Kwaliteit als krachtmeting

(3,1) -2- TRN_TA19.indd 31-10-2006 9:55:07

Nummer 19, najaar 2006

column

ngen

Profiel Peter Heerschop is een Nederlandse cabaretier, acteur, televisieprogrammamaker en schrijver. Heerschop ging na het VWO

Van Swieten’. Sinds 2002 verzorgt hij iedere vrijdagochtend een weekoverzicht genaamd ‘Lieve Marianne’, in het programma ‘Evers Staat Op’ op Radio 538.

staties van uw team? In de adviesagers niet eenvoudig is om met hun rlinge betrokkenheid maakt het de en. Medewerkers haken af. Te vaak ts van wat goed is, uit angst voor

De man met visie

Directeur is regisseur

in Bussum naar de Academie voor Lichamelijke Opvoeding. Eind jaren tachtig was hij een van de oprichters van cabaretgroep NUHR. In 1987 deden zij totaal onvoorbereid mee aan Cameretten, waar ze tot in de finale doordrongen. Peter was te zien in de televisieprogramma's ‘Kopspijkers’ en ‘Vrienden van

dering niet als ‘hun ding’. Mijn eerste associatie bij het woord leider is:

lende opvattingen botsen. De eerste crisis.

iemand waarvan je iets aanneemt. Iemand die in

Dan komt de regisseur. Die heeft de ‘aanbie-

theorie leider is maar waar je niet zo snel iets van

dingen’ van de acteurs tot zich genomen en ver-

aanneemt, is een treurig grappige verschijning en

werkt in zijn eigen visie. Nu geeft hij duidelijke

daarom erg interessant voor theatermakers.

opdrachten. Acteurs protesteren dat hun deel zo

Niets is mooier te spelen dan een karakter van

wel héél beperkt wordt, maar zijn tegelijkertijd

hoge status op drijfzand. Maar dan hebben we het

blij dat iemand de leiding neemt. En ze nemen het

over acteren en niet over leidinggeven zoals het

van hem aan!

bedoeld is.

Dit hele proces herhaalt zich tot er een te spelen stuk is. Vaak is dat het resultaat dat de regisseur

De leider in het theater is de regisseur. Die heeft

zelf al in zijn hoofd had. Maar hij heeft het

een ingewikkelde taak. Hij moet immers een

proces zo gestuurd dat iedereen denkt dat ze het

blik op de toekomst.

gezelschap leiden van vaak grote ego’s die zelf-

met elkaar hebben bedacht.

Kom tot een gedeeld beeld van de huidige

verzekerd doen, maar van nature vooral worden

situatie. Confronteer het team met feiten en

gedreven door doodsangst. Om tot de best

Wat een slimme wijze van leidinggeven. Iedereen

cijfers, bijvoorbeeld over klanttevredenheid.

mogelijke voorstelling te komen, moet het

zich betrokken laten voelen, verantwoordelijk

Vaak blijkt de klantwaardering af te wijken van

creatieve proces goed worden geleid. Maar hoe?

maken, grote vrijheid geven maar uiteindelijk met

het beeld dat het team heeft. Bespreek dit. Focus

De praktijk leert dat totale vrijheid van denken

elkaar uitkomen bij de beginvisie. Dat kunnen

op de klant is een belangrijke drijfveer

wel leidt tot unieke onherhaalbare momenten,

alleen de hele grote. Kortom, niet anders dan bij

om anders te gaan werken.

maar niet tot een bijzondere voorstelling.

welk bedrijf dan ook.

de toekomst. Wat betekent dit per medewerker,

Een goede regisseur heeft daarom al een heldere

Ik durf te stellen dat een topregisseur een voortref-

nhoudelijk en emotioneel. Geef iedereen een rol

visie op het te spelen stuk in zijn hoofd. Maar die

felijke directeur zou kunnen zijn van een groot

en verantwoordelijkheid in het proces om het

is niet zomaar op te leggen aan de acteurs. Dat zou

bedrijf. En andersom.

Werk samen aan een aantrekkelijk beeld van

oekomstbeeld te bereiken.

ook dom zijn want dan mis je mogelijke voortref-

Ga in op de vraag wat het werk en de verande-

felijke invallen.

ring voor ieder persoonlijk betekenen. Qua taken

De opdrachten van de regisseur in de beginfase

en qua persoonlijke inzet richting collega’s.

van de repetities zijn daarom open. Laat maar zien

Bespreek de toegevoegde waarde van het team

hoe dit gespeeld kan worden. Iedereen gaat los.

voor de organisatie. Geef de afdeling een nieuwe

Dat levert een geweldige, verbazingwekkende

naam als blijkt dat de huidige naam deze waarde

start op van het repetitieproces. Maar na twee

niet uitdrukt.

weken loopt de boel vast. Acteurs en hun verschil-

Vier de successen, maak het team enthousiast. Maak elkaar en de buitenwereld deelgenoot van aantoonbare verbeteringen.

ARAG: De klantgerichte ervaring Meetbare resultaten medicatieveiligheid Peter Heerschop Nederlandse cabaretier, acteur, televisieprogrammamaker en schrijver

Kwaliteit als krachtmeting Karel van Susante

(1,1) -1- TRN_TA19.indd 31-10-2006 9:50:53

praktijk

Het veranderen verandert

Eigenwijs én klantgericht werken

Of het nu om innovatie gaat, winst of om welke prestatieverbetering dan ook, duurzaam resultaat is de uitkomst van een interdisciplinair proces,

ARAG Rechtsbijstand wil door een grondige herinrichting van de organisatie en de processen de klanten beter bedienen én de juristen beter laten presteren. Gekozen

waarin de kennis en ervaring vanuit alle relevante

werd voor een aanpak waarbij medewerkers de nieuwe manier van werken zelf

invalshoeken in samenhang worden aangewend.

ontwikkelen en ervaren, door middel van pilots. Het standaardiseren van processen

Veel mijn/dijn-achtige zaken als heilige huisjes, ivoren torens, stammenstrijd etc. houden ons af

en het ontwikkelen van best practices speelden daarbij een doorslaggevende rol. Het resultaat: meer klant- én meer medewerkertevredenheid.

van de mogelijkheid vernieuwing te genereren vanuit verbinding. Managers willen verant-

Als we ons realiseren dat in organisaties minder

woordelijkheid wel nemen, maar niet delen.

‘De markt vraagt om dienstverlening op hoog

en was er weinig sturing op de processen, zodat er

Onderscheiden is noodzakelijk, maar scheiden

niveau, de aandeelhouder om structurele groei van

onnodige processtappen werden gezet.

levert een kloof op die met geen enkele SLA te

ons resultaat’, vertelt Barbara Snijder, directeur

overbruggen is. Dan wordt solidair al snel solitair.

Rechtshulp van Arag. ‘Wij wilden daarom onze

Veranderingsproces verankeren

dienstverlening meer afstemmen op de wensen

‘We besloten een project te ontwikkelen waarin

dan 60% van de strategische doelstellingen wordt gehaald en een kwart van de strategische beslis-

Eenvoudig veranderen is voorbij. We moeten

van de klant, tegen zo laag mogelijke kosten. In

onze eigen mensen een actieve rol speelden’, zegt

singen niet wordt gerealiseerd, dan moeten we ons

verandering aanbrengen tussen onze (eigen!)

die volgorde, want het ging niet primair om snij-

Snijder. ‘Om zo het veranderingsproces in de

afvragen of de manier van veranderen niet moet

oren . Winst en continuïteit blijven haalbaar als er

den in de kosten.’ Deze ambitie werd onder meer

organisatie verankeren. We hebben een sollicita-

veranderen. Veel organisaties scheiden nog altijd

sprake is van interdisciplinair samenwerken met

vertaald in de doelstelling de klanttevredenheid te

tieprocedure opgesteld met de vraag: wil jij mee-

denken en doen, hanteren een monodisciplinaire

een gemeenschappelijke horizon en onderscheiden

verhogen. Vooral de afwijzingen van claims waren

werken aan het verbeteren van je bedrijf? Uit de

aanpak, leveren geen duidelijkheid en denken dat

verantwoordelijkheden. In een veranderaanpak die

voor verbetering vatbaar. Verder was er geen uni-

ruim twintig geïnteresseerde medewerkers hebben

een nieuwe structuur genoeg is om een nieuwe

rationele vernieuwing combineert met emotionele

formiteit in de afhandeling van schademeldingen

we een projectgroep samengesteld.’

strategie te implementeren. We blijven zeggen dat

verbinding, vormt (zelf)vertrouwen de kern. Ook

communicatie belangrijk is en dat de mens

van onszelf! Verandert u straks anders, of blijft

centraal staat, maar van betrokken leiderschap

veranderen voor anderen?

of een adequate aanpak om gedragsverandering te realiseren is veelal geen sprake. Dit blijkt uit een onderzoek naar strategieimplementatie. Geen wonder dat deadlines en budgetten sneuvelen en de benodigde prestatie-

Drs. Peter de Bruin

verbetering er niet van komt.

