Lean Service opnieuw bezien

Lean Service opnieuw bezien John Seddon, Brendan O’Donnovan en Keivan Zokaei Inleiding Na verschijning van Levitt’s invloedrijke artikel ‘Production-Line Approach to Service’ in de Harvard Business Review (1972), is het gemeengoed geworden om dienstverlening als een productielijn te beschouwen, zowel in de academische literatuur als wijder verspreid in de managementpraktijk. Het geloof dat schaalvergroting leidt tot een reductie van de kostprijs per eenheid, is een essentieel kenmerk voor de huidige management besluitvorming. En nu de technologische vooruitgang steeds geavanceerdere IT en telefoonsystemen mogelijk maakt, is het nog eenvoudiger geworden voor bedrijven om dienstverlening te standaardiseren en te outsourcen. De ontwikkeling in de ‘lean’ literatuur heeft er alleen maar verder aan bijgedragen om dezelfde onderliggende managementveronderstellingen te bekrachtigen: door je te richten op de beheersing van kosten en de activiteiten per medewerker, zal je organisatie beter gaan presteren. Dit artikel toont aan dat ‘lean’ deel is gaan uitmaken van de gangbare bedrijfsvoering van traditioneel management in de dienstverlening. Als resultaat hiervan is ‘lean’ synoniem geworden met ‘proces efficiency’ en daarmee is de gelegenheid om tot aanzienlijke resultaatsverbeteringen te komen – zoals geïllustreerd door Toyota – verloren gegaan.

Bij het in kaart brengen van de ontwikkeling van management in dienstverlening, in het bijzonder daar waar de dienstverlening geïndustrialiseerd werd, schetsen wij een ‘kern paradigma’ om te verklaren wat onder traditioneel management in de dienstverlening verstaan kan worden. Vervolgens leggen we uit hoe ‘lean’ zijn opmars maakte en werd gecodificeerd, en hoe ‘lean’ en traditioneel management in de dienstverlening – toen ‘lean’ zijn intrede deed bij dienstverlenende organisaties – dezelfde (onjuiste) vooronderstellingen delen. Gebaseerd op literatuur over de verschillen tussen management in industrie en in dienstverlening, beargumenteren we dat dienstverlening anders benaderd moet worden dan een productieomgeving. Teruggrijpend naar de oorsprong van het ‘Japanse wonder’, laten we zien dat dienstverlenende organisaties begrepen en gemanaged moeten worden als systemen. De inspiratiebron voor ‘lean productie’, Taiichi Ohno’s Toyota Production System (TPS), kon ontwikkeld worden door het begrijpen van contra-intuïtieve werkelijkheden die stuk voor stuk de conventie uitdagen. Wij tonen aan Vanguard Nederland Lean Service opnieuw bezien Copyright John Seddon, Brendan O’Donnovan en Keivan Zokaei 2009

1 Vertaling door Vanguard Nederland 2009

dat vergelijkbare contra-intuïtieve werkelijkheden ook in dienstverlening gevonden worden wanneer deze als systeem bestudeerd worden, met enorme resultaatsverbeteringen tot gevolg. Een basismodel voor management in de dienstverlening, gebaseerd op systeemdenken, wordt uiteen gezet als alternatief voor traditioneel management in de dienstverlening. Tot slot laten we zien dat elke manier om tot verandering te komen gebaseerd moet zijn op kennis, zoals ook Ohno vond, waarbij verandering gaandeweg groeit en niet tevoren vastgelegd of gepland wordt. Van productie naar operationeel management Tot de jaren ’80 hield de studie van business en management zich vooral bezig met de productiesector en de marketing, productie en management van fysieke goederen (Johnston 2005). De methodes van de massaproductie, waarmee de principes over ‘wetenschappelijk management’ van Taylor (1911) werden toegepast, hadden ertoe geleid dat ingenieurs in de industrie het werk opsplitsten in eenvoudige, gestandaardiseerde taken. Elke verspillende beweging werd uitgebannen en het ritme van de productielijn was bepalend voor het werk. Werkers kregen nauwkeurig omschreven, gefragmenteerde taken die soms maar dertig seconden duurden maar wel bijna duizend keer per dag werden herhaald (Krafcik 1988). In ‘factory management’ of ‘fabrieksmanagement’, zoals deze studies gezamenlijk bekend werden (Lockyer 1962), werd Taylor’s filosofie breder toegepast op operationeel management in het algemeen: het gebruik van studiemethoden en technieken op het gebied van capaciteitsmanagement, productieplanning en –controle breidde zich uit van ‘pure’ productie naar sectoren als distributie, transport, ziekenhuizen, bibliotheken en uitgevers (Johnston 2005). Op deze manier werd in de jaren ‘70 het werkveld van ‘fabrieksmanagement’ opgerekt tot ‘operationeel management’, waarbij in het werk van Johnsons e.a. (1972) en Buffia (1976) ten minste terloops een verband werd gelegd met zowel management in de dienstverlening als in de industrie.

Geïndustrialiseerde, gestandaardiseerde dienstverlening De kiem werd gelegd in 1972, toen Levitt een artikel in de Harvard Business Review schreef met de titel ‘Production-Line Approach to Service’. In dit artikel moedigde hij managers aan om net zoveel aandacht te schenken aan het verbeteren van het ontwerp en het management van dienstverlening als van productieprocessen: ‘Kortom, om de kwaliteit en efficiency in dienstverlening te verbeteren, moeten bedrijven hetzelfde soort technocratisch denken toepassen dat op andere gebieden ertoe geleid heeft dat de kostbare en onvoorspelbare elegantie van de ambachtsman vervangen

Vanguard Nederland Lean Service opnieuw bezien Copyright John Seddon, Brendan O’Donnovan en Keivan Zokaei 2009


werd door de goedkope, voorspelbare opbrengst van de industriearbeider.’ (Levitt 1972 p.43-44)

Levitt gebruikte McDonalds als een voorbeeld van hoe productiemethoden succesvol toegepast kunnen worden in dienstverlening. McDonalds heeft zijn positie als marktleider bereikt door de beheersing van een ‘systeem’ dat is ‘ontworpen en uitgevoerd volgens een strakke technologische discipline die voorziet in een snelle, schone en betrouwbare dienstverlening in een omgeving die de bescheiden betaalde medewerkers een gevoel van trots en waardigheid geeft’ (p.45). Levitt geloofde dat McDonalds een succesvolle toepassing laat zien van ‘een manier van denken uit de productie in een mensintensieve dienstverlenende omgeving’ (p.45). Op deze manier werden dienstverlenende organisaties aangemoedigd om methodes uit de productiesector toe te passen door middel van standaardisering.

De volgende bouwsteen waarmee de dienstverlening geïndustrialiseerd werd, was misschien wel het artikel van Chase in de Harvard Business Review dat leidde tot de splitsing in ‘front’ en ‘back office’ in dienstverlenende organisaties (Chase 1978). In essentie draait het er in zijn pleidooi voor ‘back office’ dienstverlening om dat de back office meer mogelijkheden biedt om zo efficiënt mogelijk te werken omdat er geen klantcontact is. Chase beargumenteert dat dienstverlenende systemen met veelvuldig klantcontact moeilijker te beheersen en te verklaren zijn dan systemen waar weinig klantcontact is; wanneer je dan de ‘voorkant’ van het systeem loskoppelt van de ‘achterkant’, wordt het mogelijk om wat hij ziet als het ‘technische hart’ van de organisatie te laten functioneren als een fabriek, los van invloeden van buitenaf. De beschikbaarheid van personeel is bepalend voor de planning, waarbij de efficiency geoptimaliseerd wordt door werk te bundelen (batchvorming), door voorspellingen, voorraadcontrole en metingen in het werk.

Deze ideeën vormen nog steeds de conceptuele basis voor de manier waarop we vandaag de dag dienstverlening ontwerpen en managen. Het ‘kern paradigma’ van het huidige management in de dienstverlening Het ‘Kern paradigma’ voor traditioneel management in de dienstverlening (Seddon 2008) is afgeleid van de filosofie die aan de basis staat van het ‘fabrieksdenken’. De drie vragen



die samen het kern paradigma vormen, zijn de vragen die de besluitvorming van managers in transactionelei dienstverlenende organisaties bezighouden: •

Hoeveel werk komt er binnen?

•

Hoeveel mensen heb ik?

•

Hoeveel tijd kost het ze om bepaalde dingen te doen?

