Kupní chování zákazníků firmy Costa Coffee

Kupní chování zákazníků firmy Costa Coffee

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 1. 12. 2015 ...................................................... Podpis

Poděkování Rád bych chtěl poděkovat vedoucímu bakalářské práce Ing. Vladimíru Křesťanovi za odborné vedení, za ochotu a čas co věnoval mé práci. Dále bych chtěl poděkovat společnosti Costa Coffee za možnost nahlédnutí a využití interních dat, své rodině a přítelkyni, kteří mě po dobu studia podporovali.

Copyright © 2015 Roman Plíva

Abstrakt PLÍVA, Roman. Kupní chování zákazníků firmy Costa Coffee. Bakalářská práce. Vysoká škola polytechnická Jihlava. Katedra cestovního ruchu. Vedoucí práce: Ing. Vladimír Křesťan. Stupeň odborné kvalifikace: bakalář. Jihlava 2015. 73 stran.

Bakalářská práce na téma Kupní chování zákazníků Costa Coffee s hlavním cílem popisu podvědomí o značce. Teoretické část je zaměřena na vysvětlení marketingového mixu a použitých analýz, pomocí kterých je v praktické části podrobně analyzován marketingový mix 7P, doplněný o analýzy vnějšího a vnitřního prostředí firmy. Veškeré šetření je podloženo výsledky marketingového výzkumu od společnosti IPSOS Marketing. Na základě těchto analyzovaných marketingových nástrojů a výsledků z výzkumu, je v závěru práce navržena nápravná marketingová strategie.

Klíčová slova Costa Coffee, marketingový mix, matice BCG, PEST, SWOT, výzkum

Abstract PLÍVA, Roman. The customers purchase behavior of the Costa Coffee Company. Bachelor´s thesis. Polytechnic University Jihlava. Department of Tourism. Supervisor: Ing. Vladimír Křesťan. Level of the qualification: Bachelor’s degree. Jihlava 2015. 73 pages.

Bachelor´s thesis about Costa Coffee customers purchase behavior with the principal objective to describe a brand awareness. The theoretical part is focused on explanation of the marketing mix and used analyses. These analyses are applied in the practical part to parse the marketing mix 7P in detail with additional analyses of external and internal environment of the company. All survey are based on results from a marketing research made by IPSOS Marketing agency. Regarding the analysed marketing tools and results from the marketing research there is a suggestion for a corrective marketing strategy at the end of this bachelor´s thesis.

Keywords Costa Coffee, marketing mix, matrix BCG, PEST, SWOT, research 7

Obsah Úvod a cíl práce .............................................................................................................. 11 Teoretická část ................................................................................................................ 13 1.1

Kupní chování zákazníků ................................................................................. 13

1.1.1 1.2

Faktory ovlivňující kupní chování zákazníků .................................................. 14

1.2.1

Kulturní faktory ........................................................................................ 15

1.2.2

Sociální faktory ......................................................................................... 16

1.2.3

Psychologické faktory............................................................................... 17

1.3

Kupní rozhodovací proces................................................................................ 17

1.3.1

Kupní role ................................................................................................. 18

1.3.2

Typy kupního jednání ............................................................................... 18

1.3.3

Etapy rozhodovacího procesu ................................................................... 18

1.4

Marketingový mix ............................................................................................ 19

1.4.1

Produkt ...................................................................................................... 20

1.4.2

Cena .......................................................................................................... 20

1.4.3

Propagace .................................................................................................. 20

1.4.4

Distribuce .................................................................................................. 21

1.4.5

Lidé ........................................................................................................... 22

1.4.6

Prostředí .................................................................................................... 22

1.4.7

Procesy ...................................................................................................... 22

1.5

Marketingové analýzy ...................................................................................... 23

1.5.1

SWOT analýza .......................................................................................... 23

1.5.2

Matice BCG .............................................................................................. 24

1.5.3

Životní cyklus výrobku ............................................................................. 25

1.6 2

PEST analýza ............................................................................................ 13

Marketingové řízení STP ................................................................................. 26

Charakteristika společnosti ..................................................................................... 27 8

3

2.1

Historie společnosti COSTA COFFEE ............................................................ 27

2.2

Základní informace .......................................................................................... 29

2.3

Předmět podnikání ........................................................................................... 29

2.4

Výsledky hospodaření ...................................................................................... 30

2.5

Organizační struktura ....................................................................................... 31

2.6

Vzdělávání zaměstnanců .................................................................................. 32

Praktická část .......................................................................................................... 34 3.1

3.1.1

Produkt ...................................................................................................... 35

3.1.2

Cena .......................................................................................................... 37

3.1.3

Propagace .................................................................................................. 38

3.1.4

Prostředí .................................................................................................... 41

3.1.5

Distribuce .................................................................................................. 42

3.1.6

Lidé ........................................................................................................... 43

3.1.7

Procesy ...................................................................................................... 44

3.2

Výsledky marketingových analýz .................................................................... 44

3.2.1

Matice BCG .............................................................................................. 44

3.2.2

Životní cyklus produktu ............................................................................ 46

3.2.3

PEST analýza ............................................................................................ 48

3.3

Marketingové řízení ......................................................................................... 52

3.3.1

Segmentace ............................................................................................... 52

3.3.2

Targeting ................................................................................................... 53

3.3.3

Positioning ................................................................................................ 54

3.4

4

Marketingové nástroje ...................................................................................... 35

Kupní chování zákazníků ................................................................................. 54

3.4.1

Analýza faktorů ovlivňujících kupní chování ........................................... 54

3.4.2

Rozhodovací proces .................................................................................. 55

Implementace marketingové strategie .................................................................... 56 9

Závěr ............................................................................................................................... 60 Seznam použité literatura................................................................................................ 63 Seznam obrázku .............................................................................................................. 65 Seznam grafů .................................................................................................................. 65 Seznam tabulek ............................................................................................................... 66 Seznam příloh ................................................................................................................. 66 Seznam zkratek ............................................................................................................... 66

10

Úvod a cíl práce Znalost kupního chování zákazníků a zajištění kvalitního zákaznického servisu hrají v dnešním silně konkurenčním prostředí neoddělitelnou úlohu podniku pro jeho úspěšné řízení. Postupující celosvětová globalizace umožnuje mezinárodním společnostem operovat na různých světových trzích a ani společnost Costa Coffee nezaostává v tomto směru a rozšiřuje své působení i v dalších méně rozvojových zemích. Rychlé občerstvení je v moderním světě na svém vrcholu. Lidé nemají čas, který by věnovali přípravě pokrmů a raději proto volí rychlejší způsob občerstvení. Mezi jednu takovou společnost, kterou zákaznici volí, patří i analyzovaný kavárenský řetězec Costa Coffee. Důvodem pro zvolení kavárenského řetězce je skutečnost, že první kontakt se společností Costa Coffee jsem již měl ve Velké Británii, kde jsem strávil více než 4 roky. Po návratu do České republiky se mi naskytla příležitost pro společnost pracovat na pozici Produktového manažera. Během této doby jsem měl možnost blíže pochopit fungování společnosti, podílet se na výběru produktů, přípravě marketingových kampaní a provozních záležitostí, včetně komunikace s dodavateli. To vše mi napomohlo k přípravě bakalářské práce, věnující se problematice kupního chování zákazníků, jejich zvyků a důvodů k opakovaným návštěvám kaváren Costa Coffee. Hlavním cílem práce je klasifikovat kupní chování zákazníků a povědomí o značce Costa Coffee na českém trhu, které dodatečně dokládá interní marketingový výzkum vypracovaný v říjnu 2015 společností IPSOS Marketing. Výzkum byl ex-post vypracován na žádost společnosti k porovnání výsledků s rokem 2011, kdy byl proveden primární výzkum trhu. Dílčí cíle tvoří analýzy marketingových nástrojů společnosti a segmentací cílového trhu, z kterých vychází nápravná opatření, implementovaná do marketingové strategie. Teoretická část se věnuje charakteristice vnějšího prostředí firmy a kupního chování zákazníků společně s faktory, které ovlivňují rozhodovací proces k nákupu, včetně kompletně strukturovaného marketingového mixu 7P. Ke konci teoretické části jsou definovány použité analýzy SWOT, matice BCG a Životní cyklus produktu pro

11

zhodnocení vnitřního a vnějšího prostředí firmy. Závěrečná část teorie je zaměřena na segmentaci trhu. Po definování všech použitých nástrojů je v práci provedena charakteristika kavárenského řetězce, jeho historie a základních informací, včetně organizační struktury doplněnou o vzdělávací program zaměstnanců. V praktické části jsou plně analyzovány dílčí cíle práce, mezi které patří marketingové nástroje 7P, jež zhodnotí aktuální využití všech marketingových zdrojů, zacílených na kupní chování zákazníků a dodatečným výzkumem je ověřena skutečnost vzešlých výsledků. Následně je praktická část zaměřena na analýzu produktového portfolia formou Bostonské matice, doplněnou o Životní cyklus hodnocených produktů. V neposlední řadě je provedena segmentace zákazníků a faktorů ovlivňujících kupní rozhodování. V závěru práce je navržena implementace nápravných opatření formou SWOT matice, která vychází z kompletně zhodnoceného marketingového mixu a segmentace trhu, včetně parciálních marketingových analýz.

12

Teoretická část V této části bakalářské práce probereme základní teorii kupního chování, kompletního marketingového mixu 7P, včetně marketingových analýz, které jsou použity pro analýzu vnitřního a vnějšího prostředí firmy.

1.1 Kupní chování zákazníků Pochopení kupního chování zákazníků je v posledních letech mnohem obtížnější, než tomu bylo před několika desetiletími. Doba se zrychlila, komunikační možnosti se modernizovali a prodej probíhá bez přímého kontaktu. To vše vede k výrazně složitějším přípravám před zpracováním marketingové strategie. Jako účinný nástroj k analýze kupního chování zákazníků se marketingoví specialisté čím dál více soustřeďují na marketingové výzkumy. Cílem firmy je výzkumem analyzovat základní data o spotřebitelích „Kdo nakupuje? Jak nakupuje? Kdy nakupuje? Kde nakupuje? Proč nakupuje?(Kotler, 2007, s. 309)“ a reakce na marketingové podněty, včetně vnějších činitelů působících na okolí zákazníka.

1.1.1 PEST analýza PEST analýza je jedna z alternativních způsobů využívaných k popisu vývojových vlivů na externí prostředí podniku. Z načerpaných vlivů v praxi můžeme následně odhadnout míru vyšší či nižší úrovně důležitosti a její měnící závislost na rozvoji okolního prostředí a relativních faktorů. Každá společnost díky rozdílnému oboru podnikání má různé prioritní faktory, které se v důsledku důležitostí vyvíjí. (Vochozka, Mulač, 2012) Srpová a Řehoř považují za klíčové součásti externího okolí firmy čtyři základní skupiny, rozdělené podle vlivu na faktory politické a právní, ekonomické, sociální a kulturním a technologické. (Srpová, Řehoř, 2010)

13

Sociální a kulturní faktory

Politicko právní faktory

Technologické faktory

PEST Ekonomické faktory

Obrázek 1: Faktory PEST analýzy (zdroj: Srpová, Řehoř (2010))



Politické a právní faktory tvoří společenský systém, v němž firmy uskutečňují svoji činnost. Systém je dán mocenským zájmem politických stran a vývojem politické situace v zemi a jejím okolí.



Ekonomické faktory tvoří činitelé vycházející z ekonomické situace země a hospodářské politiky státu. Patří sem následující makroekonomické faktory: tempo růstu ekonomiky, nezaměstnanost, inflace, vývoj HDP apod.



Sociální a kulturní faktory jsou dány společností, její strukturou, sociální skladbou obyvatelstva, společenskými a kulturními zvyky.



Technologické

faktory

představují

inovační

potenciál

země,

tempo

technologických změn (Srpová, Řehoř, 2010, s. 131).

