het doel van de wet is tweeledig: enerzijds wordt kraken strafbaar gesteld, anderzijds krijgen gemeenten een nieuw instrument om leegstand van kantoren te be­ strijden: de leegstandverordening. De gemeenteraad kan in een leegstandverordening aangeven van welke soort gebouwen (niet zijnde woningen) in welke delen van de gemeente de leegstand gemeld moet worden. Wie nalaat leegstand te melden, kan door B&W een boete van ten hoogste € 7.500 opgelegd krijgen. Binnen drie maanden na melding vindt er overleg plaats tussen de gemeente en de eigenaar. Na dit overleg kunnen B&W in een leeg­ standbeschikking vaststellen of het pand (of een gedeelte daarvan) geschikt is voor gebruik. Vervolgens kunnen B&W (bij een leegstand van langer dan twaalf maanden) een gebruiker voordragen. Tegelijkertijd met de voor­ dracht kan de eigenaar verplicht worden om binnen een door B&W te bepalen termijn de door hen aan te geven voorzieningen te treffen. Binnen drie maanden na de voordracht moet de eigenaar de voorgedragen gebruiker een ‘redelijke’ huur- of gebruiksovereenkomst voorleggen. Wanneer de eigenaar dit nalaat, kan de gemeente een last onder dwangsom opleggen. Tot op heden hebben slechts drie gemeente- (raden) een leegstandverordening vastgesteld: Amsterdam, Tilburg en Brunssum. Hoe komt het dat zo weinig gebruik wordt gemaakt van dit instrument? Een eerste mogelijke re­ den is gelegen in de kosten, welke verband houden met het formuleren van leegstandbeleid, het aanleggen en bijhouden van de lijst met leegstaande gebouwen en het voeren van overleg met de eigenaren. Bovendien valt sterk te betwijfelen of gemeenten wel nieuwe gebruikers kunnen vinden, gelet op het feit, dat de markt daar zelf kennelijk niet (altijd) in slaagt. Dit pleit ervoor, dat gemeenten voorafgaande aan de vaststelling van de leeg­ standverordening goed nagaan welke gebieden en gebouwen geschikt zijn voor herbestemming om vervolgens alleen díe gebieden en gebouwen op de leegstandlijst te plaatsen. Indien toegepast als maatwerk, kan de leeg­ standverordening op die manier naar onze mening een bijdrage leveren aan de bestrijding van leegstand. De Wkl bevat enkele juridische ‘oneffenheden’. Wij bespreken enkele daarvan. Als gezegd kunnen B&W de eige­ naar verplichten tot het treffen van voorzieningen om het gebouw geschikt te maken voor (het door B&W bepaal­ de) gebruik. Kan de eigenaar ook daartoe worden verplicht, indien voor dat gebruik een bestemmingswijziging nodig is? Indien die vraag bevestigend wordt beantwoord, wordt de eigenaar in feite verplicht de door de ge­ meente gewenste bestemming te realiseren. Dat staat op gespannen voet met het in het Nederlandse ruimtelijke ordeningsrecht verankerde principe van toelatingsplanologie. Een ander punt betreft de vraag wat onder een ‘re­ delijke’ overeenkomst moet worden verstaan. In de systematiek van de Wkl is het de bestuursrechter die daar­ over moet oordelen. Aangezien het doorgaans om huurrechtelijk georiënteerde vragen zal gaan, lijkt de civiele rechter daar beter voor geoutilleerd. Tot slot is er de (benarde) rol van de hyptheekhouder in de Wkl. Vaak bevat­ ten hypotheekakten een huurbeding, op basis waarvan de hypotheekhouder moet instemmen met verhuur ten behoeve van een andere dan de overeengekomen bestemming. In de praktijk kan zo de kans bestaan dat een door de eigenaar op aandrang van B&W te sluiten huurovereenkomst in strijd is met dat huurbeding. Aldus ont­ staat een ‘botsing’ van plichten, welke er toe zou kunnen leiden dat de huurder met wie de eigenaar op voor­ dracht van B&W heeft gecontracteerd, bij executie van het hypotheekrecht op vordering van de hypotheekhouder het gebouw zal moeten verlaten.

6

Leegstand en ruimtelijke ordening Bestemmingsplannen vormen het voornaamste juridische kader voor het stellen van gebruiksregels ten aanzien van gronden en gebouwen. De centrale norm bij de toekennen van bestemmingen – zoals ten behoeve van de re­ alisatie van nieuwe kantoren – is ‘de goede ruimtelijke ordening’. Een steeds vaker in ruimtelijke ordeningsproce­ dures naar voren gebracht argument is dat het bestemmingsplan – of de verlening van de omgevingsvergun­ ning – bijdraagt aan de kantorenleegstand en daarmee strijdig is met de goede ruimtelijke ordening. Een aansprekend voorbeeld daarvan betreft de procedure inzake het nieuwe kantoor van Capgemini te Utrecht.3 B&W van de gemeente Utrecht hebben daarvoor een omgevingsvergunning verleend, waarbij B&W gebruik maakten van de in het bestemmingsplan opgenomen bevoegdheid tot doorbreking van een ter plaatse geldend bouwverbod. De eigenaar/verhuurder van het huidige kantoor van Capgemini (op een andere locatie in Utrecht) kan zich daar niet mee verenigen, maakte bezwaar en diende een schorsingsverzoek in, waarbij hij zich op het standpunt stelde dat de verleende omgevingsvergunning bijdraagt aan de leegstand en aldus sprake is van strijd met de goede ruimtelijke ordening. B&W weerleggen dit standpunt met de stelling dat geen sprake zal zijn van leegstand, omdat reeds een huurder is gevonden, namelijk Capgemini. De Voorzitter van de Rechtbank Utrecht kijkt hier wat genuanceerder tegen aan en geeft B&W nadrukkelijke vingerwijzingen voor de beslissing op be­ zwaar: B&W mogen niet zomaar voorbij gaan aan actuele leegstandcijfers – deze zijn ruimtelijk relevant – en de vergunningverlening past niet bij de gemeentelijke gedragslijn ten aanzien van het voorkomen van leegstand. Wordt vervolgd, derhalve. Uit de tot op heden bekende rechtspraak volgt dat nieuwe kantoorbestemmingen de toets van de goede ruimte­ lijke ordening in de regel doorstaan, mits de concrete behoefte aan de specifieke kantoorruimte die met de be­ stemming is voorzien voldoende wordt onderbouwd, bijvoorbeeld aan de hand van deskundigenrapportages.4 Ook een belangrijke rol spelen – logischerwijs – de lokale, actuele leegstandcijfers: uit een tweetal uitspraken kan worden afgeleid dat bij een percentage van 6 à 7 procent, niet snel zal worden aangenomen dat nieuwe kantoor­ bestemmingen leiden tot onaanvaardbare leegstand.5 Gezien het voorgaande is de kans dat de ruimtelijke be­ stuursrechter de komende tijd de rem op de nieuwbouw van kantoren zet, niet zo groot te achten. Dit sluit aan bij een van de uitgangspunten van het eerder genoemde Convenant: nieuwbouw – mits verantwoord – moet mo­ gelijk blijven.6

Fondsvorming Eén van de kernpunten van het ‘Convenant aanpak leegstand kantoren’ is – als gezegd – dat diverse partijen bin­ nen een bepaalde regio verplicht kunnen worden financiële bijdragen te betalen aan het zogenoemde sloop­ fonds, mits voldoende draagvlak daarvoor binnen die regio aanwezig is. Vervolgens worden die gelden gebruikt om eigenaren die hun kantoor willen slopen of saneren financiële compensatie te geven. Op deze wijze zullen – zo lijkt ons – de meest kansloze kantorenlocaties worden gesloopt respectievelijk gesaneerd. Men zou zich de vraag kunnen stellen, of dat wel een juiste en efficiënte aanpak is. Het fonds biedt aldus een incentive aan eige­ naren, om – nagenoeg waardeloze – kantoorgebouwen te slopen respectievelijk saneren. Men zou wellicht ook de stelling kunnen innemen dat een ‘waardeloos’ kantoor feitelijk reeds aan de kantorenpopulatie is onttrokken, nu er geen gebruikers meer voor te vinden zullen zijn. Een tweede punt van aandacht is dat aldus de financiële compensatie deels betaald wordt door de belastingbetaler en deels door de eindgebruiker. En dat voor een ge­ bouw dat feitelijk al aan de kantorenhoeveelheid is onttrokken en op termijn hoogstwaarschijnlijk toch gesloopt of gesaneerd zal worden. Tot slot wordt voor wat betreft het sloopfonds er nog op gewezen, dat de Nederlandse

7

Mededingings Autoriteit vraagtekens heeft geplaatst of een en ander wel in overeenstemming is met de Mede­ dingingswetgeving. Ons inziens is een mogelijke (en betere) oplossing om leegstand van kantoren tegen te gaan respectievelijk te verminderen, de oprichting van een zogenaamd Leegstandonttrekkingsfonds. Een dergelijk fonds zou binnen een bepaalde regio of gemeente, oude (lang) leegstaande kantoorgebouwen kunnen opkopen. Het doel van een Leegstandonttrekkingsfonds is om op korte (en vanzelfsprekend ook op langere) termijn leegstand tegen te gaan en op de langere termijn onder meer het maken van winst door bijvoorbeeld herontwikkeling of verkoop. Een dergelijk fonds richt zich dan ook juist niet op ‘waardeloze’ kantoorgebouwen, maar op leegstaande kantoorge­ bouwen waarmee op termijn winst – ten opzichte van de te betalen koopprijs – kan worden gemaakt. Ons in­ ziens zouden gemeenten daarin het voortouw moeten nemen. Zij zouden gericht de structuur voor dergelijke fondsen kunnen opstellen en vervolgens aan private partijen kunnen vragen of zij mee willen doen. Juist samen­ werking tussen publiek en privaat zou ertoe moeten leiden dat enerzijds de maatschappelijke belangen in het oog worden gehouden, maar ook anderzijds een en ander op de lange termijn niet ten koste gaat van de belas­ tingbetaler. Het Leegstandonttrekkingsfonds vergt op de korte termijn een grotere investering, dan waarschijnlijk een sloopfonds met zich zal brengen. Op de lange termijn is juist de bedoeling van een Leegstandonttrekkings­ fonds, dat het de overheid – en vanzelfsprekend ook de private partijen – geen geld kost. Ook de eindgebruiker wordt bij een Leegstandonttrekkingsfonds niet extra belast. De pijn wordt dan – meer dan bij het sloopfonds – geleden door de eigenaar die belegd heeft in een kantoorgebouw dat nu ‘waardeloos’ is. Dat is ons inziens ook niet onredelijk. Hij heeft immers bewust het risico genomen.

Noten 1. Zie ‘Een verkenning van de mogelijkheden om leegstand van kantoren te bestrijden, anno 2011’, M.A. Wintgens en J.J. Hoekstra, Tijdschrift voor Bouwrecht, 2011, 95, p. 508-516, en J.J. Hoekstra en M.A. Wint­ gens, ‘Leegstand en ruimte, in het bijzonder van kantoren’, Berghauser Pont Publishing, april 2012. 2. Een dergelijk instrument heeft trekken van de zogenoemde BIZ-regeling voor bedrijventerreinen, op basis waarvan, na instemming van de meerderheid van de eigenaren in het gebied, deze eigenaren een afdracht doen welke wordt benut voor investeringen in de ruimtelijke omgeving van het bedrijventerrein. 3. Zie de uitspraak van de Voorzitter van de Rechtbank Utrecht van 17 april 2012, LJN: BW2931, te downloa­ den via www.rechtspraak.nl. 4. Zie de uitspraak van de Voorzitter van de Afdeling bestuursrechtspraak van de Raad van State van 27 april 2012 over het First gebouw in Rotterdam, zaaknummer 201201850/2/R2, te downloaden van www.raad­ vanstate.nl. 5. Zie de uitspraken van de Afdeling bestuursrechtspraak van de Raad van State van 18 juli 2012, zaaknum­ mer 201112854/1/ R1 en 22 augustus 2012, zaaknummer 201108078/1/R4, over Heerlen respectievelijk Em­ men, te downloaden van www.raadvanstate.nl. 6. Wij deden hiervoor een pleidooi in (onder meer) onze bijdrage in Property.NL Magazine nr. 8, 17 mei 2011, ‘Rekening leegstand niet voor ontwikkelaar’. Joost Hoekstra is advocaat en partner bij Straatman Koster Advocaten. Marc Wintgens is advocaat en partner bij AKD Advocaten & Notarissen. Joost Hoekstra is advocaat en partner bij Straatman Koster Advocaten.

8

Ruimtelijk of financieel probleem? Hanneke Vreman-Woutersen en Leonie Janssen-Jansen

Na jarenlange ontkenning staat de problematiek van kantorenleegstand inmiddels volop in de belang­ stelling. Het probleem wordt echter vaak of vanuit ruimtelijke perspectief benaderd, of vanuit financieel perspectief. Juist het combineren van deze perspectieven is nodig voor het vinden van een oplossing voor het probleem. Dan wordt ook snel duidelijk dat generieke oplossingen niet bestaan. “Kantoor te huur, gerenoveerd pand, mét 50 parkeerplaatsen”. Wie in de stad langs of over de werklocaties rijdt, ziet op sommige plekken meer te huur staande panden, dan verhuurde. Op diverse locaties is intussen sprake van meer dan 50 procent leegstand, zonder vooruitzicht op verhuur of transformatie. Verderop liggen stukken braakliggende grond al tijden te wachten op de bouw van nog meer nieuwe kantoren. De omvang van de geplan­ de nieuwe ontwikkelingen omvat plaatselijk tot wel vier keer het huidige aantal in gebruik zijnde meters kantoor in een gemeente. Er is dus nog veel extra ruimte gereserveerd voor nieuwe ontwikkelingen, waarbij de eigenaar van de grond een groot belang heeft om daar ook daadwerkelijk te ontwikkelen. Deels is deze grond in handen van een gemeente, deels in handen van marktpartijen. Deze partijen gaan nu gebukt onder rentelasten, zonder dat er inkomsten tegenover staan.

Oplopende leegstand, neerwaartse spiraal Waar 4-8 procent leegstand nog gezien kan worden als tijdelijke leegstand, duiden hogere percentages op een structureel probleem. Gemiddeld staat in Nederland nu ongeveer vijftien procent van de kantorenvoorraad leeg (bron: DTZ Zadelhoff).1 Dit percentage is al jaren erg hoog, en groeit nog steeds. Deze groei wordt versterkt

9

doordat bedrijven steeds meer overstappen op andere kantoorconcepten die aansluiten bij het zogenaamde ‘Nieuwe Werken’. Per werknemer worden minder kantoormeters gebruikt en bij het aflopen van de huurperiode, wordt massaal ingezet op het terughuren van een kleiner oppervlak in hetzelfde pand als dat geschikt is voor het kantoorconcept, of op verhuizen naar een kleiner voor hun geschikter pand op een aantrekkelijkere locatie. Van­ uit het bedrijfseconomische perspectief is dit laatste vaak een aantrekkelijke optie, omdat dan de huisvestings­ kosten voor een bedrijf dalen. Dit veranderende gebruik van kantoorpanden leidt tot verhuiswegingen in de stad. Vooral op de minder gunstige locaties zijn de laatste jaren grote panden leeg komen te staan. Dit proces blijft doorgaan. Amsterdam heeft in vergelijking met andere Europese steden een zeer hoog kantorenleegstandper­ centage (zie figuur 1). Buitenlandse investeerders en makelaars beoordelen de Nederlandse kantorenmarkt in­ tussen als een van de slechtste in Europa, wat ook blijkt uit de problemen die eigenaren ondervinden bij het her­ financieren van de leningen op de leegstaande panden.

Figuur 1. Kantorenleegstandspercentage Europese kantoorsteden, Q2-2010. Bron: BNP Paribas Real Estate, 2010.

Leegstand en economie De structurele leegstand van kantoorpanden is geen nieuw probleem. De afgelopen 10 jaar is het leegstandsper­ centage in Amsterdam nooit onder de 10 procent geweest; de – voorlopige – piek van 23 procent was in 2006 (Janssen-Jansen, 2006). Het werd echter door niemand als probleem beschouwd. Zowel ontwikkelaars, bouwbe­ drijven, architecten, beleggers, bedrijven als gemeenten bleven plannen maken voor de ontwikkeling van nieuwe kantoren, in onderlinge concurrentie met elkaar. Niemand bekommerde zich op de leegstaande kantoren, vanuit het geloof dat het leegstandsprobleem vanzelf opgelost zou worden, net als tijdens eerdere perioden met veel leegstand. Het paradoxale van de kantorenoverproductie is ook dat alle partijen daar belang bij hadden en soms nog hebben: bedrijven kregen een beter kantoor tegen lagere kosten; overheden verwelkomden de economische groei, konden geld verdienen via grondbeleid en dit herinvesteren in voorzieningen voor hun burgers, pensioen­ fondsen konden goede rendementen halen voor hun klanten, ontwikkelaars haalden prachtige bedrijfsresultaten en zorgden voor veel werkgelegenheid (Janssen-Jansen, 2012). Bij de ontwikkelingen gaat het vooral om de in­ vestering; ruimte en kwaliteit kregen veel minder aandacht. Niemand had er belang bij op de ontwikkelrem te trappen en eigenlijk duurt deze situatie nog steeds voort. De meeste partijen hebben geen last van leegstand, 10

ook niet de eigenaren van de panden zelf. Het leegstaande vastgoed maakt over het algemeen deel uit van een beleggingsportefeuille en zolang die als geheel goed genoeg rendeert, of als pakket verkoopbaar is, wordt het fi­ nancieel niet gevoeld. Hoewel dit laatste moeilijker wordt, is de financiële nood bij veel eigenaren nog steeds niet hoog genoeg om in beweging te komen en bijvoorbeeld in te zetten op transformatie naar een andere functie, vooral niet op de wat moeilijkere locaties. Veel partijen hebben meer last van het stilliggen van nieuwe ontwikke­ lingen, dan van de leegstand. Op de nieuwe ontwikkelingen zijn namelijk hogere rendementen te halen. Ook geldt vaak dat de nieuwe ontwikkeling gekoppeld is aan andere vastgoedontwikkelingen die heel gewenst zijn. Daarnaast drukken de rentelasten die over de gronden worden betaald, zwaar op de betrokken partijen.

Leegstand en ruimtegebruik In de kantorenontwikkelmarkt rekent men zelf de structureel leegstaande ‘dode’ kantoren allang niet meer mee, en ook sommige gemeenten verwijderen leegstaande kantoren die toch nooit meer als kantoor gebruikt gaan worden uit de leegstandstatistieken. Zowel overheid als markt hebben een financieel belang bij de ontwikkeling van nieuwe kantoren. Dit belang is op de korte termijn sterker dan de kosten van leegstand. Voor de ruimtelijke kwaliteit van een gebied is de leegstand wel een heel zichtbaar probleem, wat nieuwe bedrijven en investeerders afstoot. Dit heeft uiteindelijk negatieve gevolgen voor steden, die – op de langere termijn – de aantrekkelijkheid van het investeringsklimaat en vestigingsklimaat zien verminderen (TNO, 2009). Ook begint het ruimtelijke probleem van de leegstand de maatschappelijke gemoederen te roeren. Vaak wordt er daarbij op gewezen dat het zonde van de ruimte is dat er lege kantoren staan in steden waar veel vraag is naar goedkope woningen. Het paradoxale is dat juist in steden waar veel vraag naar goedkope woningen was, de plan­ nen voor deze woningen niet zelden ‘dichtgerekend’ zijn met het toevoegen van lucratieve kantoormeters. Dat maakte onderdeel uit van de betreffende gebiedsontwikkeling; voor het verkrijgen van een bestuurlijk akkoord dient de grondexploitatie ten minste een neutraal maar bij voorkeur een positief saldo te hebben. Door extra kan­ toren in de plannen op te nemen werd dit financieel mogelijk. Voor de keerzijde van overproductie van kantoren was geen aandacht.

Leegstand, meer dan alleen een afwaarderingsprobleem Na jarenlange ontkenning, krijgt de problematiek van de leegstaande kantoren nu wel aandacht. Niet zozeer van­ wege de ruimtelijke problemen, maar vooral omdat de leegstand steeds vaker financieel gevoeld wordt. Door de problemen op de kantorenmarkt zijn de rendementen voor de eigenaren teruggelopen; ook de nieuwbouwpro­ ductie is ingezakt. Ontwikkelaars hebben hier last van, evenals de grondeigenaren (gemeenten, investeerders) die vaak al rekenden op de opbrengsten. Hoewel er gezien de belangen op het speelveld nog steeds ingezet wordt op nieuwbouw, groeit tegelijkertijd het besef dat veel van de leegstaande kantoren nooit meer in de huidige vorm als kantoor gebruikt zullen gaan wor­ den. Transformatie van deze panden wordt gezien als dé oplossing. Echter, de kantorentransformatie komt nau­ welijks van de grond. Er is een aantal op zichzelf staande voorbeelden van succesvolle tijdelijke omzetting van een leegstaand kantoor naar studentenhuisvesting, of een meer permanente transformatie naar woningen, maar dit heeft nog niet geleid tot structurele daling van het areaal leegstand. Er zijn bottlenecks om kantoren te transformeren en om de transformatieprocessen op gang te brengen. Kanto­ ren hebben een hoge economische waarde, en zijn daardoor moeilijk vervangbaar maar ook lastig te herstructu­ reren. De exploitatie van een herontwikkeling is moeilijk rond te krijgen omdat de waarde van de grond niet stijgt

11

doordat er vaak een functie voor in de plaats komt die minder financiële waarde heeft. De transformatiekosten zijn hoog, waardoor de kosten van de transformatie of herontwikkeling soms zelfs hoger zijn dan de opbrengst. Dan is – ook met het oog op het risico – het laten voortbestaan van de leegstand veiliger. Momenteel krijgt daarom de vastgoedafwaarderingsproblematiek veel aandacht (Van Gool & Rodermond, 2011). De stelling is dat de te hoge boekwaarden de verkoop en herontwikkeling van panden in de weg staan. Er klinken geluiden om eigenaren verplicht te laten af waarderen om zo transformatie op gang te krijgen. Er wordt soms bij de waardering voor de boeken vanuit gegaan dat de panden in de nabije toekomst nog voor een goede huurprijs verhuurd zullen worden, ook al staan zal al jaren leeg. In werkelijkheid zijn de panden veel minder waard. Door realistisch te waarderen komen boekwaarde en werkelijke waarde in balans, waardoor de transformatie van het pand financieel makkelijker haalbaar zou kunnen worden. Afwaarderen is echter niet populair bij de eigenaren. Vaak zijn de panden een beleggingsobject, bijvoorbeeld van een pensioenfonds. Afwaarderen zet de dekkings­ graad in de toekomst onder druk, met gevolgen voor het gehele financiële systeem. En ook hier geldt dat het lang niet zeker is of het pand na afwaardering wel te verkopen of te herfinancieren is voor transformatie of voor herstructurering. Het is dan ook de vraag of afwaardering van panden, hoe noodzakelijk ook voor transformatie, een voldoende voorwaarde is om transformatie op gang te brengen. Het is vaak niet duidelijk welke functies op deze locatie te­ ruggebouwd kunnen worden: er zijn te veel kantoren, in veel gebieden is de woningvraag sterk tanende, of er zijn locaties voorhanden waar woningen goedkoper te realiseren zijn, of het transformeren naar bedrijventerrein is niet mogelijk vanwege milieueisen. De meeste locaties voldoen evenmin aan de eisen die de marktpartijen aan locaties voor hotels, woningen of studentenwoningen stellen in relatie tot de marktvraag. Dat maakt het ook vrij­ wel onmogelijk de herontwikkeling te financieren. Juist op de locaties die nog veel potentie hebben, is de neiging tot afwaardering geringer, dan op locaties die geen potentie meer hebben. Daarmee houdt het probleem zichzelf in stand. Verplicht afwaarderen zal niet vanzelf leiden tot meer transformaties op pandniveau, en al helemaal niet op gebiedsniveau, waar het ruimtelijke probleem zich manifesteert.

Een andere benadering noodzakelijk Elke actor die bij de kantorenleegstand betrokken is, heeft een ander probleem en daardoor andere financiële be­ langen. Deze (financiële) belangen zijn onderling strijdig en verlammen elkaar. Waar de een baat heeft bij afwaar­ dering, heeft de andere partij dat juist niet. Het is duidelijk dat de tot nu toe gebruikte ‘verdienmodellen’ niet meer werken, maar bij de zoektocht naar nieuwe financieringsmodellen is de focus nog vooral financieel, en op individuele panden gericht. Het ruimtelijke probleem van hoge percentages leegstand op werklocaties en de lange termijn effecten voor de stad zijn veel duidelijker (EIB, 2011: 80). Welk beeld, welk werk- en woon- en leefmilieu gaan de leegstaande kan­ toren opleveren? Is dit hoe we als Nederlanders willen leven? Welke effecten heeft dit op het investeringsklimaat in een stad? Door het probleem óf vanuit ruimtelijk perspectief te benaderen, óf vanuit financieel perspectief is te eenzijdig. Bij het zoeken van een oplossing is juist het combineren van beide perspectieven belangrijk, en daarbij een verbinding te maken tussen panden en gebieden. Dan wordt ook snel duidelijk dat generieke oplossingen niet bestaan. De ene leegstand is de andere niet, de ene locatie is de andere niet. Zo gedifferentieerd als het pro­ bleem van ‘de leegstand’ is, zo zal ook de mogelijke oplossing ruimtelijk variëren, tussen locaties binnen een ge­ meente, tussen locaties tussen gemeenten onderling. De aanpak zal ook afhangen van problematiek op woning-, bedrijventerrein- en winkelmarkt in een gebied. Een ‘one size fits all’ oplossing is er niet, terwijl daar in veel van

12

de globalere rapportages wel op in wordt gezet. Juist inzoomen op een lager schaalniveau, een locatie, is nodig om het ruimtelijke en financiële perspectief te kunnen verbinden, en deze tegelijkertijd aan de vraag in het ge­ bied te koppelen om te weten waar enerzijds de potentiële kansen liggen gerelateerd aan de meerwaarde op een locatie, en anderzijds de barrières te identificeren. Pas als de potentie helder wordt, heeft het zin op zoek te gaan naar inventieve financiële oplossingen die passen bij het investeringsplaatje. Afwaarderen zal alsnog nodig zijn, maar dan is wel meteen duidelijk waarvoor er afgewaardeerd wordt, en wat de risico’s en (mogelijke) rendemen­ ten zijn. Het gaat dan niet alleen om boekhoudkundige berekeningen, maar om maatwerk waarbij werkelijke waarde en berekeningen goed op elkaar zijn afgestemd. Een aantal van de oplossingen zal wellicht ook breder toepasbaar blijken bij vergelijkbare type locaties.

Kadaster aanpak bedrijventerreinen als voorbeeld Kadaster, afdeling Ruimte en Advies, heeft in de afgelopen jaren geïnvesteerd in de ontwikkeling van een monitor voor bedrijventerreinen (figuur 2) waarmee de ontwikkeling van één of meerdere locaties in beeld gebracht kan worden, zowel ruimtelijk als financieel. Met behulp van deze monitor wordt antwoord gegeven op de vragen: hoe ontwikkelt een locatie zich?, wijzen de ontwikkelingen op een gezonde trendlijn of op een neerwaartse spiraal?, wat zijn de zwakke punten en wat de sterke van de locatie?, hoe verhoudt een locatie zich ten opzichte van ande­ re locaties? en welke vraag is er, welk gebruik neemt toe en welk gebruik neemt af?

Figuur 2. Voorbeeldkaart uit een bedrijventerreinmonitor: gemiddeld aantal fte’s per pand 01-2010.