Geheel in lijn met de ideeën van Chase over efficiency (Chase 1978), denken managers vaak dat hun werk het oplossen van een probleem rondom personeelsmanagement is. Dit kern paradigma maakt dat managers de volgende soort dingen doen wanneer ze proberen hun dienstverlening te verbeteren: •

Het verminderen van de gemiddelde tijd die een taak kost (d.m.v. procedures, hulpmiddelen, telefoontraining en targets)

•

Het gebruik van IT om de medewerker te vervangen, ondersteunen of controleren

•

Het outsourcen van activiteiten naar lage-loonorganisaties of economieën

•

Het vergroten van functionele specialismen (om trainingskosten te verlagen)

•

Het standaardiseren van werkprocessen

•

Het wegstoppen van vergelijkbaar werk in back office fabrieken

Alle bovenstaande management tactieken gaan in wezen over het beheersen van de kosten. Om de dienstverlening aan klanten te managen, richt de manager zich op service levels; hoe lang duurt het voordat de telefoon wordt opgenomen of een brief beantwoord; hoeveel dingen worden afgehandeld in drie, vijf of hoeveel dagen dan ook. De activiteiten van de medewerkers worden gemanaged op basis van vooraf bepaalde ‘standaard’ tijden en hun werk wordt gecontroleerd om de kwaliteit te bewaken. Deze aandachtspunten zijn intussen gemeengoed geworden en geven blijk van een industriële benadering van dienstverlening. Managers gaan ervan uit dat mensen moeten worden beheerst en gecontroleerd (Seddon 2003). Scripts, procedures, targets, standaarden, inspectie en eenvormigheid bepalen de manier waarop deze organisaties werken.

i Zoals bijvoorbeeld financiële dienstverlening, telecommunicatie, IT diensten, politie, plaatselijke overheid, overheidsagentschappen en woningcorporaties.



Deze industriële benadering van dienstverlening ziet er in een basismodel als volgt uit:

Elke vraag wordt behandeld als

→

Sorteren op type

→

Wachtrij of stapel

‘werk dat gedaan moet worden’

↓ Controleren

←

Afhandelen binnen standaardtijd

Belangrijkste metingen: activiteiten en kosten

Figuur 1: het industriële basismodel voor fabrieksmanagement in de dienstverlening

Het basismodel is een schematische voorstelling op hoog niveau. In werkelijkheid zijn dienstverlenende organisaties veel complexer, maar die complexiteit volgt in essentie deze logica. Managers plannen hun medewerkers in naar gelang de hoeveelheid werk die het systeem binnenkomt. Meestal is de eerste stap dat het werk ‘gesorteerd’ wordt, bijvoorbeeld door een keuzemenu aan de telefoon (‘kies 1 voor x, kies 2 voor y’) of door inkomende post te scannen en sorteren in vooraf bepaalde elektronische wachtrijen. Op deze manier wordt die ene vraag van de klant in een waaier aan subtaken verdeeld, elk in zijn eigen wachtrij. De uitvoering van het werk wordt vervolgens gemanaged aan de hand van standaardtijden, de tijd waarvan wordt aangenomen dat het duurt om elke taak af te handelen, en personeel wordt ingezet om de uitkomst voor de klant weer te controleren. De vraag van de klant wordt in zo’n systeem dikwijls in vele subtaken onderverdeeld en bijgevolg ‘stroomt’ het werk dwars door functionele, organisatorische en geografische grenzen heen. Zoals bij Chase (1978), wordt efficiency verondersteld een link te hebben met de kosten van de verschillende activiteiten.

We komen later nog terug bij de systemische problemen die dit basismodel met zich meebrengt en zullen een alternatief basismodel laten zien voor de transactionele dienstverlening. Maar het is dus in deze omgeving dat eerst ‘lean’ en vervolgens ‘lean service’ zijn intrede deed.



De opkomst en codificatie van ‘lean’ Terwijl dienstverlening vanaf eind jaren ’70 uitgroeide tot een eigen studieveld, begon de grootste innovatie in de industrie – het ‘Japanse wonder’- de aandacht te trekken in het Westen. Studiereizen naar Japan leidden tot het inzetten van TQM, in de veronderstelling dat de instrumenten rondom met kwaliteitscontrole en het betrekken van de medewerkers door middel van ‘ideeënbussen’, het geheim achter het ‘wonder’ waren. Tuckman (1994) heeft het gekkenhuis dat hierop volgde uitgebreid in kaart gebracht.

Pas in 1990 werd een onderliggende verklaring voor het waarom achter de superieure successen op grote schaal in het Westen onder de aandacht gebracht. In ‘The machine that changed the World’ (Womack, Jones en Roos 1990) vertellen de auteurs het verhaal van het Toyota Production System (TPS) en de ‘genius’ daarachter, Taiichi Ohno. Uit noodzaak geboren had Ohno een totaal andere benadering ontwikkeld ten opzichte van de methoden van massaproductie die in de automobielindustrie in de Verenigde Staten werden toegepast. Ohno’s innovatie betekende een uitdaging aan alle tot dan toe gangbare conventies in het managen van productieprocessen. Bij de eerste druk in 1990 gebruikten Womack, Jones en Roos in hun boek de etiket ‘lean’ om aan te geven wat ze bij Toyota hadden gezien. En met het geven van een etiket begon de codificatie van de methodeii.

Het succes van hun eerste boek leidde ertoe dat de auteurs ‘een betere manier om klantrelaties, de bevoorradingsketen, productontwikkeling en de productie zelf te organiseren en te managen’ verder uitwerkten. In hun volgende boek ‘Lean Thinking’ (Womack en Jones 1996) zetten ze een antwoord uiteen op de vraag die bij velen naar boven was gekomen die het eerste boek hadden gelezen: “Hoe doen we dit?”. Hierbij stelden ze de vijf ‘lean principes’ voor als het geheim achter het succes van Toyota. ‘Specificeer heel precies de waarde voor elke product, identificeer de waardestroom voor elk product, laat de waarde zonder onderbrekingen stromen, laat de klant de waarde trekken uit de productie en streef altijd perfectie na.’ (Womack en Jones 1996 p.10)

De derde stap in de codificatie van de methode volgde al snel: de uiteenzetting van de instrumenten die in het TPS gebruikt worden. Het TPS had nieuwe methoden ontwikkeld om onconventionele ideeën te managen: de vraag balanceren, de flow managen, materialen door het systeem heen laten ‘trekken’. De hieraan verbonden instrumenten – standaard werk, takt tijd, 5S, value stream mapping, kanban, poke yoke enz. – werden ii

De eerste keer dat de term ‘lean production’ in een publicatie opdook, was in 1988 door John Krafcik, onderzoeker samen met Womack, Jones en Roos in het International Motor Vehicle Program (IMVP) aan het Massachusetts Institute of Technology (MIT). Het was echter het boek van Womack, Jones en Roos dat ervoor zorgde dat de term wijdverbreid gebruikt werd. Vanguard Nederland

Lean Service opnieuw bezien Copyright John Seddon, Brendan O’Donnovan en Keivan Zokaei 2009


gedocumenteerd en door velen verspreid, met de belofte dat managers Toyota’s opvallende succes zouden kunnen herhalen door de TPS instrumenten in hun werkplaatsen toe te passen. Het gebruik van de instrumenten werd geacht algemeen toepasbaar te zijn, geschikt voor elke soort productie of dienstverlening.

Een centraal kenmerk van het TPS dat bijzonder relevant is voor het pleidooi in dit artikel is standaardisatie. De traditionele wens om dienstverlenende organisaties te standaardiseren en industrialiseren werd nog eens verstrekt door de verspreiding van ‘lean’: het was een gemakkelijk (traditioneel) argument om te accepteren. Maar is dienstverlening wel hetzelfde als productie? We keren even terug naar de ontwikkeling van het fabrieksmanagement en het management in de dienstverlening. Sinds de jaren ’70 heeft de discussie voortgewoed tussen academici of er nu wel of geen verschillen zijn tussen het managen van dienstverlenende en productieorganisaties. De nieuwe gebieden ‘services marketing’ en ‘service operations’ zijn ontstaan als een direct resultaat van de gevoelde noodzaak om diensten anders te benaderen dan productie (Johnston 2005). Grönroos was één van de leidende critici tegen het idee beide gebieden hetzelfde te benaderen: ‘Managers van dienstverlenende organisaties zouden wel eens een fout kunnen maken door vergelijkbare methoden te volgen als die gebruikt worden door hun collega’s in de industrie.’ (Grönroos, C 1990, p.12)

Normann (1984) schreef al eerder een boek over dit vraagstuk, getiteld ‘Service Management’, spoedig gevolgd door anderen (Lovelock, 1988 en Bowen e.a., 1990). Lovelock, die schreef over ‘service marketing’ (wat ondanks het etiket veel meer inhoudt dan marketing alleen), noteerde: ‘Zijn de marketingvaardigheden die ontwikkeld zijn in productiebedrijven rechtstreeks overdraagbaar naar dienstverlenende organisaties? Ik denk van niet. Ik ben van mening dat managementtaken voor marketing in de dienstverlenende sector op een aantal belangrijke onderdelen verschillen van die in de productiesector. Onder de kenmerken die marketing in de dienstverlening onderscheiden van marketing van goederen, is de aard van het product, de grotere betrokkenheid van klanten in het productieproces, grotere problemen om kwaliteitsstandaarden te handhaven, de afwezigheid van voorraden, de relatieve betekenis van de factor tijd, en de structuur van de distributiekanalen.’ (Lovelock, 1984, p.4)



Deze publicaties vertegenwoordigden een ‘tegenstroom’ tegen de beperkte aandacht voor dienstverlening in de literatuur over operationeel management en tegen de veronderstelde overeenkomsten tussen dienstverlening en productie (Johnston 1994).