1.2 Faktory ovlivňující kupní chování zákazníků Nákupy kupujících jsou při rozhodování ovlivňovány několika faktory, mezi které jsou zařazeny kulturní, sociologické a psychologické faktory, působící různou silou na chování spotřebitele při výběru různého druhu produktu nebo služby. Pro marketingové specialisty i přes provedený marketingový výzkum bohužel nevykazují žádné údaje, kterými by se mohli řídit, jelikož je nedokáží odhadnout. (Kotler, 2007)

14

Kulturní faktory Kultura, Subkultura, Společenská třída

Sociální faktory Referenční skupina, Rodina, Role, Společenský status, Životní styl

Psychologické faktory Motivace, Vnímání, Učení, Postoje

Kupující Obrázek 2: Faktory ovlivňující kupní chování (zdroj: Kotler (2007))

1.2.1 Kulturní faktory Na chování spotřebitele mají kulturní faktory nejsilnější vliv, ovlivňují nás již od útlého dětství působením rodiny a okolím. Kulturní faktory dělíme na tři podskupiny, mezi které se řadí kultura, subkultura a společenská třída. Kultura je základní kámen, mající vliv na lidské vystupování a přání. Rodina, okolní společnost a instituce již do útlého dětství nenásilným způsobem ovlivňují každého jedince. V průběhu vývoje dětské osobnosti se vyvíjí i chování, postoj, základní hodnoty a přání, které následně na úkor načerpaných hodnot uplatňují ve výběru různých typů produktů nebo služeb. Pro marketéry je tedy chování rodičů a okolní společnosti důležitým ukazatelem, jakým směrem se zaměřovat, a tím cílit své marketingové aktivity. (Kotler, 2007) Subkultura je menší součást každé kultury. Jedná se například o skupinu lidí se stejnými životními hodnotami, založenými na podobných životních zkušenostech. Mezi další odvozené subkultury můžeme řadit národnostní, etnické nebo náboženské skupiny lidí, s kterými marketingový specialisté musí mnohem více strukturovaně plánovat, jelikož jejich nákupní zvyky a přání jsou místy mnohem odlišnější. (Kotler, 2007) Společenská třída má na kupní chování každé společenské skupiny lidí také velmi důležitý, ale trvale stabilní vliv. Členové každé skupiny sdílejí stejné hodnoty, koníčky, a tím i model nákupního chování. Velmi často se projevuje vzorec nákupního chování 15

vyšších tříd již v nižší třídě. Každá země má různé realitní skupiny společenských tříd rozdělených podle odlišné prosperity země. Tím získává rozdělení buď poměrně plošné, nebo naopak pyramidové. (Kotler, 2007)

1.2.2 Sociální faktory Marketingoví specialisté vidí jako jeden z hlavních faktorů sociální rozdělení společnosti do tří základních tříd. Charakteristické a relativně stabilní je rozdělení, vycházející již z typu zaměstnaní, vzdělání a způsobu života. Chování jednotlivců v těchto skupinách má podobné vzory hodnot, zájmů a nákupního chování, i přestože nenakupují ve stejných obchodech. Jednotlivci v každé skupině jsou při svém chování ovlivňováni specifickou referenční skupinou, rodinou, společenským statutem, rolí nebo životním stylem. (Křesťan, 2008) Referenční skupina každé třídy působí na kupní chování spotřebitele přímým nebo nepřímým způsobem. Mezi přímé neboli primární vlivy působící na spotřebitele se řadí rodina a přátelé. Na druhé straně jsou skupiny nepřímé sekundární, ovlivňující spotřebitele dle typu náboženství nebo oborové profese. Mezi nepřímé vlivy působící na spotřebitele patří jejich osobní přání někde se zařadit. Tato skupina se nazývá aspirační. (Kotler, 2007) Rodina je pokládána za nejdůležitější část referenční skupiny, neboť vliv je na kupní chování spotřebitele významný. Rodiče svou výchovou, zájmy a náboženstvím vytvářejí v průběhu dětství spotřebitele určité vžité zvyky, kterými je spotřebitel v dospělosti ovlivňován. (Kotler, 2007) Společenská role a status spotřebitele vytváří ve skupině, rodině a organizaci různé role a statusy. V každé skupině zaujímá spotřebitel nějakou roli, na kterou se váže určitý status. Například manažer firmy zaujímá roli manažera a v osobním životě roli otce a manžela. Ke každé této roli se váže i určitý status, který jej ovlivňuje v nákupním chování dle role nákupu. Boty do práce nebo na volný čas budou vyžadovat mnohem rozdílnější požadavky. (Kotler, 2007) Životní styl vyjadřuje způsob života spotřebitele, který se na základě subkultury, společenské třídy a profese v několika bodech od sebe odlišuje. Životní styl ve společenských třídách je výrazně odlišný, spotřebitel má jiné zájmy a aktivity, které na

16

okolí odráží jakýsi vzorec chování. Pro měření životního stylu se věnuje obor psychografika. (Kotler, 2007)

1.2.3 Psychologické faktory Psychologické faktory jsou ovlivňovány čtyřmi klíčovými faktory: motivace, vnímání, učení, přesvědčení a postoje. Motivace je člověkem vyvolána požadovanou potřebou po uspokojení. Lidské potřeby již popsala Maslowa pyramida potřeba, kde jsou charakteristicky popsané různé stupně potřeb, které motivují k různým úkonům k dosažení uspokojení. (Kotler, 2007) Vnímání situace je z velké části inspirováno motivací, i když u všech osob nemusí být skutečné jednání totožné, jelikož příjem založený na vnímání senzorických smyslů (zrak, čich, hmat, chuť a sluch) individuálně interpretuje u každého z nás rozdílný obraz okolí. (Kotler, 2007) Učení je děj neustálého vývoje jednotlivce, který na základě naučených vědomostí umožňuje změny v jeho myšlení a jednání. Učení jednotlivce obsahuje veškeré duševní činnosti (pohnutky, signály, podněty, reakce a odměny) zesilující pravděpodobnost nákupního chování. (Kotler, 2007) Získané přesvědčení a postoje jsou založené na učení a následném jednání jedinců, což bezpochyby má také vliv na kupní chování. Přesvědčení o různém druhu produktu nebo služby může být ovlivněno znalostmi, náboženstvím, hudbou, politikou nebo dalšími okolními působícími vlivy. Naopak postoje ve společnosti k dané věci vykazující stabilně kladné nebo záporné hodnocení, je pro marketingové specialisty velmi těžké změnit. (Kotler, 2007)

1.3 Kupní rozhodovací proces Kupní rozhodování spotřebitele se liší podle druhu nákupu například u televize, druhu kávy, telefonu nebo sportovního vybavení. Před dosažením konečného spotřebitelského rozhodnutí ke koupi, prochází spotřebitel prvními působícími faktory (kulturní, sociální a psychologické) ovlivňujícími ho k nákupu. Při složitějších rozhodnutích proces výběru zahrnuje větší počet zúčastněných osob a zároveň delší dobu zvažování. Pro

17

lepší orientaci můžeme kupní rozhodovací proces rozdělit do částí kupní role, typy kupního jednání a etapy rozhodovacího procesu. (Křesťan, 2008)

1.3.1 Kupní role Kupní role mohou být odlišné podle druhu produktu a kupní situace. Muži nakupují nářadí do dílny, ženy zase naopak nádobí do kuchyně. Oba nakupují levné a poměrně jednoduché

výrobky

samostatně.

Pokud

se

rozhoduje

o

nákupu

dražšího

a komplexnějšího produktu, jako je nový byt nebo automobil, zapojují se do rozhodovacího procesu oba nebo celá rodina. Začíná se tak projevovat pět hlavních rozhodujících rolí,

iniciátor, ovlivňovatel, rozhodovatel, nákupčí

a uživatel.

(Kotler, 2007)

1.3.2 Typy kupního jednání Jednání spotřebitele v průběhu nákupu vykazuje různé kupní chování, které je odlišné dle nakupovaného produktu, složitosti a ceny. Toto chování spotřebitele je rozděleno na čtyři skupiny komplexní, disonanční, zvykové a rozmanité. (Křesťan, 2008)

1.3.3 Etapy rozhodovacího procesu Etapy rozhodovacího procesu se nejvíce pojí s komplexním nákupem dražších a dlouhodobých výrobků. Průběh rozhodovacích etap rozdělujeme do pěti vývojových fází, kterými musí spotřebitel projít od zjištění potřeby, až po chování po koupi.

Obrázek 3: Etapový model kupního chování (zdroj: Křesťan (2008))

Zjištěním potřeby se zahajuje kupní proces spotřebitele, který je vyvolaný potřebou uspokojit vnitřní nebo vnější podněty. Pro uspokojení potřeby následuje vyhledávání a sběr informací, z kterých spotřebitel vyhodnocuje výhody a nevýhody výrobků, a tím vytváří svůj celkový pohled na výrobek. Na základě hodnocení kladných aspektů výrobku, spotřebitel dochází k rozhodnutí o koupi, vybírá obchodníka, druh platby počet kusů a nakupuje. Tímto však celý proces marketingovým specialistům nekončí. 18

Měli by i nadále sledovat reakce spotřebitelů a jejich chování po koupi. Zákaznický pozitivní nebo negativní užitek z výrobku může ovlivnit jejich kupní chování v dalším rozhodovacím procesu o koupi. (Křesťan, 2008)

1.4 Marketingový mix Marketingový mix představuje propojenost čtyř základních taktických nástrojů, orientovaných k dosažení jednoho specifického cíle, a to uspokojení poptávky zákazníků. Tyto základní marketingové nástroje 4P dělíme dle Jeroma McCarthym z roku 1960 na Product (produkt), Price (cena), Promotion (reklama) a Place (distribuce). (Kotler, Keller, 2007) Kotler definoval marketingový mix jako „soubor taktických marketingových nástrojů (produktové, cenové, distribuční a komunikační politiky), které firma používá k úpravě nabídky podle cílových trhů (Kotler, 2007, s. 70)“. Stále častěji se setkáváme s rozšířeným marketingovým mixem 7P, který je doplněn o další tři složky: People (lidé), Processes (procesy) a Physical enviroment (prostředí).

Produkt

Procesy

Cena

Cílový trh

Prostředí

Lidé

Propagace

Distribuce

Obrázek 4: Marketingový mix (zdroj: Kotlera (2007))

19

1.4.1 Produkt Produkt tvoří dle Jakubíkové nejdůležitější složku marketingového mixu, jelikož nejvíce ovlivňuje podnikání. Cílem každé firmy je dosáhnout odlišné produktové nabídky od ostatních konkurentů a přesvědčit zákazníka o jeho koupi. Kotler ve své definici považuje za produkt „Cokoli, co lze nabídnout na trhu k upoutání pozornosti, ke koupi, k použití nebo ke spotřebě, co může uspokojit touhy, přání nebo potřeby (Kotler, 2007, s. 615)“. K dosažení uspokojení potřeb zákazníka využívají marketéři na sebe navazující úrovně produktu, které zvyšují samotnou hodnotu produktu. Kotler rozděluje produkt do tří úrovní: (Kotler, 2007) 

Základní produkt



Vlastní produkt



Rozšířený produkt

1.4.2 Cena Všechny produkty mají stanovenou cenu, které vytváří jeden z nejdůležitějších faktorů, ovlivňující výši zisku. Pro stanovení vhodné ceny výrobku Kotler prvně uvede cenu produktu, pro který volí složky marketinkového mixu. Cena tím tak tvoří hlavní faktor, určující design, konkurenci a trh. (Kotler, 2004) Foret naopak od Kotlera popisuje stanovení ceny jako množství finančních prostředků, výrobků nebo rozsahu služeb, které je spotřebitel odhodlán prodávajícímu poskytnout jako protihodnotu za svěřený výrobek nebo službu. (Foret, 2003)

1.4.3 Propagace Propagaci neboli reklamu využívají již po několik let jak obchodní společnosti, tak i neziskové společnosti, různé profesní a sociální celky. Jedná se převážně o firmou financovanou neosobní prezentaci produktu nebo služby. Hlavním cílem je komunikace s cílovým klientem prostřednictvím hromadných tištěných nebo digitálních medií, informovat o produktu a vyvolat ve spotřebiteli potřebu koupě. Nejdůležitější komunikační nástroje, kterými firma naplňuje své plány 20

pro dosažení marketingových a propagačních cílů, nazývá Kotler jako marketingový komunikační mix. Hlavními nástroji komunikačního mixu jsou: (Kotler, 2007) 

Reklama



Osobní prodej



Podpora prodeje



Public Relations



Přímý marketing

1.4.4 Distribuce Samotný prodej výrobků nebo služby probíhá na cílovém trhu, pro který marketéři vytváří distribuční cesty a řeší otázky jak rychle, kdy a v jakém množství dopravit produkt nebo službu na místo prodeje. Pokrytí trhu se pro každou lokalitu může měnit v závislosti na distribučním kanálu, který tvoří soubor zprostředkovatelů, zapojených do distribuce zboží od výrobce k zákazníkovi. Každý podnik tak sám volí, jakou distribuční cestu podstoupí, zda přímou nebo nepřímou, nebo kolik mezičlánků bude v případě nepřímé distribuce mezi výrobcem a zákazníkem. (Jakubíková, 2008)

Obrázek 5: Distribuční cesty (zdroj: Jakubíková (2008))

Přímá distribuční cesta co do nákladovosti tvoří poměrně náročnější způsob dopravy produktu na cílový trh. Prodej probíhá přímo od výrobce, který musí vynaložit mnohem větší finanční prostředky pro vybudování vlastní prodejní sítě nebo nákupu vlastních prodejních automatů. Výrobce musí zprostředkovat všechny úkony nutné pro zajištění samotného prodeje. 21

Nepřímá distribuční cesta je finančně méně náročná než přímá distribuce, z důvodu nebudování vlastní prodejní sítě. Výrobci tak distribuují své výrobky na cílový trh prostřednictvím mezičlánků, které se dělí na maloobchod a velkoobchod nebo zásilkový obchod. V krátkém čase se tak výrobci naskýtá možnost dosažení mnohem širšího zásahu na cílovém trhu. (Jakubíková, 2008)

1.4.5 Lidé Lidé se v rozšířeném marketingovém mixu stávají jednou z nejvýznamnějších složek, neboť jsou to právě lidé, zaměstnanci a zákazníci, kteří jsou základem úspěšně poskytnuté služby a mají vliv na její kvalitu. Zaměstnanci na jedné straně poskytují služby se snahou uspokojit zákazníkovy potřeby, který stojí na straně druhé. (Vaštíková, 2008) Zaměstnanci tvoří základ kvality produktu, proto je nutné věnovat větší pozornost jejich výběru, tréninku a následné motivaci. Jsou to totiž právě oni, kteří jsou každý den v kontaktu se zákazníkem a vytvářejí pozitivní nebo negativní dojem v povědomí zákazníka. Zákazníci naopak tvoří producenty a následné spotřebitele produktů a služeb. Jejich spokojenost nebo nespokojenost velmi ovlivňuje druh informací šířících se dál. (Kotler, Armstrong, 2004)

1.4.6 Prostředí Materiální prostředí firmy patří bezpochyby mezi další aspekty ovlivňující kupní chování spotřebitelů. Je to právě ten první dojem, který zákazník vnímá již při vstupu do obchodu. Následně hodnotí, jaký je interiér včetně jeho zařízení, prodejního pultu, vizualizace menuboardu, barvy stěn a mnoho dalších. V dnešní době mezinárodních řetězců rychlého občerstvení se často setkáváme s nejen jednotným stylem interiérů, ale i s jednotnými pracovními uniformami. (Vaštíková, 2008)

1.4.7 Procesy Různé procesy poskytování služeb vytvářejí na zdánlivě podobných segmentech trhu několik konkurenčně odlišných faktorů. Záleží na daném podniku, jaký zvolí styl a způsob obsluhy, přičemž přímý kontakt se zákazníkem a jeho následná interakce

22

výrazně diferencuje konečný spotřebitelský zážitek. Vaštíková rozděluje tyto procesy poskytování služeb na masové, zakázkové a profesionální. (Vaštíková, 2008)

1.5 Marketingové analýzy Tato kapitola popisuje marketingové analýzy, které jsou použity pro zjištění dat kupního chování zákazníků a přípravu nápravné marketingové strategie.