Directeur Turner

TurnAround is het magazine voor relaties van Turner.

Turner Huize “De Boom” Postbus 228 3830 AE Leusden t. +31 (0)33 - 285 93 00 www.turner.nl

Wil jij meewerken aan het verbeteren van je bedrijf?

vooraf

(1,1) -1- TRN_TA19.indd 31-10-2006 9:50:53

praktijk

Het veranderen verandert

Eigenwijs én klantgericht werken

Of het nu om innovatie gaat, winst of om welke prestatieverbetering dan ook, duurzaam resultaat is de uitkomst van een interdisciplinair proces,

ARAG Rechtsbijstand wil door een grondige herinrichting van de organisatie en de processen de klanten beter bedienen én de juristen beter laten presteren. Gekozen

waarin de kennis en ervaring vanuit alle relevante

werd voor een aanpak waarbij medewerkers de nieuwe manier van werken zelf

invalshoeken in samenhang worden aangewend.

ontwikkelen en ervaren, door middel van pilots. Het standaardiseren van processen

Veel mijn/dijn-achtige zaken als heilige huisjes, ivoren torens, stammenstrijd etc. houden ons af

en het ontwikkelen van best practices speelden daarbij een doorslaggevende rol. Het resultaat: meer klant- én meer medewerkertevredenheid.

van de mogelijkheid vernieuwing te genereren vanuit verbinding. Managers willen verant-

Als we ons realiseren dat in organisaties minder

woordelijkheid wel nemen, maar niet delen.

‘De markt vraagt om dienstverlening op hoog

en was er weinig sturing op de processen, zodat er

Onderscheiden is noodzakelijk, maar scheiden

niveau, de aandeelhouder om structurele groei van

onnodige processtappen werden gezet.

levert een kloof op die met geen enkele SLA te

ons resultaat’, vertelt Barbara Snijder, directeur

overbruggen is. Dan wordt solidair al snel solitair.

Rechtshulp van Arag. ‘Wij wilden daarom onze

Veranderingsproces verankeren

dienstverlening meer afstemmen op de wensen

‘We besloten een project te ontwikkelen waarin

dan 60% van de strategische doelstellingen wordt gehaald en een kwart van de strategische beslis-

Eenvoudig veranderen is voorbij. We moeten

van de klant, tegen zo laag mogelijke kosten. In

onze eigen mensen een actieve rol speelden’, zegt

singen niet wordt gerealiseerd, dan moeten we ons

verandering aanbrengen tussen onze (eigen!)

die volgorde, want het ging niet primair om snij-

Snijder. ‘Om zo het veranderingsproces in de

afvragen of de manier van veranderen niet moet

oren . Winst en continuïteit blijven haalbaar als er

den in de kosten.’ Deze ambitie werd onder meer

organisatie verankeren. We hebben een sollicita-

veranderen. Veel organisaties scheiden nog altijd

sprake is van interdisciplinair samenwerken met

vertaald in de doelstelling de klanttevredenheid te

tieprocedure opgesteld met de vraag: wil jij mee-

denken en doen, hanteren een monodisciplinaire

een gemeenschappelijke horizon en onderscheiden

verhogen. Vooral de afwijzingen van claims waren

werken aan het verbeteren van je bedrijf? Uit de

aanpak, leveren geen duidelijkheid en denken dat

verantwoordelijkheden. In een veranderaanpak die

voor verbetering vatbaar. Verder was er geen uni-

ruim twintig geïnteresseerde medewerkers hebben

een nieuwe structuur genoeg is om een nieuwe

rationele vernieuwing combineert met emotionele

formiteit in de afhandeling van schademeldingen

we een projectgroep samengesteld.’

strategie te implementeren. We blijven zeggen dat

verbinding, vormt (zelf)vertrouwen de kern. Ook

communicatie belangrijk is en dat de mens

van onszelf! Verandert u straks anders, of blijft

centraal staat, maar van betrokken leiderschap

veranderen voor anderen?

of een adequate aanpak om gedragsverandering te realiseren is veelal geen sprake. Dit blijkt uit een onderzoek naar strategieimplementatie. Geen wonder dat deadlines en budgetten sneuvelen en de benodigde prestatie-

Drs. Peter de Bruin

verbetering er niet van komt.

Directeur Turner

TurnAround is het magazine voor relaties van Turner.

Turner Huize “De Boom” Postbus 228 3830 AE Leusden t. +31 (0)33 - 285 93 00 www.turner.nl


vooraf

(2,1) -1- TRN_TA19.indd 31-10-2006 9:50:53

expertis

‘Als je hoog opgeleide mensen een andere manier van werken

elf cessen rol.

odat er

aarin ’, zegt de

met bewijzen komen en zichtbaar maken dat het beter kan.’

Analyse van de dienstverlening

Medewerkers voelen zich meer verantwoorde-

De projectgroep heeft, gesteund door een stuur-

lijk en betrokken. Al bestond er aanvankelijk

groep waarin onder meer de directie en het

een gezonde scepsis, vooral omdat in de nieuwe

management waren vertegenwoordigd, een gron-

werkwijze niet meer onmiddellijk een volledig

dige analyse van de situatie uitgevoerd. Van het

dossier van een klant wordt aangemaakt.

soort telefoontjes dat binnenkwam op het callcenter, tot aan mogelijke aanpassingen om de dienst-

Na de pilot volgde een gefaseerde implementatie,

verlening te verbeteren. Deze zijn ook getoetst bij

met daarin veel aandacht voor opleiding, com-

leidinggevenden, tussenpersonen en klanten.

municatie en input van medewerkers. ‘Dat moet ook wel, want er worden nieuwe vaardigheden

icita-

Frontoffice zonder dossier

van mensen gevraagd,’ vertelt Snijder. ‘Daarom

mee-

Na zes weken van analyse volgde de ontwerpfase.

zorgen we voor trainingen en extra overleg.’ De

Snijder: ‘We besloten om bijna alle aspecten van

projectgroepleden informeerden hun collega’s,

de organisatie onderwerp van discussie te maken,

uiteindelijk gaf de directie op een bijeenkomst

een paar uitzonderingen zoals de IT-faciliteiten

voor alle medewerkers tekst en uitleg. Snijder:

daargelaten, omdat aanpassingen veel tijd kosten.’

‘Door tijdens de pilot onze eigen mensen in te

Een van de belangrijkste aanbevelingen was het

zetten, hebben we veel buy-in gecreëerd en de

integreren van het callcenter en de afdeling Intake

mensen zelf laten ervaren dat het anders kan.’

Uit de hebben

tot een nieuwe afdeling, Frontoffice. Hier krijgen

Wat is er echt veranderd? De klanttevredenheid is sterk gestegen naar 7,6. Ook de medewerkertevredenheid is stevig omhooggegaan. Adviseren ‘aan de voorkant’ levert efficiencywinst op, omdat deze aanpak minder juridische geschillen geeft. In het Frontoffice heeft zich een belangrijke mentaliteitsverschuiving voltrokken: men ervaart dat je de klant goed kunt helpen zonder eerst een dossier aan te leggen. Eindelijk is er de ruimte om meer voor de klant te betekenen. De resultaten van de herinrichting bij Rechtshulp zullen

Medewerkers ervaren dat het anders kan

kozen


en de

wilt laten ontdekken, moet je

De gra In april dit managem naar hoge Voor gedr lijkt zo on Centrum g

Medicatiev Medicatievei ment én houd situatie bij ee werkproces. alle medicati is de ’gestape techniek, het gedrag van h

binnenkort zichtbaar worden.

pak van dossiers. Deze protocollen leverden een

klanten meteen uitsluitsel of een melding gedekt

Backoffice: protocollen

belangrijke efficiencyslag op. ‘Het product naar

is en of het een haalbare zaak is. Dat vereist een

Ook aan de ‘achterkant’, de afdeling Rechtshulp,

de klanten wordt beter voorspelbaar en in over-

bundeling van de kennis van de drie afdelingen

waren verbeteringen nodig. Snijder: ‘De ene

eenstemming met hun wensen’, betoogt Snijder.