Op basis van de informatie die met deze monitor voor bedrijventerreinen wordt gegenereerd, kan vervolgens ge­ richt worden gestuurd of ingegrepen in de ontwikkeling van een locatie. Op deze manier kan met relatief weinig kosten de locatie aantrekkelijk worden gehouden of worden gerevitaliseerd. De monitor wordt momenteel ge­ schikt gemaakt om ook toe te passen op specifiek de problematiek van leegstaande kantoren.

13

Sleutelwoorden Voordat de leegstand van kantoren gaat afnemen is er nog een lange weg te gaan. Zowel vanuit de financiële hoek als vanuit de ruimtelijke beleidskant ziet het er op dit moment somber uit. De financiële kant is nog niet ge­ neigd om het ruimtelijke probleem van leegstaande kantoren op te gaan lossen, het ruimtelijk beleid wordt mo­ menteel verder gedecentraliseerd waardoor centrale sturing voorlopig niet meer binnen handbereik lijkt te liggen. Stilzitten en nietsdoen zal echter leiden tot een verdere neerwaartse spiraal door de inzet op de korte termijn be­ langen van alle partijen: meer nieuwe kantoren, nog meer leegstand en een nog groter ruimtelijk probleem, waar­ door vervolgens een verdere waardedaling van het vastgoed zal plaatsvinden. De bodem van de neerwaartse spi­ raal zal ooit een keer bereikt worden, maar niet zolang op papier de overwaardering van de kantoorbebouwing in stand gehouden wordt, omdat er geen perspectief is op een andere invulling. Wachten tot ‘de andere partij’ het probleem oplost en het naar elkaar wijzen als verantwoordelijke partij, zal evenmin iets oplossen: het is een gezamenlijk probleem dat ook alleen in gezamenlijkheid opgelost kan worden, met het oog op de lange termijn effecten. Sleutelwoorden die hierbij gelden zijn: samenwerking tussen partijen, afstemmen van hoger en lager schaalni­ veau van ruimtelijke planning en programmering, regionaal ruimtelijk beleid, gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor de ruimtelijke inrichting van Nederland en daarmee het bewerkstelligen van een economisch ge­ zond investeringsklimaat, gezamenlijk de juiste investeringen doen waarbij zowel de economie en het ruimtege­ bruik op lange termijn zijn gediend. Daarnaast is het van belang te weten hoe groot de leegstand ter plaatse daadwerkelijk is. Cijfers waarin leeg­ staande gebouwen wordt weggelaten omdat ze structureel leegstaan en naar verwachting niet meer worden ver­ huurd, dragen niet bij aan een objectief inzicht in de werkelijke grootte van het leegstandsprobleem. Ook globale analyses kunnen een vertekend beeld geven; leegstand kan zeer lokaal bepaald zijn. Maatwerk op het schaalni­ veau van een locatie, in combinatie met afstemming op hoger schaalniveau, waarbij zowel aandacht is voor het financiële aspect als het ruimtelijke, geeft meer kans op een goede oplossing van de kantorenleegstand op de langere termijn en daarmee op een rendabele investering in transformatie. De waarde van een objectieve analyse kan daarbij een handig hulpmiddel zijn. Als duidelijk is wat er mogelijk of juist niet mogelijk is op een bepaalde locatie, is het van groot belang dat ruimte en exploitatie goed op elkaar worden afgestemd en dat er voldoende flexibiliteit is naar de toekomst toe. Een waardevolle omgeving voor alle belanghebbenden kan bereikt worden, mits het plan met alle actoren aan tafel wordt gemaakt, en door daadwerkelijk ‘vraaggericht’ en voor de langere termijn te ontwikkelen. Definiëren van het begrip ‘vraaggericht’ kan al aardig wat discussie opleveren! En ook hier geldt dat er zeker geen sprake zal zijn van generieke oplossingen. Belangen verschillen, maar ook transformatiepotentie. Het bijeen brengen van alle belangen tot een goede mix die voor iedere belanghebbende partij voordeel oplevert is complex, maar niet on­ mogelijk en zeker cruciaal om een stap dichter bij een oplossing te komen. Heeft één belanghebbende partij een groter belang elders dan. komt er voorlopig nog geen oplossing, hoeveel er ook wordt afgewaardeerd. Maar om daar achter de komen, blijft het van belang het probleem van onderop, vanuit financieel en ruimtelijk perspectief, te benaderen.

14

Noot 1. DTZ Zadelhoff stelt 14,1 procent in januari 2012 (DTZ Zadelhoff (2012), Factsheet kantoren- en bedrijfs­ ruimtemarkt, januari 2012, Amsterdam: DTZ Zadelhoff). Hanneke Vreman-Woutersen werkt bij de afdeling Ruimte & Advies van Het Kadaster. Leonie Janssen-Jansen is universitair hoofddocent planologie aan de Universiteit van Amsterdam.

15

Maastricht: schone lei dankzij forse afboeking Peter Bekkering

Maastricht besloot in 2010 in een klap voor tientallen miljoenen aan de geplande exploitaties van wo­ ningbouw, bedrijventerreinen en kantoren af te waarderen. Een forse ingreep, maar volgens de wet­ houders John Aarts en Gerdo van Grootheest onvermijdelijk. Bovendien zitten er ook voordelen aan. ‘We kunnen met een schone lei beginnen.’ In het fraaie Stadhuis op de Markt in het centrum van Maastricht schetsen de twee wethouders de voorgeschie­ denis van het ingrijpende besluit. ‘Een aantal jaren geleden liepen we er – mede door de crisis – tegen aan dat we een veelheid aan programma’s op de plank hadden liggen op het gebied van woningbouw, kantoren en bedrij­ venterreinen’, vertelt Gerdo van Grootheest, wethouder Ruimtelijke Ordening, Natuur en Sport.

Fundamentele ommezwaai Tegelijkertijd kwamen ze in Maastricht tot de overtuiging dat de tijd van grote demografische groei voorbij is. ‘Daarom moet ons systeem fundamenteel om, want ons hele denken en ons ruimtelijk en financieel instrumen­ tarium is volledig gebaseerd op groei. Met dichtgetimmerde bestemmingsplannen en wet- en regelgeving om de groei ruimtelijk in goede banen te leiden. Financieel worden de grondopbrengsten van woningen, bedrijventerrei­ nen en kantorenlocaties gebruikt om ‘mooie’ zaken als zwembaden, scholen en parken te financieren. En het is momenteel zelfs zo dat leegstand fiscaal wordt beloond.’ Volgens Van Grootheest moet er een cultuuromslag ko­ men met een andere mindset. Hij is ervan overtuigd dat Maastricht daarbij op de goede weg is. Alvorens de stappen te noemen die Maastricht heeft genomen, schetst hij de situatie aan het begin van de omslag: in 2010 had Maastricht te maken met een kantorenleegstand1 van circa 14 procent (80.000 vierkante meter), die in 2011 opliep naar 17 procent (100.000 vierkante meter). Inmiddels lijkt de situatie zich in 2012 te stabiliseren. ‘Er is wel een grote dynamiek onderling, maar het leegstandsvolume neemt niet toe.’

Guido van Grootheest

16

Fors naar beneden De eerste stap die Maastricht nam, in 2010, was het fors naar beneden bijstellen van de programma’s voor wo­ ningbouw, bedrijventerreinen en kantoren. Zo werd samen met onder meer projectontwikkelaars en woningcor­ poraties het aantal te realiseren woningen tot 2020 teruggebracht van 12.000 naar 3.000 en het aantal vierkante meters bedrijfskavels van circa 100 hectare naar circa 45 hectare netto bedrijfskavels. Daarbij werd onder meer Lanakerveld on hold gezet (36 hectare netto) en Panneslager (20 hectare netto) geschrapt. Bij de kantorenloca­ ties werd in totaal 100.000 vierkante meter geschrapt van de circa 290.000 vierkante meter harde en zachte plannen: op de Belvédère werd 75.000 vierkante meter geschrapt en op de Geusselt 24.000 vierkante meter. Van Grootheest: ‘Dat bijstellen was een intensief proces, want vanzelfsprekend wilde geen van de partijen zijn verlies nemen.’ De tweede stap was om de financiële consequenties aan het naar beneden bijstellen van de program­ ma’s te verbinden. ‘Dat heeft ertoe geleid dat Maastricht in 2011 in een klap 55 miljoen euro heeft afgeboekt. Dat deed pijn, maar het was noodzakelijk. En ik ben nu blij dat we het hebben gedaan.’ John Aarts, wethouder Econo­ mie, Werkgelegenheid, Toerisme en Evenementen, Financiën en organisatie, vult aan: ‘Je moet die afboeking niet zien als pure grondprijs, maar als planexploitaties. Daarin zitten niet alleen de grondprijs, maar ook de kosten om de plannen te ontwikkelen en de ambtelijke uren. Een andere kanttekening die ik wil maken is dat de 55 mil­ joen euro ook de 9 miljoen afboeking Vinkenslag bevatte, die nodig was voor de herstructurering van het woon­ wagenkamp. De resterende 46 miljoen betreft afboekingen planexploitaties voor woning- en kantorenlocaties en bedrijventerreinen: circa 40 miljoen voor woningbouw en kantoren en 6 miljoen voor bedrijventerreinen.’ Van Grootheest en Aarts benadrukken dat de stappen noodzakelijk waren om schoon schip te maken. ‘Alleen dan konden we verder met het ontwikkelen van wel reële plannen voor de toekomst en de daarbij horende dynamiek behouden. Plannen die voor niet-reële bedragen in de boeken staan worden niet meer gerealiseerd.’

Afscheid van PPS-constructies Het nieuwe beleid betekende ook dat de gemeente in 2011 afscheid nam van de PPS-constructies, waar Maas­ tricht rond de eeuwwisseling nog een voorloper mee was. Aarts: ‘We ontdekten dat onze private partners er an­ ders in zaten: voor de crisis keken ze alleen naar de lange termijn en accepteerden onrendabele gebiedsinveste­ ringen op korte termijn vanwege de te verwachten winst op lange termijn. Na de crisis was hun houding eerder: hoe kunnen we het verlies beperken. Dat leidde ertoe dat we ons op een gegeven moment alleen nog bezighiel­ den met boekhoudkundige en juridische zaken. Dat wilden we niet meer. We wilden weer een klimaat met dyna­ miek, aanvaardbare risico’s en ondernemingsdrang.’ Van Grootheest vult aan: ‘We konden het ons ook niet per­ mitteren. We hebben een stad te runnen, die perspectief geboden moest worden. De PPS-constructies, die ons voor de crisis soms in staat stelden mooie plannen te realiseren zoals de woon- en kantorenwijk Céramique, wa­ ren na de crisis een blok aan het been geworden, omdat de hele stad ermee was dichtgetimmerd.’ Aarts: ‘Geluk­ kig zagen de private partijen ook in dat deze stap nodig was. Want ook voor hen betekende het dat ze bij bepaal­ de projecten forse afboekingen moesten doen.’ Van Grootheest wijst erop dat na het afboeken Maastricht een derde stap nam: het programma opnieuw definië­ ren. ‘Dat hebben we gedaan door acht brandpunten in de stad aan te wijzen2, zoals kantorenlocatie Randwyck, de ondertunneling en vastgoedontwikkeling van de A2, de Belvédère en de herstructureringswijken. De filosofie erachter is dat dit plekken zijn waar we als gemeente tot 2020 prioriteit aan geven. Grootschalige woning- of kan­ torenbouw is buiten die acht brandpunten niet aan de orde. De brandpunten, waar de gemeente in totaal zo’n 250 miljoen euro in investeert, zijn ook vastgelegd in de Structuurvisie3, die voor de zomer door de raad is vast­ gesteld.’

17

In de Structuurvisie heeft de gemeente twee zaken gedaan: allereerst focussen op het raamwerk. Van Grootheest: ‘Dat betekent focussen op infrastructuur, groenstructuur, waterstructuur et cetera. Binnen dat raamwerk weten we, met uitzondering van de acht brandpunten, nog niet hoe we elke locatie concreet gaan invullen. We nemen dus afstand van het blauwdrukdenken, waarbij alles van tevoren precies is ingevuld.’

John Aarts

Maastricht-LAB Het tweede element in de Structuurvisie is het vastleggen van sleutelbegrippen als herbestemming, tijdelijkheid en flexibiliteit. Om die concreet in te vullen is Maastricht op 22 juni van start gegaan met het Maastricht-LAB4. Van Grootheest: ‘In het Maastricht-LAB zitten we de komende twee jaar met alle partijen aan tafel die op de een of andere manier met de ruimtelijke ontwikkeling van de stad bezig zijn: projectontwikkelaars, woningcorpora­ ties, advocaten, banken, actieve buurtbewoners. Uitgangspunt daarbij is dat het blauwdrukdenken en de traditio­ nele verhoudingen niet meer werken en dat we op zoek moeten naar nieuwe verhoudingen. Elk jaar gaan we aan de hand van vier of vijf thema’s de nieuwe vorm van stadsontwikkeling onderzoeken. Bijvoorbeeld hoe we een tij­ delijk en flexibel bestemmingsplan kunnen opstellen. Maar ook hoe we omgaan met verwachtingsmanagement en hoe we de bevolking erbij kunnen betrekken.’

Kop in het zand Van Grootheest ziet dat de heroriëntatie op ruimtelijk gebied, het zoeken naar nieuwe manieren van stadsontwik­ keling en de daarmee samenhangende benodigde financiële ingrepen nog erg zeldzaam zijn in Nederland: ‘Veel gemeenten steken nog de kop in het zand, schuiven de problemen vooruit en gaan ervanuit dat ze het geld weer terugverdienen als het economisch beter gaat. Ik ben er echter van overtuigd dat het op dit gebied niet goed komt en dat je nu door de zure appel heen moet bijten. Als je dat niet doet, neem je een positie in die ten koste gaat van de leefbaarheid en de toekomstbestendigheid van je stad.’ Het rapport Visie bedrijventerreinen en kantorenlocaties5 dat Buck Consultants International in november 2010 uitbracht, onderschreef de veranderende werkelijkheid en de noodzaak van de ingrepen. Zo stelde het rapport

18

(hier betreft het Buck-rapport) dat de vraag naar bedrijventerreinen en kantorenlocaties stagneerde c.q. afnam. Ook liet het aan de aanbodzijde zien dat ongewijzigd beleid zou leiden tot een nog grotere – en dus onge­ wenste – overcapaciteit. Aarts: ‘Het probleem in deze discussie is de lange periode, zeven tot tien jaar, die het kost om bedrijventerreinen en kantorenlocaties te ontwikkelen. Tien tot vijftien jaar geleden was er een enorme druk op het college vanuit de raad, de provincie, het bedrijfsleven en de journalistiek om ze bedrijfslocaties te ontwikkelen vanwege de enorme vraag ernaar. En er was niemand die wees op de risico’s of die riep dat het beter was om te stoppen met grondaankopen. Maar nu het eenmaal zover is, is de economische situatie drastisch ge­ wijzigd en de vraag ingestort. Ik heb daarom wel moeite met sommige kritische kanttekeningen in het Rekenka­ merrapport, waarin gesteld wordt dat wanneer we eerder gestopt waren met grondaankopen de schade geringer was geweest. Het is gemakkelijk scoren met de kennis van nu. Bovendien zijn we in Maastricht al in 2004, dus nog voor de crisis, gestopt met grondaankopen. Het Buck-rapport was vooral een bevestiging van de lijn waar we zelf al voor hadden gekozen. Het heeft wel geholpen om andere partijen – politiek en maatschappelijk – dit ook te laten inzien en om ons gevoel nog beter met feiten te onderbouwen.’

Sparen, versoberen en creativiteit Ondanks de forse financiële ingreep in 20116, merkten de inwoners er financieel amper wat van. Aarts: ‘Ten eer­ ste omdat we hadden gespaard. Zo hadden we voor de grote gebiedsontwikkeling van Belvédère 20 miljoen euro gereserveerd, die nu goed van pas kwamen. Ten tweede hebben we bepaalde wensen uit bestaande planexploita­ ties geschrapt of versoberd. En ten derde hebben we alle creativiteit uit de kast getrokken. Bijvoorbeeld door 1 miljoen euro die we structureel n de begroting hadden opgenomen voor het afdekken van planrisico’s te kapitali­ seren naar 17 miljoen euro in een keer. Door deze maatregelen hebben we, ondanks de forse ingrepen, de lasten voor inwoners en bedrijven niet hoeven te verhogen.’

Hoe nu verder? Ook al is de waarde nu afgeboekt, feit blijft dat Maastricht anno 2012 nog steeds kampt met een forse kantoren­ leegstand. Volgens Aarts wordt het met name een gemeentelijk probleem op het moment dat het leidt tot verloe­ dering en verlies van werkgelegenheid. Hij is er echter geen voorstander van dat de overheid in deze private par­ tijen al te zeer de hand reikt: ‘Toen er winst gemaakt werd, kwamen de private partijen ook niet naar ons toe met de boodschap ‘hier is tien procent van de winst’, dus waarom zouden we als overheid het verlies nu wel moeten nemen? Uiteindelijk zal de markt, net als wij als gemeente hebben gedaan, haar verlies moeten nemen.’ Aarts ziet dat afboekingen vaak moeilijk zijn voor private partijen. ‘Neem de winkelleegstand. Die leidt vaak niet tot lagere huren, omdat de panden voor een bepaald bedrag in de boeken staan. Een lagere huur betekent dus automatisch ook een afwaardering. Eigenlijk was het vroeger eenvoudiger: je had schaarste aan alles: woning­ bouw, kantoren en bedrijventerreinen. Ruimtelijke ordening diende om dat alles in goede banen te leiden. Nu heb je te maken met overschotten en veel partijen die het nog niet los durven te laten.’ Inmiddels pleitten vastgoedgoeroes ervoor dat de overheid zo min mogelijk ingrijpt. Ze zijn ervan overtuigd dat de markt uiteindelijk zelf het evenwicht herstelt. Aarts heeft er gemengde gevoelens bij: ‘Op macroniveau heb ik sympathie voor hun standpunt. Als wethouder heb je echter te maken met het microniveau, met de menselijke maat. En dus ook met de menselijke drama’s van bijvoorbeeld een winkelier die zijn hoofd amper boven water kan houden.’

19

Noten 1. De aantallen zijn exclusief de verborgen leegstand en betreffen alleen de panden die actief worden aange­ boden door makelaars en eigenaren. 2. De acht brandpunten. Op het gebied van kennis, cultuur en wonen: 1. Belvedere. 2. Herstructurering West en Noord-Oost. 3. Randwyck. 4. Binnenstad Overig (Palace, Wonen boven Winkels en aanloopstraten). Op het gebied van infrastructuur: 5. A2. 6. Maaskruisend verkeer. Op het gebied van bovenlokale voorzienin­ gen: 7. Maastricht- Valkenburg (inclusief Geusselt). 8. Beatrixhaven. www.maastricht.nl/web/Home/Ho­ me/M_e_d_i_a_i_t_e_m-tonenop/Maastricht-zet-fors-in-op-achtbrandpunten.htm. 3. Structuurvisie Maastricht 2030; Ruimte voor ontmoeting. Gemeente Maastricht, juli 2012. 4. De eerste vier thema’s van Maastricht-LAB: 1. Park van de toekomst. 2. Flexibel bestemmingsplan Tapijn. 3. Brand­ weerkazerne Belvedere. 4. Herbestemming en transformatie grote monumentale panden. www.maas­ trichtlab.nl. 4. Visie bedrijventerreinen en kantorenlocaties Maastricht; Een nieuwe koers. Uitgevoerd in opdracht van de gemeente Maastricht door Buck Consultants International. November 2010. 6. Naast de incidentele 55 miljoen euro afboeking moest Maastricht in 2011 ook 22 miljoen euro structureel bezuinigen vanwege de crisis, 35 miljoen euro bijdragen aan de verbouwing van de Noorderbrug en 20 miljoen euro reserveren voor Maastricht Culturele Hoofdstad.

20

Energiekosen besparen bij leegstand Anna Wouters

De Nederlandse vastgoedsector kampt met veel gehele of gedeeltelijke leegstand, die volgens progno­ ses kan oplopen tot 25 procent. Deze leegstand brengt energetische uitdagingen met zich mee waar vaak niet goed mee omgegaan wordt. Energie- en geldverspilling zijn dan het gevolg en dat is zonde. Gemiddeld zou er in deze situatie zeker 25 procent kunnen worden bespaard op energiekosten. Bij een gebouw van 4.000 vierkante meter betekent dit al snel een besparing van 15.000 euro per jaar. INNAXmanager energie-inkoop Etienne de Konink, specialist in het energetisch duurzaam maken van een ge­ bouw, vertelt waar u vandaag mee kunt beginnen. Wat is er precies aan de hand? ‘Energiecontracten zijn vaak afgesloten op basis van een volle bezetting. Als er vervolgens een gedeelte van het pand leeg komt te staan, zouden de contracten daarop moeten worden aangepast, en dat gebeurt nog lang niet altijd. Het gevolg is dat de nota’s veel hoger uitvallen dan nodig is. In het energieleveringscontract wordt meestal een bepaalde afname afgesproken, en als dat volume niet wordt gehaald, bijvoorbeeld door leegstand, dan moet er toch betaald worden voor de afgesproken minimale hoeveelheid. Ook het transportcontract dat met de netbe­ heerder is afgesloten garandeert een bepaald vermogen waar, ongeacht of er gebruik van wordt gemaakt, voor betaald moet worden.’ Hoe kan dit gebeuren? ‘Er is nog veel onbekend bij gebouweigenaren en -beheerders over het werkelijke energieverbruik tijdens leeg­ stand en de mogelijkheden om hierop te besparen. Enerzijds zijn er minder ‘ogen’ in het gebouw die toezien op wat er binnen plaatsvindt, aangezien er minder of geen gebruikers zijn. Hier moeten andere controlefuncties of technologische oplossingen worden ingezet. Anderzijds zijn mensen af en toe gewoon heel slecht geïnformeerd over de partijen in de energiemarkt waar ze mee te maken hebben. Het komt vaak voor dat wij voor klanten een mailtje naar de netbeheerder sturen omdat wij zien dat het vermogen soms honderden kilowatts per maand naar beneden bijgesteld kan worden. Eén kilowatt stroom kost tussen de één en anderhalve euro per maand aan ge­ contracteerd vermogen. Dan praat je dus over duizenden euro’s per jaar.’ Wat moet er veranderen? ‘Het is om te beginnen een mindset. Belangrijk is dat de eigenaar en de gebouwbeheerder het besef hebben dat het gebouw onnodig energie lekt en dat het een leuke sport is hier direct iets aan te doen. Iedereen heeft in zijn thuissituatie door dat er sprake is van verspilling als de douche aanstaat terwijl er niemand onder staat. Als men met dezelfde bril naar (gedeeltelijk) leegstaande gebouwen kijkt, is hier echt veel te halen. Hierbij moet overi­ gens wel opgelet worden dat de kraan niet helemaal dichtgedraaid wordt, om schade aan het gebouw te voorko­ men.’ Wat zou een facilitair manager kunnen doen om energieverspilling tegen te gaan? ‘Meten is weten, gissen is missen en gokken is dokken. Om te weten hoe je kan bezuinigen, moet je eerst meten wat je verbruikt. Dat kan heel eenvoudig met behulp van op afstand uitleesbare hoofdmeters gas en elektra en waar nodig tussenmeters, die het verbruik van de hele dag gedetailleerd in kaart brengen. Wij zijn een gecertifi­

21

ceerd en onafhankelijk meetbedrijf. Via onze internetportal, E-View, kan de klant zelf kijken wat er per verdieping of per huurder verbruikt wordt. Dit lost ook een ander probleem op: meestal wordt de energierekening op basis van vierkante meters opgemaakt, maar een datacenter verbruikt natuurlijk veel meer stroom dan een kantoor, dat misschien wel twee keer zo groot is, maar waar alleen maar een aantal computers en printers staat. Door het verbruik inzichtelijk te maken, kun je de rekening ook eerlijk naar verbruik verdelen. Tegenwoordig zijn er zelfs mogelijkheden om gebruikers via smartphones te informeren over relevante verbruiksgegevens en bijvoorbeeld deel te nemen aan gesloten forums om ervaringen te delen.’ Wat gebeurt er nadat die meters zijn geïnstalleerd? ‘Aan de hand van de meting kunnen we een profielanalyse uitvoeren en de sluipstromen ’s nachts en in het weekend inzichtelijk maken. Op basis daarvan kun je de eerste conclusies trekken. Dan kun je bijvoorbeeld gaan kijken naar het afschakelen van gebouwdelen en het ‘fitten’ van de klimaatregeling op het werkelijke aantal ge­ bruikers in het gebouw. Door panden continu te monitoren, is er voldoende informatie beschikbaar om de aan­ passingen voor besparingen effectief door te voeren. Elke situatie en elk gebouw is uniek en er is dus geen stan­ daardoplossing. In feite maakt het niet uit of je het verduurzamen in eigen hand houdt of volledig uitbesteedt. Belangrijk is dat er grip op de situatie komt, want zolang dat niet gebeurt, betalen we met z’n allen.’

Wat meet u en hoe zien de contracten eruit? Tips om energie te besparen. • • • • • •

Meten is weten. Zorg dat je de juiste meters hebt en dat je weet wat er gemeten wordt: op hoofdni­ veau, maar ook op tussenniveau. Houd rekening met meteorologische gegevens. Als het erg koud is geweest, is het niet vreemd om meer te verbruiken. Vergelijk de gegevens met de gegevens van het energieverbruik van een gemiddeld gebouw op de website www.agentschapnl.nl. Kijk naar de energiecontracten. Val je buiten de bandbreedte? Dan is het tijd om ze aan te passen aan de huidige situatie. Kijk naar hoe energiezuinig de installatie is. Vijftien jaar oude ketels zijn een stuk minder zuinig dan de ketels die tegenwoordig gebruikt worden. Zorg dat de bedrijfstijden en de instellingen van de klimaatinstallaties aansluiten op de werkelijke gebruikssituatie.

22

‘Grote financiële risico’s bij leegstand’ Sietze Zandbergen

Leegstand van bedrijfsgebouwen is een steeds groter probleem. De implicaties gaan verder dan alleen dreigend waardeverlies van vastgoed en misgelopen huurpenningen. De afwezigheid van een gebrui­ ker heeft ook andere grote financiële risico’s. Dat zegt Piet Ligthart, senior accountmanager vastgoed bij Aon Risk Solutions, onderdeel van risicoadviseur en onafhankelijk verzekeringsmakelaar Aon. Lang­ durige leegstand kan volgens hem consequenties hebben voor dekking, herbouwwaarde en verzeke­ ringspremies. Recent onderzoek van ABN AMRO toont aan dat momenteel 7 miljoen vierkante meter kantoorruimte in Neder­ land leegstaat. Dat komt overeen met 14 procent van alle kantoren. Het probleem wordt alleen maar groter: in 2015 wordt een kwart van de kantoren (in totaal 12 miljoen vierkante meter) niet gebruikt, zo is de verwachting. Het beeld wordt nog zorgelijker als ook alle leegstaande industriële ruimte, zoals voormalige fabrieken en wonin­ gen, in ogenschouw wordt genomen. Welke financiële risico’s lopen eigenaren bij langdurige leegstand? “De dekking van een verzekering wordt vaak automatisch beperkt als een gebouw langer dan twee tot drie maan­ den leegstaat. In zo’n geval wordt de polisdekking van een uitgebreide gevarenverzekering teruggebracht tot de gevolgen van brand-, ontploffings-, luchtvaartuig- en stormschade.” Wat heeft dat voor gevolgen? “Vorst- en waterschade, inbraak, vandalisme of een aanrijding zijn dan bijvoorbeeld niet meer verzekerd. Daar­ naast behouden sommige verzekeraars zich het recht voor om de premie en/of de polisvoorwaarden aan te pas­ sen als de leegstand niet binnen twee tot drie maanden wordt gemeld. Verzekeraars kunnen de polisdekking zelfs opzeggen, zonder recht op schadevergoeding. De polisdekking kent in geval van leegstand bij veel verzeke­ raars beperkingen. De dekkingsvoorwaarden variëren sterk.” Weten vastgoedbezitters dit, denkt u? “Ik heb de indruk dat veel eigenaren hier niet van op de hoogte zijn. En dat terwijl de financiële consequenties groot kunnen zijn.” Zijn er nog meer risico’s? “Eigenaren moeten ook letten op de waardebasis waarvoor men zich moet verzekeren. Zo gaat een (brand) ge­ bouwenverzekering uit van de herbouwwaarde. Dat is echter niet altijd juist. De vraag is namelijk of de eigenaar wel wil herbouwen als het pand door een calamiteit verloren gaat. In veel polissen staat dat de verzekerde de ver­ plichting heeft om na een schade te herbouwen.” Wat gebeurt er als een eigenaar niet wil herbouwen? “In zo’n geval vergoeden verzekeraars alleen de verkoopwaarde van het gebouw als die lager is dan de herbouw­ waarde.”

