L'ADN DES MEILLEURS EMPLOYEURS PUBLICS 2013 HET DNA VAN DE BESTE WERKGEVERS UIT DE PUBLIEKE SECTOR 2013
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ACCUEIL - ONTHAAL Prof. dr. Alex Vanderstraeten - UGent
L’analyse de l’académicien Academische analyse PROF. Dr. Laurent TASKIN - UCL
A (partial) overview of Non Profit HR challenges Prof. dr. Laurent Taskin UCL – Louvain School of Management Président de l’Institut des Sciences du Travail Titulaire de la Chaire laboRH en Management Humain et Transformation du Travail
Menu • Non-marchand, définition • Tendances de fonds – Sociétales – Organisationnelles – Individuelles
• Enjeux spécifiques pour le non-marchand • La question de la performance • Atouts et défis pour l’employeur « préféré »
Non-marchand, non-profit, social profit… (1/2)
• Au sens large: producteurs de biens et de services qui bénéficient de ressources non marchandes (dont les financements publics) et poursuivent une finalité non lucrative; • Au sens restreint: ce sont en plus ceux qui fournissent des services relevant de la santé, de l’action sociale, de l’éduction ou de la culture; • Un secteur très hétérogène (Sources: Young, 2001; Marée et Mertens, 2002; Marée, 2010)
Tendances de fonds : Société • Mondialisation et Globalisation – Marché du travail, multiculturalisme – Centres de décisions distants, logique financière
• Choc démographique d’envergure – D’ici 2015, 43% de la population active sera composée des plus de 45 ans en Europe (Guillemard, 2004) – D’ici 2015, les 55-64 ans représenteront 21% de la population en âge de travailler en Belgique (Palomba et Kotowska, 2004) – Entrée tardive des plus jeunes sur le marché du travail (qualification supérieure)
• Affaiblissement des institutions de régulation (Etat, Syndicats) • Changement technologique
Tendances de fonds : Organisation & Management • L’atténuation des frontières organisationnelles, avec trois processus distincts et liés : – le développement de la flexibilité du travail (en particulier, le recours aux travailleurs intérimaires et à d’autres formes de travail atypiques); – la multiplication des entités par les joint ventures, la sous-traitance voire l’engagement partagé de travailleurs (restructurations); – la pression du marché (et des clients/patients) s’intensifiant au point de réduire l’autonomie relative des travailleurs sur leur lieu de travail.
• Individualisation de la relation d’emploi, employabilité • Performance, efficacité, productivité
Tendances de fonds : Individus • Des générations aux attentes différentes? – Globalement, une attention plus marquée à la qualité de vie au travail (e.a. WLB) – Attentes différentes (générations) • <30 ans: protection sociale, salaire élevé, opportunités de développement personnel, liberté, se sentent peu reconnus (malgré niveau de formation élevé) • 30-50 ans: conciliation privé-professionnel, formation continuée (sentiment de menace face à la dérégulation et aux compétences de jeunes, envie par rapport aux plus âgés) • >50 ans: reconnaissance de l’expérience et adaptation des conditions de travail (Sources: Rousseau et al., 2011; Taskin, 2013; Vendramin, 2010)
Spécificités du non-marchand • Des tendances de fonds qui se traduisent aussi par: – Des ressources financières moindres; – La difficulté d’attirer certains ‘talents’; – Des conditions de travail plus difficiles; – Le défi de la professionnalisation de la GRH.
Spécificités du non-marchand • Des atouts en termes d’attractivité et de rétention (1/2) – Sens lié à l’activité-même (soigner, aider, servir) • • • •
Une quête de sens très contemporaine Culture et identité plus structurantes et guidantes Logiques de métier/professionnelles Rapport humaniste au profit
– Conditions de travail • Stabilité et horizon temporel • Statut protecteur • Liberté des acteurs
– – – –
Gouvernance collégiale et démocratique Organisation du travail collaborative Concurrence de nature différente Centre de décision local
Spécificités du non-marchand • Des motifs à la mobilité – Un sens et des valeurs à réinvestir dans un contexte de travail où elles ne suffisent plus à justifier l’engagement des collaborateurs; – Statuts qui « statufient » plutôt que statutarisent, favorisant l’inertie plutôt que la prise de risques; – Un système d’insertion dans la profession difficile (précarité); – Conditions de travail difficiles (pénibilité, distance grandissante avec les patients/usagers, l’équipe) et reconnaissance extrinsèque faible (métiers peu valorisés – enseignant, agent pénitencier, fonctionnaire, assistant social, aide-soignant, etc.).