1.5.1 SWOT analýza Je komplexní kvantitativní metoda vyhodnocení všech významných stránek fungování firmy a její aktuální umístění. Jedná se o účinný nástroj pro souhrnnou analýzu vnějších a vnitřních činitelů, která v jádru věci obsahuje postupy strategické analýzy. Podstata postupu spočívá v označení a rozklíčování čtyř základních faktorů, které jsou vzájemnou interakcí rozčleněny u vnitřního prostředí na silné a slabé stránky společnosti a u vnějšího prostředí na příležitosti a hrozby společnosti. Analýzou se získávají kvantitativní informace, které popisují a hodnotí stupně jejich společného střetu. (Dědina, 2005)

Obrázek 6: SWOT analýza (zdroj: Sun Marketing)

Analýza příležitostí a rizik znamená rozdělit zajímavé příležitosti, které by mohly firmě přinést lepší výsledky a zároveň specifikovat rizika, které mohou firmu ohrozit. K dosažení správného posouzení bychom měli při specifikování příležitostí, postupovat pro dosažení nejlepšího výsledku a naopak u rizik dle důležitosti a pravděpodobnosti dosažení krizové situace. 23

Analýza silných a slabých stránek je zaměřena převážně na hodnocení ukazatelů, odstupňovaných dle důležitosti a síly vlivu. Firma by měla své silné a slabé stránky srovnávat s konkurencí a je důležité, aby je správně vyhodnotila a udala k hodnocení. (Dědina, 2005)

1.5.2 Matice BCG Bostonská čtvercová matice je manažery využívána k analýze produktového portfolia podniku a následně k pomoci při rozhodovaní o rozdělování zdrojů do jednotlivých produktů podniku. (Křesťan, 2008) Bostonská matice dle Jakubíkové je „založena na myšlence, že výše hotových peněžních prostředků vytvořených jednotlivými podnikatelskými jednotkami je velmi těsně spojena s tempem růstu a s relativním podílem na trhu (Jakubíková, 2008, s. 106)“.

Obrázek 7: Matice BCG (zdroj: Jakubíková (2008))



Horizontální osa znázorňuje relativní tržní podíl na trhu, který je vyčíslen poměrem obratu firmy k obratu největšího konkurenta. Stupnice je zleva označena 10, což indikuje desetkrát větší obrat než konkurenční firma a končí hranicí deseti procentním relativním tržním podílem.



Vertikální osa uvádí reálný růst trhu uváděný v procentech od 0 až 20 % ve sledovaném časovém horizontu, přičemž hranice 10% je hranice mezi pomalým a rychlým tempem růstu. (Jakubíková, 2008)

24

Bostonská matice je dle množství přinášejících peněžních prostředků rozdělena do čtyř kvadrantů, které skupina pojmenovala otazníky, hvězdy, dojné krávy a hladoví psi. 

Otazníky se vyznačují nízkým relativním tržním podílem s nestabilní výší tempa růstu. Pro udržení velkého tempa růstu je nutné vynakládat i vyšší finanční prostředky. Vše záleží na marketingové strategii, zdali se s otazníků stanou hvězdy nebo hladoví psi.



Hvězdy jsou produkty dosahující na základě prvotních investic vysokého tržního podílu s vysokým tempem růstu. Hvězdy vytvářejí finanční prostředky, které jen pokrývají vstupní náklady a netvoří tak hlavní příjem firmy.



Dojné krávy naopak tvoří hlavní finanční prostředky firmy pro financování všech nákladů. Vykazují vysoký podíl na konkurenčním trhu se stabilním tempem růstu.



Hladoví psi vykazují nízký tržní podíl, tempo růstu na trhu a tím nutí podniky rozhodnout o jejich budoucnosti. Zda vynaložit další finanční prostředky, nebo je stáhnout z prodeje. (Jakubíková, 2008)

1.5.3 Životní cyklus výrobku Každý produkt zavedený na trh prochází několika vývojovými životními cykly, které při zavádění na trh nejsou známé. Vývoj produktu do značné míry ovlivňuje podnik různými aktivitami a snahou případně prodloužit nebo zkrátit danou etapu. Kotler rozdělil životní cyklus produktu do pěti vývojových a ziskových fází. (Kotler, 2007)

Graf 1: Životní cyklus produktu (zdroj: Kotler (2007))

25

1. Fáze vývojová přináší pro podnik velké investice a nulové tržby. Podnik nejprve realizuje vývoj a promýšlí strategii vstupu na trh. 2. Fáze zavádění na trh již pomalu generuje tržby, nicméně na základě vysokých investic je ziskovost stále nízká a tato fáze zavádění může trvat i několik let. 3. Fáze růstová je jakousi zlomovou fází vývoje produktu, kdy podnik začíná generovat vyšší tržby a již se dostává do mírného zisku. 4. Fáze zralosti tvoří vrchol životního cyklu, tržby se začínají zpomalovat a snižuje se zisk. Zde je nutný zásah marketérů a je na nich, jakým směrem se bude produkt opět vyvíjet. 5. Fáze úpadku je poslední fázi cyklu, tržby i zisk mají klesající tendenci. Přichází rozhodnutí, zda vložit další finanční prostředky na oživení produktu nebo stažení z trhu. (Kotler, 2007)

1.6 Marketingové řízení STP Firma podnikající na trhu si musí uvědomit, jakou skupinu zákazníků chce oslovit, jelikož je příliš nákladné a někdy i nemožné oslovit celou populaci stejným způsobem. Výběr správné části trhu, marketingového mixu, produktu za odpovídající cenu tvoří klíčové faktory pro schopnost konkurovat. Toto zacílení na vybranou skupinu kupujících zachycuje Kotler ve třech hlavních krocích, které souhrnně nazývá cílený marketing. 1. „Segmentace rozděluje trh na různé skupiny kupujících s rozdílnými potřebami, charakteristikami či chováním, které mohou vyžadovat odlišné produkty a marketingové mixy. 2. Tagreting je proces vyhodnocování atraktivit a výběru tržních segmentů, na které se chce společnost zaměřit.. 3. Positioning je proces, který má zařídit, aby produkt zaujal v myslích cílových zákazníků jasnou, vyhraněnou a žádoucí pozici vzhledem ke konkurenčním produktům (Kotler, 2007, s. 457)“.

26

2 Charakteristika společnosti Následující kapitola je věnována stručnému popisu společnosti Costa Coffee, jejímu historickému vývoji od roku 1971, základním informacím, výsledkům hospodaření, specifikováním předmětu podnikání, charakteristikou organizační struktury firmy a vzdělávacímu programemu zaměstnanců. V neposlední řadě je popsán segment zákazníků Costa Coffee, franchising a Costa Foundation.

2.1 Historie společnosti COSTA COFFEE Kavárenský řetězec Costa Coffee vznikl ve Velké Británii roku 1971 v Londýnské čtvrti Lamberth. Jeho zakladatelé jsou původem italští bratři Sergio a Bruno Costa. Prvně působili jako dodavatelé vlastní pražené kávy a o sedm let později v roce 1978, otevřeli dvě první vlastní kavárny Costa Coffee.

Obrázek 8: Logo společnosti Costa Coffee (zdroj: Costa Coffee)

Velký zvrat nastal roku 1995, kdy se společnost fúzovala se společností Whitbread Company a v řádu jen několika let provozování po Velké Británii otevřela přes šest set kaváren. V roce 2008 pak byla otevřena první kavárna v České republice. K dnešnímu datu 5. říjnu 2015 je v České republice třicet kaváren. Za posledních 6 let působení na světovém trhu se značka Costa Coffee rozšířila do 31 zemí světa, kdy k říjnu 2015 bylo otevřeno 3100 kaváren. Toto číslo se každým dnem mění. V České republice nastal hlavní zlom v roce 2011, kdy Costa Coffee fúzovala polský kavárenský řetězcem Coffee Heaven. Tím se Costa Coffee stala nejen 27

nejsilnějším řetězcem v České republice, ale i v Evropě. Získala čtyři ocenění European Coffee Awards v letech 2011, 2012, 2013 a 2014 za nejlepší Evropský kavárenský řetězec. Společnost Whitbread značku Costa Coffee po obsazení britského a evropského trhu začala směřovat do další etapy, pro kterou zvolila cestu samoobslužných automatů COSTA Express. Automaty se díky méně náročným provozním nákladům rozšiřují astronomickou rychlostí. K dnešnímu datu 5. říjnu 2015 je v provozu více než 4500 samoobslužných automatů po celém světě, z toho je již třicet čtyři automatů v České republice na benzínových stanicích Shell. V České republice provozuje řetězec společnost Best Coffee, s. r. o. s pražským sídlem na Václavském náměstí, jenž je franchisantem řetězce Costa Coffee. Best Coffee je jednou z dceřiných společností HDS Retail Czech Republic, a. s., která je českou divizí mezinárodní korporace Lagardére Services.

Obrázek 9: Grafické rozložení vztahů mezi firmami (zdroj: vlastní zpracování)

Česká asociace franchisingu (ČAF) popisuje franchizing jako výhodnou formu podnikání s rychlejším a jistějším vstupem na neznámé trhy a s nižším možným rizikem v podnikání. Pro takovou formu expanze se uplatňují tzv. Master franchisingová partnerství. Tuto formu expanze zvolil také Whitbread Ltd., a uzavřel master franchisovou smlouvu se společností HDS Retail pro Českou a Slovenskou republiku.

28

Franchisor neboli poskytovatel předává franchisantovi neboli provozovateli své kompletní know-how získané během několika let podnikání. Zároveň pro udržení dobrého jména značky zaškoluje management a vytváří školící manuály, dle kterých franchisant provozuje podnikatelskou činnost. (Řezníčková, 2009)

2.2 Základní informace Best Coffee, s. r. o. na českém trhu provozuje svou živnost převážně na základě hostinské živnosti, doplněné o prodej kvasného lihu a obchod. Dle aktuálního výpisu z obchodního rejstříku jsou platné tyto základní údaje o společnosti Best Coffee.

Obrázek 10: Základní údaje společnosti (zdroj: Justice)

2.3 Předmět podnikání Základním kamenem podnikání firmy Costa Coffee je již od doby založení první kavárny příprava vlastní kávové směsi Mocha Italia Espresso blend. Tato směs je přísně tajnou kombinací směsí Arabica a Robusta, pěstovaných v certifikovaných oblastech Rainforest Allinace. Toto vše a také pomalý postup pražení, dodává kávě Mocha Italia její osobitou chuť a bohatou krému. Z této kávové směsi se připravuje několik různých teplých kávových nápojů, ale také v poslední době dost oblíbených studených kávových nápojů zvaných „Iced Coffee“. Nabídku doplňuje bohatá řada sladkých dortů, čerstvě rozpečené listové pečivo, ve světě velmi proslulé Costa Muffin nebo privátně vyráběné sendviče a teplé panini.

29

Veškeré výrobky prodávané v kavárnách Costa Coffee pocházejí od kvalitních dodavatelů držících certifikáty kvality BRC, IFS anebo ISO. Všichny dodavatelé následně prověřený pracovníky NSF (National Science Foundation) audituje. Tím si řetězec celosvětově zajišťuje stejný standard kvality a zamezuje případným neshodám.

2.4 Výsledky hospodaření Pro přípravu finanční situace společnosti Costa Coffee jsou použita data z interních rozvah dvou společností, které provozovaly značku na českém trhu.

Výkaz zisku a ztrát (v tis.Kč) 13 606 356 -8 080

-31 249

-29 011

Graf 2: Výkaz zisků a ztrát (zdroj: vlastní zpracování)

Pro roky 2010 a 2011 byla provozovatelem společnost HDS Retail Czech Republic, a. s., která v tuto dobu provozovala 7 kaváren. Od roku 2012 po fúzi s polským řetězcem

CoffeeHeaven

provozuje

kavárny

Costa

Coffee

společnost

Best

Coffee, s. r. o., odkud jsou data čerpána. V roce 2012 na českém trhu provozovala společnost 25 kaváren až do roku 2013. V roce 2014 se řetězec rozrostl o další tři provozy a v roce 2015 provozuje řetězec 30 kaváren. Graf č. 2 znázorňuje výsledky hospodaření za posledních pět let na českém trhu. Jak již bylo zmíněno, v roce 2011 společnost fúzovala společnost CoffeeHeaven, kdy bylo nutno vynaložit více jak 10 mil. Kč k nákupu a samotnému přestavění interiérů kaváren. Od roku 2012 se ztráta výrazně snižuje až po rok 2013, kdy nastal zvrat a společnost začala přinášet akcionářům zisky. Rok 2014 byl prozatím od zahájení provozu na českém trhu nejlepším rokem s nejvyšším ziskem.