23

Wat raadt u vastgoedbezitters aan in zo’n geval? “Als een eigenaar sloopplannen heeft, is het bijvoorbeeld raadzaam om alleen een verzekering van de sloopwaar­ de te overwegen. Zo’n dekking levert dan een belangrijke premiebesparing op. Een andere mogelijkheid is om vooraf in de polis te laten aantekenen dat bij een totale schade herbouw in de bestaande omvang niet zal plaats­ vinden. Een goedkoper gebouw van een andere omvang of lagere bouwkosten volstaan in sommige gevallen ook. Bij de premieberekening wordt dan met het lagere bedrag voor de vervangende bouw (de maximale uitke­ ring) rekening gehouden. Dit is bijvoorbeeld van toepassing op een voormalig klooster dat nu als kantoorpand dienst doet. Bij totaal verlies kost een nieuw te bouwen modern kantoorpand minder dan herbouw van het kloos­ ter. Voorwaarde is wel dat de eigenaar niet gebonden is aan voorschriften van bijvoorbeeld Monumentenzorg.” U noemde ook onderverzekeren als probleem. Wat is daar tegen te doen? “Veel leegstaande gebouwen zijn inderdaad onderverzekerd, doordat in de verzekeringsvoorwaarden beperkin­ gen zijn opgenomen als een pand langer dan een bepaalde periode leegstaat. Een garantie tegen onderverzeke­ ring biedt dan uitkomst, maar geldt alleen bij een gedeeltelijke schade. Bij totaal verlies wordt alleen de verzeker­ de waarde uitgekeerd. Een onafhankelijke taxatie kan dit voorkomen. Bijkomend voordeel is dat vastgoedeigena­ ren achteraf geen discussie hebben met de verzekeraar over de waarde van het gebouw.” Hebben leegstaande gebouwen wel een uitgebreide dekking nodig? Ze worden niet dagelijks gebruikt, dus is er minder kans op schade. “Je zou inderdaad een lager schaderisico verwachten, maar dat blijkt in de praktijk anders te zijn. Door het uitblijven van huurpenningen wordt er soms minder aandacht aan het pand besteed. Dat kan bijvoorbeeld tot gevolg hebben dat de leidingen van een onver­ warmd gebouw springen in een vorstperiode als de cv- en waterleidingen niet zijn afgesloten. Ook de sociale controle neemt af bij het uitblijven van gebruikers. Inbrekers en vandalen kunnen hierdoor vaak ongemerkt hun gang gaan in leegstaande panden. In alle gevallen kunnen de financiële gevolgen enorm zijn.” Wat kunnen eigenaren doen om dergelijke schaderisico’s te verminderen? “Antikraak en andere vormen van professioneel leegstandbeheer zijn voorbeelden van goede maatregelen om de risico’s te beperken. Het gebouw blijft dan in gebruik, waardoor de sociale controle toeneemt. Bovendien worden lekkages en inbraken in zo’n geval eerder gemeld. Het is altijd goed om bij langdurige leegstand te overleggen met de verzekeraar, verzekeringsmakelaar of tussenpersoon om na te gaan welke (tijdelijke) oplossingen moge­ lijk zijn. Eigenaren en beheerders van leegstaande gebouwen moeten serieus aandacht besteden aan de risicoen verzekeringsgevolgen van leegstand.”

24

Strategische aspecten bij leegstaande kantoren

25

Adequate aanpak leegstand kantoren Jack van Eekelen

‘Nieuw record leegstand kantoren’, zo kopte een aantal bladen vorige maand op basis van de meest re­ cente cijfers van de Nederlandse Vereniging van Makelaars, NVM. Een deel van de leegstand is structu­ reel. Hoe kan dit groeiend maatschappelijk probleem het meest adequaat worden aangepakt? Real Estate Magazine nodigde een aantal vastgoeddeskundigen uit om over dit vraagstuk van gedachten te wis­ selen. Deelnemers aan dit rondetafelgesprek waren: Jan Fokkema (directeur van de Nederlandse Vereniging van Projectontwikkelaars, NEPROM), Jean Baptiste Benraad (Adviesbureau Transformatie- Team), Rudy Stroink (ar­ chitect, eigenaar van TCN en lid van het zogeheten H-Team), Frank van Blokland (directeur van de IVBN, Vereni­ ging van Institutionele Beleggers in Vastgoed) en Yves de Boer (gedeputeerde Ruimtelijke Ontwikkeling en Wo­ nen van Noord-Brabant). Onder leiding van professor Hans de Jonge, hoogleraar Vastgoed aan de TU Delft en di­ rectievoorzitter Brink Groep werd gefilosofeerd over knelpunten en praktische oplossingen. ‘Leegstand, leeg­ stand, leegstand. Er wordt een beeld gecreëerd alsof de hele kantorenmarkt aan het instorten is. Het is ook een kwestie van beeldvorming.’ Hans de Jonge schildert aan het begin van het rondetafelgesprek graag even een nu­ ance met het oog op de toenemende maatschappelijke onrust over de leegstand van kantoren. Daarin wordt hij bijgevallen door IVBN-directeur Frank van Blokland. ‘De perceptie van veel mensen is dat één op de zeven kanto­ ren leeg staat. Dat klopt echter niet. Er is veel deelleegstand. Als beleggers zijn wij inmiddels zo ver dat wij zeg­ gen: 10 tot 15 procent leegstand binnen een kantoorpand, daar doe je niet moeilijk over, zeker niet als de rest van je portefeuille goed verhuurd is.’ Niet dat Van Blokland en De Jonge het probleem bagatelliseren. Integendeel. Evenals de overige deelnemers aan het debat zijn zij overtuigd van de noodzaak om via publiek-private samenwerking te komen tot oplossingen. De Jonge: ‘Zo’n 3,5 miljoen vierkante meter kantoren staat langer leeg dan drie jaar, en dat vormt een stevig pro­ bleem. Bij ongewijzigd beleid loopt die leegstand op naar ongezonde proporties. Overigens heeft een nationale aanpak geen zin. De problemen in de Randstad zijn anders dan in Brabant en Limburg, en Amsterdam en Rotter­ dam kun je ook niet over een kam scheren.’ Een krimpende economie, mobiliteitsbeperking, de reductie van het aantal werkplekken in het kader van Het Nieuwe Werken; het zijn factoren die de leegstand opstuwen. Volgens een voorspelling van het Economisch Bu­ reau voor de Bouwnijverheid (EIB) zal de structurele leegstand – oppervlakte die al meer dan 3 jaar leeg staat – bij ongewijzigd beleid in 2020 zijn verdubbeld. De vraag is: wie moet als heelmeester optreden? Eind juni van dit jaar werd het convenant Leegstand Kantoren getekend waarin gemeenten, provincies, Rijk, beleggers, ontwikkelaars, banken en gebruikers afspraken hebben gemaakt over een plan van aanpak. Het doel van het convenant is, in de woorden van Hans de Jonge, te komen tot een beter functionerende kantorenmarkt en een meer duurzame voorraad. ‘Dat gaat via vier actielijnen’, aldus De Jonge. ‘Op regionaal niveau komen afspraken voor een betere afstemming van vraag en aanbod. Verder wordt afgesproken in welke gebieden groei en krimp moet plaats vinden. De voor­ raad wordt zowel kwalitatief als kwantitatief beter in kaart gebracht. Er komt een grotere transparantie van trans­

26

acties. En, tenslotte, voor de probleemgebieden worden compensatiefondsen voorgesteld die dienen als katalysa­ tor voor het onttrekken van structureel leegstaande kantoorruimte.’ De gezamenlijke aanpak oogt ambitieus, maar is niet zonder slag of stoot tot stand gekomen.. Ook in Brabant, zegt gedeputeerde Yves de Boer. ‘Veel gemeenten zeggen: laat het kantoorbeleid maar aan ons over. Wij hoeven die bemoeizucht niet.’ Volgens Frank van Blokland waren gemeenten afwijzend op grond van de vrees dat zij van­ uit publieke middelen zouden moeten bijdragen aan het compensatiefonds, een van de meest besproken maatre­ gelen uit het convenant. ‘Zij redeneren: dat is publiek geld. Dat gaan we toch niet naar de markt brengen om een privaat probleem op te lossen. In het convenant is echter afgesproken dat gemeenten, als zij als private markt­ partij kavels verkopen voor nieuwe kantoren, er dan ook een bijdrage wordt geleverd aan het compensatiefonds.’ Yves de Boer: ‘Ik ben het met je eens dat de start van het convenant lastig is geweest. Belangrijk is het rekening te houden met de differentiatie op de kantorenmarkt. Een aantal provincies voelt zich minder geroepen op mee te doen omdat de problemen daar minder heftig zijn. Wat moet gebeuren is dat het convenant in de door structure­ le leegstand geteisterde regio’s wordt toegelicht.’ Voordat de discussie echt losbrandt geeft Jan Fokkema, om misverstanden te voorkomen, een definitie van het begrip nieuwbouw. ‘Daar wordt vaak nieuwbouw op uitbreidingslocaties mee bedoeld, die is echter nagenoeg tot stilstand gekomen. Steeds vaker gaat het tegenwoordig om nieuwbouw en vernieuwbouw in de vorm van heront­ wikkeling en transformatie van bestaand stedelijk gebied en verouderde gebouwen.’ Jean Baptiste Benraad, in een vorig leven directeur van de corporatie Stadswonen in Rotterdam, is initiatiefnemer van het TransformatieTeam dat gemeenten, eigenaren en corporaties ondersteunt bij de herontwikkeling van kan­ toren. Hij constateert dat door de enorme prijsdaling sedert begin 2012 het veronderstelde percentage van 15 procent haalbare transformatie van de leegstaande kantoren nu oploopt tot 40 tot 50 procent. De dan haalbare opbrengst van 400 tot 700 euro per vierkante meter is veelal beter dan de totale afboeking bij sloop, omdat er ook geen alternatieve markt is voor de vrijkomende grond. Benraad richt zich tot Hans de Jonge die betrokken is bij de eerder genoemde Kantorentop. ‘Hans, ik merk dat jullie in de Kantorentop teveel over de voorkant van het proces spreken. Over probleemeigenaren en niet over transformatie en sloop. Maar geen transformatie zonder afnemers. Ik zou graag willen dat beleggers die gebouwen zelf herontwikkelen, maar dat gebeurt dus niet, zo is mijn ervaring. Het is helemaal geen slechte belegging om een kantoorgebouw te veranderen in woningen, en dat pand vervolgens te houden als belegging. Alleen, zo zit de markt kennelijk niet in elkaar. Zonder opdrachtgever krijg je geen nieuwe, gerevitaliseerde wijk. In mijn tijd bij de woningbouwcorporatie kocht ik het pand dan maar zelf op.’ Dat laatste is een slecht idee, oordeelt Frank van Blokland. ‘Corporatiedirecteuren moeten niet in deze markt stappen. Je ziet bijvoorbeeld in Amsterdam dat corporaties nu al omhoog zitten met waardeloze kantoren. Ge­ bouweigenaren met veel structurele leegstand in een kantorengebied moeten gaan samenwerken om te komen tot herontwikkeling van kantoren, maar ook tot transformatie en sloop. Gezamenlijk een herontwikkelaar inhu­ ren. Of anders dient een van hen als primus interpares op te treden bij de ontwikkeling van zo’n kantoorgebied.’ Rudy Stroink pleit voor een sturende rol van de overheid om de erosie van bestaande kantoorvoorraden en ver­ sterving tegen te gaan. ‘Mijn voorstel is dat de overheid dwingend gaat optreden en eigenaren duurzaamheidsen kwaliteitseisen oplegt. Je moet partijen dwingen weer te investeren in de kwaliteit van een gebouw. Anders,

27

vrees ik, komen noodzakelijke ontwikkelingen niet op gang. Door keiharde dwang wordt uiteindelijk het kaf van het koren gescheiden. Het is goed voor de bouw en voor de kwaliteit van de leefomgeving. Van de overheid hoor ik alleen dat ze daar geen instrumenten voor heeft, maar diezelfde overheid kan wel eisen dat een café na enen geen lawaai meer mag maken.’ Jan Fokkema: ‘Ik ben er ook voorstander van hoge eisen te stellen aan bestaande bouw. Dat doen we immers ook aan nieuwbouw. Het kan natuurlijk niet zo zijn dat de nieuwbouw aan de hoogste energieprestatie-eisen dient te voldoen, terwijl aan de bestaande voorraad helemaal geen eisen worden gesteld. De overheid dient daarin een wezenlijke rol te vervullen.’ Ook Frank van Blokland vindt dat er kwaliteitseisen aan bestaande kantoren gesteld mogen worden: ‘Nieuw­ bouweisen zijn meestal te kostbaar om in bestaande bouw te realiseren. Maar het aanbieden van verouderde kantoren met voor werknemers matige of zelfs slechte werkomstandigheden moet je inderdaad niet willen.’ Hans de Jonge: ‘In jullie gedachtegang gaat de overheid aanschrijven en dwingen. Dat heeft natuurlijk weinig van doen met marktwerking.’

Frank van Blokland, Yves de Boer en Rudy Stroink

Regisseursrol Laat de markt zijn werk doen: Het is een van de leidende stellingen in het rondetafelgesprek. Alle deelnemers aan het debat zijn het daar mee eens, maar zijn tevens de overtuiging toegedaan dat alleen publiek-private samenwer­ king de oplossing van de groeiende leegstand van kantoren en de daarmee gepaarde gaande verloedering van ge­ bieden dichterbij brengt. ‘We praten hier over een gemeenschappelijk probleem. Private partijen en overheden moeten nadrukkelijker samenwerken. Provincie en gemeenten hebben mede de sleutel voor de oplossing in han­ den’, aldus Yves de Boer. Jean Baptiste Benraad hamert op de regisseursrol van gemeenten en provincies in de beginfase van een project. ‘Niet de regie van de werkende partij, maar van de dirigent. De dirigent die zelf geen muziek maakt maar wel de ab­ solute toon aangeeft. De adviseur stuit bij gemeenten die hij ondersteunt regelmatig op valse tonen, in de zin dat

28

hij aanloopt tegen (bureaucratische) belemmeringen. Ik kom soms bij gemeenten waar je een half jaar moet wach­ ten tot de tekening van een gebouw boven tafel is. Het transformeren van een gebouw begint natuurlijk met de be­ schikbaarheid van alle relevante gegevens. Dat soort dingen vind ik veel belangrijker dan het storten van geld in een compensatiefonds.’ Rudy Stroink: ‘Ik heb een beetje last van woorden als dirigeren en regisseren. Natuurlijk moeten we elkaar niet de schuld in de schoenen schuiven. Maar ik vind dat bij het denken over dit soort vraagstukken de knop bij de overheid nog moet worden omgezet. Zo is het nodig dat gemeenten meer op output gaan sturen. Onze belangen lopen pa­ rallel. We willen een duurzame samenleving, efficiëntere gebouwen. Daarin kunnen we elkaar vinden. Maar soms mis ik de soepelheid in de ambtelijke cultuur om die slagen te maken. En de vereiste kennis is lang niet altijd aanwe­ zig.’ Die laatste constatering wordt in het debat breed gedragen. Ook ervaren de deelnemers weerstand bij gemeen­ ten tegen transformatie. De focus ligt maar al te vaak op nieuwbouw van kantoren. Frank van Blokland: ‘Wat er soms in gemeenten gebeurt, is onbegrijpelijk. In Heerlen, om een voorbeeld te geven, staan heel wat kantoren leeg. En toch is daar gekozen voor een substantiële uitbreiding van het kantorenbestand. Dat is ongelooflijk, vind ik. Waar wij als beleggers vaak moeite mee hebben is het bestuurlijke proces waarin lokale, kortetermijnbelangen overheersen en regionale afstemming ontbreekt. Een succesvol kantorenbeleid gaat primair uit van de bestaande voorraad en dat beleid vergt een lange adem en geen bestuurlijke hinkstapsprongen naar snel succes.’ Gedeputeerde Yves de Boer erkent in dit verband ‘dat er nog veel werk aan de winkel is’. ‘Flexibele bestemmings­ plannen zijn in mijn ogen belangrijke instrumenten om je doelen te bereiken. Brabant voert nu een zogeheten meerwaardediscussie. Er worden in de provincie op het gebied van Ruimtelijke Ontwikkeling belangrijke stappen gezet. We voeren die discussies met het generiek beleid als kader. Niet alles is in generiek beleid te vangen, dan krijg je overal in de provincie dezelfde ontwikkeling. Dat hebben we te lang gedaan en daar willen we dus vanaf.’

Hans de Jonge, Jan Fokkema en Jean Baptiste Benraad

29

Succesverhalen Jean Baptist Benraad is een hartstochtelijk pleitbezorger van herontwikkeling van lege kantoorgebouwen, en noemt in dit verband een aantal succesverhalen. ‘Ik ben blij met dit soort verhalen’, repliceert Frank van Blokland. ‘Er wordt over deze problematiek zo vaak gesomberd. Maar je moet ook zo realistisch zijn te erkennen dat er plekken zijn waar het gewoonweg niet kan.’ Benraad: ‘Klopt. Soms kun je echter met enige inventiviteit toch tot een nieuwe start komen. Neem nu Nieuwe­ gein, aan de rand van Utrecht. Een locatie die niet geschikt is voor studentenhuisvesting, maar wel voor jongeren die Utrecht zelf te duur vinden. Er staat in Nieuwegein een groot ziekenhuis dat kampt met een enorm perso­ neelsprobleem. Dat nieuwe personeel moet ook gehuisvest worden. Vervoer naar Utrecht is geen punt, een snel­ tram zorgt dat je er in no-time bent. Nieuwegein heeft een enorm tekort aan jongerenhuisvesting. Verder is er behoefte aan woonruimte voor alleenstaande ouderen. Voor dit soort doelgroepen zijn herontwikkel­ de kantoorgebouwen aan de periferie van de stad ideaal. Het product van de transformatie sluit verder goed aan bij de demografische ontwikkeling met steeds meer alleenstaanden en een trek naar de stad, en biedt gebouwen waar Het Nieuwe Werken ook in een zakelijke omgeving in een meeting point mogelijk is.’ Volgens de deelnemers aan het rondetafelgesprek is het onverstandig koste wat het kost vast te houden aan de herontwikkeling van alle bestaande kantoorlocaties, ongeacht hun ruimtelijke kwaliteit. Soms is het beter dat ge­ meenten niet meer investeren in kantoorlocaties en kiezen voor versterving. IVBN-directeur Blokland pleit namens de beleggers in ieder geval voor duidelijkheid. ‘De provincie hebben we nodig om te sturen, de gemeenten voor de keuze welke locaties wel en welke niet worden aangepakt. Beleggers die op die plekken zitten, hebben recht op duidelijkheid. Gemeenten moeten niet op het ene moment roepen dat ze van de kantoorfunctie op een bepaalde locatie af willen om dan vervolgens toch te kiezen voor herontwikke­ ling.’

Enkele cijfers over de kantorenmarkt • • • • • • •

Circa 50 miljoen m2 aan kantoren 7,5 miljoen m2 staat leeg (15%) 3,5 miljoen structureel leeg (langer dan drie jaar) Bij ongewijzigd beleid zal leegstand in 2020 verdubbeld zijn Van de structureel leegstaande kantoren is naar schatting 15 tot 20% transformeerbaar Problemen per regio zeer verschillend 42,5 miljoen vierkante meter (85%) wordt wel verhuurd

30

Leegstaande kantoren: wiens probleem is het eigenlijk? ir. Nienke Ris

Nadat in de vakbladen al vele artikelen over kantorenleegstand verschenen zijn, is het onderwerp nu ook doorgedrongen tot de landelijke dagbladen. Zeven miljoen vierkante meter leegstaande kantoren, staat er in vette letters. Hoe erg is dat nu eigenlijk? En als het erg is, voor wie dan? De maatschappelijke interesse voor kantorenleegstand is enorm. Daarvan getuigen niet alleen vele artikelen en symposia; er is ook een veelheid aan taskforces opgericht om het probleem te temmen. Het zijn er inmiddels minstens 5: landelijke organisaties die geheel of gedeeltelijk gericht zijn op het aanpakken van de leegstand. 1. De Kantorentop, een initiatief van de Rijksoverheid, waar gemeenten, provincies, beleggers, ontwikkelaars, gebruikers en financiers bij betrokken zijn. Doel: een aanpak voor leegstaande kantoren bedenken. 2. Nationaal Programma Herbestemming, geïnitieerd door Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed, richt zich op het stimuleren van herbestemming. 3. H-team, onderdeel van het Nationaal Programma Herbestemming. Doel is het onder de aandacht houden van herbestemming. 4. Nationaal Renovatie Platform, een stichting die renovatie en transformatie van gebouwen bevordert. Wordt gedragen door ondernemingen in de vastgoedbranche. 5. Expertteam Transformatie Kantoren, een samenwerking van Agentschap NL, minBZK en VNG, gericht op het bevorderen van de transformatie van kantoren. Met uitzondering van het Nationaal Renovatie Platform worden deze organisaties met publiek geld gefinancierd. Maar is de kantorenleegstand eigenlijk wel een publiek probleem? Waarom investeren onze overheden tijd en geld in het bestrijden van kantorenleegstand? Het is welbeschouwd voornamelijk het probleem van de gebouweigenaren. Natuurlijk, leegstaande gebouwen doen de omgeving geen goed. Er is minder sociale controle, waardoor in de nabijheid van het gebouw een gevoel van onveiligheid kan ontstaan. Met goed leegstandsbeheer is dit probleem echter best oplosbaar. Is de reden voor de overheidsbemoeienis wellicht de angst dat de pensioenzekerheid in gevaar komt? Veel kan­ toorgebouwen zijn eigendom van pensioenfondsen. Het rendement op beleggingen neemt af wanneer de porte­ feuille niet verhuurd wordt, met uiteindelijk een weerslag op de dekkingsgraad. Maar dit is ‘business as usual’ voor de pensioenfondsen. Slecht renderende investeringen worden verkocht, en andere weer aangekocht. Al met al lijkt de maatschappij op dit moment wel grotere problemen te hebben dan kantorenleegstand. Moeten we voor de bestrijding ervan wel belastinggeld aanwenden?

Kantoren versus overige leegstand Leon van Hoof, partner bij p2projectmanagement, is programmamanager Kantorenstrategie van de Stadsregio Rotterdam en al jaren actief als procesmanager voor grote stedelijke ontwikkelingsprojecten.

31

Hij verwondert zich over de aandacht die naar kantorenleegstand uitgaat. ‘Naast kantoren staat ook een groot aantal andere gebouwen leeg: kerken, kloosters, industrieel erfgoed. Dit is vaak vastgoed dat we willen behou­ den, vanwege de cultuurhistorische waarde, maar het is lastig er een haalbaar plaatje van te maken. Hier is eer­ der een taak voor de overheid weggelegd dan bij kantoren. En wat te denken van winkels en bedrijfspanden? Leegstaande winkels hebben meer invloed op de openbare ruimte en de leefbaarheid dan leegstaande kantoren. En ook in die markt is nog geen overheidsingrijpen zicht­ baar. Het initiatief om iets aan de kantorenleegstand te doen moet bij de markt vandaan komen. De overheid moet wel aan haar eigen rol werken: meer faciliteren, minder interveniëren. En op regioschaal moet uiteraard de regie­ rol bij de overheid blijven.’

Reële waardes Laten we er eens vanuit gaan dat de leegstand geen maatschappelijk probleem is, maar het probleem van de vastgoedeigenaren. Dan zit er maar één ding op: de boekwaarde van leegstaande kantoren, die tot nu toe kunst­ matig hoog wordt gehouden, moet omlaag. Dan ontstaat er ruimte voor lagere huren en voor investeringen in de gebouwen. Dit zal zeker pijn doen bij de vastgoedeigenaren. Maar als kantoorgebouwen een reële waarde hebben, ontstaan wel weer mogelijkheden. Van Hoof: ‘Ten eerste kunnen kantoren dan tegen een lagere huur verhuurd worden. Hierdoor zullen bedrijven weer makkelijker vierkante meters gaan afnemen. En ten tweede wordt het transformeren van gebouwen aantrekkelijker. Investeren in een gebouw is nu door de hoge boekwaardes eigenlijk altijd verliesgevend. Als die waardes omlaag gaan, ontstaat er ruimte om gedateerde gebouwen een nieuw leven te geven.'

Ontwikkelend beheer De leegstand zal niet vanzelf verdwijnen. Daarvoor is het verschil tussen vraag en aanbod, zowel in kwantitatieve als kwalitatieve zin, te groot. ‘We moeten leren leven met een periode van leegstand’ zegt Van Hoof. Leegstaande gebouwen nodigen uit tot tijdelijk gebruik. Er zijn al diverse voorbeelden van gebruikers die een ge­ bouw betrekken zonder er veel in te investeren, met de bedoeling om het in de gebruiksfase verder op te knap­ pen. Gebruikers willen hoe langer hoe meer flexibiliteit, zowel op het gebied van huurtermijnen als van prijzen. Men wil groeimogelijkheden hebben, kunnen samenwerken met andere bedrijven in één pand, en als de omzet terugloopt vierkante meters kunnen teruggeven. Een vast aantal vierkante meters voor een vaste termijn past niet meer in deze tijd. Als dit is wat gebruikers willen, raken ontwikkelaars hun zekerheden kwijt. Wanneer zal het complete gebouw ver­ huurd zijn? Hoe lang blijven de gebruikers zitten? Welke faciliteiten wensen ze? Van een vaststaand eindbeeld is geen sprake meer.

32

Op deze manier (her-)ontwikkelen vraagt een andere, intensievere benadering van het gebouw en de toekomsti­ ge gebruikers. Als de eerste huurders in een pand trekken, staat het misschien nog voor een groot deel leeg. Er moet al beheerd worden terwijl de ontwikkeling nog niet is afgerond. En tijdens de ontwikkelfase moet het ge­ bouw al functioneren, zowel voor de gebruikers als voor de omgeving.

