Kwaliteit van HTM is mensenwerk

Kwaliteit van HTM is mensenwerk De invloed van continue kwaliteitsmeting op de bedrijfscultuur

Marije Heerikhuisen HTM Personenvervoer N.V. [email protected] Corina Rensen HTM Personenvervoer N.V. [email protected] Anne Wil Boterman HTM Personenvervoer N.V. [email protected]

Bijdrage aan het colloquium ‘Oog voor de Reiziger’, 11 september 2009 Driebergen

Kwaliteit van HTM is mensenwerk De invloed van continue kwaliteitsmeting op de bedrijfscultuur Samenvatting Sinds eind 2007 wordt bij HTM Personenvervoer N.V. een continue kwaliteitsmeting gedaan onder vaste reizigers. De resultaten van deze metingen worden gecommuniceerd naar alle lagen van het bedrijf. Dit heeft tot gevolg dat zowel managers als uitvoerend personeel zich steeds bewuster worden van het belang van kwaliteit (meting) en de wensen van de klant. In dit paper worden de bevindingen van de start van ‘Kwaliteit van HTM’ tot aan nu beschreven; welke invloed heeft een continue kwaliteitsmeting op de bedrijfscultuur. Verder geeft dit paper antwoord op de vraag: Is het meten van klanttevredenheid voldoende voor een betere dienstverlening?

1.

Inleiding: Marktwerking en kwaliteit

In de huidige tijdgeest van concessies en aanbestedingen in het openbaar vervoer, zijn opdrachtgevers op zoek naar een waarborging van de kwaliteit voor de reiziger. Deze waarborging zien zij onder andere terug in een onafhankelijk klanttevredenheidsonderzoek, zoals de Landelijke OV Klantenbarometer (1). Veelal wordt de score van de vervoerder in de Landelijke OV Klantenbarometer onderdeel van een bonus/malus constructie. Daarnaast is het ook van belang om de gemaakte kwaliteitsafspraken zoals overeengekomen in het contract tussen opdrachtgever en vervoerder te monitoren en indien nodig te kunnen bijsturen. Voor de Landelijke OV Klantenbarometer wordt één maal per jaar gemeten in de periode oktober – december en de score wordt gepubliceerd door KpVV. Zowel voor HTM als andere partijen in de markt biedt deze rapportage onvoldoende houvast om te fungeren als kwaliteitsinstrument. Dit blijkt onder andere uit het feit dat ook de provincie Noord-Brabant een continu kwaliteitsonderzoek uit laat voeren en uit het door het NEA onlangs geïntroduceerde initiatief voor oprichting van de Vervoermonitor (2). Met deze Vervoermonitor wil men continu op nauwkeurige en objectieve wijze de prestaties van de vervoerder ten opzichte van het afgesloten contract gaan meten. HTM heeft in 2007 besloten om zelf continu onderzoek te doen zodat er een op HTM afgestemd kwaliteitsinstrument ontstaat. Dit onderzoek wordt uitgevoerd door hetzelfde bureau dat de Landelijke OV Klantenbarometer uitvoert en betrekt haar opdrachtgever bij de resultaten. Door continu te meten is snel te signaleren waar de knelpunten voor de reiziger liggen en kan er direct geacteerd worden. Hiermee werkt HTM aan langdurige relaties door continu rekening te houden met de wensen, verlangens en voorwaarden van onze klanten en van de opdrachtgever. Daarnaast streeft HTM naar operational excellence ofwel een hoge betrouwbaarheid, kwaliteit en efficiency zodat de reizigers en de opdrachtgever waar voor hun geld krijgen.

-2-

2.

