Laurens,
uniek net als u
Jaardocument 2010
versie
2
datum 31 mei 2011
Jaardocument 2010 31 mei 2011
pagina i
INHOUD
1
UITGANGSPUNTEN VAN DE VERSLAGLEGGING
2
2
PROFIEL VAN DE ORGANISATIE 2.1 Algemene identificatiegegevens 2.2 Structuur van de organisatie 2.3 Kerngegevens 2.3.1 Kernactiviteiten 2.3.2 Klanten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten 2.3.3 Werkgebieden 2.3.4 Samenwerkingsrelaties
3 3 3 4 4
3
4
5 7 8
BESTUUR, TOEZICHT, BEDRIJFSVOERING EN MEDEZEGGENSCHAP 3.1 Normen van goed bestuur 3.2 Raad van Bestuur 3.3 Raad van Toezicht 3.4 Bedrijfsvoering 3.5 Ondernemingsraad 3.6 Centrale Cliëntenraad 3.7 Raad van Participanten
10 10 10 12 19 21 22 24
BELEID, INSPANNINGEN EN PRESTATIES 4.1 Meerjarenbeleid 4.1.1 Laurens 4.1.2 Strategische oriëntatie 4.1.3 De strategie van Laurens samengevat 4.2 Algemeen beleid verslagjaar 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid 4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van klanten 4.4.1 Kwaliteit van zorg 4.4.2 Klachten 4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers 4.5.1 Personeelsbeleid 4.5.2 Kwaliteit van het werk 4.6 Samenleving 4.7 Financieel beleid
26 26 26 27 28 29 30 31 32 33 34 34 36 38 39
BIJLAGE I ORGANOGRAM
44
BIJLAGE 2 AFKORTINGENLIJST
45
pagina 1
1
UITGANGSPUNTEN VAN DE VERSLAGLEGGING
Dit Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording heeft betrekking op 2010. De Raad van Bestuur van Laurens geeft met dit verslag inzage in waar Laurens voor staat, welke resultaten zijn behaald en hoe deze resultaten zijn bereikt. Bij het opstellen van het jaardocument is het voorgeschreven format voor de Jaarverantwoording Zorginstellingen 2010, zoals aangereikt door het Ministerie van VWS, gevolgd. Het jaardocument bestaat uit een maatschappelijk verslag en de jaarrekening.
pagina 2
2
PROFIEL VAN DE ORGANISATIE
2.1
Algemene identificatiegegevens
Naam verslagleggend rechtspersoon Adres Postcode Plaats Telefoonnummer Nummer Kamer van Koophandel E-mailadres Internetpagina
2.2
Stichting Laurens Nieuwe Binnenweg 29 3014 GB Rotterdam 010 – 8700012 41126751
[email protected] www.laurens.nl
Structuur van de organisatie
Geschiedenis Laurens is in 2006 ontstaan uit een fusie van vier organisaties: de stichting Katholieke Verplegings- en Verzorgingsinstellingen Rotterdam (KVV) en de stichting Netwerk Zorgaanbieders Rijnmond (NZR). Een logische stap, na acht jaar samenwerking. Bij deze fusie is tevens een personele unie tot stand gebracht van de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht met de woningcorporatie MaasAnker. De nieuwe organisatie heeft de naam ‘Laurens’ gekregen, naar een Romeinse weldoener, die in de derde eeuw opkwam voor mensen die dat nodig hadden. Een naam die we eer aan willen doen! Woningcorporatie MaasAnker ging na de fusie verder als ‘Laurens Wonen’. In januari 2010 is de fusie tussen Laurens en Zorg Compas afgerond. Laurens is uitgegroeid tot een sterke en flexibele zorgorganisatie. De grootste aanbieder van wonen, diensten en zorg in Rotterdam en omstreken. In bijna alle wijken staan we klaar voor ouderen in alle levensfases. Structuur Laurens is een stichting en wordt geleid door een Raad van Bestuur waarop toezicht wordt gehouden door een Raad van Toezicht. De organisatie is ingericht volgens een geografische indeling. In totaal zijn er zes regio’s elk onder leiding van een regiodirecteur. Daarnaast heeft Laurens vier concernafdelingen, te weten Planning & Control, Personeel, Organisatie & Opleiding, Innovatie & Ontwikkeling en de Financiële administratie. Het organogram van de organisatie is als bijlage bij dit document gevoegd. In 2007 is de Landgoed Olaertsduyn BV opgericht. Stichting Laurens is enig aandeelhouder. In de BV is de exploitatie van een conferentiehotel en het verlenen van diensten aan ouderen ondergebracht.
pagina 3
Tevens richtte Laurens in 2007 samen met de Evean groep de BV Thuishulp EveanLaurens op. Inmiddels heeft de Evean groep haar aandeel overgedragen aan Thuiszorg Service Nederland. Deze BV richt zich op de uitvoering van de huishoudelijke zorg in Rijnmond in het kader van de WMO. Laurens bezit 20% van de aandelen van deze BV. Advies- en medezeggenschapsorganen Binnen Laurens is een aantal medezeggenschaps- en adviesorganen actief. Dit zijn: de Ondernemingsraad, zie paragraaf 3.5; de Centrale Cliëntenraad, zie paragraaf 3.6; de Raad van Participanten, zie paragraaf 3.7. 2.3
Kerngegevens
2.3.1 Kernactiviteiten Laurens is de grootste aanbieder van wonen, diensten en zorg in Rotterdam en omstreken. Een sterke, professionele zorgorganisatie met een kleinschalige aanpak, dicht bij mensen in de buurt waar zij wonen. We bieden zorg en dienstverlening die met onze klanten meegroeit, in iedere levensfase. Met ruim 5500 medewerkers werkzaam in 21 woonzorgcentra, 10 verpleeghuizen, 18 woongebouwen en 2 psychiatrische woonvoorzieningen levert de organisatie wonen, diensten en zorg aan met name ouderen in Rotterdam en omsteken. In toenemende mate worden zorg en diensten aan huis geleverd. Alles in huis voor mensen met een zorgbehoefte Onze ondersteuning varieert van zorg aan huis (thuiszorg) tot het aanbieden van permanente of tijdelijke woonruimte met zorg. Gemaksdiensten, huishoudelijke hulp, verzorging of verpleging op maat: het is allemaal mogelijk. Laurens levert alle AWBZfuncties, te weten persoonlijke verzorging, verpleging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding, behandeling en verblijf op grond van de AWBZ. Sociaal en actief Laurens speelt een actieve rol in het bevorderen van sociale contacten en deelname aan (maatschappelijke) activiteiten. Zo hebben wij ontmoetingspleinen en organiseren wij een breed scala aan recreatieve en educatieve activiteiten onder de naam Laurens Actief. Ook zeer bekend zijn inmiddels de uitjes en vakanties van ons UITbureau voor Ouderen. Wij organiseren zelfs complete vakanties met zorg. Met andere woorden: wij zorgen niet alleen voor het nodige, maar ook voor de léuke dingen van het leven!
pagina 4
2.3.2 Klanten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten Verpleging en verzorging Kerngegevens
Aantal / bedrag Aantal Totaal
Klanten Aantal klanten met zorg en verblijf per einde verslagjaar Waarvan ZZP-klanten met zorg en verblijf per einde verslagjaar Aantal klanten dagactiviteiten per einde verslagjaar Aantal extramurale klanten exclusief klanten dagactiviteiten per einde verslagjaar
3135 3135 674 1556 Aantal Totaal
Capaciteit Aantal beschikbare bedden/plaatsen met verblijfszorg per einde verslagjaar
3258 Aantal Totaal
Productie Aantal dagen met zorg en verblijf in verslagjaar Waarvan ZZP-dagen met zorg en verblijf in verslagjaar Aantal dagdelen dagactiviteiten in verslagjaar Aantal uren extramurale productie in verslagjaar (exclusief dagactiviteiten)
1.177.909 1.177.909 148.046 392.170 Aantal Totaal
Personeel Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Aantal FTE personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar
5671 3270 Bedrag in euro’s Totaal
Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten in verslagjaar Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten Waarvan overige bedrijfsopbrengsten
240.711.000 224.552.000 16.159.000
pagina 5
Geestelijke Gezondheidszorg Kerngegevens Klanten Aantal klanten in zorg/behandeling per einde verslagjaar Waarvan ZZP-klanten in zorg/behandeling per einde verslagjaar Capaciteit Aantal beschikbare bedden/plaatsen voor verblijfszorg per einde verslagjaar, inclusief kleinschalig wonen (voorheen beschermd wonen), inclusief deeltijdplaatsen en inclusief BOPZ-aanmerking Waarvan kleinschalig wonen Productie Aantal dagen met verblijfszorg inclusief kleinschalig wonen en BOPZ in verslagjaar Waarvan ZZP-dagen met verblijfszorg inclusief kleinschalig wonen en BOPZ in verslagjaar Waarvan kleinschalig wonen Personeel Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Aantal FTE personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten (in euro's) in verslagjaar Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten Waarvan overige bedrijfsopbrengsten
Aantal/bedrag Aantal 56 56 Aantal
56 56 Aantal 20.102
20.102 20.102 Aantal 51 29.25 Bedrag in euro's 939.000 939.000 0
pagina 6
2.3.3 Werkgebieden Laurens richt zich op zorg, welzijn, dienstverlening en wonen vanuit de gemeenten Rotterdam, Barendrecht, Capelle a/d IJssel, Lansingerland en Oostvoorne. Het betreft de zorgkantoorregio’s Rotterdam, Zuid-Hollandse Eilanden en Delft-Westland-Oostland. In 2010 werd het werkgebied bediend vanuit zes regio’s. In onderstaande tabel staan per regio de woonzorglocaties vermeld met het aantal klanten per 31 december 2010. Regio / locatie Regio Noord-West: deelgemeenten Hillegersberg/Schiebroek,
Aantal klanten per 31 december 2010 804
Overschie geriatrisch centrum Stadszicht
245
woonzorgcentrum Liduina
107
woonzorgcentrum De Wilgenborgh woonzorgcentrum Borgsate woonzorgcentrum Den Hoogenban
99 152 78
woonzorgcentrum Arcadia
123
Regio Centrum: deelgemeenten Centrum, Delfshaven,
411
Kralingen geriatrisch centrum en verpleeghuis Antonius Binnenweg
183
verpleeghuis Delfshaven
98
woonzorgcentrum De Schans
41
woonzorgcentrum en verpleeghuis Blijdorp Regio Noord-Oost: (deel)gemeenten Prins Alexander, Capelle
89 528
a/d IJssel verpleeghuis De Hofstee kleinschalig wonen De Naber woonzorgcentrum Nijeveld
147 34 65
woonzorgcentrum De Schutse
152
woonzorgcentrum De Aarhof
69
psychiatrisch wooncentrum Lupinehof
44
herstelhoeve Avanze
17
Regio Zuid-Oost: deelgemeenten IJsselmonde, Feijenoord
681
verpleeghuis en reactiveringscentrum Antonius IJsselmonde
200
psychiatrisch verpleeghuis Aesopus
79
woonzorgcentrum Dijkveld
56
kleinschalige woonvoorziening De Hoek (NAH)
11
Cadenza (palliatief)
18
zorgcentrum Simeon en Anna
235
woonzorgcentrum Maasveld
58
Zomerhoek
24
pagina 7
Regio / locatie
Aantal klanten per 31 december 2010
Laurens regio Zuidrand: (deel)gemeenten Charlois,
355
Barendrecht, Westvoorne woonzorgcentrum Dorpsveld
45
woonzorgcentrum Joachim en Anna
44
verpleeghuis De Elf Ranken
158
verzorgingshuis Borgstede
96
woon-werkboerderij De Groede Hoeve
12
Regio Lansingerland: gemeente Lansingerland woonzorgcentrum De Hergerborch
412 51
woonzorgcentrum Sint Petrus
102
woonzorgcentrum/verpleeghuis De Oudelandse Hof
177
woonzorgcentrum De Tuinen Totaal
82 3191
2.3.4 Samenwerkingsrelaties De omvang van Laurens vraagt dat de organisatie met alle regionale en landelijke relevante organisaties formele en informele contacten onderhoudt. Het betreft onder andere overheden, zorgorganisaties (zoals collega V&V-organisaties, VG, GGZ, thuiszorg, ziekenhuizen), woningcorporaties, brancheorganisaties en zorgkantoren. Op het niveau van het concern zijn er verschillende samenwerkingsverbanden. Hieronder wordt een aantal van deze samenwerkingsverbanden kort beschreven. -
-
-
Conforte is de brancheorganisatie van zorgondernemers op het terrein van verpleging, verzorging en thuiszorg in de regio Rotterdam. Door het bundelen van kennis en ervaring wordt gezorgd voor een krachtig netwerk. Dat is ook de betekenis van de naam: met kracht; de Rotterdam Stroke Service (RSS) heeft als doelstelling het bieden van kwalitatief hoogwaardige ketenzorg voor klanten met een Cerebro Vasculair Accident (CVA). Participanten in dit netwerk zijn de ziekenhuizen Erasmus Medisch Centrum, Medisch Centrum Rijnmond Zuid en het Sint Franciscus Gasthuis, de Laurens-verpleeghuizen Antonius IJsselmonde en Antonius Binnenweg, het Rheumaverpleeghuis en Aafje; Genero staat voor Geriatrisch Netwerk Rotterdam en Omgeving. Het netwerk bestaat uit meer dan 80 partners en is gericht op het verbeteren van zorg en welzijn voor ouderen. Laurens is actief betrokken bij het projectvoorstel ‘Thuisteam voor ouderen’. Het Thuisteam biedt tijdelijk en aanvullend op de reguliere huisartsenzorg een samenhangend pakket van advies, zorg en behandeling en welzijn en regieondersteuning aan kwetsbare ouderen en hun mantelzorgers in de thuissituatie;
pagina 8
-
-
-
het lectoraat ‘samenhang van wonen, diensten en zorg’ in samenwerking met de Hogeschool Rotterdam. Het lectoraat houdt zich bezig met de ontwikkeling van zorginnovaties (onderzoeken en implementeren) gericht op bevordering van Samenhang in de Ouderzorg in de regio Rotterdam Rijnmond. Hiervoor zijn drie onderzoekslijnen gedefinieerd, namelijk (1) het geven van belevingsgerichte en vraaggerichte zorg in een omgeving, die neigt naar verzakelijking, verantwoording en vervreemding; (2) zorg en ondersteuning in de wijk; en (3) de rol van de HBO-professional in de ouderenzorg. Locaties van Laurens zijn bij elk van deze onderzoekslijnen actief betrokken; Stichting RijnmondNet heeft als doel de belangen van zorginstellingen in de regio Rijnmond op het gebied van ICT te behartigen en een veilige infrastructuur voor elektronische communicatie voor de gezondheidszorg ter beschikking te stellen. Laurens is participant; project ‘Zichtbare schakels’. Laurens is actief in het project Zichtbare Schakels in Rotterdam. In de aandachtswijken van Rotterdam worden extra wijkverpleegkundigen ingezet voor het beter verbinden van zorg, wonen en welzijn op wijkniveau.
Daarnaast zijn er in de regio’s diverse inhoudelijke samenwerkingsverbanden gericht op de uitvoering van wonen, diensten en zorg.
pagina 9
3
BESTUUR, TOEZICHT, BEDRIJFSVOERING EN MEDEZEGGENSCHAP
3.1
Normen van goed bestuur
Laurens onderschrijft de aanbevelingen met betrekking tot goed bestuur, goed toezicht en adequate verantwoording uit de Zorgbrede Governance Code, zoals opgesteld door de Brancheorganisatie. Laurens hecht grote waarde aan maatschappelijke verantwoording en verankering en wil de besturing dan ook afstemmen op hedendaagse denkbeelden. Het rapport van de commissie Health Care Governance uit 1999 is een belangrijke inspiratiebron geweest om de gedachten over het bestuur en het toezicht op het bestuur van zorginstellingen aan te scherpen. Laurens schaart zich gaarne achter de drie uitgangspunten, die in dit rapport worden gehanteerd. Het betreft: -
Goede zorg vereist goed bestuur. Met dit uitgangspunt wordt gerefereerd aan de invloed van de het functioneren van de organisatie (goed bestuur) op de kwaliteit van de zorg (goede zorg).
-
Goed bestuur verdient goed toezicht. Dit uitgangspunt verwijst naar het gegeven dat de kwaliteit van besturen wordt verhoogd, als de toezichtfunctie goed verankerd is in de top van de organisatie.
-
Goede zorg is verantwoorde zorg. Goede zorg dient niet alleen professioneelinhoudelijk verantwoord te zijn, de zorg dient ook op elk moment verantwoord te kunnen worden aan relevante stakeholders. Het zwaartepunt ligt hier op de transparantie van het zorgproces.
3.2
Raad van Bestuur
Samenstelling Raad van Bestuur De Raad van Toezicht bepaalt het aantal leden van de Raad van Bestuur. In het geval dat de Raad van Bestuur uit meer dan één persoon bestaat, benoemt de Raad van Toezicht één van de leden tot voorzitter. De verhouding tussen de bestuursleden is gebaseerd op collegialiteit en gelijkwaardigheid. Naam I.C. Thepass
drs. M.P.L.M. van Woensel, MHA drs. M.N.M. Scholten
Bestuursfunctie voorzitter
Portefeuille
Nevenfuncties
Strategie en externe contacten
Vz bestuur Breed Welzijn Delft Vz Nico Adriaanstichting R’dam Lid RvT De Werkplaats
vicevoorzitter
Zorg
lid
Bedrijfsvoering
pagina 10
Het bestuur vormt een personele unie met de Raad van Bestuur van Laurens Wonen. Taak De Raad van Bestuur is belast met het besturen van de stichting en is gezamenlijk verantwoordelijk voor het totale beleid en voor de algehele aansturing. De Raad van Bestuur dient primair het belang van de organisatie in relatie tot haar maatschappelijke taak als zorgverlener. Het bestuur maakt een evenwichtige afweging van de belangen van allen. De Raad van Bestuur zorgt er voor dat het beleid in overeenstemming is met wettelijk, statutaire en andere voorschriften en waarborgt de continuïteit van de organisatie. De Raad van Bestuur stimuleert, behartigt en bewaakt de identiteit van de organisatie en laat zich daarbij adviseren door de Raad van Participanten. De Raad van Bestuur is rechtstreeks verantwoording verschuldigd aan de Raad van Toezicht. De leden van de Raad van Bestuur zijn tezamen en afzonderlijk verantwoording verschuldigd aan de Raad van Toezicht over de algehele gang van zaken binnen de organisatie. De Raad van Bestuur is gezamenlijk gesprekspartner van de Raad van Toezicht, het directieberaad en het strategisch beraad. Het strategisch beraad wordt geleid door I.C. Thepass, voorzitter Raad van Bestuur en het directieberaad door M.N.M. Scholten, lid Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur is tevens gesprekspartner voor de ondernemingsraad en de centrale cliëntenraad. De Raad van Bestuur is zich bewust van zijn verantwoordelijkheid, maatschappelijke positie en voorbeeldfunctie en zal geen handelingen verrichten of nalaten, die de belangen of reputatie van de organisatie (medewerkers en klanten) en het maatschappelijk belang schaden. Vergaderingen Het bestuursbeleid wordt voorbereid, besproken, gecoördineerd, afgestemd en vastgesteld in de vergadering van de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur overlegt in ieder geval over de aandachtsgebieden, alsmede over de bewaking en toetsing van de uitwerking en uitvoering daarvan. Voorts vindt overleg plaats over alle onderwerpen, die geagendeerd worden in de vergadering met de Raad van Toezicht, de overlegvergadering met de ondernemingsraad, het overleg met de centrale cliëntenraad en het overleg met de Raad van Participanten. De raad van Bestuur vergadert één keer per twee weken op een vast tijdstip. Openbaarheid en belangenverstrengeling De leden van de Raad van Bestuur betrachten openheid over hun nevenfuncties. Alvorens een nevenfunctie te aanvaarden, legt de bestuurder dit voor aan zijn collega bestuursleden en aan de Raad van Toezicht. Indien de nevenfunctie ook naar het oordeel
pagina 11
van de Raad van Toezicht geen nadelige invloed heeft op het functioneren van de organisatie en als lid van de Raad van Bestuur, kan de bestuurder de nevenfunctie aanvaarden. De leden van de Raad van Bestuur zorgen er elk voor dat er geen (schijn van) strijdigheid ontstaat tussen persoonlijke belangen en de belangen van de organisatie. Honorering De honorering van de leden van de Raad van Bestuur is in lijn met de in 2009 door de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ) en de Vereniging van Bestuurders in de Gezondheidszorg (NVZD) gezamenlijk uitgebrachte beloningscode voor bestuurders in de zorg. 3.3
Raad van Toezicht
Samenstelling Raad van Toezicht De Raad van Toezicht bestaat statutair uit minimaal vijf leden. Per 1 januari 2010 bestaat de Raad van Toezicht uit zeven leden en één toehoorder uit de kring van de Raad van Toezicht van Laurens Wonen. Eén lid van de Raad van Toezicht is voorgedragen door de centrale cliëntenraad. In de statuten is bepaald dat twee leden van de Raad van Toezicht uit een ProtestantsChristelijke kerkgenootschap en twee leden uit de Rooms-Katholieke kerk een speciale taak hebben voor de instandhouding van de identiteit. De benoeming van deze leden gebeurt om die reden met instemming van de Raad van Participanten. Instemming gebeurt uitsluitend op grond van het criterium of de voorgedragen kandidaat voldoende in staat is om toezicht te houden op het inhoud geven aan de statutaire grondslag en doelstelling van de stichting en op het vitaal houden van de identiteit van de stichting conform het vigerende identiteitsbeleid. Leden van de Raad van Toezicht worden benoemd voor een periode van vier jaar en zijn eenmaal herbenoembaar. De maximale zittingsperiode is acht jaar. Bij de bestuurlijke fusie tussen Zorg Compas en Laurens per 1 juli 2008 is in aanvulling op de statutaire twee termijnen van vier jaar, een relevante afspraak gemaakt ten aanzien van het aftreedschema. Leden, die in de rechtsvoorgangers al meer dan twee termijnen van vier jaar hebben vervuld, kunnen nog maximaal één termijn van vier jaar vervullen. Dit zou betekenen dat per jaar gemiddeld één lid de Raad van Toezicht verlaat. Om niet voortdurend in selectieprocedures te zijn verwikkeld, is ervoor gekozen om elke twee jaar twee leden van de Raad van Toezicht te vervangen.
