Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties ‘de visie van een pensioenfonds op bestaande relaties’

Afstudeerscriptie Willemien de Nijs Amsterdam School of Real Estate Universiteit Amsterdam Begeleiders : De heer drs. A. Marquard De heer ing. P.H.J. Ruwiel MRE Utrecht, maart 2005

Samenvatting Onderwerp van dit onderzoek is de kwaliteit van vastgoedmanagement. Getracht is een meting te ontwikkelen die een goede weergave geeft van de werkelijkheid, waarbij subjectiviteit zoveel mogelijk wordt uitgebannen en waarbij verschillende jaren, regiokantoren en organisaties met elkaar vergeleken kunnen worden. De doelstelling van dit onderzoek is: Het opstellen van een systeem voor het meten van de kwaliteit van de vastgoedmanager en van de samenwerking tussen de vastgoedmanager en de eigenaar van het vastgoed op een zodanige wijze dat de meting een jaarlijks terugkerend proces wordt. Subjectiviteit dient zoveel mogelijk uitgebannen te worden. Verder wordt onderzocht hoe deze kwaliteit meetbaar gemaakt kan worden en op welke wijze wegingen toegekend kunnen worden. Als vraagstelling resulteert: Welke criteria dienen beoordeeld te worden om te komen tot een zoveel mogelijk objectief oordeel over de kwaliteit van de vastgoedmanager en de samenwerking tussen vastgoedmanager en eigenaar? Uit welke onderdelen dient de meting te bestaan? Alvorens kwaliteit te kunnen meten moet duidelijk zijn welke criteria van belang zijn. Vastgesteld is welke onderdelen van het vastgoedmanagement moeten worden gemeten. Omdat in dit onderzoek uitgegaan is van volledige uitbesteding, worden de disciplines Commercieel, Administratie en Techniek gemeten. Tevens wordt de Organisatie beoordeeld. Ten aanzien van de genoemde disciplines is een aantal resultaatgebieden vastgesteld. Hieraan is een aantal werkzaamheden gekoppeld dat moeten worden uitgevoerd om tot de resultaten te komen. Dit worden de verwachtingen genoemd. Deze dienen gecommuniceerd te worden met de partij waarop de meting van toepassing is. De organisatie kan zich dan aanpassen aan deze eisen en wensen van de eigenaar. Er is gekozen voor een methode die helder is. Door het toekennen van rapportcijfers is de methode goed te vergelijken indien de meting door meerdere personen wordt ingevuld. Immers het systeem van rapportcijfers (één tot en met tien) is ‘met de paplepel ingegoten’. Tevens kan een duidelijke omschrijving van de cijfers gegeven worden. Zes is voldoende, zeven ruim voldoende, acht is goed, et cetera. Geconcludeerd kan worden dat de metingen een reëel beeld geven van de werkelijkheid. De metingen waarin het een aantal werkzaamheden is aangegeven die verbeterd moeten worden, geven een gemiddelde van onder de zeven. Hiervoor zijn verbeterpunten aangegeven. Verder kunnen de verschillende regiokantoren op goede wijze met elkaar vergeleken worden. In één oogopslag wordt duidelijk welk regiokantoor bijdraagt aan het gemiddelde en welke regiokantoren afbreuk doen. Deze vergelijking kan natuurlijk ook voor verschillende vastgoedmanagementorganisaties worden getrokken. Om de subjectiviteit zo veel mogelijk uit te bannen dienen de uitkomsten van de metingen besproken te worden met de betreffende contactpersoon. Om meer duidelijkheid te verschaffen in de werking van het systeem en misverstanden in een vroegtijdig stadium te voorkomen, dient de meting vooraf door de contactpersoon te worden ingevuld. Vastgoedmanagement is een kwestie van samenwerking. Het is daarom van belang dat ook de knelpunten die de vastgoedmanager ervaart ten aanzien van de eigenaar op open wijze besproken worden. Als leidraad voor dit gesprek is een checklist opgesteld. Hiermee wordt bewerkstelligd dat alle relevante onderwerpen aan de orde komen. Zo kan zowel de kwaliteit van de dienstverlening door de vastgoedmanager als de samenwerking tussen eigenaar en vastgoedmanager geoptimaliseerd worden!

Voorwoord Deze scriptie is onderdeel van MSRE-opleiding van de Amsterdam School of Real Estate, Universiteit van Amsterdam. In deze scriptie wordt onderzoek gedaan naar het opstellen van een meting ten aanzien van vastgoedmanagement. Met het uitvoeren van het onderzoek en het schrijven en verdedigen van de scriptie wordt de opleiding afgerond. Voorafgaand aan deze scriptie zijn de modules Beleggingsanalyse, Vastgoedmanagement en Investeringsanalyse afgerond. Onderdeel hiervan waren de nodige tentamens en opdrachten. Graag wil ik mijn collega’s bedanken voor de ruimte die ze hiervoor gegeven hebben. Tevens dank voor de interesse en de stimulans. Dat was soms nodig! Verder dank aan de leden van de Werkgroep Beheer, waar de basis van dit onderzoek is gelegd. Ik was als voorzitter verantwoordelijk voor het slagen van het onderzoek. Er is veel werk verricht. Laten we ervoor zorgen dat de meting een terugkerend geheel wordt, zodat een goed beeld verkregen kan worden. Uiteraard ook dank aan mijn begeleiders, Arthur Marquard en Patrick Ruwiel voor de steun, tips en aanwijzingen. Tot slot dank aan Remco voor zijn steun en begrip. Ook dit was onmisbaar! Utrecht, maart 2005 Willemien de Nijs

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1

Hoofdstuk 2

Hoofdstuk 3

1.1 1.2 1.3

Inleiding en vraagstelling Aanleiding Doelstelling en vraagstelling Onderzoeksmethoden en leeswijzer

2.1 2.2 2.3

Begripsafbakening vastgoedmanagement Begripsafbakening Trends Uitbesteding

8 9 10

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

De kwaliteitsmeting Wat is kwaliteit? Kwaliteitssystemen Keuze kwaliteitssysteem Belangrijke criteria voor de meting De ontwikkeling van het systeem

12 12 21 23 26

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

De werking van het systeem De partijen Situatieschets Output meting Evaluatie En de eigenaar dan?

28 28 33 43 44

5.1 5.2

Conclusies en aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen

46 51

Hoofdstuk 4

Hoofdstuk 5

5 5 6

Literatuurlijst Bijlagen

Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

4

Hoofdstuk 1 ~ Inleiding en vraagstelling In dit eerste hoofdstuk wordt de aanleiding tot dit onderzoek besproken. Daarnaast komen de doelen vraagstelling aan bod. In de laatste paragraaf volgt een leeswijzer voor de rest van dit onderzoek. 1.1 Aanleiding Het vastgoedmanagement in Nederland is volop in beweging. Regelmatig verschijnen berichten in de vakbladen dat beleggers kiezen voor een andere werkwijze ten aanzien van vastgoedmanagement. Er is eigenlijk sprake van een duale beweging; enerzijds eindgebruikers die veel rationeler en doelbewuster diensten gaan outsourcen, en anderzijds beleggers die zaken op het gebied van vastgoedmanagement weer terug in huis aan het halen zijn omdat ze de greep op klanten kwijtraken (Real Estate Magazine, nummer 32, 2004, p 6). Daarnaast zijn ook andere trends waarneembaar. Vastgoedmanagementorganisaties profileren zich meer als professional en zoeken naar nieuwe werkwijzen. Voorbeelden hiervan zijn co-makership, parkmanagement, energie-inkoop. Van belang is echter dat het ontplooien van deze activiteiten niet ten koste gaan van de kwaliteit van het dagelijkse beheer. SPF Beheer bv heeft enige jaren geleden besloten het beheer van het vastgoed uit te besteden. Dit geldt voor commercieel, administratief en technisch beheer. SPF Beheer kent een grote mate van uitbesteding. Tegelijk hiermee is gekozen het aantal vastgoedmanagers terug te brengen. In principe wordt samengewerkt met circa vijf grotere organisaties met verschillende regiokantoren. Nu dit hele traject is afgerond en duidelijk is wat ieders taak is, is de behoefte ontstaan de kwaliteit van de vastgoedmanagementorganisaties te meten. Deze meting zal gebruikt worden als evaluatie en als tool voor het verbeteren van de kwaliteit. De kwaliteitsmeting dient een doorlopend proces te zijn, zodat verschillende jaren kunnen worden vergeleken en voor- of achteruitgang gemonitord kan worden. Omdat de kwaliteit die geleverd wordt door vastgoedmanagers voor een deel afhankelijk is van de werkwijze van de eigenaar, is er bij SPF Beheer ook behoefte de vastgoedmanagers de mogelijkheid te geven de werkwijze van deze werkwijze te evalueren. De bedoeling hiervan is de kwaliteit van samenwerking tussen vastgoedmanager en eigenaar, waar nodig, te verbeteren en te voorkomen dat de vastgoedmanager negatief beoordeeld wordt op knelpunten die een oorsprong hebben bij de eigenaar. Bij ieder onderzoek horen doelstelling en vraagstelling. Deze worden in de volgende paragraaf geformuleerd. 1.2 Doelstelling en vraagstelling Uit bovenstaande blijkt dat er behoefte is aan een systeem waarmee kwaliteit gemeten kan worden. Het betreft dan zowel de kwaliteit van de werkzaamheden van de vastgoedmanager als de kwaliteit van de samenwerking tussen eigenaar en vastgoedmanager. Doelstelling: Het opstellen van een systeem voor het meten van de kwaliteit van de vastgoedmanager en van de samenwerking tussen de vastgoedmanager en de eigenaar van het vastgoed op een zodanige wijze dat de meting een jaarlijks terugkerend proces wordt. Subjectiviteit dient zoveel mogelijk uitgebannen te worden. Verder dient onderzocht te worden hoe deze kwaliteit meetbaar gemaakt kan worden en op welke wijze wegingen toegekend kunnen worden. Als vraagstelling resulteert: Welke criteria dienen beoordeeld te worden om te komen tot een zoveel mogelijk objectief oordeel over de kwaliteit van de vastgoedmanager en de samenwerking tussen vastgoedmanager en eigenaar? Uit welke onderdelen dient de meting te bestaan?


5

De hierboven genoemde vraagstelling is uitgewerkt in een aantal deelvragen. In de loop van het onderzoek worden deze deelvragen verder uitgewerkt. Wat zijn de mogelijke taken van vastgoedmanagers? Wat is de motivatie over te gaan tot uitbesteding? Welke onderdelen worden uitbesteed en dienen beoordeeld te worden? Welke criteria zijn van belang voor de kwaliteit van de werkzaamheden? Welke methoden zijn beschikbaar voor het meten van kwaliteit? Wat zijn de verwachtingen ten aanzien van het vastgoedmanagement? Op welke wijze kan de samenwerking tussen vastgoedmanager en eigenaar vorm gegeven worden? Is er sprake van belemmeringen en zo ja, welke? Welke methode dient gehanteerd te worden voor een zoveel mogelijk objectieve beoordeling? Welke mogelijkheden biedt de kwaliteitsmeting? In de volgende paragraaf komen de gehanteerde onderzoeksmethoden aan de orde. Tevens is de leeswijzer onderdeel van deze paragraaf. 1.3 Onderzoeksmethoden en leeswijzer De probleemstelling van het onderzoek vereist diverse methoden van onderzoek. De probleemstelling en de daarvan afgeleide vragen zijn namelijk zowel theoretisch als praktisch van aard. Daarom is gebruik gemaakt van literatuurstudie, interviews en casestudy. Het onderzoek is ingedeeld in vier fases, te weten:

1. Vooronderzoek

Fase I

2. Literatuuronderzoek

Fase II

Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 (deels)

3. Casestudy

Fase III

Hoofdstuk 3 (deels) Hoofdstuk 4 (deels)

4. Resultaten toetsen 5. Conclusies en aanbevelingen

Fase IV

Hoofdstuk 4 (deels) Hoofdstuk 5

De verschillende fases zullen hieronder nader worden uitgewerkt.


6

Fase I bestaat uit vooronderzoek. Ter oriëntatie van de problematiek heeft onder andere een aantal interviews plaatsgevonden. Fase II omvat de begripsafbakening ten aanzien van vastgoedmanagement. Aan de hand hiervan kan een aantal onderzoeksvragen beantwoord worden. Tevens wordt een kader geschept om de casestudy te analyseren. Ook wordt hier een aantal trends ten aanzien van vastgoedmanagement behandeld. Vervolgens wordt in Fase III de theorie ten aanzien van kwaliteit behandeld. Tevens wordt een aantal kwaliteitssystemen toegelicht. Aan de hand van deze toelichting wordt de keuze voor één van deze systemen onderbouwd. De focus van de casestudy ligt op de meting van de kwaliteit van vastgoedmanagementorganisaties. Hoofdstuk drie geeft ook inzicht in de totstandkoming van het systeem ten aanzien van de kwaliteitsmeting. Hieraan voorafgaand zal ingegaan worden op de criteria die van belang zijn voor de kwaliteit van de werkzaamheden en welke verwachtingen SPF Beheer ten aanzien van deze criteria heeft. In hoofdstuk vier wordt een situatie geschetst van een vastgoedmanagementorganisatie. Deze schets is input voor de meting die eveneens in hoofdstuk vier wordt toegepast. Tot slot zal in Fase IV de output van de kwaliteitsmeting getoetst worden. Dit is nog onderdeel van hoofdstuk 4. Tevens zal in dit hoofdstuk leidraad gegeven worden voor de evaluatie van de eigenaar door de vastgoedmanager. In hoofdstuk 5 worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan over de meting van kwaliteit.


7

Hoofdstuk 2 ~ Begripsafbakening vastgoedmanagement Ter voorbereiding op de casestudy zal dit hoofdstuk een afbakening van de theorie ten aanzien van vastgoedmanagement geven. Tevens zal kort worden ingegaan op de trends in vastgoedmanagement. Tot slot zullen de voor- en nadelen van uitbesteding aan de orde komen. 2.1 Begripsafbakening Bij de werkzaamheden die men moet verrichten bij het professioneel beleggen in onroerend goed zijn drie niveaus te onderscheiden. Deze niveau’s kunnen als volgt schematisch worden weergegeven:

Niveau

Activiteit

Output

Strategisch

Portfolio

Beleggingsbeleid

Management

Beleggingsplan

Asset

Complexbeleid

Management

Marketingbeleid

Tactisch

Relatiebeheer

Operationeel

Property

Administratief

Management

Technisch Commercieel

Deze niveaus zullen hieronder verder worden uitgewerkt. Hierbij zal weergegeven worden wat de belangrijkste vraagstukken zijn. Begonnen zal worden met de omschrijving van operationeel management, waarna het tactische en het strategische deel aan de orde komen. Operationeel In de Vastgoedbeheer Lexicon van Prof. Ir. W.G. Keeris MRICS wordt vastgoedmanagement als volgt omschreven: Het totaal van activiteiten met betrekking tot optimaal benutten van het prestatieniveau van het betreffende vastgoedobject dan wel –beleggingsportefeuille De activiteiten van vastgoedmanagement zijn gericht op objectniveau. Het vastgoedmanagement richt zich dan ook met de exploitatie van het betreffende vastgoedobject op het optimaliseren van het jaarlijks en op termijn te behalen rendement, daarbij op het beperken van de te lopen beleggingsrisico’s en de vermeerdering van de waarde van het object. Wanneer in dit onderzoek wordt gesproken over vastgoedmanagement (ook wel beheer) wordt het operationele vastgoedmanagement bedoeld. De termen vastgoedmanagement en beheer zullen in dit onderzoek door elkaar gebruikt worden. Voor de volledigheid wordt hier een uitgebreide omschrijving gegeven van operationeel vastgoedmanagement: Het operationeel management richt zich op het dagelijkse technische, administratieve en commercieel beheer van een vastgoedobject. Accurate administratie, slagvaardige incasso, Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

8

adequate korte- en lange termijn onderhoudsbegrotingen en kwalitatief goede en kostenefficiënte uitvoeringen zijn daarbij belangrijke peilers. Daarenboven wordt het vastgoedmanagement in belangrijke mate bepaald door de wijze waarop klantgericht met huurder wordt samengewerkt (Van Gool, Jager en Weisz, 2001, p 258). Tactisch Op tactisch niveau gaat het om het optimaliseren van de gegeven strategische positie, waarbij wordt ingespeeld op de vooruitzichten van de beleggingen zelf, gegeven de verschillende marktontwikkelingen. Dus ten aanzien van onroerend goed gaat het om vragen als: Hoe dient te worden omgegaan met de portefeuille? Welke acties kunnen het rendement van de portefeuille vergroten? Wanneer dient er een object te worden gekocht en welke wegen dienen daarvoor te worden bewandeld? Wat is het beleid met betrekking tot onderhoud? Wat wordt zelf gedaan en wat wordt uitbesteed? Strategisch Op strategisch niveau komen de volgende vier basisvragen aan de orde (Van Gool e.a., 2001, p 2829): 1. Doelstellingen en beperkingen: Welk doel heeft het beleggen voor de belegger in kwestie? 2. Analyse van financiële markten en van onroerendgoedmarkten: Wat zijn de kenmerken van onroerend goed als beleggingscategorie? Wat zijn de voordelen van het beleggen in onroerend goed bij een gemengde portefeuille? Wat zijn de nadelen van beleggen in onroerend goed? 3. Ontwikkelen van een visie op de toekomst: Hoeveel moet er in onroerend goed worden belegd? In welke landen, regio’s of gemeenten dient dat onroerend goed te liggen? Welke soort onroerend goed (kantoren, winkels, woningen enzovoort) zou men moeten hebben? Welke beleggingsvorm (direct of indirect, wel of niet beursgenoteerd) is de beste? In welke richting en hoe dient de portefeuille te worden uitgebreid of te worden ingekrompen door acquisitie en dispositie? 4. Portefeuillemanagement: Hoe dienen de risico’s te worden beperkt (risicomanagement)? Hoe dienen de resultaten te worden berekend (performancemeting) en wat valt eruit op te maken (performance-analyse)? Waarmee dienen de beleggingsresultaten te worden vergeleken (benchmarking)? Welke managementinformatie is nodig voor een effectief (bij)sturen van het gevoerde beleid? Nu de verschillende niveau’s van vastgoedmanagement inzichtelijk zijn, zal in de volgende paragraaf kort worden ingegaan op de trends op het gebied van vastgoedmanagement. 2.2 Trends In de inleiding is al een aantal trends aangegeven, zoals de veranderingen op de markt van uitbesteding. Sommige beleggers kiezen voor outsourcing, terwijl andere juist weer gaan insourcen. Tevens is het professionaliseren van de vastgoedmanagementorganisaties reeds aangegeven. Dit komt onder meer naar voren in het aanbieden van aanverwante diensten, zoals energie-inkoop, Energie Prestatie Advies en parkmanagement. In deze paragraaf wordt nog een aantal trends behandeld (Heijnen, 2003, p 18-21). Performancegerichtheid en benchmarking Mede door de komst van de ROZ/IPD Nederland Vastgoedindex ontstaat een meetbaar beeld van de performance van vastgoed als assetclass. Hoe langer de reeks des te waardevoller de index wordt. In de toekomst zal de ROZ/IPD Nederland Vastgoedindex zich dan ook verder profileren. Tevens zullen partijen de index gaan gebruiken om de kwaliteit van de beheerprestaties, die mede van invloed zijn op de cashflow, te meten.