Kwaliteitszorg in het OV vraagt om een specifieke aanpak

Elk openbaarvervoer bedrijf kan in theorie het openbaarvervoer in Haaglanden verzorgen, maar wil HTM in tijden van marktwerking over een aantal jaar nog bestaansrecht hebben, dan zal ze zich moeten onderscheiden. Voor openbaar vervoer geldt dat de vervoerder maar één kans heeft om het goed te doen richting een reiziger. Het is niet mogelijk om een reis op voorraad te hebben en een klant kan een reis niet ruilen als hij ontevreden is. Concrete en tastbare zaken zoals een schoon en werkend voertuig, geschikte en goed onderhouden infrastructuur, maar ook een halte waar de juiste dienstregeling hangt en waar het glas nog netjes inzit moeten dus goed op orde zijn. Toch zijn er diverse interne en externe factoren die het exploitatieproces kunnen verstoren, zoals stremmingen in de keten (ook in die van een collega vervoerder), aanrijdingen, mensen die overlast veroorzaken, omleidingen en falende techniek zijn voorbeelden van factoren die je als vervoerder zelf niet altijd in de hand hebt. Indien een vervoerder hier niet of niet juist op acteert, kan dit op den duur imagoschade en reizigersverlies tot gevolg hebben. Immers, een slechte ervaring wordt door klanten vaker doorverteld dan een goede (3). 2.1 De menselijke factor telt Vaak wordt de oplossing voor kwaliteitsverbetering gezocht in dure technologische oplossingen, bijvoorbeeld als het gaat om het informeren van reizigers. Het duurt echter enige tijd voordat innovatie een oplossing brengt voor het probleem. Maar is de reiziger altijd gebaat bij een technologische oplossing? Daarnaast zijn concessieperioden vaak te kort voor het doen van grote investeringen. In de dienstverlenende sector wordt onderscheid gemaakt tussen een producerend subsysteem en een afleverend subsysteem (4). Deze overlappen elkaar enigszins. Bij het producerende subsysteem worden de verschillende elementen van de dienst zichtbaar voor de klant gecreëerd en een gedeelte niet. Bij het afleverend subsysteem zijn alle handelingen zichtbaar voor de klant en maakt de klant hier ook zelf onderdeel van uit (ook wel frontoffice genoemd). Vooral op de afleverende systemen baseert de klant zijn beeldvorming, waardering en mate van gebruik. Elke dienstverlenende organisatie zal zich bewust moeten zijn van deze systemen en hun relaties. Juist bij het frontoffice waar het contact en de interactie met de reiziger plaatsvindt, moet rekening worden gehouden met de reiziger omdat hier de doorslag wordt gegeven in de klantbeoordeling. De wensen van reizigers zijn te vatten in de Klantwensenpiramide (5). Deze is zichtbaar in figuur 1. De Klantwensenpiramide is een op theoretische en empirische kennis berustend model dat de hiërarchische verhouding van de wensen van openbaar vervoergebruikers voorstelt.

Figuur 1: piramide van Maslow, toegepast op openbaar vervoer ( Hagen, M.)

In de piramide staat uitgedrukt hoe de klantwensen zich tot elkaar verhouden. Helemaal onderaan staan veiligheid en betrouwbaarheid. Dat is geen overweging maar een noodzakelijke randvoorwaarde. Daarboven staan de generieke wensen gemak en snelheid; dit zijn dissatisfiers. Alle reizigers zijn teleurgesteld wanneer deze kwaliteiten onder de maat zijn. Boven de streep staan satisfiers: leuke extra’s die het reizen plezieriger maken. Deze vergroten de individuele waarde van het openbaar vervoer. Als ze er niet zijn, is het nog niet direct een reden om af te haken, maar als ze er wel zijn kan dit net het gene zijn waarmee een vervoerder zich in positieve zin kan onderscheiden.

-3-

De Klantwensenpiramide laat zien dat niet alleen het operationele personeel een rol vervult in de klantbeleving en klantgerichtheid. Ook het maken van beleid of het initiëren van projecten speelt hierin een belangrijke rol. Bijvoorbeeld bij het ontwerp van een dienstregeling. Tevens zijn de baten van kwaliteitszorg moeilijk te kwantificeren maar de gedachte erachter is dat oog voor de reiziger uiteindelijk uitmondt in een beter imago, tevreden reizigers en op de langere termijn zelfs reizigersgroei. KpVV en Goudappel Coffeng hebben de Klantwensenpiramide verder geconcretiseerd. Dit is zichtbaar in figuur 2. Uit onderzoek blijkt dat de kwaliteitsaspecten die tot eenzelfde laag van de piramide behoren, onderling sterk samenhangen (6). Dit laat zien dat ook de aspecten die achter de schermen worden bepaald uitstralen naar de beleving op straat. Dit betekent dat als mensen de informatie op de haltes positief beoordelen, ze frequentie en stiptheid ook vaak een hoog cijfer geven. Helaas geldt deze regel ook andersom: als iemand reissnelheid minder goed beoordeelt, denkt deze persoon vaak ook negatief over informatie bij vertraging en de frequentie.

