Lean-módszer alkalmazása logisztikai folyamat minőségbiztosításánál

Lean-módszer alkalmazása logisztikai folyamat minőségbiztosításánál

Készítette: Makranczi Pál Konzulens: Prof. Dr. Illés Béla

Készült: 2014. december 03

1 Lean-módszer alkalmazása logisztikai folyamatok minőségbiztosításánál

Tartalomjegyzék 1.

Bevezetés .................................................................................................................... 2

2.

A lencsegyártás folyamatai és LEAN alapelvek .................................................... 3 2.1

A LEAN elmélet megfogalmazása ................................................................... 3

2.1.1

Az Érték meghatározása ................................................................................... 4

2.1.2

Az Értékáram fogalma...................................................................................... 6

2.1.3

Veszteségek a LEAN-ben ................................................................................. 7

2.1.4

Az Áramlás meghatározása .............................................................................. 9

2.2

Lencsegyártás folyamatai ............................................................................... 11 A LEAN Teamek feladati és tervei ....................................................................... 15

3. 3.1

Közös elemzések .............................................................................................. 16

3.2

Surface Team céljai ......................................................................................... 20

3.3

Gyártástervezés Team céljai .......................................................................... 23

3.4

COAT Team céljai .......................................................................................... 24 A LEAN Teamek céljainak megvalósítása ........................................................... 25

4. 4.1

A Surface Team akciói .................................................................................... 25

4.2

A Gyártástervezés Team akciói ..................................................................... 28

4.3

A COAT Team akciói ..................................................................................... 32 Folyamatos változások ........................................................................................... 36

5. 5.1

Surface terület alkalmazkodása az új körülményekhez .............................. 37

5.2

A Gyártástervezés csapat akciói a változásokra........................................... 39

6.

Konklúzió ................................................................................................................ 42

7.

Irodalomjegyzék ..................................................................................................... 43


1. Bevezetés

A szakdolgozatomat egy szemüveglencsét gyártó vállalatnál készítettem, ahol üveg és plasztik lencsék gyártása egyaránt történik. A két technológia elkülönül egymástól és én a plasztik lencsegyártást követtem nyomon, és a dolgozatomban is ennek folyamataival foglalkoztam. A vállalat plasztik receptúragyártásra 3 napos (kiemelt vevők számára 2 nap) kiszállítási időt vállal, amit a rendelés beérkezésétől a lencse becsomagolásáig számolnak. A cég vevői kizárólag az anyavállalat több európai országában lévő leányvállalatai. Hozzájuk érkeznek be a különböző optikai üzletek megrendelési, amit ők továbbítanak nekünk, majd a kész terméket is ők juttatják el vevőiknek. A lencsék időbeni legyártásához szükség van azok átfutási idejét a lehető legrövidebb időre csökkenteni a minőség romlása nélkül. Annak érdekében, hogy ezt a célt a vállalat a lehető leghamarabb véghezvigye, a vezetők letették voksukat a LEAN filozófia bevezetése és alkalmazása mellett. A LEAN bevezetése 2014 nyarának elején egy előadássorozattal kezdődött ahol a dolgozóknak bemutatták, hogy milyen célokat, milyen mértékű fejlődést lehet elérni, ha elsajátítják a LEAN gondolkodást. A gyár feltérképezése után 3 LEAN csapatot alakítottak, akik egyegy Projectet kezdtek el. Ez a három csapat a Surface, Gyártástervezés és a Rétegezés (Coat) területekről alakultak. Lehetőségem nyílt csatlakozni a Gyártástervezés csapathoz, hogy figyeljem és segítsem munkájukat. Szakdolgozatomban bemutatom, hogy milyen eredményeket sikerült elérni egy viszonylag rövid időn belül.


2. A lencsegyártás folyamatai és LEAN alapelvek Elsőként a LEAN-t, mint filozófiát szeretném jobban megismertetni, hogy tisztán lássuk azt, hogy miről is beszélünk, ha azt mondjuk LEAN. A LEAN elmélet megfogalmazása

2.1

A LEAN menedzsment néhány évtizeddel ezelőtt radikális újszerűségével robbant be a termelés-

és

szolgáltatásmenedzsmentbe,

ma

már

az

értékteremtő

folyamatok

menedzsmentjének új alapját jelenti. Az elmúlt húsz-harminc év elégnek bizonyult arra, hogy megfejtsük a LEAN vállalatok működési kiválóságának titkát. Ezen időszak alatt a LEAN elvek elterjedtek a gazdasági élet számos területén. Számos vállalat kizárólag LEAN megoldásokban gondolkodnak, a LEAN menedzsmentképesítő kritériummá vált. A LEAN menedzsment elnevezését a hagyományos, azaz a klasszikus tömegtermelési rendszerrel történt összehasonlításából kapta. A LEAN kevesebb alkalmazottal, kevesebb eszközzel, kevesebb idő alatt és kevesebb helyet felhasználva, kevesebb erőforrással nyújt a vevőnek (több) értéket. A LEAN megvalósítása öt stratégiai alapelven nyugszik (Womack és Jones, 2003). A vállalati értékteremtés lényege a következőképpen ragadható meg:     

Érték (value): meghatározni a vállalat által nyújtott értéket Értékáram (value stream): a legjobb sorrendben felsorakoztatni az értékteremtő tevékenységeket Áramlás (flow): mindenféle megszakítás nélkül elvégezni az értékteremtő tevékenységeket Húzásos rendszer (pull): csak vevői igény alapján cselekedni Folyamatos fejlesztés (kaizen, continouos improvement): mindezeken a folyamatos fejlesztés szellemében javítani.

Az öt alapelv bármilyen termelési, szolgáltatási és logisztikai folyamat LEAN-né alakításában iránytűként szolgál. A LEAN vállalat a stratégiai szintet az operatív szinten használt eszközökkel egészíti ki, ahogyan az alábbi 1. ábra is szemlélteti.


Stratégiai szint

A LEAN menedzsment 5 alapelve 1. Érték 2. Értékáram 3. Áramlás 4. Húzó elvű rendszer 5. Folyamatos fejlesztés

A LEAN menedzsment eszközei Operatív szint

JIT, Sorozatnagyság csökkentés, Értékáram elemzés, Kanban, Ütemidők, Jidoka, 5S, Gyors átállások, Vizuális menedzsment, munkavállalók bevonása, Gyártási cellák

(1. ábra) LEAN alapelvek

2.1.1

Az Érték meghatározása

A LEAN menedzsment középpontjában a vevői értékteremtés áll – megfelelő minőségben, megfelelő mennyiségben, megfelelő áron, megfelelő időben és megfelelő helyen a fogyasztó igényének megfelelő termék vagy szolgáltatás (a továbbiakban termék). A LEAN első lépése: a meghatározó vevőkkel folytatott párbeszéd keretében definiálni kell a vevői értéket, és lefordítani egy meghatározott áron meghatározott képességeket kínáló termékre. A vevői igény alapján minden esetben azonosíthatók az igényt kielégítő értékteremtő lépések, amit a LEAN menedzsmentben értékáramnak nevezünk. Az értékteremtő lépések azonosítják, hogy mely tevékenységek feleslegesek, miért nem hajlandó a vevő fizetni.LEAN terminológiában ez a pazarlás -

angolul waste

-

japánul muda


Az értékteremtés fő folyamatának meghatározása kijelöli a támogató területeket és / vagy folyamatokat és azok feladatát. A támogató folyamatok azzal járulnak hozzá a vevői értékteremtéshez, hogy a belső vevőjüket, az értékteremtés fő folyamatát kiszolgálják. A belső vevő koncepcióját nem csak vállalati folyamatok között értelmezhetjük, hanem egymást kiszolgáló munkatársak között is. Belső vevői kapcsolat van a gyártás egymást követő munkaállomásai között is. Az autóipari üzemekben született LEAN rendszer sokáig költségcsökkentő termelési technika volt. Fejlődését jól tükrözi, hogy az 1990-es évektől felértékelődött a szervezeti értékteremtésben játszott szerepe. A LEAN menedzsment költségcsökkentésben és értékteremtésben játszott szerepének elemzésére szolgál az alábbi 2. ábra. Az ábra a termékeket a szerint csoportosítja, hogy a vevő értékelése alapján milyen azok relatív költség-érték aránya. A költség-érték egyenes azokat a helyzeteket mutatja, ahol a termék által nyújtott érték megegyezik a vevő fizetési hajlandóságával. Minél inkább a költségérték egyenes fölé helyezhetünk egy terméket, annál vonzóbb lesz a vevőnek.