(Nouveaux) défis du nonmarchand • Se saisir de ces enjeux de fonds, qui dépassent l’organisation pour développer des processus de gestion des personnes qui soient cohérents avec l’organisation et la société – A la manière du non-marchand (concerté, par l’engagement des acteurs) – Dont la finalité DOIT être en phase avec la culture organisationnelle
• La question de l’évaluation de la performance et de « l’accountability »
(Nouveaux) défis du nonmarchand • Rappel des conditions de mobilisation des travailleurs et de leur performance: – Le travail doit être ressenti comme ayant du sens, comme quelque chose qui compte pour la personne ; – Le travail doit impliquer un sentiment de responsabilité envers les résultats ; – Une personne doit avoir une connaissance des résultats de son travail. Sans ce type de feedback, la personne n’a pas de référent sur base desquels se situer normativement par rapport à son travail. (Source: Hackman et Oldham, 1976)
(Nouveaux) défis du nonmarchand 0. Projet organisationnel • Rappel des conditions de mobilisation des travailleurs et de 2. Compétences leur performance: managériales – Le travail doit être ressenti comme ayant du sens, comme quelque chose qui compte pour la personne ; 1. un Quels – Le travail doit impliquer sentiment de responsabilité envers résultats? les résultats ; – Une personne doit avoir une connaissance des résultats de son travail. Sans ce type de feedback, la personne n’a pas de référent sur base desquels se situer normativement par rapport à son travail. (Source: Hackman et Oldham, 1976)
2. Compétences managériales
2. Compétences managériales
La question de la performance MARCHAND
NON-MARCHAND
- Acteurs: primauté des propriétaires (actionnaires) aux attentes homogènes (profit financier, e.a.) - Etalon de mesure de la performance: indicateurs économiques
- Acteurs: divers et aux attentes variées - Etalon de mesure inexistant… - …MAIS attente de plus en plus forte de justification de l’emploi des ressources, du service fourni et de la contribution de chacun aux missions de l’organisation
La question de la performance Les enjeux du management du nonmarchand (Speckbacher, 2003) - définir les objectifs majeurs de l’organisation et la manière de mesurer qu’ils soient atteints; - adopter des tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards) qui intègrent ces objectifs non financiers.
à Le non-marchand peut ainsi constituer une source d’innovation pour le management de la performance en général à Dans le respect de la culture et des valeurs (rôle de la justice organisationnelle et potentiel de mobilisation de missions sociétales propres au non-marchand)
Le non-marchand, demain… Une contrainte… - Peu (pas) de moyens financiers à investir dans des projets de changement organisationnel
…Un atout - Ce type de projet est donc souvent mené sur le long terme, avec la nécessaire implication du plus grand nombre, permettant de co-construire des solutions de gestion innovantes et cohérentes avec la logique organisationnelle
Astrid De Lathauwer - Acerta Metodologie in 4 stappen La méthodologie en 4 étapes
Waarom dit onderzoek ?
Werkgevers: Excellent werkgeverscha p bekronen
Kandidaten: Advies mbt hun carrièrekeuzes
HR: Consistentie tussen beleid en perceptie
4 Stappen methodologie Publieksbevraging
• 600
HR bevraging
• 60
Jury
• 60
ROIT Pulse
• 9
Stap 1: Publieksbevraging •
Georganiseerd door Vlerick Business School
•
Externe attractiviteit van de organisatie als werkgever
•
Online survey bij de lezers van Vacature|Références bepaalt de 60 aantrekkelijkste werkgevers en brengt hun extern imago in kaart aan de hand 14 parameters.
Op basis van stap 1 worden voor elk van de 3 categorieën (profit - non profit - social profit) 20 nominaties toegekend.