Figuur 2: samenhang klantoordelen OV Klantenbarometer (van Beek, Konijnendijk)

Een klantgerichte instelling maakt op veel punten het verschil. Bijvoorbeeld door het melden van defecte verlichting aan abri’s heeft operationeel personeel invloed op het gevoel van veiligheid op een halte. Het extra omroepen van informatie tijdens omleidingen en calamiteiten is een aanvulling op de bestaande informatiemiddelen waardoor deze informatie meer reizigers bereikt. Operationeel personeel wat in contact staat met de reizigers, zijn de ogen en oren van HTM op straat. De mensen achter de schermen kunnen deze praktijkervaring op hun beurt gebruiken voor het vinden van oplossingen om bepaalde zaken voor de reiziger te verbeteren, bijvoorbeeld bij het plannen van onderhoudswerkzaamheden aan de infrastructuur. Kortom: mensen vervoeren mensen. Om deze gedachte kracht bij te zetten organiseert HTM themadagen en cursussen klantgerichtheid voor het personeel. Hier wordt op een uitgebreide maar luchtige manier bij klantgericht werken stilgestaan. Er is gekozen voor een interactief, afwisselend en dagvullend programma. De groepen zijn bewust klein gehouden waardoor voldoende ruimte is voor discussie. Alledaagse situaties worden besproken. Ook wordt gediscussieerd over maatregelen welke genomen kunnen worden om de klantgerichtheid te vergroten. Dit levert boeiende en nuttige informatie op.

-4-

2.2 Kwaliteitszorg vereist een klantgerichte bedrijfscultuur Kwaliteitsverbetering heeft te maken met de aard van de bedrijfscultuur. HTM hecht groot belang aan kwaliteit en klanttevredenheid en werkt aan een klantgerichte organisatie: de klant wordt genoemd als één van de drie kernwaarden in de besturingsfilosofie. Het vertalen van deze kernwaarden naar concrete doelstellingen op afdelingsniveau en het tot uiting laten komen in operationele kwaliteitsdefinities waar medewerkers zich in herkennen is belangrijk. Een goede vorm van participerend leiderschap en het stimuleren van samenwerking tussen afdelingen sluit aan bij de wens tot verbeteren van klanttevredenheid. Dit is de reden waarom HTM bij de cursus leidinggeven ook veel aandacht besteedt aan het inspireren en motiveren van managers en medewerkers. Het communiceren van verwachtingen in duidelijke taal is hierbij van belang. Creativiteit van medewerkers wordt zeer op prijs gesteld. Kwaliteit bij HTM zit in mensen, betrokkenheid en motivatie is hierbij belangrijk. 3. Hoe meet HTM de kwaliteit? Binnen de HTM organisatie vinden veel onderzoeken plaats op specifieke gebieden. Middels op zichzelf staande enquêtes, afgenomen onder reizigers op locatie of via de telefoon, worden diverse onderwerpen die de reiziger bezighouden verder uitgediept. Bijvoorbeeld het gevoel van sociale veiligheid in de Haagse Tramtunnel. Ook wordt regelmatig een imago-onderzoek uitgevoerd onder reizigers en opdrachtgevers en worden bij de ontwikkeling van nieuwe producten klantenpanels opgezet. Bij HTM wordt de medewerker ook als onderdeel van de keten gezien welke een invloed heeft op de uiteindelijke kwaliteit van het product. Een tevredenheidonderzoek onder medewerkers behoort in dit geval ook tot een onderdeel van kwaliteitszorg. Kwaliteit wordt gezien als het voldoen aan de wensen van de klant, binnen een efficiënte organisatie en goed gestroomlijnde werkprocessen. Uitgangspunt is dat het altijd beter kan, in alle aspecten van de bedrijfsvoering. Het managen van de kwaliteit van de dagelijkse exploitatie vindt plaats door het monitoren van de diverse procesindicatoren. Dit zijn de graadmeters van de (dagelijkse) performance en deze geven voortdurend inzicht of de afgesproken normen worden gehaald. Voorbeelden van deze procesindicatoren zijn: vertrekdiscipline, rijtijden, rituitval, operationele snelheid en stiptheid. Van 2001 tot en met 2005 heeft HTM om het jaar een, op de barometer aanvullend klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd onder reizigers, De Kwaliteitsmeter. Dit onderzoek leverde niet de gewenste opvolging en stijging in klantwaardering op. Omdat er behoefte is aan een structurele informatiestroom over het kwaliteitsniveau van de dienstverlening, is in 2007 gekozen voor een methode die continu inzicht geeft in de gehele keten en over de totale dienstverlening van HTM. Dit is het project HTM Kwaliteitsmeting. Voor alle klanten (zowel reizigers als opdrachtgevers) geldt dat door inzicht te krijgen in de wensen van deze klanten er betere dienstverlening kan plaats vinden wat weer een positief effect heeft op de klanttevredenheid en klantenbinding.