Grönroos (1990) verwoordde het verschil als volgt: ‘Wanneer je het managen van dienstverlening als uitgangspunt neemt, verschuift de aandacht van het management van een productgeoriënteerde voorziening naar een totaalvoorziening in de klantrelatie. Dit geldt zowel in dienstverlenende organisaties als in productieomgevingen.’ (p.117)

Hij identificeerde eveneens vier ‘basis kenmerken’: •

Dienstverlening is in meerdere of mindere mate ongrijpbaar.

•

Dienstverlening bestaat eerder uit activiteiten of een serie van activiteiten dan uit dingen.

•

Dienstverlening wordt tenminste in enige mate tegelijkertijd geproduceerd en geconsumeerd.

•

De klant neemt tenminste in enige mate deel aan het productieproces.’

(Grönroos, 1990 p.29)

Bowen en Jones (1986) stelden dat het voornaamste verschil tussen dienstverlening en productie is dat ‘dienstverlenende organisaties een hogere mate van onzekerheid kennen in de hoeveelheid werk die binnenkomt, omdat de klanten deelnemen in het dienstverleningsproces.’ (p428)

Bowen heeft eveneens een bijdrage geleverd aan de andere kant van de discussie, toen hij samen met Youngdal Levitt’s werk heeft herzien en geactualiseerd. Dit resulteerde in een artikel getiteld ‘”Lean” service: in defense of a production-line approach’ (Bowen en Youngdal 1998). De auteurs beschrijven drie cases van dienstverlenende organisaties: een ziekenhuis dat one-stop behandelingen levert, een luchtvaartmaatschappij die bekend staat om zijn efficiency en een fast-food keten. Deze laatste, Taco Bell, werd vergeleken met Levitt’s oorspronkelijke case McDonalds en voorgesteld als het nieuwe voorbeeld van fast-food als productielijn (Schlesinger en Heskett 1991). Bowen en Youngdal beargumenteerden dat deze cases representatief waren voor de toepassing van ‘lean’ ideeën in de dienstverlening en suggereerden dat de ‘lean’ ideeën heel goed van productie naar dienstverlening konden worden overgezet, op voorwaarde dat ze worden toegepast met enkele kleine aanpassingen, zoals het trainen van medewerkers in klantvriendelijkheid Vanguard Nederland Lean Service opnieuw bezien Copyright John Seddon, Brendan O’Donnovan en Keivan Zokaei 2009


en het benaderen van klanten in hoe zij een bijdrage kunnen leveren aan de kwaliteit van de dienstverlening. Door het toepassen van technieken als ‘service blueprinting’ en ‘waarde analyse’ zou, zo meenden zij, verspilling uit de processen worden verwijderd en zou vanaf nu ‘lean’ bruikbaar zijn in dienstverlenende organisaties. De auteurs waren ook van mening dat dienstverlening en productie convergeerden naar wat zij noemden ‘mass customization’ – klantspecifieke massaproductie.

Johnston (2005) heeft de geschiedenis van de dienstverlening/productie discussie in kaart gebracht, met daarbij een beeld van de ontwikkeling van de ‘grootschalige, wereldwijde academische beweging die zich bezighoudt met het management van dienstverlening.’ Hij roept op tot de ontwikkeling van kaders en technieken om dit onderzoeksgebied van een grotere nauwkeurigheid te voorzien. Dit is een oproep die voorlopig zowel relevant als urgent blijft. ‘Lean’ doet zijn intrede in dienstverlenende organisaties Ondanks een gebrek aan een stevige kennisbasis, werd ‘lean’ (als instrument) snel populair in dienstverlenende organisaties. Als je vandaag ‘lean service’ als zoekterm intikt in Google, krijg je meer dan 21 miljoen links. Terwijl de verspreiding van lean instrumenten in dienstverlenende organisaties ongetwijfeld een gevolg is van leveranciers die de ‘voordelen’ van lean promoten en van – in de publieke sector - centraal bepaalde verplichtingen om ‘lean’ te gaan werken, hebben academici ook hun steentje bijgedragen aan deze ontwikkeling. In 2006 verklaarden Radnor e.a. in een rapport in opdracht van de Schotse regering dat de ‘lean instrumenten’ succesvol waren geïntroduceerd in de Schotse publieke sector: ‘Een analyse van onderzoek onder organisaties in de Schotse publieke sector geeft, samen met bewijs uit de literatuur, aan dat Lean overdraagbaar is naar de publieke sector…’ (Radnor e.a. 2006, p.5)

In lijn met de commerciële voorstanders, definiëren Radnor e.a. ‘lean’ als een set instrumenten: ‘Er is een toolkit ontwikkeld met methoden voor praktische toepassing op operationeel niveau om lean thinking te ondersteunen. Deze instrumenten omvatten o.a. value stream mapping, wat wordt gebruikt om de doorstroom van middelen te analyseren en gebieden te markeren waar de activiteiten middelen gebruiken zonder waarde toe te voegen vanuit het perspectief van de klant.’ (Radnor e.a. 2006, p.1)



In de discussie over het verschil tussen dienstverlening en productiebedrijven, schrijven de auteurs: ‘In productie ligt de nadruk op een set management instrumenten en technieken die worden gebruikt om processen te standaardiseren. In de publieke sector voelt men zich echter wel aangetrokken tot de principes van Lean, maar minder tot het hele scala aan instrumenten en technieken. De meeste organisaties gebruiken slechts een paar instrumenten, zoals value stream mapping. Dit betekent dat veel van de instrumenten en technieken die in een productieomgeving gebruikt worden, momenteel niet direct en duidelijk toepasbaar zijn in een dienstverlenende omgeving. In plaats daarvan moeten sommige instrumenten aangepast worden om geschikt te zijn voor de noodzaak aan meer flexibiliteit in de processen in de publieke sector om aan de wensen van de klant tegemoet te kunnen komen. In andere gevallen kan het beperkte gebruik van Lean instrumenten in de publieke sector veroorzaakt worden doordat de dienstverlenende sector de waarde, relevantie of bedoeling van de instrumenten uit de toolkit nog moeten leren begrijpen.’ (Radnor e.a. 2006)

Op vergelijkbare manier beweerde Ahlstrom (2004) dat de principes van ‘lean’ uit de productie – uitzonderingen daargelaten – toepasbaar zijn in dienstverlenende organisaties, hoewel hij erkent dat er een belangrijke methodologische zwakte in zijn onderzoek zat (de deelnemers kregen beschrijvingen van ‘lean’ concepten voorgeschoteld en werden gevraagd deze te vertalen voor dienstverlenende organisaties; de deelnemers kwamen echter allemaal uit ‘communicatie’ functies en het is daarmee onwaarschijnlijk dat ze voldoende kennis hadden van dienstverlenende processen).

Geen van deze studies maakte gebruik van objectieve metingen. Het is onvoldoende te beweren dat bewijs dat het toegepast wordt hetzelfde is als bewijs dat het effectief is, en het verschaft geen licht over de redenen waarom het effectief zou zijn. Beide studies suggereren dat lean instrumenten met enige aanpassing bruikbaar toegepast kunnen worden, maar we leren weinig over welke aanpassingen dan nodig zouden zijn noch over waarom ze nodig zouden zijn.

In plaats daarvan verleent Radnor voor de toepassing van de lean productie principes in de dienstverlening wetenschappelijke erkenning aan het werk van Bowen en Youngdal (Radnor e.a. 2006 p.9). Bowen en Youngdal hebben echter succesvolle dienstverlenende organisaties beschreven aan wie toegeschreven kan worden dat ze lean eigenschappen bezitten. Van geen van deze werd gezegd dat ze ook lean instrumenten hadden gebruikt.