30

2.5 Organizační struktura Jako hlavní metoda organizační struktury je ve společnosti Costa Coffee zaveden funkcionálně organizační typ řízení, propojený s maticovou organizační strukturou mateřské společnosti HDS Retail Czech Republic.

Jednatel

Brand manažer

Regionální manažer

Tréninkový manažer

Produktový manažer

Marketingový manažer

HR oddělení

Zázemí HDS

IT, Účetní, Rozvojové a další oddělení

Manažer pobočky

Asistent manažera Barista Maestro Barista

Učím se

Obrázek 11: Organizační struktura Costa Coffee (zdroj: vlastní zpracování)

Propojenost je již známa při první vertikální podřízeností mezi brand manažerem Costa Coffee a jednatelem společnosti, který zároveň zastává funkci Chief operating officer společnosti HDS Retail Czech Republic. Dále pak následují přímí podřízení Brand manažera, a tím je již i naplněna funkcionální metoda řízení. Mezi tyto podřízené zaměstnance patří vedoucí členové týmu za různých oborových útvarů jako je regionální, tréninkový, marketingový, produktový manažer a personální oddělení. To je následovně propojeno s dalšími podnikovými útvary jako je IT oddělení, účetní oddělení, rozvojové oddělení a další, které jsou součástí mateřské společnosti HDS Retail Czech Republic a zapojují se do chodu Best Coffee. Všichni členové řídícího managementu k porozumění správné kvality a celosvětovým standardům Costa Coffee musí absolvovat základní týdenní kurz přípravy Espressa, Cappuccina, Latte a Americana a dalších nápojů se závěrečným testem. 31

Mnohem intenzivněji se školení zaměřuje na nižší úrovně zaměstnanců, které můžeme rozdělit do pěti úrovní. Manažer, asistent manažera, barista maestro, barista a učím se. Podrobnější postup školení k udržení správných standardů, zákaznického servisu, a tím i spokojenosti všech zákazníků, je popsáno v další kapitole.

2.6 Vzdělávání zaměstnanců Úplně vše začíná správným náborem vhodných kandidátů a ideálně do kávy zapálených jedinců. K základním znakům optimálního zaměstnance řadí Costa Coffee optimismus, komunikativnost, zručnost, přátelské jednání a vystupování. Po výběru vhodných kandidátů následuje pod dohledem hlavní tréninkové manažerky, každému novému členovi týmu stejné týdenní školení jako je u hlavního managementu. Jako franchisový partner musí firma dodržovat při školení základní tréninkové techniky doplněné o manuály, které jsou dodávány na klíč od franchisora. Celé školení je zakončené závěrečnou zkouškou. Po absolvování této praktické přípravy, je zaměstnanec připraven nastoupit do provozu a začíná mu karierní růst ve společnosti. UČÍM SE je první základní pozice, s kterou každý nový zaměstnanec nastupuje na provozovnu. Na této pozici pracuje po dobu tří měsíců, během které musí nastudovat kompletní Barista manuál, v kterém jsou popsány základní techniky přípravy kávy, hygienické normy a zákaznický servis na pokladně. Jako hlavní školící osoba je mu přidělen zkušený barista maestro. Po uplynutí tréninku zpravidla v délce tří měsíců přistupuje zaměstnanec k baristické zkoušce. Po jejím úspěšném absolvování postupuje na pozici BARISTA. BARISTA je již plně zaučený zaměstnanec, který je schopen připravit nápoje dle standardu Costa Coffee, dodržuje všechna hygienická pravidla a je připraven nabídnout 100% zákaznický servis. Pro další kariérní růst baristy nastupuje jako školitel manažer pobočky nebo jeho asistent. Barista obdrží druhý díl manuálu nazvaný Barista maestro. K nastudování a vypracování všech úkolů má zaměstnanec šest měsíců a dle připravenosti přistupuje k akreditační zkoušce na BARISTU MAESTRO. BARISTA MAESTRO je již zkušený a řádně zaškolený zaměstnanec, který je oprávněn vést směnu a otvírat nebo zavírat pobočku. Mimo své základní povinnosti

32

přebírá i funkci školitele nových členů týmu na pozici „učím se na baristu“. V případě menšího provozu pomáhá manažerovi i s jeho povinnostmi. ASISTENT MANAŽERA je vybírán regionálním manažerem ze všech baristů maestro za účelem správně řídit a dohlížet nad chodem provozu během manažerovy nepřítomnosti. K dalšímu kariérnímu postupu vpřed prochází posledním manažerským manuálem, který konzultuje s manažerem své pobočky v kooperaci s regionálním manažerem. Asistent manažera je připraven příležitostně převzít vlastní pobočku. MANAŽER POBOČKY již nepodléhá žádnému dalšímu školení, ale dozoruje veškerá školení probíhající na nižších úrovních. Dohlíží na výsledky pobočky, chod provozu, řídí zaměstnance, hlídá mzdové náklady, inventury, motivuje své podřízené a dohlíží na jejich přístup k zákazníkům.

33

3 Praktická část Praktická část bakalářské práce vychází z analýzy marketingových nástrojů, které jsou v závěru práce dodatečně podloženy sekundárním výzkumem provedeným na objednávku společností IPSOS Marketing v říjnu 2015. Výzkum navazuje na již provedený výzkum v roce 2011 a porovnává výsledky s aktuálními daty. Dle požadavků společnosti výzkum probíhal na segmentu z více jak 80 % pražských zákazníků a 13 % turistů v prostorách Costa Coffee, viz graf č. 3, ale i v prostorách vybraných konkurenčních společností Starbucks, McCafé a Tchibo.

Graf 3: Rozdělení zákazníků Costa Coffee (zdroj: Výzkum (CD-ROM, str. 45))

Pro sběr dat byla zvolena kvantitativní metoda dotazování formou 25 minutových online rozhovorů na vzorku 617 respondentů a na vzorku 2311 pozorovaných Costa zákazníků. Z dotazovaných respondentů je hodnoceno 116 Costa zákazníků, 168 Starbucks, 96 McCafé a 114 Tchibo zákazníků. Ze sledovaného vzorku bylo potvrzeno, že početnější skupinu zákazníků tvoří z 59,6 % ženy a muži z 40 % ve věku 25 – 40 let české národnosti. Jsou to elegantně oblékané a vzdělané osoby, které nakupují převážně nápoje a konzumují je samostatně přímo v kavárně. (CD-ROM, str. 45) Podrobné výsledky výzkumu jsou k dispozici na přiloženém CD-ROM disku a tvoří přílohu č. 1.

34

3.1 Marketingové nástroje Tato kapitola se soustředí na analýzu marketingových nástrojů firmy podloženou dodatečnými výsledky ze sekundárního marketingového výzkumu.

3.1.1 Produkt Hlavními produkty kaváren Costa Coffee jsou veškeré kávové nápoje vyráběné z vlastní kávové směsi Mocha Italia. Dalšími produkty v kavárnách Costa Coffee jsou dorty, horké a ledové nápoje. Vše je doplněno alkoholickými nápoji, sendviči a balenými nápoji. Prodejní mix Costa Coffee, viz graf č. 4. 0,4% 5,3% 14,4%

Kávové nápoje 50,5%

Horké nápoje Balené nápoje

3,3%

Iced coffee

4,0%

Jídlo Dorty

10,0%

Alkoholické nápoje Ledové nápoje 12,1%

Graf 4: Prodejní mix produktů (zdroj: vlastní zpracování)

Hodnocený produktový mix podniku tvoří z 50,5% kávové nápoje, které je zvykem pro českého spotřebitele doplnit druhou nejprodávanější skupinou se 14,4 % dorty a sladkými dezerty. Horké nápoje složené z čajů, horké čokolády a dalších teplých nápojů, vychází s 12,1 % jako třetí nejprodávanější skupina. Na čtvrtém místě jsou s 10 % balené studené nápoje a se 4 % ledové kávy Iced Coffee a ostatní Costa ledové nápoje zvané Coolers. Sendviče, saláty a jogurty tvoří nejmenší procento mixu, ale bohužel v rámci franchisové smlouvy je nutné tyto produkty mít v sortimentu. 

Prodej produktu

Pro zhodnocení prodejů jsou použita interní data za celý uplynulý rok 2014. Vybráno je deset nejprodávanějších produktů napříč prodejními skupinami, viz tabulka č. 1. 35

Tabulka 1: Prodeje produktů (zdroj: vlastní zpracování) Produkt Caffé Latte Cappucino Macchiato Americano Espresso Flat white Jahodový cheesecake Iced Latte Čokoládový muffin

Prodané kusy 569458 418049 238231 186428 174641 79551 66281 65138 39081

Z dat vychází jako nejprodávanější skupina kávové nápoje, které zastupuje například Caffé Latte, Cappucino, Macchiato, Americano, Espresso a Flatwhite. Druhou nejpopulárnější skupinou jsou dorty a sladké dezerty v zastoupení Jahodového cheesecaku, anebo Čokoládového muffinu. Iced Latte ze skupiny ledových nápojů se svým prodejem zařadilo na deváté místo v nejprodávanějších produktech s 5,3 % z celkového produktového mixu. 

Jakost

Kompletní sortiment produktů Costa Coffee podléhá přísným auditům, kontrolám a technologickým postupům, na kterých stojí celé jméno značky. Technologický postupu přípravy kávy je nejzákladnějším kamenem podloženým několikaměsíčním vzdělávacím procesem a zaručuje vždy tu nejlepší kvalitu a stejnou jakost servírovaného produktu. Kompletní sortiment před zařazením do prodeje prochází nejprve kontrolami a audity výrobce, zejména pak veškeré dezerty, sendviče a studené nápoje. Costa Coffee si zakládá na svém jménu, a proto si vybírá převážně dodavatele s certifikáty kvality potravin BRC, IFS a ISO zajišťující vysoký standard při výrobním procesu. 

Design & balení

Design a balení produktů mají všichni provozovatelé franchisy po celém světě stejné. To napomáhá lepšímu plánování marketingových aktivit a budování celosvětového jména. Jedním ze znaků je vroubkovaně vlnitý design fialového kelímku pro kávu s sebou, který byl v roce 2014 patentován. Tím si značka uvědomuje svoji sílu 36

v nezaměnitelném obalu nesoucí její značku. Porcelán prozatím patentovaný není, nicméně je v Číně vyráběn na zakázku pro společnost Whitbread v několika velikostech. Design kelímků a porcelánu, ve kterém se nápoje servírují, popisuje dodatečný výzkum z roku 2015 jako poměrně bezvýznamnou pohnutku k nákupu. (CDROM, str. 24 a 25) 

Náklady

Vstupní náklady na provoz jsou výrazně ovlivněny vývojem kurzu, jelikož hlavní surovinu kávu a sladké produkty nakupuje společnost Best Coffee v zahraničí. Graf č. 9, znázorňující vývoj CZK/EUR, prezentuje stoupající trend, který se odráží v nákladech společnosti a má následně vliv na klesající obchodní marži. 

Název produktu

Názvy kávových produktů v celkovém měřítku tvoří nejmenší část důležitosti, jelikož převážná část nabízených produktů je tvořena tradičními italskými názvy.

3.1.2 Cena Cenová politika, kterou Costa Coffee na českém trhu drží, je poměrně vysoká ve srovnání s okolními kavárnami a pro určování výše prodejní ceny není společnost vázána žádnou legislativou, jaká je tomu například u cigaret. Své ceny si tedy společnost určuje sama, a tím i svoji obchodní marži. Mezi největší konkurenty Costa Coffee se řadí společnosti McCafé a americký řetězec Starbucks, který v dodatečném výzkumu zaznamenává jen nepatrně horší vnímání vysoké ceny, než analyzovaná společnost. (CD-ROM, str. 31) 

Slevy

Podnik pro své zákazníky připravuje několik výhodných akcí a slev. Mezi nejúspěšnější akci řadí 1+1 káva zdarma, kterou v roce 2015 při spolupráci s knihkupectvím NeoLuxor zaregistrovalo 17 % respondentů. Costa Coffee v návaznosti na výsledky výzkumu z roku 2011 začala připravovat výhodné ranní nabídky, které zachovala až do roku 2015.

37



Výše ceny

V tabulce č. 2 jsou porovnány produkty prodávané u největších konkurentů Costa Coffee. Jedná se o Espresso solo a nápoje ve střední velikosti Caffé Latte, Cappuccino, Americano a další. Tabulka 2: Cenové porovnání s konkurencí (zdroj: vlastní zpracování) Produkt Espresso solo Latte Cappuccino Mocha Americano Flat white Ice Latte/Cappuccino

Costa Coffee 49 Kč 85 Kč 85 Kč 92 Kč 72 Kč 83 Kč 87 Kč

McCafé 30 Kč 50 Kč 50 Kč 55 Kč 40 Kč 50 Kč 60 Kč

Starbucks 49 Kč 85 Kč 85 Kč 105 Kč 75 Kč 75 Kč 99 Kč

McCafé dle hodnocení cen produktů vychází jako cenově více dostupné, než Costa Coffee a Starbucks, což v dodatečném výzkumu dokládá i hodnocení respondentů. (CD-ROM, str. 31) 

Platební podmínky

Na všech pobočkách je zákazníkům umožněno provádět platbu v hotovosti, stravenkami, anebo platebními kartami. Členové Costa Coffee Clubu při nasbírání dostatečného počtu coffee korun, mohou platit svými coffee korunami.