Gefaseerd ontwikkelen mogelijk maken Tijd dus voor een andere visie op de gebouwde omgeving, zonder onderscheid tussen permanent en tijdelijk. Dat zal wel wat betekenen voor de Nederlandse wetgeving op het gebied van bouwen en ruimtelijke ordening. In de huidige bouwregelgeving is het lastig om een gebouw geleidelijk te ontwikkelen. Er moet een omgevings­ vergunning worden aangevraagd voor de uiteindelijke situatie, terwijl die gedurende de ontwikkelfase nog niet vast ligt. Een voorbeeld uit de praktijk: voor een te herontwikkelen gebouw wordt een vergunning aangevraagd voor een nieuwe pui. Er is nog niet bekend welke functie er precies in het gebouw komt, maar op voorhand wil men de gevel opfrissen. De bouwinspecteur kan de aanvraag omgevingsvergunning niet in behandeling nemen zonder dat de plattegron­ den worden aangeleverd, inclusief de totale oppervlakte per bestemming, de aanduiding van gebruiksfuncties, en de aanduiding van verblijfsgebieden, verblijfsruimten en verkeersruimten. Maar deze zijn in dit stadium nog helemaal niet bekend. Wellicht moeten bestemmingsplanregels ook versoepeld worden, waardoor het mogelijk wordt om een gebouw geleidelijk te transformeren.

De opgave De maatschappelijke opgave moet in deze hoek gezocht worden. Hoe kan flexibiliteit in gebouwen mogelijk wor­ den gemaakt? Wat moet er daarvoor aan wetgeving gewijzigd worden? Overheden kunnen nog meer doen. Met al hun kennis over regelgeving kunnen gemeenteambtenaren gidsen zijn bij het realiseren van transformaties. Als zij niet meer alleen toetsen, maar ook helpen zoeken naar mogelijkheden, dan gaan de leegstaande gebou­ wen van Nederland een mooie toekomst tegemoet.

33

Nederlandse leegstand door de jaren heen De huidige kantorenleegstand is veroorzaakt door een sterk afnemende vraag bij een toenemend aanbod van kantooroppervlak. Die afnemende vraag komt vooral door de economische situatie. Maatschappelijke ontwikkelingen, zoals het Nieuwe Werken, hebben weinig invloed op de benodigde vierkante meters kan­ toorruimte. De ruimtevraag per werknemer is door het Economisch Instituut voor de Bouw onderzocht, en blijkt door de jaren heen weinig te veranderen (Landelijke samenvatting Kantorenmonitor, EIB juni 2012). Matthieu Zuidema van EIB: ‘De grootste invloed op het ruimtegebruik heeft de conjunctuur. In een hoog­ conjunctuur worden mensen aangenomen, zonder dat er direct extra kantoorruimte wordt gehuurd. Het Nieuwe Werken heeft niet per definitie ruimtebesparing tot gevolg. Er zijn minder werkplekken nodig, maar wel meer vergaderruimten en concentratiewerkplekken. In de praktijk is nog geen daling in het ruimtege­ bruik waargenomen.’ In een eerdere rapportage van EIB (Kantorenleegstand, probleemanalyse en oplos­ singsrichtingen, juni 2010) zijn cijfers over de kantorenleegstand in de periode 1995 tot 2010 opgenomen.

In 2000 was de leegstand minimaal. Toen in 2002 de economie begon te haperen, liep de leegstand spec­ taculair op. Ondanks het economisch herstel vanaf 2005 bleef de leegstand hoog. Nieuw aanbod werd nog afgezet, maar bestaande kantoren minder. De crisis van 2008 deed de leegstand groeien, en deze ontwik­ keling zette zich door tot op dit moment. De leegstand is nu gemiddeld 14% (Bron: EIB, Bak, juni 2010).

Leegstand in het buitenland De Nederlandse situatie staat niet op zichzelf. Ook in andere westerse landen is de leegstand hoger dan voor het uitbreken van de kredietcrisis. Er lijkt in de meeste landen wel een dalende tendens te zijn, die in Nederland nog niet gesignaleerd is. In de Verenigde Staten ligt de kantorenleegstand rond de 16%. Vóór de recessie was dat 12%. Er zijn tekenen van herstel: De werkgelegenheid is flink gegroeid. Op dit moment hu­ ren veel bedrijven echter meer vierkante meters dan ze nodig hebben, dus zal het nog even duren voor de vraag naar kantoorruimte toeneemt. In Duitsland ligt de kantorenleegstand momenteel rond de 9%. Begin 2011 lag deze nog net boven 10%. De daling van de leegstand is daar mede te danken aan het feit dat er veel minder nieuwe kantoren zijn opgeleverd dan gebruikelijk. In Engeland zijn de leegstandscijfers verge­ lijkbaar met die in Duitsland: Ongeveer 9%, terwijl in 2009 nog 15% gemeten werd.

34

Leegstand in buitenlandse media In geen van de genoemde landen krijgt de kantorenleegstand veel media-aandacht, ook al is er gezien de cijfers wel reden tot enige bezorgdheid. In Engelse en Amerikaanse media wordt weinig gesproken over kantorenleegstand. Wel zijn op internet eenvoudig rapporten te vinden over kantorenleegstand, gepubliceerd door de grote makelaarskantoren. Interessant is de situatie in Frankrijk. Van de Franse kantorenleegstand zijn op internet geen cijfers te vin­ den. Doorzoekt men Franse websites, dan komen er wel gegevens boven van Franstalig Canada en België, maar niet van Frankrijk. Raadpleegt men de Franse kranten Le Monde en Le Figaro, dan verschijnt de ge­ ruststellende mededeling dat er sinds 1987 slechts een artikel over kantorenleegstand gepubliceerd werd, en wel in 2000. Ook in Duitsland zijn weinig alarmerende krantenberichten verschenen. In de Frankfurter Allgemeine stond in juni van dit jaar een artikel over kantorenleegstand, waarin ook de mogelijkheden van transformatie naar woningen (‘Umnutzung’) besproken werden. Het lijkt erop dat men in andere landen de leegstand inderdaad niet als een maatschappelijk probleem ziet. Kantorenleegstand is een economisch verschijnsel, dat door marktwerking uiteindelijk weer kleiner zal worden.

Nienke Ris is bouwprojectmanager en oprichter van Vastgoedmeesters.

35

Blijven of verhuizen? dr. ir. Theo van der Voordt, dr. Hilde Remøy MSc Arch. en ir. Tim Hendrikx

Waarom besluit een deel van de gebruikers bij een discrepantie tussen vraag en aanbod tot ingrijpende renovatie en verhuizen andere gebruikers naar een bestaand of nieuw gebouw? Deze vraag is al decen­ nia lang onderwerp van onderzoek, maar met de hoge leegstand van nu extra actueel. Dit artikel be­ spreekt de belangrijkste push- en pull-factoren. Onlangs verloren twee bedrijven de Slag om Nederland voor het predicaat duurzaam ondernemen. Beiden be­ trokken een nieuw gebouw en voegden daarmee enkele tienduizenden vierkante meters leegstaande kantoor­ ruimte toe aan de toch al zo hoge leegstand van bijna 15 procent. Belangrijkste argumenten van de betrokken or­ ganisaties waren een betere bereikbaarheid, een beter en duurzamer gebouw voor een lagere prijs, en beter ge­ schikt voor Het Nieuwe Werken. Een schoolvoorbeeld van een spanningsveld tussen individuele en algemene be­ langen. Dit soort voorbeelden roept de vraag op, of het mogelijk is om huurders langer te binden en zo ja, wat hiervoor nodig is. Aanleiding genoeg voor een onderzoek naar motieven van bedrijven om te blijven of te verhui­ zen naar een ander, bestaand of nieuw gebouw (Hendrikx, 2012). Voor dit onderzoek is een literatuurstudie uit­ gevoerd naar verhuismotieven en zijn dertien gebruikers en acht kantooreigenaren geïnterviewd. In de gesprek­ ken met de gebruikers lag de nadruk op push- en pullfactoren en de argumenten om te blijven, te verhuizen naar een bestaand pand of te verhuizen naar nieuwbouw. Verder is gevraagd naar de zwaarte van de motieven, va­ riërend van niet belangrijk tot belangrijk en spontaan genoemd. Aan de eigenaren is onder meer gevraagd wat zij doen om hun huurders aan zich te binden.

Verhuismotieven in de literatuur In de literatuur worden vier soorten factoren genoemd die de huisvestingskeuze beïnvloeden: push-, pull-, keepen objection factoren. Van pushfactoren is sprake als het huidige gebouw niet langer voldoet. Pullfactoren dui­ den op een hoge aantrekkingskracht van alternatieve opties. Keepfactoren zijn redenen om in het huidige ge­ bouw te blijven, objection-factoren redenen die een organisatie weerhouden om zich in een gebouw te vestigen. Verreweg de meeste migratiestudies beperken zich tot de push- en pullfactoren. Als de keep-factoren (veel) ster­ ker zijn dan de pull- of pushfactoren is de kans groot dat er geen verhuizing plaatsvindt. Op www.realestatema­ gazine.nl staan de tabellen 1, 2 en 3 met de exacte uitkomsten van het onderzoek en een relevante literatuurlijst. Groei, bereikbaarheid (ook en vooral per openbaar vervoer) en representativiteit zijn belangrijke motieven. Op­ vallend is het toegenomen belang van milieutechnische factoren en nieuwe manieren van (samen)werken met een toenemende behoefte aan sociale interactie. Een enkele keer is ‘cultuurverandering’ genoemd c.q. het sa­ mensmelten van drie verschillende culturen na een fusie, of is de aanleiding een aflopend huurcontract. Op de vraag naar pullfactoren zijn vergelijkbare argumenten genoemd, aangevuld met ‘centrale ligging in Nederland’ en ‘lage grondprijs’. Belangrijkste keep-factoren zijn een positief imago van de plek, ‘emotionele binding’ en tra­ ditie (‘het bedrijf is hier van oudsher gevestigd’). Belangrijkste bezwaren om te verhuizen zijn de hoge investe­ ringskosten en verhuiskosten, personele overwegingen (verder van huis, nieuwe huisvesting vinden), het in ei­ gendom hebben van het gebouw, of opzien tegen een minder productieve periode. Opvallend is dat 11 van de 13 ondervraagde gebruikers een serieuze afweging heeft gemaakt tussen blijven of verhuizen. Doorslaggevende mo­ tieven in deze afweging zijn vaak de kenmerken van de huidige locatie, de uitkomsten van de business case, jaar­

36

lijkse huisvestingskosten bij verschillende scenario’s, en duurzaamheid. Andere motieven zoals ‘medewerking huidige eigenaar’ en ‘emotionele binding’ spelen eveneens een rol. Ook de keuze tussen verhuizen naar nieuw­ bouw of bestaande bouw wordt doorgaans serieus tegen het licht gehouden. De keuze voor nieuwbouw wordt vaak ingegeven door de mismatch tussen de vraag en het aanbod aan bestaande bouw, beperkte aanpasbaarheid van bestaande gebouwen, en financiële overwegingen. De argumenten om te kiezen voor bestaande bouw va­ riëren van een snel verhuistraject, flexibiliteit en korte huurcontracten tot behoefte aan identiteit en duurzaam­ heid.

Reacties van gebouweigenaren Volgens de eigenaren is de hoge leegstand vooral te verklaren vanuit een te groot aanbod in verhouding tot de vraag naar kantoorruimte. De vraag zal naar verwachting verder dalen onder invloed van de slechte economie en een lagere ruimtebehoefte door Het Nieuwe Werken. Ook kwalitatief is er een mismatch. Veel leegstaande ge­ bouwen zijn te oud, van onvoldoende kwaliteit, of staan op de verkeerde plek. Dat nieuwe kantoren nog steeds worden afgenomen is dus geen gevolg van een kwantitatieve vraag maar van een vervangingsmarkt. Verhuizen wordt in deze markt vaak extra aantrekkelijk gemaakt door incentives zoals verbetering van het gebouw, kortere huurcontracten, of huurvrije periodes. Dit soort incentives wordt bij nieuwbouw deels gefinancierd uit kortingen op de grondprijs na hard en slim onderhandelen met de gemeente. Ondanks prijsdalingen is beleggen in kan­ toorgebouwen volgens de geïnterviewde beleggers nog steeds interessant. Veel genoemde maatregelen om huurders aan zich te binden zijn: goed contact houden met de huurder en een band opbouwen, 1,5-2 jaar voor het aflopen van het huurcontract vaker langsgaan bij de huurder, zorgvuldig technisch beheer van het pand, kwa­ liteitsverbetering, bestaande gebouwen verduurzamen, contracten openbreken en aanpassen en verlengen (bij­ voorbeeld in ruil voor minder m2 afname) en – opnieuw – inzetten van incentives. Als het gebouw eenmaal leeg staat zijn ook schoonmaken voor bezichtiging van het gebouw, een ‘showvloer’ inrichten, investeren in verbete­ ring en/of concepten ontwikkelen voor transformatie naar nieuwe functies veel toegepaste maatregelen. Met promotiecampagnes en Artist Impressions proberen kantooreigenaren duidelijk te maken wat er allemaal moge­ lijk is met het gebouw.

Duurzaamheid van blijven of verhuizen Uit de argumentatie voor blijven of verhuizen blijkt dat duurzaamheid in toenemende mate een rol speelt in de besluitvorming. Dit bevestigt de uitkomsten uit eerder onderzoek onder huurders en eigenaar-gebruikers (o.a. Hartog, 2010; Jones Lang Lasalle, 2010; Bezemer, 2012). Voor deze partijen zijn maatschappelijk verantwoord ondernemen, lagere energielasten en extra comfort zwaarwegende argumenten. Uit eerder onderzoek onder be­ leggers van o.a. Eichholtz e.a. (2010) en Hanf (2010) blijkt dat ook zij duurzaamheid hoog op de agenda hebben staan. De implementatie van duurzame ingrepen komt echter zeer beperkt van de grond als gevolg van een on­ duidelijke visie, onvoldoende inzicht in kritische succesfactoren, te krappe investeringsbudgetten en onvoldoen­ de draagvlak bij de betrokken partijen. Op het eerste gezicht lijkt nieuwbouw technisch en bedrijfseconomisch relatief eenvoudiger aan de hoogste duurzaamheidseisen te kunnen voldoen dan renovatie van bestaande bouw. Daar staat tegenover dat de vraag naar duurzame kantoren veel groter is dan door de geringe jaarlijkse toevoe­ ging aan nieuwe kantoren kan worden beantwoord (Buck, 2011; Bosman, 2012). Bovendien zorgt hergebruik of herbestemming van bestaande gebouwen in vergelijking met sloop en nieuwbouw voor grote besparingen op bouwmaterialen, bouw- en sloopafval en bouwtransport. In de interviews zijn geen business cases op tafel geko­ men waarin de duurzaamheid van bestaand- en nieuwbouw grondig met elkaar zijn vergeleken. Uit onderzoek in opdracht van Agentschap NL naar Kiezen voor nieuwbouw of het verbeteren van het huidige kantoor (2010) komt een genuanceerd beeld naar voren. In deze studie zijn door middel van Life Cycle Assessment alle milieuef­

37

fecten voor energie- en materiaalgebruik gekwantificeerd. Voor verschillende referentieprojecten zijn vijf scena­ rio’s onderzocht: in ongewijzigde vorm doorhuren, lichte renovatie, ingrijpende renovatie, sloop en nieuwbouw, en sloop en nieuwbouw na een periode van leegstand. De milieubelasting is omgerekend naar € per m2 BVO per jaar. Om de milieubelasting te beperken blijkt een energielabel van minimaal D en bij voorkeur minimaal C no­ dig. Licht renoveren is hiervoor vaak niet voldoende. Bij varianten met een groen label A, B of C blijken de varian­ ten ingrijpend renoveren en sloop en nieuwbouw elkaar weinig te ontlopen. Deze bevindingen komen gedeelte­ lijk overeen met de conclusies van Jansz (2012). Afhankelijk van de ingrepen wordt in dit onderzoek uitgegaan van een andere levensduur (Estimated Service Life) van het gebouw, wat grote invloed heeft op de totale milieu­ belasting. Dit komt vooral doordat de kosten van materialen bij een langere levensduur over een lange periode kunnen worden afgeschreven. Nul-energie gebouwen lijken beter te realiseren in nieuwbouw dan in de bestaande voorraad. Langdurige leegstand is zeer ongunstig, doordat energieverbruik en onderhoud gedeeltelijk doorlopen zonder nuttig gebruik van het gebouw. Welke optie het meest duurzaam is hangt mede af van het bouwjaar, de gebouweigenschappen (gevel, flexibiliteit en toekomstbestendigheid van het casco), de beoogde eindkwaliteit en de verwachte (rest) levensduur.

Lessen voor leegstand Op basis van de resultaten kunnen we concluderen dat verhuizen met achterlating van een leeg pand niet altijd te voorkomen is. Dit geldt vooral als de locatie niet (meer) voldoet aan de behoefte. Tegelijkertijd tekent zich een aantal maatregelen af die eigenaren kunnen treffen om zittende huurders langer aan zich te binden: investeren in verduurzaming en representativiteit van het gebouw, explicieter sturen op tevreden huurders, toepassing van flexibeler huurcontracten in omvang en tijd en toepassing van (financiële) incentives. Dat ook andere maatrege­ len mogelijk zijn laat TCN zien met haar ‘Atoomclub’. Hier zijn soortgelijke bedrijfstypen gehuisvest, waardoor gemakkelijk een ‘clubgevoel’ ontstaat. Dit versterkt het verantwoordelijkheidsgevoel van de gebruikers. Boven­ dien worden vergoedingen verstrekt aan huurders die nieuw huurders aanbrengen. Voor gemeenten liggen er mogelijkheden op het gebied van de grondpolitiek. In plaats van elkaar te blijven concurreren is het verstandig om na te gaan of regionale samenwerking, gezamenlijke verdienmodellen met realistische grondprijzen en/of het oprichten van een compensatiefonds tot win-winsituaties kunnen leiden. Theo van der Voordt en Hilde Remøy zijn als docent en onderzoeker verbonden aan de afdeling Real Estate & Housing Faculteit Bouwkunde TU Delft. Tim Hendrikx is oprichter van het bureau MOOI lost op, dat op­ lossingen creëert voor de tussentijd waar de maatschappij en eigenaren van leegstaande gebouwen en braakliggende gronden bij elkaar komen.

38

Van leeg kantoor naar zorgwoning Hilde Remøy en Theo van der Voordt

De leegstand in de kantorenmarkt schommelt rond de veertien procent. Voor sommige gebouwen lijkt sloop onafwendbaar, maar er zijn ook al heel wat kantoren succesvol omgebouwd voor nieuwe func­ ties. BNA Onderzoek en de TU Delft onderzochten de kansen en belemmeringen voor herbestemming naar zorgfuncties. Ondanks allerlei obstakels blijken veel kantoren in potentie prima transformeerbaar. De leegstand in de kantorensector is hoog en zal naar verwachting nog toenemen. Tegelijkertijd blijken zorgin­ stellingen grote moeite te hebben om vestigingslocaties op geschikte plekken in de stad te vinden. Het ligt dus voor de hand om te onderzoeken of lege kantoren geschikt te maken zijn voor zorgdoeleinden. BNA Onderzoek en de TU Delft sloegen de handen ineen en onderzochten elf leegstaande kantoorgebouwen op obstakels en kan­ sen voor herbestemming. Het doel van de studie was tweeledig: • Door middel van ontwerpstudies de haalbaarheid verkennen van inpassing van zorgprogramma’s in be­ staande kantoorgebouwen, functioneel, technisch, architectonisch, juridisch en financieel. • Ontwikkelen van een instrument waarmee snel inzicht verkregen kan worden in de kansen, obstakels en randvoorwaarden voor transformatie van leegstaande kantoren naar zorgdoeleinden. Er zijn elf kantoorgebouwen onderzocht op mogelijke inpassing van vijf zorgprogramma’s, variërend van extra­ murale zorgwoningen tot intramuraal groepswonen. Een van de eindproducten van de studie is de zogenaamde Transformatiemeter Zorg: een checklist waarmee snel en efficiënt kansen en obstakels voor herbestemming in kaart kunnen worden gebracht. De lijst bevat een beperkt aantal vetocriteria (indien aanwezig = niet transfor­ meerbaar) en een groot aantal thematisch gerangschikte graduele criteria. Hiervan is geen enkel criterium op zichzelf voldoende om een pand als kansrijk of kansloos te bestempelen, maar gezamenlijk geven zij een goed beeld van de kansen en risico’s.

Kansen en belemmeringen voor herbestemming Transformatie van structureel leegstaande kantoren naar zorgfuncties verbreedt het aanbod in deze markt en biedt tegelijkertijd uitkomst voor kantoorgebouwen die niet meer in aanmerking komen voor gebruik als kantoor. Net als kantoorfuncties zijn zorgappartementen goed te stapelen. De kans op succesvolle herbestemming hangt echter sterk af van de locatie en de gebouweigenschappen. Locaties in het stadscentrum, in woonwijken of aan de randen zijn gunstig voor herbestemming. Veel leegstaande kantoorgebouwen staan echter op monofunctionele kantoorterreinen. Deze locaties zijn niet gewild als woonlocaties. Bij het herstructureren van complete gebieden kan transformatie echter een mogelijkheid zijn en een alternatief bieden voor stedelijke uitbreiding. Zorghotels en grotere zorgcentra kunnen hier als kwartiermakers werken. De onderzochte gebouwen zijn grotendeels uitgezocht op basis van een gunstige locatie in of nabij voorzieningen, met parkeergelegenheid op eigen terrein of vlak bij het gebouw. Herbestemming heeft in vergelijking met nieuwbouw voor- en nadelen. Vaak geeft transformatie van een bestaand kantoorpand extra kwaliteit die bij nieuwbouw lastig te realiseren is, bijvoorbeeld een dubbelhoge entree en ontvangstruimte, een grote verdiepingshoogte, en een royale stramienmaat. Daar staat tegenover dat de gevel en opbouw sterk de uitstraling hebben van een kantoorgebouw. Soms wordt dit door de architect als een voordeel gezien en wordt het robuuste uiterlijk gehandhaafd. In andere gevallen is door ingrepen in de gevel (happen eruit, balkons toegevoegd, kleur toegepast) geprobeerd het massale karakter van een kantoorgebouw te doorbreken.

39

Functioneel-technische haalbaarheid Gevel De gevel kan om meerdere reden een obstakel zijn voor herbestemming naar zorgwoningen: architectonisch (ge­ dateerde uitstraling), functioneel (bijvoorbeeld vanwege de borstweringshoogte of onvoldoende buitenruimte) of technisch (verouderd, onvoldoende geïsoleerd). Wanneer de uitstraling echt niet past bij een zorgbestemming en/of de technische en bouwfysische kwaliteit te slecht zijn, zal de gevel vervangen moeten worden. Ondanks de hoge kosten is in diverse projecten gekozen voor het vernieuwen van de gevel. Dit hoeft de haalbaarheid niet in de weg te staan, mits de locatie en het gebouw zich lenen voor duurdere woningen. Ontsluiting Kantoorgebouwen zijn ontworpen voor meer verkeer dan woongebouwen. Daardoor is het aantal liften door­ gaans voldoende. Soms is aanpassing noodzakelijk vanwege brancardtransport. Liftschachten die na transforma­ tie niet meer nodig zijn, kunnen worden gebruikt voor het doorvoeren van kabels en leidingen. De eisen aan vluchtroutes zijn strenger voor woongebouwen dan voor kantoorgebouwen. Hierdoor waren in een aantal van de onderzochte gebouwen extra noodtrappen nodig. Casco De hoofddraagconstructie in kantoorgebouwen is vaak een veelvoud van 1,8 meter. Maten van 5,4 meter en 7,2 meter komen veel voor. Deze maten zijn ook voor woningbouw zeer geschikt: 5,4 meter is in de woningbouw een standaardmaat. De stramienmaten bieden veel mogelijkheden voor inpassing van zorgappartementen of groeps­ woningen voor de psychogeriatrie of andere doelgroepen in de GGZ-sector. Ruime stramienmaten zorgen voor enige overmaat. Dit komt de kwaliteit van de woningen ten goede. Diepere plattegronden bieden soms ongewo­ ne kansen voor bijvoorbeeld het realiseren van beschutte patio’s. Omdat de maatvoering van het bestaande gebouw niet altijd past bij de gevraagde maten in het programma van eisen is het soms nodig om de groepsgrootte te wijzigen en de veel standaard toegepaste groepsgrootte van zes bewoners per groep los te laten en groepen van zeven of acht bewoners toe te passen. Dit heeft consequenties voor het dagelijks leefpatroon en voor de exploitatiekosten. De vloeren in kantoorgebouwen zijn doorgaans bere­ kend op een grotere vloerbelasting dan in woningen (kantoren 300 kg/m2, woningen 175 kg/m2). Dat biedt de mogelijkheid tot uitbreiding door optoppen. Dit is gunstig voor de financiële haalbaarheid. In gebouwen uit de jaren zeventig geeft de grote hoeveelheid kolommen een indelingsprobleem. De lijnvormige constructies uit de jaren tachtig geven een grotere overspanning in de diepterichting en zijn flexibeler qua in te delen plattegronden. Over het algemeen is de verdiepingshoogte in kantoorgebouwen voldoende voor toepassing van zwevende dek­ vloeren en verlaagde plafonds. Buitenruimte Bij transformatie tot zelfstandige zorgappartementen is een eigen buitenruimte volgens het Bouwbesluit ver­ plicht. Bij verschillende vormen van groepswonen kan volstaan worden met gezamenlijke buitenruimten, wat meer vrijheid geeft in de plaatsing hiervan. Het bekende constructieprincipe van kolommen en vrije vloeren, soms uitkragend, met een ‘curtainwall’ als gevel maakt het toevoegen van balkons moeilijk, zo niet onmogelijk. Toepassen van een loggia, Franse balkon of serres is dan een goed alternatief.

40

Technische haalbaarheid Installaties De installaties zijn bijna altijd verouderd of afgeschreven en moeten meestal geheel vervangen worden. In kanto­ ren worden alle nutsvoorzieningen doorgaans op een centraal punt omhoog gebracht en horizontaal naar de ver­ dieping geleid. In de woningbouw lopen de leidingen verticaal en is de hoeveelheid afvoerbuizen voor sanitair veel hoger; minimaal een per woning. Bij verbouw naar woningen zijn daarom extra schachten nodig. Bij het doorboren van de voorgespannen wapening in kanaalplaatvloeren verliest de vloer aan kracht. Met andere vloer­ typen zoals de moderne breedplaatvloeren of betonnen rib- of cassettevloeren uit de jaren zestig, speelt dit pro­ bleem veel minder. Vaak bieden de bestaande liftschachten van kantoorgebouwen een oplossing. Akoestische isolatie Een gebouw voor wonen met zorg stelt andere eisen aan de akoestische isolatie tussen de verdiepingen dan een kantoorgebouw. Vaak bieden vloeren in kantoorgebouwen onvoldoende geluidsisolatie. Een oplossing is om de vloeren te voorzien van een zwevende dekvloer en/of een verlaagd plafond. Gevel Aanpassing of vervanging van de gevel kan noodzakelijk zijn vanwege bouwfysische eisen of het niet voldoen aan Bouwbesluit-eisen of comforteisen voor zorgwoningen. Dit is het geval als de gevel (te) slecht geïsoleerd is, ther­ misch en akoestisch, of als de ramen niet geopend kunnen worden. Omdat de onderzochte gebouwen zich in of aan de rand van een woonomgeving bevinden, blijft de geluidbelasting naar verwachting binnen de perken en zijn ook geen grote problemen te verwachten ten aanzien van fijnstof. Bij transformatie van monumenten mag de gevel meestal niet of nauwelijks aangepast worden. Meestal wordt isolatie aangebracht aan de binnenkant van de gevel en worden balkons aan de achterkant of aan een binnenterrein gerealiseerd. Brandveiligheid De eisen aan brandwerendheid hoeven geen obstakel te zijn voor transformatie van kantoren naar woningen. Grotere kantoorgebouwen van meerdere verdiepingen hebben altijd minimaal twee vluchtroutes. De brandwe­ rendheid van de constructie is wel een aandachtspunt. Voor woningen gelden hiervoor hogere eisen dan voor kantoren. De nodige aanpassingen kunnen meestal gemaakt worden zonder grote problemen en hoge kosten.