Swank (2003) schreef een artikel in de Harvard Business Review waarin de toepassing van ‘takt’ tijd werd beschreven in de procesvoering voor nieuwe business bij een financiële dienstverlener. Takt tijd is de meting die in het Toyota systeem wordt gebruikt om een ‘hartslag’ te verkrijgen in de materiaalstroom (een essentieel onderdeel van het systeem). Swank gebruikte dezelfde term om de ‘standaardtijd’ te beschrijven voor het verwerken van verzekeringsdocumenten, een heel ander (en vertrouwder) concept (voor managers in traditionele dienstverlenende organisaties).

Womack erkende de twijfels die geuit werden over de inzet van lean instrumenten en verklaarde het verschijnsel als volgt: ‘De aandacht is verschoven naar hoe elke willekeurige organisatie zichzelf kan veranderen van massaproducent in een lean voorbeeld. Gegeven de omvang van deze opdracht en de vele dimensies, is het begrijpelijk dat de lean instrumenten op de voorgrond zijn getreden – 5S, vermindering van opsteltijd, de vijf keer waarom, streefcalculaties, gelijktijdige en gelijklopende ontwerpprocessen, value stream mapping, kanban en kaizen. In feite beschouw ik de periode van de vroege jaren ’90 tot nu als het Instrumentele Tijdperk van de lean beweging…’ (Womack 2006)

Womack betoogde verder dat hetgeen dat nog ontbrak ‘lean management’ was, maar gaf tegelijkertijd toe dat hij niet in staat was om de grondslagen daarvan te verwoorden.

Het TPS was en is op de eerste plaats een management kwestie; het is een systeem met als bedoeling auto’s te maken volgens de snelheid en de variëteit van de klantvraag. De ‘instrumenten’ die bij TPS horen, werden ontwikkeld om de problemen op te lossen die samenhangen met het najagen van deze bedoeling. Voor andere organisaties geldt dat het management eerst zal moeten weten of er wel dezelfde problemen moeten worden opgelost. We komen hier later op terug.

Womack’s uitdrukkelijke erkenning dat ‘lean’ verstrikt was geraakt in het gebruik van de instrumenten werd door velen beschouwd als een slechte episode in de ‘lean’ beweging. In januari 2007 bereikte de beweging een dieptepunt in de pers met koppen als ‘Is deze banaan in bedrijf?’ naar aanleiding van de implementatie van een ‘lean’ efficiencyslag bij de Britse belastingdienst (Her Majesty’s Revenue and Customs, HMRC), (The Times,



5/1/07iii). De werknemersbond bekritiseerde het lean programma als ‘vernederend en demoraliserend’, waarbij werd aangegeven dat ‘het de medewerkers degradeerde tot niet veel meer dan machines, naar de grillen van de consultants’. De reorganisatie had geleid tot een verder gedetailleerde functionele specialisatie (dus voortaan meer repeterende taken); de werkprocessen waren gestandaardiseerd en werden gecontroleerd door de meting van activiteiten.

Radnor en Bucci (2007) ondersteunden het instrumentele lean programma bij de HMRC. Gezien de opwinding rondom de HMRC in die tijd – een speciale commissie van het House of Commons sprak haar zorg uit over het gebrek aan verbeteringen, regelmatig slechte publiciteit in de pers en een geschil tussen de vakbond en het management – is het verbazingwekkend dat de auteurs niet de gevolgen hebben onderzocht van de interventie op het resultaat en de medewerkerstevredenheid om een beter inzicht te krijgen in de onderlinge relatie. De ‘lean’ interventie bij de HMRC had hetzelfde effect op de medewerkers als de introductie van massaproductie had op de medewerkers van Ford in de jaren ’30: vervreemding en demoralisatie. (Berger 2001). Terug naar het begin Om de ontwikkeling van lean service te ontrafelen, moeten we teruggaan naar het ‘Japanse wonder’ en vandaar uit opnieuw door de tijd vooruit reizen. Tuckman, in zijn commentaar op het industriële toerisme dat het ‘wonder’ kwam bestuderen, vertelde: ‘Een belangrijke ontdekking door de vroege missionarissen was ook dat het Japanse wonder was ontworpen door – om de religieuze metaforen maar eens door elkaar te gebruiken – Westerse goeroes.’(Tuckman 1994) De goeroe die het nauwst in verband werd gebrachtiv met het ‘wonder’ en één van de voornaamste critici van het traditionele moderne management, was W. Edwards Deming. Volgend op zijn belangrijke bijdrage aan de oorlogsinspanningen van de VS (doordat hij gebruik maakte van statistische technieken om de productiekwaliteit te verbeteren), werd Deming naar Japan gestuurd om te helpen bij de statistische benadering van bevolkingsonderzoeken. Toevallig kwam hij in de gelegenheid zich te laten introduceren bij het Japanse top management (Neave 1990). Zijn invloed op de Japanse productiesector

iii

Zie ook http://www.timesonline.co.uk/tol/news/uk/article1289640.ece voor het betreffende nummer van de Times van 5 januari 2007. iv Hoewel Deming niet de eerste of enige ‘goeroe’ was die in verband werd gebracht met het Japanse wonder, is hij wel het bekendst geworden, naar aanleiding van zijn optreden in een nationale (VS) televisie-uitzending in een programma genaamd “If Japan Can Why Can’t We?” in 1980. Vanguard Nederland Lean Service opnieuw bezien Copyright John Seddon, Brendan O’Donnovan en Keivan Zokaei 2009


leidde tot erkenning door de Japanse Keizer in 1960, toen hij de Medaille van de Tweede Orde van de Heilige Schatkist toegekend kreeg.

Het is wellicht ironisch dat de lessen van Deming door zijn toehoorders als het beste van het Amerikaanse management werden beschouwd, omdat zijn boodschap aan managers in zijn eigen land heel anders was: ‘De meeste mensen gaan ervan uit dat de huidige managementstijl altijd bestaan heeft en dat het een vaststaand gegeven is. Het is echter een moderne uitvinding – een gevangenis ontworpen door de manier waarop mensen met elkaar omgaan.’ (W. Edwards Deming 1994)

Zijn standpunt was eenvoudig: wij (de mensheid) hebben management uitgevonden en het is tijd het opnieuw uit te vinden. Zijn boek (“Out of the Crisis” 1982) bevatte een vernietigende en gedetailleerde kritiek op de Westerse management aannames. Een beter alternatief zou zijn, zo stelde hij, dat we onze organisaties leren begrijpen en managen als systemen. Zijn beroemde ‘figuur 1’ uit het boek – een plaatje dat de doorstroom van het werk in een productieorganisatie laat zien – werd berucht omdat het dikwijls het enige visuele hulpmiddel was dat hij gebruikte om zijn Japanse toehoorders te leren waar ze op moeten letten wanneer ze hun taak als leiders onder de loep nemen. Hij beschouwde doelvastheid om het systeem te verbeteren als de hoeksteen voor management inspanningen. Zijn plaatje diende ook als uitgangspunt voor discussies over methode en metingen: de aandacht van het management, zo stelde Deming, moet bij de doorstroom van het werk door het system liggen, in tegenstelling tot het meten en managen van werk in functionele activiteiten. Een organisatie aansturen op dit ‘systeem’ niveau leidt tot veel betere resultaten dan de aandacht richten op de verfijning van individuele functies en/of processen.



Leveranciers van materialen

Ontwerp en herontwerp

en installaties

Consumenten onderzoeken consumenten

A Ontvangst en testen van materialen

Productie Assemblage

Inspectie

Distributie

B C D Testen van processen, machines, methoden, kosten Figuur 2: Deming’s beroemde Fig. 1 diagram: Productie beschouwd als een systeem

(Deming 1982)

In zijn kritiek op wat hij de ‘huidige managementstijl’ noemde, toonde Deming aan hoe targets en alle andere willekeurige metingen systemen suboptimaliseren. Hij wees op de absurditeit dat niet begrepen werd dat de prestaties van de medewerkers in feite worden bepaald door het systeem; als resultaat hiervan zijn beloningspraktijken op zijn best irrelevant en op zijn slechtst veroorzakers van suboptimalisatie. Deze en andere ideeën waren een frontale aanval op de heersende opvattingen: deze accepteren zou betekenen dat je ook moest accepteren dat veel van wat normaal werd geacht in feite barsten begon te vertonen en zou moeten verdwijnen. Deming’s beschrijvingen van suboptimalisatie die veroorzaakt werd door de gangbare managementstijl gingen verder dan louter de productiekosten (zoals slechte kwaliteit of boventallige voorraad), maar behelsden ook menselijke en maatschappelijke kosten. Hij betoogde dat de grootste kosten van suboptimalisatie ‘onbekend en onkenbaar’ waren (Deming 1982 p.98).