3.1.3 Propagace Pro propagaci využívá společnost hlavně svého jména, které se díky vzrůstajícímu počtu poboček a nově i automatických kávovarů, objevuje čím dál častěji a na mnoha místech. Společnost buduje své jméno na tradiční ručně připravované kávě z vlastní kávové směny Mocha Italia. 

Reklama a komunikace

Společnost Costa Coffee pro komunikaci s konečným zákazníkem využívá převážně interiér svých provozoven. Zákazník již od vchodu prochází stádii oslovení na připravených a centrálně plánovaných plochách, které se v dvouměsíčních intervalech obměňují. Základem každé kampaně je nový kávový nápoji, jakožto nejprodávanější 38

skupina jak dokládá graf č. 4 a ty sou doplněné o sladké dezerty a další produkty ze sortimentu. Dle sezóny se kávové nápoje nahrazují letními a zimními nápoji nebo lehkými dezerty. Primární komunikační nástroj kavárny je nabídkový menuboard s kompletním sortimentem včetně cen.

Obrázek 12: Menuboard (zdroj: Costa Coffee)

Costa Coffee cílí na svého stálého zákazníka, který je ve věkovém rozmezí 25 – 40 let, a proto propagace probíhá z části na moderních kanálech, jako jsou webové stránky a sociální sítě. 

Podpora prodeje

Mezi nejsilnější nástroje na podporu prodeje patří Costa Coffee Club, založený v roce 2012, který k 1. prosinci 2015 čítá okolo 190.000 věrných zákazníků. Fungování programu je postaveno na jednoduchém principu sbírání 10 % bez DPH z každého nákupu.

Obrázek 13: Věrnostní karta klubu (zdroj: Costa Coffee)

Klub funguje plně online, tudíž každý člen se může kdykoliv a odkudkoliv podívat na svůj nasbíraný stav Coffee korun. Po dosažení určitého obnosu může zákazník zaplatit

39

svou oblíbenou kávu takto nasbíranými Coffee korunami. Z respondentů bylo 81 % věrných zákazníků spokojeno s fungováním programu. (CD-ROM, str. 38) Společnost mimo věrnostního klubu připravuje na pravidelné bázi speciální snídaňové nabídky za zvýhodněné ceny, které jsou tvořeny na základě znalostí o prodejních a zvyklostních špičkách na vybrané produkty. 

Direct mailing

Díky obsáhlé databázi věrných zákazníků a pravidelných kampaní, připravuje společnost souhrnné informace o novinkách do formy newsletteru. Ten je poté zaslán na emailové adresy všech registrovaných členů Costa Coffee klubu. 

Public Relation

Pro styk s veřejností společnost připravuje na vlastní náklady interní noviny zvané Costa Coffee Times. Jedná se o noviny s dvouměsíční periodikou vydání, která kopíruje kampaně orientované na prezentaci nových produktů, informací o společnosti doplněných o zábavné čtení o automobilech, módě nebo divadle. Tím oslovuje množství typů zákazníků navštěvujících kavárnu, kteří si v době svého čekání si mohou přečíst krátký článek.

Obrázek 14: Costa Coffee Times (zdroj: Costa Coffee)

Pro širší styk s veřejností spolupracuje podnik s PR agenturou aPriori, která připravovala tiskovou konferenci při návštěvě kávového mistra Gennara Pellicia, jehož exkluzivitou je pojištěný jazyk na rozpoznání těch nejlepších kávových zrn pro přípravu

40

kávové směsi Mocha Italia. Jeho jazyk společnost Whitbread pojistila na částku 10.000.000 liber.

3.1.4 Prostředí Costa Coffee kavárny jsou designovány dle stejného mezinárodního standardu s různě zvolenými druhy nábytku, barev stěn, obrazů a dekorace. To vše totiž dotváří konečný dojem a atmosféru pro zákazníky. Costa Coffee je anglický řetězec prezentující se svým konzervativním designem i v České republice (dále jen ČR) a mnoho kaváren je vybudovano v originálním konzervativním stylu zvaném Summer time. Doplňuje ho jakýsi konvertovaný model vybudovaný díky sjednocení s CoffeeHeaven. 

Vybavení

Originální design kaváren byl v roce 2014 při otevření nových kaváren nahrazen pokrokovým stylem zvaným Evolution, viz příloha č. 4. Styl je odlišný v barvách polstrování židlí a křesel, preferuje pohodlné sezení, odstupuje od Costa červené barvy k hnědé a logo získává LED diodový styl. Protože zákazník se neustále vyvíjí, Costa minulý rok přišla s novým revolučním designem soustředěným hlavně na mladší generaci, viz příloha č. 5. Styl plný barev doplněný o ještě více pohodlných křesel a sedaček než dosud, designových doplňků, černobílých dlaždic se nazývá Metropolitan. Oproti standardním kavárnám v Summer time stylu je velmi moderní. 

Atmosféra

V kavárnách po většinu času vane krásný kávový nádech, který dotváří jeden z důležitých faktorů ovlivňující pocity zákazníků. Vždy hraje tiše, ale vhodně vybraná hudba, která nevadí jak při posezení s přáteli, tak při obchodním jednání. Výzkum potvrzuje, že atmosféra je jeden z důležitých bodů, který ale musí společnost ještě zdokonalit. (CD-ROM, str. 34) 

Velikost

Velikost poboček je velmi variabilní, podle toho v jaké nájemní jednotce nebo lokalitě jsou umístěny. Stěžejní součástí interiéru je bar, jehož rozměr je určován též v závislosti

41

na objemu plánovaných tržeb. Nicméně je franchisou stanovený minimální rozměr, který činí cca 12m2 . 

Komfort

Komfort pro zákazníky je v každé kavárně pojatý díky různým stylům trochu odlišně. Rozdíly jsou především v počtu pohodlných křesel, pohovek nebo s novým Metropolitním stylem i barových pultů se zásuvkami pro nabíjení laptopů, vhodných pro rychlou návštěvu a vyřízení pár pracovních e-mailů.

3.1.5 Distribuce Společnost Costa Coffee si jako hlavní způsob dopravy svých produktů na cílový trh zvolila přímou distribuční cestu formou prodeje ve vlastní síti prodejen rozprostřených po celé ČR. Veškeré pobočky mimo Prahu se nacházejí v obchodních centrech krajských měst jako je Plzeň, Liberec, Pardubice, Ostrava a Teplice. Z toho je jen jedna jediná pobočka postavena na Hlavním nádraží v Pardubicích, kde tvoří s dalšími značky společnosti koutek pro cestující.

Obrázek 15: Mapa poboček (zdroj: Costa Coffee)

I přes takto rozsáhlou síť je hlavním trhem společnosti pražský kavárenský trh, na který firma soustředí většinu svých finančních prostředků a rozvoj sítě.

42

Pražská síť jak znázorňuje obrázek č. 16 je zastoupena prodejnami situovanými v obchodních centrech (OC Nový Smíchov, OC Palladium, OC Letňany, Atrium Flora, Spektrum, Kulturní dům DBK), v turistických oblastech (Václavské náměstí, Letiště Václava Havla), na hlavních ulicích v centru Prahy (Italská ulice, Tylovo náměstí, Karlovo náměstí), poblíž kancelářských budov (Brumlovka, T-Mobile, Florenc), ale také jako malé kiosky s prodejem pouze „s sebou“ ve stanicích metra Můstek a Hradčanská.

Obrázek 16: Pobočky v Praze (zdroj: Costa Coffee)

3.1.6 Lidé Společnost do vzdělávání svých zaměstnanců investuje přes 20.000 Kč na osobu, jelikož je to právě konečný zaměstnanec na pobočce, který je v přímém kontaktu se zákazníkem a utváří jeho konečný požitek z nabízených služeb. Investování do vzdělávání bezpochyby společnosti vychází, což doložilo pozitivními komentáři všech 116 dotazovaných Costa Coffee respondentů v průběhu výzkumu. Mezi pozitivními komentáři je 79 % spokojeno s příjemným personálem, 63 % s profesionalitou a 79 % s rychlostí servisu. Z toho celková ochota personálu mezi respondenty tvoří důležitý faktor k návštěvě. (CD-ROM, str. 34)

43

3.1.7 Procesy Procesy v mezinárodním řetězci Costa Coffee jsou již od začátku vzdělávacího procesu zaměstnance probírány a školeny. Jedná se o léty prověřené a dobou doplňované důkladně propracované systémy obsluhy, které jsou zaměřeny na rychlost, kvalitu a formu obsluhy. 

Rychlost obsluhy a čekací doba

Hodnotící kavárenský řetězec jako podnik rychlého občerstvení vyžaduje rychlou a příjemnou obsluhu, která probíhá u obslužného pultu. Obsluha má pouhých pár minut a v případě špičky jen pár sekund na obsloužení, vysvětlení produktu, nabídnutí dalších doplňkových produktů, samotné přípravy kávy a rozloučení. Přitom výzkum popisuje, že rychlost servisu není důležitá. Vysvětluje, že zákazníci do kaváren chodí spíše relaxovat a pár minut navíc v čekání jim nečiní potíže. (CD-ROM, str. 34)

3.2 Výsledky marketingových analýz Tato kapitola se věnuje marketingovým analýzám, které zprvu hodnotí matice BCG doplněna o životní cyklus produktu a vnější analýzu prostředí PEST.

3.2.1 Matice BCG Pro přípravu Bostonské analýzy produktového portfolia, jak uvádí graf č. 5, jsou vybrány dva nejoblíbenější kávové nápoje Caffé Latte a Cappuccino, ze skupiny dortů je vybraný Čokoládový muffin, z teplých nápojů Horká čokoláda a z ledových nápojů Vanilkový creamy cooler. Pro výpočet a určení hranice tempa růstu trhu na ose Y, jsou použita data z roku 2013 a 2014 ze segmentu ubytovacích a stravovacích zařízení ČR (CZ NACE 56), které zveřejňuje Ministerstvo průmyslu a obchodu. Výpočtem je zjištěna hranice, rozdělující kvadranty ve 4 % tempa růstu trhu. Pro určení hranice na ose X u relativního tržního podílu se vychází z obratů společnosti za rok 2014 a poměrově jsou srovnávány s největším konkurentem v odvětví firmou Starbucks. Výpočtem je zjištěn tržní podíl podniku, který dosahuje jednonásobku podílu největšího konkurenta.

44

Graf 5: Matice BCG (zdroj: vlastní zpracování)



Hladoví psi

Jako hladoví psi se umístily dokonce dva produkty z různých produktových skupin. Jedním z nich je Costa ledový nápoj zvaný Vanilkový creamy cooler, což je základní produkt z nabídky, který je k dostání ve všech pobočkách Costa Coffee po celém světě. Jako druhý produkt se umístila Horká čokoláda, která je obdobně k dostání ve všech pobočkách po celém světě, ale svým relativním podílem devět desetin objemu největšího konkurenta je zlomek od hranice kvadrantu dojné krávy. 

Dojné krávy

Do kvadrantu dojné krávy výpočtem spadá pouze Caffé Latte, které tvoří i největší podíl na objemu tržeb. Dle výsledků životního cyklu je tento produkt stále v růstu, a tedy bude i nadále přinášet podniku objem tržeb. 

Otazníky

Z výpočtu se do kvadrantu otazníky dostal ze skupiny dorty Čokoládový muffin, foto příloha č. 6. Jedná se o stěžejní produkt v sortimentu dortů, ale jelikož je to produkt, který netvoří hlavní důvod návštěvy kavárny, musí jej management podporovat svými kampaněmi. Mezi jednu z nich patří kampaň na podporu prodeje v provozovnách zaměřených pouze na prodej „s sebou“. Tyto aktivity udržují produkt z dlouhodobého měřítka ve fázi zralosti svého životního cyklu.

45



Hvězdy

V kvadrantu hvězdy dominuje Cappuccino, které v závěsu po Caffé Latte tvoří největší objemy tržeb pro podnik se stále rostoucím trendem životního cyklu.

3.2.2 Životní cyklus produktu Pro zhodnocení vývoje životního cyklu vybraných produktů je zvolena časová osa X od roku 2011 až po rok 2014. Na grafu č. 7 je vývoj dat rozdělen ještě do kvartálů za stejné

Objem tržeb v tis Kč

období. Grafy č. 6 a 7 jsou na ose Y označeny objemy tržeb uváděných v tisících Kč. 50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0

Latte Cappuccino

2011

2012

2013

2014

Časová osa

Graf 6: Životní cyklus Caffé Latte a Cappuccino (zdroj: vlastní zpracování)



Caffé Latte

Analýza produktu nám potvrzuje, že Caffé Latte je dle Bostonské matice dojnou krávou, viz grafu č. 5, a tvoří největší objem tržeb ve firmě. Křivka na grafu č. 6 stále získává na oblibě, a tak si za poslední čtyři roky stále drží růstový tvar a přináší podniku největší finanční prostředky pro provoz a propagaci firmy. I přes svůj rostoucí tvar prochází Caffé Latte několika re-cyklickými etapami vývoje zaznamenané na grafu č. 7. Cyklus je způsoben nákupním a sezonním trendem, zákazníci vždy ve 3Q každého roku nakupují spíše nápoje ledového charakteru. Ve 4Q se vrací prodej do rostoucího vývoje a následně pomalu klesá. Tento vývojový re-cyklus se každoročně opakuje.