Servicecenter, Schade-intake en Rechtshulp

medewerker zegt: ik ben klantvriendelijk, want ik

‘Daarnaast bieden protocollen meer mogelijkhe-

(waar de juridische afhandeling plaatsvindt). De

zit uren met de klant aan de telefoon. De andere

den om te sturen en te volgen en hebben we een

pilot leidde vrijwel onmiddellijk tot een stijging

zegt: ik ben klantvriendelijk want ik lever juri-

basis om de beste manier van werken met elkaar

van de klanten de medewerkertevredenheid.

disch vakwerk. Maar het gaat erom wat de klant

bespreekbaar te maken.’

onder klantvriendelijkheid verstaat. Het blijkt dat

Figuur 1: vier aa

juridische degelijkheid voor een klant een basis-

De aanvankelijke weerstand tegen het protocol-

ARAG Rechtshulp

voorwaarde is en de manier waarop hij te woord

leren is in de projectgroep inmiddels afgenomen;

Verhogen van

ARAG Rechtshulp is een rechtsbijstandverzekeraar en levert

wordt gestaan minstens zo zwaar weegt. Voor

de pilot heeft aangetoond dat de veranderingen

werken aan i

juridische dienstverlening aan particulieren en bedrijven. In

velen een hele cultuuromslag, in het hart van de

inderdaad hun vruchten afwerpen. Snijder: ‘Je

werking tuss

2005 behandelde ARAG met zo’n 250 juristen ruim 50.000

juridische dienstverlening.’

werkt met hoogopgeleide professionals. Als je

houding hebb

verzoeken om rechtshulp. In totaal werken er bij ARAG

die mensen een andere manier van werken wilt

hun persoonl

Rechtshulp ongeveer 430 mensen. De missie van ARAG

Uitgangspunt voor de optimalisatie van

laten ontdekken, moet je met bewijzen komen en

heid, kun je r

Rechtshulp luidt: ARAG is een toonaangevende juridische

Rechtshulp was het delen van kennis. Veel zaken

zichtbaar maken dat het beter kan. Daarom is die

men elkaar n

dienstverlener die in alle juridische behoeften voorziet en

bleken juridisch sterk vergelijkbaar, zodat er best

pilotfase zo belangrijk.’

aanspreekt, v

excelleert in kwaliteit, klantgerichtheid en innovatie.

practices vastgesteld konden worden over de aan-

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Maaikel Klein Klouwenberg van Turner, [email protected]

(2,1) -1- TRN_TA19.indd 31-10-2006 9:50:53

expertis

‘Als je hoog opgeleide mensen een andere manier van werken

elf cessen rol.

odat er

aarin ’, zegt de

met bewijzen komen en zichtbaar maken dat het beter kan.’

Analyse van de dienstverlening

Medewerkers voelen zich meer verantwoorde-

De projectgroep heeft, gesteund door een stuur-

lijk en betrokken. Al bestond er aanvankelijk

groep waarin onder meer de directie en het

een gezonde scepsis, vooral omdat in de nieuwe

management waren vertegenwoordigd, een gron-

werkwijze niet meer onmiddellijk een volledig

dige analyse van de situatie uitgevoerd. Van het

dossier van een klant wordt aangemaakt.

soort telefoontjes dat binnenkwam op het callcenter, tot aan mogelijke aanpassingen om de dienst-

Na de pilot volgde een gefaseerde implementatie,

verlening te verbeteren. Deze zijn ook getoetst bij

met daarin veel aandacht voor opleiding, com-

leidinggevenden, tussenpersonen en klanten.

municatie en input van medewerkers. ‘Dat moet ook wel, want er worden nieuwe vaardigheden

icita-

Frontoffice zonder dossier

van mensen gevraagd,’ vertelt Snijder. ‘Daarom

mee-

Na zes weken van analyse volgde de ontwerpfase.

zorgen we voor trainingen en extra overleg.’ De

Snijder: ‘We besloten om bijna alle aspecten van

projectgroepleden informeerden hun collega’s,

de organisatie onderwerp van discussie te maken,

uiteindelijk gaf de directie op een bijeenkomst

een paar uitzonderingen zoals de IT-faciliteiten

voor alle medewerkers tekst en uitleg. Snijder:

daargelaten, omdat aanpassingen veel tijd kosten.’

‘Door tijdens de pilot onze eigen mensen in te

Een van de belangrijkste aanbevelingen was het

zetten, hebben we veel buy-in gecreëerd en de

integreren van het callcenter en de afdeling Intake

mensen zelf laten ervaren dat het anders kan.’

Uit de hebben

tot een nieuwe afdeling, Frontoffice. Hier krijgen

Wat is er echt veranderd? De klanttevredenheid is sterk gestegen naar 7,6. Ook de medewerkertevredenheid is stevig omhooggegaan. Adviseren ‘aan de voorkant’ levert efficiencywinst op, omdat deze aanpak minder juridische geschillen geeft. In het Frontoffice heeft zich een belangrijke mentaliteitsverschuiving voltrokken: men ervaart dat je de klant goed kunt helpen zonder eerst een dossier aan te leggen. Eindelijk is er de ruimte om meer voor de klant te betekenen. De resultaten van de herinrichting bij Rechtshulp zullen


kozen


en de

wilt laten ontdekken, moet je

De gra In april dit managem naar hoge Voor gedr lijkt zo on Centrum g

Medicatiev Medicatievei ment én houd situatie bij ee werkproces. alle medicati is de ’gestape techniek, het gedrag van h

binnenkort zichtbaar worden.

pak van dossiers. Deze protocollen leverden een

klanten meteen uitsluitsel of een melding gedekt

Backoffice: protocollen

belangrijke efficiencyslag op. ‘Het product naar

is en of het een haalbare zaak is. Dat vereist een

Ook aan de ‘achterkant’, de afdeling Rechtshulp,

de klanten wordt beter voorspelbaar en in over-

bundeling van de kennis van de drie afdelingen

waren verbeteringen nodig. Snijder: ‘De ene

eenstemming met hun wensen’, betoogt Snijder.

Servicecenter, Schade-intake en Rechtshulp

medewerker zegt: ik ben klantvriendelijk, want ik

‘Daarnaast bieden protocollen meer mogelijkhe-

(waar de juridische afhandeling plaatsvindt). De

zit uren met de klant aan de telefoon. De andere

den om te sturen en te volgen en hebben we een

pilot leidde vrijwel onmiddellijk tot een stijging

zegt: ik ben klantvriendelijk want ik lever juri-

basis om de beste manier van werken met elkaar

van de klanten de medewerkertevredenheid.

disch vakwerk. Maar het gaat erom wat de klant

bespreekbaar te maken.’

onder klantvriendelijkheid verstaat. Het blijkt dat

Figuur 1: vier aa

juridische degelijkheid voor een klant een basis-

De aanvankelijke weerstand tegen het protocol-

ARAG Rechtshulp

voorwaarde is en de manier waarop hij te woord

leren is in de projectgroep inmiddels afgenomen;

Verhogen van

ARAG Rechtshulp is een rechtsbijstandverzekeraar en levert

wordt gestaan minstens zo zwaar weegt. Voor

de pilot heeft aangetoond dat de veranderingen

werken aan i

juridische dienstverlening aan particulieren en bedrijven. In

velen een hele cultuuromslag, in het hart van de

inderdaad hun vruchten afwerpen. Snijder: ‘Je

werking tuss

2005 behandelde ARAG met zo’n 250 juristen ruim 50.000

juridische dienstverlening.’

werkt met hoogopgeleide professionals. Als je

houding hebb

verzoeken om rechtshulp. In totaal werken er bij ARAG

die mensen een andere manier van werken wilt

hun persoonl

Rechtshulp ongeveer 430 mensen. De missie van ARAG

Uitgangspunt voor de optimalisatie van

laten ontdekken, moet je met bewijzen komen en

heid, kun je r

Rechtshulp luidt: ARAG is een toonaangevende juridische

Rechtshulp was het delen van kennis. Veel zaken

zichtbaar maken dat het beter kan. Daarom is die

men elkaar n

dienstverlener die in alle juridische behoeften voorziet en

bleken juridisch sterk vergelijkbaar, zodat er best

pilotfase zo belangrijk.’

aanspreekt, v

excelleert in kwaliteit, klantgerichtheid en innovatie.

practices vastgesteld konden worden over de aan-

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Maaikel Klein Klouwenberg van Turner, [email protected]

(3,1) -1- TRN_TA19.indd 31-10-2006 9:50:53

expertise

6. Ook de medewerkereid is stevig omhooggeseren ‘aan de voorkant’ encywinst op, omdat deze nder juridische geschillen et Frontoffice heeft zich rijke mentaliteitsverschuikken: men ervaart dat je de kunt helpen zonder eerst r aan te leggen. Eindelijk is e om meer voor de klant en. De resultaten van de ng bij Rechtshulp zullen

ciencyslag op. ‘Het product naar dt beter voorspelbaar en in overmet hun wensen’, betoogt Snijder. en protocollen meer mogelijkhen en te volgen en hebben we een te manier van werken met elkaar maken.’ ke weerstand tegen het protocol-

heidsindex ook de beleving van de burgers

mager. Daarvoor is een goed gedefinieerde,

opgenomen. Niets is zo subjectief als de pijn

voortdurende meting nodig die de mogelijkheid

die patiënten ervaren, en toch is daar een

biedt de uitkomsten te vergelijken met een vorige

werkbare schaal voor ontworpen waarmee

periode en met andere ziekenhuizen. Pas dan

vergelijkingen goed mogelijk blijken.

kunnen medewerker, overheid, verzekeraar en

3. Pas jaarlijks de meetvariabelen aan op de

patiënt druk uitoefenen. Medicatieveiligheid

focus die het management legt op specifieke

krijgt pas dan een economische waarde!

onderdelen. Vergelijk dit met de AEX die elk jaar de grootste aandelen in het mandje neemt;

Dit alles is nog niets nieuws: iedereen weet

zo zou hier de top-10 van aandachtvragende

tenslotte dat ‘what you measure is what you get’.

onderwerpen opgenomen kunnen worden.