Látható, hogy az értékteremtésnek két módja van: 1. Értéket teremtünk, ha megszüntetjük a belső pazarlásokat. A pazarló tevékenységek megszüntetése csökkenti a költséget, javítja a vevő relatív költségérték ítéletét. Fontos, hogy a pazarlások kiiktatása egyben az értékteremtés alapja is, pl. javul a minőség, csökken az átfutási idő. 2. Az értékteremtés másik módja, hogy a vevő által értékelt módon fejlesztünk terméket, vevői értéket termetünk. Ide sorolhatjuk pl. a rövidebb szállítási ciklust, a kisebb szállítási sorozatokat, azaz további költségek nélkül teremtünk fogyasztói értéket.

6 Lean-módszer alkalmazása logisztikai folyamatok minőségbiztosításánál A termék vevő által észlelt értéke

Költség – Érték egyenes

2 1

A termék költsége

(2. ábra) Költségcsökkentés és értékteremtés A LEAN egyszerre képes a horizontális (1. nyíl) és a vertikális (2. nyíl) dimenzió mentén mozogva vevői értéket teremteni. A vevői érték alapját mindenkor a párhuzamosan akár több dimenzióban is javuló versenyelőny-források (költség, minőség, rugalmasság) adják. A pénzügyi mutatók javulása és a LEAN alkalmazása közötti kapcsolatot a javuló operatív teljesítmény teremti meg: -

adott kibocsátásra jutó kisebb élőmunka igény csökkenti az operatív költségeket

-

adott kibocsátás mellett a javuló készletforgás csökkenti az eszközigényt, ami készpénzt szabadít fel

-

a hatékonyságjavulás miatti kapacitásbővülés és a jobb vevői megítélés változatlan eszközállomány mellett is nagyobb kibocsátást tesz lehetővé.

2.1.2

Az Értékáram fogalma

Az értékáram mindazon meghatározott cselekvések összessége, amelyeket egy meghatározott termék előállítása megkövetel. A vállalati gyakorlatban egy-egy értékáramot jellemzően egy-egy termékre, termékcsaládra értelmeznek. Az értékáram elemzés során a tevékenységek három fajtája azonosítható: -

Értékteremtő tevékenységek

-

Szükséges, de nem értékteremtő tevékenységek

-

Pazarlás


Egy vállalat akkor jár el helyesen, ha az értékteremtő tevékenységek nyújtása során a felhasznált erőforrások optimalizálására törekszik. Paradox módon a LEAN sikere mögött az áll, hogy a szervezetek nagy része rendkívül sok pazarlással működik. A fenti hármas felosztást használva elmondható, hogy az „értékteremtő, szükséges és nem értékteremtő-pazarlás” egymáshoz viszonyított aránya jó esetben 5:35:60. A teljesítményjavítás legnagyobb potenciális lehetősége a „színtiszta” pazarlást jelenti közel 60%-nyi tevékenység, ezek megszüntetését kell megcélozni. A termékhez, termékcsaládhoz tartozó folyamat lépéseit az értékáram (VSM – Value Stream Mapping) módszerével vizsgálják. A VSM egy folyamattérkép, amiben felrajzolják a folyamat lépéseit, szereplőit, értékteremtés alapján osztályozzák a tevékenységeket, felmérik a munkaerő- és időigényt, felvázolják az anyag- és információáramlás útvonalát. Ez az értékáram az alapja a későbbi fejlesztéseknek, megcélozandó területeknek.

2.1.3

Veszteségek a LEAN-ben

A LEAN pazarlásnak tekint minden olyan tevékenységet, amiért a vevő nem hajlandó fizetni. A LEAN menedzsment a folyamatok pazarlásmentes újragondolásáról szól. A Toyota saját termelésére úgy fordította le, hogy pazarlás van egy folyamatban, ha az értékteremtéshez elengedhetetlenül szükséges berendezések, anyagok, részegységek és dolgozók (munkaidő) minimális mennyiségén túl több áll rendelkezésre. Napjainkban a LEAN menedzsment a pazarlás 7 fajtáját különbözteti meg. 

Készlet: A

termékek,

alkatrészek

készleteinek

felszámolása nem csak azért indokolt, mert a készlet nem teremt értéket (=pazarlás), hanem mert számos szervezeti, szervezési problémát is elfed, elrejt. A készletek önmagukban nem, csak a készlet képzés okainak felszámolásával csökkenthetőek.


 Szállítás: Veszteség az anyagok, információk szállítása, a termelésközi készlet többszörös kezelése. A szállítás jelentősen megnövelheti az értékteremtő folyamatok átfutási idejét. A szállítási pazarlás felszámolásakor különbséget kell tennünk a rossz hatásfokú szállítás és a szállítási igény megszüntetése között. Jó megoldás lehet a szállítás automatizálása, de sokkal jobb, ha a szállítási igényt sikerül megszüntetni. A szállítási utak rövidítését szolgálja pl. a cellás munkavégzés.

 A

Selejt:

selejt

megszüntetése

jelentősen

javíthatja a termelékenységet. Már a hibás termék is pazarlás, amihez hozzáadódnak a következmények: a javítás, az átdolgozás, a póttermelés és az ellenőrzés igénye. Önmagában a folyamat kiválósága nem szünteti meg a selejtet, az csak a termék / technológiatervezéssel és fejlesztéssel szorosan együttműködve valósítható meg.  Várakozási idő: Várakozási idő kihasználatlan kapacitással jár, ami miatt a rendszer az értékteremtéshez minimálisan

szükséges

erőforrásigényénél

többet használ fel. Az is életszerű, hogy a dolgozók

eszközre

várakoznak,

vagy

anyaghiány, információhiány, gépleállás miatt nem tudnak dolgozni. Cellás munkavégzés során egy-egy képzett dolgozó a gépek és műveletek fizikai közelsége miatt párhuzamosan több tevékenységet is elláthat. A feladattartalmak kiegyenlítésével egyenletes terhelés biztosítható.




Felesleges Tevékenység:

Liker (2008) meghatározása szerint felesleges tevékenység a túl feldolgozás. Nem csak a céltól való elmaradás, de a túltervezés is veszteségforrás lehet, pl. ha a szükségesnél jobb minőségű terméket állítanak elő, amit a vevő nem hajlandó megfizetni; egyben a folyamatokat is túlbonyolítja.



Mozdulat: A

munkavállaló

mozdulatait

az

értékteremtés tükrében kell értékelni. A LEAN-ben pazarló mozdulat, pl. az alkatrészek

és

elővétele

vagy

mozdulatból csökkentésének

eszközök

keresése,

felhalmozása. eredő egyik

A

veszteségek legfontosabb

forrása a munka szabványosítása.



Túltermelés:

A túltermelés, a megrendelés nélküli gyártás a legfontosabb veszteségforrás. A feleslegesen legyártott termékek készletfelhalmozáshoz vezetnek, szállítási igényük van, selejtként jelenhetnek meg. A legfontosabb probléma, hogy a túltermelés olyan biztonsági tartalékot jelent, ami elejét veheti a folyamatos fejlesztésnek: miért foglalkozzunk karbantartással, ha a leállás nem befolyásol.

2.1.4

Az Áramlás meghatározása

Az érték és értékáram pontos meghatározása lehetővé teszi, hogy a pazarlással járó eljárásokat, lépéseket megszüntessük. Az értékteremtő lépéseket úgy kell szervezni, hogy a termék folyamatosan „végigáramolhasson” rajtuk. A Toyotánál Taiichi Ohnonak (Ohno, 1988) és csapatának sikerült az áramlás megtervezésében megvalósítani.

a

méretgazdaságosságot

és

választékgazdaságosságot

egyszerre


A Toyota abban teremtett újat, hogy a Ford üzemek szerelőszalagjainak teljesítményét a változó vevői igények korában is fenn tudta tartani. A folyamatos áramlás elvének alkalmazása a termelés területén kezdődött, de a későbbekben nem állt meg annak határainál. Az értékáramban a következő lépések összehangolt végrehajtásával érhetjük el az áramlást:

-

Kiválasztani az értékáramot, amiben az áramlás megvalósítását tervezzük.

-

Az adott termék folyamatos áramlásának útjában álló valamennyi akadály megszüntetése.

-

Az áramlást szolgálja a gépek átállási idejének csökkentése, valamint a cellás munkavégzés is, lévén az minimalizálja a szállítást és optimálisan szervezi az értékteremtő munkát.

