De nieuwe kleren van de keizer Onze goede redenen om (geen) feedback te geven
Simon van der Veer 22 januari 2015
Verschillende rollen zowel professioneel als privé
Adviseur en mede-eigenaar organisatieadviesbureau TWST Spreker en schrijver Vader van dochter Fien (3jr) en zoon Jop (1jr) Geboren en getogen Amsterdammer, maar nu Utrechtenaar Jiujitsu-leraar, fanatiek sport- en filmliefhebber
2
“Feedback is the breakfast of champions” Ken Blanchard
3
Wat houdt ons tegen om feedback te geven? • Mogelijk dat we straf krijgen of buiten de groep vallen
• Gezellig meedoen, sociaal wenselijkheid wordt beloond, goede sfeer behouden • Baan-, status- of reputatiebehoud • Sociale onveiligheid dan hou je jezelf wel gedeisd • Bazen die met de mond belijden, maar in hun voorbeeldgedrag (onbewust) kritiek weg moffelen • Diversiteit wordt niet erkend (timide mensen houden sneller hun mond dicht) • We willen graag feedback krijgen, maar feedback geven vinden we niet leuk omdat we emphatisch en betrokken willen overkomen
Gevolgen • Organisatiestilte • Stille saboteurs (zwijgen, duiken) • Professioneel ongehoorzaam (pocket veto) • Vermindering klant- en medewerkerstevredenheid • Hoger ziekteverzuim (of grijs) 4
Reden 1: Verborgen bestuurders
5
Reden 2: Zelfbevestigende waarheden (geloof niet wat je denkt)
6
Reden 3: Als het spannend wordt ga je conformeren en jezelf beschermen
Zullen we afspreken vanaf nu elkaar de waarheid te vertellen?
7
We maken dan niet bespreekbaar wat we denken Processen moet efficiënter, door niet te standaardiseren vermorsen we geld en zijn we veel te druk
Verbeterinitiatieven worden vanaf de werkvloer niet opgepakt
We hebben meer creativiteit en ondernemerschap nodig
We moeten zelfsturing van de teams versterken
Ik verwacht dat ze niet willen dus mijn verhaal moet staan als een huis
Wil zo graag dat jullie met verbeter ideeën komen, anders roep ik er wel een
Er is een andere houding nodig, klant- en resultaatgerichter, beter samenwerken met een open aanspreekcultuur
Wat een management gezeur zeg; zitten ze weer lekker in hun ivoren toren; ze moeten eens op de werkvloer komen kijken
Ja hoor! Mijn manager is weer eens op training geweest. Feedback geven. Tuurlijk. Je luistert toch nooit.
Ik probeer open feedback te geven, maar zij heeft sokken in haar oren! Trekt alles ook persoonlijk aan… 8
Bij gedoe of spanning moffelen we ongemerkt en (vaak ook onbedoeld) relevante leerinformatie weg onder tafel “Whenever human beings are faced with any issue that contains significant embarrassment or threat, they act in ways that bypass, as best they can, the embarrassment or threat. In order for the bypass to work, it must be covered up.” - Chris Argyris Model 1
Model 2
In control blijven, de touwtjes in handen houden
De ander heeft goede redenen voor zijn gedrag
Willen winnen, niet willen verliezen
Ik kan zelf de oorzaak zijn van het probleem
Gezichtsverlies beperken
Wellicht mis ik informatie en trek ik de verkeerde conclusie
Rationeel overkomen
9
Eva Jinek versus Mart Smeets
10
Meest voorkomende defensieve reflexen en patronen die een open verbetercultuur en feedback tegenhouden… • Committeer reflex: als je baas je overreedt je te committeren, zeg je dat je je committeert ongeacht of het echt zo is (‘O.k., ik doe mee’). • Afschuif reflex: als je handelen/benadering niet effectief is, beschuldig je de omstandigheden en/of anderen (‘medewerkers willen gewoon niet veranderen’, of ‘managers willen gewoon niet naar ons luisteren’). • Relativeer reflex: als de situatie bedreigend of ongemakkelijk is, relativeer het probleem totdat het weer hanteerbaar is (‘we moeten het niet erger maken dan het is’). • Non-interventie reflex: maak andermans ineffectiviteit niet bespreekbaar, opdat zij dat bij jou ook niet doen (‘ik weet dat hij erg druk is, dus ik kan het hem niet kwalijk nemen dat hij zich niet aan de afspraak heeft gehouden’). • Humor reflex: als de situatie bedreigend of ongemakkelijk is, maak een grap en verander van onderwerp (‘je kunt het niet helpen, je bent gewoon veel te oud om te veranderen’). Bron: promotieonderzoek Arend Ardon ‘Moving Moments’ 11
Herken je defensiviteit! 3 signalen die erop duiden dat feedback wordt weg gemoffeld •
Herhaling (herhaling van het eigen standpunt door jou of door de ander)
•
Incongruentie (je merkt dat je niet uitspreekt wat je wel denkt)
•
Signalen dat de ander niet alles uitspreekt (je hebt het vermoeden dat de ander niet datgene uitspreekt wat hij denkt)
Oefening: Wat is je top 3 aan meest voorkomende defensieve reflexen zijn en wissel die uit met je buurman?
12
Drie tools die helpen om vaardiger te worden
Acties
Beschikbare gegevens Linkerkolom Maak een foto waar jezelf op staat (‘tegenstrijdige info is bron van innovatie’)
(‘het oog kan zichzelf niet zien’)
Interpretatieladder (‘eerst begrijpen dan ingrijpen’)
13
Hoe dan?! ‘Veranderen van A naar B op de manier van B’ 1. Laat iemand ‘vlieg op de muur’ zijn tijdens het overleg, observeer en wees advocaat van de duivel om ‘groupthink’ te doorbreken, openheid te bevorderen en de diversiteit in karakters, ‘teamrollen’, kleuren, drijfveren te waarderen 2. Bouw in elk overleg 5-10 minuten check-in en check-out tijd in 3. Voorspel je eigen defensieve reflexen en die van je team 4. Schrijf voorafgaand aan een overleg je gewenste resultaten en je aannames op (‘verborgen bestuurders’), zodat je weet hoe je denkt / hoe je erin stapt 5. Deel feedback snel (‘korte pijn’) en vul dat aan met feedforward 6. Kies voor een ‘vensterbankgesprek’ i.p.v. in de groep 7. Werk met “pitstops” om bij te tanken en te reflecteren of de openheid in het uit- en aanspreken beter gaat (hoe goed luister je, uitstellen oordelen, onderzoeken van het eigen ‘ongelijk’)
14
15