Niemand heeft echter nog de ‘heilige graal’ met

In april dit jaar verscheen ons rapport Medicatieveiligheid staat te laag op de

4. Normaliseer de stand bij vernieuwing van

de goed uitvoerbare metingen gevonden.

het mandje, want je wilt natuurlijk wel oog houden op de voortdurende ontwikkeling. Na

managementagenda. Hierin tonen wij aan dat ziekenhuizen zeggen te streven De veiligheidsindex biedt inzicht

normalisatie ga je rustig door met meten en

naar hoge medicatieveiligheid, maar er te weinig échte aandacht aan geven.

Het meten van een abstract begrip als ‘medicatie-

vergelijken. Dat kan omdat het getal slechts

Voor gedragsverandering zijn metingen nodig. Maar hoe? Medicatieveiligheid

veiligheid’ kent twee obstakels: het gaat om een

een getal is en geen absolute meting. En

lijkt zo ongrijpbaar als de heilige graal en dus onmeetbaar. Met het VU Medisch Centrum gaat Turner de uitdaging aan meting mogelijk te maken.

complex van factoren en de bepalende factoren

daarom als laatste tip:

zijn slecht te meten. Deze problemen zijn echter

5. Concentreer op de ontwikkeling van deze

niet nieuw. In andere bedrijfstakken zijn er al lang

index en niet op de absolute waarde van de

oplossingen voor gevonden: de effectenbeurs vol-

metingen. Want het gaat om het in beweging

gen we met de AEX, de veiligheid op straat met de

brengen van de mensen in het ziekenhuis. De

Medicatieveiligheid

Alleen zicht op resultaten kan gedrag

veiligheidsindex en in de fabriek met de lost wor-

vergelijking met de andere ziekenhuizen kan

Medicatieveiligheid draait om proces, manage-

veranderen

king days-index. En de kwaliteit van de logistiek

ook nog steeds goed gaan. De Dow Jones- en

ment én houding. Natuurlijk begint een veilige

Een cultuur verander je alleen door te sturen

monitoren we met de first time right-indicator.

de Nikkei-index worden immers ook vergele-

situatie bij een goed ontworpen en uitgevoerd

op ander gedrag. De manager stuurt door

Voorbeelden genoeg van geslaagde pogingen

ken, terwijl ze over verschillende aandelen en

werkproces. Maar processen alleen zullen nooit

afspraken te maken, prestaties waar te nemen,

om de ontwikkelingen te volgen binnen iets dat

economieën gaan!

alle medicatierisico’s kunnen wegnemen. Wat telt

terug te koppelen en correctieve acties vast te

onmeetbaar lijkt.

is de ’gestapelde’ kwaliteit van het ziekenhuis: de

stellen. Medewerkers sturen onderling door

techniek, het samenspel tussen de mensen én het

elkaar aan te vullen en te corrigeren. Mits de

gedrag van het individu.

sfeer hiertoe uitnodigt!

Inspanning van het ziekenhuis

t zichtbaar worden.

s. Deze protocollen leverden een

beoordeling door anderen. Zo is in de veilig-

is deze eenmalige inspanningenmeting veel te

In het onderzoek dat leidde tot het genoemde Gedrag & cultuur Management & besturing ICT & middelen Processen & procedure

Figuur 1: vier aandachtsgebieden

rapport hebben we het ons relatief gemakkelijk gemaakt door de inspanning van het ziekenhuis te meten. Hierdoor hebben wij een beeld gekregen

Medicatieproces

Resultaat

Effect

van het werk

op de patiënt

Meetbaar met interviews

Moeilijk meetbaar

Uiterst moeilijk meetbaar

Figuur 2: inspanning van het ziekenhuis

van hoe men oplossingen toepast die wereldwijd

De tips die uit de voorbeelden gehaald

De komende maanden zullen wij met het VU

bekendstaan als zinvolle ingrepen om een hogere

kunnen worden:

Medisch Centrum trachten bruikbare meetvariabe-

veiligheid te bereiken. Het feitelijke resultaat van

1. Stel een ‘mandje’ samen van metingen die per

len te bepalen. We denken hierbij aan harde metin-

het werk is daarmee echter nog niet gemeten, laat

stuk onvoldoende zeggen, maar samen een

gen zoals houdbaarheidsdata en foutenanalyse bij

staan het effect op de patiënt (zie figuur 2). Juist

redelijk beeld geven van dat ‘onmeetbare’. In

de toediening aan de patiënt, maar ook aan sub-

inzicht in de resultaten kan handvatten opleveren

de first time right-indicator worden bijvoor-

jectieve waarnemingen als onderlinge audits op

voor gerichte gedragsverandering.

beeld de percentages van te late afleveringen,

veiligheid. ‘Veiligheid komt niet per ongeluk’ las

en de afleveringen met te veel, te weinig en

ik laatst en daarom gaan wij op speurtocht om het

ojectgroep inmiddels afgenomen;

Verhogen van medicatieveiligheid betekent

Een meting heeft zin als er een referentiekader

foute artikelen allemaal van de 100% afgetrok-

onmeetbare meetbaar te maken, opdat de veilig-

angetoond dat de veranderingen

werken aan individueel gedrag en aan de samen-

bestaat om de uitkomst te boordelen. Denk bij-

ken. In eerste instantie komt er dan een schrik-

heid in de ziekenhuizen verbetert. We melden ons!

vruchten afwerpen. Snijder: ‘Je

werking tussen afdelingen. Als medewerkers de

voorbeeld aan het absolute nulpunt in temperatuur

barend laag getal uit, maar in de loop van de

opgeleide professionals. Als je

houding hebben dat veiligheid niet afhangt van

of de inflatieontwikkeling. De inspanningen-

toepassing stijgt de score indrukwekkend.

andere manier van werken wilt

hun persoonlijke nauwkeurigheid en oplettend-

meting levert een soort foto op: een indicatie van

n, moet je met bewijzen komen en

heid, kun je rekenen op fouten. Een cultuur waarin

de stand van zaken op één specifiek moment.

variabelen. We hoeven niet alleen maar hard

n dat het beter kan. Daarom is die

men elkaar niet direct op een dergelijke houding

Vergelijking van de uitkomsten kan dan vooral

meetbare getallen te gebruiken. Sommige

angrijk.’

aanspreekt, versterkt dit risico.

met de ‘foto’s’ van collega-ziekenhuizen.

aspecten laten zich beter ‘meten’ door

ie kunt u contact opnemen met Maaikel van Turner, [email protected]

2. Combineer objectieve en subjectieve meet-

Zie ook bijvoorbeeld www.rotterdamveilig.nl, het centrum voor criminaliteitspreventie en veiligheid (www.hetccv.nl). Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Bas van ´t Eind van Turner, [email protected]

Zichtbaar resultaat verandert gedrag

vredenheid is sterk geste-


cht veranderd?

De heilige graal is meetbaar

Voor een echte, blijvende gedragsverandering

(3,1) -1- TRN_TA19.indd 31-10-2006 9:50:53

expertise

6. Ook de medewerkereid is stevig omhooggeseren ‘aan de voorkant’ encywinst op, omdat deze nder juridische geschillen et Frontoffice heeft zich rijke mentaliteitsverschuikken: men ervaart dat je de kunt helpen zonder eerst r aan te leggen. Eindelijk is e om meer voor de klant en. De resultaten van de ng bij Rechtshulp zullen

ciencyslag op. ‘Het product naar dt beter voorspelbaar en in overmet hun wensen’, betoogt Snijder. en protocollen meer mogelijkhen en te volgen en hebben we een te manier van werken met elkaar maken.’ ke weerstand tegen het protocol-

heidsindex ook de beleving van de burgers

mager. Daarvoor is een goed gedefinieerde,

opgenomen. Niets is zo subjectief als de pijn

voortdurende meting nodig die de mogelijkheid

die patiënten ervaren, en toch is daar een

biedt de uitkomsten te vergelijken met een vorige

werkbare schaal voor ontworpen waarmee

periode en met andere ziekenhuizen. Pas dan

vergelijkingen goed mogelijk blijken.

kunnen medewerker, overheid, verzekeraar en

3. Pas jaarlijks de meetvariabelen aan op de

patiënt druk uitoefenen. Medicatieveiligheid

focus die het management legt op specifieke

krijgt pas dan een economische waarde!

onderdelen. Vergelijk dit met de AEX die elk jaar de grootste aandelen in het mandje neemt;

Dit alles is nog niets nieuws: iedereen weet

zo zou hier de top-10 van aandachtvragende

tenslotte dat ‘what you measure is what you get’.

onderwerpen opgenomen kunnen worden.