Deming’s plaatje laat een productieproces zien. We kunnen er naar kijken en ons het Toyota systeem voorstellen: auto’s die geproduceerd worden voor consumenten naar gelang aantal en variatie van de vraag, de doorstroom van het werk door het systeem – en weer helemaal terug naar de leveranciers – volgens de hartslag van klanten die auto’s uit het systeem ‘trekken’. Maar het is niet zo gemakkelijk om ons een dienstverlenende organisatie voor te stellen als we naar Figuur 1 kijken.



Volgens Grönroos (1990) moeten we dienstverlenende organisaties leren begrijpen door te bestuderen wat er gebeurt op de transactiepunten, we moeten beter begrijpen wat de klantvraag is – wat de klanten willen – en hoe het systeem deze vraag beantwoordt.

Zoals Ohno al zei, de eerste stap moet gaan over ‘begrijpen’. Dat was Ohno’s favoriete woord: ‘Ik geloof dat het [begrijpen] een speciale betekenis heeft: om een doel in al zijn aspecten te benaderen en zijn aard te bevatten. Zorgvuldig onderzoek van ieder productieproces onthult verspilling en ruimte voor verbetering. Niemand kan een productieproces begrijpen door zomaar rond te lopen in de werkplaats en ernaar te kijken. We moeten de rol en de functie van elk proces beschouwen binnen het totaalplaatje.’(Ohno 1988 p.57) Dienstverlenende organisaties begrijpen We keren weer terug naar transactionele dienstverlenende organisaties. Wanneer we deze proberen te begrijpen als een systeem, leren we zoals Deming beweerde dat wat hij de huidige managementstijl noemde (hier beschreven als het ‘Kern Paradigma’) fundamentele gebreken vertoont.

Eén van die gebreken is de aanname dat alle vraag ‘productie’ is – werk dat gedaan moet worden. Wanneer we de vraag bestuderen die klanten in transactionele dienstverlenende systemen stellen, vanuit het gezichtspunt van de klant, dan leren we dat veel vraag verspilling is en, nog erger, verder verspillende activiteiten in gang zet.

Waardevraag en foutvraag Op het hoogste niveau onderscheiden we twee soorten klantvraag: ‘waardevraag’ en ‘foutvraag’. Waardevraag is de vraag waarvan bedrijven willen dat klanten er hun systeem mee benaderen, de bestaansreden van de organisatie is het afhandelen van dit soort vraag. Foutvragen zijn: ‘vraag veroorzaakt doordat we iets niet of niet goed hebben gedaan voor de klant’ (Seddon 2003 p.26). Wanneer dienstverlenende organisaties niet doen wat de klant verwacht, bellen klanten terug, komen ze weer aan de balie of doen andere dingen die meer vraag en dus meer werk veroorzaken. Naast het nalaten iets goed te doen in de ogen van de klant – een probleem niet oplossen, een onbegrijpelijk formulier toezenden etc. – vertegenwoordigt dit een belangrijke gelegenheid om de dienstverlening te verbeteren en kosten te verlagen. Wanneer je foutvraag behandelt alsof het niet te onderscheiden is van alle andere vraag, dan mis je een krachtige economische hefboom.



In de financiële dienstverlening bijvoorbeeld kan foutvraag alles tussen de 20 en 60 procent van de totale klantvraag uitmaken. In politiekorpsen, telecommunicatie en lokale overheden is het vaak nog hoger (Seddon 2003 en 2008). Als we Deming’s woorden zouden gebruiken, zouden we foutvraag een vorm van suboptimalisatie noemen. In Ohno’s taalgebruik is het een soort verspilling.

Het is het vermelden waard dat foutvraag zich niet tussen de ‘zeven soorten verspilling’ bevindt die in literatuur van lean instrumenten genoemd wordt. Foutvraag is een verschijnsel dat veroorzaakt wordt door het systeem en typisch is voor dienstverlenende organisaties. Het is ook de belangrijkste vorm van verspilling in transactionele dienstverlenende systemen wanneer daar de huidige managementstijl gevoerd wordt. Gezien de economische hefboom die verwijdering van foutvraag in gang zet, is dit een treffende illustratie van het algemene bezwaar tegen ‘lean’ als instrument. Wanneer je een interventie start met de inzet van instrumenten, ontken je dat je eerst moet weten wat je probleem is of je problemen zijn.

Volgens Ohno was de bedoeling van het TPS de uitroeiing van verspilling: ‘Het belangrijkste doel van het Toyota systeem is de productie efficiency te verhogen door consequent en grondig verspilling te verwijderen.’ (Ohno 1988 p.xiii)

En: ‘De voorbereidende stap om het Toyota Productie Systeem toe te passen, is de verspilling volledig te identificeren.’ (Ohno 1988 p.19)

Foutvraag is verspilling. Voorspelbare foutvraag kan voorkomen worden; het vindt, in de woorden van Deming, zijn oorzaak binnen het systeem.

Twee typen klantvraag in dienstverlenende organisaties:

Foutvraag Dienstverlenende organisatie Waardevraag

Voorspelbare foutvraag kan voorkomen worden

Figuur 3: de vraag begrijpen: een economische hefboom



Het idee dat vraag voorspelbaar is, staat haaks op de mening van Bowen en Jones (1986) dat dienstverlenende organisaties een hogere graad van input onzekerheid kennen. Een wat zuiniger bewering zou zijn dat dienstverlenende organisaties eerder een hogere graad van variëteit dan van onzekerheid kennen. De ervaring van de auteurs is dat de klantvraag in alle transactionele dienstverlenende organisaties in hoge mate voorspelbaar is. Wanneer het management de vraag begrijpt vanuit de oogpunt van de klant, zal de aandacht gaan naar het voordeel van een organisatieontwerp dat in staat is om deze variëteit aan te kunnen. Waar het de bedoeling van Ohno was (TPS) om auto’s te bouwen naar gelang aantal en variatie van de vraag, is de bedoeling van een transactioneel dienstverlenend systeem volgens ons om de variëteit in klantvraag aan te kunnen. Wanneer je dit probleem eenmaal begrijpt, kun je ook instrumenten (of methoden) ontwikkelen om het op te lossenv.

Verspilling kan niet verwijderd worden tenzij je de oorzaken begrijpt. Het spreekt voor zich dat de voornaamste oorzaak van foutvraag gelegen is in het onvermogen van het systeem om de variëteit in klantvraag aan te kunnen. De allerbelangrijkste reden dat transactionele dienstverlenende systemen niet in staat zijn om variëteit aan te kunnen, is standaardisatie. Binnen de heersende management opvattingen komt dit besef als een grote schok. Om slechts één voorbeeld te geven van de gevolgen die standaardisatie kan hebben op prestaties, gaan we terug naar de HMRC, waar de standaardisatie van de belastingdiensten niet alleen foutvraag binnen de HMRCvi veroorzaakt heeft, maar ook in vele organisaties verderop in de ‘stroom’, die extra personeel moeten inzetten omdat de voorliggende diensten niet in staat zijn hun werk goed te doen: lokale overheden, woningcorporaties, adviesbureaus, vrijwilligerscentrales, juridische adviesbureaus en rechtbanken zitten overvol met vragen die veroorzaakt zijn door het onvermogen van de HMRC (en het Ministerie voor Werkgelegenheid en Pensioenen) om de primaire dienstverlening effectief te verzorgen (Advice UK, 2008).

In transactionele dienstverlenende organisaties werkt standaardisatie (een centraal gegeven in de huidige managementstijl en door managers dikwijls beschouwd als een manier om kosten te beheersen) vaak kostenverhogend. Klanten kunnen de verspilling ‘zien’: zij weten hoe vaak ze moeten bellen om geholpen te worden vanuit hun eigen

v Methodologische principes om foutvraag te bestuderen en aan te pakken staan samengevat in “Failure demand – from the horse’s mouth” (Seddon 2009). vi Hoever dit effect reikt binnen de HMRC is voorlopig nog onbekend. In presentaties uit hun lean programma gaven de HMRC medewerkers geen blijk van enige kennis over foutvraag in hun systeem.



oogpunt, zij raken geïrriteerd door de telefonische keuzemenu’s die niet in staat zijn hen door te verbinden met iemand die hen kan helpen en hen daarom dwingen opnieuw het menu in te gaan, zij worden hels door medewerkers die keurig hun script of procedures volgen en daardoor niet luisteren of hun probleem niet oplossen.