9

Toename in belegd vermogen in vastgoed De afgelopen periode waarin de aandelenportefeuilles een negatief rendement lieten zien, heeft het vastgoed zich als meer stabiel beleggingsvehikel bewezen. Hierdoor is de discussie over de relatieve omvang van belegd vermogen in vastgoed weer opgelaaid. In potentie zal de omvang van het vastgoed bij institutionele beleggers eerder toe- dan afnemen. Hierdoor zal ook de omvang van het vastgoedmanagement toenemen. Juist bij toename van het vastgoedmanagement zal door de belegger nog meer worden geëist dat de vastgoedmanagers de gemaakte afspraken tijdig en op kwalitatief hoogwaardige wijze nakomen. Daarnaast zijn de particuliere beleggers in opkomst. Ook door deze opkomst en de belangstelling van buitenlandse institutionele beleggers voor Nederlands vastgoed, neemt de druk op kwalitatief hoogwaardig vastgoedmanagement toe. Specialisatie Een aantal beleggers heeft gekozen voor een focus op één sector. Beleggers als Cório, Amvest en Vesteda hebben deze stap de afgelopen jaren gemaakt. Bij Dynamis ABC Vastgoedmanagers is onlangs het traject van de specialisatie van het vastgoedmanagement op het gebied van kantoren en wonen afgerond. Er is gekozen voor een clustering van de werkzaamheden. Derhalve een trend bij zowel beleggers als beheerders. Comakership De term comakership is een veelgehoorde. Bij vastgoedmanagement wordt hiermee vaak gedoeld op een hechte samenwerking, waarbij niet alleen wordt geadviseerd op operationeel niveau, maar ook op tactisch en eventueel strategisch niveau. Het delen van risico’s wordt vaak achterwege gelaten, terwijl dit toch een belangrijk deel uit de definitie is. Dit onderwerp zal nog verder moeten worden uitgediept. Hiervoor dienen de vastgoedmanagers zich verder te professionaliseren en risico’s durven nemen. Beleggers zullen bereid moeten zijn meer uit handen te geven. Indien deze ontwikkeling heeft plaatsgevonden, bestaat de mogelijkheid op een juiste manier Service Level Agreements aan te gaan. In de volgende paragraaf zal worden ingegaan op uitbesteding. Aan de orde komen de vormen van uitbesteding en de voor- en nadelen. 2.3 Uitbesteding Op welke wijze beheer wordt uitbesteed, hangt af van verschillende aspecten, zoals de grootte van de vastgoedportefeuille, het gebruik van de objecten en de economische positie van de belegger. Grofweg kunnen de volgende drie situaties worden onderscheiden (Van Gool, Jager en Weisz, 2001, p 260-261). Volledig eigen beheer

De belegger heeft een eigen afdeling die het beheer in zijn totaliteit kan uitvoeren. Het strategische, tactische en operationele deel wordt in huis gemanaged.

Partiële uitbesteding

Een gedeelte van de beheertaken wordt uitbesteed. Te denken valt aan de uitbesteding van onderhoud, behandeling van klachten of de uitbesteding van administratief, technisch of commercieel beheer.

Volledige uitbesteding

Zowel alle technische, administratieve als commerciële werkzaamheden voor een object worden uitbesteed aan een externe beheerder. Indien een belegger overgaat tot het uitbesteden van het operationele beheer, en dus tot het richten op de core-business, wordt gesproken over outsourcing.

Hieronder wordt nader vastgoedmanagement.

ingegaan

op

de

voor-

en

nadelen

van

uitbesteden

van

het

Voordelen uitbesteding Door middel van (volledige) uitbesteding wordt gekozen voor de core-business en worden de tactische en strategische werkzaamheden geoptimaliseerd. Tevens zal overlapping van de Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

10

werkzaamheden door de belegger en de vastgoedmanagementorganisaties worden voorkomen en zal dus sprake zijn van efficiencyverbetering. Een ander voordeel van uitbesteding is toename van de flexibiliteit. Beleggers kunnen door uitbesteding flexibeler inspelen op trends. Tevens is het mogelijk flexibel met wisselende werkbelasting op te gaan. Het inhuren van noodzakelijke capaciteit kan makkelijker vorm gegeven worden. Daarnaast wordt de toegang tot specifieke (zoals lokale kennis) vergroot. Doordat een vastgoedmanagementorganisatie op bepaalde gebieden groter van omvang kan zijn dan de opdrachtgever, is het mogelijk schaalvoordelen te behalen. De mate van klantgerichtheid en de benaderingswijze daarbij is bepalend voor het gevoel van tevredenheid bij de huurder. In een aantal gebieden wordt contact met een lokale partij erg op prijs gesteld door de huurders. Daarbij speelt ook een rol dat een belegger opdracht zal verstrekken aan de beste vastgoedmanager. Dit kan leiden tot een kwaliteitsimpuls. Een vastgoedmanagementorganisatie zal trachten een kennisvoorsprong op te bouwen zodat de opdracht aan hem verstrekt zal worden. Een belegger zal bij uitbesteding zo hoog mogelijke kwaliteitseisen stellen. Bij vergaande uitbesteding vindt aansturing plaats op basis van opdrachtverlening, terwijl het bij het in huis managen aansturing vanuit werkgeversrol betreft. Nadelen uitbesteding Door over te gaan tot uitbesteding, worden de overleggen door de vastgoedmanager gevoerd. De lijnen tussen de belegger en bekende partijen worden hierdoor langer. Derhalve ontstaat de mogelijkheid op verlies van contact met belangrijke partijen. Hierbij kan gedacht worden aan gemeenten, VvE’s en huurders. Tevens kan dit leiden tot kennis- en ervaringsverlies. De afhankelijkheid van de vastgoedmanager neemt toe, doordat bij overdracht vaak administratieve problemen ontstaan of dat er gaan (goed) alternatief is. Hierbij is het gevaar dat beslissingen ten aanzien van overdracht worden uitgesteld of zelfs niet worden genomen. Met alle gevolgen van dien! Een ander gevaar is de mogelijkheid tot belangenverstrengeling. De druk van zowel de huurder als de eigenaar op de vastgoedmanager kan groot zijn. Een ander nadeel is het intensieve overleg dat gevergd wordt doordat de nodige verantwoordelijkheden bij de vastgoedmanager neergelegd worden en de belegger verantwoordelijk blijft voor het eindresultaat. Dit overleg is ook nodig om vanuit de belegger feeling te kunnen houden met het uitvoeringsniveau. Als laatste nadeel worden de hoge advieskosten genoemd voor het inschakelen van externe partijen. Wanneer de eigen organisatie gehandhaafd blijft, betekent dit een extra kostenpost. Deze externe kosten werken directer door op het rendement en in de vergelijking bij de ROZ-IPD vastgoedindex. In dit hoofdstuk zijn de begrippen voor het vervolg van het onderzoek afgebakend. In het volgende hoofdstuk staat het begrip kwaliteit centraal. Hierna zal een aantal kwaliteitssystemen behandeld worden, aan de hand waarvan een keuze wordt gemaakt. Tevens komt de totstandkoming van de meting van vastgoedmanagement aan de orde.


11

Hoofdstuk 3 ~ Kwaliteitsmeting: van theorie naar praktijk In dit hoofdstuk staat kwaliteit centraal. Wat is kwaliteit eigenlijk en wat zijn de methoden om het te meten? In dit hoofdstuk komt de theorie van kwaliteit en kwaliteitsmetingen aan de orde. Na deze behandeling en de keuze voor een systeem voor de meting wordt vastgesteld wát gemeten moet worden. Daarna dient vastgesteld te worden wat de verwachtingen hierbij zijn. Ook deze criteria en verwachtingen komen in dit hoofdstuk aan de orde en vormen samen de kwaliteitsmeting van vastgoedmanagement. 3.1 Wat is kwaliteit? Kwaliteit is een lastig begrip. Er zijn vele definities voor in omloop. Het begrip is derhalve niet eenduidig gedefinieerd. Kwaliteit is een dermate algemeen begrip dat het steeds in de context geplaatst dient te worden van de zaak, dan wel van de betrokken partij(en) en de daarvoor te onderscheiden invalshoeken. Adburdias omschrijft kwaliteit als volgt: Net iets meer dan voldoen aan de steeds toenemende uitgesproken en vanzelfsprekende verwachtingen van de interne en externe klant Om te kunnen bepalen of een organisatie al dan niet aan de kwaliteit voldoet, dient eerst duidelijk uiteengezet te worden wat de verwachtingen zijn. Deze verwachtingen dienen ook aan de te toetsen onderneming gecommuniceerd te worden, bijvoorbeeld in de beheerovereenkomst. Als de verwachtingen bekend zijn, zal de organisatie haar taken zo moeten organiseren dat het leveren van kwaliteit mogelijk wordt gemaakt. Er dient dus zorgvuldigheid betracht te worden ten aanzien van het omgaan met die voorwaarden om kwaliteit te leveren. Uiteraard zijn er verschillende methoden om kwaliteit te meten. Een aantal van deze methoden zal in de volgende paragraaf aan de orde komen. 3.2 Kwaliteitssystemen Nu in paragraaf 3.1 een definitie van kwaliteit gegeven is, wordt in deze paragraaf een aantal kwaliteitssystemen behandeld. Van een bedrijf dat op een systematische manier invulling geeft aan kwaliteit kan worden gezegd dat het in het bezit is van een kwaliteitssysteem. Net als voor het begrip kwaliteit is voor het begrip kwaliteitssysteem een groot aantal definities in omloop. Een definitie die zeer bruikbaar is om de verschillende aspecten van een kwaliteitssysteem uit te leggen is volgens Adburdias: Een georganiseerde zorgvuldigheid van samenwerken Om systematisch kwaliteit te kunnen leveren, zal een bedrijf van tevoren moeten nadenken hoe die kwaliteit bereikt kan worden. Er zullen werkafspraken, procesvolgordes, et cetera moeten worden vastgesteld. Zo zullen mensen met de juiste opleiding en ervaring ingezet moeten worden. Een bedrijf moet derhalve zijn zaken zó organiseren dat het leveren van kwaliteit mogelijk wordt gemaakt. Nu ook het begrip kwaliteitssysteem gedefinieerd is, zal een aantal van deze systemen worden omschreven. Deming Het eerste systeem dat omschreven wordt, is het systeem van W. Edwards Deming. Dit systeem maakt duidelijk hoe de relevante aspecten in een kwaliteitssysteem handen en voeten gegeven kunnen worden. W. Edwards Deming heeft hiervoor de volgende cirkel gebruikt:


12

Act Check

Plan Do

De Deming-cirkel laat zien dat er in een bedrijf vier soorten activiteiten nodig zijn, te weten: 1. Plan Bedenk van tevoren welke diensten geleverd zullen gaan worden en op welke wijze deze moeten worden vormgegeven. 2. Do Voer uit wat er in Plan bedacht is 3. Check Verifieer regelmatig of dat wat er in Plan bedacht is ook daadwerkelijk in Do heeft plaatsgevonden. Als dit niet het geval is, onderzoek dan waar dat door komt. 4. Act Doe iets met de constateringen uit Check; het is immers niet zinvol om alleen maar te constateren dat iets niet goed gegaan is, zonder daarbij na te gaan of dat in de toekomst vermeden kan worden. Dat betekent dat er wijzingen in Plan aangebracht moeten worden. Aan de hand van de methode van Deming wordt omschreven welke diensten geleverd zullen gaan worden en op welke wijze hieraan invulling gegeven gaat worden. Zoals het voorgaande aangeeft, wordt deze omschrijving door de éigen organisatie opgesteld, gecheckt en, indien nodig, bijgesteld. Gezien het feit dat een derde weinig tot geen invloed kan uitoefenen op deze omschrijving en het checken en bijstellen hiervan, is het systeem niet geschikt voor het meten van de kwaliteit van een organisatie door derden. Tevens is het voor derden niet mogelijk op grond van eigen parameters te toetsen en verschillende organisaties te vergelijken. Ook kunnen de metingen van verschillende disciplines niet worden samengevoegd. Het systeem is wel geschikt als uitvoerend model voor een interne meting, bijvoorbeeld naar aanleiding van klachten voortkomend uit een meting van de kwaliteit door derden. ISO 9000-serie Een ander kwaliteitssysteem is de ISO 9000-serie. Dit is een internationale standaard en Europese norm voor kwaliteitsbeheersing, het kwaliteitsbeleid, de kwaliteitsborging, het kwaliteitssysteem en de kwaliteitszorg in ondernemingen. De kwaliteit van de geleverde producten of verleende diensten is één van de voornaamste maatstaven bij het nagaan in hoeverre de verrichtingen of prestaties van een bepaalde onderneming of organisatie overeenkomen met de beoogde en nagestreefde doelstellingen. Er is een groeiende bewustwording ten aanzien van de noodzaak tot verbetering van de kwaliteit met betrekking tot het bereiken en houden van een goede economische verantwoorde positie. Met deze producten en diensten wordt invulling gegeven aan de vraag in de markt, welke is gebaseerd op specifieke behoeften en eisen. De ISO-norm 9000 betreft een introductie in het totaal van de kwaliteitsbeheersing en geeft de bijbehorende begripsomschrijvingen en indelingen. De reeks ISO-normen 9001 tot en met 9003 richten zich op verschillende elementen uit het bedrijfsproces ten behoeve van de extern gerichte kwaliteitselementen uit het bedrijfsproces ten behoeve van de extern gerichte kwaliteitsborging, aangezien niet voor elke onderneming alle aspecten even relevant zijn (Keeris, 2001, p 331). Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

13

Hier wordt verder ingegaan op de ISO 9001. Het uitgangspunt van de norm is een procesmodel voor kwaliteitsmanagement. In dit model worden de bedrijfsprocessen en de bedrijfscyclus weergegeven. Klanteisen, klanttevredenheid en continu verbeteren zijn hierbij de sleutelwoorden. De onderdelen ‘directieverantwoordelijkheid’, ’management van middelen’ en ‘meting, analyse en verbetering’ geven de randvoorwaarden aan die nodig kunnen zijn om de dienst (en / of het product) gerealiseerd te krijgen en om continu te kunnen verbeteren. Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Continue verbetering

Directieverantwoordelijkheid

K l a n t

E i s e n

Management van middelen

Meting, analyse en verbetering

Realiseren van het product

Product

K l a n t

T e v r e d e n h e i d

Output

Input

Informatiestroom

Waarde toevoegende activiteiten

Bovenstaand model begint en eindigt bij de klant. Deze geeft aan wat hij wil hebben, wat zijn verwachtingen zijn en waar het product of de dienst aan moet voldoen. Vervolgens wordt het product of de dienst vervaardigd en afgeleverd aan de klant. Dit wordt het realisatieproces Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

14

genoemd. De mate van tevredenheid van de klant geeft aan in hoeverre aan diens eisen is voldaan. Er moet worden nagegaan hoe tevreden de klant is. Continu verbeteren neemt door de gehele norm heen een belangrijke plaats in. De organisatie moet aangeven hoe zij voortdurend met verbeteren bezig is. Om ervoor te zorgen dat een organisatie na het verbeteren niet terugvalt, maar de verbetering juist vasthoudt, is borging nodig. De kwaliteitsborging wordt in de norm omschreven als: Het aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het geven van vertrouwen dat aan kwaliteitseisen zal worden voldaan Hoe deze kwaliteitsborging geregeld moet worden, is niet in de norm omschreven. Het is aan de organisatie om dit zelf te bepalen. De norm schrijft inhoudelijk niets voor. Wel staat duidelijk omschreven dat moet worden nagedacht over de organisatie, waaronder de taakverdeling (inclusief verantwoordelijkheden en bevoegdheden), en het duidelijk maken ervan aan alle medewerkers. Tevens is omschreven dat de procesbeheersing, ofwel kwaliteitsborging, vastgesteld moet worden. ISO 9001 omvat vijf hoofdstukken met aandachtspunten. Deze hoofdstukken zijn opgenomen in het model. Volgens deze vijf hoofdstukken moet onder meer worden nagedacht over: Kwaliteitsmanagement

Hoe verlopen de processen en hoe kunnen ze worden beheerst? Zijn hierbij documenten nodig? Zo ja, hoe wordt ervoor gezorgd dat de juiste documenten op het juiste moment op de juiste plaats zijn?

Directieverantwoordelijkheid

Wat zijn het beleid en de doelstelling van de organisatie? Op welke manier wordt hieraan invulling gegeven? Hoe zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld? Hoe toont de directie haar betrokkenheid bij de opzet en het onderhoud van het kwaliteitssysteem?

Management van middelen

Hoe zorgt de organisatie tijdig voor de juiste middelen en faciliteiten (zoals werkruimte, uitrusting)? Welke opleiding en ervaring zijn nodig voor de verschillende functies en hoe wordt hierin voorzien?

Realiseren van een product

Snapt de organisatie wat de klant vraagt? Kan dat geleverd worden? Hoe wordt getoetst of het ontwerp steeds aan de eisen voldoet? Hoe zorgt de organisatie ervoor dat zij datgene geleverd krijgt wat ze wil hebben? Hoe wordt het feitelijke productieof dienstverleningsproces beheerst?

Meting, analyse en verbetering Op welke manier wordt de klant(on)tevredenheid bewaakt en gecontroleerd of de processen en de producten aan de eisen (blijven) voldoen? Op welke wijze worden opgetreden fouten zó afgehandeld dat herhaling van diezelfde fout onwaarschijnlijk is? Hoe kan het optreden van fouten worden voorkomen (pro-actief)? Zoals aangegeven is er bij ISO sprake van een groeiende bewustwording ten aanzien van de noodzaak tot verbetering van de kwaliteit met betrekking tot het bereiken en houden van een goede economische verantwoorde positie. Het model begint en eindigt bij de klant, maar gaat uit van door de eigen organisatie opgestelde processen en omschrijvingen, omdat de norm inhoudelijk niets voorschrijft. De reeks ISO-normen 9001 tot en met 9003 richten zich op verschillende elementen uit het bedrijfsproces ten behoeve van de extern gerichte kwaliteitselementen uit het bedrijfsproces ten behoeve van de extern gerichte kwaliteitsborging, aangezien niet voor elke onderneming alle aspecten even relevant zijn. Omdat ook de ISO-norm een intern gericht systeem is en de organisatie zelf de processen en omschrijvingen opstelt, is het voor derden niet mogelijk op grond van eigen parameters te toetsen en verschillende organisaties te vergelijken. Daarnaast kunnen metingen van verschillende disciplines niet worden samengevoegd.


15

Total Quality Management Total Quality Management staat voor integrale kwaliteitszorg. Dit betekent dat een organisatie er alles aan doet om alle belanghebbenden op een efficiënt mogelijke manier tevreden te stellen. In Nederland heet dit model het INK-model. Het INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit) is een stichting met als doelstelling het verhogen van de kwaliteit van de bedrijfsvoering op basis van het INK-managementmodel. Het INK is opgericht in 1991 op initiatief van het Ministerie van Economische Zaken. Het INK-model kan het beste aan de hand van een schema concreet gemaakt te worden.

leiderschap

medewerkers

waardering door onze medewerkers

strategie & beleid

waardering door onze klanten en leveranciers

processen

bestuur en financiers

waardering door de maatschappij

middelen

actieplan

In het INK-model krijgen het eigen initiatief en de specifieke werkomgeving de nodige ruimte. Daarom wordt in het model gesproken over aandachtsgebieden en niet over criteria. Het model bestaat uit twee soorten aandachtsgebieden. De vijf zogenaamde organisatiegebieden: leiderschap, management van de medewerkers, strategie en beleid, management van de middelen en management van processen. En de vier resultaatgebieden: medewerkers, klanten en leveranciers, maatschappij en bestuurders en financiers. In de organisatiegebieden wordt beschreven hoe de organisatie is ingericht. Ook wordt er informatie aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen verbeteren. In de resultaatgebieden worden de strategisch relevante maatstaven gekozen en wordt geregistreerd wat feitelijk is gerealiseerd. De organisatie kan lering trekken uit de feedback en verbeteringen in gang zetten. Zoals aangegeven is het INK-model gebaseerd op vier resultaatgebieden. Deze resultaatgebieden vertegenwoordigen de verschillende groepen belanghebbenden: Bestuur en financiers Hoe waarderen het bestuur en de financiers de inspanningen van het management? Hierbij spelen onderstaande vragen een rol: Hoe beoordelen bestuur en financiers de prestaties van het management? Zijn de financiële en operationele doelstellingen behaald? Welke ruimte wordt geboden voor investeringen? Wat zijn de lange termijn perspectieven om de visie van de leiding te kunnen realiseren? Belangrijke meetpunten hierbij zijn onder andere rendement, marktaandeel, groei, maar ook de mate waarin doelstellingen worden gerealiseerd.


