Lean szervezet kialakítása Lean Fórum Konferencia Dr. Németh Balázs Kvalikon Kft. 2012. Április 12.
Lean filozófia A Lean filozófia lényege, hogy a veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenti az érték elıállítási folyamat átfutási idejét (és a gyártásban lévı készleteket, a szolgáltatás során lekötött erıforrásokat), így hatékonyan, gyorsabban és rugalmasabban tudunk reagálni a vevık igényeire, ezzel jelentısen növelve cégünk versenyképességét és a cégen belül tıkeforgási sebességet. Értékáram Átfutási idı
1. tevékenység
2. tevékenység
n. tevékenység
Vevıi igény kielégítése
Vevıi igény
Hozzáadott értéket teremtı
Hozzáadott értéket nem teremtı = Veszteség
2
Hozzáadott érték központú „Lean” menedzsment
A hozzáadott érték központú (Lean) menedzsment és fejlesztés, azt jelenti, hogy azoknak a tevékenységeknek és erıforrásoknak az arányát növeljük a szervezetünkön belül, amelyek a külsı és belsı vevıink szempontjából hozzáadott értéket adnak (igényli, elismeri, hajlandó megfizetni a vevı). A Lean menedzsment egy olyan filozófia és rendszer, ahol a profit egy következmény és az elsıleges cél a hozzáadott érték növelése a vevık és fıbb érintettek szempontjából, a dolgozók, alvállalkozók bevonásával és aktív elkötelezett részvételével. 3
A Lean alkalmazás várható elınyei Elınyök A
„Lean” szervezet vevı és emberközpontú megközelítés.
Az
embereket helyezi a középpontba és fenntartható, kiváló eredményeket hoz az emberek bevonásán keresztül az emberek kontrollálása helyett. A Lean bevezetés egy olyan kultúraváltás, ami hosszútávon fenntartható versenyelınyhöz juttatja a szervezeteket.
A
folyamatos fejlesztésen keresztül a piaci igényekhez maximálisan illeszkedı hosszú távú eredményeket hoz, a sokszor csak rövid távon eredményes egyéb változási programokkal szemben. Várható
elınyök
Nagyobb eszköz és erıforrás kihasználtság, termelékenység
Költségcsökkentése – kevesebb erıforrás felhasználással, több eredmény
Kevesebb hiba, magasabb minıség
Kiszámítható, stabil folyamatok
Gyorsabb átfutási idı, pontosabb kiszolgálás
Magasabb ügyfél és dolgozói elégedettség 4
Milyen a Lean szervezet?
Rugalmas Gyors Veszteségektıl mentes Együttmőködı Értékközpontú Stratégiai szemlélető Folyamatosan fejlıdı Thinking Production System folyamatosan tanul, megırzi és fejleszti a tudást 5
LEAN modulok KAIZEN
JIDOKA Minıség
Dolgozók bevonása
JIT
Stratégiai megközelítés
Veszteségcsökkentés
Vizuális STABIL MŐKÖDÉS mgmt. Szabványosítás 5S
TPM LSM
LEAN szemlélet, kultúra 6
Lean Menedzsment építıelemek alkalmazás*kiterjedés átlagos megítélése 2011
2006
Stratégiai megközelítés
8 7,92 Rugalmas munkaerı
6,63
6
4,18 43,17
Húzó elv (Pull)
5,47 4,39
2 6,36 Stabil mőködés
0
2,74 3,87
7,76
Folyamatos anyagáram (Flow)
3,88 6,03 Folyamatos fejlesztés 7,01 (KAIZEN)
7
6,01 0 hiba koncepció (JIDOKA)
Feltételek rangsora fontosság szerint (%)
2011
2006
50,00%
Szabályozott folyamatok, stabil mőködés
82,61%
37,50%
Lean bevezetési program (projekt terv..)