Nu we het ontstaan van standaardisatie in dienstverlening zowel vanuit de managementliteratuur als de praktijk bestudeerd hebben en nu we gezien hebben hoe dit past in de beweging van lean instrumenten, is het de moeite waard om even halt te houden bij de argumenten die de voorstanders van de lean instrumenten aandragen om elke interventie te starten met standaardisering van het werk. Zij beargumenteren dikwijls dat Ohno heeft gezegd ‘je moet eerst standaardiseren voordat je kunt verbeteren’. Hoewel dit essentieel is in een productieomgeving, zou dit in een dienstverlenende omgeving juist het vermogen van het systeem om de variëteit aan te kunnen verminderen. Passend binnen gangbare top-down opvattingen, wordt de standaardisatie van het werk bepaald door de hiërarchie en/of specialisten en opgelegd aan de medewerkers; een karakteristiek kenmerk van interventies gebaseerd op instrumenten. Terwijl Ohno het juist belangrijk vond dat de werkers zelf hun standaarden opstelden: ‘Standaards moeten niet van bovenaf opgelegd worden, maar kunnen beter worden bepaald door de productiemedewerkers zelf.’ (Ohno 1988 p.98)

Het is een centraal kenmerk van het TPS dat verbeteringen door de werkers zelf worden doorgevoerd, waarbij gebruik gemaakt wordt van de wetenschappelijke methode, een essentieel onderdeel van leren in organisaties (Spear & Bowen, 1999). Volledig voorbijgaand aan dit essentiële aspect, plaatsen Womack, Jones en Roos (2007) de verantwoordelijkheid voor standaardisering bij het management: ‘Het werkproces zelf, parallel aan het management proces, moet absoluut gestandaardiseerd worden door managers of productie- en industriële ingenieurs, voordat een werkteam enige kans heeft het zelf verder te verbeteren. Standaardisatie in deze context betekent het ontwerp van een heel precieze en gemeenschappelijk begrepen manier om elke belangrijke stap in elk proces uit te voeren.’ (Womack, Jones en Roos, 2007 p.290)

In dienstverlenende organisaties versterkt dit de huidige managementstijl. In dienstverlenende organisaties wordt het werk over het algemeen gestandaardiseerd en geïndustrialiseerd vanuit een intern, op kostenvermindering gefocust perspectief. Managers versimpelen het werk aan de voorkant van de organisatie (of outsourcen dit



werk) zodat ze goedkoper personeel kunnen aannemen en de doorstroom van het werk in stukken kunnen hakken (nogmaals, om inwerktijd te verkorten en personeelskosten te verlagen). Het gevolg van dit alles is meer overdracht; meer overdracht betekent meer verspilling en een toenemende kans op foutvraag (nog meer verspilling). Hoe meer het werk in stukken gehakt wordt – en dus gesorteerd, gebundeld, overgedragen en in wachtrijen geplaatst -, hoe meer fouten erin sluipen. Elke keer dat een dossier wordt geopend, moet het opnieuw gelezen worden (herhaling). Deze problemen worden nog eens versterkt wanneer medewerkers targets op activiteiten krijgen.

Dit laatste is een volgende scheur in het ‘Kern Paradigma’: medewerkers die verantwoordelijk worden gehouden voor hun werkactiviteiten. Managers letten op statistieken over die activiteiten, zij controleren de medewerkers en degenen die hun targets op activiteiten niet halen, krijgen een gesprek onder vier ogen. Zoals Deming al aantoonde, gaat de aandacht hier naar de verkeerde dingen: ‘Op basis van mijn ervaring schat ik dat de meeste problemen en de meeste mogelijkheden tot verbetering zich zo ongeveer als volgt tot elkaar verhouden: 94% behoort tot het systeem (en is de verantwoordelijkheid van het management), 6% heeft een andere oorzaak.’ (Deming 1982 p.315)

Deming moedigde managers daarentegen aan om variatie en de oorzaken van variatie te bestuderen. Bijvoorbeeld: wat zorgt er nu voor dat telefoongesprekken korter of langer duren? Ga maar eens na wat de mogelijke oorzaken van variatie kunnen zijn voor de prestaties van een medewerker in een callcenter: de aard van het telefoontje, het soort klant, of de processen zijn ontworpen vanuit het oogpunt van de klant (en aangezien managers zeer zelden de vraag bestuderen, is dat niet waarschijnlijk), of het IT-systeem vandaag werkt, of mensen op andere afdelingen de klanten dingen hebben verteld die ze niet aan de mensen in het callcenter hebben verteld, de kennis van de medewerker en zo verder. Dit zijn allemaal elementen die de prestatie beïnvloeden en dit zijn de dingen waar managers zich op zouden moeten richten (de 94% in de woorden van Deming). Het managen van activiteiten van mensen is een ongelooflijke verspilling van managementtijd; erger nog, deze managementstijl demoraliseert medewerkers. Medewerkers leren dat hoe goed of slecht ze zijn, afhangt van het feit of ze hun statistieken over hun activiteiten halen; meestal leren ze als snel hoe ze hun getallen kunnen beïnvloeden zodat ze niet de aandacht op zich richten (wat nog meer verspilling in het systeem veroorzaakt). De aandacht van de medewerkers gaat naar overleven en niet naar het leveren van een bijdrage of verbeteringen; hun vindingrijkheid wordt door het systeem aangesproken om



tegen de bedoeling van de organisatie in te werken. Voor managers is het niet gemakkelijk om hier op deze manier naar te kijken. Wanneer een strakke controle van mensen managers het bewijs levert dat er bedrog wordt gepleegd, stellen ze dat dit het bewijs is dat controle (of nog meer controle) juist nodig is. Managers ontwikkelen een scheve kijk op mensen. Wanneer anderzijds managers hun aandacht op het systeem richten (de 94%), dan volgt een aanzienlijke prestatieverbetering vanzelf (zie bijvoorbeeld Pyke 2008).

Oorzaken van foutvraag

Management van activiteiten

Fouten

Functionele specialisatie

Standaardisatie

Figuur 4: de oorzaken van foutvraag begrijpen

De huidige managementstijl zorgt ervoor dat we de foutvraag en de oorzaken van de foutvraag niet zien. Hoe managers hun systeem zien, wordt beperkt door de gebruikte management informatie, die volledig gerelateerd is aan activiteiten en kosten. Dit is een verschijnsel dat veroorzaakt wordt door het systeem: foutvraag kan alleen verwijderd worden wanneer manager de manier vernaderen waarop het werk is ontworpen en wordt gemanaged. Een beter alternatief Volgens Deming en Ohno is de beste manier om dienstverlenende organisaties te ontwerpen en managen, de organisatie te begrijpen en managen als een systeem. Het basismodel volgens systeemdenken hieronder laat een ontwerp zien voor het managen van



dienstverlening op een manier die het mogelijk maakt om verspilling voordurend te herkennen en te verwijderen (een kenmerk dat het deelt met het TPS).

Trainen op basis van VVVWV* Ondersteuning ‘trekken’ uit het systeem

Vraag begrijpen

Werk zoveel

De werkelijke

naar soort en

mogelijk per

tijd meten

frequentie

stuk afhandelen

De werkelijke

(preventie)

Belangrijkste metingen: capaciteit en vermogen

Of ‘schoon’ in de

prestatie meten

werkstroom laten

in klanttermen

vervolgen

(kennis)

* VVVWV = Veel Voorkomende Voorspelbare Waarde Vraag

Figuur 5: het basismodel volgens systeemdenken voor transactionele dienstverlenende systemen

Wanneer je de vragen van de klanten begrijpt, is het mogelijk om medewerkers te trainen op basis van de veel voorkomende voorspelbare waardevraag (‘de dingen waarvan we weten dat we er veel gaan krijgen’) die het systeem binnenkomt. Het gevolg hiervan is dat inwerktijd verkort kan worden (bijvoorbeeld van acht naar twee weken in financiële dienstverlening) en dat de medewerker veel productiever ingezet kan worden. Wanneer een medewerker een vraag krijgt waarvoor hij of zij nog niet getraind is, kan de benodigde kennis voor zover nodig uit het systeem ‘getrokken’ worden. Op deze manier is de training van de medewerker rechtstreeks gekoppeld aan de eisen die het werk met zich meebrengt. De medewerker probeert al het werk zoveel mogelijk per stuk af te handelen (d.w.z. dat Vanguard Nederland Lean Service opnieuw bezien Copyright John Seddon, Brendan O’Donnovan en Keivan Zokaei 2009


elke vraag die het systeem binnenkomt wordt afgehandeld totdat de klant volledig geholpen is, voordat aan een volgende vraag begonnen wordt) of, wanneer het werk overgedragen moet worden in de werkstroom, hij richt zich erop het werk ‘schoon’ over te dragen: het dossier moet zo volledig zijn dat de volgende persoon alles heeft om de volgende stap te zetten. De medewerkers gebruiken metingen die gerelateerd zijn aan de bedoeling van de klant (het vermogen de vraag in één keer af te handelen, metingen over de totale doorlooptijd). Deze metingen hebben zij in eigen handen, zodat ze, zoals de werkers van Ohno, zelf de vrijheid hebben te experimenteren en verbeteringen aan te brengen in het ontwerp van het werk.