16

Klanten en leveranciers De waardering door klanten, leveranciers en partners waarmee wordt samengewerkt, is van groot belang voor de continuïteit van de onderneming. Daarom is het nodig te weten hoe zij de geleverde producten, dienstverlening en de samenwerking waarderen. Tevreden klanten zullen terugkomen en maken de organisatie. Tevredenheid van de medewerkers en een goed imago van de organisatie dragen bij aan een hoge klanttevredenheid. Hoge klanttevredenheid zorgt op zijn beurt voor goede eindresultaten. Hetzelfde geldt voor leveranciers. Volgens het INK zullen tevreden leveranciers zich meer inspannen en meedenken met de organisatie dan ontevreden leveranciers. Medewerkers Bij de waardering door medewerkers spelen onderstaande vragen een rol: Hoe denken de medewerkers over hun bedrijf? Voldoen het werk en de onderneming aan de verwachtingen van medewerkers in materiële en niet-materiële zin (ontwikkeling, uitdaging, motivatie)? Wat wil de organisatie uitstralen naar de medewerkers en wordt dit ook waargemaakt? Zoals aangegeven zal medewerkerstevredenheid bijdragen aan klanttevredenheid. Het is daarom belangrijk dat medewerkers met plezier naar hun werk gaan. Maatschappij Hoe waardeert de maatschappij de inspanningen van de organisatie om naast haar primaire, klantgerichte taken in de bedrijfsvoering rekening te houden met de behoeften en verwachtingen van de lokale, nationale en internationale omgeving? Hierbij spelen elementen als werkgelegenheid, milieu en bijdragen aan het onderwijs een rol. De organisatiegebieden (ook wel maakgebieden) zijn de gebieden waarop het management veel invloed heeft. Ook deze aandachtspunten vormen een samenhang: Leiderschap Hieronder valt de manier waarop de leiding de onderneming inspireert tot voortdurende verbetering. Hierbij spelen een rol: De visie van de leiding op de toekomstige ontwikkelingen De structuur en cultuur van de organisatie om de visie te kunnen realiseren Welke faciliteiten en ondersteuning worden verleend en geeft de leiding daadwerkelijk het goede voorbeeld (op alle niveaus)? Leiderschap is de basisvoorwaarde voor Total Quality Management. Total Quality Management is een filosofie. Dit houdt in dat erin geloofd moet worden; met de directie voorop. Zonder betrokkenheid van, en het geven van het goede voorbeeld door, de hoogst leidinggevende(n) is het voor een organisatie niet mogelijk een Total Quality Managementorganisatie te worden. Strategie en beleid Hier onder valt de manier waarop de organisatie haar missie implementeert en hoe deze wordt vertaald naar concreet beleid, plannen en budget. Het gaat ook over informatiebronnen die aan de strategie ten grondslag liggen en de wijze waarop intern en extern wordt gecommuniceerd. De strategie en het beleid geven geloof in het Total Quality Management. Management van medewerkers De manier waarop de kennis en inzet van de medewerkers maximaal wordt benut. Hierbij spelen een rol: Het personeelsbeleid dat hieraan ten grondslag ligt De investering in kennis en vaardigheden van de medewerkers De waardering en respect voor de inspanningen van medewerkers De zorg en het welzijn van medewerkers Het gaat hierbij dus niet alleen om hoe de medewerkers worden ingezet, maar eveneens hoe zij worden gestimuleerd en gewaardeerd. De organisatie moet laten zien dat zij er is voor haar medewerkers.


17

Management van middelen Hieronder valt de manier waarop vanuit de strategie en het beleid de beschikbare middelen (geld, kennis, technologie, materialen en faciliteiten) worden aangewend om de activiteiten van de onderneming efficiënt en effectief uit te voeren. Ook de manier waarop samengewerkt wordt met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten, valt onder management van middelen. Management van medewerkers en management van middelen geven aan dat de juiste personen, de juiste hulpmiddelen, et cetera moeten worden ingezet. Bovendien moet dat zodanig gebeuren dat het past binnen het beleid en de strategie, zodat dit uiteindelijk zal leiden tot de gewenste resultaten. Management van processen Dit betreft de manier waarop de onderneming vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Hierbij is aandacht voor de specifieke eisen en mogelijkheden van de professional, het type medewerker dat met kennis van zaken en ervaring vaak autonoom moet handelen. Management van processen is de centrale factor in het geheel. Immers, zonder processen (goederen maken, diensten verlenen) komt het niet van plannen maken tot resultaten boeken. De processen, alle processen, moeten bovendien op een zorgvuldige, efficiënte en geborgde manier worden uitgevoerd. Een belangrijk uitgangspunt van het INK-model is de methode van Deming. Het INK-model draagt bij aan de volgende zaken: Bewustwording Het model vormt een goed startpunt voor een discussie in het managementteam over de noodzaak tot veranderen en de bruikbaarheid van het model in zijn geheel of alleen om bepaalde elementen uit het model. Diagnose Een diagnose van een organisatie bepaalt de sterke en de verbeterpunten. Verbeteren Een diagnose biedt aanknopingspunten voor verbetering. Het model zorgt voor inzichtelijkheid en biedt steun bij het maken van keuzes. Besturen Na gebruik van het model voor een aantal jaar kan het worden geïmplementeerd in de leiding van de organisatie. Voorbeelden zijn jaarplannen, rapportages, performance-indicatoren. Omvang Het model is opgesteld voor en door grote organisaties. Voor kleine organisatie kan het zinvol zijn voor de bewustwording. Volgens Adburdias is Total Quality Management een stuk breder dan ISO 9001. Voldoen aan ISO 9001 houdt in dat het aandachtsgebied Processen voor een zeer groot deel is afgedekt en het aandachtsgebied Management van medewerkers voor een klein deel. De overige organisatiefactoren worden voor ongeveer de helft afgedekt. Van de resultaatgebieden is alleen Klanten bij ISO 9001 ook van groot belang. De overige aandachtsgebieden blijven geheel of voor het grootste deel buiten beschouwing. Overigens hebben zowel ISO 9001 als Total Quality Management het continu verbeteren hoog in het vaandel staan, bij Total Quality Management komt dit echter sterker naar voren. Het INK-model is een organisatie-ontwikkelingsmodel. Derhalve is het systeem geschikt voor het verbeteren van de eigen organisatie. Het is voor derden echter niet mogelijk aandachtsgebieden te formuleren. Ook het INK-model betreft een intern kwaliteitssysteem en is niet geschikt voor de gewenste meting ten aanzien van de kwaliteit van vastgoedmanagement. Tevens kunnen metingen


18

van verschillende disciplines niet worden samengevoegd en kunnen organisaties niet met elkaar worden vergeleken. Balanced Score Card De Balanced Score Card is een meet- en verbetersysteem dat zich richt op het vertalen van strategie naar concrete actie. In tegenstelling tot veel andere methoden maakt de actiecomponent (het daadwerkelijk sturen op basis van resultaten) een expliciet onderdeel uit van de methode. Om strategische doelstellingen te kunnen vertalen naar de juiste actie, worden deze doelstellingen structureel vanuit verschillende perspectieven bekeken: vanuit een financieel perspectief en vanuit de klant, vanuit het proces en vanuit een innovatie perspectief (Buytendijk e.a., 2004, p 10). De Balanced Score Card kan als volgt worden gevisualiseerd:

Financieel

Klant

Strategie, doelstellingen en Kritische succesfactoren

Proces

Innovatief leren

De Balanced Score Card is toepasbaar op verschillende niveaus. Denk hierbij aan het managementniveau, maar nadrukkelijk ook de werkvloer. Voor het vertalen van strategische doelstellingen naar concrete metingen maakt de Balanced Score Card gebruik van de KSF-methode. Een kritische succesfactor (KSF) is datgene waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelstellingen te bereiken. Door een juiste uitvoering van de kritische succesfactoren kunnen doelstellingen worden gehaald. Ze zijn echter geen garantie voor succes. Er is dus sprake van een oorzaak- en gevolgrelatie tussen de kritische succesfactoren en de strategische doelstellingen. Met behulp van kritische prestatie indicatoren worden kritische succesfactoren meetbaar gemaakt. Alleen indien vooraf een norm wordt gesteld, kan men zien of de behaalde resultaten op een kritische prestatie indicator voldoen. Bij de samenstelling van kritische prestatie indicatoren is het belangrijk te denken in termen van resultaatgebieden. Een resultaatgebied is een samenhangend geheel van prestaties waarop een bepaalde medewerker kan worden aangesproken. Hierdoor is een duidelijke relatie aan te brengen tussen kritische prestatie indicatoren en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De Balanced Score Card werkt dus alleen indien er sprake is van een aanspreekcultuur. De Balanced Score Card legt dwingend de focus op strategie, de richting waarin de organisatie koerst. Doordat de strategie verder wordt vertaald naar operationele doelstellingen op de werkvloer, is de basis gelegd om daadwerkelijk te meten. Bij afwijkingen van de norm worden verbeteracties ingezet. Degene die verantwoordelijk zijn voor deze actie zorgen ervoor dat daadwerkelijk wordt bijgestuurd en dat door middel van de Balanced Score Card voor Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

19

terugkoppeling wordt gezorgd. De terugkoppeling geeft de effectiviteit van het bijsturen aan en zorgt hiermee voor een leereffect. Hierdoor wordt de stap gemaakt van performance measurement naar performance management. Een organisatie die aan performance measurement doet, doet metingen maar is er geen direct koppeling naar verbeteractiviteiten. Als een organisatie aan performance management doet, zijn alle acties en middelen gericht op het bijsturen naar aanleiding van de metingen (Buytendijk e.a, 2004, p 14). Door het benoemen van kritische succesfactoren en kritische prestatie indicatoren is de strategie meetbaar en toetsbaar gemaakt. Hierdoor voldoen de kritische prestatie indicatoren aan de SMARTeisen.

S

M

Specific

Measurable

A Achievable

R Relevant

T Time Phased

Een kritische prestatie indicator kan alleen bestaan als deze aan alle vijf de SMART-eisen voldoet. Deze elementen zijn: Specific

Er moet sprake zijn van concrete indicatoren, zonder vaagheden als de beste en uniek

Measurable

De kritische prestatie indicatoren moeten daadwerkelijk meetbaar zijn met aanvaardbare inspanning

Achievable

De norm van de kritische prestatie indicatoren moet haalbaar zijn

Relevant

De kritische prestatie indicatoren moeten direct te koppelen zijn aan bijbehorende kritische succesfactoren en een resultaatgebied. Bovendien moeten kritische prestatie indicatoren passen binnen de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Time phased

Van doelstellingen moet worden vastgesteld wanneer deze gehaald moeten zijn.

In het boekje ‘Balanced Score Card – van meten naar management’ wordt de volgende stelling behandeld: De Balanced Score Card moet altijd de perspectieven financieel, klant, proces en innovatie bevatten Als tegenargument wordt aangevoerd dat er soms sprake is van het opnemen van een eigen perspectief, zoals milieu of personeel. Ook wordt soms het perspectief innovatie weggelaten of ondergebracht in één van de andere perspectieven. Het is dus mogelijk een klein aantal perspectieven toe te voegen. De vier perspectieven zijn echter logisch van opbouw, ze dekken de meest relevante besturingsgebieden. Daarnaast maakt het binnen de gehele organisatie hanteren van dezelfde perspectieven de Balanced Score Card herkenbaar en communiceerbaar. De Balanced Score Card legt dwingend de focus op strategie. Hieruit kan worden opgemaakt dat ook de Balanced Score Card intern gericht is. Door middel van de Balanced Score Card wordt een proces gemeten op basis van een aantal perspectieven. Deze perspectieven zijn in samenhang met elkaar. De Balanced Score Card is niet ontworpen op het toevoegen van (te veel) eigen perspectieven. Omdat de behoefte bestaat de kwaliteit van vastgoedmanagementorganisaties op verschillende niveaus te meten, acht ik de Balanced Score Card niet de optimale manier van meten voor dit Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

20

onderzoek. Niet in alle disciplines van het vastgoedmanagement komen de perspectieven van de Balanced Score Card naar voren en omgekeerd. Daarnaast is behoefte aan een uitgebreidere beschrijving van de resultaatgebieden. Na uitgebreide omschrijving van een aantal kwaliteitssystemen, kan de conclusie worden getrokken dat deze systemen op de interne organisatie gericht zijn. Omdat het gewenste systeem voor het beoordelen van de geleverde kwaliteit door vastgoedmanagementorganisaties niet gericht moet zijn op de interne organisatie, maar eigenlijk een beoordeling van een derde betreft, wordt hier ook de Hay-methode behandeld. Hay-methode De Hay-methode wordt gehanteerd voor het waarderen van functies. Als functiewaarderingssysteem richt de Hay-methode zich op het analyseren en evalueren van functies. Om de zwaarte van de functie te kunnen bepalen, is het nodig aspecten te kiezen die het mogelijk maken om functies onderling te vergelijken. Eigenlijk kan het beoordelen van de kwaliteit van het vastgoedmanagement en dus in eerste instantie van de contactpersoon worden vergeleken met een beoordelingsgesprek tussen leidinggevende en medewerker, hoewel deze benaming door sommige organisaties niet op prijs gesteld zal worden. De Hay-methode gaat uit van een bepaald aantal resultaatgebieden. Een resultaatgebied is een samenhangend geheel van prestaties waarop een bepaalde medewerker kan worden aangesproken. Aan deze gebieden wordt een resultaat gekoppeld dat op het genoemde gebied behaald dient te worden. Om het resultaat te behalen dient een aantal activiteiten uitgevoerd te worden. Deze activiteiten worden dan ook gedefinieerd. De resultaatgebieden, de resultaten en de uit te voeren activiteiten kunnen door een externe organisatie worden opgesteld. Schematisch kan bovenstaande als volgt worden weergegeven:

Definiëren van resultaatgebieden De kernactiviteiten

Koppelen van een gewenst resultaat aan resultaatgebied Dit zijn de belangrijkste resultaten die bereikt moeten worden

Definiëren van activiteiten Door het uitvoeren van deze activiteiten kan gekomen worden tot het gewenste resultaat

3.3 Keuze kwaliteitssysteem Nu de theorie van kwaliteit en kwaliteitssystemen is behandeld, kan een keuze worden gemaakt voor een systeem. Hierna kan de theorie omgezet worden naar de praktijk en kan invulling gegeven worden aan de gekozen methode. In deze paragraaf wordt de keuze voor het kwaliteitssysteem onderbouwd. Voorafgaand zullen kort de voor- en nadelen van de behandelde systemen opgesomd worden.


21

Deming Nadelen Intern gericht Omschrijvingen worden door eigen organisatie opgesteld, gecheckt en, zo nodig, bijgesteld Weinig invloed door derden uit te oefenen op processen Het is voor derden niet mogelijk op grond van eigen parameters te toetsen en verschillende organisaties te vergelijken Geen goede mogelijkheden verschillende disciplines te meten en deze samen te voegen Geen goede mogelijkheden verschillende organisaties te vergelijken Voordelen Geschikt als uitvoerend model voor interne meting, bijvoorbeeld na klachten van derden Duidelijk en eenvoudig in te voeren systeem ISO 9000-serie Nadelen Gaat uit van door de eigen organisatie opgestelde processen en omschrijvingen Norm schrijft inhoudelijk niets voor Intern gericht Omschrijvingen en processen worden door eigen organisatie opgesteld Het is voor derden niet mogelijk op grond van eigen parameters te toetsen en verschillende organisaties te vergelijken Geen goede mogelijkheden verschillende disciplines te meten en deze samen te voegen Geen goede mogelijkheden verschillende organisaties te vergelijken Voordelen Sprake van een groeiende bewustwording ten aanzien van de noodzaak tot verbetering van de kwaliteit met betrekking tot het bereiken en houden van een goede economische verantwoorde positie Het model begint en eindigt bij de klant Reeks ISO-normen 9001 tot en met 9003 richten zich op verschillende elementen uit het bedrijfsproces ten behoeve van de extern gerichte kwaliteitselementen uit het bedrijfsproces met als doel extern gerichte kwaliteitsborging, aangezien niet voor elke onderneming alle aspecten even relevant zijn Total Quality Management (INK-model) Nadelen Het is voor derden niet mogelijk aandachtsgebieden te formuleren Het INK-model betreft een intern kwaliteitssysteem Geen goede mogelijkheden verschillende disciplines te meten en deze samen te voegen Geen goede mogelijkheden verschillende organisaties te vergelijken Voordelen Het INK-model is een organisatie-ontwikkelingsmodel Het systeem is geschikt voor het verbeteren van de eigen organisatie Balanced Score Card Nadelen Intern gericht Balanced Score Card is niet ontworpen op het toevoegen van (te veel) eigen perspectieven Niet in alle disciplines van het vastgoedmanagement komen de perspectieven van de Balanced Score Card naar voren en omgekeerd Er is behoefte aan een uitgebreidere beschrijving van de resultaatgebieden voor de meting van vastgoedmanagement Geen goede mogelijkheden verschillende disciplines te meten en deze samen te voegen Geen goede mogelijkheden verschillende organisaties te vergelijken Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

22

Voordelen De Balanced Score Card legt dwingend de focus op strategie Door middel van de Balanced Score Card wordt een proces gemeten op basis van een aantal perspectieven. Deze perspectieven zijn in samenhang met elkaar Hay-methode Nadelen Ontworpen als functiewaarderingssysteem, niet als kwaliteitssysteem ‘Uitstraling’ van het systeem als beoordelingssysteem. Relatie vastgoedmanager-belegger is immers een groot deel samenwerking Voordelen Meting van kwaliteit van vastgoedmanagement kan worden vergeleken met beoordelingssysteem tussen leidinggevende en medewerker. De Hay-methode is als zodanig ontworpen De Hay-methode gaat uit van een bepaald aantal resultaatgebieden, die aan de hand van de wensen en eisen van een externe organisatie door deze organisatie kunnen worden opgesteld Door het beperkte aantal resultaatgebieden, dient een goede afweging gemaakt te worden wat de belangrijkste resultaten dienen te zijn Koppeling van resultaten aan deze resultaatgebieden die op het genoemde gebied behaald dienen te worden Mogelijkheid tot het formuleren van een aantal activiteiten dat uitgevoerd moet worden om tot het gewenste resultaat te komen Inzichtelijkheid in de wensen en eisen van de opdrachtgever. Door de mogelijkheid tot het geven van een heldere omschrijving van de te behalen resultaten, kunnen hierover geen misverstanden ontstaan. Het systeem is voor iedereen duidelijk Mogelijkheid tot het maken van matrices met verwachtingen per discipline. Tevens wordt de kwaliteit per discipline gemeten. Hierna kunnen de verschillende metingen worden samengevoegd, zodat een beeld van het regiokantoor gegeven kan worden Mogelijkheid tot vergelijken van de resultaten van verschillende organisaties Bovenstaande analyse heeft geleerd dat een systeem opgesteld aan de hand van de Hay-methodiek duidelijk de verwachtingen ten aanzien van het vastgoedmanagement kon verwoorden. Bovenstaande visie is aan de hand van interviews getoetst. Het systeem is voorgelegd aan een team van deskundigen, die zich allen konden vinden in genoemde visie. Daarnaast is aan het team voorgelegd welke criteria gemeten zouden moeten worden om een goed beeld van de door vastgoedmanagementorganisaties geleverde kwaliteit te kunnen beoordelen. De interviews zijn als vertrouwelijk aangemerkt, gezien de openheid van het uitwisselen van de gegevens. Een lijst van geïnterviewde personen is opgenomen als bijlage II. Daar de visie ten aanzien van het systeem door alle geïnterviewde personen werd gedeeld, bestaat een gegrond vermoeden dat het hanteren van de Hay-methode voor deze meting de juiste keuze is. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de totstandkoming van het systeem om de kwaliteit van vastgoedmanagers te meten. Zoals reeds aangegeven start de totstandkoming met het opstellen van verwachtingen. 3.4 Belangrijke criteria voor de meting De theorie ten aanzien van kwaliteit en kwaliteitssystemen is uitgebreid behandeld. Tevens is een keuze gemaakt voor het te hanteren systeem voor de meting van de kwaliteit van vastgoedmanagement. In deze paragraaf zal invulling gegeven worden aan deze theorie. De kwaliteit van de vastgoedmanagementorganisaties wordt bepaald door de evaluatie van de verschillende disciplines. In dit model wordt uitgegaan van volledige uitbesteding. Dit houdt in dat het Commerciële, het Administratieve én het Technische beheer worden uitbesteed. Alle genoemde disciplines zullen afzonderlijk worden gemeten. Daarnaast zal een meting worden opgesteld voor het onderdeel Organisatie. De bedoeling is dat de deelmetingen kunnen worden samengevoegd, Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