pagina 12
De Raad van Toezicht bestond geheel 2010 uit zeven leden en één toehoorder. Naam
Functie
Aandachtsgebied Zorg
Relevante nevenfuncties
Prof. dr. F.G.A van
voorzitter RvT
der Meché
voorzitter
Bestuursadviseur, Rotterdam RvT Mohs klinieken, Dorderecht (Vz)
(RK-afgevaardigde)
remuneratiecie
RvT Capri Hartrevalidatie, Rotterdam
Eerste benoeming /
Aantal bijgewoonde
moment aftreden
vergaderingen
2004 / 2015
8/8
1989 / 2011
8/7
1989 / 2011
8/7
RvT Sherpa, Baarn Algemeen Bestuur Laurensfonds, Rotterdam Drs. J.B. Val (PC-afgevaardigde)
vicevoorzitter remuneratiecie
Openbaar bestuur
Dir. Inde Vergulde Helm BV, consultancy VZ RvC Woon Compas Lid RvT Woningstichting Land van Altena Vice-vz RvT Stichting Logos (onderwijs) VZ Pax Intrantibus VZ RvP Laurens en Woon Compas Regent Lidmatenhuis Evangelisch-Lutherse gemeente Rotterdam VZ Rekenkamercie Goirle en Loon op Zand
Drs. R.L. de Bakker
lid RvT
Financieel /
Lid RvT Stichting
voorzitter
commercieel
Raamwerk te
auditcie
Noordwijkerhout/Katwijk
lid remuneratie-
VZ RvC SPIE Nederland BV
cie
Vice-vz RvC Kendrion N.V. Vz RvC WCC (Went Computing Consultancy Group) Lid bestuur Stichting Continuiteit TomTom
pagina 13
Naam
Functie
Aandachtsgebied
Nevenfuncties
Eerste
Aantal bijgewoonde
benoeming /
vergaderingen
moment aftreden J.R.M. Nijman
lid RvT
(RK-afgevaardigde) Mw. mr. J. Vijlbrief-
lid RvT
van der Schaft
Financieel /
Algemeen Bestuur Laurensfonds,
commercieel
Rotterdam
Juridisch /
Advocaat te Rotterdam
maatschappelijk
(Honorair) rechter-plaatsvervanger
(voordracht CCR)
1999 / 2013
8/8
2006 / 2017
8/7
2001 / 2013
8/6
2006 / 2015
8/8
2006 / 2017
8/6
arrondissementsrechtbank te ’sGravenhage Lid/secretaris generale college voor bezwaren en geschillen in de Protestante Kerk (PKN) Lid bestuur Stichting Gemeentefonds Lid bestuur Stichting Beleggingsfonds Hervormde gemeente te R’dam Lid bestuur Stichting Grote Kerk te R’dam
P. Boekhoud
lid RvT
Keten-afspraken
(PC-afgevaardigde) Drs. J.C. Visser
Lid regeringscie drugsbeleid Bestuur CDA
lid RvT
Beleidskaders zorg
lid
Bestuurslid/penningmeester Stichting Ouderenhuisvesting
auditcommissie Mr. ing. A.T. Alderliesten
toehoorder RvT
Wonen
Directeur eigenaar CHIRON Development Consultancy BV
pagina 14
Taak en werkwijze Conform de statuten van Laurens houdt de Raad van Toezicht integraal toezicht op het beleid van de Raad van Bestuur en op de algemene gang van zaken in de stichting en de met haar verbonden huizen, instellingen en/of rechtspersonen. De Raad van Toezicht staat de Raad van Bestuur met raad terzijde. Bij de vervulling van zijn taak richt de Raad van Toezicht zich naar het belang van de stichting. De taak en werkwijze zijn nader uitgewerkt in een reglement. Om de toezichthoudende taak goed uit te kunnen oefenen laat de Raad van Toezicht zich regelmatig mondeling dan wel schriftelijk informeren door de Raad van Bestuur. In de regel geschiedt dit als voorbereiding op, danwel tijdens een vergadering van de Raad van Toezicht. Indien daarvoor aanleiding is, voorziet de Raad van Bestuur de Raad van Toezicht tussentijds van relevante informatie. De relatie tussen de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht kenmerkt zich door een basis van vertrouwen, openheid en integriteit. De leden van de Raad van Toezicht zijn door de diverse kennisvelden en functies, die zij in het dagelijks leven vertegenwoordigen, in staat toezicht te houden en te functioneren als raadsman en klankbord voor de Raad van Bestuur. Onafhankelijkheid en belangenverstrengeling De Raad van Toezicht ziet erop toe dat de Raad van Toezicht voldoet aan de eisen ten aanzien van onafhankelijkheid en belangenverstrengeling. Deze vereiste is vastgelegd in de statuten en het reglement. Het functioneren van een lid van de Raad van Toezicht wordt gekenmerkt door integriteit en een onafhankelijke instelling. Dit betekent dat hij of zij in de uitoefening van de functie op geen enkele wijze een (in)direct belang heeft bij Stichting Laurens. In de Statuten (artikel 10 lid 1 sub c) is opgenomen dat een lid van de Raad van Toezicht niet een persoon kan zijn, die zitting heeft in de Raad van Participanten. Ten aanzien van deze eis van onafhankelijkheid is ontheffing verleend aan de heer drs. J.B. Val voor een periode van twee jaar, namelijk van 1 juli 2008 tot 1 juli 2010. De heer drs. J.B. Val heeft per 31 december 2010 afscheid genomen van de Raad van Toezicht. Profielschets In een profiel is vastgesteld welke deskundigheden binnen de Raad van Toezicht noodzakelijk worden geacht om de toezichthoudende functie naar behoren te kunnen uitoefenen. Daarnaast is in een profiel vastgesteld aan welke vereisten individuele leden dienen te voldoen. De profielen van de Raad van Toezicht en haar leden zijn openbaar en worden verstrekt aan de Raad van Bestuur, de ondernemingsraad, de Centrale Cliëntenraad en de Raad van Participanten. In de profielschets zijn de volgende expertisegebieden benoemd: financieel – commercieel, retail – marketing, vastgoedbeheer en –ontwikkeling, ervaring in ketenafspraken en inkoop bij partners en leveranciers, (rijks)overheid en jurist en ethisch-morele vraagstukken.
15
Deskundigheidsbevordering De Raad van Toezicht neemt in de jaarplanning een aantal thema’s op waar extra aandacht aan wordt besteed. Deze thema’s worden voorafgaand aan de reguliere vergadering behandeld. In 2010 zijn de volgende thema’s behandeld: het project zorgzwaartepakketten, de vastgoedstrategie, de identiteit van de organisatie en het risicomanagement. Daarnaast bespreekt de externe accountant jaarlijks de ontwikkelingen in de zorg vanuit zijn perspectief. Op 13 september 2010 is met de externe accountant gesproken over de trends en actuele kwesties in de sector en over onderwerpen als solvabiliteit, risicomanagement en vastgoed. Belangrijke rapporten die uitkomen, zoals van de Raad voor de Volksgezondheid & Zorg, worden verspreid en waar nodig besproken. Ook is er een collectief lidmaatschap van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ). En individuele leden hebben de mogelijkheid om in het kader van deskundigheidsbevordering symposia en andere bijeenkomsten bij te wonen. Reguliere vergaderingen De Raad van Toezicht vergadert in de regel zes maal per jaar, doch ten minste vier maal per jaar. In 2010 heeft de Raad van Toezicht acht keer vergaderd. De Raad van Toezicht nam onder andere de volgende besluiten: goedkeuren jaarrekening 2009; goedkeuren kaderbrief 2011; goedkeuren jaarplan en begroting 2011; goedkeuren ontwikkelen revalidatiehotel; goedkeuren oprichten BV’s ten behoeve van ontwikkeling vastgoed en exploitatie revalidatiehotel; goedkeuren overdracht psychiatrische activiteiten voor jonge mensen naar andere zorgorganisatie. Commissies De Raad van Toezicht heeft twee commissies ingesteld, namelijk een auditcommissie en een remuneratiecommissie. De auditcommissie bestaat uit de heren drs. R.L. de Bakker, drs. J.C. Visser en mr.ing. A.T. Alderliesten. De auditcommissie heeft een voorbereidende rol bij het toezicht van de Raad van Toezicht op de volgende onderwerpen: de werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen; de financiële informatieverschaffing door Laurens; de naleving van aanbevelingen en opvolging van opmerkingen van de externe accountant; de relatie met de externe accountant.
16
Voor de uitvoering van haar taken heeft de auditcommissie in 2010 driemaal vergaderd, waarvan één keer in het bijzijn van de externe accountant. Tijdens de vergaderingen werden onder andere de volgende onderwerpen besproken: kwartaalrapportages; jaarverslag en jaarrekening 2009; begroting 2011. De remuneratiecommissie houdt zich bezig met de benoeming, beoordeling en honorering van de bestuurders. Jaarlijks houdt deze commissie, bestaande uit de heren prof.dr. F.G.A. van der Meché, drs. J.B. Val en drs. R.L. de Bakker, een beoordelingsgesprek met elk lid van de Raad van bestuur over het individuele functioneren. Daarnaast houdt de commissie een gesprek met de leden van de Raad van Bestuur gezamenlijk over het onderling functioneren. Van de individuele gesprekken wordt een verslag gemaakt, dat ter goedkeuring wordt aangeboden aan het betreffende lid. Het verslag van het onderling functioneren wordt aan alle leden van het bestuur ter goedkeuring aangeboden. De voorzitter van de Raad van Toezicht informeert de overige leden van de Raad van Toezicht op hoofdlijnen over de uitkomst van de beoordeling. Bij de beoordeling wordt er in het bijzonder op toegezien dat de uitvoering van het bestuursbeleid strookt met de vastgestelde en goedgekeurde beleidsplannen en beleidsuitgangspunten. De remuneratiecommissie heeft voor 2009 vastgesteld dat de Raad van Bestuur een uitstekende prestatie heeft geleverd ten aanzien van de voorbereiding van de juridische fusie per 1 januari 2010 van Laurens en Zorg Compas. Op basis daarvan heeft de remuneratiecommissie besloten de Raad van Toezicht voor te stellen het volledige variabele deel van de honorering voor 2009 toe te kennen aan de leden van de Raad van Bestuur. De Raad van Toezicht heeft hiermee ingestemd. De variabele beloning betreft 12,5% van het vaste inkomen voor de voorzitter en 10% voor de leden. Tevens heeft de Raad van Toezicht besloten het variabele deel vanaf januari 2010 op te nemen in het vaste deel van de honorering. Geconcludeerd is namelijk dat van de variabele beloning geen extra stimulans uitging en dat het beleid van de Raad van Bestuur van de afgelopen jaren in lijn is met de vastgestelde en goedgekeurde beleidsplannen en beleidsuitgangspunten. In de tweede helft van 2010 heeft de remuneratiecommissie de topstructuur geëvalueerd met als onderliggende vraag of een Raad van Bestuur van drie of twee leden de meest passende structuur is. Hiertoe zijn met de drie bestuurders individuele gesprekken gevoerd over de samenwerking binnen het bestuur en de samenwerking met de tweede laag. Met de tweede laag werden drie gesprekken gevoerd, steeds met drie gesprekpartners, zodat de gehele tweede laag gehoord werd over dezelfde onderwerpen. Hieruit kwamen een aantal relevante samenwerkingsonderwerpen naar voren, die aan het einde van de gespreksronde met de Raad van Bestuur zijn getoetst. Het verslag is besproken in de Raad van Toezicht. De conclusies werden onderschreven door de Raad van Toezicht: medio 2011 wordt het bestuur teruggebracht van drie naar twee leden. Daarnaast worden enkele acties ten aanzien van de samenwerking tussen bestuur en tweede laag door de Raad van Toezicht gevolgd.
17
Contact met de organisatie Het hebben van geregeld en goed contact met de organisatie vindt de Raad van Toezicht belangrijk. De Raad van Toezicht houdt werkbezoeken aan een aantal locaties om het onderlinge contact op een inhoudelijke wijze vorm te geven. Daarnaast zijn de directeuren individueel regelmatig te gast in de themabesprekingen, die aan de reguliere vergaderingen voorafgaan. Leden van de Raad van Toezicht zijn regelmatig te gast bij sociale gebeurtenissen in de organisatie, zoals de nieuwjaarsreceptie, opening van een locatie en afscheid. In 2010 is een lid van de Raad van Toezicht bij twee vergaderingen van de fusie Centrale Cliëntenraad aanwezig geweest. Daarnaast heeft een ruime vertegenwoordiging van de Raad van Toezicht deelgenomen aan de door de Centrale Cliëntenraad georganiseerde conferentie over vrijwilligersbeleid. In maart 2010 heeft een overleg plaatsgevonden tussen een delegatie van de Raad van Toezicht en de Fusie Ondernemingsraad (FOR). Deze vergadering was de laatste vergadering van de FOR. Verkiezingen voor een nieuwe ondernemingsraad volgden snel. In dit overleg is stilgestaan bij de volgende onderwerpen: de consequenties van de fusie; de ontwikkeling van het functiewaarderingssysteem; de HKZ-certificering. Evaluatie Eenmaal per jaar wordt het functioneren van de Raad van Toezicht en de samenwerking met de Raad van Bestuur geëvalueerd. In 2009 heeft een externe evaluatie plaats gevonden. Voor deze evaluatie is gebruik gemaakt van een van tevoren goedgekeurde vragenlijst. Tevens zijn er individuele gesprekken gevoerd. Direct na de jaarwisseling heeft in 2010 op basis van de uitkomsten een plenaire discussie plaatsgevonden onder externe begeleiding. Tevens is een apart overleg georganiseerd met de Raad van Bestuur onder leiding van de voorzitter van de Raad van Toezicht. Op basis hiervan zijn actiepunten geformuleerd. Afgesproken is om elke drie jaar een externe evaluatie te laten plaatsvinden. De twee tussenliggende jaren worden gebruikt voor het uitvoeren van een beleidscyclus met jaarlijkse interne evaluatie. Bezoldiging Voor de honorering van de voorzitter en leden van de Raad van Toezicht wordt de regeling van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ) als referentiekader gehanteerd.
18
3.4
Bedrijfsvoering
Compliance De verantwoording van Laurens over de bedrijfsvoering voldoet aan de transparantie en zekerheidseisen, zoals deze maatschappelijk worden gesteld. Op de registratie van de AWBZ-opbrengsten is de Kaderregeling AO-IC van toepassing. De richtlijnen van deze Kaderregeling heeft Laurens in 2006 reeds volledig geïmplementeerd. De accountant heeft een verklaring afgegeven over de juistheid van de AWBZopbrengstenverantwoording, die betrekking heeft op 2010. Risicomanagement In 2006 is Laurens begonnen met het opzetten van een integraal risicomanagementsysteem. Met hulp van een extern adviesbureau zijn bestaande en te verwachten risico’s geïnventariseerd. De risico’s zijn bepaald aan de hand van de kans van optreden en het te verwachten effect. Het resultaat is een overzicht van risico’s in volgorde van belangrijkheid. Sindsdien worden ieder jaar risico’s geprioriteerd, die beheerst moeten gaan worden. Hier worden actieplannen voor opgesteld, die uitgevoerd worden. In 2008 zijn de geïnventariseerde risico’s aangevuld met een aantal risico’s die te maken hadden met de fusie tussen Laurens en Zorg Compas . In de risicoanalyse zijn drie risicocategorieën onderscheiden, namelijk: financiële risico’s; risico’s door marktwerking; organisatorische en HRM risico’s. In 2010 zijn actieplannen opgesteld en/of uitgevoerd voor de volgende risico’s: 1. Het risico dat onvoldoende gekwalificeerd personeel beschikbaar is waardoor de kwaliteit van de dienstverlening in gevaar komt. In 2009 is een plan van aanpak arbeidsmarkt geschreven en is begonnen met de uitvoering. De uitvoering van dit plan is doorgelopen in 2010. Doordat nog geen stabiele situatie is bereikt loopt deze prioriteit door. 2. Het risico dat de fusie de organisatie uit evenwicht brengt. In 2009 is een plan van aanpak ‘organisatorische integratie’ opgesteld. Dit plan van aanpak is conform verwachting uitgevoerd. Geconstateerd is dat dit risico hiermee adequaat is ondervangen. 3. Het risico dat onvoldoende sturing op vastgoedkeuzes plaatsvindt. In 2010 is gestart met een traject waarbij de vastgoedstrategie alsmede de verhouding met Laurens Wonen onder de loep is genomen. Dit traject is begeleid door Twijnstra Gudde. Halverwege 2011 worden de conclusies vertaald in besluitvorming. Daarnaast zijn per regio stuurgroepen Bouw ingesteld waardoor betere grip is verkregen op de projectontwikkeling binnen Laurens. Dit risico is hierdoor geen prioriteit meer.
19
P&C-cyclus Met de onderdelen van de Planning & Control-cyclus van Laurens, wordt sturing gegeven aan de organisatie. Binnen de cyclus wordt gestart met het definiëren van de doelstellingen van de organisatie. Deze worden gebaseerd op de realisatie van de verwachtingen en doelen van voorgaande jaren en het meerjaren strategisch plan. De doelstellingen worden vastgelegd in de kaderbrief, jaarplannen en begrotingen. In de kaderbrief en de jaarplannen wordt de koers aangegeven van de activiteiten die plaatsvinden en in de begroting de hieraan gekoppelde financiële middelen. Met behulp van prestatie-indicatoren wordt vervolgens gemeten of de organisatie de discipline en de middelen heeft om conform de koers en begroting te presteren. Bij het bepalen van de te meten prestatie-indicatoren is gebruik gemaakt van het INK-model. De vier INKresultaatgebieden zijn klant, maatschappij, bestuur&financiers en medewerkers. Deze vier resultaatgebieden zijn tevens als kapstok gebruikt om de verwachtingen en doelstellingen, zoals geformuleerd in de kaderbrief en de jaarplannen, te ordenen. Laurens gebruikt het INK-model daarmee dus als model om te ordenen en informatie te verzamelen over het functioneren van de organisatie.
20
3.5
Ondernemingsraad
Samenstelling ondernemingraad Sinds 1 juli 2008 is, in het kader van de Bestuurlijke Fusie tussen Laurens en Zorg Compas, de Fusie Ondernemingsraad (FOR) ingesteld. Vanaf de juridische fusie per 1 januari 2010 is de FOR blijven bestaan. De FOR bestond uit veertien leden. Pas vanaf de verkiezing van 30 september 2010, is de Fusie Ondernemingsraad opgeheven en is een nieuwe medezeggenschapsstructuur voor de stichting Laurens in werking getreden. De ondernemingsraad (OR) Laurens, bestaande uit acht leden, werd op 12 oktober 2010 officieel geïnstalleerd. Taak en werkwijze De WOR, wet op de ondernemingsraden, kent een aantal bijzondere bevoegdheden toe aan de (Fusie) Ondernemingsraad. De (Fusie) Ondernemingsraad heeft adviesrecht ten aanzien van belangrijke financiële, economische- en bedrijfsorganisatorische besluiten (WOR art 25). En daarnaast heeft de (Fusie) Ondernemingsraad instemmingsrecht ten aanzien van regelingen op het gebied van het sociale beleid in de onderneming (WOR art 27). Behandelde onderwerpen ter advies, WOR artikel 25 De Fusie Ondernemingsraad heeft van januari t/m september 2010 met betrekking tot de volgende aanvragen positief geadviseerd: de reorganisatie van de technische dienst van voormalig Zorg Compas (d.d. 28 juni 2010); de reorganisatie van Laurens Actief in regio Noord-Oost (d.d. 22 juli 2010); het beheer PO&O (d.d. 22 juli 2010); De Ondernemingsraad heeft van oktober t/m december 2010 met betrekking tot de volgende aanvragen positief geadviseerd: de overdracht van de Lupinehof en de Groede Hoeve aan een andere organisatie (d.d. 14 december 2010); het personeelsbeleid Laurens (d.d. 14 december 2010); het terugdringen van het aantal bestuurders voor de Stichting Laurens (d.d. 22 december 2010). Behandelde onderwerpen ter instemming, WOR artikel 27 De FOR heeft van januari t/m september 2010 ingestemd met: de regeling reiskosten (d.d. 3 februari 2010); de regeling studiekosten (d.d. 3 februari 2010); de regeling bijzondere gebeurtenissen (3 februari 2010); de procedure van het functioneringsgesprek (3 februari 2010); de procedure van de exit interviews (3 februari 2010); de beoordeling van de proeftijd (3 februari 2010); de herintroductie van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden (MKSA) (d.d. 29 juni 2010); de procedure werving en selectie (22 juli 2010);
21
het AVR Beleid (d.d. 7 oktober 2010); het protocol ziekteverzuim (d.d. 7 oktober 2010); het frequent verzuimbeleid (d.d. 7 oktober 2010); het beleid zwangerschap en arbeid (d.d. 7 oktober 2010); de richtlijn vertrouwenspersoon (d.d. 7 oktober 2010); de procedure bij klachten van medewerkers (d.d. 7 oktober 2010). De Ondernemingsraad heeft van oktober t/m december 2010 ingestemd met: de procedures Hepatitis B (d.d. 14 december 2011); de procedure melding incidenten medewerkers (MIM) (d.d. 14 december 2010); het stichtingsbrede beleid melding prikaccidenten (d.d. 14 december 2010); het stichtingsbrede beleid biologische agentia (d.d. 14 december 2010); de aangepaste versie procedure werving en selectie (d.d. 14 december 2010). 3.6
Centrale Cliëntenraad
Samenstelling centrale cliëntenraad In 2010 is een nieuwe Centrale Cliëntenraad (CCR) gevormd. Hierin heeft een afvaardiging uit elk van de zes regio’s van Laurens zitting. Een afvaardiging bestaat in principe uit minimaal twee en maximaal drie leden. In sommige regio’s zijn vaste vervangers aangewezen. De aanwijzing van de regiovertegenwoordigers geschiedt in onderling overleg tussen de voorzitters en/of meerdere leden van de cliëntenraden in de desbetreffende regio. In sommige regio’s vindt ook onderling informeel overleg plaats, al dan niet in aanwezigheid van de regiodirecteur. Naast de CCR zijn er cliëntenraden per locatie. De Centrale Cliëntenraad is gesprekspartner van de Raad van Bestuur. Concernbrede onderwerpen van strategische, beleidsmatige of financiële aard, die mede bepalend zijn voor de invulling van de zorg op het lagere niveau, worden besproken. Taak De cliëntenraad is een belangrijke schakel tussen Laurens en haar klanten. De cliëntenraad bestaat veelal uit klanten of wettelijk vertegenwoordigers van klanten of personen, die in het verleden klant zijn geweest. In de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ) is vastgelegd dat iedere zorginstelling een cliëntenraad moet hebben om de gemeenschappelijke belangen van klanten zo goed mogelijk te behartigen. Ook is wettelijk is vastgelegd wat de rechten en plichten van een cliëntenraad zijn en over welke onderwerpen de raad advies mag uitbrengen of waarvoor instemming vereist is. De cliëntenraad geeft inhoud aan de inspraak en medezeggenschap van klanten van Laurens om zo de belangen van de klanten te behartigen. De leden overleggen regelmatig met de directie, denken actief mee en geven gevraagd en ongevraagd advies over allerlei zaken die betrekking hebben op de organisatie en activiteiten. De kerntaak van de cliëntenraad is om, binnen het kader van de doelstellingen van Laurens, de gemeenschappelijke belangen van de klanten te behartigen.