Niemand heeft echter nog de ‘heilige graal’ met

In april dit jaar verscheen ons rapport Medicatieveiligheid staat te laag op de

4. Normaliseer de stand bij vernieuwing van

de goed uitvoerbare metingen gevonden.

het mandje, want je wilt natuurlijk wel oog houden op de voortdurende ontwikkeling. Na

managementagenda. Hierin tonen wij aan dat ziekenhuizen zeggen te streven De veiligheidsindex biedt inzicht

normalisatie ga je rustig door met meten en

naar hoge medicatieveiligheid, maar er te weinig échte aandacht aan geven.

Het meten van een abstract begrip als ‘medicatie-

vergelijken. Dat kan omdat het getal slechts

Voor gedragsverandering zijn metingen nodig. Maar hoe? Medicatieveiligheid

veiligheid’ kent twee obstakels: het gaat om een

een getal is en geen absolute meting. En

lijkt zo ongrijpbaar als de heilige graal en dus onmeetbaar. Met het VU Medisch Centrum gaat Turner de uitdaging aan meting mogelijk te maken.

complex van factoren en de bepalende factoren

daarom als laatste tip:

zijn slecht te meten. Deze problemen zijn echter

5. Concentreer op de ontwikkeling van deze

niet nieuw. In andere bedrijfstakken zijn er al lang

index en niet op de absolute waarde van de

oplossingen voor gevonden: de effectenbeurs vol-

metingen. Want het gaat om het in beweging

gen we met de AEX, de veiligheid op straat met de

brengen van de mensen in het ziekenhuis. De

Medicatieveiligheid

Alleen zicht op resultaten kan gedrag

veiligheidsindex en in de fabriek met de lost wor-

vergelijking met de andere ziekenhuizen kan

Medicatieveiligheid draait om proces, manage-

veranderen

king days-index. En de kwaliteit van de logistiek

ook nog steeds goed gaan. De Dow Jones- en

ment én houding. Natuurlijk begint een veilige

Een cultuur verander je alleen door te sturen

monitoren we met de first time right-indicator.

de Nikkei-index worden immers ook vergele-

situatie bij een goed ontworpen en uitgevoerd

op ander gedrag. De manager stuurt door

Voorbeelden genoeg van geslaagde pogingen

ken, terwijl ze over verschillende aandelen en

werkproces. Maar processen alleen zullen nooit

afspraken te maken, prestaties waar te nemen,

om de ontwikkelingen te volgen binnen iets dat

economieën gaan!

alle medicatierisico’s kunnen wegnemen. Wat telt

terug te koppelen en correctieve acties vast te

onmeetbaar lijkt.

is de ’gestapelde’ kwaliteit van het ziekenhuis: de

stellen. Medewerkers sturen onderling door

techniek, het samenspel tussen de mensen én het

elkaar aan te vullen en te corrigeren. Mits de

gedrag van het individu.

sfeer hiertoe uitnodigt!

Inspanning van het ziekenhuis

t zichtbaar worden.

s. Deze protocollen leverden een

beoordeling door anderen. Zo is in de veilig-

is deze eenmalige inspanningenmeting veel te

In het onderzoek dat leidde tot het genoemde Gedrag & cultuur Management & besturing ICT & middelen Processen & procedure

Figuur 1: vier aandachtsgebieden

rapport hebben we het ons relatief gemakkelijk gemaakt door de inspanning van het ziekenhuis te meten. Hierdoor hebben wij een beeld gekregen

Medicatieproces

Resultaat

Effect

van het werk

op de patiënt

Meetbaar met interviews

Moeilijk meetbaar

Uiterst moeilijk meetbaar

Figuur 2: inspanning van het ziekenhuis

van hoe men oplossingen toepast die wereldwijd

De tips die uit de voorbeelden gehaald

De komende maanden zullen wij met het VU

bekendstaan als zinvolle ingrepen om een hogere

kunnen worden:

Medisch Centrum trachten bruikbare meetvariabe-

veiligheid te bereiken. Het feitelijke resultaat van

1. Stel een ‘mandje’ samen van metingen die per

len te bepalen. We denken hierbij aan harde metin-

het werk is daarmee echter nog niet gemeten, laat

stuk onvoldoende zeggen, maar samen een

gen zoals houdbaarheidsdata en foutenanalyse bij

staan het effect op de patiënt (zie figuur 2). Juist

redelijk beeld geven van dat ‘onmeetbare’. In

de toediening aan de patiënt, maar ook aan sub-

inzicht in de resultaten kan handvatten opleveren

de first time right-indicator worden bijvoor-

jectieve waarnemingen als onderlinge audits op

voor gerichte gedragsverandering.

beeld de percentages van te late afleveringen,

veiligheid. ‘Veiligheid komt niet per ongeluk’ las

en de afleveringen met te veel, te weinig en

ik laatst en daarom gaan wij op speurtocht om het

ojectgroep inmiddels afgenomen;

Verhogen van medicatieveiligheid betekent

Een meting heeft zin als er een referentiekader

foute artikelen allemaal van de 100% afgetrok-

onmeetbare meetbaar te maken, opdat de veilig-

angetoond dat de veranderingen

werken aan individueel gedrag en aan de samen-

bestaat om de uitkomst te boordelen. Denk bij-

ken. In eerste instantie komt er dan een schrik-

heid in de ziekenhuizen verbetert. We melden ons!

vruchten afwerpen. Snijder: ‘Je

werking tussen afdelingen. Als medewerkers de

voorbeeld aan het absolute nulpunt in temperatuur

barend laag getal uit, maar in de loop van de

opgeleide professionals. Als je

houding hebben dat veiligheid niet afhangt van

of de inflatieontwikkeling. De inspanningen-

toepassing stijgt de score indrukwekkend.

andere manier van werken wilt

hun persoonlijke nauwkeurigheid en oplettend-

meting levert een soort foto op: een indicatie van

n, moet je met bewijzen komen en

heid, kun je rekenen op fouten. Een cultuur waarin

de stand van zaken op één specifiek moment.

variabelen. We hoeven niet alleen maar hard

n dat het beter kan. Daarom is die

men elkaar niet direct op een dergelijke houding

Vergelijking van de uitkomsten kan dan vooral

meetbare getallen te gebruiken. Sommige

angrijk.’

aanspreekt, versterkt dit risico.

met de ‘foto’s’ van collega-ziekenhuizen.

aspecten laten zich beter ‘meten’ door

ie kunt u contact opnemen met Maaikel van Turner, [email protected]

2. Combineer objectieve en subjectieve meet-

Zie ook bijvoorbeeld www.rotterdamveilig.nl, het centrum voor criminaliteitspreventie en veiligheid (www.hetccv.nl). Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Bas van ´t Eind van Turner, [email protected]

Zichtbaar resultaat verandert gedrag

vredenheid is sterk geste-


cht veranderd?

De heilige graal is meetbaar

Voor een echte, blijvende gedragsverandering

(1,1) -2- TRN_TA19.indd 31-10-2006 9:55:07

TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren

parallellen

op de inhoud van dit nummer?

Andere professionals in de schijnwerpers

Dat kan via [email protected]. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl

Voor u gelezen

Kalender November 2006

Kwaliteit gedoogt geen compromis

hij hanteert, bepaalt hij zelf. ‘Het gaat erom ruiken wat lekker is, het aroma. Een kwesti

Presentatie van het boek 'De Toekomst van Verzekeraars'

zoeken en ervaren. Als ik op kwaliteitsreis

van Het Verbond van Verzekeraars, met daarin een bijdrage

Indonesië ging, dan moest ik bij mijn tabak

van Turner.

blaadjes en mensen zijn. De mensen die tab maken, zijn mij het dierbaarst.’

December 2006

Presentatie van de publicatie 'Succesfactoren Strategieimplementatie’, naar aanleiding van het nationale onder-

Karel van Susante is derde en laatste genera

zoek naar de succesfactoren bij strategie implementatie dat

sigarenmaker. ’Mijn grootvader begon vanu

is uitgevoerd door Turner in samenwerking met de Vrije

armoede in 1899. Tabak was toen goedkoop

Universiteit Amsterdam.

investeren nauwelijks nodig. Mijn vader wa mijn leermeester, een vakman eerste klas, n

Februari 2007

Maart 2007

Seminar ‘Strategie-implementatie bij Gemeenten’.

Presence

rigoureus op het gebied van kwaliteit als ik

w

mijn ooms had hij het bedrijf Elizabeth Bas Paz. In 1967 werd het verkocht. Het was de

Seminar naar aanleiding van het eerste nationale onderzoek

eerste sprong die Zweden maakte naar

naar de ‘Betekenis van Werk’, dat is uitgevoerd door Turner In Presence constateren de vier

Nederland.’ Een verandering die Karel van

auteurs dat er grote problemen in

Susante uiteindelijk de familiefirma deed

Presentatie van het boek 'Wie is hier de baas?' over

de wereld zijn op het gebied van

verlaten. In Kampen begon hij zijn eigen si

leiderschap in organisaties, geschreven door Mieke Bello,

ecologie, de kloof tussen arm en

renfabriek Oud Kampen. ‘Want werken vol

Peter de Bruin en Marleen Janssen Groesbeek.

rijk, het gevaar van biotechnolo-

gens andermans principes deed en doe ik ni

gie en het toenemende geweld.