2.1.5

A Húzásos rendszer (pull)

A vevői igény kielégítésének két modelljét különböztetjük meg: a nyomásos (push) és a húzásos (pull) rendszert. A nyomásos rendszer, amire sokszor mint hagyományos rendszer utalunk, készletekkel köti össze a vállalati folyamatokat. A készletek az egyes vállalati folyamatokat elválasztják a (belső és külső) vevői igénytől. A rendszer a nagy készletmennyiség átfutási időre gyakorolt hatása miatt rugalmatlan és nehezen finanszírozható. Itt a vevői igény indítja el a vállalati folyamatokat, és az egyes vállalati folyamatok sorrendjüknek megfelelően egymást vezérlik. Az egyes lépések műveleti idejének összehangolásától és hosszától függ, hogy a vevőnek mennyit kell várni. A két rendszer közötti átmentet a fogyasztásvezérelt rendszer testesíti meg. A rendszer ötvözi a nyomásos és a húzásos rendszer sajátosságait. Ez a rendszer a vevőt egy szabályozott készletezési pontból (LEAN terminológiában szupermarketből) elégíti ki. A vevői igény lehívható a szabályozott készletezési pontból, a beszállító folyamatok a fogyás ütemének megfelelően pótolnak. A szabályozott készletezési pont (és a belső folyamatok összehangolása) kiküszöböli a túltermelést, miközben a folyamatokat védi (a legfeljebb 1020 százalékos) vevői igényingadozásoktól. Szabályozott készletezési pontot nem csak vevői relációban, de a belső folyamatok között, illetve a beszállító irányába is létrehozható.


A LEAN szerint egyetlen termék előállítása vagy szolgáltatás nyújtása sem kezdődhet meg vevői igény nélkül. A LEAN szemlélet elvárásának a húzásos rendszer tökéletesen, a fogyasztásvezérelt rendszer részben megfelel. A gyakorlatban megvalósíthatósága miatt az utóbbi terjedt el, a húzásos rendszer ideális célként jelenik meg.

2.1.6

Folyamatos fejlesztés (kaizen, continouos improvement)

A folyamatos fejlesztés nem jelent mást, mint még kevesebbel még többet nyújtani. A LEAN működésének keretét az első négy elv alkalmazásával teremtjük meg. A keretet folyamatosan fejleszteni kell: még jobban megérteni a vevői igényeit (érték); felkutatni az értékáramban „megbújó” pazarlásokat; felszámolni az áramlás útjában álló akadályozó tényezőket; tovább finomítani a húzásos rendszert.

2.2

Lencsegyártás folyamatai

A vevői rendelés beérkezésekor a VO gyártástámogató szoftver végez egy kalkulációt a gyártáshoz, a legyártandó lencséhez megadott paraméterek alapján. Ebben a fázisban történik az ár kalkulációja is, ami alapján a számla kiállításra kerül a vevőnek. A gyártás során a folyamatokat egy számítógépes információs rendszer is végigkíséri. Minden egyes terület egy-egy állomás, és minden állomásnak megvan a saját kódja (pl 5,1Surface; 6,1-Közép MEO). Minden állomáson a JOB-okon lévő vonalkódot egy kézi Scannalővel be kell olvasni, ezzel biztosított a lencsék nyomonkövetése. A kalkuláció után az információ tovább áramlik a nyomtatók felé, ahol a típusnak és/vagy törésmutatónak megfelelő színű papírra kerül kinyomtatásra a JOB ticket. A JOB ticket tartalmazza a lencse legyártásához szükséges összes információt. Itt kell megemlítsem, hogy a geometriai megmunkálás szempontjából két féle megmunkálási módszert alkalmaz a cég. Az egyik módszer a Conventional megmunkálás, ami a nevéből is eredően hagyományos megmunkálás és egy új gépparkból álló Free-Form megmunkálás. A két megmunkálási folyamat közötti különbségekről később teszek említést. Folytatva a gyártás folyamatait következő lépésként a Pickup operátor a JOB ticket-ről leolvasott számsorozat alapján kiszedi a megfelelő félkész alapanyagot. A számsorozat


tartalmazza, hogy a kiszedendő félkész a raktár melyik területén, annak melyik sorában és hányadik polcán található. A már kiszedett félkész lencsék együtt tárolva várakoznak, míg az óránként induló szállító személy (továbbiakban „sofőr”) kézi kocsival el nem viszi a következő állomásra. A Surface területen a „sofőr” az előkészítő részen átadja a lencséket a kicsomagoló kollégáknak. A kicsomagolás során, ügyelve hogy a félkész lencsék (domború oldala készre munkált) konvex oldala ne sérüljön, 2 lencsés tárolóba helyezik a már csomagolás nélküli lencséket és a tálca elejére helyezik a megfelelő oldalára hajtott JOB ticketet. A lencsék ezután már a tálcákban utaznak tovább a fél- vagy teljes automatafóliázó géphez. A fóliázó gép egy öntapadó fóliát helyez a lencsék domború oldalára vákuum segítségével, amely megvédi a lencse ezen felületét a szennyeződésektől és karcolódásoktól. A következő állomáson a fóliázott felületre egy szerszámot, úgynevezett fecskefarkat, ragasztanak folyékony fém segítségével, ezt blokkolásnak nevezik. Ez a fém egy speciális fém, amelyet nehézfémekkel ötvözve 60 °C olvadási pontot értek el. Egy erre tervezett gépen, a lencsefelület és a fecskefarok közé, egy a JOB ticketről leolvasott méretű gyűrű segítségével adnak formát az olvadt fémnek, ami néhány perc alatt meg is szilárdul. A fémgyűrűt óvatosan eltávolítják a megszilárdult speciális fémről. Ezt a folyamatot minden esetben 1 órás szobahőmérsékleten történő hűlési idő követi (egyes esetekben 2 óra), hogy a fém belseje is biztosan megszilárduljon. A gyors hűtés sajnos egy nehezen járható út, mivel a gyorsan hűlő fém hatására az eredeti görbület megváltozhat, így a megmunkálás után nem a kívánt paramétereket fogjuk megkapni. A hűlési idő lejárta után a marási folyamat következik. A Conventional és Free-Form folyamatokat tekintve ezen a ponton lépnek fel a különbségek. Conventional: 

Marás: A marógépek egy szerszámmal dolgoznak. A marás során a marógép a szerverről lehívott adatok alapján kialakítja a Konkáv oldal geometriáját a kért lencsevastagságra 0,5 mm ráhagyással.



Leppelés: A lencse geometriájával azonos geometriájú alumínium szerszám és a rá ragasztott basepad segítségével a leppelő gép tükrösíti a felületet.



Polírozás: A leppelés során használt szerszámra polírozó filc és polírozó folyadék segítségével a polírozógép kialakítja a lencse végső felületi minőségét.


Free-Form: 

Marás: A marógépek 3 szerszámmal dolgoznak, mindhárom szerszám lefejtő folyamatot végez (1. „durvázó”; 2. „tükrösítő”; 3. „finomoló”) . A marás során a marógép a szerverről lehívott adatok alapján kialakítja a Konkáv oldal geometriáját a kért lencsevastagságra 0,1 ráhagyással.



Leppelés: Ebben a technológiában a leppelésre nincs szükség, mivel a marás során érik el a megfelelő felületi érdességet.



Polírozás: A polírozás egy szivacsszerszámmal és folyamatosan adagolt polírozó folyadékkal történik



Két-oldalú megmunkálás: Ennél a típusnál a lencse mindkét oldalát a gyártás folyamán alakítjuk ki, kezdve a domború oldali marással. Ezt követi egy polírozás, aminek szerszáma egy felfújt gumipárnára rögzített filc. A folyamat végeztével a homorú oldal megmunkálása következik az előzőekben leírt módon.