22
Onderwerpen Nu de juridische fusie van Laurens met Zorg Compas per 1 januari 2010 een feit is, kan de Centrale Cliëntenraad zich met name op zorginhoudelijke vraagstukken concentreren. Een belangrijk onderwerpen gedurende het jaar 2010 was het werken met de zorgzwaartepakketten. Aandachtspunten hierbij waren onder andere: wat betekent de invoering voor de klant; zijn de medewerkers voldoende opgeleid om de gewijzigde werkwijze te bespreken/onderkennen en tegemoet te komen aan de behoeften en wensen van de klant teneinde de gewenste kwaliteit van zorg te kunnen leveren; en zijn klanten en familie goed geïnformeerd. Omdat de regeling inzake de waskosten voor bewoners van verzorgingshuizen gewijzigd is, is het van belang om een nieuwe uniforme organisatiebrede waskostenregeling in te voeren. De tot nu toe gebruikte verschillende regelingen worden vervangen. Deze regeling geldt uitsluitend voor de waskosten van kleding. In 2011 moet de nieuwe regeling worden ingevoerd. Over de opzet van de regeling wordt met de Centrale Cliëntenraad overleg gevoerd. De bestaande zorgleveringsovereenkomsten van Laurens en Zorg Compas moeten worden geharmoniseerd. In het najaar 2010 is begonnen met het opstellen van een nieuwe overeenkomst, die in 2011 zal worden ingevoerd. In verband hiermee is het van belang dat de klant zo volledig mogelijk wordt geïnformeerd. Met de Centrale Cliëntenraad vond regelmatig overleg plaats, hetgeen in 2011 zal worden voortgezet. In verband met de wijziging van de bestuurlijke structuur is de Centrale Cliëntenraad geraadpleegd. Aangegeven is dat het noodzakelijkerwijze verleggen van taken en/of verantwoordelijkheden van de Raad van Bestuur naar de tweede managementlaag, te weten de regiodirecteuren, met als direct gevolg een verdere functieverzwaring, de nodige aandacht vraagt. Een verdere delegering van taken en verantwoordelijkheden naar onderliggende managementlagen zal een gevolg kunnen zijn. Derhalve zal men daarop alert moeten zijn. Naast bovenstaande onderwerpen vergden in 2010 de volgende onderwerpen ook de aandacht van de Centrale Cliëntenraad: de verbeterplannen Zorg aan Huis; de jaarrekening; het volgen van de resultaten 2010; de kaderbrief met de uitgangspunten voor 2011; het jaarplan en begroting 2011; het kwaliteitssysteem; het project buurtgericht werken; kleinschaligheid; en interculturalisatie.
23
Conferenties In 2010 organiseerde de Centrale Cliëntenraad twee conferenties. Getracht wordt om de conferenties te organiseren in samenhang met elkaar en de ontwikkelingen en onderwerpen die er spelen. De eerste conferentie, gehouden in het voorjaar, had als onderwerp ‘welbevinden’. Om een betekenisvol leven te kunnen leiden en daarover nog zoveel mogelijk de eigen regie te kunnen houden, is het heel belangrijk dat geïnvesteerd wordt in het welbevinden van de klant. Mede omdat dit ten goede komt aan de kwaliteit van de geboden ondersteuning en verzorging. Hulpverleners, die in staat zijn betekenisvolle, wederkerige relaties aan te gaan met klanten, dragen bij aan hun psychische welbevinden. Dat betekent dus dat welbevinden dient te worden beschouwd als een essentieel element in de dienst- en zorgverlening - levenswaardering en mentaal welbevinden als sleutel tot integrale zorg. In de toekomst zal, mede door de ontmanteling van de AWBZ, er meer behoefte aan hulp van familie, mantelzorgers en vrijwilligers zijn ten behoeve van het welbevinden van de klant. In het verleden zijn door de zorgleveranciers veel van de vroeger door familie en/of mantelzorgers uitgevoerde taken overgenomen. Dat betekent dat er gezocht zal moeten worden naar een andere manier waarop zij betrokken en ingezet kunnen. In aansluiting op dit thema heeft de Centrale Cliëntenraad in december 2010 een tweede conferentie georganiseerd onder de titel: “Zorgen doe je samen, vrijwilliger, mantelzorger en beroepskracht”. Diverse sprekers namen de aanwezigen (cliëntenraadsleden en vertegenwoordigers uit de organisatie) mee in dit boeiende en veelomvattende onderwerp. Het resultaat van de conferentie is dat er in 2011 aandacht is voor het ontwikkelen van een visie op vernieuwd Mantelzorg- en Vrijwilligersbeleid en de wijze waarop daaraan gestalte kan worden gegeven. Faciliteiten Zowel de Centrale Cliëntenraad als de locale cliëntenraden beschikken over een eigen budget, onkosten worden vergoed en de nodige ondersteuning wordt geboden door de organisatie. 3.7
Raad van Participanten
Om zowel de historische als de huidige maatschappelijke betrokkenheid van de organisatie tot uiting te laten komen is er een Raad van Participanten (RvP). Deze bestaat uit personen uit protestante en katholieke geloofsgemeenschappen en uit personen uit andere levensbeschouwelijke groeperingen. De Raad van Participanten heeft primair tot taak bij te dragen aan de grondslag, doelstelling en identiteit van Laurens door: a. betrokken te zijn bij de ondersteuning van de identiteit van de locatie waarvoor het lid participant is; b. contact te onderhouden met de kerkelijke gemeente of levensbeschouwelijke groepering waaruit het lid afkomstig is;
24
c. d.
de Raad van Bestuur te adviseren over de ontwikkeling van de identiteit, ethische vragen en geestelijke verzorging van Laurens; al dan niet in te stemmen met de voordracht van de Raad van Toezicht voor vacatures in de Raad van Toezicht voor de identiteitsgebonden leden.
Eind 2010 maakten 26 leden deel uit van de Raad van Participanten. Twee bestuurders en een ambtelijk secretaris namen deel aan de vergaderingen van de Raad van Participanten. De Raad van Toezicht ziet toe op de samenstelling van de Raad van Participanten en benoemt op voordracht van de Raad van Participanten, de leden van de Raad. De Raad van Participanten kwam in het verslagjaar drie keer bijeen. In de maart vergadering werd aan de hand van een ervaringsnotitie van één van de leden gesproken over de rol en de taken van de leden van de Raad van Participanten. Daarbij werd vastgesteld dat het voor elke ‘participant’, een locatie vertegenwoordigend, een ontdekkingsreis is waarin de plaatselijke omstandigheden een belangrijke rol spelen. Elke locatie kent immers een eigen plaatselijke, maatschappelijke inbedding, geschiedenis, kleur en identiteit. Wil een ‘participant’ kunnen functioneren, dan zal men zelf interesse moeten hebben in het welzijn van de bewoners, het reilen en zeilen van een locatie in de verbinding met de omgeving. Nadere invulling van de taak van ‘participant’ is ook maandelijks ‘aandachtige aanwezigheid’ in de locatie om de dialogische verhouding wederzijds op te bouwen. Voor wat betreft de zaken op het gebied van identiteit en geestelijke verzorging is het vanzelfsprekend geworden dat het betreffende lid van de Raad betrokken is bij plan- en besluitvorming. Met waardering werd ook geconstateerd dat per 1 januari 2010 de juridische fusie van Zorg Compas met Laurens met succes is geëffectueerd met afsluitend twee fusiefestiviteiten. De organisatorische integratie heeft plaatsgevonden en alle automatiserings- en personeelssystemen zijn in hun nieuwe constellatie operationeel gegaan. Ook de Centrale Cliëntenraad en de Ondernemingsraad hebben op concernniveau hun vormgeving bepaald. Aan een evenredige vertegenwoordiging in een concernbreed functionerende Raad van Participanten wordt nog hard gewerkt. Diverse kerkelijke en andere denominaties zijn benaderd met de vraag locatievertegenwoordigingen te zoeken ten behoeve van de Raad van Participanten. Verder is een begin gemaakt met het houden van regionale kennismakingsrondes waarbij het regio- en locatiemanagement afstemt met de betreffende leden van de Raad. De junivergadering stond in het teken van de kwaliteitscriteria in de zorg, namelijk de noodzaak van concentratie waarbij de filosofie op het gebied van geriatrische revalidatie en reactivering uitgaat van de twee strategische peilers: het buurtconcept (eenvoudig, langdurig en care) en de ziekenhuis verplaatste zorg (specialistisch, kortstondig en cure). Op 18 november werd naast een reguliere vergadering een werkbezoek gebracht aan Laurens Cadenza, een palliatief centrum waarbij de specialist ouderengeneeskunde en consulent palliatieve zorg een inleiding verzorgde over “Leven met sterven”.
25
4
BELEID, INSPANNINGEN EN PRESTATIES
4.1
Meerjarenbeleid
Laurens heeft in maart 2009 de strategie voor de periode 2010 – 2013 vastgesteld. In het strategisch plan staat beschreven wie en wat Laurens is en waar de organisatie zich binnen haar werkgebied op wil richten. 4.1.1
Laurens
Onze missie Om gezamenlijk een beeld te hebben bij het waarom en hoe van onze organisatie, is een missie vastgesteld. Deze is als volgt geformuleerd: ‘Laurens stelt mensen in staat om zo zelfstandig en betekenisvol mogelijk te leven als zij ouder worden, herstellen van een ziekte of leven met een blijvende beperking. Laurens doet dit met een menselijke maat in een onderlinge samenhang van vakbekwame en betrokken zorg, stimulerende welzijnsdiensten en passende woonvoorzieningen en services.’ Dit betekent dat wij ouderen in de stadsregio Rotterdam vanuit deze missie helpen om zo prettig mogelijk oud te worden met behoud van de eigen levenssfeer. Onze bijdrage bestaat uit het bieden en organiseren van zorg, welzijn, woonvoorzieningen en services. Dit noemen we onze dienstverlening. Hierbij is het uitgangspunt dat er zo goed mogelijk gebruik wordt gemaakt van de eigen mogelijkheden van onze klanten en onze klanten zelf zo veel als mogelijk de regie behouden over het eigen leven. Wij hebben vanuit onze christelijk-sociale traditie een samenleving voor ogen waarin mensen zorg dragen voor elkaar en waarin ieder er toe doet, juist ook de kwetsbare mens. Wie wij zijn Laurens is een ouderenzorgorganisatie in de stadsregio Rotterdam. Kenmerkend is onze kleinschalige en persoonlijke aanpak binnen de eigen leefomgeving van de oudere. Bepalend hierin is de één-op-één relatie tussen onze klanten en medewerkers. We combineren onze professionaliteit met persoonlijke aandacht, respect en betrokkenheid – wat past bij onze christelijk-sociale achtergrond en beweegredenen. We bevorderen participatie en sociale verbanden door actief te signaleren of kwetsbare ouderen in buurten tussen de wal en het schip vallen, door het realiseren van buurt- of ontmoetingspleinen, door recreatieve en educatieve activiteiten en door mee te werken aan maatschappelijke opvang. We dwingen onszelf alert te zijn op wat onze klanten beweegt, waar hun wensen en behoeften liggen en oog te hebben voor wat zij nodig hebben. Wij zijn er voor ouderen binnen de stadsregio Rotterdam. Daarbij richten we ons vooral op ouderen van boven de 75 jaar. Bij deze groep is door het toenemen van
26
problemen met de gezondheid en het ontstaan van lichamelijke en psychische beperkingen de kans het grootst om (tijdelijk) de regie over het dagelijks leven kwijt te raken. Dit kan ontstaan door problemen van chronische aard maar ook bijvoorbeeld door tijdelijke opname in het ziekenhuis als gevolg van een ongeval. Vanuit onze maatschappelijke rol in de stadsregio en onze expertise kunnen wij er ook zijn voor bepaalde groepen kwetsbare volwassenen. Wij bieden ouderenzorg vanuit het idee dat het welbevinden van de klant een belangrijke rol speelt. Dit is een geheel van fysiek, sociaal, psychisch en geestelijk (of spiritueel) welbevinden, waarin mensen zelfstandig zijn én op elkaar aangewezen. Dit werkt door in onze wijze van zorgverlening door onze medewerkers die oog heeft voor de levensloop en mogelijkheden van een ieder. Zorg is onze kerntaak, maar zorg alleen is vaak onvoldoende. Er moet daarbij ook worden voorzien in behoeften aan welzijn, wonen en services. Als andere partijen welzijn, wonen en services kunnen bieden dan laten wij het aan die anderen over. Als anderen dit niet oppakken of onvoldoende invulling geven, dan bieden wij die dienstverlening. Onze kernwaarden Laurens heeft vier kernwaarden: betrokken, betrouwbaar, ondernemend, vakbekwaam. Deze komen voort uit onze identiteit en fungeren als leidraad bij al onze activiteiten. De kernwaarden zijn een morele standaard voor de organisatie en haar medewerkers, geven richting aan het beleid en zijn bepalend voor de organisatiecultuur. De waarden dienen als toetssteen voor ons handelen. Bij deze waarden gaat het niet om een sluitende omschrijving, maar om de manier waarop mensen denken en handelen. 4.1.2 Strategische oriëntatie Als zorginstelling voor ouderen in de stadsregio Rotterdam stellen wij de relatie met onze klanten in alles wat wij doen centraal. Dit doen wij vanuit twee strategische hoofdlijnen: de lijn van buurtgericht werken en de lijn van complexe ketenzorg aan die klanten die dat (tijdelijk) nodig hebben. Die lijnen staan niet onder of naast elkaar, maar vullen elkaar aan vanuit de behoefte van de klant. De buurt is onze basis waaruit wij werken. De complexe ketenzorg is een zorgspecialisatie die wij in de buurt of (tijdelijk) buiten de buurt leveren. Buurtgericht In ons werkgebied werken wij buurtgericht: wij bieden zorg “thuis”, in de zelfstandige woning van de klant of op zijn woning/groepswoning in onze beschutte of beschermde locaties: wij zijn te gast bij onze klanten. Wij bieden hen enkelvoudige zorg en meervoudige, complexe zorg. Dit doen wij met kleinschalige zorgteams die samenwerken met onder andere 1e lijns zorg en woningcorporaties. Op onze locaties bieden we tevens dagopvang en dagbehandeling. Sommige locaties stellen we open als buurtplein waar ouderen uit de buurt te gast kunnen zijn als zij elkaar willen ontmoeten, willen recreëren of gebruik willen maken van de horecavoorzieningen. Ons buurtgericht werken willen we doorontwikkelen naar een Laurens-buurtconcept. Kern van dit buurtconcept is dat wij het welzijn, welbevinden en de gezondheid van
27
oudere buurtbewoners bevorderen. Hierdoor wordt eenzaamheidsproblematiek, sociaal isolement en achteruitgang in gezondheid tegengegaan. Complexe ketenzorg Wanneer ouderen een meervoudige, complexe zorgvraag hebben, vaak na ziekenhuisopname, is een goed en efficiënt werkende ketenzorg van het allergrootste belang voor de klant. Het gaat daarbij om samenwerking met ziekenhuizen, 1e lijns zorg en maatschappelijke instellingen. Niet minder belangrijk is de keten binnen Laurens zelf als het gaat om een efficiënte en flexibele doorstroom naar andere (gespecialiseerde) zorglocaties of woonlocaties met zorg aan huis. Dit vraagt om standaardisatie in behandeling/zorg voor complexe (chronische) ziektebeelden uitgevoerd door kleinschalige, specialistische teams van medewerkers voor verzorging, verpleging en behandeling. Wij bieden deze ouderen die tijdelijk niet thuis kunnen wonen, een tijdelijke verblijfsplaats om te herstellen en te revalideren na een opname in het ziekenhuis. Maar soms ook komt de klant om hier de laatste, korte levensfase door te brengen, als dat thuis niet meer gaat. De ouderen die kort bij ons verblijven zijn bij ons te gast. Als de vraag naar specifieke zorg te beperkt is om in of direct nabij de buurt aan te bieden, bieden wij deze zeer specifieke of zeer complexe zorg op locaties op een aantal plaatsen in ons werkgebied. Hier creëren wij een nieuw thuis voor onze klanten en dit aanbod wordt (waar mogelijk) geïntegreerd in de buurt waar de locatie gevestigd is. Daarnaast leveren wij, vanuit onze maatschappelijke rol, zorg aan specifieke groepen ouderen, die anders buiten de boot dreigen te vallen (bv. verslavings- of psychiatrische zorg). 4.1.3 De strategie van Laurens samengevat -
-
-
in alles wat wij doen staat onze relatie met de klant centraal: die ontwikkelen wij met aandacht en kwaliteit. Onze klanten zijn ouderen, met name die ouder zijn dan 75 jaar; onze medewerkers bepalen het succes van de strategie. Zij werken vanuit onze kernwaarden in kleinschalige teams, dicht bij de ouderen in de buurt; wij werken in de gemeenten Barendrecht, Capelle, Lansingerland, West Voorne en Rotterdam; wij werken in buurten in geconcentreerde gebieden waar wij voldoende klanten hebben om kleinschalig te kunnen werken. Wij gaan keuzes maken in welke gebieden wij meer of minder gaan groeien en waar wij gaan afbouwen; zorg is onze kernactiviteit; wij groeien sterk in complexe extramurale zorg; de groei in de Zorg aan Huis (ZaH) is het belangrijkste element in de ontwikkeling van ons toekomstige buurtconcept. Daarnaast bieden en ontwikkelen wij overige dienstverlening thuis of op onze buurtpleinen, dat doen wij zelf of met partners;
28
-
4.2
een groei in de complexe ketenzorg wordt vooral gerealiseerd vanuit de instroom uit ziekenhuizen voor specifieke aandoeningen, naar zowel de Zorg aan Huis (ZaH) als onze gespecialiseerde locaties. Algemeen beleid verslagjaar
In het jaarplan 2010 is een aantal bestuurlijke prioriteiten aangeven. Hieronder wordt per bestuurlijke prioriteit beschreven hetgeen in 2010 is gerealiseerd. Buurtgericht werken in 2010 is het strategisch concept ‘de buurt en buurtgericht werken’ in het strategisch beraad vastgesteld. Op basis hiervan is een opdrachtformulering voor drie pilots ‘buurtgericht werken’ vastgesteld. De pilots draaien in 2011; in 2010 is het concept kleinschalige organisatie volledig in de ZaH gerealiseerd. De gewenste deskundigheid in een team is een punt van aandacht in 2011. Ziekenhuisverplaatste zorg voor een goede organisatie van de keten zijn in 2010 twee ketencoördinatoren aangesteld; in 2010 zijn verscheidene zorgpaden ontwikkeld. Bekeken is welke zorgpaden nog aanvullend beschreven moeten worden in 2011. Tevens is een concept format voor de zorgpaden ontwikkeld, dat in 2011 in een pilot wordt getoetst; in het derde kwartaal 2010 zijn de voorbereidingen gestart voor de proeftuin geriatrische revalidatie, die 1 januari 2011 binnen Laurens van start is gegaan. Besturingsfilosofie door de schaalvergroting van de organisatie is het noodzakelijk de processen van beleidsvorming aan te passen en te verduidelijken. In de notitie ‘het functioneren van de Laurens organisatie’ zijn de hoofdlijnen geschetst waarlangs de beleidsvorming plaats zal vinden. Hierbij is onderscheid gemaakt in conceptuele beleidsvorming en afspraken rondom het verloop van uitvoeringsprocessen in de organisatie; de uitgangspunten voor de nadere vormgeving van de functies meewerkend teamleider en gebiedsmanager zijn vastgesteld. In 2011 worden op basis van deze uitgangspunten de functies nader uitgewerkt. Overige concernprogramma’s het werken met ZZP arrangementen is geïmplementeerd volgens het Laurensbrede plan. In 2011 zal blijvend geïnvesteerd worden in het gebruik van arrangementen, klantagenda en zorgroute. De methode is slechts een middel. Het gaat in wezen om meer transparantie en klantgerichtheid in de contacten met de klant; in 2010 heeft Laurens het HKZ-certificaat behaald;
29
-
-
4.3
in locaties en regio’s van Laurens is veel kennis ontwikkeld over vormen van adequate zorgverlening. In 2010 is gestart met de ontwikkeling van een leerhuis psychogeriatrie; in 2010 is het strategisch vastgoedbeleid verder ontwikkeld. Op basis hiervan zullen in 2011 keuzes worden gemaakt. Algemeen kwaliteitsbeleid
Het algemene kwaliteitsbeleid is vooral gericht op het voldoen aan de verwachtingen van belanghebbenden: klanten, partners en leveranciers, medewerkers, maatschappij, bestuur en financiers. Meer concreet betekent dit dat voorwaarden worden geschept om binnen het werk op systematische wijze aandacht aan kwaliteit te kunnen bieden en een continu verbeterproces op gang te brengen en te houden. Daarmee kan aan zowel interne en externe belanghebbenden duidelijk worden gemaakt dat zij een gerechtvaardigd vertrouwen kunnen hebben in de kwaliteit van de geleverde zorg- en dienstverlening. In 2010 is een belangrijke stap gezet binnen dit kwaliteitsbeleid. Dit jaar heeft, in navolging van 2009, in het teken gestaan van het verder doorontwikkelen van het kwaliteitssysteem van Laurens. Vanaf 2010 is via een eenduidig systeem de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening ontwikkeld en geborgd. Dit heeft zijn vruchten afgeworpen! In 2010 is er door DNV voor geheel Laurens één HKZ-certificaat uitgereikt. Deze doorontwikkeling vroeg een behoorlijke inspanning van de organisatie en Laurens is dan ook trots op het behaalde resultaat! Voor 2011 staat het behalen van de volgende stap in het kwaliteitsbeleid van Laurens op de agenda. Laurens heeft de ambitie om continue verbetering (en de daarbij behorende PDCA-cyclus) vanuit het kwaliteitsbeleid en de planning&control-cyclus vanuit het algemene organisatorische beleid met elkaar te integreren. Deze doelstelling stond oorspronkelijk gepland voor de start van 2011, maar gezien de inspanning die verricht is ten aanzien van het behalen van het HKZ-certificaat, loopt deze doelstelling door in 2011. In het Jaardocument van 2009 werd een aantal afwegingen ten aanzien van de inhoudelijke regelingen benoemd. Deze afwegingen hebben in 2010 geleid tot een nieuw documentenbeheerssysteem. In 2010 is deze grotendeels geïmplementeerd in de organisatie. Doelstelling is om dit in 2011 af te ronden. Met het nieuwe documentenbeheersysteem wordt aan de volgende voorwaarden voldaan: in een grote organisatie moeten de kwaliteitsdocumenten voldoende richting en houvast bieden voor de manier van werken in de verschillende decentrale locaties en werkplekken en tegelijkertijd voldoende ruimte bieden aan de professionals in de zorg- en dienstverlening om hun eigen professionele inbreng te kunnen hebben. Dit heeft in 2010 geresulteerd in eisen aan aantal en inhoud van de kwaliteitsdocumenten; de kwaliteitsdocumenten moeten zodanig zijn opgesteld en toegankelijk zijn dat eenieder in de organisatie deze eenvoudig kan raadplegen. Hiervoor is een nieuw softwarepakket aangeschaft en grotendeels geïmplementeerd;
30
de kwaliteitsdocumenten moeten een onderlinge samenhang hebben, zodat de borging van de talrijke kwaliteitsdocumenten uitvoerbaar is. Om dit te borgen zijn aan hoofdprocessen binnen de organisatie proceseigenaren toegekend.