Daarvoor heb ik het vak té goed geleerd.’

in samenwerking met Mercer. April 2007

Ze vragen zich af waarom we

Turner bloeit

daar geen antwoord op lijken te

Man en merk

hebben en wat nodig is voor een

De kwaliteitsprincipes van Karel van Susan

fundamentele verschuiving in het

brachten hem het succes van Oud Kampen

denken en doen. De schrijvers

maakten van hem een merk. Hij ontving hie

menen dat alle antwoorden op de vragen die nu leven al aanwezig zijn in onze directe omgeving en dat de toekomst erop wacht zich te ontvouwen aan degene die er met een open blik naar kan kij-

Karel van Susante is tabakker. Zijn streven naar kwaliteit bracht hem het succes van Oud Kampen. Toen deze kwaliteit in het geding kwam, voelde hij zich gedwongen Oud Kampen te verlaten. Van beroepsethiek maakte Van Susante een persoonlijke zaak. ‘Alleen het allerbeste draagt mijn signatuur.’

onder meer het ereburgerschap van de geme Kampen, die hij de identiteit van sigarensta teruggegeven. Dezelfde principes brachten echter ook in een gewetensconflict toen de veranderende markt zijn kwaliteitseisen als onhoudbaar beschouwde. ‘Beweerd werd: het smaakorgaan van de co

ken. Presence is een inspirerend boek, geen ‘doe’boek. Het nodigt

Karel van Susante, conseiller mélangeur, richtte

stond als garantie in elk kistje Sumatra Cum

ment zit tussen de oren. Van sigaren hebben

uit tot overdenking, verdere

in 1977 sigarenfabriek Oud Kampen op. Hij

Laude. Wat kwaliteit betreft heb ik nooit enige

niet werkelijk verstand. Inderdaad, de smaa

Wouter Bruggers is bij Turner komen

kennis & innovatietrajecten en proces-

exploratie van het onderwerp en

ontwikkelde de Sumatra Cum Laude. Elk kistje

concessie willen doen. Toen dit wel van mij

iets waar de brand in heeft gezeten proeven

werken om zich verder te ontwikke-

management. Niels Penninx wil zich

tot zelfonderzoek.

kreeg zijn persoonlijke kwaliteitsgarantie. Tot

werd verlangd, koos ik de weg die mijn leven

vergelijken, is heel moeilijk. Dat rechtvaard

len als adviseur binnen de dynamiek

bij Turner verbreden op veranderkun-

hij na overname door de Zwitserse Burger Groep

altijd al heeft bepaald.’

voor mij niet het vervangen van Sumatra-ta

van veranderende organisaties. Na

dige vraagstukken. Voor Turner was

zijn opleiding aan de TU Delft en de

Niels als consultant werkzaam bij Atos

niet langer aan het product wilde verbinden.

Kwaliteitsnorm

behandelde houtsoorten als cederhout. Vroe

Erasmus Universiteit Rotterdam, was

Consulting. Zijn expertise ligt vooral

Een uitgebreide samenvatting

Kwaliteit bracht hem zijn succes maar bleek

Het leven van Karel van Susante is gedreven

zei ik dat een kwaliteitsfanaat moeilijk kan

hij werkzaam bij Ingenieursbureau

op het gebied van product lifecycle

vindt u op www.turner.nl

zonder compromis.

door kwaliteit. Van huis uit is hij een ‘tabaks-

werken in overeenstemming met de comme

Gemeentewerken Rotterdam. Hij was

managent. Niels is afgestudeerd aan

‘Het kon niet anders. Mijn persoonlijke naam

man’, een productieman. De kwaliteitsnorm die

belangen. Tegenwoordig denk ik daar ander

vooral betrokken bij risicoanalyses,

de TU Delft.

Score: 4 uit 5.

door voordeliger varianten. Of het verkopen

(nu tabaksconcern Swedish Match) zijn naam

(2,1) -2- TRN_TA19.indd 31-10-2006 9:55:07

ervaring door Rosalie Kuyvenhoven

een over. Hij kan nóóit samenwerken. Commercie

ruiken wat lekker is, het aroma. Een kwestie van

denkt aan geld, maar kwaliteit kóst geld.’

zoeken en ervaren. Als ik op kwaliteitsreis naar Indonesië ging, dan moest ik bij mijn tabaks-

Beroepsethiek

blaadjes en mensen zijn. De mensen die tabak

Slechts enkelen zullen nu nog het signatuur van

maken, zijn mij het dierbaarst.’

Karel van Susante in een kistje sigaren aantreffen. Zijn kwaliteitsnormen zijn eenvoudigweg

Karel van Susante is derde en laatste generatie

te onwankelbaar voor een margegerichte markt.

sigarenmaker. ’Mijn grootvader begon vanuit

Het deert hem, maar zijn naam en liefde voor het

armoede in 1899. Tabak was toen goedkoop,

vak zijn hem geen compromissen waard.

investeren nauwelijks nodig. Mijn vader was

‘Het gaat altijd om kwaliteit. Toegevoegde

mijn leermeester, een vakman eerste klas, net zo

waarde waar geen kwaliteit in zit, hoef ik niet.

rigoureus op het gebied van kwaliteit als ik. Met mijn ooms had hij het bedrijf Elizabeth Bas La Paz. In 1967 werd het verkocht. Het was de


Hoe verbetert u ingrijpend én blijvend de prestaties van uw team? In de adviespraktijk zien wij regelmatig dat het voor managers niet eenvoudig is om met hun team een verandering te realiseren. De onderlinge betrokkenheid maakt het de manager moeilijk de nodige feedback te geven. Medewerkers haken af. Te vaak richten managers zich op wat men wil in plaats van wat goed is, uit angst voor weerstand. Of medewerkers voelen de verandering niet als ‘hun ding’. Mijn eerste asso iemand waarvan

Het is meer beroepsethiek dan persoonlijk. Maar,

ringen te maken met een spanning tussen

theorie leider is

dat geef ik toe, ik heb er iets persoonlijks van

persoonlijke betrokkenheid bij de medewerkers en

aanneemt, is een

gemaakt. Ik had het nooit anders kunnen doen.’

het inhoudelijke doel dat zij voor ogen hebben. Er

daarom erg inte

dreigt een spiraal te ontstaan waarbij de manager

Niets is mooier

Karel van Susante

te emotioneel reageert op de emotionele reacties

hoge status op d

Karel van Susante is derde generatie

van de medewerkers, ten koste van de inhoudelijke

over acteren en bedoeld is.

tabakker en de drijvende kracht achter

voortgang. Deze valkuil is te vermijden. Hieronder

renfabriek Oud Kampen. ‘Want werken vol-

het succes van Oud Kampen. Hij ont-

twee handvatten die helpen de randvoorwaarden

gens andermans principes deed en doe ik niet.

wikkelde de Sumatra Cum Laude en

voor succesvolle verandering binnen een team te


verbond er zijn naam aan. Na de over-

realiseren.

verlaten. In Kampen begon hij zijn eigen siga-

De kwaliteitsprincipes van Karel van Susante

, voelde hij akte Van signatuur.’ umatra Cum ik nooit enige

een ingewikkeld ▪ Kom tot een gedeeld beeld van de huidige

gezelschap leide verzekerd doen,

in 1989 voelde Karel van Susante zich

1. De rol van manager of teamleider is zowel

na een langdurige kwaliteitsdiscussie

functioneel als emotioneel.


gedreven door d


mogelijke voors

in 1992 gedwongen te vertrekken. Zijn

Persoonlijke aandacht voor mensen en hun emoties

maakten van hem een merk. Hij ontving hiervoor

handtekening als conseiller mélangeur

is cruciaal maar managers hebben primair als taak


creatieve proces

onder meer het ereburgerschap van de gemeente

zet hij uit kwaliteitsoverweging nog

de voorwaarden te scheppen die hun mensen nodig


De praktijk leer

Kampen, die hij de identiteit van sigarenstad had

maar zelden. Onder eigen naam voert

hebben om het werk goed te kunnen doen. De juiste


wel leidt tot uni

teruggegeven. Dezelfde principes brachten hem

hij nog een beperkte sigarenproductie.

middelen, opleidingsmogelijkheden, goede con-


maar niet tot een

brachten hem het succes van Oud Kampen en

em het

De leider in het blik op de toekomst.

name door de Zwitserse Burger Groep Man en merk

De m

Het is duidelijk: managers hebben bij verande-

eerste sprong die Zweden maakte naar Nederland.’ Een verandering die Karel van

Ik had het nooit anders kunnen doen

hij hanteert, bepaalt hij zelf. ‘Het gaat erom te

Grote veranderingen in kleine teams

echter ook in een gewetensconflict toen de

tacten met andere afdelingen en toezicht op de na-

veranderende markt zijn kwaliteitseisen als

leving van afspraken. Daarnaast hebben managers


Een goede regis

onhoudbaar beschouwde.

een belangrijke voorbeeldfunctie. Bijvoorbeeld

inhoudelijk en emotioneel. Geef iedereen een rol

visie op het te sp

‘Beweerd werd: het smaakorgaan van de consu-

door in hun feedback duidelijk onderscheid te


is niet zomaar o

ment zit tussen de oren. Van sigaren hebben ze

maken tussen de ‘hardheid’ van een boodschap en

toekomstbeeld te bereiken.

ook dom zijn w

niet werkelijk verstand. Inderdaad, de smaak van

‘zachtheid’ voor de persoon.