Polírozás után a lencse domború oldaláról leszedik a védőfóliát és kosarakba gyűjtve egy mosórendszerbe kerül. Az ultrahangos mosó a különböző vegyi összetételű kádakba merítve megtisztítja a lencséket minden rajta maradt szennyeződéstől. A mosókból kivéve komissiózzák meghatározott (sürgős tétel, réteg nélküli, törésmutató) 12-es tálcára (egységrakományt képző eszköz, 12 db lencse tárolható rajta). A következő folyamatok során az anyagmozgatás ilyen tálcákon történik a helykihasználás érdekében. Következő lépésként a Közép – MEO (Felület megmunkálás utáni ellenőrzés) operátorai minősíti a lencséket. Minden egyes lencse felületét, dioptriáját és vastagságát megvizsgálják, ha megfelelő, mehet a következő állomásra, a Színezőbe. A Színezőben úgy szint komissiózzák aszerint, hogy rendelt-e a vevő színt vagy sem. Ha rendelt, akkor megszínezik a kért színre és utazik tovább a DIP (Keményrétegzés) állomásra. Ha nem rendeltek színt, akkor egyből a DIP következik. A DIP részlegen a lencséket ismét komissiózzák, de most csak törésmutató szerint (1,5 ; 1,6 ; 1,67). Ezen a területen a plasztik lencse kap egy átlátszó védőréteget, egy keményréteget (Hard - Coat). A keményréteg törésmutatónként változó más és más összetételű folyékony gyanta. Gyantába mártva majd kemencében ráégetve ellenállóbbá


teszi a lencsét és képez egy sima felületet a következő fázishoz. Az eljárás végével a lencséket tovább szállítják a Vákuumgőzölő (AR – Coat) területre. (AR=Anti Reflex) Vákuumgőzölés során a vákuumgőzölő gép felhevíti a lencsét 80 °C magasságába és a rétegtípustól függően különböző ritkafémeket visz fel a felületre filmszerűen beborítva azt. Egyszerre csak egy oldalt lehet rétegezni, így a CC oldal után megismétlik az eljárást a CX oldalon is. Ezek a rétegek még ellenállóbbá teszik a felületet, vízlepergető, portaszító tulajdonságot kölcsönöznek lencsének vagy akár egyes káros fények kiszűrésére képesek. Ezen eljárás során is csak azonos törésmutatójú és azonos réteggel rendelt lencsék rétegezhetők együtt. A Vákuumgőzölő részleget a Vég – MEO (Végső ellenőrzés) terület követi. A Vég – MEO-ban a minőségellenőrök újra átvizsgálnak minden egyes lencsét rétegminőség, felület és dioptria tekintetében. Ha megfelelőnek ítélik a lencséket a Bevágó területen automatikus bevágó gépeken a rendelt formára vágják azokat. A folyamatot egy újabb minőség-ellenőrzés követ, majd a lencse folytatja útját a csomagolóba. A csomagolóban a megfelelő tasakba csomagolják és csatolnak mellé néhány kiegészítőt (lencsetörlő, garanciakártya stb.). Az azonos megrendelőhöz tartozó lencséket egy dobozba csomagolják, majd a futár érkezése után útjára bocsájtják a vevőhöz.


3. A LEAN Teamek feladati és tervei

A LEAN Teamek legfontosabb célja az egész gyár vállalati céljával megegyező, 48-72 órás elsőre gyártott kiszállítási határidő tartása.

(3. ábra) Conventional elsőre gyártott megrendelések kiszállítása

(4. ábra) Free-Form elsőre gyártott megrendelések kiszállítása Ha megnézzük a 3-as és 4-es ábrát, láthatjuk, hogy a legtöbb hónapban nem sikerült tartani a 48 órás kiszállítási határidőt. A LEAN csapatok azért küzdenek, hogy ezt a célt a nagyszámú megrendelés előtt elérhetővé tegyék.


Közös elemzések

3.1 

Értékáram elemzés

Már a 2.1.2 pontban beszéltem az Értékáram fajtáiról. A LEAN projektet egy értékáram elemzéssel kezdtük, hogy lássuk, mely tevékenységek azok, ahol a legtöbb Pazarlás termelődik.

-

Azon tevékenységek, amelyek minden kétséget kizáróan értéket teremtenek, értékteremtő tevékenységek.

Blokkolás

-

Marás

Polírozás

Színezés

Rétegezés

Bevágás

Több olyan tevékenységet találunk, amely nem hoz létre értéket, de meglévő intézményi

és

technológia

környezetben

elkerülhetetlen,

szükséges

nem

értékteremtő tevékenységek.

Feljelölés

-

Hűlés

Fazettázás

Meó

Válogatás

A megmaradt tevékenységek közös jellemzője, hogy nem teremtenek értéket és azonnal megszüntethetőek, ez a pazarlás.

Fóliázás előtt rakat képzés



Blokkolás után rakat képzés

Kiskocsis szállítás maróig

Tamponozás előtt rakat képzés

Bevágó blokkolásnál rakat képzés

Vevői Igények felmérése

Mivel a termékeket a megrendeléstől számítva 3 napon belül le kell gyártani és a receptúragyártás miatt minden lencse más és más, nehéz a gyártást előre programozni. Sajnos nem lehet tudni hogy a következő nap több vagy kevesebb megrendelés érkezik így


egy olyan gyártási struktúrát kell kidolgozni ami képes alkalmazkodni a változó vevői igényekhez. Megvizsgáltuk a megrendelések alakulását óránként lebontva, és ebből fel tudtunk állítani egy tendenciát.

Darabszám

Napi rendelés órára lebontva 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

Rendelés

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

0

Óra

(5. ábra) Rendelések óránként Megfigyelhetjük az 5. számú ábrán, hogy a reggeli óráktól kezdve folyamatosan emelkedik a bejövő megrendelés, 18 óránál eléri a csúcsát, majd 23 órára nullára csökken. Ezt az erős csúcsosodást a Surface terület nem tudja lefedni, mivel óránként csupán 400-450 db-ot képes kibocsátani így tolva maga előtt a megrendeléseket, ezzel növelve a WIP-et (Work in Process). A nagy munkahalmozódásnak nagy veszélye hogy „beragad” néhány lencse, tovább várakozik a megengedettnél, ezért a vevő nem kapja meg időben a lencséjét, ami vevői elégedetlenséghez vezet. Conventional Pick-up - Surface 550 525 500 475 450

425 400 375

Darabszám

350 325 300

Rendelés

275

Surfacere levitt

250

Pick-up

225 200 175 150 125 100 75 50 25 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

Óra

(6. ábra) WIP alakulása óránként

0

1

2

3


Ha megfigyeljük a 6. ábra WIP alakulása óránként diagramot, láthatjuk hogy a zöld sáv eléri az 550 db-ot este 20 órakor, ami jelenleg nem okoz problémát, viszont ha a tervezett darabszámokat levetítjük a jelenlegi állapotra, ahogy az a 7. ábrán is szerepel, láthatóvá válik hogy a WIP elérheti a 3800 db-ot, ami mind a Surface területen fog várakozni kicsomagolatlanul. Ekkora darabszám kezelhetetlen, sok hibázási lehetőséget vonz maga után.

Darabszám

Conventional Pick-up - Surface 4200 4100 4000 3900 3800 3700 3600 3500 3400 3300 3200 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

Rendelés Surfacere levitt Pick-up

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

0

1

Óra

(7. ábra) WIP alakulása tervezett darabszám esetén A fő probléma a jelenlegi helyzetben hogy a folyamatlépések nincsenek összehangolva, ezért hosszabb az átfutási idő, mint ami indokolt: 9ó(cc), ill. 12ó (cc+cx). Számítások szerint kb. 4 órás átfutási idő lenne elérhető pl. cella rendszerű gépelrendezéssel. Az alábbi problémákat regisztráltuk: -

A lencsekezelés módja, gépek, tálcák tisztasága nem megfelelő

-

A gépek rendszeres karbantartása és takarítása fejleszthető (maró, polírozó)

-

A hűtőfolyadék és polírfolyadék szennyezi a tálcákat (beállításra szorul)

-

Csak az újonnan beérkezett gépeket kalibrálják, nincs időszakos, felületi érdesség mérővel végzett ellenőrző kalibrálás. (Kérdés hogy erre szükség van-e, vagy elég a műszak elején történő kalibrálás?)

-

A régóta ismétlődő hibák számát nem tudtuk csökkenteni (pl. dioptria és prizma hiba)


-

A rendelési csúcsok lekezelésére elvileg van elegendő gépkapacitás, de az állandó műszaklétszám miatt időszakosan feltorlódnak a rendelések, főleg a kicsomagolás, fóliázás, blokkolás folyamatoknál.

A tervezett várható rendelés száma 2015 év 2. negyedévében 15000 darab lesz a jelenlegi körülbelül 7000-8000 darabhoz képest (8. ábra). A cél, hogy a területeket és folyamatokat a hátralévő időben felkészítsük a nagy darabszámú megrendelés lefedésésre.

