Kwaliteitssystemen, de garderobe van de keizer ©
februari 2003, door drs. Dirk A. van Mulligen.
Inleiding Teveel gebruik van een woord doet de betekenis en inhoud ervan afnemen. In bedrijfsleven en overheidskringen is het begrip kwaliteit aan een dergelijke inflatie onderhevig. Geen interne richtlijn, geen missionstatement kan meer zonder het begrip kwaliteit. Elke nieuwe manager zegt te gaan zorgen voor betere kwaliteit. Gevolg van dit overmatig gebruik is dat niemand zich meer echt een beeld kan vormen van wat kwaliteit is. Formeel gesproken is kwaliteit een gemeenschappelijke noemer waar men het over eens kan worden bij de beschrijving van een goed product of dienst. Weer een omschrijving die niets losmaakt. Wat is kwaliteit dan wel en wat zijn kwaliteitssystemen?
Wanneer heeft u in uw werk het gevoel, de zekerheid dat u kwaliteit heeft geleverd? Hóe weet u dat? Wordt u daar op beoordeeld? Wordt u daarvoor gewaardeerd en beloond?
Kwaliteit – de theorie Even terug naar de basis. Het uitgangspunt van kwaliteitssystemen (bv. ISO 9000 serie) is dat: kwaliteit wordt verkregen door genormaliseerde bedrijfsprocessen. Simpel gezegd, wie doet wat wanneer. Bij de omgang met gevaarlijke stoffen, een heel logische en voorstelbare vraag. In algemene zin mooi voor ouderwetse geïndustrialiseerde processen, zoals die ten tijde van Taylor gangbaar waren, maar niet voor de complexe dienstverlenende realiteit van nu. Kwaliteit van het eindproduct als beoordeeld door de consument, wordt niet meegenomen. Of de medewerkers tevreden zijn met het proces en het eindproduct, evenmin. Daarnaast zijn lang niet alle processen in stukjes te hakken en te optimaliseren of te standaardiseren. Zeker waar de factor mens meespeelt, is sprake van een complex systeem dat onmogelijk volledig te beschrijven valt.
Kwaliteit is niet zomaar uit te drukken in kwantiteit; het is een verbindende, overkoepelende eigenschap. Het wekt dan ook verbazing dat pogingen om kwaliteit in cijfertjes en stukjes uit te drukken, al zolang kritiekloos serieus worden genomen. Theoretisch valt er al met al flink wat af te dingen op deze vorm van kwaliteitsbeleid. Modern kwaliteitsbeleid is al lang niet meer een uitsluitend bedrijfsinterne zaak. Het toneelstuk van de kwaliteitssystemen kent de volgende actoren: •
Accreditatie instellingen, voor het vaststellen van normen en goedkeuren van certificeerders
•
Certificeerders, voor het houden audit’s bij bedrijven en het uitreiken van de certificaten
•
Consultants, voor het helpen van bedrijven bij het maken van een kwaliteits-handboek en het uiteindelijk slagen voor een audit
•
Betrokken organisaties, willen graag een kwaliteitssysteem invoeren en besteden hier veel tijd en menskracht aan naast hun eigenlijke, primaire werk
•
Afnemers, vragen soms om het kwaliteitscertificaat, maar betalen altijd voor de eraan verbonden hogere kosten
Kwaliteit – de praktijk Zeker in het geval van dienstverlening is bij het mechanistische kwaliteitsdenken een vraagteken te plaatsen. Denk maar eens aan de praktijk van de zorg: de ervaren kwaliteit is veelal laag, het ziekteverzuim extreem hoog, terwijl het merendeel van de afdelingen van grote ziekenhuizen een prachtig NIAZcertificaat aan de muur heeft hangen. Oprechtheid van zorg laat zich slecht auditeren. In de praktijk van alledag kijken certificeerders of er schriftelijk vastgelegde processen zijn en controleren tijdens audit’s of een organisatie zich aan de plannen houdt. Wie wel eens een auditvoorbereiding heeft meegemaakt, weet hoeveel er uit de kast wordt getrokken of er juist in wordt verborgen, om het felbegeerde papiertje te krijgen. Bovendien is het voor de bedrijfsinterne betrokkenen een zeer stressvolle aangelegenheid. Het behalen van een certificaat is een doel op zich geworden.