Juridische haalbaarheid Om een kantoorgebouw om te bouwen tot een zorgvoorziening is doorgaans een wijziging van het bestemmingsplan noodzakelijk. Het plan moet passen binnen het gemeentelijk ruimtelijk beleid. Daarnaast moet het plan voldoen aan vigerende (milieu)regelgeving zoals de wet geluidhinder. De bestemming van de onderzochte locaties varieert van kantoorbestemming tot ‘gemengd 3’: detailhandel op de begane grond en maatschappelijke dienstverlening op de verdiepingen. Omdat structurele leegstand een negatieve impact heeft op de kwaliteit van de omgeving (doodse uit­ straling, risico op verpaupering en vandalisme) en er grote vraag is naar zorg valt te verwachten dat de gemeente in voorkomende gevallen zal meewerken aan een wijziging van het bestemmingsplan. Meestal worden woningen die ge­ realiseerd worden door transformatie getoetst aan het bouwbesluit van nieuwbouwwoningen. De eisen hiervoor zijn anders dan die voor kantoorgebouwen en bestaande woningen. Bouw- en woningtoezicht kunnen ontheffingen verle­ nen, bijvoorbeeld door een lagere verdiepingshoogte dan de vereiste 2,6 meter toe te staan, of lagere eisen te stellen aan thermische en akoestische isolatie. Aan de veiligheidseisen van het bouwbesluit worden nooit concessies gedaan.

41

Financiële haalbaarheid Transformatie versus sloop en nieuwbouw Qua bouwkosten is transformatie meestal gunstiger dan sloop en nieuwbouw, tenzij hele grote ingrepennodig zijn. Bij transformatie vervallen de kosten voor het casco en in veel gevallen ook de gevel, en de kosten voor het bouwrijp maken van de grond. De kortere ontwikkel- en bouwperiode reduceren de renteverliezen. Daar staan echter hoge kosten tegenover voor het strippen van het gebouw, een nieuw inbouwpakket, soms ook het toevoe­ gen van (brancard)liften en trappenhuizen en maatregelen om voldoende daglicht en buitenruimte te realiseren. Bovendien moet een bestaand gebouw worden aangekocht en moet het project na herbestemming meer opbren­ gen dan wat de huidige functie van het gebouw potentieel nog kan opbrengen. Door een verschil in hoeveelheid nuttige vierkante meters die gerealiseerd kan worden bij nieuwbouw, zijn de opbrengsten in nieuwbouw vaak ho­ ger dan bij transformatie. Per saldo geldt over het algemeen: hoe groter het bestaande gebouw, hoe gunstiger transformatie ten opzichte van sloop en nieuwbouw. Kosten en opbrengsten van transformatie Om de financiële haalbaarheid van transformatie te bepalen is voor alle onderzochte gebouwen de residuele waarde berekend: het bedrag wat overblijft voor verwerving van het gebouw en de grond als alle kosten zijn afge­ trokken van de opbrengsten. Een obstakel voor het verwerven van bestaand vastgoed is de hoge boekwaarde, die een prijsopdrijvend effect heeft op de aankoopprijs. Het afwaarderen van vastgoed vanwege structurele leeg­ stand gebeurt nog weinig. Nu de gevolgen van de economische crisis duidelijker worden zijn eigenaren wel ge­ noodzaakt af te waarderen. Dit creëert nieuwe kansen voor transformatie. Combinatie van zorgwoningen met duurdere zorgappartementen en commerciële functies in de plint vergroot de financiële haalbaarheid. Voor het berekenen van de kosten en opbrengsten is in de studie gewerkt met het door de TU Delft ontwikkelde rekenprogramma InKOS. Met dit programma kunnen op basis van een voorlopig ontwerp, een vooraf vastgesteld bruto aanvangsrendement (BAR) en kengetallen voor kosten en opbrengsten snel varianten worden doorgere­ kend voor verschillende functionele invullingen en verschillende ingreepniveaus. De investeringskosten per vier­ kante meter bruto vloeroppervlak (BVO) inclusief negentien procent btw zijn afhankelijk van de kenmerken van het bestaande gebouw, de nieuwe functies, de kwaliteitsambitie, het vereiste ingreepniveau en opleveringsniveau, het ontwerp, en de huidige marktcondities. Voor de huuropbrengsten per vierkante meter verhuurbaar vloerop­ pervlak (VVO) per jaar, inclusief btw , is gebruik gemaakt van cijfers van TNO Zorg en Bouw, DTZ Zadelhoff en andere deskundigen. Er is uitgegaan van een levensduur van 40 jaar voor de nieuwe zorgfuncties. Op basis van dit uitgangspunt zijn ingrijpende maatregelen op het gebied van functionaliteit, isolatie en comfort noodzakelijk. Afhankelijk van de leeftijd en kwaliteit van het bestaande gebouw zijn ook andere levensduren denkbaar, bijvoor­ beeld tien jaar in geval van ‘tijdelijke’ transformatie. In dat geval zullen minder ingrijpende keuzes worden ge­ maakt, bijvoorbeeld kan de gevel van binnenuit geïsoleerd worden in plaats van de hele gevel aanpassen. Naast de voorgestelde ingreepniveaus is ook het programma (functies en doelgroepen) van invloed op de financiële haalbaarheid. In de studie is gewerkt met de zorgprogramma’s intramurale appartementen en groepswonen voor verschillende doelgroepen. Groepswonen brengt iets meer op dan appartementen, omdat hiermee meer wonin­ gen per vierkante meter gerealiseerd worden. Daar staat tegenover dat de investeringskosten van groepswonin­ gen hoger zijn dan van zorgappartementen, vanwege meer sanitair per vierkante meter en toepassing van domo­ tica. De juiste afstemming tussen programma en gebouw is daarmee van grote invloed op de financiële haalbaar­ heid. Voor zeven van de elf onderzochte gebouwen kwam de transformatie uit op een bedrag boven de € 600/m2.

42

Conclusie De bevindingen uit de analyse van elf gebouwen zijn veelbelovend. De Transformatiemeter Zorg en de lessen uit de ontwerpstudies kunnen gebouweigenaren, ontwikkelaars, ontwerpers en zorgorganisaties ondersteunen bij het plannen van herbestemming of de aankoop of huur van een kantoorpand voor zorgfuncties. Aandachtspun­ ten zijn onder meer de locatiekenmerken, gebouwtype (ontsluiting, indeling, draagstructuur), de gevel, installa­ ties en kwaliteitseisen ten aanzien van bijvoorbeeld de toegankelijkheid en brandveiligheid. De studie heeft ook aangetoond dat architecten in staat zijn om op relatief snelle wijze te onderzoeken of herbestemming van (leeg­ staande) kantoorgebouwen vanuit een architectonisch, functioneel-technisch, juridisch en financieel perspectief mogelijk is. Wel blijkt voor een haalbaarheidsstudie al vrij veel informatie nodig over de locatie en het gebouw en over het programma van eisen. Hoe is bijvoorbeeld de bouwfysische staat van de gevel? Wat gaat het kosten om de gevel te isoleren? Wat betekent dit straks voor de energiekosten? Wat betekent het aanpassen van het pro­ gramma van eisen aan de mogelijkheden van het gebouw voor de dagelijkse gang van zaken en de exploitatie in personeel en geld? Voor een eerste verkenning van de haalbaarheid moeten vaak aannames worden gedaan. Voor een meer definitief oordeel is aanvullend marktonderzoek gewenst naar de lokale vraag naar zorgfuncties en het beschikbare aanbod in de omgeving, de bereidheid van gemeenten om mee te werken aan een wijziging van het bestemmingsplan, de bereidheid van gebouweigenaren om mee te werken aan herbestemming, en een nadere analyse van de financiële haalbaarheid op basis van een elementenbegroting (investeringskosten) en een exploitatiemodel voor de geraamde levensduur. Hilde Remøy en Theo van der Voordt zijn beiden als docent en onderzoeker verbonden aan de afdeling Re­ al Estate & Housing van de Faculteit Bouwkunde TU Delft.

43

Van suboptimalisatie naar win-winsituatie ir. Kees Wassenaar MRE, dr. ir. Pity Jongens en ir. Maartje van Dalen

Het streven naar een kleinere, efficiëntere overheid heeft geleid tot een veranderende visie op rijkshuis­ vesting. Om de bestaande gebouwenvoorraad aan te laten sluiten bij de veranderende eisen en wensen is een portefeuillestrategie het hulpmiddel. In een portefeuillestrategie wordt vastgelegd hoe de ontwikkeling en het beheer van huisvesting zich verhoudt tot de ontwikkelingen van een organisatie. Hierbij ligt de uitdaging in het verbinden van het statische karakter van een gebouwenvoorraad met de voortdurend veranderende wensen en ambities van een organisatie. Om te komen tot een portefeuillestrategie, is een match tussen de toekomstige vraag naar huisvesting en het aanbod ervan nodig. Op basis hiervan wordt bepaald welke ingrepen in de vastgoedvoorraad nodig zijn om aansluiting te vinden en te houden bij de veranderingen in de vraag. In dit artikel wordt stapsgewijs beschreven hoe de portefeuillestrategie voor rijkskantoren in Den Haag tot stand is gekomen en welke kritische succesfactoren daarbij een rol speelden. Daarnaast wordt op basis van recente ontwikkelingen in de vraag naar rijkshuisvesting weergegeven in hoeverre de gekozen strategie stand houdt bij een veranderende vraag.

Effectievere overheid Het afgelopen decennium werd gekenmerkt door grote internationale vraagstukken op het gebied van ter­ reurdreiging, klimaatverandering en verschuivingen in machtsposities. Dit heeft geleid tot een toenemende maatschappelijke onzekerheid, die gepaard ging (en gaat) met wantrouwen jegens traditionele instituten in zijn algemeenheid en de overheid in het bijzonder. Men is het er over eens dat nieuwe vormen van communicatie tussen overheid en samenleving nodig zijn om dit vertrouwen te herstellen. Vanuit deze gedachte ontstond het streven naar een kleinere, effectievere overheid, waarbij het verbeteren van de samenwerking tussen departementen onderling centraal stond (‘de verkokering voorbij’). Een direct gevolg hier­ van is dat de visie op huisvesting veranderde. De ‘één departement één gebouw’ gedachte, die jarenlang de huis­ vestingsstrategie van de overheid bepaalde, werd losgelaten, zodat niet slechts het belang van een departement, maar het belang van het concern als geheel centraal zou komen staan. De verwachting was dat dit zou leiden tot minder eilandjes-denken en een toenemende interactie tussen departementen. Om dit te bereiken was een nieu­ we portefeuillestrategie voor rijkskantoren nodig. Deze organisatieverandering werd initieel gestuurd vanuit de drang om te vernieuwen. Toen in 2008 de finan­ ciële crisis toeslag, werd herhuisvesting ook nadrukkelijk gezien als kans om te besparen.

Vraag naar rijkshuisvesting in beweging Om de toekomstige vraag naar huisvesting in kaart te brengen, is inzicht nodig in de verwachte ontwikkeling van de organisatie. Deze is immers direct van invloed op de huisvestingsvraag. Hoeveel medewerkers moe­ ten in de toekomst gehuisvest worden? Welk departement groeit, welk departement krimpt? Worden nieuwe organisatieonderdelen verwacht of bestaande onderdelen afgestoten? Is er sprake van fusies of nauwe sa­

44

menwerking tussen organisatieonderdelen? Om inzicht te krijgen in de vraag naar rijkshuisvesting is het dus nodig inzicht te krijgen in de formatieontwikke­ ling van departementen. De bezuinigingstaakstelling die speelde ten tijde van het proces, maakte dat deze vraag niet eenvoudig te beantwoorden was; bij veel departementen waren de bezuinigingsplannen namelijk nog niet bekend. Daarmee was ook niet duidelijk welk deel van de bezuiniging behaald zou worden door reductie van me­ dewerkers. Dit is opgelost door te werken met aannames en bandbreedtes in de vraag naar ruimte. Aanbod rijks­ huisvesting in beweging Voor het maken van een match tussen vraag en aanbod, is het noodzakelijk de bestaan­ de vastgoedvoorraad, inclusief reeds in gang gezette ontwikkelingen, in kaart te brengen, de Nul-situatie. Te den­ ken valt aan geplande nieuwbouwprojecten, toekomstige huurbeëindigingen, toekomstige afstoot van eigendom en geplande verhuizingen. Door rekening te houden met deze ontwikkelingen is zo veel als mogelijk aansluiting gevonden bij de praktijk. Dit heeft geleid tot herkenning en erkenning bij de betrokken partijen en daarmee is voorkomen dat het opstellen van de nieuwe strategie een theoretische exercitie werd.

Afstemmen vraag en aanbod in tijd Het maken van een match is alleen mogelijk als sprake is van vergelijkbare eenheden (om te voorkomen dat je appels met peren vergelijkt). Dit klinkt eenvoudiger dan het is. Gezien de omvang van de vastgoedvoorraad in Den Haag en de diversiteit aan objecten, is sprake van grote (kwaliteits-)verschillen per gebouw. Zo kennen oude gebouwen veelal een andere bruto/netto verhouding, met als consequentie dat er minder werkplekken en dus minder medewerkers gehuisvest kunnen worden per vierkante meter. Ook het toegepaste werkplekconcept (tra­ ditioneel cellenkantoor versus activiteitgericht werken) is van invloed op het maximaal aantal te huisvesten me­ dewerkers in een gebouw. Het eenvoudigweg matchen van vierkante meters aanbod met vierkante meters vraag zou dus geen juiste vergelijking opleveren. In plaats daarvan is ervoor gekozen een match te maken op basis van de gevraagde en de beschikbare werkplekken. Voor het bepalen van het aanbod aan werkplekken is van elk ge­ bouw op basis van gebouwkenmerken vervolgens berekend hoeveel werkplekken er maximaal per pand beschik­ baar zijn. Om de vraag naar werkplekken te bepalen moest de formatieontwikkeling vertaald worden naar het aantal beno­ digde werkplekken. Dit vond plaats op basis van uitgangspunten ten aanzien van werkpleknormering. Deze norm bepaalt de omvang van een werkplek per fte en is rijksbreed vastgesteld op 0,9, met de ambitie om de ko­ mende jaren door te groeien naar een norm van 0,7 werkplek/fte. De vraag is of dit fysiek dan wel financieel haal­ baar is in alle gebouwen. Voor de eerste jaren is daarom uitgegaan van een norm van 0,9 werkplek per fte.

Huisvestingsplan met behulp van duplo Nu zowel vraag en aanbod zijn weergegeven in aantal werkplekken, kon de match tussen toekomstige vraag en de bestaande vastgoedvoorraad gemaakt worden. Voor de portefeuillestrategie in Den Haag zijn hiervoor zoge­ naamde ‘duplo-werksessies’ georganiseerd, waarbij op een groot speelbord de vastgoedvoorraad (nulsituatie) in beeld gebracht was. Een vakje ter grootte van een duploblokje stond gelijk aan 250 werkplekken, waarbij voor elk departement een unieke kleur gebruikt werd. Duplo-blokjes in corresponderende kleuren vertegenwoordigden de toekomstige vraag naar werkplekken per departement. Het aantal blokjes (huisvestingsvraag) bleek beduidend lager dan het aantal vakjes (vastgoedvoorraad) op het speelbord: de toekomstige vraag naar werkplekken was dus kleiner dan het huidige aanbod aan werkplekken. Zonder ingrijpen zou dit betekenen dat er op termijn een leegstand van circa 6.000 werkplekken zou ontstaan.

45

In samenspraak met aanwezige vertegenwoordigers van departementen is vervolgens gezamenlijk gezocht naar mogelijkheden om leegstand te voorkomen, door met de duplo-blokjes te schuiven. Door integraal naar de toe­ komstige leegstand te kijken en te proberen gezamenlijk een optimale vulling van gebouwen te bewerkstelligen, ontstonden verschillende varianten. De overeenkomst tussen deze varianten was dat er minder gefragmenteerde leegstand was, omdat meerdere departementen gezamenlijk gehuisvest werden. Een financiële doorrekening van de verschillende varianten en het in kaart brengen van het bijbehorende schuif­ plan was doorslaggevend voor uiteindelijke besluitvorming. Zo bleek één variant financieel aantrekkelijker in de eindsituatie, maar waren de kosten voor tijdelijke huisvesting om tot dit eindplaatje te komen zodanig hoog, dat deze variant in zijn totaliteit niet wenselijk bleek.

Samen bereik je meer Het uiteindelijke resultaat van het doorlopen traject is een trenddoorbrekend huisvestingsplan, dat uitgaat van gezamenlijke huisvesting van departementen. Er is gekozen voor rijksbrede optimalisatie in plaats van sub-opti­ malisatie per departement. Door de interdepartementale huisvesting is minder sprake van versnipperde leeg­ stand en neemt de flexibiliteit om groei en krimp op te vangen toe. De gekozen huisvestingstrategie voor Den Haag zal naar verwachting leiden tot een structurele besparing van € 60 miljoen per jaar.

Zonder draagvlak geen succes! De huisvestingstrategie voor Den Haag kwam niet zonder slag of stoot tot stand. Enkel vanuit vastgoedperspec­ tief naar dit soort vraagstukken kijken, leidt niet tot gewenste resultaten. Een vastgoedorganisatie zoals de RGD dient zich bewust te zijn van haar beperking in handelingsvrijheid. Zij is in de huidige situatie afhankelijk van de­ centrale besluitvorming, waardoor de door departementen gekozen huisvesting niet per definitie vanuit vast­ goedperspectief de meest optimale is. Van belang is dat een goede balans gevonden wordt tussen enerzijds in­ houd (aansluiting bij het primaire proces) en anderzijds vastgoedtechnische randvoorwaarden (verhouding huur/eigendom, centralisatie, locatie). Bovendien is huisvesting emotie. Het vaststellen van een rijksbrede huisvestingsstrategie vraagt dan ook om het creëren van draagvlak. In dit proces hebben we dat draagvlak gecreëerd door op verschillende niveaus binnen de organisatie te communiceren en de departementen regelmatig te betrekken. Dit begon al met het verkrijgen van inzicht in correcte cijfers ten aanzien van gebouwomvang, huisvestingslasten, lopende contracten en fte’s. Door deze cijfers samen met de departementen te verzamelen en vast te stellen, werd voorkomen dat de discussie over de juistheid van de cijfers ging. Het was daardoor mogelijk de discussie over de inhoud te voeren. Ook het meedenken en samen creëren van de strategie heeft daar aan bijgedragen. Verder bleek het opstellen van een nulvariant (‘niks doen variant’) noodzakelijk om te het besparingspotentieel inzichtelijk te kunnen maken. Hier­ toe zijn de kosten van huisvesting van de nulsituatie bepaald. Vervolgens konden de huisvestingslasten van deze nulvariant vergeleken worden met de huisvestingslasten van de nieuwe varianten, zodat de mogelijke besparing inzichtelijk werd. De nulvariant maakte vooral ook duidelijk dat niets doen geen optie was.

Decentralisatie vraagt om centrale coördinatie Ondanks dat de meeste departementen er in de loop van het proces van overtuigd raakten dat samen meer mo­ gelijk was dan alleen, is gaandeweg het proces gebleken dat decentralisatie van huisvesting wel vraagt om cen­ trale coördinatie. Doelmatigheid op concernniveau leidt namelijk niet per definitie tot voordelen voor afzonderlij­ ke departementen. Met het opstellen van een portefeuillestrategie van deze omvang ben je er echter nog niet; de

46

opgestelde strategie heeft namelijk grote gevolgen voor de kantorenmarkt in Den Haag. Door het afstoten van panden en het beëindigen van huurcontracten neemt de leegstand in kantoren toe. Dit gaat gepaard met verwij­ ten vanuit de markt die de overheid als grote veroorzaker van leegstand bestempeld. Een goede exit strategie is daarom noodzakelijk. Deze wordt bij voorkeur samen met gemeenten en in afstemming met marktpartijen opge­ steld. Met de gemeente Den Haag, het RVOB (juridisch gebouweigenaar) en de RGD (economisch gebouweige­ naar) wordt gewerkt aan een intentieovereenkomst. Daarbij staat niet ter discussie welke panden worden afge­ stoten. De focus ligt op hoe en wanneer de panden worden afgestoten. Er wordt gekeken welke publiekrechterlij­ ke mogelijkheden er zijn bij de afstoot, zodat stedenbouwkundige ontwikkelingen in Den Haag worden onder­ steund.

Hoe werkt de strategie in de praktijk? Voortschrijdend inzicht en nieuwe ontwikkelingen beïnvloeden de vraag naar rijkshuisvesting doorlopend. Een robuuste strategie is in staat verschuivingen en aanpassingen in de vraag op te vangen en maakt het mogelijk ex­ tra gebouwen af te stoten, dan wel in de voorraad te behouden (portefeuillestrategie). En ook dan moet het mo­ gelijk zijn alle organisatieonderdelen op een passende manier te huisvesten (huisvestingsplan). In Den Haag werden na vaststelling van de portefeuillestrategie verdere bezuinigingen opgelegd. De vraag naar huisvesting in Den Haag verminderde met twintig procent als gevolg van het aantreden van het kabinet Rutte. Aanpassingen aan het huisvestingsplan waren dus noodzakelijk. De gekozen strategie, waarbij het Rijk zich terugtrekt en een strategische voorraad van met name eigendomspanden behoudt, bleef onveranderd. Het effect van de sterke vermindering van de vraag naar huisvesting was echter wel dat de omvang van deze strategische voorraad klei­ ner zou worden. Dit betekent concreet dat de RGD er voor gekozen heeft om twee omvangrijke ministeriegebou­ wen af te stoten. De huidige panden van Buitenlandse Zaken en van Sociale Zaken en Werkgelegenheid verdwij­ nen daarom de komende jaren uit de voorraad.

Quick facts •

• •

•

•

De huidige kantorenvoorraad van de rijksoverheid in Den Haag bedraagt 1,5 miljoen vierkante meter bvo. Ten behoeve van de portefeuillestrategie zijn de kantoren voor de Hoge Colleges van Staat, het ministerie van Defensie en Algemene Zaken, de rechterlijke organisatie en internationale organisa­ ties niet meegenomen. De omvang van nulvariant daalt van 1.100.000 vierkante meter bvo naar 950.000 vierkante meter bvo in 2018. De eerste variant van het huisvestingsplan (vóór kabinet Rutte) zou leiden tot een extra krimp van 150.000 vierkante meter bvo, wat gelijkstaat aan een structurele besparing ten opzichte van de nul­ variant van € 60 miljoen per jaar. Dit is een besparing op de huisvestings- en facilitaire kosten. De bijgestelde variant, na aanstelling van kabinet Rutte, heeft geleid tot een verdere krimp van nog eens 150.000 vierkante meter bvo, wat gelijkstaat aan een extra structurele besparing van E 60 mil­ joen per jaar. De departementen van Veiligheid & Justitie; Binnenlandse Zaken; Financiën; Economie, Landbouw & Innovatie; Buitenlandse Zaken; Sociale Zaken en Werkgelegenheid; Volksgezondheid, Welzijn en Sport; en Infrastructuur & Milieu zijn betrokken geweest bij de totstandkoming van de huisvestings­ strategie.

Kees Wassenaar is cluster coördinator portefeuillemanagement RGD. Pity Jongens is managing partner Aestate B.V. Maartje van Dalen is senior huisvestingsadviseur bij Aestate B.V.

47

Vastgoedwereld in beweging drs. Michaël Geerdink

Anno 2012 staat in Nederland circa 7 miljoen vierkante meter kantoorruimte leeg; dat is een leegstand van circa 14 procent. In grote steden is de situatie het meest zorgwekkend. Zo kent Amsterdam thans een leegstand van circa 17 procent van de beschikbare kantoorruimte. De leegstand is inmiddels geen zaak meer van alleen de beleggers, projectontwikkelaars, makelaars en huurders1. Op 7 maart 2011 stuurde de minister van Infrastructuur en Milieu een brief2 aan de Tweede Kamer waarin zij het Actieprogramma Aanpak Leegstand Kantoren aankondigde als vervolg van de Kantorentop van 25 mei 2010. Daar besloten betrokken partijen als rijk, gemeenten, provincies, banken, beleggers en projectontwikkelaars het probleem gezamenlijk aan te pakken en zo de groeiende leegstand terug te dringen. We zijn nu twee jaar na de top en ruim een jaar na het Actieprogramma en helaas moet worden gemeld dat het leegstandprobleem er niet minder op geworden is. Op verschillende gebieden komen marktpartijen in het beweging om de vastgoedmarkt een impuls te geven. Zo zien Blauwhoed en Laanbroek Schoeman adviseurs (LSa) nieuwe kansen voor beleggers én huurders om door het aangaan van langdurige samenwerking te komen tot aanpak van het leegstandvraagstuk. Door het gezamen­ lijk introduceren van een samenwerkingsconcept presenteren beide bedrijven zich onderscheidend in de markt. Ik had een interview met Phillip Smits (Blauwhoed) en Werner Schoeman (LSa) om hun gedachten verder toe te lichten. De kantorenmarkt is een cyclische markt. Dan kunnen we er toch wel op vertrouwen dat die markt weer aantrekt? Schoeman: “De gedachte van: die kantorenmarkt trekt wel weer aan, kunnen we wel vergeten. We moeten de be­ langrijke macrofactoren zien die hebben geleid tot de huidige leegstand. Natuurlijk is er de recessie die langer aanhoudt dan we aanvankelijk hoopten. Maar kijk eens naar ontwikkelingen op langere termijn, zoals de demo­ grafische ontwikkeling en de ontwikkeling van de beroepsbevolking. En dan natuurlijk de ontwikkeling naar Het Nieuwe Werken – eind vorig jaar publiceerde ING daarover al interessante trendcijfers. Al die factoren zullen er­ voor zorgen dat de leegstand in kantoren zonder onorthodoxe maatregelen en een creatieve aanpak een hard­ nekkig probleem blijft, daarvan ben ik overtuigd.” Smits: “Inderdaad, ik zie het ook als een structurele ontwikkeling. Veel aanbieders hebben een overlevingsstrate­ gie waarin de korte termijn visie domineert. En het gedrag van huurders bij onderhandelingen typeer ik zo: ze zijn op zoek naar hetzelfde gouden ei, namelijk lage huur, hoge servicegraad, ontzorgd willen worden door servi­ ces en één aanspreekpunt. Op zich niets mis mee, maar aanbieders en huurders praten op deze manier al jaren langs elkaar heen. Dat verandert niet als aanbieders blijven hangen in korte termijn aanpassingen, ingezet door een defensieve benadering. Ik ben er stellig van overtuigd dat we er niet aan ontkomen om meer fundamenteel naar het leegstandsprobleem én naar de oplossingen te kijken. Met de gezamenlijke Blauwhoed/LSa aanpak roe­ pen we de vastgoedwereld op om in beweging te komen. Het heeft geen zin om tegen de ontwikkelingen in te gaan; we zullen moeten anticiperen. Een surfer let ook op de wind en het golvenpatroon en zo moet de vast­ goedmarkt leren surfen op de ontwikkelingen zoals deze zich voordoen.”