Trainen van medewerkers op basis van de vraag en zeker stellen dat zij verantwoordelijk zijn voor wat zij doen, werkt preventief (een beter alternatief voor inspectie). Alle willekeurige metingen (standaardtijden, kosten, targets, standaarden) worden uit het systeem verwijderd. In plaats daarvan worden werkelijke metingen gebruikt die zowel de managers als de medewerkers helpen het werk te begrijpen en te verbeteren. Het is bijvoorbeeld beter om de werkelijke tijd te weten die het kost om een transactie volledig af te handelen; dit maakt dat de personeelsplanning verbeterd kan worden. Zo is het ook beter om de werkelijke klantervaring te kennen voor elke vraag die door de organisatie gaat (bv. de totale doorlooptijd of de afgesproken levertijd), zodat de doorstroom verbeterd kan worden en hiermee de kosten verlaagd. Er zijn vele voorbeelden waar deze principes succesvol worden toegepast. Gepubliceerde voorbeelden zijn o.a. Pyke (2008), McQuade (2008), en Jackston, Johnstone en Seddon (2007).

In wezen gaat het basismodel volgens systeemdenken over ontwerpen op basis van de klantvraag, waarbij waarde in plaats van kosten worden gemanaged. En dit raakt nu de kern van de paradox: wanneer managers kosten managen, gaan de kosten omhoog; wanneer ze leren waarde te managen, gaan de kosten omlaag. Het is een contra-intuïtieve werkelijkheid. Contra-intuïtieve werkelijkheden Toen Ohno het TPS ontwierp, liep hij tegen een aantal contra-intuïtieve werkelijkheden aan. De opvallendste van deze was dat kosten worden beheerst in de doorstroom van het werk, niet in het ontwikkelen van schaalvoordelen: ‘Het is begrijpelijk te denken dat massaproductie voor een lagere kostprijs per stuk zorgt, maar dit is niet waar.’ (Ohno 1988 p68)



Voor dienstverlenende organisaties kan dit als volgt geformuleerd worden:

Het is begrijpelijk in dienstverlenende organisaties te denken dat dienstverlenende activiteiten gelijk staan aan kosten, maar dit is niet waar.

Ohno’s vernieuwing kan ‘doorstroomvoordelen’ genoemd worden (‘economy of flow’, Seddon en Caulkin 2007) in vergelijking met schaalvoordelen (economy of scale). Wij hebben hier aangetoond hoe ‘schaalvoordelen’ juist verspilling in de hand werken, die vervolgens verborgen blijft door de huidige managementpraktijken. In zijn commentaar op dit onderscheid, zei H. Thomas Johnson: ‘Het is hoog tijd om bewustzijn te kweken over hoe productiesystemen die volgens de lijnen van het Toyota systeem zijn ontworpen, het denken over schaalvergroting compleet op zijn kop zetten. Zij maken het mogelijk om productiecapaciteit op te bouwen op een veel kleinere schaal dan ooit voor mogelijk werd gehouden.’ (H. Thomas Johnson 2003)

Later ging hij nog verder en zei dat schaalvergroting ‘een concept is dat afgedankt zou moeten worden’ (Caulkin 2008). Grönroos zegt op vergelijkbare wijze: ‘Schaalvergroting kan wel of geen strategisch redelijk doel zijn, maar het is nooit gezond, en het is altijd gevaarlijk te denken dat schaalvergroting automatisch een bron van winstgroei is. Het kritiekloos najagen van schaalvergroting en de mogelijke schaalvoordelen kan daarentegen gemakkelijk een onderneming in een ramp veranderen.’ (Grönroos 1990 p.120)

In dit artikel hebben we de contra-intuïtieve werkelijkheden rondom het ontwerp en het management van dienstverlening onderzocht: dat klantvraag de grootste hefboom voor verbetering is, dat de huidige managementcontroles eerder verspilling dan controle opleveren, dat wanneer je medewerkers zelf meer controle geeft over hun werk (gebruik makend van metingen die uit het werk voortkomen) je juist meer controle krijgt en dat managers hun aandacht moeten richten op het systeem (en niet hun mensen). Samen vertegenwoordigen deze werkelijkheden een andere managementfilosofie, ‘systeemdenken’, vergelijkbaar met de filosofie achter Ohno’s TPS, en in tegenspraak met de gangbare managementstijl. Verandering moet groeien, niet worden gepland Ohno hechtte grote waarde aan de noodzaak een organisatie te leren begrijpen als een eerste vereiste om wat voor verandering dan ook te kunnen doorvoeren. Ook dit is contra-



intuïtief ten opzichte van de gangbare managementstijl. Managers wordt geleerd dat ze verandering moeten plannen, startend met een business case, een kosten-batenanalyse of verbeteringsdoelen. Dit veronderstelt kennis, maar zoals Deming dikwijls zei, ervaring is niet hetzelfde als kennis. Om de wezenlijke verandering te kunnen doorvoeren die de beweging van de huidige managementstijl naar het managen van een organisatie als systeem vereist, is het noodzakelijk dat managers eerst hun problemen begrijpen. Wanneer zij hun organisatie als een systeem bestuderen, ontdekken managers dat de problemen die ze dachten te hebben, niet hun werkelijke problemen zijnvii.

Het is de moeite waard om erop te wijzen dat dit ook geldt voor productiebedrijven, omdat niet alle productiebedrijven auto’s maken. John Darlington en Kate Mackle, die beiden lesgeven aan het Lean Enterprise Research Centre van de Universiteit van Cardiff, delen de gedachte dat de instrumenten die bij Toyota ontwikkeld werden een antwoord waren op specifieke problemen; de instrumenten waren een middel om een doel te bereiken en geen doel op zich (Mackle 2005). Darlington betoogt dat het produceren van auto’s niet meer dan een bepaald soort productie is, en elke soort productie heeft zijn eigen problemen om op te lossen. De eerste vraag die elke productieorganisatie zichzelf dus moet stellen, is ‘wat voor productiebedrijf ben ik eigenlijk?’, voordat hij ook maar enig instrument inzet (Darlington e.a. 2008).

In dit artikel hebben we een basismodel voor transactionele dienstverlenende systemen voorgesteld. De problemen die hier moeten worden opgelost zijn heel verschillend van de problemen die een fast-food organisatie heeft op te lossen (waar de standaardisatie van voedselproductie essentieel is). In antwoord op Johnston’s oproep, zou het een bruikbare eerste stap zijn om de verschillen te bepalen in dienstverlenende basismodellen – verschillende systemen lossen immers verschillende problemen op. Twee andere basismodellen die hier niet aan de orde zijn gekomen, zijn ‘reparatie’ systemen en ‘preventie’ systemen (Seddon 2003). Ohno zei: codificeer de methode niet De ‘instrumentele lean’ beweging staat volledig haaks op wat de architect van het TPS zelf geloofde. Taiichi Ohno verklaarde dat de methode niet gecodificeerd mocht worden: ‘Terwijl de meeste bedrijven hun aandacht richtten op het bevorderen van de verkoop, geloofde Mr. Ohno dat het just-in-time principe een productievoordeel bood aan Toyota. En vele jaren lang verbood hij dat er ook maar iets zou worden opgeschreven hierover. Hij vii

Een methode om transactionele dienstverlenende organisaties te bestuderen wordt uiteengezet in Seddon 2003 en 2008. Vanguard Nederland

Lean Service opnieuw bezien Copyright John Seddon, Brendan O’Donnovan en Keivan Zokaei 2009


stelde dat dit was omdat verbetering nooit stopt – en zodra er iets opgeschreven zou worden, zou het proces bevriezen (Ohno 1988 p.xi [voorwoord]).’

Een methode codificeren staat het begrijpen in de weg.

Toen hij schreef over de verschillen tussen wat Henry Ford bedoeld had (want Ohno zag Henry Ford als een mede ‘doorstroom’denker) en wat vervolgens in de Ford Motor Company gebeurde, zei Ohno: ‘Zoals overal ontwikkelt een idee zich echter, ondanks alle goede bedoelingen, niet altijd in de richting die zijn bedenker voor ogen had.’ (Ohno 1988 p.100)

En dat geldt ook voor Ohno’s ideeën.