82,61% 62,50%
Felelıs vezetık
78,26% 81,25%
Vezetıi részvétel
78,26%
Támogató szervezeti kultúra
50,00%
Lean oktatási program
50,00%
73,91% 73,91% 68,75%
Biztos piaci háttér, megrendelések
65,22% 56,25%
A vezetık dolgozók, felhatalmazása
65,22%
Emberi erıforrások rendelkezésre állása
65,22% 31,25%
Lean koordinátor
60,87%
Pénzügyi erıforrások rendelkezésre állása Partnerek (vevık, szállítók) támogatása, együttmőködése Lean szakértı
43,75%
Külsı kényszer (vevı, központ)
43,75%
60,87%
75,00% 75,00%
52,17% 52,17%
47,83%
Szoftveres támogatás
43,48%
Lean bajnok, felsı szintő támogató
43,48%
56,25%
43,75%
25,00%
Külsı tanácsadó, támogató
30,43% 37,50%
Belsı újság
30,43%
0 8
81,25%
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
Feltételek értékelése (pont) 2,57
Biztos piaci háttér, megrendelések
2,39
Szabályozott folyamatok, stabil mőködés
2,35
Felelıs vezetık
2,26
Külsı kényszer (vevı, központ)
2,17
Pénzügyi erıforrások rendelkezésre állása
2,13
Vezetıi részvétel
2,09
Emberi erıforrások rendelkezésre állása Támogató szervezeti kultúra
1,87
Szoftveres támogatás
1,87
A vezetık dolgozók, felhatalmazása
1,78
Partnerek (vevık, szállítók) támogatása, együttmőködése
1,78 1,74
Belsı újság
1,61
Lean oktatási program
1,57
Lean bevezetési program (projekt terv..)
1,39
Lean koordinátor
1,26
Külsı tanácsadó, támogató
1,04
Lean szakértı
1,00
Lean bajnok, felsı szintő támogató
9
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Összefüggések
A tapasztalat azt mutatja, hogy azok a vállalatok érték el a jobb eredményeket, akik a módszereket nem külön-külön, hanem rendszerben alkalmazzák és ezt egy Lean bevezetési program fogja össze. Szinte minden további módszerrel összefügg és azok alkalmazásának alapját képezi a következı módszerek alkalmazása:
5S PDCA Szabványosított mőveletek (SOP) Szisztematikus veszteségcsökkentés Team munka, minıségkörök Lean bevezetési program
A tapasztalat azt mutatja, hogy a módszereket Kaizen workshopokon keresztül lehet bevezetni, ezért ennek is magas volt a korrelációja a többi módszer alkalmazásával. 10
Lean bevezetés feltételei
Azoknál a vállalatoknál, ahol az eredmények is alátámasztják a Lean menedzsment alkalmazását, ott
Lean bevezetési program keretében, Lean koordinátor vezetésével, Megfelelı oktatási programmal, Erıs vezetıi támogatással és részvétellel Megfelelı szervezeti háttér megteremtésével Az emberi és pénzügyi erıforrások biztosításával A vezetık és dolgozók megfelelı felhatalmazásával Lean szakértı közremőködésével Stabil szabályozott folyamatokra építve A beszállítókat fejlesztve Egy megfelelı szervezeti kultúrára támaszkodva
végzik 11
Lean bevetetési program 5.0 Transzformáció - Gemba Kaizen Akciók
5.1 Layout Optimalizálás
5.2 Folyamatos Anyagáram
4.0 Stabil mőködés – 4M 3.0 Lean infrastruktúra (szervezet) 2.0 Lean Stratégia és jövıkép 1.0 Lean Szemlélet és filozófia
5.3 Húzó rendszer
5.4 JIDOKA 0 hiba
Lean bevezetési program ÉRTÉKELÉS - MONITORING
Lean Irányító bizott ság és team Lean képzés Lean Assessment Value Stream Mapping Lean célok, mutatók Hoshin tervezés A3 tervezés, Kaizen Akció program Lean Szervezet
INTEGRÁCIÓ
ÁTALAKÍTÁS
ELİKÉSZÍTÉS
Javaslati rendszer Folyamatfejlesztés Kaizen workshopok 1. Stabilitás megteremtése 2. Ért ékáram optimalizálás 3. Rugalmasság Húzó rendszer 4. Hibamentes mőködés
Lean vezetés, fenntarthatóság Lean Audit, Monitoring rendszer Értékelési és ösztönzési rendszer átalakítása Folyamatszabályozás IT rendszer integráció Beszállító fejlesztés 13
Megközelítés Emberek
Rendszerek Eredmények
Nem jeleníthetı meg a k ép. Lehet, hogy nincs elegendı memória a megny itásához, de az sem k izárt, hogy sérült a k ép. Indítsa ú jra a számítógépet, és ny issa meg újból a fájlt. Ha tov ábbra is a piros x ik on jelenik meg, törölje a képet, és szúrja be ismét.