48

Hebben de beleggers, ontwikkelaars en beheerders het leegstandsprobleem aan zichzelf te wijten? Waren ze te kortzichtig, te zeer gericht op de korte termijn en is nu door het overschot de macht in de markt verschoven van de beleggers naar de huurders? Smits: “Je drukt het nu te cru uit. Allereerst is er een soort stereotypering van belangen: huurders en beleggers. Maar laat ik het ook eens ongenuanceerd zeggen: tot voor kort zagen beleggers huurders vooral als factuur. Een half jaar voor het aflopen van de huurovereenkomst ging men eens bellen. Onze wake-up call is: Beleggers, let op, jullie waardepropositie loopt op zijn end. Wij, dus Blauwhoed en LSa, willen beleggers ondersteunen bij het ontwikkelen en omgaan met nieuwe waardepatronen. Een waardepatroon waarin de huurder een volwaardige partij is, waarmee je een volwassen relatie aangaat. Bel dus niet drie maanden maar drie jaar van te voren, zodat je tijdig kunt anticiperen op veranderende behoeften van de huurder.” Schoeman: “Zo’n begrip als waardepropositie klinkt zwaar, maar raakt wel de essentie van waar we het over heb­ ben. Neem nou die beelden uit Slag om Nederland. Wil je dat? Wij zijn op zoek naar wat we samen huurdersin­ telligence zijn gaan noemen. We hebben ons bij onze eigen gedachtenvorming sterk laten inspireren door Oresti Sarafopoulos van ArchitectenCie. Ook hij benadrukt dat deze ontwikkeling van de belegger vraagt om een focus op gebiedsontwikkeling, locatie, gebouw, huurders. Hoe zorg je ervoor dat huurders andere huurders meetrek­ ken? Beleggers zijn terughoudend om zo te denken: die denken nog teveel in termen van gebouw en cashflow binnen een gebouw. Wij zoeken naar de witte raaf in beleggersland. Want we zijn ervan overtuigd dat het kan! Er zijn interessante voorbeelden in de markt: Atlas Arena Project, Pronam/Pink, De Rode Olifant in Den Haag.”

Wat betekent die aanpak voor beleggers en huurders? Smits: “Allereerst zien we een ontwikkeling om te komen van single tenant naar multi tenant gebouwen zonder dat dit leidt tot standaardisering en uniformering van inrichting en serviceniveau. De belegger moet zich vragen stellen als: hoe transformeer ik naar een voor huurders aantrekkelijke portefeuille? Wat betekent dit op locatie- en gebouwniveau? Grote en middelgrote organisaties zoeken bijvoorbeeld naast een hoofdkantoor ook regionale nevenvestigingen en willen in hun vestigingen de eigen identiteit terugzien, zij willen zich o.a. door het gebouw profileren, het DNA van hun organisatie proeven. Onze aanpak houdt in: maak door gerichte investeringen die onderscheidende positie van de huurder aantrekkelijk. Want huurders komen af op een hoger voorzieningenni­ veau. Beleggers moeten dan niet meer traditioneel met de klant onderhandelen maar juist een stap verder gaan: waarde toevoegen en daarnaast veel meer verbinding maken met hun klanten zodat de cashflow gehandhaafd blijft zo niet beter wordt.”

49

Schoeman: “Het gaat de huurder steeds meer om de zachte kant. Om services, facilities, ontzorgen. Dat bete­ kent voor beleggers dat zij in die ontwikkeling mee moeten. In plaats van alleen te denken in harde vierkante me­ ters moeten zij zich breder positioneren. In dat verband kunnen ze veel leren van facility management. Facility management denkt al jaren in kwaliteit, maatwerk, serviceniveau; voor hen is het denken in uitsluitend kwantiteit en kosten al jaren voorbij.” Smits: “Bij Blauwhoed zeggen we wel eens: de mindset van de kantoorbelegger moet veranderen in de richting van de mindset van de belegger in woningen. Kopers van woningen kijken niet alleen naar vierkante meters. Het gaat om vragen als: in welke buurt ligt die woning? Waar zijn de winkels, waar is openbaar groen, waar kunnen de kinderen naar school? Hoe zit het met de bereikbaarheid? Onze stelling is: Het ondernemerschap in belegger­ sland moet terugkomen en dat kan alleen als men de huurder als partij serieus neemt en zich in haar huisvesting ten opzichte van ontwikkelingen van die organisatie wil verdiepen. Dat kan ook betekenen dat er bepaalde ge­ bouwen getransformeerd moet worden.” Kun je belangrijke elementen van jullie gezamenlijke aanpak noemen? Smits: “In onze aanpak richten we ons allereerst op de belegger en we dagen hem uit anders naar de kantoor­ panden in zijn portefeuille te kijken. Eerst op omgevingsniveau. Hoe aantrekkelijk is het kantoorpand als je bij­ voorbeeld kijkt naar de flexibiliteit van het gebouw, naar de bereikbaarheid en de omgeving waarin het pand ligt? Welke voorzieningen zijn daar beschikbaar of te realiseren? Denk dan niet alleen aan openbaar vervoer, maar ook aan de beschikbaarheid van horecavoorzieningen of kinderopvang. De relaties met (publieke) organisaties als gemeenten en corporaties zijn daarbij essentieel, maar ook met andere bedrijven in en om het kantoorpand. Ver­ volgens kijken we met de belegger naar het gebouwniveau. Wat is de uitstraling van het gebouw? Is het een duur­ zaam pand of kan het duurzaam worden gemaakt? Kan het gebouw een organisatie de nodige flexibiliteit bieden? Hoe kan de huurder haar corporate identity in het kantoorgebouw benadrukken?” Schoeman: “Inderdaad, dan zit je aan de kant van het risicoprofiel. Maar ook contractueel is het nodige toe te voegen. Bijvoorbeeld: hoe transparant is de kostenopbouw? En: hoe lang zal de contractduur zijn? Vanuit LSa zit­ ten we bovenop herhuisvestingvraagstukken en ontwikkelingen als Het Nieuwe Werken en we vragen ons af: Waarom zouden de medewerkers naar kantoor komen als het werk ook op afstand van kantoor kan worden ver­ richt? Deze ontwikkeling vraagt om een herbezinning op wat het kantoor nu en zeker in de nabije toekomst aan waarde kan toevoegen. Wij zien bij onze opdrachtgevers dat dan met name de services doorslaggevend worden. Als het kantoor meer een ontmoetingsplaats wordt, vraagt dat een andere positionering van de diensten die wor­ den aangeboden. Kantoren ontwikkelen zich in de richting van clubs. Tenslotte gaat het om de kwaliteit van de werkomgeving. Van ‘good to great’: goed is niet goed genoeg, het moet fantastisch zijn op kantoor.”

50

Wat betekent deze opvatting voor de samenwerking tussen Blauwhoed en LSa? Schoeman: “Het mooie van de samenwerking is dat we uit verschillende werelden komen. LSa zit wat meer aan de gebruikerszijde van de kantorenmarkt, Blauwhoed meer aan de beleggerskant. Door onze samenwerking wil­ len we de business models van beleggers en huurders met elkaar verbinden. Dat betekent wel dat we beide par­ tijen uit hun comfortzone moeten trekken. Dus de belegger moet de huurder meer zien dan een factuur en de huurder moet met de belegger serieus in gesprek over wensen, behoeften en identiteit en dus minder onderhan­ delen op prijs. Want het is toch ook bekend dat het uitsluitend onderhandelen op prijs heeft geleid tot kaalslag in de gebouwde omgeving?” Smits: “We hebben in het verleden al in verschillende projecten succesvol samengewerkt. We zijn beide Rotter­ damse bedrijven en we hebben een zekere Rotterdamse nuchterheid. Geen woorden maar daden. Dus: het kan pas lukken als beide partijen, belegger en huurder, willen. Diversificatie en flexibilisering van aanbod want huur­ ders moeten ontwikkelingen snel kunnen vertalen in o.a. huisvesting, ICT, services, etc. Moderne kantoren en kantooromgevingen moeten dat bieden. En dan wil die huurder wel betalen, maar het moet dan wel kloppen. Onze aanpak is erop gericht dat met onze huurdersintelligence het van beide zijden klopt.”

Noten 1. Leegstand en Ruimte, in het bijzonder van kantoren, mr. J.J. Hoekstra en mr. M.A. Wintgens, Berghauser Pont Publishing, 1e druk, Amsterdam 2012. 2. De aanbiedingsbrief van de minister van Infrastructuur en Milieu en het Actieprogramma (7 maart 2011) zijn te downloaden via www.rijksoverheid.nl. Michaël Geerdink is organisatieadviseur bij Laanbroek Schoeman adviseurs te Rotterdam (www.lsadvi­ seurs.nl) en o.a. lecturer aan de Greenwich University.

51

Aanpak leegstand geeft Heerlen nieuw zelfbewustzijn Peter Bekkering

De Zuid-Limburgse stad Heerlen was tot 2005 bekend als het harddrugscentrum van West-Europa en kampte decennialang met de nasleep van de mijnsluitingen. De jarenlange ervaring met crisisaanpak kwam goed van pas, toen enkele jaren geleden de mondiale economische crisis zich voordeed. Heerlen pakt de leegstand op het gebied van kantoren, winkels en woningen voortvarend aan en mag volgens wethouder Riet de Wit daarom best wat trotser en zelfbewuster zijn. Als het over leegstand, sloop en nieuwbouw gaat, lopen er in Heerlen een aantal zaken door elkaar heen, vertelt Riet de Wit, wethouder Heerlen. Zo heeft de voormalige mijnwerkersstad te maken met krimp en dus met een af­ nemende bevolking. In de afgelopen jaren daalde het aantal inwoners van 97.000 in 2002 naar 89.000 in 2012. Dat kwam ook, aldus De Wit, omdat de stad er slecht aan toe was. “Na de mijnsluiting in Heerlen hebben we een moeilijke periode gehad, zowel op economisch gebied als op het gebied van veiligheid. We hadden een enorm drugsprobleem en waren het harddrugscentrum van West- Europa. Het leidde ertoe dat rond de eeuwwis­ seling zowel inwoners als bedrijven zich van de stad gingen afkeren. Aan het begin van deze eeuw zijn maatrege­ len genomen om dat op te pakken en dat is goed gelukt: Heerlen heeft sinds 2005 nog maar een gemiddeld drugsprobleem en dat is bestuurlijk een van de grootste prestaties van de afgelopen jaren. Heerlen moest eerst deze problemen oplossen, voordat de stad een nieuwe start kon maken.”

Leegstand Heerlen was net een paar jaar bezig met de nieuwe start, toen zich vanaf 2008 de mondiale crisis deed gelden. “Die kwam voor ons op een totaal verkeerd moment en trof de net opkrabbelende stad dubbel hard. Aan de an­ dere kant zeggen we: we hebben 40 jaar crisis achter de rug na de mijnsluiting, dus dit overleven we ook. We zijn erdoor gehard en doen er dan ook iets minder dramatisch over dan elders.” Een van de problemen waarmee Heerlen momenteel kampt is de leegstand van woningen en kantoren. De Wit: “Op het gebied van woningen is Heerlen volop bezig met herstructureren. Daarbij spelen we in op twee ontwik­ kelingen, de krimp en het verouderde woningbestand. Zelf ben ik onder meer verantwoordelijk voor het centrum van Hoensbroek waar we een buurt van 240 woningen in trappenflatjes slopen en vervangen door 96 woningen, een brede school en een prachtig park. Deze combinatie is illustratief voor onze aanpak: veel minder terugbou­ wen, kwaliteit hoogwaardig terugbouwen en levensloopbestendig bouwen.” Ten aanzien van de kantorenleegstand kampt Heerlen met een ander probleem dan de Randstad. De Wit maakt, als vertegenwoordiger van de ‘kleinere’ gemeenten deel uit van een landelijke werkgroep, die zich bezighoudt met de leegstand van kantoren. De Wit: “Bij de grote steden is het probleem dat er enorm op voorraad is ge­ bouwd en dat er hoge percentages complete nieuwbouw leegstaan. In Heerlen hebben we nooit op voorraad ge­ bouwd, alleen voor gebruikers. Waardoor we een lage kantorenleegstand hebben van zes procent tegenover lan­ delijk vijftien tot twintig procent. Het probleem van Heerlen daarentegen is dat het vooral de niet courante kan­ toren zijn die leegstaan. Dat is een bedreiging wanneer er niet wordt geïnvesteerd in vernieuwing van kantoren. Beleggers zijn namelijk weinig geneigd tot vernieuwing zolang ze een gebruiker hebben. Waardoor de gebruiker 52

uiteindelijk een andere keuze maakt en vertrekt. Als gemeente waarschuwen we de belegger daarvoor, omdat we leegstand en vertrekkende bedrijvigheid willen voorkomen, maar meer kun je vaak niet doen.”

Het uit 1935 daterende Glaspaleis van Frits Peutz (links) Het Glaspaleis werd in de jaren 1999-2004 door Wiel Arets en Jo Coenen geres­ taureerd en getransformeerd tot cultuurcentrum.

Ambtenarenhuisvesting Een tweede probleem in Heerlen is de situatie rond de ambtenarenhuisvesting. Naast het gemeentehuis staan twee aparte gebouwen, een oud hotel en een winkelcentrum, die zo’n twintig jaar geleden zijn verbouwd tot ambtenarenhuisvesting. Inmiddels voldoet het gebouw al jaren niet meer aan de huidige Arbo-eisen en is de ge­ meente op zoek naar nieuwbouw. Daarbij ging de afgelopen twee jaar de voorkeur uit naar nieuwbouw op dezelf­ de locatie. “We wilden niet meer terug naar de toren, die er nu staat, en wilden een nieuw gebouw met brede vloeren. Bovendien wilden we er Het Nieuwe Werken in kunnen toepassen.” Uiteindelijk kwamen belegger en gemeente niet tot overeenstemming. “We hebben nu wel afgesproken met de belegger, dat we willen meedenken over een nieuwe bestemming. Maar dat is lastig. Het was een van de duurste gebouwen in de stad en dan zijn hoge huren en dus boekwaardes die moeten worden afgeboekt aan elkaar ge­ koppeld. Daarmee heb je een van de problemen van transitie te pakken. Beleggers en eigenaren zullen daar hun verantwoordelijkheden moeten nemen, anders is er geen transitie mogelijk. En dat maakt een aanpak van de in­ courante kantoren lastig. De Wit: “Je hebt dan drie opties: sloop, transitie of complete vernieuwing.” Uiteindelijk koos de gemeente bij de ambtenarenhuisvesting voor een andere plek in de binnenstad, 150 meter verderop, waar ook kantorenleegstand speelde: het grotendeels leegstaande winkel-kantoorcomplex Schinkel- Noord. “We kijken zo veel mogelijk: waar hebben we al leegstand en waar moet vernieuwing plaatsvinden. In dit geval heb­ ben we als eis aan de twee eigenaren gesteld dat ze de huidige plek een nieuwe bestemming moesten geven. Daar komt nu studentenhuisvesting, onder meer voor studenten uit het nabijgelegen Duitse Aken. Dit alles ge­ beurt door renovatie, niet door sloop.”

53

Kantoren, winkels en utiliteitsgebouwen Bij de andere incourante leegstaande kantoorgebouwen kijkt de gemeente allereerst naar het soort gebouw. De Wit: “Een van de problemen van Heerlen is dat er veel gesloopt is, in een hoog tempo. Na de mijnsluiting was er veel geld voor herstructurering. Dat heeft ertoe geleid dat je van de hele mijngeschiedenis bijna niets meer terug­ vindt. Dat is lastig voor de identiteit van Heerlen en voor de mensen die destijds die mijngeschiedenis gemaakt hebben. Je hebt nu alleen nog maar het mijnwerkersmuseum en enkele typische mijnwerkersbuurten.” Vanwege de behoefte aan identiteit kiest Heerlen er daarom bewust voor om zo min mogelijk te slopen en zoveel mogelijk een nieuwe invulling te geven. “Sloop is pas een optie wanneer de kwaliteit ontoereikend is en wanneer het niet gebouw niet bijdraagt aan de identiteit.” Deze aanpak geldt voor kantoren, maar ook voor ander winkels en utiliteitsgebouwen. Het fraaiste voorbeeld van deze aanpak is het uit 1935 daterende Glaspaleis van Frits Peutz. Dit icoon van het Nieuwe Bouwen werd in de ja­ ren 1999-2004 door Wiel Arets en Jo Coenen gerestaureerd en getransformeerd tot cultuurcentrum. Het gebouw biedt tegenwoordig onderdak aan vier culturele instellingen: de Openbare Bibliotheek Heerlen; Filmhuis De Spie­ gel, de Stadsgalerij en het architectuurcentrum Vitruvianum. In een aanbouw is de nieuwe muziekschool van Heerlen gevestigd. Opmerkelijk, aldus De Wit: “Vijftien jaar geleden zou bij een referendum waarschijnlijk een meerderheid nog voor sloop hebben gestemd, zo slecht lag het er bij.” De oude muziekschool wordt ontwikkeld door private ondernemers en wordt geschikt gemaakt voor jonge startende ondernemers. Een ander fraai voorbeeld in de binnenstad is De Morenhoek. Deze 40 jaar oude plek met appartementen en daaronder winkels stond jarenlang leeg en was een verzamelplek van junks geworden. Inmiddels is het door wo­ ningstichting Weller getransformeerd tot het modern woon- en winkelcomplex ‘Uitdekunst’ met dertien apparte­ menten (negen startersappartementen en vier studentenstudio’s), een restaurant en zes winkelunits voor star­ tende ondernemers. De Wit noemt nog twee voorbeelden: de verbouwing door de gemeente van de voormalige muziekschool tot een complex met een combinatie van een creatieve werkplaats en het Seats2Meet-principe en de omvorming van een voormalig Philipsterrein door een particuliere ontwikkelaar tot C-Mill. C-Mill won dit jaar de prijs voor het beste bedrijventerrein van Nederland. Het is een combinatie van traditionele industrie, een hippe startersvoorziening met alle voorzieningen die daar bij horen, creatieve industrie en cultuur. Ook de gemeente Heerlen start er een E-Incubator voor studenten die afstuderen aan de Zuyd Hogeschool op het gebied van Nieuwe Energie en Tech­ niek. Bijzonder is ook de omvorming bij het Imstenraderbos van de voormalige vroedvrouwenschool tot ouderenhuis­ vesting. Een mooi voorbeeld aldus De Wit van een voor deze regio typerende vorm van herbestemming, de om­ vorming van voormalige kloosters tot ouderenhuisvesting. De omvorming van leegstaande kantoren tot zorg­ complexen is volgens De Wit in Heerlen geen voor de hand liggende optie. “Wij hebben in Heerlen al veel oude­ renhuisvesting kunnen realiseren door bestaande flatgebouwen om te vormen en hebben dus – ook vanwege de krimp – de kantoren veel minder nodig.”

54

CBS-gebouw Momenteel speelt in Heerlen de herbestemming van het CBS-gebouw. De Wit: “Het gaat om een complex van 48.000 vierkante meter met daarbinnen twee monumenten: het kantoorgebouw van de Oranje Nassau en een oude mijnschacht. Het CBS was een van de eerste kantoorcomplexen, die Heerlen vanuit Den Haag kreeg als compensatie van werkgelegenheid na de mijnsluiting. Juist vanwege de locatie en de historie en het belang voor de identiteit van Heerlen willen we het graag behouden. In Heerlen is de naoorlogse periode, de bloeitijd van de mijnindustrie, heel belangrijk.” De kwaliteit van het huidige CBS-gebouw is volgens De Wit nog steeds goed. Desondanks wilde het CBS nieuwe huisvesting, met name om die beter te laten aansluiten bij nieuwe manieren van werken. Er was Heerlen veel aan gelegen om het CBS als werkgever van 900-1.000 mensen te behouden. “Dat betekende dat we hen moesten fa­ ciliteren op een nieuwe plek. Die hebben ze gevonden, vlak in de buurt van het oude gebouw. Daar zijn ze nu sinds 2008 gevestigd.” Het oude gebouw staat momenteel grotendeels leeg. “Alleen de Belastingdienst gebruikt een deel van het ge­ bouw. Daarnaast is Stichting Camelot (leegstandsbeheer) er gevestigd en een aantal kleine bedrijfjes. En natuur­ lijk het Mijnmuseum met de twee monumenten.” Het gebouw is eigendom van de Rijksgebouwendienst, dat er vanwege gebrek aan commerciële belangstelling graag vanaf wil. In de zoektocht naar andere oplossingen kwam Heerlen in contact met het bedrijf Walas Con­ cepts. “Zij richten zich met name op herbestemming van locaties, waar je de ‘normale’ commerciële bestemmin­ gen niet meer kan toepassen en niet meer uitgaat van bijvoorbeeld vierkantemeterprijzen.” Inmiddels heeft de gemeenteraad ingestemd met de aankoop van het gebouw door de gemeente voor 464.000 euro van de RGD en de onmiddellijke doorverkoop voor hetzelfde bedrag aan Walas Concepts. Walas heeft voor het gebouw, dat wordt omgedoopt tot EcoGrowth Center een plan gemaakt voor vijf jaar. Daarbij is onder meer voorzien in de uit­ breiding van het Mijnmuseum en de vestiging van een leerwerkbedrijf voor mensen die in Heerlen in de bijstand zitten, Wahjongers en mensen van de sociale werkplaatsen. Ook is er ruimte voor kleine, startende bedrijven. Een belangrijke plaats in het EcoGrowth Center is ingeruimd voor stadstuinbouw c.q. biologische verticale tuin­ bouw gecombineerd met het kweken van vis. “Ze zouden daarmee ook deels leverancier kunnen worden van winkels in de binnenstad, waardoor je ook het aantal vervoersbewegingen terugdringt.” Het voorbeeld van het CBS-gebouw toont volgens De Wit aan dat er geen standaardoplossing is om de kantoren­ leegstand te lijf te gaan en dat ook aan transformatie vaak de nodige haken en ogen zitten. “Wij hebben dan nog het voordeel dat de leegstand redelijk is gegroepeerd in en rond het centrum. En kampen niet met geisoleerde kantorendorpen.” Met de aanpak van het CBS-gebouw en van andere kantoren wil Heerlen graag een voorbeeld zijn voor andere steden in Nederland. De Wit: “We willen hen oproepen anders te kijken naar leegstand: kijk niet alleen naar com­ merciële effecten, maar denk ook eens aan maatschappelijke opbrengsten.”

55

Het 40 jaar oude complex De Morenhoek (winkels en appartementen) werd door woningstichting Weller getransformeerd tot het mo­ dern woon- en winkelcomplex ‘Uitdekunst’. Links voor, rechts na de transformatie. Foto oude situatie: Geert Balvers — Huiswerk Archi­ tecten — Maastricht. Foto nieuwe situatie: Marcel van Hoof — Weller — Heerlen.

Winkelleegstand Het meest actuele en urgente probleem waar Heerlen mee kampt is de winkelleegstand. Deels omdat het winkel­ bestand niet is meeveranderd met de veranderende vraag van klanten en van winkelbedrijven. Maar er is nog een andere reden, aldus De Wit: “Deze streek heeft zich anders ontwikkeld dan de gemiddelde streek. Normaal groeit een stad vanuit zijn centrum naar buiten, maar Heerlen en de omliggende plaatsen zijn gegroeid vanuit de mijnvestigingen. Daardoor hebben we in Heerlen een relatief klein regionaal winkelcentrum voor een gebied – Parkstad – met 250.000 inwoners. En in de streek een aantal relatief grote winkelcentra. Kortom: decentrale en versnipperde winkelcentra.” Het ontbreken van een krachtig centraal winkelcentrum is niet goed voor de streek aldus De Wit: “Je ziet dat het imago van een streek – ook als vestigingsfactor – vaak wordt bepaald door wat het centrum is van de regio. We hebben er daarom nu binnen de Parkstad ervoor gekozen dat Heerlen het centrale winkelcentrum moet worden voor de regio en ook mag uitbreiden. Dat is vastgelegd in een regionale retailvisie, die stelt dat op de andere lo­ katies kan worden volstaan met uitgebreide buurtwinkelcentra. Al met al een lastige opgave en een langdurig proces omdat het tegelijkertijd betekent dat je elders winkelcentra moet afbouwen.” Een van de regionale centra is Hoensbroek, ooit een zelfstandige gemeente, maar inmiddels onderdeel van Heerlen. De Wit: “Daar kiezen we voor een stadsdeelcentrum, maar ook voor landelijk wonen. Bij herstructureren kiezen we in Hoensbroek voor grondgebonden woningen en beperkt appartementen en niet meer voor hoogbouw.” In het verleden waren er plannen om bij de uitbreiding van het Heerlense winkelhart de sprong over het spoor te maken. Stadspark Oranje Nassau voorzag onder meer in winkelcentra en een bioscoop. In 2002-2006 werd ech­ ter gekozen om dit niet te doen en de uitbreiding – met circa 20.000 vierkante meter – te realiseren binnen de geografische grenzen van het huidige winkelbestand. “We breiden met winkels nog maar op twee plekken uit, bij winkelcentrum De Plu en bij het Maankwartier, aan de voorzijde van het station.” 56

Bij het versterken van het winkelcentrum in de binnenstad, doet zich nog een probleem voor: het huidige be­ stand heeft geen samenhang. Zo is het winkelcentrum Corio weliswaar van binnen fraai, maar tegelijkertijd volle­ dig naar binnen gekeerd. “Daarom is die samenhang nu een permanent aandachtspunt.” Een ander aandachtspunt is het incourante karakter van veel leegstaande winkelpanden. “Ze hebben de klassieke winkelafmetingen van 50 jaar geleden, waardoor we bijvoorbeeld grote ketens als C&A versnipperd over verschil­ lende locaties hebben. En bieden dus ook geen ruimte aan de nieuwe hedendaagse winkelformules, die om grote winkeloppervlakten vragen.”

Lessen uit leegstand De Wit vindt dat leegstand niet langer alleen maar gezien moet worden als een negatief verschijnsel. “In Heerlen hebben we de afgelopen jaren geprobeerd om niet alleen te kijken naar het negatieve, maar juist te kijken naar een andere invulling, waardoor het wel weer een versterkende plek wordt in je stad. Dat kan natuurlijk niet over­ al. En natuurlijk moet je ook niet bang zijn om te slopen als het niet anders kan.” De Wit benadrukt dat noch de overheid noch de private sector de leegstand alleen kunnen aanpakken. Beide partijen hebben elkaar nodig. En zullen afstand moeten doen van hoge huurprijzen en hoge boekwaardes. “Als iedereen blijft denken zoals ze al­ tijd hebben gedacht, wordt ons leegstandsprobleem alleen maar groter.” Leegstand biedt ook de kans om te experimenteren met nieuwe concepten. “Als gemeente geven we daarin het goede voorbeeld. We hebben geld gereserveerd om jaarlijks drie panden te herbestemmen voor creatieve indu­ strie.”

Trots Met de creatieve aanpak van de kantorenleegstand zoals bijvoorbeeld bij het CBS-gebouw, de omvorming van het winkelcentrum in de binnenstad en het kwalitatief hoogwaardig en in mindere aantallen terugbouwen van woningen op herbestemmingslocaties heeft Heerlen volgens De Wit redenen om na ruim 40 jaar crisis trots te zijn. De Wit: “De projecten die we realiseren zijn belangrijk voor het zelfbewustzijn van de mensen in de stad. Als je 40 jaar het gevoel hebt, dat het steeds slechter met je gaat, dan heeft het tijd nodig om weer zelfvertrou­ wen te krijgen. En met de resultaten van de afgelopen jaren, zou het terecht zijn als de inwoners van Heerlen trots zouden zijn op hun stad. Ze moeten uitgaan van hun eigen kracht en zich realiseren dat ze veel meer in huis hebben dan ze zelf denken.”