46



Cappuccino

Velmi podobný vývoj životního cyklu jako Caffé Latte má Cappuccino, které je od roku 2011 v růstové fázi, viz graf č. 6. Rozdíl přichází až u výsledku Bostonské matice na graf č. 5 kdy je Cappuccino hvězdou podniku s velmi vysokými tržbami z prodeje. Při kvartálním rozdělení tržeb se Cappuccino tvarem vývojové křivky velmi podobá Caffé Latte a má také re-cyklický tvar. 14000 Latte

12000 Objem tržeb v tis Kč

10000 8000 6000

Cappuccino

4000 2000 0

Časová osa

Graf 7: Tvar životního cyklu Caffé Latte a Cappuccino (zdroj: vlastní zpracování)

 Horká čokoláda Až do roku 2013 měla rostoucí tvar vývoje a tehdy nastal i zlom s klesající tendencí, viz příloha č. 2. To je zřejmě zapříčiněno nevhodně zvolenou kampaní na nové čokoládové nápoje z pravé belgické čokolády, které kanibalizovaly prodej stávající čokolády. I horká čokoláda má jako Cappuccino a Caffé Latte dle přílohy č. 3 re-cyklický tvar křivky a vždy ve 4Q s příchodem studeného počasí se prodeje opakovaně zvedají.

 Čokoládový muffin Muffin si od roku 2012 drží konstantní tvar křivky ve stádiu zralosti, jak znázorňuje příloha č. 2. Muffin má dle přílohy č. 3 re-cyklický tvar křivky, i když ne s tak výrazným poklesem a růstem oproti Caffé Latte a Cappuccinu.

47

 Vanilkový creamy cooler Na grafu v příloze č. 2 životního cyklu produktu je od roku 2012 ve stavu zralosti s konstantními objemy tržeb, nicméně jeho nákupní re-cyklický trend na grafu v příloze č. 3 má oproti ostatním hodnotícím produktů opačný efekt. Nepatrně se navyšují objemy tržeb v 2Q a 3Q, kdy je segment ledových nápojů v sezóně a propagován.

3.2.3 PEST analýza Dle cíle bakalářské práce je PEST analýza zaměřena výhradně na relevantní faktory, které mohou určitým způsobem ovlivňovat nákupní rozhodovací proces zákazníků kavárenského řetězce Costa Coffee. 

Politické a legislativní faktory

Každý podnik provozující svou podnikatelskou činnost na území ČR je povinen dodržovat příslušné zákony a právní normy. Vzhledem k tomu, že ČR vstoupila do Evropské unie (dále jen EU), musejí se podniky řídit i normami a směrnicemi EU. V případě Costa Coffee však především směrnicí 1169/2011 EU o regulaci alergenů, která ke konci roku 2014 podnik značně ovlivnila. Podnik včetně dalších společností podnikajících v oblasti stravování a pohostinství jsou povinni na svých produktech uvádět složení a veškeré alergeny, což zvyšuje jejich náklady. Vše bude ještě více gradovat 13. prosince 2016, kdy vchází platnost druhá část směrnice 1169/2011 o uvádění nutričních hodnot k prodávaným produktům. Tabulka 3: Daňové sazby (zdroj: český statistický úřad) Rok Sazba daně z příjmů právnických osob Sazba DPH Základní sazba Snížená sazba I. Snížená sazba II.

2011

2012

2013

2014

2015

19%

19%

19%

19%

19%

20% 10% ------

20% 14% ------

21% 15% ------

21% 15% ------

21% 15% 10%

Kromě vydávání zákonů se stát věnuje také výběru daní a poplatků, a sice daně z příjmů právnických osob a daň z přidané hodnoty (dále jen DPH), viz tabulka č. 3. Pro podniky je DPH pouze průběžnou položkou, ale pro zákazníka její zvyšování může znamenat 48

snižování četnosti nákupu určitého produktu či dokonce přechod na levnější substituty produktu. Aktuální daňové sazby by se v nejbližších letech neměly měnit. 

Ekonomické faktory

Ekonomické faktory mají naprosto zásadní dopad na podniky a společnost jako takovou. Základní faktory zmiňované v teoretické části práce, vyjadřují z komplexního pohledu platební schopnost obyvatelstva. Dle cíle práce lze za relevantní faktory považovat míru inflace, nezaměstnanost a dále průměrnou a minimální hrubou mzdu, mající výrazný vliv na kupní chování a rozhodování potenciálních zákazníků firmy. Inflace vyjadřuje růst cenové hladiny neboli snížení kupní síly peněz. Česká národní banka (dále jen ČNB) v posledních letech provádí rozsáhlé devizové intervence s cílem dosažení kurzu 27 korun za jedno euro.

Graf 8: Prognóza vývoje Inflace (zdroj: ČNB)

Růst inflace je obecně považován za nežádoucí jev. V letech 2016 a 2017, viz graf č. 8, tak lze očekávat možné zdražování surovin a energií. S určitou mírou nezaměstnanosti se potýká snad každý stát a prakticky ji odstranit je nemožné. Metodik výpočtu míry nezaměstnanosti v historii proběhlo mnoho. Od roku 2012 je ovšem ukazatel míry nezaměstnanosti vypočítáván jako podíl nezaměstnaných a veškerých obyvatel věkové kategorie 15-64 let. Míru nezaměstnanosti vypočítanou dle tohoto aktuálního způsobu znázorňuje tabulka č. 4.

49

Tabulka 4: Vývoj míry nezaměstnanosti v ČR (zdroj: MPSV) Nezaměstnanost (starší 15 let) míra nezaměstnanosti v %

2012 2013 2014 7,0

7,0

2015 Predikce

2016 Výhled

2017 Výhled

7,7 6,5 až 6,7 5,7 až 6,1 5,5 až 6,1

Predikce Ministerstva práce a sociálních věcí (dále jen MPSV) na rok 2015 předpokládala pokles míry nezaměstnanosti o 1 % na konečných 6,5 až 6,7 %. V srpnu roku 2015 činila míra nezaměstnanosti 6,2 %, což značí, že predikce nebyla přesná, jelikož hodnota je nižší než predikovaná. Výhled MPSV i nadále počítá se snižováním míry nezaměstnanosti. Náklady kaváren Costa Coffee a tím i ceny produktů ovlivňuje mimo jiné kurz české koruny vůči EUR a USD. Veškerý inventář společně se surovinovými zdroji totiž společnost nakupuje v zahraničí. Znehodnocení koruny vůči předním světovým měnám má proto za následek zdražení těchto prvků. Podnik poté musí volit mezi snížením marže z prodávaných produktů anebo zvýšením jejich ceny. Cena je však velice citlivý faktor v procesu kupního rozhodování obyvatel ČR a podnik by v případě zdražení produktů mohl ztratit na cenu citlivé zákazníky. Kurz EUR/CZK na grafu č. 9 se od roku 2006 vyznačoval výraznou oscilací a až poslední dva roky vlivem intervence ČNB se pohybuje okolo 27 Kč za euro.

Graf 9: Historický vývoj kurz EUR/CZK (zdroj: ČNB)

V neposlední řadě je vzhledem k cíli práce třeba za důležitý ekonomický faktor považovat výši minimální a průměrné hrubé mzdy, viz tabulka č. 5, jelikož s rostoucími

50

příjmy obyvatel lze předpokládat zvýšenou orientaci na luxusnější produkty, mezi které se řadí právě produkty Costa Coffee. Tabulka 5: Vývoj minimální a průměrné hrubé měsíční mzdy (zdroj: Finance) Kč/m Minimální mzda Průměrná hrubá mzda 

2011

2012

2013

2014

2015

8 000 24 455

8 000 25 067

8 500 25 035

8 500 25 686

9 200 -----

Sociální faktory

Z oblasti sociálních faktorů ovlivňuje nákupní chování zejména rozdílné pohlaví, kdy na ženy a muže obvykle působí zcela odlišné podněty. Mezi cílové skupiny zákazníků Costa Coffee se řadí převážně movitější ženy ve věku 25 až 40 let a dále zahraniční turisté a podnikatelé. Tabulka 6: Obyvatelstvo ČR (zdroj: ČSÚ) Obyvatelstvo (v tis. osob) Počet obyvatel muži ženy V tom ve věku: 0 - 14 15 - 64 65 a více

2010 10 533 5 169 5 364

2011 10 505 5 158 5 347

2012 10 516 5 164 5 352

2013 10 512 5 162 5 350

2014 10 538 5 177 5 361

1 518 7 379 1 636

1 541 7 263 1 701

1 560 7 188 1 768

1 577 7 109 1 826

1 601 7 057 1 880

Celkový počet obyvatel ČR nevykazuje žádné výrazné změny, v průběhu 5let se pohybuje na úrovni 10,5 milionů. Navýšení v roce 2014 je zapříčiněno velkým počtem přistěhovalců ze zahraničí. Počet žen v ČR za sledované období mírně převažuje nad muži, a to přibližně o 200 tisíc. Zajímavější data zachycená v tabulce č. 6 představují věkové složení obyvatel, kdy je patrné, že počet ekonomicky aktivních občanů každoročně klesá a naopak díky zlepšující se životní úrovni roste počet obyvatel starších 65 let. Při zachování stávající číselné posloupnosti lze předpokládat, že v roce 2015 bude v ČR méně než 7 milionů ekonomicky aktivních obyvatel. Do podstatných sociálních faktorů lze zařadit také cestovní ruch, jelikož turisté znají značku Costa Coffee z rodné země a v ČR tvoří až čtvrtinu celkových tržeb. Dle 51

Ministerstva pro místní rozvoj přes 50 % turistů každoročně zamíří do hlavního města Prahy, která je primární lokalitou Costa Coffee. 

Technologické a technické faktory

I v odvětví kavárenství hraje technologický rozvoj významnou roli, a sice zejména v oblasti poskytování služeb zákazníkům a vývoje strojů na zpracování a přípravu kávy, pro zlepšení její kvality, a tím zaujetí většího množství potenciálních zákazníků. Revoluce

v přípravě

kávových

nápojů

ovšem

v nejbližší

budoucnosti

není

pravděpodobná. V rámci poskytování služeb je význačný rozvoj v oboru internetového připojení, které se v současnosti stalo jednou ze základních služeb poskytovaných v kavárenských provozech.

3.3 Marketingové řízení Hodnocení marketingového řízení segmentace, targetingu a positioningu, je založeno na interních zdrojích společnosti, podložené dodatečným výzkumem.

3.3.1 Segmentace Jak již bylo popsáno v první kapitole praktické části bakalářské práce, skupiny zákazníků Costa Coffee tvoří z 60 % ženy a ze 40 % muži. Jedná se o poměrně homogenní skupinu vzdělaných středoškolských a vysokoškolských lidí ze střední a vyšší třídy.

Graf 10: Věkové rozdělení zákazníků (zdroj: vlastní zpracování) 52

Nejpočetnější věkovou skupinu jak vykazuje graf č. 10, tvoří zákazníci ve věku 25 – 40 let s nadprůměrným měsíčním příjmem. Tento segment zákazníků má již vybraný vkus, který řetězec Costa Coffee dokáže uspokojit a přitahuje je tím. V kapitole 3.1.4 jsou podrobně popsány vlastnosti interiérů, které ovlivňují zákazníka Costa Coffee při výběru podniku.

Graf 11: Segmentace návštěvníků (zdroj: Výzkum (CD-ROM, str. 45))

Graf č. 11 poukazuje na návštěvnický trend, který je z 55 % složen samostatně navštěvujícími zákazníky a z 39 % návštěvníky, kteří přicházejí za účelem posezení s přáteli nebo na obchodní jednání. Velmi malé procento vyhledává kavárnu za účelem návštěvy s dětmi nebo třeba relaxace u knížky, jak bývávalo zvykem dříve. Nejsilnějším nástrojem vybízejícím k návštěvě je nabídka teplých a studených kávových nápojů. Naopak pouhých 17,7 % vyhledává kavárnu za účelem koupě zákusku nebo jiného pokrmu. Výzkum mimo jiné dokládá, že oblíbený nápoj žen je Caffé Latte a muži se spíše přiklánějí ke klasickému Espressu.

3.3.2 Targeting Největším problémem společnosti se ukazuje zacílení na zákazníky v důsledku rozmístění poboček po Praze a zbytku ČR. Mimo Prahu, byť ve velkých krajských městech mají zákazníci navštěvující pobočky úplně odlišné kupní chování než Pražané a jejich kupní síla je výrazně odlišnější, jelikož pražský zákazník disponuje mnohem většími

finančními

prostředky.

Společnost

proto

soustředí

většinu

svých

marketingových aktivit a finančních prostředků na hlavní lokalitu Praha, která generuje hlavní zisky. 53

3.3.3 Positioning Společnost zakládá svou strategii prodeje na vždy čerstvě namleté kávě a ruční přípravě v několika standardizovaných krocích, kterými oslovuje milovníky a znalce dobré kávy. Pro přípravu jakékoliv kávy pracuje barista se 14 gramy čerstvé kávové směsi, což je oproti konkurenčním společnostem, které pracují s klasickou 7 gramovou porcí kávy, konkurenční výhodou. Mocha Italia tak získává na síle, bohaté pěně a výrazné chuti. Z výzkumu je zřetelné, že nejvýznamnějším konečným zákazníkem jsou ženy, které rády konzumují Caffé Latte. Proto společnost připravuje marketingové kampaně, v kterých propaguje tento kávový nápoj s cílem uspokojit potřeby ženského segmentu návštěvníků.

3.4 Kupní chování zákazníků Pro analýzu komplexního kupního chování zákazníků Costa Coffee je provedena prvně analýza faktorů ovlivňující kupní chování zákazníků a poté rozhodovacího procesu.