AUG GYÁRTOTT DB DOLGOZÓK SZÁMA (fő/műszak) HELY (négyzetméter) TERMELÉKENYSÉG (lencse/fő/műszak) MAX WIP (db)

(8. ábra) 2015. Év célja

CÉL 77748 159600 17 Kalkuláció után 270 230 8,19 16,7 2753 918


Surface Team céljai

3.2

Ebben a fejezetben a Surface Team által kitűzött célokat összegzem. Ha röviden akarnám leírni talán úgy fogalmaznék, hogy a legfőbb cél a gyártsunk minél többet minél rövidebb idő alatt lenne. Ezt a következőkben vázolt módon szeretnénk elérni. Vevői csúcsok áthidalása egyenletes anyagáramlással

-

Terv

(9. ábra) Vevői csúcsok áthidalása Napi anyagáramlás rendszeres monitorozása

-

29.sept

30.sept

1.oct

2.oct

3.oct

4.oct

5.oct

6.oct

7.oct

8.oct

9.oct

10.oct

11.oct

12.oct

13.oct

14.oct

15.oct

16.oct

17.oct

18.oct

19.oct

(10. ábra) Napi anyagáramlás alakulása


-

Óránkénti 300dbConv+150dbFF lencse gyártása

-

Átfutási idő csökkentése 8 (12) óráról 4-re.

-

Vevői csúcsokhoz igazított munkaszervezéssel, gépkihasználtság optimalizálásával és folyamatos anyagáramlással. (A 11-es számú ábrán látható a tervezett, hónaprólhónapra növekvő óránkénti kibocsájtás. )

(11. ábra) Conventional és Free-Form tervezett óránkénti anyagárama

-

Kicsomagolás-fóliázás-blokkolás kapacitásfejlesztése A fő probléma hogy a Pickup-tól a marásig 6 óra telik el, holott ezt 2 óra alatt is teljesíthető lenne. Ezt a folyamatokban lévő szűk keresztmetszettek okozzák, amelyek a kicsomagolók, fóliázó operátorok és a blokkolók. A következő példában látható hogy a 12-es ábrán vázolt 1-es és 2-es dolgozónak milyen feladatokat kell ellátnia. 1. dolgozó feladata: a, dobozból kicsomagol b, JOB-ticketet behajtja c, automata fóliázót „etetei” 2. dolgozó feladata: d, központozza a fóliázott lencséket e, ügyel a fóliázóra


1

c b a . . . d .

e .

2

(12. ábra) Automatafóliázó gép

Két dolgozó számára túl sok ez a feladatmennyiség, meg kell vizsgálni a lehetőségét hogyan csökkenthetők az elvégzendő feladatok.


3.3

Gyártástervezés Team céljai

A Gyártástervezés Team fő célja hogy minden területen az átfutási időket csökkentse különböző módszerek bevezetésével. Nagyon fontos hogy a lencseáramlás a folyamatokon keresztül ne szakaszosan, hanem folyamatosan történjen. Mint azt már ezelőtt is kifejtettem, a Puck-up területről a megrendelések akár két órán belül is lekerülhetnek a gyártó területre legyen az óránként 200 vagy 1000 db megrendelés. A Surface terület a Conventional és Free-form részekkel együtt csupán 450 db-ot képes a következő területnek átadni óránként, ezért a nagyszámú megrendelés esetén a lencsék halomszámra állnak a kicsomagoló folyamat előtt. Így nagyobb a helyigény, nem tartható a FIFO elv, több „beragadó” tétel keletkezhet. Mivel már a folyamat elején nagyon sok időt vesztünk, így ezzel a területtel kezdjük az átalakításokat. Célunk hogy kontroláljuk az anyagáramlást. A raktárban egy Supermarket kialakításával „egészséges puffert” hozunk létre, amivel a FIFO elv tarthatóvá, a már kiszedett rendelések átláthatóbbá válnak. A Supermarkethez csatolunk egy Milkrun járatot, ami minden fél órában a Pickup-ból a gyártó területekre egy meghatározott mennyiséget szállít, így biztosítva a folytonosságot. A Milkrun járat lehetséges állomásait ábrázoltam a 13-as ábrán.

(13. ábra) Milkrun állomások


3.4

COAT Team céljai

Rétegezés során a technológiából adódóan egyszerre 1 gépen maximum 80 db lencse rétegezhető. Az igényelt rétegeket nem lehet keverten gyártani, egy rétegtípust csakis az azonos réteggel rendelt lencsékkel lehet rétegezni. A területre érkező lencséket igényelt réteg szerint különválogatják, 80 darabot tesznek egy egységbe, és onnantól a gyártás folyamán egységrakományként kezelik. A gyártási folyamat nagy precizitást követel, mert a folyamatból láthatjuk, ha bármi probléma lép fel a megmunkálás során, nagy számú selejtezés is bekövetkezhet. Főbb célja a csapatnak, hogy a napi gyártást 5-6000 darabról 8000 darabra emelje és a 18 órás átfutási időt 8 órára csökkentse. A kötött gyártási idők miatt ez nem egy könnyű feladat, de a kalkulációk alapján a gépek állásidő csökkentésével megoldható. Készítettem egy szemléltető diagramot, ami a 2014 októberétől 2015 második negyed évéig mutatja a Coat részleg tervezett kibocsájtását. Ez a 14. ábrán megtekinthető.

(14. ábra) Tervezett gyártási darabszám


4. A LEAN Teamek céljainak megvalósítása 4.1

A

A Surface Team akciói

Surface

csapat

legelső

lépésként

a

Conventional

automatafóliázó

gép

munkakörnyezetének átalakításával kezdte. Egy munkanap délelőtti óráiban, amikor még nem érkezett be megrendelés, az előzetes tervek alapján átrendezték a területet. Egy párhuzamos Layout-ból egy U alakú elrendezést alakítottak ki. Ezzel az elrendezéssel a tálcákon a lencse egyikvégéből elindul és folytonosan a fóliázón keresztül az U másik végére érkezik.

Az új környezetben két dolgozó helyett 3 dolgozóra van szükség, akiknek a Szabványosított munkavégzés táblázat (12. ábra) alapján kell dolgoznia


(15. ábra) Szabványosított munkavégzés táblázat Következő lépésként az automatafóliázó gép ciklusidejének csökkentésének lehetőségét vizsgálták. A 16. ábrán láthatjuk, hogy a ciklusidő nem éri el a kívánt 16 másodpercet. Zöld vonallal jelöltem a célt, de mint látható folyamatosan a határ felett mozgnak a ciklusidők. Fontos a gép munkaidejét csökkenteni, különben a nagyobb darabszám esetén szűk keresztmetszetet fog okozni. Így vagy külső vállalkozó segítségével átalakítják a gépet, vagy pedig szükség lesz egy másik fóliázó gépre. Jelenleg az átalakításon dolgoznak, mert egy újabb gép extra költségeket, és újabb hely- és létszámigényt követelne.

(16. ábra) Automatafóliázó ciklusideje


Harmadik lépésként a teljes Surface terület Layout-jának átalakítását tervezik, figyelembe véve az anyagáramlás irányát és a folyamatok egymás utáni követését. A jelenlegi kép kialakításakor nem ismerték még a LEAN alapelveket, és inkább alkalmazkodtak a hely lehetőségihez, korlátjaihoz. Az új Layout terv még nincs véglegesítve, néhány tervezet megtekinthető a 17. ábrán.