23

zodat een beeld van het gehele regiokantoor kan worden verkregen. Tevens kunnen dan (indien hier sprake van is) meerdere regiokantoren met elkaar vergeleken worden en volgt een resultaat voor de gehele organisatie. Ook kunnen verschillende organisaties met elkaar vergeleken worden. Eerst zijn de resultaatgebieden per discipline vastgesteld. Hierbij is gekeken naar de bijdrage en de afbreuk van werkzaamheden ten aanzien van de verschillende disciplines. In de gehele rapportage wordt in de behandeling de volgorde Commercieel, Administratie, Techniek en Organisatie gebruikt. Deze volgorde wil niet aangeven dat een eerdergenoemde discipline relevanter is dan een later genoemde discipline. Het is dus mogelijk de volgorde te wijzigen, zonder dat dit afbreuk doet aan de resultaten. De resultaatgebieden per discipline worden hieronder weergegeven. Hierbij wordt een verklaring gegeven hoe tot deze resultaatgebieden is gekomen. Commercieel Exploitatie Budgetten (Weder) verhuur Overleg extern Overleg intern

Persoonlijke kenmerken

Administratief Huuradministratie Huurafrekening

Servicekosten

Overleg intern


Het dagelijkse beheer. Heeft directe invloed op rendement. Corebusiness van vastgoedmanagementorganisatie. Worden in overleg met eigenaar vastgesteld en zijn de input voor de rendementsprognose. Behoort tot dagelijks beheer en heeft invloed op het rendement. Overleg met externe partijen, zoals zittende huurders, Verenigingen van Eigenaren en gemeenten. Wat zijn hun plannen? En welke invloed heeft dit op het rendement? Overleg tussen de leden van het projectteam van de vastgoedmanagementorganisatie. Zijn alle leden van dit team op de hoogte van de zaken die spelen? Is er sprake van een team? Leidt dit tot synergie? Daarnaast overleg tussen de vastgoedmanager en de eigenaar. Is dit voldoende en worden ook de te nemen acties door de eigenaar door de vastgoedmanager bewaakt? Ook al is dit een wat subjectief onderwerp, het is zeer van belang voor de kwaliteit van het vastgoedmanagement. Er wordt wel eens gezegd dat de kwaliteit van het vastgoedmanagement vaak is toe te rekenen aan de persoon. Worden nieuwe activiteiten ontplooid? Wordt duidelijk gecommuniceerd met bijvoorbeeld huurders en eigenaar? Het op een goede wijze bewaken van de huuradministratie is van belang, daar deze administratie dient als input voor de huurafrekening. Zoals aangegeven wordt door SPF Beheer het gehele operationele beheer uitbesteed. Dit heeft tot gevolg dat de vastgoedmanager veel vrijheid heeft. De administratie van de vastgoedmanager wordt gecontroleerd door middel van de zogenaamde huurafrekening. Deze is van belang om verschillen in de administratie te ontdekken en is de input voor de berekening van het rendement. Goede afwikkeling van de servicekostenafrekening is één van de onderdelen van goed contact met de huurder. Te vaak wordt hier niet zorgvuldig genoeg mee omgegaan. Daarom is dit als resultaatgebied opgenomen. Overleg tussen de leden van het projectteam van de vastgoedmanagementorganisatie. Zijn alle leden van dit team op de hoogte van de zaken die spelen? Is er sprake van een team? Leidt dit tot synergie? Daarnaast overleg tussen de vastgoedmanager en de eigenaar. Is dit voldoende en worden ook de te nemen actie door de eigenaar door de vastgoedmanager bewaakt? Ook al is dit een wat subjectief onderwerp, het is zeer van belang voor de kwaliteit van het vastgoedmanagement. Er wordt wel eens gezegd dat de kwaliteit hiervan vaak is toe te rekenen aan de


24

persoon. Worden nieuwe activiteiten ontplooid? Wordt duidelijk gecommuniceerd met bijvoorbeeld huurders en eigenaar? Techniek De resultaatgebieden voor het Commerciële deel en de Techniek zijn nagenoeg gelijk. Het resultaatgebied (Weder)verhuur is alleen bij de Techniek vervangen door Mutatie. Hiervoor is bewust gekozen om ervoor te zorgen dat de kwaliteit op deze belangrijke gebieden nauwkeurig en in meerdere disciplines gemeten wordt. Voor een omschrijving van de Technische resultaatgebieden wordt verwezen naar de Commerciële resultaatgebieden. Organisatie Algemeen Organisatie Personeel

Projectteam Solvabiliteit Automatisering

De werkwijze van de vastgoedmanagementorganisatie. Worden gemaakte afspraken nagekomen en wat is het niveau van de kennis? Betreft de inrichting van de vastgoedmanagementorganisatie. Dit is van belang voor duidelijke communicatie. Tevens is dit onderdeel van belang voor de continuïteit van de organisatie Zoals aangegeven is vastgoedmanagement voor een (groot) deel mensenwerk. Worden de juiste personen door de organisatie aangesteld? Beschikken zij over voldoende kennis en de benodigde contactuele vaardigheden? Is de organisatie in staat een goed projectteam te leveren waarbij alle disciplines aanwezig zijn? Is er sprake van voldoende interne communicatie? Van belang voor de continuïteit van de organisatie. Is er een (grote) kans op ‘omvallen’ van de organisatie? Van belang voor het voeren een onder meer een correcte administratie. Tevens maakt een aantal formats voor het aanleveren van managementinformatie, zoals de huurafrekening, onderdeel uit van de beheerovereenkomst. Is de organisatie in staat dit conform de geformuleerde voorwaarden te leveren?

Na het definiëren van de resultaatgebieden is vastgesteld wat het resultaat ten aanzien van het genoemde gebied zou moeten zijn. Aan de hand van deze resultaatgebieden en bijbehorende resultaten is aan elk van deze resultaatgebieden een aantal activiteiten toegekend waarmee het resultaat behaald kan worden. Dit zijn de verwachtingen ten aanzien van de werkzaamheden van de vastgoedmanager op dit gebied. Het resultaatgebied Exploitatie uit de matrix met verwachtingen ten aanzien van het Commerciële beheer wordt hieronder weergegeven. Voor een volledig overzicht van de matrices van alle disciplines, wordt verwezen naar bijlage I.


25

Resultaat

Resultaatgebied

Omschrijving

1 Exploitatie

Draagt zorg voor het realiseren van de cashflows, teneinde het door de opdrachtgever gebudgetteerde directe rendement te realiseren Commercieel medewerker is aanspreekpunt en verantwoordelijk voor het hele projectteam Signaleren van problemen en deze (eventueel in overleg met de opdrachtgever) oplossen Het vergaren van marktkennis door middel van desk-research en contacten met externe marktpartijen Regelmatig projectbezoek Visie ten aanzien van en bewaking van de hoogte van de servicekosten Debiteurenbewaking en het bewaken van incassoprocedures Initiatief ten aanzien van promotie (hieronder valt ook het begeleiden van winkeliersverenigingen)

Resultaatgebied

Resultaatgebied

Activiteiten voor het halen van het resultaat en dus het voldoen van de verwachtingen

Nu de resultaatgebieden, de bijbehorende resultaten en de activiteiten om tot het resultaat te komen zijn gedefinieerd, kan worden begonnen met het opzetten van het systeem voor de kwaliteitsmeting van vastgoedmanagement. Genoemde resultaatgebieden zijn getoetst aan de hand van interviews. Hieruit kan geconcludeerd kan worden dat matrices een compleet beeld geven van de te verrichten werkzaamheden en de te behalen resultaten. Het systeem is dus op goede wijze ingevuld voor de vastgoedbelegger. 3.5 De ontwikkeling van het systeem Als belegger in vastgoed is een aantal onderwerpen zeer van belang om het gewenste rendement te kunnen behalen. Hieraan dient ook de vastgoedmanager een bijdrage te leveren. Omdat sommige werkzaamheden een grotere invloed hebben op het resultaat(gebied) en het rendement dan andere, en hierdoor meer van belang zijn voor een goede exploitatie van het vastgoed, is ervoor gekozen aan de verschillende resultaatgebieden een weging toe te kennen. Per discipline is één maal een weging van één toegekend, met uitzondering van de discipline Organisatie. Verder is gekozen óf voor een weging van twee óf voor een weging van drie. De resultaatgebieden die minder sterke invloed (zouden moeten) hebben, kennen een weging van één. Bij de onderdelen Commercieel, Administratie en Techniek is dit het resultaatgebied Persoonlijke kenmerken. Dit om te voorkomen dat dit onderwerp, dat toch enigszins subjectief is, het resultaat te veel beïnvloedt. Hiermee is getracht de subjectiviteit van de meting te verkleinen. Uiteraard kunnen verschillende beleggers verschillende inzichten en doelstellingen hebben. Derhalve is het mogelijk de wegingen te wijziging. De hier gehanteerde weging is gebaseerd op de visie van een pensioenfonds. Deze visie is door middel van interviews getoetst bij collega-beleggers en ook door hen reëel en bruikbaar bevonden. Omdat de activiteiten leiden tot het resultaat dat aan het resultaatgebied gekoppeld is, zullen de activiteiten beoordeeld worden. Deze activiteiten zijn verwerkt in een matrix waarbij een cijfer van één tot en met tien gegeven wordt. Voor dit systeem is gekozen, omdat dit ‘met de paplepel is ingegoten’ en daardoor tot de verbeelding spreekt. De cijfers één tot en met tien zijn een heldere decimale becijfering met een ordinaal schaalniveau, zoals dit gehanteerd wordt als beoordelingsstelsel in het Nederlandse onderwijs. Tevens is de kans op subjectiviteit bij deze Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

26

werkwijze minder dan wanneer gewerkt wordt met stellingen waarbij gekozen wordt voor de gradaties ‘mee eens’, ‘neutraal’ en ‘niet mee eens’. Daarnaast zijn de uitkomsten van een meting met cijfers van één tot en met tien (beter) meetbaar en bestaat de mogelijkheid nuances aan te brengen. De matrix waarin de cijfers gegeven worden, is hetzelfde vorm gegeven als de matrix in bijlage I. Om de waardering te kunnen aangeven is echter een kolom toegevoegd voor het cijfer op dat onderdeel. De waarde van de cijfers één tot en met tien is als volgt: Tien Uitmuntend Negen Zeer goed Acht Goed Zeven Ruim voldoende Zes Voldoende Vijf Onvoldoende Vier Ruim onvoldoende Drie Matig Twee Slecht Een Zeer slecht De verwachting is dat over het algemeen cijfers tussen de vier en de acht gegeven zullen worden. Door het middelen van de cijfers van de activiteiten, zal aan elk van de resultaatgebieden een cijfer toegekend worden. Het is echter mogelijk dat een genoemde activiteit niet van toepassing is op de vastgoedmanager die geëvalueerd wordt. In dat geval dient geen cijfer ingevuld te worden en zal deze activiteit niet meewegen in het uiteindelijke resultaat voor dat gebied. Vervolgens wordt uit de gemiddelden van de resultaatgebieden de beoordeling voor de discipline gegenereerd. De resultaten van de deelmetingen (Commercieel, Administratie, Techniek en Organisatie) bepalen samen de kwaliteit van het regiokantoor. De deelmetingen zullen door de verantwoordelijke voor die betreffende discipline worden ingevuld. Voor het onderwerp Commercieel zijn dit de Portefeuillemanagers, voor Administratie de Administratief Projectmanagers, voor Techniek de Technische Projectmanagers en voor Organisatie de Regiomanagers. Zij zullen elk hun eigen contactpersoon bij de vastgoedmanagementorganisatie beoordelen. De genoemde ‘beoordelaars’ van de belegger hebben immers het beste beeld van de (uitvoering van de) werkzaamheden en kunnen derhalve de kwaliteit hiervan het beste beoordelen. De grens voor de kwaliteit is gesteld op een zeven. Dit houdt in dat de organisaties de gewenste kwaliteit leveren als zij deze zeven halen. Indien deze grens niet gehaald wordt, zal een aantal verbeterpunten afgesproken worden. Zoals aangegeven, dient het evalueren van de kwaliteit een jaarlijks terugkerend proces te worden, zodat de voortgang ten aanzien van deze verbeterpunten bewaakt wordt. Dit kan ook tijdens de kwartaaloverleggen worden besproken. Bovenstaande geldt voor de regiokantoren. Tot slot biedt het systeem de mogelijkheid om de resultaten van de gehele organisatie weer te geven. Hierdoor kan het management van de vastgoedmanagementorganisatie in één oogopslag zien welke regiokantoren goed scoren en welke minder. Tevens kan de belegger de kwaliteit van verschillende vastgoedmanagementorganisaties vergelijken. Nu het systeem is uitgewerkt en de belangrijkste onderwerpen zijn uitgediept, zal in het volgende hoofdstuk de werking van het systeem getoond worden aan de hand van een casestudy. Hiervoor wordt gebruikt gemaakt van een virtuele vastgoedmanagementorganisatie met meerdere regiokantoren.


27

Hoofdstuk 4 ~ Praktijkillustratie en toetsing Nu het systeem vorm gekregen heeft, zal het in dit hoofdstuk getoetst worden. Dit gebeurt aan de hand van een virtuele vastgoedmanagementorganisatie, Rapid Vastgoed genaamd. Deze organisatie wordt in de eerste paragraaf omschreven. Vervolgens wordt een aantal situaties geschetst die als input dienen voor de meting. Tevens zal de output van de meting aan de orde komen. Hierna volgt een evaluatie. Tot slot nog een paragraaf over de beoordeling van de belegger door de vastgoedmanager. 4.1 De partijen Belegger Rond bv heeft een vastgoedportefeuille van circa € 500 miljoen. Er is gekozen voor volledige uitbesteding. De volgende gebouwen zijn bij Rapid Vastgoed Rotterdam in beheer: Kantoorgebouw in Rotterdam met een oppervlakte van circa 4.000 m2 vvo. In het gebouw zitten meerdere huurders. Het kantoor is genaamd Maas. Kantoorgebouw Half van circa 5.000 m2 vvo met één solide huurder voor 1.500 m2 en 3.500 m2 leegstand. Voor het leegstaande deel is een verhuuropdracht gegeven aan een makelaarskantoor 50 appartementen in Rotterdam Rapid Vastgoed is een vastgoedmanagementorganisatie met een jarenlange ervaring. De afgelopen jaren zijn er verschillende regiokantoren geopend. Inmiddels heeft Rapid Vastgoed drie regiokantoren; in de plaatsen Groningen, Rotterdam en Maastricht. Rapid Vastgoed beheert zowel woningen als bedrijfsmatig onroerend goed. Het projectteam kantoren bestaat uit de volgende personen: Commercieel Techniek Administratief

Pieter de Hoog Bob van Bel Marjan Evertsen

Voor woningen is een ander projectteam samengesteld. Alleen de administratieve kracht komt daar overeen. Daar de meting voor de woningen nagenoeg gelijk is aan die voor de kantoren, zal hier alleen een omschrijving van de input en de output van de meting van het vastgoedmanagement van de kantoren gegeven worden. Indien beide onderdelen gemeten worden, dient zowel per accountmanager als per technisch manager een aparte meting verricht te worden. Vastgoedmanagement blijft immers mensenwerk. De verschillen tussen accountmanagers kunnen erg groot zijn. Het uitvoeren van één meting voor beide onderdelen zou derhalve geen reëel beeld geven. Voor de organisatie kan uiteraard volstaan worden met het verrichten van één meting. Dit geldt in dit geval ook voor de administratie. 4.2 Situatieschetsen beheer Per discipline zal een situatieschets gegeven worden van de werkzaamheden. Deze schets zal dienen als input voor de meting. Er is gekozen voor een beschrijving per resultaatgebied per discipline. Commercieel Exploitatie De accountantmanager, Pieter de Hoog, is op de hoogte van de zaken die spelen, Dit geldt zowel voor commerciële, technische (bijvoorbeeld lekkages) en administratieve zaken (zoals achterstanden). Hieruit kan opgemaakt worden dat er sprake is van betrokkenheid en dat de communicatie in het projectteam goed loopt. De accountmanager is aanspreekpunt voor het hele projectteam. Het komt te vaak voor dat wanneer de projecten door de belegger bezocht worden een aantal punten niet in orde is. Met name kantoorgebouw Half moet er goed bijstaan, gezien de leegstand.


28

Kennelijk worden de projecten niet frequent genoeg bezocht. Tevens duurt het wel eens te lang voordat zaken worden opgelost. De kennis van de markt is voldoende. Er wordt ook een bijdrage geleverd door het meedenken over bijvoorbeeld doelgroepen en strategieën voor de leegstaande ruimte van kantoorgebouw Half. Tevens wordt voldoende nagedacht over de hoogte van de servicekosten zo is gebleken tijdens de verhuuroverleggen voor dit gebouw en de laatste servicekostenafrekeningen voor beide gebouwen. Budgetten Voor de projecten wordt een budget opgesteld in overleg tussen belegger en beheerder. Dit budget is de input voor het berekenen van het rendement en is dus een zeer belangrijke managementinformatie. De budgetten dienen nauw gemonitord te worden. Zowel over- als onderschrijdingen dienen te worden gemotiveerd. Daarbij mag het budget niet overschreden worden voordat goedkeuring van de belegger ontvangen is. Er is een goede aanzet geleverd voor het commerciële deel van de budgetten. Hieronder vallen inschattingen ten aanzien van de leegstand, wederverhuurtijd en huurvrije periode. Tevens is een goede marktrapportage aangeleverd. Nu de verhuur van gebouw Half tegenvalt, blijkt dat de opgenomen leegstand onvoldoende is. Hiervoor is onlangs een voorstel ontvangen voor het bijstellen van het budget. (Weder)verhuur Zoals aangegeven wordt goed meegedacht in het verhuurtraject voor het gebouw Half. Tevens is onlangs de overeenkomst van één van de huurders van gebouw Maas verlengd. Dit alles is op een goede manier afgewikkeld. Overleg externen Helaas worden de prioriteiten wel eens verkeerd gelegd door deze accountmanager, waardoor de afgelopen anderhalf jaar geen overleg met gemeenten en huurders heeft plaatsgevonden. Uitzondering hierop is een overleg met één van de huurders van gebouw Maas, waarvan, zoals reeds aangegeven, onlangs de huurovereenkomst is verlegd. Dit punt behoeft zeker verbetering. Overleg intern Indien er problemen zijn, wordt dit bij de eigenaar gemeld. De mogelijke oplossing hiervoor wordt echter niet voorgelegd. (Helaas is ook de werkdruk bij de eigenaar hoog en kan een reactie op ingediende voorstellen soms een aantal weken op zich laten wachten). Persoonlijke kenmerken De eigenaar is van mening dat Pieter te passief is. Problemen worden niet altijd gesignaleerd en als ze gesignaleerd worden zonder voorstel voorgelegd. Tevens duurt de afhandeling van de problemen vaak te lang en zou er meer initiatief genomen kunnen worden. Wel wordt zelfstandig binnen het beschikbare budget geopereerd, beschikt Pieter over voldoende kennis en zijn de communicatie vaardigheden in orde. Vooral schrijven gaat hem goed af. Erg tactisch is Pieter niet. Te vaak wordt de eigenaar door huurders gebeld, omdat deze zijn doorverwezen naar de eigenaar met de mededeling dat het probleem daar voorligt, maar na drie weken nog geen reactie is ontvangen. Administratie Huuradministratie De administratie van Rapid Vastgoed loopt goed. De huren worden tijdig gefactureerd, tevens worden de indexeringen van de overeenkomsten tijdig doorgevoerd en verwerkt in de administratie. Ook worden de achterstanden goed in de gaten gehouden en worden de overige leden van het projectteam goed op de hoogte gehouden van de zaken die spelen. Het invoeren van nieuwe huurovereenkomsten, allonges en indeplaatsstellingen duurt wel eens te lang. Doordat de eigenaar de gegevens dan al wel heeft ingevoerd, ontstaan verschillen. Dit moet voorkomen worden. Huurafrekening Vragen ten aanzien van de huurafrekening worden aan Marjan gesteld. Zij weet vaak direct een antwoord op deze vraag, of komt hier op korte termijn op terug. De budget versus Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