Stap 2: HR Bevraging •
Georganiseerd door Vlerick Business School
•
HR verantwoordelijken van de 60 weerhouden organisaties vullen dezelfde vragenlijst in en documenteren hun HR Beleid
Op basis van stap 2 werd een “FIT-Index” berekend = de mate van consistentie tussen de externe (publiek) en interne score (HR organisatie)
Stap 3: Jury
Consistency Creativity Continuity
Clarity
Op basis van: de externe attractiviteitsscore + de “FIT-Index” + het juryoordeel
Stap 4: ROIT Pulse •
Georganiseerd door Acerta
•
360° scan: link tussen HR strategie en bedrijfsstrategie, documentatie HR praktijken, perceptie van de CEO, medewerkers & leidinggevenden
De Awards 2013 Goud
Zilver
Brons
Publiek
Conversation Award
Profit
Audi Brussel
Coca-Cola
Bayer
Deloitte
Telenet
Non-Profit
KU Leuven Vlaamse Overheid
FOD WASO
UGent
Social Profit
Rode Kruis Partena UZ Brussel Wit-Gele Ziekenfond Kruis s
KULeuven SPF Emploi, travail et concertation sociale De Vlaamse Overheid De drie laureaten aan het woord Les trois lauréats prennent la parole
KU Leuven - 24 oktober 2013
KU Leuven Context & Situering
•
KU Leuven - Context en Situering Ambitie om als onderwijs- en onderzoeksinstelling tot de Europese top te behoren.
• Eén van de grootste werkgevers in de regio met >11.000 medewerkers: – – – –
Professoren Wetenschappelijk personeel Ondersteunende functies Integratiekader
1.500 wn 5.500 wn 3.300 wn 1.000 wn
• Circa 2.000 niet-Belgen, 63 nationaliteiten
KU Leuven - Context en Situering • Personeelsbestand is zeer heterogeen en divers – – – –
Diverse achtergronden en profielen Verschillende statuten, reglementen en procedures Uiteenlopende functies Verschillende loopbaanperspectieven & -verwachtingen
• Nood aan gedifferentiëerde ondersteuning en omkadering, afgestemd op de specifieke functie en loopbaanfase => Doelgroepbenadering
•
KU Leuven - Context en Situering Contextfactoren – – – –
KU Leuven is één grote organisatie met vele kleine “KMO’s” Autonomie met zeer grote vrijheidsgraden Academische vrijheid Overlegcultuur, Top-down werkt niet
• Wat betekent dit voor HR? – Klassieke HR (vaak top-down) werkt niet – Grote big bang projecten werken niet – Alert zijn, noden detecteren (behoeftes zien voor ze zich effectief voordoen) en anticiperen op wat de organisatie zal nodig hebben – Vertalen in HR-beleid, oplossingen aanreiken en inspelen op de strategie van de organisatie.
How to become an Employer of the year… Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie
Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie … • HR Masterplan afgestemd op strategie van de organisatie • Enkele belangrijke pijlers: – Rekrutering – Internationalisering – Integratie – Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding – Leiderschap – …
Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Rekrutering • Jaarlijks aantrekken van circa 2.000 nieuwe medewerkers • Ca 1.600 academisch personeel • Ca 400 in een ruime waaier aan ‘ondersteunende functies’
• Uitdaging om als aantrekkelijke werkgever gekend te zijn. • Voorbije jaren sterk geïnvesteerd in Employer Branding: – Ruime waaier aan “ondersteunende” functies lang minder gekend in de buitenwereld – Belang van deze functies om de universiteit toe te laten zich toe te leggen op de core business (onderzoek & onderwijs) – Investeren in EB via mediacampagne, visibiliteit in een mix aan rekruteringsinspanningen, beurzen en events – Resultaat: instroom + verschillende onderzoeken en rankings tonen aan dat KU Leuven ondertussen gekend is als een aantrekkelijke werkgever met vele mogelijkheden, ook voor niet-academische profielen. – Academische profielen -> uitdaging internationale branding
Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie … • HR Masterplan afgestemd op strategie van de organisatie • Enkele belangrijke pijlers: – Rekrutering – Internationalisering – Integratie – Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding – Leiderschap – …
Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Internationalisering • Ambitie om als universiteit tot de Europese top te behoren • Onderzoek is per definitie internationaal • Internationale rekrutering = uitdaging – 30% van de onderzoekers komt uit het buitenland – Aantrekken toponderzoekers (netwerken, internationale zoekcommissies, financieringsprogramma’s) – EB als topuniversiteit (jobfairs, academische jobboards, rekruteringscampagnes)
• Binnen HR: uitbouw Team Internationale tewerkstelling – Compliance internationale tewerkstelling – Internationale payroll – Advies en ondersteuning incoming & outgoing mobility