3.4.1 Analýza faktorů ovlivňujících kupní chování Mezi faktory ovlivňující kupní chování zákazníků Costa Coffee patří sociální faktory doplněné kulturními a psychologickými faktory. Zákazníci jsou z velké části ovlivňováni k nákupu svou společenskou rolí, kterou zastupují ve společnosti. Obchodník pro své obchodní jednání volí kavárnu Costa Coffee, jelikož bude splňovat jeho požadavky pro klidné a reprezentativní prostředí k jednání. Naopak mladé dívky navštíví kavárnu, protože je poblíž obchodních center a přidává jim trochu na prestiži, pokud budou někým známým viděny. Společenská role obchodníka navštěvujícího kavárnu v průběhu týdne s sebou přináší možnost návštěvy i o víkendu při nákupech s rodinou. Muž obvykle velmi rychle ztrácí chuť dále nakupovat, a tak volí své oblíbené místo pro občerstvení. Začíná se vnitřně projevovat motivace k nákupu lahodné kávy. Tato motivace ovlivňuje členy rodiny a jemným stylem předává své zvyky mladším generacím, v kterých společnost vidí budoucí potenciál. Působením vzniká referenční skupina, vytvořena na základě rodiny. Další

skupinu

zákazníků

tvoří

i

společenská

třída

mladých

nebo

méně

movitýchspotřebitelů, vyhledávající rozmanitost a chuť v kávě Mocha Italia. 54

Jsou ochotni zaplatit vyšší cenu pro lepší pocit a snahu se zařadit do vyšší třídy se stejným životním stylem.

3.4.2 Rozhodovací proces Nákup kávy by se mohl řadit k zvykovému chování spotřebitele, jelikož se jedná o potravinu, která v porovnání s konkurencí je poměrně drahá. Proto se může rozhodovací proces při nákupu kávy Costa připodobnit ke komplexnímu nákupu rychlo obrátkového zboží. Zákazníci prvně získávají potřebu mít kávu na denním pořádku, získávají informace o kavárnách, kvalitě kávy a servisu poskytovaném v kavárnách. Test probíhá většinou ústní formou od přátel nebo vlastní návštěvou, při získání například slevového voucheru nebo pozváním. Z nasbíraných poznatků zhodnotí výhody a nevýhody nebo vzdálenost od místa pobytu. Lokalita vychází z výzkumu jako jeden z nejpodstatnějších důvodů návštěvy Costa Coffee, ale i konkurenčních podniků, proč zákazník navštěvuje tu nebo onu kavárnu. Po uskutečnění návštěvy mnohdy na pravidelné bázi, přichází buď kladné nebo záporné chování založené na zkušenostech zákazníka.

55

4 Implementace marketingové strategie Implementace nápravných kroků pro cílovou marketingovou strategii vychází z provedené SWOT analýzy vnitřních a vnějších zdrojů, analyzované v praktické části bakalářské práce. Tabulka 5: SWOT analýza (zdroj: vlastní zpracování)

Silné stránky     

Věrnostní klub - CCC Costa Coffee Times a marketing Kvalita kávy Rychlost a kvalita servisu Nabídka nových produktů

Slabé stránky    

Příležitosti   

Růst zahraničního turismu Změna interiéru pro mladé Zaměření nabídek na mužskou klientelu Nezaměstnanost v ČR





Ceny produktů Nedostatečná distribuční síť Nadbytečné nákladové produkty Speciální nabídky

Hrozby   

Příchod nového konkurenta Rostoucí investice pro udržení produktů ve stádiu zralosti Rozšíření směrnice 1169/2011

Silné stránky

Silné stránky analyzovaného podniku jsou základním kamenem utvářejícím dosavadní kladné povědomí o značce Costa Coffee na českém trhu a je v zájmu podniku veškeré aktivity i nadále provádět. Mezi nejsilnější nástroje řadí společnost věrnostní program Costa Coffee Club, který čítá okolo 190.000 věrných členů sbírajících 10 % bez DPH z každého nákupu. Oblíbenost programu dokládá i přiložený výzkum, kde 81 % dotazovaných je spokojeno s jeho fungováním. (CD-ROM, str. 38) Slabou stránkou je nabídka zvýhodněných akcí na podporu prodeje, které jsou prostřednictvím klubu nabízeny. Strategicky by firma měla těchto 190.000 věrných členů více pravidelně oslovovat s nabídkou výhodných nákupů. Costa Coffee Times svou oblibou u zákazníků a dvojnásobnému umístění na druhém místě v soutěži Fenix přináší svým čtenářům uspokojivé čtení, které příjemně doplňuje 56

atmosféru a dodává zákazníkům informace, které pomáhají společnosti v budování lepšího povědomí o značce. Marketing díky rostoucí klientele mladších zákazníků ve věku do 25 let nabízí mnohem širší pole působnosti na sociální síti Facebook, která dnešní mladé lidi zcela pohltila. I Costa Coffee pro jejich oslovení využívá síly sociálních sítí a je důležité v tomto směru i nadále pokračovat, jelikož s dospíváním spotřebitelů roste skupina zákazníků ve věku 25 až 40 let, kteří tvoří hlavní segment zákazníků společnosti. Kvalita kávy patří mezi priority společnosti, které je třeba všem zákazníkům neustále připomínat formou vhodně zvolených kampaní. Káva patří mezi nejdůležitější atributy, které lákají zákazníka k návštěvě a udržení tohoto stupně kvality je založené na tréninkovém programu Costa Coffee, který musí i nadále dosahovat vysoké úrovně. Tím kvalita kávy a zákaznického servisu přetrvá i pro další návštěvy stávajících a potencionálních zákazníků. 

Slabé stránky

Ceny produktů dle tabulky č. 2 jsou příliš vysoko a bez zásahu podniku v úpravě cen mimo Prahu hrozí ztráta zákazníků z důvodu volby levnějšího substitutu. Praha je více flexibilní na výši cen díky nižší nezaměstnanosti a vyšší průměrné mzdě než lokality mimo Prahu. Obyvatelstvo zde hůře reaguje na výši cen produktů, a proto by mohlo začít volit levnější a méně kvalitní substitut nabízený konkurencí. Distribuční sít podniku nyní dosahuje 23 poboček v Praze a 7 mimo Prahu. I přes tento poměrně vysoký počet poboček vzniká před zákazníkem jakási bariéra dostupnosti. Dodatečný výzkum dokládá, že více jak polovina z 229 dotazovaných respondentů nezná lokality, kde by mohli pobočku najít a 30 % lokality nezná vůbec (CD-ROM, str. 17). Pro podnik tedy nastává jeden z hlavních úkolů, a to rozšíření sítě do lokalit, které prozatím nemají obsazené. Mezi důležité lokality pro nové příležitosti patří zejména frekventované pražské ulice specifické vysokým počtem penetrace místního obyvatelstva. Nadbytečné investice vynaložené do ztrátových Vanilkových creamy coolerů a Horké čokolády, dle grafu č. 5, by společnost měla raději vyřadit, vzhledem k jejich vysokým nákladům na suroviny, přípravu a propagaci. Díky nízké oblíbenosti nehrozí velká ztráta

57

objemu zisku a odlivu zákazníků, nýbrž roste možnost nárůstu zisku výběrem jiného levnějšího substitutu. Speciální nabídky patří mezi slabé stránky, které díky nákladově vysokým cenám produktů procházejí několika strategickými kroky pro implementaci. Jednou z úspěšných propagačních akcí jsou pravidelné snídaňové nabídky, které obsahují produkt za zvýhodněnou cenu při koupi kávy. Společnost by také v dalších letech měla opakovat marketingovou kampaň ve spolupráci s knihkupectvím Neo Luxor. Výzkum dokládá úspěšnost této kampaně, kdy z 617 dotazovaných respondentů se 17 % o kampani dozvědělo a 80 % bylo s kampaní spokojeno. (CD-ROM, str. 39) Současné nabídky by měly být doplněny i o širší nabídku odpoledních menu se sendvičem nebo zákuskem, které jsou nyní k dostání v konkurenčních kavárnách. 

Příležitosti

Aktuální rozmístění poboček Costa Coffee v turistických oblastech Hlavního města Prahy je do značné míry závislé na cestovním ruchu. Pokud i nadále poroste cestovní ruch v příštích letech, nabízí se společnosti příležitosti v růstu objemu tržeb od zahraničních turistů, kteří povědomí o značce Costa Coffee mají ze své rodné země. Pro udržení a získání nových zákazníků přichází společnost, viz odstavec 3.1.6, s vybavením poboček s novým Metropolitním designem, který oslovuje mladší klientelu. Společnost tak stojí před velkou příležitostí udržet těchto 22,6 % zákazníků, kteří dle výzkumu, tvoří skupinu ve věku do 25 let. Převážnou část zákazníků Costa Coffee tvoří ženy, ale společnost nesmí zapomínat ani na podstatnou mužskou skupinu, která tvoří 40 % návštěvníků. Pro oslovení mužů je nutná úprava produktů propagovaných v kampaních, jako například změna Caffé Latte na Espresso nebo od sladkých zákusků na slané sendviče. Bohužel tento směr musí podnik bedlivě pozorovat a analyzovat, aby se z těchto produktů nestali hladoví psi. Dle predikce vývoje nezaměstnanosti v ČR, jak dokládá tabulka č. 4, je pro následující dva roky predikována nižší nezaměstnanost, čímž se může podniku naskytnout příležitost k získání vyšších obratů, z důvodů větší penetrace zaměstnaných lidí. Tento trend může gradovat již koncem roku 2015, kdy výše nezaměstnanosti na hlavním trhu Praha dosahuje dle ČSÚ k 8. říjnu 2015 pouhých 4,43 %.

58



Hrozby

Hrozbami pro podnik jsou všechny nepovedené kroky, které by podnik stály zbytečné finanční náklady, a proto by měl své kroky prvně analyzovat a poté provést. Největší hrozbu společnosti Costa Coffee, ale i všem konkurenčním kavárnám na trhu, přináší nová konkurence. Již delší dobu o vstup na český trh usiluje Kalifornský řetězec Coffee Bean & Leaf, který jako primární trh volí Prahu a nyní hledá vhodného franchisanta. Společnost by měla vyřadit ze svého stávajícího sortimentu veškeré produkty, vyskytující se dle grafu č. 5 Bostonské matice v kvadrantu hladoví psi. Jelikož rostoucí investice pro udržení těchto produktů značně oslabují podnik a mohou být pro něj v budoucnu hrozbou. Graf č. 6 ukazující na životní cyklus produktu Caffé Latte a Cappuccino s sebou nese hrozbu ve formě ztráty stádia zralosti a přechodu do úpadku. Pro oživení bude nutné vynaložit finanční prostředky, které v případě výrazného úpadku pomůžou udržet celkovou existenci na Českém trhu. Stávající legislativní směrnice EU pro potravinářské provozy finančně velmi zatěžují každý provoz při přípravách, školení a uvádění všech požadavků. Pro příští rok vchází v platnost druhá část této směrnice, a to uvádění nutričních hodnot u každého produktu. Hrozbou nejen pro Costa Coffee, ale i pro všechny další potravinářské a pohostinské provozy, je rozšíření směrnice o jakoukoliv další prozatím neznámou legislativní normu platnou pro trhy Evropské unie.

59

Závěr V úvodu bakalářské práce byly jako hlavní cíle stanoveny klasifikace kupního chování zákazníků a míra znalosti značky Costa Coffee na českém trhu a jako dílčí cíl bylo provedení zhodnocení marketingových nástrojů společnosti. Veškeré závěry vyplývající z práce jsou přibližně z 50% doloženy dodatečně vypracovaným marketingovým výzkumem od společnosti IPSOS Marketing. Doložený výzkum potvrdil, že zákazníci navštěvující kavárenský řetězec Costa Coffee jej vnímají jako jednoho z hlavních lídrů na trhu s kávou, přičemž 80% z 617 respondentů ve věku do 25 let mají pozitivní zkušenost s danou společností, kompletní graf o povědomí o značce viz příloha č. 1 str. 7. To je z velké části podpořeno vývojem cestovního ruchu v České republice. Počet navštěvujících zahraničních turistů se každoročně navyšuje, přičemž většina turistů navštěvuje převážně Prahu, která tvoří hlavní trh společnosti. Zhodnocené marketingové nástroje podniku jsou komparovány s výsledky dodatečného marketingového výzkumu. Hlavní segment cílového trhu společnosti tvoří z 60 % ženy a 40 % muži. Z celkového počtu zákazníků jsou z 55 % samostatně navštěvující osoby a jen 39 % volí k návštěvě obchodní jednání nebo posezení s přáteli. Údaje zjištěné dodatečným výzkumem korespondují se strategií společnosti zaměřenou na mladou klientelu, kdy 54 % cílových zákazníků je ve věku 25 – 40 let. Segment cílové klientely je dále doplněn z 22 % skupinou mladých dospívajících zákazníků ve věku do 25 let. Zákazníci jsou obvykle z velké části ovlivňováni nákupem, díky své společenské roli, kterou zastupují ve společnosti. Obchodník pro své obchodní jednání obvykle volí kavárnu Costa Coffee, jelikož splňuje jeho požadavky pro klidné prostředí. Naopak zejména mladiství zákazníci navštíví kavárnu z důvodu pro ně výhodné lokality nebo poblíž obchodních center. Dnešní moderní doba určuje trend být někým a někam se řadit. Costa Coffee utváří dojem luxusních kaváren určených pro vyšší třídu, avšak umožňuje za poměrně nízkou finanční částku nabídnout vysoký standard i pro nižší třídu. Společnost vyvíjí značný tlak na vzdělávání svých zaměstnanců v průběhu jejich kariérního růstu, a to formou propracovaného vzdělávacího programu zaměřeného na praktické dovednosti baristy a jeho prodejní profesionalitu při kontaktu se zákazníkem. Proto společnost investuje finanční prostředky do vzdělávání zaměstnanců s cílem zvýšit kvalitu zákaznického 60