29

realisatieoverzichten zijn altijd op orde. Marjan ziet ook het belang van deze overzichten in en geeft een goede verklaring van wijzigingen ten aanzien van het vorige kwartaal. Ook de saldoverklaring, het registeren van fysieke en financiële leegstand en het tijdig opnemen van de beheerfee is ruim voldoende. Ten aanzien van betalingen aan derden zijn nooit klachten ontvangen. Dit gaat dus goed. Servicekosten Het factureren en opnemen van de servicekosten gaat goed, het afrekenen van de servicekosten is een probleem. Vaak is de afrekening te laat (deze dient binnen zes maanden na afsluiting van het jaar bij de eigenaar te zijn) en niet compleet. De verdeling per huurder is wel aanwezig, maar advies ten aanzien van het volgende jaar ontbreekt. Tevens wordt onvoldoende verklaring gegeven voor verschillen ten aanzien van het voorgaande jaar. Doordat de afrekening vaak te laat ter goedkeuring aan de eigenaar wordt voorgelegd, kan ook niet tijdig met de huurders worden afgerekend. Overleg intern Bij gesignaleerde problemen wordt een oplossing aangedragen en geadviseerd. Ook wordt de eigenaar gebeld als hij de gemaakte afspraken niet nakomt. Hierdoor wordt de voortgang bewaakt. Marjan is niet aanwezig bij kwartaaloverleggen, hetgeen wel de bedoeling is. Dit moet verbeteren. De overleggen worden wel voorbereid en meegegeven aan de collega’s, zodat alle onderwerpen aan de orde kunnen komen tijdens het kwartaaloverleg. Persoonlijk kenmerken Marjan is pro-actief en belt als zaken te lang blijven liggen. Tevens wordt advies gegeven en worden soms nieuwe ideeën aangedragen. Ook de administratieve kennis is ruim voldoende, net als de communicatieve vaardigheden. Marjan is diplomatiek en punctueel. Ze zal altijd gemaakte afspraken nakomen of tijdig aangeven waarom dit niet lukt en een nieuwe afspraak maken. Dit geldt helaas niet voor de servicekostenafrekening. Techniek Exploitatie De technisch manager is aanspreekpunt en verantwoordelijk voor technische aangelegenheden. Bob neemt deze taak serieus. Hij is altijd goed op de hoogte van de zaken die spelen. Tevens worden problemen tijdig gesignaleerd en opgelost. Ook de onderhoudscontracten zijn in orde. Bob is zeer gestructureerd. Zijn administratie is in orde. Budgetten De meerjarenramingen die worden aangeleverd zijn kwalitatief zeer goed. De posten die worden opgenomen zijn goed overdacht en qua hoogte reëel. Tevens worden de budgetten gedurende het jaar gerealiseerd. Mocht voorzien worden dat dit niet het geval is, wordt tijdig aangegeven waarom de realisatie achterblijft en voorstellen gedaan voor bijstelling van het budget. Mutatie Opleveringen worden zeer nauwkeurig afgewerkt. Door de komst van het nieuwe huurrecht is het opleverrapport zeer van belang. Bij oplevering worden zaken uitgebreid omschreven en wordt het rapport van foto’s voorzien. Dit geldt zowel ten aanzien van oplevering bij aanvang van de huurovereenkomst als bij beëindiging van de huurovereenkomst. Indien blijkt dat een ruimte moeilijk te verhuren is, wordt een voorstel gedaan voor verhuurbevorderend onderhoud. Tevens wordt de leegstaande ruimte regelmatig gecontroleerd en is een schoonmaakcontract afgesloten. Hierdoor heeft het pand een goede uitstraling bij bezichtigingen. Aanvragen ten aanzien van interne verbouwingen en dergelijke worden op een juiste manier afgehandeld. Overleg extern De technisch manager voert overleg met gemeenten en andere voor het project belangrijke partijen. Indien er huurdersoverleg is (hetgeen dus wel eens wordt overgeslagen) is Bob aanwezig. Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

30

Dit teneinde direct in te kunnen spelen op technische problemen. Helaas heeft hij niet gesignaleerd dat er al enige tijd geen overleg met de huurders meer heeft plaatsgevonden. Een verbeterpunt. Voor het project Maas dient nog een aantal opleverpunten vanuit de bouw worden opgelost. Hiertoe voert Bob overleg met de ontwikkelaar en de aannemer. Tevens wordt voor de lopende zaken overleg gevoerd met onderhoudspartijen en adviseurs. Er wordt veel ondernomen om de openstaande opleverpunten zo spoedig mogelijk op te lossen. Overleg intern Bob heeft regelmatig contact met de technisch manager van Rond bv. Vaak om hem even op de hoogte te stellen van de zaken die spelen. De werkzaamheden die zijn opgenomen in het budget worden zelfstandig uitgevoerd. Dit geldt eigenlijk voor vele werkzaamheden. Tevens wordt veel initiatief genomen om zaken goed te laten lopen. Indien zaken te lang bij de eigenaar blijven liggen, neemt Bob contact op. Dit teneinde de voortgang te bewaken. De kwartaaloverleggen worden zeer goed voorbereid. Zoals aangegeven is Bob altijd goed op de hoogte van de zaken die spelen. Tevens is hij op de hoogte van de realisaties en de reden waarom sommige posten niet gerealiseerd zijn. Ook stelt hij de overige teamleden (intern) op de hoogte van belangrijke zaken. Persoonlijke kenmerken Uit bovenstaande kan worden opgemaakt dat Bob pro-actief is. Hij neemt veel initiatief en levert hiermee zeker een bijdrage aan een goede exploitatie. Ook is hij initiatiefrijk. Vaak worden nieuwe ideeën ontwikkeld. Zo ook ten aanzien van de hoogte van de servicekosten. Deze zijn onlangs gescreend met het oog op de verhuur van Half. Hieruit is een grote besparing gekomen. De technische kennis van Bob is ruim voldoende. Hij is op de hoogte van ontwikkelingen en prijzen. Tevens beschikt hij over goede communicatieve vaardigheden, zowel mondeling als schriftelijk. Zoals aangegeven is Bob gestructureerd en punctueel. Organisatie Algemeen De afspraken die zijn vastgelegd in de beheerovereenkomst worden tijdig en op goede wijze nagekomen. Het betreft bijvoorbeeld afspraken inzake aanlevering van de huurafrekening en huurverhogingen. Rapid Vastgoed speelt in op marktontwikkelingen en marktomstandigheden. Er worden echter aanvullende diensten ontwikkeld, terwijl de basis nog niet voldoende op orde is. Rond bv zou graag zien dat de basis op orde is, alvorens nieuwe zaken ontwikkeld worden. De organisatie is goed op de hoogte van de juridische politieke en overige actuele ontwikkelingen. Hier wordt op goede, heldere wijze over geadviseerd. Tevens worden ontwikkelingen goed binnen de organisatie gecommuniceerd, zodat alle medewerkers op de hoogte zijn van belangrijke zaken. Organisatie De structuur van Rapid Vastgoed is op overzichtelijk. Tevens is duidelijk wie welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft. Tijdens de overleggen met de eigenaar komen op dit niveau de beheervergoedingen aan de orde. Omdat Rapid Vastgoed een grotere organisatie is, met meerdere regiokantoren, is er sprake van verschillende aanvullende diensten. Zo beschikt Rapid Vastgoed over een Marketingafdeling en wordt in voorkomende gevallen een jurist ingeschakeld, zodat de eigenaar van goed advies kan worden voorzien. Ook problemen met automatisering komen zelden voor. Dit is onder meer van belang voor het tijdig aanleveren van gegevens aan de eigenaar. Rapid Vastgoed kent een aantal projectteams, zodat er sprake is van een goede back-up in geval van ziekte en vakanties. De continuïteit wordt dus op een goede manier gewaarborgd. De eigenaar wordt altijd tijdig op de hoogte gesteld van personele wijzigingen en kan vaak haar voorkeur


31

uitspreken ten aanzien van de wijzigingen. Ook zaken als uitbreiding van het aantal regiokantoren en samenwerkingsverbanden worden tijdig gecommuniceerd. Personeel Het personeel is klantgericht. Een aantal zaken ten aanzien van bovenstaand projectteam moet verbeterd worden, maar dit resultaatgebied geldt voor ál het personeel van de organisatie. Dus ook voor de personeelsleden van de teams in de andere regiokantoren. Overall is dit onderdeel ruim voldoende. De medewerkers van Rapid Vastgoed zijn zeker gedreven en hebben verantwoordelijkheidsgevoel. Er wordt echter wel eens verzuimd deze verantwoordelijkheid te nemen. Zo worden zaken wel eens ten onrechte op de eigenaar afgeschoven. Dit kan verbeteren. Rapid Vastgoed draagt bij aan de ontwikkeling van haar medewerkers, door het beschikbaar stellen van budget voor cursussen, opleidingen en congressen. De medewerkers zijn dan ook altijd goed op de hoogte van actuele zaken. Mede door het opleidingsniveau beschikken de medewerkers over goede mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid. Hoofd- en bijzaken worden door de medewerkers goed onderscheiden. De prioriteiten worden meestal goed gesteld. Meer aandacht moet er zijn voor het tijdig aanleveren van de servicekostenafrekeningen en huurdersoverleggen. De vergaderingen worden op duidelijke en efficiënte wijze geleid. Zoals aangegeven wordt wisselend omgegaan met het aandragen van oplossingen bij problemen. Het zou prettig zijn als op dit gebied een uniforme werkwijze zou worden gehanteerd. Projectteam De vier disciplines (commercie, administratie en techniek) zijn vertegenwoordigd in de organisatie. De interne communicatie tussen de disciplines is goed. De leden van de teams zijn op de hoogte van de zaken die spelen en stimuleren elkaar. Er wordt geprobeerd het team op hoger niveau te brengen. Een aantal zaken moet echter nog verbeterd worden, zoals reeds aangegeven. Verder wordt de eigenaar te weinig aangesproken op kritische zaken, hetgeen de voortgang belemmert. De pro-activiteit verschilt per persoon. Over het algemeen is dit in orde. De personen waarbij dit niet in orde is, zoals Pieter de Hoog, worden hier individueel op aangesproken, zoals reeds aangegeven bij de Commerciële deelmeting. Er is bij Rapid Vastgoed enige kennis van de werkzaamheden bij de belegger ten aanzien van het beleggen in onroerend goed. Dit moet echter verder ontwikkeld worden. Het beheer loopt goed. Rapid Vastgoed is echter onvoldoende op de hoogte van de doelstellingen en de werkzaamheden van de eigenaar. Solvabiliteit De kredietwaardigheid van Rapid Vastgoed is in orde. Regelmatig wordt door Rond bv een kredietrapport opgevraagd, zodat wijzigingen in de solvabiliteit tijdig kunnen worden opgemerkt. Rapid Vastgoed is bereid voldoende te investeren in kennis, opleidingen, automatisering en communicatiemiddelen. Zoals aangegeven zijn er zelden problemen met de automatisering en is er voldoende budget beschikbaar voor opleidingen door medewerkers. Automatisering Rapid Vastgoed werkt met REMS. Gesproken automatiseringsprogramma. Dit is derhalve in orde.

kan

worden

van

een

vakspecifiek

Omdat er weinig problemen zijn met de automatisering kunnen de in de beheerovereenkomst vastgelegde wensen en eisen van de eigenaar worden nageleefd. De procedures worden tijdig en op juiste wijze aangeleverd. De formats, zoals opgenomen in de beheerovereenkomst, worden gehanteerd.


32

Nu de situatie duidelijk geschetst is, kan de meting worden verricht. Ten aanzien van alle in de meting opgenomen onderdelen wordt een rapportcijfer gegeven. Dit leidt tot de output zoals weergegeven in de volgende paragraaf. 4.3 Output meting De verwachtingen die zijn opgesteld, zijn omgezet naar een matrix in Excel waarin de rapportcijfers kunnen worden opgenomen. In deze paragraaf komen de uitkomsten van de meting per teamlid aan de orde. Tevens komt de uitkomst van de meting van de organisatie aan bod en wordt een totaalcijfer gegenereerd voor het regiokantoor. Tot slot worden de verschillende regiokantoren vergeleken. Achtereenvolgens zullen worden weergegeven de commerciële, administratieve, technische meting. Tot slot wordt de meting van de organisatie weergegeven. Zoals aangegeven is de volgorde van de disciplines willekeurig.

Verwachtingen ten aanzien van het beheer Commercieel Beheerder:

Rapid Vastgoed Rotterdam

Beoordeling (C) door: Beoordelingsperiode: Datum beoordeling:

2004 1 maart 2005

Resultaatgebieden

Omschrijving

Exploitatie

Draagt zorg voor het realiseren van de cashflows, teneinde het door de opdrachtgever gebudgetteerde directe rendement te realiseren Commercieel medewerker is aanspreekpunt en verantwoordelijk voor het hele projectteam Signaleren van problemen en deze (eventueel in overleg met de opdrachtgever) oplossen Het vergaren van marktkennis door middel van desk-research en contacten met externe marktpartijen Regelmatig projectbezoek Visie ten aanzien van en bewaking van de hoogte van de servicekosten Debiteurenbewaking en het bewaken van incassoprocedures Initiatief ten aanzien van promotie (hieronder valt ook het begeleiden van winkeliersverenigingen) Draagt zorg voor de uitgaven binnen de opgestelde budgetten en begrotingen Opstellen van het commerciële jaarbudget en de technische meerjarenraming (met de technisch manager) en samen met de opdrachtgever doornemen en vaststellen Opstellen van een marktrapportage met door de opdrachtgever aangegeven onderwerpen Realiseren van de door de opdrachtgever goedgekeurde jaarbudgetten Nemen van maatregelen ter voorkoming van afwijkingen op de geprognosticeerde budgetten, dan wel voorstellen doen over noodzakelijke tussentijdse aanpassingen Verhuren van projecten in beheerportefeuille, minimaal passend binnen de door de opdrachtgever gestelde kaders, teneinde de cashflow te maximaliseren Voeren van verhuuronderhandelingen in overleg met opdrachtgever, het screenen en beoordelen van huurkandidaten en het vastleggen van de gemaakte afspraken

Budgetten

(Weder) verhuur


Cijfer (1-10)

7 6 7 6 7 7 7

7 7 7 8

7

33

Overleg extern

Overleg intern


Opstellen en ter controle aan de opdrachtgever voorleggen van huurovereenkomsten Afhandelen van huurovereenkomsten en zorgdragen voor aanlevering van een correcte bankgarantie Pro-actief initiëren van maatregelen ter voorkoming van huurderving en leegstand Bewaken van huurovereenkomsten (mogelijkheden huurprijsherziening, indexatie winkels en kantoren, huurprijsverhoging woningen) Bewaken van de branchering bij winkels Inschakelen van een externe makelaar en het voeren van verhuuroverleg Voeren van overleg met externe partijen ten einde te komen tot voorstellen welke de cashflow van het betreffende project verhogen, dan wel het risicoprofiel van de betreffende projecten te verlagen Beheerder voert overleg met gemeenten, betrokken VvE’s, huurders- en winkeliersverenigingen en overige voor het project relevante partijen Voeren van periodiek overleg met huurders ter vaststelling huurderssatisfactie, -wensen en behoeften Voeren van overleg met de opdrachtgever ten einde de cashflow en de uitstraling van het project te optimaliseren en een team te vormen Beheerder heeft een adviesrol naar opdrachtgever Opdrachtgever aanspreken op te nemen acties, teneinde de voortgang te bewaken Voorbereiden van de kwartaaloverleggen, zoals kennis van budget versus realisatieoverzichten, status van achterstanden, expiratiedata en zorgen dat de overige leden van het projectteam op de hoogte zijn van de zaken die spelen Zorgen dat de overige leden van het projectteam op de hoogte zijn van de zaken die spelen Voldoen aan de volgende persoonlijke kenmerken om te kunnen voldoen aan bovenstaande verwachtingen Pro-actief (niet reagerend, maar anticiperend) Initiatiefrijk (ondernemend), het ontwikkelen van nieuwe ideeën Zelfstandig operen binnen het vastgestelde budget Zelf een oplossing aandragen bij de opdrachtgever bij gesignaleerde problemen Voldoende kennis, van markt, omgang met derden, op juridisch vlak Communicatieve vaardigheden, zowel mondeling als schriftelijk Diplomatiek (tactisch) Punctueel (stipt, nauwkeurig, zorgvuldig), komt gemaakte afspraken na

7 7 7 7

7

6 6

7 7 7

7

4 6 7 5 7 7 6 5

Bovenstaande meting leidt tot een cijfer 6,8 voor de dienstverlening door Pieter de Hoog. Omdat de eigenaar minimaal een 7 wil zien, dient een aantal punten verbeterd te worden. Aan de hand van bovenstaande meting zijn de volgende verbeterpunten geformuleerd: Regelmatiger projecten bezoeken en de hierbij gesignaleerde problemen rapporteren aan de eigenaar Voorleggen van mogelijke oplossingen bij gesignaleerde problemen Periodiek overleg voeren met huurders en andere relevante partijen. De eigenaar krijgt een afschrift van de notulen Eigenaar aanspreken op te nemen acties (teneinde de voortgang te bewaken en de samenwerking te verbeteren)


34

Gemaakte afspraken nakomen, of aangeven waarom de afspraak niet nagekomen kan worden en een voorstel doen voor een nieuwe datum Tact ontwikkelen; niet aangeven dat zaken bij de eigenaar liggen De uitkomsten van de meting voor het administratieve deel zijn:

Verwachtingen ten aanzien van het beheer Administratief Beheerder:


Beoordeling (A) door: Beoordelingsperiode: Datum beoordeling:

2004 1 maart 2005

Resultaatgebieden

Omschrijving

Huur Administratie

Voeren van een up to date administratiesysteem en bewaken van de cashflows Factureren en incasseren huurpenningen Pro-actief invoeren van nieuwe huurovereenkomsten, allonges en indeplaatsstellingen Het tijdig invoeren van indexeringen conform het huurcontract (kopiebrief naar SPF Beheer bv) Het functioneren van het projectteam richting opdrachtgever Debiteurenbewaking en het bewaken van het incassoproces Draagt zorg voor het aanleveren van de financiële rapportage conform de beheerovereenkomst De administratief medewerker is aanspreekpunt voor vragen met betrekking tot de financiële rapportage Opstellen en bewaken budget-/realisatieoverzicht Duidelijk in kaart brengen hoe wijzigingen zijn ontstaan ten opzichte van vorige maand/kwartaal Opstellen saldoverklaring Registeren van fysieke en financiële leegstand Tijdig opnemen van de beheerfee van de bankrekening Tijdig betalen aan derden Het opstellen en afrekenen van afrekening servicekosten Factureren van servicekosten Opstellen servicekostenafrekening voorzien van: 1. verdeling per huurder 2. begroting voor het komende jaar 3. verschil t.o.v. vorig jaar voorzien van toelichting Aanlevering servicekostenafrekening 4 maanden na afsluiting van het boekjaar Tijdig opnemen van de servicekosten van de bankrekening Tijdig afrekenen met de huurders Voeren van overleg met de eigenaar ten einde de cashflow van het project te optimaliseren en een team te vormen Administratief medewerker heeft een adviesrol naar opdrachtgever Overleg met de opdrachtgever over voorkomende problemen, met een voorstel voor de oplossing hiervan Opdrachtgever aanspreken op te nemen acties, teneinde de voortgang te bewaken Aanwezigheid bij het overleg met de opdrachtgever over het bijstellen van de budgetten halverwege het jaar(juni) en aan het einde van het jaar (kwartaal 4)

Huurafrekening

Servicekosten

Overleg intern


Cijfer (1-10) 7 6 7 7 7 7 8 8 7 7 7 8 7 7 6 5 5 7 5 7 7 7 6

35


Voorbereiding van de kwartaaloverleggen, zoals kennis van budget versus realisatieoverzichten, status van achterstanden, expiratiedata en zorgen dat de overige leden van het projectteam op de hoogte zijn van de zaken die spelen Voldoen aan de volgende persoonlijke kenmerken om te kunnen voldoen aan bovenstaande verwachtingen Pro-actief (niet reagerend, maar anticiperend) Initiatiefrijk (ondernemend), het ontwikkelen en uitdragen van nieuwe ideeën Zelf een oplossing aandragen bij de opdrachtgever bij gesignaleerde problemen Administratief onderlegt Communicatieve vaardigheden, zowel mondeling als schriftelijk Diplomatiek (tactisch) Punctueel (stipt, nauwkeurig, zorgvuldig), komt gemaakte afspraken na