-5-

4.

HTM Kwaliteitsmeting

De HTM Kwaliteitsmeting is als proef gestart en vanaf begin 2008 loopt het als officieel project binnen HTM. Dit onderzoek wordt uitgevoerd door DTV Consultants. Met dit onafhankelijke onderzoek kan HTM de mening en beleving van haar reizigers meten. DTV Consultants is onder andere verantwoordelijk voor het verwerken van de enquêtes en het maken van de rapportages. Met HTM vindt overleg plaats over de onderwerpen van het onderzoek en de vorm van de rapportage. 4.1 Deelnemers

Mensen die regelmatig met HTM reizen en ouder zijn dan 16 jaar kunnen zich als deelnemer opgeven. HTM streeft naar betrouwbare resultaten op lijnniveau. Dit houdt dus in dat deelnemers zich opgeven voor een vaste lijn. Inclusief overstaplijnen, kan men zich voor drie lijnen aanmelden. Op dit moment heeft HTM ongeveer 400 deelnemers. Via internet krijgen de zij elke twee weken een opdracht om een reis op een bepaalde lijn te beoordelen. De bevindingen worden ingevuld op een hiervoor door DTV Consultants gemaakte en beheerde website (7). Voor het invullen van deze enquête krijgen zij één punt ( €0,50 ). Het bij elkaar gespaard tegoed wordt uitgekeerd in de vorm van cadeaubonnen. 4.2 Beoordelingsaspecten De aspecten die door het panel worden beoordeeld zijn afgeleid van de Landelijke OV Klantenbarometer en op maat gemaakt voor HTM. Onderdelen van de enquête zijn bijvoorbeeld kans op een zitplaats, de halte, de kwaliteit van de reisinformatie, de HTM website, verkrijgbaarheid van vervoerbewijzen, maar ook de klantvriendelijkheid van het personeel. Deze waarnemingen worden verzameld en per kwartaal gebundeld in een rapportage. De resultaten van de rapportage zijn betrouwbaar op techniekniveau (bus, tram en RandstadRail), vestigingsniveau, en na een jaar zelfs op lijnniveau. 4.3 Snel actie op klantreactie Respondenten hebben binnen de enquête ruimte waar zij een opmerking over hun reis kwijt kunnen. Dit is bijvoorbeeld een melding dat bij een halte het licht in de abri kapot is of dat er geen goede dienstregeling hangt. Ook storingen aan dynamische reisinformatie systemen of voertuigen worden gemeld. DTV Consultants voegt alle opmerkingen samen in één overzicht. In dit overzicht wordt ook aanvullende informatie over de reis opgenomen. Hierbij kan gedacht worden aan lijn, richting, voertuignummer, datum en tijdstip van reizen. HTM krijgt deze opmerkingen wekelijks binnen, waardoor er direct knelpunten kunnen worden verholpen. Het werkt motiverend dat ook complimenten tussen zitten van respondenten die zien dat er iets is verbeterd. Andere opmerkingen zorgen er voor dat interne processen worden herzien of monden uit in grotere projecten. Zo kreeg HTM in het begin veel opmerkingen over het benauwde klimaat in de RandstadRail voertuigen. Uiteindelijk is naar aanleiding van deze reizigersopmerkingen het klimaatbeheersingssysteem opnieuw ingesteld, waardoor de klachten aanzienlijk zijn afgenomen. Om te zorgen dat ook respondenten betrokken blijven en te laten zien dat er met de resultaten echt iets gedaan wordt maakt HTM elk kwartaal een nieuwsbrief. In deze nieuwsbrief worden activiteiten vermeld die HTM onderneemt om het de reiziger naar de zin te maken. Ook worden onderwerpen behandeld waar veel vragen of klachten over binnen komen.