(17. ábra) Layout tervek A vevői megrendelések beérkezésére vett tendenciát az 5. ábra diagramján már bemutattam. Mivel látható hogy a rendelések a nap 10. órájától kezdenek befutni, és a délutáni órákban csúcsosodik, ezért nincs szükség a délelőtti műszakban teljes létszámmal üzemelni. A vállalatnál a gyártás folyamatos, a dolgozók 3 műszakban, 6+2 műszakrendben termelnek. Ez azt jelenti, hogy van 4 darab műszak (A, B, C, D) akik folyamatosan váltják egymást 8 óránként, előre meghatározott beosztás szerint. A Surface területen ez műszakonként körülbelül 20-22 főt érint. Mivel a rendelési tendencia miatt a délutános és az éjszakás műszakot szükséges erősíteni, bontott műszakokat alakítanak ki. A 4 darab műszak dolgozói közül 6+2 műszakrendben csak 8-8 embert hagynak, a többi operátort 2 műszakban, délután és éjszaka járatják, így erősítve a termelést. A délelőttös műszakban az éppen aktuális műszak 8 embere elegendő ahhoz, hogy az esetleges visszamaradt

javításokat,

karbantartásokat elvégezzék.

selejteket

újragyártsák,

és

a

szükséges

takarításokat,


4.2

A Gyártástervezés Team akciói

A Gyártástervezés csapat tagjaként én is részt vettem az akciók tervezésében és végrehajtásában. Első lépésként a Milkrun járat bevezetését készítettük elő. A Milkrun mint tervezet a régi amerikai "tejesfiú" mintájára készült, aki a tejesüvegek kiszállításánál az üres üvegeket mindig magával vitte. A mi esetünkben a „sofőr” a fékész, gyártásra váró lencséket viszi a területekre és a leselejtezett, újragyártandó rendelések munkakísérőjét viszi magával a raktárba. Végeztünk egy elemzést ahol megvizsgáltuk, hogy a Milkrun járatnak óránként hány darab lencsét szükséges levinnie a raktárból a Surface területre annak érdekében hogy az anyagáramlás folyamatos legyen. Mivel a Surface óránkénti kibocsátása 300 darab/óra, így adott hogy óránként 300 darabot meg is kell hogy kapjon a terület. Eddig az volt az eljárás hogy ahány megrendelést a raktárban kiszedtek, azt mindet le is vitték a Surface területre. Ez azt jelentette hogy a gyártásra váró tételek a területen várakoztak, akár 1000-2000 darab is egyszerre. Ha ekkora mennyiségben várakoznak a lencsék a FIFO elv nem tartható, így több órája várakozó rendelések is kialakulhatnak. Az általam készített 18-as számú diagramon látható kétnapi adatokból kigyűjtve, hogy a rendelések darabszámának alakulásától függően milyen mértékben emelkedik a gyártásra váró tételek száma. Mivel a Surface területre levitt darabszám fix, azaz mindig 300, így ha egy órában több rendelés jön be mint 300, akkor a fennmaradó megrendelés növeli a WIP mértékét Conventional Pick-up - Surface 600 575 550 525 500 475 450 425 400

Darabszám

375 350 325 300

Rendelés

275

Surfacere levitt

250

Pick-up

225 200 175 150 125 100 75 50 25

0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Idő

(18. ábra) Rendelés és WIP

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23


Szükség volt egy olyan puffer kialakítására ahol a lencsék ellenőrzött körülmények között tárolhatók egészen a gyártás kezdéséig, és még a FIFO elv is biztonságosan tartható. Erre tökéletesen alkalmasnak láttunk egy Supermarketnek nevezett polcrendszert, amelynek polcait a raktár dolgozói tárazzák a rendelésekkel a töltési oldalról egységes kartontárolókban, úgynevezett dobozaljakban, míg a „sofőr” az űrítési oldaláról a FIFO elvet tartva szedi ki a meghatározott mennyiségű rendeléseket.

Az egyik oldalon csak a Conventional gyártás lencséi a másik oldalon csak a Free-Form gyártás lencséi várakoznak. Mindkét esetben jelöltünk ki prioritási polcot, ahová a kiemelt vevők rendeléseit gyűjtik, vagyis amit 48 órán belül le kell gyártani. Ezek minden esetben elsőbbséget élveznek a többi lencsével szemben. A jelenlegi darabszámhoz ez polcmennyiség elegendő, az elrendezést a 19-es ábrán szemléltetem. Egy dobozaljba 15 megrendelést raknak a dolgozók, 1 rendelést 2 lencsével számolva, az 30 darab lencsét jelent egy dobozaljban. A polcokon ezeket az egységeket 2 magasan rakják és hosszában 6 db fér el egymás mögött. Ez azt jelenti, hogy egy polcon elfér 360 darab lencse, így a 4-4 polcon elfér 1440-1440 darab lencse. Ha megtekintjük a 18-as ábrát, láthatjuk, hogy a WIP (zöld vonal) alig lépi át az 500 darabot, így ez a Supermarket ennyi polccal még soknak is


bizonyul. Viszont ha visszatekintünk a 7. ábrára, ami a jövőképet mutatja, ott a WIP bőven átlépi a 3500 darabot, tehát még szükségünk lesz megduplázni a Supermarket tárolókapacitását.

Töltési oldal

Ürítési oldal

Conv. Priority

FF 1 ol d. Pri ori ty


Conv. Priority

Conv.1



Conv.1

Conv.2

FF 2 old.

FF 2 old.

Conv.2

Conv.3

FF 1 old.

FF 1 old.

Conv.3

Ürítési oldal

Töltési oldal

(19. ábra) Supermarket

A sofőr az ürítési oldalon kitárazza a rendeléseket, és a Milkrun kocsi megfelelő polcára helyezi, ahogy azt a 20. ábrán is jelöltem. Hogy a folyamatos anyagáramlást minél jobban biztosítsuk, ezért az óránkénti 300 darab lencsét két részletben kell a Surface területre eljuttatni. A Milkrun járattal a sofőrnek minden óra 0. percében és 30. percében el kell


indulnia körútjára. A köridő a méréseim alapján 20-25 perc alatt teljesítető, tehát nem lehet akadálya az óránkénti két járatnak.

Újraindítás

Sok selejtes

Tint 6 Tint5 Tint4 Tint 3

DIP 6 DIP 5 DIP 4 DIP 3

Tint 2 Priority

DIP 2 Priority

Tint1

Priority

DIP 1 Priority

Sok selejtes

DIP 12 DIP 11 DIP 10 DIP 9 DIP 8 DIP 7 FF 3; 2 ol dalas

Conv.3 Conv.2 / Priority

Conv.5

FF 2; 1 ol dalas

Conv.1 / Priority

Conv.4

FF 1; prio. 1 oldalas

(20. ábra) Milkrun kocsi elrendezése


4.3

A COAT Team akciói

A csapat tagjai megvizsgálva a gépkihasználtságokat, amit a 21-es ábrán vázolok, úgy döntöttek, hogy az 1. géppel kezdik a teszteléseket, mivel ennek a gépnek legrosszabb a kihasználtsága. Átlag Gépkihasználtság 24

Állás

22

Szünetek Takarítás

20

Vákuumolási idő +2teszt

18

nagytakarítás

16

Anyagfeltöltés

14

ADDICÓ

12

Réteg 1 Réteg 2

10

Réteg 3

8

Réteg 4

6

Réteg 5

4

Réteg 6

2

Réteg 7 Réteg 8

0

1. gép

2. gép

3. gép

4. gép

5. gép

6. gép

(21. ábra) Gépkihasználtság Az 1. gép állásidejét tovább vizsgálva az adatgyűjtésből százalékosan kimutattam a hibák előfordulását (22. és 23. ábra) és kiderült, hogy az állásidő 57%-át az teszi ki, hogy a gép gyártható lencsére vár. Ez azért lehetséges, mert a 8 féle réteg közül csupán 5 rétegre van beállítva a gép, amiből 3 típust kevés darabszámban gyártunk. Tervezett karbantartás 2,44% Javítás Karbantartás által 8,69% Regenerálódási idő 7,32% Fóliacsere 1,98% Műszakváltás 1,98% Dokumentálás 3,97% Lencse forgatásra 1,98% Lencse törlésre vár 5,95% Lencsére vár 57,11% Dómelőkészítés 0,43% Technológus/Javítás/Teszt 7,93% Nem ismert állás 0,21%

(22. ábra) Állásidők összegzése


1. GÉP ÁLLÁSIDŐK TOVÁBBI VIZSGÁLATA 0% 3% 0%

8%

9% 7%

Tervezett karbantartás

2% 2%

Javítás Karbantartás által Regenerálódási idő Fóliacsere Műszakváltás Dokumentálás

4%

Lencse forgatásra

2% 6%

Lencse törlésre vár

Lencsére vár Dómelőkészítés Technológus/Javítás/Teszt Nem ismert állás

57%

(23. ábra) 1. gép állásidők Tovább vizsgálva az állásidőket az alábbi 4 gyakori hibát láthatjuk.