7

7 7 7 7 7 7 7

Bovenstaande meting leidt tot een cijfer 6,8 voor de dienstverlening door Marjan Evertsen. Ook hier dient een aantal punten verbeterd te worden. Aan de hand van bovenstaande meting zijn de volgende verbeterpunten geformuleerd: Tijdig invoeren van allonges en indeplaatsstellingen, teneinde verschillen in de administratie te voorkomen Tijdig aanleveren en afrekenen van servicekosten Verschillen ten aanzien van voorgaande jaren verklaren bij servicekostenafrekeningen Aanwezigheid bij kwartaaloverleg, in ieder geval twee keer per jaar De uitkomsten van de meting voor het technische deel zijn: Verwachtingen ten aanzien van het beheer Techniek Beheerder: Rapid Vastgoed Rotterdam Beoordeling (T) door: Beoordelingsperiode: 2004 Datum beoordeling: 1 maart 2005 Resultaatgebieden

Omschrijving

Exploitatie

Draagt zorg voor de instandhouding van het betreffende project Technische man is aanspreekpunt en verantwoordelijk voor de technische aangelegenheden Ter plaatse signaleren van problemen en deze (eventueel in overleg met de opdrachtgever) oplossen Onderhouden en afsluiten van benodigde onderhoudscontracten en tevens controle hierop Verzorgen van deugdelijke administratie en sleutelbeheer Draagt zorg voor de onderhoudsuitgaven binnen de opgestelde budgetten en begrotingen Opstellen van het technische jaarbudget en de technische meerjarenraming en samen met de opdrachtgever doornemen en vaststellen Realiseren van de door de opdrachtgever goedgekeurde jaarbudgetten Nemen van maatregelen ter voorkoming van afwijkingen op de geprognosticeerde budgetten, dan wel voorstellen doen over noodzakelijke tussentijdse aanpassingen d.m.v. goedkeuringsaanvragen

Budgetten


Cijfer (1-10) 7 8 7 8 8 8 8

36

Mutatie

Overleg extern

Overleg intern


Begeleiden van mutaties en verzorgen van de vastlegging hiervan Opstellen en controleren opleverrapportages conform niveau van huurovereenkomsten Pro-actief initiëren van maatregelen ter voorkoming van leegstand Afhandelen van huurovereenkomsten en zorgdragen voor nakoming opleververplichtingen Bewaken van huurovereenkomsten (goedkeuringsaanvragen verbouwingen, naamsaanduidingen) Voeren van overleg met externe partijen ten einde te komen tot voorstellen welke de technische kwaliteit en de uitstraling van het betreffende project verhogen Technisch manager voert overleg met gemeenten, betrokken VvE’s en overige voor het project relevante partijen Voeren van periodiek overleg met huurders ter vaststelling huurdersatisfactie, -wensen en behoeften Voeren van gesprekken met aannemers, onderhoudspartijen, adviseurs Beheren van garantiezaken en opleverpunten Voeren van overleg met de opdrachtgever ten einde de technische kwaliteit en de uitstraling van het project te optimaliseren en een team te vormen Technisch manager heeft een adviesrol naar opdrachtgever Opdrachtgever aanspreken op te nemen acties, teneinde de voortgang te bewaken Voorbereiding van de kwartaaloverleggen, zoals kennis van budget versus realisatieoverzichten, status van planmatig onderhoud en zorgen dat de overige leden van het projectteam op de hoogte zijn van de zaken die spelen Voldoen aan de volgende persoonlijke kenmerken om te kunnen voldoen aan bovenstaande verwachtingen Pro-actief (niet reagerend, maar anticiperend) Initiatiefrijk (ondernemend), het ontwikkelen van nieuwe ideeën Zelfstandig operen binnen het vastgestelde budget Zelf een oplossing aandragen bij de opdrachtgever bij gesignaleerde problemen Technische kennis, van marktprijzen, van marktontwikkelingen, op juridisch vlak Communicatieve vaardigheden, zowel mondeling als schriftelijk Diplomatiek (tactisch) Punctueel (stipt, nauwkeurig, zorgvuldig), komt gemaakte afspraken na

8 7 7 7

7 6 7 8

8 7 8

8 8 8 8 7 7 7 7

Bovenstaande meting leidt tot een cijfer 7,5 voor de dienstverlening door Bob van Bel. Dit is boven het vastgestelde niveau. Er is één verbeterpunt afgesproken, te weten het periodiek voeren van overleg met de huurders. Dit gezamenlijk met Pieter de Hoog. De uitkomsten van de meting voor de organisatie zijn:

Verwachtingen ten aanzien van Beheerorganisaties Beheerder:


Beoordeling (O) door: Beoordelingsperiode: Datum beoordeling:

2004 1 maart 2005

Resultaatgebieden

Omschrijving


Cijfer (1-10) 37

Algemeen

Organisatie

Personeel

Projectteam

Solvabiliteit

Ontwikkelen van kennis ten aanzien van ontwikkelingen en deze overdragen aan de opdrachtgever Tijdig en kwalitatief naleven van de gemaakte afspraken (zoals neergelegd in de beheerovereenkomst) Innovatief zijn: Inspelen op marktomstandigheden en vooral marktontwikkelingen Op de hoogte zijn van juridische-, politieke- en overige actuele ontwikkelingen. Hier pro-actief mee omgaan binnen de eigen organisatie en adviserend naar opdrachtgever Hanteren van marktconforme tarieven, met een evenwichtige prijs/kwaliteitverhouding Zorgdragen voor een heldere en duidelijke inrichting van de organisatie, ondersteuning op diverse gebieden en het waarborgen van de continuïteit Duidelijke hiërarchie, met toegewezen verantwoordelijkheden en bevoegdheden Aanwezigheid van ondersteunende diensten voorzien van gespecialiseerde kennis. Te denken valt hierbij aan o.a. Marketing en Promotie, VVE-administratie, Juridische Zaken, Controlling, Automatisering e.d. De organisatie moet van een dusdanige omvang zijn, dat de continuïteit niet in gevaar komt bij het uitvallen van één of meer personeelsleden. Tijdige afstemming met opdrachtgever indien sprake is van personeelswijzigingen, organisatiewijzigingen, bedrijfsovernames e.d. Zorgdragen voor een personeelsbestand met de volgende kenmerken om te kunnen voldoen aan de gestelde verwachtingen Klantgerichtheid (huurders) Professionele en gedreven medewerkers die zelfstandig kunnen functioneren en een groot verantwoordelijkheidsgevoel hebben en deze verantwoordelijkheid ook nemen. Benodigde parate kennis, opgedaan door opleiding en/of ervaring Goede mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid In staat zijn hoofd- van bijzaken te onderscheiden en de juiste prioriteitstelling te maken. Natuurlijk overwicht uitstralen, in staat zijn om vergaderingen op efficiënte en duidelijke wijze te leiden Oplossingen aandragen voor problemen Zorgdragen voor een volledig projectteam dat goed communiceert, zowel onderling als ten aanzien van de opdrachtgever Drie disciplines (Commercie, Techniek, Administratie) moeten in de organisatie vertegenwoordigd zijn Er moet sprake zijn van een interne communicatie tussen de behandelende drie disciplines: van elkaar op de hoogte zijn waar men mee bezig is en elkaar hierin aanvullen en aansturen Kritisch zijn naar jezelf en elkaar, maar zeker ook naar opdrachtgever en dit als zodanig uitspreken Pro-actief adviseren en handelen Beschikken over, dan wel ontwikkelen van het inlevingsvermogen en begrip rendementsdenken en benaderen van een project door een belegger en hiernaar handelen Als sparring partner fungeren naar opdrachtgever Zorgdragen voor een goede financiële basis en opleidingsmogelijkheden ten einde de ontwikkeling te stimuleren en de continuïteit te waarborgen Kredietwaardigheid Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

7 6 7 6

7 7

7 7

7 6 7 7 7 7 6

7 7 6 7 6 7

7 38

Automatisering

Investeringsbereidheid in kennis, opleidingen, automatisering, communicatiemiddelen Beschikken over goede automatisering teneinde de opdrachtgever tijdig te kunnen voorzien van de gevraagde gegevens, conform de format uit de beheerovereenkomst Ondersteuning door een vakspecifiek automatiseringsprogramma In staat zijn om op geautomatiseerde wijze invulling te geven aan de eisen en wensen van de procedures zoals neergelegd in de beheerovereenkomst Het geautomatiseerd aanleveren van gegevens die redactioneel en lay-out technisch voldoen aan de door opdrachtgever gestelde eisen en wensen

7

7 7 7

Ook de uitkomst van de meting voor de organisatie is een 6,8. Ook hier moeten derhalve zaken verbeterd worden. Op dit niveau zijn de volgende verbeterpunten geformuleerd: Op orde brengen dagelijkse werkzaamheden alvorens nieuwe diensten te ontwikkelen Personeel wijzen op de te nemen verantwoordelijkheid Aandragen van oplossingen voor gesignaleerde problemen Eigenaar aanspreken op kritische punten, teneinde samenwerking te verbeteren en voortgang te bewaken Kennis opbouwen ten aanzien van het strategische en tactische niveau van het beleggen in onroerend goed Een deel van de verbeterpunten komt overeen met de verbeterpunten van de individuele leden van de projectteams. De beoordeling van de totale organisatie is weergegeven in de volgende tabel:

Beoordelingsformulier beheerder Beheerder:

Rapid Vastgoed Marjan Evertsen Bob van Bel Pieter de Hoog

Adres: Plaats:

Rotterdam

Onderdeel

Resultaatgebied

Beoordeling (O) door: Beoordeling (A) door: Beoordeling (T) door: Beoordeling (C) door: Beoordelingsperiode: Datum beoordeling: Beoordeling

Totaal Bijzonderheden

Cijfer

Weging (1-3)

Exploitatie Budgetten (Weder) verhuur Overleg extern Overleg intern Persoonlijke kenmerken

6,7 7,3 7,0 6,0 7,0 5,9

3 3 3 2 2 1

20,1 21,8 21,0 12,0 14,0 5,9 6,8

Administratief Huuradministratie Huurafrekening Servicekosten Overleg intern Persoonlijke kenmerken beoordeling

6,8 7,4 6,0 6,8 7,0

3 3 2 2 1

20,4 22,3 12,0 13,6 7,0 6,8

Commercieel

beoordeling

2004 1-mrt-05


39

Techniek

Exploitatie Budgetten Mutatie Overleg extern Overleg intern Persoonlijke kenmerken

7,5 8,0 7,3 7,0 7,7 7,5

3 3 2 2 2 1

22,5 24,0 14,5 14,0 15,3 7,5 7,5

Algemeen Organisatie Personeel Projectteam Solvabiliteit Automatisering

6,5 7,0 6,7 6,7 7,0 7,0

3 3 3 2 2 2

beoordeling

19,5 21,0 20,1 13,3 14,0 14,0 6,8

Totaal gemiddeld

7,0

beoordeling Organisatie

Uit bovenstaande kan worden opgemaakt dat dit regiokantoor voldoet aan de gestelde eis. Dit geldt echter niet voor de individuele onderdelen. Hiervoor zijn dan ook eerder genoemde verbeterpunten geformuleerd. Het onderdeel Techniek levert een positieve bijdrage aan het gemiddelde. Grafisch kan de meting als volgt worden weergegeven:


40

Zoals aangegeven kan met behulp van de ontwikkelde meting een vergelijk van de verschillende regiokantoren worden gegeven. Hiertoe wordt het volgende formulier ingevuld:

Beoordelingsformulier beheerder Beheerder:

Adres: Plaats:

Rapid Vastgoed totaal Vergelijk regiokantoren Rotterdam (cog en wonen apart) Groningen Maastricht Hoofdkantoor Rotterdam

Beoordeling (O) door: Beoordeling (A) door: Beoordeling (T) door: Beoordeling (C) door: Beoordelingsperiode: Datum beoordeling:

2004 1-3-2005

Onderdeel

Bijzonderheden

Commerci eel

Administr atief

Techniek

Rotterdam COG Rotterdam wonen

6,8

6,8

7,5

7,2

6,8

7,0

Groningen Maastricht

6,5 7,0

7 7

6,8 6,8

Totaal gemiddeld

6,9

6,9

7,0

Administratie gelijk aan wonen Administratie gelijk aan COG

Aan de hand van bovenstaand formulier worden de volgende gegevens gegenereerd:


41

Commercieel Gemiddeld vestiging

Gemiddeld organisatie

7,4 7,2 7,0 6,8 6,6 6,4 6,2 6,0 Rotterdam COG

Rotterdam wonen

Groningen

Maastricht

In bovenstaande grafiek is het gemiddelde cijfer van de verschillende regiokantoren op het gebied van de commercie weergegeven. Dit gemiddelde van alle disciplines samen ligt, zoals berekend op 6,9. Opgemaakt kan worden dat de organisatie (dus alle regiokantoren gemiddeld) niet voldoen aan de gestelde grens van zeven. Tevens kan worden opgemaakt dat Rotterdam COG en Groningen een negatieve bijdrage leveren aan dit gemiddelde. Rotterdam wonen en Maastricht leveren daarentegen een positieve bijdrage. Op administratief gebied ziet dit er als volgt uit:

Administratie Gemiddeld vestiging


7,1 7,0 6,9 6,8 6,7 Rotterdam COG

Rotterdam wonen

Groningen

Maastricht

Het gemiddelde van de vestingen ten aanzien van de administratie ligt op 6,9. Ook hier wordt niet voldaan aan de gestelde grens. Omdat de administratie bij zowel Rotterdam COG als Rotterdam wonen door Marjan Evertsen wordt gedaan, zijn deze waarden gelijk. De regiokantoren Groningen en Maastricht scoren boven het gemiddelde en voldoen aan het door de eigenaar gestelde minimum. De grafische weergave voor de techniek is als volgt: Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

42

Techniek Gemiddeld vestiging


7,6 7,4 7,2 7,0 6,8 6,6 6,4 Rotterdam COG

Rotterdam wonen

Groningen

Maastricht

Het gemiddelde van de techniek ligt op zeven. Dit is gelijk aan het door de eigenaar gestelde minimum. Met name over de techniek van Rotterdam COG is men te spreken. Bij Rotterdam wonen, Groningen en Maastricht moet het één en ander verbeterd worden. Hiervoor zijn de verbeterpunten geformuleerd. 4.4 Evaluatie In de vorige paragraaf zijn de metingen weergegeven. In deze paragraaf worden de uitkomsten geëvalueerd. De genoemde voordelen van de Hay-methode komen in voorgaande toetsing naar voren. Het beperkte aantal resultaatgebieden waar de Hay-methode vanuit gaat, is aan de hand van de wensen en eisen van een externe organisatie opgesteld. Doordat een beperkt aantal resultaatgebieden geformuleerd mag worden, is een goede afweging gemaakt wat de belangrijkste resultaten zijn. De activiteiten die geformuleerd zijn, geven een duidelijk beeld hoe tot het gewenste resultaat gekomen kan worden. Deze resultaten zijn aan de resultaatgebieden gekoppeld. Het systeem is derhalve voor iedereen duidelijk. Gebleken is de kwaliteit per discipline gemeten kan worden, door het opstellen van verschillende matrices. Hierna kunnen de verschillende metingen worden samengevoegd, zodat een beeld van het regiokantoor gegeven kan worden en kunnen de resultaten van verschillende organisaties vergeleken worden. Verder kan geconcludeerd worden dat de metingen een reëel beeld geven van de werkelijkheid. De metingen waarin het een aantal werkzaamheden is aangegeven die verbeterd moeten worden, geven een gemiddelde van onder de zeven. Hiervoor zijn verbeterpunten geformuleerd. Deze conclusie kan tevens aan de hand van een aantal toetsende interviews getrokken worden. De verschillende regiokantoren kunnen op goede wijze met elkaar vergeleken worden. In één oogopslag wordt duidelijk welk regiokantoor bijdraagt aan het gemiddelde en welke regiokantoren afbreuk doen. Tevens kunnen verschillende vastgoedmanagementorganisaties met elkaar worden vergeleken. Om te voorkomen dat de meting alleen wordt ingevuld op basis van de werkzaamheden van de afgelopen maand, immers dat is hetgeen dat het best herinnerd wordt, verdient het aanbeveling de


43

meting ieder kwartaal uit te voeren. Hiermee wordt wederom een stuk subjectiviteit weggenomen. Tot deze wijze van meten is besloten naar aanleiding van adviezen uit de afgenomen interviews. Het hanteren van het systeem van de ‘schoolcijfers’, het toekennen van de cijfers één tot en met tien, zorgt ervoor dat de metingen op goede wijze vergelijkbaar zijn. Daarnaast is het systeem bij een ieder bekend en wordt de subjectiviteit sterk gereduceerd. Het beoordelen van de contactpersoon bij de beheerder door de verantwoordelijk voor een bepaalde discipline bij de belegger is een juiste wijze. Dit is ook gebleken uit de interviews. Immers de verantwoordelijke bij de belegger heeft het beste beeld van de uitvoering van de werkzaamheden door de vastgoedmanager. Op dit moment is ervoor gekozen nog geen beloningsstructuur te koppelen aan deze meting. Het is interessant verder te onderzoeken in hoeverre dit mogelijk is. Echter eerst dient in kaart gebracht te worden in hoeverre de geselecteerde beheerders voldoen aan de door de eigenaar geformuleerde verwachtingen. De beheerder krijgt dan de mogelijkheid de geformuleerde verbeterpunten ter hand te nemen en de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Eerst als dit traject is afgerond, vinden wij het reëel de beloning en de meting te koppelen. In hoeverre kan de eigenaar invloed uitoefenen op de geleverde kwaliteit? En zijn de uitkomsten van de meting correct? Kan de vastgoedmanager zich ook verweren? Na deze evaluatie, komt in de volgende paragraaf de eigenaar aan de orde. 4.5 En de eigenaar dan? Bij samenwerking is er sprake van tweerichtingsverkeer. Tenminste,dat zou zo moeten zijn. De gesprekken ten aanzien van de kwaliteit dienen dan ook een dialoog te zijn. In deze paragraaf komt aan de orde welk vervolg bovenstaande metingen zou moeten hebben. Onderdeel hiervan is ook het de wijze waarop de vastgoedmanager de eigenaar kan beoordelen. Dit klinkt gewaagd, maar is mijns inziens nodig om tot de gewenste kwaliteit te komen. Onderdeel van het ontwikkelde systeem is een gesprek ten aanzien van de uitkomsten van de meting, waarin ook de verbeterpunten aan de orde komen. Om de verschillen in beleving in kaart te kunnen brengen zal aan de vastgoedmanager verzocht worden de meting zélf in te vullen. Hiermee krijgt de vastgoedmanager zicht in de gehanteerde methode, tevens worden in één oogopslag de (eventuele) verschillen in beleving duidelijk. Onderdeel van het gesprek kan dan ook zijn waardoor dit verschil in inzicht is ontstaan. Hierna zal de uitslag van de meting ingevuld door de eigenaar doorgenomen worden. Is de vastgoedmanager het hiermee eens? Is er een oorzaak aan te wijzen? Op welke wijze kan een oplossing worden gevonden? Kortom, de vastgoedmanager krijgt de mogelijkheid een bijdrage te leveren in het gesprek. Deze kans moet dan ook gebruikt worden! Uiteraard ligt dit voor sommige vastgoedmanagers gevoelig. Immers, de eigenaar is opdrachtgever en je weet maar nooit…. Maar (vooral) als besloten wordt er op den duur een performancefee aan te koppelen, doet de vastgoedmanager zichzelf te kort! Een voorbeeld naar aanleiding van de situatieschets uit paragraaf 4.2 Er is getracht subjectiviteit zo veel mogelijk uit te bannen. Zoals aangegeven is de weging van het resultaatgebied Persoonlijke kenmerken één, om een zo laag mogelijke invloed te hebben op de uitkomst. Uit de meting van de commerciële contactpersoon kan echter opgemerkt worden dat er toch sprake is van enige subjectiviteit. De contactpersoon wordt aangesproken op het niet tijdig afhandelen van zaken, terwijl deze zaken te lang bij de eigenaar blijven liggen. Er wordt een beoordeling gegeven lager dan een zeven, terwijl de oorzaak bij de eigenaar ligt. Daarnaast worden dreigende overschrijdingen van het budget tijdig door Pieter voorgelegd. De kennelijk verkeerde inschatting van de eigenaar moet rechtgezet kunnen worden. Derhalve is, als laatste onderdeel van de meting, een checklist opgesteld die in het gesprek aan de orde zou moeten komen. Waarom een checklist? Uit interviews is gebleken dat het bij een aantal vastgoedmanagementorganisaties gevoelig ligt een beoordeling ten aanzien van de eigenaar zwart op wit te zetten. Toch Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