servisu, a tím ovlivňovat rozhodovací proces zákazníka. Každý zákazník při kontaktu s baristou musí být uspokojen a odcházet s příjemným pocitem z návštěvy. Díky tomu vzniká celkové kladné povědomí o značce Costa Coffee oproti konkurenčním podnikům a napomáhá při opakovaném výběru kavárny. Zákazník je ochoten zaplatit více za poskytnuté služby a oplátkou za to očekává 100% servis a produkt. Výzkum na tento bod několikrát poukazuje výstižnou anglickou frázi „Value for money“. Fráze tvoří část marketingové strategie, kterou zvolila společnost k propagaci svých produktů založených na kvalitním servisu, kvalitní kávě, příjemném prostředí, a to vše za vyšší pořizovací cenu. Společnost Costa Coffee pro udržení svých zákazníků připravuje propagaci kampaní centrálně se zaměřením primárně na ženy, viz kapitola 3.3.1. Kampaně jsou navíc doplňovány různými výhodnými akcemi za účelem získání nových zákazníků. Portfolio produktů je z 50,5 % tvořeno kávovými nápoji a s více jak trojnásobně menším podílem sladkými zákusky. Pro propagaci kompletního sortimentu využívá společnost nabídkový menuborad, který je v každé provozovně umístěn nad pokladním prostorem. Nejsilnějším marketingovým nástrojem společnosti je věrnostní program Costa Coffee Club, který zastřešuje jednotlivé marketingové aktivity. Klub aktuálně čítá okolo 190.000 registrovaných členů, na které společnost cílí v pravidelných intervalech formou direct mailingu. Z hodnocení marketingového mixu společnosti plyne, že podnik zná své výhody ve vlastní kávové směsi a naopak si je vědom vyšší ceny, za kterou nabízí své produkty. Analýza bostonské matice a životního cyklu výrobků vykazuje zřejmé směry, kam by měl podnik své úsilí směřovat. Caffé Latte a Cappuccino jsou neúspěšnějšími produkty, které společnost má ve svém portfoliu, a proto investuje do jejich propagace zejména v dobách stagnace či poklesu prodejů, což značí re-cyklický tvar křivky životního cyklu těchto produktů. Analýza BCG nám dále poukazuje na některé produkty, které jsou ve stádiu hladových psů vhodných pro vyřazení z nabídky. Mezi takové produkty se řadí zejména Vanilkový creamy cooler a Horká čokoláda. Z tohoto důvodu by podnik měl matici BCG pravidelně aplikovat na celý nabízený sortiment. K zacílení na cílový trh volí společnost přímou distribuční cestu ve svých vlastních provozovnách specificky situovaných podle cílového klienta. Na demografický vývoj zákazníka se společnost snaží reagovat neustálou obměnou designu svých kaváren, čímž 61

se liší od hlavního konkurenta Starbucks. Vytváří tím povědomí o značce i u mladých zákazníků, kteří by i v dospělosti mohli preferovat produkty Costa Coffee. Na rozhodovací proces zákazníků působí kromě marketingového mixu společnosti i další vnější faktory, které jsou shrnuty v PEST analýze. Ze zjištěných legislativních faktorů ovlivňuje společnost směrnice 1169/2011, která je nákladnou záležitostí pro zakomponování do provozu a její další modifikace s sebou nese další náklady. Mezi ekonomické faktory působící na podnik se řadí nižší nezaměstnanost, a to převážně z důvodu nekvalifikovaného trhu práce, kdy zůstává jen nekvalitní pracovní síla. Nicméně nižší nezaměstnanost přináší nové zákazníky disponující kapitálem k útratě pro celou ekonomiku. Účetní výkazy společnosti potvrzují vhodně zvolenou strategii firmy, která vstoupila na trh s ambicemi vytvořit v co nejkratší době síť kaváren. Rychlá expanze se promítla v záporném výsledku hospodaření v prvních 4 letech působení na českém trhu. V roce 2011 se Costa Coffee spojila s CoffeeHeaven, díky čemuž ztrátu v roce 2012 stáhla o 20 mil. Kč a v následujícím roce vykázala poprvé zisk. Nápravné a klíčové kroky sestavené na základě SWOT analýzy v bodech: 

Více oslovovat databázi členů věrnostního klubu dodatečnými slevami



Udržet kvalitu a čtivost Costa Coffee Times



Zaměřit produktové a marketingové kampaně, včetně rozšíření sítě poboček o zcela nový Metropolitní design, na skupinu zákazníků do 25 let



Stabilizovat ceny bez navyšování



Rozšířit sítě poboček do turistických oblastí



Apelovat na poskytovatele franchisy o vyřazení neúspěšných produktů



Více se soustředit na speciální nabídky a produkty pro muže



Připravit se na příchodu nové konkurence nebo nových legislativních směrnic z Evropské unie

Na základě zpracovaných analýz vnitřního a vnějšího prostředí, a dodatečně doloženého marketingového výzkumu lze říci, že hlavní a dílčí cíle bakalářské práce byly splněny. Je třeba brát v úvahu, že veškerá hodnocení i přes maximální snahu o pravdivost prezentovaných závěrů jsou sestavena na bázi subjektivních prohlášení autora.

62

Seznam použité literatura Odborná literatura DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 339 s. ISBN 80-247-1300-4. FORET, Miroslav, Petr PROCHÁZKA a Tomáš URBÁNEK. Marketing: základy a principy. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2003, vii, 199 s. Praxe manažera (Computer Press). ISBN 80-722-6888-0. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: (strategie a trendy). 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. KOTLER, Philip a Gary ARMSTRONG. Marketing. Praha: Grada, c2004, 855 s. ISBN 80-247-0513-3. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 1. vyd. (i.e. 3. vyd.). Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KŘESŤAN, Vladimír. Marketing: Studijní text pro kombinovanou formu studia. 1. vydání. Jihlava: VŠPJ, 2008. ŘEZNÍČKOVÁ, Martina. Franchising: podnikání pod cizím jménem. 3. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2009, xvii, 190 s. Beckova edice právo a hospodářství. ISBN 978-80-7400174-1. SRPOVÁ, Jitka a Václav ŘEHOŘ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 427 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3339-5. VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. VOCHOZKA, Marek a Petr MULAČ. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 570 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4372-1. 63

Internetové zdroje Costa.: Foundation (online). Velká Británie, 2013 (cit. 2015-10-30). Dostupné z: https://www.costafoundation.com/ Costa Coffee (online). Praha, 2015 (cit. 2015-10-30). Dostupné z: http://www.costacoffee.cz/ ČNB.: Kurzy devizového trhu (online). 6.8.2015 (cit. 2015-10-30). Dostupné z: https://www.cnb.cz/cs/financni_trhy/devizovy_trh/kurzy_devizoveho_trhu/grafy_form.j sp ČNB.:

Měnová

politika

(online).

6.8.2015

(cit.

Dostupné

2015-10-30).

z:

https://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza ČSÚ.: Česká republika od roku 1989 (online). 15.5.2015 (cit. 2015-10-30). Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/ceska-republika-od-roku-1989-v-cislech#01 Finance.:

Vývoj

mezd

(online).

(cit.

2015-10-30).

Dostupné

z:

http://www.finance.cz/makrodata-eu/trh-prace/statistiky/mzda/ Justice.: Oficiální server českého soudnictví (online). (cit. 2015-10-30). Dostupné z: http://portal.justice.cz/Justice2/Uvod/uvod.aspx Kurzy.: Nezaměstnanost v ČR (online). 2000, 2015 (cit. 2015-10-30). Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/nezamestnanost/ MMR.:

Statistiky

a

analýzy

(online).

(cit.

2015-10-30).

Dostupné

z:

http://www.mmr.cz/cs/Podpora-regionu-a-cestovni-ruch/Cestovni-ruch/StatistikyAnalyzy MPO.: Analytické materiály a statistiky (online). 2005 (cit. 2015-10-30). Dostupné z: http://www.mpo.cz/cz/ministr-a-ministerstvo/analyticke-materialy/ MPSV.: Prognóza vybraných makroekonomických ukazatelů (online). 09/2015 (cit. 2015-10-30). Dostupné z: http://www.mpsv.cz/cs/869 SUN Marketing.: SWOT analýza (online). 2011, 2015 (cit. 2015-10-30). Dostupné z: http://www.sunmarketing.cz/nastroje/slovnik/swot-analyza

64

Seznam obrázku Obrázek 1: Faktory PEST analýzy (zdroj: Srpová, Řehoř (2010)) ................................. 14 Obrázek 2: Faktory ovlivňující kupní chování (zdroj: Kotler (2007)) .......................... 15 Obrázek 3: Etapový model kupního chování (zdroj: Křesťan (2008)) .......................... 18 Obrázek 4: Marketingový mix (zdroj: Kotlera (2007)) ................................................. 19 Obrázek 5: Distribuční cesty (zdroj: Jakubíková (2008)) .............................................. 21 Obrázek 6: SWOT analýza (zdroj: Sun Marketing) ...................................................... 23 Obrázek 7: Matice BCG (zdroj: Jakubíková (2008))..................................................... 24 Obrázek 8: Logo společnosti Costa Coffee (zdroj: Costa Coffee) ................................ 27 Obrázek 9: Grafické rozložení vztahů mezi firmami (zdroj: vlastní zpracování) ......... 28 Obrázek 10: Základní údaje společnosti (zdroj: Justice) ............................................... 29 Obrázek 11: Organizační struktura Costa Coffee (zdroj: vlastní zpracování) ............... 31 Obrázek 12: Menuboard (zdroj: Costa Coffee) ............................................................. 39 Obrázek 13: Věrnostní karta klubu (zdroj: Costa Coffee) ............................................. 39 Obrázek 14: Costa Coffee Times (zdroj: Costa Coffee) ................................................ 40 Obrázek 15: Mapa poboček (zdroj: Costa Coffee) ........................................................ 42 Obrázek 16: Pobočky v Praze (zdroj: Costa Coffee) ...................................................... 43

Seznam grafů Graf 1: Životní cyklus produktu (zdroj: Kotler (2007)) ................................................ 25 Graf 2: Výkaz zisků a ztrát (zdroj: vlastní zpracování) ................................................. 30 Graf 3: Rozdělení zákazníků Costa Coffee (zdroj: Výzkum (CD-ROM, str. 45)) ........ 34 Graf 4: Prodejní mix produktů (zdroj: vlastní zpracování) ............................................ 35 Graf 5: Matice BCG (zdroj: vlastní zpracování) ........................................................... 45 Graf 6: Životní cyklus Caffé Latte a Cappuccino (zdroj: vlastní zpracování)............... 46 Graf 7: Tvar životního cyklu Caffé Latte a Cappuccino (zdroj: vlastní zpracování) .... 47 Graf 8: Prognóza vývoje Inflace (zdroj: ČNB) ............................................................... 49 Graf 9: Historický vývoj kurz EUR/CZK (zdroj: ČNB)................................................ 50 Graf 10: Věkové rozdělení zákazníků (zdroj: vlastní zpracování) ................................ 52 Graf 11: Segmentace návštěvníků (zdroj: Výzkum (CD-ROM, str. 45)) ....................... 53

65

Seznam tabulek Tabulka 1: Prodeje produktů (zdroj: vlastní zpracování) .............................................. 36 Tabulka 2: Cenové porovnání s konkurencí (zdroj: vlastní zpracování) ....................... 38 Tabulka 3: Daňové sazby (zdroj: český statistický úřad) .............................................. 48 Tabulka 4: Vývoj míry nezaměstnanosti v ČR (zdroj: MPSV) ..................................... 50 Tabulka 5: SWOT analýza (zdroj: vlastní zpracování) ................................................. 56

Seznam příloh Příloha 1: Je přiložené CD s kompletním výsledkem marketingového výzkumu. ......... 67 Příloha 2: Životní cyklus produktu ................................................................................. 68 Příloha 3: Tvar životního cyklu ...................................................................................... 69 Příloha 4: Evolution design............................................................................................. 70 Příloha 5: Metropolitan design ....................................................................................... 71 Příloha 6: Produkty Costa Coffee ................................................................................... 73

Seznam zkratek CZK Česká koruna č.

číslo

ČNB Česká národní banka ČR

Česká republika

DPH Daň z přidané hodnoty EU

Evropská unie

EUR Měna Evropské unie Kč

Česká koruna

Q

Kvartální období

str.

strana

USD Americký dolar 66

Příloha 1: Je přiložené CD s kompletním výsledkem marketingového výzkumu.

67

6000

Objem tržeb

5000 4000

Horká čokoláda

3000 Čokoládový muffin

2000 1000

Vanilkový creamy cooler

0 2011

2012

2013

2014

Časová osa

Příloha 2: Životní cyklus produktu Zdroj: vlastní zpracování

68

1600

Horká čokoláda

1200 1000 800 600

Čokoládový muffin

400

Q3 2014

Q2 2014

Q1 2014

Q4 2013

Q3 2013

Q2 2013

Q1 2013

Q4 2012

Q3 2012

Q2 2012

Q1 2012

Q4 2011

Q3 2011

0

Vanilkový creamy cooler

Q4 2014

200 Q2 2011

Objem tržeb

1400

Časová osa

Příloha 3: Tvar životního cyklu Zdroj: vlastní zpracování

69

Příloha 4: Evolution design

Zdroj: Costa Coffee

70

Příloha 5: Metropolitan design Zdroj: Costa Coffee

71

72

Příloha 6: Produkty Costa Coffee

Zdroj: Costa Coffee

73