-6-

4.4 Resultaten Ongeveer elke twee maanden ontvangt HTM van DTV een rapportage met alle resultaten van het afgelopen half jaar. Deze rapportage wordt verspreid onder alle leidinggevenden en de opdrachtgever. Daarnaast wordt een poster gemaakt met de belangrijkste resultaten gedifferentieerd naar bus, tram, RandstadRail en de vervoervestingen. Deze posters worden verspreid door het bedrijf opgehangen. Naar aanleiding van de eerste rapportage heeft de directie tevens een drietal speerpunten aangewezen, waar HTM aparte projecten voor is gestart: - het verbeteren van informatie bij ongeplande stremmingen en calamiteiten; - het verbeteren van dynamische reisinformatie; - de mate waarin het voertuig schoon is. De trams bij HTM scoren met name op dit laatste punt minder goed. Om dit te verbeteren is in januari 2009 op dit gebied een proef met zogenaamde “keerpuntreiniging” gestart. Dit houdt in dat medewerkers van het schoonmaakbedrijf aan diverse eindpunten de voertuigen indien nodig reinigen. Deze proef loopt nog tot begin juli. Bijna alle RandstadRail en tramlijnen vallen binnen deze proef. Ondanks dat de trams verouderd zijn en dus moeilijker schoon te houden is er dankzij dit onderzoek toch een stijging te zien in het klantoordeel.

-7-

4.5 Kwaliteitsonderzoek samengevat In figuur 3 is het proces omtrent de HTM Kwaliteitsmeting schematisch weergegeven.

Deelnemer HTM Kwaltiteitsmeting • •

Enquête: 2x per maand Opmerking/klacht: indien relevant

HTM deelnemerscommunicatie • • • •

Nieuwsbrief met verbeteracties: 4x per jaar Extra promotie acties: 6x per jaar Beloning : 1 x per week Input website www.kwaliteitvanhtm.nl: continu

DTV Consultants • • • • •

Rapportage: 5 x per jaar Overall jaarrapport:1 x per jaar Opmerkingenoverzicht: 1 x per week Beheer beloningssysteem deelnemers: continu Beheer website www.kwaltiteitvanhtm.nl: continu

HTM interne communicatie • • • • • • •

HTM optie voor aanvullend onderzoek: •

Het stellen van 5 extra vragen: 5x per jaar

• • • • •

Voortgang resultaten Speerpunten Posters op vestigingen n.a.v. nieuwe resultaten 6x per jaar Aandacht in personeelsblad: 2x per jaar Intranet: continu Werkoverleggen Aparte analyses op verzoek van probleemeigenaren: naar behoefte Nieuwsbrief met verbeteracties: 4 x per jaar Opmerkingenoverzicht: 1 x per week Rapportage naar opdrachtgever Rapportage naar Ondernemingsraad en Raad van Commissarissen Presentaties in Management teams: naar behoefte. Inventarisatie behoefte aanvullend onderzoek 5x per jaar

Verwacht resultaat HTM: • • • • • •

Tevreden reizigers Optimalistatie van interne processen Hogere betrouwbaarheid, kwaliteit en efficiency Hogere score in de Landelijke OV Klantenbarometer Reizigersgroei Imagoverbetering

Figuur 3: schematische weergave HTM Kwaliteitsmeting

-8-

5.

Is het meten van klanttevredenheid voldoende voor een betere dienstverlening?

Uit ervaring blijkt dat alleen het houden van een klanttevredenheidsonderzoek niet voldoende is. Het is des te belangrijker hoe er met de resultaten wordt omgegaan. Door de resultaten om te zetten naar doelstellingen die aan het einde van het jaar bereikt moeten zijn wordt het onderzoek gebruikt als kwaliteitsinstrument. Het is noodzakelijk om hier continu over te blijven communiceren. Door een aantal keer per jaar de huidige score zichtbaar te maken, heeft men de mogelijkheid voortgang inzichtelijk te hebben en op tijd het gestelde Doelstelling Bijsturen bepalen doel te kunnen halen. HTM maakt overzichten op vestigings- en techniekniveau (bus, tram en (Plan) (Act) RandstadRail). Door deze transparantie en openheid treed het Deming principe in werking. (plan, do, check, actie.) Door het gestelde doel (Plan) gaat men zich inzetten om het target te halen (do). Door halverwege te meten (check), kan men hierop acteren (actie). De Demingcyclus (8) is bedacht om de kwaliteit van Handelen Meten en bepaalde bedrijfsprocessen te verbeteren, maar op evalueren deze wijze is het ook toepasbaar op menselijk gedrag. (Do) (Check) Door medewerkers via diverse kanalen regelmatig op de hoogte te houden van de behaalde resultaten, blijft het klanttevredenheidsonderzoek actueel en werkt het motiverend. Figuur 4: Demingcyclus