Bibliografie De citaten en verwijzingen in het artikel zijn afkomstig uit onderstaande bronnen. De citaten in dit artikel zijn vertalingen van de originele citaten.

Advice UK 2008 ‘It’s the System, Stupid! Radically Rethinking Advice’, AdviceUK: Londen (te downloaden van www.adviceuk.org.uk, benaderd 7/4/2009)

Ahlstrom, P. (2004) ‘Lean service operations: translating lean production principles to service operations’ International Journal of Services Technology and Management, Vol 5, nrs 5-6 p.545-564

Austenfield, R. 2001 ‘W. Edwards Deming: The story of a Truly Remarkable Person’. Papers of the Research Society of Commerce and Economics, Vol. XXXXII, No 1

Berger, M. 2001 ‘The automobile in American history and culture: a reference guide’ Greenwood Publishing: Westport, CT

Bowen, D.E. en Youngdahl, W.E. 1998. ‘Lean Service: In Defense of a Production-Line Approach’ International Journal of Service Industry Management 9, 3

Bowen, D.E., Chase RB, Cummings TG and Associates 1990 ‘Service Management Effectiveness’ Jossey-Bass, San Fransisco, CA

Bowen, D.E. en Jones, G.R. 1986 ‘Transaction Cost Analysis of Service OrganizationCustomer Exchange’ Academy of Management Review Vol. 11. No. 2.

Buchanan, D. and Huczynski, A. 2004 ‘Organizational Behaviour: An Introductory Text’ Pearson Education: Harlow

Buckwell/Portsmouth City Council Entry into 2009 Parliamentary Yearbook (to be published Summer 2009)

Buffa, E.S. 1976, ‘Operations Management: The Management of Productive Systems’, Wiley, New York, NY.



Caulkin, S. 2008 ‘Be efficient, please customers, cut costs … that’s it’ The Observer, Sunday 28/12/08

Chase, R.B. 1978, ‘Where does the customer fit in a service operation?’ Harvard Business Review, Vol. 56 No. 4, pp. 137-42

Chase, R.B. 1996, ‘The mall is my factory: reflections of a service junkie’, Production and Operations Management, Vol. 5 No. 4, p. 298-308

Darlington, J., Francis, M. en Found, P. 2008 ‘Flow Accounting and LEAN Enterprise’ CUIMRC Working Paper Series (see http://www.cuimrc.cf.ac.uk/sites/www.cuimrc.cf.ac.uk/files/WP147%20%20Flow%20Accounting%20and%20Lean%20Enterprise%20(JD,%20MF%20&%20PF).pdf, benaderd 21/05/09)

Deming, W. E. 1982 ‘Out of the Crisis’ MIT Press; Massachusetts

Deming, W.E. 1994 ‘The New Economics: For Industry, Government, Education’ MIT Press: Massachusetts

Ford, H. 2003 ‘Today and Tomorrow’ Productivity Press. Cambridge, MA. Eerste druk 1926.

Grönroos, C. 1990 ‘Service Management and Marketing’ Lexington Books, Lexington, MA

Holweg, M. 2006 ‘The genealogy of lean production’ Journal of Operations Management Volume 25, Issue 2, Maart 2007, p.420-437

Jackson, M., Johnstone, N. and Seddon, J. 2007 ‘Evaluating Systems Thinking in Housing’ Journal of the Operational Research Society no 59, p.186–197

Johnson, R.A., Newell, W.T. and Vergin, R.C. 1972, ‘Operations Management’, Houghton Mifflin, Boston, MA

Johnston, R. 1994 ‘Operations: From factory to service management’ International Journal of Service Industry Management Vol 5, No 1



Johnston, R. 2005 ‘Service Operations Management: Return to Roots’ International Journal of Operations and Production Management, Vol 25 No 12 Eerste druk in 1999

Keyte, B. and Locher, D. 2004 ‘The Complete Lean Enterprise: Value Stream Mapping for Administrative and Office Processes’ Productivity Press: New York

Kleiner, A. 2005 ‘Leaning Toward Utopia’ Strategy and Business Magazine, Summer

Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J. and Wong, V. 2002 ‘Principles of Marketing’ Financial Times/ Prentice Hall, London 3rd edition

Krafcik, J.F. 1988, ‘Triumph of the Lean Production System’, Sloan Management Review, Vol. 30 No. 1, pp. 41-52.

Levitt, T. 1972 ‘Production-Line Approach to Service’ Harvard Business Review, September-October

Lovelock, C.H. 1984 ‘Service Marketing’ Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ

Lovelock, C.H. 1988 ‘Managing Services’

Lockyer, K.G. 1962 ‘Factory Management’, Pitman, London

Mackle, K. 2005 ‘Continuous Improvisation: why we are so good at it and how it holds back improvement’ Presentation to South Wales Innovation in Materials Management (SWIMM) (see http://www.swimm.co.uk/events/documents/swimmpresentation170205_000.pdf accessed 21/05/09)

McQuade, D. 2008 ‘Leading Lean Action to Transform Housing Services’ in Public Money and Management Vol 28 no 1

Neave, H. 1990 ‘The Deming Dimension’ SPC Press: Tennessee

Normann, R. 1984 ‘Service Management’ Wiley, Chichester



Office of the Deputy Prime Minister (ODPM) 2005 ‘A Systematic Approach to Service Improvement Evaluating Systems Thinking in Housing’ ODPM publications: London.

Ohno, T. 1988 ‘Toyota Production System’ Productivity Press: Portland, Oregon. Vertaald uit het Japanse origineel, eerste druk1978

Pyke, W. 2008 ‘Is performance personal or in the system?’ Management Services, Winter 2008, Vol. 52 Issue 4, p.40-47

Radnor, Z. and Walley, P. 2008 ‘Learning to Walk Before We Try to Run: Adapting Lean for the Public Sector’ Public Money & Management, Volume 28, Number 1, February p.13-20(8)

Radnor, Z., Walley, P., Stephens, A. and Bucci, G. 2006 ‘Evaluation of the lean approach to business management and its use in the public sector’ Scottish Executive, Edinburgh

Radnor, Z. and Bucci, G., Evaluation of PaceSetter (Lean, Senior Leadership and Operational Management) within HMRC processing, September 2007

Rother, M., and Shook, J. 1998 ‘Learning to See’ Lean Enterprise Institute, Brookline MA

Schlesinger and Heskett 1991 ‘The Service-Driven Service Company’ Harvard Business Review September-October

Scholtes, P.R. 1998 ‘The leader's handbook: making things happen, getting things done’ McGraw-Hill, London

Seddon, J. and Caulkin, S. 2007 ‘Systems thinking, lean production and action learning’ in Action Learning Research and Practice Vol 4 No.1 April 2007, special issue: ‘Lean Thinking and Action Learning.’

Seddon, J. 2005 ‘Freedom from Command and Control’ Vanguard Press: Buckingham. First published 2003.

Seddon, J. 2008 ‘Systems Thinking and the Public Sector’ Triarchy; Axminster



Seddon, J. and Brand, C. 2008 ‘Systems Thinking and Public Sector Performance’ in Public Money and Management Vol 28 no 1

Seddon, J. 2009 ‘Failure Demand – from the horse’s mouth’ Customer Strategy Issue 1, Vol 2 Winter 2009 p. 33-34

Spear en Bowen 1999 ‘Decoding the DNA of the Toyota Production System’ Harvard Business Review Sept-Oct

Swank, C.K. 2003 ‘The Lean Service Machine’ Harvard Business Review, October

Taylor, F.W. 1998 ‘The Principles of Scientific Management’ Dover Publications: New York. First published in 1911

The Times 5/1/2007 ‘Is this banana active?’ http://www.timesonline.co.uk/tol/news/uk/article1289640.ece benaderd 08/01/09

Tuckman, A. 1994 ‘The Yellow Brick Road: Total Quality Management and the Restructuring of Organizational Culture’ Organization Studies, Vol. 15, No. 5, 727-751

Womack, J. P., Jones, D. T. en Roos D. 2007 ‘The Machine that Changed the World’ New York, Macmillian. Eerste druk 1990

Womack, J. P. and D. T. Jones 1996 ‘Lean Thinking’ New York, Simon & Schuster.

Womack, J. 2006 November e-newsletter. Zie voor de volledige nieuwsbrief (benaderd 15/11/07) http://www.lean.org/Community/Registered/ShowEmail.cfm?JimsEmailId=67

Womack, J. 2004 December e-newsletter. Zie voor de volledige nieuwsbrief (benaderd 15/11/07) http://www.lean.org/Community/Registered/ShowEmail.cfm?JimsEmailId=46



Lean Service opnieuw bezien

Recommend Documents