Folyamatok
Gyakorlatok
Nem jeleníthetı meg a k ép. Lehet, hogy nincs elegendı memória a megny itásához, de az sem k izárt, hogy sérült a k ép. Indítsa ú jra a számítógépet, és ny issa meg újból a fájlt. Ha tov ábbra is a piros x ik on jelenik meg, törölje a képet, és szúrja be ismét.
Fejlesztés Rendszerek
Kultúra Célok
14
Lean mőködési mód, gyakorlatok kialakítása
Stratégia, célok
LEAN Viselkedés Gyakorlatok
Értékek, alapelvek
Folyamatok, sztenderdek
15
Stratégia lebontása – Hoshin Kanri Vállalati
D
C
P
A
D
C
P
A
Üzleti, Value Stream
A3 lebontás – KPI Catch Ball
A3 lebontás – KPI Catch Ball
Gyártó cella Gemba 16
Lean (value stream) szervezet 1. Value Stream (termékcsalád)
• • • • • •
Értékesítés, vevıkapcsolat Beszerzés Minıség Ipari (folyamat) mérnök Karbantartás Lean, CIP koordinátor
2. Value Stream (termékcsalád)
• • • • • •
Értékesítés, vevıkapcsolat Beszerzés Minıség Ipari (folyamat) mérnök Karbantartás Lean, CIP koordinátor
3. Value Stream (termékcsalád)
• • • • • •
Értékesítés, vevıkapcsolat Beszerzés Minıség Ipari (folyamat) mérnök Karbantartás Lean, CIP koordinátor
Termelés Csoportvezetı Termelési team (cella)
Termelés Csoportvezetı Termelési team (cella)
Termelés Csoportvezetı Termelési team (cella) 17
Szerepek a Lean szervezetben
Hogyan biztosítjuk a rugalmasságot az összhangot és a hatékonyságot egyszerre? Lean Champion Lean Vezetı
(Lean irányító bizottság) Value Stream Manager Lean tréner
Kaizen koodinátor (Kaizen team) Team koordinátor
Csoportvezetı (QCC)
Mentor, Instructor
Operátor 18
A TOYOTA-nál mindenki:
Egy irányba megy Problémamegoldó Szabálykövetı Együttmőködı Vevıközpontú Folyamatosan tanul Megosztja a tudását 3 GEN (tények) alapján hoz döntéseket 19
Vezetık szerepe
Hoshin Kanri „True North” Példamutatás Feltételek biztosítása (Stabil mőködés) Sensei (Coaching) 5 Miért? Hansei + Kaizen Yokoten A3, dokumentált célok, tapasztalatok „Mielıtt autókat építenénk, elıször vezetıket kell építenünk” 20
Mi a vállalatok legfontosabb erıforrása a 21. században?
Az ember! A Lean filozófiában a 8. veszteség a ki nem használt emberi képesség Az emberek bevonásának egyik leghatékonyabb módszere a KAIZEN
21
Szervezeti rugalmasság, reakcióképesség Emberek bevonása – a problémákat a keletkezés és regisztrálás helyén próbáljuk meg idıben kezelni D
C
P
A
Reakció
Változás
Felsı
D
C
P
A
D
C
P
A
Közép
Alsó, operatív
Reakció
Változás
Reakció
Változás
22
A dolgozók bevonása
Ki az, aki a területen végbemenı folyamatot, ott felmerülı problémákat legjobban ismeri? Kinek lehetnek a legjobb ötletei a megoldásra? Ha a dolgozók megoldják a saját területükön, felmerült problémákat, akkor a vezetés felszabadul (nem a tőzoltással foglalkozik), hanem a megelızésre, rendszerek építésére és a saját szintjén lévı problémák megoldására tud koncentrálni. Ha a dolgozókat érdekeltté tesszük a tudásuk tapasztalataik megosztásában, éves szinten több milliós megtakarítást hozhat a vállalatnak. 23
Kaizen folyamat Fejlesztési lehetıség felismerése
Adatgyőjtés, a jelenlegi helyzet leírása
Megoldási javaslatok kidolgozása
A Kaizen javaslatok értékelése
visszacsatolás A megoldás megvalósítása
Új módszer, megoldás
Nyomon követés, értékelés 24
SDCA és PDCA a munkában
Fejlesztés (KAIZEN)
D
C
P
A Sztenderd
Fenntartás (Napi munka)
A
S
C
D
A szabványos munka a Kaizen alapja, a Kaizen a szabványok folyamatos fejlesztése 25
A problémamegoldás szintjei Egyéni
Fejlesztési
lehetıség felismerése
Fejlesztési javaslat
Van ötletem a megoldásra?