Ook praktisch zijn er dus nogal wat kanttekeningen te plaatsen. Auditeurs wordt van alles en nog wat wijsgemaakt om de handtekening maar te krijgen. Een 100% eerlijke audit moet nog gesignaleerd worden. Het doet denken aan het behalen van een rijbewijs op de Antillen. Even naar de palmboom en terug, en je hebt het roze papier. Dat is op zijn beurt een bewijs dat je geschikt bent deel te nemen aan het drukke Nederlandse verkeer. Op de keper beschouwd, zijn er maar liefst 3 verschillende kwaliteitsborgingssystemen in een gecertificeerde organisatie: 1. Systeem, als beschreven in het handboek 2. Systeem, dat gecertificeerd wordt 3. Systeem dat praktijk heet en dat, al dan niet, werkt.
Kwaliteitssystemen – het waarom Bovenstaande doet onvermijdelijk de vraag rijzen, waarom het management eigenlijk zo gericht is op kwaliteitssystemen. Daar zijn meerdere motieven voor aan te geven: •
Oprechte gedachte dat kwaliteit daadwerkelijk verbeterd wordt
•
Dwang van opdrachtgevers/afnemers/aandeelhouders
•
Externaliseren van eigen verantwoordelijkheid
•
Gebrek aan durf en visie
•
Hang naar controle/ behoefte aan zekerheid
•
Angst voor claims
Niet te onderschatten is de invloed van de claimcultuur die we stukje bij beetje onze samenleving in zien sluipen. Gevolg daarvan is dat het belangrijker wordt jezelf in te dekken, dan je werk naar behoren te doen: betrokken, vakkundig en gemotiveerd, maar met de incidentele kans op een fout. Een kwaliteitscertificaat wekt de indruk een officieel bewijs te zijn dat er niets fout kan gaan. Er is al met al een wederzijdse gekmakerij ontstaan, een modern prisoner’s dilemma, waarin onwaarschijnlijk veel geld omgaat. Zo vereisen meer en meer Europese aanbestedingen een ISO-certificaat. Er is een kwaliteitsleugen ontstaan die terug te vinden valt in zowat alle commerciële uitingen onder het motto “Bij ons zit u goed, want wij zijn gecertificeerd!”.
Het prisoner´s dilemma heeft geleid tot een complete garderobe van de keizer, waarbij alle toeschouwers zoveel geïnvesteerd hebben, dat geen durft op te merken dat de keizer volstrekt naakt door de wereld gaat. Zij zelf staan namelijk evenzeer ontkleed te kijk.
De keerzijde van kwaliteitsystemen Een goede organisatie is een flexibele organisatie, die snel en praktisch kan inspelen op verandering, en organisatieprocessen direct kan aanpassen. Dit is het tegenovergestelde van een ISO-gecertificeerd bedrijf. Alles tot in de puntjes beschrijven en daar uitvoering aan geven, past niet in deze tijd. Echt genormaliseerde processen leiden in de moderne dienstverlening juist niet tot kwaliteit. Ook de vraag wat er met de creativiteit en vernieuwingskracht in een onderneming gebeurt, wordt niet beantwoord. Normen die zeggen hiermee rekening te houden, wat onder druk van de realiteit al her en der gebeurt (ISOnormen in de 2000 versie), verdraaien de waarheid of tonen aan overbodig te zijn. Hier doemen parallellen met automatisering op: stroomlijnen, vastleggen, verwerken, standaardiseren, agregeren en rapporteren. Ook hier een investering waar niemand tegen kan zijn, toch? Ook hier zijn het weer de consultants die met ontwerpen, apparatuur, onderhoudscontracten en opleidingen de hoofdprijs binnen halen. Ook hier wordt de basisvraag: brengt dit uiteindelijk wat we echt willen? niet beantwoord. De moderne bedrijfsarts is van zijn consult van 20 minuten er 10 kwijt aan het invullen van de vereiste verslaglegging per computer. Soms zelfs met de ogen op het scherm in plaats van op de patiënt. Maar ja, de kwaliteit vraagt het, en verantwoording richting afnemer dat er waar voor het geld wordt geleverd, is anders niet mogelijk. Zo denkt het management. Dat de arts ook nog eens om de paar jaar aan een nieuw systeem moet wennen en dat elektronica de eigenschap heeft stuk te gaan, wordt al te vaak niet verdisconteerd. Veel bedrijfsartsen ervaren dit als een uitholling van hun werk. Stress neemt toe, plezier en kwaliteit nemen af. En dit alles uit angst bij het management om informatie te missen. De paradox is dat juist de essentiële informatie er nooit in kan staan, want die is nu eenmaal niet te standaardiseren.