Het besef dat kwaliteit ook herkend moet worden door derden is aanleiding om de systematiek van klanttevredenheidsmetingen steeds te laten aansluiten bij de meest recente ontwikkelingen zowel binnen als buiten de organisatie. Met het oog hierop is in 2010 gestart met een pilot ten aanzien van continue klanttevredenheidsmetingen. Deze systematiek zal in 2011 geëvalueerd worden en indien wenselijk in de gehele organisatie worden geïmplementeerd. Naast deze ontwikkeling is in 2010 ook op bijna alle locaties de CQ-meting uitgevoerd. Hoewel er tussen de locaties verschillen waarneembaar zijn, ligt ook dit jaar de klanttevredenheid in het algemeen op/ boven het landelijk gemiddelde. Dit past binnen het beeld van de afgelopen jaren, hetgeen voor een grote stadsorganisatie een goed resultaat is. De resultaten van alle klanttevredenheidsmetingen worden meegenomen in verbeterplannen, zodat ook hier gestructureerd wordt gewerkt aan verbetering van de kwaliteit. 4.4
Kwaliteitsbeleid ten aanzien van klanten
Klanten en familie worden actief betrokken bij beslissingen die de locatie aangaan. Zij worden geïnformeerd over gebeurtenissen en activiteiten in de locatie, binnen Laurens en hun woonomgeving. Ten behoeve van de uitvoering van de zorg is ook voor bewoners helder welke medewerkers waarvoor verantwoordelijk zijn. Elke bewoner heeft een vaste contactverzorgende binnen het kleinschalig team. Door middel van het klantdossier is de klant en/of zijn/haar familie actief betrokken bij het zorgleefplan en worden resultaten en afspraken met hen teruggekoppeld. Om ervoor te zorgen dat klanten optimaal geïnformeerd zijn en blijven is er in 2010 gestart met het actualiseren van de schriftelijke informatie, die aan klanten van Laurens wordt verstrekt. Dit wordt in 2011 in de organisatie ingevoerd. Er wordt binnen Laurens gestreefd naar continue verbetering van de zorg- en dienstverlening. Om dit te bereiken wordt er op verschillende manieren informatie verzameld over het functioneren van de organisatie en de wensen en behoeften van klanten. Deze informatie wordt verzamelend door het meten van zorginhoudelijke indicatoren en van klanttevredenheid. Zoals genoemd heeft bij de meeste locaties in 2010 een zogeheten CQ meting plaatsgevonden in het kader van de klanttevredenheid. Daarnaast heeft de organisatie ook een ZI-meting gedaan; dit meet de stand van zaken op het gebied van de zorginhoudelijke indicatoren. Organisatie breed zijn de resultaten uitgebreid geanalyseerd en opgevolgd, onder andere aan de hand van met de Centrale Cliëntenraad afgestemde verbeterplannen.
31
Uit de CQ-meting blijkt dat klanten van Laurens met name erg positieve ervaringen hebben met de wijze waarop het zorgleefplan tot stand komt en bijgehouden wordt. Daarnaast wordt er ook veel waardering uitgesproken over de manier waarop privacy gewaarborgd wordt en de grote mate van autonomie, die de klanten van Laurens hebben. Tevens wordt de samenhang die Laurens in haar aangeboden zorg aanbrengt positief gewaardeerd. Kijkend naar de zorginhoudelijke indicatoren valt op dat gemiddeld 14 van de 17 indicatoren bij Laurens beter gescoord zijn dan het landelijk gemiddelde. Een resultaat waar Laurens trots op is! De indicatoren die minder goed scoren dan het landelijk gemiddelde, zoals probleemgedrag, is te verklaren door de aanwezigheid van specifieke doelgroepen waar Laurens zorg aan biedt. 4.4.1 Kwaliteit van zorg Thema’s verantwoorde zorg 1. Zorg- en leefplan/behandelplan
2. Communicatie en informatie
3. Lichamelijk welbevinden
Beleid, inspanningen, resultaten en verbeteringen Binnen de organisatie wordt gewerkt met het Zorgleefplan/behandelplan. Het consequent en juist gebruik wordt gevolgd en was in 2010 onderdeel van de interne audits. Terugkoppeling uit de praktijk zorgt waar noodzakelijk voor aanpassing. Elke nieuwe klant ontvangt een uitgebreid informatiepakket. Daarbij worden nieuwe klanten vertrouwd gemaakt met de nieuwe woonomgeving en maken zij kennis met de cliëntenraad. Op locaties worden voor klanten en familieleden/mantelzorgers kleinschalige informatiebijeenkomsten gehouden. Er is in 2010 gestart met het actualiseren van de schriftelijke klantinformatie. De verwachting is dat dit in 2011 in de organisatie wordt ingevoerd. Communicatie met klanten is formeel geregeld via de zorgleef/behandelplannen besprekingen en besprekingen met de cliëntenraden en informeel via locale kranten en -bladen en in dagelijkse ontmoetingen met contactverzorgenden. Het cliëntendossier voorziet in uitgebreide rapportagemogelijkheden voor het beschrijven het lichamelijk welbevinden van de klant. Bij (aanvullende) verpleeghuiszorg vindt hierover multidisciplinair overleg plaats. Het doel is een zo goed mogelijke kwaliteit van de zorg te borgen, vastgelegd in de zorg- en leefplannen.
32
Thema’s verantwoorde zorg 4. Zorginhoudelijke veiligheid
5. Woon- en leefomstandigheden
6. Participatie en dagstructurering
7. Mentaal welbevinden
8. Veiligheid wonen en verblijf
9. Voldoende en bekwaam personeel 10. Ketenzorg
Beleid, inspanningen, resultaten en verbeteringen Zorginhoudelijke veiligheid is op diverse manieren verankerd. Het gaat met name over medicatie, hygiëne, BOPZ en infectiepreventie. Er zijn diverse MIC en BOPZ commissies en de wet BIG wordt nageleefd. Daarnaast is er in 2010 een start gemaakt met het structureel inbedden van risicosignalering, op klantniveau die zorginhoudelijke veiligheid verhoogt. De organisatie is van start gegaan om op alle locaties kleinschalig gerichte zorg, wonen en welzijn vorm te geven. Op verschillende locaties wordt gekeken naar nieuwbouw. Het onderhoud aan woon- en leefruimtes loopt volgens planning. Op verschillende niveaus en manieren worden activiteiten aangeboden. Zo worden binnen de huiskamers op de locaties diverse activiteiten aangeboden, deels gestructureerde en deels spontane en belevingsgerichte activiteiten. Niet alleen klanten maar ook hun mantelzorgers kunnen daar aan mee doen. Andere bekende organisatie brede initiatieven zijn Laurens Actief en het UITbureau. Met kleinschalig georganiseerde zorg en kleinschalig wonen wordt, onder andere door meer aandacht voor de klanten van Laurens, het mentaal welbevinden van de klanten bevorderd. Binnen alle verpleeg- en verzorgingshuizen is toezicht op de toegang van bezoekers. Klanten met een psychogeriatrisch ziektebeeld worden beschermd binnen een BOPZ afdeling. De organisatie ziet toe op het goed uitvoeren van het BHV beleid. Alle medewerkers worden bijgeschoold in handelingen die vallen onder de wet BIG. Vaardigheden en deskundigheid worden geregistreerd en getoetst. De organisatie heeft zorgafspraken gemaakt over samenwerking met betrekking tot klanten en klantgroepen. Zo wordt goede zorgverlening gewaarborgd binnen
4.4.2 Klachten Volgens Laurens is elke klacht is een kans op verbetering. Met deze slogan zichtbaar in diverse locaties wordt de drempel om uitingen van (on)genoegen door te geven aan de organisatie, voor klanten getracht te verlagen. Het is de visie van Laurens dat klachten het best kunnen worden afgehandeld op het niveau waarop zij hebben plaatsgevonden. Mocht dit om wat voor reden dan ook niet de voorkeur van onze klant genieten, kan de klant ook direct contact opnemen met de klantenvertrouwenspersoon die op iedere beschikbaar is. Onze klantenvertrouwenspersonen informeren klanten, begeleiden deze bij eventuele problemen en bemiddelen om tot oplossingen te komen. Tevens kan er een
33
klacht worden ingediend bij de onafhankelijke klachtencommissie waar Laurens bij aangesloten is, Klachtencommissie Rijnmond. Klachtencommissie Laurens maakt gebruik van de diensten van de regionale Klachtencommissie Rijnmond. Deze commissie behandelt de klachten van diverse VVT-instellingen in de regio Rijnmond. Daarmee is een nog onafhankelijker en deskundiger klachtenafhandeling gewaarborgd. De klachtencommissie Rijnmond legt verantwoording af in het jaarverslag 2010 van deze commissie. De klachtencommissie heeft in 2010 13 klachten voor klagers van Laurens ontvangen. Er stonden uit 2009 geen klachten meer open. Van de 13 klachten zijn er twee nietontvankelijk verklaard en twee ongegrond. Vier klachten staan nog open en worden in 2011 afgewikkeld. Tevens zijn twee klachten op verzoek van de klant aangehouden (en tot op heden nog niet verder behandeld) en twee zijn er voor inhoudelijke behandeling op verzoek van de klant afgesloten; de klant wenste voornamelijk een duidelijk signaal af te geven. De commissie heeft over drie klachten uitspraak gedaan. De klachten, die bij de regionale klachtencommissie zijn ingediend, betroffen begeleiding en behandeling van de klant en onvoldoende communicatie hierover met de klant en diens vertegenwoordiger. Wanneer de klachten inhoudelijk geanalyseerd worden, kan geconcludeerd worden dat de aard van de klachten met name betrekking hebben op een onzorgvuldige bejegening en/of het onvoldoende oog hebben voor effecten van het eigen handelen van professionals. Hierin ligt het belangrijkste leerpunt voor de organisatie. 4.5
Kwaliteit ten aanzien van medewerkers
4.5.1 Personeelsbeleid Per 1 januari 2010 is het nieuwe Laurens als resultaat van de fusie tussen Laurens en Zorg Compas een feit. De regio’s zijn aan de slag gegaan met de uitvoering van de eerste jaarschijf van het door de regiodirecteur samen met zijn of haar managementteam opgestelde Ondernemingsplan 2010-2013. De concerndiensten Planning en Control en Personeel Organisatie & Opleiding zijn in hun nieuwe samenstelling aan het werk gegaan om de dienstverlening aan de organisatie op adequate wijze vorm te geven. Zo is in 2010 handen en voeten gegeven aan de voor de fusieorganisatie opgestelde strategie en besturingsfilosofie. Belangrijk uitgangspunt in die strategie en besturingsfilosofie is de kleinschaligheid in de organisatie van het primaire proces van Laurens. In toenemende mate wordt gewerkt in kleine resultaatgerichte teams. Met elkaar en onder leiding van een (meewerkend) teamleider is het team verantwoordelijk voor de zorg en dienstverlening aan een groep van klanten, die de producten en diensten van de organisatie afnemen. Een goede relatie met de klanten en tussen de medewerkers van het team onderling is van essentieel belang voor het succes van de organisatie naar zijn klanten en de markt.
34
Het management en de ondersteunende diensten hebben een faciliterende rol ten aanzien van de kleinschalig werkende teams. Zo worden de medewerkers en hun direct leidinggevenden ondersteund bij het up to date houden en vergroten van hun vakbekwaamheid. Tevens worden zij gefaciliteerd bij het daadwerkelijk dagelijks in de praktijk brengen van de door de organisatie geformuleerde kernwaarden: vakbekwaam, betrokken, betrouwbaar en ondernemend. De uitvoering van de ondernemingsplannen heeft in de loop van 2010 in een aantal regio’s geleid tot reorganisaties van met name de facilitaire diensten. De afwikkeling van de personele gevolgen van die reorganisaties is conform de richtlijnen van het ter gelegenheid van de fusie opgestelde Sociaal Plan goed verlopen en heeft slechts in een enkel geval geleid tot adviesaanvragen aan de in januari 2010 geïnstalleerde Advies Commissie Sociale begeleiding. De herplaatsing van boventalligen als gevolg van de fusie is nagenoeg geheel en met succes afgerond. Er is nog slechts sprake van 1 boventallige medewerker, die vanwege langdurige ziekte tot op heden niet herplaatst kon worden. Eind 2010 is gestart met de voorbereidingen van een nieuw Sociaal Plan voor de periode 2011-2012, daar de werking van het ter gelegenheid van de fusie opgestelde Sociaal Plan eindigde per 31 december 2010. Inmiddels is het nieuwe Sociaal Plan door de betrokken partijen vastgesteld en ondertekend. Een groot aantal regelingen op het gebied van arbeidsvoorwaarden en overig personeelsbeleid is inmiddels herontworpen of geactualiseerd. Het betreft onder andere het Laurens Introductie beleid, beleid en procedures op het gebied van Recruitment ofwel de centrale vormgeving van werving en selectie, het Meer Keuze Systeem Arbeidsvoorwaarden en het beleid op het gebied van Arbeidsomstandigheden, Ziekteverzuim en Re-integratie. Daarnaast zijn mede in het kader van het in 2010 met succes doorlopen certificeringstraject HKZ een aantal bestaande regelingen op het gebied van Personeel, Organisatie en Opleidingen opnieuw geformuleerd dan wel geactualiseerd. Het project Functiehuis Laurens (het ontwerp en de invoering van een nieuw functiehuis met maximaal 150 functies) zal in de eerste helft van 2011 worden afgerond. Er is een nieuw functiehuis ontworpen van zo’n 150 functies. Dit waren er voorheen ongeveer 600. Voor het merendeel van de medewerkers zijn inmiddels nieuwe generieke functiebeschrijvingen vastgesteld en zijn de functies ook gewaardeerd conform het vigerende FWG systeem. De totale doorlooptijd voor het afronden van alle individuele trajecten van functiebeschrijving en –waardering inclusief een eventuele bezwaarprocedure zal waarschijnlijk tot 1 juli 2011 nemen. In 2010 is onderzoek gedaan naar de huidige en toekomstige situatie op de arbeidsmarkt in relatie tot de behoefte aan personeel van Laurens in de huidige situatie en in de komende jaren. Met name is gekeken naar de instroom en uitstroom van personeel, de
35
bewegingen op de arbeidsmarkt en het imago dat Laurens als werkgever heeft. De in- en vooral uitstroom van medewerkers zal nader worden geanalyseerd om gewenste maatregelen en verbeteringen goed te bepalen. In ieder geval zal in 2011 merkbaar worden geïnvesteerd in de kwaliteit van leidinggeven en het zijn van een aantrekkelijke werkgever, die in staat is medewerkers te boeien en te binden. 4.5.2 Kwaliteit van het werk Medewerkerstevredenheidsonderzoek Eind 2009 is evenals in 2007 een medewerker tevredenheid onderzoek gehouden in toen nog Laurens Zorg Compas. Alle medewerkers van Laurens, in totaal 5465, hebben de gelegenheid gekregen om deel te nemen aan het onderzoek. 2175 medewerkers hebben de vragenlijst ingevuld en opgestuurd naar Prismant. Dit brengt de totale respons op 40%. Dit is redelijk conform verwachting. Wat betreft de tevredenheid van de medewerkers van Laurens ten opzichte van de benchmark Ouderenzorg is sprake van een wat wisselend beeld. De algemene tevredenheid van medewerkers over de organisatie en over hun eigen werksituatie zijn onderzocht door middel van rapportcijfers. Laurens
Benchmark Ouderenzorg
Tevredenheid werk
7.5
7.7
Tevredenheid organisatie
6.5
6.9
Op de individuele categorieën, die ten grondslag liggen aan de medewerkertevredenheid, scoort Laurens in de meeste gevallen hoger dan de benchmark. Alleen wat betreft werkdruk en kwaliteit van zorg wordt slechter gescoord dan de benchmark. Ten opzichte van 2007 scoort Laurens dit jaar op alle categorieën beter, behalve wat betreft de werkdruk; hier is de score verslechterd. Bij deze laatste is sprake van een verslechtering ten opzichte van 2007. Gezien de nieuwe strategische lijn die voor de fusieorganisatie is uitgezet, waren de kernwaarden, zoals die nu worden gehanteerd, in het onderzoek van 2007 niet meegenomen. Een vergelijking is daarom uiteraard niet mogelijk. In het kort is met betrekking tot de kernwaarden het volgende gemeten: 1. Betrokken: in hoeverre vereenzelvigen medewerkers zich met de organisatie en hoe klantvriendelijk vinden zij zichzelf en de organisatie 2. Betrouwbaar: in welke mate vinden de medewerkers van zichzelf, van hun team en van de organisatie dat afspraken worden nagekomen 3. Ondernemend: vinden de medewerkers zichzelf ondernemend, zien zij zich gefaciliteerd door de organisatie om te ondernemen en is de organisatie zelf innovatief te noemen 4. Vakbekwaam: hoe kijken de medewerkers aan tegen hun eigen bijdrage aan de kwaliteit van zorg- en dienstverlening, hoe wordt de kwaliteit organisatiebreed gezien en hoe presteert de organisatie in de ogen van medewerkers vergelijking met andere zorgaanbieders
36
Kernwaarden
Score
Betrokken
3.8
Betrouwbaar
3.4
Ondernemend
3.6
Vakbekwaam
3.4
Op alle kernwaarden behaalt Laurens een vrij positieve score (op een schaal van 1 tot 5 waarbij 3 neutraal is). De resultaten van het medewerkeronderzoek laten een wat wisselend beeld zien; op de meeste individuele categorieën scoort Laurens bovengemiddeld (vergeleken met de benchmark). Echter wanneer medewerkers hun algemene tevredenheid uitdrukken in een rapportcijfer valt de score lager uit. Ten opzichte van 2007 is een duidelijke verbetering te zien, maar er blijft voldoende ruimte voor verbetering om bij een nieuwe meting nog overtuigender positief te worden beoordeeld. De resultaten van dit onderzoek hebben in 2010 voor de verschillende regio’s en concerndiensten geleid tot plannen van aanpak gericht op een verbetering van de medewerker tevredenheid. In de tweede helft van 2011 zal opnieuw een meting van de tevredenheid gehouden worden waaruit zal blijken welk effect de gekozen aanpakken hebben. Risico Inventarisaties en Evaluaties Mede als gevolg van het actualiseren en opnieuw vaststellen van het beleid op het gebied van arbeidsvoorwaarden, verzuim en re-integratie was en is er in de regio’s van Laurens sprake van toenemende aandacht voor het uitvoeren van Risico Inventarisaties en Evaluaties op het gebied van de arbeidsomstandigheden. Deze RIE’s leiden tot de formulering van een aanpak om waar nodig de betreffende arbeidsomstandigheden te verbeteren. De regiodirecteuren en concerndirecteuren zijn hiervoor verantwoordelijk en kunnen desgewenst ondersteund worden door de ARBO adviseur van Laurens.
37
4.6
Samenleving
De missie en visie van Laurens luidt: “dat wij ouderen in de stadsregio Rotterdam vanuit onze missie helpen om zo prettig mogelijk oud te worden met behoud van de eigen levenssfeer. Onze bijdrage bestaat uit het bieden en organiseren van zorg, welzijn, woonvoorzieningen en services. Dit noemen we onze dienstverlening. Hierbij is het uitgangspunt dat er zo goed mogelijk gebruik wordt gemaakt van de eigen mogelijkheden van onze klanten en onze klanten zelf zo veel als mogelijk de regie behouden over het eigen leven”. Vanuit deze visie werken locaties, regio’s en Laurens als concern samen met allerlei personen, groepen en organisaties in de samenleving, zoals vrijwilligers, zelforganisaties van migranten die voor hun eigen doelgroep aangepaste voorzieningen zoeken, deelgemeenten, maatschappelijke verbanden als kerken, woningcorporaties, andere zorginstellingen, ziekenhuizen en private ondernemers. De strategische hoofdlijnen van buurtgericht werken en ketenzorg versterken deze inzet om te werken met oog voor de maatschappelijke context. Per buurt of locatie kan deze samenwerking een eigen invulling krijgen, afhankelijk van de lokale behoeften, omstandigheden en mogelijkheden van Laurens. Voorbeelden zijn: het creëren van ontmoetingspleinen binnen en buiten locaties. Vaak in samenwerking met andere partijen, zoals bij de Prinsenhof; het ontwikkelen van nieuwbouw of vervangende woonprojecten voor ouderen in samenwerking met andere maatschappelijke instellingen als huisartsen, apotheek zoals in het project De Tuinen in Bleiswijk; het realiseren van een inloopproject of woonvoorziening met een bepaalde culturele groep om op hun behoeften voldoende aan te sluiten, zoals in De Schans; de opening van een polikliniek van het Maassstadziekenhuis in het Palliatief Centrum Cadenza.