• Internationalisering is meer dan mobiliteit: cultuur, change – Opleiding en begeleiding teams mbt interculturele samenwerking en communicatie
Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie … • HR Masterplan afgestemd op strategie van de organisatie • Enkele belangrijke pijlers: – Rekrutering – Internationalisering – Integratie – Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding – Leiderschap – …
Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Integratie • Tweeledige structuur hoger onderwijs: professionele en academische opleidingen -> Integratie academische opleidingen binnen universiteit • Associatievorming & integratie: KU Leuven – 9 hogescholen – KUB • Wat betekent dit voor HR? – – – – – – –
Voorbereiding HR-gerelateerde topics Overname personeel, inpassen statuten Overleg hogescholen en sociale partners Organisatie HR-dienstverlening Aanpassing HR-systemen Organisatie-ontwikkeling: Uitbouw nieuwe organisatiestructuren Change: communicatie – cultuur - …
Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie … • HR Masterplan afgestemd op strategie van de organisatie • Enkele belangrijke pijlers: – Rekrutering – Internationalisering – Integratie – Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding – Leiderschap – …
Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding Uitgangspunten: • Nood aan gedifferentiëerde ondersteuning en omkadering, afgestemd op de specifieke functie en loopbaanfase => Doelgroepbenadering • Medewerkers aanmoedigen om initiatief te nemen • Vanuit HR handvaten aanreiken om loopbaan en ontwikkeling zelf op te nemen • Werken aan inzetbaarheid van medewerkers – Ondersteunende functies – focus interne arbeidsmarkt – Jonge onderzoekers – focus interne en externe arbeidsmarkt
Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding Recente realisaties:
• YouReCa • Career Center
Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding • Opstart YouReCa (Young Researchers Career-programma) – Doelgroep Doctorandi, Postdocs, Docenten
• Context: slechts ongeveer 10% stroomt door naar een verdere academische loopbaan • Belangrijk jonge onderzoekers voldoende zicht en de nodige omkadering te bieden gericht op verschillende loopbaanpaden – Academische loopbaan – Niet-academische loopbaan – KU Leuven of extern
Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding • Omkadering van Jonge Onderzoekers – Gericht op het verruimen van de blik – Gericht op het verbreden van de vaardigheden nodig in de arbeidsmarkt zoals management, communicatie, samenwerking, … (transferable skills) – Gericht op het maken van bewuste loopbaankeuzes
Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding
Gericht op het verruimen van de blik… • Competentieprofiel voor doctorandi – ontwikkeld in samenspraak met de arbeidsmarkt – geeft een beeld van de competenties en vaardigheden die noodzakelijk zijn om een doctoraatsonderzoek succesvol te doorlopen, maar ook die competenties die noodzakelijk of nuttig zijn voor de verdere loopbaan, binnen of buiten de KU Leuven. – helpt om doelbewust acties en activiteiten te ondernemen die bepaalde vaardigheden aanscherpen (ook meer aandacht voor niet-academische vaardigheden) – https://admin.kuleuven.be/personeel/competentieprofiel/index.html
Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding
Gericht op het verbreden van de vaardigheden nodig in de arbeidsmarkt… • Opleidingsaanbod transferable skills – Aanbod omvat trainingen en ontwikkelingstrajecten mbt vaardigheden eigen aan de loopbaanfase: • • • •
Managing my PhD Projectmanagement voor postdocs Innovation & creativity Leading & coaching a research team, …
– Aanbod uitgebreid met opleidingen transferable skills: • Assertive communication • Collaborating with colleagues • Increasing your influence • Timemanagement • Meeting skills • … https://www.kuleuven.be/personeel/opleidingen/cursus/index.php
Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding
Gericht op het maken van bewuste loopbaankeuzes… • Opstart en uitbouw van een Career Center, de place-to-be (fysiek en virtueel) voor loopbaanvragen: – Loopbaanontwikkeling: tools, collectieve loopbaanworkshops, individuele loopbaanbegeleiding, Career in academia, mentormentee – Arbeidsmarkt: info en advies interne (academisch en nietacademisch) en externe arbeidsmarkt, sollicitatietraining, CVadvies, … – Internationale mobiliteit: JUMO-beurzen, info en advies mbt verschillende aspecten verbonden aan een vertrek naar en een verblijf in het buitenland – …
Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie … • HR Masterplan afgestemd op strategie van de organisatie • Enkele belangrijke pijlers: – Rekrutering – Internationalisering – Integratie – Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding – Leiderschap – …
Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Leiderschap • Opnieuw nood aan doelgroepbenadering • Ontwikkelingstraject voor leidinggevenden – Startende leidinggevenden: • • • •
Ondersteunende functies – coachend leidinggeven Onderzoekers (postdocs) – leading and coaching a research team Professoren – leading and coaching staff (winter & summercourse) Functioneringsgesprekken, vergaderingen leiden
– Ervaren leidinggevenden • Persoonlijk en strategisch leiderschap • Leidinggeven bij verandering • Oplossingsgericht omgaan met conflicten
– Beleids- & Bestuursfuncties • Bedrijfsvoering KU Leuven – Technische beleidsdomeinen • Bedrijfsvoering KU Leuven – Academische beleidsdomeinen • Positiek beïnvloeden
• Aanbod individuele coaching
ROIT Sterkten
Kansen
Link strategie – HR Beleid
•
HR speelt duidelijk in op de strategie van de organisatie
•
Match beleving intern & extern
• •
Sterke merknaam Internationale uitstraling
•
Vervolg Engagement survey
•
Verdere integratie van HR-taken bij de leidinggevenden HR kan nog meer prikkelen
Perceptie HR Beleid • Waardering bottum up-aanpak binnen Business •
Innovatieve ideeën
• • •
Informatiedoorstroming over HR-acties YouReCa transferable skills 2WD-fiets
•
•
Uitbouw Career Center Integratie hogescholen
Questions ? Vragen?
52
53
• Administration fédérale = 80.000 • SPF Emploi, travail et concertation sociale = 1370
• Orienté « protection du travailleur » • Fierté du contenu du travail • Contrôle • Hiérarchie
55
• Veiller à l’équilibre entre travailleurs et employeurs • Assurer la promotion du bien-être au travail • Participer activement au développement de la législation sociale
57
59
60
61
Nouvelles valeurs
62
Confiance
Orientation client
Responsabilité
Bien-Etre
Travail en équiipe
63
Nouvelle culture managériale
64
Politique RH nouvelle organisation
65
Sélection et carrière
Développement des compétences
Personnel & Organisation Administration du personnel
Qualité et Bien- Etre 66
67
• Sûreté de l’emploi • Equilibre vie professionnelle vie privée • Contenu du job • Possibilités de formation • Engagement social
68
Equilibre vie professionnelle vie privée
• Télétravail • Diversité • Accompagnement de carrière • Garderie 69
Equilibre vie professionnelle vie privée Télétravail
• Existe depuis 2007 • Télétravail régulier et occasionnel • 33 télétravailleurs en 2008 >< 200 télétravailleurs en 2013
70
Equilibre vie professionnelle vie privée
• Politique de diversité
Diversité • Plan d’action • Personnes avec un handicap
71
Equilibre vie professionnelle vie privée Accompagnement de carrière
• Mise place d’une cellule • Collaborateurs en difficulté • Bilan de compétences et écoute • Proposition de solutions 72
Possibilités de formation
• Création d’un centre de compétences • Formation et coaching du management • Plan de développement des compétences • Senior - junior 73
Possibilités de formation
• Tout le personnel
Centre de compétences
• Formateurs internes • Logiciel de gestion du processus • 85% de taux de satisfaction 74
Possibilités de formation Compétences managériales
• management participatif et par objectifs • formation et coaching • 360° • co-développement et autres techniques
75
Possibilités de formation
• management participatif et par objectifs
Plan de développement des compétences
• formation • coaching • co-développement et autres techniques 76
Développement des compétences Senior Junior
• Identification des fonctions critiques • Identification des senior et junior • Transfert • Evaluation en juillet 2013 77
78
• Résistance au changement • Ressources humaines limitées au SE P&O • Charge de travail des personnes impliquées comme formateur ou comme participant • Verticalité versus transversalité 79
Et l’aventure continue ….. vers un SPF performant où il faut bon travailler
80
Questions ? Vragen?
De Vlaamse Overheid http://prezi.com/v5njy-rz-nlw/modern-hr-beleid-2/
Questions ? Vragen?
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten – UGent Astrid De Lathauwer - Acerta KULeuven SPF Emploi, travail et concertation sociale De Vlaamse Overheid Open debat met alle sprekers Débat avec tous les interlocuteurs
HR Public: Next Event