57

Woningen als duurzaam antwoord op kantorenoverschot Karin de Groot Msc. en prof. dr. ir. Jim Halman

De hoge structurele leegstand in de Nederlandse kantorenmarkt wordt gezien als een probleem door de kantooreigenaren en de omgeving. Leegstand leidt tot verliezen voor kantooreigenaren. De omge­ ving accepteert de structurele leegstand niet doordat de locatie in waarde daalt door de grote kans op verpaupering1. In een gebalanceerde markt van vraag en aanbod bestaat de totale kantorenmarkt in Nederland voor 3-8 procent uit leegstand2. Begin 2011 was het leegstandspercentage van kantoren 13,9 procent wat gelijk staat aan 6,5 mil­ joen vierkante meter verhuurbare vloeroppervlakte3. Van deze leegstand is naar schatting 4 miljoen vierkante me­ ter structurele leegstand4. Leegstand is structureel als dezelfde vierkante meters van dezelfde kantoorruimten leegstaan over een periode van meer dan drie jaar. Effectieve oplossingen om het aantal leegstaande kantoren te verminderen, zijn onder andere het slopen of het transformeren van deze kantoren. Leegstaande kantoren bevinden zich voornamelijk in de Randstad, waar ook in diverse regio’s tekorten zijn in bijvoorbeeld appartementen voor studenten, (semi)starters en senioren 5,6. Deze appartementen zijn een goede alternatieve functie voor de leegstaande kantoren.

Duurzaamheid Voor de bepaling van een keuze tussen transformatie of sloop & nieuwbouw van een structureel leegstaand kan­ toor zijn naast projectspecifieke factoren, drie aspecten van belang: • Transformatiepotentie van het leegstaande kantoorpand. • Economische haalbaarheid (rendabiliteit) van de investering. • Duurzaamheid van de te plegen interventie. De transformatiepotentie kan worden bepaald met behulp van de transformatiepotentiemeter van Geraedts en Van der Voordt1. Naar de economische haalbaarheid is ook al meer onderzoek gedaan. Een missend aspect voor de afweging om te transformeren is duurzaamheid. Het probleem van een niet-duurzame samenleving is dat toekomstige generaties niet meer in hun behoeften kunnen voorzien, vanwege onder andere de belangrijkste mi­ lieuveranderingen: de uitputting van fossiele brandstoffen en grondstoffen, een (mogelijke) klimaatverandering door de toename van CO2 en een verlies aan biodiversiteit. Duurzaamheid speelt een steeds belangrijkere rol in de samenleving en ook in de bouw.

Algemene veronderstelling De algemene veronderstelling bestaat dat transformatie duurzamer is dan sloop van de leegstaande kantoren en nieuwbouw van woningen. Deze stelling is door middel van een afstudeeronderzoek bij de afdeling Bouw/Infra aan de Universiteit Twente onderzocht7. Tijdens het afstudeeronderzoek is een afwegingsmodel ontwikkeld waar­ mee het mogelijk is om vast te stellen wat voor specifieke situaties de voorkeur geniet: kiezen voor slopen en nieuwbouw of juist voor het transformeren van het gebouw.

58

Afwegingsmodel Het afwegingsmodel (figuur 1) is gebaseerd op de ‘Triple P’ (People, Planet en Prosperity). Hierbij is Prosperity beschouwd als het financiële aspect, dat niet behoort bij de keuzefactor duurzaamheid en daarom uit het afwe­ gingsmodel gelaten is. De locatie is voor transformatie en sloop en nieuwbouw gelijk verondersteld en daarom is deze ook niet meegenomen in het afwegingsmodel. Het afwegingsmodel maakt gebruik van bestaande beoorde­ lingsprogramma’s voor de bepaling van de duurzaamheid door middel van de te nemen stappen in de subcate­ gorieën, categorieën en aspecten. De subcategorie overmaat casco is voor de vergelijking tussen transformatie en sloop en nieuwbouw ontworpen. De overmaat is de nutteloze ruimte in het woongebouw. Deze ruimte be­ vindt zich voornamelijk in de kern van het gebouw, waar het maken van een nuttige ruimte (berging) onmogelijk is. Met dit afwegingsmodel is het niet mogelijk om aan te geven hoe duurzaam transformatie en/of sloop en nieuwbouw is. Maar het biedt wel de mogelijkheid om een vergelijking in duurzaamheid te maken tussen deze situaties. Door het maken van een vergelijking vallen namelijk een aantal zaken tegen elkaar weg.

Figuur 1. Afwegingsmodel7.

De test van het afwegingsmodel is uitgevoerd aan de hand van de virtuele omvorming van een standaard struc­ tureel leegstaand kantoorgebouw naar een appartementengebouw dat bij zowel transformatie als nieuwbouw zo­ veel mogelijk identiek is. Dit standaard kantoorgebouw is een rechthoekig gebouw met vier verdiepingen (figuur 2). In figuur 3 is de uitkomst uit het afwegingsmodel weergegeven. Hiermee wordt inzichtelijk gemaakt welke si­ tuatie het duurzaamst is bij een bepaalde subcategorie. Er geldt hoe hoger de score (dus hoe verder van het mid­ delpunt), hoe duurzamer de bepaalde situatie is. De linkerzijde weergegeven met een groene kleur hoort bij het aspect People en de rechterzijde weergegeven met de rode kleur hoort bij het aspect Planet. Elk aspect is ver­ deeld in de bijbehorende categorieën (weergegeven met de vier kwadranten). Daarnaast bevat elk kwadrant (elke categorie) de bijbehorende subcategorieën.

59

Figuur 2. Het virtuele standaard kantoorgebouw7.

Figuur 3. Uitkomst standaardsituatie in het afwegingsmodel7.

Transformatie kan plaatsvinden in verschillende gradaties. Er is namelijk al sprake van transformatie als de invul­ ling/inbouw wordt veranderd, maar ook als alleen het casco tijdens transformatie blijft bestaan. Doordat er een groot onderscheid is in de mate van transformatie, zijn in dit onderzoek twee variaties van transformatie meege­ nomen. Als eerste situatie wordt een kantoorgebouw gestript tot aan het casco en in het tweede geval blijven zo­ wel het casco als de gevels behouden.

60

Gevoeligheidsanalyse In het onderzoek is een gevoeligheidsanalyse toegepast op de standaardsituatie. De uitkomsten van deze gevoe­ ligheidsanalyse zijn geanalyseerd en het afwegingsmodel is geoptimaliseerd. De meest bepalende subcatego­ rieën voor de bepaling van het duurzaamheidverschil tussen transformatie en sloop & nieuwbouw blijken toe­ komstwaarde, overmaat casco, materialen en onderhoud en gebouwgebonden energie te zijn. Dit zijn alle subca­ tegorieën van het zorgen niet voor een groot verschil tussen transformatie en sloop & nieuwbouw. De subcate­ gorieën van het aspect Planet vormen derhalve samen het geoptimaliseerd afwegingsmodel (figuur 4).

Figuur 4. Geoptimaliseerd afwegingsmodel7.

In het onderzoek is als constructieprincipe voor de nieuwbouwwoningen gekozen voor kolommen en stabiliteits­ wanden, vanwege de analogie met kantoren. Door deze bouwwijze zijn de nieuwbouwwoningen flexibel. De hui­ dige bouwwijze van woongebouwen bestaat vaak uit dragende muren tussen woningen. Hierbij is geen sprake van een ‘vrije’ verdieping, maar kan wel eenvoudiger worden voldaan aan de bouwfysische en brandveiligheidsei­ sen die bij een woningscheiding van toepassing zijn. Bij een theoretische toepassing van alleen de traditionele bouwwijze zal de uitkomst in het afwegingsmodel ten opzichte van een flexibele bouwwijze veranderen. Sloop & nieuwbouw zal hierbij in duurzaamheid afnemen. De flexibiliteit komt naar voren in de subcategorie toekomst­ waarde. Deze subcategorie is daarom meegenomen in het geoptimaliseerde afwegingsmodel. Flexibele wonin­ gen kunnen daarnaast invloed hebben op de functionele levensduur van het gebouw.

Rabo-toren Het ontwikkelde afwegingsmodel is ook toegepast op de Rabo-toren in Groningen (figuur 5). Dit gebouw is cen­ traal gelegen in de wijk Paddepoel in Groningen aan een doorgaande weg tussen het centrum en het Zernike­ complex van de universiteit. De Rabo-toren bestaat uit tien verdiepingen en staat grotendeels leeg. Voor dit ge­ bouw zijn op dit moment plannen voor transformatie naar studio’s voor studenten. In figuur 6 is de uitkomst van de Rabo-toren in het geoptimaliseerd afwegingsmodel weergegeven.

Figuur 5. Rabo-toren in Groningen8.

61

Figuur 6. Uitkomst Rabo-toren in geoptimaliseerd afwegingsmodel7.

Conclusie Voor de standaardsituatie geldt dat het transformeren van het kantoor naar woningen duurzamer is dan het slo­ pen van het kantoor en nieuwbouw van woningen. Voor de Rabo-toren in Groningen geldt juist dat sloop en nieuwbouw duurzamer is vanwege de grote nutteloze overmaat in de kern van het gebouw (figuur 7, rood vlak). Door deze nutteloze overmaat nuttig te maken, zal transformatie ten opzichte van sloop & nieuwbouw duurza­ mer zijn. Een uitgebreide analyse van het afwegingsmodel met de standaardsituatie en de Rabo-toren levert de algemene conclusie dat het afwegingsmodel geschikt en bruikbaar is voor de duurzaamheidafweging tussen transformatie en sloop en nieuwbouw. De belangrijkste conclusie is dat de uitkomst hoofdzakelijk wordt bepaald door de subcategorie overmaat casco. Wanneer er weinig nutteloze overmaat in het woongebouw is, zal transfor­ matie duurzamer zijn. Bij kantoorgebouwen met relatief veel nutteloze ruimten is het doorgaans duurzamer om een woongebouw structureel goed te bouwen dan een bestaand (kantoor)gebouw met suboptimale oplossingen passend te maken voor woningen.

Figuur 7. Overmaat casco Rabo-toren9,10 (aangepast door auteur).

62

Literatuur 1. Van der Voordt, D.J.M. (2007). Transformatie van kantoorgebouwen: Thema’s, actoren, instrumenten en projecten. Rotterdam: Uitgeverij 010, ISBN 978-90-64506246. 2. Wheaton, W.C. (1999). Real Estate ‘Cycles’: Some Fundamentals. Real Estate Economics, 27(2), 209- 230. 3. DTZ Zadelhoff (2011). Van veel te veel: De markt voor Nederlands commercieel onroerend goed. Geraad­ pleegd op 5 januari 2011, www.dtz.nl 4. Van Elp, M., Zuidema, M. (2011, januari) Kantorenmarkt herstelt niet vanzelf. Vastgoedmarkt, 38 (januari 2011), 32. Geraadpleegd op 22 januari 2011, www.vastgoedmarkt.nl 5. NVM (2010). NVM wil meer schaarste op kantoren- en bedrijfsruimtenmarkt. Geraadpleegd op 20 okto­ ber 2010, nieuws.nvm.nl. 6. Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer & Centraal Bureau van de Statis­ tiek (2010, maart). Het wonen overwogen: De resultaten van het WoonOnderzoek Nederland 2009. Den Haag: VROM, pp. 42-44. 7. De Groot, K.C.J.A. (2011). Hoe woningen het duurzame antwoord worden op het kantorenoverschot. Een vergelijkingsonderzoek naar de duurzaamheid van transformatie versus sloop & nieuwbouw. Afstudeer­ rapport Universiteit Twente, Enschede. 8. No nonsense offices (2011). Pleiadentoren – Pleiadenlaan. 8 Groningen. Geraadpleegd op 28 februari 2011, www.nononsenseoffices.nl/panden/groningen 9. Marco Henssen Architecten bv Rotterdam (2011). www.marcohenssen.nl 10. Lefier ontwikkelbedrijf (2011). www.lefier.nl Karin de Groot studeerde af aan de Universiteit Twente, Enschede. Jim Halman is professor innovatiepro­ cessen aan de Universiteit van Twente.

63

Waarom geen ‘full service’ verlangen? Bas Hertz

Nog niet zo lang geleden kon je als ontwikkelaar een paar stenen op elkaar stapelen en nog voordat het dak erop zat een bord ‘te huur’ ophangen. Huurders stonden in de rij voor deze nieuwe panden en binnen no time kon het huurcontract worden voorzien van een handtekening. Deze tijd ligt voorgoed achter ons. Inmiddels staat in Nederland meer dan zes miljoen vierkante meter kantoorruimte leeg. Sleutel om het huren van panden aantrekkelijker te maken is het bieden van complete facilitaire onder­ steuning. Er is een overschot aan kantoorruimte in Nederland, de beroepsbevolking neemt af, we hebben steeds minder vierkante meters nodig per werkplek en ‘Het Nieuwe Werken’ zal ervoor gaan zorgen dat we op termijn nog veel meer werkplekken gaan delen, waardoor de vraag naar vierkante meters verder zal gaan afnemen. Aanbiedingen door de verhuurder gaan vaak niet verder dan het verstrekken van meerdere maanden ‘huur vrij’. Creatiever dan dat is de vastgoedmarkt over het algemeen tot op heden niet geweest. Er wordt in deze bedrijfstak dan ook nog erg traditioneel gedacht. Potentiële huurders laten in veel gevallen kansen onbenut om bij het afsluiten van een huurcontract andere zaken dan ‘huur vrij’ af te dwingen. Waarom geen complete facilitaire ondersteuning verlan­ gen, volledig door de verhuurder geregeld en aangestuurd? De potentiële huurder zal dit na het betrekken van het pand toch inmiddels in veel gevallen uitbesteden, dus dan kan hij net zo goed op voorhand de verzorging van deze diensten bij de verhuurder neerleggen. Financieel is het ook aantrekkelijk, want door de bundeling van services en het gezamenlijk gebruik hiervan door meerdere huurders kunnen de kosten significant lager uitko­ men dan wanneer de huurder alles zelf moet verzorgen.

Full service In het buitenland is het, met name in het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten, al vrij gebruikelijk om een pand te huren met alle services. Locaties worden daar volledig ‘full service’ verhuurd, compleet met beveiliging, hospitalityruimtes met gastvrouwen en een volledig horecaconcept waar vanzelfsprekend wireless gewerkt kan worden en ruimte is voor ontspanning. Schoonmaak, video conference rooms en reproruimtes met professio­ neel personeel zijn beschikbaar gesteld door de verhuurder. Sportfaciliteiten met instructeurs die twaalf uur per dag beschikbaar zijn, aan alles is gedacht. Zelfs aan een aangelegde vijverpartij waarin de eenden zorgeloos kun­ nen rondzwemmen, waaraan ligstoelen staan om even te ontspannen en opnieuw op te laden en waar een jog­ gingparcours is aangelegd voor de nodige lichaamsbeweging. Voor externe afspraken binnen een straal van 25 ki­ lometer zijn elektrische auto’s beschikbaar bij het kantoor. Een boodschappenservice is ingeregeld, een stomer­ ijservice wordt aangeboden en ga zo maar door. Omdat verhuurders de inkoop en aansturing van de services verzorgen voor het gehele complex, kopen zij deze faciliteiten doorgaans veel goedkoper in dan wanneer huur­ ders individueel diensten inhuren. Bovendien worden deze services zo op een veel efficiëntere wijze gebruikt. Veel bedrijven kampen met overeenkomstige overhead voor deze diensten die soms slechts sporadisch worden afgenomen. Video conference rooms, reproruimtes en -apparatuur, sportfaciliteiten, catering en beveiliging kun­ nen gezamenlijk aanzienlijk efficiënter worden benut, om daarmee tevens de kosten voor de huurder terug te dringen.

64

Loyaliteit Voor de professionals werkzaam in een full service omgeving zal de beleving van hun werk een totaal andere di­ mensie krijgen. Privé en zakelijk zullen positief worden samengesmolten en op het ‘werk’ kan men naast hard werken ook genieten en relaxen. Eventueel met vrienden en familie, want ‘quality time’ kan gepakt worden tijdens een gezamenlijke lunch met je partner in het bedrijfsrestaurant of tijdens het sporten in de middag met een vriend of vriendin in ‘the gym’ van het kantoorcomplex, om vervolgens met de opgedane energie weer vol aan de slag te gaan voor je werkgever. Het is namelijk alom bekend dat de dertigers en veertigers van deze tijd sneller tegen een burn-out aanlopen omdat alles wat er van hen wordt verwacht, hard werken, het huishouden, de bood­ schappen, de zorg voor de kinderen en ‘in shape’ blijven, steeds moeizamer te realiseren is. De werkgever die hier een antwoord op heeft is de grote winnaar van de toekomst. Een full service werkomgeving zoals geschetst is mogelijk het passende antwoord op deze prangende zaken die de dertigers en veertigers van deze tijd in hun greep houden. Met het aanbieden van dergelijke faciliteiten zal de loyaliteit van medewerkers een extra dimensie krijgen, want deze medewerkers gaan het zeer betreuren wanneer zij een dergelijke omgeving dienen te verlaten. Een geweldi­ ge arbeidsmarkttool die goed van pas zal komen als de arbeidsmarkt in de komende jaren zal aantrekken. Mede­ werkers worden steeds minder loyaal richting hun werkgever, maar steeds loyaler naar hun ‘community’. Indien de werkomgeving de medewerkers een plezierig leefklimaat biedt, met verrassende faciliteiten, en onderdeel wordt van hun community, dan blijven zij daar graag langer ‘wonen’.

Atlas Arena Amsterdam Langzaam zien we de eerste bijna full service kantoorconcepten ontstaan. Het complex Atlas Arena Amsterdam in Amsterdam Zuidoost is hier een voorbeeld van. Wellicht nog niet zo uitgebreid als hiervoor wordt omschre­ ven, maar de eerste stappen zijn gezet. Van alle meters van het complex is 95 procent inmiddels verhuurd, terwijl het gebied te kampen heeft met een leegstand van circa 25 procent. Meerdere vastgoedpartijen zullen volgen met soortgelijke concepten, want de strijd om de huurder zal alleen maar heviger worden en Atlas Arena Amster­ dam lijkt een belangrijke tool te hebben gevonden om de huurder aan zich te binden en hiermee de concurrentie een grote stap voor te zijn.

Conceptmatig meedenken Ook wij als facilitair dienstverlener merken duidelijk dat de vastgoedmarkt van zijn plek komt. D&B The Facility Group is het afgelopen jaar meerdere malen benaderd door vastgoedpartijen en makelaars en de eerste deal om als facilitair dienstverlener het complete facilitaire dienstenpakket te gaan verzorgen is onlangs getekend. De vraag in deze trajecten is dan in veel gevallen niet alleen het verzorgen van receptiediensten, gastvrouwen of be­ veiliging. Nee, wij worden in dit soort gevallen gevraagd alle facilitaire diensten inclusief de aansturing hiervan voor onze rekening te nemen en op voorhand conceptmatig mee te denken. Met name dit laatste is van essenti­ eel belang. De facilitaire concepten dienen namelijk goed aan te sluiten bij de gemiddelde huurder, maar daar­ naast ook ruimte te bieden voor maatwerk. Voor de huurder moet voor het tekenen van de huurovereenkomst duidelijk zijn welke aanvullende faciliteiten afgenomen kunnen worden, en tegen welke tarieven. Het verhuizen naar een nieuwe werkomgeving vormt namelijk het ‘natuurlijke’ moment om deze faciliteiten op een nieuwe, ei­ gentijdse manier in te regelen. Als de huurder eenmaal zijn nieuwe kantoor heeft betrokken en zijn ‘eigen’ dien­ sten heeft georganiseerd, vraagt het veel tijd en inspanning om deze alsnog centraal onder te brengen bij de ver­ huurder.

65

Samenwerken Het ligt in de lijn der verwachting dat de vastgoedmarkt en facilitaire dienstverleners steeds meer gaan samen­ werken. De vastgoedmarkt heeft de facilitaire dienstverleners hard nodig om de kans op verhuurbaarheid van hun panden te vergroten, omdat zij zelf in beperkte mate over facilitaire expertise beschikt. Deze facilitaire dienstverleners treden als ‘managing partner’ op namens de vastgoedmarkt, waarbij de inkoop, de aansturing, het accountmanagement en de doorbelastingskosten van de facilitaire diensten volledig uit handen worden ge­ nomen van de vastgoedpartijen en zij zich volledig kunnen richten op die activiteiten waar zij goed in zijn: ont­ wikkelen en verhuren. Daarnaast treden deze facilitaire dienstverleners op als onafhankelijke partijen tussen huurder en verhuurder, waarbij met name de belangen van laatstgenoemde partij beter worden gewaarborgd. Hechte samenwerkingen, joint ventures of fusies tussen vastgoedpartijen en facilitaire dienstverleners zijn dan ook niet ondenkbaar. Property management zou op deze wijze een serieuze invulling krijgen en nu daadwerkelijk zijn waarde kunnen toevoegen, terwijl dat er vandaag de dag nog steeds op een wat amateuristische wijze bij wordt gedaan door zowel vastgoedpartijen als facilitaire dienstverleners. Dit laatste wordt overigens herkend en erkend door de vastgoedpartijen. Het overgrote deel van deze partijen vindt het echter nog steeds spannend om de regie ten aanzien van de facilitaire activiteiten bij een daartoe gespecialiseerde facilitaire organisatie onder te brengen. Die vastgoedpartijen die het wel aangedurfd hebben om deze stap alvast te maken, krijgen bevestigd dat zij de juiste beslissing hebben genomen: de verhuurbaarheid en daarmee het rendement van hun panden ne­ men toe en de medewerkers van de huurder ervaren hun nieuwe werkomgeving als zeer plezierig en professio­ neel, en dat dient het uiteindelijke resultaat te zijn. De huurder zal dan ook veel eerder genegen zijn om het huurcontract te verlengen bij afloop van de contractperiode. De vastgoedpartijen die dit gaan beseffen, zullen in de komende jaren de strijd om de huurders gaan winnen. Bart Hertz is Group Director bij D&B The Facility Group.

66

Minder kantoren meer woningen Peter Bekkering

Hoe hervorm je enerzijds de financiering van kantoren en voorkom je dat er nog langer voor de leeg­ stand gebouwd wordt? En zorg je er anderzijds voor dat de bouwsector de crisisperiode overleeft, in de wetenschap dat er de komende jaren honderdduizenden woningen gebouwd moeten worden? Een in­ terview met prof. dr. Piet Eichholtz, hoogleraar Vastgoedfinanciering en Vastgoedbeleggingen aan de Universiteit van Maastricht, over vastgoedfinanciering na de crisis. Een crisis, die hij zelf niet zag aankomen, vertelt hij in zijn werkkamer op de Universiteit van Maastricht. “Ik deel­ de in de periode 2006-2007, aan de vooravond van de crisis, het optimisme van de Westerse wereld. Zo’n diepe recessie had ik absoluut niet verwacht. En toen het eenmaal zover was, dacht ik, net als Wouter Bos, destijds mi­ nister van Financiën, dat de Amerikaanse bankencrisis voor Nederland weinig zou betekenen, omdat een de fun­ damentals er goed uitzagen in de Nederlandse situatie.”

Fundamentals Een van de fundamentals is volgens Eichholtz de Nederlandse woningmarkt. Omdat de verwachting is, dat on­ danks de demografische stilstand het aantal huishoudens de komende jaren met name door gezinsverdunning zal stijgen van 7,3 miljoen naar circa 8,2 miljoen. Erontstaat dus een behoefte aan honderdduizenden extra wo­ ningen. 67

Een tweede fundamental, die Eichholtz noemt, is de koopkracht. Omdat Nederland weinig werkeloosheid kent en een gespannen arbeidsmarkt, beschikken mensen over een salaris en dus over koopkracht. Eichholtz: “En als mensen straks ook nog de angst kwijtraken, die voortkomt uit de crisis, gaan ze vanzelf weer woningen kopen.” De laatste fundamental is het verschil in karakter tussen hypotheken in de VS en in Nederland, waardoor het risi­ co voor de geldverstrekker veel kleiner is. Eichholtz legt uit: “In de VS zijn de hypotheekleningen non-recourse. Een bank kan bij een betalingsachterstand alleen het huis in beslag nemen, maar andere bezittingen niet. Als een huis dus niet genoeg waarde heeft om de schulden van de huiseigenaar te voldoen, betekent dat pech voor de bank. Huiseigenaren maken daarom in de VS veel eerder de afweging: als de waarde van het huis lager is dan de waarde van de lening, dan stoppen ze met hun betalingen aan de bank. In Nederland daarentegen zijn de hypo­ theekleningen full recourse. Een bank kan ook achter andere goederen van de huiseigenaar aan. Daardoor is het in Nederland niet aantrekkelijk voor huiseigenaren om op een hypotheek failliet te gaan. Je zag daarom zelfs in de grote woningmarktcrisis van 1980 weinig hypotheekfaillissementen. En nu ook niet. Bovendien is de woning­ marktcrisis nu veel kleiner dan in 1980.”

Leverage Er zaten aan de vooravond van de crisis echter ook een aantal zaken fundamenteel fout bij de vastgoedfinancie­ ring, aldus Eichholtz. En met name bij het vastgoed, dat in handen is van beleggers. Het was Eichholtz een doorn in het oog, dat daarbij de leverage aan de vooravond van de crisis steeds verder opliep en bovendien het grootst was bij risicovolle projecten. Zo werd er bij vastgoed CV’s vaak niet aan risicospreiding gedaan. Eichholtz: “De vastgoed CV’s hadden vaak maar een of twee grote kantoorcomplexen met een mooi huurcontract voor vijf zeven of tien jaar, maar dan wel met een leverage van 85 procent. Als vervolgens een van die kantoren na vijf jaar geen huurder meer vindt, dan ben je eigenlijk failliet. Met een meer gespreide portefeuille loop je dat risico niet. Als je maar heel weinig vast­ goed hebt, is het gebruik van veel leverage nog gevaarlijker dan het anders al is!” Hetzelfde zag Eichholtz bij het beleggen in niet beursgenoteerde vastgoedfondsen: “Die fondsen hadden een zelfgemaakte kwalificatie: met core fondsen (weinig risicovol), value added (meer risico) en opportunistic (heel veel risico). Wat je vaak zag was dat ze in opportunistic bijvoorbeeld risicovolle projecten stopten zoals winkel­ centra in Wit-Rusland of parkeergarages in Turkije. Vervolgens gingen ze juist die opportunistic fondsen levera­ gen tot 85 procent. Je stapelt daarmee risico op risico!” Voor de (te) hoge leverage op (te) risicovolle projecten zijn volgens Eichholtz zowel de beleggers als de banken verantwoordelijk. “De rol van de beleggers heb ik net toegelicht, maar ook de banken hebben ongelooflijk liggen slapen en met vreemd vermogen onverantwoorde risico’s genomen.” Volgens Eichholtz hebben zowel banken als beleggers ten aanzien van commercieel vastgoed hun lesje geleerd door de crisis. “Je ziet nu dat cross the board de leverage enorm is teruggelopen. Er is brede consensus dat we veel te ver zijn gegaan met vreemd ver­ mogen financiering toen het allemaal goed ging.”

Kantorenleegstand Een onderwerp, waar Eichholtz al lang mee bezig is, is de kantorenleegstand. “Ik zag na de dotcombubble en de dotcomcrash dat er een kantorenleegstand ontstond, die niet meer weg zou gaan en heb toen opgeroepen om geen nieuwe kantoren meer te bouwen.”

68

Om de problemen die daardoor ontstaan te illustreren, noemt Eichholtz het voorbeeld van het nieuwe KPMGkantoor aan de A9 in Amstelveen. Terwijl KPMG met instemming van gemeente en bank een nieuw pand reali­ seerde, staat honderden meters verder het voormalig KPMG-pand te verpauperen. Bij de oplossing van deze problematiek ziet Eichholtz een centrale rol weggelegd voor de lokale overheid. Die is verantwoordelijk voor de openbare ruimte en moet verpaupering van stadsdelen voorkomen. “De lokale overheid moet daarom alleen een bouwvergunning afgeven voor zulke projecten als van KPMG wanneer er tegelijkertijd elders ook gesloopt of herbestemd wordt. Als je dat niet doet en dus toestaat dat er in een deel van je stad struc­ tureel onverhuurbaar vastgoed ontstaat, verzaak je als lokale overheid je publieke taak.”