▪ Werk samen aan een aantrekkelijk beeld van

▪ Ga in op de vraag wat het werk en de verande-

felijke invallen.

wel van mij

iets waar de brand in heeft gezeten proeven en


die mijn leven

vergelijken, is heel moeilijk. Dat rechtvaardigt

2. Gebruik de ‘momenten-die-ertoe-doen’.

De opdrachten v


voor mij niet het vervangen van Sumatra-tabak

Door duidelijke activiteiten in de tijd (‘momenten’)

van de repetities

▪ Bespreek de toegevoegde waarde van het team

door voordeliger varianten. Of het verkopen van

te creëren wordt de verandering concreet en


hoe dit gespeeld Dat levert een g

behandelde houtsoorten als cederhout. Vroeger

zichtbaar:


start op van het

e is gedreven


▪ Geef een nadrukkelijk startschot. Een kick-off

niet uitdrukt.

weken loopt de

j een ‘tabaks-

werken in overeenstemming met de commerciële

met aandacht voor de geschiedenis van het team.

aliteitsnorm die

belangen. Tegenwoordig denk ik daar anders

Parkeer het verleden. Laat iedereen zijn of haar

Maak elkaar en de buitenwereld deelgenoot van

ervaringen benoemen, bespreek deze en richt de

aantoonbare verbeteringen.

▪ Vier de successen, maak het team enthousiast.

(2,1) -2- TRN_TA19.indd 31-10-2006 9:55:07

ervaring door Rosalie Kuyvenhoven

een over. Hij kan nóóit samenwerken. Commercie

ruiken wat lekker is, het aroma. Een kwestie van

denkt aan geld, maar kwaliteit kóst geld.’

zoeken en ervaren. Als ik op kwaliteitsreis naar Indonesië ging, dan moest ik bij mijn tabaks-

Beroepsethiek

blaadjes en mensen zijn. De mensen die tabak

Slechts enkelen zullen nu nog het signatuur van

maken, zijn mij het dierbaarst.’

Karel van Susante in een kistje sigaren aantreffen. Zijn kwaliteitsnormen zijn eenvoudigweg


te onwankelbaar voor een margegerichte markt.


Het deert hem, maar zijn naam en liefde voor het


vak zijn hem geen compromissen waard.

investeren nauwelijks nodig. Mijn vader was

‘Het gaat altijd om kwaliteit. Toegevoegde

mijn leermeester, een vakman eerste klas, net zo

waarde waar geen kwaliteit in zit, hoef ik niet.

rigoureus op het gebied van kwaliteit als ik. Met mijn ooms had hij het bedrijf Elizabeth Bas La Paz. In 1967 werd het verkocht. Het was de


Hoe verbetert u ingrijpend én blijvend de prestaties van uw team? In de adviespraktijk zien wij regelmatig dat het voor managers niet eenvoudig is om met hun team een verandering te realiseren. De onderlinge betrokkenheid maakt het de manager moeilijk de nodige feedback te geven. Medewerkers haken af. Te vaak richten managers zich op wat men wil in plaats van wat goed is, uit angst voor weerstand. Of medewerkers voelen de verandering niet als ‘hun ding’. Mijn eerste asso iemand waarvan

Het is meer beroepsethiek dan persoonlijk. Maar,

ringen te maken met een spanning tussen

theorie leider is

dat geef ik toe, ik heb er iets persoonlijks van

persoonlijke betrokkenheid bij de medewerkers en

aanneemt, is een

gemaakt. Ik had het nooit anders kunnen doen.’

het inhoudelijke doel dat zij voor ogen hebben. Er

daarom erg inte

dreigt een spiraal te ontstaan waarbij de manager

Niets is mooier

Karel van Susante

te emotioneel reageert op de emotionele reacties

hoge status op d

Karel van Susante is derde generatie

van de medewerkers, ten koste van de inhoudelijke

over acteren en bedoeld is.

tabakker en de drijvende kracht achter

voortgang. Deze valkuil is te vermijden. Hieronder


het succes van Oud Kampen. Hij ont-

twee handvatten die helpen de randvoorwaarden


wikkelde de Sumatra Cum Laude en

voor succesvolle verandering binnen een team te


verbond er zijn naam aan. Na de over-

realiseren.



, voelde hij akte Van signatuur.’ umatra Cum ik nooit enige

een ingewikkeld ▪ Kom tot een gedeeld beeld van de huidige

gezelschap leide verzekerd doen,

in 1989 voelde Karel van Susante zich

1. De rol van manager of teamleider is zowel

na een langdurige kwaliteitsdiscussie

functioneel als emotioneel.


gedreven door d


mogelijke voors

in 1992 gedwongen te vertrekken. Zijn

Persoonlijke aandacht voor mensen en hun emoties


handtekening als conseiller mélangeur

is cruciaal maar managers hebben primair als taak


creatieve proces

onder meer het ereburgerschap van de gemeente

zet hij uit kwaliteitsoverweging nog

de voorwaarden te scheppen die hun mensen nodig


De praktijk leer

Kampen, die hij de identiteit van sigarenstad had

maar zelden. Onder eigen naam voert

hebben om het werk goed te kunnen doen. De juiste


wel leidt tot uni

teruggegeven. Dezelfde principes brachten hem

hij nog een beperkte sigarenproductie.

middelen, opleidingsmogelijkheden, goede con-


maar niet tot een


em het

De leider in het blik op de toekomst.

name door de Zwitserse Burger Groep Man en merk

De m

Het is duidelijk: managers hebben bij verande-

eerste sprong die Zweden maakte naar Nederland.’ Een verandering die Karel van

Ik had het nooit anders kunnen doen


Grote veranderingen in kleine teams

echter ook in een gewetensconflict toen de

tacten met andere afdelingen en toezicht op de na-

veranderende markt zijn kwaliteitseisen als

leving van afspraken. Daarnaast hebben managers


Een goede regis

onhoudbaar beschouwde.

een belangrijke voorbeeldfunctie. Bijvoorbeeld

inhoudelijk en emotioneel. Geef iedereen een rol

visie op het te sp

‘Beweerd werd: het smaakorgaan van de consu-

door in hun feedback duidelijk onderscheid te


is niet zomaar o


maken tussen de ‘hardheid’ van een boodschap en

toekomstbeeld te bereiken.

ook dom zijn w


‘zachtheid’ voor de persoon.

▪ Werk samen aan een aantrekkelijk beeld van

▪ Ga in op de vraag wat het werk en de verande-

felijke invallen.

wel van mij



die mijn leven


2. Gebruik de ‘momenten-die-ertoe-doen’.

De opdrachten v



Door duidelijke activiteiten in de tijd (‘momenten’)

van de repetities

▪ Bespreek de toegevoegde waarde van het team


te creëren wordt de verandering concreet en


hoe dit gespeeld Dat levert een g


zichtbaar:


start op van het

e is gedreven


▪ Geef een nadrukkelijk startschot. Een kick-off

niet uitdrukt.

weken loopt de

j een ‘tabaks-


met aandacht voor de geschiedenis van het team.

aliteitsnorm die


Parkeer het verleden. Laat iedereen zijn of haar

Maak elkaar en de buitenwereld deelgenoot van

ervaringen benoemen, bespreek deze en richt de

aantoonbare verbeteringen.

▪ Vier de successen, maak het team enthousiast.