38
4.7
Financieel beleid
Laurens werkt in een snel veranderende omgeving. De continuïteit van de organisatie is daarom sterk afhankelijk van het aanpassingsvermogen van de organisatie aan de nieuwe context waarbinnen zij moet opereren. Belangrijke veranderingen treden voor Laurens op in de verdergaande marktwerking. Steeds meer bedrijfsrisico’s en marktrisico’s worden overgedragen aan de zorgaanbieders. Met name is het leegstandsrisico en het huisvestingsrisico (ook in onderling verband) de afgelopen jaren steeds groter geworden. Hierbij moet Laurens goed laveren tussen onderproductie, overproductie, kwaliteit leveren en financiële rentabiliteit. Laurens probeert door het sluiten van meerjarenafspraken met het zorgkantoor grip te houden op de marktrisico’s, doordat op deze wijze helderheid wordt verkregen over een aantal belangrijke parameters in de bedrijfsvoering. Voor 2010 en 2011 is een dergelijke meerjarenovereenkomst afgesloten met Achmea. Als gevolg van de toegenomen risico’s wordt financieel risicomanagement steeds belangrijker. Hierbij speelt schaalvergroting een cruciale rol. Door schaalvergroting worden risico’s gemiddeld en kunnen plussen en minnen elkaar opvangen. Daarnaast is de opbouw van een risicoreserve (algemene bestemmingsreserve) cruciaal om risico’s op te vangen als zij zich voordoen. In 2010 is een belangrijke wijziging in het externe financieringssysteem van de intramurale zorg de invoering van de zorgzwaartepakketten. Laurens beschouwt de zorgzwaartepakketten als een goede ontwikkeling, omdat er een koppeling wordt aangebracht tussen indicatie (recht van de klant), de hoeveelheid te leveren zorg en het ter beschikking gestelde budget. Door de zorgzwaartepakketten ontstaat er tussen zorgaanbieder en klant duidelijkheid over wat er aan zorgverlening geboden moet worden/verwacht kan worden. Bij de berekening van de tarieven voor de zorgzwaartepakketten heeft de NZa een korting toegepast van 5% op de berekende kostprijzen van de zorgzwaartepakketten. Daarnaast leggen de zorgkantoren nog een korting bij de inkoop op, op de door de NZa vastgestelde tarieven. Uitgangspunt van beleid van Laurens is dat Laurens de geïndiceerde uren levert aan klanten minus de NZa-korting en minus de Zorgkantoorkorting. In de referentiebegroting van de instellingen wordt uitgerekend, op basis van de productieafspraak in zorgzwaartepakketten en intern gehanteerde productiviteitsnormen, hoeveel personeel er moet zijn om de geïndiceerde zorg te leveren. Het hanteren van dit beleidsuitgangspunt betekent voor Laurens dat de formatie van zorgpersoneel met 15% dient te groeien ten opzichte van de situatie in 2008. Ultimo 2011 moet deze groei gerealiseerd zijn. Fusie Laurens en Zorg Compas Laurens en Zorg Compas zijn per 1 juli 2008 bestuurlijk gefuseerd. Per 1januari 2010 zijn beide organisaties juridisch gefuseerd en organisatorisch in elkaar geschoven. In de periode 2008 – 2010 zijn de financiële, personele en ict-systemen van beide organisaties op elkaar afgestemd. In de begroting 2010 was al volledig rekening gehouden met de situatie in 2010, onder andere met de nieuwe regio-indeling, met efficiency-effecten
39
vanwege de fusie en met de gewenste verdere versterking van de RAK-positie om de steeds groter worden risico’s op te kunnen vangen. Door de zorgvuldige voorbereiding heeft de fusie de stabiele exploitatie van Laurens niet uit evenwicht gebracht. Beleid rondom het Eigen Vermogen Het eigen vermogen van de stichting is door de resultaten van afgelopen jaren aanzienlijk toegenomen. Uit gepubliceerde cijfers over de sector blijkt dat Laurens zowel qua exploitatieresultaten als qua eigen vermogen tot de top van de sector behoort. Aangezien Laurens ook goed scoort op de zorginhoudelijke indicatoren, klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid kan gesteld worden dat de financiële resultaten niet zijn geboekt ten koste van het presteren op andere beleidsterreinen van de organisatie. Niettemin heeft de goede financiële performance wel geleid tot een discussie binnen Laurens over de wenselijke hoogte van het eigen vermogen, gelet op de onzekere marktcontext waarbinnen Laurens moet opereren. Deze discussie heeft geleid tot de volgende vaststelling van beleid inzake de exploitatie en omvang van de Rak: 1. Van het jaarlijkse budget wordt in de begroting 1% bestemd voor toevoeging aan het Eigen vermogen. Dit wordt bestemd aan het onderdeel Centrale Rak van het Eigen Vermogen. 2. Het jaarlijkse resultaat uit gewone regionale bedrijfsvoering wat resulteert na de onder 1 bedoelde dotatie, wordt toegevoegd of in mindering gebracht van het Eigen Vermogen, onderdeel Regiorak. 3. De jaarlijkse resultaten anders dan uit gewone regionale bedrijfsvoering worden toegevoegd of in mindering gebracht van het Eigen Vermogen, onderdeel Centrale Rak. 4. Er wordt gestreefd naar een omvang van de Centrale Rak en Regiorak samen van minimaal 15% van de totale omzet van Laurens, hierbij bedraagt de omvang van de Centrale Rak minimaal 12% van de totale omzet van Laurens. 5. Besteding van de regionale Rak valt onder de bevoegdheid van de regiodirecteur, hij legt hierover achteraf verantwoording af aan het bestuur. Het bestuur kan nadere regelen vaststellen over de maximale hoogte van de Regiorak. 6. Indien de omvang van de Centrale Rak en Regiorak samen meer bedraagt dan 17% van de totale omzet van Laurens wordt in de jaarrekening het meerdere bestemd voor herinvestering in de organisatie. Hierbij is de doelstelling om zoveel mogelijk de herinvesteringen ten goede te laten komen van de directe zorg. 7. De gevormde bestemmingsreserve dient binnen een taakstellende tijdsperiode te worden besteed. Hiervoor dient de Raad van Bestuur een plan in bij de Raad van Toezicht. In de kwartaalrapportages wordt het verloop van de bestemmingsreserves gemonitord. 8. De genoemde percentages worden jaarlijks in de kaderbrief opnieuw vastgesteld, waarbij wijziging in het risicoprofiel van de organisatie, regelgeving of markt kan leiden tot een aanpassing van de percentages.
40
Financieel resultaat 2010 De opbouw van het resultaat 2010 kan als volgt worden weergegeven: Operationeel resultaat 2010 vóór incidentele baten en lasten Incidentele baten 2010 Incidentele lasten 2010 Operationeel resultaat 2010 Herinvestering van bestemmingsreserves Resultaat jaarrekening 2010
+ -/-
€ 5,8 mln € 4,1 mln € 3,2 mln
-/-
€ 6,7 mln € 2,6 mln € 4,1 mln
Het operationele resultaat 2010 ligt in lijn met de operationele resultaten in voorgaande jaren. Het stabiel blijven van het operationele resultaat in het post-fusiejaar wordt door Laurens gezien als een prima prestatie en een bewijs dat het beheersysteem in orde is. Het grootste deel van de herinvesteringen van de bestemmingreserves hebben in 2010 betrekking gehad op de dekking van eenmalige kosten als gevolg van de fusie. Resultaatsbestemming 2010 In 2010 heeft zich een wijziging voorgedaan in de jaarrekening ten opzichte van 2009. In 2009 was er een voorziening groot onderhoud (niet behorend tot het eigen vermogen). Deze is op geleide van gewijzigde regelgeving rondom de jaarrekening omgezet naar een bestemmingsreserve onderhoud (wel behorend tot het eigen vermogen). Het jaarresultaat 2010 van € 4,1 mln is als volgt toegewezen: Toevoeging centrale rak: Toevoeging regionale rak:
€ 1,6 mln € 2,5 mln
Door de gekozen toevoegingen aan de centrale en regionale rak zijn deze twee onderdelengezamenlijk gekomen aan het beleidsmatig vastgestelde maximum van 17%. Er zijn dus in 2010 uit het resultaat geen extra bestemmingsreserves gevormd (behoudens de omzetting van de voorziening voor groot onderhoud en het toepassen van de lopende afspraken over de innovatiereserve).
41
Het verloop van de bestemmingsreserves in 2010:
Fusiekosten Ict Ontwikkeling woonzorgconcepten Organisatieontwikkeling Frictiekosten zzp Transitiekosten awbz Innovatiefonds Groot onderhoud Totaal
1-1-2010 € 3,0 mln € 1,5 mln € 1,2 mln
Onttrokken € 1,9 mln € 0,1 mln € 0,4 mln
€ € € € €
0 € 0,25 mln € 2,0 mln
1,0 0,25 2,0 0,47 0
mln mln mln mln
€ 9,42 mln
Toegevoegd
31-12-2010 € 1,1 mln € 1,4 mln € 0,8 mln
0
€ 0,15 mln € 2,0 mln
€ € € € €
1,0 mln 0 0 0,62 2,0 mln
4,75
€ 2,15 mln
€ 6,92 mln
Hieronder wordt per onderwerp een toelichting gegeven op de bestemmingsreserves ultimo 2010: fusiekosten : € 1,1 mln De exploitatie 2011 heeft nog te maken met de uitloop van het sociaal plan (medewerkers die niet herplaatst konden worden) en een aantal projectkosten, die nog een uitloop hebben in 2011, bijvoorbeeld Monaco. Om het fusieproces te bevorderen is gesteld dat deze kosten niet ten laste zullen komen van de reguliere exploitatie van de instellingen. Een eventueel saldo ultimo 2011 zal ten gunste/laste worden gebracht van de centrale RAK. vernieuwing ict-netwerk € 1,4 mln Het normbedrag in het budget voor ict-investeringen is afgelopen jaren vooral gebruikt voor de uitbreiding van de ict-infrastructuur. Op ict-gebied zijn de volgende ontwikkelingen aan de hand: - Het ict-beleid wordt geleidelijk aan geprofessionaliseerd, waarbij vanuit een overall ict- strategie naar de organisatie van de ict wordt gekeken. Komend jaar zal met behulp van een externe bureau de ict-infrastructuur opnieuw worden opgezet. - Daarna zal het beheer van het ict-netwerk opnieuw worden aanbesteed. Dit zal naar alle waarschijnlijk gepaard gaan met een vervanging van het bestaande serverpark (zo’n 70 servers). - Op een aantal terreinen zal bestaande software worden vervangen door nieuwe software, dan wel nieuwe software worden ingevoerd. - De telefonie-infrastructuur zal worden overgezet naar ip-technologie. Dit brengt grote besparingen in de exploitatiesfeer met zich mee. Om deze ontwikkelingen die belangrijke succesfactoren zijn voor de totale organisatie niet te laten belemmeren door de jaarlijkse begrotingsproblematiek, is in 2009 deze bestemmingsreserve gevormd.
42
organisatieontwikkeling a.g.v. nieuwe besturingsfilosofie € 1 mln De organisatie heeft in het kader van de fusie en de daarmee gepaard gaande schaalvergroting een nieuwe besturingsfilosofie ontwikkeld. De elementen van deze besturingsfilosofie zijn regelruimte voor kleinschalige teams, gebiedsgericht werken en samenhang tussen de verschillende bedrijfsonderdelen. De implementatie van deze besturingsfilosofie raakt bijna alle medewerkers. Een voor de verschillende lagen ontwikkeld bijscholingsprogramma zal de implementatie van de besturingsfilosofie ondersteunen. Dit programma zal voor een groot deel worden bekostigd uit deze bestemmingsreserve. Dit programma wordt momenteel opgesteld met bijbehorende begroting. ontwikkeling woon- en zorgconcepten € 0,8 mln. In 2008 is besloten om een afdeling Ontwikkeling woonzorg-concepten op te zetten en de ruimte te geven aan deze afdeling om nieuwe zorgvormen te ontwikkelen. Vooralsnog is hiervoor een periode van 4 jaar uitgetrokken. De kosten van deze afdeling zijn ten laste van de winst 2008 gereserveerd. De kosten 2009 en 2010 zijn inmiddels op deze reserve in mindering gebracht. Deze bestemmingsreserve zal ultimo 2012 op 0 staan. Eventuele plussen en minnen worden verwerkt in de exploitatie 2012. Solvabiliteitsratio’s De resultaten van de jaarrekening leiden tot de volgende solvabiliteitsratio’s: Ratio’s Laurens Resultaatratio AWBZgefinancierde resultaten in jaarrekening Solvabiliteit (Eigen Vermogen/balanstotaal) Solvabiliteit (eigen vermogen/omzet) Solvabiliteit (Rak + regiorak) /omzet ) w.v Rak/ omzet w.v Regiorak/omzet
2008
2009
2010
4%
6%
2%
25 %
33 %
36 %
18%
22 %
25 %
11 %
14 %
17 %
10 % 1%
12 % 2%
14 % 3%
De solvabiliteit wordt door Laurens als toereikend gezien voor de uitdagingen, die op Laurens afkomen.
43
BIJLAGE I ORGANOGRAM
Raad van Toezicht
Raad van Toezicht
Raad van Bestuur
Raad van Bestuur
Laurens Wonen
Adviesorganen: Ondernemingsraad Centrale
Personeel, Organisatie &
Cliëntenraad
Opleiding
Raad van Participanten Planning & Control
Innovatie & Ontwikkeling
Financieel administratieve dienst
Regio
Regio
Regio
Regio
Regio
Regio
Lansingerland
Noord-West
Noord-Oost
Centrum
Zuid-Oost
Zuidrand
44
BIJLAGE 2 AFKORTINGENLIJST ARBO AWBZ BIG BOPZ BV CCR CR CVA FOR FWG GGZ KVV MIC NVTZ NVZD Nza NZR OR P&C PO&O RIE RSS RvP VG V&V WMCZ WMO WOR ZZP
arbeidsomstandigheden algemene wet bijzondere ziektekosten wet op de beroepen in de individuele gezondheidszorg wet bijzondere opnemingen psychiatrische ziekenhuizen besloten vennootschap centrale cliëntenraad cliëntenraad cerebro vasculair accident fusie-ondernemingsraad functiewaardering gezondheidszorg geestelijke gezondheidszorg stichting katholieke verplegings- en verzorgingsinstellingen Rotterdam melding incidenten cliënten Nederlandse vereniging van toezichthouders in de zorg vereniging van bestuurders in de gezondheidszorg Nederlandse zorgautoriteit stichting netwerk zorgaanbieders Rijnmond ondernemingsraad planning & control personeel, organisatie & opleiding risico inventarisatie en evaluatie Rotterdam stroke service raad van participanten verstandelijk gehandicapten verpleging & verzorging wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen wet maatschappelijke ondersteuning wet op de ondernemingsraden zorgzwaartepakket
45
Stichting Laurens Jaarrekening 2010
Stichting Laurens
INHOUDSOPGAVE
Pagina
5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.1.7 5.1.8 5.1.9
Jaarrekening 2010 Balans per 31 december 2010 Resultatenrekening over 2010 Kasstroomoverzicht over 2010 Grondslagen van waardering en resultaatbepaling Toelichting op de balans per 31 december 2010 Mutatieoverzicht materiële vaste activa Specificatie ultimo boekjaar onderhanden projecten en gereed gekomen projecten Overzicht langlopende schulden ultimo 2010 Toelichting op de resultatenrekening over 2010
2 3 4 5 9 17 22 23 24
5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5
Overige gegevens Vaststelling en goedkeuring jaarrekening Resultaatbestemming Gebeurtenissen na balansdatum Ondertekening door bestuurders en toezichthouders Accountantsverklaring
39 39 39 39 40
Stichting Laurens
5.1 JAARREKENING
1
Stichting Laurens
5.1 JAARREKENING 5.1.1 BALANS PER 31 DECEMBER 2010 (na resultaatsbestemming, bedragen x €.000)
Ref.
31-dec-10 €
31-dec-09 €
Vaste activa Immateriële vaste activa Materiële vaste activa Financiële vaste activa Totaal vaste activa
1 2 3
139.226 567 139.793
145.899 2.737 148.636
Vlottende activa Onderhanden projecten DBC Vorderingen en overlopende activa Vorderingen uit hoofde van financieringstekort Effecten Liquide middelen Totaal vlottende activa
4 5 6 7 8
PM 3.866 8.084 15.004 26.954
3.143 2.231 13.461 18.835
166.747
167.471
31-dec-10 €
31-dec-09 €
309 58.091 1.223 59.623
309 54.108 1.084 55.501
ACTIVA
Totaal activa
Ref. PASSIVA
Eigen vermogen Kapitaal Collectief gefinancierd gebonden vermogen Niet collectief gefinancierd vrij vermogen Totaal eigen vermogen
9
Voorzieningen
10
3.890
5.173
Langlopende schulden
11
52.717
56.989
Kortlopende schulden Schulden uit hoofde van financieringsoverschot Kortlopende schulden en overlopende passiva
6 12
50.517
49.808
166.747
167.471
Totaal Passiva
2
Stichting Laurens
5.1.2 RESULTATENREKENING OVER 2010 (bedragen x €.000) Ref.
2010 €
2009 €
224.552 1.774 15.324
233.013 1.083 15.195
241.650
249.291
156.464 13.104 62.716
153.460 14.675 63.905
Som der bedrijfslasten
232.284
232.040
BEDRIJFSRESULTAAT
9.366
17.251
-5.244
-3.440
4.122
13.811
-
-
4.122
13.811
2010 €
2009 €
3.967 0 -2.630 2.499 147 139 4.122
5.113 0 5.250 3.125 228 95 13.811
BEDRIJFSOPBRENGSTEN Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie Niet gebudgetteerde zorgprestaties Overige bedrijfsopbrengsten
14 15 16
Som der bedrijfsopbrengsten
BEDRIJFSLASTEN Personeelskosten Afschrijvingen vaste activa Overige bedrijfskosten
Financiële baten en lasten
17 18 19
20
RESULTAAT UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING Buitengewone baten en lasten RESULTAAT BOEKJAAR
21
RESULTAATBESTEMMING Het resultaat is als volgt verdeeld: Toevoeging/(onttrekking): Reserve aanvaardbare kosten Bestemmingsreserve egalisatie afschrijvingen Bestemmingsreserve Regionale bestemmingsreserve Innovatiereserve Niet collectief gefinancierd vermogen, algemene reserves
3
Stichting Laurens
5.1.3 KASSTROOMOVERZICHT (bedragen x €.000)
Kasstroom uit operationele activiteiten Bedrijfsresultaat Aanpassingen voor : - afschrijvingen - mutaties voorzieningen
2010 €
2009 €
9.366
17.251
13.104 -170
14.675 1.922 12.934
Veranderingen in vlottende middelen: - voorraden - vorderingen - vorderingen/schulden uit hoofde van financieringstekort respectievelijk -overschot - kortlopende schulden (excl.schulden aan kredietinstellingen)
-723
1 2.907
-5.853 4.008
1.850 1.400
Kasstroom uit bedrijfsoperaties Ontvangen interest Betaalde interest Buitengewoon resultaat
6.158
19.732
40.006 0 -3.440 0
-5.244
-3.440
14.488
36.566
-5.120 0 500 0 -54 -700 0
-12.879 31 500 0 0 0 0 -5.374
Totaal kasstroom uit investeringsactiviteiten Kasstroom uit financieringsactiviteiten Nieuw opgenomen leningen Aflossing/mutatie langlopende schulden
-2.568
0 -5.244 -
Totaal kasstroom uit operationele activiteiten Kasstroom uit investeringsactiviteiten Investeringen materiële vaste activa Desinvesteringen/correcties materiële vaste activa Mutatie voorziening onderhanden projecten Desinvesteringen immateriële vaste activa Investeringen deelnemingen en/of samenwerkingsverbanden Mutatie leningen u/g Overige investeringen in financiële vaste activa
16.597
0 -4.272
Totaal kasstroom uit financieringsactiviteiten Mutatie geldmiddelen
-12.348
0 -4.716 -4.272
-4.716
4.842
19.502
Aansluiting liquide middelen minus kortlopende schuld aan kredietinstellingen: € Tegoed per 31 december 2010 Tegoed per 31 december 2009 Toename geldmiddelen
15.004 10.162 4.842
4
Stichting Laurens
5.1.4 GRONDSLAGEN VAN WAARDERING EN RESULTAATBEPALING
5.1.4.1 Algemeen Groepsverhoudingen In het kader van de fusie van Stichting Laurens en Zorg Compas werd op 1 juli 2008 de Bestuursstichting Zorg Compas Laurens opgericht. De Bestuursstichting was statutair gevestigd te Rotterdam. De Bestuursstichting was, gezien de overheersende zeggenschap, aan te merken als de groepshoofd van de Stichting Laurens en Zorg Compas. De jaarrekeningen 2009 van Laurens en Zorg Compas werden opgenomen in de geconsolideerde jaarrekening van de Bestuursstichting. De stichtingen Laurens, Zorg Compas en Bestuursstichting Zorg Compas Laurens zijn op 1 januari 2010 gefuseerd. De laatst genoemde stichtingen zijn de verdwijnende stichtingen bij de fusie. De gefuseerde organisatie handelt verder onder de naam Laurens. De Stichting Laurens heeft een band met de woningcorporatie Laurens Wonen. Deze band wordt vormgegeven door een personele unie van Besturen en Raden van Toezicht (grotendeels). Laurens Wonen is een toegelaten instelling die zich met name richt op het leveren van een volkshuisvestelijke prestatie, afgestemd op de wensen en behoeften van senioren (55+). De stichting is statutair gevestigd in Rotterdam. Krachtens de zeggenschapsrelatie dient Laurens in de toelichting een geconsolideerde jaarrekening op te nemen van de eigen financiële gegevens met die van Laurens Wonen. Uit oogpunt van inzichtelijkheid is hiervan afgezien, en ìs geopteerd voor de consolidatievrijstelling volgens artikel 7 van de Regeling verslaggeving WTZi. Op 24 april 2007 hebben Laurens en ThuishulpNederland BV opgericht de ThuishulpNederland Laurens BV (vh Thuishulp Evean Laurens BV). ThuishulpNederland Laurens BV biedt aan diensten, en verricht werkzaamheden op het gebied van huishoudelijke verzorging. Laurens heeft een minderheidsbelang van 20% in ThuishulpNederland Laurens BV. ThuishulpNederland BV voert de directie. Op 7 mei 2007 is de Landgoed Olaertsduyn BV opgericht. Stichting Laurens is 100% aandeelhouder. In Landgoed Olaertsduyn BV is ondergebracht de exploitatie van een conferentiehotel, en het verlenen van diensten aan ouderen. Op 31 december 2010 is de Laurens Houdstermaatschappij BV opgericht. Stichting Laurens is 100% aandeelhouder en voert de directievoering. Laurens Houdstermaatschappij BV heeft op 31 december 2010 de vennootschappen Vastgoed Motorstraat BV en Hotel Motorstraat BV opgericht. De aandelen van deze BV's zijn in handen van Laurens Houdstermaatschappij BV. Bij de Vastgoed Motorstraat BV en Hotel Motorstraat BV wordt het nog te ontwikkelen pand en de activiteiten van het Revalidatie Zorghotel ondergebracht.
Grondslagen voor het opstellen van de jaarrekening De jaarrekening is opgesteld in overeenstemming met de Regeling verslaggeving WTZi en de stellige uitspraken van de Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving, uitgegeven door de Raad voor de Jaarverslaggeving. Vergelijking met voorgaand jaar De stichtingen Laurens, Zorg Compas en Bestuursstichting Zorg Compas Laurens zijn per 1 januari 2010 gefuseerd, waarbij de laatst genoemde stichtingen de verdwijnende stichtingen zijn bij de fusie. De naam van de gefuseerde organisatie is Laurens. Als vergelijkende cijfers per 31 december 2009 zijn opgenomen de geconsolideerde cijfers van de Bestuursstichting Zorg Compas Laurens.