44

is er behoefte inzicht te krijgen in het functioneren van de eigenaar. Daarnaast mag verondersteld worden dat de professionaliteit van de eigenaar zo ver reikt dat bij gesignaleerde problemen ten aanzien van het eigen functioneren doorgevraagd wordt. Daarnaast wordt verondersteld dat de contactpersoon van de eigenaar het zakelijk belang voorop stelt. Tevens komen alle belangrijke zaken aan de orde indien de checklist wordt aangehouden. De checklist ziet er als volgt uit: Communicatie (mondeling en schriftelijk) Bereikbaarheid Sfeer Helderheid Resultaat Werkwijze Algehele werkwijze Doel kwartaaloverleg en bijbehorende informatie Strategie Bekendheid Duidelijkheid Beheerovereenkomst Aanleveren informatie Duidelijke data? Wijze van aanleveren? Reden voor het aanleveren van gegevens duidelijk? Doorlooptijden Besluitvorming Reactie op gestelde vragen (concept)brieven, et cetera Knelpunten Bovenstaande checklist kan als gespreksagenda gehanteerd worden. De verschillende onderwerpen zullen hieronder worden toegelicht: Communicatie Hoe is het verloop van de communicatie? Onderdeel hiervan zijn de bereikbaarheid en de sfeer. Wordt er open gecommuniceerd? Dit zijn vooral onderdelen voor de mondelinge communicatie. Ook helderheid is van belang bij communicatie. Is duidelijk wat er bedoeld wordt? Worden gemaakte afspraken goed verwoord? Tot slot is natuurlijk het resultaat relevant. Wordt door middel van de communicatie het beoogde doel bereikt? Werkwijze Hoe wordt gedacht over de werkwijze van de opdrachtgever? Spreekt deze aan? Worden knelpunten veroorzaakt door de werkwijze en heeft dit negatieve invloed op de werkzaamheden van de vastgoedmanager? Ook de werkwijze ten aanzien van kwartaaloverleggen is van belang? Is het duidelijk wat hierin van de vastgoedmanager verwacht wordt? Is het duidelijk welke informatie de opdrachtgever verlangt? Strategie Is de strategie van de opdrachtgever duidelijk? Welke koers wordt gevaren? Tevens valt hieronder duidelijkheid ten aanzien van onder meer de beheerovereenkomst. Is het ook duidelijk waarom voor deze strategie gekozen wordt en worden belemmeringen ondervonden naar aanleiding van deze strategie? Aanleveren informatie Is het de vastgoedmanager duidelijk welke informatie wanneer moet worden aangeleverd? En is het ook duidelijk op welke wijze (formats en dergelijke) moet worden aangeleverd? Tevens is onderwerp of duidelijk is waarom de informatie aangeleverd moet worden. Doorlooptijden Hoe staat het met de doorlooptijden van de opdrachtgever? Worden vragen en voorstellen tijdig beantwoord? Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

45

Knelpunten Zijn er knelpunten die niet met bovenstaande zaken samenhangen, maar wel genoemd moeten worden? Aan de hand van bovenstaande checklist kunnen in ieder geval twee punten uit de lucht gehaald worden, te weten het aanleveren van gegevens door Pieter de Hoog. Dit is reeds uitvoerig besproken. Tevens werd aangegeven dat de vastgoedmanagementorganisatie onvoldoende op de hoogte is van het begrip rendementsdenken en het benaderen van een project door een belegger. Indien de eigenaar de vastgoedmanager niet op de hoogte stelt van de werkzaamheden welke worden uitgevoerd, wordt het uiteraard lastig voor de vastgoedmanager zich in te leven. Ook dit onderwerp kan aan de hand van bovenstaande checklist worden aangesneden. Op basis van dit gesprek kan de meting worden aangepast. Nu het systeem is afgerond en de werking ervan omschreven is, worden in het volgende hoofdstuk conclusies getrokken en aanbevelingen gegeven.

Hoofdstuk 5 ~ Conclusies en aanbevelingen In de voorgaande hoofdstukken zijn de afbakening van de begrippen ten aanzien van vastgoedmanagement en de theorie ten aanzien van kwaliteit aan de orde geweest. Tevens is het ontwikkelde systeem voor het meten van de kwaliteit van vastgoedmanagement uitgebreid behandeld. In dit hoofdstuk zullen de conclusies van dit onderzoek worden weergegeven. Tevens zal een aantal aanbevelingen gedaan worden. 5.1 Conclusies Mogelijke taken vastgoedmanagers Op welke wijze beheer wordt uitbesteed, hangt af van verschillende aspecten, zoals de grootte van de vastgoedportefeuille, het gebruik van de objecten en de economische positie van de belegger. Grofweg kunnen de volgende drie situaties worden onderscheiden: Volledig eigen beheer

De belegger heeft een eigen afdeling die het beheer in zijn totaliteit kan uitvoeren. Het strategische, tactische en operationele deel wordt in huis gemanaged.

Partiële uitbesteding

Een gedeelte van de beheertaken wordt uitbesteed. Te denken valt aan de uitbesteding van onderhoud, behandeling van klachten of de uitbesteding van administratief, technisch of commercieel beheer.

Volledige uitbesteding

Zowel alle technische, administratieve als commerciële werkzaamheden voor een object worden uitbesteed aan een externe beheerder. Indien een belegger overgaat tot het uitbesteden operationele beheer, en dus tot het richten op de core-business, wordt gesproken over insourcing.

Uiteraard heeft ieder organisatie een eigen motivatie om al dan niet tot uitbesteding over te gaan. De voor- en nadelen van uitbesteding zijn: Motivatie om tot uitbesteding over te gaan Hieronder wordt nader ingegaan op de vastgoedmanagement.

voor-

en

nadelen

van


uitbesteden

van

het

46

Voordelen uitbesteding Door middel van (volledige) uitbesteding wordt gekozen voor de core-business en worden de tactische en strategische werkzaamheden geoptimaliseerd. Tevens zal overlapping van de werkzaamheden door de belegger en de vastgoedmanagementorganisaties worden voorkomen en zal dus sprake zijn van efficiencyverbetering. Een ander voordeel van uitbesteding is toename van de flexibiliteit. Beleggers kunnen door uitbesteding flexibeler inspelen op trends. Tevens is het mogelijk flexibel met wisselende werkbelasting op te gaan. Het inhuren van noodzakelijke capaciteit kan makkelijker vorm gegeven worden. Daarnaast wordt de toegang tot specifieke (zoals lokale kennis) vergroot. Doordat een vastgoedmanagementorganisatie op bepaalde gebieden groter van omvang kan zijn dan de opdrachtgever, is het mogelijk schaalvoordelen te behalen. De mate van klantgerichtheid en de benaderingswijze daarbij is bepalend voor het gevoel van tevredenheid bij de huurder. In een aantal gebieden wordt contact met een lokale partij erg op prijs gesteld door de huurders. Daarbij speelt ook een rol dat een belegger opdracht zal verstrekken aan de beste vastgoedmanager. Dit kan leiden tot een kwaliteitsimpuls. Een vastgoedmanagementorganisatie zal trachten een kennis voorsprong op te bouwen zodat de opdracht aan hem verstrekt zal worden. Een belegger zal bij uitbesteding zo hoog mogelijke kwaliteitseisen stellen. Bij vergaande uitbesteding vindt aansturing plaats op basis van opdrachtverlening, terwijl bij het in huis managen aansturing vanuit werkgeversrol betreft. Nadelen uitbesteding Door over te gaan tot uitbesteding, worden de overleggen door de vastgoedmanager gevoerd. De lijnen tussen de belegger en bekende partijen worden hierdoor langer. Derhalve ontstaat de mogelijkheid op verlies van contact met belangrijke partijen. Hierbij kan gedacht worden aan gemeenten, VvE’s en huurders. Tevens kan dit leiden tot kennis- en ervaringsverlies. De afhankelijkheid van de vastgoedmanager neemt toe, doordat bij overdracht vaak administratieve problemen ontstaan of dat er gaan (goed) alternatief is. Hierbij is het gevaar dat beslissingen ten aanzien van overdracht worden uitgesteld of zelfs niet worden genomen. Met alle gevolgen van dien! Een ander gevaar is de mogelijkheid tot belangenverstrengeling. De druk van zowel de huurder als de eigenaar op de vastgoedmanager kan groot zijn. Een ander nadeel is het intensieve overleg dat gevergd wordt doordat de nodige verantwoordelijkheden bij de vastgoedmanager neergelegd worden en de belegger verantwoordelijk blijft voor het eindresultaat. Dit overleg is ook nodig om vanuit de belegger feeling te kunnen houden met het uitvoeringsniveau. Als laatste nadeel worden de hoge advieskosten genoemd voor het inschakelen van externe partijen. Wanneer de eigen organisatie gehandhaafd blijft, betekent dit een extra kostenpost. Deze externe kosten werken directer door op het rendement en in de vergelijking bij de ROZ-IPD vastgoedindex. Te beoordelen onderdelen Alvorens kwaliteit te kunnen meten moet duidelijk zijn welke criteria van belang zijn. Vastgesteld is welke onderdelen van het vastgoedmanagement moeten worden gemeten. Omdat per discipline een andere contactpersoon actief is en de onderdelen onderling sterk verschillen worden de disciplines Commercieel, Administratie en Techniek gemeten. Tevens wordt de Organisatie beoordeeld. Criteria van belang voor de meting De kwaliteit van de vastgoedmanagementorganisaties wordt bepaald door de evaluatie van de verschillende disciplines. In dit is model wordt uitgegaan van volledige uitbesteding. Dit houdt in dat het Commerciële, het Administratieve én het Technische beheer worden uitbesteed. Alle genoemde disciplines afzonderlijk gemeten. Daarnaast is een meting opgesteld voor het onderdeel Organisatie opgesteld. Per discipline zijn criteria vastgesteld. Deze criteria worden Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

47

resultaatgebieden genoemd. Hierbij is gekeken naar de bijdrage en de afbreuk van werkzaamheden ten aanzien van de verschillende disciplines. De resultaatgebieden die per discipline beoordeeld dienen te worden zijn: Commercieel Exploitatie Budgetten (Weder) verhuur Overleg extern Overleg intern


Administratief Huuradministratie Huurafrekening

Servicekosten

Overleg intern


Het dagelijkse beheer. Heeft directe invloed op rendement. Corebusiness van vastgoedmanagementorganisatie. Worden in overleg met eigenaar vastgesteld en zijn de input voor de rendementsprognose. Behoort tot dagelijks beheer en heeft invloed op het rendement. Overleg met externe partijen, zoals zittende huurders, Verenigingen van Eigenaren en gemeenten. Wat zijn hun plannen? En welke invloed heeft dit op het rendement? Overleg tussen de leden van het projectteam van de vastgoedmanagementorganisatie. Zijn alle leden van dit team op de hoogte van de zaken die spelen? Is er sprake van een team? Leidt dit tot synergie? Daarnaast overleg tussen de vastgoedmanager en de eigenaar. Is dit voldoende en worden ook de te nemen acties door de eigenaar door de vastgoedmanager bewaakt? Ook al is dit een wat subjectief onderwerp, het is zeer van belang voor de kwaliteit van het vastgoedmanagement. Er wordt wel eens gezegd dat de kwaliteit van het vastgoedmanagement vaak is toe te rekenen aan de persoon. Worden nieuwe activiteiten ontplooid? Wordt duidelijk gecommuniceerd met bijvoorbeeld huurders en eigenaar? Het op een goede wijze bewaken van de huuradministratie is van belang, daar deze administratie dient als input voor de huurafrekening. Zoals aangegeven wordt door SPF Beheer het gehele operationele beheer uitbesteed. Dit heeft tot gevolg dat de vastgoedmanager veel vrijheid heeft. De administratie van de vastgoedmanager wordt gecontroleerd door middel van de zogenaamde huurafrekening. Deze is van belang om verschillen in de administratie te ontdekken en is de input voor de berekening van het rendement. Goede afwikkeling van de servicekostenafrekening is één van de onderdelen van goed contact met de huurder. Te vaak wordt hier niet zorgvuldig genoeg mee omgegaan. Daarom is dit als resultaatgebied opgenomen. Overleg tussen de leden van het projectteam van de vastgoedmanagementorganisatie. Zijn alle leden van dit team op de hoogte van de zaken die spelen? Is er sprake van een team? Leidt dit tot synergie? Daarnaast overleg tussen de vastgoedmanager en de eigenaar. Is dit voldoende en worden ook de te nemen actie door de eigenaar door de vastgoedmanager bewaakt? Ook al is dit een wat subjectief onderwerp, het is zeer van belang voor de kwaliteit van het vastgoedmanagement. Er wordt wel eens gezegd dat de kwaliteit hiervan vaak is toe te rekenen aan de persoon. Worden nieuwe activiteiten ontplooid? Wordt duidelijk gecommuniceerd met bijvoorbeeld huurders en eigenaar?

Techniek De resultaatgebieden voor het Commerciële deel en de Techniek zijn nagenoeg gelijk. Het resultaatgebied (Weder)verhuur is alleen bij de Techniek vervangen door Mutatie. Hiervoor is bewust gekozen om ervoor te zorgen dat de kwaliteit op deze belangrijke gebieden nauwkeurig en in meerdere disciplines gemeten wordt. Voor een omschrijving van de Technische resultaatgebieden wordt verwezen naar de Commerciële resultaatgebieden.


48

Organisatie Algemeen Organisatie Personeel

Projectteam Solvabiliteit Automatisering

De werkwijze van de vastgoedmanagementorganisatie. Worden gemaakte afspraken nagekomen en wat is het niveau van de kennis Betreft de inrichting van de vastgoedmanagementorganisatie. Dit is van belang voor duidelijke communicatie. Tevens is dit onderdeel van belang voor de continuïteit van de organisatie Zoals aangegeven is vastgoedmanagement voor een (groot) deel mensenwerk. Worden de juiste personen door de organisatie aangesteld? Beschikken zij over voldoende kennis en de benodigde contactuele vaardigheden? Is de organisatie in staat een goed projectteam te leveren waarbij alle disciplines aanwezig zijn? Is er sprake van voldoende interne communicatie? Van belang voor de continuïteit van de organisatie. Is er een (grote) kans op ‘omvallen’ van de organisatie? Van belang voor het voeren een onder meer een correcte administratie. Tevens maakt een aantal formats voor het aanleveren van managementinformatie, zoals de huurafrekening, onderdeel uit van de beheerovereenkomst. Is de organisatie in staat dit conform de geformuleerde voorwaarden te leveren?

Beschikbare kwaliteitssystemen Ten behoeve van dit onderzoek is een aantal kwaliteitssystemen bestudeerd, te weten: Methode van Deming ISO 9000-serie Total Quality Management Balanced Score Card Geconcludeerd kan worden dat alle bovengenoemde systemen te zeer intern gericht zijn. Het betreft hier een meting van de kwaliteit van een organisatie door derden. Derhalve is gekozen voor het opzetten van een systeem conform de Hay-methode. Hiervoor is gekozen om de volgende redenen: Een beperkt aantal resultaatgebieden, zodat een goede afweging gemaakt dient te worden wat de belangrijkste resultaten dienen te zijn De mogelijkheid tot het geven van een heldere omschrijving van de te behalen resultaten, zodat hierover geen misverstanden kunnen ontstaan. Het systeem is voor iedereen duidelijk Per resultaatgebied de mogelijkheid activiteiten aan te geven door middel waarvan het genoemde resultaat behaald kan worden Mogelijkheid tot het maken van matrices met verwachtingen per discipline. Tevens wordt de kwaliteit per discipline gemeten. Hierna kunnen de verschillende metingen worden samengevoegd, zodat een beeld van het regiokantoor gegeven kan worden Mogelijkheid tot vergelijken van de resultaten van verschillende organisaties Bovenstaande visie is aan de hand van interviews getoetst. Het systeem is voorgelegd aan een team van deskundigen, die zich allen konden vinden in genoemde visie. Daarnaast is aan het team stond het team positief tegenover de geformuleerde criteria voor de meting. Hieruit kan geconcludeerd worden dat een goede basis voor het systeem gelegd is. Verwachtingen Ten aanzien van de genoemde disciplines zijn eerdergenoemde resultaatgebieden vastgesteld. Hieraan is een aantal werkzaamheden gekoppeld dat moeten worden uitgevoerd om tot de resultaten te komen. Dit worden de verwachtingen genoemd. Deze dienen gecommuniceerd te worden met de partij waarop de meting van toepassing is. De organisatie kan zich dan aanpassen aan deze eisen en wensen van de eigenaar. Samenwerking tussen eigenaar en vastgoedmanager


49

Bij samenwerking is er sprake van tweerichtingsverkeer. Tenminste, dat zou zo moeten zijn. De gesprekken ten aanzien van de kwaliteit dienen dan ook een dialoog te zijn. Derhalve is het van belang dat de vastgoedmanager ook zijn visie ten aanzien van de werkwijze van de eigenaar kan geven. Onderdeel van de meting dienen te zijn: Invullen van de meting door de vastgoedmanager Gesprek over de uitkomsten van de meting door de eigenaar, waarbij door de eigenaar geformuleerde verbeterpunten gecommuniceerd worden en de vastgoedmanager een reactie kan geven Gesprek over de werkwijze van de eigenaar en eventuele knelpunten aan de hand van de volgende checklist: Communicatie (mondeling en schriftelijk) Bereikbaarheid Sfeer Helderheid Resultaat Werkwijze Algehele werkwijze Doel kwartaaloverleg en bijbehorende informatie Strategie Bekendheid Duidelijkheid Beheerovereenkomst Aanleveren informatie Duidelijke data? Wijze van aanleveren? Reden voor het aanleveren van gegevens duidelijk? Doorlooptijden Besluitvorming Reactie op gestelde vragen (concept)brieven, et cetera Knelpunten Bovenstaande checklist kan als gespreksagenda gehanteerd worden. De verschillende onderwerpen zullen hieronder worden toegelicht: Communicatie Hoe is het verloop van de communicatie? Onderdeel hiervan zijn de bereikbaarheid en de sfeer. Wordt er open gecommuniceerd? Dit zijn vooral onderdelen voor de mondelinge communicatie. Ook helderheid is van belang bij communicatie. Is duidelijk wat er bedoeld wordt? Worden gemaakte afspraken goed verwoord? Tot slot is natuurlijk het resultaat relevant. Wordt door middel van de communicatie het beoogde doel bereikt? Werkwijze Hoe wordt gedacht over de werkwijze van de opdrachtgever? Spreekt deze aan? Worden knelpunten veroorzaakt door de werkwijze en heeft dit negatieve invloed op de werkzaamheden van de vastgoedmanager? Ook de werkwijze ten aanzien van kwartaaloverleggen is van belang? Is het duidelijk wat hierin van de vastgoedmanager verwacht wordt? Is het duidelijk welke informatie de opdrachtgever verlangt? Strategie Is de strategie van de opdrachtgever duidelijk? Welke koers wordt gevaren? Tevens valt hieronder duidelijkheid ten aanzien van onder meer de beheerovereenkomst. Is het ook duidelijk waarom voor deze strategie gekozen wordt en worden belemmeringen ondervonden naar aanleiding van deze strategie? Aanleveren informatie Is het de vastgoedmanager duidelijk welke informatie wanneer moet worden aangeleverd? En is het ook duidelijk op welke wijze (formats en dergelijke) moet worden aangeleverd? Tevens is onderwerp of duidelijk is waarom de informatie aangeleverd moet worden. Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