1. Gép TOP 4 hiba

(24. ábra) Top 4 hibaok


Top 1 Probléma: Sokat vár lencsére 57% Mint már azt említettem, kevesebb réteget képes gyártani, mint a többi gép. Erre az egyetlen megoldás, hogy a többi réteget is be kell állítani a gépen, viszont ez csak tesztek sorozatával lehetséges, és beállítás után szükség van az anyavállalat laborjának jóváhagyására is. Így ez költséges és hosszadalmas folyamat, de elkerülhetetlen. Top 2 Probléma: Rendkívüli karbantartási állásidő 9% Sokféle állásidő van (anyagfeltöltés, nagytakarítás,), de ezek tervezett karbantartások miatti állás, ami az összes állás 2 %-át teszi ki. Rendkívüli karbantartás akkor fordulhat elő ha valami meghibásodik a gép működése közben, vagy a jó paraméterek ellenére nem megfelelő terméket gyárt a gép. Ezek okait bővebben ki kell elemezni, Top 3-5 okot meg kell határozni. Mindezt akár számítógéppel támogatott adatgyűjtés bevezetésével is megtehető. Top 3 Probléma: Technológiai tesztek 8% Az újabb rétegek beállítását csak tesztek általi visszaellenőrzéssel lehetséges. Ezek a tesztek rendszerint a program végigfuttatásával járnak, ami által a gép nem gyárthat, ezzel is értékes időket elvesztve. Ám ezekre a tesztekre szükség van, nem megszüntethető probléma. A későbbiekben, mikor egyre több réteget képes gyártani a gép, ezek a befektetett idők megtérülnek. Top 4 Probléma: Regenerálási idő 7% A gépek nagytakarítás után egy kötelező önregenerációt hajt végre, ami 4 órát igényel. Ezeket 3 kompresszor segíti elő. Az 1. gépnek csak 2 ilyen kompresszora van jelenleg ami miatt a regeneráció 16 órát is igénybe vehet. Szerencsére a probléma megoldódni látszik, mert 2 nem működő kompresszort a gyártó felújított, de még nem érkezett vissza. A jövőre való tekintettel egy új kompresszor beszerzése is javasolt a gyors pótlás érdekében.

Ezen problémák egy része vagy egyáltalán, vagy csak hosszú időt igénybe véve valósulhat meg, mivel komplex részét képezik a gyártásnak. Ezeken a problémákon felül a csapat vizsgálta a lencsék átlagos átfutási idejét is. Apróbb akciók bevezetésével, mint például extra domok (lencsetartó kúp) beszerzésével a minél folyamatosabb lencseáramlás


biztosítása céljából, vagy két állandó gépkezelő kinevezésével, akiknek csak az a feladata, hogy a gépeket folytonos ellenőrzés alatt tartsák, sikerült csökkenteni az átfutási időn.

(25. ábra) Átfutási idő diagram

A 25-ös számú diagramon láthatjuk, hogy a néhány kiemelkedő csúcstól eltekintve az átfutási idők hétről hétre közel azonos órán mozognak. A fekete nyílfolyammal jelöltem az adott héten gyártott darabszámot, és látható hogy a 40. héttől meredeken nőtt a gyártott darabszám, de ennek ellenére csak kis mértékben növekedett az átfutási idő. A célt, ami 8 órás átfutási idő, még nem sikerült elérni, viszont már közelebb kerültünk a kitűzött célhoz.


5. Folyamatos változások A vállalat dolgozóitól gyakran hallható hogy „Az életben csak egyetlen dolog örök, a változás”, a szakdolgozatom írása közben sem volt ez másképp. A gyár folyamatosan ki van téve a vevők állandóan változó igényeinek. Hogy érzékeltetni tudjam mire is gondolok, készítettem egy kimutatást, ahol a naponta beérkező megrendeléseket vizsgáltam októberben és novemberben. A 26. ábrán kék színű oszloppal jelöltem a szombati napok beérkező rendeléseit, és látható hogy a vasárnap kivételével ezeken a napokon érkezik be a legkevesebb megrendelés. Minden eddigi bemutatott terveket és akciókat erre a tendenciára alakítottunk. Novemberi hónapban egy váratlan fordulat következett be, ugyanis a 2. szombaton, azaz november 08-án az eddigitől eltérően egy nagy számú megrendelés érkezett be, ami a vevők jelzései alapján így is fog maradni a jövőben. A 27. ábrán látható hogy, míg az októberi szombatokon a darabszám el sem érte a 4000 darabot, addig a novemberi szombatokon meghaladta a 7000 darabot. Jelen helyzetben a megrendelések száma alulról súrolja a 2015 év márciusára tervezett darabszámokat. A következőkben bemutatom, hogy a LEAN projectben résztvevő területek miként alkalmazkodtak a hirtelen változáshoz.

Október 7000 6000 5000 4000

Sorozatok1

3000

Sorozatok2

2000 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Sze Cs P Szo V H K Sze Cs P Szo V H K Sze Cs P Szo V H K Sze Cs P Szo V H K Sze Cs P

(26. ábra) Október havi rendelések naponta


November 10000 9000 8000 7000 6000 5000

Sorozatok1

4000

Sorozatok2

3000 2000 1000

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Szo V H K Sze Cs P Szo V H K Sze Cs P Szo V H K Sze Cs P Szo V H K Sze Cs P Szo V

(27. ábra) November havi rendelések naponta

5.1

Surface terület alkalmazkodása az új körülményekhez

A felületmegmunkáló területen mindenképpen szükség van egy új létszám kalkulációra, mivel jelenleg azzal a koncepcióval dolgoznak, miszerint az erősített műszakok keddtől szombatig szükségesek, vasárnap és hétfőn pedig gyengítet műszak elegendő. A szombati nagyszámú megrendelések miatt jelenleg túlóráztatnak, ami sokáig nem tartható állapot, mert a dolgozók elfáradnak, és jelentős bérköltség többlettel is jár. Ezért készítettek 3 lehetséges létszám kalkulációt, ahol összehasonlították, hogy bérköltségben melyik megoldás lenne a legmegfelelőbb. Első lehetőségként a folyamatos 4 műszakot 6+2 műszakrendben vették alapul, amihez a kalkulált szükséges létszám 120 fő és az ezzel járó bértömeg a műszakpótlékokkal számolva 150 FTE (Jelen esetben az FTE egy dolgozó bérköltségét jelenti). Második lehetőségként továbbra is mindenki 6+2 műszakrendben dolgozna, de fel kell bontani a 4 műszakot úgy, hogy délelőtti műszakban kevesebb létszámmal, a délutáni és éjszakai műszakban magasabb létszámmal dolgoznának. Ehhez a verzióhoz szükséges összlétszám 107 fő és az ezzel járó bértömeg 137 FTE. A harmadik lehetőség pedig hasonlít a második-hoz, annyiban térne el hogy 6+2 műszakrendben csak egy állandó minimum fő járna műszakváltással, a többi dolgozót pedig elosztva délután és éjszakás műszakban hétfőtől szombatig járnának dolgozni, műszakváltás nélkül, folyamatosan ugyanabban a műszakban. Az ehhez szükséges összlétszám 104 fő és az bértömeg pedig 129 FTE. A részletesebb számítás a 2-es számú mellékletben olvasható.


Mint látható a legkedvezőbbnek a harmadik verzió tűnik, mivel mint összlétszámban. mint bértömegben ez a legkevesebb, mégsem tudok vele azonosulni, ugyanis ha a dolgozók szemszögéből nézzük, akik már hozzászoktak a 3 műszak folyamatos váltakozásának, azoknak nem kedvező hogy hétről-hétre mindig ugyanabban a műszakban dolgozzanak. Megszűnne az a változatosság, ami miatt nem tűnik annyira monotonnak a munkavégzés. Javaslatként szeretném módosítani a harmadik verziót annyiban, hogy ugyanazzal a fővel mint amivel a délutános és éjszakás műszakban dolgoznának alakítsanak két darab 12 órás műszakban járó csapatot, akik 13:00 és 01:00 között dolgoznának és 4 naponta váltanák egymást. Ha a dolgozók szemszögéből tekintjük, akkor könnyebben tudnak tervezni, hiszen 4 nap munka után 4 nap pihenővel számolhat. Ha a munkáltató szemszögéből nézzük, a szükséges létszám ugyanúgy 104 fő maradna és a bértömeg sem változna, hiszen a műszakpótlékok ugyanolyan arányban oszlanának meg, mint ha két műszakban dolgoznának,

a

munkavégzés

időintervalluma

pedig

megegyezik

a

rendelések

csúcsosodásának idejével, tehát a termelés tökéletesen le tudná fedni a rendelések beérkezését.


A Gyártástervezés csapat akciói a változásokra

5.2

A meglepő és váratlan november 08-ai megrendelések sok bonyodalmat okoztak az anyagáramlásban. Mivel ekkor már gyengített műszakokkal dolgoztak a Surface területen hétvégente, így a Pickup területen hatalmas mértékben emelkedett meg a WIP. A 28. ábrán ábrázolom hogy a gyártásra váró tételek meghaladják a 8500 darabot.