Lastig parket Eichholtz realiseert zich dat de lokale overheid in een lastig parket zit, wanneer er een beslissing moet worden genomen over nieuwbouw van kantoren: “Enerzijds zijn ze verantwoordelijk voor de openbare ruimte, anderzijds hebben ze de inkomsten uit de grondexploitatie nodig.” Daar komt bij dat veel lokale overheden volgens Eichholtz na de crisis nog in een ontkenningsfase zitten over het feit, dat de vastgoedwereld veranderd is. “Er is jarenlang een politieke cultuur bij lokale overheden geweest van ‘als er problemen zijn, dan bouwen we ons eruit’. Praten over krimpscenario’s was negatief denken, dat was not done. Er moest gebouwd worden. Die kantoren moesten er komen. Maar nu kan het niet meer: als je nu kanto­ ren bouwt, los je niet problemen op, maar zorg je voor nog meer (leegstands)problemen!” Volgens Eichholtz is het daarom ten aanzien van commercieel vastgoed de komende jaren de grootste uitdaging “dat commercieel vastgoed een zachte landing gaat maken.”

Kaalslag voorkomen Bij de woningmarkt voorziet Eichholtz een andere uitdaging: hoe zorg je ervoor dat de bouwsector de komende jaren overleeft, waarin de consument als gevolg van de crisis in eerste instantie nog de hand op de knip zal hou­ den. In die paar jaren kan er zich echter een braindrain aan bouwexpertise voordoen, die daarna hard nodig is. Eichholtz: “De uitdaging is er daarom vooral een op korte termijn: hoe voorkom je kaalslag in de bouwsector? Als we het probleem van de bouwcapaciteit niet oplossen, krijgen we de schaarste op de woningmarkt die we voor de crisis hadden dubbel en dwars terug. Dan gaan de woningprijzen weer stijgen, terwijl ze juist iets moe­ ten dalen. Ik zou de bouwwereld daarom willen oproepen: neem niet te drastische maatregelen. Ik realiseer me dat het lastig is, want de gemiddelde bouwer heeft een hele korte balans en kan zich niet veroorloven om drie jaar lang bouwvakkers op de loonlijst te hebben.” Hij steekt de bouwwereld echter een hart onder de riem: “Op de lange termijn maak ik me over de woningmarkt weinig zorgen.” Eichholtz verwijst naar de twee eerdergenoemde fundamentals. Als eerste: het aantal huishou­ dens zal de komende jaren gaan stijgen van 7,3 miljoen naar 8,2 miljoen, waardoor er een vraag naar honderd­ duizenden extra woningen is. En als tweede: omdat er in Nederland een relatief lage werkeloosheid is, blijft de koopkracht in stand. De mensen moeten alleen hun crisisangst overwinnen en de woningmarkt zal weer aantrek­ ken.

69

Overheid De rol van de overheid is op de woningmarkt tweeledig. Om de bouwsector de moeilijke jaren door te helpen, kan de overheid veel investeren in infrastructuur. Ten aanzien van de particulier op de woningmarkt is de voor­ naamste taak van de overheid rust uitstralen: geen gemorrel aan de hypotheekrenteaftrek, geen fiscale proefbal­ lonnen. Om te voorkomen dat in Nederland particulieren teveel gaan lenen, heeft de overheid inmiddels wel besloten om het bedrag dat particulieren mogen lenen te beperken. Eichholtz: “De Nederlandse overheid voelt daarbij de hete adem van het IMF in de nek. Die zijn tegen het Nederlandse systeem van hypotheekrenteaftrek, omdat het een prikkel geeft voor burgers om teveel te lenen. De Nederlandse overheid wil in dit dossier de oorzaak (hypotheek­ renteaftrek) niet aanpakken en pakt daarom het gevolg (de hoge schulden) aan.” Eichholtz merkt dat er in de bancaire sector wisselend op deze maatregel wordt gereageerd. “Het hangt af van welke afdeling ik spreek. De commerciële mensen zijn niet blij omdat ze hun producten moeilijker kwijt kunnen, maar de risicomanagers vinden het prima, omdat we tot voor kort structureel meer leenden dan de waarde van het onderpand.” Schenking Tegelijkertijd met het beperken van de mogelijkheden om te lenen, heeft de overheid besloten dat ouders hun kinderen eenmalig een bedrag van 50.300 euro mogen schenken. Een prima initiatief, aldus Eichholtz, omdat de overheid zo twee vliegen in een klap slaat: starters beschikken over een groter eigen vermogen, hoeven minder te lenen en komen dus gemakkelijker aan een woning. Ouders op hun beurt maken gebruik van de overwaarde op hun huis of van ander opgebouwd vermogen. “Ik verwacht dan ook dat de banken de komende jaren specifieke financieringsproducten zullen ontwikkelen om met maximaal fiscaal voordeel het geld van de ouders over te laten vloeien naar de woningfinanciering van de kinderen. Die constructies zullen een van de motoren worden om de woningmarkt weer op gang te krijgen.”

Hypotheekrenteaftrek Eichholtz is al vijftien jaar voorstander van het afschaffen van de hypotheekrenteaftrek, maar volgens hem is het nu, midden in de crisis, niet het juiste moment. In zijn ogen heeft de politiek het moment laten passeren: “Er zijn twee momenten geweest, waarop het prima had gekund: het paarse kabinet had het kunnen doen omdat toen de woningprijzen zo hard stegen, dat pijnloze afschaffing mogelijk was. En het kabinet Balkenende-Bos had het kunnen doen omdat er toen een brede maatschappelijke consensus in de polder was over afschaffing: de Ne­ derlandse Vereniging van Banken, de Nederlandse Vereniging van Makelaars, de Vereniging Eigen Huis, het Cen­ traal Planbureau, de Raad van Economische Adviseurs, ze waren het er allemaal over eens. Maar nu is het mo­ ment voorbij en is afschaffing voorlopig niet aan de orde.”

Woningcorporaties In de woningmarkt is er ook het nodige veranderd voor de woningcorporaties, die ten gevolge van Europese re­ gelgeving niet meer met staatssteun mogen financieren. Eichholtz: “Het Waarborgfonds Sociale Woningbouw mag alleen nog gebruikt worden voor dat deel van de woningen, die de corporaties aanbieden onder de huursub­ sidiegrens. Hun core business. Door deze verandering gaan de corporaties bij woningen boven de huursubsidie­ grens eerlijker concurreren met de markt omdat ze alle activiteiten buiten de core business zonder staatssteun moeten financieren.”

70

Eichholtz verwacht dat woningcorporaties geen grote problemen zullen krijgen om die financiering rond te krij­ gen: “Het zijn solide partijen met een solide financiering en een solide kasstroom, dus de markt zal hen best geld willen lenen.” Het probleem voor de woningcorporaties is volgens Eichholtz dat ze te maken hebben met veel verschillende in­ vloeden, die allemaal hun wensen neerleggen bij de woningcorporatie: “Woningcorporaties moeten alles doen: maatschappelijk vastgoed, zoals scholen; woningen voor doelgroepen zoals minderheden en bejaarden; etc. Maar het is de vraag of woningcorporaties alles kunnen doen.” De SS Rotterdam is een mooi voorbeeld daarvan volgens Eichholtz. “Iedereen had zware kritiek op de woningcorporatie, maar het was vooral de lokale stakehol­ der, de gemeente Rotterdam, die bij de woningcorporatie aandrong op het project omdat het zo goed zou zijn voor de wijk!” Eichholtz vindt dat de woningcorporaties zich moeten concentreren op hun core business, woningen voor de la­ gere inkomens. “Je kunt je namelijk afvragen of ze wel geschikt zijn om specifiek maatschappelijk vastgoed zoals een school, een ziekenhuis of een politiebureau te realiseren..” Wel pleit Eichholtz ervoor dat woningcorporaties zich specialiseren. “Zo zijn er in Nederland bijvoorbeeld wo­ ningcorporaties, die bijna alleen studentenwoningen bouwen. Dat werkt en loont. Die specialisatie is nog geen trend, het zijn nu uitzonderingen. Ik roep de sector op zich veel meer te specialiseren.” Volgens Eichholtz moet ook de vraag beantwoord worden hoe groot de sociale woningbouwsector moet zijn. “Het lijkt nu of die sector heel groot moet zijn. Dat is echter vooral omdat er geen doorstroming is en er veel mensen met een middenin­ komen in een corporatiewoning zitten."

Maatschappelijk vastgoed Bij het maatschappelijk vastgoed moet er volgens Eichholtz vooral gekeken worden naar de zorg. Hij wijst erop, dat het Waarborgfonds voor de Zorg (WfZ) erg is veranderd: “Vroeger werd bijna alles gegarandeerd en kon het ziekenhuis of de zorgpartij gaan ontwikkelen. Nu moeten ze met een businessplan komen en kijkt het WfZ naar de risico’s en als die niet in orde zijn, gaat het niet door. De borgsteller is kritischer geworden, waardoor de fi­ nanciering ingewikkelder is geworden. Een goede ontwikkeling, want partijen moeten nu kritischer naar hun in­ vesteringsplannen kijken, waardoor ze beter gefundeerd zullen worden en er minder onnodige en onrendabele projecten zullen komen.” Ten aanzien van de rest van het maatschappelijk vastgoed vindt Eichholtz niet dat deze per definitie bij de over­ heid hoort: “Ik vind dat de markt daar best mee mag experimenteren, maar constateer tegelijkertijd dat de markt er weinig trek in heeft. Je hebt sporadische initiatieven zoals NS Vastgoed met kinderdagverblijven, maar over het algemeen zijn we in Nederland veel minder innovatief dan in de VS. Daar heb je beursgenoteerde vastgoed­ fondsen, die in bijvoorbeeld gevangenissen, seniorenhuizen of ziekenhuizen doen.” Nu de kantorenmarkt weinig perspectief meer biedt, roept Eichholtz beleggers op te investeren in maatschappe­ lijk vastgoed. “Daar is wel behoefte aan. De sector moet daarom durven om te schakelen.” De overheid kan de commerciële marktpartijen daarbij een steuntje in de rug geven, door maatschappelijk vastgoed te huren in plaats van in eigendom te hebben. “Daarbij kunnen verschillende overheden, landelijk, regionaal en lokaal, hun rol spelen. Met als bijkomend voordeel dat ze hun balans kunnen verkorten, wanneer ze minder maatschappelijk vastgoed in eigendom hebben. Ik hoop dat de overheid hier de komende periode mee zal gaan accepteren.”

71

Strategische huisvestingskeuzes Peter Bekkering

Moet een organisatie kantoren c.q. huisvesting in eigendom hebben of huren? En moet je leegstand managen in regiokantoren of kiezen voor satellietkantoren? En hoe faciliteer je trends als Het Nieuwe Werken optimaal? Klaas Bakker, manager Facilities & Real Estate bij TenneT TSO, heeft met deze strate­ gische huisvestingskeuzes te maken. In zijn visie is er een rode draad: geen revolutie, maar evolutie. Klaas Bakker is sinds 2003 werkzaam als manager Facilities & Real Estate. Hij stuurt enerzijds de totale facilitaire afdeling aan en is anderzijds verantwoordelijk voor een groot nieuwbouwproject: in 2013 betrekt TenneT een nieuw hoofdkantoor. Momenteel bestaat het hoofdkantoor van TenneT uit drie afzonderlijke panden op het Busi­ ness Park Arnhems Buiten. Als de nieuwbouw gereed is, wordt dit één pand. Daarnaast zijn er drie regiokantoren en vijf andere panden met in totaal 30.000 vierkante meter bvo.

Wat is de visie van TenneT op strategische huisvesting? Bakker: ‘Centraal in de huidige visie staat dat TenneT alleen investeert in de core business, dus de lijnen, de mas­ ten en de stations. Die hebben we in eigendom. Kantooromgeving en andere huisvesting willen we huren. Die strategische keuze hebben we in 2007 gemaakt. We zaten toen in een pand op dit terrein en stonden voor een explosieve groei en hadden ruimte nodig. Toen hebben we ervoor gekozen om de andere twee panden die we 72

momenteel op dit park gebruiken te huren. Momenteel is het daardoor nog een combinatie van eigendom en huur, maar na de verhuizing naar de nieuwbouw op Arnhems Buiten huren we alleen nog maar.’ Vanwaar die keuze om alleen te huren? Bakker: ‘Het voornaamste is de visie dat we alleen investeren in de core business. Daarnaast is flexibiliteit een belangrijke reden. Op deze manier kunnen we als organisatie snel reageren op krimp- en groeiscenario’s.’ En welke uitgangspunten hebben jullie verder gehanteerd bij de nieuwbouw? Bakker: ‘We merkten dat de bouw- en vastgoedsector nog erg denkt in hardware, de stenen en de buitenkant. Als bewoner/klant c.q. eindgebruiker vind je de binnenkant echter veel belangrijker. De buitenkant van een gebouw gun je alleen bij aankomst en vertrek een blik waardig. Wij denken meer van binnen naar buiten; voor ons zijn de mensen belangrijker dan de stenen. Daarom hebben we veel aandacht voor zaken als klimaat, akoestiek en licht­ inval, maar ook voor de kantooromgeving. Het maakt nogal wat uit of je hetzelfde kantoor situeert in de fraaie landelijke ambiance van Arnhems Buiten of bijvoorbeeld middenin een stadscentrum. Deze omgeving (Arnhems Buiten) geeft een gevoel van comfort en inspireert.’ En hoe hebben jullie dat vertaald naar bouwer, interieurarchitect en de eigen commissie binnen TenneT die zich met de nieuwbouw bezighoudt? Bakker: ‘We gaven hen mee als motto: ‘Haal buiten naar binnen.’ Door veel glas, licht en ruimte moest buiten binnen zichtbaar zijn. Het mooiste zou zijn als het gebouw uiteindelijk zou opgaan in het landschap.’ En ten aanzien van de verdere inrichting? Bakker: ‘Wat de kantoorinrichting betreft kiezen we voor evolutie en niet voor revolutie. Dat past ook binnen de visie van TenneT. In 2005-2007 hebben we in de eerste fase het kantoorconcept veranderd. Voordien had ieder­ een een grijs bureau, grijs tapijt en grijze wanden. Vanaf dat moment hebben we echter meer kleuren, meer openheid en meer transparantie doorgevoerd. En tegelijk meer mensen per vierkante meter, dus we zijn efficiën­ ter met de gebouwen omgegaan. Tegelijkertijd zagen we in de periode 2005-2008 dat we een explosieve groei doormaakten, waarbij het personeelsbestand bijna verdubbelde. Een groei die niet in de bestaande panden was op te vangen. Vandaar de keuze voor nieuwbouw.’ En is de efficiencyslag in de eerste fase gelukt? Bakker: ‘Zeker. We hebben het aantal vierkante meters teruggebracht van negentien naar tien vierkante meter verhuurbaar vloeroppervlak per persoon.’ Ging dat zonder slag of stoot? Bakker: ‘We hebben het in fasen gedaan. In een tussenfase hebben we collega's in een portacabin geplaatst met maar één kast, dus gedwongen reductie van de archieven. Daarna ging iedereen terug naar de etage. Door deze strategie hebben we 100.000 kilo aan papier kunnen weggooien! Oftewel: we hebben een hele etage van circa 800 vierkante meter vrijgespeeld, waar anders kastruimte had gestaan. Ik sluit niet uit dat we in de nieuwbouw in de toekomst nog meer efficiencyslagen gaan maken. Bijvoorbeeld door multiruimten te creëren, waar ook externen – voor een bepaald tarief – gebruik van kunnen maken. En dan denk ik bij externen in eerste instantie aan energiegerelateerde bedrijven. Dat past bovendien in de doelstelling van de gemeente Arnhem om weer energiehoofdstad van Nederland te worden.’

73

En hoe pakken jullie nu de nieuwbouw aan? Bakker: ‘Voordat we eind 2013 overgaan naar het nieuwe gebouw, gaan we met de gebruikersgroepen en met pi­ lotgroepen van Het Nieuwe Werken aan het kantoor- en facilitair concept en de inrichting. Ook zijn we bezig een nieuw facilitair concept te ontwikkelen voor de nieuwbouw. In dat facilitair concept zijn betrokken, inventief en kostenefficiënt de kernwaarden. Het concept gaat uit van een regieorganisatie, die op een actieve, professionele en gastvrije manier probeert de werknemer zo optimaal moge­ lijk te faciliteren, zodat deze zich alleen kan richten op zijn kerntaak. Als programmamanager van de nieuwbouw heb ik daarnaast twee doelstellingen geformuleerd. Als eerste: het gebouw moet in tweeërlei opzicht energie opleveren. Letterlijk en figuurlijk. We willen minimaal energieneutraal opereren en het moet een prettige omgeving zijn die de medewerkers energie oplevert. Als tweede: om maximaal flexibel te zijn moet alles draadloos zijn.’ Welke consequenties heeft de omslag in jullie strategische huisvesting voor de regiokantoren? Bakker: ‘Door de omslag in de strategische visie van TenneT en de explosieve groei moesten we in 2007-2008 snel acteren. We hebben toen de panden in Weert, Waddinxveen en Hoogeveen aangehuurd en vervolgens het nieuwe concept – meer openheid en transparantie, minder vierkante meters per medewerker – geïmplemen­ teerd. In de toekomst zullen we mogelijk ten gevolge van ontwikkelingen als Het Nieuwe Werken overgaan naar satellietkantoren. Dus geen vaste kantoren, maar flexibele ruimte huren waar mensen een paar dagen per week kunnen werken. De rest van de dagen werken ze dan thuis.’ Daarmee zijn multigebruik in de nieuwbouw en het overgaan van regiokantoren naar satellietkantoren ook twee methoden om leegstand te managen? Bakker: ‘Dat klopt. De voornaamste redenen om eventueel te kiezen voor satellietkantoren zijn daarbij kosteneffi­ ciency en maximale flexibiliteit. Maar het is ook en vooral een denkrichting (nog geen besluit!) en – niet te verge­ ten – een ontwikkeling waar een organisatie als TenneT aan toe moet zijn. Daarnaast moet het in de tijd c.q. tijd­ geest passen. Een interessante ontwikkeling daarbij is dat de jongere generatie bij TenneT (schoolverlaters, hbo’ers, studenten) aangeeft maximaal twee dagen elders te willen werken en graag nog drie dagen op kantoor bij collega’s te willen zitten om de binding te houden. Die contactmomenten moet je vervolgens optimaal faciliteren. Dat is voor mij ook een van de kritische succesfactoren van Het Nieuwe Werken.’ Wat zijn in de visie van TenneT de uitgangspunten voor Het Nieuwe Werken? Bakker: ‘Er zijn vier uitgangspunten: de doelstellingen van TenneT staan centraal; one size fits nobody; overal en altijd kunnen (samen)werken zonder beperkingen; en integriteit is een belangrijke randvoorwaarde. Ook bij de invoering van Het Nieuwe Werken geldt overigens ‘evolutie in plaats van revolutie’. Dus terughoudende innova­ tie met ‘proven technology’, want continuïteit is onze core business: het licht moet altijd blijven branden, geen sprongen in het duister.’ En hoe vertaal je dat vervolgens in de kantooromgeving? Bakker: ‘Dan denk ik allereerst aan een aantal praktische zaken: Hoe zorg je bijvoorbeeld voor een prettige werk­

74

omgeving qua akoestiek, waarbij niemand elkaar tot last is? Een andere belangrijke uitdaging bij de invoering van HNW is: Hoe zorg je dat de werkomgeving die je creëert goed bezet is? In elke organisatie staat altijd minimaal 15 procent leeg. Wij zitten met een bezettingspercentage van 60-65 procent momenteel op het landelijk gemid­ delde. In de vakantieperiode is dit percentage vanzelfsprekend nog lager. Om de bezettingsgraad dichter naar de 85 procent te krijgen, moet je of minder bureaus neerzetten of de werkomgeving inkrimpen, maar ook veel beter met elkaar communiceren wie waar wanneer zit. Je moet schaarste creëren om een optimale werkbezetting te krijgen. Tegelijkertijd moet je er ook voor zorgen dat het verschil in ambiance tussen thuiswerken en op kantoor werken niet te groot wordt.’ Betekent de invoering van Het Nieuwe Werken ook dat er geen vaste werkplekken meer zijn? Bakker: ‘Gedeeltelijk, want bij een aantal functies binnen TenneT kan het niet. Bijvoorbeeld bij het besturingscen­ trum. De mannen die achter de knoppen zitten van het elektriciteitsnet kunnen alleen daar werken. Het gaat om sleutelposities die gebonden zijn aan een werkplek. Daarnaast is er ook op het gebied van IT een beperkende fac­ tor: een aantal applicaties die wij draaien is zo zwaar dat draadloos maken (nu) een vertragende factor zou zijn. De werkplekken en de vergaderfaciliteiten in het nieuwe kantoor zullen procesgerelateerd zijn. De werknemer zoekt dus een type werkomgeving dat past bij de activiteit die hij gaat verrichten.’ Hoe zit het met de integrale benadering van Het Nieuwe Werken door de disciplines FM, HR en IT? Bakker: ‘In 2009 hebben we vanuit programmamanagement HNW geïnitieerd. In samenhang met het nieuwe kantoorconcept, dat nodig was vanwege de explosieve groei en de nieuwbouw. Kort na de initiatiefase hebben we het vervolgens overgedragen aan HR, dat nu als trekker en opdrachtgever van HNW fungeert. HR bepaalt de in­ richting van HNW. In dat proces is er een aantal deadlines. Wanneer die zijn verstreken en HR heeft de keuze be­ paald, dan wordt het facilitair concept toegepast. De keuze om HR leading te laten zijn, past in onze filosofie om mensen in plaats van stenen centraal te stellen en om van binnen naar buiten te werken.’ Wat zijn in uw visie de valkuilen bij de implementatie van Het Nieuwe Werken? Bakker: ‘Ik denk dat de grootste valkuil is of de leidinggevenden snel genoeg kunnen wennen aan het managen van personeel op afstand, in plaats van in de directe omgeving, en of die leidinggevenden het vertrouwen durven te geven aan personeel.’ Het Nieuwe Werken is een van de trends waarmee FM de komende jaren te maken krijgt. Ziet u nog meer ontwik­ kelingen? Bakker: ‘Dat is lastig te beantwoorden. Wat ik – helaas – wel steeds meer signaleer en waar ik regelmatig tegen­ aan loop, is dat er weinig strategisch inzicht is op de lange termijn. Dat geldt voor facilities, maar ook voor vast­ goed en infrastructuur. Om daar wat aan te doen, ben ik samen met een aantal kerndocenten van AOG School of Management uit Groningen een Kenniskring FM, Vastgoed & Infrastructuur aan het opzetten.’ Hoe is dat idee ontstaan? Bakker: ‘Gedurende de bijna twintig jaar van de opleiding Master of Facility Management is een kennisnetwerk ontstaan, dat vanuit de opleiding een bijdrage heeft geleverd aan het vakgebied. We willen deze lijn doortrekken en ons vanuit het perspectief van fundamentele maatschappelijke ontwikkelingen buigen over zaken als de maat­ schappelijke infrastructuur, de toekomst van wonen en werken en het gebruik van vastgoed en faciliteiten.’

75

Wat zijn de plannen? Bakker: ‘We willen tweejaarlijks een visiebijeenkomst organiseren, waarbij visievorming en vernieuwingen wor­ den besproken in een open space. Daarnaast zouden binnen de masterfase van de opleiding issues uit de Ken­ niskring een inspiratiebron kunnen zijn voor afstudeeronderzoeken. Ook spelen we met de gedachte een thesisa­ ward te introduceren.’ Wat is volgens jullie de rol van zo’n Kenniskring? Bakker: ‘We zien ons als ‘kabinet van de toekomst’. Met vanuit elke discipline uit de maatschappij een vooraan­ staand lid, dat deelneemt aan de bijeenkomsten. Zodat we vanuit alle disciplines de problematiek integraal kun­ nen aanpakken.’ Wat zijn in uw ogen de uitdagende vraagstukken voor de toekomst? Bakker: ‘Al decennialang heeft de vastgoedbranche heel veel groen ontgonnen, lege dozen (we noemen het ‘kan­ toren’) erop gezet en nu staat 7 miljoen vierkante meter leeg! We moeten dus streven naar hergebruik van pan­ den en het behouden van groen. Of neem de locatie van grote winkelcentra. Vaak in het centrum van de stad, ter­ wijl het gros van de mensen met de auto gaat en moeilijk de binnenstad in kan komen. Waarom niet malls in de suburbs, zoals in de VS?’ En de gevolgen van de crisis? Bakker: ‘We zullen zowel in de woningbouw als in de utiliteitsbouw structureel 25 procent van de vastgoedwaar­ de moeten afschrijven. En dat zullen commerciële partijen moeten doen, maar ook de gemeenten. Ik verwacht dat daardoor de trend om minder kantoren te bouwen en meer te kiezen voor satellietkantoren zal worden ver­ sterkt. Kortom: herbezinning.’ En wat is de uitdaging voor het Kenniscentrum ten aanzien van Het Nieuwe Werken? Bakker: ‘Dat we tijd- en plaatsonafhankelijk moeten faciliteren. Met meer digitale en minder ‘gewone’ snelweg. Vroeger gingen veel mensen naar een plek toe, nu blijven meer mensen zitten en gaan veel minder mensen naar zo’n plek toe. Ik verwacht dat facility management daarom meer logistiek zal worden.’

3 adviezen van Klaas Bakker 1. Implementeer: Heb visie: denk in mogelijkheden en niet in onmogelijkheden. Zorg voor evolutie in plaats van revolutie, maar stel wel inspirerende ambitieuze doelstellingen inclusief planningen en budgetten. Inspireer en motiveer! 2. Beheer: Mensen zijn belangrijker dan de stenen. Zorg voor een op maat gesneden slim kosteneffi­ ciënt facilitair concept. Belangrijk uitgangspunt: het maakt niet waar je werkt, maar dat het werkt! Hier geldt: gemak dient de mens. 3. Analyseer: Meten is niet alles weten. Denk nuchter en gebruik je boerenverstand, en kijk daarbij re­ gelmatig in de spiegel.

76

Klaas Bakker Oorspronkelijk legt Klaas Bakker zich toe op het hotelwezen en studeert hij af op de Middelbare Hotel­ school te Zwolle. Vanuit de hotellerie werkt hij verschillende jaren in binnen- en buitenland en is hij special event manager bij Elior. In 1998 besluit Bakker zich meer toe te leggen op facilitair management. In 2001 behaalt hij zijn hbo-diploma Facilitair Management aan de Hogeschool te Groningen, gevolgd door de mastertitel Master of Facility Management in 2003. Na het behalen van zijn diploma Vastgoedmanagement Expert in 2008 wordt hij opgenomen in het register Vastgoed Management Experts. Van 2000 tot 2003 werkt Bakker als clustermanager services bij Menzis. Sinds 2003 is hij werkzaam bij TenneT TSO B.V. als manager Facility & Real Estate.

TenneT TenneT Transmission System Operator B.V. is de eerste grensoverschrijdende elektriciteitstransporteur van Europa. Core business is het bewaken van de continuïteit van de elektriciteitsvoorziening in Nederland en een belangrijk deel van Duitsland. Haar belangrijkste taken bestaan uit het transporteren van elektriciteit en het bewaken van de balans tussen de vraag naar en het aanbod van elektriciteit. TenneT nam in 2010 het Duitse Transpower over. TenneT bestaat inmiddels dertien jaar en komt voort uit de in 1949 opgerichte Samenwerkende Elektriciteits Productiebedrijven (SEP N.V.).

77