Met open vragen (open velden in computerspeak) valt geen taartgrafiek te maken en is dus overbodig voor de management rapportage. Maar wat nu als bijvoorbeeld medewerker van een arbeidsbureau in het systeem niet kan invullen dat een werkzoekende net haar moeder heeft verloren? Zij zou juist even moeten worden vrijgesteld van solliciteren, maar dat staat het systeem niet toe. Of dat iemand een specifieke allergie heeft en niet bij de plantsoenendienst kan werken. Kortom alle bijzonderheden die een mens tot individu maken, krijgen geen plaats in het schema. De mens is definitief gereduceerd tot een reken- of productiefactor en de droom van Taylor is daarmee uitgekomen. Een strikt hanteren van kwaliteitssystemen doet de creativiteit afnemen, vermindert het vermogen tot improviseren, zorgt voor stress en blokkeert het innovatieve vermogen van een organisatie.
Werkelijke kwaliteit Hoe valt dit bovenstaande prisoners dilemma te doorbreken? Allereerst werkt het economisch tij nu mee. Meer en meer moet worden geconcentreerd op wat echt belangrijk is, het primaire proces van de organisatie. Het als vanzelfsprekend nieuwe systemen aanschaffen en implementeren, is meer en meer verleden tijd. Eerste taak voor de medewerkers is het net zo lang blijven vragen naar het waarom van maatregelen, tot er een bevredigend antwoord is verkregen. Aansluitend daarop is het aan het management om anders tegen kwaliteit aan te gaan kijken. Het zit niet in systemen. Echte kwaliteit zit in de mensen zelf. De vraag die vervolgens beantwoord moet worden is in welke omstandigheden mensen welhaast automatisch kwaliteit voortbrengen? Dat is wanneer mensen: •
zich goed voelen,
•
zich veilig weten,
•
overzicht hebben,
•
de invloed van hun werk zichtbaar is, en
•
de ruimte krijgen die bij hun verantwoordelijkheden past.
Daarvoor te zorgen is dé belangrijkste taak van het management. Voor het management betekent dat het niet meer blind volgen van wat consultants zeggen, maar zelf na te gaan denken en beslissingen te nemen. Ze zullen zelf meer zichtbaar moeten worden en openlijk zorg dragen voor de sfeer en werkwijze binnen de organisatie. De met de mond beleden delegatie van verantwoordelijkheid heeft, onder invloed van kwaliteitssystemen, meer het karakter gekregen van delegatie van afrekenbaarheid. Dat is dodelijk voor de motivatie en prestatie van het personeel. Afrekenbaarheid en controle dragen in zich het principe van de angst. Afrekenbare medewerkers krijgen wel de lasten maar niet de lusten. Dat kan anders. Veel te vaak is inspraak op de werkinvulling een formele (want verplichte!) zaak, die in de praktijk weinig om het lijf heeft. Zeker met hoger opgeleide werknemers, als bijvoorbeeld bedrijfsartsen, is dat een gemiste kans. Een kans op een gezonde, goed presterende organisatie. Rest mij af te sluiten met de belangrijkste eigenschap die nodig is om bovenstaande veranderingen te realiseren. Dit werd onlangs perfect verwoord door Herman Wijffels, voorzitter van de SER: “de moeilijkste les wordt die van het leren loslaten”.
©
Dirk A. van Mulligen, Leiden, februari 2003.
Meer artikelen op: www.coherentsolutions.squarespace.com