Pick up WIP 9000 8500 8000 7500

7000 6500 6000 5500

5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 1 4 7 10 13 16 19 22 1 4 7 10 13 16 19 22 1 4 7 10 13 16 19 22 1 4 7 10 13 16 19 22 1 4 7 10 13 16 19 22 1 4 7 10 13 16 19 22 1 4 7 10 13 16 19 22 hétfő

kedd

szerda

csütörtök új rendelés

péntek

szombat

vasárnap

pickup wip

(28. ábra) WIP alakulása

Ezt a nagy mennyiségű megrendelést felkészületlenül nehéz volt kezelni, ugyanis a Supermarketen nem fér el ennyi lencse egyszerre. Sürgetőbbé vált a Supermarket kibővítése. Első lépésben helyet kellet neki biztosítani, amit a terep felmérése után sikeresen megoldottunk. Néhány a 29-es számú képen is látható, párhuzamosan elhelyezett félkész tároló polc közötti távolságot a polcok arrébb helyezésével vállszélességig csökkentettünk, ezzel sikerült 1,5 m szabad helyet nyernünk.


(29. ábra) Helyfelszabadítás

Ezzel a felszabadult hellyel már meg tudtuk duplázni a Supermarket kapacitását. A Supermarket áthelyezésével lehetőség nyílt egy fejlesztés bevezetésére. Eddig a raktár dolgozói miután megtöltöttek egy dobozaljat a kiszedett lencsékkel, a nyomtató munkaállomáson kinyomtatták a rendelésekhez szükséges bevágási munkakísérőket, majd csak ezután helyezték el a Supermarket megfelelő polcán. Az áthelyezéssel lehetőség nyílt arra, hogy a bevágási munkakísérőket egy dolgozó nyomtassa, míg a többiek csak a kiszedéssel foglalkozzanak. Ezt úgy sikerült elérni, hogy a kiszedős operátorok a kiszedés után egy erre a célra kialakított görgős pályára helyezik a dobozaljakat, ami közvetlenül a nyomtató munkaállomásra juttatja azokat, ahol már a nyomtatást végző kolléga elvégzi a szükséges feladatokat. A 30. ábrán megtekinthető az új Supermarket a görgős pályával, és az általam készített 31. ábrán pedig a továbbfejlesztett folyamat látható.


Supermarket

(30. ábra) Supermarket és görgős pálya

Görgős pálya

Nyomtatóállomás

Supermarket

(31. ábra) Fejlesztett folyamat


6. Konklúzió

A nyár óta eltelt idő alatt a LEAN szemszögéből tekintve nagyon sokat fejlődött a cég. Köszönhető ez a LEAN csapatok lelkes munkájának, a dolgozók közreműködésének, és természetesen a cégvezetők támogatásának és bizalmának. A Teamek saját területükön közös erővel jó sikereket tudtak elérni. Igaz hogy ezek a sikerek kevésnek tűnnek a végső cél eléréséhez, de mint szokták mondani Rómát sem egy nap alatt építették. Ahhoz hogy a LEAN szemléletet a gyár minden egyes dolgozója elsajátítsa, e szerint végezze a munkáját, még hosszú időnek kell eltelnie. Szakdolgozatom írása közben az adatgyűjtés során sokszor beszélgettem a gyár dolgozóival, hogy nekik mi a véleményük az éppen bevezetett akcióról, hiszen nekik kell azt alkalmazni, nekik kell abban dolgozni. Megdöbbentő volt számomra hogy nagyon sok esetben ellenszenvvel fogadták a változtatásokat, nem értették miért van erre szükség, miért nem jó úgy, ahogy eddig volt. Ez rávilágított arra, hogy talán nem megfelelő a kommunikáció, a dolgozók nincsenek kellőképpen bevonva a Teamek munkájába. Javaslom a Teameknek, hogy amennyire csak lehet, vonják be, vagy magyarázzák el a területek dolgozóinak, hogy miért van szükség az adott változtatásra. Miért lesz az jobb akár a dolgozók, akár a folyamat szemszögéből. Ha a dolgozó megérti, akkor jobban tud a változással azonosulni, ő is tenni akar majd azért, hogy minél jobb eredményt

érjenek

el.

Az

sem

elhanyagolható

szempont

hogy

az

akciók

visszaellenőrzésekor pontosabb képet kapunk az eredményességről, ha a dolgozó is közreműködik. A három csapat munkásságát tekintve véleményem szerint a Gyártástervezés Team érte el a legnagyobb sikereket. Ez a csapat foglalkozott a folyamatok legelejével, ami kulcsfontosságú az anyagáramlásban, hiszen ha az elején nem jól indul a folyamat, az hatással van az összes többi folyamatra. Az „egészséges” puffer, vagyis a Supermarket kialakításával egy olyan lencsehalmozódás alakulhatott ki, ami nem káros, mivel tudunk vele számolni, és tudjuk kezelni. Meg tudjuk határozni, hogy egy megrendelés, a rendelések számától függően, maximum mennyi időt várhat ebben a pufferben. A Supermarket a FIFO elv alapján működik, de hiányolom a polcokról a FIFO jelölésekkel történő biztosítását. Javaslom egy olyan jelölési rendszer kialakítását, amivel mind a töltési oldalon, mind az ürítési oldalon egyértelművé teszi, hogy melyik polcot kell betárazni és melyiket kell üríteni.


7. Irodalomjegyzék

[1] Illés B. – Elke G. – Norge I. C. M.: Logisztika és minőségmenedzsment, ISBN 977 – 963 – 87738 – 0 – 7 [2] Cselényi J. – Illés B.: Anyagáramlási Rendszerek Tervezése és Irányítása I., ISBN 963 – 662 – 672 – 8 [3] Cselényi J. – Illés B.: Logisztikai Rendszerek I., Miskolci Egyetemi Kiadó P1-353


1. Számú melléklet Beérkező rendelés 44. hét 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200

Darabszám

1100 1000 900 800 700 600

500 400 300 200 100 0 1 4 7 10 13 16 19 22 1 4 7 10 13 16 19 22 1 4 7 10 13 16 19 22 1 4 7 10 13 16 19 22 1 4 7 10 13 16 19 22 1 4 7 10 13 16 19 22 1 4 7 10 13 16 19 22 hétfő

kedd

szerda

csütörtök új rendelés

péntek

szombat

vasárnap

pickup wip

(1. ábra) Beérkező rendelések 44. hét

Beérkező rendelés 45. hét 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200

Darabszám

1100 1000 900 800 700 600

500 400 300 200 100 0 1 4 7 10 13 16 19 22 1 4 7 10 13 16 19 22 1 4 7 10 13 16 19 22 1 4 7 10 13 16 19 22 1 4 7 10 13 16 19 22 1 4 7 10 13 16 19 22 1 4 7 10 13 16 19 22 hétfő

kedd

szerda

csütörtök

péntek

új rendelés

(2. ábra) Beérkező rendelések 45. hét

szombat

vasárnap


2. Számú melléklet

délelőtt délután éj

I.verzió

számított létszámigény de számított létszámigény du számított létszámigény éj Összesen nettó/nap

db/műszak 2670 2670 2670

nettó/műszak 27 27 27 81

összes FTE - 4 műszak

délelőtt délután éj

II. verzió állandó de, du, éj, folyamato s


10% távolléttel számolva 30 30 30 90

Műszakpótlék 110% 125% 140% 1,25

Összes fő 120

Összes bértömeg 150 FTE

10% távolléttel számolva 14 33 33 80

Műszakpótlék 110% 125% 140% 1,29

Összes fő 107


db/műszak 1045 3482 3482

nettó/műszak 12 30 30 72

46

III. verzió - 6+2 12fő (nettó) + du éj 3műszak H-Szo

Lean-módszer alkalmazása logisztikai folyamatok minőségbiztosításánál


nettó/műszak

10% távolléttel számolva

6+2 nettó

(6+2)+10%távollét

Állandó du H-Szo nettó

12

14

12

14

0

0

0

0

30

33

12

14

18

20

24

115%

30

33

12

14

18

20

24

130%

72

80

36

42

36

40

48

123%

Összes fő 6+2 -ben 56

Összes 6+2 bértömeg 70 FTE

Összes fő állandó du + éj 48

59 FTE

Összes fő 104


10% +20% a Műszakpótlék távolléttel szombat 3 műsz számolva lefedésére

Lean-módszer alkalmazása logisztikai folyamat minőségbiztosításánál

Recommend Documents