Consolidatie Op grond van artikel 7, lid 4 en lid 5 van Regeling verslaggeving WTZi zijn de volgende stichtingen buiten de consolidatie gebleven: • Stichting Laurens Wonen te Rotterdam • Stichting Steunfonds Nikolaasstichting te Rotterdam • Stichting Steunfonds Zorg in Balans te Rotterdam
5
Stichting Laurens
Krachtens de zeggenschapsrelatie dienen de financiële gegevens van Landgoed Olaertsduyn BV opgenomen te worden in de geconsolideerde jaarrekening. De betekenis van deze groepsmaatschappij is te verwaarlozen op het geheel. Er wordt geopteerd voor de consolidatievrijstelling op grond van lid 1 van artikel 2:407. Op grond van lid 1 van artikel 2:407 worden de cijfers van Laurens Houdstermaatschappij BV en haar dochtermaatschappijen Vastgoed Motorstraat BV en Hotel Motorstraat BV eveneens niet geconsolideerd. Deze vennootschappen zijn op 31 december 2010 opgericht, en het eerste boekjaar sluit op 31 december 2011. Laurens neemt voor 20% deel in de ThuishulpNederland Laurens BV. De directievoering wordt gevoerd door Thuishulp Nederland BV. Laurens heeft beperkte zeggenschap over ThuishulpNederland Laurens BV, en om deze reden worden de financiële gegevens van ThuishulpNederland Laurens BV niet geconsolideerd.
Activa en passiva Activa en passiva worden in het algemeen gewaardeerd tegen de verkrijgings- of vervaardigingsprijs of de actuele waarde. Indien geen specifieke waarderingsgrondslag is vermeld, vindt waardering plaats tegen de verkrijgingsprijs. Toelichtingen op posten in de balans, resultatenrekening en kasstroomoverzicht zijn in de jaarrekening genummerd. Immateriële en materiële vaste activa De immateriële en materiële vaste activa worden gewaardeerd tegen verkrijgings- of vervaardigingsprijs onder aftrek van lineaire jaarlijkse afschrijvingen. WTZi-vergunningsplichtige vaste activa worden gewaardeerd tegen de laagste van de verkrijgings- of vervaardigingsprijs en het goedgekeurde investeringsbedrag. Het meerdere boven het goedgekeurde investeringsbedrag wordt ten laste van de resultatenrekening gebracht. Voor WTZi-vergunnings- en meldingsplichtige vaste activa en WMG-gefinancierde vaste activa waarvoor in de bekostigingssystematiek geen substitutievrijheid bestaat binnen het verkregen budget, is de afschrijvingsperiode gelijk aan de in de bekostigingssystematiek voorgeschreven afschrijvingstermijnen. Voor die vaste activa waarvoor binnen de bekostigingssystematiek of de verkregen subsidie substitutievrijheid bestaat, zijn de afschrijvingstermijnen gebaseerd op de economische levensduur. Voor zover subsidies of daaraan gelijk te stellen vergoedingen zijn ontvangen als eenmalige bijdrage in de de afschrijvingskosten, zijn deze in mindering gebracht op de investeringen. Financiële vaste activa Deelnemingen in groepsmaatschappijen en overige deelnemingen waarin invloed van betekenis kan worden uitgeoefend worden gewaardeerd volgens de nettovermogenswaardemethode. Invloed van betekenis wordt in ieder geval verondersteld aanwezig te zijn bij het kunnen uitbrengen van 20% of meer van de stemrechten. De nettovermogenswaarde wordt berekend volgens de grondslagen die gelden voor deze jaarrekening; voor deelnemingen waarvan onvoldoende gegevens beschikbaar zijn voor aanpassing aan deze grondslagen, wordt uitgegaan van de waarderingsgrondslagen van de desbetreffende deelneming. Indien de waardering van een deelneming volgens de nettovermogenswaarde negatief is, wordt deze op nihil gewaardeerd. Deelnemingen waarop geen invloed van betekenis kan worden uitgeoefend worden gewaardeerd tegen verkrijgingsprijs. Indien sprake is van een duurzame waardevermindering vindt waardering plaats tegen deze lagere waarde; afwaardering vindt plaats ten laste van de resultatenrekening. Voorraden Met ingang van boekjaar 2009 worden de voorraden PM gewaardeerd vanwege het ondergeschikt belang. Onderhanden projecten uit hoofde van DBC's De onderhanden projecten uit hoofde van DBC's worden gewaardeerd tegen de vervaardigingsprijs, zijnde de kostprijs van de reeds bestede verrichtingen, of tegen de opbrengstwaarde van de DBC indien deze lager is. De productie van de onderhanden projecten is bepaald door de openstaande verrichtingen te koppelen aan de DBC's die ultimo boekjaar openstonden. Op de onderhanden projecten worden de voorschotten die ontvangen zijn van verzekeraars in mindering gebracht. Vorderingen Vorderingen worden opgenomen voor de nominale waarde. Een voorziening wordt getroffen op de vorderingen op grond van verwachte oninbaarheid. De voorziening wordt nominaal bepaald aan de hand van een ouderdomsanalyse, rekening houdende met de verwachte onïnbaarheid per debiteur.
6
Stichting Laurens
Effecten (Beursgenoteerde) effecten opgenomen onder vlottende activa worden gewaardeerd tegen marktwaarde. Deze effecten worden aangemerkt als zijnde aangehouden voor handelsdoeleinden. Waardeveranderingen van deze effecten worden verwerkt in de resultatenrekening. Indien de marktwaarde van effecten niet betrouwbaar kan worden vastgesteld vindt waardering plaats tegen de verkrijgingsprijs. De niet-beursgenoteerde effecten worden gewaardeerd tegen verkrijgingsprijs of lagere marktwaarde. Liquide middelen Liquide middelen bestaan uit kas, banktegoeden en deposito’s met een looptijd korter dan twaalf maanden. Rekening-courantschulden bij banken zijn opgenomen onder schulden aan kredietinstellingen onder kortlopende schulden. Voorzieningen Voorzieningen worden gevormd voor in rechte afdwingbare of feitelijke verplichtingen die op de balansdatum bestaan waarbij het waarschijnlijk is dat een uitstroom van middelen noodzakelijk is en waarvan de omvang op betrouwbare wijze is te schatten.De voorzieningen worden gewaardeerd tegen de beste schatting van de bedragen die noodzakelijk zijn om de verplichtingen per balansdatum af te wikkelen. De voorzieningen worden gewaardeerd tegen de contante waarde van de uitgaven die naar verwachting noodzakelijk zijn om de verplichtingen af te wikkelen. Wanneer verplichtingen naar verwachting door een derde zullen worden vergoed, wordt deze vergoeding als een actief in de balans opgenomen indien het waarschijnlijk is dat deze vergoeding zal worden ontvangen bij de afwikkeling van de verplichting. De onderhoudsvoorziening is opgenomen tegen nominale waarde. De dotaties aan de voorziening worden bepaald aan de hand van het meerjaren onderhoudsplan. Uitgaven aan groot onderhoud worden onttrokken aan de voorziening. Per ultimo verslagjaar 2010 is besloten om de voorziening onderhoud vrij te laten. De plannen en de daaruit voortvloeiende cijfers zijn niet voldoende hard om de voorziening te handhaven. De toekomstige uitgaven zullen in het jaar van uitgave ten laste van het resultaat worden gebracht. Onder het Eigen Vermogen wordt een bestemmingsreserve gevormd voor groot onderhoud. De voorziening uitgestelde beloningen is opgenomen tegen de contante waarde van de toekomstige uitkeringen en of aanspraken. De uitgestelde beloningen zijn beloningen betaalbaar op termijn, onder de voorwaarde van voortduring van het dienstverband. Laurens is aangesloten bij het Pensioenfonds Zorg en Welzijn. Er zijn geen aanvullende regelingen toegekend. Laurens hoeft derhalve geen voorziening voor pensioenen te treffen in de jaarrekeningen. De Pensioenfonds Zorg en Welzijn-regeling is een toegezegde pensioenregeling, en in geval van tekort bij het Pensioenfonds Zorg en Welzijn, heeft Laurens geen verplichting anders dan hogere toekomstige premies.
5.1.4.3 Grondslagen van resultaatbepaling Algemeen Het resultaat wordt bepaald als het verschil tussen de baten en de lasten over het verslagjaar, met inachtneming van de hiervoor reeds vermelde waarderingsgrondslagen. De baten en lasten worden toegerekend aan de periode waarop deze betrekking hebben, uitgaande van historische kosten. Verliezen worden verantwoord als deze voorzienbaar zijn; baten worden verantwoord als deze gerealiseerd zijn. Baten, waaronder nagekomen budgetaanpassingen, en lasten uit voorgaande jaren die in dit boekjaar zijn geconstateerd, worden aan dit boekjaar toegerekend. Pensioenen Laurens heeft voor haar werknemers een toegezegd-pensioenregeling. Hiervoor in aanmerking komende werknemers hebben op de pensioengerechtigde leeftijd recht op een pensioen welke afhankelijk is van leeftijd, salaris en dienstjaren. De regeling is ondergebracht bij het Pensioenfonds Zorg en Welzijn. Laurens heeft geen verplichting tot het voldoen van aanvullende bijdragen in geval van een tekort bij Pensioenfonds Zorg en Welzijn, anders dan het effect van hogere toekomstige premies. Laurens heeft daarom de pensioenregeling verwerkt als een toegezegde-bijdrage-regeling en heeft alleen de verschuldigde premies tot en met het einde van het boekjaar in de jaarrekening verantwoord. 7
Stichting Laurens
5.1.4.4 Grondslagen van segmentering In de jaarrekening wordt overeenkomstig de Richtlijn Zorginstellingen een segmentatie van de resultatenrekening gemaakt. Bij de verdeling van de resultatenrekening per bedrijfssegment is aangesloten op de activiteiten van het bedrijfsproces. De verdeling van indirecte kosten over de te onderscheiden zorgsoorten geschiedt op basis van de werkelijke resultaat verantwoordelijke locatie en typologie van segment. In verslagjaar 2009 waren de Stichtingen Laurens en Stichting Zorg Compas per balansdatum nog niet gefuseerd. Op niveau van de Bestuursstichting Zorg Compas Laurens was sprake van een personele unie van Bestuur. De organisaties Laurens en Zorg Compas, en de inrichting en aansturing van de activiteiten van de bedrijfsprocessen, waren in 2009 niet eenduidig ingericht. Om deze reden was in 2009 afgezien van een consolidatie van de gesegmenteerde resultaatrekeningen bij de Bestuursstichting (ic de gefuseerde organisatie Laurens), maar om de gesegmenteerde resultaatrekeningen van Laurens en Zorg Compas afzonderlijk op te nemen. De gefuseerde organisatie Laurens heeft per 1 januari 2010 de locaties opnieuw ingedeeld en herverdeeld van 9 naar 6 regio's. Het bestuur van Laurens stuurt de locaties en directeuren op regio-niveau aan. Om deze reden is gekozen om de segmentatie van de resultatenrekening op regio niveau te maken. In de gesegmenteerde resultatenrekeningen 2010 zijn geen vergelijkende cijfers opgenomen. Het herrubriceren van de vergelijkende cijfers en opnieuw toerekenen van posten aan de nieuwe regio indeling kost onevenredig veel tijd.
8
Stichting Laurens
5.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS
ACTIVA 1. Immateriële vaste activa De specificatie is als volgt :
31-dec-10 €.000
31-dec-09 €.000
Goodwill, licentiekosten en overige
0
0
Totaal immateriële vaste activa
0
0
Toelichting: In reactie op de aangekondige bekostigingssystematiek (NHC) heeft de Raad voor de Jaarverslaggeving in februari 2008 richtlijn 655 Zorginstellingen aangepast. De gewijzigde richtlijn is van kracht vanaf verslagjaar 2007. De posten onder de immateriële vaste activa zijn overgeheveld naar de gerelateerde posten van de materiële vaste activa en finaniciële vaste activa.
2. Materiële vaste activa De specificatie is als volgt :
31-dec-10 €.000
31-dec-09 €.000
Bedrijfsgebouwen en terreinen Machines en installaties Andere vaste bedrijfsmiddelen Vooruitbetalingen op materiële vaste activa, en in uitvoering
108.576 20.552 9.523 575
111.627 21.737 10.675 1.860
Totaal materiële vaste activa
139.226
145.899
2010 €.000
2009 €.000
Boekwaarde per 1 januari Bij: investeringen herrubricering financiële vaste activa/immateriële vaste activa Af: desinvesteringen/correcties verslagjaar Af: afschrijvingen Af: mutatie voorziening onderhanden projecten
145.899 5.120 790 0 13.083 -500
145.611 12.913 0 33 12.092 500
Boekwaarde per 31 december
139.226
145.899
Het verloop van de materiële activa in het verslagjaar is als volgt weer te geven :
Toelichting: De gebouwen zijn verzekerd tegen de herbouwwaarde dan wel de herstelkosten. De bedrijfsuitrustingen en inventarissen zijn verzekerd tegen de nieuwwaarde of de vervangingswaarde als de waarde onmiddellijk voor de gebeurtenis minder dan 40% bedraagt van de nieuwwaarde. Per 1 januari 2011 is de inventaris van de locaties Lupinehof en De Goede Groeve overgedragen aan de Stichting Pameijer Sociale Psychiatrie. De boekwaarde van de overgedragen inventaris bedraagt circa € 127.000. Bij de overdracht is een gering boekresultaat gemaakt. Per ultimo 2010 is een voorziening getroffen van € 0,5 miljoen voor onvoorziene risico's in de onderhanden projecten. Sinds 2009 is sprake van een transitiefase voor de bekostiging van de materiële vaste activa die tot op heden in aanmerking komen voor integrale nacalculatie. Het hudige, in beginsel risicoloze bekostigingssysteem wordt vervangen door een systeem van prestatiebekostiging. Kapitaallasten moeten voortaan gedekt worden via een component in de integrale tarieven. Hierdoor ontstaan nieuwe risico's voor het vastgoed, zoals exploitatierisico's, boekwaarderisico's, en het risico van afwaardering bij structurele exploitatieverliezen (impairment). Afschrijvingstermijnen worden op de economische levensduur gebaseerd en niet meer op de oude bekostigingssystematiek. Voor de nu nog nacalculeerbare huurcontracten van vastgoed treedt ook een bezettingsrisico op. Bij het vaststellen van de jaarrekening 2010 was nog onvoldoende zeker wanneer de nieuwe systematiek zal ingaan, wat de
9
Stichting Laurens
5.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS ACTIVA
nieuwe tarieven worden, en bestaat nog veel onduidelijkheid over de overgangsregeling. Hierdoor kunnen de daaruit voortvloeiende financiële gevolgen voor de waardering van de materiële vaste activa niet voldoende zeker worden bepaald. Onzeker blijft hoe definitieve vaststelling van de nieuwe bekostiging zal plaatsvinden. Om deze redenen en ingevolge artikel 3 sub h van de Regeling Verslaggeving WTZi is bij de waardering van de naculculeerbare (materiële) vaste activa uitgegaan van het bestaande systeem van integrale vergoeding voor werkelijke afschrijvingskosten en rentelasten van de vaste activa. Er heeft derhalve nog geen impairment plaatsgevonden. Wel hebben wij op grond van beirchten van het Ministerie van VWS (11 oktober 2010) en de NZa (9 februari 2010) initiële berekeningen gemaakt van de verwachte opbrengsten van de normatieve huisvestingscomponent en uit de voorgestelde overgangsregeling voor de jaren 2012 tot en met 2018. Hieruit concluderen wij naar schatting een bedrag van vergelijkbare omvang beschikbaar is voor afschrijvingen en rente (en huurlasten) van vastgoed. Het risico op toekomstige impairment van het vastgoed wordt daarom voorlopig ingeschat als beperkt. Onzeker blijft evenwel hoe de werkelijke exploitatie zicht ontwikkelt, zolang de nieuwe bekostigingssystematiek niet definitief vaststaat. Afhankelijk van de definitieve vaststelling en de bijbehorende overgangsregeling kan alsnog in de komende jaren een impairment noodzakelijk blijken. Vanuit de specifieke kenmerken van het vastgoed zijn wij van mening dat zich voor zowel de panden in eigendom als voor de panden die gehuurd worden van derden momenteel geen specifieke aanwijzingen bestaan voor de hierboven genoemde risico's voor het vastgoed. Op basis van de huidige inzichten wijkt de economische gebruiksduur niet in belangrijke mate af van de thans gehanteerde afschrijvingsperiode op basis van de huidige NZa-beleidsregels. De instelling stelt zich op het standpunt dat de in het verleden verkregen rechten tot nacalculatie, bij de overgang dienen te leiden tot een adequate afrekening van eventuele nadelige gevolgen en verwacht dat de overheid hiervoor een passende regeling zal treffen. Voor een nadere specificatie van het verloop van de materiële vaste activa wordt verwezen naar 5.1.6 en 5.1.7 van de jaarrekening.
3. Financiële vaste activa De specificatie is als volgt :
Deelnemingen Vorderingen op deelnemingen Boekwaarde oudbouw De Schans en Delfshaven Overige vorderingen Sub totaal Voorziening financiële vaste activa
31-dec-10 €.000
31-dec-09 €.000
58 700 1.727 195 2.680 2.113 567
4 2.517 216 2.737 0 2.737
Het verloop van de financiële vaste activa is als volgt : € Boekwaarde per 1 januari 2010 Bij: kapitaalstorting Bij: mutatie vorderlingen op deelnemingen Af: afschrijving boekwaarde oudbouw De Schans en Delfshaven Af: afschrijving overige vorderingen (vh imva) Af: voorziening Boekwaarde per 31 december 2010
2.737 54 700 790 21 2.113 567
10
Stichting Laurens
5.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS ACTIVA
Toelichting: De op de balans gewaardeerde deelneming betreft onder andere het aandelenkapitaal van Laurens in ThuishulpNederland Laurens BV. Bij de oprichting van ThuishulpNederland Laurens BV (vh Thuishulp Evean Laurens BV) heeft Laurens 20% van het geplaatst aandelenkapitaal gestort. De storting bedroeg € 3.600. De deelneming in ThuishulpNederland Laurens BV wordt gewaardeerd tegen de verkrijgingswaardeomdat Laurens gezien de aandelenverdeling feitelijk geen invloed van betekenis kan uitoefenen. ThuishulpNederland BV is 80% aandeelhouder en is de enige en feitelijke bestuurder van ThuishulpNederland Laurens BV. Landgoed Olaertsduyn BV wordt gewaardeerd tegen de netto vermogenswaarde. De deelneming in Landgoed Olaertsduyn BV is per balansdatum op nihil gewaardeerd gezien het negatief eigen vermogen per ultimo 2010. In begin 2010 is een lening verstrekt aan Landgoed Olaertsduyn BV van € 850.000 om de liquiditeitspositie te versterken. Begin 2010 is € 800.000 opgenomen door Landgoed Olaertsduyn BV, waarvan in december 2010 € 100.000 is afgelost. Over de lening is in 2010 3% rente berekend. De lening u/g is per ultimo 2010 volledig voorzien in verband met het negatief eigen vermogen van Landgoed Olaertsduyn BV. Op 31 december 2010 is de Laurens Houdstermaatschappij BV opgericht. Stichting Laurens is 100% aandeelhouder en voert de directievoering. Laurens Houdstermaatschappij BV heeft op 31 december 2010 de vennootschappen Vastgoed Motorstraat BV en Hotel Motorstraat BV opgericht. De aandelen van deze BV's zijn in handen van Laurens Houdstermaatschappij BV. Bij de Vastgoed Motorstraat BV en Hotel Motorstraat BV wordt het nog te ontwikkelen pand en activiteiten van het Revalidatie Zorghotel ondergebracht. Laurens Houdstermaatschappij wordt gewaardeerd tegen de netto vermogenswaarde. Het eerste boekjaar van de nieuw opgerichte vennootschappen eindigt op 31 december 2011. De boekwaarde van de buiten gestelde oudbouw van De Schans en Delfshaven is gerubriceerd onder de financiële vaste activa. In 2009 was een verzoek ingediend bij de NZa om de resterende boekwaarde van € 5,1 miljoen versneld af te schrijven. De NZa heeft een versnelde afschrijving geaccordeerd van € 2,3 miljoen voor de oudbouw van de De Schans in verband met een correctie van annuïtaire naar lineaire afschrijvingen. De renovatiekosten van de oudbouw van Delfshaven uit 1985 en 1990 mogen ook versneld afgeschreven worden voor een bedrag van € 0,8 miljoen. De versnelde afschrijvingen worden in gelijke bedragen verwerkt in de nacalculaties over 2008 tot en met 2010. De resterende boekwaarde en activa waarvoor geen toestemming is gegeven voor versneld afschrijven, worden afgeschreven volgens de huidige beleidsregels en richtlijnen van de NZa. Bij de materiële vaste activa is toegelicht dat Laurens zich op het standpunt stelt dat de in het verleden verkregen rechten tot nacalculatie, bij de overgang naar de nieuwe bekostigingssystematiek van de kapitaallasten, dienen te leiden tot een adequate afrekening van eventuele nadelige gevolgen, en verwacht dat de overheid hiervoor een passende regeling zal treffen. Ten tijde van het opstellen van de jaarrekening is nog onduidelijk hoe de passende regeling uit gaat zien en zullen gaan werken. Vanwege de onduidelijkheid over het moment en doorwerking van de verwachte passende regeling is voorzichtigheidshalve per ultimo boekjaar een voorziening getroffen van € 1,413 miljoen. De overige vorderingen betreffen de geherrubriceerde posten uit de immateriële vaste activa, als gevolg van de gewijzigde richtlijn 655 Zorginstellingen. De vordering is opgebouwd uit aanloopkosten, leningkosten en boeterente.
Toelichting op belangen in andere rechtspersonen of vennootschappen: Naam en rechtsvorm en woonplaats rechtspersoon
Kernactiviteit
Verschaft kapitaal
Kapitaalbelang (in %)
Eigen vermogen €.000
Resultaat €.000
3.600,= -
20% -
-533 -
-551 -
18.000,=
100%
-424
93
18.000,=
100%
18
-
18.000,=
100%
18
-
18.000,=
100%
18
-
€ Rechtstreekse kapitaalbelangen >= 20%: ThuishulpNederland Laurens BV Huishoudelijke verte Almere. zorging Zeggenschapsbelangen: Belangen samen met dochtermaatschappijen: Volledig aansprakelijk vennoot van VoF of CV: Landgoed Olaertsduyn BV Conferentiehotel en te Rockanje. dienstverlening Staututaire zetel te Rotterdam. aan ouderen Laurens Houdstermaatschappij Houdster- en finanBV te Rotterdam cieringsmaatschappij Vastgoed Motorstraat BV te Beheer en houden van Rotterdam onroerend goed Hotel Motorstraat BV te Revalidatie/Zorghotel Rotterdam
11
Stichting Laurens
5.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS ACTIVA
Toelichting: De cijfers van ThuishulpNederland Laurens BV zijn ontleend aan de jaarrekening 2007. De jaarrekening 2010 van Landgoed Olaertsduyn BV is op het moment van opstellen van de jaarrekening van Laurens nog niet definitief vastgesteld. De cijfers van Landgoed Olaertsduyn BV zijn ontleend aan de interne concept cijfers. Het eerste boekjaar van de laatst drie genoemde vennootschappen eindigen op 31 december 2011.