(3,1) -2- TRN_TA19.indd 31-10-2006 9:55:07

Nummer 19, najaar 2006

column

ngen

Profiel Peter Heerschop is een Nederlandse cabaretier, acteur, televisieprogrammamaker en schrijver. Heerschop ging na het VWO

Van Swieten’. Sinds 2002 verzorgt hij iedere vrijdagochtend een weekoverzicht genaamd ‘Lieve Marianne’, in het programma ‘Evers Staat Op’ op Radio 538.

staties van uw team? In de adviesagers niet eenvoudig is om met hun rlinge betrokkenheid maakt het de en. Medewerkers haken af. Te vaak ts van wat goed is, uit angst voor

De man met visie

Directeur is regisseur

in Bussum naar de Academie voor Lichamelijke Opvoeding. Eind jaren tachtig was hij een van de oprichters van cabaretgroep NUHR. In 1987 deden zij totaal onvoorbereid mee aan Cameretten, waar ze tot in de finale doordrongen. Peter was te zien in de televisieprogramma's ‘Kopspijkers’ en ‘Vrienden van

dering niet als ‘hun ding’. Mijn eerste associatie bij het woord leider is:

lende opvattingen botsen. De eerste crisis.

iemand waarvan je iets aanneemt. Iemand die in

Dan komt de regisseur. Die heeft de ‘aanbie-

theorie leider is maar waar je niet zo snel iets van

dingen’ van de acteurs tot zich genomen en ver-

aanneemt, is een treurig grappige verschijning en

werkt in zijn eigen visie. Nu geeft hij duidelijke

daarom erg interessant voor theatermakers.

opdrachten. Acteurs protesteren dat hun deel zo

Niets is mooier te spelen dan een karakter van

wel héél beperkt wordt, maar zijn tegelijkertijd

hoge status op drijfzand. Maar dan hebben we het

blij dat iemand de leiding neemt. En ze nemen het

over acteren en niet over leidinggeven zoals het

van hem aan!

bedoeld is.

Dit hele proces herhaalt zich tot er een te spelen stuk is. Vaak is dat het resultaat dat de regisseur

De leider in het theater is de regisseur. Die heeft

zelf al in zijn hoofd had. Maar hij heeft het

een ingewikkelde taak. Hij moet immers een

proces zo gestuurd dat iedereen denkt dat ze het

blik op de toekomst.

gezelschap leiden van vaak grote ego’s die zelf-

met elkaar hebben bedacht.

Kom tot een gedeeld beeld van de huidige

verzekerd doen, maar van nature vooral worden


gedreven door doodsangst. Om tot de best

Wat een slimme wijze van leidinggeven. Iedereen


mogelijke voorstelling te komen, moet het

zich betrokken laten voelen, verantwoordelijk


creatieve proces goed worden geleid. Maar hoe?

maken, grote vrijheid geven maar uiteindelijk met


De praktijk leert dat totale vrijheid van denken

elkaar uitkomen bij de beginvisie. Dat kunnen


wel leidt tot unieke onherhaalbare momenten,

alleen de hele grote. Kortom, niet anders dan bij


maar niet tot een bijzondere voorstelling.

welk bedrijf dan ook.


Een goede regisseur heeft daarom al een heldere

Ik durf te stellen dat een topregisseur een voortref-

nhoudelijk en emotioneel. Geef iedereen een rol

visie op het te spelen stuk in zijn hoofd. Maar die

felijke directeur zou kunnen zijn van een groot


is niet zomaar op te leggen aan de acteurs. Dat zou

bedrijf. En andersom.

Werk samen aan een aantrekkelijk beeld van

oekomstbeeld te bereiken.

ook dom zijn want dan mis je mogelijke voortref-

Ga in op de vraag wat het werk en de verande-

felijke invallen.


De opdrachten van de regisseur in de beginfase


van de repetities zijn daarom open. Laat maar zien

Bespreek de toegevoegde waarde van het team

hoe dit gespeeld kan worden. Iedereen gaat los.


Dat levert een geweldige, verbazingwekkende


start op van het repetitieproces. Maar na twee

niet uitdrukt.

weken loopt de boel vast. Acteurs en hun verschil-

Vier de successen, maak het team enthousiast. Maak elkaar en de buitenwereld deelgenoot van aantoonbare verbeteringen.

ARAG: De klantgerichte ervaring Meetbare resultaten medicatieveiligheid Peter Heerschop Nederlandse cabaretier, acteur, televisieprogrammamaker en schrijver

Kwaliteit als krachtmeting Karel van Susante

TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren

parallellen

op de inhoud van dit nummer?

Andere professionals in de schijnwerpers

Dat kan via [email protected]. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl


Voor u gelezen

Kalender November 2006

Kwaliteit gedoogt geen compromis ruiken wat lekker is, het aroma. Een kwestie van

Presentatie van het boek 'De Toekomst van Verzekeraars'

zoeken en ervaren. Als ik op kwaliteitsreis naar

van Het Verbond van Verzekeraars, met daarin een bijdrage

Indonesië ging, dan moest ik bij mijn tabaks-

van Turner.

blaadjes en mensen zijn. De mensen die tabak maken, zijn mij het dierbaarst.’

December 2006

Presentatie van de publicatie 'Succesfactoren Strategieimplementatie’, naar aanleiding van het nationale onder-


zoek naar de succesfactoren bij strategie implementatie dat


is uitgevoerd door Turner in samenwerking met de Vrije


Universiteit Amsterdam.

investeren nauwelijks nodig. Mijn vader was mijn leermeester, een vakman eerste klas, net zo

Februari 2007

Maart 2007

Presence

rigoureus op het gebied van kwaliteit als ik. Met

Peter Senge, C. Otto Scharmer,

mijn ooms had hij het bedrijf Elizabeth Bas La

Seminar naar aanleiding van het eerste nationale onderzoek

Joseph Jaworski, Betty Sue

Paz. In 1967 werd het verkocht. Het was de

naar de ‘Betekenis van Werk’, dat is uitgevoerd door Turner

Flowers.

eerste sprong die Zweden maakte naar

Seminar ‘Strategie-implementatie bij Gemeenten’.

Nederland.’ Een verandering die Karel van

in samenwerking met Mercer.

Susante uiteindelijk de familiefirma deed April 2007

Presentatie van het boek 'Wie is hier de baas?' over

In Presence constateren de vier


leiderschap in organisaties, geschreven door Mieke Bello,

auteurs dat er grote problemen in


Peter de Bruin en Marleen Janssen Groesbeek.

de wereld zijn op het gebied van


ecologie, de kloof tussen arm en


rijk, het gevaar van biotechnolo-

Turner bloeit

gie en het toenemende geweld.

Man en merk

Ze vragen zich af waarom we


daar geen antwoord op lijken te


hebben en wat nodig is voor een


fundamentele verschuiving in het denken en doen. De schrijvers menen dat alle antwoorden op de vragen die nu leven al aanwezig zijn in onze directe omgeving en dat de toekomst erop wacht zich

Karel van Susante is tabakker. Zijn streven naar kwaliteit bracht hem het succes van Oud Kampen. Toen deze kwaliteit in het geding kwam, voelde hij zich gedwongen Oud Kampen te verlaten. Van beroepsethiek maakte Van Susante een persoonlijke zaak. ‘Alleen het allerbeste draagt mijn signatuur.’

te ontvouwen aan degene die er

onder meer het ereburgerschap van de gemeente Kampen, die hij de identiteit van sigarenstad had teruggegeven. Dezelfde principes brachten hem echter ook in een gewetensconflict toen de veranderende markt zijn kwaliteitseisen als onhoudbaar beschouwde. ‘Beweerd werd: het smaakorgaan van de consu-

met een open blik naar kan kij-

Karel van Susante, conseiller mélangeur, richtte

stond als garantie in elk kistje Sumatra Cum


ken. Presence is een inspirerend

in 1977 sigarenfabriek Oud Kampen op. Hij

Laude. Wat kwaliteit betreft heb ik nooit enige


Wouter Bruggers is bij Turner komen

kennis & innovatietrajecten en proces-

boek, geen ‘doe’boek. Het nodigt

ontwikkelde de Sumatra Cum Laude. Elk kistje

concessie willen doen. Toen dit wel van mij


werken om zich verder te ontwikke-

management. Niels Penninx wil zich

uit tot overdenking, verdere

kreeg zijn persoonlijke kwaliteitsgarantie. Tot

werd verlangd, koos ik de weg die mijn leven


len als adviseur binnen de dynamiek

bij Turner verbreden op veranderkun-

exploratie van het onderwerp en

hij na overname door de Zwitserse Burger Groep

altijd al heeft bepaald.’


van veranderende organisaties. Na

dige vraagstukken. Voor Turner was

tot zelfonderzoek.

(nu tabaksconcern Swedish Match) zijn naam

zijn opleiding aan de TU Delft en de

Niels als consultant werkzaam bij Atos

Erasmus Universiteit Rotterdam, was

Consulting. Zijn expertise ligt vooral

hij werkzaam bij Ingenieursbureau

op het gebied van product lifecycle

Gemeentewerken Rotterdam. Hij was

managent. Niels is afgestudeerd aan

Een uitgebreide samenvatting

vooral betrokken bij risicoanalyses,

de TU Delft.

vindt u op www.turner.nl

Score: 4 uit 5.


niet langer aan het product wilde verbinden.

Kwaliteitsnorm


Kwaliteit bracht hem zijn succes maar bleek

Het leven van Karel van Susante is gedreven


zonder compromis.

door kwaliteit. Van huis uit is hij een ‘tabaks-


‘Het kon niet anders. Mijn persoonlijke naam

man’, een productieman. De kwaliteitsnorm die


Kwaliteit als krachtmeting

Recommend Documents