Binnen HTM komt steeds meer aandacht voor de verbetering van kwaliteit en het stimuleren van reizigersgroei. Er is zelfs een 1 HTM! bokaal in het leven geroepen om een afdeling of project te belonen wat zich inzet voor een betere kwaliteit en wat samenwerking versterkt. De interne slogan van HTM is: “Samen de goede kant op!” Onderstaand een aantal HTM-ers aan het woord over de continue kwaliteitsmeting en het belang ervan. Renée Huiting, assistent bedrijfsleider tramvestiging “Elk kwartaal ontvangen we de resultaten van de HTM Kwaliteitsmeting. Tussendoor krijgen we weekmeldingen met losse opmerkingen van reizigers. Die laatste zijn vooral erg handig. Je kunt er gelijk mensen op aanspreken. De resultaten van het onderzoek worden besproken in het werkoverleg en getoond op schermen in de vestiging. Er worden werkgroepen geformeerd om verbetering toe te passen. Een ervan gaat over de vriendelijkheid van de bestuurder. Maar wat doet een vriendelijke bestuurder? Hoe denkt een reiziger daarover?” Marco Collee, speerpunthouder reinheid voertuigen “Een van de speerpunten is reinheid voertuigen. Hiervoor hebben we een schoonmaakcontract afgesloten op basis van resultaatgericht schoonmaken in plaats van periodiek schoonmaken. Dit is een vrij nieuwe methode. Onafhankelijke personen beoordelen regelmatig de reinheid en bepalen de bonus/malus voor het schoonmaakbedrijf. Bestuurders kunnen na elke schoonmaakbeurt een checklist invullen en maken ook regelmatig gebruik van de vrije ruimte voor opmerkingen. Reinheid heeft met beleving te maken. Reizigers zien niet dat we schoonmaken, omdat dit gebeurt aan de eindpunten. Een stinkende tram die brandschoon is wordt anders ervaren dan een vieze tram die naar bloemetjes ruikt. Het voordeel van continue kwaliteitsmeting is dat het effect van een proef of maatregel snel inzichtelijk is.”

-9-

Conclusie Sinds de invoering van marktwerking wordt kwaliteit in het openbaar vervoer steeds belangrijker voor zowel reizigers als opdrachtgevers. De relatief korte concessies zorgen ervoor dat innovatie vaak te lang duurt om de kwaliteit voor de reiziger te merkbaar te verbeteren. HTM vindt innovatie belangrijk, maar zoekt ook naar andere oplossingen voor kwaliteitsverbetering. HTM hecht groot belang aan klantgerichtheid. Dit is zelfs één van de drie peilers waarop de besturingsfilosofie is gebaseerd. Doordat HTM een dienstverlenende organisatie is, zijn klantcontacten en interactie met de reiziger erg belangrijk. Hierop baseert een reiziger zijn klantoordeel. Juist op de momenten dat het exploitatieproces verstoord wordt of de comfortabele reis voor een reiziger in gevaar komt, kan het personeel het verschil maken. Inleven in de klant en hiernaar handelen, zowel voor als achter de schermen, kan het voor de reiziger makkelijker maken. Het meten van klanttevredenheid alleen is niet voldoende. Het is een samenhang van factoren. De snelste kwaliteitsimpuls kan gegeven worden door het hanteren van een klantgerichte bedrijfscultuur, vanaf het management tot de werkvloer. Door onder andere continu te meten hoe de reiziger over HTM denkt en hier intern aandacht aan te besteden, wordt klantgerichtheid constant intern op de kaart gezet. Er wordt gestreefd naar hogere scores. Op deze manier blijkt het meten van kwaliteit te werken als kwaliteitsinstrument voor zowel de waarborging van de klantgerichte bedrijfscultuur als voor een beter product voor de individuele reiziger. Er wordt bij het oplossen van problemen, maken van beleid en het uitvoeren van projecten een steeds grotere rol weggelegd voor de mening van de reiziger.

Referenties: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

7. 8.

http://www.ov-klantenbarometer.info http://www.vervoermonitor.nl Pol H.: Effectief klachtenmanagement: Kluwer, 1999, ISBN 9014061579 Keuning D. en Eppink D.J.: Management en Organisatie, theorie en toepassing: 7e druk, EPN, 2000, ISBN 9011063279 http://www.railpedia.nl/display/test/Klantwensenpiramide Konijnendijk T. en van Beek P.: Klantoordelen opnieuw onderzocht en gerubriceerd: Kennis Platform Verkeer en Vervoer, Goudappel Coffeng, bijdrage aan het Colloquium Vervoerplanologisch Speurwerk 20 en 21 november 2008 Santpoort http://www.kwaliteitvanhtm.nl Tan, D.S.: Kwaliteitsmanagement in balans: 1e druk, ThiemeMeulenhoff, 2006, ISBN 900695087

- 10 -