4. Onderhanden projecten uit hoofde van DBC's De specificatie is als volgt :
31-dec-10 €.000
Onderhanden projecten DBC's
PM
Totaal onderhanden projecten
PM
31-dec-09 €.000
0
Ultimo 2010 ontbreekt het inzicht in de gegevens om een betrouwbare positie en waardering van het onderhandenwerk te bepalen. Er is derhalve een PM waardering opgenomen.
5. Vorderingen en overlopende activa De specificatie is als volgt :
31-dec-10 €.000
31-dec-09 €.000
Vorderingen op debiteuren Vorderingen op groepsmaatschappijen Vorderingen op participanten en maatschappijen waarin wordt deelgenomen Nog te factureren DBC / nog te declareren gelden Overige vorderingen en overlopende activa
822 858 0 686 1.500
1.498 868 0 78 699
Totaal vorderingen en overlopende activa
3.866
3.143
Toelichting: De voorziening die in aftrek op de vorderingen is gebracht bedraagt € 160.000,= (2009 € 298.000,=).
6. Vorderingen uit hoofde van financieringstekort en/of schulden uit hoofde van financieringsoverschot t/m 2007 €.000
2008 €.000
2009 €.000
712
3.731
-2.212
Saldo per 1 januari Financieringsverschil boekjaar Correcties voorgaande jaren Betalingen/ontvangsten Sub-totaal mutatie boekjaar
2010 €.000
2.508 -32 -680 -712
1.904 -5.635 -3.731
4.560 3.745 8.305
2.508
0
0
299 6.392
284 2.792
Nog te verrekenen ZVW/DBC Voorziening contracteerruimte Saldo per 31 december
c c b Stadium van vaststelling (per erkenning): (a=interne berekening, b=overeenstemming met zorgverzekeraars, c=definitieve vaststelling NZa)
Specificatie financieringsverschil in het boekjaar
Wettelijk budget aanvaardbare kosten Af: ontvangen voorschotten Af: overige ontvangsten Totaal financieringsverschil
totaal €.000 2.231 2.508 6.432 -2.570 6.370 583 9.184 1.100 8.084
a
2010 €.000
2009 €.000
227.106 224.598 0 2.508
234.096 236.308 0 -2.212
12
Stichting Laurens
5.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS ACTIVA
8. Liquide middelen De specificatie is als volgt :
31-dec-10 €.000
31-dec-09 €.000
Bankrekeningen Kassen
14.881 123
13.330 131
Totaal liquide middelen
15.004
13.461
31-dec-10 €.000
31-dec-09 €.000
309 58.091 1.223 59.623
309 54.108 1.084 55.501
PASSIVA 9. Eigen vermogen Het eigen vermogen bestaat uit de volgende componenten:
Kapitaal Collectief gefinancierd gebonden vermogen Niet collectief gefinancierd vrij vermogen Totaal eigen vermogen
Kapitaal Saldo per 1-jan-2010 €.000
Resultaatbestemming €.000
Overige mutaties €.000
Saldo per 31-dec-2010 €.000
309 309
0
0
309 309
Saldo per 1-jan-2010 €.000
Resultaatbestemming €.000
Overige mutaties €.000
Saldo per 31-dec-2010 €.000
Reserve aanvaardbare kosten:
28.958
3.967
32.925
Bestemmingsreserves: egalisatie afschrijving instandhoudingsinvesteringen innovatie projecten bestemmingsreserve regionale bestemmingsreserve
10.147 476 8.950 5.577
0 147 -2.630 2.499
10.147 623 6.320 8.076
Totaal collectief gefinancierd gebonden vermogen
54.108
3.983
0
58.091
Saldo per 1-jan-2010
Resultaatbestemming
Overige mutaties
Saldo per 31-dec-2010
€.000
€.000
€.000
€.000
Algemene reserves: Bestemmingsreserves en of fondsen:
1.084 -
139 -
0 -
1.223 -
Totaal niet-collectief gefinancierd vrij vermogen
1.084
139
0
1.223
Het verloop is als volgt weer te geven:
Kapitaal
Collectief gefinancierd gebonden vermogen Het verloop is als volgt weer te geven:
0
Niet collectief gefinancierd vrij vermogen Het verloop is als volgt weer te geven:
13
Stichting Laurens
5.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS PASSIVA
Toelichting: Het onbestede deel van de intern toegekende innovatieprojecten is per ultimo boekjaar gereserveerd onder de bestemmingsreserves. De regionale bestemmingsreserves staan vrij ter beschikking aan de regio-directeuren, ter dekking van eventuele uitgaven buiten de vastgestelde begrotingen dan wel herinvesteringen. De algemene bestemmingreserve is gevormd ter dekking van fusiekosten (€ 1,1 mln), vernieuwing ICT (€ 1,4 mln), organisatie ontwikkeling als gevolg van nieuwe besturingsfilosofie (€ 1 mln), en voor de ontwikkeling van nieuwe marktconcepten (€ 0,82 mln). In het verslagjaar is de voorziening groot onderhoud vrijgevallen omdat de plannen en de daaruit voortvloeiende cijfers niet voldoende hard zijn om het te handhaven als een voorziening. Ter dekking van de toekomstige groot onderhoud uitgaven is onder de algemene bestemmingreserve een post gereserveerd van € 2 mln.
10. Voorzieningen Het verloop is als volgt weer te geven:
Voorziening onderhoud Voorziening uitgestelde beloningen Voorziening arbeidsongeschiktheid Totaal voorzieningen
Saldo per 1-jan-2010 €.000
Dotatie/ Vrijval €.000
Onttrekking €.000
Saldo per 31-dec-2010 €.000
1.563 2.000 1.610 5.173
-1.454 438 883 -133
109 163 878 1.150
0 2.275 1.615 3.890
Toelichting in welke mate (het totaal van) de voorzieningen als langlopend moet worden beschouwd: 31-dec-2010 Kortlopend deel van de voorzieningen (< 1 jr.) Langlopend deel van de voorzieningen (> 1 jr.) Hiervan langlopend (> 5 jaar)
1.000 2.890 1.500
Toelichting per categorie voorziening: Per ultimo van het verslagjaar is besloten om de voorziening onderhoud vrij te laten vallen. De toekomstige bedragen van groot onderhoud worden genomen ten laste van de resultaten op de momenten dat deze zich voordoen. Onder het eigen vermogen wordt een bestemmingsreserve gevormd voor groot onderhoud. Met ingang van 2005 is, conform de jaarverslaggevingvoorschriften, een voorziening getroffen voor uitgestelde beloningen. De uitgestelde beloningen zijn beloningen betaalbaar op termijn, onder de voorwaarde van voortduring van het dienstverband. De voorziening uitgestelde beloningen is opgenomen tegen de contacte waarde van de toekomstige uitkeringen of aanspraken. Bij de berekening van de contante waarde is een disconteringsvoet van 3,5% gehanteerd. Laurens is aangesloten bij het Pensioenfonds Zorg en Welzijn. Er zijn geen aanvullende regelingen toegekend. Laurens hoeft geen voorziening voor pensioenen te treffen in de jaarrekening. De Pensioenfonds Zorg en Welzijn-regeling is een toegezegde pensioenregeling, en in geval van tekort bij het Pensioenfonds Zorg en Welzijn heeft Laurens geen verplichting anders dan hogere toekomstige premies. Er is een voorziening getroffen voor de wettelijke verplichting tot loondoorbetaling tijdens ziekte. Voor nieuwe ziektegevallen vanaf 2004 is de aanvullingstermijn verhoogd tot twee jaar. Voor de aanvullingsverplichting in het tweede jaar is een voorziening gevormd.
11. Langlopende schulden De specificatie is als volgt :
Schulden aan kredietinstellingen Overige langlopende schulden Totaal langlopende schulden
31-dec-10 €.000
31-dec-09 €.000
52.717 0 52.717
56.989 0 56.989
14
Stichting Laurens
5.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS PASSIVA
Het verloop is als volgt weer te geven:
Stand per 1 januari Bij: nieuwe leningen Af: aflossingen Stand per 31 december Af: aflossingsverplichting komend boekjaar Stand langlopende schulden per 31 december
2010 €.000
2009 €.000
60.927 0 3.972 56.955 4.238 52.717
67.425 0 6.498 60.927 3.938 56.989
4.238 52.717 42.157
3.938 56.989 44.401
Toelichting in welke mate (het totaal van) de voorzieningen als langlopend moet worden beschouwd: Kortlopend deel van de langlopende schulden (< 1 jr.), aflossingsverplichtingen Langlopend deel van de langlopende schulden (> 1 jr.) (balanspost) Hiervan langlopend (> 5 jaar)
Voor een nadere toelichting op de langlopende schulden wordt verwezen naar bijlage overzicht langlopende leningen. De aflossingsverplichtingen zijn verantwoord onder de kortlopende schulden.
12. Kortlopende schulden en overlopende passiva De specificatie is als volgt :
Schulden aan kredietinstellingen Crediteuren Aflossingsverplichtingen langlopende leningen Belastingen en sociale premies Schulden terzake pensioenen Nog te betalen salarissen, vakantiegeld en vakantiedagen Schulden aan participanten en maatschappijen waarin wordt deelgenomen Overige schulden en overlopende passiva Totaal kortlopende schulden en overlopende passiva
31-dec-10 €.000
31-dec-09 €.000
0 7.660 4.238 6.018 3.052 5.652 505 23.392 50.517
3.299 9.155 3.938 6.133 2.897 5.182 802 18.402 49.808
Toelichting: "Oud-Laruens" Door ABN Amro is een kredietfaciliteit verstrekt ter grootte van € 40 miljoen, waarvan € 25 miljoen bestemd voor de voorfinanciering van investeringen. ABN Amro heeft de toezegging gedaan de investeringsfaciliteit in rekening-courant te consolideren. De kredietfaciliteit wordt jaarlijks herzien aan de actuele behoefte. Als zekerheid voor deze kredietfaciliteit is afgegeven een negatieve hypotheekverklaring. De ING Bank heeft een kredietfaciliteit verstrekt van € 3 miljoen. Als zekerheid voor deze kredietfaciliteit is een positieve/ negatieve hypotheekverklaring verstrekt op het pand Aesopusplaats 2 ter grootte van € 2 miljoen. "Oud-Zorg Compas" Door de ING Bank is een rekening courant kredietfaciliteit verstrekt van € 19,5 miljoen, naast € 26 miljoen aan leningen. Als zekerheden voor deze kredietfaciliteit zijn verstrekt: - positieve/negatieve hypotheekverklaring van € 44 miljoen op de nieuwbouwlocaties in Berkel en Rodenrijs, en locatie Delfshaven Rotterdam; - positieve/negatieve hypotheekverklaring van € 3 miljoen op locatie Lupinehof te Capelle aan de Ijssel; - negative pledge / pari passu / cross default verklaring
15
Stichting Laurens
5.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS PASSIVA
13. Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen De nog niet bestede trekkingsrechten voor incidentele instandhoudinginvesteringen bedraagt per ultimo 2010 € 27,1 miljoen. Er zijn geen lopende investeringsprojecten gemeld die een beslag leggen op de beschikbare investeringsruimte. De nog niet bestede jaarlijkse instandhoudinginvesteringen bedraagt per ultimo 2010 € 3,9 miljoen. De jaarlijkse huurverplichting bedraagt € 16,2 miljoen. De jaarlijkse erfpachtcanon bedraagt € 176.000. De resterende contractuele looptijden per balansdatum variëren van 1 tot 10 jaar. De werkelijke looptijd van de verplichting is gelijk te stellen aan de intentie om de bedrijfsactiviteiten voort te zetten met hetzelfde aantal locaties. De erfpacht van President Rooseveltweg, Aesopusplaats en Aristotelesstraat is ultimo 2009 afgekocht. De afkoopsom bedroeg in totaal € 1,1 miljoen. Ten behoeve van de bouw van een ondergrondse parkeergarage is een lening aangetrokken van het Sint Laurens Fonds. De lening is in 1998 door het Sint Laurens Fonds kwijtgescholden onder ontbindende voorwaarde bij verkoop of vervreemding. Bij verkoop of vervreemding van de parkeergarage komt de netto-opbrengst ten goede aan het Sint Laurens Fonds. De kwijtgescholden lening bedroeg € 1.709.900. Laurens heeft een aantal leningen opgenomen onder borging van het Waarborgfonds voor de zorgsector. Eén van de zekerheden van het Wfz bestaat uit een obligoverplichting van de deelnemende instelling ten opzichte van het fonds. Het obligo bedraagt maximaal 3 % van de boekwaarde van de restantschuld van de geborgde leningen. Het obligo wordt slechts ingeroepen als het Wfz onvoldoende vermogen heeft. Het obligo wordt in dat geval geboden door een renteloze lening te verstrekken aan het Wfz, met een maximale waarde van 3% van de boekwaarde van de restantschuld van de geborgde leningen. Het obligo wordt terugbetaald zodra het vermogen van het Wfz weer op niveau is. Voor Stichting Laurens betekent dit per ultimo 2010 een obligo van € 0,626 miljoen. In het verslagjaar is de fiscale eenheid voor de omzetbelasting toegekend. Laurens Wonen en Laurens maken deel uit van de fiscale eenheid. Uit dien hoofde is Laurens hoofdelijk aansprakelijk voor de omzetbelastingschuld van de fiscale eenheid.
16
Stichting Laurens
5.1.6 MUTATIEOVERZICHT MATERIELE VASTE ACTIVA 5.1.6.1 WTZi - vergunningsplichtige materiële vaste activa
Terreinen voorzieningen
Grond
Semi perm. gebouwen
Gebouwen
€
€
€
Stand per 1 januari 2010 - aanschafwaarde - cumulatieve afschrijvingen
6.272
1.506 451
100.100 33.611
Boekwaarde per 1 januari 2010
6.272
1.055
66.489
88
Mutaties in het boekjaar - investeringen - afschrijvingen - herrubriceren .aanschafwaarde herrubriceren .cumulatieve afschrijvingen
Verbouwingen €
Installaties
Onderhanden Sub-totaal Projecten vergunningen € €
Totaal
€
€
30.014 17.222
34.443 16.693
307
172.642 67.977
249.456 100.041
12.792
17.750
307
104.665
149.415
726 3.958
1.321
8 1.531
734 6.898
5.120 13.082
587 495
-643 -495
174
324 0
0
4.274 4.274 0
1.865 1.865 0
0
6.167 6.167 0
10.931 10.931 0
0
-45
-56
0
28 28 0
0
45
-32
-3.324
0
-1.173
-1.697
-307
-6.488
-7.962
Stand per 31 december 2010 - aanschafwaarde - cumulatieve afschrijvingen
6.317 0
1.534 511
100.239 37.074
0 0
26.383 14.764
32.412 16.359
0 0
166.885 68.708
243.645 102.192
Boekwaarde per 31 december 2010
6.317
1.023
63.165
0
11.619
16.053
0
98.177
141.453
Afschrijvingspercentage
0,0%
5,0%
2-2,5%
5,0%
5,0%
- desinvesteringen aanschafwaarde cumulatieve afschrijvingen per saldo Mutaties in boekwaarde (per saldo)
307
€
Af: - voorziening onderhanden projecten - Herrubriceringn oudbouw Delfshaven en De Schans onder de Fna gebouwen installaties verbouwingen inventaris
500
1.160 384 147 36 139.226
17
Stichting Laurens
5.1.6 MUTATIEOVERZICHT MATERIELE VASTE ACTIVA 5.1.6.2 WTZi - instandhoudings materiële vaste activa
Trekkings rechten
Onderhanden Projecten €
Stand per 1 januari 2010 - aanschafwaarde - cumulatieve afschrijvingen
22.914 4.059
Boekwaarde per 1 januari 2010
18.855
Mutaties in het boekjaar - investeringen - afschrijvingen
Sub-totaal €
0
1.244 1.208
Instandhoudingen
Mutaties in boekwaarde (per saldo)
€
€
€
€
22.914 4.059
21.039 10.328
637 0
21.676 10.328
44.590 14.387
18.855
10.711
637
11.348
30.203
1.244 1.208
2.539 2.213
402
2.941 2.213
4.185 3.421
-239
637
398
398
0
0
0
1.315 1.315 0
0
1.315 1.315 0
1.315 1.315 0
36
0
36
565
-235
330
366
24.158 5.267
22.502 11.226
402 0
22.904 11.226
47.062 16.493
18.891
11.276
402
11.678
30.569
Stand per 31 december 2010 - aanschafwaarde - cumulatieve afschrijvingen
24.158 5.267
Boekwaarde per 31 december 2010
18.891
Afschrijvingspercentage
Sub-totaal instandhoudings activa
Sub-totaal
€
- herrubriceren .aanschafwaarde herrubriceren .cumulatieve afschrijvingen - desinvesteringen aanschafwaarde cumulatieve afschrijvingen per saldo
Onderhanden Projecten
5,0%
0
10,0%
18
Stichting Laurens
5.1.6 MUTATIEOVERZICHT MATERIELE VASTE ACTIVA 5.1.6.3 WMG gefinancierde materiële vaste activa
Grond
Terreinen voorzieningen €
Gebouwen €
Semi perm. gebouwen €
Verbouwingen €
Installaties €
Inventaris €
Stand per 1 januari 2010 - aanschafwaarde - cumulatieve afschrijvingen Boekwaarde per 1 januari 2010
Vervoer middelen €
Automatisering €
22.801 13.183 0
0
0
0
0
0
Mutaties in het boekjaar - investeringen - afschrijvingen
9.618
0
1.087 2.110
- herrubriceren .aanschafwaarde herrubriceren .cumulatieve afschrijvingen
€
Onderhanden Sub-totaal Projecten WMG € €
3.150 2.208
285
26.236 15.391
942
0
10.845
77 416
58
1.222 2.526
-285
285
- desinvesteringen aanschafwaarde cumulatieve afschrijvingen per saldo
0
0
0
0
0
0
1.712 1.712 0
0
1.025 1.025 0
0
2.737 2.737 0
Mutaties in boekwaarde (per saldo)
0
0
0
0
0
0
-738
0
-339
-227
-1.304
Stand per 31 december 2010 - aanschafwaarde - cumulatieve afschrijvingen
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
22.461 13.581
0 0
2.202 1.599
58 0
24.721 15.180
Boekwaarde per 31 december 2010
0
0
0
0
0
0
58
9.541
Afschrijvingspercentage
8.880
0
603
10,0%
20,0%
20,0%
19
Stichting Laurens
5.1.6 MUTATIEOVERZICHT MATERIELE VASTE ACTIVA 5.1.6.4 Niet WTZi/WMG gefinancierde materiële vaste activa
Grond
Terreinen voorzieningen €
Gebouwen €
Stand per 1 januari 2010 - aanschafwaarde - cumulatieve afschrijvingen Boekwaarde per 1 januari 2010
Semi perm. gebouwen €
Verbouwingen €
2.191 509 0
0
Mutaties in het boekjaar - investeringen - afschrijvingen
1.682
0
Installaties
Inventaris
Vervoer middelen
€
€
€
81 8
1.191 989
894 780
73
202
114
0 145
-1.631 79
Automatisering €
Sub-totaal Onderhanden Niet WTZi Projecten WMG € € €
1.631
5.988 2.286
1.631
3.702
-5 13
615
-171
23
1.631
0
0
- desinvesteringen aanschafwaarde cumulatieve afschrijvingen per saldo
0
0
0
0
0
117 117 0
595 595 0
0
0
0
-1.021 237 0 0 -722 0 0 0 712 712 0
Mutaties in boekwaarde (per saldo)
0
3
565
0
-73
26
-41
0
0
-1.016
-1.980
Stand per 31 december 2010 - aanschafwaarde - cumulatieve afschrijvingen
0 0
3 0
2.843 596
0 0
0 0
1.245 1.017
271 198
0 0
0 0
615 0
4.977 1.811
Boekwaarde per 31 december 2010
0
3
2.247
0
0
228
73
0
0
615
3.166
10,0%
10,0%
- herrubriceren aanschafwaarde herrubriceren cumulatieve afschrijvingen
Afschrijvingspercentage
-3
-2.283 -8
10,0%
81 8
20
Stichting Laurens
5.1.6 MUTATIEOVERZICHT MATERIELE VASTE ACTIVA 5.1.6.5 kleinschalige Woonvoorzieningen
Grond
Terreinen voorzieningen €
Gebouwen
€
Semi perm. gebouwen €
Verbouwingen €
Sub-totaal kleinschaOnderhanden lige woonvoorProjecten zieningen
Installaties
€
€
€
Totaal
€
€
0 0
0 0
0
0
Mutaties in het boekjaar - investeringen - afschrijvingen
0 0
0 0
- terugname geheel afgeschreven activa .aanschafwaarde .cumulatieve afschrijvingen
0 0
0 0
Stand per 1 januari 2010 - aanschafwaarde - cumulatieve afschrijvingen Boekwaarde per 1 januari 2010
0
0
0
0
0
0
0
- desinvesteringen aanschafwaarde cumulatieve afschrijvingen per saldo
0
0
0
0
0
0
0
0 0 0
0 0 0
Mutaties in boekwaarde (per saldo)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Stand per 31 december 2010 - aanschafwaarde - cumulatieve afschrijvingen
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
Boekwaarde per 31 december 2010
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Afschrijvingspercentage
21
Stichting Laurens
5.1.7.1 SPECIFICATIE ULTIMO BOEKJAAR ONDERHANDEN PROJECTEN
Nummer
Briefnummer
73036 F07263
Datum
18-07-07
Projectgegevens
Investeringen
Omschrijving
2009 herrubricerin g
WTZitype
Vervangende nieuwbouw Wilgenborgh
Totaal
t/m 2008 €
2009 € 0
0
0
0
0
0
Goedkeuringen t/m 2009 ondergereed handen € €
0
Nominaal bedrag € 0
8.154.626
0
8.154.626
Jaar van oplevering
Aangepaste goedkeuring €
Index €
8.154.626 pm
0
8.154.626
5.1.17.2 SPECIFICATIE IN HET BOEKJAAR GEREED GEKOMEN PROJECTEN Projectgegevens Nummer
Totaal
Briefnummer
Datum
Omschrijving
Investeringen WTZitype
Activa-post
WTZi €
WMG €
0
Overige €
0
Toekomstige lasten Afschrijving WTZi Rentekosten € €
Totaal €
0
0
0
0
22
Stichting Laurens
5.1.18 Overzicht langlopende schulden ultimo 2010
Leninggever
Datum
NWB ING investment ING investment BNG NWB ING investment ING investment ING Investment Optas Fortis BNG BNG Rabo bank BNG BNG BNG NWB BNG BNG BNG NWB NWB Totaal
1973 2002 2002 1994 1991 2006 2008 1973 1987 1991 1996 1997 1997 1997 1998 1998 2002 2003 2003 2003 2003 2004
Totale looptijd
Hoofdsom
Soort lening
%
€ 158.823 1.800.000 385.000 3.085.706 363.024 4.000.000 25.000.000 1.361.341 408.402 4.537.802 4.276.879 680.670 2.586.547 4.886.941 2.155.456 1.508.819 4.000.000 2.500.000 2.500.000 7.500.000 7.000.000 7.300.000
Nieuwe WerkeRestschuld 31 leningen in lijke rente december 2009 2010
40 50 20 40 20 5 20 39 35 25 29 20 19 28 19 19 20 10 10 30 30 30
1 = geen 2 =negatieve hypotheekverklaring
OHL OHL OHL OHL OHL OHL OHL OHL OHL OHL OHL OHL OHL OHL OHL OHL OHL OHL OHL OHL OHL OHL
7,750% 5,900% 5,800% 4,380% 5,270% 3,360% 4,800% 5,780% 6,950% 5,780% 4,300% 5,800% 5,900% 6,480% 5,650% 5,380% 4,700% 4,760% 4,760% 4,740% 4,780% 4,780%