i
kialakítása
Meg tudom oldani?
i n
n Mások Bevonása QCC
Mások Bevonása QCC
Csoportos Kaizen
26
Fejlesztés megvalósítása
Eredményes Kaizen mechanizmus elemei
Problémaazonosítás
Adatgyőjtés Problémakatalógus Hibakártyák Ötletmenedzsment
Lean, Kaizen ismeretek, Módszerek, Koordináció
Problémaelemzés
Számonkérés, Felhatalmazás Elismerés Döntések, erıforrások
Megoldáskeresés
Values Stream Mapping Kaizen workshop, 7 QC eszköz 5 Miért? 7 MUDA, 3MU, 4M.. Strukturált problémamegoldás
Megvalósítás PDCA
Kaizen napló Dokumentálás Monitoring
Sztenderdek, folyamatok, gyakorlat
Célok, elvárások, Sztenderdek
Problémaérzékenység „Jó gazda” szemlélet
Eredmények értékelése
Lean KPI-k Lean Audit Layered Audit
27
Dátum: 2011.02.11. PL2 1. végszerelı sor Állomás APA 51
Probléma
Javaslat
A dolgozó csomagolja át a takarólemezt (+1gibó helyigény)
A takarólemez kicsomagolva érkezik a munkahelyre.
Várható eredmények 1 gibo-nyi hely megszőnik, a kicsomagolási tevékenység megszőnik.
Kaizen után
Kaizen elıtt
BEST PRACTICE
28
Dátum: 2010.05.10. Tevékenység Korlát csıhajlítás
Probléma
Megtett akciók
Eredmények
Körülbelül 2 per- A csıhajlítást elvégeztük cet vesz igénybe olajozás nélkül és így is az olaj eltávolítása sikerült megfelelı minıséget elérni a csıbıl Kaizen elıtt
Nincs tisztítási idı, gyorsabb szerelés, nincs olajfolyás
Kaizen után
Kenıolaj nélküli hajlítás
29
Viszonyulás a változáshoz Ez jó!
Ellenzık 30%
Közömbösök 40%
Támogatók 30% 30
Mozgósítás Beavatkozás Kényszerítés (erıgyakorlás)
Együttmőködés kialakítása (körülmények)
Kompromisszum (megegyezés, alku)
Megegyezés keresése (rábeszélés, meggyızés)
Eredmény Ambivalens beletörıdés (addig amíg a kényszer tart) Közömbös egyetértés, Elkötelezettség (összhang, „Számomra jó így.”) Közömbös egyetértés, (mind két fél enged a céljaiból, számukra elfogadható a helyzet) Elkötelezettség (Közös nevezı, közös célok keresése, pozitív energiák, belsı késztetés) 31
Lean bevezetési lépések
A Felsı vezetés elkötelezett támogatásának biztosítása Képzés, oktatás, ismeretterjesztés Alakítsunk ki és tudatosítsuk a kényszert a változásra Lean bevezetési stratégia és program kialakítása Teremtsük meg az alapokat (stabil mőködés, 5S, szabványok, vizuális kontrol) Azonosítsuk és térképezzük fel az értékáramot Azonosítsuk a fejlesztési pontokat (szőkkeresztmetszeteket) Alakítsuk ki a Kaizen rendszert a szervezeten belül Lépésrıl lépésre haladjunk! (pilot projektek, Kaizen workshopok) Kövessük az 5 Lean alapelvet (a pilot területek fejlesztésénél)! Folyamatosan tökéletesítsük a rendszert! Vonjuk be a beszállítókat 32
A Lean Management bevezetése
Több éves folyamat Megfelelı vállalati kultúra és szemlélet szükséges Tanulási folyamat (oktatás + kipróbálás + értékelés) Folyamatos fejlesztés eredménye A stabil mőködés megteremtésével indul Akkor fog mőködni a Lean management, ha a dolgozók is a Lean alapelveknek megfelelıen cselekednek Nem mőködik a munkatársak nélkül Nem áll meg a gyárkapunál Nem cél, hanem az út 33
További információ Kvalikon Kft. Budapest, 1125 Istenhegyi út 63/B Telefon: (06-1) 201 12 35, 489 0003 email:
[email protected] honlap: www.kvalikon.hu www.leanforum.hu
34