50

Doorlooptijden Hoe staat het met de doorlooptijden van de opdrachtgever? Worden vragen en voorstellen tijdig beantwoord? Knelpunten Zijn er knelpunten die niet met bovenstaande zaken samenhangen, maar wel genoemd moeten worden? Door het hanteren van de checklist wordt het gesprek gestuurd. De eigenaar dient bij door de vastgoedmanager gesignaleerde knelpunten door te vragen om voorzichtigheid van de vastgoedmanager, in verband met gevoeligheid door de relatie, uit te bannen. Mogelijkheden meting Het beperkte aantal resultaatgebieden waar de Hay-methode vanuit gaat, is aan de hand van de wensen en eisen van een externe organisatie opgesteld. Doordat een beperkt aantal resultaatgebieden geformuleerd mag worden, is een goede afweging gemaakt wat de belangrijkste resultaten zijn. De activiteiten die geformuleerd zijn, geven een duidelijk beeld hoe tot het gewenste resultaat gekomen kan worden. Deze resultaten zijn aan de resultaatgebieden gekoppeld. Het systeem is derhalve voor iedereen duidelijk. Gebleken is de kwaliteit per discipline gemeten kan worden, door het opstellen van verschillende matrices. Hierna kunnen de verschillende metingen worden samengevoegd, zodat een beeld van het regiokantoor gegeven kan worden en kunnen de resultaten van verschillende organisaties vergeleken worden. Er is gekozen voor een methode die helder is. Door het toekennen van rapportcijfers is de methode goed te vergelijken indien de meting door meerdere personen wordt ingevuld. Immers het systeem van rapportcijfers (één tot en met tien) is ‘met de paplepel ingegoten’. Tevens kan een duidelijke omschrijving van de cijfers gegeven worden. Zes is voldoende, zeven ruim voldoende, acht is goed, et cetera. Als belegger in vastgoed is een aantal onderwerpen zeer van belang om het gewenste rendement te kunnen behalen. Hieraan dient ook de vastgoedmanager een bijdrage te leveren. Omdat sommige werkzaamheden een grotere invloed hebben op het resultaat(gebied) en het rendement dan andere, en hierdoor meer van belang zijn voor een goede exploitatie van het vastgoed, is ervoor gekozen aan de verschillende resultaatgebieden een weging toe te kennen. Per discipline is één maal een weging van één toegekend, met uitzondering van de discipline Organisatie. Verder is gekozen óf voor een weging van twee óf voor een weging van drie. De resultaatgebieden die minder sterke invloed (zouden moeten) hebben, kennen een weging van één. Bij de onderdelen Commercieel, Administratie en Techniek is dit het resultaatgebied Persoonlijke kenmerken. Dit om te voorkomen dat dit onderwerp, dat toch enigszins subjectief is, het resultaat te veel beïnvloedt. Hiermee is getracht de subjectiviteit van de meting te verkleinen. Uiteraard kunnen verschillende beleggers verschillende inzichten en doelstellingen hebben. Derhalve is het mogelijk de wegingen te wijziging. De hier gehanteerde weging is gebaseerd op de visie van een pensioenfonds. Deze visie is door middel van interviews getoetst bij collega-beleggers en ook door hen reëel en bruikbaar bevonden. Per contactpersoon bij de beheerder dient één meting verricht te worden. Vastgoedmanagement is mensenwerk en daarom is de kwaliteit vaak afhankelijk van de persoon. Het meten van meerdere personen in één formulier (bijvoorbeeld meerdere accountmanagers) in één forumlier kan een vertekend beeld geven. De deelmetingen dienen door de verantwoordelijke voor die betreffende discipline worden ingevuld. Voor het onderwerp Commercieel zijn dit de Portefeuillemanagers, voor Administratie de Administratief Projectmanagers, voor Techniek de Technische Projectmanagers en voor Organisatie de Regiomanagers. Zij zullen elk hun eigen contactpersoon bij de vastgoedmanagementorganisatie beoordelen. De genoemde ‘beoordelaars’ van de belegger hebben het beste beeld van de (uitvoering van de) werkzaamheden en kunnen derhalve de kwaliteit hiervan het beste beoordelen.


51

Geconcludeerd kan worden dat de metingen een reëel beeld geven van de werkelijkheid. De metingen waarin het een aantal werkzaamheden is aangegeven die verbeterd moeten worden, geven een gemiddelde van onder de zeven. Hiervoor zijn verbeterpunten aangegeven. Verder kunnen de verschillende regiokantoren op goede wijze met elkaar vergeleken worden. In één oogopslag wordt duidelijk welk regiokantoor bijdraagt aan het gemiddelde en welke regiokantoren afbreuk doen. Deze vergelijking kan natuurlijk ook voor verschillende vastgoedmanagementorganisaties worden getrokken. In dit onderzoek is geen beloning aan de uitkomsten van de meting gehangen. Mijn inziens dient eerst in kaart gebracht te worden in hoeverre de geselecteerde beheerders voldoen aan de door de eigenaar geformuleerde verwachtingen. De beheerder krijgt dan de mogelijkheid de geformuleerde verbeterpunten ter hand te nemen en de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Eerst als dit traject is afgerond, acht ik het reëel de beloning en de meting te koppelen. 5.2 Aanbevelingen Zoals aangegeven geeft het systeem een goede weergave van de kwaliteit van vastgoedmanagement. Zowel per discipline, per regiokantoor als per organisatie. Om de kwaliteit te kunnen waarborgen en het verloop van de kwaliteit te kunnen volgen, dient de meting een jaarlijks terugkerend fenomeen te zijn. Om te voorkomen dat de meting alleen wordt ingevuld op basis van de werkzaamheden van de afgelopen maand, immers dat is hetgeen dat het best herinnerd wordt, verdient het aanbeveling de meting ieder kwartaal uit te voeren. Hiermee wordt wederom een stuk subjectiviteit weggenomen. Tot deze wijze van meten is besloten naar aanleiding van adviezen uit de afgenomen interviews. Verder wordt aanbevolen verder onderzoek te verrichten ten aanzien van het koppelen van de beloning aan dit systeem. Een mooie uitdaging!


52


53

Literatuurlijst 1

Onroerend goed als belegging Dr P. van Gool, drs. P. Jager MRE en drs. R.M. Weisz RA 2001

2

Vastgoedbeheer Lexicon Prof. Ir. W.G. Keeris MRICS 2001

3

Real Estate Magazine Nummer 32 2004

4

Werken aan kwaliteit propertymanagement S.P.M. Hejinen 2003

5

Benchmarking van de beheerprestatie Drs. J.J. Michon 2003

6

Balanced Score Card: van meten naar managen Buytendijk en Brinkhuis-Slaghuis 2004

7

Het uitbesteden van activiteiten bij een institutionele belegger M.J. Sulzle 1999

8

Het dispositiebeleid van SPF Beheer bv op de rails gezet W. de Nijs 2000


Bijlage I

Verwachtingen ten aanzien van het beheer Commercieel Resultaatgebieden Omschrijving 1 Exploitatie

Draagt zorg voor het realiseren van de cashflows, teneinde het door de opdrachtgever gebudgetteerde directe rendement te realiseren Commercieel medewerker is aanspreekpunt en verantwoordelijk voor het hele projectteam Signaleren van problemen en deze (eventueel in overleg met de opdrachtgever) oplossen Het vergaren van marktkennis door middel van desk-research en contacten met externe marktpartijen Regelmatig projectbezoek Visie ten aanzien van en bewaking van de hoogte van de servicekosten Debiteurenbewaking en het bewaken van incassoprocedures Initiatief ten aanzien van promotie (hieronder valt ook het begeleiden van winkeliersverenigingen)

2 Budgetten

Draagt zorg voor de uitgaven binnen de opgestelde budgetten en begrotingen

3 (Weder) verhuur

Verhuren van projecten in beheerportefeuille, minimaal passend binnen de door de opdrachtgever gestelde kaders, teneinde de cashflow te maximaliseren

Opstellen van het commerciële jaarbudget en de technische meerjarenraming (met de technisch manager) en samen met de opdrachtgever doornemen en vaststellen Opstellen van een marktrapportage met door de opdrachtgever aangegeven onderwerpen Realiseren van de door de opdrachtgever goedgekeurde jaarbudgetten Nemen van maatregelen ter voorkoming van afwijkingen op de geprognosticeerde budgetten, dan wel voorstellen doen over noodzakelijke tussentijdse aanpassingen

Voeren van verhuuronderhandelingen in overleg met opdrachtgever, het screenen en beoordelen van huurderskandidaten en het vastleggen van de gemaakte afspraken Opstellen en ter controle aan de opdrachtgever voorleggen van huurovereenkomsten Afhandelen van huurovereenkomsten en zorgdragen voor aanlevering van een correcte bankgarantie Pro-actief initiëren van maatregelen ter voorkoming van huurderving en leegstand Bewaken van huurovereenkomsten (mogelijkheden huurprijsherziening, indexatie winkels en kantoren, huurprijsverhoging woningen) Bewaken van de branchering bij winkels Inschakelen van een externe makelaar en het voeren van verhuuroverleg

I

4 Overleg extern

Voeren van overleg met externe partijen ten einde te komen tot voorstellen welke de cashflow van het betreffende project verhogen, dan wel het risicoprofiel van de betreffende projecten te verlagen Beheerder voert overleg met gemeenten, betrokken VvE’s, huurders- en winkeliersverenigingen en overige voor het project relevante partijen Voeren van periodiek overleg met huurders ter vaststelling huurderssatisfactie, -wensen en behoeften

5 Overleg intern

Voeren van overleg met de opdrachtgever ten einde de cashflow en de uitstraling van het project te optimaliseren en een team te vormen Beheerder heeft een adviesrol naar opdrachtgever Opdrachtgever aanspreken op te nemen acties, teneinde de voortgang te bewaken Voorbereiden van de kwartaaloverleggen, zoals kennis van budget versus realisatieoverzichten, status van achterstanden, expiratiedata en zorgen dat de overige leden van het projectteam op de hoogte zijn van de zaken die spelen Zorgen dat de overige leden van het projectteam op de hoogte zijn van de zaken die spelen

6 Persoonlijke kenmerken

Voldoen aan de volgende persoonlijke kenmerken om te kunnen voldoen aan bovenstaande verwachtingen Pro-actief (niet reagerend, maar anticiperend) Initiatiefrijk (ondernemend), het ontwikkelen van nieuwe ideeën Zelfstandig operen binnen het vastgestelde budget Zelf een oplossing aandragen bij de opdrachtgever bij gesignaleerde problemen Voldoende kennis, van markt, omgang met derden, op juridisch vlak Communicatieve vaardigheden, zowel mondeling als schriftelijk Diplomatiek (tactisch) Punctueel (stipt, nauwkeurig, zorgvuldig), komt gemaakte afspraken na

II

Verwachtingen ten aanzien van het beheer Administratief Resultaatgebieden Omschrijving 1 Huur Administratie

Voeren van een up to date administratie-systeem en bewaken van de cashflows

2 Huurafrekening

Draagt zorg voor het aanleveren van de financiële rapportage conform de beheerovereenkomst

Factureren en incasseren huurpenningen Pro-actief invoeren van nieuwe huurovereenkomsten, allonges en indeplaatsstellingen Het tijdig invoeren van indexeringen conform het huurcontract (kopiebrief naar eigenaar) Het functioneren van het projectteam richting opdrachtgever Debiteurenbewaking en het bewaken van incassoprocedures

De administratief medewerker is aanspreekpunt voor vragen met betrekking tot de financiële rapportage Opstellen en bewaken budget-/realisatieoverzicht Duidelijk in kaart brengen hoe wijzigingen zijn ontstaan ten opzichte van vorige maand/kwartaal Opstellen saldoverklaring Registeren van fysieke en financiële leegstand Tijdig opnemen van de beheerfee van de bankrekening Tijdig betalen aan derden

3 Servicekosten

Het opstellen en afrekenen van afrekening servicekosten Factureren van servicekosten Opstellen servicekostenafrekening voorzien van: 1. verdeling per huurder 2. begroting voor het komende jaar 3. verschil t.o.v. vorig jaar voorzien van toelichting Aanlevering servicekostenafrekening 4 maanden na afsluiting van het boekjaar Tijdig opnemen van de servicekosten van de bankrekening Tijdig afrekenen met de huurders

III

4 Overleg intern

Voeren van overleg met de opdrachtgever ten einde de cashflow van het project te optimaliseren en een team te vormen Administratief medewerker heeft een adviesrol naar opdrachtgever Overleg met de opdrachtgever over voorkomende problemen, met een voorstel voor de oplossing hiervan Opdrachtgever aanspreken op te nemen acties, teneinde de voortgang te bewaken Aanwezigheid bij het overleg met de opdrachtgever over het bijstellen van de budgetten halverwege het jaar (juni) en aan het einde van het jaar (kwartaal 4) Voorbereiding van de kwartaaloverleggen, zoals kennis van budget versus realisatieoverzichten, status van achterstanden, expiratiedata en zorgen dat de overige leden van het projectteam op de hoogte zijn van de zaken die spelen


Voldoen aan de volgende persoonlijke kenmerken om te kunnen voldoen aan bovenstaande verwachtingen Pro-actief (niet reagerend, maar anticiperend) Initiatiefrijk (ondernemend), het ontwikkelen en uitdragen van nieuwe ideeën Zelf een oplossing aandragen bij de opdrachtgever bij gesignaleerde problemen Administratief onderlegt Communicatieve vaardigheden, zowel mondeling als schriftelijk Diplomatiek (tactisch) Punctueel (stipt, nauwkeurig, zorgvuldig), komt gemaakte afspraken na

IV

Verwachtingen ten aanzien van het beheer Techniek Resultaatgebieden Omschrijving 1 Exploitatie

Draagt zorg voor de instandhouding van het betreffende project.

2 Budgetten

Draagt zorg voor de onderhoudsuitgaven binnen de opgestelde budgetten en begrotingen

Technische man is aanspreekpunt en verantwoordelijk voor de technische aangelegenheden Ter plaatse signaleren van problemen en deze (eventueel in overleg met de opdrachtgever) oplossen Onderhouden en afsluiten van benodigde onderhoudscontracten en tevens controle hierop Verzorgen van deugdelijke administratie en sleutelbeheer

Opstellen van het technische jaarbudget en de technische meerjarenraming en samen met de opdrachtgever doornemen en vaststellen Realiseren van de door de opdrachtgever goedgekeurde jaarbudgetten Nemen van maatregelen ter voorkoming van afwijkingen op de geprognosticeerde budgetten, dan wel voorstellen doen over noodzakelijke tussentijdse aanpassingen d.m.v. goedkeuringsaanvragen

3 Mutatie

Begeleiden van mutaties en verzorgen van de vastlegging hiervan

4 Overleg extern

Voeren van overleg met externe partijen ten einde te komen tot voorstellen welke de technische kwaliteit en de uitstraling van het betreffende project verhogen

Opstellen en controleren opleverrapportages conform niveau van huurovereenkomsten Pro-actief initiëren van maatregelen ter voorkoming van leegstand Afhandelen van huurovereenkomsten en zorgdragen voor nakoming opleververplichtingen Bewaken van huurovereenkomsten (goedkeuringsaanvragen verbouwingen, naamsaanduidingen)

Technisch manager voert overleg met gemeenten, betrokken VvE’s en overige voor het project relevante partijen Voeren van periodiek overleg met huurders ter vaststelling huurdersatisfactie, -wensen en behoeften Voeren van gesprekken met aannemers, onderhoudspartijen, adviseurs Beheren van garantiezaken en opleverpunten

V

5 Overleg intern

Voeren van overleg met de opdrachtgever ten einde de technische kwaliteit en de uitstraling van het project te optimaliseren en een team te vormen Technisch manager heeft een adviesrol naar opdrachtgever Opdrachtgever aanspreken op te nemen acties, teneinde de voortgang te bewaken Voorbereiding van de kwartaaloverleggen, zoals kennis van budget versus realisatieoverzichten, status van planmatig onderhoud en zorgen dat de overige leden van het projectteam op de hoogte zijn van de zaken die spelen


Voldoen aan de volgende persoonlijke kenmerken om te kunnen voldoen aan bovenstaande verwachtingen Pro-actief (niet reagerend, maar anticiperend) Initiatiefrijk (ondernemend), het ontwikkelen van nieuwe ideeën Zelfstandig operen binnen het vastgestelde budget Zelf een oplossing aandragen bij de opdrachtgever bij gesignaleerde problemen Technische kennis, van marktprijzen, van marktontwikkelingen, op juridisch vlak Communicatieve vaardigheden, zowel mondeling als schriftelijk Diplomatiek (tactisch) Punctueel (stipt, nauwkeurig, zorgvuldig), komt gemaakte afspraken na

VI

Verwachtingen ten aanzien van Beheer(organisaties) Resultaatgebieden Omschrijving 1 Algemeen

Ontwikkelen van kennis ten aanzien van de ontwikkelingen en deze overdragen aan de opdrachtgever Tijdig en kwalitatief naleven van de gemaakte afspraken (zoals neergelegd in de beheerovereenkomst) Innovatief zijn: Inspelen op marktomstandigheden en vooral marktontwikkelingen Op de hoogte zijn van juridische-, politieke- en overige actuele ontwikkelingen. Hier pro-actief mee omgaan binnen de eigen organisatie en adviserend naar opdrachtgever Hanteren van marktconforme tarieven, met een evenwichtige prijs/kwaliteitverhouding

2 Organisatorisch

Zorgdragen voor een heldere en duidelijke inrichting van de organisatie, ondersteuning op diverse gebieden en het waarborgen van de continuïteit Duidelijke hiërarchie, met toegewezen verantwoordelijkheden en bevoegdheden Aanwezigheid van ondersteunende diensten voorzien van gespecialiseerde kennis. Te denken valt hierbij aan o.a. Marketing en Promotie, VVE-administratie, Juridische Zaken, Controlling, Automatisering e.d. De organisatie moet van een dusdanige omvang zijn, dat de continuïteit niet in gevaar komt bij het uitvallen van één of meerdere personeelsleden Tijdige afstemming met opdrachtgever indien sprake is van personeelswijzigingen, organisatiewijzigingen, bedrijfsovernames e.d.

3 Personeel

Zorgdragen voor een personeelsbestand met de volgende kenmerken om te kunnen voldoen aan de gestelde verwachtingen Klantgerichtheid (huurders) Professionele en gedreven medewerkers die zelfstandig kunnen functioneren en een groot verantwoordelijkheidsgevoel hebben en deze verantwoordelijkheid ook nemen Benodigde parate kennis, opgedaan door opleiding en/of ervaring Goede mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid In staat zijn hoofd- van bijzaken te onderscheiden en juiste prioriteitstelling te maken

VII

Natuurlijk overwicht uitstralen, in staat zijn om vergaderingen op efficiënte en duidelijke wijze te leiden Oplossingen aandragen voor problemen

4 Projectteam

Zorgdragen voor een volledig projectteam dat goed communiceert, zowel onderling als ten aanzien van de opdrachtgever Drie disciplines (Commercie, Techniek, Administratie) moeten in de organisatie vertegenwoordigd zijn Er moet sprake zijn van een interne communicatie tussen de behandelende disciplines: van elkaar op de hoogte zijn waar men mee bezig is en elkaar hierin aanvullen en aansturen Kritisch zijn naar jezelf en elkaar, maar zeker ook naar opdrachtgever en dit ook als zodanig uitspreken Pro-actief adviseren en handelen Beschikken over, danwel ontwikkelen van het inlevingsvermogen en begrip rendementsgericht denken en benaderen van een project door een belegger en hiernaar handelen Als sparring partner fungeren naar opdrachtgever

5 Solvabiliteit

Zorgdragen voor een goede financiële basis en opleidingsmogelijkheden ten einde de ontwikkeling te stimuleren en de continuïteit te waarborgen Kredietwaardig Investeringsbereidheid in kennis, opleidingen, automatisering, communicatiemiddelen

6 Automatisering

Beschikken over goede automatisering teneinde de opdrachtgever tijdig te kunnen voorzien van de gevraagde gegevens, conform de format uit de beheerovereenkomst Ondersteuning door een vakspecifiek automatiseringsprogramma In staat zijn om op geautomatiseerde wijze invulling te geven aan de eisen en wensen van de procedures zoals neergelegd in de beheerovereenkomst Het geautomatiseerd aanleveren van gegevens die redactioneel en layout-technisch voldoen aan de door opdrachtgever gestelde eisen en wensen

VIII

Bijlage II Lijst van geïnterviewde personen De heer ing Th. Overbeeke MRE MRICS De heer A. van Spaandonk

Corio Nederland Kantoren bv Achmea Vastgoed

De heer A.R. Boer De heer ing. B. van Lunteren De heer ing. P.H.J. Ruwiel MRE

Verbeek Vastgoedmanagement WPM Groep Kats & Waalwijk Vastgoedmanagement bv

I

Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

Recommend Documents