€ 43.177 1.539.000 245.365 1.928.566 61.774 1.000.000 24.375.000 108.909 150.836 1.270.585 2.359.656 272.264 952.939 2.792.536 907.561 635.289 2.600.000 1.000.000 1.000.000 6.000.000 5.600.001 6.083.335 60.926.793
3 = waarborg gemeente Rotterdam 4 = waarborg provincie Zuid-Holland
Aflossing in 2010
€
0
Resterende looptijd in jaren eind 2010
Restschuld 31 Restschuld december 2010 over 5 jaar €
43.177 36.000 19.260 77.143 30.094 800.000 625.000 36.302 11.708 181.512 147.479 34.034 136.134 174.534 113.445 79.412 200.000 250.000 250.000 250.000 233.333 243.333 3.971.898
€ 0 1.503.000 226.105 1.851.423 31.680 200.000 23.750.000 72.607 139.128 1.089.073 2.212.177 238.230 816.805 2.618.002 794.116 555.877 2.400.000 750.000 750.000 5.750.000 5.366.668 5.840.002 56.954.895
Aflossingswijze
€ 0 1.323.000 129.805 1.465.708 0 0 20.625.000 0 80.588 0 1.474.782 68.060 136.135 1.745.332 226.891 158.817 1.400.000 0 0 4.500.000 4.200.003 4.623.337 42.157.458
Aflossing 2011
Gestelde zekerheden €
0 42 12 24 1 1 18 2 12 6 15 7 6 15 7 7 12 3 3 23 23 24
annuiteiten lineair lineair lineair annuiteiten lineair lineair lineair lineair lineair lineair lineair lineair lineair lineair lineair lineair lineair lineair lineair lineair lineair
0 36.000 19.260 77.143 31.680 200.000 625.000 36.302 11.708 1.089.073 147.479 34.034 136.134 174.534 113.445 79.412 200.000 250.000 250.000 250.000 233.333 243.333 4.237.870
5 1 1 6 6 1 1 3 1 2 3 3 3 3 3+4 3 wfz wfz wfz wfz wfz wfz
5=gem.gar. DS+V Rdam 6= gem.gar. Berkel en Rodenrijs
23
Stichting Laurens
5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING
5.1.9.1 GESEGMENTEERDE RESULTATENREKENING OVER 2010
SEGMENT Regio Noord-West
2010 €.000
BEDRIJFSOPBRENGSTEN: Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie Niet gebudgetteerde zorgprestaties Overige bedrijfsopbrengsten Som der bedrijfsopbrengsten
39.723 91 2.741 42.555
BEDRIJFSLASTEN: Personeelskosten Afschrijvingen op materiële en financiële vaste activa
29.408 0
Overige bedrijfskosten
12.190
Som der bedrijfslasten
41.598
BEDRIJFSRESULTAAT
957
Financiële baten en lasten RESULTAAT UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING Buitengewone baten en lasten RESULTAAT BOEKJAAR
0 957 0 957
24
Stichting Laurens
5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING
5.1.9.1 GESEGMENTEERDE RESULTATENREKENING OVER 2010
SEGMENT Regio Noord-Oost
2010 €.000
BEDRIJFSOPBRENGSTEN: Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie Niet gebudgetteerde zorgprestaties Overige bedrijfsopbrengsten Som der bedrijfsopbrengsten
29.426 66 1.528 31.020
BEDRIJFSLASTEN: Personeelskosten Afschrijvingen op materiële en financiële vaste activa Overige bedrijfskosten
22.088 0 8.875
Som der bedrijfslasten
30.963
BEDRIJFSRESULTAAT
57
Financiële baten en lasten RESULTAAT UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING Buitengewone baten en lasten RESULTAAT BOEKJAAR
0 57 0 57
25
Stichting Laurens
5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING
5.1.9.1 GESEGMENTEERDE RESULTATENREKENING OVER 2010
SEGMENT Regio Zuid-Oost
2010 €.000
BEDRIJFSOPBRENGSTEN: Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie Niet gebudgetteerde zorgprestaties Overige bedrijfsopbrengsten Som der bedrijfsopbrengsten
44.302 627 3.272 48.201
BEDRIJFSLASTEN: Personeelskosten Afschrijvingen op materiële en financiële vaste activa
34.599 0
Overige bedrijfskosten
12.644
Som der bedrijfslasten
47.243
BEDRIJFSRESULTAAT
958
Financiële baten en lasten RESULTAAT UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING Buitengewone baten en lasten RESULTAAT BOEKJAAR
0 958 0 958
26
Stichting Laurens
5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING
5.1.9.1 GESEGMENTEERDE RESULTATENREKENING OVER 2010
SEGMENT Regio Centrum
2010 €.000 BEDRIJFSOPBRENGSTEN: Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie Niet gebudgetteerde zorgprestaties Overige bedrijfsopbrengsten Som der bedrijfsopbrengsten
30.454 854 2.592 33.900
BEDRIJFSLASTEN: Personeelskosten Afschrijvingen op materiële en financiële vaste activa
23.222 0
Overige bedrijfskosten
10.184
Som der bedrijfslasten
33.406
BEDRIJFSRESULTAAT
494
Financiële baten en lasten RESULTAAT UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING Buitengewone baten en lasten RESULTAAT BOEKJAAR
0 494 0 494
27
Stichting Laurens
5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING
5.1.9.1 GESEGMENTEERDE RESULTATENREKENING OVER 2010
SEGMENT Regio Zuidrand
2010 €.000 BEDRIJFSOPBRENGSTEN: Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie Niet gebudgetteerde zorgprestaties Overige bedrijfsopbrengsten Som der bedrijfsopbrengsten
23.028 104 1.134 24.266
BEDRIJFSLASTEN: Personeelskosten Afschrijvingen op materiële en financiële vaste activa Overige bedrijfskosten
17.718 0 6.579
Som der bedrijfslasten
24.297
BEDRIJFSRESULTAAT
-31
Financiële baten en lasten RESULTAAT UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING Buitengewone baten en lasten RESULTAAT BOEKJAAR
0 -31 0 -31
28
Stichting Laurens
5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING
5.1.9.1 GESEGMENTEERDE RESULTATENREKENING OVER 2010
SEGMENT Regio Lansingerland
2010 €.000 BEDRIJFSOPBRENGSTEN: Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie Niet gebudgetteerde zorgprestaties Overige bedrijfsopbrengsten Som der bedrijfsopbrengsten
22.166 -14 1.947 24.099
BEDRIJFSLASTEN: Personeelskosten Afschrijvingen op materiële en financiële vaste activa Overige bedrijfskosten
16.583 0 6.349
Som der bedrijfslasten
22.932
BEDRIJFSRESULTAAT
1.167
Financiële baten en lasten RESULTAAT UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING Buitengewone baten en lasten RESULTAAT BOEKJAAR
0 1.167 0 1.167
29
Stichting Laurens
5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING
5.1.9.1 GESEGMENTEERDE RESULTATENREKENING OVER 2010
SEGMENT Concerndienst 2010 €.000 BEDRIJFSOPBRENGSTEN: Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie Niet gebudgetteerde zorgprestaties Overige bedrijfsopbrengsten Som der bedrijfsopbrengsten
35.453 46 2.153 37.652
BEDRIJFSLASTEN: Personeelskosten
12.846
Afschrijvingen op materiële en financiële vaste activa
13.105
Overige bedrijfskosten
7.350
Som der bedrijfslasten
33.301
BEDRIJFSRESULTAAT
4.351
Financiële baten en lasten RESULTAAT UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING Buitengewone baten en lasten RESULTAAT BOEKJAAR
-3.831 520 0 520
30
Stichting Laurens
5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING
5.1.9.2 AANSLUITING TOTAAL RESULTAAT MET RESULTAAT SEGMENTEN
2010 €.000
aanta fte's per ultimo 2010
Resultaat volgens gesegmenteerde resultatenrekeningen: SEGMENT Regio Noord-West SEGMENT Regio Noord-Oost SEGMENT Regio Zuid-Oost SEGMENT Regio Centrum SEGMENT Regio Zuidrand SEGMENT Regio Lansingerland SEGMENT Concerndienst
Resultaat volgens geconsolideerde resultatenrekening
957 57 958 494 -31 1.167 520
664 477 742 548 350 350 167
4.122
3298
4.122
31
Stichting Laurens
5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING
2010 €.000
14. Wettelijk budget aanvaardbare kosten
Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten voorgaand jaar Extramurale zorgproducten Intramurale zorgproducten, overheidsbijdrage in de arbeidskostenontwikkelingen en prijsindexatie materiële kosten Vooruitontvangen frictiekosten Herallocatie zzp Extra verpleeg middelen
233.013
-2.006 -4.265 -6.895 -13.166
Nacalculeerbare kapitaalslasten: - rente en afschrijvingen - overige
6.158 0 6.158
Overige mutaties: Af te dragen budget derden
Sub-totaal wettelijk budget boekjaar Correcties voorgaande jaren WMO en PGB Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten jaar t
454
226.459 -1.907 224.552
32
Stichting Laurens
5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING
BATEN 15. Toelichting niet-gebudgetteerde zorgprestaties De specificatie is als volgt :
2010 €.000
2009 €.000
291 501 43 939
90 463 530 -
1.774
1.083
2010 €.000
2009 €.000
Overige subsidies Overige opbrengsten
5.187 10.137
3.849 11.346
Totaal
15.324
15.195
De specificatie is als volgt :
2010 €
2009 €
Lonen en salarissen Sociale lasten Pensioenpremie Andere personeelskosten: Sub-totaal Personeel niet in loondienst
120.352 17.068 9.737 4.254 151.411 5.053
118.039 16.596 8.945 4.297 147.877 5.583
Totaal personeelskosten
156.464
153.460
Eigen bijdragen en betalingen cliënten voor niet-verzekerde zorg en opbrengsten uit aanvullende zorgverzekering Persoonsgebonden en -volgende budgetten Opbrengsten uit Wmo-prestaties Opbrengsten DBC Totaal
16. Toelichting overige bedrijfsopbrengsten De specificatie is als volgt :
LASTEN 17. Personeelskosten
Toelichting Bij de instellingen waren per ultimo 2010 totaal 3.298 werknemers in dienst (2009: 3.229), uitgedrukt in full time equivalent. Voor de onderverdeling per segment wordt verwezen naar de gesegmenteerde resultatenrekening.
18. Afschrijvingen vaste activa De specificatie is als volgt :
Nacalculeerbare afschrijvingen: - immateriële vaste activa - materiële vaste activa - financële vaste activa Overige afschrijvingen: - immateriële vaste activa - materiële vaste activa Totaal afschrijvingen
2010 €.000
2009 €.000
0 13.083 21
0 14.454 221
0 0
0 0
13.104
14.675
33
Stichting Laurens
5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING
Aansluiting afschrijvingen resultatenrekening - vergoeding nacalculeerbare afschrijvinglasten
2010 €.000
Totaal afschrijvingslasten resultatenrekening waarvan nacalculeerbare afschrijvingen
13.104 12.866
In het externe budget verwerkte vergoeding voor nacalculeerbare afschrijvingslasten: Afschrijving WTZi - vergunningsplichtige vaste activa Afschrijving WTZi - meldingsplichtige vaste activa (inclusief normbedragen instandhouding) Afschrijving WMG gefinancierde vaste activa Afschrijving Kleinschalige Woonvoorzieningen
6.898 3.442 2.526 0
Totaal vergoeding nacalculeerbare afschrijvingen*
12.866
(* exclusief correctie afschrijvingsmethodiek overgedragen verzorgingspanden)
19. Overige bedrijfskosten De specificatie is als volgt :
2010 €.000
2009 €.000
Voedingsmiddelen en hotelmatige kosten Patiënt- en bewonersgebonden kosten Onderhoud en energiekosten Dotatie voorziening onderhoud Huur en leasing Algemene kosten
18.612 5.008 9.338 -1.454 15.840 15.372
19.405 4.721 9.296 286 15.538 14.659
Totaal bedrijfskosten
62.716
63.905
2010 €.000
2009 €.000
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
3.131 700 1.413 0 5.244
3.409 0 31 0 3.440
-5.244
-3.440
20. Financiële baten en lasten De specificatie is als volgt :
Rentebaten Resultaat deelnemingen Waardeverandering financiële vaste activa en effecten Overige opbrengsten financiële vaste activa en effecten Sub-totaal financiële baten Rentelasten Resultaat deelnemingen Waardeverandering financiële vaste activa en effecten Overige financiële lasten Sub-totaal financiële lasten Totaal financiële baten en lasten
34
Stichting Laurens
5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING
22. Bezoldiging bestuurders en toezichthouders
Welke bestuursmodel is van toepassing op uw organisatie? Eindvoorantwoordelijke Raad van Bestuur met Raad van Toezicht Wat is de samenstelling van het bestuur of de directie?
Driehoofdig met een voorzitter
De bezoldiging van de bestuurders en gewezen bestuurders van de zorginstelling over het jaar 2010 is als volgt: Naam
Naam I.C. Thepass
1 Vanaf welke datum is de persoon als bestuurder werkzaam in uw organisatie? 2 Maakt de persoon op dit moment nog steeds deel uit van het bestuur? 3 Tot welke datum was de persoon als bestuurder werkzaam in uw organisatie? 4 Is de persoon in het verslagjaar voorzitter van het bestuur geweest? 5 Hoeveel maanden is de persoon voorzitter geweest in het verslagjaar? 6 Wat is de aard van de (arbeids)overeenkomst? 7 Welke salarisregeling is toegepast? 8 Wat is de deeltijdfactor? (percentage) 9 Bruto-inkomen, incl. vakantiegeld, eindejaars-uitkeringsalaris en andere vaste toelagen 10 Waarvan verkoop verlofuren 11 Waarvan nabetalingen voorgaande jaren 12 Bruto-onkostenvergoeding 13 Werkgeversbijdrage sociale lasten 14 Werkgeversbijdrage pensioen, VUT, FPU 15 Ontslagvergoeding 16 Bonussen 17 Totaal inkomen (9+12 t/m 16) Totaal inkomen maatschappelijk verkeer 18 Cataloguswaarde auto van de zaak 19 Eigen bijdrage auto van de zaak
Naam M.P.L.M. van Woensel
Naam M.N.M. Scholten
01.01.2006 ja
01.09.2004 ja
01.05.1990 ja
ja 12 1 5 100%
nee 0 1 5 100%
nee 0 1 5 100%
172.992
169.224
169.404
2.090 9.244 19.256 18.668 222.250 191.660 41.350 0
1.800 8.793 18.813 14.935 213.565 184.159 36.008 0
2.458 8.422 18.813 14.935 214.032 184.339 37.735 0
Toelichting In bovenstaand overzicht is het model van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport gevolgd. Regel 17, de optelsom van regel 9, 12 tot en met 16, wordt gedefinieerd als het Totaal inkomen. De bijdrage van de werkgever in de sociale lasten en pensioenpremies zijn conform de CAO V&V en de uitvoeringsregelingen van de betreffende instanties. Er zijn geen afwijkende regelingen getroffen met de Bestuurders. De genoemde bedragen op de regels 12 tot en 14 worden in het maatschappelijk verkeer niet gerekend tot het inkomen. De honorering van de leden van de Raad van Bestuur is in lijn met de in 2009 door de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg en de Vereniging van Bestuurders in de Gezondheidszorg gezamenlijk uitgebrachte beloningscode voor bestuurders in de zorg. In 2010 is besloten om het variabele deel van het inkomen van de bestuurders om te zetten naar een vaste beloning met ingang van 2010. Het variabele deel over 2009 is uitbetaald in 2010. In het belastbaar loon 2010 zit dus het variabele deel over 2009 én het variabele deel over 2010 dat omgezet is in een vaste beloning. De salarisverhoging in 2010 van de individuele bestuurder bedroeg € 5.000 op jaarbasis, naast de CAO-verhoging.
De bezoldiging van de leden van de Raad van Toezicht van Laurens over het jaar 2010 is als volgt: naam prof. dr. F.G.A. van der Meché drs. R.L. de Bakker J.B. Val mw. mr. J. Vijlbrief - van der Schaft mr. Ing. A.T. Alderliesten J.R.M. Nijman P. Boekhoud J.C. Visser
functie Bezoldiging (€) voorzitter 7.843 vice voorzitter/ vz audit commissie 6.723 vice voorzitter (tot en met 31.12.2010) 8.000 toezichthouder 5.333 toezichthouder/audit commissie 6.667 toezichthouder 5.333 toezichthouder 5.333 toezichthouder/audit commissie 6.667
35
Stichting Laurens
5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING
Toelichting De heren van der Merché en de Bakker oefenen hun toezichthoudende taak uit vanuit een onderneming. Beide heren hebben gekozen om het kostenverhogend effect van de BTW voor hun rekening te nemen. De bezoldinging is met 19% neerwaarts aangepast. De leden van de Raad van Toezicht, die ook zitting hebben in de Raad van Toezicht van Laurens Wonen, ontvangen een vergoeding vanuit Laurens Wonen.
23. Wet openbaarmaking uit publieke middelen gefinancierde topinkomens (Wopt) De bezoldiging van de functionarissen die over 2010 in het kader van de Wopt verantwoord worden is als volgt:
1 2 3 4 5 6
Functionaris (functienaam) In dienst vanaf (datum) In dienst tot (datum) Belastbaar loon (in €) Pensioenafdracht (werkgevers en werknemers deel, in €) Uitkeringen in verband met beëindiging van het dienstverband(in €)
Totaal beloning in kader van de Wopt (4,5 en 6)
1 2 3 4 5 6
Functionaris (functienaam) In dienst vanaf (datum) In dienst tot (datum) Belastbaar loon (in €) Pensioenafdracht (werkgevers en werknemers deel, in €) Uitkeringen in verband met beëindiging van het dienstverband(in €)
Totaal beloning in kader van de Wopt (4,5 en 6)
2010
2009
2010
2009
Bestuurder 01.01.2006 185.888
Bestuurder 01.01.2006 163.191
Bestuurder 01.09.2004 178.860
Bestuurder 01.09.2004 161.807
38.512
31.090
37.627
31.090
-
-
-
-
224.400
194.281
216.487
192.897
2010
2009
Bestuurder 01.05.1990 173.068
Bestuurder 01.05.1990 159.846
37.627
31.090
-
-
210.695
190.936
Motivatie overschrijdingen van het gemiddeld belastbaar loon van de Ministers: Regel 5 betreft de pensioenafdracht. De pensioenafdracht is de som van het op de werknemer ingehouden aandeel in de pensioenpremie, en het werkgeversaandeel volgens de pensioenregeling Pensioenfonds Zorg en Welzijn. In het maatschappelijk verkeer wordt de pensioenafdracht niet gerekend tot het inkomen. De beloning in kader van de Wopt wordt vergeleken met de zogenoemde "Balkenende-norm". De norm voor 2010 bedraagt € 193.000 (2009 € 188.000). Gelet op de ondoorzichtigheid van deze norm is een adequate sturing hierop niet mogelijk. De in 2010/2009 ontstane verschillen zijn terug te voeren op die bestanddelen in bovenstaande tabel, die in het maatschappelijk verkeer niet tot het inkomen worden gerekend. De honorering van de leden van de Raad van Bestuur is in lijn met de in 2009 door de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg en de Vereniging van Bestuurders in de Gezondheidszorg gezamenlijk uitgebrachte beloningscode voor bestuurders in de zorg. In 2010 is besloten om het variabele deel van het inkomen van de bestuurders om te zetten naar een vaste beloning met ingang van 2010. Het variabele deel over 2009 is uitbetaald in 2010. In het belastbaar loon 2010 zit dus het variabele deel over 2009 én het variabele deel over 2010 dat omgezet is in een vaste beloning. De salarisverhoging in 2010 van de individuele bestuurder bedroeg € 5.000 op jaarbasis, naast de CAO-verhoging.
36
Stichting Laurens
5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING
24. Honoraria accountant
2010 €
2009 €
125.000 43.000 50.000 12.000
100.100 15.680 60.000 35.000
230.000
210.780
De honoraria van de accountant zijn als volgt: 1 2 3 4
Controle van de jaarrekening Overige controlewerkzaamheden (w.o. Regeling AO/IC en Nacalculatie) Fiscale advisering Niet controle-diensten
Totaal honoraria accountant
37
Stichting Laurens
5.2 OVERIGE GEGEVENS
38
Stichting Laurens
5.2 OVERIGE GEGEVENS
5.2.1 Vaststelling en goedkeuring jaarrekening De raad van bestuur van Stichting Laurens heeft de jaarrekening 2010 vastgesteld in de vergadering van 21 april 2011. De raad van toezicht van Stichting Laurens heeft de jaarrekening 2010 goedgekeurd in de vergadering van 11 mei 2011.
5.2.2 Resultaatbestemming Het resultaat wordt verdeeld volgens de resultaatverdeling in de resultatenrekening.
5.2.3 Gebeurtenissen na balansdatum Op 1 januari 2011 zijn de bedrijfsactiviteiten van Lupinehof en De Goede Groeve overgedragen aan de stichting Pameijer Sociale Psychiatrie (Pameijer). Hiertoe is besloten omdat de doelgroep van deze locaties, volwassenen met een psychiatrische beperking die een beschermde woonvorm nodig hebben, niet tot de kerndoelgroep van Laurens behoort. De medewerkers van Lupinehof en De Goede Groeve zijn overgegaan naar Pameijer. De inventaris van Lupinehof en De Goede Groeve zijn per 1 januari 2011 overgedragen aan Pameijer. Er zijn geen overige gebeurtenissen na balansdatum die het beeld van de jaarrekening 2010 beïnvloeden.
5.2.4 Ondertekening door bestuurders en toezichthouders
I.C. Thepass Bestuurder, voorzitter
M.P.L.M. van Woensel Bestuurder, vice-voorzitter
M.N.M. Scholten Bestuurder
F.G.A. van der Mechë Raad van Toezicht, voorzitter
R.L. de Bakker Raad van Toezicht, vice-voorzttter
5.2.5 Accountantsverklaring De accountantsverklaring is opgenomen op de volgende pagina.
39
